ADENDO
ANAC
ANALISTA
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
CONCEITOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO
RECURSOS HUMANOS
INTRODUÇÃO
A sociedade brasileira vem se transformando no íntimo de sua cultura. Consequentemente, crenças e valores
estão diferentes, um pouco em sua essência, muito em sua
operacionalização, e estarão mais ainda com o rápido passar
do tempo. É claro que existe uma diferença sensível na velocidade dessas mutações, em cada uma das várias classes
sociais, em cada região geográﬁca e também nos diversos
setores econômicos. Mas sua existência é inegável.
A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre intensamente o impacto de tais mudanças dos valores da
comunidade, na medida em que os seus recursos humanos
são indivíduos da comunidade, e por mais “socializados”
que possam estar sendo – por normas, rotinas, regulamentos
internos etc. – apresentam no trabalho, nas relações com as
cheﬁas e com subordinados, sinais claros do novo sistema
de valores.
Eis o grande desaﬁo da moderna Gestão de Recursos
Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros.
E não é um desaﬁo exclusivo da Gerência de Recursos Humanos, ou de Relações Industriais, ou ainda outros nomes
que a área possa ter em uma organização.
O desaﬁo afeta todos os proﬁssionais que atuam na organização, todos aqueles que têm subordinados ou, então, mantêm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes
de pessoas. Na verdade, todo “gerente” é um Gerente de Recursos Humanos e, portanto, está comprometido com o desaﬁo de analisar, entender, compreender e agir de forma eﬁciente e eﬁcaz, junto aos Recursos Humanos da sua organização.
Para enfrentar esse enorme desaﬁo, os proﬁssionais
têm à sua disposição no Brasil e no exterior um conjunto
de técnicas, modelos e conceitos que evoluíram muito nos
últimos 20 anos, principalmente na última década, e que
moldaram uma nova Administração de Recursos Humanos.
Ela é sensivelmente “cultural”, no sentido de que deve ser
pertinente a um conjunto de crenças e valores de determinada “sociedade”, não sendo tão radicalmente universalista
como pregaram os clássicos Taylor e Fayol.
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E por ser “cultural”, ela evoluiu, e evolui para uma
abordagem mais humanista, mais voltada para a realização
dos indivíduos e, por meio desta, para a consecução dos objetivos das Organizações. Nesta concepção, para estudar,
avaliar, entender e poder administrar os recursos humanos é
vital o aprofundamento nas teorias e práticas de comportamento organizacional. Por isso, temas como Motivação, Liderança, Democratização Organizacional, Comportamento
dos Grupos de Trabalho tornam-se básicos para o moderno
administrador de Recursos Humanos.
Lembrando novamente que, por vivermos em um país
em mutações sucessivas, as empresas interagem com um
ambiente externo que se altera a cada dia. Torna-se necessário dominar os conceitos e técnicas de Análise Organizacional e de Sistemas de informações, como forma de poder administrar as constantes e necessárias mudanças na Estrutura
Organizacional, nos Sistemas de Informações, nos Sistemas
de Trabalho e, consequentemente, nas pessoas.
Entendemos assim o desaﬁo da gestão de recursos humanos para tornar-se “transparente” na organização. Qual é
então o papel do órgão de Recursos Humanos?
O órgão de Recursos Humanos é o mentor da ação, é o
elaborador de políticas, o orientador, o prestador de serviços
especíﬁcos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor
ou chefe.
Ao órgão de Recursos Humanos coube, em passado
não muito remoto, sob a denominação de Departamento de
Pessoal, a tarefa simples de admitir, registrar legalmente,
controlar as normas, punir e dispensar funcionários. Uma
ação ﬁscalizadora e reguladora por excelência.
Com a evolução das técnicas e práticas de Administração, o advento da Escola de Relações Humanas (1920, nos
EUA) e o grande aperfeiçoamento das teorias sobre Comportamento Organizacional, a ação da área de Recursos Humanos foi ﬁcando cada vez mais orientada para a atração,
ﬁxação, remuneração, motivação, treinamento, desenvolvimento e encaminhamento das pessoas.
As pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratégico e não apenas como um recurso operacional que
precisava ser tornado mais eﬁciente. A eﬁcácia, que pressupõe integração e participação, passou a ser dominante. A
idéia da eﬁcácia é mais ampla do que a de eﬁciência e tomou
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de assalto a Administração. A eﬁciência foi a musa da administração cientíﬁca (clássica, mecânica). Saber fazer certo
as tarefas era o grande objetivo. Para isso, treinavam-se as
pessoas até a exaustão.
Quando ser eﬁciente passou a não ser suﬁciente, pois
cresceu a necessidade de se saber o que era prioritário fazer
eﬁcientemente, nesse momento surgiu o conceito de eﬁcácia: saber fazer certo as tarefas certas!
Analisemos bem este cenário: de um lado as organizações procurando a eﬁcácia por meio da integração, maior
participação, melhor nível de informação e melhor qualidade de seu pessoal; de outro lado, no ambiente externo, conquistas sociais expressivas no Brasil do ﬁm da década de 70!
Democratização, liberdade de expressão, sindicalismo amadurecido, valorização da mão-de-obra especializada e outras.
Nesse momento, aquele Departamento de Pessoal que
evoluíra para um departamento orientado para pessoas (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração, benefícios) teve de ampliar-se para ser um verdadeiro Departamento de Recursos
Humanos, cuja ação precisava estar intrinsecamente atrelada
à estratégia de negócios da empresa e atualizada com a realidade socioeconômica do ambiente externo.
Esse Departamento de Recursos Humanos é o órgão
estratégico que instrumenta e orienta todos os executivos da
organização em termos de técnicas, sistemas e práticas de
administração de pessoas, dentro de uma ﬁlosoﬁa única.
A necessidade de que o Departamento de Recursos Humanos possa agir sobre cada gerente, supervisor ou chefe,
orientando, inﬂuenciando, coordenando e controlando as
políticas e práticas de gestão de recursos humanos, exigiu
daquele órgão uma evolução técnica sem precedentes nos
últimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar várias ciências – psicologia, sociologia, pedagogia, política,
antropologia, ﬁlosoﬁa, comportamento organizacional etc.
– para poder formar o arcabouço teórico e o conjunto de
práticas que pudessem suportar o grande desaﬁo que é lidar
com pessoas, compatibilizando seus objetivos com os objetivos da organização. E criar condições favoráveis para que
elas possam desenvolver-se pessoal e proﬁssionalmente, estabelecendo compromissos mútuos e restituindo a conﬁança
nas relações Capital e Trabalho.
Esse é o momento atual. Desaﬁador, estimulante e abrindo espaços proﬁssionais amplos para aqueles que tiverem a
humildade de desaprender para poder de novo aprender.
A Administração de Recursos Humanos – ARH funciona em um contexto de organizações e de pessoas. Administrar pessoas signiﬁca lidar com pessoas que participam
de organizações. Mais do que isto, signiﬁca administrar os
demais recursos com as pessoas. Assim, organizações e pessoas constituem a base fundamental em que funciona a Administração de Recursos Humanos.
A administração de recursos humanos surgiu dos primeiros estudos das relações industriais no início do século
XX, com o advento da Revolução Industrial, onde foram
surgindo estudos cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizações. Nos Estados Unidos, surgiu a ARH
no período da 2ª Grande Guerra Mundial e no Brasil, a partir
do ﬁnal da década de 70.
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A Administração de Recursos humanos é entendida
como uma responsabilidade de linha (de cada cheﬁa) e uma
função de staff (do setor de pessoal): administrar pessoas
não é responsabilidade exclusiva dos chefes (superior hierárquico) com relação aos subordinados (inferior hierárquico), é responsabilidade de todos, inclusive do Setor de
Pessoal (staff.)
Não confunda Setor de Pessoal (S.R.H) com a Administração de Recursos Humanos (A..R.H.). O primeiro é o
setor destacado no organograma (visto a seguir) que presta
assessoria (staff) tanto para superiores, quanto para subordinados; o último (A.R.H.) envolve tanto o S.R.H. quanto
as cheﬁas, daí o conceito: Administrar recursos humanos
(pessoas) é responsabilidade de todos (assessoria e linha).
Diretoria
Recursos Humanos
Assessoria (staff)
Administração
Financeira
Administração
de Material
Setor de Relações
Públicas
Logo:
– A Administração de Recursos Humanos é uma
responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em
relação a seus subordinados.
– A Administração de Pessoal é uma função de assessoria, isto é, um órgão que estabelece as normas
e critérios relacionados com a administração de
pessoas e que executa atividades especializadas
relacionadas com o pessoal. Assim, cada chefe
administra seus subordinados de acordo com as
normas e critérios estabelecidos pelo órgão de
Administração de Pessoal.
Mas de onde vem o termo Gestão de Pessoas?
Gestão de Pessoas foi adotado, nos últimos anos, por
algumas empresas para substituir termos como administração de pessoal e administração de recursos humanos. Diversas e novas terminologias estão presentes atualmente para
representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as
suas relações de trabalho. Dentre essas, destacam-se terminologias como: Gestão do Capital Humano, Gestão de
Talentos, Gestão do Capital Intelectual, Gestão dos Ativos
Humanos, Gestão de Pessoas, entre outros.
Nos últimos anos, a área de Gestão de Pessoas foi inﬂuenciada pelos aspectos sociais, econômicos e políticos de
cada momento histórico. No entanto, o processo de evolução, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-se diretamente
às seguintes variáveis: forte desenvolvimento econômico
e tecnológico, experiências e doutrinas humanistas, acirramento das relações de trabalho.
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Além dos fatores acima apresentados, também contribuíram para o surgimento da Gestão de Pessoas nas organizações: o desenvolvimento do capital e a industrialização,
a organização do trabalho, as várias teorias organizacionais
que surgiram neste período e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer
deste processo de evolução.
Mas o que vem a ser Gestão de Pessoas? Gestão de Pessoas é um ramo especializado da Ciência da Administração
que contempla todas as ações empreendidas por uma organização, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto
da organização e aumentar sua produtividade.
Mas repare bem! A palavra “integração” não se refere somente ao momento em que o colaborador ingressa na
empresa, mas sim a todo o período em que atua na mesma. Já o termo “produtividade” indica que a contratação
de novos proﬁssionais deve-se à necessidade de gerar maior
produtividade e, consequentemente, maiores resultados para
a empresa.
Para Milioni (2002), Gestão de Pessoas pode ser deﬁnida como: “(...) conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais,
experiências e competências do quadro de colaboradores
de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes.” Veja como
na deﬁnição de Milioni o foco é outro. A ênfase é dada aos
esforços da organização no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que cada proﬁssional possui, e não
na produtividade em si. Observe quando o autor se refere à
operacionalização das normas internas e legais, ele está se
referindo à parte burocrática da área da Gestão de Pessoas,
ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previstos na CLT e legislação complementar. Logo, a atividade
de Gestão de Pessoas engloba os direitos trabalhistas dos
empregados, mas seu campo de atuação vai muito além da
parte burocrática.
De forma mais moderna “Gestão de Pessoas consiste
na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais”. Nesse contexto, o mobilizar representa todas as estratégias que visam gerar:
– Comprometimento;
– Motivação;
– Entusiasmo.
Aﬁnal, no ambiente organizacional “nada acontece sem
as pessoas”, isto é, “não existe empresa sem pessoas”. Segundo Roberto Shinyashiki, escritor e consultor, “a tecnologia é importante, mas apenas garante que a empresa não vai
ﬁcar para trás; quem levará a empresa para frente, rumo ao
futuro, serão as pessoas”.
Partindo dessa premissa, podemos concluir que a organização deve buscar o desenvolvimento de competências
individuais para que estas migrem para o contexto organizacional e passem a constituir competências organizacionais.
No entanto, isto é possível se a organização por meio da área
de Gestão de Pessoas e de seus líderes for capaz de criar um
ambiente de trabalho desaﬁador, estimulante, que agregue
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valor às pessoas e, consequentemente, à organização. Assim, a Gestão de Pessoas requer parceira e não confronto.
Parceria à medida em que a organização procura atender os
interesses e os objetivos dos colaboradores e estes estejam
comprometidos e voltados ao alcance dos objetivos organizacionais, representados pelos acionistas, proprietários,
investidores etc.
As organizações vêm passando por grandes transformações em função de pressões que recebem tanto do contexto organizacional externo como do contexto interno. As
mudanças que passam as organizações não estão limitadas
às suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos, serviços ou mercados. Afetam, principalmente, os padrões comportamentais ou culturais e os padrões políticos
ou relações internas e externas de poder.
As pressões relativas ao contexto externo têm sido bastante estudadas, enquanto as relativas ao contexto interno
não têm sido ainda objeto de grande aprofundamento (DUTRA, 2002). Quanto ao contexto externo, podem-se destacar como pressões que impactam nas organizações os seguintes aspectos:
– Globalização;
– Turbulência do ambiente;
– Produtos e serviços de alto valor agregado;
– Novas arquiteturas organizacionais e de negócios.
Estas pressões exigem respostas das organizações, tais
como: ﬂexibilidade, agilidade, gerenciamento eﬁcaz da cadeia de valor, comprometimento de seus colaboradores.
Já no contexto interno, as pressões estão voltadas a aspectos como maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas, por meio de processos permanentes
de aprendizagem e desenvolvimento proﬁssional sustentado
nas novas capacidades e competências que a organização
necessita para alcançar seus objetivos.
Tendo em vista este processo de mudança, o perﬁl dos
gestores transforma-se de maneira radical, passando de um
perﬁl obediente e disciplinado para um perﬁl autônomo e
empreendedor, que visa a migração de estratégia de controle
dos funcionários para estratégias que levam ao comprometimento, a partir da participação e do reconhecimento.
As empresas passam a depender cada vez mais do grau
de envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores com os objetivos estratégicos e de negócios.
Esse envolvimento e comprometimento são vitais para:
– Aumentar o nível de produtividade e qualidade de
seus produtos;
– Atingir agilidade na aquisição e internalização de
novas tecnologias;
– Gerar rápida aquisição de capacidades e competências organizacionais;
– Garantir maior ﬂexibilidade nos processos de
mudança organizacional, face às variáveis internas
e externas;
– Alcançar maior agilidade para atender as demandas
internas e externas.
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Observe que o alcance do envolvimento e comprometimento não se dá com um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos econômicos e sociais ou sobre a
importância da empresa, nem ocorre com a as políticas
relacionadas com salários, benefícios ou facilidades, mas
pelo atendimento concreto das expectativas e necessidades
dos objetivos individuais de seus colaboradores.
Assim, caso o colaborador não veriﬁque vantagens
concretas para si mesmo, no presente e no futuro, na relação
de trabalho que mantém com a empresa, ele diﬁcilmente irá
comprometer-se.
O fato das empresas serem obrigadas a observar, com
maior precisão, o conjunto de expectativas e necessidades
das pessoas, fez com que surgissem as pressões do contexto
interno, ou seja, de dentro da própria organização.
As empresas, de forma geral, têm grande diﬁculdade
para deﬁnir com clareza o que esperam das pessoas, e diﬁculdades ainda maiores para deﬁnir os horizontes proﬁssionais que podem oferecer.
O grande desaﬁo que o contexto atual e futuro impõem
às empresas é criar condições para que as pessoas alcancem
suas expectativas de desenvolvimento, realização e reconhecimento.
Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem, mais
exigirão transparência por parte da empresa, e esses aspectos
se tornarão fatores críticos para a sustentação da competição
e manutenção de diferenciais competitivos.
FUNÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS:
ATRIBUIÇÕES BÁSICAS E OBJETIVOS, POLÍTICAS
Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face às grandes
transformações no mundo organizacional, a área de Gestão
de Pessoas, por meio de seus proﬁssionais, deverá assumir
novos papéis.
Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformação dos novos tipos de papéis face às mudanças organizacionais da área de Gestão de Pessoas.
De
Para
Operacional e burocrático
Policiamento e controle
Curto prazo e imediatismo
Administrativo
Foco na função
Foco interno e introvertido
Reativo e solucionador de
problemas
Foco na atividade e nos meios
Estratégico
Parceria e compromisso
Longo prazo
Consultivo
Foco no negócio
Foco externo e no cliente
Proativo e preventivo
Foco nos resultados e nos ﬁns
A atuação estratégica da área de Gestão de Pessoas
implica no desenvolvimento de atividades múltiplas e mais
complexas, que têm como ênfase contribuir para agregar
valor à empresa e não somente dar apoio às demais áreas.
Trata-se de uma atuação que deve estar voltada a médio e
longo prazo e não somente na busca de respostas e resultados pouco consistentes.
Como é atuar estrategicamente na Gestão de Pessoas?
Esta nova forma de atuação deve ser sistêmica, integradora e
estar voltada ao atendimento das seguintes premissas:
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– Uma nova visão integrada do colaborador, do trabalho e da empresa;
– Uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos níveis hierárquicos;
– Atendimento do usuário interno e externo, e, se possível encantá-lo;
– Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais;
– Uma visão voltada para o futuro e para o destino da
empresa e das pessoas;
– Criação e agregação de valor às pessoas, à empresa
e ao cliente;
– A busca de uma administração participativa e baseada em equipes;
– A busca de agilidade, ﬂexibilidade, dinamismo e
proatividade;
– O compromisso com a qualidade e com a excelência
dos serviços;
– A busca da inovação e da criatividade.
Segundo Ulrich (1998), a Gestão de Pessoas, por meio
de seus proﬁssionais, precisa desenvolver e aplicar três novas capacidades:
a) Criar clareza estratégica;
b) Fazer com que as mudanças aconteçam;
c) Criar capital intelectual.
Estas capacidades representam os resultados a serem
produzidos a médio e longo prazo. Veja em detalhes como
elas se conﬁguram.
a) Criar clareza estratégica
Trata-se do processo de disseminação na organização,
em todos os seus níveis, dos objetivos, estratégias e metas ﬁxadas pela empresa para médio e longo prazo. Objetiva esclarecer a todos os colaboradores a missão, a visão
da empresa e dar ciência sobre o processo de planejamento
estratégico adotado. Ter clareza estratégica visa ainda criar
sinergia e fazer com que todos olhem na mesma direção,
demonstrando foco e convergência de ações para o alcance
do que foi planejado. Uma organização revela capacidade de
clareza estratégica quando sua estratégia enfatiza objetivos,
tanto a curto quanto a longo prazo, cria signiﬁcado para os
que estão dentro e fora da empresa, traduz com eﬁciência
práticas organizacionais, estimula o comportamento do colaborador e diferencia a empresa para clientes e investidores.
Pode-se testar a clareza estratégica pedindo ao grupo de
colaboradores que identiﬁquem como a empresa deseja ser
conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas
a essa pergunta são semelhantes, a empresa possui clareza
estratégica. Os proﬁssionais de Gestão de Pessoas ao agirem
como parceiros estratégicos desempenham um grande papel
na criação de uma unidade estratégica.
Entende-se por competência o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador, aplicados ao
ambiente de trabalho, aliado à sua experiência. Comprometimento demonstra o grau desenvolvimento, de participação
com a empresa. Representa “vestir a camisa”, ter motivação.
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b) Fazer com que as mudanças aconteçam (ser um
agente de mudança)
O ambiente para muitas empresas é imprevisível e
incontrolável. Em vez de gastar enormes verbas para criar
estratégias que podem funcionar ou não nessas esferas instáveis, as empresas alcançam bons resultados com a capacidade de mudar rapidamente. Organizações com essa capacidade demonstram velocidade, agilidade, ﬂexibilidade e
redução do tempo de ciclo.
O que é preciso para ser um agente de mudança?
Note bem que para que os proﬁssionais de Gestão de Pessoas possam aprender a se tornar agentes de mudança, é necessário que desempenhem os seguintes papéis:
– Arquitetar mudanças a partir de um modelo, de uma
teoria que ajuda o proﬁssional da área a saber por
onde começar, como alavancar a mudança e como
transformar eventos em modelos de comportamentos;
– Facilitar o processo de mudança alocando as pessoas
certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender como
estimular os principais responsáveis pelos processos
decisórios a se envolver em um projeto de mudança;
como gerenciar e aprender com a experiência e desencadear os eventos que irão sustentar a mudança.
– Desenvolver um novo projeto para os sistemas
(práticas) de Gestão de Pessoas que seja coerente
com a mudança;
– Praticar em sua área (Gestão de Pessoas) as funções
e as práticas que recomendam a terceiros.
c) Criar capital intelectual (ser um defensor dos colaboradores)
Todo dirigente reconhece que o capital intelectual é
importante. O desaﬁo está em descobrir o que ele é e como
aumentá-lo. Um trabalho recente examina o conceito de maneira simples, mensurável e útil. Ou seja, Capital intelectual = competência x comprometimento. Observe o quadro a
seguir:
COMPETÊNCIA
Entende-se por competência
o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do colaborador, aplicados ao ambiente
de trabalho, aliado à sua experiência.
COMPROMETIMENTO
Comprometimento representa “vestir a
camisa”, ter motivação. Demonstra o grau de
envolvimento, de participação com a empresa.
As Funções Principais da Gestão de pessoas podem
ser assim descritas:
Logo, O capital intelectual requer tanto competência
como comprometimento.
Os proﬁssionais de Gestão de Pessoas que aumentam a
competência e o comprometimento formam capital intelectual, e ao fazê-lo, tornam-se defensores dos colaboradores
por estarem preocupados pela maneira como a empresa pode
satisfazer suas necessidades.
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Esses proﬁssionais se esforçam para desenvolver práticas para gerar maior nível de competência de acordo com as
requeridas pela organização, investem em práticas de Gestão de Pessoas para aumentar o comprometimento, a participação e o envolvimento dos colaboradores.
Também monitoram se as políticas e práticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador.
Quando identiﬁcam que uma prática impede que o colaborador adquira competência ou comprometimento, eles contestam e propõem mudanças.
A Administração de Pessoal está preocupada basicamente com a qualidade das pessoas que compõe uma empresa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da empresa.
Os objetivos da Administração de pessoas derivam dos
objetivos da organização inteira.
Basicamente, os objetivos da Administração ou da
Gestão de pessoas são:
– Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade para realizar os objetivos da organização;
– Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação
plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos
individuais; e alcançar eﬁciência e eﬁcácia com os
recursos humanos disponíveis de forma a proporcionar ajustamento entre os objetivos da empresa e os
objetivos pessoais dos empregados;
– Proporcionar a empresa os recursos humanos mais
adequados ao seu funcionamento e as suas operações, de forma que os recursos humanos possam
contribuir para a organização alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
– Proporcionar boas condições de trabalho e remuneração;
– Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados de forma que permaneçam na
organização;
– Proporcionar competitividade à organização;
– Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
– Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho;
– Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
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– Suprir a empresa dos recursos humanos por meio de
recrutamento e seleção de pessoal;
– Desenvolver na empresa os recursos humanos com
potencial por meio do treinamento e desenvolvimento de pessoal.
O que vem a ser política de recursos humanos?
Em função da racionalidade organizacional, da ﬁlosoﬁa e cultura organizacional surgem as políticas. Políticas
são regras estabelecidas para governar funções e assegurar
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que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos
desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou
ponham em risco o sucesso de funções especíﬁcas. Assim,
políticas são guias para ação. Servem para prover respostas
às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, fazendo com que os subordinados procurem,
desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento
ou solução de cada caso.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos
individuais. Variam enormemente conforme a organização.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua ﬁlosoﬁa e às suas necessidades.
A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o
que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos:
MOTIVAÇÃO
Motivação na contemporaneidade das empresas
Não podemos deixar de falar sobre a pirâmide de Maslow quando falamos de motivação em empresas. Ele teve sua
pirâmide transformada, analisada e criticada, mas os concei-
tos nela embutidos continuaram intactos. A partir de sua pirâmide, muitos autores reescreveram as necessidades humanas,
reeditaram-na, porém as cinco “necessidades” continuam intocáveis: necessidades ﬁsiológicas, de segurança, social, de
estima e de auto-realização. Observe a ﬁgura abaixo:
(AUTO-DESENVOLVIMENTO, CRIATIVIDADE E
AUTO-EXPRESSÃO)
NECESSIDADE DE AUTO-AVALIAÇÃO
(AUTO-DESENVOLVIMENTO,
INDEPENDÊNCIA, REPUTAÇÃO ETC)
NECESSIDADE DE ESTIMA
(ACEITAÇÃO, AMIZADE,
PERTENCER A UM GRUPO)
NECESSIDADES SOCIAIS
(PROTEÇÃO PRÓPRIA E
DA FAMÍLIA, ESTABILIDADE
NO LAR E NO TRABALHO)
NECESSIDADES DE
SEGURANÇA
(SOBREVIVÊNCIA,
ALIMENTAÇÃO,
ROUPA,MORADIA
E CONFORTO ETC)
NECESSIDADES
FISIOLÓGICAS
Ainda hoje, muitas empresas equivocadamente acreditam que apenas o salário, atendendo às necessidades ﬁsiológicas e de segurança, é necessário para motivar um ser
humano cujo estado normal de existência é de insatisfação.
Observamos que quando um ser humano ﬁca por muito
tempo satisfeito com tudo, ele estagna e há motivo para
preocupação, pois ele está fora de seu estado normal. Um
aumento de salário, por exemplo, o entusiasma temporariamente, mas logo isso já não é mais suﬁciente para atender às
inúmeras necessidades.
Vamos relembrar um pouco do signiﬁcado de cada uma
das necessidades, fazendo uma analogia com a vida dentro
de uma empresa:
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Necessidades ﬁsiológicas
– são representadas, por exemplo, pela alimentação
que primariamente precisa ser satisfeita, pela saúde
que precisa ser mantida. O salário, o ticket alimentação ou cesta básica e a assistência médica cobrem
essas necessidades.
Necessidade de segurança
– A necessidade de segurança está reﬂetida no desejo
incessante de ter um teto, seja ele um “barracão”,
uma casa ou um apartamento. Mas não pára por
aí, porque a necessidade de segurança também
abarca a busca incansável pela estabilidade ﬁnanceira e emocional, mesmo que a própria vida nos
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insista em dizer que a única coisa que ela não pode
prometer é esta tão sonhada segurança. Vivemos
sim períodos estáveis, mas nunca sabemos o que
está por acontecer. O salário mais uma vez entra em
ação atendendo esta necessidade, nos “garantindo”
temporariamente a moradia e a “estabilidade”.
