objetivos
11
AULA
Recursos Humanos
no Brasil
Meta da aula
Apresentar o contexto no qual está integrada a
Gestão de Recursos Humanos
nas organizações.
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula,
você seja capaz de:
1
definir Gestão de Pessoas e suas respectivas
características;
2
descrever o contexto organizacional no qual
atua a Gestão de Pessoas;
3
descrever a evolução histórica do
conceito de Recursos Humanos (RH);
4
identificar o papel do profissional de RH
e suas respectivas funções;
5
reconhecer o papel atual do Departamento
de Gestão de Pessoas.
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
INTRODUÇÃO
Para uma melhor compreensão sobre a evolução do conceito de Recursos
Humanos ao conceito de Gestão de Pessoas, serão apresentadas a seguir
as características predominantes nas Eras da Industrialização Clássica,
Industrialização Neoclássica, da Informação e do Conhecimento.
MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL
A falência das abordagens tradicionais de Gestão de Pessoas (GP)
foi motivada por duas fontes de pressão: o ambiente organizacional
e as pessoas. Os processos de globalização, a turbulência crescente, a
complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações comercias,
a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as
organizações a buscar maior flexibilidade e rapidez de resposta. Com
isto, tais transformações exigem pessoas que apresentem um perfil de
maior autonomia e iniciativa.
Portanto, o grande desafio da Gestão de Pessoas é gerar e sustentar o comprometimento das pessoas. Uma das formas é utilizar
adequadamente um sistema de reconhecimento e recompensa alinhado ao
incentivo do aprendizado contínuo, por meio da Educação Corporativa
(vide Aula 14).
ACELERAÇÃO HISTÓRICA
É preciso pontuar que a gestão organizacional não viveu, com o
surgimento da função e da prática de Recursos Humanos, uma transição
de uma era mecanicista para uma era humanista (vide disciplina de Gestão
de Pessoas I). O que se institucionalizou foi a oposição de duas vertentes
teóricas concorrentes, que continuaram evoluindo – e aprendendo uma
com a outra – e se contrapondo até os dias de hoje: uma racionalista
(mecanicista) e outra humanista. Se a chegada do humanismo e das
práticas de RH marcassem o fim da perspectiva taylorista (vide disciplina
de TGA), não existiria mecanicismo na realidade organizacional depois
da década de 1930, ou esse tipo de prática (taylorista/fordista) seria vista
como anacrônica e descabida. Qualquer um que tenha testemunhado o
dia-a-dia em organizações na atualidade sabe que isto não é verdade e
que a visão mecanicista permanece viva e atuante na prática empresarial
contemporânea.
84
CEDERJ
11
É fundamental reconhecer que grande parte dos conceitos que
AULA
servem de fundamentação das práticas de Recursos Humanos e sua
função não surgiram por um evento ou uma experiência em particular,
e só puderam ser popularizados em função do contexto histórico mais
abrangente em que despontaram.
As práticas de Recursos Humanos derivam da difusão e do desenvolvimento do humanismo nas organizações e surgem em função de
diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do século XIX e o
início do século XX, como o forte desenvolvimento econômico e tecnológico, as experiências e doutrinas humanistas entre o final do século
XIX e 1930, o acirramento das relações de trabalho e a grande evolução
das ciências comportamentais.
Todas essas influências podem ser melhor apresentadas através
de sua evolução no tempo e dos vetores de transformação. Portanto,
o primeiro período compreende o final do século XIX, marcado pela
intensificação dos processos industriais; o segundo período considerou
os eventos entre as duas guerras mundiais; o terceiro abrange os anos
que vão do pós-guerra aos anos 1980 e o quarto, a década de 1990,
cujos efeitos se fazem sentir até o presente momento. Todos os eventos,
de certa forma, impactaram no surgimento e no desenvolvimento da
função e das práticas de Recursos Humanos no Brasil e no mundo.
Serão apresentados, a seguir, os aspectos que abrangem os Recursos
Humanos no Brasil, segundo a visão dos autores Caldas, Tonelli e
Lacombe (2002).
O PERÍODO QUE VAI DE FINS DO SÉCULO XIX ATÉ A
PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL
A figura do capataz é, neste período, mais representativa do que
se poderia considerar como os primórdios de um modelo de gestão
de Recursos Humanos. Ele era o responsável pela contratação e pela
demissão de funcionários para uma fábrica que centralizava a produção
e a organização do trabalho, mas que ainda guardava um modo de
produção próximo do artesanal.
De fato, as origens do denominado Recursos Humanos remontam
à Revolução Industrial, época marcada por dois grandes fenômenos.
O primeiro refere-se à organização social e econômica que se constituiu
em torno das indústrias têxteis no final do século XIX. O segundo
CEDERJ
85
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
se caracteriza pelo debate gerado em torno da crítica ao modelo
econômico-industrial que se tornava predominante.
O fortalecimento do modelo da Revolução Industrial incluiu vários
aspectos que interferiram na administração dos Recursos Humanos,
como a estruturação das cidades e uma mão-de-obra abundante, que
lutava por sua sobrevivência. Tal fator favorecia a descartabilidade das
pessoas dentro das indústrias, em função da inserção das máquinas em
ambiente de chão de fábrica. As primeiras leis que regulam as atividades
de trabalho datam desse período e incluem a regulação dos horários e
dias de trabalho bem como do trabalho infantil e das mínimas condições
de segurança.
