O GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS E A COMPETITIVIDADE DO SISTEMA
PORTUÁRIO
Resumo
A Teoria dos Stakeholders trata do gerenciamento dos grupos ou indivíduos que afetam
ou são afetados pelos objetivos das organizações e tem sido utilizada para orientar as
ações dos gestores frente a um ambiente econômico cada vez mais dinâmico e
competitivo. Porém, em função das limitações de recursos, os gestores devem definir
quais são os Stakeholders mais relevantes, aqueles denominados como stakeholders
primários. Neste contexto, este artigo objetiva analisar a influência do gerenciamento dos
stakeholders na competitividade dos portos, identificando os atores, mapeando os
métodos utilizados pelos gestores e as lacunas existentes no gerenciamento destes
atores. A principal contribuição do estudo está na abordagem empírica dos portos
brasileiros na teoria do gerenciamento dos stakeholders. Após a realização de estudo de
caso múltiplo aplicado nos Portos de Itajaí (SC) e Paranaguá (PR), os resultados
demonstraram que o gerenciamento dos stakeholders influencia na competitividade dos
portos e destaca a existência de lacunas gerenciais tais como a ausência de um
instrumento formal de planejamento estratégico, sistemas de gestão e a descontinuidade
de ações. Teoricamente, os casos permitiram identificar uma nova habilidade gerencial
(Freeman; 1984) denominada “Relacionamento” e elencou os principais fatores que
afetam a competitividade dos portos e seus aspectos potencializadores. O
desenvolvimento da competitividade dos portos refere-se à utilização dos recursos da
atividade portuária com vistas à obtenção de resultados, envolvendo todos os agentes
ou entidades cujas atividades dependem ou se relacionam com o porto.
Palavras-chave: Gerenciamento dos stakeholders. Competitividade. Sistema portuário.
1 INTRODUÇÃO
A Teoria dos Stakeholders, abordada inicialmente por Freeman (1984) vem sendo
utilizada pelas organizações para orientar as ações dos gestores frente a um ambiente
dinâmico e cada vez mais competitivo. Inicialmente alguns atores como governos,
comunidade local, mídia, entre outros, eram considerados responsáveis por influenciar
ou serem influenciados pelo comportamento organizacional. A partir deste enfoque
teórico outros estudos como os de Jawahar; Mclaughlin (2001); Buysse; Verbeke (2003);
Harrison (2005); Wickham; Wong (2009) ganharam espaço entre acadêmicos e
profissionais da área da gestão como um novo modelo gerencial que considera, além
dos acionistas, também os funcionários, fornecedores e clientes, como outros potenciais
interessados nas atividades de uma empresa (CLARKSON, 1995).
Os portos são considerados o principal elo da cadeia logística no transporte de
mercadorias, atendendo a necessidade da movimentação de diversos tipos de cargas,
além de serem agentes estratégicos do crescimento econômico mundial (ALDERTON,
2005).
No sistema portuário a abordagem dos stakeholders também é relevante. As
empresas dependem de uma logística de suporte eficaz para torná-las mais competitivas
diante da internacionalização da produção e do consumo e diversos atores
(stakeholders) assumem papéis fundamentais no âmbito do setor e possuem interesses
específicos que afetam as atividades portuárias (NOTTEBOOM; WINKELMANS, 2001).
Alcançar um bom equilíbrio entre os interesses dos diversos stakeholders está se
tornando uma verdadeira obrigação no âmbito da gestão portuária moderna, o que torna
o estudo sobre a gestão dos stakeholders relevante (WINKELMANS; NOTTEBOOM,
2007).
Winkelmans (2008) menciona que a evolução da infraestrutura e o aumento da
competitividade dos portos demanda uma gestão sobre as ações dos diferentes
stakeholders inseridos no sistema portuário. Para Dooms (2011) os agentes do mercado,
como transportadoras, operadores de terminais e operadores logísticos pressionam por
resultados no ambiente portuário. Para o autor, existem também as pressões de grupos
de interesse da sociedade tais como ONGs, comunidades locais e os cidadãos, que
veem a autoridade portuária como o ponto focal para reclamações sobre externalidades
negativas geradas pelo porto.
