UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE ECONOMIA
MONOGRAFIA DE BACHARELADO
ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS DE
GÁS NATURAL NO CONE SUL
RODRIGO VALLE REAL
Matrícula nº 098112972
ORIENTADORA: Profa Margarida Gutierrez
Março 2002
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE ECONOMIA
MONOGRAFIA DE BACHARELADO
ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS DE
GÁS NATURAL NO CONE SUL
___________________________________
RODRIGO VALLE REAL
Matrícula nº 098112972
ORIENTADORA: Profa Margarida Gutierrez
Março 2002
2
As opiniões expressas neste trabalho são da exclusiva responsabilidade do
autor
3
Dedico esse trabalho aos meus pais, Márcia e
José Luiz, que sempre me apoiaram.
4
Agradecimento à ANP/FINEP
Este trabalho foi realizado no contexto do Programa de Recursos Humanos
da ANP que, através da parceria ANP/FINEP, forma profissionais especializados
para a indústria de petróleo e gás natural.
Através deste programa foram ministradas disciplinas eletivas capazes de
fornecer uma maior compreensão das peculiaridades da indústria mundial de
petróleo, abrangendo assuntos pertinentes ao novo cenário político e institucional
das indústrias de energia.
A participação dos alunos bolsistas em seminários, simpósios e congressos
foi muito importante no sentido de aumentar o contato dos bolsistas com os reais
atributos e dificuldades das indústrias de petróleo e gás natural.
Gostaria de agradecer ao Programa de Recursos Humanos da ANP, em
especial ao PRH-21, por auxiliar o desenvolvimento dos conhecimentos relativos às
indústrias de hidrocarbonetos, e a conclusão desta monografia.
5
AGRADECIMENTOS
Gostaria de deixar um agradecimento àquelas pessoas que me apoiaram e me
auxiliaram na minha graduação, assim como nessa monografia.
Aos meus pais e ao meu irmão, Rafael, obrigado pelo incentivo, amizade, animação
e tudo mais.
Agradeço aos professores do Grupo de Energia da UFRJ, que me auxiliaram no
desenvolvimento da pesquisa: Prof.ª Carmen Alveal e Prof. Helder Queiroz; em especial ao
Prof. Edmar de Almeida que conseguiu implantar o Programa de Recursos Humanos da
ANP no Instituto de Economia e desenvolver o Boletim Infopetro; e à Prof. ª Margarida
Gutierrez que fez um ótimo trabalho como orientadora.
Aos meus amigos da faculdade, IED e IEE, que foram grandes companhias, dentro e
fora de sala e que continuarão fazendo parte dessa história.
A Sra. Márcia Real e ao meu amigo Maurício Galvão pelas revisões de última hora.
Aos alunos bolsistas do Instituto de Economia do PRH-21 e àqueles que trabalham
ou trabalharam no Boletim Infopetro, que passam por grandes dificuldades na pesquisa de
dados sobre o setor, e que mesmo assim desempenham um ótimo trabalho no
desenvolvimento de suas pesquisas e carreiras.
Por último, agradeço ao apoio dado pela Agência Nacional do Petróleo que, através
do seu Programa de Formação de Recursos Humanos (PRH-21), incentivou o
desenvolvimento da minha pesquisa e possibilitou a minha formação na área de Economia
da Energia, Petróleo e Gás Natural.
6
RESUMO
Esta monografia é o resultado de uma pesquisa que se iniciou no ano 2000 e que
teve como objetivo analisar as estratégias das empresas do setor de gás natural na região
do Cone Sul (Argentina, Bolívia e Brasil). O objetivo é utilizar uma base de dados a respeito
das participações acionárias das empresas nas etapas da cadeia do GN nesses países,
para analisar as estratégias seguidas pelas principais empresas (BG, BP, Elpaso, Enron,
Petrobras, Repsol-YPF, Shell e TotalFinaElf).
Dessa forma, o trabalho busca mostrar de que maneira essas empresas se
posicionaram e quais as estratégias que foram utilizadas para que se tornassem players
expoentes na indústria de gás natural do Cone Sul.
7
SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENÇÕES
Gás Natural
GN
E&P
GNL
GNV
GTL
UPGN
& Petróleo:
Gás Natural
Exploração e Produção de Petróleo e/ou Gás Natural
Gás Natural Liqüefeito
Gás Natural Veicular
Gas to Liquids
Unidade de Processamento de Gás Natural
Sistemas de Transporte via Gasodutos:
TGS
Transportadora de Gas del Sur (Argentina)
TGN
Transportadora de Gas del Norte (Argentina)
Gasbol
Gasoduto Bolívia-Brasil
TBG
Transportadora Brasileira de Gás
TGB
Transportadora de Gás de Bolívia
Agências Reguladoras de GN:
ANP
Agência Nacional de Petróleo (Brasil)
ENARGÁS Ente Nacional de Regulación del Gas (Argentina)
Empresas Petrolíferas:
YPF
Yacimientos Petrolíferos Fiscales (Argentina)
YPFB
Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (Bolívia)
8
ÍNDICE ANALÍTICO
INTRODUÇÃO..............................................................................................................................
9
1 ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO DA FIRMA ............................11
1.1 DIVERSIFICAÇÃO ..................................................................................................11
1.2 INTERNACIONALIZAÇÃO ........................................................................................13
1.3 DEFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS ...........................................................................14
1.4 INTEGRAÇÃO VERTICAL ........................................................................................15
1.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ..................................................................17
2 CARACTERIZAÇÃO TÉCNICA E ECONÔMICA DA INDÚSTRIA E DO MERCADO DE
GÁS NATURAL......................................................................................................................21
2.1 A CADEIA DE PRODUÇÃO DO GÁS NATURAL ...........................................................21
2.2 O MERCADO DE GÁS NATURAL .............................................................................24
2.3 ASPECTOS ECONÔMICOS DA INDÚSTRIA E DO MERCADO DE GÁS NATURAL ................26
3 A INDÚSTRIA DO GÁS NATURAL NO CONE SUL ................................................30
3.1 RESERVAS ..........................................................................................................30
3.2 PRODUÇÃO .........................................................................................................32
3.3 TRANSPORTE ......................................................................................................31
3.4 DISTRIBUIÇÃO .....................................................................................................36
4 AS EMPRESAS E SUAS ESTRATÉGIAS NO CONE SUL......................................43
4.1 EMPRESAS SELECIONADAS ...................................................................................43
4.2 POSICIONAMENTO DAS EMPRESAS NO CONE SUL....................................................45
5 CONCLUSÃO .........................................................................................................59
ANEXO ESTATÍSTICO ..............................................................................................65
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................64
9
INTRODUÇÃO
Após alguns anos de defasagem em relação aos países desenvolvidos, a indústria
do Gás Natural vem se desenvolvendo no Brasil e na América Latina. A integração
energética na Região do Cone Sul é cada vez mais importante, principalmente devido à
formação do bloco do Mercosul, às recentes descobertas de gás em território boliviano e ao
processo de reforma da estrutura produtiva do GN nesses países.
As empresas que atuam no setor de Gás Natural necessitam de um grande volume
de capital, em função da necessidade de volumosos investimentos no desenvolvimento da
cadeia de produção, principalmente na construção de redes de transporte e distribuição.
Elas se vêem, também, diante de elevados riscos de maturação desses investimentos,
riscos regulatórios e de mercado (ligados às incertezas macroeconômicas da região, ao
potencial de crescimento do consumo frente à demanda e a competição via preços com os
combustíveis substitutos). Dessa forma, os principais players desse setor atuam numa
estrutura de mercado de oligopólio como forma de garantir a viabilidade do negócio.
Essas grandes corporações estão, nesse momento, reorientando suas estratégias de
crescimento em direção aos países da América Latina. Isto se deve à existência de um
grande potencial para expansão da demanda de GN no Brasil, à possibilidade de oferta de
GN com reservas locais, às vantagens decorrentes da integração regional e, por último, à
redução do ritmo de crescimento da indústria de GN nos países desenvolvidos ao longo da
década de 90.
Assim, buscando entender o comportamento dessas empresas, esse trabalho tem
como objetivo analisar as estratégias pelas quais as principais empresas do setor de GN do
Cone Sul (Argentina, Brasil e Bolívia) vêm se apoiando no sentido de adquirir vantagens
competitivas em relação às concorrentes.
Com esse intuito, no primeiro capítulo estarão expostos os principais conceitos sobre
as estratégias que possam ser adotadas pelas empresas na sua expansão. Logo,
caracterizar-se-ão a diversificação da produção, a internacionalização, a diferenciação de
produto e a integração vertical como essas estratégias. Assim, servirão de base teórica para
uma posterior análise a respeito da organização industrial e estratégias competitivas
adotadas pelas empresas do setor de gás natural no Cone Sul.
Após esta análise, cabe no capítulo dois a apresentação das especificidades e
características técnicas da indústria de gás natural, principalmente com relação à sua
10
estrutura de custos diferenciada e à divisão da sua cadeia produtiva. Assim, será analisada
a estrutura econômica das etapas da cadeia de produção do GN, assim como a
caracterização econômica do seu mercado consumidor.
Na América Latina, após décadas de controle das empresas estatais, o setor de
Petróleo & Gás Natural está cada vez mais propício à entrada de concorrentes, em função
da quebra do monopólio dos governos locais nas atividades de upstream da indústria. Logo,
a reformulação da estrutura institucional da indústria nos países do Cone Sul fomenta a
reordenação dos ativos entre diversas empresas. Por isso, o atual estágio de
desenvolvimento dos ativos da cadeia do GN estará situado na terceira parte do trabalho,
fornecendo a base de dados para a análise das estratégias a ser feita no capítulo seguinte.
Este capítulo também buscará analisar a distribuição das empresas nessa estrutura de
ativos de GN no Cone Sul, no tocante ao ano 2000.
O quarto capítulo analisará os posicionamentos das oito principais empresas que
atuam no segmento de GN do Cone Sul. Serão analisadas também as estratégias adotadas
por esses players na expansão na indústria da região, assim como as vantagens
competitivas adquiridas por cada uma delas.
Na última parte encontram-se as conclusões da pesquisa, enfatizando principalmente
uma comparação entre as empresas pesquisadas e suas perspectivas na indústria de GN
do Cone Sul.
11
1
ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO DA FIRMA
O mercado impõe restrições ao crescimento das empresas. Estas restrições podem
estar presentes tanto no setor no qual a empresa está inserida (produto, insumos,
tecnologia, consumidores e preços), quanto na região onde ela atua, seja no cenário
econômico, político ou social.
As estratégias competitivas tornam as empresas capazes de superar os limites
impostos ao seu crescimento dentro do mercado em que atuam e, assim, garantir a
valorização crescente de seu capital. As principais estratégias competitivas são:
diversificação, internacionalização, diferenciação de produto e integração vertical.
1.1 Diversificação
O processo de diversificação das atividades de uma firma pode ser sintetizado como
sendo a busca pela superação de barreiras impostas pelo mercado ao seu crescimento,
através da atuação em outras atividades produtivas, que, mesmo não necessariamente
ligadas à atividade já realizada, tentam dinamizar a estrutura da empresa, de forma a
promover a expansão da firma.
Para que o processo de diversificação da produção ocorra com sucesso, a firma
deve possuir estrutura de custos, tecnologia e qualificação profissional que a torne capaz de
competir com as firmas já existentes no setor. Desta forma, conseguirá superar as barreiras
à entrada1 e melhor se adaptar à estrutura de mercado em questão.
Segundo Penrose2, a diversificação da produção pode se dar de três formas: (a)
entrar em novos mercados com novos produtos, utilizando a mesma base tecnológica; (b)
expandir no mesmo mercado com novos produtos baseados em tecnologia diferente; ou (c)
entrar em novos mercados com novos produtos de tecnologia diferente.
Normalmente, visando apoiar-se em economias de escopo, as empresas buscam
diversificar no sentido daquelas atividades nas quais possuem alguma similaridade técnica,
1
As barreiras à entrada caracterizam vantagens àquelas firmas que já estão presentes no
mercado. Estas são, principalmente: Vantagens absolutas de custo, que se referem ao controle dos
métodos de produção, insumos e equipamentos; Vantagens de diferenciação de produto, que
traduzem as preferências dos consumidores frente aos produtos, marcas e distribuição; e Economias
de escala de produção e monetárias, referentes ao alto nível de produção e ao grande tamanho da
empresa que possui assim menores riscos de quebra. (Possas, 1987).
12
seja no tocante à base tecnológica utilizada na produção ou no que diz respeito aos canais
de distribuição e comercialização do seu produto; ou seja, no sentido de uma indústria
relativamente semelhante àquela em que já está atuando. Nesse caso, se trata de uma
diversificação concêntrica. Uma outra forma seria a diversificação conglomerada, na qual
não se percebe relação direta entre a nova produção e a já existente, ou seja, é aquela onde
não são obtidos ganhos de escopo diretamente (excluídos os ganhos gerenciais).
Entretanto, um dos fatores essenciais na tomada de decisão da firma diz respeito à
sob quais circunstâncias a diversificação deve ser levada como estratégia de crescimento
da empresa, ou seja, em quais tipos de mercado é mais favorável e em que momento esta
deve se realizar. São basicamente em duas situações.
Primeiro, quando está diante de um mercado com um potencial de crescimento
inferior à sua capacidade de expansão, a firma tende a procurar por novas áreas para
aportar novos investimentos. E depois, quando a empresa vê numa outra atividade uma
possibilidade de garantir boa rentabilidade.
Se o processo de entrada na nova indústria é realizado em mercados competitivos
este se dá de forma mais fácil, pois o tamanho das firmas é menor e o acesso à informação
não é tão restrito3; entretanto, nestes casos, as taxas de lucro verificadas são inferiores
àquelas vigentes em mercados oligopolistas. No tocante a este tipo de mercado, a entrada
torna-se bem mais complexa, devendo ocorrer apenas em momentos de relevante
renovação da base tecnológica ou um expressivo aumento da demanda, pois torna-se
necessária a realização de investimentos na capacidade produtiva de quase todas as firmas
– sejam entrantes ou as incumbentes.
Quando as barreiras impostas à empresa entrante no novo mercado forem de difícil
transposição, a formação de alianças estratégicas é essencial para que o objetivo final seja
alcançado. Estas alianças podem vir a ser necessárias quando a empresa não possuir
conhecimentos suficientes sobre o novo mercado e/ou buscar compartilhar custos e riscos,
de forma que condicione uma produção mais eficiente. Dessa forma, os acordos entre
firmas proporcionam uma maior possibilidade de sucesso dos projetos, em função da sua
melhor adequação ao ambiente do mercado.
2
3
Penrose (1959, p.110).
Guimarães (1977, p.63).
13
Portanto, a diversificação tem como objetivo alocar a acumulação interna da firma na
realização de investimentos no desenvolvimento em outras indústrias, de forma a garantir
lucros maiores e uma rentabilidade superior para o capital da empresa.
1.2 Internacionalização
Este tipo de estratégia diz respeito à aquisição ou desenvolvimento de ativos de
produção em outros mercados nacionais que não aquele originário da firma. Desta forma,
além de desenvolver a mesma atividade, a empresa estará também investindo em vários
países, de tal forma que reduzirá o risco frente às incertezas macroeconômicas e à
volatilidade do crescimento em alguns desses mercados, podendo até realizar ganhos de
valorização de capital4.
A expansão da firma no sentido do mercado externo é capaz de elevar a sua
demanda total e mantê-la em um nível elevado de produção e de geração de recursos
superior às demais firmas concorrentes, que estariam restritas a um único mercado
nacional.
Uma questão relevante neste tipo de estratégia se refere aos motivos que a levam a
buscar um novo mercado. Uma firma adotará a estratégia de internacionalização quando
estiver passando por restrições de expansão de demanda em seu mercado original e/ou
quando esta se vir diante de baixas perspectivas de mercado. Nesse sentido, a presença da
empresa em um mercado nacional com baixo potencial de crescimento tende a incentivá-la
a buscar a expansão em outros mercados nacionais, com perspectivas mais favoráveis.
Quando esta se vir diante da possibilidade da realização de um lucrativo
investimento em uma outra região, buscará a internacionalização como forma de promover a
sua expansão.
Além
disso,
a
expansão
no
sentido
de
acompanhar
o
movimento
de
internacionalização das firmas concorrentes também é importante, na medida em que
fomenta, através do processo de competição, o desenvolvimento conjunto de um grupo de
empresas relativamente próximas.
