III Congresso Consad de Gestão Pública TORNANDO HUMANA A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: A IMPLANTAÇÃO DO SIGRH/RJ Luiz Carlos de Almeida Capella Gustavo Guberman Edson Teramatsu Haroldo Fernandes da Silva Painel 30/118 A modernização da gestão de recursos humanos nos governos dos estados do Rio de Janeiro e de Mato Grosso TORNANDO HUMANA A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: A IMPLANTAÇÃO DO SIGRH/RJ Luiz Carlos de Almeida Capella Gustavo Guberman Edson Teramatsu Haroldo Fernandes da Silva RESUMO O artigo tem como objetivo apresentar e discutir a implantação do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos do Estado do Rio de Janeiro, o SIGRH/RJ, focando em como sua implantação serve ao mesmo tempo como ferramenta adequada às necessidades atuais de gestão de recursos humanos, bem como instrumento de aprendizagem daquilo que é necessário para a promoção de tão significativa mudança na Gestão Estadual. A implantação do Sistema vem, em conjunto com as iniciativas de Conformidade de Folha e Identificação Biométrica criar as condições de realização da modernização da Gestão de Recursos Humanos. Além disso, quando implantado, ele servirá como a principal ferramenta sobre a qual a Gestão ocorrerá. Inicia-se discutindo o paradigma sobre o qual se pretende desenvolver a modernização, o de elevar a gestão de recursos humanos a um papel estratégico no Governo do Estado, adotando uma perspectiva pró-ativa, descentralizada, compartilhada e flexível, transformando-o em ativo intangível para o Estado. Segue-se descrevendo como se deu a identificação dos problemas, destacando-se a falta de direcionamento estratégico, carência de capacitação, ausência de ferramentas, entre outros problemas que delineavam um panorama muito aquém do mínimo necessário para até mesmo se iniciar a jornada rumo à modernização. Visando resolvê-los, promoveu-se fóruns de recursos humanos como meios de preparação do terreno para as grandes transformações desejadas, as quais vêm ocorrendo sobre o principal eixo do SIGRH-RJ. A concepção do sistema contou, desde o princípio, com a participação dos principais atores envolvidos na implantação, o que garantiu o comprometimento de todos e o sucesso até agora obtido. Na sua concepção, o projeto foi pensado para execução em 3 frentes de trabalho e contanto com 3 níveis de gerenciamento. Isso garantiu a observância do princípio da subsidiariedade, bem como a abrangência a todos os aspectos relacionados à implantação. As frentes de trabalho contemplavam (1) a frente de negócios; (2) a frente de TI; e (3) gestão de mudanças. É mister destacar o papel da gestão de mudanças, pois a implantação do sistema implicará numa nova natureza de atuação do RH no Governo do Estado, cuja transformação, se não gerenciada, tenderá ao insucesso. Os níveis contemplavam o de implantação – de dedicação integral à implantação; executivo – reunindo-se semanalmente e atuando basicamente sobre o mapa de riscos e a relação com outras áreas; e o comitê gestor – atuando em nível de Governo de Estado, reunindo-se mensalmente. Dado o contexto, e a forma de atuação, optou-se por investir em sistema que prestigiasse, então, duas vertentes, a valorização Humana Estratégica e um banco de dados consistente e gerador de informações para a tomada de decisão. Desde os primeiros momentos, quando do diagnóstico ficou bem clara a idéia de que um sistema integrado de gestão de recursos humanos e folha de pagamento exigiria por parte do próprio Estado, um background de fundamentos e conhecimentos prévios dos requisitos de gestão, de segurança e de efetividade no tratamento das questões que seriam tratadas, principalmente na parte tecnológica. Diante deste quadro, ficou claro que a estrutura administrativa mostrava-se limitada para funcionar como único veículo para o alcance da maior eficiência em face da aplicação dos novos conceitos e métodos, a exigir do administrador todo o esforço para a superação dos fatores que possam evitar os impactos negativos observados, ao mesmo tempo que permitem atingir os resultados esperados. A saída foi a contratação de consultores especializados em regras de negócios (regras que regem particularidades exclusivas a determinados órgãos) e Recursos Humanos que foram incorporados às equipes de trabalho do SIGRH. O cronograma de implantação prevê atividades durante dois anos sendo que seriam tratados inicialmente os órgãos da administração direta mais os órgãos da Polícia Militar e do Corpo de Bombeiros Militares. Os demais órgãos serão atingidos no segundo ano. A aguardada consolidação do SIGRH-RJ como sistema único de Recursos Humanos certamente impõe a necessidade de fortalecimento da Subsecretaria de Recursos Humanos enquanto órgão central da área de gestão de pessoas, resgatando seu papel de formulador, catalisador, facilitador e normatizador. A partir da entrada do novo sistema em produção, deverá estar consolidada e disseminada uma política de RH única, transparente e perfeitamente compreendida pelos órgãos setoriais, além de ser imperiosa a necessidade de profissionalizar o servidor que atua na área – seja por meio de um amplo processo de capacitação assim como no estabelecimento de remuneração atrelada ao mérito e ao desempenho – de forma a mitigar o já conhecido turnover de técnicos envolvidos com a operacionalização da gestão de recursos humanos. Como conclusão, destaca-se a relevância que os trabalhos de identificação e concepção têm no impacto da execução de um projeto. No projeto SIGRH-RJ a devida atenção foi dada e o devido esforço alocado às atividades preparatórias, incluindo aí o envolvimento dos principais atores envolvidos, refletindo no êxito até o momento da implantação, este inclusive reconhecido pelo BID em visita técnica realizada em janeiro de 2010. Para o futuro vislumbra-se o desafio da utilização plena do Sistema como plataforma para possibilitar e perenizar a modernização da Gestão de Recursos Humanos. SUMÁRIO INTRODUÇÃO........................................................................................................... 