A partir dos anos 1910, tem início o taylorismo, forma prescritiva
de gestão que o controle burocrático assumiu no mundo dos negócios.
O modelo de organização racional do trabalho de Frederick Taylor
consolidou, no início do século, o primeiro modelo estruturado sobre a
gestão de Recursos Humanos que, embora não idealizado como tal, é
HOMEM
ECONÔMICO
Taylor iniciou o seu
estudo observando
o trabalho do
operário. Sua teoria
seguiu um caminho
de baixo para cima
e das partes para o
todo, dando ênfase
à tarefa. Para ele,
a administração
tinha que ser tratada
como ciência.
Taylor percebeu que
poderia aumentar
a produtividade,
analisando os tempos
e movimentos
de cada tarefa e
reformulando as
rotinas de trabalho.
Daí provém a
denominação de
homem econômico
– o homem é
incentivado por
recompensas
salariais, econômicas
e materiais.
derivado na teoria e na prática das suas noções de gestão em torno de
pressupostos de um
HOMEM ECONÔMICO.
O modelo taylorista incluía:
1. o desenvolvimento de uma ciência para cada elemento do
trabalho;
2. seleção científica e treinamento dos trabalhadores;
3. cooperação entre os gerentes e os trabalhadores de modo a
garantir que o trabalho fosse feito de acordo com a ciência;
4. divisão do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e
trabalhadores, cada qual fazendo aquilo que era mais apropriado.
O Quadro 11.1 sintetiza os principais dados referentes a esse
período sobre as condições relativas ao Brasil.
Quadro 11.1: Final do século XIX até a Primeira Guerra Mundial
No Brasil
Condições
socioeconômicas
Configuração
organizacional
• Economia
agrícola
• Concentração da
população no
meio rural
• Inicio dos
processos
imigratórios
• Surgimento
das primeiras
manufaturas;
• Primeiras obras
de infra-estrutura
Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002).
86
CEDERJ
Recursos Humanos
• Mão-de-obra
quase escravocrata
11
Observa-se no Quadro 11.1 que, no Brasil, as condições de con-
AULA
texto e de trabalho eram um pouco mais primitivas. O processo de
industrialização era mais incipente e a economia predominantemente
agrícola, fatores que promoviam a manutenção de um modelo de relações
de trabalho mais próximo do sistema escravocrata. A gestão de Recursos
Humanos nesse contexto não era um tema de interesse.
O PERÍODO ENTRE AS DUAS GUERRAS MUNDIAIS
O período entre as duas Guerras Mundiais marca o início da
preocupação com a gestão de pessoas nas organizações, segregada
da administração de outros tipos de recursos (como materiais, financeiros
etc.). As empresas passam a estruturar a gestão dos Recursos Humanos
em torno do Departamento de Pessoal, o denominado DP, responsável
pelo recrutamento, seleção, remuneração e demissão dos funcionários,
fundamentalmente com base nas idéias tayloristas e mimetizando os
primeiros departamentos que surgiram das experiências reformistas do
período anterior.
Na década de 1920, o foco da gestão de Recursos Humanos nas
empresas (neste ponto ainda centrado nesse Departamento de Pessoal, ou
na figura do capataz nas muitas empresas onde tal departamento ainda
não estivesse estruturado) era tipicamente a seleção científica de pessoal
– a colocação da pessoa certa no lugar certo – prescrita por Taylor.
Mas, a partir da divulgação dos E X P E R I M E N T O S
DE
HAWTHORNE,
no início dos anos 1930, o modelo prescritivo dessa incipiente atividade
de Recursos Humanos se amplia e passa a tratar de questões mais
complexas, que envolviam as chamadas relações humanas ou relações
industriais: grupos, liderança, motivação, atitude, comunicação. Tais
variáveis passaram a ser consideradas para a análise da produtividade
e da satisfação das pessoas com seu trabalho.
A difusão da chamada Escola de Relações Humanas, a partir desse
período, parece ter sido fundamental em dois sentidos para Recursos
Humanos: primeiro, porque reforça a prescrição da necessidade de as
empresas darem atenção à gestão de pessoas de forma focada e segregada
EXPERIMENTOS
HAWTHORNE
DE
Realizados por Elton
Mayo, foram os
primeiros a examinar
cientificamente os
efeitos da variação
das condições
físicas e das práticas
administrativas sobre
a eficiência. Esses
estudos concluíram
que as condições
sociais e que o
aumento da atenção
aos trabalhadores
afetavam os seus
desempenhos.
da gestão de outros recursos. Isto fez aumentar, na prática, a estruturação
do Departamento de Pessoal nas empresas, bem como fez surgirem
muitas das principais leis que regulam as relações entre as empresas e
CEDERJ
87
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
seus empregados. Segundo, porque tal movimento inicia um processo
de enriquecimento de tarefa, tanto da função do DP, quanto da idéia de
que todo gestor de pessoal deveria estimular e liderar seus empregados, o
que foi fundamental no período seguinte no desenvolvimento da função
e da prática de Recursos Humanos.
O Quadro 11.2 apresenta as condições dos Recursos Humanos
no Brasil no período entre as duas Guerras Mundiais.