Um outro fator de incentivo à internacionalização das firmas diz respeito ao contexto
dos mercados potenciais, pois na medida em que estes possuam perspectivas de expansão,
14
uma estrutura de mercado que reduza as barreiras à entrada e um arcabouço
macroeconômico (evolução do PIB, comportamento do câmbio, estrutura tarifária e juros
básicos),
político
(organização
da
indústria
no
país,
política
de
investimentos
governamentais, incentivos ao desenvolvimento regional, entre outros) e institucional
favorável à empresa (legislação setorial clara, transparente e coerente como o ambiente
econômico), estes mercados promoverão os incentivos necessários a que empresas
estrangeiras venham a se interessar em se instalar no país.
Nesse sentido, os processos de desestatização e privatização fomentam a expansão
das firmas no mercado internacional. Pois elas são incentivadas pelo fato da estrutura
produtiva e o mercado consumidor já estarem adequados às atividades a serem
desenvolvidas; logo, elas expandem suas atividades em segmentos onde a estrutura do
negócio já estava organizada pelo Estado.
Logo, nesse contexto, as firmas buscarão internacionalizar suas atividades no
sentido daqueles mercados nacionais que, com uma elevada capacidade de crescimento da
demanda, abram espaço para a entrada de novos agentes e possibilitem ganhos extras à
firma investidora. Isto se dá porque os mercados que apresentam uma alta taxa de
crescimento da demanda possibilitam a redução das barreiras à entrada de novas firmas.5
Assim, o processo de internacionalização se dá no sentido da busca de um ou de um
conjunto de mercados nacionais que venha a ser compatível com as possibilidades de
expansão da firma e de seu desenvolvimento produtivo.
Entretanto, quando a empresa desconhece o mercado visado ou quando investe
sobre grandes incertezas e riscos, a formação de alianças estratégicas também se torna
necessária. Isto ocorre principalmente naqueles mercados nacionais pouco explorados e/ou
muito protegidos, onde a informação é restrita e os riscos dos investimentos tornam-se
bastante elevados.
4
A valorização do capital pode ser considerada um fator de incentivo ao investimento
externo. Este se dá através da valorização dos ativos da empresa nos outros países seja pela
valorização cambial ou dos próprios ativos.
5
Possas (1987, p.108).
15
1.3 Diferenciação de Produtos
Esta estratégia corresponde à introdução de mudanças no produto oferecido pela
empresa com o objetivo de gerar um diferencial entre os demais produtos do mercado,
atingindo uma demanda diferenciada.
A competição pela diferenciação busca elevar a taxa de crescimento da firma,
atingindo uma maior parcela do mercado com a incorporação de novos consumidores,
assim como garantir a sobrevivência da firma no mercado. Logo, a diferenciação é, ao
mesmo tempo, uma estratégia ofensiva, na medida em que a empresa está buscando
garantir uma demanda maior para seus produtos, e defensiva, porque é uma forma da
empresa garantir sua posição no mercado em que atua.
Entretanto, nem todos os mercados são propícios à competição via diferenciação de
produto. Está condicionada às características do produto (tecnológicas e possibilidades de
uso) e/ou às dos seus consumidores. Desta forma, a introdução de um novo produto
depende da forma que os consumidores irão considerá-lo novo e/ou melhor que os demais.
Sendo que os produtos podem ser avaliados por um ou mais critérios6, a diferenciação de
produto deve buscar mudar alguns destes, de forma que aumente o mercado consumidor da
empresa.
Partindo desse ponto, o diferencial do produto pode se dar tanto por modificações na
composição do produto7, no marketing e na apresentação, como também através de uma
estrutura de distribuição e abastecimento diferenciada por grupo de consumidores e que
atenda uma gama maior de clientes.
Assim, a diferenciação de produto é uma importante barreira que pode ser criada
para impedir o acesso de concorrentes no mercado. Pois as firmas que desejam entrar terão
dificuldades quanto à formação de uma estrutura de distribuição eficiente e uma menor
afinidade com as preferências dos consumidores, de forma que enfrentarão custos de venda
maiores. Essas barreiras criam também a capacidade da firma atuante impor um diferencial
no preço do produto, já que não deixa de ser uma vantagem de custo das firmas instaladas
frente às que querem ingressar neste mercado.
6
No caso do gás natural, por exemplo, os principais critérios utilizados pelos consumidores
no processo de decisão de compra são: poder calorífico e as cláusulas do contrato oferecido (garantia
de fornecimento, prazo, relação entre o fornecedor e o consumidor, além do preço resultante).
7
No tocante à diferenciação via modificações na composição e forma do produto, os gastos
com pesquisa e desenvolvimento (P & D) são primordiais para a formação de vantagens competitivas
para a empresa.
16
Porém, não obstante as diversas possibilidades de diferenciação do produto citadas
acima, em algumas indústrias a diferenciação do produto via mudanças na composição ou
na forma do produto não vem a ser tão influente nas decisões dos consumidores –
principalmente em mercados com produtos muito próximos, substituíveis ou homogêneos,
como energia elétrica e gás natural. Assim, nesses casos, as principais forças de
diferenciação serão a forma e a estrutura de distribuição da empresa.
1.4 Integração Vertical
Esta talvez seja a principal estratégia adotada pelas empresas atuantes em
indústrias organizadas em oligopólios, pois através dela as firmas são capazes de promover
uma maior dinâmica e interação entre as diferentes etapas da cadeia de produção.
A integração vertical representa a expansão da empresa na cadeia produtiva de um
determinado produto, tornando possível o controle da oferta de insumos, a redução dos
custos de produção e, consequentemente, uma maior competitividade da firma em seu
mercado.
Como citado esses processos se desenvolvem principalmente em indústrias com
estrutura de oligopólio, pois nelas as empresas precisam obter vantagens absolutas de
custo e impor barreiras à entrada de novas concorrentes, a fim de manter suas parcelas de
mercado. Logo, utilizando-se da integração, as empresas garantem uma posição forte na
indústria, sendo capazes de controlar fluxos de insumos e preços de mercado.
Através da aquisição e/ou o desenvolvimento de outras atividades, a firma torna-se
presente em mais de uma etapa da cadeia produtiva de seu core business8, de forma que
assim poderá atuar como supridor de seus próprios insumos, garantindo um custo menor e
uma vantagem competitiva ao final da cadeia.
Esta estratégia pode se dar para “frente” ou para “trás” da cadeia produtiva. Isso,
segundo Porter9, vai dar à firma poder de barganha junto a compradores e/ou fornecedores,
o que a condiciona a obter melhores oportunidades de mercado, assegurando o
fornecimento de seus insumos básicos, reduzindo seus custos e acumulando uma maior
rentabilidade ao longo da cadeia produtiva. Dessa forma, caem os custos dos insumos
8
Core business se refere àquela atividade central desenvolvida pela empresa, ou seja,
aquela que gera a maior parte das receitas e que, geralmente, serve de base (tecnológica e/ou
organizacional) e ponto inicial para o desenvolvimento de outras atividades correlatas.
9
Porter (1985 p.79).
17
necessários à produção final, criando uma vantagem absoluta de custo. Logo, tende a
expandir o mercado consumidor da firma, reduzir os riscos de mercado e elevar as
perspectivas de crescimento da empresa.
Essa diversificação pode transformar a empresa também em uma empresa
internacional, pois a aquisição pode se dar em qualquer país. Logo, a integração vertical
pode ser considerada uma estratégia competitiva condicionada através das estratégias de
diversificação e internacionalização, entretanto é tão específica que deve ser analisada à
parte.
A integração permite à empresa valorizar os seus recursos, apropriando-se das
rendas nas diferentes etapas da cadeia, possibilitando um maior acúmulo de capital.
Uma outra vantagem diz respeito à redução da assimetria de informação e à maior
facilidade de gerência da produção final. Isto possibilita a diminuição do número de agentes
e, consequentemente, do volume de acordos e contratos, enxugando os custos de
transação. A maior fluidez das informações dentro da empresa leva a uma melhor
coordenação do processo, à redução dos riscos e à melhora do fornecimento dos serviços.
Através desse processo é também possível atuar em diferentes indústrias, o que
viabiliza o aproveitamento de economias de escala e de escopo em outras produções
correlatas, de forma que os custos de produção se diluem promovendo vantagens
competitivas à empresa.
Entretanto, quando a empresa não possui conhecimentos suficientes para
desenvolver uma nova atividade, é preferível a ela optar por realizar fusões, joint-ventures
ou alianças estratégicas como instrumentos de extrema importância para a superação de
deficiências internas e de barreiras institucionais ao seu desenvolvimento10. Mediante a
união (administrativa e/ou financeira) e/ou atuação conjunta de concorrentes potenciais, o
grupo busca racionalizar a sua produção e melhorar, consequentemente, o seu
desempenho produtivo; já que os conhecimentos, a distribuição e os custos tendem a ser
compartilhados com os parceiros comerciais e, por isso, menores.
Após terem sido analisadas acima as principais vantagens adquiridas pela firma que
busca a integração vertical como estratégia competitiva principal, é relevante dizer que a
acumulação de capital pela firma nas diferentes etapas da cadeia produtiva propiciam-na
10
Estas barreiras seriam o pouco conhecimento a respeito de um novo mercado, tecnologias
utilizadas na produção, um alto volume de capital necessário e escala de produção elevada, e que
seriam transpostas a partir da associação com outras empresas.
18
uma grande concentração de poder de mercado. Isto pode vir a originar ganhos em função
da maior capacidade financeira, assim como do seu maior controle de insumos, no
gerenciamento de incertezas e na minimização de riscos de mercado.
1.5 Considerações Finais do Capítulo
Como citado ao longo do capítulo, as alianças estratégicas entre empresas
favorecem o compartilhamento dos custos do investimento, o gerenciamento da incerteza e
a minimização dos riscos do negócio, além de promover um processo de troca de
informações entre as empresas de forma a complementar os conhecimentos e recursos, o
aproveitamento de economias de escala e a superação de barreiras à entrada
(principalmente os custos de capital e tecnologia).
Nesse sentido elas possibilitam a com que sejam alcançados mais facilmente os
objetivos das estratégias de diversificação, internacionalização e integração vertical. Assim,
as alianças estratégicas podem ser consideradas como um instrumento catalisador ao
alcance dos objetivos firmados pela empresa, pois elas tornam o investimento viável e mais
eficiente.
O Quadro 1, abaixo, sintetiza as principais características de cada uma das
estratégias discutidas neste capítulo, enfatizando os fatores indutores à tomada de decisão
por parte das empresas.
Quadro 1
Estratégia
Fatores Indutores
Diversificação
! Implantação de novas atividades
produtivas (correlatas ou não à atividade
principal).
" Aproveitar-se de economias de escopo;
" Reduzir os riscos;
" Formação de alianças estratégicas.
Internacionalização
! Busca de novos mercados nacionais,
através de investimento externo.
" Busca de ganhos de capital;
" Aproveitar-se do potencial de crescimento
de outros mercados nacionais;
" Formação de alianças estratégicas.
Diferenciação
! Utiliza-se de modificações no produto
para alcançar uma maior parcela do
mercado consumidor;
! Está condicionada às características
do produto e dos consumidores.
" Garantir uma demanda maior para a
empresa;
" Garantir posição no mercado;
" Impor barreiras à entrada de outras
empresas.
19
Integração Vertical
! Expansão da empresa dentro da
cadeia produtiva de um determinado
produto.
" Apropriação de rendas ao longo da cadeia
produtiva;
" Maior controle da produção e da
informação;
" Aproveitar-se de economias de escala e de
escopo;
" Formação de alianças estratégicas;
" Propiciar uma grande concentração de
poder de mercado à empresa.
Fonte: Elaboração Própria
Portanto, depois de terem sido citadas as estratégias principais adotadas pelas
empresas atuantes em indústrias organizadas sob a forma de oligopólio, já está
determinada a base que servirá como marco teórico para um exame mais detalhado a
respeito da indústria do GN, que se seguirá nos próximos capítulos.
20
2
CARACTERIZAÇÃO TÉCNICA E ECONÔMICA DA INDÚSTRIA E DO MERCADO DE
GÁS NATURAL
Com o intuito de estabelecer uma base técnica para analisar posteriormente as
estratégias adotadas pelas empresas na indústria de GN e o posicionamento destas ao
longo da cadeia produtiva, caracterizar-se-ão neste capítulo as diferentes etapas da cadeia
de produção do GN, o mercado do gás em seus diversos usos, analisando a sua
aplicabilidade em cada um deles e, por fim, os conceitos econômicos por trás desses
processos e que fundamentam a tomada de decisões no negócio do GN.
2.1 A Cadeia de Produção do Gás Natural
Embora não ocorram muitas transformações no produto ao longo da cadeia, o
processo de levar o gás natural do poço exploratório até o seu consumidor final é bastante
dinâmico e custoso.
A cadeia de produção do GN se divide em quatro etapas: exploração e produção
(E&P) que diz respeito à descoberta do reservatório, produção e extração do GN bruto;
processamento desse gás extraído, de forma que se removam impurezas, beneficiando o
produto e tornando-o próprio para consumo; transporte do gás aos locais de consumo,
geralmente sob a forma de gasodutos; e, finalmente, o processo de distribuição do GN aos
seus consumidores finais.
2.1.1
Exploração e Produção
É nessa fase da cadeia de produção do GN que está a interconexão com a indústria
do petróleo, já que os reservatórios estão quase sempre associados. Deste modo, os
esforços de pesquisas geológicas para se localizar esses campos, assim como as
tecnologias de perfuração, desenvolvimento e exploração podem ser compatibilizadas entre
as duas indústrias. Entretanto, podem haver campos onde se encontre pouco ou nenhum
óleo, de modo que torne viável apenas a exploração do gás; nesse caso este seria um
reservatório de GN não associado ao petróleo11.
11
Reservatórios de GN associado são aqueles onde existe uma grande participação de óleo,
ou seja, é aquele em que o gás está presente em associação com um grande volume de óleo. O GN
está presente em todos os tipos de reservatório, podendo estes ter pouco óleo (gás não associado)
ou muito (gás associado).
21
O processo de exploração divide-se em pesquisa geológica e geofísica, onde é feita
a análise das estruturas rochosas e do subsolo da região onde se está procurando petróleo
e/ou gás, e a perfuração do poço como parte da comprovação da existência dos compostos
e de sua viabilidade econômica de exploração posterior. A pesquisa geológica e geofísica é
parte essencial para as finanças da empresa que está explorando, já que permite a ela
selecionar os locais de perfuração, não sendo onerada por elevados gastos extraordinários
com perfurações de poços desnecessárias.
Após a descoberta do reservatório, que pode estar em terra (on-shore) ou no mar
(off-shore), e a análise da viabilidade econômica do campo produtor, a empresa parte para o
processo de produção. Com características e tecnologias similares, a prospecção de
petróleo e de GN se desenvolvem em conjunto, de maneira que se propicia a produção dos
dois compostos ao mesmo tempo, pela mesma empresa. No caso de reservatórios de gás
não associado, a sinergia existente entre as duas indústrias permite que as empresas
petrolíferas explorem o recurso como parte de um processo de diversificação de atividades
da firma, como veremos mais adiante nesse capítulo.
Durante a produção do GN, também ocorre o processo de purificação primária do
gás, no qual se separam os líquidos (água e outros), materiais particulados e contaminantes
(enxofre), de forma a deixar o GN próprio para o transporte à unidade de processamento.
2.1.2
Processamento
Nessa etapa o GN é processado em instalações de grande porte conhecidas como
Unidades de Processamento de Gás Natural (UPGNs). Essas unidades têm como função à
separação dos componentes comerciais, assim como padronizar a composição do produto
adequando-o ao consumo final. Com esses objetivos o gás é então desidratado (retirandose o vapor d'água) e fracionado, de forma que sejam separados os hidrocarbonetos em três
grupos: gás processado ou seco, GLP (gás liqüefeito de petróleo) e gasolina natural. Esse
processo também é conhecido por secagem do GN.
O GN processado, que representa cerca de 90% do composto original, é a parte que
será vendida como matéria-prima e combustível para outros setores (chamado
simplesmente de gás natural) ou re-injetada no poço perfurado como parte do processo de
recuperação de óleo; enquanto o GLP é utilizado como gás de cozinha e a gasolina natural
é misturada à gasolina automotiva e utilizada no setor petroquímico.
22
De acordo com Abreu e Martinez12, o processo de instalação das UPGNs tem se
tornado cada vez mais dispendioso, tanto devido à necessidade de se adequar às mais
rigorosas legislações ambientais, quanto à necessidade de se aproveitar gases com um
maior teor de impurezas na produção de compostos de GN.