Neste contexto, este artigo analisa a influência do gerenciamento dos stakeholders
na competitividade dos portos, do ponto de vista dos gestores portuários, tomando como
base os três níveis de análise preconizados por Freeman (1984) para definição da
capacidade das empresas em gerenciar os seus stakeholders: racional, processo e
transacional e busca responder a seguinte questão de pesquisa: Na visão dos gestores
portuários, o gerenciamento dos stakeholders influencia a competitividade dos portos?
A contribuição teórico-empírica desta pesquisa está baseada no grau de influência
que os stakeholders possuem sobre as organizações e a existência de lacunas no
gerenciamento da relação da firma com os mesmos. O artigo contribuiu também para os
estudos sobre gerenciamento dos stakeholders direcionados para análise da sua
influência na competitividade do sistema portuário brasileiro, considerando que os
estudos realizados até o momento foram aplicados em outros setores produtivos do país.
Teoricamente, os casos permitiram identificar uma nova habilidade gerencial (Freeman;
1984) denominada “Relacionamento” e elencou os principais fatores que afetam a
competitividade dos portos e os aspectos potencializadores destes fatores.
O artigo aborda na revisão de literatura, a teoria dos stakeholders e o relacionamento
das organizações com seus stakeholderss, bem como traz uma abordagem sobre a
competitividade portuária e o gerenciamento dos stakeholders portuários.
Posteriormente, o capítulo três explica a metodologia utilizada no estudo. O capítulo
quatro apresenta a análise dos resultados da pesquisa e por fim, são feitas as
considerações finais.
2- OS STAKEHOLDERS
O termo stakeholders originou-se na literatura de gestão em 1963 quando a
palavra foi citada em um memorando internacional da Stanford Research Institute
(FREEMAN, 1984). O conceito inicial da palavra foi utilizado como sendo “aqueles
grupos sem cujo apoio a organização deixaria de existir”, enfatizando originalmente os
acionistas, sendo posteriormente substituído pela visão de satisfazer as necessidades
dos seus públicos de interesse estratégico. O conceito mais apropriado para o
entendimento do termo stakeholders segundo Freeman (1984), é a definição de qualquer
grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelo alcance dos objetivos da organização.
Esses são caracterizados pelo mesmo autor como os proprietários, comunidade
financeira, consumidores, empregados, concorrentes, fornecedores, governo,
associações comerciais, grupos ativistas, grupos de defesa dos consumidores, grupos
políticos e sindicatos. Jawahar; Mclaughlin (2001) consideram o enfoque descritivo do
conceito e acrescentaram os acionistas, credores, grupos ambientalistas e a
comunidade. Buysse; Verbeke (2003) em um estudo quantitativo de classificação de
categorias de stakeholders apresentam consumidores internacionais, consumidores
locais, concorrentes internacionais, fornecedores internacionais, Agências públicas
locais, signatários internacionais e a mídia. Harrison (2005) apresenta os clientes,
colaboradores, acionistas, fornecedores, distribuidores, imprensa, governo, comunidade,
entre outros como exemplos de stakeholders.
Em outra classificação, Clarkson (1995) dividiu os stakeholders em primários e
secundários. Para o autor, os stakeholders primários são aqueles indivíduos ou grupos
fundamentais para a sobrevivência da organização, havendo um alto grau de
interdependência entre a empresa e os mesmos. São formados basicamente pelos
proprietários, acionistas, empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores
e governo (CLARKSON, 1995). Já os secundários, são aqueles que podem influenciar
ou serem influenciados pela organização e com os quais se faz necessário manter uma
relação adequada com os mesmos a fim de evitar problemas na condução dos negócios.
Clarkson (1995) alerta para o fato de que a alta administração deve ter uma clara
noção de quais stakeholders são essenciais para a sua sobrevivência e para os negócios
da sua empresa, de forma que seja mantido um relacionamento contínuo com estes
stakeholders.