Necessidade social
– A necessidade social de pertencer a um grupo e
ser aceito por ele também é suprida nos eventos
promovidos pelas empresas como as festas em datas
comemorativas (Natal, aniversariantes do mês, dia
das mães, dos pais, ações sociais etc).
As duas últimas necessidades que estão no topo da pirâmide:
Autoestima e autorealização
– a de autoestima e autorealização muitos
colaboradores não conseguem experimentar essa
satisfação. A necessidade de auto-estima reﬂete
o desejo de ser reconhecido e respeitado como
proﬁssional, pela competência e esforço despendido
para a realização de um bom trabalho, é a conquista
de sua reputação proﬁssional dentro e/ou fora da
empresa. A necessidade de auto-estima reﬂete o
espaço requerido para dar vazão ao seu potencial.
Seria o aproveitamento do espaço da empresa para
realização de atividades e projetos.
Muitas empresas, ingenuamente, acreditam que pagando o salário, oferecendo benefícios e festas estão motivando
os funcionários, mas esquecem da necessidade um “salário
moral” que é extremamente importante e igualmente necessário para que se estimule a auto-motivação. Não adianta lindos e caros prêmios, se não há um clima organizacional que
tenha como pilares o respeito e a transparência. Portanto, no
dia-a-dia, vemos empresas premiando seus colaboradores à
custa de uma jornada de trabalho estafante, com metas irreais
e tempos inadequados para o cumprimento de suas atividades, sem esquecer que a palavra “planejamento” muitas vezes não integra o dicionário das empresas, gerando desgastes
no trabalho que deveria ter sido feito para “ontem”.
Mesmo que muitas empresas considerem impraticáveis
aliar a remuneração mensal ao “salário moral”, o equilíbrio
entre os dois pode levar a um ambiente mais propício para a
auto-motivação de seus colaboradores, mesmo porque muitos empresários administram bem as ﬁnanças, mas não o fazem com as relações interpessoais dentro da empresa.
Podemos concluir mencionando um artigo escrito recentemente por Maria Rita Gramigna, que esclarece sobre
as emoções vivenciadas dentro da vida empresarial, nos remetendo ao pensamento de que após atendidas as necessidades básicas do ser humano, para continuarmos criando um
ambiente favorável para a auto-motivação, devemos cultivar
sentimentos como: reconhecimento, atitudes éticas, possibilidades de desenvolvimento e crescimento proﬁssional,
lealdade, respeito, caminhar ao encontro de um trabalho
signiﬁcativo em um sistema de gestão aberto e não estimular sentimentos de injustiça, posturas gerenciais agressivas
e desqualiﬁcantes, estilos gerenciais autoritários, mudanças
bruscas no modelo de gestão, sem a devida sensibilização e
preparo dos colaboradores.
A corporação que progride rumo a uma visão holística
do “ser humano” consegue entender melhor o complexo mecanismo da auto-motivação e suas nuances, sendo assim cria
condições para que o colaborador auto-gestione o que tem
de melhor, a sua capacidade de realizar grandes feitos utilizando o melhor de sua energia dentro do espaço da empresa
que o escolheu e que ele se dispôs a crescer. É um caminho
rumo ao que todos os seres humanos e todas as organizações
buscam uníssonos: o da valorização.
Enquanto Maslow fundamenta uma teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas (abordagem
infra-orientada), Frederick Herzberg alicerça sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem
extra-orientada). Segundo Herzberg, o indivíduo é motivado pela realização e reconhecimento do trabalho executado.
Os fatores de motivação são: realização, reconhecimento,
progresso e crescimento. O estímulo que move o indivíduo é
interno, ele motiva-se quando busca novos conhecimentos e
para isso não se deve apenas recompensá-lo ﬁnanceiramente, porque isso degrada o indivíduo, deve-se recompensálo com elogios e reconhecimento. A responsabilidade gera
crescimento no trabalho. Observe o esquema a seguir:
O TRABALHO EM SI
MOTIVACIONAIS
RESPONSABILIDADE
NECESSIDADE
DE
AUTO-REALIZAÇÃO
NECESSIDADE
DE ESTIMA
PROGRESSO
CRESCIMENTO
REALIZAÇÃO
RECONHECIMENTO
STATUS
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
SUPERVISÃO
COLEGAS E SUBORDINADOS
HIGIÊNICOS
NECESSIDADES
SOCIAIS
NECESSIDADE DE
SEGURANÇA
SUPERVISÃO TÉCNICA
POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS
SEGURANÇA NO CARGO
CONDIÇÕES FÍSICAS DE TRABALHO
NECESSIDADES
FISIOLÓGICAS
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SALÁRIO VIDA PESSOAL
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Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação
que rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente
à motivação para produzir. É o caso da Teoria Contingencial, de maior usabilidade atualmente e que defende que a
administração é situacional, não existindo the best way (um
único e melhor jeito de organizar). É justamente dentro do
estudo da Teoria Contingencial que se apresenta o modelo
contingencial de Victor H. Vroom.
O modelo de Vroom defende que o nível de produtividade do indivíduo depende de três forças básicas: expectativas; recompensas; e, relações entre expectativas e recompensas. Para Vroom, a motivação de produzir é função de:
– Expectativas: resultado da força do desejo de
alcançar objetivos individuais;
– Recompensas: resultado da relação percebida entre
produtividade e alcance de objetivos individuais;
– Relações entre expectativas e recompensas:
resultado da capacidade percebida de inﬂuenciar
seu próprio nível de produtividade.
Chester Barnard reforçou a necessidade da comunicação direta e simples dos objetivos da empresa. Para Barnard,
segundo o que escreveu em The functions of the executive, o
papel do presidente executivo não é o de um ditador. Parte
da sua responsabilidade consiste em dar enfoque aos valores
morais da empresa;
Para Chester Barnard, a parcela maior de
responsabilidade pela integração dos objetivos individuais
associados aos objetivos organizacionais recai sobre a alta
administração.
Teoria da aceitação da autoridade: a autoridade depende não do superior, mas do subordinado em aceitá-la ou não,
quando:
– Entende a ordem (comunicação);
– Julga compatível com os objetivos pessoais e da
empresa;
– É capaz de cumprir a ordem.
David McClelland identiﬁcou três necessidades secundárias adquiridas socialmente: realização, aﬁliação e poder.
Cada indivíduo apresenta níveis diferentes dessas necessidades, mas uma delas sempre predomina denotando um padrão
de comportamento.
Pessoas motivadas por realização são orientadas para
tarefas, procuram continuadamente a excelência, apreciam
desaﬁos signiﬁcativos e se satisfazem ao completá-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direção a elas.
Indivíduos motivados por aﬁliação desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais próximos e
pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas
relações, estimam o trabalho em equipe mais do que o individual.
Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam
exercer inﬂuência sobre as decisões e os comportamentos
dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma ma8
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neira diferente do convencional, utilizando-se da dominação
(poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam
de competir e vencer e de estar no controle das situações.
Onde me encaixo? É provável que você goste de ter o
controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir,
estime cultivar relações pessoais. Mas observe como há um
padrão dominante. Se eu solicitar a um grupo de alunos que
todos cruzem os braços, algumas pessoas colocarão o braço
direito sobre o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que invertam essas posições, todos serão capazes de fazê-lo, mas
seguramente sentirão um certo desconforto. Assim são as
preferências: tendemos a optar por alguns padrões. Cada um
tem uma base motivacional preponderante.
Teoria aplicada à prática
Por que certas organizações fracassavam? Há muitos
modelos de negócios fantásticos que não geravam resultados. Há empresas lucrativas que deﬁnhavam devido à incompatibilidade entre seus sócios. Existem muitos executivos talentosos, porém sem brilho nos olhos.
Hoje, à luz da Teoria de McClelland, podemos ter uma
visão mais clara dos fatos relativos a empresas. Podemos
compreender que para uma empresa lograr êxito é preciso a
praticidade e o foco de pessoas motivadas pela realização, a
liderança e a ﬁrmeza de indivíduos motivados pelo poder, a
sinergia e empatia daqueles motivados por aﬁliação.
Quando as empresas perceberem isso, será possível
encontrarmos pessoas mais felizes trabalhando pelo simples
fato de estarem posicionadas nos lugares corretos. Passarão
a gostar do que fazem, pois poderão exercer suas habilidades
com plenitude.
Quando os empreendedores perceberem isso, será
possível construir sociedades mais estáveis formadas por
pessoas que se complementam mais por suas habilidades e
anseios, e menos por cultivarem apenas relações de amizade. Teremos negócios mais sólidos, gerando mais empregos,
sendo mais auto-sustentáveis.
Quando as pessoas perceberem isso, será possível que
passem a abrir mão da necessidade de estarem certas – ou de
alguém estar errado – sem abdicar de suas próprias verdades ﬁlosóﬁcas ou opiniões mais sensíveis. E passem, a partir
deste autoconhecimento, a fazer o que podem, com o que
têm, onde estiverem.
Reportagem do Jornal Hoje, de 02 de abril de 2007
Esforço, competência, interesse pelo trabalho. Tudo
isso deve fazer parte dos planos de quem quer crescer no
emprego. Mas há um item que é ainda mais importante: Motivação. O Jornal hoje ouviu especialistas e vai mostrar que
para se sentir motivado hoje em dia é preciso ter mais que
um bom salário.
Se você tiver, ela pode fazer com que sua carreira deslanche e que você chegue onde planeja. Se você não tiver,
falta vontade até de ir para o trabalho. Aﬁnal, você sabe
realmente o que signiﬁca motivação e de onde ela vem?
“Principalmente de um bom salário”, acredita um rapaz.
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“Tem que vir também de bastantes benefícios, pagar um
convênio, cesta básica”, concorda uma jovem.
Muitas empresas concordam. E é o que acontece em
Maceió. Uma rede de hotéis vê a premiação como uma forma de motivar os funcionários. Ela faz parte de um programa que inclui o reconhecimento do desempenho do
proﬁssional. E para ganhar esse prêmio não é nada fácil, o
colaborador precisa ter domínio e conhecimento do cargo,
qualidade do trabalho, disposição, atitudes de cooperação
em serviço e, claro, iniciativa.
Foi assim que Antônio Carlos, que é garçom, ganhou
uma vez o prêmio de funcionário padrão. “É só fazer por
onde que a gente chega lá e é reconhecido. E bem merecido!”, acredita.
Mas para alguns especialistas, isso não é motivação,
assim como um aumento de salário também não é. Isso é
condicionamento. “Essa é uma confusão que não só as empresas como as pessoas fazem. A psicologia social já nos
mostrou que aquilo que está fora das pessoas não motiva,
condiciona. Se eu digo a ela você fez um bom trabalho vou
conseguir para você um aumento de salário, da próxima vez
que eu quero que ele faça um bom trabalho eu preciso acenar com um aumento de salário”, explica a especialista em
motivação Cecília Bergamini.
As necessidades interiores são pessoais e intransferíveis, cada um tem uma. E para descobrir o que lhe motiva
é preciso primeiro saber o se quer, depois fazer projetos a
curto, médio e longo prazos.
A empresa onde Zolmar Zagrande trabalha, que é uma
grande empresa do ramo atacadista de produtos não perecíveis, tem uma política interna de valorização do funcionário
a partir da avaliação de desempenho. O Volmar começou
há 15 anos nessa empresa lá no interior do Paraná, como
ajudante de motorista. Quando a empresa se instalou na região metropolitana de Curitiba, em Araucária, ele foi para
lá. Hoje ele é gerente de crédito e de cobrança. Como ele
fez para chegar até aqui? “Eu acho que o desaﬁo leva você
a buscar novos horizontes, conhecer coisas novas. Você tem
que se propor uma meta e não só esperar que os outros imponham para você. A empresa coloca metas para você e ela
tem oportunidades, vai depender do seu esforço para que
você consiga atingir os seus objetivos, os objetivos dela.”
Segundo uma pesquisa da Gallup Organization, uma
instituição que estuda a natureza e o comportamento humanos, apenas 21% dos brasileiros estão engajados, ou seja,
têm um sentimento de conexão com a empresa. A causa disso é a falta de motivação. “O que desmotiva é exatamente
você oferecer um fator de contra-satisfação. Você não saber
e não atender aquilo que a pessoa quer. Se ela quer um trabalho mais complexo, que exija mais dela, se você colocá-la
no arquivo morto da empresa, você está desmotivando as
pessoas”, explica Cecília.
Então vamos a algumas dicas que podem ajudar você a
se sentir sempre motivado:
– Não ﬁque chateado ao receber uma crítica, principalmente se vem de uma pessoa que você respeita.
– Pegue uma folha de papel e escreva tudo o que você
pretende alcançar em 2008. Cole em um lugar para
o qual você olhe regularmente. Isso vai lhe dar
força para buscar seus objetivos.
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– A motivação está dentro de você, mas as empresas
também podem ajudar. Como? Observe seus funcionários e ajude-os a alcançar suas metas.
Agora, sabendo que essa motivação depende muito de
você, faça seus planos, assuma o controle da sua carreira e,
principalmente, coloque paixão em tudo o que faz.
Uma das formas que as organizações encontram para
motivar os funcionários é através dos benefícios que oferecem. Aí surgem os benefícios sociais, que são todas as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas
oferecem aos seus empregados, no sentido de melhorar sua
qualidade de vida.
Os benefícios podem ser classiﬁcados em dois tipos:
benefícios legais e benefícios espontâneos.
Benefícios legais: são aqueles estabelecidos pela legislação trabalhista ou ainda por Convenção Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados. São,
portanto, obrigatórios.
Os principais benefícios obrigatórios são:
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13° salário;
Férias e abono de férias;
Auxílio-natalidade;
Salário-família, para o trabalhador de baixa renda;
Adicionais por trabalho noturno ou extraordinário;
Seguro de acidente de trabalho;
Auxílio-doença;
Fundo de garantia por tempo de serviço;
Outros.
Benefícios espontâneos: são aqueles concedidos pela
livre iniciativa da empresa podendo, a qualquer momento,
ser cessado ou modiﬁcado.
São exemplos de benefícios espontâneos:
– Transporte para o funcionário se locomover de sua
casa para o trabalho e vice-versa. Os custos podem
ser por rateio entre empresa/funcionário, em proporção variada, ou pode ser por ônus total da empresa;
– Refeitório na própria empresa;
– Assistência médico-hospitalar com empresa privada;
– Plano de previdência privada ou complementação de
aposentadoria;
– Gratiﬁcação natalina por produtividade;
– Cooperativa de gêneros alimentícios;
– Cesta básica de alimentos;
– Plano de ﬁnanciamento com juros subsidiados;
– Serviço médico na própria empresa;
– Entre outros.
Os benefícios espontâneos representam uma ferramenta importantíssima na satisfação da necessidade internas dos
indivíduos, pois não são obrigatórios. As empresas buscam
funcionários altamente motivados, por isso oferecem cada
vez mais esses tipos de benefícios.
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POLÍTICA DE PESSOAL
Política de Pessoal: é o conjunto de normas adotadas
para a consecução dos objetivos empresariais e deve evitar a
evasão da mão-de-obra qualiﬁcada já existente na empresa.
A reposição da mão-de-obra implica em custos relativamente elevados e, além disso, pode ser difícil, devido à escassez
de proﬁssionais de bom nível em disponibilidade no mercado de trabalho.
– Principais itens a serem observados pela Administração de Pessoal, para atender racionalmente à política de pessoal traçada pela empresa:
– Elaboração de um Plano de Avaliação de Cargos (*)
e Funções justo e racional, que se constitui no pontochave para as médias e grandes empresas.
– Orientação ﬁrme e decidida no recrutamento e seleção, conforme o Plano de Avaliação de Cargos e
Funções, para que as novas admissões de empregados se façam dentro dos padrões de qualidade e aptidão estabelecidos no referido plano.
– Ambientação cuidadosa do novo empregado em seu
novo trabalho, às normas e recursos disponíveis, aos
seus colegas e superiores.
– Estabelecimento de um clima de segurança entre os
empregados, visando seu futuro na organização. Deve-se então, manter boas relações humanas, incentivar a cooperação e observar um sistema racional de
prevenção contra acidentes de trabalho.
– Veriﬁcações constantes das necessidades de treinamento para a realização de cursos necessários tanto
ao desenvolvimento tecnológico, como à valorização do ser humano.
– Elaboração e atendimento regular a um sistema de
promoções por mérito e por tempo de serviço.
(*) Avaliação de Cargos é um meio de determinar-se o
valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional (equilíbrio interno), e portanto, a posição relativa de
cada cargo dentro da estrutura de cargos da organização.
Avaliação de Cargos também pode ser entendida
como um termo genérico que abarca um número de técnicas
por meio das quais se aplicam critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, equitativa, justa e aceitável de cargos. É o processo de analisar
e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los
em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como
base para um sistema de remuneração. Em outras palavras,
a avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente com o
preço para o cargo.
No sentido estrito, a avaliação de cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as
diferenças signiﬁcativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a ﬁm de permitir uma distribuição equitativa dos salários dentro de uma organização,
para neutralizar qualquer arbitrariedade.
OBS: o equilíbrio externo (ou consistência externa dos
salários) é alcançado por meio de informações externas obtidas por meio da pesquisa de salários. Com essas informa10
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ções internas e externas, a organização deﬁne uma política
salarial normalizando os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal.
Em suma, podemos concluir que uma administração de
pessoal adequada deve:
– recrutar e selecionar recursos humanos capacitados
e adequados ao seu funcionamento e às suas operações, mantendo-os a longo prazo na sua organização;
– proporcionar aos empregados um trabalho condizente, ambiente adequado e condições de remuneração
de tal modo que se sintam motivados a permanecer
na organização e a trabalhar nela com dedicação e
lealdade;
– proporcionar condições de perfeito ajustamento entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos pessoais dos empregados;
– desenvolver as aptidões individuais por meio do
treinamento.
Por isso, é comum aﬁrmar que a Administração de
Pessoal está preocupada basicamente com a qualidade das
pessoas que compõem uma empresa e com a qualidade de
vida das pessoas dentro da empresa. A qualidade de vida representa o grau de satisfação de cada pessoa com relação ao
ambiente que a cerca dentro do seu trabalho e ao ambiente
que ela consegue desenvolver fora de seu trabalho, isto é, em
sua vida particular.
Classiﬁcação de Cargos: de acordo com os resultados
da avaliação, os cargos podem ser classiﬁcados em classes
de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir que cada
classe de cargos tenha um tratamento genérico em termos
de salários, benefícios sociais, regalias e vantagens, sinais
de status etc.
A classiﬁcação de cargos é ﬁxada arbitrariamente. Para
o propósito de estabelecer salários, é costume dividir as séries em graus ou grupos de cargos (classes de cargos), para
os quais são atribuídas faixas de classes de salários com limites máximos e mínimos. No ﬁnal, cada classe passa a ter
um relativo grau de importância, e todos os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento.
Alguns métodos de avaliação de cargos tendem a proporcionar automaticamente uma classiﬁcação dos cargos. É
o caso do método do escalonamento e das categorias predeterminadas. Outros métodos, como o de avaliação por pontos, proporcionam um número de pontos para cada cargo,
permitindo que a classiﬁcação dos cargos seja feita por classes de pontos.
Existem vários critérios para classiﬁcação de cargos:
a) Classiﬁcação por pontos: os cargos são agrupados
em classes de acordo com intervalos de pontos.
CLASSES DE
CARGOS
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AMPLITUDE DE
PONTOS
Até 100
101 – 200
201 – 300
301 – 400
-
Carreira é a trajetória do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego até o seu desligamento, regida
por regras especíﬁcas de ingresso, desenvolvimento proﬁssional, remuneração e avaliação de desempenho.
Já o nível de Classiﬁcação é o conjunto de cargos de
mesma hierarquia, classiﬁcados a partir do requisito de escolaridade, nível de responsabilidade, conhecimentos, habilidades especíﬁcas, formação especializada e experiência
proﬁssional.
O Padrão de Vencimento representa a posição do funcionário na escala de vencimento da carreira em função do
nível do cargo e nível de classiﬁcação.
b) Classiﬁcação por cargos de carreira:
– Escriturário I;
– Escriturário II;
– Escriturário III.
c) Classiﬁcação por grupo ocupacional:
– Engenheiro Civil;
– Engenheiro Eletricista;
– Engenheiro Químico.
d) Classiﬁcação por área de serviço:
– Gerente Financeiro;
– Tesoureiro;
– Contador;
– Subcontador;
– Caixa etc.
e) Classiﬁcação por categorias:
– Secretária Júnior;
– Secretária Sênior;
– Secretária Bilíngue;
– Secretária Trilíngue;
– Secretária Executiva.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS
HUMANOS
O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (ou
planejamento estratégico de recursos humanos) não pode estar dissociado do planejamento estratégico da organização.
À medida em que a empresa formula seu processo de
planejamento estratégico global, no desmembramento dos
objetivos, das estratégias e dos planos de ação, a área Gestão
de Pessoas deverá estar envolvida e ter de forma clara quais
serão suas atribuições no contexto global. Sua atuação se
dá de forma estratégica, tática e operacional para atender as
necessidades da organização.
O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas deve
ser parte integrante do planejamento global da empresa.
O processo de planejamento da área de Gestão de Pessoas
ocorre naturalmente, na medida em que o planejamento global é formulado, trata-se de um processo de cima para baixo,
no qual a área vai identiﬁcar o que fazer, como fazer, quando
fazer, a partir das estratégias, dos objetivos macros deﬁnidos para a organização. Este processo não pode ocorrer de
forma isolada, de baixo para cima, ou seja, a área de Gestão
de Pessoas formula seu planejamento e depois “liga” com o
planejamento estratégico da empresa.
PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estímulos ao
desenvolvimento pessoal e proﬁssional dos trabalhadores de
forma a contribuir com a qualiﬁcação dos serviços prestados
pelos órgãos e instituições, constituindo-se em instrumento
de gestão da política de pessoal;
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O futuro de uma pessoa pode ser determinado pelas
escolhas que ela faz tanto na vida pessoal quanto proﬁssional. No âmbito corporativo isso tem sido comprovado no
dia-a-dia, pois se tornou comum os colaboradores direcionarem determinadas ações e investimentos para garantir a empregabilidade, aﬁnal a competitividade no mercado é cada
vez maior. Nesse “meio de campo”, existe um recurso que
quando bem estruturado pode se tornar um grande aliado de
quem deseja superar obstáculos no trabalho e, no caso das
organizações, para aquelas que desejam reter seus talentos:
o planejamento de carreira.
De acordo com Christianne Saua, consultora Sênior da
Korum Transição de Carreira, esse planejamento especíﬁco
surge em dois momentos distintos. Primeiro, pode ser realizado como forma preventiva, para todos os colaboradores,
através da realização de reuniões de discussão de carreira e
de feedback de desempenho. Isso vale destacar, poderá gerar
discussões positivas sobre o assunto, durante a permanência
do proﬁssional na organização. O planejamento de carreira
acontece ainda em uma outra situação: quando o funcionário está sendo desligado da empresa e, nesse caso, consiste
em oferecer um programa de recolocação em um momento
delicado de transição de proﬁssional.
“Este trabalho oferece um suporte ao funcionário desligado, em um período inicial e difícil, após o rompimento
de contrato. Junto com um consultor, por exemplo, são realizadas reuniões de planejamento de carreira, levando em
conta o perﬁl pessoal e proﬁssional, a análise do mercado,
o projeto de vida pessoal e proﬁssional. Elabora-se, então,
uma estratégia de abordagem em relação ao mercado e serão
dadas orientações sobre como se comunicar com o mercado”, explica Saua.
É importante que as lideranças estimulem discussões
em relação à carreira com seus funcionários e, na medida do
possível, ofereçam suporte efetivo para o desenvolvimento pessoal e proﬁssional dos indivíduos. Trabalhando seus
recursos internos, o gestor manterá assim uma boa linha de
sucessão preparada para futuras possibilidades e necessidades da organização. Outro fator relevante é que ao oferecer
um programa de recolocação como um benefício “extra” no
momento de rescisão de contrato, a organização passará a
mensagem aos colaboradores de respeito e cuidado, a preocupação com a carreira, com as melhorias para um próximo
emprego e tudo isso poderá minimizar as possibilidades de
uma ação trabalhista.
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Mas, os benefícios que o planejamento de carreira
não param por aí, muito pelo contrário. Essa prática pode
também trazer redução de custo com consultorias de seleção e de investimento em treinamentos iniciais para novos
funcionários, diminuir o risco de uma contratação errada e
manter um ﬂuxo saudável de crescimento dentro da organização. Somam-se a esses, outros benefícios que podem ser
gerados às organizações: aumento da motivação dos funcionários e favorecimento à atratividade de candidatos potenciais. “Quando estimula o planejamento de carreira, o gestor
desenvolve sua liderança efetiva, pois em discussões sobre
carreira é necessário ter habilidade de dar feedback, saber
ouvir, propor e negociar alternativas, ser assertivo. Observase também o aumento da maturidade entre ambos, ou seja,
líder e liderado”, explica Christianne Saua, ao acrescentar
que uma conversa franca, pontual e sistemática traz o respeito do colaborador ao grupo e à empresa, além de favorecer
um maior alinhamento e comprometimento.
Por outro lado, ela alerta para o fato de que é comum
encontrar gestores que não realizam uma discussão de carreira com seus funcionários por receio em dizer que a empresa não tem planos futuros de carreira e, dessa forma,
perder o colaborador que faz bem o seu trabalho. Um fato
mais agravante acontece quando as lideranças alimentam a
possibilidade de futuras promoções, mesmo sabendo que estas diﬁcilmente irão ocorrer. Caso não tenham qualquer plano futuro para o funcionário, faz parte da ética proﬁssional
“jogar limpo” e o próprio trabalhador terá a oportunidade
de decidir por si próprio, ou seja, se prefere continuar na
empresa no mesmo cargo, buscar novas posições dentro da
organização ou até procurar uma nova recolocação externa.
É fundamental também lembrar que no dia-a-dia organizacional nem sempre a alta liderança possui um budget
(orçamento) separado para suportar esse tipo investimento, e
vai lentamente promovendo o funcionário quando ele já está
efetivamente no cargo por um bom tempo. Outro detalhe importante é que os funcionários, por sua vez, pressionam seus
gestores e o RH para fazerem ajustes em seu cargo e salário.