Quadro 11.2: Período entre as guerras
No Brasil
Condições
socioeconômicas
Configuração
organizacional
• Surgimento do
Estado Novo
• Crise do café
• Aumento da
industrialização
• Legislação
trabalhista
• Criação dos
sindicatos
• Surgimento
das grandes
empresas
estatais
• Taylorismo/Fordismo
• Burocracia
• Início do processo de
produção em massa
• Mimetização
dos modelos e
dos padrões de
configuração e
departamentalização
que começam a ser
usados em outros
países
Recursos Humanos
• Departamento
de Pessoal
(contratação,
remuneração
e demissão de
funcionários,
responsabilidades
legais)
• Manutenção dos
padrões agrícolas
nas relações de
trabalho
• Paternalismo
Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002).
A Quadro 11.2 retrata a Depressão de 1929 que provocou no
Brasil a crise do café e acelerou o processo de industrialização em algumas
regiões, especialmente no eixo Rio–São Paulo. Nessas indústrias, ainda que
existisse algum grau de estruturação nas relações de trabalho e em algumas
funções do processo, hoje atribuídas aos Recursos Humanos, como
recrutamento e remuneração, o modelo adotado, em geral, reproduzia
as relações da economia agrícola, essencialmente paternalista e quase
escravocrata, com péssimas condições de trabalho, baixa remuneração
e quase nenhuma atenção dada às atividades de treinamento e gestão
estruturada de pessoas. Apesar disso, nessa época, já se começa a observar
a necessidade de mão-de-obra mais especializada e data deste período,
a criação, em São Paulo, do Liceu de Artes e Ofícios, com o objetivo de
treinar e formar pessoas com habilidades específicas demandadas pela
indústria emergente.
88
CEDERJ
11
O desenvolvimento da industrialização brasileira no período entre
AULA
as guerras trouxe mudanças aceleradas nesse contexto, impulsionando
transformações importantes em relação às condições de organização do
trabalho e gestão de recursos humanos. Ainda que com papel limitado
e bastante burocrático, o surgimento do Departamento de Pessoal no
Brasil permitiu o início da segregação e da centralização das atividades
de recrutamento, seleção, remuneração e demissão. Não obstante, cabe
observar que o DP era estruturado nesse período para fazer face às tarefas
e requisitos legais que começavam a ser exigidos por legislação ou por
práticas regulamentadas de gestão do trabalho e, portanto, nunca foi
uma área valorizada na empresa brasileira típica desse período.
De certa forma, tal fato revela a posição do empresariado nacional
da época em relação a seus empregados e configura seu legado no arquétipo
brasileiro da figura do DP legalista, secundário e pouco contributivo na
estruturação e melhoria da gestão de pessoas nas organizações. Além de
convergente com características do contexto nacional – como a pequena
influência do Humanismo nas classes dominantes, grande distância do
poder na sociedade, personalismo etc. –, esta visão legalista e limitada
de DP (que tanta influência teve nos períodos seguintes sobre o desenho
da gestão de RH nas empresas) deriva de alguns elementos econômicos
claros, como o estágio rudimentar da industrialização e a existência de
mão-de-obra abundante, que podia facilmente ser reposta, uma vez que o
processo de produção elementar não exigia treinamento especializado.
O TERCEIRO PERÍODO: DA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL
ATÉ OS ANOS 1980
O período que vai da Segunda Guerra Mundial até meados dos
anos 1980 é marcado por grandes avanços na gestão de pessoas. Na
maior parte dos países industrializados, existia uma condição social de
pleno emprego que garantiu conquistas para os trabalhadores, apoiados
pela difusão do modelo do chamado Estado de Bem-Estar Social.
As empresas iniciaram a passagem do clássico DP para a gestão de
Recursos Humanos. Mudam o nome e as atividades da área que, ao final
dos anos 1980, denomina-se Departamento de Recursos Humanos em
grande parte das empresas.
CEDERJ
89
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
Tipicamente, as atividades desenvolvidas na área expandem-se
para recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, remuneração e demissão. O treinamento e desenvolvimento
de pessoal, bem como a avaliação de desempenho e de potencial, ganham
ênfase nesse período porque, em primeiro lugar, as tarefas ficam mais
complexas e, em segundo, porque as obrigações advindas do Estado de
Bem-Estar Social, por um lado, e da sofisticação tecnológica do trabalho,
por outro, tornam a substituição de funcionários bem mais cara, o que
favorece a retenção das pessoas nas organizações. É principalmente por
esse motivo que, nessa época, cresce a importância e o escopo da função
de recursos humanos nas empresas.
Partindo do pressuposto de que a maior produtividade e eficiência
seriam alcançadas por meio de empregados motivados e satisfeitos,
multiplicam-se, a partir da década de 1950, os estudos – e a difusão por
treinamentos gerenciais nas empresas – sobre o comportamento humano
nas organizações, que incluem temas como a motivação, a liderança, a
participação nas decisões, a resolução de conflitos, a saúde e o lazer, e
assim por diante.
Os trabalhos sobre a liderança passam a enfatizar mais as forLIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL
Os liderados são
estimulados a
mudanças em
busca de melhoria
contínua. O líder
transformacional
propicia atenção
individualizada,
delega tarefas,
comunica, participa
e transforma visão
em realidade.
A liderança
transformacional
inclui as lideranças
carismática
e visionária.
90
CEDERJ
mas de atuação do líder – a
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
– do que
as características pessoais natas (às quais anteriormente se creditava
o sucesso da liderança), o que sugere que líderes podem ser formados
dentro de escolas ou das organizações. A área de Recursos Humanos
típica sofre nesse período, por esse motivo, forte inflexão no sentido do
foco em treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores
mais atentos para o lado humano da empresa.