04 O COMEÇO............................................................................................................... 06 A DEFINIÇÃO DO MODELO..................................................................................... 12 UM POUCO MAIS SOBRE CONCEPÇÃO DO PROJETO....................................... 14 IMPLANTAÇÃO DO SIGRH-RJ................................................................................. 15 DIFICULDADES ENCONTRADAS............................................................................ 16 CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO........................................................................ 21 O FUTURO................................................................................................................ 22 CONCLUSÕES.......................................................................................................... 24 REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 25 4 INTRODUÇÃO A gestão de recursos humanos, em todo o mundo, passou por profundas transformações nas últimas décadas. De simples atividade operacional, relacionada exclusivamente a aspectos instrumentais de admissão, demissão, elaboração de folha de pagamento, entre outras atividades afins, a gestão de recursos humanos migrou para o patamar estratégico no sucesso de qualquer organização, seja ela pública ou privada. Algumas razões contribuíram para a metamorfose desta área dentro das organizações. Pode-se resumi-las a uma palavra: transformação. Qual? Duas, das organizações e da sociedade. É lugar comum falar-se das transformações pelas quais o mundo vem passando nos últimos anos. Tão lugar comum que por vezes pode ser interpretado como clichê acadêmico na tentativa de se valorizar o próprio trabalho ou de se demonstrar a atualidade ou pertinência do mesmo. Independente das críticas feitas a tais abordagens, muitas vezes justificadas, é de fundamental importância que tais mudanças – apropriadamente tratadas – sejam incluídas na análise de qualquer fato. Mauss (1974) trata cada fato social como sendo um “fato social total”. Por este, entende-se que o todo deve ser considerado ao se analisar um aspecto particular, mais especificamente, aquelas inter-relações com os demais campos do conhecimento. Em suas próprias palavras (ibidem, p. 199), “quer estudemos fatos especiais ou fatos gerais, no fundo é sempre com o homem completo que temos de lidar”. Desta forma, é mister reconhecer que a sociedade do século XXI é flagrantemente distinta daquela dos meados do século XX. A Pós-modernidade trouxe o indivíduo para o centro do debate humano, o que inexoravelmente implica neste mesmo deslocamento no interior das organizações. Em resumo, o indivíduo deixa de se enxergar como uma peça na engrenagem organizacional, ele quer ser uma pessoa única, com voz, direito de participação e realização no trabalho. 5 Ao mesmo tempo, as organizações passaram cada vez mais de produtoras de bens a prestadoras de serviços, sendo que esta mudança caracterizase, entre outras coisas, pelo aumento da importância da utilização do conhecimento dos profissionais, mais que simplesmente por seu trabalho físico. O Setor Público, por sua vez, não está alheio nem às transformações pelas quais passa a Sociedade – por ser parte intrínseca dela – nem às transformações organizacionais, pois é cada vez mais reconhecida a importância do conhecimento dos servidores públicos na qualidade dos serviços prestados pelo Estado. Isso implica invariavelmente na necessidade de melhor conhecimento e emprego da força de trabalho disponível, o que só é possível se uma organização dispuser de uma área de gestão de recursos humanas estratégica, apta a lidar com as demandas que esta nova configuração organizacional apresenta. Neste contexto, o presente artigo tem como finalidade apresentar e discutir a implantação do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos do Estado do Rio de Janeiro, o SIGRH/RJ, focando em como sua implantação serve ao mesmo tempo como ferramenta adequada às necessidades atuais de gestão de recursos humanos, bem como instrumento de aprendizagem daquilo que é necessário para a promoção de tão significativa mudança na Gestão Estadual. Para tanto, além da presente introdução, o texto conta com outras seções que apresentam desde sua gênese, passando pela sua concepção, implantação e os desafios para o futuro. 