O proﬁssional de RH ﬁca em meio a este conﬂito nada
bom. A sugestão é preparar os gestores e os funcionários sobre a necessidade de sempre promover uma conversa franca
e pontual sobre carreira. Um bom RH e um bom gestor são
os que analisam a estrutura organizacional necessária para a
condução dos negócios, desde a complexidade das funções,
requisitos do cargo até a análise do potencial de seus colaboradores. “Que deixem claro aos colaboradores esta estrutura, requisitos de uma próxima função e resultados para uma
análise do potencial”, aﬁrma Christianne Saua, ao reforçar
que conversando todos podem produzir, por exemplo, planos
de desenvolvimento que sustentem esse trabalho, baseados
em reuniões de feedback, de interesse de carreira, contendo
desaﬁos constantes, treinamentos e projetos diversiﬁcados.
Os benefícios – O plano de carreira é benéﬁco tanto
para as organizações, quanto para os proﬁssionais. Para o
colaborador, essa prática traz um maior alinhamento e segurança por sentir que há um interesse genuíno da empresa
por sua carreira. O proﬁssional sente-se motivado em ir em
busca de um aprimoramento de suas competências técnicas
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e comportamentais, e isso, consequentemente, favorece é
claro a condução do seu trabalho. Já a organização de forma
geral ganha maior ﬁdelização do funcionário com a empresa, comprometimento e melhora no clima organizacional.
Mas, quem deve participar da elaboração de um plano
de carreira? Para Christianne Saua, é fundamental as presenças do próprio colaborador, do supervisor de segundo nível,
juntamente com o apoio de um consultor interno de Recursos Humanos. Todos deverão ter ciência e oferecer suporte
efetivo, comprometimento e tomada de decisão em momentos oportunos.
Além de dar ênfase ao conhecimento técnico, um estruturado plano de carreira deverá levar em conta outros
fatores como, por exemplo: projeto de vida, perﬁl, tanto pessoal como proﬁssional e o mercado. Outro fator relevante
é não esquecer o desenvolvimento de competências comportamentais tão valorizadas pelas organizações. Nesse item
especíﬁco entra o esforço do próprio proﬁssional, pois ele
terá de fazer um esforço extra e se aprimorar, uma vez que
ninguém poderá assumir essa responsabilidade por ele.
Por que é preciso planejar a carreira? – Para a consultora, todo e qualquer proﬁssional deve ter um plano de carreira
e é fundamental que se comece a reﬂetir sobre esse assunto
desde cedo. “O proﬁssional deve estar atendo às possibilidades, não deixando essa responsabilidade ao acaso ou mesmo
em cima dos ombros do próprio RH. É importante que o colaborador saia do comodismo, estrategicamente e com muita
diplomacia, busque entender quais são os requisitos de um
próximo cargo desejado e vá se preparando”, complementa.
Por ﬁm, Christianne Saua aﬁrma que o plano de carreira retém funcionário, pois esse proﬁssional sente que a
empresa possui planos efetivos e tem compromisso com
ele. Este assunto deve fazer parte da cultura organizacional,
sempre oferecendo suporte e condições necessárias de desenvolvimento e feedback constante. “São muitos os benefícios deste trabalho, pelo lado da organização e para o colaborador. Mas o principal é a manutenção de um ﬂuxo sadio
de crescimento e desenvolvimento da organização”, conclui.
PRINCIPAIS ATIVIDADES DO SETOR DE PESSOAL
RECRUTAMENTO
O serviço desempenhado na área de recrutamento
consiste em atrair ou ir à procura de pessoas que possuam
qualiﬁcações necessárias para o preenchimento dos cargos
existentes na empresa, ou seja, procurar os trabalhadores necessários à empresa.
Para que o recrutamento proporcione uma imagem pública da empresa favorável ao mercado de trabalho é necessário que seja feito com continuidade e constância, mesmo
que a empresa não tenha vagas em determinado momento.
Convém salientar que não basta quantidade, isto é, muita
gente, mas o que realmente deve interessar aos quadros de
uma empresa são pessoas aptas para a execução dos serviços
ou tarefas – pessoas capacitadas ou que demonstrem possibilidades futuras. Um administrador de pessoal não pode ignorar esse detalhe importantíssimo, porque, caso contrário,
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ele também pecará pela falta de qualiﬁcação para o cargo
que ocupe, entre outras palavras, são necessárias as pessoas
certas para os cargos certos.
Vale ressaltar que em geral, o recrutamento é um processo que varia de acordo com a organização. O início do
processo de recrutamento depende da decisão de linha (cheﬁa). Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem
autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento
sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma
função de staff, suas providências dependem da linha, que
é oﬁcializada por meio de uma requisição de empregado
ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento que
deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção.
Quando o S.R.H. recebe a requisição, veriﬁca se existe algum candidato adequado (com o perﬁl adequado para ocupar o cargo vago) disponível nos arquivos, caso contrário,
deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais
adequadas conforme o caso.
Geralmente os serviços de recrutamento costumam
procurar os candidatos aos empregos disponíveis recorrendo
a uma das técnicas de recrutamento:
– Anúncios publicados em jornais – Os Jornais de
grande circulação, de um modo geral, possuem cadernos ou seções destinadas exclusivamente às ofertas e procuras de trabalhadores em seus classiﬁcados.
– Agências ou empresas de empregas – São as empresas prestadoras de serviços especializadas em recrutamento de pessoal.
– Escolas proﬁssionalizantes e universidades – Em
algumas escolas proﬁssionalizantes ou universidades são aﬁxados, no quadro de avisos, anúncios de
empresas solicitando candidatos para o preenchimento de vagas disponíveis.
– Funcionários da empresa – Muitas vezes, os próprios empregados indicam conhecidos ou amigos
para o possível preenchimento das vagas disponíveis.
– Tabuletas à porta da fábrica – Geralmente feita de
madeira, com letreiro removível, colocado perto da
entrada dos estabelecimentos.
– Anúncios na Internet – muitos sites especializados
anunciam vagas disponíveis. Com o avanço tecnológico e o número de computadores disponíveis no
mercado, quer seja em casa, shoppings, lanchonetes
e outros. Esse tipo de anúncio se torna cada vez mais
comum.
O fato de existirem vários meios de atrair novos candidatos, não quer dizer necessariamente que é tarefa fácil recrutar candidatos, principalmente os mais bem qualiﬁcados.
Até por que somente os que se adequarem ao perﬁl do cargo,
são os que serão selecionados.
Muitas empresas ao necessitar de funcionários muito
qualiﬁcados (como por exemplo, os executivos que atuam
em grandes projetos) dão preferência aos candidatos reco-
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mendados pelas agências especializadas, que, inclusive,
preparam cuidadosamente o curriculum vitae (denominação latina com o signiﬁcado de carreira de vida). Assim
procedendo, essas empresas entrevistam candidatos certos,
qualiﬁcados e realmente capacitados, dentro do perﬁl e das
exigências da empresa solicitante.
Quando o candidato comparece à empresa, atendendo
a determinado convite, anúncio ou indicação, cessa a atividade de recrutamento e inicia-se a atividade de seleção e
colocação dos candidatos O Recrutamento pode ser interno,
externo ou misto.
Recrutamento interno
O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la por meio do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). Pode envolver:
–
–
–
–
–
Transferência de pessoal;
Promoções de pessoal;
Transferências com promoções de pessoal;
Programas de desenvolvimento de pessoal; e
Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.
O recrutamento interno exige uma intensa e contínua
coordenação e integração do órgão de recrutamento com os
demais órgãos da empresa.
O recrutamento interno exige o conhecimento prévio de
uma série de dados e informações de seus funcionários, tais
como: resultados obtidos pelo candidato nos testes de seleção a que se submeteu quando ingressou na empresa; resultados das avaliações que o funcionário foi submetido; resultado dos programas de treinamento e aperfeiçoamento que
o funcionário participou; análise e descrição do cargo atual
do funcionário e do cargo que ele poderá ocupar, de forma a
avaliar a diferença entre ambos e os requisitos adicionais que
serão necessários a serem avaliados, caso o funcionário seja
escolhido para o novo cargo dentro da instituição.
Vantagens do recrutamento interno
As principais vantagens que o recrutamento interno
pode trazer são:
– Economia para a empresa (anúncios, treinamento
etc);
– Maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido;
– Rapidez;
– Ótima fonte de motivação para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização;
– Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal;
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– Desenvolve um sadio espírito de competição entre o
pessoal, tendo em vista que as oportunidades serão
oferecidas àqueles que realmente demonstram condições de merecê-la.
Desvantagens do recrutamento interno
– Exige que os novos empregados tenham condições
em potencial de desenvolvimento para poderem ser
promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do
cargo onde estão sendo admitidos, e motivação suﬁciente para chegar lá; mas se a organização realmente não oferecer oportunidades de crescimento no
momento adequado, corre-se o risco de frustrar os
empregados em seu potencial e em suas ambições,
trazendo consequências diversas como apatia, desinteresse, ou o desligamento da organização, a ﬁm de
aproveitar oportunidades lá fora.
– Quando administrado incorretamente, pode levar a situação que Laurence Peter denomina de “princípio de
Peter”: as empresas, ao promoverem incessantemente
seus empregados, elevam-nos sempre à posição onde
demonstram o máximo de sua incompetência;
– Pode gerar um conﬂito de interesses, pois, ao explicar as oportunidades de crescimento dentro da
organização, tende a criar uma atitude negativa dos
empregados que, por não demonstrarem condições,
não estão aptos para aquelas oportunidades;
– Não pode ser feito em termos globais dentro da organização; a idéia de que, quando o diretor, presidente, ou dirigente se afasta, a organização pode admitir aprendizes e promover diversas pessoas já foi
enterrada há muito tempo, ocorrendo no caso, uma
grande descapitalização do patrimônio humano da
organização, ou seja, perde-se um dirigente e se ganha aprendizes na empresa, novatos e inexperientes,
a ﬁm de não prejudicar o patrimônio humano.
– Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e
diretrizes da organização, ou seja, os empregados
adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude
de inovação.
Para que o recrutamento interno seja efetuado corretamente é necessário que o candidato interno a um novo cargo
tenha efetivamente condições, de no mínimo, igualar-se a
curto prazo ao antigo ocupante do cargo. Se isso não ocorrer
e o funcionário ocupante de novo cargo não for escolhido
corretamente, ou seja, não tiver o perﬁl adequado ao novo
cargo e ainda, caso ele volte ao cargo anterior, isso poderá
trazer sérias consequências para a empresa e o para o funcionário (desmotivação, desinteresse, apatia etc.).
Recrutamento externo
O recrutamento é externo quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas de
fora da empresa, ou seja, diferente do recrutamento interno,
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não trabalham na empresa. O recrutamento externo incide
sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações.
Veja os tipos de candidatos abaixo:
– Candidatos aplicados (ou empregados): estão
trabalhando em alguma empresa. Os aplicados
podem ser: reais ou potenciais.
• reais: são que estão procurando emprego ou
pretendendo mudar de emprego.
• potenciais: são os que não estão interessados em
procurar emprego.
– Candidatos disponíveis: candidatos que estão
desempregados. Também se classiﬁcam em reais e
potenciais.
• reais: são os que estão desempregados e a procura
de emprego.
• potenciais: são os que não estão interessados em
procurar emprego.
Técnicas utilizadas no recrutamento externo
São os métodos por meio dos quais a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho
junto às fontes de recursos humanos mais adequados. São
também denominadas veículos de recrutamento, pois são
fundamentalmente meios de comunicação. As técnicas podem ser assim representadas:
– Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
– Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos;
– Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
– Contratos com universidades, escolas, agremiações
estudantis, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola etc.;
– Contatos com sindicatos e associações de classe;
– Agências de recrutamento;
– Conferências e palestras em universidades e escolas;
– Contatos com outras empresas que atuam no mesmo
mercado, em termos de cooperação mútua;
– Viagens para recrutamento em outras localidades;
– Anúncios em jornais, revistas etc.;
– Anúncios em rádios;
– Anúncios pela internet.
Headhunters – também chamados de “caçadores de
cabeças”, prestam serviços de alto nível e atuam, principalmente, no recrutamento de executivos. São empresas de
consultorias ou mesmo agências. Esse tipo de trabalho é contratado pelas organizações que buscam proﬁssionais escassos no mercado de trabalho quando os prováveis candidatos
já trabalham para empresas concorrentes, ﬁcando difícil a
abordagem direta ou quando a empresa ﬁca situada em local
diferente do local onde trabalham os possíveis candidatos.
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Consultoria de outplacement/replacement – também
denominadas de agências de emprego, atuam na recolocação de proﬁssionais no mercado. O papel da consultoria ou
agência é buscar a recolocação do proﬁssional que está sendo demitido no mercado de trabalho, cujo ônus é de responsabilidade da empresa que está dispensando. Também pessoas físicas utilizam destes serviços, inclusive para testarem
sua empregabilidade.
Qual técnica escolher?
Outro aspecto relevante para o processo de recrutamento é a escolha adequada da técnica. Esta escolha deve estar
condicionada às características do cargo, perﬁl e local do
recrutamento. A utilização de uma técnica inadequada demandará somente custos, sem a atração dos candidatos com
maior potencial. Cada situação – perﬁl e especiﬁcação do
cargo, porte da empresa, localização, variáveis econômicas
e sociais – exigirá a escolha da técnica mais adequada.
Quais são as etapas do processo de recrutamento de
pessoal?
O ﬂuxo do processo de recrutamento poderá seguir as
etapas a seguir:
a) Emissão da requisição de pessoal com o respectivo
perﬁl, por uma área da empresa;
b) Aprovação do chefe imediato e diretoria;
c) Análise da área de Gestão de Pessoas;
d) Deﬁ nição da modalidade de recrutamento
(interno x externo);
e) Escolha e aplicação da técnica mais adequada.
OBS: Cada empresa, de acordo com sua estrutura, deverá deﬁnir o ﬂuxo mais adequado para o processo de recrutamento de pessoal, devendo priorizar a agilidade e a descentralização do processo, além de uma análise precisa da
real necessidade de novos proﬁssionais e de uma deﬁnição
clara e precisa do perﬁl.
Vantagens do recrutamento externo
– Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização, além de trazer novas idéias e teoricamente falando, gente mais preparada devido às novas
exigências do mercado;
– Aproveita o pessoal preparado por empresa especializada;
– Renova e enriquecem os RH com pessoal igual, ou
melhor, ao existente na organização.
Desvantagens do recrutamento externo
– Demora até a admissão, além da demora com treinamento;
– É mais caro, envolve mais gastos, sobretudo com
anúncios e muitas vezes com treinamento especializado que a empresa contrata de fora;
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– É menos seguro, pois as pessoas são desconhecidas,
e por mais que se procure o candidato com o perﬁl
mais adequado, a empresa tem diﬁculdades de encontrar esse candidato;
– Pode gerar problemas com o pessoal interno, que
pode se sentir desprestigiado.
Recrutamento Misto
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Um deve
sempre complementar o outro, pois, ao se fazer recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa
ser substituído em sua posição atual. Logo, se o recrutamento foi interno, em algum ponto da organização surgiu uma
posição a ser preenchida através do recrutamento externo, a
menos que o cargo não seja mais ocupado. Por outro lado,
sempre que se faz recrutamento externo, algum desaﬁo, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido
ao novo empregado, sob pena de procurar desaﬁos e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução muitas vezes tem sido
bastante utilizada pelas empresas: o recrutamento misto, ou
seja, aquele que aborde tanto fontes internas, como fontes
externas de recursos humanos.
O Recrutamento Misto pode ser adotado em três alternativas:
a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de
recrutamento interno, caso aquele não apresente
resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em
sua transformação, ou seja, a empresa necessita
de pessoal já qualiﬁcado, a curto prazo, e precisa
importá-lo do ambiente externo. Não encontrando
candidatos externos à altura, lança mão de seu
próprio pessoal, não considerando, de início, os
critérios acerca das qualiﬁcações necessárias.
b) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de
recrutamento externo, caso não apresente resultados
desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não
havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo.
c) Recrutamento externo e interno concomitantemente.
É o caso em que a empresa está mais preocupada
com o preenchimento de vaga existente, seja através
de pessoas de fora da empresa, como de aproveitamento de pessoas que já trabalham na empresa.
Geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em
caso de igualdade de condições entre eles. Com isso
a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em
que cria condições de sadia competição proﬁssional.
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SELEÇÃO
Podemos dizer que a seleção visa a escolher o candidato certo para o cargo certo. A tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que têm maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago, entre outras
palavras, aqueles que têm o perﬁl mais adequado. Assim, o
recrutamento possibilita ao setor de recursos humanos escolherem entre os atraídos, aqueles candidatos que serão os
futuros funcionários da organização.
Colocação é diferente de seleção, ela tem por objetivo
celebrar o contrato de trabalho, legalizando a relação de emprego entre a empresa (o empregador) e o trabalho (o empregado), de acordo com a legislação em vigor.
A seleção de recursos humanos pode ser deﬁnida como
a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter
ou aumentar a eﬁciência e o desempenho do pessoal.
Quando se fala do homem certo para o cargo certo está
se querendo estabelecer uma proporcionalidade, logo o novo
ocupante de cargo será considerado ideal para o cargo se tiver
os requisitos necessários para ocupar o cargo. Então, se têm
requisitos demais ou de menos, não irá existir a proporcionalidade, o candidato não é considerado ideal para o cargo.
Assim sendo, a seleção visa a solucionar dois problemas básicos:
a) adequação do homem ao cargo; e
b) eﬁciência do homem no cargo.
c)
d)
Técnicas de seleção de pessoal
Entre os candidatos apresentados pela etapa de recrutamento, será necessário utilizar procedimentos capazes de
compará-los, com o objetivo de selecionar os potencialmente mais capazes. Existem várias técnicas para identiﬁcar as
características pessoais de cada candidato, visando selecionar o mais apto.
Um método de seleção pode ser válido quando é capaz
de medir as características que realmente são importantes
para o desempenho das atribuições do cargo que irá ocupar.
Segundo Chiavenato (1999), Marras (2001) e Gil
(2001), as principais técnicas de seleção são:
a) Análise de currículo – o currículo é a primeira
ferramenta que põe o candidato em contato com o
selecionador. É um instrumento útil para a obtenção
de informações do candidato, porém, na maioria
dos casos, é insuﬁciente para proporcionar uma
visão real do candidato. Por isso, convém combinar
a análise curricular com outras técnicas, como a
entrevista, por exemplo. É recomendável que na
análise de currículo se procure identiﬁcar sinais de:
competência proﬁssional, desejo de permanência no
emprego e de seguir carreira, experiência prática,
adequação ao cargo, vontade de trabalhar e de
aceitar novos desaﬁos etc.
b) Carta de apresentação – é a correspondência
enviada pelo candidato, juntamente com seu curriculum vitae, por iniciativa própria, ou atendendo
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e)
f)
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a uma solicitação explícita do recrutamento. Por
meio da carta, o candidato formalizará seu interesse
e apresentará suas qualiﬁcações mais relevantes.
Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado,
carreira e pacote de remuneração podem ser
incluídas no conteúdo da carta.
Entrevista de seleção – é reconhecida, hoje, como
um dos mais úteis instrumentos de seleção de
pessoal. Podemos aﬁrmar que é uma das formas
de seleção mais utilizadas atualmente. Possibilita o
contato direto com o candidato, bem como a identiﬁcação de sua capacitação para exercer o cargo
que se deseja preencher. Face sua ﬂexibilidade, a
entrevista pode ser considerada o instrumento mais
adequado para obter dados em profundidade. Exige
treinamento e grande habilidade do entrevistador.
Na condução de uma entrevista, podem ser observados os seguintes procedimentos:
– Pré-seleção dos candidatos (um número muito
grande de candidatos diﬁculta sua comparação);
– Elaboração do roteiro;
– Deﬁnição do local;
– Preparação do material;
– Quebra de gelo;
– Formulação de perguntas;
– Controle da entrevista etc.
Palestra informativa – apresentação dirigida pelo
representante da empresa (ou selecionador) que
deve conter informações sobre as características da
empresa, dos cargos, condições de trabalho, política
de carreira e remuneração. É o momento em que o
candidato pode esclarecer dúvidas e decidir pela sua
participação no processo seletivo. É muito utilizada
para um grande volume de contratações, principalmente na seleção de estagiários, mas igualmente na
área de vendas, nas situações em que o número de
vagas é superior ao número de candidatos interessados.
Provas de conhecimentos ou de capacidade – são
instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos
gerais e especíﬁcos dos candidatos exigidos pelo
cargo a ser preenchido. Podem ser orais ou escritas.
Aplicação de testes
– Teste prático – é utilizado, em geral, para avaliar
um determinado conhecimento ou prática de
trabalho. Adequado para atividades técnicas e
operacionais, tais como, digitação, atendimento,
motoristas etc.
– Teste de simulação – tem a propriedade de
avaliar candidatos em determinadas situações
práticas do dia-a-dia. Atualmente são utilizados
diversos programas em computador para colocar
o candidato frente a situações problemáticas
para avaliar sua rapidez e eﬁcácia na tomada de
decisão.
– Testes psicológicos (aptidão, personalidade
etc.) – é o instrumento que permite ao psicólogo
prospectar, mensurar e avaliar características
especíﬁcas do indivíduo.
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g) Dinâmica de grupo – os candidatos são reunidos
em uma sala onde, sob a coordenação de um proﬁssional especializado e na presença de assistentes, são
submetidos a um exercício ou teste situacional que
permite avaliar as ações e reações de cada um com
relação a um perﬁl esperado. O principal objetivo
da dinâmica de grupo é consolidar hipóteses sobre
características de personalidade, já levantadas em
outras etapas do processo seletivo, especialmente
aquelas relativas às formas de interação com grupos.
NOTA: O que vem a ser psicodrama? O psicodrama
é um tipo de técnica vivencial onde encontram-se provas
situacionais, como em uma dinâmica de grupo. No psicodrama, são designados papéis aos candidatos referentes a
uma situação social, visando a expressão da personalidade
e a observação por parte dos selecionadores. Podemos, por
exemplo, imaginar uma situação em que um chefe tem de
deﬁnir com os integrantes de sua equipe a escala de férias,
sabendo que todos desejam o mesmo período e somente
poucos poderão escolhê-lo.
h) Jogos de empresa – É utilizada também em outras
áreas de atuação, uma vez que permite a simulação
de situações típicas de uma empresa.
Não existe um roteiro para a empresa seguir na aplicação das técnicas de seleção.
Algumas técnicas são mais adequadas para alguns cargos, outras de forma especíﬁca para outros, devendo a empresa optar pelas técnicas, observando os cargos objeto da
seleção (perﬁl), o número de candidatos, o rigor pretendido
com o processo, dentre outras variáveis.
As técnicas mais utilizadas são análise de currículo e
entrevista, que dependendo da situação já permitem realizar a seleção. A análise de currículo não deve ser utilizada
para cargos operacionais ou administrativos, que exigem
Cargo
Agente Administrativo do Ministério da Saúde
Agente de Polícia Civil
Descrição de cargos
Análise de Cargos
- atendimento ao público;
- controle de estoque;
- expedição de ofícios.
Nota importante:
Para alguns autores, especiﬁcação de cargos é o detalhamento escrito dos requisitos do ocupante, ou seja, seus
conhecimentos, habilidades e aptidões. Para outros autores,
simplesmente análise de cargos. Para efeito de prova, especiﬁcação de cargos como sinônimo de análise de cargos,
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- diploma de nível médio;
- mínimo de 18 anos;
- conhecimentos em informática;
- estar em dia com obrigações eleitorais e militares (só
para homens).
- diploma de nível superior;
- mínimo de 18 anos;
- estar em dia com obrigações eleitorais e militares (só
para homens)
- aptidão física;
- aptidão psicológica;
- investigação da vida pregressa.
- investigações;
- diligências;
- efetuar prisões;
- transporte de presos.
G
baixo nível de escolaridade.
Como todos os subsistemas de Gestão de Pessoas, o
recrutamento e a seleção de pessoal também não podem ser
considerados uma prática isolada.
Todo o esforço do recrutamento e seleção é o de encontrar pessoas adequadas para que a organização possa cumprir
seus objetivos e estratégias de forma eﬁcaz. O processo de
recrutamento e seleção não termina com a contratação dos
candidatos selecionados. É necessário um processo de adaptação e integração de cada indivíduo à empresa e ao Cargo.
Para realmente escolher o homem certo para o cargo
certo, é necessário estabelecer dois critérios importantes que
guiará o S.R.H. na seleção dos recursos humanos necessários, são eles: descrição e análise de cargos.
Descrição de Cargos: é o processo que consiste em
enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo
e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes
na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das
atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz) e os objetivos do cargo (por que faz). Basicamente, tarefas ou atribuições “são os
elementos componentes de um papel de trabalho que devem
ser cumpridos pelo ocupante”. As várias fases do trabalho
executadas constituem o cargo total. Em suma, a descrição
de cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, ou seja,
com os aspectos intrínsecos dos cargos.
Análise de Cargos: pretende estudar e determinar todos
os requisitos qualiﬁcativos, as responsabilidades envolvidas,
as condições exigidas pelo cargo para seu desempenho adequado, como instruções essenciais, talentos, conhecimentos,
habilidades e aptidões. Enquanto a descrição se preocupa
com o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz,
como faz e por que faz), é por meio dessa análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classiﬁcados para efeito de comparação. Observe o quadro a seguir,
que exempliﬁca bem e mostra as diferenças entre descrição
e análise de cargos. Vamos comparar dois a seguir:
R
dependendo do contexto está certo. Nessa mesma linha de
raciocínio, para alguns autores a análise de cargos seria o
processo que permite criar e/ou atualizar um cargo deﬁnindo sua descrição e especiﬁcação, também uma visão correta.
Logo, nesse contexto ﬁque atento a interpretação da questão.
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O que vem a ser desenho de cargos?