O Quadro 11.3 apresenta as mudanças sobre a concepção de RH
nesse período no Brasil.
11
Quadro 11.3: Da Segunda Guerra Mundial até os anos 1980
No Brasil
• Instalação das
multinacionais
no país
• Realização de
grandes obras
civis e de infraestrutura
• Crescimento da
empresa privada
nacional
• Intensificação da
urbanização
• Fortalecimento
dos sindicatos
• Dificuldades no
desenvolvimento
econômico
Configuração
organizacional
• Gestão taylorista/
fordista
• Importação de
tecnologias,
inclusive
tecnologia
administrativa
• Desenvolvimento
de grandes
burocracias
estatais
Recursos Humanos
AULA
Condições
socioeconômicas
• Departamento de
Pessoal, voltado
essencialmente
para o
cumprimento
da legislação
trabalhista
• Surgimento de
experiências
isoladas em
Recursos Humanos,
derivada ou
copiada de
empresas
multinacionais
que se instalam
no Brasil,
especialmente
no pós-JK.
Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002).
O Quadro 11.3 destaca que no Brasil, o período entre 1945 e
1964 é caracterizado pela instalação das indústrias multinacionais e
pelo crescimento das estatais, pela realização de grandes obras civis
de infra-estrutura e pelo aparecimento de grandes empresas privadas
nacionais, absorvendo um grande contingente de trabalhadores vindo
do meio rural, uma mão-de-obra que comumente não era qualificada
para a indústria.
Ao longo desses anos, o padrão de industrialização norte-americano
foi rapidamente incorporado, seja pelo paradigma tecnológico, seja pelas
práticas de gestão tayloristas/fordistas, implantadas com poucas variações nas mais diversas indústrias. A mola mestra do gerenciamento dos
Departamentos de Pessoal era o cumprimento da legislação trabalhista,
sendo as demais práticas de Recursos Humanos exercidas de maneira
informal ou incipiente. A espinha dorsal destes modelos para os recursos
humanos era a criação da administração de salários, as descrições de
cargos e o estabelecimento das linhas de carreira.
Nesse período e com forte influência nas décadas seguintes,
as empresas no Brasil terceirizam para o Estado, boa parte da função de
RH, deixando que seja o Estado o último agente regulador das relações
capital-trabalho e fazendo com que a empresa se limite a cumprir
CEDERJ
91
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
regulamentos e ditames trabalhistas centralmente determinados. É óbvio
que boa parte da herança do RH nacional, visto e confundido com o DP,
deriva das marcas deixadas por esse período nas empresas brasileiras.
Até o final da década de 1970, em função de todas essas condições,
o Brasil ainda não havia entrado na era de Gestão de Recursos Humanos,
pois grande parte das empresas brasileiras tinha como forma de organizar as pessoas, o tradicional Departamento de Pessoal. Em comparação
com os demais países industrializados e, ainda que muitas empresas
multinacionais tenham se instalado no país e procurado trazer outros
modelos de gestão de recursos humanos, a situação dos recursos humanos, na grande maioria das empresas do Brasil, permaneceu bastante
incipiente, legalista e retrógrada.
O QUARTO PERÍODO: DE 1990 ATÉ HOJE
As principais transformações ao longo dos anos 1990 e início
dos anos 2000:
• alteração no perfil das pessoas;
• deslocamento no foco da GP, do controle para o desenvolvimento;
• maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da
empresa.
Cada vez mais a área de RH se restringe a desempenhar um
papel de apoio tanto para a alta administração quanto para a gerência.
A área de RH tem por objetivo assessorar as outras áreas em relação à
atração e à retenção de pessoas que reúnam as qualificações necessárias
para um ambiente de constante mudança. Nos anos 1990, Recursos
Humanos passa a ter diversas denominações: Gestão de Pessoas, Gestão
de Talentos: Gestão de Gente; Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Tipicamente, seu foco de atuação passa a ser a gestão de competências
e, ao menos no discurso, a construção de modelos de gestão de pessoas
mais flexíveis e orgânicos, como os chamados sistemas de trabalho de
alto desempenho.
Atualmente, no contexto dessas transformações, observa-se
que a gestão de recursos humanos (não importando neste sentido
a denominação que ela receba) passa a ter por foco o conceito de
competência. O recrutamento, a seleção, a remuneração começam a ter
92
CEDERJ
11
por base o desempenho individual em vez da manutenção de políticas
AULA
gerais para todos na empresa.
O Quadro 11.4 retrata as características desse período no Brasil.
Quadro 11.4: De 1990 até hoje
No Brasil
Condições socioeconômicas
Configuração
organizacional
• Abertura da
economia
• Privatizações
• Reestruturações
• Aumento da taxa
de desemprego
• Enfraquecimento
dos sindicatos
• Reestruturação
produtiva
• Mudanças
organizacionais
• Mudanças na
composição do
capital
• Implantação de
programas de
qualidade
Recursos
Humanos
• Discurso sobre
administração
estratégica
de recursos
humanos, em
oposição a
práticas que
ainda remontam
ao DP
Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002).
Observa-se no Quadro 11.4 que no contexto do Brasil, com as
grandes mudanças provocadas pelo plano Real e com as mudanças
trazidas pela abertura econômica, as empresas foram obrigadas a rever
suas práticas administrativas e suas políticas de gestão de recursos
humanos.