2.1.3
Transporte
Representando cerca de 2/3 do custo total da cadeia de produção do GN, de acordo
com Almeida13, essa etapa transporta o GN das UPGNs até os city-gates (limite que separa
os segmentos de transporte e distribuição).
Existem basicamente duas formas de transporte de GN e que se adequam de forma
diferente quanto à distância a ser percorrida: gasodutos e gás natural liqüefeito (GNL)
transportado através de embarcações marítimas.14
O transporte via gasodutos é a forma mais utilizada, entretanto envolve custos fixos
elevados, variando basicamente conforme a distância a ser percorrida e pelo fluxo máximo
de GN a ser transportado. A instalação de gasodutos torna necessária a exploração de
economias de escala por parte da firma operante, como forma de reduzir o custo médio do
projeto, assim como a utilização de economias de escopo usando a rede instalada em
setores correlacionados, como por exemplo, a instalação de cabos de fibra ótica.
Já o transporte via GNL torna necessária a instalação de unidades de liquefação e
regaseificação do GN nos locais de carga e entrega do produto, respectivamente. Os custos
também são bastante elevados, tanto para a construção das unidades como para o
processo efetivo de transporte marítimo, que se dá sob a forma de gás criogeneizado à
temperatura de -162oC.
Ambas as formas são eficazes, porém a escolha depende basicamente da distância
existente entre a jazida e o mercado final, e do espaço a ser transposto (mar ou terra). Um
outro fator que deve ser levado em consideração na definição do tipo de transporte diz
respeito ao grau de flexibilidade do transporte: baixa no caso dos gasodutos (por ser este
um custo fixo irrecuperável, devido à sua imobilidade física) e um pouco maior no caso no
12
Abreu e Martinez (1999, p.15).
Almeida (2001, p.18).
14
Existe também a forma de transporte de GN comprimido (GNC), no qual o gás é
pressurizado e assim transportado em caminhões ou barcaças. Porém, este tipo de transporte não
possibilita atuar em grandes distâncias, apenas como forma alternativa de distribuição regional e
transporte em regiões onde a instalação de gasodutos ou GNL é dificultada.
13
23
GNL (pois permite a instalação do GN onde não seja possível construir ou viabilizar um
duto).
2.1.4
Distribuição
Por último, a etapa da distribuição representa o elo final da cadeia, no qual o gás é
levado ao encontro de seus consumidores finais e utilizado de diversas formas, como
veremos mais adiante.
A característica principal desta etapa diz respeito à elaboração, expansão e
manutenção da malha dutoviária de distribuição do GN aos seus consumidores finais, de
modo que as empresas distribuidoras devem incorrer em pesados investimentos.
Fazem parte deste processo também, a instalação de estruturas de estocagem e
compressores de baixa pressão, assim como a capacitação de pessoal especializado para
operar, controlar e manter em funcionamento a extensa rede.
2.2 O Mercado de Gás Natural
Após haver passado pelo processamento, no qual foi beneficiado e homogeneizado,
o GN está pronto para uso em diferentes aplicações. Cabe agora analisar quais são os
consumidores finais e quais as especificidades dos principais mercados do produto.
A indústria petroquímica representa um grande mercado, já que o GN é utilizado
como fonte de matérias-primas para o setor, retirando-se eteno e propeno, que são base
para a produção de plásticos, fertilizantes, borracha sintética e outros produtos. Nesse
processo é utilizado tanto o GN beneficiado, como também a fração do GN original referente
às moléculas mais pesadas de carbono.
O mercado do Gás Natural Veicular (GNV) tem se ampliado bastante ao longo dos
últimos anos, impulsionado principalmente pelas vantagens ambientais apresentadas pelo
produto e pela pressão das instituições e organizações não governamentais para a
exploração de combustíveis automotivos mais limpos. Atualmente, a baixa praticidade e
eficiência dos equipamentos e o elevado custo de instalação dos mesmos nos veículos tem
inibido o maior crescimento desse mercado. Desta forma o transporte público urbano tornou-
24
se a principal demanda alvo do mercado de GNV, pois é capaz de baixar seus custos de
rodagem.15
O mercado doméstico e comercial representa, em alguns países, uma parcela
bastante relevante da demanda total de GN. Seu uso principal diz respeito ao aquecimento,
de água e ambientes fechados, assim como para cocção. Substituindo combustíveis como o
GLP, o GN permite ao consumidor doméstico uma combustão mais eficiente e uma maior
rapidez de dispersão em caso de vazamentos.
O setor industrial é o principal componente da demanda do gás, pois a maior
eficiência da combustão, propicia um maior rendimento energético, menores gastos com
manutenção, menor corrosão dos equipamentos e, principalmente, a possibilidade de se
fixar contratos de fornecimento de longo prazo, facilitando o gerenciamento das fábricas16.
Porém, este tipo de contrato é favorável às empresas distribuidoras de GN, mas ao mesmo
tempo desincentiva a utilização do GN como combustível e insumo no setor, pois aumenta a
incerteza sobre o negócio. A competição via preços com os concorrentes energéticos (óleo
combustível e diesel, principalmente) é talvez o principal fator de escolha do combustível.
Os preços relativos dos energéticos são analisados pelas empresas como forma de buscar
ganhos nos custos de produção. Desta forma, a aquisição de maquinário híbrido e contratos
flexíveis de curto prazo incentivam a mudança de combustível nas indústrias.
Comparativamente com experiências internacionais, a inserção do GN neste setor no
Brasil ainda é pequena, sendo de apenas 3,5%, enquanto que na Inglaterra esse percentual
é de 31,6%17. Nesse sentido, o GN possui um grande mercado a ser conquistado no país,
principalmente como substituto de outras formas de combustível como fonte geradora de
força motriz e calor.
A principal vertente do mercado industrial para o GN diz respeito à utilização do
combustível em usinas termelétricas para geração de energia elétrica. Este tipo de usina
possui como vantagens o fato de ser menos flexível quanto ao fornecimento do seu
15
Atualmente, no Brasil, o mercado de GNV é superior a 120 mil veículos, com um
crescimento de 240% nos últimos dois anos. Apesar dessa rápida expansão, o mercado ainda
apresenta um grande mercado potencial, principalmente no segmento de ônibus intermunicipais e
veículos de transportes leves (vans e pick-ups), além de ainda não estar difundido em muitos centros
urbanos do país (só a cidade do Rio de Janeiro representa mais da metade desse mercado). Já na
Argentina, esse setor é o maior do Mundo, com mais de 670 mil veículos convertidos. (Ribeiro, 2001).
16
Dessa forma, com a utilização do GN nas suas unidades industriais, as empresas são
capazes de reduzir seus custos, implementar uma política de energia mais eficiente e limpa (selo
verde e certificados ISO) e, assim, produzir produtos mais baratos e melhores, multiplicando os
ganhos da instalação de novas formas de energia.
25
combustível que é firmado por contratos bilaterais de longo prazo, por possuir um baixo
custo de construção das instalações em comparação a outras plantas geradoras e por haver
uma tecnologia bastante eficiente de geração com turbinas a gás. Por conseguinte, o GN
torna-se substituto de outras fontes de energia termelétrica, como o óleo combustível e o
carvão, assim como da geração de energia elétrica em usinas hidráulicas e nucleares.
Diante da análise dos setores demandantes de GN, a fixação de contratos bilaterais
de longo prazo para a venda do gás é o principal fator de diferenciação do produto da
distribuidora junto aos seus grandes consumidores industriais e usinas termelétricas. Desta
forma consegue-se inserir um componente competitivo no mercado anteriormente cativo da
distribuidora regional, retirando-se assim barreiras à entrada de outros agentes nesta etapa
da cadeia do GN.
2.3 Aspectos Econômicos da Indústria e do Mercado de Gás Natural
Para decidir ingressar e se desenvolver no negócio do GN, as empresas devem levar
em consideração aspectos econômicos da indústria e do produto para possibilitar a tomada
de decisões, assim como o melhor aproveitamento da estrutura de ativos e o gerenciamento
ótimo da firma.
Na etapa da exploração e produção do GN, a necessidade de pesados
investimentos18
tanto
no
processo
de
localização
de
reservatórios,
quanto
no
desenvolvimento tecnológico e no desenvolvimento do campo, leva as empresas a
incorrerem em elevados riscos, principalmente no tocante à concretização das operações de
exploração e perfuração.
As empresas também incorrem em incertezas quanto à efetividade da demanda pelo
produto, principalmente em relação às variáveis macroeconômicas e às mudanças políticas
e institucionais. Choques exógenos na economia poderiam impactar na taxa de juros e na
taxa de câmbio do país, de maneira que afetariam diretamente o processo de financiamento
e o fluxo de caixa dos investimentos realizados pelas empresas, além do custo de
importação de insumos para a indústria e a exportação de produtos derivados − como o
próprio GN −, respectivamente. No tocante às mudanças políticas e institucionais, a
17
ALVEAL e ALMEIDA (2001).
O custo de uma plataforma (de perfuração e/ou exploração) é da ordem de US$ 180
milhões, enquanto que o custo médio da perfuração de um poço varia entre US$ 2 e 10 milhões.
Quanto ao processamento de GN, a instalação de uma UPGN envolve um volume de capital da
ordem de US$ 70 milhões.
18
26
instauração de políticas liberais de maneira ainda precoce nesse mercado, e mudanças
políticas inesperadas, podem conduzir a indústria a um alto grau de instabilidade e de crise
de investimentos, através da realização de processos de privatização nos setores
energéticos.
Uma característica essencial no desenvolvimento da produção do GN diz respeito
aos elevados custos presentes em todas as etapas da cadeia. Os investimentos em
plataformas de exploração e produção, assim como o desenvolvimento científico e
tecnológico é bastante oneroso às empresas, entretanto sugerem a estas a capacidade de
sinergia junto a outras atividades industriais coligadas, como por exemplo, a própria
atividade de exploração de petróleo.
No tocante aos custos de transporte, o desenvolvimento de terminais de liquefação e
regaseificação de GNL e a instalação de redes de transporte de gasodutos necessitam
também de um alto volume de investimentos em capital fixo. Entretanto, o transporte através
de GNL representa uma maior flexibilidade quanto à escolha do destino de venda do
produto o que não ocorreria no caso dos gasodutos, de forma que estes representariam,
portanto, um custo fixo irrecuperável (sunk cost) - pois na medida em que foi construído, não
há como se mover ou modificar a estruturação deste ativo.
Uma outra problemática no segmento de transporte diz respeito ao monopólio natural
que é concedido às empresas que construem um gasoduto. Desta forma impede-se a
instalação de redes paralelas e concorrentes, possibilitando assim um maior fator de
utilização do dutos e custos marginais de expansão decrescentes.
No caso das etapas de transporte e distribuição, a necessidade de se desenvolver
extensas, e custosas, redes de tubulações para o consumo final do GN19, fez com que
fossem adotados dispositivos legais que promovessem a expansão da malha dutoviária e,
consequentemente, do número de consumidores ao longo da evolução da indústria; desta
forma, ou seja, sob uma estrutura de mercado de monopólio natural de distribuição sob a
forma de concessão, inibe-se a entrada de novos agentes nesta etapa, permitindo a
viabilidade econômica dos investimentos de expansão.
19
A instalação de dutos para transporte do GN pode ocorrer sob diferentes condições de
terreno (declividade, tipo de solo, etc.), área geográfica (urbana ou rural), extensão e diâmetro do
duto, etc. Dessa forma os custos tornam-se bastante oscilantes, variando em uma faixa de R$ 250/m
a R$ 1000/m em projetos com pouca escala, operando com dutos de grande capacidade.
27
Diante disso, as distribuidoras regionais de GN passam a contar com consumidores
próprios, que não podem ter seu GN fornecido por outra distribuidora, ou seja, forma-se um
mercado cativo.
Em muitos países essa etapa da cadeia do GN se desenvolveu com o incentivo do
poder público; de modo que com a rede mais madura, a introdução do capital privado por
meio de concessões foi bem recebida pelos governos. Em certos países, como na Argentina
e nos Estados Unidos, a adoção de algumas medidas tornou o mercado distribuidor de GN
mais liberalizado, de forma que os grandes consumidores pudessem adquirir seu insumo
através de uma gama maior de empresas. Estes processos tornaram o mercado mais
dinâmico, porém com mais riscos às empresas concessionárias − já que estas possuem
uma estrutura de custos diferenciada e compromissos de obrigatoriedade de fornecimento
no mercado cativo que podem reduzir sua vantagem competitiva.
Tendo em vista esses altos investimentos ao longo de toda a cadeia, a exploração de
economias de escala e de escopo torna-se imprescindível para que a empresa conquiste
vantagens competitivas no mercado. Dessa forma, promove-se um maior fator de utilização
dos equipamentos e reduz-se o custo médio de uso.
A partir do momento em que esses custos tornam restritas as diferentes etapas da
cadeia de produção do GN a algumas firmas, inibindo a entrada de empresas sem
capacidade financeira de alavancar os recursos necessários, erguem-se barreiras à entrada
de outras firmas no setor.
Entretanto, as barreiras à entrada não são apenas representadas pelo volume de
capital inicial e pelas estruturas de custo das empresas, estas dizem respeito também à
tecnologia e ao conhecimento dominado por cada firma, assim como por obstáculos
institucionais à entrada e pela diferenciação de produtos já existentes no mercado.
No tocante à distribuição, uma fonte central de barreiras à entrada é representada
pelo diferencial das distribuidoras junto aos grandes consumidores (que não estão no
mercado cativo). Este diferencial pode se dar tanto pela marca, como por uma melhor
estabilidade, segurança, volume e preço de fornecimento, ou seja, com a adoção de
contratos bilaterais específicos entre a distribuidora e cada grande consumidor.
A imposição destas restrições pelo mercado às empresas, faz com que elas tendam
a se organizar sob a forma de alianças estratégicas, no sentido da interação e do
suprimento das necessidades e déficits das empresas aliadas. Assim, buscam promover a
28
estabilidade estrutural para o não perecimento do negócio. Esta seria, então, uma forma de
se estabelecer na indústria, transpondo as barreiras a ela impostas.
Dessa forma, as empresas seriam capazes de diluir os custos de investimentos das
etapas da cadeia de produção, operando com economias de escala e reduzindo o custo
médio de produção. Isso propiciaria uma maior estabilidade financeira do projeto,
favorecendo a alavancagem de capital e o melhor gerenciamento dos riscos. Assim, reduzse
as
incertezas
quanto
à
concretização
do
negócio,
e
também
promove
o
compartilhamento de conhecimentos tecnológicos e científicos pelas empresas.
Essa interação leva ao aproveitamento das qualidades de cada empresa, elevando o
potencial de sucesso do projeto em aliança − seja na exploração de um campo, como na
construção de um gasoduto, ou na aquisição de uma concessionária de distribuição de GN −
e permite que sejam erguidas barreiras maiores às outras firmas que não estejam operando
nem no mercado e nem na aliança formada.
Nesse sentido, as empresas, querendo conquistar vantagens competitivas, vêm
buscando ampliar seu mercado através da formação de alianças estratégicas no sentido da
integração vertical na indústria do GN. As empresas têm como objetivo diversificar e
expandir suas atividades sob um contexto de menores riscos e incertezas, assim como ter
um maior controle sobre seu fluxo de insumos, melhorando o gerenciamento sobre o seu
negócio e a eficiência do seu capital.
29
3
A INDÚSTRIA DO GÁS NATURAL NO CONE SUL
Este capítulo mostrará como está organizado e desenvolvido o setor de gás natural
nos países do Cone Sul, discriminando-o nas diferentes etapas da cadeia produtiva no
estágio em que estas se encontram.
É relevante ressaltar que os países analisados na pesquisa são: Argentina, Bolívia e
Brasil. Os demais países (Chile, Paraguai e Uruguai) não foram incluídos por não terem
representatividade quanto aos seus mercados e as suas reservas.
3.1 Reservas
A exploração e produção de GN na região do Cone Sul iniciou-se nos anos 20 em
conjunto com a produção de petróleo desenvolvida pelas empresas estatais que eram
monopolistas. Porém, a partir do início da década de 90, os países promoveram reformas
institucionais no setor de Óleo & GN com o objetivo de dar um novo impulso à indústria na
região frente às constantes mudanças e crises econômicas que passaram. Desta forma,
viabilizou-se a entrada de agentes de capital privado, locais e estrangeiros, no setor
petrolífero desses países.