Desenho de cargos: desenhar um cargo signiﬁca estabelecer quatro condições fundamentais:
a) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante
deverá desempenhar (conteúdo do cargo);
b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá
ser desempenhado (métodos e processos de trabalho);
c) A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é, relação com sua cheﬁa; e
d) Quem/ou o que o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
Logo, O desenho de cargo é a especiﬁcação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais
cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos,
organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais
de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos
e organizações.
c) Modelo de classiﬁcação: é a abordagem mais ampla
e situacional, em que existem vários candidatos para
cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada
candidato é comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem
duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou
rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser
comparado com os requisitos exigidos por outros
cargos que se pretende preencher, até se esgotarem
os cargos vacantes.
Este modelo (de classiﬁcação) foi adotado em um concurso público realizado no ano de 2004 para Agente Administrativo da Polícia Federal, o Setor de Recursos Humanos
solicitou aos aprovados a apresentação de um currículo, o
objetivo era lotar as pessoas de acordo com o seu perﬁl e
com as vagas existentes nos diversos departamentos. Essa
postura adotada foi extremamente inteligente, visto que um
dos objetivos principais do S.R.H. é o de escolher a pessoa
certa (perﬁl adequado) para o cargo certo.
Seleção como um Processo de Comparação
C
V
C
V
C
V
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal
comporta três modelos de comportamento:
a) Modelo de colocação: quando não inclui a categoria
de rejeição. Neste modelo há um só candidato e há
uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele
candidato. Em outras palavras, não há rejeição.
C
V
Conceitos fundamentais
b) Modelo de seleção: quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada
candidato é comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo, de acordo com o seu perﬁl e as exigências
para ocupar o cargo ocorrendo duas alternativas:
aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é simplesmente
dispensado do processo, porque, para o cargo vago,
há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.
C
C
V
C
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– Tarefa – são as atividades individualizadas e
executadas por um ocupante de cargo. Geralmente,
refere-se a cargos simples e repetitivos, como os
cargos de horistas ou operários.
– Atribuição – são as atividades individualizadas,
executadas por um ocupante de cargo. Geralmente,
refere-se a cargos que envolvem atividades mais
diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou
funcionários.
– Função – é um conjunto de tarefas (cargos horistas)
ou atribuições (cargos mensalistas) que são exercidas
de maneira sistemática e reiteradas por um ocupante
de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um
cargo, desempenhe provisória ou deﬁnitivamente
uma função. Para que um conjunto de tarefas ou
atribuições constitua uma função, é necessário que
haja reiteração em seu desempenho.
– Cargo – é um conjunto de funções com uma posição
deﬁnida na estrutura organizacional, isto é, no
organograma. Posicionar um cargo em um organograma é deﬁnir quatro coisas: o seu nível hierárquico,
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a área ou departamento onde está localizado, o seu
superior hierárquico (a quem presta responsabilidade) e os seus subordinados (sobre quem exerce
autoridade). Ou seja, o cargo é composto de todas
as atividades desempenhadas por uma pessoa, que
podem ser englobadas em um todo uniﬁcado e que
ocupa uma posição na estrutura da organização. Para
desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa
um cargo deve ter uma posição deﬁnida. Dentro
dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da
organização e consiste em um conjunto de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto
dos demais cargos.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Tendo ingressado, assumido novas funções ou atividades na organização, necessitamos veriﬁcar se o proﬁssional
está realizando as atividades propostas a ele de forma efetiva.
Carecemos, assim, avaliar o seu desempenho no trabalho.
A avaliação de desempenho é um tema que há muito tempo tem sido objeto de estudo na área de gestão de
pessoas, embora na prática organizacional ainda seja uma
questão bastante controvertida. Avaliar é algo difícil, mas
extremamente necessário.
Recentemente, encontramos a denominação gestão de
desempenho no lugar de avaliação de desempenho, a ﬁm de
ressaltar que não basta avaliar, mas sim gerenciar o desempenho, isto é, identiﬁcar os seus problemas e traçar ações
no sentido de saná-los. Além disso, ressalta-se o valor das
informações geradas pelas sistemáticas de avaliação de desempenho para subsidiar outras ações de gestão de pessoas.
A avaliação de desempenho é considerada um instrumento fundamental de gestão de pessoas e de gestão organizacional. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) destacam
que se trata de um instrumento que permite avaliar a atuação
da força de trabalho, objetivando prever comportamentos
futuros e levando em conta o potencial humano disponível
nas organizações.
Então, o que é gestão do desempenho?
O uso dessa denominação evidencia uma ampliação do
foco de avaliação do desempenho para incluir a idéia de um
processo que fornece informações fundamentais à gestão
organizacional. Brandão e Guimarães (2001, p. 12) consideram que a gestão de desempenho é um conceito alternativo às técnicas tradicionais de avaliação de desempenho, a
qual inclui diferentes níveis de análise: coorporativo, divisional, grupal e individual. Desse modo, segundo esses autores, a gestão de desempenho:
[...] faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos,
processos de trabalho e política de recursos humanos, entre
outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido
de continuidade e sustentabilidade à organização.
O foco nesse nosso tema recai sobre o nível individual
de análise, isto é, na avaliação de desempenho individual,
mas com a visão de gestão de desempenho, pois, a partir da
avaliação dos indivíduos, informações relevantes são obtidas para a gestão organizacional.
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Souza et al. (2005) salientam que nem sempre o desempenho apresentado no trabalho é compatível com o que a
organização espera e, portanto, torna-se essencial avaliar os
fatores geradores dessas discrepâncias, para tomar decisões
a ﬁm de solucionar os problemas existentes.
Logo, podemos conclui que o papel do gestor é fundamental no sentido de atuar como líder, preocupando-se não
somente com as tarefas, mas com todos os fatores envolvidos
no desempenho de sua equipe. Podemos deduzir que o desempenho organizacional dependerá, dentre outros fatores,
do desempenho dos indivíduos e das equipes de trabalho.
A avaliação de desempenho é tradicionalmente deﬁnida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre
a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem
diminuir sua independência e motivação para a realização
do trabalho.
O desempenho do colaborador reﬂete-se no sucesso da
própria organização e talvez por isso esta é característica
mais óbvia a ser medida. Em muitas organizações, a avaliação de desempenho é entendida como um procedimento de
grande importância na Gestão de Pessoas.
Para muitos gestores, a avaliação de desempenho é
percebida como oportunidade para promover um conjunto
de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade,
como um meio para:
– Desenvolver os trabalhadores da organização, pois
torna possível identiﬁcar o grau de contribuição de
cada um para organização;
– Identiﬁcar os colaboradores que possuem qualiﬁcação superior à requerida pelo cargo;
– Identiﬁcar em que medida os programas de capacitação tem contribuído para a melhoria do desempenho
dos trabalhadores,
– Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento;
– Fornecer subsídios para deﬁnir o perﬁl requerido
dos ocupantes dos cargos, remuneração e promoção,
e também para elaboração de planos de ação para
desempenhos satisfatórios.
Com a avaliação de desempenho, segundo Chiavenato
(2003), é possível observar e avaliar competências como:
– Visão estratégica;
– Planejamento;
– Organização;
– Responsabilidade;
– Acompanhamento;
– Liderança;
– Delegação;
– Tomada de decisão;
– Solução de problemas;
– Iniciativa;
– Proatividade;
– Criatividade e inovação;
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–
–
–
–
Orientação a resultados;
Autodesenvolvimento;
Administração de conﬂitos;
Capacidade de negociação;
Flexibilidade e adaptação a mudanças;
Competência interpessoal e trabalho em equipe.
Métodos mais Utilizados
Quais são os métodos tradicionais de avaliação de desempenho?
Tradicionalmente, segundo Chiavenato (2003), a avaliação de desempenho, pode servir de base às políticas de
promoção das organizações e aos superiores a quem compete avaliar os subordinados.
São métodos tradicionais:
– Escala gráﬁca – é o mais utilizado, disseminado e
simples. Necessita cuidados para se evitar e neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador.
Avalia o desempenho das pessoas através de fatores
de avaliação previamente deﬁnidos e graduados. Assume a forma de um formulário de dupla entrada, as
linhas em sentido horizontal representam os fatores
de avaliação de desempenho; e as colunas em sentido vertical, os graus de variação daqueles fatores;
– Escolha forçada – avalia o desempenho por meio
de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada conjunto de frases,
duas ou mais frases, o avaliador escolhe apenas uma
ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado;
– Pesquisa de campo – é realizado pelo chefe, com
assessoria de um especialista em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a cheﬁa sobre o desempenho de seus respectivos subordinados;
– Incidentes críticos – é uma técnica sistemática baseada nos extremos, onde o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos
e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do
desempenho dos seus subordinados;
– Comparação aos pares – compara de cada vez dois
a dois colaboradores, e se anota na coluna da direita,
aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação;
– Auto-avaliação – o próprio colaborador é solicitado
a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Utiliza modelos variáveis,
inclusive baseados nos métodos de avaliação do desempenho já descritos.
– Avaliação por resultados – relacionado aos programas de Administração por Objetivos. Compara
periodicamente os resultados ﬁxados e os resultados
efetivamente alcançados. A análise dos resultados
permite a identiﬁcação dos pontos fortes e fracos do
colaborador, bem como as providências necessárias
para o próximo período;
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– Avaliação por objetivos – o gestor e o colaborador
negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser especíﬁcos,
mensuráveis e estarem alinhados aos objetivos da
organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O
desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados;
– Métodos mistos – é comum as organizações recorrerem a uma mistura de métodos na composição do
modelo de Avaliação de Desempenho.
– Conclusão: Existem diversos métodos para efetuar
a avaliação de desempenho, uma vez que cada
organização tende a ajustar os métodos à sua cultura
e às suas necessidades.
Fatores que interferem no desempenho no trabalho
Souza et al. (2005) enumeram algumas fontes de problema de desempenho. São estas: a delegação incompatível
com perﬁl de competência, a desmotivação, a ausência de
integração, a desestruturação do processo de trabalho e a ausência de nitidez quanto aos propósitos.
Um aspecto que merece atenção, principalmente dos
gestores, é a consideração de que se deve avaliar o desempenho e não a pessoa. Cabe ressaltar que as simpatias,
as antipatias, a história do indivíduo na organização não
devem determinar a sua avaliação, pois o que importa é o
desempenho que o indivíduo apresentou durante o período
previsto para avaliação.
Questões éticas e legais podem ser geradas por problemas na avaliação de desempenho. Para evitar tais problemas, os critérios de avaliação devem ser claros e transparentes; devem-se avaliar comportamentos e não características
pessoais; os critérios devem ser os mais objetivos possíveis
e uniformes para os proﬁssionais que exercem funções semelhantes; devem-se utilizar avaliadores múltiplos e estabelecer um sistema que permita detectar efeitos potencialmente discriminatórios ou abuso do sistema de maneira geral
(MUCHINSKY, 2004).
Na literatura sobre avaliação de desempenho, é comum
encontrarmos referências a erros de avaliação. Mas, por que
ocorrem erros na avaliação?
Os avaliadores são pessoas com diferentes visões de
mundo e, se os critérios de avaliação não forem claros e
bem deﬁnidos e se não houver um preparo desses avaliadores, esses erros tendem a ocorrer com muita frequência
e podem gerar uma série de problemas para os indivíduos e
para a organização.
De acordo com Muchinsky (2004), Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) e Robbins (1999), os erros mais comuns
são:
– Efeito halo – em uma organização, as pessoas estão
sempre julgando umas as outras. As cheﬁas precisam avaliar seus subordinados, os pares se comparam quanto à dedicação e competência e por aí vai.
Só que quando estes julgamentos são feitos, tende-se
a simpliﬁcar esta tarefa, buscando torná-la mais facil-
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mente administrável. Outro prejuízo para as organizações e para os proﬁssionais! Isto porque, simpliﬁcações de julgamento como estereotipagem, projeção
e/ou efeito de halo, podem levar a distorções quanto
ao desempenho dos proﬁssionais, como diminuição
do aproveitamento dos talentos humanos – proﬁssional competente em área ou atividade não coerente à
sua capacitação, diminuição da retenção destes talentos – não motivação dos mesmos nas atividades
executadas, conﬂitos internos – por erro de atribuições e, aos termos tão falados e pouco trabalhados
nas organizações: alto índice de absenteísmo e alta
rotatividade. Logo, esse tipo de erro ocorre quando
o avaliador toma apenas um aspecto no qual o proﬁssional se destaca ou apresenta um desempenho
inadequado (aspecto positivo ou negativo) e generaliza para todos os outros aspectos, sendo injusto em
sua avaliação. É uma tendência do avaliador em sub
ou super avaliar o desempenho de seus funcionários,
de acordo com a imagem que criou dessa pessoa.
Leniência – é uma tendência do avaliador em abrandar o seu julgamento a respeito dos avaliados e evitar feedbacks autênticos, o que Tachizawa, Ferreira
e Fortuna (2001) denominam panos quentes.
Erro de tendência central – o avaliador tende a
fazer uma avaliação média de suas equipes, isto é,
evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que esses retratem a realidade. Assim, não se distinguem
os desempenhos diferentes, portanto, tanto faz ter
um desempenho de excelência como medíocre que
a avaliação será mediana.
Falsidade – é quando o avaliador oculta ou distorce
propositadamente informações sobre o julgamento
do avaliado, a ﬁm de prejudicá-lo ou beneﬁciá-lo.
Critério único – o avaliador toma por base apenas
uma dentre várias tarefas que o avaliado realiza; por
exemplo, considerar apenas o prazo de realização
de uma atividade como critério para deﬁnir uma
avaliação.
Você deve imaginar as consequências desses tipos de
erros para o clima entre as pessoas e para a qualidade
das atividades no trabalho, não é mesmo?
Normalmente as empresas estipulam um prazo de seis
meses a um ano como período avaliativo. O que isso signiﬁca? Isso quer dizer que o gerente, juntamente com sua equipe de trabalho, deﬁnirá as metas para um determinado período, distribuindo diferentes atividades entre os componentes
da equipe e estabelecendo a forma como espera que essas
atividades sejam realizadas, o que denominamos de acordo
da equipe de trabalho. Esse é um momento importantíssimo para os indivíduos, equipes e para a organização como
um todo, pois é quando as estratégias organizacionais são
traduzidas em metas da equipe. É ainda a ocasião em que a
equipe deve rediscutir as metas do período anterior que não
foram realizadas, os problemas que afetaram e os que ainda
afetam o desempenho, assim como planejar a estratégia de
ação para o período seguinte.
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No que se refere à avaliação de desempenho, além das
metas da equipe, são traçadas metas individuais, levando em
conta as necessidades dos indivíduos e da equipe, lembrando sempre que o foco são as estratégias organizacionais.
Quais são as desvantagens dos sistemas tradicionais?
A maior é que a falta de objetividade de muitos métodos tradicionais promove efeitos negativos. E a subjetividade neste processo pode ser atribuída a várias causas, tais
como:
– Distorção de julgamento do avaliador;
– Despreparo dos avaliadores;
– O modo como o processo é realizado, gerando
insatisfação;
– A política adotada pela organização; e
– Inﬂexibilidade aplicada ao método.
A aplicabilidade com efeito negativo entre os colaboradores ocorre, por exemplo, quando a desigualdade e as
injustiças da avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivação. Este efeito
negativo pode assumir dimensões ainda maiores quando a
avaliação de desempenho está associada à política de progressão de carreira.
Os métodos tradicionais, até agora apresentados, possuem uma característica comum que é olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o colaborador desempenha, desconsiderando as competências pessoais.
As tendências atuais apontam para a necessidade de
mudanças nos parâmetros das avaliações, em que o mais importante a ser considerado é entendermos que a apreciação
de um fato sempre sofre inﬂuencia dos valores e crença de
quem julga.
Mudanças de Paradigmas: Um Novo Olhar
O cenário atual caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões de comportamento pessoal, proﬁssional, cultural e organizacional. Para manter sua competitividade as
organizações necessitam reformular seus modelos e práticas
de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem
signiﬁca mudar a ênfase da avaliação passiva para centrarse em uma avaliação ativa do desempenho.
Qual é a visão contemporânea da avaliação de
desempenho?
Nos últimos anos, segundo Nascimento (2005), a avaliação de desempenho esteve um pouco em desuso nas empresas, uma vez que os métodos tradicionais não são mais
adequados à realidade na qual se encontram as organizações.
No entanto, hoje, a avaliação de desempenho, é indispensável porque as empresas têm a necessidade de adquirir
competitividade, e para tal, esta requer uma metodologia
que possa avaliar a contribuição das pessoas para atingir
esse resultado.
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Atualmente a avaliação de desempenho tem como principal objetivo analisar o desenvolvimento dos colaboradores, promovendo um melhor crescimento pessoal e proﬁssional.
É um instrumento que visa medir a competência do colaborador no exercício do cargo, durante um certo período
de tempo. Com a avaliação de desempenho, a empresa pode
coletar dados e informações sobre a performance de seus colaboradores e direcionar suas ações e políticas no sentido de
melhorar o desempenho organizacional, por intermédio de
programas de melhoria do desempenho dos colaboradores.
A tendência contemporânea aponta que as propostas
futuras utilizarão variáveis novas e outras questões não tão
novas, mas que até então eram analisadas superﬁcialmente.
Estas variáveis são questões como:
– A qualidade de vida dos colaboradores;
– Os aspectos psicológicos envolvidos no processo organizacional;
– As relações intergrupais; e
– As necessidades dos colaboradores.
No cotidiano do mundo organizacional, exige-se cada
vez mais a maximização da capacidade de obter resultados
por meio das pessoas.
Pouco adianta o investimento em tecnologias de última
geração ou inovação nas metodologias de trabalho se as pessoas não estiverem preparadas para exercerem suas funções
com qualidade e produtividade.
Segundo Nascimento (2005), a valorização do ser humano é uma tendência que volta a receber destaque e a ser
cada dia mais empregada. Por tudo, é preciso compreender
que o trabalhador para produzir o esperado e ter uma evolução
proﬁssional e consequente em seu desempenho precisa estar
satisfeito com o trabalho realizado e com sua organização.
No contexto atual das organizações, como sinalizam
Souza et al. (2005), vários tipos de avaliação encontram-se
presentes e destacam-se os seguintes: avaliação 360 graus,
e o mapeamento das competências.
FONTES DE AVALIAÇÃO
a) Na avaliação de 360 graus, são utilizadas várias
fontes de informação a respeito do desempenho.
São fontes oriundas de diferentes proﬁssionais que
se relacionam com o trabalhador que está sendo
avaliado. Desse modo, as avaliações poderão ser
feitas pelo próprio trabalhador (auto-avaliação),
pela cheﬁa imediata, pelos pares (colegas de uma
mesma equipe de trabalho) e pelos clientes. Cabe
ressaltar também a inclusão da avaliação ascendente, na qual o trabalhador avalia o seu superior ou
seus superiores hierárquicos. Desse modo, o gestor
também tem como rever comportamentos e procedimentos e saber como o seu desempenho é percebido
por aqueles que gerenciam. Assim, obtém-se uma
riqueza de informações que poderão contribuir para
o aprimoramento do desempenho organizacional.
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Muitas organizações utilizam várias fontes de informação sobre o desempenho, mas isso não caracteriza uma
avaliação de 360 graus, pois incluem apenas os integrantes
da organização mais próximos do avaliado: o superior imediato, os pares e o próprio trabalhador. Nesse caso, é comum
a denominação de avaliação por múltiplas fontes.
Brandão e Guimarães (2001), ao analisarem a evolução
das técnicas de avaliação de desempenho, destacaram que
essas evoluíram de um modelo de mão única, onde o chefe
diagnosticava pontos fortes e fracos de seus subordinados,
para modelos tais como a avaliação bilateral (desempenho
do subordinado é discutido com seu chefe) e avaliação 360
graus (que inclui múltiplas fontes de avaliação, tais como de
clientes, pares, chefes e subordinados).
O que isso signiﬁca? Signiﬁca que os diferentes proﬁssionais que constituem as fontes de avaliação, os quais
retratam diferentes visões a respeito do desempenho apresentado pelo avaliado naquele período avaliativo, atribuirão conceitos que indicarão se o desempenho esperado foi
apresentado.
b) Mapeamento das Competências: utilizada na
literatura sob várias denominações: mapeamento
de potenciais, mapeamento de competências ou
banco de talentos. Trata-se de uma ferramenta que
permite à área de Gestão de Pessoas conhecer, de
forma detalhada, cada colaborador, em termos de
competências, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.
Competências são repertórios de comportamentos
que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que
as faz destacar de outras em contextos especíﬁcos (LEBOYER,1997). O mapeamento de competências permite
conhecer o potencial dos colaboradores de uma empresa.
Por exemplo: caso a empresa precise preencher uma
vaga, possuindo as informações a respeito das potencialidades dos funcionários, o departamento de pessoal terá duas
opções: poderá indicar um proﬁssional interno com a certeza
que ele corresponderá ao perﬁl do cargo ou saberá se precisa
organizar um processo de recrutamento e seleção externa.
Por outro lado, permite analisar se os programas de capacitação, oferecidos aos colaboradores trazem resultados signiﬁcativos e contribui para tornar a empresa mais competitiva.
Para Vroom ( 1997), o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel dos colaboradores
no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identiﬁcando não apenas seus pontos fracos, mas seus
pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho. A premissa básica é a de que o colaborador sabe
ou pode aprender – a identiﬁcar suas próprias competências,
necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim,
ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para
si. O papel dos superiores e da área de Gestão de Pessoas
passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.
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Logo, a avaliação de desempenho por competências
pode ser um poderoso meio para:
– Conhecer as experiências, os níveis de formação, as
competências, os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes dos colaboradores da empresa (identiﬁcar
os potenciais dos colaboradores);
– Identiﬁcar, a partir do perﬁl estabelecido pela empresa, as pessoas que estão dentro da média, abaixo
e acima das expectativas;
– Tomar decisões relativas ao recrutamento interno,
rodízios, promoções, formação de grupos de sucessão, aconselhamento e remanejamentos (preparar as
pessoas para assumirem novos cargos e funções na
empresa);
– Melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das
relações dos subordinados e superiores, assim como
estimular aos colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e
empresariais;
– Proceder ao planejamento de pessoal necessário
para a empresa.
A gestão por competências é sistema gerencial que
busca impulsionar os colaboradores na competência proﬁssional, acrescentando capacidades e aumentando as já
existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que
distinguem os proﬁssionais de alto desempenho daqueles de
desempenho regular em determinada função. É por meio do
mapeamento de competências que a organização poderá deﬁnir gráﬁcos de substituição, ou seja, identiﬁcar um estado
potencial para substituição na estrutura de cargos gerenciais.
O gerenciamento baseado em competências ou Gestão
por Competências é uma ferramenta que identiﬁca:
– As competências essenciais;
– As habilidades e conhecimentos determinantes da
eﬁcácia proﬁssional e também as lacunas de qualiﬁcação do colaborador para tarefas especíﬁcas; e
– Fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades.
O resultado é um quadro de colaboradores mais talentosos e mais produtivos.
O gerenciamento baseado nas competências representa
uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos colaboradores.
É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.
Como realizar o gerenciamento baseado em competências?
O primeiro passo é deﬁnir as competências técnicas,
conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que deﬁnir competência não é deﬁnir tudo
aquilo que o colaborador faz, mas determinar, quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
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Deste modo, a avaliação inicia-se pelo mapeamento,
que permite colher dados relacionados com às competências
necessárias para o bom desempenho das atividades e perﬁl
do colaborador quanto a estas competências, categorizandoas em três grupos, os quais são:
– Competências conceituais – conhecimento e
domínio de conceitos e teorias que fundamentam as
técnicas;
– Competências técnicas – domínio de métodos e
ferramentas especializadas a área de trabalho; e
– Competências interpessoais – se comunicar
e interagir de forma eﬁcaz. Atitudes e valores
pessoais. Essa competência é extremamente importante no contexto atual, não que as demais não sejam
importantes, mas é mais fácil desenvolver competências técnicas e conceituais em treinamentos do
que a competência interpessoal, pois esta é inerente
ao ser humano.
No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é
apenas uma ferramenta que auxilia o colaborador a clarear
para si mesmo e para a organização, quais as competências
que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização.
O processo de avaliação é fundamental para que a organização possa realinhar suas estruturas de pessoal, através
do mapeamento humano existente.
Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das
suas potencialidades, o que facilita a programação das ações
de autodesenvolvimento, favorecendo a condução de suas
carreiras.
Ao avaliar o potencial do colaborador, identiﬁca-se sua
capacidade atual e a sua tendência em termos de capacidade
futura, para exercer novos cargos e funções na empresa, face
aos investimentos em programas de capacitação e desenvolvimento de pessoas.
Deste modo, desenvolver pessoas é uma tarefa árdua e
que toma tempo. Implica em diagnosticar as competências
exigidas pelos cargos e confrontá-las com as de seus ocupantes, suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento
e acompanhamento de planos de desenvolvimento – concisos,
especíﬁcos, mensuráveis, factíveis, voltados para resultados,
com datas deﬁnidas e com o acompanhamento do líder.
Resultados da Avaliação de Desempenho:
Vários autores destacam como os resultados da avaliação de desempenho contribuem para outras ações de gestão
de pessoas. É importante destacar que várias organizações
utilizam sistemas informatizados para gerenciar o desempenho no trabalho e se valer dos resultados para diversas outras
práticas organizacionais.
No quadro a seguir, estão listadas algumas ações evidenciadas por diversos autores, tais como Muchinsky (2004)
e Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001).
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Uso das informações da avaliação de desempenho
Ações de gestão de pessoas
Identiﬁcação das lacunas de desempenho, que tenham relação
com conhecimento, aprendizado e capacitação.
Programas de treinamento, desenvolvimento e educação.
O salário pode estar associado ao desempenho para os que apresentam desempenho acima do esperado.
Rever um salário justo e proporcional ao bom desempenho do
empregado.
A deﬁnição da função que um funcionário pode exercer pode ser
feita a partir do desempenho em tarefas realizadas em diferentes
áreas ou naturezas.
Colocação: essa colocação pode ter relação direta com alguns fatores:
– O enriquecimento vertical eliminação de tarefas mais simples
acréscimo de tarefas mais complexas;
– O enriquecimento horizontal eliminação de tarefas relacionadas
com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes,
mas no mesmo nível de diﬁculdade. (nota: O enriquecimento de
tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve
adequar-se às suas características individuais em mudanças).
– Rotação de cargos é um método de desenvolvimento de pessoas baseado na movimentação do empregado para posições que
requeriam atribuições mais complexas ou novos conhecimentos
com a mesma complexidade.