6 O COMEÇO Em 2007 tomou posse um novo governo no Estado do Rio de Janeiro. Este evento ensejou profundas transformações na organização do aparelho estatal, principalmente visando enfrentar os desafios que então se descortinavam no horizonte. Dentre as diversas mudanças promovidas encontra-se a transformação das antigas secretarias de Administração e Reforma do Estado, de Planejamento e Integração Governamental e de Controle Interno na então recém-criada Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. A nova secretaria foi criada com a finalidade de servir como órgão central do Governo do Estado nos assuntos de sua competência. Em sua estrutura foi criada a Subsecretaria de Gestão de Recursos Humanos. Como seu nome sugere, a nova Subsecretaria tornou-se a responsável no Governo do Estado pela Gestão de Recursos Humanos. A tarefa que se apresentava à frente da nova gestão era hercúlea: modernizar a gestão de recursos humanos. De enunciado simples, o que se apresentava, porém, era complexo: falta de direcionamento estratégico, carência de capacitação, ausência de ferramentas, entre outros problemas que delineavam um panorama muito aquém do mínimo necessário para até mesmo se iniciar a jornada rumo à modernização. Em linhas gerais, os contatos empreendidos entre a Subsecretaria e os setores de recursos humanos dos órgãos estaduais, os quais culminaram com a realização do I Fórum de Recursos Humanos do Governo do Estado, foram suficientes para a identificação dos problemas supramencionados. Além daqueles, foram identificados problemas de natureza institucional, completando um quadro que compunha com problemas de natureza técnica, não muito distinto em tipo dos problemas encontrados na gestão pública no país (Guberman et Knopp, 2009) – mas em grau acentuado, é importante destacar. Frente ao quadro diagnosticado, percebeu-se que a mudança necessária para modernizar a gestão de recursos humanos no Estado do Rio de Janeiro dependia da abertura de uma ampla frente de operações, a ser criada paulatina e gradativamente, operando sobre um eixo central para o qual os resultados convergissem e que possibilitassem a sustentabilidade das ações a serem empreendidas. 7 O paradigma dominante, até mesmo inspirador da mudança, foi o de elevar a gestão de recursos humanos a um papel estratégico no Governo do Estado, adotando uma perspectiva pró-ativa, descentralizada, compartilhada e flexível (Albuquerque, 1999), transformando-o em ativo intangível para o Estado. Para tanto, havia necessidade de um duplo esforço: o primeiro focado para a correção (ou minimização) dos problemas diagnosticados e o segundo focado na construção de uma plataforma de operações que municiasse os setores de recursos humanos com o necessário para atuação sob a nova perspectiva. Assim, além da realização do já mencionado I Fórum de Recursos Humanos, iniciou-se um trabalho para garantir a conformidade da folha de pagamentos e outro visando dar uniformidade e segurança à base cadastral de servidores. Com isso, buscou-se preparar a base, no que diz respeito à estrutura encontrada, para a construção de um ambiente que possibilitasse a utilização de novas ferramentas de gestão. A realização do II Fórum de Recursos Humanos foi mais uma ação neste sentido, mas de característica diferente. Isto porque buscou contribuir para a disseminação de conhecimentos da área de recursos humanos, bem como, de maneira ainda informal, gerar um direcionamento estratégico para esta área no Governo do Estado. Ou seja, atuou em outra frente dos problemas diagnosticados. Em paralelo às atividades narradas nos parágrafos antecedentes, iniciouse a concepção das atividades seguintes, que visavam tanto possibilitar a transição entre os esforços de mitigação dos problemas encontrados e a construção da futura plataforma de operações dos setores de recursos humanos. Estas atividades foram: um programa de capacitação das áreas de recursos humanos, o mapeamento e redesenho de processos de recursos humanos e a aquisição do novo sistema informatizado de recursos humanos. Como o objeto do presente artigo é o sistema, cabe aqui somente salientar a importância das demais atividades. Seria praticamente inócua a adoção de uma nova ferramenta de gestão de recursos humanos se ela não viesse acompanhada do preparo das áreas para utilizá-la mais proveitosamente possível. Isso, então, implica na necessidade identificada de melhor qualificação dos quadros e do desenho ou redesenho dos processos pertinentes. Se não realizadas, os resultados da implantação do sistema poderiam/poderão ser severamente comprometidos. 8 Em termos específicos do sistema, o Rio de Janeiro ainda utiliza o chamado Sistema de Administração de Pessoal (SAPE), desenvolvido na década de 1970, o qual se limita exclusivamente a ser um sistema gerador de folha de pagamentos, mesmo assim com baixo nível de automação. A análise realizada por técnicos da Secretaria e da empresa de processamento de dados do Estado (PRODERJ) apontaram que a aquisição de um novo sistema seria mais vantajoso que a tentativa de aperfeiçoar o atual, dentro de uma perspectiva de manutenção perfectiva – tal modalidade de manutenção é responsável pela maior parte de todo o esforço despendido em manutenção de software (Rocha et al., 2001) Desde o princípio, o projeto SIGRH/RJ caracterizou-se pela larga interação entre as principais partes que se veriam envolvidas na implantação do sistema. Por questões de natureza prática, observando as externalidades e custos de transação de uma decisão coletiva (Olson, 1971), optou-se pelo ingresso dos demais órgãos do estado em momento posterior do processo. Desta forma, foi montada uma equipe composta pela SEPLAG (áreas de Recursos Humanos, PNAGE/RJ1, Governança Eletrônica e Modernização de Gestão), PRODERJ e Rioprevidência (órgão oficial de previdência no Governo do Estado) para trabalharem desde o princípio na elaboração dos Termos de Referência que comporiam o processo de contratação, o que objetivava, além da elaboração melhor possível dos requisitos, o envolvimento desde a origem daqueles mais diretamente envolvidos, pessoal de linha e gerencial, contribuindo para a geração da melhor integração entre as funções, essencial ao bom gerenciamento de qualquer projeto (Kerzner, 2009) e da incorporação do conhecimento necessário ao sistema, numa perspectiva inovadora de aprimoramento contínuo como ativo estratégico (Bessant, 1992; Pavitt et Steinmueller, 1999). A concepção do projeto também contou com a contribuição de um consultor externo na elaboração dos Termos de Referência, devido à necessidade de obtenção de informações adicionais à caracterização mais precisa e completa possível de um sistema que viesse a atender às necessidades do Estado. 