A capacidade das organizações gerenciarem os seus stakeholders é classificada
por Freeman (1984) em sete técnicas gerenciais, não sequenciais, abordadas em
conceitos prescritivos. A explicação do autor é de que as organizações com alta
capacidade de gestão dos stakeholders teriam em suas atividades gerenciais o
relacionamento com múltiplos stakeholders, associados às seguintes habilidades
específicas:
1- Comunicação: As organizações projetam e implementam processos de comunicação
com múltiplos stakeholders.
2- Negociação: As organizações negociam explicitamente com os seus stakeholders
sobre questões críticas e procuram gerar acordos voluntários.
3- Marketing: As organizações utilizam as técnicas de marketing para melhor identificar
e compreender as necessidades e expectativas dos stakeholders.
4-Formulação de estratégia: As organizações consideram as necessidades dos
stakeholders durante o planejamento de médio e longo prazo.
5- Proatividade: as organizações antecipam as preocupações com os stakeholders e
tentam influenciar o ambiente dos mesmos.
6- Recursos: As organizações atendem as necessidades dos stakeholders por meio
da alocação de recursos, principalmente àqueles stakeholders de maior impacto para o
sucesso da empresa.
7- Stakeholder-serving. As organizações tratam seus stakeholders como a razão de
existir da organização.
Em outra visão, Frooman (1999) utilizou a teoria de recursos para gerar quatro
tipos de estratégias de influência sobre os stakeholders (retenção, uso, direto e indireto)
e os tipos de relações (poder da firma, alta interdependência, baixa interdependência e
poder dos stakeholders) entre as organizações e seus stakeholders. Em relação aos
quatro tipos de estratégia de influência as organizações devem se posicionar no sentido
de mudar o seu comportamento (retenção) ou estabelecendo exigências junto à parte
interessada (uso), considerando que o próprio stakeholder manipula o fluxo de recursos
(direto) ou quando esta manipulação é feita por um aliado (indireto).
Nesta abordagem de Frooman (1999), quando a relação é de baixo nível de
dependência da organização em relação ao stakeholder, este utiliza as estratégias de
influência indireta e de retenção de recursos. Quando a relação for de alto nível de
dependência o stakeholder utiliza as estratégias de influência direta e de uso. Por outro
lado, quando o relacionamento é caracterizado pelo poder da organização, o stakeholder
utilizará a estratégia de influência indireta e de uso. Por fim, quando a relação for
marcada pelo poder do stakeholder ele utilizará a estratégia de influência direta de
retenção de recursos.
Com base na interpretação dos estudos dos autores citados é evidente que as
organizações sofrem influências de diversos stakeholders com características diferentes,
e que existe a necessidade das organizações desenvolverem estratégias para gerenciar
o relacionamento com os stakeholders visando a melhoria da sua competitividade. Para
que uma estratégia seja eficaz é importante as organizações saberem lidar com os
grupos que ela afeta ou que pode ser afetada em curto e longo prazos. (FREEMAN,
1984).
2.1 O sistema portuário, a competitividade e os stakeholders
Notteboom e Winkelmans (2001) conceituam portos como plataformas logísticas
e interfaces entre o sistema de produção e os centros de consumo e são considerados
como um componente estratégico para a atuação dos atores ligados ao setor portuário,
como por exemplo, as autoridades portuárias, os operadores de terminais, órgãos
intervenientes, armadores e donos das cargas. Para Alderton (2005) os portos são
considerados o principal elo da cadeia de transporte de mercadorias e uma das suas
principais funções é atender à necessidade de movimentação de diversos tipos de
cargas como granéis sólidos e líquidos, carga geral e contêineres.
No Brasil o sistema portuário utiliza o conceito de porto organizado, que significa
um conjunto de instalações situadas dentro de um espaço físico delimitado pela União.
A administração dos portos pode ser delegada pelo governo federal, aos Estados e
Municípios que instituem autarquias para a administração do porto (ANTAQ, 2015).