A indicação de promoções pode ser feita com base no desempenho apresentado pelo funcionário.
Promoções
Um dos motivos de justa causa em demissões é o desempenho
inadequado no cargo. Esse deve ser o último recurso quando outras tentativas de solução do problema de desempenho não forem
satisfatórias. Veja que o objetivo principal de uma avaliação de
desempenho não é punir nenhum funcionário, mas a demissão
pode ocorrer quando todas as alternativas que a empresa dispunha para melhorar o desempenho estiverem sido esgotadas.
Demissão
Auto-avaliação que pode permitir a adoção de medidas para o
autodesenvolvimento.
Auto-aperfeiçoamento do funcionário
O funcionário não é só avaliado apenas quando entra na
organização, muitos acreditam que só estão sendo avaliados
no período de experiência, o que não é verdade.
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente (ou
outro cargo hierarquicamente superior) a responsabilidade
de avaliar o desempenho de seus subordinados (responsabilidade de linha), com a assessoria do órgão de gestão de pessoal (S.R.H.) que estabelece os meios e os critérios para tal
avaliação (função staff). Mais uma vez reforçamos o conceito: a Administração de Recursos Humanos é responsabilidade de todos, ou seja, do superior imediato (responsabilidade
de linha) e função do S.R.H (função staff).
TREINAMENTO: ATO OU EFEITO DE TREINAR
O treinamento é um processo educacional aplicado de
maneira sistemática e organizado, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
função de objetivos deﬁnidos. No sentido usado em administração de empresas, treinamento envolve a transmissão
de conhecimentos especíﬁcos relativos ao trabalho, atitudes
frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e
desenvolvimento de habilidades.
Os principais objetivos do treinamento são:
– Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização;
– Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, na apenas em seus cargos atu24
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ais, mas também para outras funções para as quais a
pessoa pode ser considerada;
– Mudar a atitude das pessoas, com várias ﬁnalidades,
entre as quais criar um clima mais satisfatório entre
empregador e empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.
Adquirir hábitos, costumes e mesmo tornar-se habilitado ou apto para o desempenho de certos serviços, tarefas ou
práticas são as funções do treinamento.
O treinamento não é válido somente para a empresa. O
empregado também recebe os benefícios dessa prática. As
vantagens são para ambas as partes, de modo que, olhando
de um lado e de outro, podemos apresentar duas vantagens:
– Para o empregado: maior eﬁcácia de seu desempenho, pois o empregado passa a realizar o seu trabalho de forma mais racional e eﬁciente, diminuindo o
seu esforço.
– Para a empresa: maior e melhor produção, pois
como teve a preocupação de racionalizar o trabalho
de seus empregados, obterá um aumento da produtividade (entende-se por produtividade a relação entre
a produção e o trabalho).
Até aqui, mencionamos os empregados sem fazer qualquer distinção. Acontece que, em uma empresa, existem
praticamente dois grupos de empregados a serem treinados:
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os que dirigem (administradores, gerentes, chefes, supervisores etc.) e os que executam as tarefas (escriturários, auxiliares, operários etc.).
Os especialistas em treinamento de pessoal alegam,
com razão, que, tendo em vista esses dois grupos de empregados, os métodos de treinamento devem ser diferentes,
porém os princípios básicos de ensino podem ser aplicados
tanto para o grupo que dirige ou cheﬁa, como também para
o grupo que executa.
O treinamento é um processo cíclico composto de quatro fases sequenciais, a saber:
– Determinação das necessidades de treinamento;
– Programação de treinamento;
– Execução do treinamento;
– Avaliação dos resultados do treinamento.
Quanto à maneira, podemos aﬁrmar que o treinamento
pode ser realizado dentro ou fora da empresa e pode ser
formal ou informal.
– Dentro da empresa: pode ser ministrado a empregados como supervisores, através de funcionários
qualiﬁcados no assunto, ou mesmo supervisores
que atuem na área ou ainda por especialista de staff.
– Fora da empresa: ministrado por funcionários da
empresa ou pessoas contratadas pela assessoria
staff (dentro ou fora do horário de trabalho).
– Formal: normalmente, por meio de aulas expositivas, com grade horária deﬁnida, dentro de sala de
aula, num horário deﬁnido.
– Informal: podem ser ministrados por meio de ﬁlmes,
dinâmicas, grupos de discussão ou até mesmo com
dramatizações.
Cursos e especializações, ao contrário do que muita
gente pensa, não são as únicas alternativas para quem deseja investir no seu próprio aperfeiçoamento proﬁssional.
Uma das formas mais eﬁcientes de treinamento é exatamente aquela que passa sem ser percebida na maior parte
dos casos: o treinamento informal. Ele se exerce diariamente dentro da empresa ou organização, através da troca
de conhecimentos e “supervisão” dos proﬁssionais mais
experientes e capacitados. Portanto, encarar o ambiente de
trabalho como uma fonte permanente de aprendizado é uma
atitude que deve fazer parte do dia-a-dia dos proﬁssionais e
das empresas preocupados com o aperfeiçoamento de sua
capacidade de competir. “É preciso perceber que, na maior
parte das atividades produtivas, o sucesso dos proﬁssionais
da área depende do crescimento funcional de cada um”,
assinala Carlos Lira, gerente de auditoria da JCR & Calado. Por trás do treinamento informal está a preocupação em
construir, dentro de cada organização, os chamados times de
alta performance – os únicos capazes de responder satisfatoriamente às novas exigências do mercado. “Na atividade
de auditoria, por exemplo, desenvolvemos uma prática que,
a princípio, poderia ser adotada por empresas de qualquer
ramo de atividade”, diz Lira. Os mais experientes repassam
ensinamentos diários e constantes de todas as tarefas que um
auditor deve desenvolver, antes mesmo de chegar à próxima
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escala de ascensão proﬁssional. “Esse ciclo torna-se obrigatório, pois os proﬁssionais hierarquicamente superiores
só tornarão a crescer se aqueles que estão abaixo também
crescerem funcionalmente”. O resultado é mais engajamento, participação e maior compartilhamento de experiências,
o que leva ao crescimento da empresa como um todo. Segundo Carlos Lira, a competição dentro da empresa passa
a ser vista com outro enfoque, mais “construtivo” que na
maioria dos casos. “Em auditoria, é motivo de orgulho os
proﬁssionais formarem sucessores melhores do que hoje os
são”, destaca. Na prática, cada proﬁssional tem uma forma
de aprendizado diferente. Uns são mais extrovertidos, não
hesitam em fazer perguntas e dedicam menos tempo ao estudo teórico. Outros preferem investir primeiro na análise
técnica e, só depois, resolver as dúvidas com os colegas mais
experientes. “São duas formas distintas de aperfeiçoar habilidades técnicas para o desenvolvimento de uma proﬁssão. A experiência nos mostra que o equilíbrio entre as duas
formas é a que mais chances têm de obter sucesso”, observa
o gerente de auditoria da JCR & Calado. O importante – para
quem aprende ou ensina – é ter em mente que os treinamentos informais são parte fundamental da estratégia de gestão,
tão ou mais importantes que as formas convencionais de capacitação ou reciclagem.
Em outra linha de raciocínio, torna-se evidente que não
podemos ignorar a presença do processo de aprendizagem
no treinamento. Isto porque uma coisa está ligada à outra.
Existe uma estreita relação entre as duas: treinamento e
aprendizagem. Quem aprende, digamos, por exemplo, determinada técnica, mantém íntima relação com quem ensina
– o treinador.
Estes dois atos, aprender e lembrar, podem ser considerados como dois estágios ou duas etapas de uma única
sequência de nossa faculdade de percepção (processo pelo
qual ﬁcamos sabendo o que está se passando ou acontecendo
por intermédio de informações dos nossos sentidos). Tratase, pois, do que os psicólogos denominam de capacidade
cognitiva, isto é: a capacidade que possuímos de perceber,
interpretar e compreender o que está se passando em nosso
meio, inclusive o poder de lembrar o que aprendemos ou
ﬁcamos sabendo.
Portanto, podemos aﬁrmar que a ação ou a disposição
de aprender nos permite tomar conhecimento, ﬁcar sabendo,
receber instruções, reter ou guardar na memória, levar vantagem do que se vê ou se observa.
Por outro lado, o desenvolvimento é a educação proﬁssional que visa a ampliar, a desenvolver e a aperfeiçoar o
homem para seu crescimento proﬁssional em determinada
carreira na empresa ou para que se torne mais eﬁciente e
produtivo no seu cargo. Seus objetivos são situados mais a
médio prazo, visando proporcionar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-os para assumir funções mais complexas ou
numerosas. O desenvolvimento também pode proporcionar:
Identiﬁcação de novos talentos e indivíduos com potencial e proporcionar oportunidade de desenvolvimento para
os mesmos. Promovê-los utilizando como critérios básicos a
competência e a motivação.
O desenvolvimento dos funcionários da organização,
visando a uma melhora da condição individual e da qualidade e produtividade da empresa.
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A estimulação do aprimoramento das habilidades de
cada funcionário.
O que vem a ser um coaching?
– A política salarial da empresa;
Coaching é um consultor externo ou interno deﬁnido
que tem como objetivo o aconselhamento proﬁssional da
pessoa, entre outras palavras é um professor, um orientador, aquele que orienta alguém em sua carreira proﬁssional.
1. Quando se trata de medir o índice de rotatividade
de pessoal para efeito do planejamento de recursos
humanos, utiliza-se a seguinte equação:
A+D
---------- x 100
2
____________
EM
– A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
– D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa
da empresa como por iniciativa dos empregados)
dentro do período considerado (saídas);
– EM = efetivo médio dentro do período considerado.
Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no
início e no ﬁnal do período, dividida por dois.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor
percentual de empregados que circulam na organização em
relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice
de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 5% (cinco
por cento), isto signiﬁca que a organização pode contar apenas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua força de
trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem
por cento), a organização precisaria planejar um excedente
de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse ﬂuxo de pessoal.
2. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal
e suas causas, não se consideram as admissões
(entradas) no cômputo do índice de rotatividade de
pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por
iniciativa da organização ou dos empregados. (para
efeito de concurso essa é a fórmula mais utilizada)
Índice de Rotatividade de Pessoal =
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– A política de benefícios da organização;
– O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
– As oportunidades de crescimento proﬁssional oferecidas pela organização;
– O tipo de relacionamento humano dentro da organização;
ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Índice de Rotatividade de Pessoal =
– As oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.
2. Fenômenos internos
– As condições físicas ambientais de trabalho da organização;
– O moral do pessoal da organização;
– A cultura organizacional da empresa;
– A política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
– Os critérios e programas de treinamento de recursos
humanos;
– A política disciplinar da organização;
– Os critérios de avaliação do desempenho;
– O grau de ﬂexibilidade das políticas da organização
etc.
As informações a respeito desses fenômenos internos
e externos são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o
êxodo do pessoal.
ABSENTEÍSMO
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é
uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências
dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta
(quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em
que os empregados da organização se encontram ausentes
do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum
motivo interveniente.
Causas do absenteísmo
1. Doença efetivamente comprovada – com atestado
médico;
2. Doença não-comprovada – exemplo: gripe;
D x 100
---------------EM
3. Razões diversas de caráter familiar – doença, problemas ﬁnanceiros etc.;
Causas da Rotatividade (turn over)
4. Atrasos involuntários por motivos de força maior;
1. Fenômenos externos
– Situação da oferta e procura de recursos humanos no
mercado;
– A conjuntura econômica;
6. Diﬁculdades e problemas ﬁnanceiros;
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5. Faltas voluntárias por motivos pessoais;
7. Problemas de transporte;
8. Baixa motivação para trabalhar;
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9. Supervisão precária da cheﬁa;
10. Políticas inadequadas da organização.
Cálculo do índice de absenteísmo
O índice de absenteísmo reﬂete a porcentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação
ao volume de atividade esperada ou planejada.
nº de homens/dias perdidos por ausência ao trabalho
Índice de Absenteísmo = ------------ x 100
fetivo Médio x nº de dias de trabalho
Fórmula para calcular o absenteísmo incluindo atrasos
e meias-faltas, substituindo dias por horas por meio da seguinte fórmula:
Horas perdidas
Índice de Absenteísmo =--------------- x 100
Horas previstas (horas contratadas)
O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. Algumas organizações o calculam diariamente para comparações dos dias da semana. (fórmula mais
usada em concursos públicos)
Na computação do índice de absenteísmo sugerimos
duas abordagens complementares:
a) Índice de absenteísmo sem afastados: Refere-se
ao pessoal em atividade normal, considerandose apenas as faltas e os atrasos transformados em
horas, mas relacionados com:
– Faltas justiﬁcadas por motivos médicos.
– Faltas, por motivos médicos, não justiﬁcadas.
– Atrasos por motivos justiﬁcados ou não
justiﬁcados.
b) Índice de absenteísmo com afastados:É um índice
puro relativo ao pessoal afastado por um período de
tempo prolongado:
– Férias.
– Licença de toda espécie.
– Afastamentos por doença, por maternidade e por
acidentes do trabalho.
Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências legalmente amparadas. A escolha do índice
mais adequado depende da ﬁnalidade com que se pretenda
utilizá-lo.
Gerenciamento de Conﬂitos
Há muito tempo que se entende um conﬂito como algo
negativo e indicativo de crises na relação em que ele ocorre.
O conﬂito pode se estabelecer em todos os níveis de relacionamento humano: social, proﬁssional, afetivo e pessoal.
Mas como seria a vida sem conﬂitos?
Apesar disto ser o ideal de muitos, a existência do conﬂito não passa necessariamente pelo lado negativo dos relacionamentos.
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Um conﬂito pode proporcionar meios eﬁcazes para se
chegar ao CONSENSO, desde que bem entendida sua função real.
Ele geralmente nasce de uma diferença de idéias e/ou
opiniões. Seria o primeiro aspecto positivo, pois opiniões
diferentes e/ou divergentes podem desencadear reﬂexões e
análises sobre um determinado tema.
Idéias ﬁxas, predeterminadas, imutáveis, têm grande
tendência à paralisação, ao preconceito e, pior ainda, não
deixam a criatividade aﬂorar.
Nascendo de diferenças e/ou divergências, os conﬂitos
tendem a incomodar, à gerar tensão.
Essa energia que tensiona é a mesma que produz movimento, que induz à ação, sendo este o segundo aspecto positivo do momento de conﬂito (observe que nem todo conﬂito
é negativo).
Se estimula a análise e a reﬂexão, se induz ao movimento, à ação, o conﬂito não pode ser visto sempre como
algo negativo na vida do ser humano.
Para que sua positividade possa acontecer vai depender
de como lidamos com estas questões.
Vivenciar um conﬂito é a porta de entrada para o consenso que nada mais é do que uma mistura de idéias comparadas e uma conclusão assertiva e comum sobre um determinado tema.
Saber lidar com situações conﬂituosas é saber gerenciar
as próprias emoções. A mobilização da raiva e do medo inﬂuencia diretamente o comportamento neste momento.
Entender e utilizar estas emoções a nosso favor, pensando em amadurecimento e crescimento é uma questão de
autoconhecimento e autocontrole.
A raiva e o medo não são emoções negativas se bem
utilizadas e controladas. Apesar, de muitas vezes, terem expressões intensas, elas podem ser gerenciadas de maneira
que se transformem em energia produtiva e criativa.
Gerenciar conﬂitos é antes de tudo aceitar que os seres
humanos são diferentes, podem pensar diferente, podem ter
objetivos diferentes, valores diferentes e, mesmo assim, conviverem de maneira saudável e com qualidade.
Entender as diferenças como forma de crescimento é o
primeiro passo para ogerenciamento. A idéia diferente pode
existir e nem por isso deve ser uma ameaça à integridade
física e/ou emocional da pessoa.
Saber ouvir estas diferenças, analisar, ponderar, reﬂetir, são outras habilidades importantes para o bom gerenciamento.
Reconhecer que as diferenças não signiﬁca, necessariamente, mudar de opinião.
Obter conhecimentos só é possível através de transmissão de idéias.
O conﬂito diﬁculta as relações humanas quando é visto
e expresso de maneira agressiva (verbal e/ou física). Aprender a desenvolver habilidades verbais é fundamental para
um bom entendimento e aceitação em qualquer embate.
Saber ouvir e saber falar (se expressar) é altamente
importante no gerenciamento de conﬂitos e emoções, pois
neste momento do ouvir e falar é que se estabelece ou não
comportamentos autodefensivos, que podem ser prejudiciais
às relações.
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Transformar o negativo em positivo é só uma questão
de ponto de vista. Reﬂetir e analisar são habilidades que se
encarregam desta transformação.
Não sabemos perder, mas nos esquecemos que ganhar
implica em esforço, competência, habilidades, tolerância e
autocontrole.
Com relação à Gestão de Pessoas, o gestor de RH deve
diagnosticar e buscar a melhor alternativa para minimizar os
efeitos de um conﬂito negativo quando esse ocorrer, e para
isso, observe a seguir algumas sugestões que podem contribuir para o gerenciamento de conﬂitos:
– Proporcionar uma negociação entre os subordinados
e a direção da organização, buscando conciliar as
metas organizacionais com os interesses individuais;
– Estimular a auto-reﬂexão através de um feedback
participativo que possibilite aos empregados
exporem o que sentem e proporem soluções para
melhorar o clima organizacional;
– Excluir feedback centrado em mentiras (fofoca).
NOÇÕES DE PSICOLOGIA E SOCIOLOGIA
ORGANIZACIONAL
Como a empresa é um sistema que visa atender as demandas de um ambiente que muda rápida e continuamente,
as mudanças fazem parte da rotina da empresa.
Mais do que um jogo de palavras, essa aﬁrmação reﬂete
uma realidade vivida em toda empresa de sucesso. Portanto,
um importante objetivo a ser perseguido é dotar as empresas
de estrutura organizacional ﬂexível e focalizada na realidade
do ambiente, de modo a terem um alto grau de adaptabilidade sistêmica.
Como a empresa é um sistema dinâmico, o seu estado
muda ao longo do tempo, sendo esse estado determinado a
cada instante pelo conjunto dos processos existentes e por
suas propriedades relevantes; essas propriedades que fazem
parte do estado do sistema são selecionadas de acordo com
os objetivos da observação.
A gestão de mudanças visa conduzir o sistema/empresa
do seu estado atual para um estado de maior efetividade,
determinado pelos objetivos estratégicos da empresa, onde
seja possível atender ainda melhor as demandas do ambiente. Em outras palavras, a gestão de mudanças visa fundamentalmente a melhoria da qualidade no sentido dado pela
deﬁnição da norma NBR ISO 8402 (1994), qual seja, “ações
implementadas dentro da organização, com o propósito de
aumentar a eﬁcácia e eﬁciência das atividades e dos processos, para prover benefícios adicionais para a organização e
seus clientes”.
Em função da análise do sistema, podem haver situações em que as mudanças a serem implementadas são de
tal magnitude que o enfoque de buscar um novo estado do
sistema (ie, o de pequenas mudanças incrementais) transforma-se em um enfoque de planejamento estratégico de sistemas, onde deve-se delinear uma organização inteiramente
nova para o sistema candidato (seria o caso, por exemplo,
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da implantação de um sistema da qualidade segundo a ISO
9001 em empresas com alto nível de desorganização, em um
intervalo de tempo relativamente curto).
A dimensão subjetiva do processo de mudanças
Segundo Moggi, importante pesquisador, a mudança
é antes de tudo cultural, entrando posteriormente no nível
dos processos e dos recursos. Ferro (1991) enxerga quatro
dimensões, ou níveis qualitativos, em um processo de mudança:
a. Identidade da empresa, envolvendo questões estratégicas como sua missão, valores, propósitos
estratégicos e políticas;
b. Nível das pessoas e das suas relações, como estilo
de liderança e ambiente organizacional;
c. Nível dos processos;
d. Nível dos recursos físicos envolvidos.
As áreas de psicologia e sociologia organizacional
desenvolveram vários conceitos para ajudar a compreensão
do desenvolvimento e comportamento das organizações, e
das suas relações com os indivíduos e a sociedade. A seguir
serão abordados os temas de cultura organizacional e resistência a mudanças.
Cultura organizacional
Existem vários conceitos de cultura organizacional e
várias maneiras de tratar o assunto. Cultura organizacional
pode ser deﬁnida como o conjunto de valores e pressupostos
básicos que deﬁnem o modo considerado correto de pensar,
agir e sentir de uma empresa.
Cultura organizacional não é um assunto novo, já que
desde os primórdios da teoria administrativa e organizacional na década de 30 o tema já era objeto de publicações. Mas
foi na década de 80 que o assunto ganhou relevância e destaque. Estudiosos do assunto perceberam que as empresas que
se preocupavam com o assunto, começavam a usar a cultura
como forma de melhorar a eﬁcácia organizacional.
A cultura tem algumas dimensões visíveis, chamados
de artefatos culturais (mobiliário, prédio etc.), que são fáceis de serem notados. Os valores – que nesse contexto são
as normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos
pelo grupo social – são bem mais difíceis de serem percebidos, e representam uma tendência de preferir determinadas
situações ou estado de coisas. Quando estes valores são testados e percebidos como válidos pelo grupo, eles se transformam em pressupostos básicos. Assim, no mais das vezes
a cultura é implícita, pouco visível e informal.
Um aspecto importante relacionado à cultura organizacional é a inﬂuência causada pelos lideres e fundadores
da empresa. Assim, alguns mecanismos importantes de
formação e transmissão de cultura são o que o líder presta
atenção, mede e controla (daí a importância do sistema de
indicadores da organização!), suas reações a incidentes críticos e crises organizacionais, as atividades deliberadas de
aconselhamento e modelagem, os critérios para a alocação
de recompensas e os critérios de recrutamento, seleção, promoção, aposentadoria e excomunhão.
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Tendo consciência da existência destes mecanismos,
torna-se possível gerenciar aspectos ligados a cultura organizacional, procurando adequá-los às necessidades do negócio.
Vale frisar que existem sub-culturas que convivem
dentro de uma mesma empresa, sendo a cultura global a intersecção dos distintos subsistemas culturais. Os seguintes
fatores inﬂuenciam a sua formação:
a) fatores internos à empresa:sua história, seus lideres,
suas estruturas, seus sistemas de controle, a tecnologia empregada e a interação entre os membros da
empresa.
b) fatores externos à empresa: as características sócioculturais da região e as características do segmento
de mercado a que pertence.
Resistência a mudanças
Churchman (1972) menciona que o primeiro artigo
de fé da ﬁlosoﬁa do futuro é que “o futuro é sempre menos
certo que o presente”. Essa incerteza é uma das causas da
resistência às mudanças inerente à maioria das pessoas, pois
um dos grandes medos que assolam o ser humano é o medo
do desconhecido, o medo do novo. Alguns especialistas advogam que existe uma forte componente psíquica que induz
as pessoas a terem resistência a mudanças, a qual é inconsciente e que teria origem no (trauma do) parto.
Quando se forma um grupo de pessoas, esta resistência à mudança extrapola a dimensão do indivíduo (dimensão
psíquica) se tornando uma meta coletiva (dimensão sociológica). Essa meta grupal de buscar a manutenção do status quo vigente, pode encontrar a sua motivação em razões
conscientes – normalmente para salvaguardar determinados
benefícios – inconscientes ou, um misto das duas.
Muitos projetos de mudança organizacional fracassaram por desconsiderarem as dimensões psicológicas e sociológicas do processo, preocupando-se somente com suas
dimensões objetivas, a saber, tecnológica e administrativa.
Mas a resistência às mudanças organizacionais existe, inﬂuenciada também pela cultura organizacional, e deve ser
considerada com o nível de importância que tem. Diversos
trabalhos publicados tratam deste assunto, entre os quais podem ser citados os de Deming (1981), Harrington (1994),
Huczynski e Buchanan (1991), Katz e Kahn (1987) além dos
mencionados trabalhos de Ferro e Lynch.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tal como o caminho mais rápido entre dois pontos é
uma linha reta, deﬁne-se o caminho percorrido pela organização e indicado pelo planejamento estratégico como um
processo linear. Um processo de planejamento formal é
tipicamente um ciclo de atividades que será construído no
tempo que for necessário para se “navegar” em quatro fases:
1. Identiﬁcar e perceber as falhas entre os objetivos estabelecidos e o desempenho, do passado;
2. Identiﬁcar recursos necessários para tapar as falhas
entre o atual desempenho e futuro objetivos;
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3. Distribuir esses recursos;
4. Visualizar o uso dos recursos, na mudança da organização no sentido dos objetivos.
Um processo de planejamento estratégico serve para
integrar a vasta gama de decisões e de ações que a gestão estratégica requer. Quando bem feito, o planejamento formal
fornece à organização um “mapa de estradas” que facilita a
iniciativa individual.
Nesse ponto, os executivos começam a perceber e ter a
certeza de que o seu poder consiste na habilidade de conseguir ter diversos membros da organização com os mesmos
objetivos e depois delegar para os envolvidos decidirem
como melhor alcançar esses objetivos.
Essa descentralização do poder trouxe um aumento de
importância ao elemento formal.
Peter Drucker, uma das pessoas respeitadas em questões de gestão, nos últimos trinta anos, compara o executivo
e o seu plano com o maestro a sua orquestra. É sabido que o
maestro não consegue tocar os instrumentos tão bem como
os músicos, que se supõem sejam os melhores em cada atividade e sempre estejam oferecendo a sua melhor performance. Mas, é sempre o maestro quem interpreta o trecho
da peça e comunica a sua lição global de como a peça deverá ser tocada. Sem o maestro a peça sairia toda desaﬁnada.
Em semelhança, a liderança e direção do executivo devem
existir no plano estratégico para que a descentralização e o
trabalho individual funcionem eﬁcazmente. Aí os gestores
escolhem entre dois grandes caminhos. Um deles é a gestão
incremental.
Gestão incremental
A gestão incremental é a maneira menos usada, conscientemente, ainda que seja para muitos a gestão do futuro.
Nessa visão, os planos estratégicos apenas constroem linhas
mestras para orientação do trabalho de cada um, ou seja, não
se preocupa em deﬁnir um conjunto de tarefas a ser realizada por cada indivíduo. A gestão estratégica não é vista,
apenas, como o processo de desenhar um plano e depois
implementá-lo. Nesse caso, a gestão estratégica é o processo
de repensar e ajustar continuamente os planos e atividade da
organização.