1 O PNAGE – Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e Distrito Federal é a fonte financiadora do projeto e sua equipe no Rio de Janeiro se envolveu nos trabalhos desde o princípio. 9 Os trabalhos ocorreram de forma surpreendentemente positiva. Isto porque, se forem considerados problemas característicos de cooperação entre organizações públicas (Guberman, 2010), os mesmos foram contornados sempre que surgiam – ou seja, problemas surgiram, mas foi possível mitigá-los mediante a obtenção do comprometimento aos objetivos previamente estabelecidos. Isto é, o enfoque técnico contribuiu para a resolução de um problema de natureza institucional. Na sua concepção, o projeto foi pensado para execução em 3 frentes de trabalho e contanto com 3 níveis de gerenciamento. As frentes de trabalho contemplavam (1) a frente de negócios – RH, de responsabilidade majoritária da Subsecretaria de Gestão de Recursos Humanos; (2) a frente de TI – compreendendo estrutura física, com a participação majoritária do Proderj; e (3) gestão de mudanças, que ficou a cargo da Subsecretaria-Adjunta de Modernização da Gestão. Apesar de frentes distintas, o trabalho foi concebido para ocorrer de forma integrada, pois a relação de interdependência entre as frentes já havia sido aprioristicamente identificada, sendo essencial o trabalho em conjunto para obtenção dos resultados esperados. É mister destacar também a relevância do papel da gestão de mudanças. Tornar mais humana a gestão de recursos humanos, como enuncia o título deste artigo, significa incorporar as áreas na dimensão estratégica da gestão, dando-lhes a oportunidade (e os meios) de atuar e tratar as pessoas que compõem os quadros da administração estadual como verdadeiras fontes de conhecimento, parceiros na busca pelo aprimoramento do desempenho organizacional e principais responsáveis pela qualidade dos serviços públicos prestados pelo Estado. Todavia, se o discurso pode convencer, somente a realidade pode desencadear o processo. Ou seja, a transformação só será possível se houver comprometimento das lideranças com o processo de modernização e se os gestores dispuserem dos meios necessários para promovê-la e, principalmente, perenizá-la. Isto implica no papel desempenhado pelo Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos, o qual municiará os gestores com as ferramentas necessárias à atuação conforme o paradigma desejado. 10 Acontece que esta transformação é mais fácil no enunciado que na realidade. Como diria Primo Levi (2001, p. 215), “a perfeição pertence às coisas que se narram, não às que se vivem”. Portanto, todo aporte de conhecimento, via capacitação; de ferramental, via sistema; e de novos procedimentos, via implementação de processos de gestão de recursos humanos, só resultará em benefícios para os servidores estaduais e, por derivação, para a sociedade, se a mudança for gerenciada, muito bem gerenciada. Todo e qualquer processo de mudança gera desgastes e traz perdas relativas à curva de aprendizagem necessária a habilitar as pessoas a lidarem com a nova situação, mesmo quando elas estão convencidas que a mudança é positiva, o que exige uma dosagem e um gerenciamento específico para o processo (LeonardBarton, 1998). No caso do SIGRH/RJ, não se trata apenas de uma mudança de atividades, mas de uma mudança de natureza de atividades, implicando numa nova cultura de trabalho até então pouco disseminada em todo Governo do Estado. Assim, até para evitar a especulação prejudicial ao processo, as áreas de RH do Governo foram sendo paulatinamente apresentadas ao sistema antes mesmo da sua implantação de fato, ao mesmo tempo em que o núcleo estratégico do Estado foi envolvido na gestão do projeto, compondo um dos níveis de gerenciamento, sobre os quais fala-se agora. O primeiro nível é o de implantação. Ele é responsável pelas atividades instrumentais do Sistema, leia-se parametrização de regras a partir da legislação de RH, migração de dados dos sistemas legados e customização de ferramenta adquirida para adaptá-la à realidade e cultura local. É neste nível que se encontram as equipes de TI e RH que trabalham na preparação do Sistema para a sua entrada em produção. Seus integrantes dedicam-se integralmente às atividades de implantação do Sistema. Todavia, suas atividades interagem com e dependem de outras instâncias. Como normatizações necessárias à correta parametrização do sistema, infra-estrutura de rede informatizada, mapeamento de processos, entre outros. Com a finalidade de tratar destes e outros assuntos pertinentes foi criado o Comitê Executivo, cujos integrantes reúnem-se semanalmente com a finalidade de prover a equipe de implantação com os recursos necessários para o andamento dos 11 trabalhos, caracterizando a relação gerência do projeto-gerência de linha (Kerzner, 2009), pois do comitê tomam parte diversos gerentes cujas atividades têm alguma relação com o projeto. A despeito da existência do comitê, há questões que implicam em conseqüências para outros órgãos do governo, quer seja pela interface com outros sistemas ou projetos de outras secretarias, ou até mesmo pelo impacto político das medidas adotadas. Nestas, e outras situações afins, o Comitê Gestor do projeto tem o poder decisório. Este comitê é composto por alguns Secretários de Estado e Presidentes de órgãos da Administração Indireta. A organização criada para a concepção do projeto foi aproveitada para sua implantação, o que trouxe os ganhos da participação das equipes em todas as etapas do projeto, conforme será visto adiante. 