Na Argentina, a reforma do setor iniciada em 1989, levou à criação de uma agência
reguladora de GN (Ente Regulador del Gás - ENARGAS), e se seguiu com o processo de
privatização da YPF (Yacimientos Petrolíferos Fiscales) e da Gas del Estado como forma de
incentivar novos investimentos em Exploração e Produção de petróleo e gás. Isto levou ao
fortalecimento de alguns grupos nacionais (Perez Companc e Pluspetrol) assim como
propiciou a entrada de fortes empresas concorrentes estrangeiras (Total e BP).
Com quatro grandes regiões com reservas de GN (Austral, Neuquina, San Jorge e
Noroeste), as reservas provadas da Argentina são, atualmente, de aproximadamente 730
bilhões de m3. Apesar de ter sido estimulada pelo órgão regulador a reduzir a sua
participação no mercado, a ex-estatal YPF ainda é a principal detentora de reservas de GN
no país, com 27,9% do total ou 203,4 bilhões de m3 (Anexo Estatístico).
Outras empresas também estão presentes significativamente no E&P argentino: a
francesa TotalFinaElf com 22,8% do total e as argentinas Pluspetrol e Perez Companc e a
inglesa BP completam a lista como principais empresas com reservas no país,
representando 83% do total de reservas argentinas no ano 2000.
30
A Bolívia é tida atualmente como a principal bacia para o suprimento de GN para o
Cone Sul. Com os seus campos localizados principalmente no centro-sul do país, as suas
reservas provadas são da ordem de 900 bilhões de m3 (ano 2000).
O processo de privatização da estatal petrolífera YPFB (Yacimientos Petrolíferos
Fiscales Bolivianos) e a reforma setorial iniciada em 1996 deixaram o espaço aberto para a
entrada de grandes empresas estrangeiras no setor, o que representou um grande afluxo de
investimentos estrangeiros, principalmente para a aquisição de reservas e pesquisa de
exploração e desenvolvimento de campos. Porém, apesar do alto volume de capital que
chegou à região, as empresas locais não conseguiram se desenvolver, e atualmente as
estrangeiras possuem quase a totalidade das reservas.
No setor de E&P boliviano, a concentração também é bastante elevada, de tal modo
que o somatório do volume de reservas das cinco principais empresas (Repsol-YPF, BG,
TotalFinaElf, Petrobras e BP) representa mais de 77% do total.
Já no Brasil, após 45 anos de monopólio estatal na exploração e produção de
petróleo e gás, a reforma institucional do setor levou à formação de uma agência reguladora
(ANP) e à formulação de meios capazes de promover a retomada dos investimentos em
E&P, como a promoção de licitações de campos de exploração em terra e no mar, assim
como na reformulação das taxas e tributos referentes à indústria20.
Entretanto, por ser esta ainda uma legislação recente (1997), a produção de petróleo
e GN por outras empresas que não a Petrobras ainda é muito pouco representativa21. Deste
modo, todas as reservas existentes no país pertencem a Petrobras. Localizadas
principalmente no litoral do Estado do Rio de Janeiro, na bacia de Campos (46%) e nas
reservas de GN em Urucú no Amazonas (19%)22, elas são da ordem de 226 bilhões de m3
(ano 2000).
Assim, após uma análise sobre o estado das reservas nesses três países, cabe
agora explicitar o real volume de reservas de cada um dos players que atuam na região. A
tabela 1, abaixo, resume esse quadro.
20
De acordo com a Lei 9.478/97, foram criadas as seguintes participações governamentais:
Bônus de Assinatura, Royalties, Participação Especial e Taxa de Retenção de Área. As taxas dos
Royalties e Participação Especial incidem sobre a produção e o montante é distribuído aos governos
estaduais e municipais, ministérios e à ANP. Foram também criadas isenções fiscais para a indústria
parapetrolífera (Repetro e outras).
21
Queiroz Galvão em Camamu/Almada e Elpaso no Paraná.
22
ANP (2001).
31
Tabela 1: Reservas de GN no Cone Sul
Players
Repsol-YPF
Petrobras
TotalFinaElf
BP
Pecom
BG
Pluspetrol
ExxonMobil
TOTAL Cone Sul - 2000
Reservas (bi m3)
406,8
335,8
286,4
183,4
156,5
154,8
124,1
60,3
1856
Fonte: Elaboração Própria
Logo, a Repsol-YPF e a Petrobras, empresas que se aproveitaram durante décadas
do monopólio estatal na exploração de petróleo e gás, ainda detém 40% do total, o que vem
se reduzindo ao longo dos últimos anos em função das reformas institucionais e pelas
licitações de novos campos promovidos pelas agências reguladoras.
3.2 Produção
A produção de GN nos países do Cone Sul vem crescendo nos últimos anos a taxas
superiores a 10% a.a. (ANP, 2001). Isto se deve a alguns fatores:
-
Ao alto volume de investimentos das empresas estrangeiras na região, principalmente
na Bolívia;23
-
À licitação de novas áreas exploratórias;
-
À redução dos índices de queima de GN nas plataformas;
-
E à pressão do mercado por uma maior oferta.
Com uma produção de 44,87 bilhões de m3 no ano de 2000, a Argentina apresenta,
atualmente, o mercado de GN mais desenvolvido da região. Após a introdução da reforma
setorial e a instalação do ENARGAS, a lógica competitiva foi inserida no contexto do E&P do
gás natural o que levou a um rápido crescimento da produção, que era de menos de 20
bilhões m3 no início da década de 90.
23
Em 1996 os investimentos em E&P na Bolívia eram da ordem de US$ 100 milhões. Entre
1998 e 2001 esses valores são superiores a US$ 500 milhões anuais. (YPFB e Viceministério de
Energia e Hidrocarburos de Bolívia)
32
Assim como no ranking de reservas, a YPF e a Total são as principais empresas,
representando 31,5% e 17,8% da produção nacional no ano 2000, respectivamente24.
Diferentemente dos outros países do Cone Sul, a empresa produtora de GN na
Argentina pode vendê-lo diretamente aos consumidores, já que o by-pass é aceito pelo
órgão regulador (ENARGAS). Nesta operação, a empresa produtora contrata o serviço de
transporte para levar seu produto até o consumidor final e vendê-lo diretamente.
Na Bolívia, o governo vem incentivando o aproveitamento do grande volume de
reservas. Desta forma, a conclusão de projetos de gasodutos de exportação é essencial
para a monetização dessas reservas no mercado externo, principalmente Brasil e Argentina.
Isto está direcionando cada vez mais a produção nacional de GN para a exportação, de
forma que o mercado interno torna-se pouco expressivo.
Assim, apesar de uma estrutura de transporte em desenvolvimento, a Bolívia já
representa o centro energético do Cone Sul. A evolução da sua indústria de GN faz com que
abasteça um mercado cada vez maior no continente.
As principais empresas produtoras da Bolívia são: Andina, Chaco, Maxus e Tesoro.
Embora sejam desconhecidas no Brasil, estas são empresas que foram adquiridas por
grandes empresas do setor (Repsol-YPF, BP e BG). Deste modo, fazendo uma redefinição
dos dados de produção por player, e não por empresa, verifica-se que a Repsol-YPF
produziu 29,2% dos 6 bilhões de m3 de GN produzidos no país no ano 2000, seguida da BP
(16,5%) e do grupo argentino Perez Companc (15,6%).25
Já o mercado brasileiro de GN está também em expansão. Com uma produção anual
de 12,8 bilhões de m3 no ano 2000, a produção brasileira de gás (que cabe em sua
totalidade a Petrobras) foi o recorde histórico. Deste total, 67% são produzidos em
plataformas offshore, enquanto que 33% cabem à produção em terra.
Espera-se que esta produção vá crescer ainda mais em função do grande mercado
nacional que está em desenvolvimento e da legislação que desincentiva a queima de GN
nas plataformas de exploração. Porém a construção da malha de gasodutos promoverá a
viabilização da importação de GN da Argentina e da Bolívia, irrigando parte deste mercado.
Logo, assim como na quantidade de reservas, as empresas que controlam a
produção são essencialmente as mesmas: Repsol-YPF, Petrobras e TotalFinaElf.
24
25
Estes dados se referem às empresas operadoras dos blocos produtores de GN (ano 2000).
Anexo Estatístico.
33
Tabela 2: Produção de GN no Cone Sul
Players
YPF
Petrobras
TotalFinaElf
Pluspetrol
Pecom
BP
TOTAL Cone Sul - 2000
Fonte: Elaboração Própria
Produção MM m3
15.903,5
12.810,0
7.992,3
5.476,0
4.479,2
4.472,2
63.672,4
Como visto na tabela 2 acima, essas três empresas controlam 57,6% da produção de
GN na região, o que pode dar a essas empresas vantagens no desenvolvimento de seus
mercados.
3.3 Transporte
A Argentina, sendo o país com a indústria de GN mais desenvolvida na região tem,
logicamente, a mais extensa rede de gasodutos. Desenvolvida pela extinta Gas del Estado,
o sistema de transporte foi privatizado no início da década de 90, dentro do processo de
reforma setorial e hoje deu lugar a duas empresas distintas que controlam a parte Norte e a
parte Sul da rede.
A parte Sul, foi transformada na TGS (Transportadora de Gas del Sur) e adquirida
pela americana Enron (35%), pelo grupo argentino Perez Companc (35%) e por investidores
privados (30%). Com uma extensão superior a 5700 km, essa rede interliga as reservas de
GN no sul da Argentina à capital Buenos Aires e aos gasodutos de exportação para o Chile
e tem capacidade de transporte superior a 61 MM m3/dia26.
Já a parte norte do antigo sistema, foi renomeada para TGN (Transportadora de Gas
del Norte) e foi adquirida no processo de privatização pelo consórcio Gasinvest (70,4%),
representando a TotalFinaElf, Petronas, Techint e CGC, e os outro 29,6% pela CMS Energy.
Interligando a região norte da Argentina, as fronteiras com a Bolívia e o Chile à capital
Buenos Aires, o sistema TGN possui uma extensão de 3140 km e capacidade de transporte
de 42,5 MM m3/dia27.
26
27
São 1203 km com 24´´, 1334 km com diâmetro médio de 33´´ e 3192 km com 30´´.
O TGN conta com 2110 km de dutos com 24´´ de diâmetro e 1130 km com diâmetro médio
de 30´´.
34
Na Bolívia o processo de reforma levou à desestatização da rede de gasodutos, que
sob o nome de Transredes S.A. foi adquirida pela Enron (25%), pela anglo-holandesa Shell
(25%) e o restante a fundos de pensão bolivianos e investidores privados. Essa rede possui
um potencial de valorização muito alto em função de se estender por todo o território do
país, o que força a todas as empresas a transportarem o seu GN por esses dutos, pois a
construção de um novo gasoduto paralelo seria um tanto oneroso. Dessa forma, sua
extensa rede de gasodutos, possibilita à Transredes irrigar as exportações bolivianas de GN
para o Brasil e para a Argentina.
Figura 1: Rede de Gasodutos da Argentina
Fonte: Secretaria de Energia de Argentina
Quanto ao mercado brasileiro, o seu desenvolvimento e, consequentemente, o da
rede de transportes ainda é incipiente. Uma das principais vias de oferta de GN para o Brasil
é o gasoduto Bolívia-Brasil, que com uma extensão de 3150 km e capacidade de transporte
35
de 30 MM m3/dia, com possibilidade de ampliação para 50 MM m3/dia, via concurso aberto.
Com investimento superior a US$ 2 bilhões, o projeto do Gasbol envolveu diversas
empresas e deu origem a duas transportadoras, uma em cada país, a TBG (Transportadora
Brasileira de Gás) e a GTB (Gas TransBoliviano)28.
Analisando as participações na tabela 3, percebe-se que a Petrobras possui uma
participação acionária muito superior às demais, o que pode lhe dar vantagens quanto à
tomada de decisões sobre o gasoduto, exercendo forte influência no desenvolvimento e nas
decisões relativas ao projeto, inclusive ampliações.
Tabela 3: Participação Acionária no GasBol
Empresa
TGB
Petrobras
9%
Transredes
51%
BG
2%
El Paso
2%
TotalFinaElf
2%
Enron
17%
Shell
17%
Fonte: BNDES
TBG
51%
12%
9,7%
9,7%
9,7%
4%
4%
Antes da conclusão do Gasbol, a malha de gasodutos brasileira era muito pouco
expressiva, servindo apenas para escoar a produção da Petrobras aos centros
consumidores (em geral indústrias e refinarias). Com gasodutos no nordeste (litoral), norte
(reservas de Urucú) e no sudeste (RJ-SP-MG), basicamente, a malha está com novos
projetos de ampliação interligando mais a região sudeste e seus mercados, impulsionados
principalmente pela demanda das usinas termelétricas.
O atual estado de integração entre os países do Cone Sul favorecerá bastante ao
desenvolvimento de uma rede de gasodutos que interliguem os mercados e as reservas de
GN. Nesse sentido, alguns projetos vêm sendo desenvolvidos nos últimos anos,
principalmente em direção ao mercado brasileiro.
28
A GTB opera 567 km de dutos com 32´´ de diâmetro, enquanto que a TBG opera 1418 km
com 32´´ e 1165 km com 22´´ de diâmetro.
36
Além do projeto do Gasoduto Bolívia-Brasil, citado acima, outros três projetos estão
em construção ou em fase de estudo de viabilidade e tem como objetivo atingir a demanda
do Brasil:
-
Gasoduto Uruguaiana – Porto Alegre: interligando a fronteira do Rio Grande do Sul com
a Argentina até à capital Porto Alegre, o gasoduto se integra também ao Gasbol nas
proximidades da capital gaúcha. Com 615 km de extensão, 24´´ de diâmetro e
capacidade de transporte de 12 MM m3/dia, esse duto está em construção e será
operado pela TSB (Transportadora Sulbrasileira de Gás), que tem como acionistas a
Gaspetro (25%), TotalFinaElf (25%), Ipiranga (15%), Repsol-YPF (15%) e Techint
(15%), que investiram mais de US$ 270 milhões. O principal propósito desse projeto é a
importação do GN argentino para o abastecimento de duas térmicas em construção na
região sul (Termo Gaúcha e Termo Sul), porém o projeto está momentaneamente
parado em função de indefinições quanto à construção das usinas.
Figura 2 : Gasoduto Uruguaiana – Porto Alegre
BRASIL
ARGENTINA
Uruguaiana
615 Km
Porto Alegre
URUGUAI
Montevidéu
Buenos Aires
Fonte: ANP
-
Gasoduto Cruz del Sur: este gasoduto já opera no trecho entre Buenos Aires e
Montevidéu, estando ainda em estudo a construção do trecho final que cruza o território
uruguaio e gaúcho até Porto Alegre. Com sua extensão projetada em 1035 km (215 km
37
de Buenos Aires a Montevidéu e 920 km até POA), o gasoduto possibilitaria a
importação de 6 MM m3/dia pelo Brasil através de seus dutos com 24´´ de diâmetro. O
investimento nesse projeto é da ordem de US$ 540 milhões e tem como empresas
participantes a BG (40%), Pan American Energy (30%) (empresa com participação da
BP), ANCAP (20%) e Wintershall (10%).
Figura 3: Gasoduto Cruz del Sur
Porto Alegre
BRASIL
505 Km
ARGENTINA
URUGUAI
415 Km
Colonia
165 Km
Buenos
Aires
50 Km
Fonte: ANP
-
Gasoduto Cuiabá (Gasocidente): já em operação, o projeto foi desenvolvido pela Enron
(50%), Shell (37,5%) e Transredes (12,5%), o gasoduto possui 623 km, com diâmetro
de 18´´, e se desprende como ramal do Gasbol ainda em território boliviano e indo até
Cuiabá, onde fornece 2,3 MM m3/dia de GN para as usinas térmicas da Enron e da Shell
na região.
Há ainda um novo projeto da Petrobras para importar GN da Bolívia diretamente por
um gasoduto da empresa, sem atravessar o território pela rede da Transredes, na qual a
Petrobras seria obrigada a pagar mais uma tarifa de transporte. Porém, este ainda é um
projeto e está em fase de estudos de viabilidade econômica, dependendo bastante do seu
custo de implantação.
Já na Argentina, estão operando quatro gasodutos de exportação para o Chile, onde
o mercado se estende além do consumo local, pois existe a possibilidade de instalação de
plantas de GNL na região visando atingir o mercado do Pacífico. Esses gasodutos são:
38
-
Gasoduto del Pacífico: com a participação da TotalFinaElf, Repsol-YPF, El Paso, Gasco
e Enap, esse gasoduto tem 540 km de extensão, sendo 290 deles em território
argentino, diâmetro médio de 22´´, capacidade de transporte de 3,5 MM m3/dia e vai até
a parte central do Chile.
