Cooperação interempresarial
Estudos de caso
SOGEFA, Electrodomésticos e Componentes, Lda
TRL, Têxteis em Rede, Lda
CENCIC, Central de Negociação da Indústria Cerâmica
INFOSTAT, Sistemas Telemáticos de Gestão Georeferenciada
WALKSHOES Company
programa de dinamização
da cooperação
interempresarial
Decorrente da actividade dos parceiros promotores/facilitadores protocolados para o efeito (20 associações empresariais
regionais e sectoriais), foram identificadas cerca de 60 oportunidades de cooperação em rede, sendo que 30 foram validadas
pelo IAPMEI e, consequentemente, mereceram apoio qualificado ao abrigo do Programa Voluntarista de Dinamização da
Cooperação Interempresarial.
Este Programa foi criado com o objectivo de corrigir «falhas de mercado», pretendendo induzir no tecido empresarial
português comportamentos alicerçados no estabelecimento de alianças estratégicas, através de processos de cooperação em
rede.
No sentido de fomentar a inovação, promovendo e alargando o estabelecimento de parcerias, este Programa pretendeu, ao
desenvolver iniciativas integradoras e baseado em metodologias próprias, induzir, através da cooperação, o adequado
posicionamento das empresas para fazer face aos crescentes desafios da globalização, partindo da conjugação de vantagens
na óptica em que o benefício global é sempre superior ao benefício resultante da acção individual.
Assim, e decorrente deste entendimento, foram formalizadas várias «alianças» onde diversos agentes económicos, partilhando
recursos, desenvolveram um conjunto de actividades com um objectivo ou motivação comum – o aumento da
competitividade de cada um dos intervenientes.
São estas «alianças» que aqui são dadas a conhecer com o fim único de fomentar o necessário efeito multiplicador que os
«bons exemplos» devem originar.
SOGEFA - Electrodomésticos e Componentes, Lda
1. Introdução
Com o objectivo de fomentar políticas de cooperação susceptíveis de criarem novas dinâmicas e sinergias capazes de
aumentar a competitividade e a internacionalização do tecido empresarial português, o PEDIP I apoiou e incentivou a
criação de várias ‘Redes de Cooperação’.
O PEDIP II, por intermédio do Programa Voluntarista de Dinamização para Cooperação Interempresarial, procurou
apoiar e consolidar as Redes entretanto criadas e, simultaneamente, fomentar a criação de outras que colmatassem as
‘falhas de mercado’ detectadas.
Este Programa dividiu-se em quatro Eixos, um dos quais se designa por «Reforço do ‘Programa-Piloto’ de ‘Redes de
Cooperação’ do PEDIP» (F2).
Este Eixo tem por objectivos específicos «reforçar as estratégias empresariais inovadoras das Redes seleccionadas, de
entre as apoiadas no âmbito do PEDIP I, dando atenção aos casos com potencial de internacionalização, tendo em vista
estruturar um ‘grupo-piloto’ a utilizar numa abordagem de ‘melhores práticas’, que potenciem o efeito multiplicador por
via da demonstração, para redinamização da Cooperação interempresarial».
Entre as actividades específicas deste Eixo inclui-se a «Disseminação de resultados, suportada em ‘case-studies’». Esta
actividade visa proceder a uma análise aprofundada das características, actividades e resultados de Redes de Cooperação
entretanto seleccionadas, procurando contribuir, através da sua divulgação, para a potenciação da criação de novas Redes
de Cooperação.
O caso que agora se apresenta consiste na análise efectuada a uma das Redes de Cooperação entretanto seleccionadas – a
Sogefa, Electrodomésticos e Componentes, Lda, sedeada no Município de Gondomar, Distrito do Porto.
A metodologia utilizada para a execução deste trabalho consistiu na realização de reuniões com o Senhor Henrique Sousa
(que, não o sendo formalmente, assegura, efectivamente, as funções de director-geral da Empresa) e na visita às
instalações de cada uma das Empresas Cooperantes da Rede, com o objectivo de analisar a forma de funcionamento dos
respectivos processos fabris.
Devido a limitações de tempo, não foi possível efectuar reuniões com os responsáveis de cada uma das Empresas
Cooperantes, embora se tenha reunido com o Senhor António Barbosa (Sócio e impulsionador da criação de todas elas),
bem como com o Dr. Luís Costa Pereira, administrador delegado da Prequel (uma das Empresas Cooperantes).
Em paralelo com estas reuniões foram feitas pesquisas de informação, junto da AIMMAP – Associação dos Industriais
Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal e do Centro de Documentação e Estudos Europeus, que permitissem
a caracterização do sector industrial em que a Sogefa se insere, bem como as respectivas perspectivas de evolução.
Os diversos dados de carácter quantitativo apresentados ao longo do relatório e caracterizadores da actividade da Rede de
Cooperação e das Empresas Cooperantes foram fornecidos pela Sogefa.
2. A rede de cooperação: constituição e evolução histórica
Em 8 de Março de 1993, foi criada a Empresa Sogefa – Electrodomésticos e Componentes, Lda, (a partir de agora
designada, apenas, por Sogefa ou por Rede de Cooperação) cujo objecto social consistia na «comercialização e
distribuição de aparelhos eléctricos e electrodomésticos e aprovisionamento de materiais diversos conexos».
A Sogefa tinha, no acto da sua constituição, um Capital Social de Esc.: 5000000$00 (cinco milhões de escudos) assim
distribuídos:
« Sólica – Fábrica de Artigos Eléctricos, Lda
Esc.: 2000000$00;
« Prequel – Produtora de Equipamentos Eléctricos, Lda
Esc.: 1250000$00;
« EESP – Electrónica e Especialidades Eléctricas, Lda
Esc.: 750000$00;
« Gonfrio – Indústria de Frio, Lda. Esc.: 500000$00;
« Fasinco – Fábrica de Interrruptores e Comutadores Eléctricos, Lda. Esc.: 500000$00.
Tratava-se, assim, uma Empresa constituída por três entidades que fabricavam equipamentos electrodomésticos (Sólica,
Prequel e Gonfrio) e duas entidades que produziam componentes eléctricos e electrónicos (em termos de Capital Social, a
distribuição era de, respectivamente, Esc.: 3750000$00 para Esc.: 1250000$00).
A estrutura da Sogefa foi alterada em 10 de Maio de 1994 (catorze meses após a sua constituição), com a cessão da quota
da Sólica à Prequel, situação que não alterou o peso de cada uma das componentes que coexistiam na Empresa.
Esta alteração ficou a dever-se ao facto de a Sólica ter sido adquirida por um grupo norte americano que, mantendo a
produção da empresa, adicionou-lhe a sua potente estrutura de distribuição (a Sólica produzia irradiadores a óleo).
Em 22 de Junho de 1999, verificou-se uma nova alteração na estrutura da Sogefa, com a saída da EESP e a passagem da
sua quota para a Empresa Arcaboa – Indústria de Frio, Lda –, alteração que reforçou ainda mais o peso dos produtores de
equipamentos electrodomésticos na SOGEFA (75% dos Sócios e 90% do Capital Social).
Esta alteração, para além de corresponder a uma orientação estratégica da Sogefa (que, face às indicações fornecidas pelo
mercado, concluíu pela dificuldade de se conciliar a venda de equipamentos electrodomésticos com a venda de
componentes eléctricos e electrónicos), procurou dar resposta à exigência do IAPMEI (o Contrato de Concessão de
Participação Financeira, subscrito no 2º semestre de 1997 no âmbito da medida voluntarista 4.2 do PEDIP II, estabelecia,
na sua Cláusula 4ª, que a Sogefa deveria comprovar a «entrada da empresa ‘Arcaboa’ na Rede» e «manter participações
indirectas inferiores a 50% do capital da Rede por parte de qualquer sócio das empresas cooperantes»).
A actual constituição da Sogefa é, assim, a seguinte:
« Prequel – Produtora de Equipamentos Eléctricos, SA:
Esc.: 3250000$00;
« Gonfrio – Indústria de Frio, Lda: Esc.: 500000$00;
« Fasinco – Fábrica de Interrruptores e Comutadores Eléctricos, Lda: Esc.: 500000$00;
« Arcaboa – Indústria de Frio, Lda: Esc.: 750000$00.
Em 1998 o Pacto Social da Prequel foi alterado, passando a Empresa a ser uma Sociedade Anónima.
3. As empresas cooperantes: breve caracterização
A Prequel é uma Empresa que se dedica à produção de uma diversificada gama de electrodomésticos composta pelas
seguintes famílias de produtos (a CAE da empresa é a 29710 – Fabricação de Electrodomésticos):
« Radiadores de infravermelhos;
« Termoventiladores;
« Irradiadores a óleo;
« Toalheiros aquecidos;
« Convectores;
« Fritadeiras;
« Grelhadores eléctricos (com e sem placas);
« Sanduicheiras.
Em 1999, a Prequel teve um volume de vendas de cerca de 1,1 milhões de contos e possuía um quadro de pessoal com
cerca de 110 trabalhadores. Do ponto de vista dos processos tecnológicos utilizados na produção, são de destacar:
« os processos de conformação plástica de chapas metálicas;
« os processos de injecção plástica;
« os sistemas de soldadura (designadamente por pontos);
« os sistemas de pintura e de estanhagem; e
« os processos de fabricação de cablagens (corte e cravagem de terminais).
Em simultâneo com estes processos tecnológicos, a Empresa possui linhas de montagem dos diversos electrodomésticos.
Face à diversidade da gama de produtos da Prequel, verifica-se que esta empresa apresenta um maior número e
complexidade de operações produtivas relativamente às outras empresas cooperantes. A Prequel é, claramente, a empresa
líder da rede de cooperação.
A Gonfrio dedica-se, fundamentalmente, à produção de desumidificadores (de 10, 12 e 14 litros), embora tenha, também,
uma produção marginal de pequenas arcas frigoríficas (de 110 a 140 litros). A empresa insere-se na CAE 29230,
«Fabricação de equipamento não doméstico para refrigeração e ventilação».
Em 1999, a Gonfrio teve um volume de vendas de cerca de 1,3 milhões de contos. O seu quadro de pessoal é constituído,
em média, por cerca de 30 trabalhadores.
Esta empresa é, fundamentalmente, uma unidade de montagem de desumidificadores, que compra a quase totalidade dos
respectivos componentes, embora sejam de destacar as operações produtivas inerentes à conformação plástica das tampas
dos desumidificadores (que possui uma prensa dedicada construída especificamente para esta operação), à soldadura dos
tubos e ao enchimento dos compressores com o gás refrigerante.
A Arcaboa é um fabricante de arcas frigoríficas (que se decompõem em arcas congeladoras, arrefecedores de garrafas e
congeladores profissionais para congelados) de grandes dimensões (210 a 1100 litros). Estamos, assim, em presença de
produtos que se destinam, fundamentalmente, a mercados industriais do sector da restauração e da venda a retalho de
produtos alimentares perecíveis. O seu CAE é o 29230 – «Fabricação de equipamento não doméstico para refrigeração e
ventilação».
Em 1999, teve um volume de vendas ligeiramente superior a 600 mil contos com um quadro de pessoal de 28
trabalhadores.
Esta empresa é, também, uma unidade de montagem das arcas frigoríficas que possui operações de conformação plástica
dos componentes em chapa metálica, processos de enrolamento de tubos de cobre e máquinas de enchimento dos
compressores com o gás refrigerante e de injecção de poliuretanos (que funcionam como isolantes térmicos).
A Fasinco dedica-se à produção de cablagens e de fichas de electricidade que se destinam, fundamentalmente, ao mercado
constituído pelas empresas fabricantes de electrodomésticos (CAE 31620, «Fabricação de outro equipamento eléctrico,
n.e.»).
Em 1999, a empresa teve um volume de vendas de cerca de 600 mil contos, tendo um quadro de pessoal constituído por
quase 30 trabalhadores.
Do ponto de vista do processo produtivo, esta empresa tem uma componente dedicada à injecção de peças plásticas e à
produção de fichas eléctricas blindadas e outra dedicada à produção de pequenas cablagens completas (que requer
cravagens e fixação de terminais).
A Gonfrio, a Arcaboa e a Fasinco estão situadas na mesma zona industrial (distando poucos metros umas das outras),
enquanto a Prequel se situa num local mais afastado (cerca de 3 quilómetros).
4. O mercado dos electrodomésticos: caracterização e tendências de evolução
Como verificado anteriormente, três das quatro empresas cooperantes da Sogefa dedicam-se à produção de
electrodomésticos (embora os produtos da Arcaboa se destinem, fundamentalmente a uma utilização mais industrial).
Tendo em conta esta situação e, também, a actividade desenvolvida pela Sogefa e a escassez de estatísticas desagregadas,
optou-se por analisar o chamado mercado dos aparelhos domésticos (embora se deva ter em atenção o facto de este sector
ser muito influenciado pelas características dos fabricantes de frigoríficos e máquinas de lavar louça e roupa – produtos
que não se inserem no horizonte que se pretende analisar).
Assim, entre 1985 e 1995, o sector dos aparelhos domésticos registou, na União Europeia, um crescimento de cerca de
5%/ano (a preços constantes) ao nível da produção. Esta taxa é superior àquela que se registou nos Estados Unidos da
América, que foi de 3%.
A produção deste sector atingiu em 1995, na União Europeia, um valor de cerca de 28,7 milhões de ECU’s.
Cerca de 65% da produção de electrodomésticos provém da designada Tríade (União Europeia, Japão e Estados Unidos
da América), sendo que na União Europeia os principais produtores são a Alemanha, a Itália e a França.
Em termos de procura, a União Europeia representava, em 1995, 25% do mercado mundial. Se se juntar os países da
Europa Central e de Leste, esse valor passa para os 40%. No entanto, nos últimos anos tem-se verificado uma tendência
para a diminuição do peso da Europa, quando comparado com países asiáticos (que já em 1995 representavam o principal
mercado). Foi, aliás, o crescimento da procura nestes países que possibilitou que, em 1994, estes produtos apresentassem
um crescimento de 15% (enquanto na Europa esse valor tinha sido de 4,6%).
Em termos de concorrência, entre 1984 e 1995 assistiu-se a um aumento significativo da penetração dos produtos da
Europa de Leste na União Europeia. De facto, enquanto em 1984 apenas 4% das importações comunitárias provinham
desses países, em 1994 esse valor atingia os 16%. Os países responsáveis por este crescimento foram, fundamentalmente,
a República Checa, a Rússia, a Hungria e a Polónia. Isto não invalida, no entanto, o facto de em igual período a União
Europeia ter conseguido aumentar as suas exportações para a Europa de Leste (destino, em 1994, de 15% das exportações
comunitárias).
Devido aos níveis de saturação do mercado europeu relativamente a este tipo de produtos, prevê-se uma estagnação da
respectiva procura (entre 1989 e 1994 a taxa de crescimento anual foi de 3,2%, enquanto entre 1985 e 1989 esse
crescimento foi de 8%). Por outro lado, é de prever o crescimento da oferta e da penetração nestes mercados por parte dos
produtores Asiáticos e da Europa de Leste (em particular, a Roménia, a República Checa e a China são considerados os
países com maior potencial nesta área) –, situação que se traduzirá numa perda de quota dos fabricantes Europeus e numa
necessidade de os mesmos rentabilizarem os seus processos e produtos (esta ameaça tem ainda mais significado pelo facto
de vários produtores asiáticos, designadamente os Sul Coreanos, terem instalado unidades produtivas na Europa).
Do ponto de vista da estrutura do sector dos produtores de electrodomésticos, nos últimos anos tem-se verificado uma
tendência para o aumento da concentração, obtida por intermédio de aquisições e fusões (76% da produção mundial está
concentrada em apenas 5 grandes grupos económicos – quatro Europeus e um Norte Americano).
As grandes tendências de evolução que se perspectivam para este sector, ao nível da União Europeia, são as seguintes:
« deslocalização intensiva da produção comunitária para países que apresentem baixos custos de mão-de-obra e elevado
potencial de crescimento dos mercados;
« tentativa de diminuição dos custos de produção por intermédio de efeitos de escala e do recurso mais intensivo à
subcontratação;
« criação de marcas fortes que permitam a distinção dos produtos relativamente aos dos concorrentes;
aposta nos serviços pós-venda como forma de fidelização dos clientes;
« aposta na inovação dos produtos, por forma a induzir no mercado a necessidade da sua substituição periódica
(combatendo, assim, a saturação que se nota em mercados mais desenvolvidos).
Por outro lado, e ao nível da evolução dos produtos, deve ter-se em consideração o facto de estarem a ser adoptadas várias
medidas ao nível da protecção ambiental (que tem maior significado no caso da utilização dos CFC nos frigoríficos e na
utilização de materiais recicláveis ao nível das embalagens e dos próprios produtos) e da racionalização dos consumos
energéticos.
«
5. A rede de cooperação: actividade e características de funcionamento
O objecto social da Sogefa consiste na «comercialização e distribuição de aparelhos eléctricos e electrodomésticos e
aprovisionamento de materiais diversos conexos». Se inicialmente, e tal como está referido neste objecto social, se
pensava ser possível utilizar canais comuns para a comercialização de electrodomésticos e componentes eléctricos e
electrónicos, hoje constata-se que essa coexistência é inviável. Não só porque são mercados com características muito
distintas mas, também, porque muitos dos clientes dos componentes eléctricos e electrónicos são produtores de
electrodomésticos – situação desconfortável para os mesmos, na medida em que permite à Sogefa (e, consequentemente,
às empresas cooperantes) um conhecimento detalhado sobre a sua estrutura de custos.
Deste modo, e não obstante o seu objecto social não ter sido modificado e a Fasinco (empresa que comercializa
componentes eléctricos e electrónicos) não ter abandonado a Rede, a Sogefa restringiu a sua actividade à comercialização
de electrodomésticos.
Também o objectivo inicial de promover o «aprovisionamento de materiais diversos conexos» foi abandonado, na medida
em que se considerou que, face à diversidade das matérias-primas e componentes envolvidos, seria vantajoso que cada
uma das empresas cooperantes conduzisse o seu próprio processo de aquisições. Tal facto não impediu, antes pelo
contrário, a troca de informações úteis (aparecimento de novos fornecedores, condições de pagamento obtidas, etc) entre
as empresas e mesmo a negociação conjunta de encomendas com o objectivo de obter condições mais vantajosas (embora
esta actividade não seja canalizada pela Sogefa, as relações de confiança decorrentes da sua existência permitem a criação
destas sinergias entre as empresas cooperantes).
Face às características da Sogefa e à sua actividade, do ponto de vista conceptual, está-se na presença de uma Rede de
Cooperação Central, que se caracteriza «pela associação de vários intervenientes em torno de uma entidade central
previamente existente ou constituída para o efeito onde se concentram os recursos e actividades a desenvolver».
A Sogefa insere-se na CAE 51430 («Comercialização e distribuição de aparelhos eléctricos e electrónicos»). Em termos
de Rede de Cooperação, a sua actividade justifica-se pela necessidade de as empesas cooperantes partilharem recursos
dispendiosos que permitam a comercialização dos respectivos produtos em mercados externos.
Em particular, quando a Sogefa foi criada, os mercados-alvo eram a Austrália e a Nova Zelândia, embora progressivamente a actividade da Sogefa se viesse a estender a todos os
mercados externos e, inclusive, ao mercado nacional (designadamente para os produtos da Prequel).
A aposta nos mercados da Austrália e da Nova Zelândia visava estabilizar as vendas das empresas cooperantes, na medida
em que, face às características dos respectivos produtos (muitos deles virados para a produção de frio ou de calor), estes
mercados funcionam em contraciclo relativamente ao mercado europeu (que era o principal destinatário destes produtos).
Assim, e tendo em conta que a intervenção nestes mercados requer deslocações dispendiosas, a participação em Feiras e
Vendedores qualificados, a Sogefa surge como forma possível de concentrar esforços e reduzir custos inerentes às
actividades de comercialização.
Os clientes dos produtos das empresas cooperantes são, fundamentalmente, empresas que trabalham no mesmo ramo (e
que, desta forma, alargam a gama dos produtos que colocam no mercado) e revendedores (a maior parte das vezes
empresas que compram, em exclusivo, produtos das empresas cooperantes da Sogefa que, depois, colocam no mercado
com a sua própria marca).
A abordagem aos clientes é feita directamente pela estrutura da Sogefa, embora os fornecimentos sejam efectuados
directamente pelas empresas cooperantes, que estabelecem as condições comerciais finais (preços, prazos de entrega e
políticas de descontos e cobranças). Este facto origina, por vezes, alguma confusão relativamente à actividade da Sogefa
(que é considerada uma mera ‘Comissionista’), embora o responsável da empresa garanta que os mal entendidos são
rapidamente dissipados através do estabelecimento dos contactos directos dos clientes com as empresas cooperantes.
A Sogefa assegura, também, a representação das Empresas Cooperantes em feiras internacionais, quer na qualidade de
participantes, quer na qualidade de visitantes (recolhendo, nestes casos, informações que, depois, são transferidas para as
Empresas Cooperantes). A participação nas feiras com stands próprios pode ser feita em nome da Sogefa ou de qualquer
uma das Empresas Cooperantes, de acordo com as condições mais vantajosas (em muitas feiras os espaços ficam
automaticamente reservados de uma edição para a outra). De qualquer modo, nas feiras está sempre assegurada uma
imagem autónoma de cada uma das Empresas Cooperantes.
Os materiais de promoção dos produtos comercializados pela Rede de Cooperação, designadamente os catálogos, são
editados pelas Empresas Cooperantes, embora obedecendo a orientações da Sogefa, que procura assegurar alguma
identidade de imagem e a inclusão da informação relevante e adequada às características do mercado.
Embora a concretização dos processos de venda seja da competência de cada uma das Empresas Cooperantes, a Sogefa
tem o cuidado de, na sequência de qualquer contacto estabelecido com um cliente (ou potencial cliente), redigir um
relatório para a Empresa Cooperante, com todas as informações úteis daí decorrentes, designadamente ao nível da opinião
sobre as características dos produtos, forma de interacção Fornecedor/Cliente, ameaças e oportunidades. Este
procedimento é muito importante, na medida em que garante que a Sogefa, que é o principal interlocutor do mercado, não
se constitui num ‘obstáculo’ ou ‘filtro’ ao relacionamento das Empresas Cooperantes com os seus Clientes (situação que,
a verificar-se, assumiria contornos negativos).
A análise da carteira dos Clientes das empresas cooperantes permite constatar uma tendência de crescimento desde a
criação da Sogefa, embora com características irregulares ao longo dos anos. As características da evolução do mercado
deste tipo de produtos são, a este nível, muito mais determinantes do que as vantagens inerentes à existência da Rede de
Cooperação (que deve ser entendida mais como um instrumento de rentabilização dos custos de comercialização).
De facto, a Prequel apresentava, em 1994, uma carteira de clientes composta por 26 clientes nacionais e 33 clientes
estrangeiros (num total de 59 clientes), enquanto em 2000 (e apenas até Setembro) esse valor era de 33 e 47 clientes,
respectivamente (o que representa um aumento de 27% nos clientes nacionais e de 42% nos clientes estrangeiros).
A Gonfrio apresentou, também, uma evolução positiva (de referir que, relativamente a esta cooperante, a Sogefa apenas
apoia as actividades de comercialização para o mercado externo):
« em 1994, tinha 9 clientes estrangeiros, enquanto em 1999 esse valor era de 18 (embora se tenha registado um ‘pico’ em
1996, com 24 clientes);
« as exportações em 1999 foram de 750 mil contos (valor máximo atingido pela Empresa), enquanto em 1994 esse valor
era de apenas 60 mil contos).
De registar, no entanto, que este crescimento não teve o mesmo impacto ao nível dos mercados-alvo iniciais da Sogefa
(Oceania), tendo tido maiores repercussões ao nível Europeu.
Relativamente à Arcaboa não se apresentam estes números em virtude de esta empresa apenas ter integrado a Rede a
partir de meados de 1999, não havendo, por isso, dados comparativos. Não se procede igualmente à análise da Fasinco
por se ter considerado que esta empresa, objectivamente, não tem recorrido aos serviços da Sogefa.
Verifica-se, assim, que ao nível dos resultados esperados, a actividade de comercialização das empresas cooperantes teve,
efectivamente, um crescimento significativo desde que foi criada a Rede de Cooperação, designadamente ao nível do
mercado externo (que constituía a prioridade efectiva de intervenção da Rede). Naturalmente que se pode questionar se
esse crescimento não poderia ter sido alcançado sem a criação da Rede de Cooperação. Eventualmente sim. Mas,
fundamentalmente, à custa da multiplicação dos recursos técnicos, pessoais e financeiros envolvidos, situação que a
criação da Sogefa e o estabelecimento do relacionamento entre as Empresas Cooperantes permitiu ultrapassar.
Relativamente aos ‘Recursos’ da Rede de Cooperação, verifica-se que a mesma está instalada no edifício da Prequel, que
não cobra nada pela cedência do espaço nem das comodidades associadas (energia, água, limpeza, etc). A Sogefa tem 4
contratados (o director-geral, Senhor Henrique Sousa, que assume as funções comerciais ao nível do mercado externo e a
coordenação diária da actividade da empresa, um vendedor, que assegura as funções comerciais ao nível do mercado
nacional, uma secretária, que dá apoio administrativo, e um contabilista, que colabora em part-time).
Analisando o Imobilizado da Sogefa, verifica-se que este se resume a:
« central telefónica;
« equipamento administrativo (fotocopiadora, máquina de escrever, etc);
« mobiliário administrativo;
« computadores;
« expositores, televisão e mobiliário para acções comerciais;
« viaturas.