12 A DEFINIÇÃO DO MODELO Dado o contexto e as observações anteriores, optou-se por investir em sistema que prestigiasse, então, duas vertentes: Valorização Humana Estratégica Um banco de dados consistente e gerador de informações para a tomada de decisão; Uma Valorização Humana estratégica não é produzida somente por investimentos em sistemas inteligentes de gestão de informações, ela traz um componente de “leis e normas” de caráter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre relações interpessoais, e depende de engajamento profissional e competência técnica de forma que, na medida em que se aperfeiçoa e melhora o nível de entregas, profissionalizando os atendimentos, de certa forma está humanizando a gestão pois, entre os maiores beneficiarios da estratégia estão os servidores, ou seja os atores envolvidos. Por este motivo, a gestão de pessoas no estado do Rio de Janeiro, dada sua dimensão, exige a adoção de práticas específicas que prestigie as pessoas, soluções amadurecidas, e ou já disseminadas e consolidadas em outros estados e instituições. Por outro lado, Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as organizações devem adotar os sistemas de gestão de recursos humanos de acordo com as suas realidades, orientando todos os recursos disponíveis para o alcance dos objetivos Banco de dados Consistente e Gerador de Informações para a tomada de decisão. Nos últimos anos, empresas e instituições – públicas ou privadas – têm investido cada vez mais recursos na construção e manutenção de sistemas de Business Intelligence, ou BI. Um dos casos de sucesso mais conhecidos no âmbito da administração pública brasileira foi apresentado pela Secretaria de Fazenda do Estado de São Paulo (VIEIRA, 2003). Por meio de uma ferramenta de data warehouse acoplada ao seu Sistema Integrado de Administração Tributária (SIAT), análises passaram a ser realizadas a partir de uma base de dados econômicos, fiscais e de arrecadação de 800 mil empresas e 13 milhões de veículos. 13 Financiado em parte pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), o projeto custou R$ 3,5 milhões. Por outro lado, em um dos primeiros cruzamentos realizados, a Secretaria detectou uma inconsistência tributária de R$ 300 milhões, dos quais conseguiu recuperar R$ 17 milhões. Ou seja, um retorno de quase cinco vezes o montante investido, somente em uma ação. Analisando superficialmente casos como o acima descrito, é curioso o fato de que o universo da tecnologia da informação tenha “demorado” algumas décadas para descobrir a potencialidade, a amplitude e a importância da integração dos dados corporativos, da transformação de dados em informação e de informação em conhecimento. Tal demanda, contudo, não é nova. O advento do data warehouse em grande escala no âmbito das corporações apenas reflete a evolução tecnológica verificada nos últimos anos, notadamente no que concerne ao surgimento de banco de dados de alta performance e escalabilidade, além de ferramentas de front-end customizáveis e com custos suportáveis, viabilizando projetos dessa natureza tanto em empresas de médio porte como em órgãos públicos (Teramatsu, 2004). Nos sistemas transacionais a ordem é a de incluir os dados em um banco. Atualmente, tal procedimento, nos sistemas analíticos, evoluiu para retirar dados de um banco. Por isso, há a concentração de esforços para o desenvolvimento de tecnologias que permitam os usuários finais o acesso a ao máximo de informação que um conjunto de dados pode fornecer. 14 UM POUCO MAIS SOBRE CONCEPÇÃO DO PROJETO No final de 2007, técnicos da SEPLAG, em busca de solução para a gestão de recursos humanos no estado, visitaram os Estados do Rio Grande do Sul e Paraná que haviam instalado Sistemas de Gestão de Recursos Humanos com forte com potencialidade de um data warehouse utilizando a possibilidade da evolução tecnológica. Os Sistemas, na plataforma Oracle foram concebidos e instalados de forma a integrar todas as folhas de pagamento dos respectivos estados visitados. A SEPLAG articulou com o PNAGE /BID a possibilidade de financiamento de um sistema desta envergadura visualizando a potencialidade de melhorias possíveis num universo de 450 mil pessoas entre ativos e inativos. Em inicio de 2008 foi criado grupo de trabalho com o objetivo de conduzir o andamento do processo de aquisição de um Sistema nos moldes definidos, que seria único e integraria a folha de pagamento de toda a administração do Estado do Rio de Janeiro. O grupo de trabalho estratégico criado para condução do processo de aquisição envolvia participação direta do Subsecretario de Gestão de Recursos Humanos, do Presidente e vice-presidente do Proderj (órgão que informática do estado do rio de janeiro- desnecessário eis que descrito anteriormente) do Superintendente de Governança Coorporativa da SEPLAG , além de técnicos de TI do Rio Previdência. Em linhas gerais, o arcabouço definido para o sistema guardaria relação com os modelos vistos nas visitas aos estados do sul do país, de forma que não se buscou a aquisição, mas a implantação de um sistema, customizado à realidade dos servidores e da arquitetura dos recursos humanos do estado. 