-
GasAndes: esse gasoduto conta com 460 km de extensão, sendo 313 km na Argentina.
Com diâmetro de 24´´, é o maior gasoduto de exportação para o Chile, com uma
capacidade de transporte de 10 MM m3/dia. Direcionado para a parte central do território
chileno, o projeto contou com investimentos de US$ 162 milhões em território argentino
e tem como principal acionista a TotalFinaElf com 56,5% e operado pela TGN.
-
GasAtacama: com 940 km de dutos com 20´´, sendo 531 km na Argentina, este é outro
projeto que busca a exportação para o mercado chileno, porém este está direcionado
para a região norte do país e tem capacidade de 9 MM m3/dia. Os investimentos da
CMS Energy e da Endesa chegaram a US$ 230 milhões na Argentina.
-
Gas NorAndino: com 100% de participação do consórcio TGN, o gasoduto tem 1000 km
de extensão (380 km na Argentina), com diâmetro do duto de 20´´. Os investimentos no
território argentino chegaram a US$ 241 milhões, proporcionando uma capacidade de
transporte de 5 MM m3/dia para a região norte do Chile.
Assim, podemos sintetizar a situação do transporte de GN na região do Cone Sul
através da medição do km*pol29 de cada um desses projetos. Esta metodologia será
utilizada no próximo capítulo como forma de classificar as empresas quanto aos seus
projetos.
Tabela 4: Capacidade de Transporte dos Gasodutos
Gasodutos Cone Sul
TGS
TGN
Gasbol – TBG
Brasil – Petrobras
Transredes
Cruz del Sur
Gasbol – GTB
Urug. – Porto Alegre
Cuiabá
Km*pol
País
168.654
84.540
71.006
33.416
29.818
26.220
18.144
14.760
11.214
Argentina
Argentina
Brasil
Brasil
Bolívia
Brasil
Bolívia
Brasil
Brasil
29
Para uniformizar os dados dos gasodutos e possibilitar a posterior comparação das
empresas, foi utilizada a unidade Km*pol = distância em km do duto vezes o diâmetro, assim
possibilita a classificação dos projetos quanto à sua importância e custos.
39
GasAtacama
NorAndino
GasAndes
del Pacífico
10.620
7.600
7.512
6.380
TOTAL
489.884
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Fonte: Elaboração própria
3.4 Distribuição
A Argentina é um país com grandes reservas e produção de GN. Sendo assim o
governo desenvolveu a rede de gasodutos e, atualmente, o país possui a maior participação
do GN na matriz energética no mundo, com um percentual superior a 41%30.
Um dos principais fatores dessa inserção na economia se deveu ao desenvolvimento
da distribuição de gás em quase todo o território nacional. Nesse sentido, a reforma setorial
e a privatização do setor forneceram novas perspectivas às empresas entrantes, que
poderiam atuar na distribuição regional sob a forma de monopólio natural regulados por uma
agência, e/ou como uma empresa fornecedora de GN diretamente aos consumidores finais
(grandes consumidores apenas) na forma do by-pass, não sendo necessário acionar uma
das distribuidoras regionais, ou seja, vendendo no atacado.
Assim, em 1992, o processo de reforma levou à privatização da distribuição regional
de GN. Foram estipuladas oito áreas: Região metropolitana de Buenos Aires, Buenos Aires
Norte, Noroeste, Centro, Cuyo, Litoral, Pampeana e Sul. A concessão para distribuição de
gás em cada uma dessas regiões foi adquirida por diferentes grupos de empresas, que
poderão operar por um período de 35 anos.
No ano 2000, as vendas de GN aos consumidores finais foram de 79,9 MM m3/dia.
No mesmo ano, as principais distribuidoras foram as seguintes:
-
MetroGas: corresponde à região metropolitana da capital argentina. É, atualmente, a
maior distribuidora do país com 22,7% das vendas totais do mercado e quase 1,9
milhões de usuários. Tem como operador a BG, que possui 45,1% do capital da
empresa. Outro acionista é a Astra Capsa, empresa do Grupo Repsol-YPF, com 31,7%;
-
Gas Natural BAN: atuando na área norte de Buenos Aires, essa distribuidora tem como
operador técnico o grupo espanhol Gas Natural SDG, subsidiária da Repsol-YPF. Sua
30
Fonte: site da Secretaria de Energia da Argentina.
40
participação no mercado de distribuição de GN argentino foi de 11,5% das vendas e
mais de 1,2 milhões de usuários;
-
Camuzzi Pampeana e Camuzzi Sur: essas duas distribuidoras possuem a mesma
estrutura acionária e o mesmo operador técnico – Camuzzi. Somadas, representam
24,4% das vendas e atingem quase 1,3 milhões de usuários;
-
Litoral Gas: com participações da Tractebel (36%) e da Iberdrola (18%), a distribuidora
da região litorânea da Argentina representou 11% das vendas do mercado argentino.
Além das distribuidoras regionais, outras empresas (produtoras ou importadoras de
GN) venderam em 2000 12,5% do total comercializado. Dentro desse grupo de empresas, o
principal ator é a Repsol-YPF, que vendeu 6 MM m3/dia, ou 61,6% do total vendido no
atacado.
Já no Brasil, ao contrário da Argentina, o GN representa apenas 2% da energia
primária consumida no país e as vendas ao mercado consumidor somaram apenas 16,1 MM
m3/dia no ano 2000. As distribuidoras de gás ainda são, em sua maioria, muito recentes e
pouco desenvolvidas, com exceção das distribuidoras do Rio de Janeiro (Ceg e Ceg-Rio),
São Paulo (Comgás) e Bahia (Bahiagás).
Nos últimos dois anos foram criadas novas distribuidoras regionais, incentivadas pelo
desenvolvimento recente do setor gasífero nacional. Alguns estados iniciaram assim as
atividades de distribuição de GN, como foi o caso do Amazonas (Cigás), Mato Grosso do
Sul (MSGás) e Rondônia (Rongás). O Estado de São Paulo licitou duas novas áreas para
serem desenvolvidas: Sul (Gas Natural SPS, adquirida pela empresa subsidiária da RepsolYPF, Gas Natural SDG) e Norte (Gás Brasiliano, adquirida por duas empresas do grupo
italiano ENI).
Atualmente, a expansão do mercado está concentrada na geração termelétrica;
assim, aquelas distribuidoras que firmam contratos de venda com essas plantas, aumentam
muito suas vendas, pois esta demanda possui uma alta intensidade de consumo de GN o
que viabiliza a diluição dos custos de expansão da rede de gasodutos.
No caso da demanda residencial e comercial, os investimentos na expansão são
bem menores, pois apresentam uma baixa intensidade de consumo, elevando o custo médio
da rede. Em função disso, as distribuidoras mais recentes não estão evoluindo para essa
demanda, que é apenas atendida pela Ceg e pela Comgás nas regiões metropolitanas do
Rio de Janeiro e de São Paulo.
41
As principais distribuidoras do país no ano 2000 foram as seguintes:
Tabela 5: Principais Distribuidoras de GN no Brasil
Empresa Distribuidora
Principais Acionistas
% sobre vendas
Comgás
BG (60,1%) e Shell (18,2%)
28,0%
Bahiagás
BR Distribuidora (24,5%) e Enron (24,5%)
19,3%
Ceg
Petrobras (25,4%) e Gas Natural SDG (29%)
15,9%
Petrobras (33,8%) e Gas Natural SDG (38%)
11,8%
31
Ceg-Rio
Gásmig
Cemig (90%)
5,4%
BR Distrib.
BR Distribuidora (100%)
4,5%
Copergás
BR Distribuidora (24,5%) e Enron (24,5%)
4,1%
Algás
BR Distribuidora (24,5%) e Enron (24,5%)
2,4%
Sulgás
BR Distribuidora (49%)
Fonte: ANP e Brasil Energia. Elaboração própria
2,1%
Espera-se que nos próximos anos, a evolução do setor gasífero brasileiro incentive o
desenvolvimento das redes, através da intensificação do consumo. Nesse sentido, os
principais mercados a serem atendidos são o de geração termelétrica, GNV e industrial.
A distribuição de GN na Bolívia não possui grande relevância no contexto econômico
do Cone Sul, principalmente devido ao baixo grau de desenvolvimento do seu setor
industrial e à baixa densidade de consumidores potenciais, o que eleva bastante o custo da
rede frente a um mercado pouco expressivo. Assim, as empresas que atuam na etapa de
distribuição de GN na Bolívia não foram consideradas na pesquisa.
O próximo passo, no capítulo 4, será discriminar as principais empresas que operam
ao longo da cadeia do GN no Cone Sul, analisando o grau de concentração que cabe a esse
conjunto de players, o que fornecerá os resultados para a discussão a respeito das
estratégias adotadas por essas empresas no continente.
31
As participações acionárias da Enron na Ceg (25,4%) e na Ceg-Rio (33,8%) estão sendo
negociadas com a Petrobras. Porém, em função da crise da empresa americana, a finalização do
acordo foi recentemente adiada para reavaliação. Entretanto, foi assumido na pesquisa que o acordo
já foi concretizado. O market share dessas participações foi de 8% no ano 2000.
42
4 AS EMPRESAS E SUAS ESTRATÉGIAS NO CONE SUL
Após ter sido exposto o atual contexto da indústria do gás natural no Cone Sul, este
capítulo mostrará o posicionamento das principais empresas que atuam na região,
explorando a participação destas nas diferentes etapas da cadeia do GN, assim como as
estratégias que viabilizaram a expansão dessas empresas no mercado regional.
4.1 Empresas Selecionadas
Com o objetivo de se realizar uma análise sobre a indústria do gás natural no Cone
Sul, foram escolhidas as oito principais empresas que atuam na região. Estas empresas
podem ser consideradas as mais importantes e influentes no contexto econômico e político
da indústria no continente, pois nelas se concentra grande parte do poder de mercado do
setor.
As oito empresas selecionadas foram: BP, BG, El Paso, Enron, Petrobras, RepsolYPF, Shell e TotalFinaElf. Como visto no capítulo 3, estas empresas possuem participação
predominante no volume de reservas e na produção de GN do Cone Sul, assim como várias
participações em gasodutos e empresas distribuidoras de gás. A tabela 6 resume essas
participações dessas oito empresas nas etapas da cadeia do GN.
Tabela 6: Participação das Empresas na Cadeia do GN no Cone Sul (2000)
Ano 2000
Reservas
Bi m
3
BG
BP
El Paso
Enron
Petrobras
Repsol-YPF
Shell
TotalFinaElf
154,8
183,4
9,4
335,8
406,8
286,4
Total Cone Sul
1.856
Total players
Produção*
3
%
MM m
8,3%
9,9%
0,5%
18,1%
21,9%
15,4%
414
4.472
492
12.810
15.903
7.992
100%
63.672
74,2%
Transporte**
Distribuição***
%
Km.pol
%
M m3/d
%
0,7%
7,0%
0,8%
20,1%
25,0%
12,6%
17.715
7.866
8.503
82.809
74.952
3.908
22.378
32.654
3,6%
1,6%
1,7%
16,9%
15,3%
0,8%
4,6%
6,7%
10.899
1.188
3.933
12.335
824
-
11,3%
1,2%
4,1%
12,8%
0,9%
-
100%
489.884
100%
96.034
66,1%
51,2%
100%
30,4%
* Dados referentes aos operadores dos blocos.
** Não foram incluídos os gasodutos do Chile.
*** Não foram incluídos os dados referentes à Bolívia.
Fonte: sites das empresas
43
Analisando-se os dados da tabela 6, verifica-se que essas empresas possuem 74,2%
do volume de reservas de GN da região e 66,1% do total produzido no ano 2000. Isso
demonstra que o domínio das reservas e o controle de sua produção são essenciais para a
expansão da empresa, já que é na etapa exploratória da cadeia onde se concentram as
melhores oportunidades de negócio e as mais lucrativas, mesmo incorrendo em elevados
riscos exploratórios.
Apesar do recente desenvolvimento da rede de gasodutos da região, esta ainda é
incipiente, principalmente no Brasil. Porém, com uma participação de 51,2% nos ativos de
transporte que interligam os países, essas empresas têm a capacidade de monetizar as
suas reservas, que estão na sua maioria na Bolívia, em diferentes mercados. Não obstante,
havendo ainda a necessidade de investimentos na expansão da rede, é provável que essas
empresas venham a buscar investimentos nesse sentido.
Quanto à participação de 30,4% na distribuição de GN nos mercados da Argentina e
do Brasil, é importante ressaltar que nesta etapa da cadeia a rentabilidade tende a ser
bastante inferior à da exploração e produção. Além disso, a necessidade de se investir na
expansão e no desenvolvimento da rede de dutos de distribuição onera a estrutura
financeira da concessionária. Isto explica a baixa participação destas empresas, salvo
naquelas regiões onde a malha de distribuição já estava desenvolvida quando das
privatizações e/ou naquelas regiões onde o mercado potencial para a expansão é elevado.
Além da preponderante influência dessas empresas no desenvolvimento da indústria
do gás natural do Cone Sul, outro fator relevante é a participação destas em diversas
atividades do segmento de energia, petróleo e gás natural tanto no Cone Sul, como em
outros países da América Latina. A tabela 7 sintetiza as participações no setor de energia.
Tabela 7: Diversificação na Indústria de Energia
Gás Natural
Energia Elétrica
Petróleo
EMPRESA
E&P
GNL Transp.
Distrib.
Refino
Distrib.
Térmica
Distrib.
BP
ARG, BRA, BOL, AL
AL
x
x
BRA, BOL, AL
AL
x
ARG, BRA
British Gas
Elpaso
ARG, BRA, BOL, AL
AL
x
ARG, BRA, AL
x
Enron
x
BRA, AL
BRA
BRA, BOL, AL
BRA, BOL, AL
x
BRA
ARG, BRA, BOL
x
BRA, BOL
Petrobras
Repsol-YPF
ARG, BRA, BOL
AL
x
ARG, BRA, AL ARG, BRA, BOL
x
ARG, BRA
ARG, BRA, BOL, AL
x
x
BRA
ARG
x
BRA
Shell
TotalfinaElf ARG, BRA, BOL, AL
x
x
BRA
Legenda: ARG = Argentina / BRA = Brasil / BOL = Bolívia / AL = Am. Latina / x = atuante
Fonte: Sites das empresas
Percebe-se que, com exceção a Enron, todas as demais empresas possuem
atividades de exploração de petróleo e/ou gás natural na região. A abertura dos setores de
44
upstream, principalmente no Brasil e na Bolívia, incentivou os investimentos dessas
empresas e a entrada destas no mercado do Cone Sul. Tão logo se desenvolveu a
exploração, o volume de reservas teve um forte crescimento32. Assim, a presença dessas
empresas explica em grande parte a evolução das reservas brasileiras e principalmente as
bolivianas, de tal forma que essas áreas podem ser referenciadas como as principais
fronteiras exploratórias do Cone Sul.
Quanto ao segmento de GN, vê-se que todas as oito empresas atuam no transporte
via gasodutos na América Latina e que cinco delas já atuam em atividades de liquefação do
GN (GNL) no continente, em sua maioria no Caribe. Isso demonstra que elas possuem a
capacidade de desenvolver estruturas semelhantes nos países do Cone Sul.
Desta forma, ficam selecionadas estas oito empresas como as mais relevantes para
o desenvolvimento da indústria gasífera do Cone Sul. A partir daqui serão analisadas as
participações ao longo da cadeia produtiva do GN e as estratégias adotadas por cada umas
dessas empresas, enfatizando também o core business e as origens de cada uma delas.
4.2 Posicionamento das Empresas no Cone Sul
4.2.1 BP
Nos últimos anos, a BP (antiga British Petroleum) expandiu bastante suas atividades,
principalmente em função da aquisição de outras companhias (Amoco e Arco) que atuavam
em vários países. Na região do Cone Sul, a empresa britânica está presente em todos os
segmentos da cadeia de produção de petróleo e GN, com exceção da distribuição de gás e
refino.
Com relação à cadeia do GN, a sua presença no setor de E&P é forte. Com um
volume de 183,4 bilhões de m3 de GN, representa 9,9% das reservas da região, e além
disso participa com 7% da produção total nos três países.
Apesar dessa grande participação, a sua presença no upstream brasileiro ainda é
pouco expressiva; isso porque a recém abertura desse setor não forneceu ainda reservas
capazes de serem exploradas. A empresa atua apenas em dois blocos exploratórios
adquiridos nas licitações da Agência Nacional do Petróleo, na bacia da Foz do Amazonas.