Com uma costa navegável de 8,5 mil quilômetros, o Brasil possui 37 Portos
Públicos organizados. Em 2014, foram movimentadas 969 milhões de toneladas de
cargas dos mais diversos tipos, representando um acréscimo de 4% em relação ao ano
de 2013, quando foram movimentados 931 milhões de toneladas (ANTAQ, 2015).
Os portos brasileiros estão cada vez mais disputando seu espaço no mercado,
precisando explorar vantagens competitivas em razão do crescimento das importações
e, principalmente, das exportações por via marítima (LACERDA, 2008). Estas vantagens
podem ser agrupadas em dois pontos principais: facilidades de acesso e administração
portuária. As vantagens competitivas relacionadas ao acesso se referem à infraestrutura
terrestre e aquaviário, tais como: profundidade do canal de acesso para o recebimento
dos navios de grande porte, acessos terrestres que permitem de maneira eficiente a
entrada e saída de mercadorias no porto, disponibilidade de berços de atracação
maiores, automação dos processos portuários e a diminuição dos custos deste sistema
(ANDRADA E FERREIRA, 2006).
Quanto às facilidades relacionadas à administração portuária, Andrada e Ferreira
(2006) mencionam que a autoridade portuária visa o atendimento ao cliente e à
sociedade como fatores primordiais. Para os autores, os clientes são tratados como a
razão de existir e a sua satisfação deve ser atingida por meio de atividades mais flexíveis
e pela busca de parcerias na gestão (NASCIMENTO, 2005). Nesse sentido, os portos
devem deixar o simples papel de elo entre as matrizes de transporte nacional e
internacional e focar também na necessidade de negociar com outras entidades e
instituições, onde haverá maior interferência externa e, consequentemente, menor
independência (AKABANE; ET AL, 2008).
Notteboom e Winkelmans (2002) afirmam que para o desenvolvimento da
competitividade os principais fatores críticos de sucesso atuais de um porto estão
relacionados com a) a sua capacidade de integrar o porto em redes; b) sua flexibilidade
dentro de uma abordagem integrada; e c) a ausência de um grande espaço de tempo
entre o desenvolvimento da infraestrutura necessária e o crescimento esperado da
demanda portuária. O aumento da competitividade dos portos requer uma gestão sobre
as ações dos diferentes stakeholders inseridos no sistema portuário (WINKELMANS,
2008).
2.2 O gerenciamento dos stakeholders portuários
O aumento da necessidade de uma gestão eficaz do relacionamento com os
stakeholders portuários está relacionado à globalização e a abertura da economia,
levando os portos a lidar de uma maneira diferente com novos tipos de atores sociais,
políticos e econômicos. (NOTTEBOOM; WINKELMANS, 2002; DOOMS, 2011; AERTS,
2012).
O processo de criação de valor para os portos depende do suporte dado para os
diferentes grupos de stakeholders, considerando as suas especificidades (DOOMS,
2011). Estes grupos de stakeholders possuem papéis específicos na interveniência do
setor. De acordo com Winkelmans (2008), os diferentes stakeholders do sistema
portuário são todos os indivíduos ou grupos que têm interesse ou são afetados pelas
atividades portuárias. Estes indivíduos ou grupos podem ser classificados em duas
categorias, stakeholders internos e externos. Esta classificação é ilustrada na figura 01
e mostra um porto como uma coalizão de grupos de interesse com base na visão mais
ampla sobre os stakeholders.
Figura 01 – O Porto como um elo entre os stakeholders
Fonte: Notteboom e Winkelmans (2002), adaptado pelos autores.
Os stakeholders internos fazem parte da autoridade portuária, representados
pelos gestores dos portos, funcionários, membros do conselho de administração e
acionistas. Já os stakeholders externos se relacionam por meio de duas formas de
interação: físico (relacionado com a transferência física de carga) e incorpóreo, que
consiste em formas contratuais, de supervisão ou troca de informações (MARTIN;
THOMAS, 2001).