Em sua outra variável os gestores que, muitas vezes
devido à falta de informação estratégica, se recusam a ousar em busca da sua melhor hipótese, gerenciam de maneira
incremental, mas com um propósito bem deﬁnido. Este tipo
de gestão estratégica chama-se Incrementismo Lógico e as
suas principais características são apresentadas em seguida.
Nesse caso os gestores têm a visão do que eles querem que a organização seja nos próximos anos, mas avançam passo a passo, medida a medida. Para fazer isto buscam
criar um negócio ﬂexível, continuando a fazer tentativas à
margem disso. Tais tentativas são vistas como opostas, pois
eles sabem que o futuro é imprevisível. Assim, em vez de
tentarem prever o futuro, eles tentam tornar-se sensíveis aos
desenvolvimentos do ambiente envolvente, procurando novas tendências. Quando as encontram eles procuram fazer
pequenas experiências para ver de que maneira a organiza-
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ção reage. Conscientes que não podem testar todas as experiências, eles encorajam o aparecimento de fatos novos
dentro da organização.
É preciso lembrar que, para o êxito desta proposta os
gestores, precisam estar conscientes de que não é possível a
existência de um único ponto de vista na tomada de decisões
e que as mais importantes devem ser adotadas em todos os
níveis de negócio.
Pelo exposto é possível aﬁrmar que, a gestão incremental lógica é mais usada do que parece (ao menos conscientemente) e os gestores não estão assim tão defasados uns
dos outros, relativamente aos objetivos da organização. Algumas decisões, tomadas por estes gestores, podem parecer
desconectadas, mas quando se vêm como um todo, percebese que é possível estarem, contribuindo para levar a organização ao ponto pretendido.
Visão, Missão e Objetivos
Entendemos que, para que o propósito da organização
seja consistente e constante ao longo do tempo, é necessário
um conjunto de valores. Tais valores deverão ser conhecidos
dentro de toda a organização. Isto é o que está por trás do incrementalismo (lógico ou não) acima referido, que busca converter as ações bem orientadas em um conjunto de valores.
Portanto, independentemente de se adotar o planejamento formal ou a gestão incremental, a consistência do propósito da organização é absolutamente essencial ao processo
de gestão estratégica.
Põe-se então a questão de como criar tal consistência.
Para tal, recorre-se à hierarquia de ﬁnalidades estratégicas –
visão, missão e objetivos. A seguinte frase, de origem desconhecida, ajuda a compreender a forma como estes três conceitos se conjugam: “A visão provoca o empenho, de todos,
na missão da organização, através do trabalho realizado
com base nos objetivos estratégicos”.
A visão, missão e objetivos formam idéias que viviﬁcam a energia e as forças distribuídas dentro da organização. São, portanto o ponto de partida para o planejamento
formal e providenciam a energia e o sentido de orientação
necessária para garantir que a gestão incremental culmina
no progresso global.
A Visão
Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos
gerais e de mais longo prazo. A visão descreve as aspirações
para o futuro sem especiﬁcar os meios para as alcançar. As
visões com mais efeito são aquelas que criam inspiração e
esta inspiração é normalmente querer mais, maior e melhor.
Isso pode ser, por exemplo, prestar o melhor serviço ou desenvolver o produto mais resistente. Insistimos apenas que a
visão seja inspirativa e motivadora.
Então se as visões são para inspirar e motivar, elas têm
de ser comunicadas e possivelmente para muitas pessoas. A
comunicação da visão pode ser feita de duas maneiras: uma
mais óbvia, por meio da missão e outra menos óbvia usando
a liderança.
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Apesar de poder parecer menos óbvia, a segunda maneira é talvez a melhor, ampara-se na capacidade de persuasão da liderança, por meio do comportamento dos lideres na
exposição da visão.
A Missão
A missão é a maneira pela qual a visão torna-se tangível. Esta reﬂete aquilo em que um líder pensa a respeito
da organização bem como as direções que ela deve seguir.
Apesar de a missão ser especíﬁca de cada organização, a
sua deﬁnição deve conter as respostas às seguintes questões:
– Qual é o propósito da organização? Qual a razão da
sua existência?
– O que é que é organização tem de único ou distinto?
– Que diferença terá o negócio daqui a três ou cinco
anos?
– Quem são, ou deveriam ser, os principais clientes,
ou segmentos de mercado?
– Quais são os principais produtos? E quais serão?
– Quem são, ou deveriam ser, as principais preocupações econômicas?
– Quais são os valores, aspirações e prioridades ﬁlosóﬁcas?
Uma deﬁnição de missão que responda a estas questões
tem as três seguintes vantagens:
– É capaz de estabelecer os limites que servem de
orientação na formulação da estratégia;
– Ao mesmo tempo estabelece padrões para o desempenho da organização em múltiplas dimensões;
– E sugere padrões para o comportamento ético dos
indivíduos.
Os Objetivos
Os objetivos são princípios que tentam tornar a deﬁnição da missão e a visão mais especíﬁca. Isso é necessário
porque a deﬁnição de missão, apesar de já ser mais “central”
do que a idéia que o visionário tinha em mente, ainda assim
ela deﬁne direções pouco concretas, ou seja, ações pouco
especiﬁcadas. Neste mister os objetivos são a maneira pela
qual as diversas organizações que pretendem indicar o futuro compartilham algumas características. Vejamos aquelas
comuns:
– Objetivos que abrangem questões lucrativas e
não lucrativas: a maioria das organizações desenvolve objetivos lucrativos e não lucrativos. Isso
é devido ao fato de que existe uma signiﬁcativa
diversidade de interesses especialmente entre os
acionistas, referidos na deﬁnição da missão.
– Objetivos que podem ser alcançados com um
esforço extra: todas as organizações costumam
desenvolver objetivos aparentemente inalcançáveis.
Na verdade, esses são aqueles que mais contribuem
para o desenvolvimento do mundo. Costuma-se
chamar a estes objetivos manifestamente importantes e quase impossíveis.Ao longo dos anos vimos
que ao estabelecer constantemente objetivos que
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–
–
–
–
exijam mais esforço, as organizações acabam por
explorar todo o seu potencial. Mas isto não quer
dizer que se deva estabelecer sempre objetivos
muito difíceis, pois objetivos irrealistas, podem
causar danos graves na organização.
Objetivos que incluem a variável “tempo”: virtualmente, todos os objetivos requerem a concepção
temporal, se é que são para ter alguma utilidade.
A deﬁnição dos objetivos não terá sentido se não
incluírem limitações de tempo.
Objetivos que facilitam os compromissos: dada
a grande variedade de objetivos que são deﬁnidos,
alguns podem acabar por se contradizer. É, pois,
preciso ter em atenção a escolha daqueles que não
comprometam a possibilidade de encontrar um
compromisso entre duas escolhas.
Objetivos que minimizam os conﬂitos: aqueles
objetivos que forem bem especiﬁcados, sem
ambiguidades e que não ponham os membros da
organização em rivalidade, minimizam a possibilidade do aparecimento de conﬂitos. Já que os
objetivos são a base do comportamento cooperativo na gestão, se concentrarmos os esforços no
progresso global da empresa, em vez de ser nos
departamentos e seções, podem-se criar relações
intra-organizacionais benéﬁcas, tais como a partilha
de informações e recursos.
Objetivos que possam ser quantiﬁcados: apesar
de não ser possível quantiﬁcar todos os objetivos,
é sempre importante visualizar o progresso à luz
daqueles prioritários e que mais agregam valor ao
cliente. Vejamos um exemplo. Muitas empresas
escolhem como objetivo melhorar a qualidade. No
entanto, a qualidade não é nada fácil de medir. Por
esta razão, recomendamos as essas empresas em
vez de usar a qualidade como um objetivo, deve-se
procurar eleger outros fatores mais fáceis de serem
mensurados que podem ser, reduzir em 30% as
reclamações na garantia ou as taxas de defeito.
Existe até uma regra para se conseguir deﬁnir quando
um objetivo é quantiﬁcável. Basta procurar responder a esta
pergunta: “Quantiﬁcando desta forma, saberemos quando
alcançamos os nossos objetivos?”
a. ambiente.
b. tarefa.
c. pessoa.
d. tecnologia.
e. competitividade.
2.
A sequência em que essas necessidades devem ser satisfeitas é:
a. I, II, III, IV e V.
b. I, III, II, V e IV.
c. III, I, V, IV e II.
d. III, II, I, IV e V.
e. V, III, I, II e IV.
3.
Márcia, gerente de uma empresa de cosméticos, fez críticas
à sua empresa mostrando que esta funcionava como uma
máquina, que o trabalho obedecia a um ritmo padrão na busca de maior rendimento e que a existência de uma superespecialização dos empregados tinha como objetivo a eﬁciência
da organização. Tais críticas foram capazes de identiﬁcar
esta empresa como representante da Teoria:
a. da Administração Cientíﬁca.
b. da Contingência.
c. da Burocracia.
d. das Relações Humanas.
e. do Comportamento Organizacional.
4.
Um departamento de uma organização pública está buscando alcançar maior eﬁciência na realização das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram identiﬁcadas perdas
excessivas na produção do trabalho realizado. O chefe promoveu reuniões com seus subordinados para deﬁnir as ações
a serem tomadas. O primeiro passo foi deﬁnir que eﬁciência
signiﬁca:
a. condições adequadas de fazer o trabalho.
b. correta utilização dos recursos disponíveis.
c. redução da fadiga humana no posto de trabalho.
d. produção do trabalho no menor tempo possível.
e. padronização dos métodos de trabalho utilizados.
5.
Na Teoria Clássica de Administração, a organização se caracteriza pela distribuição, entre indivíduos ou grupos de
indivíduos, de uma tarefa total de modo que cada um deles
assuma uma parte especíﬁca. A consequência dessa divisão
chama-se:
– Objetivos que evitam consequências indesejáveis:
estes objetivos são úteis para deﬁnir as maneiras de
os quantiﬁcar, levando em conta as ramiﬁcações dos
comportamentos que a sua consecução pode motivar.
Se os gestores não forem suﬁcientemente cuidadosos,
podem estar causando comportamentos indesejáveis,
provocados pela má medida do desempenho.
1ª LISTA DE EXERCÍCIOS
1.
Pedro, médico bem-sucedido, foi convidado a ser o gerente do órgão da área de saúde no qual atua há muitos anos.
Dedicou-se, então, ao estudo das Teorias Administrativas
para poder deﬁnir qual deveria seguir. Optou pela Teoria do
Desenvolvimento Organizacional, cujo principal enfoque é
a mudança organizacional planejada e com ênfase no(a):
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Marilena, funcionária do Setor de Terapia Ocupacional da
AGANP, interessou-se pelo estudo da motivação humana.
Descobriu que é um campo do conhecimento que objetiva
compreender o comportamento das pessoas. Conheceu, então, as Teorias de Maslow, representante destes estudos, que
formulou uma teoria com base na hierarquia das necessidades humanas. Segundo ele, à medida que o homem satisfaz
as necessidades básicas, outras mais elevadas irão predominar no seu comportamento.
A esse respeito, considere as seguintes necessidades:
I – ﬁsiológicas;
II – sociais;
III – de segurança;
IV – de autorealização;
V – de estima.
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a. poder.
a. contigencial.
b. especialização.
b. situacional.
c. execução.
c. sistêmico.
d. criação.
d. burocrático.
e. cientiﬁco.
e. composição.
6.
MacGregor, teórico da administração, desenvolveu uma
teoria que compara dois estilos opostos de dirigir uma organização. Receberam o nome de Teoria X e Teoria Y. A
organização que adota o estilo de administrar baseado na
Teoria Y se caracteriza por acreditar que as pessoas:
a. são esforçadas.
b. são ingênuas.
c. precisam ser controladas.
d. evitam o trabalho.
e. evitam a responsabilidade.
7.
Pessoas constituem o capital humano da organização. Esse
capital pode valer mais na medida em que:
a. tenha a delegação de autoridade como meta prioritária.
b. substitua os negócios tradicionais por negócios digitais.
c. consiga inﬂuenciar as ações e o destino da organização.
d. recolha informações do ambiente e as transforme em valores.
e. perceba a viabilidade de motivos que orientam os indivíduos.
8.
Abraham Maslow desenvolveu a teoria da motivação, tendo
como eixo condutor as necessidades humanas. Para ele, as
necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca
de satisfazê-las motiva a pessoa a tomar uma direção. À medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia são
atendidas, surgem as mais altas. As necessidades primárias
ou as mais baixas da hierarquia de Maslow são:
a. de estima e de autorealização.
b. de segurança e de estima.
c. sociais e de segurança.
d. ﬁsiológicas e de segurança.
e. ﬁsiológicas e sociais.
9.
Uma pesquisa realizada na empresa X, a identiﬁcou como
uma organização que segue o modelo burocrático weberiano, pois ela apresentou como ﬁnalidade principal:
a. levar em conta o inter-relacionamento dos vários sistemas da organização.
b. gerar alta capacidade para mudanças e inovações.
c. possibilitar a veriﬁcação do grau de racionalidade da organização.
d. possuir meios adequados para resolver conﬂitos entre
cargos.
e. ter condições de assimilar a inﬂuência de novas tecnologias na organização.
10. Gunter, supervisor técnico da empresa X, elaborou um relatório, indicando que a empresa tem um ambiente empresarial
estável, produção rotineira, tecnologia tradicional e desaﬁos
apresentados aos indivíduos rigorosamente previsíveis, repetitivos e programados. Assim, o tipo de organização dessa
empresa é:
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d e
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11. A noção de burocracia, para Weber, está associada a uma
construção social envolvida por um alto grau de formalismo,
implementado por um conjunto de normas escritas, contemplando uma estrutura de cargos estabelecia de forma hierárquica segundo uma divisão tanto vertical quanto horizontal
do trabalho. Qual, entre as opções abaixo, representa a ênfase básica da Teoria da Burocracia?
a. Ênfase nas pessoas.
b. Ênfase nas tarefas.
c. Ênfase na organização formal.
d. Ênfase no ambiente.
e. Ênfase na tecnologia.
12. Analise as proposições assinalando certo (C) e errado (E ):
( ) A abordagem humanística; teoria das relações humanas; deﬁne que a administração deve ser tratada cientiﬁcamente deixando de lado o empirismo.
( ) Para Taylor e Fayol, por meio de um conhecimento do
ser humano pode-se através da divisão de tarefas e de um
arranjo na estrutura conseguir gerar eﬁciência.
( ) É correto dizer que a teoria das relações humanas, e
apenas ela enfoca a questão da organização informal, da
motivação, da liderança e de outros aspectos inerentes ao
comportamento social.
( ) É correto dizer que na Teoria Clássica busca os melhores resultados por meio de condições que permitem a integração das pessoas nos grupos sociais e o conhecimento das necessidades individuais e grupais para através de
planos motivacionais chegar aos resultados esperados.
( ) Ao se partir para a experiência de Hawtorne, Elton
Mayo procurava veriﬁcar um estudo de satisfação dos
funcionários o que se veriﬁcou a seguir foi que centrado
nas pessoas ele percebeu que as relações informais existiam em toda a organização, então era necessário criar
uma estrutura organizacional onde a informalidade pudesse também ter o direito às decisões de cunho administrativo.
a.
b.
c.
d.
e.
C, E, E, E, E
C, C, C, E, E
E, E, E, E, C
C, E, C, E, C
E, C, C, E, C
13. Movimento que teve como característica básica uma oposição contínua à Escola Clássica:
a. Relações ]Humanas
b. Behaviorista Sistêmica
c. Estruturalista
d. Sistêmica
e. Contingencial
14. Fayol, em sua obra, identiﬁca cinco funções inerentes à operação de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande
ou pequena. Assinale a opção que descreve corretamente
uma dessas funções denominada de função administrativa.
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a. Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
b. Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.
c. Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.
d. Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.
c. Ênfase na estrutura organizacional.
e. Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.
d. Ênfase no ambiente.
15. A teoria da motivação de Abraham Maslow está baseada na
satisfação de necessidades humanas. De acordo com essa teoria, são válidas as necessidades:
a. De alimentação, de reprodução, de abrigo e desegurança.
b. Básicas, de segurança, sociais, de estima e de auto- realização.
c. De realização, sociais, materiais, psicológicas e de interesses proﬁssionais.
d. Básicas, de reprodução, de segurança, sociais, materiais e
proﬁssionais.
e. De realização, de ﬁliação, de segurança e de poder.
16. Em toda empresa deve estar presente a organização:
a. De tarefas, apenas.
b. Formal, apenas.
c. Informal, apenas.
d. Formal e a de tarefas.
e. Formal e a informal.
17.
Todo trabalho deve ser dividido e, assim, permitir a especialização das pessoas.
Essa aﬁrmativa refere-se:
a. À Teoria Geral da Administração.
b. Ao conceito de administração.
c. À lei que criou a proﬁssão do administrador.
d. Aos Princípios Gerais da Administração.
e. À hipótese para estudos cientíﬁcos na área de especialização de pessoal.
18. Segundo Maslow, o homem tem uma série de necessidades
que são classiﬁcadas e expostas sob a forma de pirâmide.
Considerando a teoria das necessidades de Maslow, assinale
a alternativa incorreta:
a. Não é necessário satisfazer um nível inferior de necessidade para que imediatamente surja um nível mais elevado no comportamento.
b. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.
c. Cada indivíduo possui mais que uma motivação.
d. Qualquer comportamento motivado é como um canal
pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser
expressas ou satisfeitas conjuntamente.
e. Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessidades não serem satisfeitas, passam a ser consideradas ameaças psicológicas.
19. A teoria administrativa mais recente é a Teoria:
a. Clássica.
b. Da Contingência.
c. Das Relações Humanas.
d. Do Desenvolvimento Organizacional.
e. Dos Sistemas.
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20. Qual, entre as opções abaixo, representa a ênfase básica da
Teoria da Burocracia?
a. Ênfase nas pessoas.
b. Ênfase nas tarefas.
R
e. Ênfase na tecnologia.
21. O processo organizacional envolve, pelo menos, cinco funções administrativas básicas. Dentre elas, uma adquire caráter fundamental em decorrência da velocidade de mudança
do ambiente em que as organizações atuam. Aponte a opção
que indica essa função de forma correta.
a. O controle é a principal preocupação dos dirigentes dada
a escassez crônica de recursos determinada pelo momento de crise em que estamos vivendo.
b. A comunicação é fundamental dada a necessidade de interagir constantemente com mercados globalizados.
c. A organização merece destaque especial, pois sem o ordenamento e a rotinização de atividades experimentarse-á um processo de entropia negativa.
d. O planejamento é a mais fundamental das funções administrativas por envolver a escolha de cursos alternativos
de ação e estratégias de intervenção, dele dependendo
todas as outras funções.
e. A direção é o ponto central do processo, pois só ela possibilita uma maior capacidade de enfrentar situações críticas e reverter através de lideranças de cunho carismático
os problemas administrativos.
22. Entre as funções administrativas básicas, o controle chegou a
adquirir, ao longo da história da administração e, sobretudo,
na cultura gerencial, uma posição preeminente, sobrepujando muitas vezes todas as demais. Uma das possibilidades de
explicar tal fato reside nas características das organizações
burocráticas, que depositam particular atenção na questão
da disciplina no trabalho e na estruturação de hierarquias
rígidas e claramente deﬁnidas. Apesar disso, o planejamento manteve-se em posição de destaque, funcionando como
peça-chave das técnicas administrativas mais avançadas. Indique a opção que apresenta a melhor formulação a respeito
dessa importante problemática do processo organizacional.
a. O planejamento é fundamental para se deﬁnirem os rumos das organizações no longo prazo, mas o controle
deve ser a principal preocupação dos dirigentes, dada a
escassez crônica de recursos determinada pelas várias
crises econômico-ﬁnanceiras das últimas décadas.
b. Embora sejam decisivos, o controle e o planejamento são
dependentes da comunicação e da direção, dadas a complexidade crescente das organizações e a necessidade que têm
de interagir constantemente com mercados globalizados.
c. Das funções administrativas básicas, o planejamento é
a mais fundamental, pois envolve a escolha de cursos
alternativos de ação e a deﬁnição das estratégias de intervenção, dele dependendo todas as demais funções.
d. As funções organizativas centrais, dedicadas ao ordenamento e à rotinização das atividades, subordinam todas
as demais funções administrativas, pois fornecem as
condições básicas para que o processo organizacional
funcione de modo harmonioso e eﬁciente.
e. A direção é o ponto central do processo organizacional,
pois só ela pode gerar, através de lideranças enérgicas e
carismáticas, uma capacidade crescente de enfrentar situações críticas e reverter os problemas administrativos.
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23. A função que tem por ﬁnalidade a compatibilização de todas
as atividades da organização e a promoção da cooperação na
busca de um dado objetivo chamamos:
a. Controle
b. Feedback ·
c. Avaliação
d. Coordenação
e. Planejamento
24. No alto da escala hierárquica, o aspecto mais importante
para o dirigente, em termos organizacionais, é sua capacidade de:
a. tomar decisões imediatas;
b. controlar pessoas e atividades;
c. planejar a longo prazo;
d. obter a cooperação de subordinados;
e. coordenar eﬁcientemente os subordinados.
25. A qualidade no ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos membros da organização, que inﬂuencia seu comportamento e esta relacionada com o grau de
motivação proporcionado, sendo ainda determinada, entre
outros aspectos, pela estrutura da organização, diz respeito:
a. Ao clima organizacional existente;
b. Ao modelo sistêmico de comportamento;
c. Aos reﬂexos da teoria de expectação;
d. A psicologia organizacional em vigor.
e. A dissonância cognitiva observada entre os colaboradores.
26. João é supervisor e foi convidado pela Fundação Y a visitála e emitir parecer quanto à sua organização. Assim, a primeira coisa que procurou fazer foi identiﬁcar características
da Teoria Administrativa seguida pela Fundação, constatando tratar-se da Teoria Clássica. Sua conclusão foi gerada
pela observação de que os empregados recebiam ordens de
um único chefe, tal como determina o princípio desta Teoria
que é o da:
a. ordem.
b. disciplina.
c. unidade de direção.
d. unidade de comando.
e. subordinação de interesses individuais aos coletivos.
27.
A era da informação que teve início ao redor de 1990 ressalta
a competência como elemento crítico para a sustentabilidade
das organizações. As competências têm de ser difundidas na
organização. Existem competências essenciais e outras que
são básicas. Uma competência essencial é aquela que:
a. Se conﬁgura como um determinante signiﬁcativo para
satisfação e benefício do cliente e deve ser difícil de ser
copiada pelo concorrente.
b. Pode colocar em risco a base estratégica da organização
e as operações táticas daí decorrentes, se combinada com
outras capacidades.
c. Recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a organização de lucratividade e disponibilidade para a ação.
d Constitui uma retroação positiva quando a saída estimula e
ampliﬁca a entrada para aumentar a operação do sistema.
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e. Opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e provocam resultados da atividade
organizacional.
28. Em determinada organização os administradores decidiram
delegar parte de suas atribuições aos gerentes de níveis inferiores. No processo de delegação:
a. As decisões se tornam rápidas pela proximidade do lugar
do problema.
b. A esfera de poder da administração central da organização diminui.
c. A autoridade continua responsável pela tarefa cometida
ao seu subordinado.
d. Os dirigentes se consideram preparados para conduzir o
processo decisório.
e. Os conﬂitos são gerados entre os gerentes de linha e os
supervisores.
29. Sobre as Escolas da Administração, assinale a alternativa
incorreta:
a. A origem da Administração Cientíﬁca foi o chão de fábrica e o enfoque na produção.
b. Elton Mayo, participante da Escola das Relações Humanas, estudou o comportamento dos grupos na sociedade e
nas organizações.
c. A Escola Burocrática, concebida por Max Weber, segue
preceitos rígidos e disciplinadores para o desempenho
eﬁcaz do indivíduo e da organização.
d. Frederick Taylor, Pai da Administração Clássica, defendia como princípios: a questão do tempo padrão; divisão
do trabalho; ênfase na eﬁciência e a abordagem fechada
da gestão.
e. Fayol direcionou seu trabalho para a empresa como um
todo e sua administração, ou seja, cuidou da empresa de
cima para baixo, ao contrário de Taylor e Ford.
30. Quanto às funções da administração, classiﬁque as proposições abaixo como ( C ) corretas, ou (E ) erradas:
( ) Para Fayol, toda empresa possui seis funções básicas:
técnica, comercial, ﬁnanceira, de segurança, contábil e a
administrativa.
( ) Para Taylor, toda empresa possui seis funções básicas:
técnica, comercial, ﬁnanceira, de segurança, contábil e a
administrativa.
( ) São seis as funções básicas da administração: estratégica, tática, operacional, técnica, comercial e ﬁnanceira.
( ) As funções administrativas são as próprias funções do
administrador. Elas englobam os chamados elementos da
administração: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
( ) As funções técnicas são as próprias funções do administrador. Elas englobam os chamados elementos da administração: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
( ) A função administrativa não é privativa da alta cúpula;
ela se reparte proporcionalmente por todos os níveis da
hierarquia da empresa.
A sequência correta das respostas dadas acima é:
a. C, C, E, C, C, C
b. C, E, E, C, E, C
c. E, C, C, C, E, C
d. E, C, C, E, C, C
e. E, E, E, E, E, E
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31. São vários os objetivos naturais de uma empresa.
Assinale a alternativa incorreta sobre os objetivos de uma
empresa:
a. Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de
produção.
b. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de necessidades humanas normais.
34. Assinale a alternativa incorreta sobre o que é administração
de empresas:
a. Administração é um processo ou atividade dinâmica, que
consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos.
b. A administração é um processo que procura assegurar a
eﬁcácia e a eﬁciência das organizações.
c. A administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos: individual,
familiar, grupal, organizacional ou social.
c. Proporcionar lucro para a sociedade, bem estar para o proprietário da empresa e reengenharia orgânica para seus
funcionários.
d. Aumentar o bem-estar da sociedade, por meio do uso econômico dos fatores de recursos.
e. Simplesmente alcançar o lucro para seus acionistas.
d. O primeiro conceito de administração de empresas surge
com Elton Mayo, na escola cientíﬁca.