15 IMPLANTAÇÃO DO SIGRH-RJ No início de 2009 a Subsecretaria de Recursos Humanos (SUBRE) coordenava outros dois grande projetos: Análise de conformidade da folha de pagamento Identidade funcional. Na busca de uma metodologia ideal de recepção de equipes e implantação do SIGRH/RJ a Subsecretaria de Gestão de Recursos Humanos (SUBRE) teve que buscar estratégia de ação, onde mesclava capacitação de equipe interna de técnicos de RH e TI com eventual implementação de outsourcing utilizando especialistas que detivessem essa expertise. Para estes desafios, o pessoal de frente das ações ficou praticamente todo direcionado a ações derivadas dos outros dois projetos, de forma que para a implantação do novo sistema de recursos humanos, em conjunto com a empresa TECHNE, a vencedora da concorrência. A licitação ocorreu mediante os procedimentos do BID, pois o Sistema é financiando pelo PNAGE/BID que dispõe de regras próprias de contratação. A SEPLAG, então, montou um edital contextualizando a arquitetura e condições de sistema a ser contratado e, em 25 de maio de 2009, assinou com a empresa TECHNE Sistemas o contrato para viabilização da referida implantação. Para a avaliação das propostas, foi utilizada a avaliação dos seguintes critérios: Sistema integrado de gestão de recursos humanos e folha de pagamento Serviços de implantação do sistema Serviços de transferência de tecnologia Treinamento de usuários Help-desk e suporte técnico Manutenção evolutiva e corretiva Preço da proposta 16 DIFICULDADES ENCONTRADAS Mesmo sendo a TECHNE uma empresa de alto nível, o projeto de implantação implicaria em providências que envolvem a definição, dimensionamento e indicação das equipes a serem envolvidas na citada implantação. Desde os primeiros momentos, quando do diagnóstico ficou bem clara a idéia de que um sistema integrado de gestão de recursos humanos e folha de pagamento exigiria por parte do próprio Estado, um background de fundamentos e conhecimentos prévios dos requisitos de gestão, de segurança e de efetividade no tratamento das questões que seriam tratadas, principalmente na parte tecnológica. A implantação em si, exigiria por parte dos técnicos recepcionadores, uma gama de cuidados para evitar qualquer inadequação na definição de atributos, por ocasião da customização e da parametrização dos dados e não se pode esquecer que as atividades antes desenvolvidas precisariam ser mantidas, afinal a folha mensal teria que ser rodada normalmente todos os meses. A experiência dos Estados (Paraná, Rio Grande do Sul e Rio Grande do Norte) que já haviam realizado esta implantação, deixou bem claro que um planejamento bem feito, uma boa preparação do ambiente interno, rigor na seleção das equipes para recepcionar internamente o arcabouço de informações e treinamento, são fatores determinantes e indispensáveis para o sucesso da implantação do sistema, além é claro de uma equipe alocada “full time” no projeto. O sistema em implantaçãp envolve diferentes aspectos, como se pode ver abaixo: Recursos humanos, gestão e pagamentos Previdência Auditoria Tecnologia da informação Governança da legislação Muitas são as providências a serem tomadas pela gestão: Depurar as bases de dados existentes Reformular as estruturas de cargos e funções 17 Reformular estrutura das rubricas, proventos e descontos Rever regras de negócio (regras que regem particularidades exclusivas a determinados órgãos) Um dado agravante logo chamou a atenção, considerando que o sistema atual de folha de pagamento sustenta-se em linguagem totalmente ultrapassada o atual grupo de servidores que lida com a gestão de recursos humanos no Estado do Rio de Janeiro, possui mais de 15 anos a frente desta atividade e ao longo do tempo, de forma natural e esperada, enraizou diversos hábitos que agora, com a implantação do novo sistema, precisam ser dissipados ou corrigidos. Diante do cenário descrito acima, ficou claro que a estrutura administrativa mostrava-se limitada para funcionar como único veículo para o alcance da maior eficiência em face da aplicação dos novos conceitos e métodos, a exigir do administrador todo o esforço para a superação dos fatores que possam evitar os impactos negativos observados, ao mesmo tempo que permitem atingir os resultados esperados. Com base nessa constatação a Subsecretaria de Gestão de Recursos Humanos necessita que se buscasse no mercado serviços técnicos profissionais especializados de fiscalização e supervisão, com a experiência específica no acompanhamento de implementação de processos similares, que tivessem uma visão externa crítica e sem interesses diretos no processo (como poderia ocorrer com os técnicos da própria Techne alocados no projeto de implantação da nova solução de RH) e assim reforçar a equipe interna de técnicos SEPLAG, potencializando o processo de implantação do novo sistema e garantindo que processos modernos e técnicas de depuração de dados fossem efetivamente aplicados a este projeto, permitindo a implantação de uma folha verdadeiramente parametrizada, com gestão de RH e não apenas como ferramenta de geração de pagamentos de remunerações. Neste sentido, a consultoria deveria ter “expertise” nos seguintes assuntos: 18 1 – Estrutura das equipes 2 – Funcionamento do Comitê de Implantação 19 3 – Distribuição de