Os atores do sistema portuário na função da administração pública envolvem os
diferentes departamentos de governo em nível local, regional, nacional e internacional
responsáveis pelas políticas públicas relacionadas aos assuntos administrativos,
econômicos e ambientais, entre outros (GOSS, 1990). Os atores do mercado na função
de execução contemplam os importadores, exportadores, as companhias de navegação
e seus agentes, os agentes internacionais de carga entre outros, e acompanham a
evolução do porto com maior dedicação, porque a atividade portuária pode influenciar
nos resultados de seus negócios. (DE LANGEN, 2002). Os stakeholders da comunidade
incluem os grupos comunitários ou organizações da sociedade civil, o público em geral,
a imprensa e outros. Winkelmans (2008) destaca que as comunidades tem interesse em
obter e distribuir informações sobre as atividades e planos de desenvolvimento e
expansão do porto.
Para Aerts (2012), como a gestão dos portos é caracterizada por decisões
complexas e confrontada com muitos stakeholders, alcançar um equilíbrio entre todos os
interesses existentes se torna uma tarefa importante para os gestores portuários. No
entanto, Notteboom e Winkelmans (2002) comentam que este princípio não implica que
todos os stakeholders devem ser igualmente envolvidos em todos os processos e
decisões, pois os administradores portuários devem inicialmente definir quais são os
stakeholders mais relevantes e posteriormente decidir sobre o papel atribuído a cada um
deles nos processos de tomada de decisão.
3 METODOLOGIA
Os portos de Itajaí e de Paranaguá, localizados respectivamente nos Estados de
Santa Catarina e no Paraná, foram escolhidos devido à representatividade dos mesmos
no contexto portuário brasileiro. Pesquisa realizada pela Revista Exame (2012) considera
que estes portos estão entre os melhores portos públicos brasileiros no que se refere
aos indicadores de infraestrutura, percentual de movimentação de carga e índice de
potencial de crescimento, estando à frente de outros portos de grande representatividade
como o Porto de Rio de Janeiro, Rio Grande e Suape.
Os portos estudados também foram selecionados por possuírem características
diferentes. O Porto de Itajaí, além de ser um porto fluvial, possui a sua gestão
municipalizada, enquanto o Porto de Paranaguá é um porto marítimo e a sua gestão foi
delegada ao Estado. O tipo de carga movimentada também se difere entre os portos, em
Itajaí a predominância é de cargas movimentadas em contêineres, já em Paranaguá a
maior incidência é de granel sólido. Portos com características diferentes podem utilizar
técnicas distintas para gerenciar os seus stakeholders (WINKELMANS, 2008) e os dois
portos estudados em conjunto, representam a maioria das características encontradas
nos portos brasileiros.
A pesquisa possui o enfoque qualitativo e o tipo exploratório abordado por Yin
(2001), sendo utilizado o estudo de caso múltiplo. Godoy (1995) reforça que esta técnica
utiliza procedimentos de replicação que contribuem para o desenvolvimento de explicações
teóricas cada vez mais reconhecidas. Yin (2005) considera o estudo de caso múltiplo uma
estratégia de pesquisa mais abrangente, completa e robusta do que o estudo de um único
caso.
Tomando-se como base as entrevistas realizadas com os gestores dos portos
estudados, pesquisas em artigos científicos, análise de documentos de portos brasileiros
e do exterior e relatórios publicados por órgãos que atuam na regulamentação do setor
portuário, elaborou-se uma tabela destacando os atores da área portuária.
Para validação dos stakeholders do setor portuário, foram convidados especialistas
da área portuárias, tais como gestores de órgãos como a ANTAQ, SRF e SEP, além de
gestores de portos, consultores e professores. Esta fase foi inserida na pesquisa por se
considerar importante a visão dos experts em relação às características dos dois portos
pesquisados. Foi enviada por e-mail uma lista dos principais stakeholders (FREEMAN,
1984; NOTTEBOOM; WINKELMANS, 2002; WINKELMANS, 2008; DOOMS, 2011;
AERTS, 2012) para a análise dos experts. As respostas foram analisadas considerando
o número de repetições que destacavam os stakeholders primários e secundários
(CLARKSON, 1995) do sistema portuário, sendo também consideradas sugestões de
inclusões de stakeholders citados por mais de um expert da área portuária.