35. Relacione as colunas a respeito das escolas da administração:
1 – Ênfase nas tarefas
2 – Ênfase na estrutura
32. O ambiente é extremamente multivariado e complexo: as
empresas vivem em um mundo humano, social, político e
econômico em constante mudança. Para melhor compreender o que constitui o ambiente de uma empresa, torna-se necessário decompô-lo em dois segmentos: o ambiente geral,
comum a todas as empresas, e o ambiente de tarefa, que é o
ambiente especíﬁco de cada empresa.
3 – Ênfase nas pessoas
4 – Ênfase na tecnologia
5 – Ênfase no ambiente
(
) Teoria do Desenvolvimento Organizacional
(
) Teoria Neoclássica
Assinale abaixo a alternativa correta que corresponda às
variáveis que constituem o ambiente geral:
(
) Teoria Comportamental
(
) Teoria Clássica
a. Variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, humanas,
sociais, demográﬁcas e ecológicas.
(
) Escola da Administração Cientíﬁca
b. Variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográﬁcas e contábeis.
(
) Teoria da Burocracia
(
) Teoria das Relações Humanas
c. Variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográﬁcas e ecológicas.
A sequência correta das respostas dadas acima é:
d. Variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, ﬁsiológicas e ecológicas.
b. 2, 3, 3, 4, 5, 3, 1
a. 2, 3, 2, 1, 1, 4, 3
c. 3, 2, 3, 2, 1, 2, 1
e. Variáveis econômicas, políticas, sociais e de segurança.
33. A respeito do comportamento organizacional, classiﬁque as
proposições abaixo como (C) corretas, ou ( E) erradas:
( ) O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que os indivíduos, os grupos
e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eﬁcácia organizacional.
d. 3, 2, 3, 2, 1, 2, 3
36. Assinale a alternativa incorreta sobre as funções da administração:
a. Liderar signiﬁca dirigir, inﬂuenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais.
b. Planejar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre os membros de uma empresa, de modo que eles possam alcançar eﬁcientemente
os objetivos da mesma.
( ) O absenteísmo é o não-comparecimento do funcionário
para trabalhar.
( ) A rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoal da organização, voluntária ou involuntária.
c. Controlar signiﬁca certiﬁcar-se de que os atos dos membros da organização levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos.
( ) Habilidades técnicas referem-se à capacidade de aplicação de conhecimento ou especialidades especíﬁcas.
( ) Habilidades humanas referem-se à capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos.
( ) Habilidades conceituais referem-se à capacidade mental
para analisar e diagnosticar situações complexas.
A sequência correta das respostas dadas acima é:
d. Coordenar signiﬁca ligar, unir, harmonizar todos os atos
e todos os esforços coletivos.
37.
A respeito das escolas da Administração classiﬁque as proposições abaixo como ( C ) corretas, ou ( E ) erradas:
( ) Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos
cientíﬁcos à administração, para garantir a consecução
de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo.
( ) Henry Ford é visto como um dos responsáveis pelo
grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organização empresarial.
a. C, C, C, C, C, C
b. C, E, C, E, C, C
c. E, C, E, C, C, C
( ) Taylor defendia a ênfase na estrutura formal da empresa: adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.
d. E, E, E, C, C, C
e. E, E, C, C, C, C
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( ) Fayol defendia a ênfase na adoção de métodos racionais
padronizados: máxima divisão das tarefas no chão de
fábrica.
( ) Max Weber concebeu uma organização com as seguintes características: divisão de trabalho e hierarquia, o homem organizacional e racional e a organização formal.
( ) Eﬁciência e eﬁcácia na prática signiﬁca a mesma coisa.
( ) Segundo a Teoria X, o ser humano tem aversão natural
ao trabalho.
A sequência assinalada acima é:
a. C, C, C, E, E, E, C
b. C, C, E, C, E, E, E
c. C, C, E, E, C, E, C
d. E, E, C, C, E, E, E
a. Função administração, função marketing e estratégia,
função ﬁnanceira, função segurança, função contabilidade e função técnica.
b. Função administração, função comercial, função ﬁnanceira, função social, função contabilidade e função técnica.
c. Função administração, função comercial, função ﬁnanceira, função social, função contabilidade e função operacional.
d. Função administração, função comercial, função ﬁnanceira, função segurança, função contabilidade e função
técnica.
38. Taylor, americano de família enriquecida pelo comércio com
a Índia, interrompeu seus estudos em Harvard e começou a
trabalhar como aprendiz em um fábrica de amigos da família. A partir daí fez brilhantes contribuições ao mundo da
Administração de empresas.
Taylor defendia alguns princípios básicos. Assinale a alternativa correta sobre tais princípios:
a. Seleção cientíﬁca do trabalhador, tempo-razão, plano de
incentivo salarial, gerentes planejam e operários executam, divisão do trabalho, supervisão, ênfase na eﬁcácia.
b. Seleção cientíﬁca do trabalhador, tempo-padrão, plano de
incentivo salarial, gerentes planejam e operários executam, divisão do trabalho, supervisão, ênfase na eﬁciência.
c. Seleção cientíﬁca do trabalhador, tempo-padrão, plano
de incentivo salarial, gerentes e operários executam, divisão do trabalho, supervisão, ênfase na eﬁciência.
d. Seleção cientíﬁca do trabalhador, tempo-padrão, plano
de incentivo salarial, gerentes planejam e operários executam, divisão do trabalho, supervisão, ênfase na eﬁcácia.
39. Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações precisam de coordenação e suas tarefas precisam de controle
gerencial. Esse é o papel dos gerentes. Para assegurar o
desempenho satisfatório desse papel, Fayol indicou alguns
deveres que os gerentes devem observar.
Assinale os itens corretos que correspondem a esses deveres:
1 – Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.
2 – Deﬁnir claramente as obrigações.
3 – Começar sempre pelo mais fácil.
4 – Organizar a seleção eﬁciente do pessoal.
5 – Distribuir e compartilhar total responsabilidade com todos os funcionários.
6 – Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
7 – Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
8 – Harmonizar atividades e coordenar esforços.
9 – Deixar tudo por escrito para não se perder com o tempo.
A sequência assinalada acima é:
a. 1, 2, 3, 4, 7, 8
b. 1, 2, 4, 6, 7, 8
c. 3, 5, 9
d. 5, 6, 7, 8, 9
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40. Com relação às funções da empresa, assinale a alternativa
correta:
41. A função administração, uma das mais importantes de todas
as funções da empresa, apresenta alguns componentes.
Assinale a alternativa que melhor responde a esses componentes.
a. Direção, cooperação, controle e planejamento.
b. Organização, competição, controle e direção.
c. Planejamento, organização, controle e direção.
d. Planejamento, organização, eﬁciência e direção.
42. Assinale a alternativa incorreta sobre os fundamentos da administração:
a. O principal motivo para a existência das organizações é o
fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por
meio da ação coordenada de grupos de pessoas.
b. Os administradores, ou gerentes são as pessoas que tomam decisões de administração. Podem ser indivíduos
(como um presidente de empresa) ou grupos (como a
assembléia de acionistas). Todas as pessoas que administram sistemas de recursos e objetivos são administradores ou gerentes; porém, eles só tomam decisões que
dizem respeito, sempre, a uma terceira pessoa.
c. Devido a sua importância para a realização de objetivos
sociais, as organizações afetam a qualidade de vida, tanto
positiva, quanto negativamente. E dramático o impacto
do mau funcionamento de uma organização, especialmente de grande porte, sobre a sociedade.
d. A administração é um processo ou atividade dinâmica,
que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos.
43. Existem três razões que explicam a existência das organizações. Assinale a alternativa correta:
a. Razões materiais, razões estáticas, razões emocionais.
b. Razões psicológicas, razões ﬁnanceiras e razões causais.
c. Razões sociais, razões materiais e efeito sinérgico.
d. Razões sociais, razões materiais e razões óbvias.
44. Assinale a alternativa incorreta:
a. Organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a
ﬁm de atingir objetivos especíﬁcos.
b. Uma organização sempre constitui uma unidade pronta
e acabada, sem ser afetada pelas mudanças do ambiente
externo, até porque dessa forma seria impossível de ser
administrada.
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c. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e
acabada, mas um organismo vivo e sujeito a mudanças.
A sequência assinalada acima é:
d. Organizações formais são as caracterizadas por regras e
regulamentos formalizados por escrito e por estruturas
de posições e hierarquia que ordenam as relações entre os
indivíduos ou órgãos componentes.
b. 2, 4, 3, 1
45. As empresas produzem bens ou serviços, empregam pessoas, utilizam tecnologias, requerem recursos e, sobretudo, necessitam de administração. Algumas características fazem
as empresas diferentes das demais organizações sociais. A
respeito dessas características, classiﬁque as proposições
abaixo como ( C ) corretas, ou ( E ) erradas.
( ) As empresas nunca são orientadas para dar lucro.
( ) As empresas assumem riscos.
( ) As empresas são dirigidas por uma ﬁlosoﬁa de negócios.
( ) As empresas são geralmente avaliadas sob um ponto de
vista contábil.
( ) As empresas devem ser reconhecidas como negócios
pelas demais organizações e pelas agências governamentais.
( ) As empresas não constituem propriedade privada, pois
são da sociedade como um todo.
c. 4, 2, 1, 3
d. 4, 2, 3, 1
48. Sobre liderança é incorreto aﬁrmar:
a. A liderança não interfere no clima organizacional, até
porque são elementos completamente distintos e independentes no processo administrativo.
b. A liderança é a inﬂuência interpessoal exercida em uma
situação e dirigida por meio do processo da comunicação
humana à consecução de um ou mais objetivos especíﬁcos.
c. A liderança é um fenômeno social e ocorre exclusivamente em grupos sociais.
d. A liderança é a capacidade de inﬂuenciar as pessoas a
fazerem aquilo que devem.
49. São três os estilos de liderança: autocrática, democrática e
liberal. Colocar LA quando o assunto se referir à liderança
autocrática, LD quando se referir à liderança democrática e
LL quando se referir à liderança liberal.
(LA) O líder ﬁxa as diretrizes, sem qualquer participação
do grupo.
(LL) O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos.
A sequência assinalada acima é:
a. C, C, E, E, C, E
(LD) A divisão das tarefas ﬁca a critério do próprio grupo e
cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
b. E, C, C, C, C, E
c. E, C, C, C, E, E
(LA) O líder determina a tarefa que cada um deve executar e
qual o seu companheiro de trabalho.
d. E, E, C, E, C, C
46. Todas as empresas, independente de tamanho, apresentam
três níveis organizacionais. Assinale a alternativa correta:
a. Nível estratégico, tático e técnico recursivo.
b. Nível estratégico, nível institucional e nível racional.
c. Nível institucional, nível intermediário e nível operacional.
d. Nível intelectual amplo, nível intelectual intermediário e
nível intelectual operacional.
47.
a. 1, 4, 2, 3
Relacione as colunas com os conceitos de administração de
empresas:
1 – Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo
estruturado para alcançar um objetivo especíﬁco, ou um
conjunto de objetivos.
2 – Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o
trabalho dos membros da organização, e de usar todos os
recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos.
3 – Um modo sistemático de fazer coisas.
4 – A medida de quão eﬁciente e eﬁcaz é o administrador, e
da competência com que ele determina e alcança os objetivos apropriados.
( ) Desempenho do administrador
( ) Administração
(LL) Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com a participação mínima do líder.
(LA) O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
(LD) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
A sequência assinalada acima é:
a. LA, LD, LL, LA, LD, LA, LL
b. LA, LL, LD, LA, LL, LA, LD
c. LD, LL, LA, LD, LL, LD, LD
d. LL, LA, LD, LL, LA, LL, LD
50. A estrutura organizacional representa os órgãos que compõem a empresa e as suas relações de interdependência e
deve reunir quatro características: diferenciação, formalização, centralização e integração. Sobre o assunto, relacione
as colunas:
1 – Diferenciação
2 – Formalização
3 – Centralização
4 – Integração
( ) Refere-se à localização e distribuição da autoridade
para tomar decisões.
( ) Refere-se à divisão do trabalho organizacional em departamentos ou subsistemas e em camadas de níveis hierárquicos.
( ) Processo
( ) Organização
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( ) Refere-se aos meios de coordenação e de entrosamento
entre as partes da organização.
( ) Refere-se à existência de regras e regulamentos para
prescrever como, quando e por quem as tarefas serão
executadas.
A sequência assinalada acima é:
a. 4, 1, 2, 3
c. 3, 1, 4, 2
d. 1, 3, 2, 4
2ª LISTA DE EXERCÍCIOS
(Polícia federal / 2004) Suponha que, na organização Felicidade Ltda, a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10
empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestações de inveja, ressentimentos, inimizades
pessoais. As ações que o gerente de RH deve adotar para melhorar
o clima organizacional da empresa incluem:
2.
Promover, em primeiro lugar, a negociação entre os subordinados e a direção da organização, buscando conciliar as
metas organizacionais com os interesses individuais.
Iniciar um processo de comunicação que exclua o feedback
centrado em mentira sobre desafeto.
3.
Realizar uma análise organizacional revendo o organograma, os ﬂuxogramas, o estatuto e o regimento interno.
4.
Propor aos insatisfeitos que se demitam.
5.
Estimular a auto-reﬂexão e, em um segundo momento, implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem soluções para
melhorar o clima organizacional.
(SGA/2004) Acerca da administração de recursos humanos
(RH), julgue os itens que se seguem.
6.
Pela sua importância, o planejamento de RH deve ser anterior à elaboração dos planos de negócios da organização.
7.
A descrição e a especiﬁcação de cargos descrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, conhecimentos e as habilidades necessárias ao seu
desempenho e as quantidades necessárias de ocupantes de
cada cargo.
8.
9.
O recrutamento interno estimula o aperfeiçoamento e o aumento de produtividade dos empregados.
Administrar pessoas é responsabilidade de todas as unidades
organizacionais, inclusive da unidade de recursos humanos.
10. Na avaliação de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, por ser
uma questão tratada no âmbito disciplinar.
11. Uma forma de reduzir a distância entre os objetivos organizacionais esperados e os alcançados é a implantação de um
programa de treinamento.
38
13. A avaliação de desempenho deve-se ater ao desempenho
do empregado no cargo ocupado e não ao alcance de metas,
pois estas podem depender de fatores que extrapolam as atribuições do empregado avaliado.
14. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as
necessidades dos empregados e obter baixos índices de rotatividade são papéis da administração de recursos humanos.
b. 3, 2, 4, 1
1.
12. No processo de avaliação de desempenho, o fornecimento de
feedback a um empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele não ﬁque constrangido.
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(HFA – CESPE – 28/11/2004) A administração de recursos
humanos pode ser entendida como a função organizacional relacionada às atividades de provisão, treinamento, desenvolvimento,
motivação e manutenção dos recursos humanos. No que se refere
a esse assunto, julgue os itens a seguir:
15. Planejar estrategicamente os recursos humanos, atividade
que tem inﬂuencia direta dos planos de negócio da organização, signiﬁca encontrar meios de satisfazer as necessidades
organizacionais referentes a quadro de pessoal.
16. A etapa de modelagem de cargos responsável por deﬁnir as
responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante
do um cargo é chamada de descrição de cargos.
17.
O processo de desenho de cargos fornece importantes subsídios às atividades de recrutamento de recursos humanos,
seleção e treinamento de pessoal, avaliação de desempenho
e programas de higiene e segurança do trabalho.
18. A avaliação de desempenho pode ser entendida como o conjunto de atividades relacionadas à identiﬁcação, mensuração
e gestão do desempenho das pessoas na organização. Na sua
condução, é importante que a área de recursos humanos informe aos empregados com desempenho aquém do esperado
as diferenças entre o que vêm realizando e o que se espera
deles.
19. Um método moderno de avaliação de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para
o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e
meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação
com os resultados esperados.
20. São práticas motivacionais, a participação nos lucros e resultados, o rodízio de cargos, a avaliação de desempenho e o
alargamento de tarefas.
21. Aumentar o conhecimento do pessoal, melhorar habilidades
e modiﬁcar comportamentos são objetivos do treinamento.
22. O processo de treinamento é cíclico e contínuo; tem início
no diagnóstico, ou seja, no levantamento das necessidades
do treinamento, que podem ser fornecidas pelo processo de
avaliação de desempenho, e termina na implementação do
treinamento.
23. Coaching é o papel exercido por um superior na busca de
orientar e guiar o empregado em sua carreira.
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(ABIN-ANALISTA/2004) O principal elemento que compõe uma organização é o ser humano. Nesse sentido, pensar o
indivíduo é imperativo nos estudos organizacionais. Com relação
a recursos humanos, inclusive no tocante a comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.
31. Quando a oferta de empregos é menor que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situação de oferta.
24. O entendimento das diferenças culturais, ao contrário das
diferenças individuais, não auxilia na compreensão da maneira como os indivíduos agem, em determinadas situações,
na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se
refere à motivação nas organizações.
33. Em situações de oferta de empregos, há ocorrência de mais
investimentos em estratégias de recrutamento e treinamento
de pessoal, com o objetivo de compensar as deﬁciências dos
candidatos admitidos e aquecer os programas de promoção
de empregados — antes que estes aproveitem as oportunidades externas —, além de intensiﬁcação das competições entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra.
25. Algumas ações podem auxiliar na busca da eﬁcácia de um
líder, como, por exemplo, a valorização de pequenas vitórias
por parte do grupo para o alcance dos objetivos propostos e
o trabalho em conjunto com o liderado para a discussão de
como melhorar seu desempenho.
26. Tendo em vista o fato de que o líder estende a sua inﬂuência além da autoridade formal, é fundamental para o líder
eﬁcaz estar pronto para modiﬁcar, sempre que necessário,
a individualidade de seus seguidores, visando o alcance dos
objetivos organizacionais.
27.
A análise de cargos faz uso de determinados requisitos,
como as responsabilidades envolvidas, assim como das aptidões e instruções essenciais, não envolvendo, entretanto,
requisitos físicos.
28. O recrutamento interno tem algumas vantagens sobre o externo, como, por exemplo, a rapidez e a economia. Além disso, esse instrumento pode-se tornar fonte de motivação para
os empregados da organização.
(Anatel – Cespe 12/09/2004) A partir de meados do século
XX, diversas nações passaram a conviver em um ambiente em que
o processo simultâneo da globalização econômica e as inovações
tecnológicas representam um imperativo que não pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem
permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em
competitividade. As empresas se vêem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou serviços com qualidade, a preços competitivos.
No Brasil, essa realidade não é diferente e cada vez mais
nossas empresas dependerão da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produção e aumentar a qualidade de seu produto e de seus serviços em
relação aos concorrentes internacionais.
Revista FAE. Curitiba: v. 6, n.º1, p. 27-38, jan./abr./2003
(com adaptações).
A partir do texto acima, é possível inferir que o mercado de
recursos humanos depende diretamente do ambiente, que inﬂuencia
as organizações por meio de sua variedade de forças sociais, culturais, econômicas, políticas, tecnológicas etc. Essas forças fogem ao
controle da organização; mais que isso, essas inﬂuências ambientais
se reﬂetem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relação a esse assunto, julgue os itens a seguir.
29. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos
humanos sofrem variações em função do tempo e do espaço
(ambiente), o que permite considerar que são interdependentes e se interpenetram.
30. Quando a oferta de empregos é maior que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situação de procura.
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32. Quando a oferta de empregos é igual à procura, o mercado
de empregos encontra-se em situação de oferta.
Segundo Roberto Shinyashiki, escritor e consultor, a tecnologia é importante, mas apenas garante que a empresa não vai
ﬁcar para trás; quem levará a empresa para frente, rumo ao futuro, serão as pessoas. Acerca das atividades desempenhadas pelas
pessoas em uma empresa e da administração de recursos humanos, julgue os itens seguintes.
34. Uma tarefa pode ser interpretada como uma atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo.
35. Um cargo corresponde ao agregado de tarefas atribuídas a
cada indivíduo na organização.
36. Uma função é o conjunto de atividades substancialmente
idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especiﬁcações exigidas dos ocupantes.
37.
A seleção de pessoal visa à escolha da pessoa certa para o
lugar certo.
38. A análise e descrição de cargo é um processo ordenado das
tarefas ou atribuições que sintetiza as informações recebidas
da área de recrutamento e seleção.
39. O processo de gestão por remuneração compara os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perﬁl que um
candidato deve apresentar para aquele cargo.
40. Os princípios da remuneração funcional que determinam o
salário ﬁxo do ocupante têm o foco no cargo, e não na pessoa.
A base do sistema é a avaliação de cargos. A busca da equidade interna é feita por meio da avaliação de cargos e a busca
da equidade externa é feita por meio da política salarial.
(Cespe –Terracap – DF) Determinada empresa é departamentalizada funcionalmente e possui as diretorias de marketing,
de recursos humanos, de produção, de administração ﬁnanceira e
administração de material. As atribuições são deﬁnidas para cada
diretoria de forma a respeitar os assuntos tradicionais de cada
disciplina. Considerando as informações acima, julgue os itens
a seguir.
41. Compete à diretoria de administração de recursos humanos
a deﬁnição do quantitativo da força de trabalho a ser alocado
no almoxarifado.
42. Deﬁnir alterações na estrutura organizacional da empresa é
atribuição da diretoria de administração de recursos humanos.
43. O recrutamento e a seleção do pessoal de vendas devem ser efetuados pela diretoria de administração de recursos humanos.
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perdidas com faltas injustiﬁcadas: 450
perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150
planejadas: 12 000
Acerca da gestão de recursos humanos, julgue os itens que
se seguem.
44. Entre as atividades típicas dessa área estão a deﬁnição das
normas de atendimento ao público externo à organização, a
estruturação e o gerenciamento de planos de cargos e salários, a avaliação do processo de recrutamento de recursos
humanos e a escolha dos gerentes intermediários.
Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de:
a. 1,25%
b. 3,75%
c. 5,00%
d. 8,75%
e. 10,00 %
45. Guarda semelhanças de atuação no setor público com relação ao setor privado.
46. É uma atividade que, embora possua área de atuação especiﬁca, permeia as ações de todos os gerentes da organização.
47.
Abrange a administração dos direitos trabalhistas dos empregados da empresa.
48. Demandam de seus proﬁssionais conhecimentos de sociologia, psicologia e antropologia.
(Metrô – DF) A administração de recursos humanos pode
ser entendida como a função organizacional destinada a prover,
treinar, desenvolver, motivar e manter empregados. A respeito
desse assunto. Julgue os itens a seguir.
49. Na administração de recursos humanos – que é composta de
seis processos básicos – remuneração, benefícios sociais e
desenho de cargos são atividades do processo denominado
recompensar pessoas.
50. O planejamento estratégico deve apresentar as contribuições
da administração de recursos humanos para o alcance dos objetivos da organização e dos objetivos proﬁssionais dos empregados.
51. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional:
54. A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a saída
de 65 empregados. Em 1º de janeiro de 2006, havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados.
O índice de rotatividade da empresa Gama é:
a. 6,5%.
b. 10%.
c. 13%.
d. 18%.
e. 21%.
3ª LISTA DE EXERCÍCIOS
A administração de recursos humanos pode ser entendida
como a maneira de a organização desempenhar suas atividades
de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios,
higiene e segurança do trabalho. A esse respeito, julgue os itens
a seguir.
1.
Contribuir para a organização alcançar seus objetivos e realizar sua missão, fornecer meios para a organização ser
competitiva e promover a satisfação dos empregados são objetivos da administração de recursos humanos, entre outros.
2.
Considere a seguinte situação hipotética.
Em função do sucesso das suas estratégias implementadas,
uma organização está abrindo ﬁliais em outras cidades com
vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situação,
considerando que os dirigentes da organização têm como
princípio aumentar a ﬁdelidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para
resolver a necessidade apresentada.
3.
Considere a seguinte situação hipotética.
Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe são conﬁadas, e vem apresentando produtividade acima da média da equipe. Nessa
situação, para adequar o cargo às características de Paulo, é
correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo.
4.
Título do cargo, sumário das atividades e responsabilidades
do cargo são itens da descrição de cargos.
5.
Considere a seguinte situação hipotética. A equipe responsável pela produção de uma certa peça em determinada indústria vem apresentando produtividade aquém da esperada. O diagnóstico elaborado pela organização apontou que a
equipe apresentava falta de algumas habilidades e de conhecimentos necessários para o desempenho adequado de suas
funções. Nessa situação, é correto aﬁrmar que a inserção da
equipe em um programa de desenvolvimento é uma solução
para o problema.
a. Reconhecida pelos consumidores da empresa.
b. Diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa.
c. Percebida ou experimentada pelos membros da organização.
d. Representada pelas relações entre empresa e mercado.
e. Representada pelo organograma funcional da empresa.
52. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho.
Sabendo-se que o quadro de pessoal no início do mês de junho era de 2 650 funcionários e no ﬁnal do mesmo mês foi
de 2 550 funcionários, o correto índice percentual da rotatividade mensal é:
a. 2,300
b. 2,407
c. 2,500
d. 2,600
e. 5,192
53. Considere os seguintes dados:
Ocorrências no mês de julho:
Número de horas
perdidas com faltas justiﬁcadas: 600
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6.
Pessoas com motivação, conhecimentos e habilidades coerentes com os desaﬁos que a organização tem de enfrentar
por causa da concorrência, da crescente consciência dos
consumidores e das novas relações de trabalho é o que as
organizações vêm buscando atualmente. A propósito dessa
assertiva, assinale a opção incorreta acerca da administração de recursos humanos.
a. Desenvolvimento de pessoas é o processo de aprendizagem que tem como foco dotar empregados de habilidades
mais amplas, que proporcionem oportunidades de desenvolvimento e crescimento proﬁssional.
b. Renovar a cultura organizacional existente e motivar e
encorajar o desenvolvimento proﬁssional dos próprios
empregados são vantagens do processo de recrutamento
externo.
c. O treinamento tem sido utilizado como uma poderosa
ferramenta destinada a tornar as pessoas mais produtivas. A esse respeito, é correto utilizar programas de treinamento para promover o desenvolvimento de atitudes e
conceitos.
d. A avaliação de desempenho possibilita identiﬁcar diﬁculdades de adequação da pessoa ao cargo ocupado e carências de treinamento.
7.