Logo, os esforços para a produção de GN pela empresa se centram em suas reservas na
Argentina (42%) e na Bolívia (58%). Na Argentina, a sua subsidiária Pan American Energy
32
Na Bolívia o volume de reservas cresceu 607% entre os anos de 1998 e 2001. (YPFB, 2001)
45
(60% BP e 40% Bridas Argentina), tem forte presença no E&P, onde é a 4a em volume de
reservas e a 6a maior produtora, com 7,8% do total. Já na Bolívia a atuação da empresa
está a cargo da Chaco e da Arco, condicionando-a como a 5a em reservas e a 3a maior
empresa produtora de GN, com 16,5% da produção.
No segmento de transporte do GN, a BP atua no desenvolvimento de plantas de
GNL em Trinidad & Tobago, junto com a Repsol-YPF e a BG. Existem também planos para
a instalação de uma planta de GNL no litoral chileno, buscando incentivar a venda do GN
boliviano. Além disso, a empresa possui também participação no projeto do Gasoduto Cruz
del Sur, através de sua subsidiária Pan American Energy, com 18%.
Tabela 8
E&P
Transporte
Principais Ativos da BP no Cone Sul
Argentina
Brasil
Bolívia
100% PanAm Energy 2 blocos exploratórios 60% Chaco Bol.
Union Texas
18% Cruz del Sur
-
Distribuição
-
-
-
Fonte: Elaboração Própria
Logo, a expansão internacional da empresa para o Cone Sul se deu com pouca
representatividade para a estratégia global da empresa, pois este ainda não representa um
mercado maduro e expressivo. Apesar disso, os investimentos da BP no Cone Sul se deram
basicamente em torno ao seu core business, que é a exploração e produção de petróleo.
Essa baixa integração na cadeia do GN deixou a empresa distante do mercado consumidor,
dependendo dos contratos de venda de gás com as companhias transportadoras e
distribuidoras regionais.
4.2.2 BG
A antiga British Gas tem como seu core business a atuação na indústria de gás
natural, onde ela desenvolve atividades desde a exploração até a comercialização do
produto com os consumidores. No Cone Sul isso não é diferente. Atualmente a empresa
possui 154,8 bilhões de m3 em reservas (o que representa 8,3% das reservas da região) e
tem uma parcela de 11,3% no mercado de distribuição (Argentina e Brasil).
A aquisição de empresas que já operavam na cadeia de GN da região facilitou a
entrada da Bg no Cone Sul. No segmento de E&P, adquiriu a Tesoro que atuava na Bolívia.
46
O processo de abertura do setor de upstream boliviano incentivou os investimentos da
empresa e hoje ela conta com 17,2% das reservas do país, representando o segundo maior
volume. A expansão da exploração de GN pela empresa se volta agora para os três blocos
exploratórios que possui na Bacia de Campos.
Com o objetivo de expandir os mercados para as suas reservas de gás na Bolívia, a
empresa participa do consórcio do Gasoduto Bolívia-Brasil e possui uma participação de
60,1% na Comgás, distribuidora de GN do Estado de São Paulo. Esse mercado dá à Bg um
market share de 16,9% no mercado brasileiro, o que é bastante significativo. Existe ainda a
possibilidade da implantação de atividades de GNL no Chile em aliança com a BP e a
Repsol-YPF, tendo em vista que essas já desenvolvem a tecnologia em outros países.
Quanto à Argentina, a Bg possui uma participação de 45,1% na distribuidora
Metrogas, de Buenos Aires, adquirida em 1992. Representando 75% das vendas totais da
empresa na região do Cone Sul, essa distribuidora corresponde a uma fatia de 10,2% do
mercado argentino de GN. Além disso, a Bg possui uma participação de 40% no projeto do
Gasoduto Cruz del Sur que pretende integrar os mercados argentino e brasileiro a partir de
2003, ligando as cidades de Buenos Aires e Porto Alegre.
É relevante o fato de que a empresa possui 100% de suas reservas na Bolívia,
enquanto que as suas distribuidoras de GN estão em Buenos Aires e São Paulo. Por isso, o
desenvolvimento das redes de transporte e a difusão do livre-acesso aos gasodutos são
essenciais para a expansão dos mercados da BG no continente.
Tabela 9
Principais Ativos da British Gas no Cone Sul
Argentina
Brasil
Bolívia
3 blocos exploratórios 100% Tesoro Bol.
E&P
Transporte
-
Distribuição
45,1% Metrogas
10,2%
Total de Market Share
9,7% TBG
40% Cruz del Sur
60,1% Comgás
16,9%
2% GTB
-
Fonte: Elaboração Própria
Assim,
percebe-se que o
Cone Sul é
importante para o processo de
internacionalização da Bg, tendo em vista o engajamento e a integração da empresa no
desenvolvimento e expansão do mercado de GN no continente. Entretanto a expansão
internacional e a formação de alianças com outras empresas estão focadas na indústria do
GN, que é o seu core business. Portanto não há diversificação, e sim apenas a
47
internacionalização das atividades e do capital sob a mesma estratégia de integração
vertical na indústria.
4.2.3 El Paso
A empresa se fundiu no início do ano de 2001 com a sua concorrente Coastal Corp.,
o que tornou a nova empresa uma das principais no setor de energia e GN dos Estados
Unidos e da América Latina.33 A empresa atua também no segmento de energia elétrica,
onde possui diversas usinas termelétricas a gás e carvão e comercializa contratos de
energia e outros derivativos financeiros.
Na indústria de GN do Cone Sul a presença da El Paso ainda é pequena, contando
apenas com 0,5% das reservas, 0,8% da produção e 0,5% de participação nos gasodutos
da região. Entretanto a empresa tem investido pesado no setor de E&P, principalmente na
Argentina – onde possui 45% da petroleira CAPEX – e no Brasil, onde é a 2a empresa com
maior número de blocos exploratórios, com 15.
A empresa está mais presente no segmento de transporte de GN, cuja participação
no Gasoduto Bolívia-Brasil demonstra o interesse da El Paso na expansão do mercado
brasileiro. O desenvolvimento do projeto do gasoduto de Urucú a Porto Velho (em conjunto
com a Gaspetro e a CS Part.) é importante para a formação de um sistema integrado de
energia na região Norte do Brasil, onde a empresa já atua com duas térmicas a carvão em
Porto Velho.
O setor de energia elétrica faz parte do core business da empresa, que é a
comercialização e a geração de energia. Assim, a construção de sete plantas termelétricas a
GN34 e a criação de uma empresa comercializadora para explorar o mercado brasileiro de
energia, demonstra a continuidade da política da empresa no sentido da internacionalização
para o Cone Sul. Além disso, a diversificação para o E&P ainda está em implementação na
33
A rede de gasodutos resultante da fusão da El Paso e Coastal é atualmente a maior dos
3
Estados Unidos, com capacidade de transporte de 600 MMm /dia.
48
região e pretende concluir o processo de integração da empresa, que já foi alcançado nos
Estados Unidos.
Tabela 10
E&P
Transporte
Distribuição
Principais Ativos da El Paso no Cone Sul
Argentina
Brasil
45% CAPEX
15 blocos exploratórios
Bolívia
-
Gasoduto del Pacífico 24,5% Gasoduto Urucú (projeto) 2% GTB
9,7% TBG
-
-
-
Fonte: Elaboração Própria
4.2.4 Enron
A empresa norte americana Enron foi criada no início da década de 80, visando o
aproveitamento dos processos de desregulamentação da indústria energética norte
americana e, dessa forma, tornar-se uma empresa comercializadora de energia. Durante os
últimos anos, a empresa se tornou o player mais atuante no segmento da comercialização
de energia nos Estados Unidos, Canadá e Europa.
Ao longo da última década, a empresa buscou diversificar sua área de atuação e
internacionalizar suas atividades, na medida em que a taxa de crescimento da demanda em
seu mercado de origem estava reduzindo. Essa diversificação de negócios resultou num
amplo leque de atividades que inclui atuações no segmento de gás natural (transporte e
distribuição), geração de energia elétrica, e-commerce, carvão, saneamento, comunicação e
derivativos financeiros. Entretanto, esta diversificação não desviou a empresa de sua
atividade principal, que é a comercialização de energia.
A estratégia da empresa é formar sistemas regionais integrados de energia que
sejam capazes de colocar a empresa bem posicionada frente aos mercados locais. A
entrada nestes novos mercados tem se dado com a compra de concessões de serviços
públicos, através do processo da privatização. No Cone Sul, a Enron desenvolveu uma
estrutura energética integrada, capaz de reduzir custos, aproveitando-se de economias de
escala e escopo. Atualmente, essa estrutura já é bem desenvolvida, com participações em
diversos gasodutos, concessões de empresas de energia elétrica e gás, além de usinas de
geração e de uma subsidiária ligada ao seu core business de comercialização de energia.
34
São ao total 7 projetos: Macaé (RJ), Joinville (SC), Araucária (PR), região do ABC (SP), 2
em Porto Velho (RO) e Puerto Suarez (Bolívia), essa em parceria com a Petrobras.
49
Os ativos de transporte da empresa no Cone Sul representam 16,9% da capacidade
total da região. As participações se estendem desde a rede de gasodutos da Bolívia
(Transredes), o Gasoduto Bolívia-Brasil e o sistema TGS (Argentina), além do projeto do
gasoduto Cuiabá (em parceria com a Shell) que levará gás da Bolívia até suas usinas
termelétricas.
A Enron vem investindo também na construção de usinas termelétricas de geração a
GN. Além das plantas de Cuiabá, a empresa já construiu uma usina no Rio de Janeiro.
Esses projetos buscam a integração vertical na cadeia energética, incluindo aí uma empresa
comercializadora de energia, a concessão da distribuidora de energia elétrica Elektro (SP) e
participações em 7 companhias distribuidoras de gás no Brasil (através de sua subsidiária
Gaspart), onde representa 7,4% do mercado nacional35.
Tabela 11
E&P
Transporte
Principais Ativos da Enron no Cone Sul
Argentina
Brasil
35% TGS
7% TBG
Bolívia
30% GTB
25% Transredes
24,5% Algás (AL)
24,5% Bahiagás (BA)
24,1% Compagás (PR)
Distribuição
24,5% Copergás (PE)
24,5% Emsergás (SE)
24,5% PBGás (PB)
23% SCGás (SC)
7,4%
Total de Market Share
Vendeu participações na Ceg(25,4%) e Ceg-Rio(33,8%) para a Petrobras.
Fonte: Elaboração Própria
Na tabela 11 verifica-se que a empresa não possui ativos de E&P, isso expõe as
características da empresa de atuar essencialmente no segmento de comercialização, com
baixa integração na cadeia do GN. Nesse sentido a internacionalização das atividades de
comercialização de energia e gás para o Cone Sul é importante para a empresa, pois este
se trata de um mercado externo com bom potencial de expansão, principalmente no Brasil
onde a Enron está bem posicionada com distribuidoras regionais e usinas térmicas a gás.
35
As participações da empresa nas distribuidoras Ceg e Ceg-Rio somam 8% do market share
da distribuição de GN no Brasil no ano 2000, totalizando 15,4% do mercado de distribuição nacional.
Porém, em função da negociação com a Petrobras, estas participações acionárias não foram
associadas mais a Enron.
50
Entretanto, foi aberto no início de 2002 o processo de falência da empresa, o que
provavelmente acarretará na venda dos ativos da Enron no Cone Sul. Isso certamente
levará a uma reordenação da estrutura de ativos da indústria de GN do continente, tendo em
vista o grande interesse de diversos grupos que buscariam expandir suas atividades na
região.
4.2.5 Petrobras
A Petrobras é, junto com a Repsol-YPF, um dos motores da indústria de GN do Cone
Sul. Controlando a totalidade das reservas e da produção brasileira de gás, a empresa
possui ainda um grande volume de reservas na Bolívia (110 bilhões de m³). Atuando de
forma integrada na cadeia do GN, a Petrobras detém 18,1% das reservas totais do Cone
Sul, 20,1% da produção, além de 15,3% da capacidade de transporte nos gasodutos da
região.
Por se tratar de uma empresa estatal, o seu foco de atuação é o abastecimento do
mercado brasileiro. Nesse sentido, os objetivos da empresa tenderão sempre ao
desenvolvimento da indústria gasífera no país, incentivando as distribuidoras regionais, a
expansão da rede de gasodutos e o aumento da oferta de GN. Essa expansão da oferta
pode vir tanto do aumento da produção nacional, como pelo crescimento das importações
de gás das suas reservas na Bolívia.
O desenvolvimento das distribuidoras regionais de GN no Brasil tem tido bastante
influência da empresa, que através da participação acionária em quinze das vinte
distribuidoras do país, representa 24,4% das vendas totais de gás no Brasil no ano 2000.
As participações da Petrobras em gasodutos também seguem o mesmo foco de
abastecer o mercado brasileiro. O Gasoduto Bolívia-Brasil foi o ponto de partida para a
evolução da indústria brasileira, nele a empresa detém 51% da TBG, transportadora que
controla a importação de gás para o Brasil. Os novos projetos da empresa (gasodutos
Uruguaiana-Porto Alegre TSB, Urucú-Porto Velho e um outro duto que viria da Bolívia) só
têm a expandir a oferta interna de GN através do aproveitamento das reservas da empresa
na Bolívia, na Amazônia e da aquisição na Argentina. Além disso, a empresa pretende
construir em conjunto com a Shell um terminal de regaseificação de GNL em Suape (PE),
para operar em 2005.
A necessidade de monetizar os 110 bilhões de m³ de gás que a empresa possui na
Bolívia promoveu a construção do Gasoduto Bolívia-Brasil. Entretanto, como o volume de
51
reservas é acima do contratado36, a viabilização de outros meios para a monetização desse
gás se torna necessária. Nesse sentido, a exploração da atividade termelétrica na Bolívia
visando a exportação da energia elétrica gerada para o Brasil é uma ótima alternativa para a
empresa, em virtude da redução do custo do combustível na região. Esse tipo de demanda
de GN está sendo utilizado pela empresa também em território brasileiro aonde, sob o selo
do Programa Prioritário de Termelétricas (PPT), vem investindo na construção de usinas
termelétricas a gás.
A Argentina ainda é um mercado pouco explorado pela empresa. Porém, o
fechamento do acordo de troca de ativos com a Repsol-YPF promete fomentar a expansão
internacional no Cone Sul37. Entretanto, no que tange ao setor de GN, o mercado argentino
não cria expectativas à Petrobras, pois as suas reservas estão na Bolívia e no Brasil. O
principal interesse seria a construção de um gasoduto que ligasse as suas reservas de GN
ao sul da Bolívia (San Alberto e San Antônio) ao Gasbol via território argentino, dessa forma
o gasoduto TSB teria uma função de ligação.
Tabela 12
36
O contrato de venda de GN da Bolívia para o mercado brasileiro foi assinado entre as
empresas YPFB (comercializadora) e TBG (transportadora), de forma que a YPFB adquirisse o gás
da produção da Petrobras na Bolívia. Com as descobertas de novas reservas pela Petrobras nos
campos de San Alberto e San Antônio, essas reservas já estariam contratadas sob o mesmo acordo
de venda do gás (Gas Sales Agreement).
37
No acordo, foram adquiridos a rede Eg3, com mais de 700 postos de combustível e uma
refinaria em Buenos Aires (Bahía Blanca), e a empresa cedeu uma participação de 30% na Refap
(RS), 280 postos da BR Distribuidora e 10% do campo de Albacora na Bacia de Campos.
52
E&P
Principais Ativos da Petrobras no Cone Sul
Argentina
Brasil
Única Produtora
Única detentora de Reservas
74 blocos exploratórios
Transporte
Distribuição
Total de Market Share
-
-
51% TBG*
25% TSB*
51% Gasoduto Urucú* (projeto)
24,5% Algás (AL)*
24,5% Bahiagás (BA)*
100% BR Distribuidora (ES)
25,4% CEG (RJ)
58,8% CEG-Rio (RJ)**
24,5% Cegás (CE)*
24,5% Compagás (PR)*
24,5% Copergás (PE)*
24,5% Emsergás (SE)*
49% MSGás (MS)*
24,5% PBGás (PB)*
24,5% Potigás (RN)*
24,5% Rongás (RO)*
23% SCGás(SC)*
49% Sulgás (RS)*
24,4%**
Bolívia
Petrobras Bol.
a
4 em Reservas
9% GTB*
Gasoduto BOL-Gasbol (projeto)
-
Fonte: Elaboração Própria
* através de suas subsidiárias Gaspetro e BR.