A empresa brasileira é subitamente exposta à concorrência internacional e passa a buscar freneticamente mudanças que lhe permitam
mínimas condições de competitividade. Muitas não conseguem e
movimentos de aquisição e fusão por empresas estrangeiras começam a
surgir em todos os setores. A ação mais urgente nesse período passou a
ser controlar os custos e sobreviver aos impactos violentos das mudanças
econômicas. A partir de 1995, ainda que dentro de condições de maior
estabilidade econômica no país, as empresas passam a enfrentar maior
concorrência no mercado.
CEDERJ
93
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
Atividade 1
Correlacione as colunas da direita com as figuras da esquerda.
3
4
(
)
a. O período que vai de fins do século
XIX até a Primeira Guerra Mundial.
(
)
b. O período entre as duas Guerras
Mundiais.
)
c. O terceiro período: da Segunda Guerra
Mundial até os anos 1980.
(
(
94
2
CEDERJ
)
d. O quarto período: de 1990 até hoje.
11
AULA
Resposta Comentada
Tais figuras correlacionam a evolução dos Recursos Humanos com sua
representação efetiva nas pessoas. A primeira figura representa os primórdios
até a Primeira Grande Guerra. O período entre as duas Guerras Mundiais mostra
o início da preocupação com a gestão de pessoas nas organizações. O terceiro
período engloba a evolução ocorrida até a década de 1980 e o quarto período,
desde a década de 1990, cujos efeitos se fazem sentir até o presente momento.
Essa evolução não resolve os problemas da Gestão de Pessoas. A disseminação de
conceitos humanistas proporciona uma visão crítica com divergentes correntes de
pensamento, trazendo inclusive a humanização das relações de trabalho, desde
as primeiras relações industriais até a denominada Gestão de Pessoas.
EVOLUÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO
A seguir será apresentado sob forma de itens, as principais
características de cada período resumidamente.
A Figura 11.1 retrata o que foi exposto anteriormente.
MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO
Administração
científica
Administração das
relações humanas
Administração
burocrática
Outros modelos
tradicionais da
Administração
NOVOS MODELOS DE GESTÃO
Administração japonesa
Administração participativa
Administração empreendedora
Administração holística
MODELOS EMERGENTES
Empresa virtual
Gestão do
conhecimento
Modelos biológicos/
quânticos/teoria do
caos/complexidade
Figura 11.1: Evolução dos modelos de gestão.
CEDERJ
95
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
Entende-se, pela ilustração da Figura 11.1, que a evolução dos
modelos de gestão impactou diretamente na forma de lidar com as pessoas
dentro do ambiente organizacional, exigindo-se maior investimento no
conhecimento dos denominados colaboradores, antes reconhecidos
apenas como funcionários, como mais um recurso que funciona – mera
extensão das máquinas.
!
ANTES: PESSOAS = BRAÇOS E MÚSCULOS.
HOJE: PESSOAS = MENTE E EMOÇÃO.
A seguir, o Quadro 11.5 apresenta as principais características
dos séculos XX e XXI, que evidenciam a transformação da demanda
por uma força de trabalho a qual apresenta maior autonomia e energia
para trabalhar.
Quadro 11.5: Características dos séculos XX e XXI
SÉCULO XX
EMPOWERMENT
Palavra de língua
inglesa para designar
o investimento
em autonomia e
responsabilidade
das pessoas na
tomada de decisões,
particularmente
para satisfazer os
clientes e melhorar
os processos.
O empowerment é
alcançado através
de educação
e treinamento
associados a
um processo
de delegação
responsável.
96
CEDERJ
Estabilidade, previsibilidade
Porte e Escala de produção
Comando e controle de cima para
baixo
Rigidez organizacional
Controle por meio de regras e
hierarquia
Informações em segredo
Racionalidade e análise quantitativa
Necessidade de certeza
Reativo e avesso ao risco
Orientado para o processo
Autonomia e independência
corporativa
Integração vertical
Foco na organização inteira
Orientação para o mercado nacional
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).
SÉCULO XXI
Melhoria contínua
Velocidade
E M P O R W E R M E N T e liderança
Organizações virtuais e flexibilidade
permanente
Controle por meio de visão e de
valores
Informações compartilhadas
Criatividade e intuição
Tolerância à ambigüidade
Proativo e empreendedor
Orientado para os resultados
Interdependência e alianças
estratégicas
Integração virtual
Foco no ambiente competitivo
Foco internacional
11
Observa-se no Quadro 11.5 que o ambiente do século XX retrata
AULA
maior instabilidade e incerteza e um perfil mais submisso do trabalhador,
enquanto que no século XXI exige-se maior autonomia e iniciativa num
ambiente que busca o aprimoramento contínuo.
O Quadro 11.6 apresenta a migração do entendimento sobre
as pessoas como recursos até ao estágio de maior ênfase na Gestão
de Pessoas.
Quadro 11.6: As três etapas da organização no decorrer do século XX
Era da Industrialização
Clássica (de 1900 a 1950)
• Início da industrialização
• Transformação das oficinas em
fábricas
• Estabilidade, rotina
• Adoção de estruturas tradicionais,
departamentalização
• Modelo mecanístico
• Necessidade de ordem
Departamento de
Pessoal
Departamento
de Relações
Industriais
PESSOAS COMO MÃO-DE-OBRA
Era da Industrialização
Neoclássica (de 1950 a 1990)
• Expansão da industrialização
• Aumento do tamanho das
fábricas e de candidatos
• Início do dinamismo do
ambiente, instabilidade e
mudança
• Adoção de estruturas híbridas
• Modelo menos mecanístico e
amplitude de controle mais
estreita
• Necessidade da adaptação
Departamento
de Recursos
Humanos
Departamento
de Gestão de
Pessoas
PESSOAS COMO RECURSOS
HUMANOS
Era da Informação
(após 1990)
• Mercado de serviços
ultrapassa o mercado
industrial
• Adoção de unidades de
negócios
• Extremo dinamismo,
turbulência, mudanças
• Adoção de estruturas
orgânicas
• Modelos orgânicos, ágeis,
flexíveis, mutáveis
• Necessidade de mudança
Equipes de Gestão de
Pessoas
PESSOAS COMO PARCEIROS
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).