Está-se, assim, na presença de uma estrutura de imobilizado simples que se coaduna com a dimensão e o tipo de
actividade desenvolvida pela Empresa.
Em 1999, a Sogefa teve custos no valor de 32848 contos, dos quais cerca de 18000 contos com pessoal e 13 mil contos
em fornecimentos e serviços externos. Analisando a estrutura desta última conta, verifica-se que a mesma se distribui,
fundamentalmente, por deslocações e estadas (4200 contos), custos de comunicação (2700 contos), rendas e alugueres
resultantes de contratos de ALD (2500 contos) e conservação e reparação (1300 contos).
Contabilisticamente, os custos de funcionamento da Sogefa são debitados às Empresas Cooperantes, de acordo com
critérios de imputação previamente definidos e que estão relacionados com uma estimativa baseada no grau de dedicação
da Rede à comercialização dos produtos de cada uma delas. Assim, esses custos são, actualmente, repartidos da seguinte
forma:
« Prequel: 75%;
« Gonfrio: 15%;
« Arcaboa: 10%.
Verifica-se, deste modo, que a Fasinco já não contribui para a cobertura dos custos da Sogefa.
Os custos da Sogefa são facturados às Empresas Cooperantes como prestação de serviços.
Quanto ao modo de funcionamento da Sogefa e à forma do seu relacionamento com as Empresas Cooperantes, parece
caracterizar-se pela informalidade.
Esta situação é motivada, fundamentalmente, pelo facto de as quatro Empresas Cooperantes terem ‘nascido’ por vontade
(ou, pelo menos, com o forte incentivo) do Senhor António Barbosa (que é Sócio de todas elas), e que assume, também, o
papel de ‘pai espiritual’ da Rede de Cooperação. Este facto, bem como a estabilidade que se tem verificado ao nível do
Pessoal que assegura a direcção operacional da Sogefa, permitiu estabelecer um forte relacionamento entre as diversas
Empresas Cooperantes, que permite, por exemplo, o estabelecimento de contactos directos do director-geral da Sogefa,
com as chefias intermédias das diversas Empresas Cooperantes e o seu (praticamente) livre acesso às respectivas
instalações fabris.
Não há, assim, reuniões formais entre as Empresas Cooperantes com o objectivo de analisar a actividade da Sogefa ou as
linhas de orientação para o futuro, sendo as mesmas substituídas por contactos pessoais frequentes que permitem o cabal
conhecimento das actividades desenvolvidas e a identificação das necessidades de intervenção futura propostas por cada
uma das Empresas Cooperantes.
6. A rede de cooperação: análise crítica e perspectivas de futuro
Analisando a actividade desenvolvida pela Sogefa ao longo dos seus sete anos de existência, pode-se fazer um balanço
iminentemente positivo.
De facto, durante estes sete anos, as Empresas Cooperantes viram aumentar, de uma forma progressiva, o seu volume de
vendas e o número de clientes (designadamente no mercado da exportação). Pode-se, no entanto, concluir que este
crescimento se deveu, fundamentalmente, a condicionalismos de mercado, e que poderia ocorrer mesmo que a Rede de
Cooperação não fosse criada.
A falta de desagregação das estatísticas nacionais, bem como o atraso com que as mesmas são publicadas, não nos permite
validar se a evolução do volume de negócios das Empresas Cooperantes segue uma tendência mais generalizada do
mercado. No entanto, e mesmo que isso aconteça, a criação da Rede de Cooperação permitiu a partilha de recursos
dispendiosos e, consequentemente, a diminuição dos custos inerentes ao desenvolvimento da actividade comercial das
Empresas Cooperantes. Tal facto permitiu, também, que estas Empresas se ‘aventurassem’ em mercados que,
individualmente, e pelo menos numa primeira fase, lhes estavam vedados (pelos custos que representavam).
Relativamente à estrutura da Rede de Cooperação (designadamente o facto de ter sido criada formalmente uma Empresa
que a corporiza e cujos sócios são as Empresas Cooperantes), parece ser adequada, na medida em que indicia uma elevada
confiança mútua da parte destas Empresas (que poderiam optar por laços de cooperação mais ténues). Pensa-se, no
entanto, que este facto se deve, fundamentalmente, à existência, nas quatro Empresas Cooperantes, de um mesmo sócio e
impulsionador (o Senhor António Barbosa). Por outro lado, a manutenção da Fasinco na estrutura associativa da Sogefa
não parece correcta, na medida em que, efectivamente, esta empresa não pertence à Rede de Cooperação, não
comparticipando os respectivos custos nem beneficiando da respectiva actividade. Esta manutenção deve-se à necessidade
de não ser ultrapassado o peso que o Senhor António Barbosa possui na detenção do Capital Social da Sogefa, embora
pareça que este impedimento ‘administrativo’ não deveria dar origem ao prolongamento de uma situação meramente
artificial que em nada contribui para o êxito da actividade da Rede de Cooperação.
Os recursos da Rede de Cooperação parecem adequados ao tipo de actividade desenvolvida. Parece, no entanto, que o
facto de a Rede de Cooperação estar sediada nas instalações de uma das Empresas Cooperantes (a Prequel), aliada ao
facto de ser esta a Empresa que, indubitavelmente, domina a actividade da Rede (o que a faz contribuir com 75% dos
respectivos custos de actividade para além do espaço cedido gratuitamente) e de o director-geral da Rede ter,
simultaneamente, funções de gestão na Prequel pode potenciar a existência futura de conflitos.
Assim, vê-se como prudente a autonomização da estrutura da Rede de Cooperação, com instalações próprias e Quadros
próprios, independentes relativamente a cada uma das Empresas Cooperantes.
Quanto à actividade desenvolvida pela Rede de Cooperação, parece que a mesma é aquela que mais se adequa à actual
forma de funcionamento do mercado e das Empresas Cooperantes. Esta constatação não impede, no entanto, que se
questione a possibilidade de a actividade da Rede de Cooperação evoluir para outros estádios, designadamente ao nível da
criação de uma marca comum que uniformizasse todos os produtos comercializados pelas Empresas Cooperantes e/ou a
transformação da Sogefa na entidade que comercializa directamente esses produtos.
São questões que devem ser ponderadas pelas Empresas Cooperantes no âmbito do desenvolvimento da sua actividade.
Quanto à forma de funcionamento da Rede de Cooperação, a falta de formalismo aceita-se pela estrutura de capital das
Empresas Cooperantes, bem como pela ‘omnipresença’ do Senhor António Barbosa que é, efectivamente, o ‘dinamizador’
da Rede.
Pensa-se, tal como referido relativamente ao facto de a Sogefa aparecer muito ligada à Prequel, que seria aconselhável
introduzir algum formalismo no funcionamento da Rede de Cooperação, designadamente ao nível da discussão das
estratégias a seguir – área onde seria importante uma participação mais activa dos gerentes e principais responsáveis das
Empresas Cooperantes.
Por último, e tendo em conta o facto das vantagens competitivas associadas ao negócio da venda dos produtos
comercializados pela Sogefa passarem pela inovação, design e resposta a questões ambientais e de racionalização de
energia, seria aconselhável, aproveitando os elevados graus de relacionamento já criados entre as Empresas Cooperantes,
a Rede de Cooperação ponderar a possibilidade de criar novas sinergias na área do desenvolvimento dos produtos.
7. Bibliografia
Caracterização e Avaliação da Competitividade da Indústria Metalúrgica e Metalomecânica Portuguesa e suas
Perspectivas Estratégicas – Relatório Final, AIMMAP –
Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal, Outubro de 2000;
« Metalurgia e Metalomecânica em Portugal, INOFOR – Instituto para a Inovação na Formação, Abril de 2000;
« Panorama de l’ Industrie Communautaire 1997 –
Comissão Europeia.
«
TRL
Têxteis em Rede, Lda
1. Factores críticos para a dinamização da cooperação empresarial da ITV
1.1 A ITV e a cooperação empresarial
A aproximação do ano 2005, com o fim das restrições quantitativas à entrada de têxteis nos países mais ricos, a forte
pressão competitiva criada pelas economias de mão-de-obra barata, a mudança no paradigma económico, a modificação
acelerada das preferências dos consumidores e a evolução da tecnologia, exigem das empresas têxteis e do vestuário
portuguesas um novo grau de capacidade concorrencial e de flexibilidade.
Neste novo ambiente competitivo da ITV, é cada vez mais difícil para as empresas sobreviver e prosperar numa lógica
individual, mesmo sendo grandes empresas. Os recursos e as competências necessárias ao sucesso empresarial fogem cada
vez mais às fronteiras de cada empresa e ao controlo dos seus gestores. As redes entre empresas, as coligações, as
alianças, as parcerias deixaram, por isso, de ser uma mera opção. Na verdade, para aproveitar com sucesso as
oportunidades presentes na ITV e enfrentar as suas ameaças, é agora imperativo que as empresas têxteis desenvolvam a
capacidade de criar e sustentar redes de cooperação cada vez mais amplas, profundas e numerosas.
Isto acontece porque, através do estabelecimento de acordos de partilha de recursos e capacidades, a cooperação
empresarial permite às empresas independentes da ITV desenvolver em comum algumas actividades que seriam
impossíveis de alcançar individualmente e que são consideradas cruciais para competir com sucesso no ambiente
concorrencial em que se inserem. Ao contemplar os mais diversos tipos de projectos comuns em que participam empresas,
agentes ou qualquer outro tipo de instituições que operam no mercado, a cooperação permite às empresas individuais
desenvolver iniciativas relevantes, tanto ao nível das áreas comerciais, produtivas e distributivas, como ao nível da
qualidade, do design, do aprovisionamento, da imagem e da organização empresarial.
É importante salientar, todavia, que a cooperação interempresarial não é a solução para todos os problemas da ITV
nacional. Além disso, como acontece com qualquer outra estratégia empresarial, a cooperação inclui os seus próprios
riscos. Isto, no entanto, não reduz em nada o carácter imperativo da cooperação para a maioria das empresas da ITV
nacional. Na verdade, o facto do sector têxtil português ser composto predominantemente por PME torna a cooperação
empresarial ainda mais imperativa.
É certo que em favor das PME continua a abonar a flexibilidade e a capacidade de resposta rápida às exigências do
mercado que é importante preservar. Contudo, a sua pequena dimensão limita-lhes de forma cada vez mais proibitiva o
acesso a competências e recursos indispensáveis na actualidade.
1.2 As motivações da cooperação na ITV
Existem múltiplos factores que podem estar na origem da cooperação. Em termos gerais, o estímulo para a cooperação
interempresarial pode ser do tipo externo ou interno. Os estímulos externos resultam de alterações no ambiente que rodeia
as empresas, enquanto que os estímulos internos resultam da constatação por parte das empresas de que possuem falhas de
competências ou recursos que podem ser ultrapassadas, através da colaboração com outras empresas.
Na ITV nacional, a principal motivação para a cooperação interempresarial parece resultar sobretudo de estímulos
externos provenientes da envolvente em que as empresas se inserem. O ambiente económico que rodeia as empresas
têxteis em Portugal, como se sabe, mudou acentuadamente nas últimas duas décadas. Esta mudança aumentou, de uma
forma sem precedentes, os níveis de concorrência entre as empresas têxteis e do vestuário, bem como o grau de exigência
imposto sobre elas em termos tecnológicos, regulamentares e de mercado. Nestas circunstâncias, as estratégias
competitivas necessárias ao sucesso empresarial no sector têxtil alteraram-se substancialmente, tornando imperativas as
estratégias de cooperação entre as empresas que o compõem.
Por um lado, o processo de globalização é actualmente um dado adquirido, obrigando as empresas a confrontar-se
crescentemente com regras supranacionais que elevam o processo concorrencial para um plano mundial. As empresas
têxteis portuguesas defrontam-se cada vez mais com a concorrência de países do Leste europeu e da Ásia, países com uma
mão-de-obra relativamente bem formada e baixos custos salariais. No caso dos países de Leste, esta situação torna-se
dramática, já que as empresas têxteis portuguesas produzem sobretudo para mercados que lhes são muito próximos (v.g.
Alemanha, França).
Por outro lado, a indústria têxtil e do vestuário é considerada uma fonte importante de poluição industrial, principalmente
pelos efeitos que resultam dos processos de tinturaria e acabamentos. Por esta razão, a legislação restringe e penaliza de
forma crescente estas actividades, exigindo às empresas têxteis a implementação de sistemas de tratamento de resíduos
extremamente onerosos, principalmente se forem suportados individualmente. Além disso, a mudança tecnológica
acelerou de uma forma extraordinária, tornando as tecnologias têxteis cada vez mais complexas e caras e obrigando as
empresas do sector a realizar investimentos cada vez mais elevados para se manterem na vanguarda tecnológica. Acresce,
ainda, que o sector da distribuição que representa o principal cliente da indústria têxtil evoluiu para uma situação mais
concentrada e de maior poder negocial, exigindo às empresas têxteis ciclos cada vez mais curtos de abastecimento e
stocks cada vez mais reduzidos.
Estas alterações, em paralelo com a modificação das preferências e necessidades dos clientes que são cada vez mais
exigentes em termos de produtos inovadores, exigem um novo grau de competitividade e flexibilidade organizacional das
empresas têxteis, isto tanto ao nível dos processos produtivos como dos produtos e das estruturas de gestão. Neste
contexto de grande dinamismo e competitividade, as opções concorrenciais escolhidas pelas empresas portuguesas do
têxtil e vestuário tornaram-se cruciais para a sobrevivência e o sucesso do sector.
1.3 A cooperação como resposta inovadora
As respostas clássicas para enfrentar os desafios da indústria têxtil e do vestuário nacional apontam para uma de duas
estratégias empresariais: «estratégias individuais» baseadas na actuação autónoma das empresas, realizando as suas
transacções e operações de forma independente em relação aos restantes agentes que operam no mercado; «estratégias de
fusão ou aquisição» assentes em lógicas de integração vertical ou horizontal.
A actuação individual tem como principal característica o facto das empresas que a praticam manterem o controlo das
acções e actividades que desenvolvem para melhorar a sua competitividade. Nesta modalidade de actuação, cada empresa
procura responder por si só aos desafios do mercado, através da automatização da produção, do aumento da capacidade
produtiva, da aceleração do tempo de resposta às solicitações de mercado, do estabelecimento de posicionamentos
privilegiados com fornecedores e distribuidores ou da procura de nichos de mercado específicos. Consequentemente, os
resultados da sua actuação são suportados exclusivamente pelas empresas individuais, o que muitas vezes significa correr
riscos muito elevados ou suportar grandes perdas.
Diferentemente, as fusões e aquisições correspondem a um tipo de actuação em que as empresas se unem através de
ligações hierárquicas no sentido da integração vertical ou horizontal, com o intuito de possibilitar a consecução de
reduções de custos de produção ou incrementos na qualidade dos produtos, aumentar o poder de mercado ou facilitar a
diversificação e a presença nos circuitos de distribuição. É uma actuação que permite uma expansão rápida das operações
das empresas intervenientes e que, em circunstâncias nas quais existem fortes economias de escala ou de gama, permite
também melhorar consideravelmente a sua posição competitiva. As fusões e aquisições, porém, exigem normalmente uma
capacidade financeira elevada por parte das empresas participantes e uma compatibilidade cultural muito elevada. Não
raramente, também levam à perda de autonomia, independência, flexibilidade e criatividade das empresas integradas.
A actuação individual representa a opção mais usual no sector têxtil e do vestuário português. No entanto, no contexto
competitivo actual, este tipo de estratégia constitui uma opção cada vez menos viável, devido aos elevados custos e riscos
que envolve. A globalização, a mudança tecnológica, o encurtamento do ciclo de vida dos produtos e as imposições
ambientais, como foi salientado, exigem da ITV nacional uma abundância de recursos e uma dinâmica concorrencial que
não existe e que não está acessível à generalidade das empresas que a compõem, nem mesmo às maiores empresas. Por
oposição, as fusões e aquisições representam um tipo de actuação muito pouco comum entre as empresas que compõem o
sector têxtil nacional, não existindo indícios de que se venha a tornar minimamente importante num futuro próximo.
No entanto, as empresas da indústria têxtil e do vestuário dispõem de uma «nova» estratégia: a cooperação
interempresarial. A cooperação é um tipo de actuação que permite às empresas atingir os seus objectivos, através do
esforço conjunto com outras empresas, ao invés de esforços rivais com elas, sem que percam a autonomia, a originalidade,
a empresarialidade individual e a independência jurídica/económica que tanto prezam. É um instrumento, ao dispor das
empresas que possuem escassez de recursos e de competências específicas, através do qual estas podem colmatar
carências pelo estabelecimento de ligações com outras que possuem activos e habilitações complementares. É, ainda, uma
solução interessante no acesso a novos mercados, para a consecução de sinergias mútuas e para a aprendizagem
organizacional.
A cooperação empresarial assume-se, assim, como uma alternativa à integração vertical, à diversificação e ao
desenvolvimento orgânico. Uma alternativa que, no entanto, evita a inflexibilidade e a natureza hierárquica que
caracteriza a maioria das empresas resultantes de processos de fusão ou aquisição e que vai muito além das relações
baseadas no mercado, que são características das empresas que actuam numa base individual. As vantagens da cooperação
são, assim, óbvias para as empresas do sector têxtil nacional, dado que esta lhes permite conciliar as suas características
actuais (v.g. flexibilidade, autonomia de gestão, controle da empresa) com as economias de escala e o acesso a recursos
que normalmente só estão ao alcance das grandes empresas.
Isto torna a cooperação empresarial um imperativo para o sector têxtil e do vestuário nacional, um imperativo com
elevado potencial para melhorar a competitividade e reduzir os riscos das empresas que o compõem. A cultura
empresarial da ITV em Portugal, no entanto, ainda não se mostra muito propensa à cooperação interempresarial, o que
sucede também na grande maioria dos países desenvolvidos e dos sectores industriais. Porém, não restam dúvidas que os
novos desafios conduzirão rapidamente a uma atitude cada vez mais favorável a esta nova estratégia. Além disso, o
empenho do Estado português nesta matéria, materializado na oferta de um número crescente de programas públicos de
promoção e dinamização da cooperação empresarial ao abrigo do Pedip, do IMIT e do ICEP, está a ter efeito acelerador
muito positivo nesta mudança de atitude.
1.4 As especificidades das PME
A cooperação empresarial representa, como se argumentou, uma resposta lógica e inovadora para as empresas têxteis
enfrentarem os desafios associados à globalização, à mudança tecnológica, à alteração das preferências dos clientes e às
exigências ambientais modernas. Isto é válido tanto para as grandes como para as pequenas empresas. No entanto, o facto
do sector têxtil e do vestuário em Portugal ser composto maioritariamente por pequenas e médias empresas, torna esta
estratégia ainda mais lógica e indispensável no sector.
Isto acontece por diversas razões. Por um lado, as PME não são grandes empresas em ponto pequeno, principalmente no
que respeita ao desenvolvimento das várias áreas funcionais. Isto decorre do facto de certas funções terciárias com
natureza estratégica para qualquer empresa serem afectadas por indivisibilidades significativas (v.g. I&D, marketing,
design, publicidade). Nestas circunstâncias, a estratégia de cooperação pode ser muito importante para complementar e
colmatar as deficiências naturais das PME.
Por outro lado, as PME tendem a ser mais especializadas nas suas áreas de negócio. Isto implica que as acções que
procuram alterar ou diversificar a esfera de negócios apresentam geralmente para as PME riscos mais elevados, já que
estes riscos não podem ser diluídos ou suportados por um conjunto vasto de actividades bem estabelecidas e geradoras de
benefícios estáveis. Ora, aqui, a cooperação também pode ser muito útil.
Além disso, as PME caracterizam-se por possuírem funções de produção muito intensivas em recursos empresariais. São
empresas cuja direcção, em regra, se encontra centrada numa única pessoa que assegura de forma muito eficiente as
funções de coordenação internas e externas. Nestas condições, qualquer iniciativa de redimensionamento da actividade
das PME torna-se altamente problemática, dada a escassez de recursos humanos qualificados no interior das PME. A
cooperação empresarial pode, também aqui, tornar--se um recurso essencial.
1.5 Os riscos da cooperação
Ao lado dos ganhos potenciais, a cooperação empresarial também possui riscos e inconvenientes. Isto acontece
principalmente porque, na maioria dos casos, a cooperação requer uma enorme flexibilidade e capacidade de gestão de
conflitos que resultam das diferenças culturais e organizacionais normalmente existentes entre os parceiros. Para evitar
este problema, as empresas cooperantes devem ser bastante similares em termos de filosofia cultural e de gestão.
Ainda que remotamente, a cooperação também pode comprometer a independência das empresas cooperantes através do
controlo partilhado que dela resulta, reduzindo a autonomia em relação às decisões individuais que os parceiros estão
acostumados a tomar. Além disso, com o desenvolvimento da cooperação formal, as decisões sobre os projectos comuns
têm de ser tomadas por consenso e de modo a satisfazer sempre todas as partes. Isto requer um carácter aberto por parte
dos parceiros e uma grande dose de diplomacia, o que nem sempre existe.
Outros riscos importantes da cooperação podem surgir pelo facto de alguns dos parceiros, pelas mais diversas razões, não
cumprirem os seus compromissos e responsabilidades. É por isso que, em qualquer processo de cooperação formal, é
muito importante a análise e o estabelecimento de todas as obrigações dos cooperantes bem como das consequências e
penalizações associadas ao possível incumprimento.
Além disso, tem de se salientar que a cooperação empresarial nem sempre é a via mais simples para que as empresas
atinjam os seus objectivos. Quando está em causa a iniciativa privada, não deve ser esquecido que o «individualismo» é
um factor preponderante, muito especialmente na ITV portuguesa. Também tem de se salientar que, embora seja
indiscutível que a cooperação empresarial tem um elevado potencial para gerar mais valias para os seus intervenientes, os
seus resultados não aparecem normalmente de forma imediata. Pelo contrário, na maior parte dos casos, a optimização dos
recursos partilhados e a apropriação dos resultados por cada um dos intervenientes exigem um período relativamente
alargado de tempo.
2. Caracterização do sector
2.1 Tendências globais
Macrotendências sociais e económicas
O sector têxtil e do vestuário assume uma dimensão extremamente relevante, quer no seio da estrutura industrial
portuguesa, quer ao nível global. A produção de têxteis e de vestuário é, actualmente, a maior fonte mundial de emprego
industrial, estando presente quer em países desenvolvidos, quer em países ainda em vias de desenvolvimento. As
fronteiras nacionais assumem um papel cada vez menos relevante para este sector, disperso ao longo do globo,
proporcionando que os produtos da fileira sejam, crescentemente, produtos globais, sujeitos a uma procura cada vez mais
homogénea, sobretudo ao nível dos gostos e desejos dos consumidores.
As tecnologias de informação e comunicação aceleram a dispersão global dos gostos e modas, provocando o
desenvolvimento de um ciclo cada vez mais rápido na disseminação das preferências dos consumidores. Paralelamente, os
processos de produção e de distribuição são crescentemente interligados, provocando a existência de uma cadeia global
que abrange desde a produção das matérias-primas até à distribuição dos produtos finais aos consumidores.
Os desenvolvimentos a nível económico e social no final do século XX colocaram, assim, um sector como o têxtil e
vestuário, no centro de uma arena global, processo esse provocado por inúmeros factores, dos quais se destacam:
« crescimento económico: as fases de maior crescimento económico acarretam, usualmente, uma maior abertura ao
comércio, proporcionando e beneficiando os processos de deslocalização da produção, do investimento directo no exterior
e, logicamente, um maior crescimento dos fluxos mundiais de comércio;
« estratégias de industrialização em países com economias baseadas em recursos naturais: o problema da deterioração
permanente dos termos de troca para as economias baseadas na exportação de recursos naturais conduziu a um
aprofundamento das políticas industriais activas, com o objectivo de desenvolvimento de sectores económicos,
exportadores, menos sujeitos a essa deterioração. As reduzidas barreiras à entrada no sector têxtil e do vestuário
fomentaram um forte investimento neste sector, alargando o leque de países produtores e exportadores de têxteis e
vestuário a nível mundial;
« novas tecnologias de comunicação: o desenvolvimento das tecnologias de comunicação permite que as empresas
beneficiem de um modo crescente das vantagens comparativas específicas de cada país, facilitando a deslocalização da
produção, o desenvolvimento de processos de subcontratação, entre outros. As melhorias ao nível das comunicações e da
logística tornam mais lucrativa a actividade industrial descentralizada, bem como a especialização crescente.
« redução dos custos de transporte: a par do desenvolvimento das tecnologias de comunicação, a redução dos custos de
transporte é um dos factores que mais apoiou o crescimento do sector têxtil e do vestuário em localizações alternativas,
permitindo um forte aumento das trocas internacionais;
« enquadramento legal e política comercial: a disseminação de políticas mais favoráveis a um aumento da eficiência
económica conduziu a uma pressão cada vez mais forte a favor da redução das barreiras e obstáculos ao comércio
internacional. A tendência para políticas comerciais de cariz mais liberal, a criação de mecanismos como o tráfego de
aperfeiçoamento passivo e o desenvolvimento de zonas de comércio livre fomentaram a troca de produtos do sector entre
regiões e países geograficamente distantes e com diferentes níveis de desenvolvimento e dotação factorial.
Sendo um sector indissociável da realidade económica e social actual, o sector têxtil e do vestuário comunga do conjunto
de macrotendências ou tendências pesadas que se perspectivam para a globalidade da economia:
Deflação
A deflação dos preços tenderá a aprofundar-se, provocada pelos processos de globalização, da introdução da moeda única,
desregulamentação e agravamento da concorrência mundial. As suas consequências passam pela alteração do valor do
tempo e pela necessidade de reformular as estratégias de introdução de produtos novos e das gamas de preços.