Com a validação, selecionaram-se os gestores dos portos estudados,
considerando que estes já ocuparam ou ocupam atualmente cargos de gestão nos portos
pesquisados e possuem conhecimento da atividade portuária. Para as entrevistas, foram
convidados gestores em cargo de gerência média ou superior conforme figura 02.
Quadro 01: Perfil dos gestores dos Portos de Paranaguá (PR) e Itajaí (SC)
1
2
Referência
PR-ACT
PR-MEO
Porto
Paranaguá
Paranaguá
Tempo de porto
38 anos
25 anos
Itajaí
Cargo
Assessor da Diretoria Técnica
Assessora Técnica (ex Diretora
Téc.)
Chefe do Departo de
Opera.Portuárias
Diretor Técnico
Diretor Executivo
Assessor de Planejamento (ex
Superintendente)
Gerente de Integração Portuária
3
PR-LTS
Paranaguá
4
5
6
PR-PDA
IT-HCM
IT-FMV
Paranaguá
Itajaí
Itajaí
7
IT-AHC
8
IT-SAS
Itajaí
Diretor de Integração Portuária
32 anos
35 anos
02 anos
33 anos
37 anos
26 anos
Fonte: Elaborado pelos autores
Definidos a população entrevistada, os temas e itens a serem discutidos, foram
feitas as entrevistas em profundidade por meio de um protocolo estruturado, com os sete
conceitos prescritivos de Freeman (1984), como ferramenta de suporte. Para Hair et al.
(2005), o protocolo de entrevistas permite que o entrevistador faça perguntas que não
estavam inicialmente incluídas. Essa abordagem pode gerar informações inesperadas e
esclarecedoras, auxiliando nas descobertas.
Todas as entrevistas foram realizadas e gravadas nas estações de trabalho dos
gestores, permitindo que as atividades e a forma de trabalho dos mesmos fossem
analisadas pelos pesquisadores. Antecedendo a sequência do protocolo de entrevistas,
os pesquisadores apresentaram a relação de stakeholders para os gestores
contextualizando a importância desta classificação e apontando os conceitos
relacionados à stakeholders primários e secundários. As somas de todas as entrevistas
realizadas totalizaram mais de 10h de gravação
Na fase de coleta de dados, além das entrevistas foi realizada uma análise
documental, observações presenciais dos pesquisadores, participação em eventos e
visitas nas áreas administrativas e operacionais dos portos estudados onde foi possível
observar o trabalho de alguns stakeholders envolvidos no processo portuário. Esta
combinação de vários métodos de abordagem é conhecida como triangulação e pode
auxiliar na compreensão da realidade da pesquisa (ALLPORT, 1993).
Para a interpretação dos dados, agrupamento das informações coletadas e
demonstração gráfica do resultado das análises foram utilizados o software Atlas TI para
apoiar na organização, tratamento, interpretação das informações e demonstração
gráfica do resultado das análises. De acordo com Bandeira-de-Mello (2006), a utilização
deste tipo de software contribui para complementar a análise, interpretação e
compreensão dos dados coletados pelo pesquisador.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O conceito utilizado e apresentado para os gestores sobre stakeholders durante
as entrevistas é o mesmo apresentado no referencial teórico do artigo (FREEMAN, 1994;
CLARKSON, 1995). Para identificar os stakeholders primários do sistema portuário
brasileiro utilizaram-se como base as definições de Clarkson (1995) e a opinião dos
gestores dos portos pesquisados. Para estes autores a diferenciação entre os
stakeholders primários e secundários se faz necessária em função dos seus níveis de
influência na operação dos portos. Aqueles que possuem o atributo de interveniência na
operação de um porto devem ser considerados como stakeholders primários e suas
necessidades precisam ser compreendidas e utilizadas na definição das estratégias para
o desenvolvimento da competitividade do porto.