** Somadas as paricipações da Petrobras e da BR.
Através de uma capacidade de alavancagem e de financiamento na região superior
às concorrentes, a estratégia de integração na cadeia de GN e internacionalização regional
no Cone Sul pretende dar à Petrobras uma grande vantagem competitiva no setor. A
formação de um mercado integrado de energia entre os países promete à estatal o controle
do mercado brasileiro, além de uma presença agressiva no setor de transportes e no
upstream boliviano. Nesse sentido, a integração energética do Cone Sul é essencial para as
aspirações da empresa no sentido da expansão internacional e do seu crescimento na
indústria do GN.
4.2.6 Repsol-YPF
A fusão da empresa espanhola Repsol com a ex-estatal argentina YPF, em 1999,
deu origem a um dos principais players da indústria de óleo e GN da América Latina. A
integração vertical nas atividades da Repsol com a aquisição da YPF direcionou grande
parte dos investimentos da nova empresa para o upstream, diversificando em relação ao
foco anterior no downstream. Desse modo a empresa conseguiu um maior equilíbrio entre a
sua capacidade de produção e refino de petróleo, assim se estabelecendo no Cone Sul.
53
Possuindo a maior reserva de GN da Argentina e da Bolívia, a Repsol-YPF possui
406,8 bilhões de m³ de gás, ou 21,9% das reservas existentes no Cone Sul, e produz o
equivalente a 25% da produção total da região38. Essa presença no upstream se dá através
da YPF, como também através das participações em outras empresas petroleiras (Maxus,
Andina e Astra). No Brasil a sua presença ainda é pequena basicamente em função da
abertura recente do setor no país, onde possui apenas 8 blocos exploratórios recém
adquiridos nos leilões da ANP, sendo que todos estes se localizam nas bacias da Região
Sudeste.
A participação da empresa na rede de gasodutos do Cone Sul não é tão
representativa, porém o desenvolvimento dos gasodutos do Pacífico e Uruguaiana-Porto
Alegre, é importante para a colocação de suas reservas no mercado consumidor. A
construção de ativos de liquefação de GN no litoral chileno é uma grande oportunidade para
a empresa monetizar suas reservas, provavelmente vindo a desenvolvê-los em conjunto
com a BP e BG39.
No segmento de distribuição, a presença da Repsol-YPF se dá basicamente em
função de suas subsidiárias Gas Natural SDG (que atua em três distribuidoras no Brasil e
uma na Argentina) e Astra (que controla 31,7% da Metrogas). As participações no capital
dessas empresas (45% na Gas Natural SDG e 68% na Astra) e a atuação no mercado
aberto de GN da Argentina, garantem uma parcela de 14,6% no mercado argentino e 9,1%
no brasileiro40, totalizando 12,8% na distribuição do Cone Sul.
Buscando expandir a demanda por GN no continente, a Repsol-YPF vem investindo
também no segmento de geração termelétrica no Brasil e na Argentina, entretanto ainda não
ingressou na distribuição de energia elétrica (Tabela 7).
Pelo posicionamento da empresa no Cone Sul, é evidente a vital importância da
região para a expansão e o crescimento da Repsol-YPF, tanto nas atividades da indústria de
GN como em todo o setor energético. De forma recíproca, o grande poder de mercado que a
empresa exerce, em função do alto grau de integração vertical, denota a sua crucial
importância para a indústria do GN da região.
38
A empresa concentra 27,9% das reservas (203,4 bilhões de m³) e 31,5% da produção
argentina, além de 22,6% das reservas (203,4 bilhões de m³) e 29,2% da produção boliviana de GN.
39
As três empresas (Repsol-YPF, BG e BP) são sócias na Atlantic LNG em Trinidad &
Tobago.
40
Através da Gas Natural SDG, que no ano 2000 obteve 9,1% do mercado de distribuição
brasileiro. Porém, neste ano, sua distribuidora na região sul do Estado de São Paulo (Gas Natural
SPS) ainda não havia começado a operar.
54
Tabela 13
Principais Ativos da Repsol-YPF no Cone Sul
Argentina
Brasil
Bolívia
E&P
1a em Reservas e Produção
Cia. Petolífera Astra
8 blocos
exploratórios
1a em Reservas e Produção
50% Petrolera Andina
100% Maxus Petróleo
Transporte
Gasoduto del Pacífico
Gasoduto Methanex (Chile)
15% TSB
Gasoduto BOL-Gasbol (projeto)
Gas Natural SPS*
29% Ceg*
38% Ceg-Rio*
9,1%*
-
Distribuição
31,7% Metrogas (Astra)
35,7 Gas Natural BAN*
63% Mercado Atacadista
14,60%
Total de Market Share
* através de sua subsidiária Gas Natural SDG.
Fonte: Elaboração Própria
4.2.7 Shell
A estratégia mundial da Shell separa a atuação da empresa em cinco áreas: E&P,
derivados de petróleo, GN e energia, química e petroquímica, e energias renováveis. No
Cone Sul essa estratégia ainda não está implantada, tendo em vista que a principal
atividade da empresa na região é a distribuição de combustíveis, com mais de três mil
postos só no Brasil, representando 80% da Receita Operacional Líquida no país.
Sua presença no E&P é inexpressiva, tendo em vista que a sua subsidiária Shell
Capsa, na Argentina, não possui produção e reservas próprias; e no Brasil, a abertura do
setor proporcionou à empresa a possibilidade de explorar 7 blocos, sendo 4 na Bacia de
Campos, porém ainda sem produção41.
Com 26,8% dos gasodutos do território boliviano, a participação no consórcio
Transredes (25%) dá à Shell uma grande possibilidade de apropriação de renda, pois sendo
esta a principal rede de gasodutos interna da Bolívia, toda a produção que for escoada para
o mercado brasileiro tem de passar por ela. Além disso, a empresa possui participação
direta e indireta (através da Transredes) no Gasoduto Bolívia-Brasil e no projeto do
gasoduto Cuiabá (em parceira com a Enron).
Quanto à atividade de distribuição de GN, a participação na distribuidora Comgás,
adquirida em 1999 em conjunto com a BG, dá à empresa uma fatia de 5,1% do mercado
brasileiro; entretanto a presença está restrita apenas a essa distribuidora em todo o
mercado do Cone Sul. A Shell ainda atua no segmento de distribuição de GLP através de
41
Os blocos são: BM FZA 1, BS-4 , BM-S-8, BM-C-14, BM-C-10, BC-10 e BC-2.
55
sua subsidiária Shell GAS e também no GNL, no qual formou em parceria com a Petrobras
a GNL do Nordeste Ltda., empresa responsável pela construção e operação de um terminal
de recebimento, estocagem e regaseificação de GNL em Suape (PE), com início de
operações previsto para 2005.
A participação da empresa em projetos de geração de energia é crescente no
mercado brasileiro. Além da implantação de um sistema integrado de energia em Cuiabá
(MT), em conjunto com a Enron, para a construção de usinas e do gasoduto vindo da
Bolívia, a Shell também está investindo na construção de três usinas termelétricas a GN no
Estado de São Paulo, especificamente na região de concessão da Comgás.
Tabela 14
E&P
Principais Ativos da Shell no Cone Sul
Argentina
Brasil
Shell CAPSA 7 blocos exploratórios
Bolívia
-
Transporte
-
7% TBG
30% GTB
25% Transredes
Distribuição
-
18,2% Comgás
5,10%
-
Total de Market Share
Fonte: Elaboração Própria
Através de processos de diversificação no sentido da geração de energia, transporte
e distribuição de GN, a atuação da Shell na indústria de GN do Cone Sul ainda está distante
do seu core business que é o E&P de petróleo e gás. Entretanto, o baixo nível de
integração, demonstra a pouca representatividade deste setor para a expansão da empresa,
que está ainda atuando de forma passiva na indústria de GN da região, provavelmente
aguardando o desenvolvimento das atividades de exploração no Brasil.
4.2.8 TotalFinaElf
A fusão nos últimos anos das empresas Total, Petrofina e Elf Acquitaine rendeu ao
novo grupo uma maior capacidade de captação e de realização de investimentos em torno
do seu core business, petróleo e derivados. A diversificação no sentido da indústria de GN
tem como ponto de partida a forte presença internacional no E&P. No Cone Sul isso não é
diferente, onde a TotalFinaElf é a terceira empresa detentora de reservas, com 286,4
bilhões de m³ (representando 15,4% do total) e a terceira maior produtora, controlando
12,6% da produção.
56
Essa presença no E&P é mais forte na Argentina e na Bolívia, onde as subsidiárias
da Total controlam 22,8% e 13,3% das reservas, respectivamente. No Brasil, os projetos
exploratórios da empresa estão restritos a 3 blocos adquiridos nas rodadas de licitação da
ANP.
A empresa também possui uma boa participação na rede de gasodutos do Cone Sul,
que foi fortalecida com a aquisição dos ativos de transporte de GN da TransCanada na
região. Com 6,7% da capacidade de transporte, o bom posicionamento da TotalFinaElf é
centrado nos 18% de participação que a empresa possui no sistema TGN da Argentina e
nos gasodutos do Pacífico e GasAndes, que viabilizam a venda de suas reservas. Além
disso, possui participação no Gasoduto Bolívia-Brasil42, no projeto do gasoduto TSB
(Uruguaiana-Porto Alegre) e no projeto de um novo gasoduto vindo da Bolívia43.
A concentração dos investimentos da empresa nos segmentos de upstream
demonstra a continuidade do foco internacional da empresa, o que é visível na ausência da
participação da TotalFinaElf nas atividades de distribuição de GN. Entretanto, a forte
presença no E&P é decorrente do posicionamento da Total nesses países, anterior às
fusões. A diversificação para o segmento de transporte de GN, através de investimentos na
construção de gasodutos e na aquisição de ativos de outras empresas, promete vantagens
competitivas naquelas etapas da cadeia onde a concentração de poder de mercado
favorece a captação, a expansão e a redução dos riscos. Nesse sentido, a
internacionalização no Cone Sul é muito importante para a empresa, tendo em vista a
grande quantidade de ativos e às boas perspectivas para a monetização de suas reservas
no mercado.
Tabela 15
42
A empresa participa no consórcio BBPP, em parceria com a El Paso e a BG. O BBPP
possui 29% no TBG e 6% no GTB
43
Esse projeto é uma parceria entre a Petrobras, a TotalFinaElf e a Petrolera Andina (RepsolYPF, Perez Companc e Pluspetrol), e pretende conectar as reservas de GN ao sul da Bolívia ao
Gasbol, sem a necessidade de utilizar a rede da Transredes.
57
E&P
Transporte
Distribuição
Principais Ativos da TotalFinaElf no Cone Sul
Argentina
Brasil
Bolívia
Total Austral
3 blocos exploratórios
Total Bol.
(3a em Reservas)
(2a Produtora)
18% TGN
9,7% TBG
2% GTB
Gasoduto del Pacífico
25% TSB
Gasoduto BOL-Gasbol (projeto)
56,5% GasAndes
-
-
-
Fonte: Elaboração Própria
58
5 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como principal objetivo analisar as estratégias implementadas
pelas principais empresas do setor de gás natural do Cone Sul, e como elas se beneficiaram
e se expandiram em função das escolhas que fizeram na formulação dessas estratégias.
A partir do momento da queda do ritmo de crescimento econômico na Europa, as
principais empresas do setor energético perceberam em outros mercados nacionais a
oportunidade de expandir seus negócios, garantir ganhos superiores e valorizar o capital. No
mesmo período, o fortalecimento das ideologias neoliberais, resultou na promoção de
reformas setoriais e processos de privatização em setores de infra-estrutura. Isso também
auxiliou nessa expansão, pois se removiam as barreiras institucionais à entrada de novas
operadoras de capital privado em mercados anteriormente operados pelo Estado.
Esses acontecimentos favoreceram as estratégias de internacionalização e
diversificação de atividades, já que os espaços abertos no mercado demonstravam boas
perspectivas de expansão e de rentabilidade. Essa trajetória foi a seguida pela BP, BG,
Repsol, Shell e Total.
Outro acontecimento recente que incentivou a expansão internacional foi a formação
do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), que promete integrar as economias do Cone Sul
em direção a um mercado único. Essa abertura incentivou a integração energética dos
países da região e estimulou a expansão das empresas nas principais áreas energéticas:
Argentina, Bolívia e Brasil. Logo, a Petrobras e a Repsol-YPF se viram diante de uma
grande oportunidade de expandir seus negócios na região, aproveitando-se do elevado
poder de mercado que possuem no Brasil e na Argentina, respectivamente. Esse poder de
mercado é decorrente da apropriação de rendas ao longo da cadeia produtiva, do maior
controle sobre a produção, das informações privilegiadas do setor e do aproveitamento de
economias de escala e de escopo. Tais fatores resultam em uma estrutura integrada dessas
empresas na indústria de óleo e gás do Cone Sul.
Já as americanas El Paso e Enron seguem uma estratégia de internacionalização
baseada no core business de comercialização de energia. A estratégia aproveita o momento
de abertura da indústria na região para investir no desenvolvimento da rede de transporte e
distribuição de GN, além da construção de usinas termelétricas a gás. Isso busca viabilizar a
implantação de seus negócios no continente. Entretanto, o ainda pouco desenvolvido
mercado aberto de energia e gás impede a expansão dessas empresas. No caso da El
59
Paso, o seu posicionamento no upstream demonstra uma maior preocupação em manter-se
de forma estável no continente, aproveitando suas próprias reservas e recursos.
Assim, com a abertura do setor de GN e do upstream, e os estímulos
governamentais à expansão da indústria do GN no Cone Sul, incentivou-se a expansão
internacional dessas empresas na região. Essa internacionalização para o Cone Sul passa a
ser vista pelas empresas como uma grande oportunidade de negócios, já que este se trata
de um mercado com grandes atrativos, principalmente os seguintes:
-Possibilidade de integração;
-Grande volume de reservas de GN, pouco exploradas;
-Boas perspectivas para o crescimento da demanda, principalmente no Brasil;
-Em fase de desregulamentação, o que reduz as barreiras à entrada.
Com essa oportunidade, as empresas buscaram expandir suas operações no
continente. Entretanto, a necessidade de altos e custosos investimentos na exploração e no
desenvolvimento do campo de produção, na expansão da rede de transportes e distribuição,
assim como as elevadas incertezas e os riscos políticos, econômicos e institucionais dos
países, incentivam a formação de alianças estratégicas como agentes indutores para o
desenvolvimento da indústria do GN. Logo, através do compartilhamento dos custos dos
investimentos, o gerenciamento da incerteza e a minimização dos riscos do negócio, foi
possível aproveitar as economias de escala e superar as barreiras à entrada no segmento
de GN do Cone Sul.
A análise da indústria e das participações das principais empresas nas diferentes
etapas da cadeia demonstrou que as empresas analisadas na pesquisa detêm 74,2% das
reservas, 66,1% da produção, 51,2% da capacidade de transporte e 30,4% do mercado de
distribuição de gás natural do Cone Sul. A concentração das reservas por essas empresas
indica que a atividade de E&P é a principal de todas as etapas da cadeia de produção do
GN, pois nela se encontram os maiores riscos (financeiros e geológicos), as maiores
barreiras à entrada (tecnológicas e de custo capital) e é onde se origina o fluxo da produção.
Logo, aquelas empresas que dominam essa atividade serão as mesmas que controlarão o
mercado, já que a absorção da renda mineral e o controle do volume de produção são as
principais vantagens competitivas da indústria.
A tabela 16 resume o posicionamento dessas oito empresas analisadas, explicitando
as estratégias adotadas por cada uma delas para o Cone Sul.
60
Grande volume
Muito
Importante
Sim
Monetização das
reservas através
de estratégias
rivais à Petrobras,
ou através do
desenvolvimento
de GNL.
Pouco
importante
Sim
Monetização das
reservas através
de cooperação
com empresas
posicionadas no
downstream ou
através do
desenvolvimento
Internacionalização
45
no Cone Sul
Possui Alianças
Estratégicas?
45
44
Sim
Atuação no
mercado de curto
prazo e
cooperação com
empresas bem
posicionadas no
upstream.
Atuação no
mercado de curto
prazo e
cooperação com
empresas bem
posicionadas no
upstream.
Importante
Baixa
Não
Gasodutos,
usinas térmicas
e distribuidoras.
Enron
Trading de
Energia e GN
Sim
Importante
Baixa
(Upstream)
Sim
Gasodutos e
usinas térmicas.