Envelhecimento da População
Este fenómeno, de particular importância na Europa, será um dos fenómenos com maior impacto sobre o perfil de
consumo da população, provocando a necessidade de estratégias de senior-marketing e do marketing da «nostalgia», de
forma a tornar o consumo de vestuário mais apetecível para uma população mais idosa e com maior poder de compra.
Globalização dos Gostos e Modas
O mundo torna-se um espaço de gostos homogéneos. Os gostos assumem uma escala planetária, as modas circulam pelo
mundo de forma praticamente instantânea. A dimensão do mercado torna-se incomensurável, ao mesmo tempo que a
concorrência assume uma escala global.
Abundância de Informação
A abundância de informação e a aceleração dos ritmos de mudança obrigam a que as organizações e as pessoas se
reorganizem de forma a poder geri-la. A criatividade torna-se global e constante. A formação tende a tornar-se um dos maiores mercados, induzida pela necessidade de tornar o
conhecimento, sempre renovado, como um input produtivo.
Objectivos das Empresas
As empresas de sucesso serão as empresas que garantirem a satisfação do cliente. O objectivo da empresa deixa de ser a
produção de bens e serviços e passa a ser a maximização do valor apercebido pelo consumidor.
A inserção do sector têxtil e do vestuário numa dimensão global
O sector têxtil e do vestuário é, tradicionalmente, um dos sectores mais internacionalizados. As suas características,
sobretudo ao nível estrutural, com reduzidas barreiras à entrada, levaram a que este se implantasse em praticamente todo o
globo. A par desta implantação global, as diferentes dotações de factores de produção dos vários países com as
consequentes vantagens comparativas distintas fomentaram o desenvolvimento do comércio internacional dos seus
produtos. Contudo, face à enorme dimensão social assumida pelo sector em vários países, foram sendo levantadas
barreiras à livre circulação dos produtos têxteis e do vestuário, com as consequentes ineficiências do ponto de vista
económico. Esta opção pelo proteccionismo, com base política e social, foi sendo posta de parte nos finais da década de
80 e início da década de 90, com o arranque de um processo multilateral de levantamento de barreiras, quer do ponto de
vista das barreiras não tarifárias, quer do ponto de vista da redução das pautas aduaneiras.
A dimensão global do sector têxtil e do vestuário pode ser comprovada pela distribuição do emprego a nível mundial.
Tendo em conta os dados disponibilizados pela UNIDO, verifica-se uma forte concentração do emprego na Ásia (69% do
total), mas é de referir que se encontram igualmente valores absolutos bastante elevados para o emprego do sector noutras
regiões, como é o caso da Europa (18%) e da América do Norte e Central (7 e 3% respectivamente).
A distribuição da capacidade produtiva por regiões do globo aponta igualmente para uma presença global desta indústria.
No caso da fiação destacam-se três blocos: Ásia, América do Norte e Europa, enquanto que no caso da tecelagem é de
salientar o elevado peso da América do Sul.
A importância do sector têxtil e do vestuário no seio da economia mundial pode ser confirmado pela quota detida pelos
têxteis e vestuário no total do comércio mundial. Ao longo da década de 90, os fluxos de têxteis e vestuário
representavam em média 6,2% do total do comércio internacional de bens.
Indústrias de capacidade, mistas e imateriais: caracterização e factores de competitividade
Como resultado da evolução do enquadramento do mundo do têxtil e do vestuário, surge um universo concorrencial onde
coexistem três formas principais de indústrias têxteis e do vestuário:
« indústrias imateriais, caracterizadas por uma forte externalização da produção e do domínio das competências
específicas nas áreas da criação, organização da produção e distribuição;
« indústrias de capacidade, onde a principal vantagem competitiva reside na produção em massa e uma aposta forte nos
elementos ligados à relação custo/prazo de entrega/qualidade dos produtos.
indústrias mistas, que asseguram o domínio da esfera material, através de uma capacidade de produção pouco
externalizada, beneficiando de factores como a localização geográfica, próxima dos mercados e com capacidade de
produzir rapidamente pequenas séries.
Portugal insere-se no campo dos países que detêm indústrias mistas, ou seja, que não dominam os factores mais imateriais
da produção e venda de têxteis e de vestuário, mas que possuem um know-how e uma estrutura competitiva amadurecida.
A esfera da competitividade do sector têxtil e do vestuário português resume-se assim em grande parte ao domínio do
material, das matérias-primas, da mão-de-obra e do equipamento industrial, mas com fortes deficiências ao nível da
competitividade no imaterial, nomeadamente em aspectos fundamentais para a diferenciação do produto nacional face aos
produtos de países mais competitivos sob o prisma dos custos de produção.
«
Comércio internacional: fluxos, dinâmica e competitividade
As tendências pesadas da economia mundial reflectem-se na dinâmica evolutiva do comércio internacional de têxteis e
vestuário. A crescente liberalização das trocas, em paralelo com o estabelecimento de blocos regionais favorece o
desenvolvimento de um novo mapa mundial dos têxteis e do vestuário que se caracteriza por uma estrutura tripolar, com
cada um dos pólos a deter vantagens comparativas específicas e factores de competitividade distintos.
A nova geografia mundial do sector assenta assim em três grandes regiões: o espaço NAFTA (incluindo a bacia do
Caribe), a área euro-mediterrânica considerada de uma forma alargada, incluindo os países do leste europeu, e a zona do
sudeste asiático.
Com a excepção da área asiática, onde não se distingue um centro de gravidade, as outras regiões têxteis possuem um
centro de influência claramente demarcado. No caso da área NAFTA, esse centro é, logicamente, o mercado dos Estados
Unidos da América. No caso da área euro-mediterrânica, o centro é delimitado pelos Estados-membros da União Europeia
que, aliás, constituem o maior mercado mundial de têxteis e vestuário.
Assiste-se a um aprofundamento nítido das relações intra-blocos, sobretudo no caso NAFTA. Mantém-se, contudo, uma
forte relação entre o bloco euro-mediterrânico e o bloco asiático.
Na região euro-mediterrânica e na área NAFTA, um dos factores que mais tem contribuído para o aprofundamento das
relações intra-bloco é o desenvolvimento do tráfego de aperfeiçoamento passivo (ou OPT – Outward Processing Trade).
Em relação ao espaço NAFTA, destaca-se o forte crescimento das trocas com países da América Latina, atingindo os
57,5% entre 1994 e 1997, no caso dos têxteis, e de 110,1%, no caso do vestuário.
Na União Europeia, o peso do tráfego de aperfeiçoamento passivo no total das importações atingia, em 1999, 13,2% nos
têxteis e 15,3% no vestuário. Contudo, é de salientar que nesse mesmo ano apenas um país, a Alemanha, representava
mais de 52% do total das importações de vestuário, sob este regime.
O facto do mundo do sector têxtil e do vestuário se caracterizar de forma cada vez mais acentuada por uma diversificação
dos factores de competitividade, destacando-se a emergência de factores de competitividade complexos, não baseados na
mera vantagem comparativa ao nível dos custos de produção, permite que entre os maiores exportadores, quer de têxteis,
quer de vestuário, se encontrem economias desenvolvidas que se destacam pelos seus elevados custos do factor trabalho.
Além da questão dos factores complexos de competitividade, um dos pontos mais favoráveis à existência de sectores
têxteis e do vestuário francamente competitivos em economias mais desenvolvidas e com custos de trabalho superiores é a
sua crescente intensidade em capital, através da introdução de novas tecnologias de produção. O fácil acesso às fontes de
capital e o seu reduzido custo são factores claros de competitividade das economias desenvolvidas, permitindo a sua
manutenção nos primeiros postos do ranking dos maiores exportadores, como se verifica para o caso da Alemanha e da
Itália.
Contudo, a maior quota do mercado mundial de têxteis e de vestuário pertence aos produtos de baixo custo e reduzido
valor acrescentado, factor esse que é aproveitado pelas economias com reduzidos custos de trabalho. Um caso
paradigmático é o da China, que assume não só a primeira posição no ranking dos exportadores de vestuário, como
também detém a liderança nas exportações de têxteis, quando considerada em conjunto com Hong Kong.
RANKING DOS MAIORES EXPORTADORES DE TÊXTEIS
MAIORES EXPORTADORES DE TÊXTEIS
1994
Rank
País
1
Alemanha
2
China
3
Itália
4
Coreia do Sul
5
Formosa
Quota UE
1997
Valor
Rank País
Valor
2100475
1961705
1802850
1774963
1703088
39,5%
1
2
3
4
5
2559570
2424579
2340429
2287835
2261538
37,7%
Hong Kong
China
Coreia do Sul
Alemanha
Itália
FONTE: ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO COMÉRCIO
RANKING DOS MAIORES EXPORTADORES DE VESTUÁRIO
MAIORES EXPORTADORES DE VESTUÁRIO
1994
Rank
País
1
China
2
Hong Kong
3
Itália
4
Alemanha
5
Coreia do Sul
Quota UE
1997
Valor
Rank País
Valor
3939180
3552914
2079062
1107007
938358
29,9%
1
2
3
4
5
5574953
4051483
2603398
1519964
1278032
27,9%
China
Hong Kong
Itália
EUA
Alemanha
FONTE: ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO COMÉRCIO
Liberalização do comércio têxtil: impacto sobre o espaço nacional e o reordenamento da geografia
mundial de têxteis e vestuário
Antes do Acordo dos Têxteis e Vestuário (ATV) entrar em vigor, tinha-se institucionalizado um complexo sistema de
restrições, com início na década de 60, resultado do rápido desenvolvimento desta indústria em países no início do
processo de industrialização.
Assim, após 1962 e a assinatura do Acordo de Longo Prazo relativo ao Comércio Internacional de Têxteis de Algodão, do
qual Portugal foi um dos países signatários, criou-se um quadro de regulamentação da imposição de quotas unilaterais e o
estabelecimento de acordos voluntários de restrição de exportações bilaterais. O Acordo de Longo Prazo foi sendo
sucessivamente renovado em 1967 e 1970 até à entrada em vigor do primeiro Acordo Multifibras (AMF) em 1974, cuja
cobertura passava a ser mais ampla.
O AMF surge assim como uma continuação do regime proteccionista das indústrias têxtil e do vestuário, tendo sido
sucessivamente negociado sob os auspícios do GATT. Ao longo das sucessivas renegociações, o AMF foi abrangendo um
número crescente de países e produtos.
Em Setembro de 1986, iniciou-se uma ronda de negociações multilaterais dos representantes dos países membros do
GATT em Punta del Este, no Uruguai. Nestas negociações, conhecidas como o Uruguay Round, discutiram-se, até 1990,
três possíveis vias para a liberalização do comércio internacional de têxteis e vestuário: a liberalização no quadro do
AMF; a reestruturação do AMF com novos instrumentos e finalmente a entrada instantânea no GATT, com níveis de
protecção ajustados. O formato que prevaleceu foi o da liberalização no quadro do AMF.
Com a assinatura da acta final em 15 de Abril de 1994, em Marrakech, extinguiu-se o AMF, passando a vigorar um novo
acordo, o Acordo dos Têxteis e Vestuário (ATV).
Este novo acordo estabeleceu um período de 10 anos a partir de 1 de Janeiro de 1995, durante o qual os Estados-membros
deveriam integrar o comércio de têxteis e vestuário no GATT, de acordo com um faseamento em 3 estágios de integração
progressiva e finalmente a integração completa de todos os produtos.
Os produtos abrangidos em cada um dos estágios devem ser incluídos a partir de todos os quatro subsectores pré-estabelecidos, nomeadamente fios, tecidos, confecção simples e vestuário.
Na primeira fase de integração, em 1/1/1995, foi integrada uma lista contendo 39 códigos NC, sendo que os capítulos
incluindo produtos têxteis e vestuário (NC 50 a 63) representavam 1,6 milhões de contos de exportações em 1994. Após a
eliminação das restrições quantitativas sobre estes produtos, assistiu-se a uma ligeira diminuição do valor exportado em
1995, mas que foi prontamente recuperado nos anos seguintes.
IMPACTO DA 1ª FASE DE LIBERALIZAÇÃO SOBRE AS
EXPORTAÇÕES PORTUGUESAS
Ano
na 1ª fase
totais
Variação
das exportações
dos produtos
Variação
abrangidos
das
exportações
na 1ª fase
totais
1993
1994
1995
1996
1997
1998
2490831
1616135
1340606
1610446
2544927
2673312
702505668
771541070
785050789
850664623
924499471
969200986
–
-35,1%
-17,0%
20,1%
58,0%
5,0%
Exportações
dos produtos
abrangidos
Exportações
–
9,8%
1,8%
8,4%
8,7%
4,8%
______________________________________
FONTE: EUROSTAT; VALORES EM MILHARES DE ESCUDOS
Esta primeira integração representou uma reduzida parcela das exportações portuguesas. Em valores de 1994, o último
ano antes da integração, as exportações dos produtos constantes nesta primeira lista apenas representavam 0,2% das
exportações totais de têxteis e de vestuário de Portugal. Além do seu peso relativo no cômputo global das exportações
portuguesas ser reduzido, verificou-se um impacto insignificante nos anos pós-integração.
Relativamente ao impacto sobre as importações da UE, este é igualmente reduzido. A lista de produtos integrados
representava em 1994 1,37% das importações extra-comunitárias em valor. A evolução entre 1993 e 1998 das
importações dos produtos integrados nesta primeira fase não foi significativa (+16,8%), tendo-se inclusivamente registado
uma diminuição no valor importado entre 1994 e 1998
(-0,39%).
Na segunda fase de integração, em 1/1/1998, foram considerados 111 códigos de produtos. Globalmente estes produtos
representavam, em 1997, 37 milhões de contos de exportações, ou seja, 4,0% do total das exportações portuguesas de
têxteis e vestuário em valor.
No caso desta fase, o impacto da liberalização sobre as exportações portuguesas também não terá sido muito significativo.
Assistiu-se a uma redução da taxa de crescimento das exportações, mas essa redução foi igualmente registada na taxa de
crescimento do total das exportações nacionais.
IMPACTO DA 2ª FASE DE LIBERALIZAÇÃO SOBRE AS
EXPORTAÇÕES PORTUGUESAS
Ano
Exportações
dos produtos
abrangidos
Exportações
na 2ª fase
totais
Variação
das exportações
dos produtos
Variação
abrangidos
das exportações
na 2ª fase
totais
1993
1994
1995
1996
1997
1998
24141324
28093460
32872564
34551856
37079399
37337665
–
16,4%
17,0%
5,1%
7,3%
0,7%
702505668
771541070
785050789
850664623
924499471
969200986
FONTE: EUROSTAT, VALORES EM MILHARES DE ESCUDOS
–
9,8%
1,8%
8,4%
8,7%
4,8%
Relativamente à totalidade do espaço da União Europeia, a integração destes produtos representou a liberalização de mais
de 7,1% do total das importações extra-união em valor.
2.2 A dinâmica do sector em Portugal
Breve historial do sector em Portugal
O sector têxtil e do vestuário português é das indústrias com maior tradição na estrutura industrial nacional. Tendo-se
estabelecido as primeiras fábricas em Portugal no século XVIII, assumiu desde cedo o papel da maior indústria em termos
de emprego e internacionalização. De facto, já em 1910, as exportações de fios, tecidos e similares detinham uma quota
nas exportações nacionais idêntica ao total das outras indústrias. As exportações de produtos têxteis foram ganhando cada
vez mais relevância ao longo da primeira metade do século XX, atingindo um valor de 29% do total das exportações
portuguesas em 1950, face a 18% das outras manufacturas e 3% dos aparelhos industriais. Ao longo do mesmo período, o
peso dos produtos têxteis nas importações passou de 11% em 1910, para 2% em 1950.
Durante a década de 50, a opção por um modelo de industrialização através da substituição das importações e a retoma do
condicionamento industrial levaram a que o peso do têxtil e vestuário tivesse diminuído no total do VAB da indústria
transformadora, apesar de ao longo da década terem apresentado uma taxa de crescimento média anual do VAB de 5,6%.
Registe-se que já durante a década de 50 o sector têxtil e do vestuário se apresentava fortemente orientado para a
exportação, com cerca de 19% da produção a ser colocada no mercado externo.
A década de 60 marcou, para o sector têxtil e do vestuário, a abertura definitiva para o exterior. A adesão à EFTA, em que
Portugal conseguiu ver reconhecido um estatuto especial, permitindo a entrada de produtos portugueses sem o pagamento
de direitos à entrada nos outros países da EFTA e o pagamento de direitos à entrada dos produtos de outros países da
EFTA em Portugal, conjugado com o facto de os custos laborais na indústria portuguesa serem, em 1963, um sexto dos
custos da Noruega e um quinto dos custos no Reino Unido, levaram a um grande aumento no investimento no sector têxtil
e do vestuário, sobretudo através da participação de capitais estrangeiros no capital de empresas do sector. Em 1970, cerca
de 12% do capital das empresas do sector têxtil e 23% do capital das empresas dos sectores do vestuário e calçado era
detido por entidades estrangeiras.
Assim, através da abertura de mercados desenvolvidos ao têxtil e vestuário nacional e à entrada de capitais estrangeiros na
indústria, no período entre 1958 e 1970 o valor acrescentado dos têxteis, vestuário e calçado cresceu a uma taxa média
anual de 8,4%, a preços de 1963, representando em 1970 cerca de 21% do total do VAB da indústria transformadora. Em
1970, cerca de 24% da produção de têxteis, vestuário e calçado tinha como destino a exportação.
Ao longo da década de 70, o sector têxtil e do vestuário foi perdendo algum peso no total do emprego, VBP e VAB da
indústria transformadora, mas ao mesmo tempo foi ganhando ainda mais peso no total das exportações portuguesas.
O PESO DO SECTOR TÊXTIL E DO VESTUÁRIO NA ECONOMIA
PORTUGUESA NA DÉCADA DE 70
Ano
Peso
no emprego
Peso nas
Peso no VBP Peso no VAB exportações 1___
1973
27,1%
20,1%
21,1%
30,7%
1978
26,9%
16,2%
18,3%
32,9%
1. INCLUI CALÇADO
A política económica seguida durante a década de 80, com a desvalorização gradual do escudo face às principais moedas
constituiu uma oportunidade que o sector têxtil e do vestuário não deixou de aproveitar. Sendo um sector já com uma
tradição exportadora, os anos 80 configuraram-se como anos de «ouro» para o sector têxtil e do vestuário nacional, com
crescimentos substanciais nas exportações. Entre 1981 e 1986, a quota dos produtos têxteis e do vestuário no total das
exportações cresceu mais de 15%, passando de 27% para 31%.
A entrada de Portugal na CEE, em 1986, trouxe obviamente consequências para o sector têxtil e do vestuário. Ao
proporcionar a entrada de uma forma mais simplificada nos principais mercados consumidores de produtos têxteis e de
vestuário, a entrada na CEE acentuou a já tradicional orientação para a exportação desta indústria, mas por outro lado, ao
obrigar a que no final dos períodos transitórios se assistisse à substituição da pauta dos direitos de importação pela Pauta
Aduaneira Comum levou a uma diminuição da protecção da produção nacional de têxteis e vestuário. O sector têxtil e do
vestuário nacional beneficiou ainda de apoios e ajudas a nível comunitário para investimento.
O final da década de 80 ficou no entanto marcada por uma época de forte crise para o sector têxtil e do vestuário. O
abandono do crawling-peg, a adopção de uma política de «escudo forte» e de subida de taxas de juro, levaram à
descapitalização das empresas, através dos aumentos substanciais dos encargos financeiros e da perda parcial do
argumento dos preços reduzidos. Estes factores levaram a que o sector têxtil e do vestuário nacional se encontrasse mal
preparado para sofrer o embate de uma liberalização nas importações de produtos têxteis e vestuário, prevista para a
década de 90.
Efectivamente, a abertura do espaço comunitário, por via do Uruguay Round e da própria política comercial da
Comunidade a produtos de países com vantagens competitivas a nível de preços, obrigava a uma reconversão profunda do
sector têxtil e do vestuário nacional, reconversão essa que, dado o nível de descapitalização das empresas, tornava-se
difícil, especialmente tendo em conta os três embates sucessivos que o sector iria sofrer, nomeadamente o final dos
períodos transitórios de adesão à CEE, a conclusão do mercado interno e os resultados das negociações do Uruguay
Round.
Caracterização da estrutura do sector
O sector têxtil e do vestuário representava em 1998, segundo dados do INE, 19,3% do total de empresas da indústria
transformadora nacional. Estas empresas representavam 13,7% do total do volume de negócios da indústria.
Portugal era, em 1996, o país da OCDE no qual a contribuição do valor acrescentado bruto do sector têxtil e do vestuário
para o total do valor acrescentado bruto da indústria transformadora era o mais significativo, com 18,5%. A distribuição
geográfica das empresas do sector têxtil e do vestuário aponta claramente para uma especialização da região Norte do
país. Aliás, segundo dados do INE, 29,2% do total de empresas industriais localizadas na região Norte pertenciam ao
sector têxtil e do vestuário, representando cerca de 41% do total do emprego industrial.
Segundo dados do Ministério do Trabalho e da Solidariedade, é nítida a fortíssima concentração da indústria na região
Norte, detectando-se também alguns pólos do sector têxtil na região da Covilhã e alguma indústria de confecção na região
de Lisboa e Vale do Tejo.
O número de empresas do sector têxtil e do vestuário tem apresentado ao longo dos anos uma tendência para o
crescimento, nomeadamente a partir de 1995. No entanto, verifica-se que a dimensão média das empresas tem diminuído
ao longo dos anos, acentuado-se a preponderância das empresas de pequena e média dimensão na estrutura do sector têxtil
e do vestuário.
ESTRUTURA DO SECTOR TÊXTIL E DO VESTUÁRIO PORTUGUÊS
NÚMERO DE EMPRESAS
Ano
Têxtil
Vestuário
Total
1991
2451
4696
7147
1992
2494
4836
7330
Ano
Têxtil
Vestuário
Total
1991
156109
146145
302254
1992
144732
144891
289623
1993
2482
4589
7071
1994
2457
4817
7274
1995
2530
5189
7719
1996
2546
5229
7775
1997
2689
5795
8484
1995
110870
128776
239646
1996
1997
106011 105543
119841 130349
225852 235892
TRABALHADORES
1993
131278
129558
260836
1994
115584
122479
238063
EVOLUÇÃO DO NÚMERO MÉDIO DE TRABALHADORES POR EMPRESA
Ano
1991
Têxtil
64
Vestuário 31
Total
42
1992
1993
1994
1995
1996
1997
58
30
40
53
28
37
47
25
33
44
25
31
42
23
29
39
22
28
FONTE: MINISTÉRIO DO TRABALHO E SOLIDARIEDADE
A redução da dimensão média das empresas fez-se sobretudo por via de um aumento substancial no número de empresas
de muito reduzida dimensão. Entre 1991 e 1997, registou-se um crescimento de 48,5% no número de empresas com
menos de 5 trabalhadores, no caso do sector têxtil, enquanto que no sector do vestuário estas cresceram em mais de 75%.
Esta redução na dimensão média, que poderá trazer efeitos positivos ao nível da flexibilidade da indústria, através do
adensar das redes de subcontratação traz consigo, no entanto, uma consequência negativa, nomeadamente a dificuldade
que as pequenas empresas têm em apostar em investimentos não directamente produtivos, que exigem normalmente
estruturas e recursos mais vastos. Por outro lado, o poder de mercado das empresas, que usualmente trabalham no
mercado internacional através de agentes, tende a diminuir, já que não é habitual para as empresas nacionais apostarem na
cooperação através de centrais de vendas, por exemplo.
A evolução da produção em volume do sector têxtil e do vestuário nacional reflecte a opção feita pelas empresas de
produções com um maior valor acrescentado, que permitam praticar níveis de preços mais elevados. Segundo dados do
Eurostat, a produção em volume, avaliada pelo índice de produção industrial terá apresentado uma diminuição de 6,9% no
sector têxtil nacional, entre 1994 e 1998. No caso do sector do vestuário, a redução do volume de produção é menos
acentuada, na ordem dos 4,5%. Estes valores contrastam com a evolução na UE, em que a redução no volume de
produção foi mais acentuada no sector do vestuário do que no sector têxtil (-15,9% vs -4,7%).
Segundo o INE, o valor bruto da produção do sector têxtil e do vestuário português em 1998 rondou os 1742 milhões de
contos, dos quais 44% pertenciam ao sector do vestuário e 56% ao sector têxtil.
O volume de negócios do sector têxtil e do vestuário era em 1998 de 1751 milhões de contos. A repartição deste valor
segue exactamente a distribuição do valor da produção, ou seja, 44% para o sector do vestuário e os restantes 56% para o
sector têxtil.
Entre 1994 e 1998, segundo o Eurostat, o volume de negócios do sector têxtil apresentou um crescimento de 25,3% face a
2,6% no sector do vestuário. No caso do sector têxtil, este valor representa um crescimento superior ao verificado nos
restantes países da UE, aproximando-se também do valor apresentado pela indústria transformadora portuguesa (+26,9%).
Porém, a evolução do sector do vestuário foi pior do que a evolução nos parceiros comunitários, que apresentaram um
crescimento do volume de negócios de 5,8%.