responsabilidades Estas macro atividades foram previstas no processo de parametrização da folha de pagamento, mas mantidas as atuais condições de equipe (SEPLAG e TECHNE), sem a utilização de apoio de outsourcing de TI correriam o risco de reproduzir um sistema ineficiente de folha de pagamento e sem uma visão integrada de recursos humanos, perpetuando um processo conhecidamente ineficiente e sem qualquer tipo de segurança no trato da maior despesa do Estado do Rio de Janeiro. A saída foi a contratação de consultores especializados em regras de negócios (regras que regem particularidades exclusivas a determinados órgãos) e Recursos Humanos que foram incorporados às equipes de trabalho do SIGRH com foco em: 1. Acompanhamento e validação da etapa de parametrização, definição de metodologia de trabalho e suporte na construção dos instrumentos necessários; 2. Acompanhamento e validação da etapa de redefinição do Portal do Servidor; 3. Acompanhamento e validação da etapa de definição e construção do módulo de informações gerenciais; Em resumo, o Sistema Ergon adquirido da empresa Techne – é um produto de mercado já adotado por outros governos estaduais e prefeituras (Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Pará, Prefeitura do Rio de Janeiro, Prefeitura do São Paulo etc.). Ele foi adquirido com recursos do PNAGE/RJ e Tesouro Estadual. 20 Características: Folha de pagamento como sub-produto do gerenciamento e cadastramento de eventos de RH, minimizando o lançamento de informações financeiras e priorizando o cadastro de informações funcionais Ênfase na parametrização e automatização de rotinas de RH, de forma a assegurar a consistência e veracidade da base de dados Ferramenta de apoio à tomada de decisão. 21 CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO O cronograma de implantação prevê atividades durante dois anos sendo que seriam tratados inicialmente os órgãos da administração direta mais os órgãos da Polícia Militar e do Corpo de Bombeiros Militares, com previsão de término para julho de 2010. Na segunda etapa seriam atendidas as autarquias,fundações,empresas e os pensionistas do Rio Previdência. As atividades durante essa primeira etapa estão definidas no quadro abaixo: 22 O FUTURO A aguardada consolidação do SIGRH-RJ como sistema único de Recursos Humanos certamente impõe a necessidade de fortalecimento da Subsecretaria de Recursos Humanos enquanto órgão central da área de gestão de pessoas, resgatando seu papel de formulador, catalisador, facilitador e normatizador. A partir da entrada do novo sistema em produção, deverá estar consolidada e disseminada uma política de RH única, transparente e perfeitamente compreendida pelos órgãos setoriais, além de ser imperiosa a necessidade de profissionalizar o servidor que atua na área – seja por meio de um amplo processo de capacitação assim como no estabelecimento de remuneração atrelada ao mérito e ao desempenho – de forma a mitigar o já conhecido turnover de técnicos envolvidos com a operacionalização da gestão de recursos humanos. Uma vez concretizada a implantação do SIGRH-RJ no âmbito da Administração Direta e Indireta do Estado do Rio de Janeiro, configurado para a completa gestão da vida funcional dos servidores – e não somente com foco na geração de folha de pagamento –, e caracterizando-se, então, como um sistema transacional robusto e consolidado, é possível imaginar um cenário futuro onde duas vertentes assumem uma preponderância hoje inexistente: o uso maciço da internet e a consolidação de informações de cunho gerencial. Nesse sentido, e aproveitando a massificação da rede mundial de computadores, o Estado deverá estabelecer um canal amplo de comunicação e de troca de informações com o conjunto de seus servidores, sejam eles ativos, aposentados ou pensionistas. A transparência assumirá um papel de carro-chefe desse processo e todos os atores serão diretamente beneficiados, com a diminuição da necessidade de deslocamento físico até as unidades administrativas do Estado, economia de papel e de tinta para a geração de relatórios e contracheques, atualização de informações pessoais em tempo real e coleta de dados que hoje rapidamente tornam-se desatualizados. No plano gerencial, serão eliminados os obstáculos hoje presentes para a obtenção rápida de informações sobre recursos humanos sumarizadas e voltadas para o processo estratégico, mediante a construção de um data mart que alcance 23 todas as funcionalidades previstas no sistema transacional. Entretanto, mais do que desenvolver uma ferramenta de apoio à tomada de decisão no contexto do RH, o Estado poderá – e deverá – utilizar essa base de dados consistente para a construção de um grande data warehouse corporativo, no qual as informações sobre pessoas sejam apenas um dos insumos para a compreensão dos diversos negócios geridos pelo Governo Estadual. Mais do que descobrir a variação de um mês para outro do quantitativo de professores em sala de aula na rede de ensino público do Estado do Rio de Janeiro, é preciso saber quanto custa, por exemplo, um aluno. Para responder a uma questão como essa, o SIGRH-RJ deverá conectar-se e coexistir com futuros data marts que forneçam respostas sobre custos com material didático, merenda escolar, uniforme, água e luz consumidos em uma unidade escolar, serviços terceirizados, pessoal temporário etc. E, logo, poder-se-á também descobrir qual o custo com um paciente da rede hospitalar, qual o custo com um detento do sistema prisional, ou ainda qual o custo anual com impostos estaduais que são pagos pelo cidadão fluminense. 