Compreende-se através do Quadro 11.6 que as pessoas e seus
respectivos conhecimentos, habilidades e atitudes passam a ser a principal
base da organização. A antiga Administração de Recursos Humanos
(ARH) cedeu lugar à nova abordagem: Gestão de Pessoas (GP). Com
isto, nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos
(humanos) organizacionais para serem entendidos como seres dotados
de inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades, aspirações e
percepções únicas. São os parceiros da organização, os denominados
colaboradores, co-elaboradores de todo o processo organizacional.
CEDERJ
97
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
AMBIENTE DE NEGÓCIOS E MUDANÇAS NAS EMPRESAS
Frente à evolução do conceito de Gestão de Pessoas inserido em
um cenário de amplas mudanças, o Quadro 11.7 expõe o que ocorreu
sob forma de características principais.
Quadro 11.7: Relação entre o ambiente de negócios e mudanças nas empresas
Ambiente de negócios
Mudanças nas empresas
Aceleração da tecnologia
Novas formas de trabalho,
Diferenciação de produtos e de
serviços, novas informações
Globalização e relações com
fornecedores/concorrentes
Orientação para um mercado global,
Ética, Parcerias e Alianças
Elevado nível de exigência dos
clientes
Visão/ação estratégica de todos
voltada para resultados
Pressões da sociedade
Responsabilidade social
Mudanças velozes e difundidas
Melhoria da relação empresaempregado, participação e
autonomia dos empregados,
estruturas flexíveis,
Multifuncionalidade
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).
Ao observar o Quadro 11.7, compreende-se que as mudanças no
ambiente de negócios geraram conseqüente impacto nas empresas. Foi
necessária a adoção de novas formas para se conduzir um negócio, bem
como de se gerenciar pessoas. A demanda atual sobre Responsabilidade
Social, inovação com maior qualidade, requer profissionais mais
qualificados e polivalentes no sentido de trabalharem de modo flexível e
dinâmico frente às mudanças contínuas provenientes da globalização.
Em suma, a mudança sempre existiu na história da humanidade,
mas não com o VOLUME, IMPACTO E RAPIDEZ que ocorre hoje.
• Mudanças econômicas.
• Mudanças tecnológicas.
• Mudanças sociais.
• Mudanças culturais.
• Mudanças políticas.
• Mudanças econômicas.
Neste contexto, uma das áreas que mais sofre mudanças é a área de
RH. Em muitas empresas, a denominada Administração de RH está sendo
substituída por termos como Gestão de Talentos Humanos, Gestão de
Parceiros ou Colaboradores, Gestão do Capital Humano, Administração
do Capital Intelectual e Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas.
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CEDERJ
AULA
11
Atividade 2
Disserte sobre a evolução do conceito de Recursos Humanos, elencando os 3
pontos principais dessa evolução.
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Comentário
Tal evolução pode ser didaticamente dividida em quatro grandes períodos: o
primeiro período compreende o final do século XIX, marcado pela intensificação
dos processos industriais; o segundo período considerou os eventos entre as
duas Guerras Mundiais, o terceiro abrange os anos que vão do pós-guerra aos
anos 1980 e o quarto, a década de 1990, cujos efeitos se fazem sentir até o
presente momento. A função e a prática de RH acompanham a evolução de
desenvolvimento econômico, desde a industrialização até a Era do Conhecimento,
que envolve a denominada Gestão de Competências. O RH não traz a humanização
do trabalho ou da gestão de pessoas: o RH é a resultante e um dos instrumentos
da propagação do movimento de humanização, que surge para apaziguar as
relações de trabalho, desde as Relações Industriais até a denominada
Gestão de Pessoas.
CONTEXTO ORGANIZACIONAL/PAPEL DO RH
O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados
diferentes:
1. RH como função ou departamento: funciona como unidade
operacional, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de
Recrutamento & Seleção (R&S), Treinamento & Desenvolvimento
(T&D), remuneração, comunicação, higiene, segurança, Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT), benefícios etc.
2. RH como conjunto de práticas de RH: modo como a organização
opera as atividades supracitadas.
CEDERJ
99
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
3. RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em
tempo integral em papéis diretamente relacionados ao RH: selecionadores,
treinadores, PESSOAS E ORGANIZAÇÕES – as pessoas passam a ser,
a maior parte do tempo em organizações, administradores de salários e
benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
As empresas buscam investir nas pessoas, que sabem como criar,
desenvolver, produzir e melhorar.
PESSOAS CONSTITUEM O ELEMENTO BÁSICO DO
SUCESSO EMPRESARIAL.
GESTÃO ESTRATÉGICA DO RH – Assegurar que as pessoas
!
possam cumprir adequadamente a missão organizacional.
PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
– as pessoas passam a ser a maior
parte do tempo em organizações.