Estratégias das empresas do sector
Genericamente, o desenvolvimento da competitividade empresarial assenta em duas estratégias possíveis:
« liderança pelos custos: aposta no terreno do preço, baseado no domínio de factores como o volume, os custos, os prazos
de entrega, os circuitos de aprovisionamento e distribuição;
« diferenciação: aposta no terreno do imaterial, baseado no domínio de factores como a imagem, a marca, o marketing, o
serviço e a rapidez.
As duas estratégias contrastam sobretudo no que diz respeito à satisfação do consumidor. A liderança pelos custos assenta
na satisfação das necessidades do consumidor. A diferenciação assenta na satisfação dos desejos do consumidor. O têxtilvestuário, sendo um mercado onde os factores psicológicos e os comportamentos individuais e colectivos são muito
relevantes, atribui um valor acrescentado ao imaterial.
Na evolução recente do sector têxtil e do vestuário português, podem-se distinguir três fases distintas:
uma primeira fase, caracterizada pela competitividade baseada no custo de produção, nomeadamente através da
utilização intensiva do factor trabalho, que permitiu a construção e o desenvolvimento de uma importante base industrial
em Portugal, aportando know-how, sobretudo do ponto de vista produtivo, e inserindo a estrutura industrial nacional
numa rede internacional de intercâmbio comercial. Esta primeira fase de desenvolvimento do sector têxtil e do vestuário
começou a atingir o seu fim, à medida que as restrições à livre troca internacional se foram tornando cada vez mais fracas
e a própria vantagem-custo da localização no território nacional se foi esmorecendo.
« a segunda fase caracterizou-se pelo esforço das empresas no sentido da modernização dos processos produtivos,
nomeadamente através de um forte investimento em equipamento produtivo, tentando compensar a subida nos custos da
utilização do factor trabalho através de uma utilização mais intensiva do factor capital.
« a terceira fase, enfrentada actualmente pelo sector é, provavelmente, aquela que será mais delicada, obrigando a uma
alteração profunda do sistema produtivo, de forma a adequa-lo à nova geografia mundial da produção e do consumo,
desenhada pela globalização da economia e dos mercados. O sector têxtil e do vestuário português encontra-se perante o
dilema de apostar na estratégia do imaterial ou de tentar manter alguma liderança pelos custos. Investir no imaterial não só
significa um elevado esforço em termos de custos, como também poderá provocar a perda de clientes e mercados
tradicionais. A aposta na redução dos custos e na concorrência pelo preço torna-se cada vez mais perigosa pela crescente
abertura de países de custos reduzidos ao investimento e comércio internacional.
Segundo uma auto-avaliação efectuada por uma amostra de empresas no âmbito do estudo de avaliação da capacidade
global de produção instalada no sector têxtil e do vestuário português, nas variáveis do posicionamento competitivo, as
empresas inquiridas consideravam que em 1994 eram detentoras de uma competitividade ligeiramente inferior à das suas
concorrentes. Os factores nos quais se consideravam mais competitivas estavam ligados à qualidade dos produtos, ao
cumprimento dos prazos de entrega e à flexibilidade na mudança de produto. Em todas as outras variáveis, as empresas
apontavam para um posicionamento competitivo que as colocava abaixo das suas concorrentes. Em 1998, globalmente, as
empresas da amostra salientam o facto de deter um posicionamento competitivo que, em média, é superior ao das suas
concorrentes. Neste último ano, as variáveis nas quais as empresas se consideram mais competitivas abrangem a
qualidade dos produtos (factor no qual se verificou uma forte melhoria), a flexibilidade na mudança de produto e a
estrutura (dimensão) em termos de recursos humanos.
Perante a avaliação que as empresas fizeram dos seus pontos fortes e pontos fracos em 1994 e 1998, indagou-se quais as
opções de investimento que seriam mais importantes para o futuro das empresas. Em 1994, as opções de investimento
eram direccionadas sobretudo para áreas produtivas, em processos de modernização, inovação e redimensionamento do
processo produtivo. A aposta na internacionalização, na cooperação e no desenvolvimento de canais de retalho era vista
como assumindo uma importância muito reduzida para o futuro das empresas. Assim, em 1994, a opção seguida pelas
empresas em termos de investimento era em grande parte direccionada para questões puramente operacionais, num
reforço das suas capacidades técnicas, relegando outro tipo de questões, mais ligadas à comercialização, marketing e
recursos humanos, para segundo plano. Em 1998, colocadas perante a mesma questão, as empresas da amostra mantêm,
em grande parte, uma focalização do investimento nas áreas mais directamente ligadas ao processo produtivo, referindo
como área prioritária de investimento a modernização do processo produtivo. Surgem, igualmente com alguma relevância,
os investimentos em informação de gestão/informática e na inovação do processo produtivo. Do ponto de vista da
dinâmica dos factores de investimento, as áreas nas quais existe um maior crescimento relativo são a qualidade e
certificação, o planeamento de produção e a informação de gestão.
Assim, quer a auto-avaliação, quer as opções de investimento por parte das empresas nacionais apontam para uma
preocupação excessiva com a eficiência produtiva, relegando para segundo plano aspectos críticos para o
desenvolvimento de estratégias mais pró-activas sobre os mercados. As empresas nacionais olham sobretudo para as
questões da oferta, preocupando-se com produzir mais e com melhor qualidade, mas sem uma estratégia de adequação da
sua oferta às necessidades da procura, crescentemente volátil.
«
O posicionamento do sector têxtil e do vestuário português nos mercados globais ainda é algo frágil, consubstanciando,
entre outras coisas, uma cadeia de valor relativamente limitada, a montante e a jusante, orientada, sobretudo, para a
exportação de serviços de subcontratação dependente, de baixo valor acrescentado, valorizando-se, insuficientemente, a
I&D e inovação, nas suas várias vertentes, e o marketing, distribuição e comercialização, e novos factores competitivos
imateriais, como o design e a flexibilidade organizacional, uma ainda reduzida orientação para a procura, deficiências ao
nível da capacidade empresarial e de gestão e organização, da formação (de base e contínua nas empresas), qualificação,
motivação e polivalência dos trabalhadores, da disponibilidade de fornecedores especializados de equipamentos e serviços
e das estruturas financeiras e de relacionamento com o sistema financeiro e mercados de capitais, e uma reduzida base
tecnológica, nomeadamente em termos da utilização e integração das novas tecnologias de informação e comunicação,
apesar das melhorias registadas nos últimos anos, na sequência do acesso, mais ou menos, generalizado aos sistemas de
incentivos disponíveis.
Uma outra debilidade estrutural tem que ver, em particular, com as insuficiências existentes ao nível da cooperação
interempresas e, ao mesmo tempo, da ligação, por parte de muitas destas, às respectivas associações empresariais, câmaras
de comércio e indústria, infra-estruturas tecnológicas e de qualidade e às instituições de educação e formação profissional.
No tocante, por outro lado, aos processos de internacionalização das empresas de têxteis e vestuário portuguesas, há que
referir que, para a sua maioria, negócio internacional corresponde ainda a exportação de serviços do tipo CM, CMT ou
subcontratação dependente: esta é, sem dúvida, a principal modalidade de operação, por parte destas empresas, nos
mercados internacionais.
O estabelecimento de filiais comerciais e/ou produtivas no exterior, visando a exploração efectiva de mercados mais
vastos ou emergentes e de custos reduzidos dos factores produtivos, é pouco importante, o que é indiciador de uma certa
dificuldade destas empresas em efectuar a transição da exportação para formas mais empenhadas de presença nos
mercados, e da manutenção da lógica de fabrico em Portugal.
Por todas estas razões, o posicionamento competitivo do nosso sector nestes mercados, orientado, ainda excessivamente,
para o desenvolvimento de negócios de baixo valor acrescentado, onde o preço e, mais recentemente, a relação preçoqualidade-prazo de entrega, ainda são, por excelência, na maioria das empresas, os grandes factores críticos de sucesso, é,
actualmente, em face dos reduzidos custos de produção nos países asiáticos, na Europa Central e de Leste e na Bacia do
Mediterrâneo, principais fontes de importações da União Europeia, relativamente frágil.
Posicionamento do sector e sua evolução conjuntural: o sector em Portugal face aos desafios das
tendências globais
Tido como um sector maduro, o sector têxtil e do vestuário atravessa um período de forte reestruturação e reconversão a
nível mundial, que advém, sobretudo, da queda das barreiras ao comércio internacional existentes até meados da década
de 90 e da emergência de um novo quadro regulador do comércio internacional de têxteis e vestuário, no âmbito da
Organização Mundial do Comércio.
O sector têxtil e de vestuário continuará, com efeito, na transição para o século XXI e ao longo da sua primeira década, a
experimentar uma profunda evolução com repercussões muito importantes na configuração e estrutura da própria
indústria, consolidando duas grandes mudanças ao nível da concorrência, comércio internacional e produção:
« uma nova geografia mundial de localização dos têxteis e vestuário, moldada pelo dinamismo do comércio intra-sectorial
ligado ao processamento e aprovisionamento externos (OPT) e acelerada pela liberalização do comércio internacional
(onde a fase final de transição da integração do Acordo MultiFibras na OMC, 2002-2004, prepara um pós-2005 muito
diferente da situação actual). No âmbito desta nova geografia mundial do têxtil e vestuário surgem três grandes blocos
regionais que concorrem na produção, no consumo e no comércio: a Europa (incluindo a totalidade do continente, os
países da bacia mediterrânica e África), a Ásia (incluindo o subcontinente indiano, a China, o sudeste asiático, o Japão e a
zona do Pacífico) e a América (agrupando a totalidade do continente e a zona do Caribe);
uma nova configuração da cadeia de valor, puxada pelo comprador e pela diferenciação e redução do ciclo de vida dos
produtos e pelo valor crescente do intangível (moda, marca, design, estatuto, …), onde o poder crescente dos operadores
comerciais, concentrados como cadeias retalhistas e centrais de compras, e dos operadores globais, dominando os canais
da inovação sustentada (market makers), por um lado, e as margens diminuídas para a mera fabricação, por outro lado,
fazem o seu caminho. Esta nova configuração da cadeia de valor assenta nas mutações registadas nas exigências do
consumidor final, caracterizado por uma maior autonomia, maior capacidade de avaliação da relação qualidade/preço,
menos tempo disponível para a aquisição de bens e a exigência de um melhor serviço e produtos específicos ou
personalizados.
Neste quadro de alterações e avanços importantes, com os desafios da concorrência aberta à escala mundial, só uma nova
lógica global de promoção da competitividade, envolvendo, necessariamente, os «nós» de valor acrescentado e poder
concorrencial ao longo de toda a cadeia de concepção, desenvolvimento, transformação e distribuição, pode sustentar a
rendibilidade do sector e das suas empresas.
A competitividade do sector têxtil e de vestuário português só poderá ser conseguida numa perspectiva integrada de
fileira, articulando todas as actividades produtivas com a investigação, a concepção e fabricação de equipamentos e os
serviços de suporte, por um lado, e gerando novas formas de partenariado industrial e de cooperação entre grandes
empresas e PME, por outro lado, harmonizando processos de concentração e especialização industrial.
O grande desafio é, assim, o de construir uma estratégia própria e um modelo competitivo sustentável numa Europa da
moeda única e num mundo de comércio global mais liberalizado.
Este novo modelo competitivo obriga a algumas mudanças substanciais na estruturação do próprio sector, nomeadamente:
« reforço drástico da cooperação industrial entre empresas e a melhoria substancial dos serviços logísticos utilizados;
« a integração das lógicas de concepção, produção e distribuição numa cadeia de valor completa, fugindo da mera
fabricação espartilhada, para alcançar negócios bem inseridos nessa cadeia global, o que implica uma valorização muito
acentuada das operações de internacionalização das empresas do sector;
« alargamento das relações do sector com a sociedade, a montante (universidades, centros de investigação e tecnologia,
fornecedores de equipamentos), para intensificar o seu conteúdo científico e técnico, e a jusante (criadores, animadores
culturais, centros de design e moda, difusores de elementos de propriedade intelectual), para intensificar a componente
imaterial dos produtos têxteis e de vestuário, incorporando valor acrescentado e diferenciando-os das meras mercadorias;
« a promoção de uma imagem renovada no campo da eficiência industrial (qualidade dos recursos, dos processos e dos
produtos, prazos de resposta, flexibilidade, diferenciação, valor acrescentado, custo vantajoso) e de uma presença
internacional alargada, própria e visível, nos mercados e nas instituições relevantes; a dinâmica do reforço e reequilíbrio
da internacionalização das actividades empresariais, com vista a uma presença mais forte, activa e equilibrada nos grandes
mercados e blocos regionais, poderá envolver, para além da exportação para mercados cada vez mais diversificados,
formas variadas de relocalização da produção e comercialização e de cooperação tecnológica, visando a exploração de
custos salariais inferiores, nomeadamente nas grandes séries, indiferenciadas, e de mercados mais vastos e emergentes e,
por outro lado, o acesso, interiorização e orquestração de recursos, competências e saberes estratégicos, disponíveis em
diferentes partes do globo, através, alternativa ou conjuntamente, de investimento directo na constituição de filiais
produtivas e/ou comerciais e de joint-ventures, e de todo um conjunto de outras modalidades de parceria estratégica, como
a subcontratação (via, designadamente, OPT), o franchising e o licenciamento;
« uma influência muito acrescida na orientação do funcionamento do sistema de educação e formação, à escala nacional, e,
sobretudo, à escala das regiões têxteis, para garantir a plena satisfação das necessidades da indústria, em termos de
competências e qualificações técnicas;
« desenvolvimento ou apoio a novas iniciativas de informação e formação que permitam o desenvolvimento do espírito
empresarial e a renovação dos quadros dirigentes do sector, favorecendo o papel dos empreendedores e a capacitação e
qualificação dos actuais dirigentes, com base em modelos abertos e flexíveis de aquisição rápida de novas competências;
«
uma atenção acrescida às condições de financiamento do processo de modernização e desenvolvimento destas
actividades, através, nomeadamente, de novas formas, efectivas, de capital de risco, do acesso aos mercados de capitais
(eventualmente intermediado por fundos de investimento, dada a predominância de PME) e, sobretudo, do alargamento
do acesso a co-financiamentos públicos (nacionais e comunitários) para o desenvolvimento dos novos factores
competitivos associados ao imaterial, tanto mais relevantes quanto os tradicionais subsídios ao investimento tiverem
tendência a desaparecer
«
3. O modelo de cooperação TRL
3.1 Caracterização dos cooperantes e das actividades desenvolvidas em cooperação
A criação da Rede, através da constituição da TRL – Têxteis em Rede, Lda, dá-se em 1993. São sócios fundadores as
empresas Fernando Valente & C. Lda, Sofite, S.A., Onditex – Sociedade de Indústria de Malhas, S.A., Rotatêxtil
Indústria de Confecções, Lda e Macrofarma – Export/Import, Lda. A constituição da Rede foi apoiada no âmbito do
PEDIP I.
ALGUNS DADOS DAS EMPRESAS CONSTITUINTES
Empresa
Sede
Actividade
Principal
Vendas
(contos)
Nº
trabalhadores
Fernando
Custóias
Fabricação
1031236
Valente & Cia.
de malha
Sofite
Águas Santas Fiação de Algodão
92.482
Onditex 2
Porto
Confecção
Aprox. 150000
de Algodão
Rotatêxtil 3 Gondomar
Confecção
Aprox. 150000
Macrofarma Recarei
Confecção
170000
TMN
Rio Tinto
Confecção
161434
43
11
100
50 a 99
45
71
2. DADOS DO INE 96 3. DADOS DO INE 97
Em 1996, a TRL – Têxteis em Rede, Lda efectuou um aumento de capital. A Onditex e a Rotatêxtil abandonam o
projecto, cedendo a primeira a quota à TMN e a própria TRL compra a quota da Rotatêxtil. Entretanto, a TRL submete-se
a uma segunda candidatura ao regime de apoio à cooperação (PEDIP II). Aparentemente, o afastamento das duas
empresas citadas decorre da sua dificuldade em participar no aumento de capital e por não satisfazerem alguns dos
requisitos à candidatura ao programa de apoio.
Na mesma altura, entram para o capital da TRL – Têxteis em Rede, Lda a TMN – Rede Têxtil Lda., e o Dr. Nunes de
Almeida (gerente da TRL – Têxteis em Rede, Lda e accionista da Sofite, SA).
Em 1997, a Macrofarma sai da Rede, cedendo a sua quota aos restantes cooperantes.
3.2 Organização da rede e formas de cooperação
Principais produtos da rede
« fabrico de fios de algodão artificiais, sintéticos e mistos;
« fabrico de malha, nomeadamente malha para artigos de banho e ginástica (malhas em lycra, algodão e poliamidas); a
Rede está certificada pela Dupont para produzir Tactel e Souflex;
« confecção de vestuário em malha, nomeadamente vestuário para banho e ginástica.
Principais mercados
Em termos dos produtos finais, o mercado espanhol é o mais importante. Espanha, Portugal e França representam cerca de
85% das vendas. Os outros mercados actuais são essencialmente europeus.
Principais formas/áreas de cooperação vertical
Integração, no interior do universo da rede, das diferentes fases de fabrico (fio, malha e confecção). A Sofite, SA (fiação)
tem na TRL um importante cliente. A TMN, Lda, vocacionada para a confecção de séries de maior dimensão é cliente da
TRL, Lda., no que respeita à malha. A Fernando Valente & C. Lda, para além de ser compradora de fio, utiliza a rede para
a confecção de artigos e para o fabrico da malha.
Esta integração vertical reveste com alguma frequência a forma de subcontratação, na qual a TRL, Lda., ora subcontrata
ora é subcontratada, em função das encomendas a que cada um dos cooperantes quer dar resposta e da sua disponibilidade
em inputs mais ou menos específicos. Assim, por exemplo, a Fernando Valente & C., Lda recorre à TRL, Lda, para o
fabrico de certas malhas (teares circulares) ou para a confecção. A TMN, Lda, também recorre à subcontratação cruzada
com a TRL, Lda.
Principais formas/áreas de cooperação horizontal
A cooperação horizontal parece ter sido uma das principais motivações para a constituição da Rede e, mais exactamente,
para a constituição da TRL, Lda. Com efeito, esta empresa foi criada com o objectivo de assegurar as funções de
comercialização e de desenvolvimento de novos produtos e, ainda, de controlo ou testes de qualidade e fabrico de
amostras.
Nestes domínios, a cooperação mais consolidada situa-se ao nível do fabrico de amostras (actividade centrada na TRL,
Lda., e que conta com os serviços de um modelista) e ao nível dos testes de qualidade associados ao desenvolvimento do
produto.
Ao nível da comercialização e do marketing, as actividades em cooperação ainda apresentam uma expressão limitada face
aos objectivos iniciais. Para além de uma participação comum ou concertada em feiras, continua em projecto a criação de
marca ou marcas próprias.
Uma área de cooperação consolidada tem a ver com a recolha e filtragem de informação relevante nas áreas fiscal e
laboral, bem como no domínio dos sistemas de incentivos.
3.3 Evolução da Rede
Objectivos iniciais visados e problemas a que procuravam responder
« um objectivo marcante na criação da Rede foi o de assegurar no interior da Rede todas as fases da fileira têxtil, no
domínio dos artigos de banho e desporto, desde a fiação até à confecção; os cooperantes iniciais tinham actividades
claramente complementares, em termos da fileira das malhas (fiação, fabrico da malha, confecção). A Fernando Valente
& C. Lda pretendia complementar a gama de malhas que produzia através da utilização dos teares circulares da TRL, Lda.
Para além disso, pretendia utilizar a TRL, Lda, para a confecção de pequenas séries de artigos de vestuário. A Onditex, a
Rota Têxtil e a Macrofarma pretendiam produzir amostras através da TRL, Lda., bem como utilizar o sistema CAD desta
última empresa.
« a TRL, Lda propunha-se intervir prioritariamente na área da comercialização dos produtos fabricados pelos cooperantes
e, nomeadamente, avançando com a criação de marca própria, por forma a melhorar a abordagem dos mercados e a
aumentar o valor acrescentado;
« outro objectivo era concentrar na TRL, Lda a capacidade para desenvolver novos produtos, ainda que dentro do mesmo
segmento de mercado. Esta actividade engloba a capacidade para realizar testes de qualidade dos fios e malhas e o fabrico
de amostras.
Concretização dos objectivos visados, na fase de cooperação
« ao nível produtivo, em sentido estrito (fabrico), a constituição e posterior desenvolvimento da Rede veio efectivamente
permitir uma integração vertical assinalável (no interior da Rede). Para além do aproveitamento das complementaridades
resultantes de as empresas se situarem em diferentes segmentos da cadeia produtiva (Sofite, SA, fiação; Fernando Valente
& C., fabrico de malha; TMN, Lda, confecção; TRL, Lda, fabrico de malha e confecção), a Rede tem permitido a
exploração de complementaridades associadas a especificidades de cada firma ao nível dos equipamentos e do lay-out.
Assim, ao nível da confecção, a TMN, Lda está vocacionada para séries de maior dimensão enquanto que a TRL, Lda,
apesar de ter reforçado a sua capacidade de confecção, se direcciona para séries de menor dimensão; a Fernando Valente
& C. utiliza pontualmente a capacidade de confecção da TRL, Lda. Ao nível dos equipamentos, o CAD da TRL, Lda, é
utilizado por todos os cooperantes; os teares da TRL, Lda, e da Fernando Valente & C. também permitem explorar
complementaridades no fabrico da malha.
« ao nível do desenvolvimento de novos produtos, mas tendo em conta a orientação estratégica de trabalhar com uma
gama muito precisa de produtos, a principal mais-valia da cooperação, até ao momento actual, parece assentar
essencialmente no pool de competências originado pela cooperação e numa maior capacidade ao nível do controlo de
qualidade, testes e capacidade para produzir amostras.
« ao nível da comercialização, os avanços registados são relativamente difusos, exceptuando os efeitos positivos que a
cooperação gerou em termos da capacidade rápida de resposta a encomendas, nomeadamente nas pequenas séries. No
entanto, neste domínio está em projecto a associação da TRL, Lda, com um estilista espanhol, afim de se criar uma marca
e envolvendo a partilha de mercados (TRL: RU, Irlanda, EUA, Portugal; parceiro espanhol: outros mercados).
Os três confeccionadores que inicialmente integravam o projecto abandonaram o mesmo. Não foi possível apurar com
exactidão as razões que levaram a este abandono, mas o facto de serem empresas de muito pequena dimensão parece ter
sido, globalmente, o aspecto determinante. A avaliação do IAPMEI refere que a Onditex e a Rota Têxtil não tiveram
capacidade financeira para acompanhar o aumento de capital ocorrido em 1996 nem respeitarem, à data, os requisitos
mínimos à candidatura ao programa de apoio.
A TMN – Rede Têxtil Lda, vocacionada para a confecção, passou a integrar a Rede. Igualmente, Nunes de Almeida,
accionista da Sofite, SA e sócio da TMN – Rede Têxtil, Lda, que já desempenhava funções de gerente da TRL, Lda,
passou a integrar, como sócio individual, o capital da TRL, Lda, com uma posição significativa.
3.4 Impacto da cooperação
Volume de vendas
É notório o impacto fortemente positivo que a cooperação teve nas vendas dos cooperantes iniciais. Note-se ainda que a
própria TRL teve um crescimento médio anual de 88% no seu volume de vendas. Os cooperantes tiveram, por seu turno
um comportamento dispar, tendo dois crescido e um diminuiu drasticamente.
A causa da forte retracção no volume de vendas da Sofite não está directamente ligada com o processo de cooperação,
devendo-se este facto antes a dois grandes incêndios ocorridos em 93 e 95. Após os dois incêndios, a empresa decidiu
proceder a uma redução substancial da sua dimensão e consequentemente do seu nível de negócios.
Diversificação da gama
Não era um objectivo visado. Aliás, a estratégia definida vai no sentido de centrar esforços em segmentos muito precisos:
artigos de vestuário para banho e para ginástica. A esse nível, a cooperação em rede levou cada empresa a aumentar a sua
especialização.
Up-Grading da gama
Existe um real up-grading da gama de produtos, através do desenvolvimento de novos produtos dentro da gama prédefinida e de uma estratégia de permanente aumento do valor acrescentado do produto.
Especialização/diferenciação de cada empresa
Tendência para concentrar funções terciárias na TRL, Lda (marketing, controle de qualidade, desenvolvimento de
produtos). Alguma indefinição ao nível da capacidade de confecção, já que a TRL, Lda também tem reforçado a sua
capacidade nessa área.
Melhor comercialização, formas de abordar os mercados
Foram definidas estratégias comerciais comuns e, nomeadamente, uma presença concertada em feiras. Perspectiva-se a
focalização da rede no segmento das malhas sintéticas (poliamidas e elastómeros), actuando nas áreas da roupa
desportiva, de banho.
Penetração em novos mercados
Impacto ainda não relevante. Está em estudo a exploração de novos mercados, nomeadamente Austrália e outros do
hemisfério Sul, por forma a contrariar os efeitos negativos da sazonalidade associada aos artigos de vestuário para
banho/praia.
Marca/design
Em projecto avançado. Pretende-se criar uma marca própria para a área do desporto e uma outra, em associação com
estilista espanhol, para a área do banho. Esta marca será detida pela TRL.
Melhores condições na aquisição de equipamentos
Não ficou claro o impacto da rede em termos de aquisição de equipamentos.
Racionalização do uso de instalações e equipamentos
Essencialmente, o trabalho em Rede tem permitido uma boa coordenação para responder a encomendas e levado a uma
muito maior brevidade na capacidade de resposta. Foi referido que nos segmentos em que actuam se verificam muitas
encomendas que incidem sobre pequenas séries, por parte de clientes com cadeias de 15 a 20 lojas de vestuário de
desporto e/ou banho.