24 CONCLUSÕES A implantação do SIGRH-RJ é um desafio no gerúndio. Enquanto se pode falar do êxito até o momento obtido, os desafios se prolongarão por mais do que os 15 meses que faltam para o sistema entrar em produção. O que se pode destacar da jornada até o momento empreendida é a relevância que os trabalhos de identificação e concepção têm no impacto da execução de um projeto. Mesmo em se tratando de um sistema informatizado, o qual o caracteriza com algumas peculiaridades técnicas, a implantação do SIGRH-RJ pode (e deve) ser vista como um projeto. Contrariando a lógica de curto-prazo e da informalidade que tonalizam a cultura nacional e que a faz tratar as atividades preparatórias de um projeto de forma superficial, no projeto SIGRH-RJ a devida atenção foi dada e o devido esforço alocado às atividades preparatórias, incluindo aí o envolvimento dos principais atores envolvidos. Evidência do reflexo no desempenho de um projeto, advindo do cuidado nas suas fases preparatórias, a visita técnica do BID, ocorrida em janeiro de 2010, merece citação. Na ocasião, o Banco enviou um profissional da área de TI para tomar contato com a implementação do Sistema. Ao receber as informações e conhecer a equipe de trabalho e instalações, pode-se dizer que as impressões foram em sua totalidade positivas, o Banco pôde comprovar mais uma vez a seriedade com que o projeto vem sendo tratado desde sua concepção, monitoramento e gerência, com respaldo e envolvimento da equipe. Mas do maior desafio ainda só é possível ver seus contornos no horizonte, a plena utilização do Sistema para a efetiva transformação da Gestão de Recursos Humanos no Governo do Estado do Rio de Janeiro. Este é um próximo capítulo desta longa jornada, com a qual o SIGRH-RJ contribuirá fundamentalmente e, se o retrospecto falar por si, com muita segurança pode-se dizer que se chegará lá. 25 REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Estratégias de Recursos Humanos e Competitividade. In: VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; OLIVEIRA, Lúcia Maria Barbosa de (Org). Administração contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999. 303 p. BESSANT, J. Big bang or continuous evolution: why incremental innovation is gaining attention in succesful organizations. Creativity and Innovation Management, Vol 1, No 2, June,1992. GUBERMAN, Gustavo. A dinâmica da lentidão: organizações públicas como inibidoras do desenvolvimento. Rio de Janeiro: FGV/EBAPE, 2010. 330 p. GUBERMAN, Gustavo; KNOPP, Glauco. Modernizando a modernização da gestão: o que a experiência do PNAGE nos ensina. Anais do II Congresso Consad de Gestão Pública. Brasília, 2009. KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10. ed. Hoboken: Wiley, 2009. 1120 p. LEONARD-BARTON, D. Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovação. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1998. 368 p. LEVI, Primo. A tabela periódica. Rio de Janeiro: Relume-Dumará, 2001. 258 p. MAUSS, Marcel. Sociologia e Antropologia. Vol. 1. 1. ed. São Paulo: EPU/EDUSP, 1974. 241 p. OLSON, Mancur. The logic of collective action: public goods and the theory of groups. Cambridge: Harvard University Press, 1971. 186 p. PAVITT,K.; W. E. Steinmueller. Technology in corporate strategy: change, continuity, and the information revolution. SPRU Electronic Paper Series, paper no. 38, Brighton: SPRU – University of Sussex, 1999. ROCHA, Ana Regina Cavalcanti da; MALDONADO, José Carlos; WEBER, Kival Chaves. Qualidade de software. São Paulo: Prentice Hall, 2001. 26 VIEIRA, Eduardo. QI turbinado. Info Corporate – Março 2003 – no 02, p.27. TERAMATSU, Edson Kazushigue. A construção de um data mart voltado para a gestão de pessoas [DF] 2004. 27 ___________________________________________________________________ AUTORIA Luiz Carlos de Almeida Capella – Graduado em Ciências Econômicas. É Subsecretário de Gestão de Recursos Humanos da Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado do Rio de Janeiro. Endereço eletrônico: [email protected] Gustavo Guberman – Doutor em Administração pela Fundação Getulio Vargas e Mestre em Gestão Empresarial pela mesma escola. É graduado em Economia pela Universidade de Taubaté, onde também realizou um MBA, e Intendência pela Academia Militar das Agulhas Negras. Atualmente é Assessor-Chefe e Gestor do PNAGE na Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado do Rio de Janeiro (SEPLAG/RJ) e integra o Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social do Estado do Rio de Janeiro. Também atua na docência superior, em cursos de graduação e pós-graduação, palestrante e autor de artigos. Endereço eletrônico: [email protected] Edson Teramatsu – Jornalista graduado pela Universidade Federal do Paraná, fez especialização em Gestão de Tecnologia da Informação pela Universidade de Brasília. Atualmente coordena o comitê de implantação do Sistema Informatizado de Gestão de Recursos Humanos (SIGRH/RJ), na Secretaria de Planejamento e Gestão do Governo do Estado do Rio de Janeiro. Endereço eletrônico: [email protected] Haroldo Fernandes da Silva – Economista,contador, MBA-COPPEAD/UFRJ,pos-graduado em controladoria FGV,pós graduado gerencia financeira PUC, foi professor fac economia da UFRJ,professor FUNENSEG,diretor do Instituto de gestão setorial,foi contador geral da CSN,coordenador programa reforma de estado do governo federal,superintendente CAARJ,superintendente estadual da GEAP, assessor de diretoria da ANS. Endereço eletrônico: [email protected]