As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham,
para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Por outro lado, as
organizações jamais existiriam sem as pessoas, que lhes conferem
vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Seus
respectivos objetivos estão retratados no Quadro 11.8.
Quadro 11.8: Objetivos organizacionais x objetivos individuais
Objetivos organizacionais
Sobrevivência
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos/serviços
Redução de custos
Participação no mercado
Novos mercados
Novos clientes
Imagem no mercado
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).
100 C E D E R J
Objetivos individuais
Melhores salários
Melhores benefícios
Estabilidade no emprego
Segurança no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfação no trabalho
Consideração e respeito
Oportunidades de crescimento
Liberdade para trabalhar
Orgulho da organização
a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas,
que apresentam objetivos próprios. Alguns dos objetivos individuais
não seriam alcançados por meio de esforço individual isolado apenas.
As organizações surgem para aproveitar a S I N E R G I A dos esforços de várias
Significa coordenação
de esforços
simultâneos em
prol de um objetivo
comum.
pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas não
haveria Gestão de Pessoas. Termos específicos como empregabilidade e
empresabilidade são utilizados para indicar de um lado, a capacidade das
pessoas em conquistar e manter seus empregos e de outro, a capacidade
das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e
capacidades competitivas de seus membros.
CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS
É contingencial, situacional, pois depende da cultura e da estrutura
organizacionais, das características do contexto organizacional, do
negócio da empresa, da tecnologia utilizada, dos processos internos.
O Quadro 11.9 apresenta os parceiros da organização. Cada
parceiro investe seus recursos na medida em que obtém retornos e
resultados satisfatórios de seus investimentos.
Quadro 11.9: Parceiros da organização
Parceiros da
organização
Contribuem com:
Esperam retornos de:
Acionistas e investidores
Capital de risco,
investimentos
Lucros e valor agregado
Empregados/
colaboradores
Trabalho, esforço,
conhecimento,
competência
Salários, benefícios,
satisfações
Fornecedores
Matérias-prima,
serviços, insumos
Lucros e novos negócios
Clientes e consumidores
Compras e uso dos
produtos e serviços
Qualidade, preço,
satisfação, valor
agregado
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).
O Quadro 11.9 revela que, atualmente, as organizações estão
ampliando sua visão e atuação estratégica, tendo em vista que todo
o processo produtivo somente ocorre com a participação de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores
contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologia.
C E D E R J 101
11
SINERGIA
AULA
Assim, observa-se no Quadro 11.8 que o contexto em que se situa
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que
viabilizam a aquisição de novos recursos. Os empregados contribuem
com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, gerando decisões e ações
que energizam a organização. E por fim, os clientes e consumidores
contribuem para a organização adquirindo seus bens ou serviços
disponibilizados no mercado, ou seja, cada um contribui com algo
visando obter retorno sobre sua contribuição específica.
PESSOAS COMO RECURSOS OU COMO PARCEIROS
Como RECURSOS – as pessoas precisam ser administradas, o que
envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades.
São considerados sujeitos passivos da ação organizacional, ou seja, as
pessoas são tratadas como extensões das máquinas e dos equipamentos,
e não agentes da ação e do pensamento.
Como PARCEIROS – as pessoas são vistas como
fornecedores de conhecimentos, habilidades, atitudes,
inteligência. Constituem o capital intelectual da organização
– são os funcionários que recebem estímulos da organização,
através de educação corporativa e aprendizado contínuo,
para aprimoramento profissional e valorização do
conhecimento individual e organizacional.
102 C E D E R J
11
O Quadro 11.10 apresenta de certa forma, um questionamento:
AULA
as pessoas são recursos ou são parceiras da organização?
Quadro 11.10: Pessoas como recursos x Pessoas como parceiros.
Pessoas como recursos
Pessoas como parceiros
Empregados isolados nos cargo
Colaboradores agrupados em equipe
Horário rigidamente estabelecido
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com normas e regras
Preocupação com resultados
Subordinação ao chefe
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à missão e à visão
Fidelização à organização
Interdependência com colegas e
equipe
Participação e comprometimento
Dependência da chefia
Ênfase na ética e responsabilidade
Fornecedoras de atividades
Alienação à organização
Ênfase no conhecimento
Ênfase na especialização
Inteligência e talento
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão-de-obra
Fonte: CHIAVENATO (2004).
Dentro do contexto atual, é evidente que o Quadro 11.10 indica
que, atualmente, é questão crucial para o sucesso das organizações tratar
as pessoas como parceiras. Quando os empregados/funcionários são
tratados como recursos produtivos da organização, os denominados
recursos humanos, eles precisam ser administrados. Isto envolve
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades,
pois são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí
a necessidade de administrar as pessoas, para se obter o máximo de
rendimento produtivo deles. Nesse enfoque, as pessoas constituem parte
do patrimônio físico na contabilidade organizacional, o que significa
coisificar as pessoas. Porém, as pessoas devem ser visualizadas como
parceiras da organização e como tal são colaboradores – fornecedores
de conhecimentos, habilidades, atitudes, competências, ou seja, o aporte
mais importante para a organização. As pessoas são provedoras de
C E D E R J 103
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
inteligência, o que proporciona decisões racionais e gerenciais. Nesta
visão, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da
organização, condição necessária em plena Era do Conhecimento.
As organizações mais bem-sucedidas se deram conta, e algumas
ainda se encontram em processo de conscientização, de que tratar os
colaboradores como parceiros do negócio e fornecedores de competências
e não mais como meros empregados, é fator de grande importância para
se obter sucesso e longevidade no mercado.