A TMN – Rede TêxtiL Lda está vocacionada para séries de fabrico maiores enquanto que a TRL – Têxteis em Rede, Lda
está, na área da confecção, mais vocacionada para pequenas séries.
Um sistema CAD existente na TRL – Têxteis em Rede, Lda é igualmente utilizado para trabalhos para as outras empresas,
permitindo a maior eficiência ao nível da ocupação da capacidade produtiva instalada do sistema e da melhoria
considerável que um sistema deste introduz no aproveitamento dos planos de corte.
Também se verifica a existência de algum uso comum de viaturas ao nível dos serviços de distribuição.
Melhores condições de aprovisionamento/logística
Considera-se que a Rede permitiu ganhar poder negocial junto de fornecedores para além de gerar mais troca de
informação sobre inputs.
No entanto, pretendem preservar a independência de cada firma, estando posta de lado a existência de uma central de
compras comum.
Controlo de qualidade
Impacto importante, através da actividade da TRL, Lda, no domínio dos testes de qualidade. No âmbito da Rede foram
introduzidos na TMN e TRL processos de controlo de qualidade final, o que permitiu reduzir substancialmente a
percentagem de devoluções e reclamações.
Melhores condições na contratação de serviços de apoio
Impacto positivo na contratação de serviços especializados, nomeadamente na área do marketing.
Igualmente, a obtenção de serviços em subcontratação (por ex., fornecimento de bordados) passou a ser comum (através
da TRL – Têxteis em Rede, Lda).
Melhoria da posição competitiva de cada empresa
Fica a ideia que o impacto positivo incide sobretudo na TRL, Lda e na Fernando Valente & C. Lda. Encontra-se em
desenvolvimento um projecto conjunto de dotação das empresas de confecção da Rede de um sistema de controlo de
produtividade, planeamento de produção e gestão de encomendas.
Racionalização da gestão de topo
O impacto nesta área parece decorrer por via informal, através da valorização do «pool» de competências dos vários
cooperantes.
Contactos internacionais
Fica a ideia que as empresas integrantes da rede usufruem de algum pool de competências a este nível. A Fernando
Valente & C. Lda usufrui da experiência de contactos com a Dupont. A TRL – Têxteis em Rede, Lda tem tido um papel
preponderante em contactos com novos potenciais parceiros (Espanha, marca e desenvolvimento de produtos).
Racionalização custos com pessoal
Foram efectuadas algumas reconversões, nomeadamente com a transferência de pessoal da fiação para a confecção.
Contratação de pessoal mais qualificado
Foi reforçada a capacidade em termos da actividade de modelagem.
A TMN, Lda usufruiu de assistência técnica angariada pela TRL, Lda, no âmbito de acção subsidiada pelo IAPMEI.
Estão em fase de criação, programas de formação interna, quer para pessoal pertencente aos quadros dos cooperantes,
quer para jovens a admitir sem qualquer experiência.
Rentabilidade para cooperantes
Impacto positivo, decorrente da redução de custos (racionalização de algumas funções) e do desenvolvimento de produtos
com mais valor acrescentado (up-grading da gama).
3.5 Apoios
Apoios recebidos na fase pós-cooperação
« PEDIP I: Este foi um dos casos de constituição de redes de cooperação apoiado pelo PEDIP (subsídio para cobrir custos
de funcionamento associados à implementação da rede), tendo cumulativamente recebido apoios para compra de
equipamento.
« PEDIP II: Subsídio mais reduzido para a consolidação da Rede. Foram igualmente subsidiados dois estudos (áreas da
produção e marketing, respectivamente), bem como serviços de consultoria nestas duas áreas e no seguimento dos estudos
referidos.
« apoio do Centro de Emprego, visando a reconversão de trabalhadores da fiação para a confecção.
« apoio a estágios profissionais (engenheiros).
« actualmente está em curso um projecto apoiado pelo
IAPMEI/INESC, projecto piloto na área do comércio electrónico.
Em que medida a cooperação permitiu potenciar esses apoios
A TRL – Têxteis em Rede, Lda desempenhou um papel de recolha e transmissão de informação, bem como de
organização das candidaturas.
4. Apreciação global
A rede formada em torno da TRL – Têxteis em Rede, Lda é um caso de cooperação empresarial que, à partida, apresenta
objectivos estratégicos bem definidos e assenta num capital relacional não negligenciável. Os objectivos estratégicos
passam por centrar a actividade em segmentos bem definidos (fileira dos artigos de vestuário para banho e desporto em
malhas elásticas), nos quais as empresas integrantes da Rede já detêm experiência produtiva, técnica e comercial. Após a
alteração da estrutura de sócios da TRL – Têxteis em Rede, Lda, verificou-se um estreitamento da base de cooperantes
estando esta última agora centrada em duas pessoas que mantêm um relacionamento profissional há muitos anos.
Parece também correcto colocar à partida a aposta no desenvolvimento de funções terciárias ao nível comercial e do
negócio internacional, com o objectivo de criar marca ou marcas próprias. As dificuldades sentidas a este nível, nos seis
ou sete anos de actividade da TRL, Lda, poderão vir a ser ultrapassadas com a associação a agentes estrangeiros, numa
perspectiva de internacionalização activa ou em cooperação, rejeitando-se uma mera atitude de subcontratação
internacional passiva. Estas apostas e preocupações estão explicitamente assumidas pela Rede, o que é de assinalar.
O reforço das actividades de concepção de novos produtos (novos materiais, design) e de marketing (marcas, reforço da
presença em mercados externos) comporta algum risco acrescido. Este problema é relevante e, em nossa opinião, o
estreitamento verificado na base de cooperantes e a expansão limitada da capacidade produtiva consolidada da rede
podem condicionar o desenvolvimento das funções acima referidas. Nessa medida, parece ser pertinente equacionar a
agregação de novos cooperantes, quer nacionais (numa óptica de complementaridade e de reforço das actividades
geradoras de capacidade de auto-financiamento), quer estrangeiros (numa óptica de reforço da função de marketing
internacional).
Pode-se sintetizar esta apreciação qualitativa enunciando aqueles que parecem ser os aspectos mais relevantes em termos
de pontos fortes e fracos que, à partida, condicionam este caso de cooperação bem como em termos dos domínios onde a
cooperação teve maior ou menor impacto até à presente data.
d) Pontos fortes (condições mais favoráveis)
« forte complementaridade das empresas que integram o projecto;
« capital relacional elevado, dado o número restrito de dinamizadores da rede e o facto de manterem relações profissionais
há já muito tempo;
« existência de uma estratégia de negócio bem definida à partida, centrada nos segmentos onde os cooperantes detêm
experiência e uma boa posição competitiva;
« bom conhecimento dos sistemas de incentivos.
b) Pontos fracos (condições menos favoráveis)
« a capacidade produtiva é relativamente limitada, sobretudo tendo em conta os mercados externos e o risco associado ao
desenvolvimento de novos produtos;
« dificuldade em desenvolver adequadamente as funções terciárias associadas ao marketing internacional, aparentemente
motivada pela dificuldade em agregar ou criar recursos humanos qualificados nessa área;
« estreitamento da base de cooperantes.
c) Domínios com impacto mais positivo (mais objectivos atingidos)
« bom aproveitamento das complementaridades ao nível da capacidade produtiva;
« reforço da capacidade ao nível da elaboração de modelos e amostras bem como dos testes de qualidade;
« bom aproveitamento dos sistemas de incentivos.
d) Domínios com menor impacto (menos objectivos atingidos)
« os objectivos de criação de marca ou marcas próprias ainda não foram atingidos, embora a este nível os projectos em
carteira são estrategicamente correctos e parecem viáveis.
Cenestap (Centro de Estudos Têxteis Aplicados)
CENCIC
Central de Negociação
da Indústria Cerâmica
1. Factores críticos para a cooperação entre empresas de cerâmica
Fruto dum conjunto de factores, as empresas nacionais de cerâmica têm ultrapassado as barreiras normais à cooperação
entre organizações concorrentes e actualmente dialogam aos níveis técnico e empresarial de forma frequente e cada vez
mais profícua.
Para além das motivações de origem pessoal, com resultados essencialmente casuais, as várias oportunidades de
cooperação que têm surgido entre empresas de cerâmica resultam de um conjunto de factores, dos quais se destacam:
« a unificação do movimento associativo empresarial, consubstanciada na formação da APICER – Associação Portuguesa
da Indústria Cerâmica;
« a existência de um conjunto de entidades vocacionadas para o apoio técnico, científico, educacional e de formação
especificamente orientadas para a indústria cerâmica e sectores industriais afins;
« a colaboração existente entre as várias organizações que contribuem para a evolução das actividades relacionadas com
este sector industrial;
a crescente formação média do pessoal dirigente das empresas de cerâmica e a partilha de informação decorrente das
múltiplas plataformas de diálogo estabelecidas;
« um nível equivalente de evolução tecnológica na maioria das empresas industriais e destas face às concorrentes
internacionais;
« a complexidade acrescida dos negócios em resultado de um mercado aberto e a consequente necessidade das empresas
em deter competências diversas das requeridas em mercados tradicionais;
« a aceitação da virtualidade do estabelecimento de processos de cooperação entre empresas congéneres desde que
identificadas e respeitadas as áreas de conflito de interesse;
« a dimensão crescente das empresas internacionais líderes do sector, em resultado de fusões e aquisições;
« a existência de casos de sucesso já registados em cooperação interempresarial, em especial os sucedidos em sectores
afins, com destaque para os verificados no subsector da cerâmica de construção;
« a tomada de consciência das empresas portuguesas face à dimensão dos concorrentes, dos clientes e a globalização dos
mercados.
Não obstante a evolução decorrente de todos estes factores, subsistem dificuldades de cariz subjectivo à plena
operacionalização da cooperação, situação que não sendo específica do sector industrial em análise neste estudo de caso,
foi mesmo assim considerada no presente trabalho de análise e discutida com os vários intervenientes no processo.
A maior dificuldade resultará de uma selecção emocional da área de cooperação, por exemplo baseada na proximidade
pessoal entre os líderes das várias empresas que afirmam o desejo de cooperar e que rapidamente colide com os interesses
e orientações específicas de cada uma das empresas e respectivos parceiros de negócio.
Outro dos constrangimentos mais frequentemente apontados está ligado à dificuldade em recrutar recursos capazes de
gerir as entidades constituídas em resultado da cooperação entre empresas de pequena e média dimensão, associadas a
gestões fortemente centralizadas e pouco motivadas para a delegação plena da autoridade e decisão. Dito de outra forma, a
maioria das empresas tem dificuldade em aceitar que uma entidade resultante do processo de cooperação deve afirmar-se
«igualmente» perante todas as empresas cooperantes.
Outro aspecto, tem a ver com a identificação da relação custo-benefício que cada empresa deve perceber e obter do
processo de cooperação. Atendendo à natureza individualista duma boa parte das PME, este aspecto não pode ser
descuidado, pois a cooperação pode exigir uma redução do «espaço de manobra» no negócio, com uma diminuição
consequente da capacidade de decisão dos gestores. Este aspecto é tanto mais relevante quanto pode conduzir à regressão
de processos de cooperação em marcha.
Em todos estes aspectos, a experiência, orientação, configuração e apoio técnico substanciados nos vários intervenientes
na Rede de Cooperação em análise, apontam para o sucesso da iniciativa CENCIC, ainda que possam não ser cumpridas,
pelo menos nos prazos previstos, as expectativas mantidas pelo IAPMEI e pela APICER no momento da proposta de
trabalho.
«
2. Identificação, caracterização e análise do processo de cooperação CENCIC
Tendo como entidade promotora a APICER – Associação Portuguesa da Indústria Cerâmica, um conjunto de empresas
pertencentes ao segmento produtor de loiça utilitária e decorativa em cerâmica associou-se para desenvolver uma Central
de Negociação de Compras, tendo em vista uma redução de custos, mantendo ou melhorando a adequação dos
fornecimentos negociados em conjunto, face às necessidades individuais.
O modelo de cooperação poderá ainda resultar na constituição duma nova Sociedade Anónima participada
igualitariamente pelas empresas cooperantes, embora estas sejam, nalguns casos, directamente concorrentes.
O grupo cooperante manteve-se constante desde o momento da propositura deste projecto CENCIC até à data, e consiste
em:
« Gresval – Fábrica de Produtos de Grés, SA (empresa líder – EC1);
« Fábrica de Cerâmica Vianagrés, Lda;
« Cerútil – Cerâmicas Utilitárias, Lda;
« CMG – Cerâmicas, Lda;
« Cerâmica
da Borralheira, Lda;
« Faianças Ideal Vale de Ourém, Lda;
« Lusogrés – Cerâmica de Grés, Lda.
2.1 Caracterização da envolvente
Tendências da indústria cerâmica utilitária e decorativa no mundo
Velha de muitos séculos, a indústria cerâmica utilitária e decorativa está enraízada na cultura de muitos povos e a sua
produção industrial está disseminada um pouco por todo o mundo.
Embora alguns dos materiais cerâmicos de maior prestígio tenham origem asiática 1, uma boa parte dos líderes
empresariais e os produtores de tecnologia actuais são empresas europeias.
Como outros sectores industriais tradicionais, a produção de cerâmica utilitária e decorativa em faiança, grés e porcelana,
depende essencialmente da disponibilidade de matérias-primas de qualidade e de mão-de-obra adequada à produção de
cada uma das famílias de materiais atrás mencionados. Embora cada um destes materiais tenham um nível de
complexidade técnica e exigências funcionais específicas do mercado a que se destinam, a disponibilidade de tecnologia a
nível mundial, a par dum conhecimento técnico e científico cada vez mais amplo dos processos de fabrico, tornou este
sector passível de se desenvolver em qualquer parte do globo.
A tradição cultural de algumas regiões cerâmicas da Europa, substancia-se actualmente num conjunto de empresas de
grande prestígio internacional, antes alicerçado na produção industrial e mais recentemente na concepção e
comercialização de artigos em cerâmica, por vezes complementados por todos demais produtos componentes das fileiras
mesa, cozinha e decoração de ambientes.
Tal evolução tem feito com que os países que até há poucos anos atrás tinham uma indústria cerâmica utilitária e
decorativa de grande porte, tenham vindo a reduzir os quantitativos produzidos internamente, substituindo-os por
subcontratações em países onde os factores contributivos do custo industrial se tornam mais atraentes.
Em resultado deste movimento de deslocalização da Indústria Cerâmica Europeia, países como a Grã-Bretanha, a França,
a Alemanha e a Itália, são cada vez menos produtores de cerâmica utilitária de reduzido valor acrescentado, embora
mantenham a produção dos segmentos médio e alto, todo o esforço de concepção e integração de produtos e o
fornecimento de tecnologia de ponta. O Japão está em situação equivalente a estas nações, com produtos essencialmente
orientados para o segmento alto do mercado utilitário e decorativo, especialmente em porcelana.
Noutros países tem-se repetido um aumento significativo da produção, naturalmente segmentada em função da qualidade
relativa dos factores essenciais para o sucesso desta indústria, a proximidade dos mercados e a relação empresarial
estabelecida entre os produtores e consumidores.
Por um lado temos países como Portugal e um conjunto de nações da Europa de Leste, com fortes tradições cerâmicas e
que subiram drasticamente a respectiva produção, por vezes em estreita colaboração com os anteriores líderes de mercado,
ou seja, trabalhando em regimes variáveis de parceria com os anteriores líderes de mercado.
Os mercados europeu e norte-americano, são aqueles para onde se registam maiores fluxos comerciais de produtos em
cerâmica utilitária e decorativa de qualquer natureza.
Por outro lado, temos os produtores do Extremo Oriente e América Latina, orientados para a produção em massa de
artigos de baixo custo, devida à elevada incorporação de mão-de-obra e que entram nos mercados mais competitivos
através de empresas estritamente comerciais 2 . A subcontratação destes produtores por empresas industriais europeias tem
vindo a acontecer de forma crescente, prenunciando a consequente diminuição da produção de cerâmica utilitária e
decorativa na Europa, em especial nos segmentos mais baixos do mercado.
1
2
A porcelana é originária da China, tendo os seus processos de fabrico chegado ao conhecimento dos europeus somente no século XVII.
Veja-se o caso da Holanda, antigo produtor de renome de faiança utilitária e decorativa, que, sem dispôr actualmente de quase nenhuma indústria
cerâmica deste sub-sector no seu território, é um dos maiores exportadores de cerâmica utilitária da Europa.
Cerâmica utilitária e decorativa portuguesa: situação e oportunidades
A cerâmica utilitária e decorativa portuguesa é composta essencialmente por um grande número de PME, embora existam
grupos empresariais de grande porte associados a este segmento, quiçá até com dimensão interessante à escala europeia.
As empresas estão dispersas no território nacional, mas existem regiões de forte tradição e implantação industrial, aliás de
onde são originárias uma boa parte das empresas participantes no projecto em estudo.
O nosso país detém a maioria das matérias-primas naturais e processadas requeridas para a produção de cerâmica em
porcelana, grés fino e faiança. Dispõe de alguns produtores de tecnologia, alguns dos quais estão a procurar
internacionalizar os seus negócios.
O número de empresas, activos industriais e volume de negócios tem vindo a desenvolver-se, estimando-se actualmente o
seguinte:
« nº de empresas: >550;
« volume de emprego: <25000 trabalhadores;
« vendas: cerca de 70 milhões de contos;
« balança transacções: muito favorável a Portugal.
Os principais mercados da Cerâmica Utilitária e Decorativa são a Alemanha, os Estados Unidos da América, a GrãBretanha e a França. Na maior parte dos casos, as vendas para estes mercados têm lugar através de distribuidores próprios
que, adquirindo produtos sob sua especificação, reduzem o papel das empresas nacionais ao mero contributo produtivo.
Mais recentemente, um bom número de empresas produtoras de cerâmica utilitária tem vindo a reconhecer os riscos
inerentes a esta ausência de dinâmica comercial e, com base num aumento interno de competências, têm procurado
dinamizar as áreas da qualidade, concepção, integração de outros produtos da mesma fileira e acções comerciais
orientadas para a presença, em alguns casos inovadora, nos respectivos mercados-alvo. Todo este esforço tem igualmente
contado com o bom apoio de um conjunto de entidades públicas, destacando-se a presente iniciativa de Promoção de
Redes de Cooperação, através da qual foi apoiado um conjunto de projectos orientados para suprir estas lacunas e fazer
face à necessidade das empresas Portuguesas deterem massa crítica suficiente para adoptarem novas formas de abordagem
ao mercado.
A Espanha, um grande produtor de cerâmica de uma forma geral, mas com reduzida expressão na cerâmica utilitária e
decorativa, tem vindo a crescer como mercado-alvo das empresas portuguesas, em especial daquelas que têm consciência
da necessidade de recuperar as dinâmicas comerciais e de marketing directas, como forma de acrescentar valor às suas
vendas.
2.2 Modelo de interacção
Actividades em cooperação
As empresas promotoras do Projecto CENCIC acordaram em estabelecer uma rede de cooperação orientada para o
desenvolvimento de uma Central de Negociação de Compras, que intervém nas aquisições de um conjunto de
fornecimentos comuns a todas estas empresas, nomeadamente: matérias-primas para a pasta ou a pasta, gesso para
moldes, vidrados e outros materiais para decoração (decalques) e embalagem, entre outros materiais, totalizando cerca de
20% dos custos industriais. Já no quadro dos trabalhos da Rede de Cooperação, outros custos, como por exemplo os
energéticos e seguros foram igualmente analisados.
Estimou-se que o volume de aquisições a negociar pela
CENCIC totalizaria anualmente cerca de 800000 contos (valores de 1997-98), sem contar com o volume de compras em
energia e telecomunicações.
A relação custo-benefício pré-determinada na fase de estudo da constituição da rede de cooperação minimiza a
possibilidade de insucesso da iniciativa, tanto mais que se trata duma «intervenção suficientemente distante» da área de
concorrência directa das empresas cooperantes.
Ademais, a diferença de dimensão das empresas fará com que, eventualmente, as de menor dimensão possam beneficiar
de forma clara da Associação em termos de preços unitários nos fornecimentos, enquanto as maiores beneficiarão,
essencialmente, em termos de volume. Não é assim um óbice, mas tão somente uma inevitabilidade dos processos de
cooperação saudáveis, em sectores com as características empresariais da cerâmica utilitária e decorativa.
Intervenientes da cooperação
Dos vários contactos feitos directamente com os intervenientes das empresas, a forma como cada uma das empresas se
procurou sempre representar (ao mais alto nível), a que se deve acrescentar o conteúdo das várias reuniões de trabalho
realizadas, permitem perceber uma elevada consonância de objectivos de todas as empresas participantes na Rede.
Tal não é de estranhar, tanto mais que todas as empresas se afirmam normalmente sensíveis aos custos de produção e a
experiência prévia destas empresas nos grupos de trabalho sub-sectoriais da APICER já havia despertado para o potencial
de poupança, à medida que as aquisições são efectuadas de forma mais concentrada.
Deve salientar-se que as empresas constituintes desta Rede de Cooperação admitem desde já o aumento do número de
empresas intervenientes do CENCIC, ACE, após o respectivo arranque dos trabalhos.
Recursos afectos à iniciativa comum
A Rede de Cooperação analisou e concluiu sobre os recursos técnicos, operacionais e financeiros requeridos para a
formalização do CENCIC como Agrupamento Complementar de Empresas.
A configuração técnica acordada ficou baseada num negociador de elevada competência a trabalhar de forma articulada
com um Comité de Compras, composto por representantes das empresas, adequadamente assessorados por um negociador
júnior e secretariado.
O perfil técnico do negociador foi analisado e estabelecido.
Um dos objectivos igualmente acordados, foi a constituição dum sistema de informação às empresas aderentes.
Ficou fixado um calendário de trabalhos para todo o 4º trimestre de 2000, período em que deveria ter lugar a constituição
do Agrupamento Complementar, a contratação do negociador e a formação dos interlocutores das empresas.
Estimou-se um orçamento de exploração do ACE, em situação de arranque e no primeiro ano de actividade.
Dinâmica em rede desenvolvida
Sendo objectivo da Rede de Cooperação constituir uma Central de Negociação de Compras, operando como intermediário
na aquisição de materiais para uma parte ou todas as empresas cooperantes, o modelo de cooperação seleccionado foi o de
uma Rede Central, com competências resultantes da contratação de especialistas e prestando um serviço em articulação
com o sector de aprovisionamento de cada uma das empresas.
Foram ainda analisados os vários modelos de formalização da CENCIC como entidade jurídica independente, tendo sido
considerada a criação duma Sociedade Anónima ou de um Agrupamento Complementar de Empresas, aliás para os quais
foram mesmo elaborados os estatutos.
O conjunto dos trabalhos elaborados pelo consultor conselheiro e a forma empenhada como todos as empresas se fizeram
representar ao nível da «Alta Direcção», prenuncia que independentemente de ainda não ter sido formalizada a
constituição do ACE, este pode ainda acontecer num curto período, sem que comprometa o calendário dos trabalhos
planeados.
3. Potencial de desenvolvimento da cooperação em rede
O entusiasmo demonstrado pela equipa Consultora Conselheira nas vantagens desta Central de Negociações para as
empresas cooperantes, a par da disponibilidade e interesse das empresas no estabelecimento, definição do conceito e
conteúdo da Rede, permite-nos admitir que esta iniciativa tem condições para ter sucesso, podendo vir a constituir-se
como um modelo a ensaiar noutros sectores empresariais com organização e características idênticas à cerâmica utilitária
e decorativa.
Porém, subsistem factores críticos para o sucesso da iniciativa CENCIC, de que todos os intervenientes da Rede de
Cooperação estão conscientes e face aos quais estão dispostos a procurar soluções de compromisso e superação.
Enumeram-se, a seguir, os principais factores identificados:
« dificuldades na transferência de informação das empresas para a Central de Negociações, nomeadamente as devidas à
implícita redução do âmbito de actuação de um conjunto de pessoas até à data preponderantes para os aprovisionamentos
individuais;
« dificuldade no estabelecimento dum modelo de informação eficaz para empresas de dimensão diferente e, portanto, com
diferente capacidade de perceber e utilizar os resultados da negociação pré-estabelecida;
« reduzida cultura de trabalho em cooperação dos líderes de algumas das empresas, com eventual dificuldade em aceitar
protagonismo por parte dos executivos da Rede;
« aversão à mudança dos fornecedores de materiais previamente estabelecidos, necessidade tornada óbvia pela Central de
Negociações e procurando justificar as decisões de compras anteriormente efectuadas;
« contratempos da articulação logística de novos fornecedores com as empresas, assumida como ineficácia da Central de
Negociações;
« reacção adversa dos fornecedores, em resultado da diminuição de margens ou impossibilidade de permanecerem no
negócio para aqueles que não forem capazes de fornecer em volume;
« o envolvimento eficaz de todas as actuais e novas empresas, mesmo que de menor capacidade de compra, mas
eventualmente com capacidade para operacionalizar rapidamente as vantagens pretendidas com esta Rede, pode ser uma
das barreiras de potencial a vencer imediatamente.
De forma a assegurar o sucesso desta iniciativa, há assim que apoiar toda a fase em curso da qual pode resultar a
constituição de facto da CENCIC – Central de Negociação de Compras ACE e fazer deste conceito de negociação em
rede formal um modelo a seguir na promoção da eficiência no negócio das empresas industriais, através de parcerias
eficazes.