El Paso
Trading de
Energia e GN
Shell
Petróleo e
Derivados
Gasodutos,
usinas térmicas
e distribuidoras.
Repsol-YPF
Petróleo e
Derivados
Grande volume
de reservas e
participação em
distribuidoras.
Monetização das
reservas através
de estratégias de
integração vertical
via a troca de
ativos e/ou
cooperação com
empresas
Sim
Essencial
Alta
Monetização das
reservas através
de cooperativas
com a Petrobras,
ou através do
desenvolvimento
de GNL/GTL.
Sim
Essencial
Alta
Sim
Monetização das
reservas através
de cooperação
com empresas
que atuam no
downstream, ou
através do
desenvolvimento
Posicionamento
mais forte no
upstream através
de troca de ativos
e/ou cooperação
com empresas
posicionadas no
upstream.
Muito
Importante
Alta
(Gás Natural)
Sim
Grande volume
de reservas e
participação em
gasodutos.
TotalFinaElf
Petróleo e
Derivados
Sim
Pouco
importante
Baixa
Sim
Sim
Sim
(Gás Natural e (Gás Natural e (Gás Natural e
Energia)
Energia)
Energia)
Grande volume
de reservas,
participação em
gasodutos e
distribuidoras.
Petrobras
Petróleo e
Derivados
Critério de Classificação: Alta – market share relevante em pelo menos três etapas da cadeia do GN no Cone Sul; Baixa – inferior a isso.
Critério de Classificação: É definido de acordo com a participação da empresa na cadeia de GN do Cone Sul em contraposição ao nível global de
investimentos da empresa no setor.
Estratégias
Prováveis no
Cone Sul
Alta
Não
Baixa
(Gás Natural)
Sim
Grande volume
de reservas,
participação em
gasodutos e
distribuidoras.
Gás Natural
BG
Integração Vertical44
na IGN do Cone Sul
Diversificação em
relação ao Core
Business
gasodutos.
Principais Ativos na de reservas e
participação em
IGN do Cone Sul
Core Business
BP
Petróleo e
Derivados
Tabela 16 – Posicionamento e Estratégias das Empresas no Cone Sul
61
Fonte: Sites das empresas e elaboração própria
de GNL/GTL.
posicionadas no
transporte de GN.
de GNL/GTL.
62
Assim, verifica-se na tabela 16 que:
-
A diversificação das atividades em relação ao core business das empresas é
uma estratégia utilizada por quase todas as firmas. Essa estratégia é o
resultado da abertura de novos segmentos de negócio, apoiado na evolução
das tecnologias de E&P de petróleo e gás, no desenvolvimento da geração
termelétrica a GN mais eficiente com o ciclo combinado, e nas características
de indústria de rede. Assim, aproveitando-se da similaridade técnica, das
economias de escopo, dos processos de reforma setorial e da onda de
privatizações, essas empresas viabilizaram sua expansão através da
diversificação concêntrica para o setor de energia, atuando tanto no setor
petróleo, no gás natural e na energia elétrica;
-
A integração vertical é uma estratégia utilizada por todas as oito empresas na
indústria do GN analisadas, e é bastante explicativa quanto à alta concentração
de poder de mercado nessas empresas. Entre as firmas analisadas, quatro
delas estão bem integradas (BG, Petrobras, Repsol-YPF e TotalFinaElf), o que
favorece o acúmulo de poder de mercado nessas empresas. Já quanto às
outras quatro empresas pesquisadas (BP, El Paso, Enron e Shell), o grau de
integração vertical é baixo, demonstrando uma menor preocupação destas com
a expansão de poder de mercado;
-
O processo de internacionalização para o Cone Sul é essencial para a
Petrobras e a Repsol-YPF, pois é na região que se encontram a maior parte
dos ativos e investimentos das empresas no âmbito global. Quanto às demais,
o grau de importância foi definido de acordo com a participação da empresa
nos ativos da cadeia de GN do Cone Sul e com o nível de investimentos da
empresa em todo o mundo. Nesse sentido, para a TotalFinaElf e a BG, a região
demonstra grande importância para a expansão internacional, tendo em vista o
grande volume de reservas que possuem e os investimentos já realizados na
construção de novos gasodutos para a venda desse gás. Para a BG, a
participação em distribuidoras demonstra ainda uma preocupação com o
fortalecimento de sua posição integrada na indústria. Já para a El Paso e a
Enron, o mercado do Cone Sul é relevante, porém este ainda demonstra
poucas perspectivas, em função do incipiente mercado aberto de energia e GN
63
na região. Com relação à Shell e à BP, a presença na região ainda é bastante
inferior à representatividade dessas empresas ao nível global;
-
A formação de alianças estratégicas é uma estratégia utilizada por todas as
empresas como forma de compartilhamento dos custos, redução dos riscos e
aproveitamento de economias de escala e escopo.
Tendo em vista estas estratégias adotadas e o posicionamento das principais
empresas na região, uma das questões mais importantes para as perspectivas do
setor de GN do Cone Sul é a análise do potencial para aferição de rendas minerais por
parte das empresas. As recentes descobertas de gás natural na Bolívia e o grande
potencial de agregação de valor associado à monetização destas reservas tendem a
ser um fator essencial das estratégias empresariais a serem desenvolvidas. Nesse
sentido, o desenvolvimento do mercado brasileiro de GN (principalmente o
termelétrico, o industrial e o automotivo) é a principal fonte de demanda para essas
novas reservas. Outras possibilidades são o desenvolvimento de projetos alternativos
como o gás natural liqüefeito (GNL) e o gas-to-liquids (GTL).
Entretanto, sendo o mercado brasileiro ainda muito dependente da Petrobras,
com base no contrato de compra de gás entre a YPFB e a TBG, a formação de novos
consórcios entre as empresas do setor para a viabilização de novos gasodutos e
contratos de venda de gás, será a principal tendência nas estratégias das empresas
no Cone Sul. Desta forma, aquelas empresas que têm a possibilidade de monetizar
suas reservas a partir desse acordo comercial do gasoduto Bolívia-Brasil, tendem a
estabelecer estratégias mais cooperativas em relação à Petrobras (Repsol-YPF e
TotalFinaElf). Por outro lado, as empresas que não têm seus interesses neste acordo
buscarão estabelecer estratégias rivais (BG e BP).
64
ANEXO ESTATÍSTICO
65
Anexo Estatístico
1. RESERVAS: Argentina por empresa (2000)
2000
Reservas (bi m3)
YPF S.A.
177,9
(Repsol-YPF)
Total Austral
166,7
(TotalFinaElf)
Pluspetrol
82,0
Perez Companc
78,0
(Pecom)
Pan American Energy
76,3
(BP)
Tecpetrol
58,7
Astra CAPSA
25,4
(Repsol-YPF)
Capex
20,8
(45% El Paso)
Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina
2. RESERVAS: Argentina por player (2000)
2000
Reservas (bi m3)
Repsol-YPF
203,4
TotalFinaElf
Pluspetrol
Pecom
BP
Elpaso
Chevron
166,7
81,9
78,0
76,3
9,4
8,8
Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina
3. RESERVAS: Bolívia por empresa (2000)
3
2000
Reservas (bi m )
%
Andina
210,6
23,4%
BG
142,2
15,8%
Total Bol.
119,7
13,3%
Petrobras Bol.
109,8
12,2%
Maxus
98,1
10,9%
ARCO (ex-Union Texas)
65,7
7,3%
Mobil Bol.
60,3
6,7%
Chaco
41,4
4,6%
Vintage
21,6
2,4%
Tesoro Bol.
12,6
1,4%
Fonte: Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia
50% (YPF, Pluspetrol e Pecom) + 50% FP Bol.
TotalFinaElf
Petrobras
Repsol-YPF
BP
ExxonMobil
60% BP + 40% Bridas
Vintage
BG
4. RESERVAS: Bolívia por player (2000)
2000
Reservas (bi m3)
Repsol-YPF
BG
TotalFinaElf
Petrobras
BP
Pecom
203,4
154,8
119,7
109,8
107,1
78,5
66
ExxonMobil
Pluspetrol
60,3
42,1
Fonte: Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia
5. RESERVAS POR PLAYER / CONE SUL (2000)
3
Argentina
76,3
10,5%
9,4
1,3%
203,4
27,9%
166,7
22,8%
730,0
100,0%
62,4%
(Bi m )
British Gas
BP
El Paso
Enron
Petrobras
Repsol-YPF
Shell
TotalFinaElf
Total (país)
Players/Total
Brasil
226,0
100,0%
226,0
100,0%
100,0%
Bolívia
154,8
17,2%
107,1
11,9%
109,8
12,2%
203,4
22,6%
119,7
13,3%
900,0
100,0%
77,2%
Total
154,8
183,4
9,4
335,8
406,8
286,4
1.856,0
74,2%
8,3%
9,9%
0,5%
18,1%
21,9%
15,4%
100,0%
Fonte: Sites das empresas, Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia, Secretaría de
Energia y Mineria de Argentina e ANP.
450,0
CONE SUL-2000: Reservas/player (Bi m3)
B o lívia
400,0
B rasil
350,0
A rgentina
300,0
250,0
200,0
150,0
100,0
50,0
-
6. PRODUÇÃO: Argentina por empresa (2000) (dados do operador do campo)
Operador
YPF
Total Austral
Pluspetrol
Tecpetrol
Perez Companc
Pan American
Pet. Santa Fé
Quintana Minerals
Capex
Astra CAPSA
Produção MM m3
13.182,38
7.992,31
5.002,77
3.793,28
3.543,34
3.485,86
1.345,68
1.272,87
1.093,14
972,94
(Repsol-YPF)
(TotalFinaElf)
(Techint)
(Pecom)
(BP)
(45% El Paso)
(Repsol-YPF)
67
Chevron
963,60
Total Argentina - 2000
44.870,35
Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina
7. PRODUÇÃO: Argentina por player (2000) (dados do operador do campo)
Player
Produção M m3
Repsol-YPF
14155,32
TotalFinaElf
7992,31
Pluspetrol
5002,77
Pecom
3543,34
BP
3485,86
Chevron Texaco
963,60
Elpaso
491,91
Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina
8. PRODUÇÃO: Bolívia por empresa (2000)
Empresa
Produção MM m3
Andina
2330,85
50% (YPF, Pluspetrol e Pecom) + 50% Fundos Bol.
Chaco
1643,94
30% BP + 20% Bridas + 50% Fundos Bol.
Vintage
599,11
Maxus
582,71
100% Repsol-YPF
Tesoro
414,08
BG
Perez Companc
236,65
Pecom
Total Bolívia - 2000
5.992,03
Fonte: Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia
9. PRODUÇÃO: Bolívia por player (2000)
Player
Produção MM m3
Repsol-YPF
1748,14
BP
986,36
Pecom
935,90
Vintage
599,11
Pluspetrol
473,18
BG
414,08
Fonte: Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia
10. PRODUÇÃO POR PLAYER / CONE SUL (2000)
68
3
(MM m )
British Gas
BP
El Paso
Enron
Petrobras
Repsol-YPF
Shell
TotalFinaElf
Total (país)
Players/Total
Argentina
3.486
7,8%
492
1,1%
14.155
31,5%
7.992
17,8%
44.870
100,0%
58,2%
Brasil
12.810
100,0%
12.810
100,0%
100,0%
Bolívia
414
6,9%
986
16,5%
1.748
5.992
52,5%
29,2%
100,0%
Total
414
4.472
492
12.810
15.903
7.992
63.672
66,1%
0,7%
7,0%
0,8%
20,1%
25,0%
12,6%
100,0%
Fonte: Sites das empresas, Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia, Secretaría de
Energia y Mineria de Argentina e ANP.
11. CAPACIDADE EM GASODUTOS POR PLAYER / CONE SUL (2000)
(Km.pol)
British Gas
BP
El Paso
Enron
Petrobras
Repsol-YPF
Shell
TotalFinaElf
Total (país)
Players/Total
Argentina
1.276
0,4%
59.029
20,7%
1.694
0,6%
21.737
7,6%
285.306
100,0%
29,3%
Brasil
17.352
11,1%
7.866
5,0%
6.864
4,4%
10.928
7,0%
73.319
46,8%
2.214
1,4%
9.526
6,1%
10.554
6,7%
156.616
100,0%
88,5%
Bolívia
363
0,8%
363
12.852
1.633
12.852
363
47.962
59,3%
0,8%
26,8%
3,4%
26,8%
0,8%
100,0%
Total
17.715
3,6%
7.866
1,6%
8.503
1,7%
82.809
16,9%
74.952
15,3%
3.908
0,8%
22.378
4,6%
32.654
6,7%
489.884
100,0%
51,2%
Fonte: Sites das empresas, Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia, Secretaría de
Energia y Mineria de Argentina e ANP.
12. DISTRIBUIÇÃO: Argentina (2000)
Distribuidora
Principais Acionistas
MetroGas
BG (45,1%) e Astra (31,7%)
Gas Natural BAN
Gas Natural SDG (35,7%)
Camuzzi Pampeana
Camuzzi (36%)
Camuzzi Sur
Camuzzi (45,9%)
Ecogas Centro
Italgas-ENI (22,5%) e LG&E (45,9%)
Ecogas Cuyana
Italgas-ENI (14,9%) e LG&E (19,9%)
Gasnor
Gasco (49,9%)
Litoral Gas
Tractebel (36%) e Iberdrola (18%)
By Pass
Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina
% sobre vendas
22,7%
11,5%
12,4%
12,1%
6,1%
6,1%
5,5%
11,0%
12,5%
13. DISTRIBUIÇÃO: Argentina - Market Share por player (2000)
Player
Market Share
Repsol-YPF *
BG
14,6%
10,2%
69
Camuzzi
10,0%
Astra CAPSA
7,4%
Gas Natural SDG
4,1%
Tractebel
4,0%
ENI
2,3%
Iberdrola
2,0%
* Incluindo as participações na Astra CAPSA e Gas Natural SDG.
Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina
14. DISTRIBUIÇÃO: Brasil – Market Share por player (2000)
Player
Market Share
Estados (UF)
17,5%
BG
16,9%
BR Distribuidora
16,4%
Gas Natural SDG
9,1%
Petrobras
8,0%
Enron
7,4%
Shell
5,1%
CEMIG
4,8%
Fonte: ANP e Brasil Energia
15. DISTRIBUIÇÃO POR PLAYER / CONE SUL (2000)
3
(mil m /dia)
British Gas
BP
El Paso
Enron
Petrobras
Repsol-YPF
Shell
TotalFinaElf
Total (país)
Players/Total
Argentina
8.184
10,2%
11.670,6
14,6%
79.917,8
100,0%
24,8%
Brasil
2.716
16,9%
1.188
7,4%
3.933
24,4%
664
4,1%
824
5,1%
16.116
100,0%
57,9%
Bolívia
0,0%
Total
10.899,3
11,3%
1.187,5
1,2%
3.933,0
4,1%
12.334,6
12,8%
823,8
0,9%
96.033,8
100,0%
30,4%
* Não foram incluídos os dados referentes à Bolívia, pois não possui relevância no contexto
econômico do Cone Sul.
Fonte: Sites das empresas, Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia, Secretaría de
Energia y Mineria de Argentina e ANP.
70
BIBLIOGRAFIA
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ALMEIDA, E., Apostila de Gás Natural. Instituto de Economia: Universidade Federal do
Rio de Janeiro. Mimeo, 2001.
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Rio de Janeiro: Relume Dumará, 1993.
ALVEAL, E. C. & ALMEIDA, E., “Competitividade do Gás Natural e Estratégia de
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GUIMARÃES, Eduardo A., Acumulação e Crescimento da Firma – Um Estudo da
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PENROSE, E.T., The Theory of the Growth of the Firm. Londres: Oxford University,
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BG – www.bg-group.com
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Brasil Energia – www.brasilenergia.com.br
El Paso Energy – www.elpaso.com
ENARGAS – www.enargas.gov.ar
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Enron – www.enron.com
GASNET – www.gasnet.com.br
INFOPETRO – www.ie.ufrj.br/infopetro
INTERNATIONAL Gas Report. Financial Times – www.ft.com
OIL & Gas Journal – www.ogjonline.com
72
Petrobras – www.petrobras.com.br
PETROLEUM Intelligence Weekly – www.piwpubs.com
Repsol-YPF – www.repsol-ypf.com
Secretaria de Energia de Argentina – energia.mecon.gov.ar
Shell – www.shell.com
Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia – www.superhid.gov.bo
TotalFinaElf – www.totalfinaelf.com
Viceministerio de Energia y Hidrocarburos de Bolívia – www.energia.gov.bo
73