Atividade 3
Quando o banco em que Cilene Barbosa da Silva trabalhava foi comprado 4
5
por um concorrente, sua vida mudou. Ela foi transferida de agência e recebeu
ordens do gerente para trabalhar no porão, onde ficavam arquivados documentos
antigos. Sua tarefa consistia em arrumar os arquivos, mas ela não recebeu mesa
nem cadeira para trabalhar. Não havia janelas no porão. Nem a equipe de limpeza da
agência entrava lá. Qual sua posição como administrador, neste caso? Qual a melhor
opção: tratar Cilene como parceira ou como empregada? Justifique sua resposta.
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Resposta Comentada
Tratar pessoas como parceiras e não mais como recursos é identificar de
fato a importância de se valorizar o potencial humano das organizações.
É compreender que pessoas não são meras extensões das máquinas que
promovem o funcionamento produtivo. O empregado deixa de ser visto como
mero funcionário e passa a ser visto, reconhecido e valorizado como pessoa, como
ser humano na sua integridade, tornando-se colaborador da empresa, do gerente,
dos membros da equipe etc. Ele é parte imprescindível para o desenvolvimento,
sucesso e longevidade organizacionais. No caso de Cilene, jamais ela deveria ser
alocada para um ambiente como o supracitado. É sabido que locais adequados de
trabalho são favoráveis ao desempenho de atividades. Mantê-la nesse ambiente
é deixar claro que nada se investe nas pessoas que compõem o quadro de
funcionários, evidenciando a inexistência de um Departamento de Gestão
de Pessoas, que atua de forma planejada e eficiente.
104 C E D E R J
11
AULA
NOVAS CARACTERÍSTICAS DA ÁREA DE GESTÃO DE
PESSOAS
A área de Recursos Humanos, atual área de Gestão de Pessoas,
assume uma estrutura diferenciada, através do desenvolvimento de novas
posturas, a fim de dinamizar suas potencialidades em prol do sucesso
organizacional:
• uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa;
• estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis
hierárquicos;
• organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas;
• necessidade de atender ao usuário – interno e externo – e se
possível, encantá-lo;
• sintonia como o ritmo e natureza das mudanças ambientais;
• visão voltada para o futuro e para o destino de empresas e de
pessoas;
• necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à
empresa e ao cliente;
• criação de condições para uma administração participativa e
baseada em equipes;
• agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade;
• compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços;
• busca de inovação e de criatividade.
Atividade Final
Com base em todo o conteúdo exposto, apresente, sob forma de itens, as questões
principais da aula.
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C E D E R J 105
Administração Brasileira | Recursos Humanos no Brasil
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Resposta Comentada
Você deve relacionar os seguintes pontos:
• A evolução econômica impacta na evolução do conceito de Recursos Humanos.
• A importância do entendimento sobre as abordagens de Administração, em especial,
a Escola das Relações Humanas.
• O papel dos Recursos Humanos.
• A identificação dos objetivos organizacionais x objetivos individuais.
• O entendimento sobre pessoas enquanto recursos e enquanto parceiras da
organização.
• A evolução do conceito de Recursos Humanos no Brasil entre outros.
RESUMO
Recursos Humanos é uma das áreas mais afetadas pelas mudanças que
ocorrem no mundo moderno. O século XX proporcionou o aparecimento de
três áreas distintas: a Era da Industrialização Clássica, de certa estabilidade,
trouxe o modelo hierárquico, funcional e departamentalizado de estrutura
organizacional. Foi a época das Relações Industriais. A Era da Industrialização
Neoclássica, de relativa mudança, apresentou o modelo matricial de estrutura
organizacional. Foi a época da Administração de Recursos Humanos. A Era da
Informação, período de grande mudança e instabilidade, trouxe e continua
trazendo já na denominada Era do Conhecimento, o modelo flexível de
estrutura organizacional, no qual predominam as equipes multifuncionais
de trabalho. É a época da Gestão de Pessoas.
Atualmente, a atenção das organizações se volta para globalização,
pessoas, clientes, produtos, serviços, resultados, tecnologia e conhecimento.
As mudanças na área de RH são intensas e geram impacto direto sobre
o capital humano. As pessoas constituem o ativo mais importante das
organizações. O contexto de Gestão de Pessoas denota a íntima relação
106 C E D E R J
11
organizacionais e individuais, respectivamente. A Gestão de Pessoas
depende diretamente da cultura organizacional.
A organização, nos dias de hoje, entende seu conceito de parceria de forma
diferenciada, incluindo os funcionários, passando a tratá-los como parceiros/colaboradores. Porém, observa-se, na parte inicial desta aula, que
ainda no Brasil há uma cisão entre discurso e prática. O Brasil de hoje revela
um RH com profundo divórcio entre o discurso idealizado (estratégico,
holístico) e a prática (DP, limitado e retrógrado).
Os objetivos da Gestão de Pessoas ou da área de Recursos Humanos passaram
a ser estratégicos, e seus processos passaram a ser: aplicar, agregar, reconhecer,
recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas, com o intuito de
obter o sucesso organizacional através do aprimoramento/aprendizado
contínuo de seus colaboradores. Mas ainda há muito o que fazer para de
fato compreender e tratar os colaboradores como parceiros.
C E D E R J 107
AULA
entre organizações e pessoas. Cada uma das partes tem seus objetivos