INFOSTAT
Sistemas Telemáticos de Gestão Georeferenciada
1. Objecto do estudo de caso
As empresas envolvidas no processo de cooperação em rede são:
« ISA – Instrumentação e Sistemas de Automação, Lda, com capacidade de resposta adequada em áreas de
competência específica ao nível da telemetria e telecontrolo;
« EDICAD – Computação Gráfica e Imagem, Lda, com capacidades no desenvolvimento e produção de ferramentas
de georeferenciação;
« Reflecta Portuguesa – Indústrias Fotográficas, SA, com capacidades reveladas, de elevado nível, no projecto de
fabrico, ao produzir sob licença equipamentos no subsector da metalurgia ligeira e fundição especial.
É ao nível dos sistemas telemáticos de gestão georeferenciada de dispositivos que surge a oportunidade de integração das
competências específicas de cada uma das 3 empresas.
Foi manifestada pelos participantes, de todas as empresas, a real vantagem da união de sinergias ou, se se quizer, das suas
competências (já consagradas dentro dos seus próprios mercados), pela existência de um nicho de mercado ainda não
devidamente explorado e ainda pela escassez de competências fora das grandes empresas.
O objectivo é a oportunidade de desenvolver em conjunto uma actividade orientada para uma oferta de elevada qualidade
com os Novos Sistemas de Telemetria, Telegestão e Telecontrolo sistemas estes, capazes de gerir à distancia informação
remota georeferenciada, constituindo factor diferenciador e inovador exactamente a «questão» da georeferenciação, o que
permite a gestão remota dos processos/procedimentos que integram em si informações heterógeneas de apreciável
volume.
É o que se passa em determinadas áreas de aplicação como a «gestão de stocks distribuidos» (gás e cimentos) e em outras
áreas de aplicação prestes a surgir no mercado, constituindo para esta rede de cooperação um novo mercado potencial
extremamente amplo à escala nacional e mundial, essencialmente ligado à preservação do meio ambiente,
« gestão de redes de saneamento;
gestão de resíduos sólidos;
« gestão de efluentes urbanos;
« gestão de efluentes industriais.
entre outras aplicações possíveis.
A validação da oportunidade de cooperação constitui o objectivo final, associado ao tipo de entidade jurídica que vier a
ser escolhido para suporte da nova actividade conjunta.
Por outro lado, os estudos desencadeados pela consultoria especializada nos anos de 1999 e 2000 evidenciaram fortes
sinergias de grupo e a existência de produtos «protótipo» já disponibilizados, constituindo uma oferta multi-sectorial, de
baixo custo de produção industrial e de implementação modular.
O próprio investimento em imobilizado corpóreo (novo hardware e novo software) já se encontra programado.
Todos estes aspectos puderam ser confirmados ao longo das análises de suporte ao presente relatório.
«
2. Factores críticos da cooperação entre os parceiros
Os factores que vierem a ser enumerados, a partir de agora, deverão ser catalogados como factores críticos de sucesso.
2.1 A Telemetria e a Georeferenciação
A Telemetria Georeferenciada (Telemetria+Georeferenciação) pode considerar-se como o «conceito inovador», capaz de
consolidar as expectativas dos cooperantes no presente projecto de constituição de uma quarta Entidade Jurídica orientada
para a entrada no mercado interno (60%) e externo (40%).
O desenvolvimento de Sistemas Telemáticos de Gestão Georeferenciada de Dispositivos implica o domínio de
conhecimentos técnicos e ainda know-how muito específico, pelo que só uma estratégia de desenvolvimento em rede de
cooperação entre empresas permitirá alcançar tal desiderato, em que cada uma delas contribuirá com as suas competências
específicas.
A produção de um sistema mínimo incorporará uma forte componente de tecnologia própria e know-how técnico bem
como software específico, para além das ferramentas de controlo das áreas de representação georeferenciada.
Estas competências ou atributos são da responsabilidsde da ISA, Lda e da EDICAD, Lda e representam uma forte parcela
na matriz de custeio industrial.
Estas componentes de custeio, para a nova Entidade Jurídica, representarão facturação, com incorporação das
correspondentes margens, a emitir por aquelas duas empresas em cooperação.
Quer dizer, aquelas serão fornecedoras da nova Entidade Jurídica.
Esta nova Entidade Jurídica será a Empresa-Cliente.
Para a conclusão do custeio industrial a nova Entidade Jurídica receberá ainda uma facturação da Refleta Portuguesa, SA
que ficará encarregue do processo de fabrico das unidades programadas em pequenas ou grandes séries, para entrega dos
sistemas aos clientes. Só agora estará a nova Entidade Jurídica preparada para finalmente fechar os procedimentos de
custeio, incluindo neles a margem de lucro final que reservará para si.
2.2 Operações de Pool – Núcleos de Análise Operacional
A nova Entidade Jurídica deverá constituir «núcleos de análise» (operational pools).
A estes «núcleos de análise» ou «núcleos operacionais» caberá promover e desenvolver:
« o custeio e formatação dos preços de venda no mercado;
« a optimização da margem bruta sobre os custos variáveis;
« a comercialização e o marketing;
« a assistência pós-venda.
Estes núcleos deverão ser integrados por especialistas de cada uma das 3 empresas em cooperação, sempre que
necessário.
Esta prática dos núcleos de análise ou núcleos operacionais agilizará o processo de integração de competências e conferirá
tangibilidade ao próprio projecto de cooperação, pela incessante partilha de know-how e pela co-responsabilização dos
custos comuns e dos riscos inerentes no que toca ao desenvolvimento e distribuição dos novos sistemas de telemetria,
telegestão e telecontrolo.
Realce-se, ainda, o binómio constituído pelas empresas cooperantes ISA e EDICAD, a quem cabem o desenvolvimento
permanente da tecnologia dos sistemas remotos de monitorização e telemetria e das ferramentas necessárias à
representação georeferenciada de dispositivos.
Trata-se de um binómio charneira indispensável à integração das competências em presença.
À terceira empresa cooperante (Reflecta) caberá a materialização dos processos de fabrico na componente física dos
sistemas a comercializar.
Porém, afirma-se desde já, sem as duas primeiras empresas não haverá lugar a qualquer integração de competências.
Dos estudos efectuados e das ilações retiradas da análise sistemática das atitudes dos parceiros, as expectativas são
positivas e apontam para uma integração plena de competências.
3. Oferta de produtos
A oferta de produtos assenta em Sistemas Telemáticos de Gestão Georeferenciada e é suportada pelo sensoreamento ou
sensorização de dados recolhidos em pontos geograficamente remotos e pela transmissão desses mesmos dados para
centros de reconhecimento e tratamento (conceitos de Telemetria e de Georeferenciação ou Sistemas de Informação
Geográfica).
Dentro destes dois conceitos, a ISA e a EDICAD completam-se e as suas competências são integráveis e indissociáveis
para a produção daqueles novos sistemas.
Sem esta integração não poderá materializar-se o projecto pelo que a seguir se explana.
Efectivamente, o Sistema de Informação Geográfica constitui uma ferramenta informática capaz de produzir uma análise
dos dados e acontecimentos ou fenómenos geográficos, prevendo resultados e permitindo definir ou idealizar novas
estratégias.
Este sistema permite o controlo dos parâmetros geográficos de modo mais eficaz e de forma mais rápida do que os
procedimentos anteriores, inteiramente manuais.
O Sistema de Informação Geográfica inova nas técnicas e nos procedimentos utilizados, em que se incluem meios de
harware e software, metodologias avançadas de controlo e decisão e recursos humanos especializados.
Finalmente, pode virtualmente assegurar-se que a oferta será de um produto que reúna as características e as vantagens da
Telemetria e dos Sistemas de Informação Geográfica, produto que pode designar-se por Telemetria Georeferenciada.
As empresas que asseguram tecnologicamente a oferta do produto são a ISA e a EDICAD, dentro do grupo de parceiros
institucionais.
Devem reter-se, em síntese, 3 conceitos fundamentais:
« o de Telemetria, que capta e mede a evolução dos processos à distância;
« o de Telegestão, que efectua a interpretação dos correspondentes parâmetros;
« o de Telecontrolo, que permite as tomadas de decisão e os reajustes à distância.
4. O modelo de interacção com a envolvente
4.1 Actividades
As actividades a desenvolver em cooperação podem sintetizar-se através do organograma seguinte, que mostra ainda
quais as empresas nucleares, por delas dependerem exclusivamente a concepção dos Sistemas de Telemetria
Georeferenciada.
A nova Entidade Jurídica, doravante designada por «Entidade Integradora», desenvolverá ainda actividades específicas
definidas e atribuídas aos núcleos operacionais de análise nas áreas dos:
« preços de venda para o mercado;
« margens brutas sobre os custos variáveis;
« comercialização;
« marketing;
« assistência técnica pós-venda.
As actividades em cooperação, das 3 empresas do grupo, representarão verdadeiras operações de outsourcing para a
Entidade Integradora.
À Entidade Integradora pede-se forte flexibilidade operacional e forte capacidade aglutinadora de sinergias.
À Entidade Integradora pede-se, ainda, que se situe num patamar adequado dos seus custos estruturais, para que estes se
apresentem num limiar mínimo de cobertura das actividades operacionais.
4.2 Intervenientes
A complementaridade entre as empresas cooperantes não escamoteia a realidade da existência de empresas-charneira no
processo de integração a desenvolver no sentido de obtenção de fortes sinergias de grupo (ISA e EDICAD).
Quer se fale de agrupamentos complementares de empresas ou de outras alternativas igualmente credíveis e estimulantes,
o facto é que existem a unir as 3 empresas deste Programa Voluntarista de Dinamização da Cooperação Interempresarial,
várias vertentes sinérgicas de elevado potencial estratégico, desenvolvidas pelos especialistas destas empresas, que têm
vindo a sofisticar gradualmente o processo de integração proposto por aquele Programa.
4.3 Recursos
Os recursos necessários para a Entidade Integradora já foram objecto de estudo e quantificação, sendo os valores os
seguintes numa primeira projecção sujeita a ajustamentos.
Investimentos em Activo Fixo Corpóreo
Ano de 2001
Hardware
Software
Total do Imobilizado
14500 contos
11500 contos
26000 contos
Os Departamentos de Investigação e Desenvolvimento Tecnológico (I&DT) da ISA e da EDICAD continuarão a ser os
polos de emissão das tecnologias a integrar nos sistemas a produzir e a comercializar, contribuindo com as respectivas
competências para o fortalecimento da Entidade Integradora dos Parceiros, em que se inclui a Reflecta.
Os investimentos acima referidos são aqueles que deverão estar directamente disponíveis na Entidade Integradora, sem
prejuízo da afectação periódica de outros activos fixos orientados para o desenvolvimento dos novos Sistemas de
Telemetria Georeferenciada.
Esta afectação periódica de activos deve ser consubstanciada pelas 3 empresas em dinâmica de cooperação, em vias de
integração.
5. A dinâmica de rede e o modelo de cooperação
A tipologia de cooperação em rede do presente processo deverá assentar no conceito de «núcleos operacionais» de análise
das soluções técnicas e logísticas, que deverão ser o suporte da oferta dos novos sistemas de telemetria georeferenciada.
As empresas a integrar praticamente funcionam em aproveitamento de sinergias de conteúdo tecnológico, mesmo
relativamente às suas ofertas singulares, querendo isto dizer que hoje já existem fortes tendências evolutivas nos mercados
da Telemetria e da Georeferenciação, conferindo capacidades para uma rápida integração dos conceitos de Telemetria e
de Georeferenciação, no sentido da materialização na prática dos novos sistemas que constituem a oferta da Entidade
Integradora.
Por outro lado, dada a evolução e a dimensão empresarial das 3 empresas a integrar em cooperação (ISA – EDICAD –
Reflecta), a estratégia conjunta incidirá num investimento conjunto e/ou agregado, em grande parte já efectuado, e na
partilha de tecnologias já testadas e na assumpção dos custos estruturais a suportar no desenvolvimento e distribuição dos
novos sistemas.
Em síntese, o modelo de cooperação assentará:
« na partilha e integração de tecnologias e know-how de suporte aos novos sistemas;
« na co-responsabilização dos custos estruturais mínimos a suportar;
« na discussão conjunta das estratégias de comercialização e marketing;
« na definição dos «núcleos operacionais» de análise dos meios necessários para a concretização da integração e o
desenvolvimento da nova actividade complementar;
« na nomeação dos membros permanentes dos «núcleos operacionais», que deverão ser os especialistas existentes em cada
uma das 3 empresas cooperantes.
6. O potencial de desenvolvimento futuro do processo de cooperação em rede
Existem vários enquadramentos jurídicos possíveis para suportar a via da integração em cooperação das empresas ISA,
EDICAD e Reflecta.
Os agrupamentos complementares de empresas, a que se referem os diplomas legais (Lei nº 4/73 de 4 de Junho e DecretoLei nº 430/73 de 25 de Agosto), que estabelecem as normas sobre a sua constituição e o seu regime e regulamenta o seu
funcionamento, são um cenário em que as empresas se podem movimentar quando pretendem agrupar-se para
complementar as suas actividades singulares em regime de cooperação e integração.
Pensa-se que é oportuno conhecer as principais coordenadas dos ACE.
A listagem dos aspectos mais representativos relativos àquela representação jurídica de sociedade tem por objectivo
melhorar as condições de exercício ou de resultado das actividades económicas das empresas que queiram agregar-se.
Porém, estas sociedades exibem «nuances» que podem eventualmente torná-las menos atractivas, em confronto com
outros enquadramentos das sociedades comerciais e industriais em Portugal.
7. Conclusões
As empresas ISA, EDICAD e Reflecta têm vindo a exercer regularmente uma troca de experiências no domínio da
investigação e do desenvolvimento tecnológico, em acções que pretendem que venham a rendibilizar-se a partir do acesso
a novos mercados ou a nichos de mercado bem definidos.
O acesso aos mercados emergentes far-se-á com a oferta de novos produtos resultantes do aproveitamento das sinergias de
grupo.
Para suporte do que anteriormente se afirmou, pode assegurar-se que finalmente estão reunidas as condições mínimas de
cooperação entre as diferentes competências técnicas, logísticas e humanas, consubstanciadas nos seguintes quatro
vectores:
« capacidade técnica, alicerçada na investigação e desenvolvimento de tecnologias próprias;
« meios logísticos, avançados e totalmente operacionais;
« especialistas profissionais, de elevado potencial;
« liderança forte e experiente.
As três empresas pretendem institucionalizar um enquadramento jurídico flexível e dinâmico, que se constitua como
entidade integradora das competências específicas de cada uma delas.
As sociedades comerciais e industriais em nome colectivo, por oposição aos agrupamentos de empresas, apresentam, do
mesmo modo, um enquadramento totalmente flexível e igualmente dinâmico, desde que a concepção do seu contrato
social preveja e contemple as medidas necessárias para a cobertura dos objectivos que forem traçados.
A distribuição do capital social não deverá permitir que a maioria qualificada se alcance apenas com 2 das 3 empresas a
agregar.
Cabe agora às 3 empresas em cooperação de integração uma tomada de decisão conjunta no sentido da adopção da
solução final que se ajuste aos seus actuais interesses.
Dinastrate, Lda.
WALKSHOES
COMPANY
Polónia
1. Introdução
Ao longo dos últimos três anos o IAPMEI promoveu um conjunto de projectos voluntaristas no âmbito do Programa de
Mobilização Empresarial do PEDIP II. Estes projectos foram dirigidos a públicos-alvo diferenciados, mas tendo em
comum o objectivo de promover a inovação empresarial sustentada. Os projectos repartiram-se por três áreas principais:
fomento do empreendedorismo; apoio à inovação; e dinamização da cooperação interempresarial.
O estudo de caso que se apresenta de seguida enquadra--se na terceira área. A «WalkShoes Company – Polónia»
constituiu-se enquanto rede de suporte à internacionalização de um conjunto de empresas portuguesas de calçado, com o
apoio da Acção F4 – Apoio qualificado a «Redes de Cooperação» emergentes, enquadrada no Programa Voluntarista de
Dinamização da Cooperação Interempresarial.
Este estudo tem por objectivo destacar os principais factores críticos de sucesso desta experiência de internacionalização,
baseada no estabelecimento de uma rede de cooperação inter-empresarial. Pretende-se dar a conhecer a outros potenciais
interessados, eventualmente noutros ramos de actividade, as virtualidades do modelo seguido, as dificuldades com que ele
se confrontou até ao momento actual, bem como a respectiva eficácia face aos objectivos inicialmente identificados.
2. Factores críticos para a dinamização da cooperação inter-empresarial em acções de internacionalização
promovidas pela indústria do calçado
O presente capítulo tem como objectivo identificar as dimensões conceptuais-chave que enquadram o presente estudo de
caso, com a intenção de sistematizar numa grelha de questões-chave os principais factores críticos para a obtenção de
sucesso. Na 1ª fase é considerada a problemática da cooperação em rede, contextualizando-a enquanto tendência de fundo
que caracteriza o actual período histórico e observando-a em termos das abordagens conceptuais que dela têm sido
propostas a nível teórico. No segundo ponto identificam-se as principais variáveis que influenciam os processos de
constituição, coordenação e desenvolvimento de redes de cooperação interempresarial.
2.1 A cooperação em rede: conceitos e dimensões relevantes na análise
Ao longo das últimas duas décadas a literatura sobre as formas de organização em rede tem registado um significativo
crescimento.
O interesse de muitos investigadores provenientes das áreas da psicologia social, das diferentes escolas de gestão, da
economia e também da sociologia, por este tipo de estruturas organizacionais, está relacionado com a sua crescente
relevância na vida económica. O aprofundamento do trabalho nesta área reflecte também uma compreensão mais
complexa do processo competitivo, em particular do funcionamento deste tipo de soluções organizacionais.
Na verdade, ao contrário das visões tradicionais que tendiam a encarar a dinâmica evolutiva do sistema económico como
um processo predominantemente determinado por mecanismos selectivos, associados à concorrência, as visões mais
recentes tendem a sublinhar a importância dos mecanismos de cooperação e de coordenação entre os agentes económicos.
Tal como no funcionamento dos sistemas biológicos, que servem de inspiração a parte destas novas perspectivas, a
dinâmica evolutiva dos sistemas económicos é descrita como simultaneamente determinada por mecanismos de exclusão e
de cooperação. Enquanto a consideração dos primeiros permite compreender o processo selectivo e de discriminação entre
os agentes, a dos segundos permite compreender a sustentabilidade e reprodução dos sistemas (enquanto conjuntos
organizados de agentes) ao longo do tempo. A acção conjugada que se verifica na vida real destes mecanismos levou a
que alguns autores elegessem o qualificativo co-petition como caracterizador da vida económica e das relações
empresariais nos dias de hoje.
A conceptualização proposta por Michael Porter através do seu conhecido «diamante» é testemunho destas novas
perspectivas que começaram a emergir ainda na década de 80. Nesse «diamante», apesar da «rivalidade» e da capacidade
estratégica evidenciada por cada agente constituírem elementos centrais na explicação dos desempenhos, estes são sobredeterminados pelos fluxos de relações estabelecidos com os mercados de factores produtivos, com os clientes e com as
designadas indústrias de suporte e relacionadas.
Por outro lado, as designadas perspectivas sistémicas de análise dos sistemas de negócios e da inovação começaram a
adquirir relevância também a partir de finais dos anos 80. O elemento unificador destas perspectivas centra-se na ênfase
atribuída à intensidade e qualidade dos inter-relacionamentos estabelecidos pelos diferentes agentes na prossecução de
objectivos individuais e colectivos. As abordagens sistémicas alargaram as suas considerações aos aspectos institucionais,
que na sua perspectiva desempenham um papel núclear na coordenação eficaz e eficiente entre os agentes do sistema.
Assim, a par da análise estrutural dos elementos e das organizações concretas que interagem nos sistemas, propõe-se a
ponderação dos comportamentos, dos standards e das normas que regulam o seu funcionamento.
A literatura sobre redes e sistemas inpirou-se em diferentes experiências concretas, desde as redes hierarquizadas de
fornecedores na indústria japonesa, passando pelos distritos industriais da «Terceira Itália» e pelos clusters de
fornecedores especializados de Baden Wurttemberg, até aos «sistemas nacionais de inovação» na Dinamarca ou na
Suécia.
O conceito de «rede» é certamente menos abrangente que o conceito de «sistema». Ele refere-se, normalmente, a uma
situação muito específica, em termos de conexões estabelecidas entre diferentes empresas para obtenção de um resultado
bem delimitado. No âmbito das análises sistémicas, em contraste, é vulgar fazer-se referência a uma significativa
diversidade de agentes de natureza institucional bastante distinta, incluíndo-se as empresas, mas também as infraestruturas
de apoio e inter-face, as agências públicas de suporte, os centros produtores de conhecimento ou as associações
industriais. Por outro lado, enquanto que na unidade «sistemas» o tipo de relacionamento é predominantemente de
carácter expontâneo e informal, nas redes, apesar da participação assumir também carácter voluntário, o envolvimento
tende a ser caracterizado por um maior grau de formalização.
Uma tipologia básica das redes empresariais pode integrar duas dimensões principais: redes verticais e redes horizontais.
No primeiro tipo de redes, tende a estabelecer-se um relacionamento predominatemente hierárquico, com uma empresa
núclear (designada por alguns autores como flagship firm) que exerce um papel catalizador e orientador do conjunto das
actividades da rede. Em torno do «núcleo duro» dispõem-se, concentricamente, vários círculos de fornecedores, com
estatutos e tipos de relacionamento com a empresa núclear bastante diferenciados. As redes de subcontratação reflectem
precisamente este tipo de relações de natureza hierárquica1.
Nas redes horizontais, esse elemento hierárquico está ausente ou é muito menos intenso que nas redes verticais. Neste
segundo tipo de redes, os diferentes intervenientes articulam-se numa base de partilha tendencialmente equitativa dos
recursos e dos resultados da cooperação. As redes de I&D estabelecidas por empresas de vários países em domínios
sectoriais ligados à electrónica ou à biotecnologia constituem bons exemplos do funcionamento de redes horizontais. A
ausência do elemento hierárquico caracteriza igualmente boa parte das redes de cooperação em actividades de
comercialização. O caso da Walkshoes constitui um bom exemplo deste tipo de cooperação horizontal.
É evidente que esta tipologia bi-dimensional pode ser expandida, procurando reflectir a diversidade de tipos de redes
efectivamente existente. Em muitos casos concretos, é difícil distinguir os elementos hierárquicos dos cooperativos, bem
como o formato preciso da rede em função do posicionamento dos diferentes intervenientes. A substancial dispersão
geográfica dos intervenientes, que muitas vezes se verifica, contribui também para dificultar a tipificação precisa de cada
rede. Na realidade, muitas das redes existentes são caracterizadas por situações de multipolaridade. Por outro lado, a
intervenção das empresas envolvidas pode decorrer de diferentes estratégias, critérios de participação e objectivos em
termos de resultados. Para além disso, cada empresa pode também estar envolvida em mais que um tipo de rede, levando a
sobreposições parciais e a efeitos de interacção entre diferentes redes. A disseminação do uso da internet e o
desenvolvimento de práticas diversas de B-2-B conduzirá, provavelmente, a uma expansão das configurações de redes
possíveis de ser identificadas.
Em termos teóricos, o tipo de perspectiva que inicialmente se destacou na análise das redes de negócios empresariais
provém da chamada «escola de Uppsala». O modelo proposto por Haakansson (1987) 2, baseado na tricotomia actoresrecursos-actividades, constitui uma referência deste tipo de abordagem (ver Figura 1). Tal conceptualização dos processos
de cooperação em rede pode ser qualificada como sendo predominantemente estruturalista. Na verdade, são os elementos
de natureza estrutural que assumem maior destaque neste modelo.
1
O caso da indústria automóvel, em que os principais construtores de veículos têm vindo a constituir redes complexas de fornecedores de componentes
de primeiro nível, segundo nível, etc., constitui um exemplo típico de redes verticais. Existem muitos outros domínios de actividade industrial, para além
do sector automóvel, onde redes com fortes graus de integração quase-vertical se têm desenvolvido ao longo das décadas mais recentes, incluindo-se
aqui, por exemplo, o desenvolvimento dos esquemas de franchising ao nível da distribuição e comercialização.
Os intervenientes (ou actores) individuais, sejam eles empresas ou indíviduos, desenvolvem actividades com base nos
recursos e nos conhecimentos que dispõem. Assume-se que o comportamento dos intervenientes é motivado por ameaças
ou oportunidades específicas, estando a sua intervenção orientada para a tentativa de aumentarem o respectivo controlo
sobre a rede. Nas inúmeras oportunidades de cooperação possíveis entre os membros da rede, apenas algumas são
identificadas e um número ainda menor é efectivamente explorado.
Os recursos correspondem aos activos tangíveis e intangíveis controlados pelos intervenientes. Neles estão
compreendidos os recursos humanos e financeiros, bem como os recursos organizacionais, nos quais se incluem as
práticas e competências de gestão desenvolvidas ao longo do tempo. Estes recursos podem também ser ampliados em
função da própria acção da rede.
Por fim, as actividades expressam-se nos planos da transformação e da transacção, sendo em geral as do primeiro grupo
executadas individualmente, enquanto que as do segundo decorrem do intercâmbio entre os membros da rede. São as
actividades de transacção que permitem estabelecer conexões entre os membros da rede.