A administração de recursos humanos é caracterizada como
a função organizacional responsável pela coordenação das
atividades de provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos recursos humanos. A esse respeito,
assinale a opção correta.
a. Enriquecimento horizontal do cargo é uma forma de
adaptação do cargo ao potencial do ocupante por meio da
adição de tarefas mais complexas que as atuais.
b. Rotação de cargos é um método de desenvolvimento de
pessoas baseado na movimentação do empregado para
posições que requeriam atribuições mais complexas ou
novos conhecimentos com a mesma complexidade.
c. A delegação deve ser evitada em situações operacionais
que se modiﬁquem com frequência e que requeiram agilidade na tomada de decisão, a ﬁm de possibilitar maior
nível de controle e padronização das tarefas dos empregados de níveis hierárquicos mais baixos.
d. A unidade de recursos humanos atua de forma consultiva
para as unidades organizacionais quando a organização
mantém centralizada a administração de recursos
humanos.
8.
Planejamento estratégico de recursos humanos tem como
objetivos contribuir para o alcance dos objetivos da organização e propiciar o alcance dos objetivos dos empregados. A
esse respeito, julgue os itens:
a. O processo de planejamento de recursos humanos requer
adequada modelagem de cargos. A etapa da modelagem
de cargos responsável pela descrição dos conhecimentos
e habilidades necessárias para o desempenho do cargo é
chamada descrição do cargo.
b. Chama-se planejamento estratégico de recursos humanos integrado aquele que ocorre imediatamente após a
elaboração do planejamento estratégico da organização e
procura se adaptar a ele para contribuir na sua implementação.
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(CESPE- CEEE/RS administrador) A respeito da administração de recursos humanos, julgue os itens seguintes.
9.
O recrutamento interno tem como um de seus benefícios a
capacidade de trazer ânimo novo para a organização tendendo a contribuir para a melhoria dos processos.
10. O instrumento mais popular de seleção de empregados é
o teste de personalidade que é feito por meio de perguntas
cujas respostas vão possibilitar a medição dos traços de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do candidato.
11. Deﬁnição do grau de contribuição nos resultados da empresa, subsídio de programas de mérito, de demissão, de
promoções e de transferências são alguns dos objetivos da
avaliação de desempenho.
12. A diferença principal entre o benefício compulsório e o espontâneo é que para o primeiro existe respaldo pelas exigências da lei ou de normas legais; e para o segundo, o respaldo
é oferecido pela empresa aos empregados por vontade própria
A administração de recursos humanos é hoje uma das principais áreas das organizações, especialmente quando considera o
indivíduo como sendo elemento fundamental para o alcance dos
objetivos organizacionais. Nesse sentido, com relação à administração de recursos humanos, julgue os itens seguintes.
13. Os sistemas de avaliação de desempenho pela comparação
exigem enorme habilidade do avaliador, mas são capazes de
restringir o subjetivismo das avaliações realizadas.
14. O efeito de halo é um fator que pode distorcer uma avaliação
de desempenho.
15. Um sistema de remuneração moderno não deve valorizar o
plano de cargos e salários nem tampouco a remuneração por
habilidades.
16. A entrevista de seleção de pessoal deve ser preparada e estruturada de modo que se possa minimizar a inﬂuência de
tendências relativas à questão da percepção, como a valorização excessiva de uma característica negativa de determinado candidato.
17.
Constituem etapas da entrevista de seleção de pessoal: preparação, em que se busca analisar, entre outras coisas, o
cargo a ser ocupado; a abertura por parte do entrevistador,
tendo em vista o fato de que o candidato deve estar tranquilo
para responder as perguntas; e a conclusão da entrevista.
QUESTÕES DO TST
Acerca da administração de recursos humanos no âmbito de
organizações, julgue os itens a seguir.
18. Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes críticos deve ser empregado quando a organização busca avaliar
características extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados.
19. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de
desempenho, por se tratar de generalização de comportamentos positivos ou negativos observados em relação a um
empregado.
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20. O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcançarem os objetivos organizacionais, deve ser avaliado em relação às necessidades da organização e das pessoas, como empregados e clientes.
29. Simulações, jogos e dramatizações são dinâmicas de grupo
ideais para serem aplicadas nas situações em que o cargo a
ser preenchido for de importância vital para a organização
ou quando houver muitos candidatos para poucas vagas.
Considerando as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, julgue o seguinte item.
30. O salário é classiﬁcado como remuneração direta; prêmios,
comissões e participações nos lucros integram a remuneração indireta.
21. Volume de reclamações de clientes, distância entre os resultados alcançados e os esperados, ocorrência de problemas
de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores
hierárquicos, e inserção de novas tecnologias na organização são insumos para o planejamento de ações de desenvolvimento de pessoas.
4ª LISTA DE EXERCÍCIOS
1.
Nas organizações em que a administração de recursos humanos é um órgão de assessoria da presidência, a ela diretamente vinculado, prestando-lhe consultoria e serviços de
estafe, as políticas e procedimentos concebidos e desenvolvidos pelo órgão não dependem do aval e da comunicação
da presidência para a sua implementação, e sua aplicação é
obrigatória por todas as diretorias.
2.
Nos tempos atuais, a ênfase na gestão de pessoas se deslocou
do controle, da padronização, da rotinização, para o estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento dessas pessoas. A
falta de atenção às práticas da gestão de pessoas é um grande
problema para implementação da gestão pela qualidade
23. Considere-se que uma organização pretenda promover um
empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo
que lhe exigirá maiores habilidades e competências. Nessa
situação, seria adequado que o referido empregado passasse
por um programa de desenvolvimento para se capacitar para
o novo desaﬁo.
3.
O governo federal tem-se manifestado em relação à política
de recursos humanos, no sentido da efetivação dos servidores terceirizados e temporários, em exercício nas atividadesﬁm da administração e inerentes à função pública. Essa
atitude atende às reiteradas recomendações do Ministério
Público, do TCU e dos demais órgãos de controle.
24. Compromissos particulares, doenças, acidentes e transporte
público precário são fatores que interferem no índice de absenteísmo.
4.
Estudos recentes mostram que há uma tendência a tratar a
competência como um padrão ou critério interno que deve
ser alcançado, assim como as qualidades do cargo. A gestão
de pessoas é mais focada na obtenção de resultados do que
propriamente no desenvolvimento e satisfação das pessoas.
5.
O equilíbrio organizacional, em termos de administração
de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e
qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela
organização.
6.
A área de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma
organização no alcance dos seus objetivos, devendo facilitar o processo de contratação e desenvolvimento de pessoas
para esse ﬁm.
7.
Na era da informação, é crescente a importância do capital
intelectual da organização, no qual se insere o denominado
capital humano, constituído com os talentos, as competências, a experiência das pessoas. Enquanto o capital físico se
desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedimenta a cada dia.
8.
Segundo Herzberg, a motivação para trabalhar depende de
dois tipos de fatores: os higiênicos e os motivacionais. Estes
últimos compreendem, entre outros, remuneração e benefícios, segurança no cargo e condições físicas e ambientais,
que produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento
de produtividade.
9.
De acordo com Victor H. Vroom e a sua teoria da expectativa, a crença de que é possível alcançar um resultado indesejável leva a pessoa a diminuir o esforço. Assim, se para
QUESTÕES DO TJDFT
Julgue os itens subsequentes, acerca de noções de administração de recursos humanos.
22. Na elaboração do plano de cargos, a atividade de especiﬁcação de cargo objetiva descrever conhecimentos e habilidades
necessárias ao desempenho de cargos.
25. A respeito do processo de seleção de pessoas, é correto aﬁrmar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com
questões fechadas, comparativamente à entrevista que utiliza questões abertas, é a que permite maior aprofundamento
em relação aos dados a serem coletados do candidato.
26. A movimentação de funcionários entre as unidades organizacionais é denominada rotatividade de pessoal.
27.
Considere-se que uma organização queira avaliar características correspondentes a desempenhos altamente negativos
de seus empregados em função de uma atividade que venha
apresentando muitas falhas. Nessa situação, a organização
pode utilizar o método dos incidentes críticos.
DF-TRANS
Acerca de administração de recursos humanos, julgue os
itens a seguir.
28. Considere-se que, na entrevista preliminar em um processo
de seleção de pessoas, o responsável tenha elaborado perguntas e feito simulações acerca de informações contidas
nos currículos dos candidatos. Tal procedimento gerou, nos
candidatos, a impressão de desorganização, uma vez que essas informações já estavam em seus currículos. Nessa situação, é correto aﬁrmar que o procedimento do responsável
foi inadequado porque despendeu tempo desnecessário e
não agregou qualquer valor ao processo de seleção.
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alguém uma atividade não-remunerada, um hobby, é mais
importante que o seu trabalho, e sua ascensão proﬁssional
depende de mais dedicação ao trabalho e de renúncia a esse
hobby, a pessoa deixará de se esforçar para alcançar uma
promoção.
10. Para Chester Barnard, na interação entre pessoas e organização, há uma importante distinção entre eﬁciência e eﬁcácia
quanto aos resultados; conceitos associados, respectivamente, ao alcance dos objetivos individuais e dos organizacionais. A parcela maior de responsabilidade pela integração
desses objetivos recai sobre a alta administração.
11. No enfoque comportamental na administração, de acordo
com a teoria da expectativa, acredita-se que o esforço produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas
atribuem valores. Desse modo, a motivação estaria assim
representada: motivação = expectativa (de que o esforço
produz o resultado) × valor atribuído ao resultado.
12. Uma das principais funções da cultura organizacional é regular as relações entre os membros da organização.
13. As avaliações de desempenho possibilitam a aferição da eﬁcácia das funções do setor de pessoal de uma organização.
Permitem aos administradores avaliar, entre outros aspectos, a adequação das políticas de recrutamento e seleção, a
validade das atividades de treinamento e aperfeiçoamento, e
a justeza das decisões sobre promoções e transferências.
14. O processo de avaliação de desempenho é composto de etapas que implicam, além da própria avaliação, o planejamento
e o acompanhamento do desempenho dos funcionários para
que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.
15. O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por
ser este o indivíduo que tem a visão completa do seu desempenho.
16. Em um órgão, a área designada para coordenar o sistema
de avaliação de desempenho deve realizar seu trabalho com
foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras
da sua área em relação às outras que compõem o sistema de
recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.
17.
O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional, uma vez que o novo empregado admitido necessitará
adaptar-se às condições vigentes de trabalho.
18. Discrepância de desempenho ou lacunas nas competências
individuais são devidas a variáveis que incluem, entre outras, falta de conhecimento, habilidades e(ou) atitudes, desmotivação dos empregados e(ou) falta de condições ou suporte da organização ao desempenho no trabalho.
19. A avaliação de desempenho de um empregado não depende
muito do processo perceptivo, fator que praticamente não
inﬂuencia a avaliação.
22. Um programa de avaliação de desempenho objetiva, entre
outros aspectos, mostrar aos empregados os resultados que
deles são esperados.
23. Uma das desvantagens do recrutamento interno é conhecida
como o princípio de Peter: se administrado incorretamente,
leva a organização a promover continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os até a posição ou função em
que demonstram o máximo de sua incompetência.
24. Experiência, conhecimentos, aptidões e habilidades, características comportamentais e circunstâncias pessoais, como
local de residência e posse de automóvel, são atributos requeridos em processos de recrutamento e seleção.
25. O recrutamento externo tem como vantagem trazer sangue
novo para a organização, o que ajudará a construir as competências identiﬁcadas como ausentes e necessárias ao atingimento dos objetivos organizacionais.
26. Deﬁnir o perﬁl do candidato por meio de entrevistas, questionários e observação do cargo é a melhor estratégia de recrutamento.
27.
A avaliação de um programa de recrutamento baseia-se,
entre outras coisas, na rapidez do atendimento à requisição
encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados e na maior permanência dos candidatos
no emprego após a efetivação.
28. O recrutamento interno é uma movimentação interna de
RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento externo, incluem o fato de ser um pouco mais demorado e mais caro, além de desenvolver um espírito negativo
de competição entre os empregados.
29. O recrutamento interno é menos oneroso às organizações,
porém gera maior nível de atrito (competição) entre os empregados.
30. As agências de emprego, os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de recrutamento
que utilizam fontes externas.
31. Os custos envolvidos em recrutamentos internos ou externos
são basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de
um ou de outro, quando a base de decisão é o custo.
32. O alto índice de rotatividade na força de trabalho de uma organização é um indicativo de que as técnicas utilizadas para
o recrutamento de pessoal estão adequadas.
33. (CESPE/PMRB 2007) A atividade de recrutamento deve
preceder o levantamento das necessidades de pessoal da organização.
20. A avaliação de desempenho permite identiﬁcar erros de
projeto de cargo, deﬁciências no preenchimento de vaga e
necessidades de treinamento e desenvolvimento.
34. (CESPE/PMRB 2007) Em instituições como a Prefeitura
Municipal de Rio Branco (PMRB), a realização de concurso
público para provimento de cargos insere-se no âmbito do
recrutamento e seleção de pessoal.
21. Os traços individuais estão diretamente relacionados a um
bom desempenho, devendo ser mais enfatizados que o próprio comportamento do empregado.
35. Na realização de concursos para o serviço público, as provas
orais são utilizadas para seleção de pessoal de alto e médio
nível e proﬁssionais técnicos, e podem revelar deﬁciências
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que não foram mostradas pelos candidatos por outros instrumentos. Tais provas, consideradas muito conﬁáveis, requerem pouco tempo para a sua realização, são mais baratas e se
destacam por sua objetividade.
36. Nos processos de seleção ou de promoção de pessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todas as etapas e
deﬁnir quais indivíduos deverão ser contratados ou promovidos na organização.
37.
49. A adequação dos salários de uma organização aos praticados pelo mercado de trabalho proporciona o equilíbrio externo da remuneração.
50. Escolha forçada, avaliação por resultados, escalas gráﬁcas,
pesquisa de campo e avaliação 360 graus são métodos de
avaliação de desempenho.
GABARITO – 1ª LISTA
1. C
2. B
3. A
4. B
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6. A
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18. A
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22. C
23. D
24. C
25. C
A seleção deve ser planejada em função do número de candidatos recrutados.
38. A seleção de pessoal recebe inﬂuência da política de qualidade de vida e da cultura organizacional.
39. A Seleção tem por objetivo principal prevenir as doenças
ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador.
40. A avaliação de desempenho deve incluir a auto-avaliação e
a avaliação do chefe imediato, mas, para apontar os pontos
fracos do empregado, apenas as avaliações dos seus superiores devem ser consideradas.
41. O método da escolha forçada — um dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho — tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados conﬁáveis e isentos
de inﬂuências subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da
generalização), além de ser de aplicação simples, que não
exige preparo prévio dos avaliadores.
42. O método de incidentes críticos é um método de avaliação de
desempenho que se baseia apenas nos eventos excepcionalmente negativos ocorridos ao longo do período avaliativo.
43. A avaliação focada em traços busca veriﬁcar se o avaliado
apresenta o comportamento necessário para o alcance das
metas que estão sob sua responsabilidade, o que implica o
estabelecimento de um perﬁl desejado e o acompanhamento
das ações que expressam esse perﬁl.
44. Um diagnóstico de necessidades de capacitação deve focarse na identiﬁcação da percepção do funcionário quanto às
suas deﬁciências para realizar o trabalho a ele designado.
45. As técnicas e os métodos utilizados para treinar proﬁssionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variáveis como
o objetivo de aprendizagem, o tipo de conteúdo a ser desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados.
46. Somente quando o proﬁssional retorna ao seu ambiente de
trabalho e aplica o que foi aprendido é que o treinamento se
encerra e pode ser avaliado, devendo-se relacionar os objetivos deﬁnidos com a prática exercida pelo proﬁssional.
47.
Os objetivos de aprendizagem devem ser deﬁnidos a partir
de uma análise criteriosa da deﬁciência de desempenho a ser
superada ou do novo desempenho a ser apresentado e precisam estar descritos em termos de comportamentos esperados, de tal forma que possam ser acompanhados e avaliados.
48. Na fase de diagnóstico das necessidades de treinamento, a
utilização da análise das tarefas permite a identiﬁcação das
áreas que necessitam de ações de treinamento.
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45. B
46. C
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49. B
50. C
GABARITO – 2ª LISTA
1.
2.
3.
4.
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6.
7.
Certo. Uma das principais funções do Setor de Recursos
humanos é justamente conciliar as metas organizacionais
com os interesses / objetivos pessoais.
Certo. O feedback tem de ser franco, justo e honesto, excluir
o feedback mentiroso é uma das formas de tentar melhorar o
clima organizacional nesse contexto.
Errado. Análise organizacional revendo organograma, ﬂuxograma e regimento interno não é função do Setor de Recursos Humanos, essa função é administrativa, da direção
da organização ou do setor de OeM (organização e métodos).
Errado. Nunca será função do Setor de Recursos humanos
propor a demissão de funcionários. Até por que são eles
quem recrutam, selecionam e contratam funcionários. Propor a demissão é assinar o atestado de incompetência do
S.R.H.; empresas sérias têm como objetivo manter e valorizar a sua mão de obra, nunca tem o intuito de propor a sua
demissão.
Certo. Esse contexto está diretamente relacionado com trabalho em equipe (assunto em relações humanas), propor soluções em conjunto, implantar um processo participativo etc.
Errado. Não deve ser anterior, deve ser simultâneo, ou seja,
junto com o planejamento que envolver as demais áreas da
organização.
Errado. Primeiro a questão não deﬁniu quem é descrição e
quem é especiﬁcação, segundo que quantidades necessárias
de ocupantes de cada cargo não são atividade nem de descrição, nem de especiﬁcação de cargos.
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21.
22.
Certo. Essa aﬁrmativa representa uma das vantagens do recrutamento interno.
Certo. Como vimos na teoria, administrar recursos humanos é responsabilidade de todos, tanto da assessoria staff
(S.R.H.), como das cheﬁas (diretas e indiretas).
Errado. A avaliação de desempenho tem que ser no ambiente de trabalho sim, pois a avaliação de desempenho é
um fator que favorece o atingimento das metas e objetivos
organizacionais.
Certo. Um dos objetivos do programa de treinamento é aumentar o rendimento dos funcionários com rendimento inferior ao esperado. Repare que essa não é a única ﬁnalidade do
treinamento.
Errado. Se o feedback é justamente a forma de mudar atitudes negativas, principalmente nesse contexto (relacionado
a desempenho), o feedback é a forma correta de mudar essa
atitude negativa, mas para que não haja constrangimento é
necessário um feedback sem pré-julgamento de valores, entre outras palavras, sem críticas destrutivas.
Errado. Não tem como avaliar um empregado sem, contudo
comparar o seu desempenho com as metas e objetivos propostos a ele pela sua organização.
Certo. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais
e as necessidades dos empregados é um dos importantes papéis desempenhados pela administração de recursos humanos, além de obter baixos índices de rotatividade, ou seja,
evitar que para cada cargo pessoas sejam sempre demitidas e
outras sejam contratadas; essa não é a visão das organizações.
Errado. Planejar estrategicamente os recursos humanos
está relacionado ao planejamento que é feito junto com os
demais setores da empresa visando nesse caso, a contribuição do setor de recursos humanos para o atingimento das
metas e objetivos da organização.
Errado. Esse conceito é o de especiﬁcação ou para algumas
análises de cargos.
Certo, desenho de cargos é a especiﬁcação do conteúdo, dos
métodos de trabalho e das relações com os demais cargos,
no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de
seu ocupante. Então fornece subsídios às atividades de recrutamento de recursos humanos, seleção e treinamento de
pessoal, avaliação de desempenho e programas de higiene e
segurança do trabalho.
Errado, apenas na segunda parte. Não é importante que a
área de recursos humanos informe aos empregados com desempenho aquém do esperado as diferenças entre o que vêm
realizando e o que se espera deles. É importante sim, que
a área de recursos humanos forneça elementos para que se
apliquem feedbacks necessários a essa mudança de desempenho. Informar ao empregado que o seu desempenho está
aquém do esperado pode gerar a desmotivação do empregado, além de levá-lo a acreditar que logo será mandado
embora da organização.
Certo. Essa aﬁrmativa traduz bem um método moderno de
avaliação de desempenho.
Errado, o alargamento de tarefas não é uma prática motivacional.
Certo, esses são alguns dos objetivos do treinamento. Lembrando que não são os únicos objetivos do treinamento, existem outros.
Errado. De fato o treinamento é cíclico, mas ele não termina na implementação do treinamento, até por que a empresa
precisa avaliar os resultados do treinamento, ou seja, se alcançaram ou não os objetivos a que se propunham. Além
disso, em muitos casos serão necessários novos treinamentos para atingir os objetivos da organização.
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23. Certo. Coaching signiﬁca professor, instrutor ou treinador,
esse é o papel realizado pelo superior na busca de orientar e
guiar um empregado em sua carreira.
24. Errado. O ser humano é um produto do meio onde ele vive,
da sua educação e dos seus traços culturais, logo o entendimento desses traços auxilia na compreensão das atitudes de
uma pessoa em algumas situações.
25. Certo. A valorização de pequenas vitórias por parte do
grupo tendo em vista o alcance dos objetivos propostos (um
fator de motivação para o grupo) e a discussão do líder com
seus liderados das melhores alternativas para melhorar o desempenho da equipe são algumas das ações que ajudam a
tornar a liderança cada vez mais eﬁciente.
26. Errado, não é função do líder mudar a individualidade de
seus liderados, o que ele deve fazer é respeitar essa individualidade. A função do líder é mudar atitudes negativas dos
membros da equipe no campo proﬁssional e no ambiente de
trabalho utilizando para tal o feedback.
27. Errado. No exemplo dado, desse assunto, na parte teórica
comparamos dois cargos da polícia federal, o agente administrativo e o agente de polícia federal. Neste último percebemos claramente que a aptidão física é objeto de análise
de cargos, pois nesse caso é um pré-requisito para ser um
agente de polícia federal.
28. Certo. Além do abordado na questão, existem outros fatores, como ter pessoas conhecidas, ou seja, que já trabalham
e conhecem as rotinas da empresa.
29. Certo. Tanto o mercado de trabalho, quanto o de recursos
humanos sofrem variações, os dois são interdependentes e
se interpenetram.
30. Errado. Ele se encontra em situação de oferta.
31. Errado. Ele se encontra em situação de procura.
32. Errado. Eele se encontra em equilíbrio, não em situação de
oferta, nem em situação de procura.
33. Certo. Lembrando que esse caso ocorre quando há mais
oferta do que procura, ou seja, muitos cargos vagos e pouca
procura. Esse caso é chamado de situação de oferta.
34. Certo. Lembrando que tarefa está relacionado com as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de
cargo.
35. Errado. Cargo é um conjunto de funções com uma posição
deﬁnida na estrutura organizacional, isto é, no organograma.
36. Errado. Função é um conjunto de tarefas ou atribuições
diferenciadas, que são exercidas de maneira sistemática e
reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivíduo
que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou deﬁnitivamente uma função.
37. Certo. Essa é uma das principais funções realizadas pela
administração de recursos humanos.
38. Errado. Tarefas ou atribuições são relativas à descrição de
cargos, não análise de cargos.
39. Errado. Os requisitos que um cargo exige de seu ocupante
com o perﬁl que um candidato deve apresentar para aquele
cargo está relacionado com seleção ou ainda especiﬁcação
de cargos.
40. Certo. Enquanto a avaliação de cargos busca a equidade
interna, a política salarial é obtida a partir da obtenção da
equidade externa.
41. Certo, de fato é função da administração de recursos humanos. Lembre-se que a moderna Administração de Recursos
humanos é hoje entendida como uma responsabilidade de
linha (de cada cheﬁa) e uma função de staff (do setor de pessoal).
42. Errado, essa não é função da administração de recursos humanos. É função dos dirigentes da organização ou de OeM
(organização e métodos).
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43. Certo. Recrutamento e seleção são funções da administração de recursos humanos.
44. Errado, pois a deﬁnição das normas de atendimento ao público externo à organização é função do setor de relações
públicas, logo não é função da administração de recursos
humanos.
45. Errado. Os conceitos de recursos humanos são os mesmos,
porém a forma de atuação do setor em empresas privadas e
no setor público é bem diferente.
46. Certo. Lembrando que a moderna Administração de Recursos Humanos é hoje entendida como uma responsabilidade
de linha (de cada cheﬁa) e uma função de staff (do setor de
pessoal).
47. Certo, abrange os direitos trabalhistas do empregados, mas
lembrando que recursos humanos não se restringem apenas
a direitos trabalhistas, seu campo de atuação vai além dos
direitos trabalhistas dos empregados.
48. Certo. Quem trabalha com recursos humanos tem de ter
conhecimentos nessas três áreas mesmo, reforçando mais o
conceito que o campo de atuação de recursos humanos vai
além dos direitos trabalhistas dos empregados.
49. Errado. Em primeiro lugar, recursos humanos não têm apenas
seis processos básicos; em segundo, não têm nada a ver com
atividades do processo denominado recompensar pessoas.
50. Certo. oOplanejamento estratégico deve apresentar as contribuições de todos os setores da empresa para o alcance das
metas e objetivos da organização, e logicamente também o
da administração de recursos humanos para o alcance dos
objetivos da organização e dos objetivos proﬁssionais dos
empregados.
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46. E
47. C
48. E
49. C
50. C
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração. São Paulo: Makron Books, 1998.
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca;
PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial de Taylor aos
nossos dias: Pioneira, 1997.
MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à Administração. 5ª ed.
rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da
Escola Cientíﬁca à Competitividade em Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
PARK, Kil Hyang (coord. ). Introdução ao estudo da Administração, São Paulo: Pioneira, 1997.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração.
Pioneira Thomson Learning, 2001.
GABARITO- 3ª LISTA
1. C
2. E
3. C
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humanos gestão

Recursos Humanos

secretaria municipal de administração e gestão de pessoal

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL MINISTÉRIO DA

Administração de Recursos Humanos II

AULA 4 - Recrutamento

GESTÃO DE PESSOAS - Feira do Empreendedor 2014

Recrutamento Interno ESTAMOS COM VAGA DISPONÍVEL PARA O

SELEÇÃO INTERNA E EXTERNA - Instituto Nordeste Cidadania

GRADE CURRICULAR – EAD GESTÃO DE RECURSOS

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