Muito embora este modelo de Haakasson possa ser considerado, no seu essencial, como um meio válido de representação
dos processos de cooperação em rede, é possível introduzirmos elementos complementares no quadro teórico de
referência, de forma a melhor se caracterizar as diferentes dimensões desses processos. Um elemento contingente
muitíssimo influente nas formas de funcionamento e no desempenho da rede é, naturalmente, a envolvente onde esta
actua. A rede não funciona como uma entidade separada do meio onde está inserida, sendo que tal como os intervenientes
individuais que a constituem, ela depende da envolvente em termos de obtenção de recursos muito diversificados, bem
como em termos das possibilidades de escoamento dos seus outputs. O enquadramento cultural, legal e jurídico em que as
actividades da rede decorrem, influencia o grau de formalização dos relacionamentos das empresas que a integram. As
políticas públicas ou as infraestruturas de suporte são, naturalmente, outro elemento que influencia a actividade das redes.
Este tipo de aspectos, de natureza institucional, tem vindo a ser integrado de forma sistemática nas abordagens mais
recentes da problemática das redes de negócios. Podem distinguir-se três dimensões nas abordagens que têm sido feitas
destes aspectos «institucionais»: a natureza da relação entre os intervenientes; a distribuição de direitos de propriedade; e
os mecanismos de «governação» (ou coordenação) implementados pelos intervenientes. Estas dimensões estão
evidentemente inter-relacionadas entre si, mas através da sua diferenciação é possível proceder-se a qualificações com
valor operacional.
A primeira dimensão diz respeito à natureza da relação entre os agentes, em termos das expectativas por eles depositadas
no funcionamento da rede e no relacionamento com os parceiros. As redes, enquanto mecanismos de afectação de
recursos e de regulação das actividades económicas, distinguem-se das transacções efectuadas nos mercados entre
empresas independentes, pelo facto de sentimentos de confiança e de partilha de recursos e resultados estarem presentes
de forma bastante mais intensa. Contudo, é claro que as diferentes empresas efectuam investimentos distintos em termos
de envolvimento na rede, sendo por conseguinte o grau de confiança depositado por cada parceiro nos restantes
igualmente diferenciado. Por esta razão, a par da confiança e das atitudes favoráveis à partilha, surgem também na rede,
como já sugerido no modelo acima descrito, comportamentos determinados por motivações de poder, controlo e usufruto
relativamente aos recursos, actividades e desempenhos colectivos.
É neste sentido que a segunda dimensão acima identificada, relacionada com a distribuição de direitos de propriedade,
ganha relevância. Os intervenientes têm necessidade de identificar qual a distribuição ex-ante e ex-post dos respectivos
direitos de propriedade, tanto sobre os recursos investidos, como sobre os resultantes das actividades da rede. Os contratos
entre as partes envolvidas constituem meios de formalização deste tipo de necessidade, identificando as obrigações e os
direitos, os mecanismos de salvaguarda e os critérios penalizadores de comportamentos oportunistas. O recurso a este tipo
de formalização depende bastante, no entanto, da cultura, da tradição e do quadro legal e jurídico do país ou da região
onde as interacções decorrem, bem como da existência de interacções prévias entre os agentes que permitam antecipar os
respectivos comportamentos. A presença de alguns destes elementos pode contribuir para consolidar a confiança entre os
agentes e reforçar o grau de informalidade das relações.
Finalmente, a terceira dimensão «institucional», tem a ver com os mecanismos de coordenação seleccionados para
governar as redes. Os contratos constituem naturalmente um elemento importante na formalização de critérios de gestão
da rede, mas outros mecanismos práticos têm de ser implementados, com referência aos meios de comunicação
seleccionados, aos níveis a que a comunicação se processa, e aos sistemas de avaliação das actividades e dos
desempenhos. A implementação de sistemas de gestão e de informação apropriados tem sido facilitada pela difusão das
novas tecnologias da informação e da comunicação. Este é sem dúvida um elemento que terá significativamente
estimulado a própria expansão das redes inter-empresariais nas décadas mais recentes, enquanto modo de regulação
económica intermédio entre «empresa» e «mercado».
A par das dimensões «institucionais» da análise das redes, uma outra perpectiva que se tem desenvolvido de forma mais
intensa nos últimos anos, considera as redes de negócios enquanto mecanismo privilegiado de aprendizagem. Propõe-se
nesta perspectiva que, a par da consideração dos resultados das redes a nível comercial ou produtivo, a aprendizagem seja
entendida como um aspecto a ser singularizado na avaliação dos desempenhos. A rede é conceptualizada como meio de
acesso a informação e conhecimentos relevantes e como agente colectivo produtor e distribuidor de novos conhecimentos.
Essa informação e conhecimentos relevantes tendem a ser observados, fundamentalmente, ao nível da produção e
transferência de tecnologia entre os membros da rede, muito embora também nas diferentes vertentes da gestão
(estratégica, recursos humanos, logística, financeira…) e do marketing existam importantes oportunidades de
aprendizagem. Como é evidente, os propósitos para os quais cada rede é constituída, bem como os objectivos,
competências e posicionamento dos diferentes intervenientes, determinam a natureza dos fluxos de informação e de
conhecimento no interior da rede e os próprios níveis de aprendizagem possíveis.
2.2 Factores críticos de sucesso no funcionamento das redes de negócios
Em função da exposição das perspectivas conceptuais realizada no ponto anterior, existem agora condições de identificar
uma grelha de análise (check-list) que permite estabelecer quais os factores críticos para o sucesso de uma determinada
rede inter-empresarial. A avaliação encontra-se repartida em quatro grupos de condições críticas para o sucesso do
funcionamento da rede. A sistematização proposta tem em consideração o caso específico da Walkshoes. Aqueles quatro
grupos referem-se, respectivamente, a: condições de implementação; condições de funcionamento; condições de
desenvolvimento; condições ambientais. Estas condições, bem como as perguntas pertinentes que lhe estão subjacentes,
encontram-se no quadro 1.
Quadro 1. DIMENSÕES RELEVANTES DE AVALIAÇÃO DO SUCESSO:
CASO WALKSHOES
Condições
de sucesso
Perguntas pertinentes na avaliação do sucesso da rede
Condições de
implementação
Qual o grau de envolvimento dos parceiros?
Existiam contactos prévios entre os parceiros?
Com que intensidade?
Que motivações determinaram o envolvimento?
Que tipo de características estruturais têm os membros da rede
(facturação, emprego, exportação)?
Que tipo de complementaridades têm os membros da rede
(produtos, design, marcas)?
Objectivos da rede foram bem identificados?
Houve planeamento adequado da implementação da rede?
Estratégia a seguir era (é) explícita e assumida igualmente por todos os parceiros?
Os segmentos de mercado de intervenção foram claramente identificados, em função de conhecimento prévio do mercado-local?
A afectação de recursos realizada era (é) suficiente?
Os recursos disponibilizados foram (são) os mais apropriados?
Dimensões relevantes de avaliação do sucesso: caso Walkshoes
Condições de
funcionamento
A estrutura organizacional seleccionada é a mais adequada?
Os mecanismos de coordenação eleitos são apropriados?
Qual o papel da «confiança» nas relações entre os intervenientes?
Existem mecanismos formais de gestão de litígios?
Que meios e níveis de comunicação foram seleccionados?
Que tipo de sistema de informação foi implementado?
Que estrutura de comunicações foi estabelecida a nível técnico
(design, planeamento da produção, logística, distribuição)?
Quais os processos logísticos em funcionamento?
Há aproximação aos conceitos de quick-response e de
just-in-time?
Condições de
Qual a intensidade do envolvimento dos parceiros?
desenvolvim.
Há comprometimento ao nível da direcção das empresas?
Há envolvimento directo nas decisões e funcionamento da rede a esse nível?
Eventuais conflitos têm encontrado resolução satisfatória?
Foram previstos mecanismos de avaliação dos desempenhos?
Esses mecanismos são apropriados?
Avaliação incide na qualidade? No marketing? Na logística?
Foram previstos mecanismos de retroacção? São apropriados?
Quais são os níveis de desempenho relevantes a ser considerados?
Foram identificadas medidas de desempenho? São apropriadas?
Critérios de desempenho focalizados nas vendas?
Na competitividade? Na qualidade do produto e sua adequação
às condições do mercado-local? Na aprendizagem?
Verificam-se sinergias no funcionamento da rede?
Como é que elas se processam e materializam?
Qual a sustentabilidade da rede?
Como se processa o ajustamento dos objectivos, estrutura e funcionamento da rede?
Estão identificados mecanismos de fornecimento de «serviço» aos clientes no mercado-alvo?
Condições
ambientais
Quais as condições da envolvente da rede?
Qual o papel das políticas públicas (incentivos, acções complementares)?
Qual o papel dos agentes de suporte (associação empresarial, infra-estruturas, consultores)?
Que tipo de relações com agentes a montante e juzante da rede?
Quais as características da procura dirigida ao output da rede?
3. Caracterização do sector de calçado: a «dimensão envolvente»
A análise da «dimensão envolvente» da Walkshoes considera as tendências globais e a dinâmica do sector a nível
nacional, como forma de estabelecer o quadro de estratégias e oportunidades/ameaças com que a indústria do calçado se
confronta no momento actual.
3.1 Dinâmica de crescimento e evolução recente da indústria de calçado portuguesa
Os traços gerais da história recente da indústria do calçado portuguesa são bem conhecidos e revelam as tendências de
expansão acelerada que se verificou nas últimas décadas, tanto em termos das suas características estruturais, como em
termos do seu desempenho exportador. A produção global (VAB) evoluiu entre 1970 e 1993 a uma taxa média de
crescimento anual (preços constantes) de 8,5%, bastante acima do valor correspondente para o conjunto da indústria
transformadora que se fixou em apenas 3,1% ao ano. Enquanto que em 1970 a indústria do calçado contribuia apenas
numa proporção de 0,8% para o VAB total da indústria transformadora (I.T.), duas décadas depois o peso desse
contributo tinha sido multiplicado por um factor de quatro. Em consonância, o emprego terá praticamente duplicado em
valores absolutos, crescendo no período em referência a uma taxa de 3,5% ao ano, com o volume global de emprego para
o conjunto da I.T. a manter-se, no mesmo período, sensivelmente inalterado. A evolução combinada da produção (VAB) e
do emprego, expressa de acordo com o indicador da produtividade do trabalho, evidencia (como seria de esperar) um
crescimento também muito maior para a indústria do calçado que para o conjunto da I.T. (taxas anuais de,
respectivamente, 4,75% e 2,73% no período 1973-1990).
Os valores expressos no Quadro 2 expressam o mesmo tipo de dinâmicas, mas agora observadas do ponto de vista das
relações comerciais externas. Medidas em dólares americanos, as exportações portuguesas de calçado aumentaram a uma
taxa média de crescimento anual de 25,8% entre 1970 e 1993, enquanto que as do conjunto da I.T., muito embora também
tenham tido um comportamento genericamente positivo, fixaram-se numa taxa inferior, de 13,9% ao ano. Do lado das
importações, verifica-se igualmente um grande dinamismo, mas tendo um ponto de partida para o sector do calçado com
valores muito baixos, pelo que se chega ainda assim à década de 90 com um saldo comercial muito favorável a Portugal
(Quadro 1).
Referenciados os principais traços do processo da expansão exponencial da indústria do calçado portuguesa durante as
décadas de 70-80 e até ao início dos anos 90, é altura de verificar a evolução mais recente, registada durante os anos 90
(Quadro 3).
Quadro 2. DINÂMICA DO COMÉRCIO EXTERNO, TAXAS DE CRESCIMENTO ANUAL (EM %), ESTIMADAS POR REGRESSÃO A PARTIR
DE VALORES EM $US
70-73
73-80
80-90
90-93
70-93
23,59
22,13
12,19
31,71
15,06
28,68
-0,35
5,37
13,89
25,81
23,33
28,09
11,52
-16,69
14,39
62,87
0,73
12,89
13,06
31,19
Exportações portuguesas
Bens industriais
Calçado
Importações portuguesas
Bens industriais
Calçado
FONTE: VALORES ESTIMADOS A PARTIR DE DA BASE DE DADOS STAN DA OCDE.
NOTA: ZONA A CINZENTO NO QUADRO DIZ RESPEITO A «PERÍODO LONGO».
Quadro 3. PESO PERCENTUAL DA INDÚSTRIA DO CALÇADO NO CONTEXTO DA INDÚSTRIA TRANSFORMADORA:
EVOLUÇÃO 1970-1997 (EM %)
1970
Emprego –
VAB
VBP
0,8
1,1
1973 1980 1990 1991 1993 1995 1997
2,6
2,7
4,4
6,1
6,7
6,9
7,1
1,1
1,2
1,6
1,4
3,0
2,9
2,9
3,6
3,7
4,2
3,3
3,8
3,6
3,8
FONTES: PARA 1970-1990, VALORES ESTIMADOS A PARTIR DE DA BASE DE DADOS STAN DA OCDE;
PARA 1991 A 97, OS VALORES SÃO ESTIMADOS A PARTIR DE INE, ANUÁRIO ESTATÍSTICO DE PORTUGAL 1997 E INE, ESTATÍSTICAS DAS EMPRESAS 1997.
Os quadros 3 a 7 dão informação pormenorizada sobre esta evolução recente, tanto em termos do comportamento das
variávies estruturais da indústria, como em termos de comércio externo. Os dados destes quadros provêm de fontes
bastante diferenciadas, pelo que nem sempre a informação neles contida coincide quando se verifica sobreposição entre
eles. De qualquer modo, as tendências gerais são bastante claras e convergem entre si.
É observável que durante a década de 90 a indústria de calçado manteve a sua trajectória expansionista, apesar de a um
ritmo muito inferior ao das duas décadas anteriores. Deste modo, o peso do emprego e do VAB do calçado no conjunto da
I.T. registou um aumento moderado ao longo da década. De forma mais notável, o peso relativo do investimento da
indústria do calçado no conjunto da I.T. aumentou (indicando um aumento da intensidade capitalística da indústria (última
linha do Quadro 4) bem como a produtividade do trabalho, que quando comparada com a do conjunto da I.T. era inferior
a 50% em 1991, passando para valores correspondentes a quase 2/3 em 1997. Globalmente, verificou-se uma notável
mudança qualitativa na indústria do calçado durante os anos 90, fenómeno que não espanta quem tenha acompanhado de
perto as transformações verificadas por esta indústria nos últimos anos. Do ponto de vista das exportações, até meados da
década a trajectrória de expansão é evidente nas estatísticas existentes, mas na segunda metade a indústria parece ter
estabilizado num patamar quantitativo próximo dos 300 milhões de contos/ano, a par de um continuado aumento das
importações para valores acima dos 50 milhões de contos/ano.
A conjugação da informação destes quadros permite crer que a década de 90 terá correspondido a: 1) um período de
ajustamento, com introdução de nova tecnologia e melhoria dos níveis de eficiência globais da indústria do calçado; mas
em que simultaneamente 2) se atingiu um certo patamar quantitativo em termos de capacidade exportadora.
Admitindo a validade desta conclusão, que é suportada pelos dados anteriormente analisados, parecem existir argumentos
muito fortes para apoiar iniciativas que possibilitem a diversificação da indústria para novos mercados geográficos e
novos tipos de produtos (v. a este respeito a última linha do Quadro 7, indicando que a UE-15 tinha um peso superior a
90% nas exportações de calçado portuguesas em 1999).
3.2 A inserção da indústria portuguesa no mercado mundial de calçado
Num estudo recente, baseado num conjunto de case-studies feitos a várias empresas produtoras de calçado 3, era referido
que a par de um conjunto de «pontos fortes», a indústria de calçado portuguesa evidenciava uma fragilidade maior,
localizada na área da distribuição e mercados.
As empresas portuguesas encontram-se fortemente dependentes dos seus clientes para o escoamento da produção. A
indústria portuguesa do calçado atingiu um estado de avanço ao nível da fabricação, mas continua a evidenciar
debilidades estratégicas ao nível da distribuição. Por outras palavras: as margens mais substantivas continuam a ser
absorvidas pelos clientes (em geral estrangeiros) que compram a produção e a colocam nos mercados finais.
Nas conclusões desse estudo, realizado em 1998, sugeriam-se pistas de desenvolvimento da indústria no domínio da
distribuição, que coincidem parcialmente com o caminho agora encetado pela Walkshoes. Havia um problema em
particular, que era aí explorado sob a forma de perguntas e respostas, relacionado com a excessiva concentração
geográfica das exportações da indústria portuguesa de calçado e com a necessidade de explorar uma maior diversificação
de produtos e mercados:
Será que o comércio externo português de calçado tem, em termos dos seus mercados de destino, uma orientação
equilibrada? Quais são os mercados estrangeiros de elevado potencial que estão insuficientemente explorados pelas
empresas portuguesas de calçado?
A resposta a estas duas questões pode ser dada em simultâneo. Em 1995, 75% das exportações portuguesas de calçado
eram dirigidas aos mercados da União Europeia. Em contrapartida, a Itália e a Espanha dependiam destes mercados em
apenas, aproximadamente, 55% e 60%. Os dados analisados […] põem em evidência que estes dois países têm uma maior
capacidade de penetração relativa em mercados como o norte-americano, o japonês e de outros países do Extremo Oriente
e, ainda, nos mercados de alguns dos países árabes de elevado rendimento per capita.
A situação será, assim, de uma concentração algo excessiva das exportações portuguesas de calçado no mercado da
Europa Comunitária. Tal concentração estará relacionada, por um lado, com o padrão de actuação das empresas
portuguesas e com a articulação dependente que estabelecem com o sector da distribuição e, por outro lado, com um
défice promocional nos mercados europeus de maior poder de compra.
Contudo, mais importante que um substancial aumento do esforço nesses mercados, será uma re-focalização das
actividades em termos dos segmentos e nichos de mercado em que se actua. Neste sentido, um up grading qualitativo da
produção deverá ser entendido como prioritário. O mercado europeu é suficientemente extenso e diversificado para
permitir incrementos adicionais nas exportações, para além dos cerca de 10% que Portugal já detém nas trocas intracomunitárias de calçado, bem como para permitir uma alteração qualitativa dessas exportações. É de esperar que a
aconselhável diversificação de mercados traga maiores compensações, se surgir em simultâneo com uma melhoria
qualitativa da oferta. A este respeito, vale a pena afirmar que será necessário reforçar, muito significativamente, através de
campanhas promocionais e de outros meios, a própria imagem da produção portuguesa no exterior, para que as empresas
possam recolher na totalidade os benefícios de estratégias mais ambiciosas.
Um outro assunto que constituía preocupação deste estudo referia-se às «ameaças» que podiam advir para a indústria
portuguesa de calçado da emergência dos «novos produtores», essencialmente localizados no Extremo Oriente (mas
também na América do Sul e Sudeste Asiático). O Quadro 8 é indicativo do poder concorrencial desses «novos
produtores».
Quadro 8. PRINCIPAIS EXPORTADORES MUNDIAIS DE CALÇADO DE COURO (VALORES EM MILHÕES DE $US)
Total
1989
18967
1992
24724
África
Américas
Ásia
Europa
CE-12
EFTA-6
92
1681
5780
10646
9384
526
148
2249
1017
11630
10718
538
4704
3239
815
868
5332
2663
2354
2685
Itália
Coreia do Sul
Hong Kong
China
Alemanha
Portugal
Espanha
Brasil
1606
878
1045
1207
1003
1467
1195
1384
FONTE: UNITED NATIONS, INTERNATIONAL TRADE STATISTICS YEARBOOK 1993. NEW YORK, 1995.
NOTA: VALORES EXPRESSOS CORRESPONDEM A POSIÇÃO 85102 DA SITC, REVISÃO 2.
Relativamente à questão das «ameaças» dos novos produtores, era também articulada uma pergunta/resposta no referido
estudo, que vale a pena citar pela sua relevância para a análise do caso da Walkshoes.
Será que o crescimento das exportações asiáticas de calçado, nomeadamente da China, Vietname e Indonésia, constitui
uma forte ameaça para a produção portuguesa, no curto e no médio/longo prazo?
O primeiro aspecto a referir diz respeito à tendência, que se verifica há já algumas décadas, para uma maior liberalização
das trocas internacionais, bem como à esperada integração da China na Organização Mundial de Comércio. Estes factores
têm contribuído, e continuarão a contribuir, para um aumento das exportações provenientes dos países em
desenvolvimento. No entanto, a par da tendência para a liberalização, nota-se também nos anos mais recentes, por parte de
alguns países da OCDE, tentativas de criação de barreiras mais ao menos temporárias, o desencorajamento activo de
tentativas de desvios de comércio, bem como a promoção de iniciativas anti-dumping razoavelmente eficazes.
O segundo aspecto está relacionado com o anterior. Se as economias ameaçadas de «desindustrialização» no calçado
persistirem na imposição de restrições de carácter quantitativo às importações dos países em vias de desenvolvimento, o
efeito para as respectivas indústrias será nocivo: a produção proveniente daqueles países tenderá a melhorar
qualitativamente, na procura de uma maior receita unitária nos limites das quotas existentes. Este fenómeno verificou-se,
por exemplo, na indústria do vestuário, com a produção originada em Hong Kong. No entanto, nem todos os produtores
das regiões em desenvolvimento deverão ter capacidade de percorrer este caminho de melhoria qualitativa da produção.
Um terceiro aspecto diz respeito à distância entre a produção e os principais mercados consumidores. Subjacente aos
fenómenos da globalização, existe a compensação do custo do transporte mais elevado por custos laborais muito baixos
nas regiões em desenvolvimento, permitindo aos agentes centrados na distribuição diversificar geograficamente as
respectivas carteiras de encomendas. Contudo, as necessidades de flexibilização, isto é, de redução de séries com
capacidade de «resposta rápida», contribuem também para contrariar as tendências de localização a grande distância dos
mercados.
Um quarto aspecto diz respeito à tecnologia. Apesar da modernização que tem percorrido o sector, a tecnologia existente
continua a ser, no seu essencial, do tipo trabalho-intensivo. A longo prazo, no entanto, é de admitir que venham a ser
introduzidos sistemas incorporando um grau de automatização muito superior, nomeadamente ao nível das operações de
montagem e acabamento, o que acabará também por afectar a distribuição da indústria a nível mundial.
Dado este contexto competitivo global, com tendências contraditórias que sugerem um quadro evolutivo complexo, que
poderá fazer a indústria portuguesa para suplantar (ou para impedir de ser suplantada por) os seus rivais no longo prazo?
Uma resposta efectiva a esta questão, só pode ser dada pela própria indústria, e passa pela capacidade de integração
contínua dos designados «factores dinâmicos da competitividade» nas estratégias empresariais. Isto significa, por
exemplo, que a proximidade face a mercados exigentes e sofisticados, deve ser aproveitada como factor indutor de
melhoria sistemática do design e da qualidade dos produtos. Isso significa, também, que deverá ocorrer uma mudança de
atitude na indústria em relação à forma como são encaradas certas despesas estratégicas, por exemplo, relacionadas com a
contratação de pessoal mais qualificado, que continuam a ser vistas por muitos empresários como variáveis que devem
estar sujeitas, em todas as circunstâncias, às convencionais regras de minimização dos custos.
Sem dúvida que entre os «factores dinâmicos da competitividade» referidos no estudo em causa, se encontra inserida uma
melhor estratégia de marketing que permita a intervenção directa em mercados existentes ou totalmente novos, no sentido
da captura de uma maior proporção dos rendimentos globais disponíveis na cadeia de valor da indústria. A diversificação
para novos produtos, designadamente os de maior valor acrescentado, deverá também contribuir para o up-grading
qualitativo da indústria.
4. A rede Walkshoes: actividades, intervenientes, recursos e dinâmica estabelecida
Nas páginas que se seguem procede-se a uma descrição do processo de cooperação encetado pela Walkshoes,
caracterizando-se os actores envolvidos em termos das suas motivações e objectivos, descrevendo-se as actividades
desenvolvidas em cooperação, identificando-se os recursos mobilizados e, por fim, descrevendo-se a dinâmica de
cooperação suscitada pela Walkshoes.
4.1 Descrição dos Protagonistas e dos Processos Envolvidos na Rede de Cooperação Walkshoes
A Walkshoes
A parceria Walkshoes foi implementada com o objectivo central de promover uma acção de marketing no mercado
polaco.
Na constituição da Walkshoes estiveram presentes seis empresas de calçado portuguesas. Três destas empresas provêm do
núcleo concentrado na área Felgueiras/Guimarães, enquanto as restantes três provêm do núcleo presente na área S. João
da Madeira/Feira.
Os fundadores da Walkshoes
As seis empresas que se associaram na Walkshoes, com quotas idênticas são:
« Kyaia – Fortunato O. Frederico & C. Lda;
« Jóia – Silva & Rodrigues, Lda;
« Netos & Cordeiro, Lda;
« Calçado Beleza – M. Costa da Silva, Lda;
« Caravel – L. Costa, Lda;
« Pratik – Ribeiro, Faria & Companhia.
As empresas fundadoras da Walkshoes têm como característica comum alguma homogeneidade estrutural (volumes de
vendas entre 1 e 3 milhões, pessoal empregue entre 100 e 300 activos) e em termos do segmento de mercado em que
actuam (calçado de couro de média/alta qualidade). Contudo, elas distinguem-se pelo tipo de produto oferecido e também
pelo grau de intensidade em termos de orientação exportadora.
A Portugalia Shoes
A Walkshoes constituiu no mercado Polaco uma outra empresa, com a designação comercial de Portugalia Shoes. Esta
empresa adquiriu nas imediações de Varsóvia, em Piaseczno, um espaço comercial para contacto directo com os seus
clientes polacos. Esta empresa é responsável pela totalidade das actividades de distribuição e marketing da rede na
Polónia.
As empresas associadas
O facto de nesta rede de cooperação estarem seis empresas, e de à sua capacidade de oferta estar prevista a adição de
vários outras empresas associadas, é visto como um activo importante da acção dirigida ao mercado polaco, em termos de
disponibilização de uma variedade significativa de designs e marcas. Na verdade, cada uma das empresas participantes
está especializada em tipos específicos de calçado (homem, senhora, criança, casual, calçado de trabalho…). Esta
diversidade permite apresentar uma oferta simultaneamente integrada e diversificada de produtos. As quatro empresas que
neste momento se encontram a expor a sua produção no entreposto comercial na Polónia são:
« Cruzeiro;
« Calafe;
« VS;
«
Kikos.
Os estimuladores/consultores
A APICCAPS, Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e Sucedâneos, esteve na
origem da identificação desta oportunidade de cooperação e internacionalização de empresas portuguesas de calçado. Os
promotores associados na Walkshoes reconhecem unanimamente o relevante papel de intermediário e motivador
desempenhado pela APICCAPS durante as várias fase do projecto. Para além desta associação, outros agentes foram
seleccionados para dar apoio ao projecto nas suas várias fases e vertentes: estudo de mercado; estudo económicofinanceiro apresentado ao IAPMEI; análise do mercado imobiliário na Polónia; aconselhamento jurídico e fiscal;
consultoria informática; e suporte contabilístico. Outra entidade que mais se tem destacado em várias das vertentes atrás
identificadas tem sido o Centro Tecnológico do Calçado.
Os facilitadores
As agências e programas públicos, directamente envolvidos, desempenham neste processo um papel de grande relevância,
enquanto facilitadores do projecto. Por um lado, o IAPMEI, através da Acção F4 – Apoio qualificado a «Redes de
Cooperação» emergentes, enquadrada no Programa Voluntarista de Dinamização da Cooperação Inter-empresarial,
viabilizou o incentivo aos investimentos em imobilizado. Por outro lado, a Direcção Geral das Relações Internacionais
(Ministério da Economia), promoveu, também no âmbito do PEDIP II, uma importante campanha de apoio à imagem do
calçado português (Portugal Quality Shoes), concomitante com a inauguração das instalações da Portugalia Shoes. É de
referir que estes organismos encontraram, no apoio a esta rede de cooperação para a internacionalização, terreno de
aprendizagem relevante, que poderá ser aplicada no desenvolvimento de iniciatiavas congéneres, neste sector, que
venham a surgir no futuro próximo. O desfasamento entre a abordagem empregue pelo IAPMEI (que segundo os
promotores não dispunha de um enquadramento totalmente ajustado às necessidades de uma experiência de
internacionalização) e a do ICEP (que não beneficia por seu turno do mesmo quadro de apoio flexível às redes de
cooperação de que o IAPMEI dispõe), terá criado dificuldades de ajustamento pontuais que convirá procurar eliminar no
futuro.
O coordenador logístico
A figura do «coordenador logístico» veio a assumir um papel particularmente relevante nesta experiência de
internacionalização através da cooperação inter-empresarial.
A partir do momento em que os principais parâmetros do negócio se encontraram definidos, com aquisição do espaço para
comercialização em Piaseczno, foi necessário identificar um mecanismo de coordenação entre as exportações
provenientes das empresas localizadas em Portugal e as vendas em território polaco. Para o efeito, a Walkshoes decidiu
contratar os serviços de uma empresa de serviços na área da agenciação na importação e exportação. A empresa
seleccionada foi a Kankura Salazar – Agentes Internacionais, Lda, empresa com curriculum nesta área há algumas
décadas, especializada na intermediação entre produtores portugueses e agentes de comercialização noutros países. Desta
feita, a Kankura Salazar foi seleccionada para actuar comercialmente em nome dos produtores portugueses. Ficou a cargo
desta empresa o transporte do calçado para a Polónia bem como a gerência do espaço comercial da Portugalia Shoes. Esta
empresa desempenha também um papel relevante no domínio do controlo da qualidade.
Processo de actuação
Como já foi referido, a Walkshoes foi criada em Portugal pelas seis empresas fundadoras da rede como empresa que
expressa a respectiva existência legal e económica. Este passo foi necessário para contornar as dificuldades associadas à
intervenção de seis empresas individuais na Polónia. Desta forma, a Walkshoes criou a Portugalia Shoes, que actua
directamente em território polaco (Figura 2). Na ligação entre as empresas da Walkshoes e a Portugalia Shoes o agente
responsável pela coordenação logística, anteriormente identificado, tem um papel relevante.
Datas relevantes e previsões de vendas
A oportunidade de criação desta rede de cooperação foi validada pela APICCAPS em Junho de 1998.
O projecto foi apresentado ao IAPMEI em Outubro do mesmo ano.
Previa-se o seu desenvolvimento entre Dezembro de 1998 e Dezembro de 1999, com arranque nesse momento.
Em virtude de vários contratempos (designadamente no processo de compra do armazém), a inauguração do entreposto na
Polónia verificou-se em 26 de Junho de 2000.
As previsões de vendas iniciais eram de 400 mil contos até ao final de 2000, 2 milhões no primeiro ano completo (2001),
2,6 milhões em 2002, 4 milhões em 2003 e 5,3 milhões em 2004.
4.2 Recursos, actividades e mecanismos de coordenação
Recursos humanos envolvidos
No ponto anterior foram delineadas as características dos principais actores envolvidos no processo de criação,
implementação e operacionalização desta rede. Dos empresários das seis firmas fundadoras, passando pelos consultores e
conselheiros envolvidos nas várias fases e pelos técnicos das agências facilitadoras, até ao staff da APICCAPS, o
conjunto de pessoas envolvidas e de relações interpessoais estabelecidas constituiu naturalmente um recurso
importantíssimo para a afirmação do projecto.
Recursos financeiros envolvidos
O montante global de investimento previsto era de 539 mil contos, repartido em investimento corpóreo (380 mil contos,
dos quais 225 mil para a aquisição do armazém) e incorpóreo (159 mil contos, distribuídos por custos de estudos técnicos
e de diagnóstico, despesas com registo da sociedade, software de gestão e apoio aos custos de funcionamento). O
investimento elegível apresentado foi de 529 mil contos, assumindo a parte prevista para os incentivos a atribuir pelo
IAPMEI, dadas as taxas relevantes para as diferentes rubricas, um valor de 199 mil contos. Até 31 de Julho de 2000 o
investimento realizado atingia os 257 mil contos. Complementarmente, na campanha promovida pela DGREI do
Ministério de Economia, de promoção dos Portugal Quality Shoes, foram investidos durante o ano de 2000 um total de
343 mil contos.
O papel do armazém da Portugalia Shoes na Polónia
Um primeiro aspecto a destacar relativamente à aquisição do armazém tem a ver com o cuidado que as empresas
participantes na Walkshoes envolvido no processo de selecção e compra do imóvel que deveria constituir a sua base de
actuação na Polónia. Depois de decidida a localização aproximada (região de Varsóvia) e as características genéricas do
edifício, os empresários realizaram uma primeira viagem à Polónia, entre 20 e 25 de Novembro de 1999. Uma primeira
constatação foi a de os preços de venda de instalações do tipo das pretendidas serem muito superiores às expectativas
iniciais (orçamento: 80 mil contos), fruto da especulação imobiliária gerada pela fixação de grande número de empresas
estrangeiras naquela região. Depois de visitados vários armazéns, foi unanimemente decidida a compra de um orçado em
1,15 milhões de dólares.
Esta transacção não se concretizou, motivando uma segunda visita à Polónia, entre 11 e 14 de Janeiro de 2000. Durante
essa visita foi feita a escolha do edifício que efectivamente se veio a comprar. O preço da transacção foi idêntico ao da
escolha realizada na primeira visita. A opinião dos empresários é de que a opção final acabou por ser qualitativamente
superior, dadas as características físicas do edifício, sua localização e acessibilidade.
A compra foi efectuada com auto-financiamento dos empresários envolvidos na Walkshoes, muito embora 50% do valor
deste investimento seja comparticipado pelo IAPMEI. Este Instituto também anuiu com o aumento da verba prevista para
este fim no projecto inicial, viabilizando a compra de um armazém com as características qualitativas pretendidas.
O espaço comercial adquirido pela Portugalia Shoes nas imediações de Varsóvia dispõe de 2.200 metros quadrados de
área coberta, estando localizado num terreno com uma área total de 11 mil metros quadrados. Este espaço encontra-se
junto a uma estrada de grande circulação, sendo facilmente acessível pelos veículos TIR que transportam o calçado
proveniente de Portugal. A inserção na rede viária da região de Varsóvia também permite acessibilidade a outros
mercados do Leste europeu, designadamente a Bielorússia, a Ucrânia e as repúblicas bálticas. O espaço disponível
permite a expansão do negócio nos próximos anos, e oferece características qualitativas que permitem uma oferta
diferenciada dos produtores portugueses face aos concorrentes italianos e espanhóis.
O espaço coberto está repartido em três tipos de zonas principais. Em primeiro lugar existe um «armazém alfandegado»
para recepção e verificação das condições do produto (códigos de barras, aspectos qualitativos). Em segundo lugar tem-se
uma zona administrativa, junto da qual existem também instalações residenciais para ser usadas pelo pessoal
administrativo e visitantes das várias empresas associadas, em caso de necessidade. A terceira zona constitui o núcleo
principal do edifício existente e está repartida em dois espaços independentes, um maior (cerca de 2/3 do espaço total),
para venda imediata aos clientes (cash & carry), e um outro (cerca de 1/6 do espaço total), com características de
showroom. O espaço maior está subdividido pelos diferentes membros da Walkshoes e pelas empresas associadas,
podendo cada um apresentar as respectivas colecções em condições de igualdade entre si. Cada participante celebrou um
contrato com a Portugalia Shoes, obrigando-se ao pagamento de uma renda mensal e ao cumprimento de um conjunto de
regras de convivência e utilização do espaço disponível. O espaço menor, que segue o conceito de showroom, destina-se a
exibir modelos não disponíveis para venda imediata, que pertencem em geral às colecções da estação seguinte. O
objectivo deste showroom é atrair encomendas dos clientes que visitam o espaço comercial.
No global, o conceito subjacente à estrutura montada é a de um entreposto comercial, no qual os clientes, geralmente
retalhistas polacos, mas também eventualmente cadeias de distribuição actuantes no Leste europeu, podem adquirir ou
encomendar calçado produzido pelos parceiros participantes na Walkshoes e pelas empresas que foram entretanto
convidadas a associarem-se na oferta conjunta de produtos. A Portugalia Shoes actua assim como um centro de
distribuição em território polaco, apresentando o espaço físico de contacto com os clientes a natureza de um armazém
multimarca de venda grossista.
Para além da apresentação de colecções no espaço físico aberto aos clientes, a Portugalia Shoes realiza também acções de
marketing directo, tanto na região de Varsóvia como nas regiões circundantes de outras grandes cidades polacas (Póznan,
Gdansk, Katowice). Estas acções consistem no envio de mailings dirigidos a clientes potenciais, bem como em
apresentações do entreposto e das colecções em sessões públicas realizadas fora do espaço físico do armazém. A
participação das empresas da rede e das suas associadas em feiras de calçado na Polónia reforça naturalmente a promoção
da oferta disponível no entreposto comercial de Piaseczno. Finalmente, a campanha Portugal Quality Shoes contribuiu
para criar uma imagem favorável ao calçado português, de que a Portugalia Shoes também beneficia.
Coordenação logística, controlo de qualidade e sistema de informação
A contratação da Kankura Salazar, Agentes Internacionais, Lda com a figura de coordenador logístico deveu-se ao facto
das empresas participantes na Walkshoes serem todas PME, sem recursos próprios para disponibilizar o tempo necessário
à gestão dos processos logísticos e de actuação no mercado local da Polónia. A selecção deste agente independente
permitiu beneficiar de um coordenador equidistante, que assume também o papel de fiscalizador do processo e
incentivador da qualidade, tendo autoridade de recusar o produto recebido caso este não corresponda aos parâmetros de
qualidade previamente acordados pelos participantes. Para além disso, o esquema de pagamento dos serviços prestados
pelo agente coordenador baseia-se no respectivo desempenho global em termos de volume de vendas. Este agente ficou
assim comprometido com os objectivos de sucesso e sustentabilidade do negócio.
Na gestão logística é utilizada uma rede de computadores e software apropriado à gestão deste tipo de negócio. Para o
efeito foi adquirido um servidor localizado nas instalações administrativas em Piaseczno, ao qual estão ligados três
computadores no mesmo edifício. Este servidor está por seu turno em comunicação com os meios informáticos das
empresas da rede em Portugal, permitindo a recepção e envio de toda a informação relevante em termos da gestão
logística e comercial do negócio.
A existência de regulamentos
No âmbito das actividades da Portugalia Shoes, um aspecto relevante a destacar é o facto de ter sido elaborado um
regulamento interno, identificando as regras de participação no centro de distribuição de Piaseczno. As matérias cobertas
por este regulamento detalhado incidem, designadamente, sobre os direitos e deveres dos participantes, espaço disponível
para exposição de cada participante, qualidade, marcas e design do produto exposto, limites de concorrência
interexpositores, logística e condições de fornecimento à Portugalia Shoes. Mecanismos de solução e arbitragem de
conflitos estão também identificados nesse regulamento.
Relativamente às empresas convidadas, estas são obrigadas a um contrato em que se detalham as condições de
participação. O conteúdo do contrato é inspirado no regulamento interno.
4.3 A dinâmica de cooperação suscitada pela Walkshoes
A dinâmica da rede constituída é referida pela totalidade dos protagonistas como um factor vital no sucesso deste
projecto. Por um lado, a trajectória anterior da indústria contribui para que exista já uma dinâmica sistémica própria,
assinalada em estudos recentes do sector. Por outro lado, a convergência entre a APICCAPS e o IAPMEI, instituições que
cooperam mediante um protocolo previamente estabelecido, constituiu também um factor relevante na viabilização deste
projecto. Os actores que entretanto se associaram à Walkshoes/ /Portugalia Shoes foram capazes de interpretar as
dinâmicas de rede previamente existentes e integrar-se nelas. A Figura 3 representa as principais interacções estabelecidas
no âmbito desta rede de cooperação.
5. Conclusões
As conclusões que agora se apresentam estão focalizadas no potencial de desenvolvimento da Walkshoes, discutindo-se
os principais factores críticos de sucesso nas fases de implementação e de exploração desta iniciativa.
Esta análise tem, evidentemente, em consideração o facto de ainda poucos meses terem decorrido, desde a inauguração do
entreposto comercial situado na periferia de Varsóvia. Convém recordar que na actual fase a actividade de exploração não
atingiu ainda mesmo a «velocidade de cruzeiro» projectada para este projecto. Neste sentido, torna-se difícil proceder a um balanço exaustivo que permita desde já sistematizar, com segurança, a totalidade dos factores de
sucesso/insucesso. Designadamente, alguns dos que se possam eventualmente ainda vir a mostrar mais críticos no
desenvolvimento futuro da Walkshoes, poderão não estar entre os recenseados na análise que se segue.
Apesar desta limitação, o caminho percorrido até ao momento permite extrair um conjunto de valiosas lições, com
inequívoco potencial para efeitos de demonstração. Apesar de alguns contratempos, a implementação do projecto foi bem
sucedida, e os resultados dos primeiros meses, apesar da coincidência com o período estival, fixaram-se bastante acima
das expectativas dos promotores. Na passagem do mês de Setembro para Outubro, o número de veículos TIR empregues
para fornecer a Portugalia Shoes passou de um para dois por semana, indicando uma substancial aceleração da procura.
Em consonância com este desempenho, o sentimento partilhado pelos promotores é, na fase actual, de optimismo elevado
quanto às possibilidades de alcançar e superar os objectivos propostos para o conjunto do projecto.
5.1 Principais factores críticos
Rede de cooperação
A utilização desta modalidade organizacional como meio para a internacionalização não tinha sido previamente accionada
por empresas do sector. Trata-se, portanto, de uma inovação organizacional que, tal como todas as inovações, comporta
riscos. No entanto, os riscos são partilhados através da fórmula adoptada. Mais importante, ela contribuiu criticamente
para a obtenção das economias de escala necessárias para lançar esta operação em território polaco, permitindo
simultaneamente, pela diversidade de oferta que se conseguiu reunir na rede, explorar importantes economias de
variedade (ou de «gama»). A rede constitui também um importante mecanismo de acesso a competências complementares
que os diferentes protagonistas detêm.
Natureza do consórcio
A relativa homogeneidade dimensional das empresas participantes constitui um factor de equilíbrio estimulador da
confiança. As empresas participantes partem de uma situação financeira folgada, com recursos próprios capazes de
garantir o avanço do projecto. Algumas delas têm tido protagonismo noutras iniciativas da indústria do calçado em que
uma dimensão colectiva se encontra presente, havendo portanto um factor de conhecimento prévio que facilita o
estabelecimento à priori de relações de confiança. A maioria das empresas associadas têm grande experiência enquanto
exportadores, detendo à partida uma sensibilidade elevada quanto aos requisitos de actuação em mercados externos. O
facto de se ter optado por associar directamente na rede um número limitado de empresas (seis) veio facilitar a gestão e
contribuir para a coesão global do projecto.
Envolvimento e acompanhamento do projecto
Desde o momento inicial, o projecto decorreu com empenhamento e envolvimento das direcções das empresas. Este
envolvimento foi intenso até ao momento de passagem da fase de implementação para a fase operacional do projecto.
Actualmente, foi possível diminuir a intensidade de presença em virtude da existência de um agente de confiança do
consórcio, responsável pela coordenação logística e pela gestão do entreposto comercial de Piaseczno. Contudo, ao nível
da orientação estratégica, continua a verificar-se envolvimento dos empresários.
Capacidade financeira própria
Este elemento tem sido crítico para permitir o avanço do projecto em determinados momentos (aquisição do armazém,
designadamente), em que a espera pelos incentivos poder-se-ia ter tornado um factor penalizador do sucesso global do
projecto.
Características do produto oferecido
Todas as empresas do consórcio e as associadas produzem calçado orientado para os segmentos de média/alta qualidade.
No entanto, as suas ofertas individuais distinguem--se por produtos orientados para tipos de consumidores com requisitos
distintos. O facto de a oferta global ser, por esta via, bastante diversificada, tanto em termos de design como de marcas, é
visto como um activo muito importante para alargar a base de vendas na Polónia. A relativa pequena dimensão de cada
uma das empresas envolvidas permite, também, no domínio do «produto», obter uma flexibilidade significativa, com
resposta eficiente às encomendas, produção de pequenas séries e amostras, e rápido desenvolvimento do produto e do
know-how produtivo. A relação qualidade/preço torna o produto competitivo face à concorrência mais directa (Itália,
Espanha). A diversificação para uma nova zona de actuação geográfica da indústria portuguesa de calçado actua também
como incentivo para potenciar o desenvolvimento de novos tipos de produtos.
Natureza do mercado seleccionado
O mercado polaco dispõe de aproximadamente 40 milhões de consumidores com um rendimento per capita em rápida
expansão. A previsão da evolução do consumo de calçado no país é baseada numa projecção de crescimento de 10-12%
ao ano. O mercado de influência mais forte do entreposto criado é o da própria região de Varsóvia, que abrange cerca de 8
a 10 milhões de consumidores, com rendimentos substancialmente superiores aos da média do país. Esta procura mais
solvente, designadamente dos consumidores que estão ligados nos novos serviços em expansão na cidade de Varsóvia,
apresenta um gosto jovem e orientado para o produto europeu de qualidade. A selecção do mercado polaco para esta
iniciativa constitui uma operação de diversificação face à excessiva concentração das exportações de calçado portuguesas
nos mercados da Europa ocidental. Admite-se que o entreposto comercial de Piaseczno possa vir a funcionar, a médio
prazo, como plataforma para a criação de uma rede de distribuição mais ambiciosa, dirigida não só à Polónia mas também
a outros mercados do Leste europeu (Ucrânia; Rússia, Bielorússia e repúblicas bálticas). Por outro lado, as empresas
envolvidas admitem que daqui a 1-2 anos possam vir a criar lojas próprias da Portugalia Shoes na Polónia.
Planeamento rigoroso
A instalação no mercado foi precedida por um levantamento do mercado bastante detalhado. Os aspectos de natureza legal
foram tidos em conta, tendo-se estabelecido soluções que minimizam complicações de natureza burocrática. Estabeleceuse uma articulação adequada entre a abertura do entreposto comercial e a campanha «Portugal Quality Shoes», de
promoção do calçado português na Polónia.
Coordenação logística
A selecção e contratação de um agente com responsabilidades no plano da coordenação logística permite obter uma
afectação mais equilibrada de recursos, libertando as PME envolvidas para as suas áreas de competência natural e
diminuindo-lhes simultaneamente os custos fixos. A equidistância do agente face aos membros da rede é garante de bom
desempenho. O mecanismo que foi estabelecido para compensação dos serviços do agente coordenador contribui para
garantir o empenhamento deste nos resultados globais do projecto.
Controlo de qualidade
A existência de um agente reponsável pela coordenação logística, também investido de autoridade (e dispondo de
competência efectiva) no domínio do controlo da qualidade, estará a contribuir para uma efectiva aprendizagem neste
importante domínio por parte das empresas envolvidas.
Mecanismos formais de coordenação
Foi estabelecido um regulamento interno do armazém que serve de base à actuação na Polónia. Nele estão claramente
identificados os direitos e obrigações, as condições de venda, as características do produto a comercializar, os limites à
concorrência intra-rede, as condições de exposição, os serviços de logística e transporte, o papel do agente coordenador e,
por fim, os mecanismos de arbitragem de eventuais conflitos. Muito embora o elemento «confiança» tenha sido, até este
ponto, relevante, este mecanismo de formalização do relacionamento poderá ser muito útil para evitar situações de
bloqueio de funcionamento da rede. A definição de um contrato-tipo a estabelecer com as empresas associadas,
contribuirá no mesmo sentido.
Contratação de recursos humanos adequados
O número de pessoas directamente empregues pela rede é escasso. Há aqui que referir, contudo, o processo de selecção da
directora do armazém na Polónia. Trata-se de um posto vital para a garantia do sucesso da rede. Também bastante cuidado
foi posto na selecção do agente comercial polaco que ficará ligado à promoção do entreposto no mercado polaco. O
envolvimento directo dos empresários em momentos críticos do projecto constitui um outro factor ligado aos «recursos
humanos» a realçar. O conjunto da estrutura criada no respeitante ao número de pessoas directamente envolvidas é
caracterizada pela sua leveza, factor que contribui decisivamente para a competitividade do projecto em termos da
variável preço.
Agentes viabilizadores e facilitadores
Neste processo houve um agente – a APICCAPS – que desempenhou um papel de grande relevância de catalização nas
diferentes fases do projecto. Na iniciativa, na validação, no estabelecimento da rede de aconselhamento e no interface
institucional, o papel desempenhado pela APICCAPS foi crítico. Por seu turno, o incentivo proveniente dos programas e
entidades públicas envolvidas surtiu, nas suas múltiplas vertentes (PEDIP II, IAPMEI, ICEP, DGREI/ME), o efeito de
adicionalidade que constitui objectivo primordial da intervenção neste tipo de matérias. A análise do caso da
Walkshoes permite crer que na ausência deste estímulo não teria sido alcançada a dimensão mínima crítica para criação
das condições de confiança necessárias ao arranque do projecto.
Dinâmica da rede
Este é um factor referido pela totalidade dos protagonistas como sendo um aspecto-chave no sucesso, até ao momento,
desta experiência. Por um lado, a trajectória anterior da indústria contribui para que exista já uma dinâmica sistémica
própria, assinalada por estudos recentes do sector. Por outro lado, a convergência entre a APICCAPS e o IAPMEI
constituiu também um factor relevante na viabilização deste projecto. Os actores que entretanto se associaram à
Walkshoes/Portugalia Shoes foram capazes de interpretar as dinâmicas de rede previamente existentes e integrar-se nelas.
5.2 Ameaças/bloqueios potenciais
Até ao momento a Walkshoes tem tido capacidade de contornar as principais dificuldades com que se confrontou na
instalação em mercado polaco. Os requisitos de natureza burocrática foram ultrapassados, bem como as dificuldades que
surgiram na aquisição do armazém foram contornadas com persistência pelos membros da rede e com o apoio do
IAPMEI. Para o futuro, as principais dificuldades que se configuram têm a ver com os seguintes aspectos:
em primeiro lugar, com capacidade de ganhar mercado à concorrência italiana e espanhola, que apresenta condições de
procura mais favoráveis, em virtude da imagem desses países e dos respectivos produtos ser à partida mais forte;
« em segundo lugar, a estrutura algo confusa do mercado polaco, com combinação de um retalho moderno e independente
com resquícios significativos das cadeias de distribuição estatais e com um importante mercado informal, onde são
comercializados produtos provenientes de países do Extremo Oriente e do sudeste asiático, pode tornar algo complicada a
consolidação das posições da Walkshoes/Portugalia Shoes – contudo, o aprofundamento da restruturação da economia
polaca, e o crescimento esperado do poder de compra na própria região de Varsóvia, permitirão certamente ultrapassar
este obstáculo;
« por fim, embora a variedade de marcas e a riqueza criativa associada à existência de designs independentes constitua um
activo, é de admitir a possibilidade de um certo grau de conflitualidade entre o estabelecimento e consolidação da marca
Portugalia Shoes no mercado polaco e a manutenção da actuação independente (em feiras, etc.) de cada uma das marcas
presentes na rede.
«
Manuel Mira Godinho