A maioria dos entrevistados percebe a existência de stakeholders com maiores
graus de relevância no segmento portuário. É notável, de acordo com os depoimentos,
que o nível de influência de alguns stakeholders é tão relevante que os mesmos são
capazes de interromper a operação de um porto. Alguns stakeholders afetam mais o
porto outros menos [...] alguns podem interferir direta e outros indiretamente, pedindo
alguma coisa, reclamando [...] Nós entendemos que os stakeholders primários são
aqueles que intervêm direto na operação do porto e podem inclusive parar um porto [...]
alguns podem trancar tudo se não quiserem autorizar algo, deixar o navio atracar ou
fazer uma greve. (IT-FMV).
Esta citação reforça a afirmação de que a necessidade em gerenciar o
relacionamento com os stakeholders não implica que todos eles devem ser igualmente
envolvidos em todos os processos e decisões, pois os administradores portuários devem
inicialmente definir quais são os stakeholders mais relevantes para o porto
(NOTTEBOOM e WINKELMANS, 2002). A figura 03 apresenta os stakeholders primários
na visão dos experts da área e confirmados pelos entrevistados.
Quadro 02 – Os stakeholders primários na visão dos gestores portuários
Administradores portuários
Funcionários
Importadores
Exportadores
Armadores
Praticagem
Comunidades do entorno
Operadores portuários
Outros tipos de transportes
Governo Municipal (Porto de Itajaí)
Governo Estadual (Porto de
Paranaguá)
Governo Federal
Órgão Gestor de Mão de Obra OGMO
Agência Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA
Órgão Ambiental Estadual
Órgão Ambiental Municial
Secretaria de Portos – SEP
Agência Nacional de Transportes Aquaviários - ANTAQ
Receita Federal
Polícia Federal
Marinha do Brasil
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - MAPA
Instituto Brasil. do Meio Amb e dos Rec Naturais Renovs IBAMA
Entrepostos aduaneiros
Despachantes aduaneiros
Agentes marítimos
Fonte: Elaborado pelos autores
As comunidades do entorno do porto foram inseridas como um dos stakeholder na
relação após a etapa de entrevistas, devido a uma série de ações de aproximação e de
melhoria no relacionamento com as respectivas comunidades circunvizinhas. Também
cabe destacar uma citação que ratifica a dinamicidade da definição destes atores nos
portos: “Uma questão que é importante reforçar é que está relação não é estática, ou
seja, pode mudar em função do momento em que o Porto está passando. Alguns citados
hoje como primários podem ser secundários no futuro, ou vice-versa”. (IT-HCM).
Um aspecto que pôde ser observado é que o grau de importância dos stakeholders
e os métodos utilizados pelos gestores para gerenciar o relacionamento com os seus
stakeholders (WINKELMANS, 2008) estão diretamente relacionados com o tipo de carga
movimentada no porto. Isso significa que a característica de movimentação de carga do
porto é uma variável que deve ser considerada ao se definir os stakeholders primários e
os métodos que serão adotados para gerenciar o relacionamento com os mesmos. “No
caso de Itajaí, em relação aos intervenientes, penso que em função da nossa
característica, por termos grande movimentação de carnes congeladas, [...] o MAPA é
importantíssimo. (IT-HCM)”.
Outro ponto analisado pelos pesquisadores é que o nível de exigência dos
stakeholders pode variar em função da sua característica de atuação local e devido ao
tipo de cargas movimentadas pelo porto, levando uma autoridade em determinada área
a fazer cobranças mais rígidas a um porto em virtude do nível de exigência regional.
A ANVISA é muito importante para o Porto, porque Paranaguá é um Porto
graneleiro [...] Apesar das multas e serem rigorosos, temos uma boa relação com a
ANVISA. Eles nos ajudam muito. (PR-MEO). [...] eu sempre me preocupo mais com a
ANVISA, pelo modus operandi da ANVISA como um todo. [...] Já mudou muito, mas o
perfil deles é um perfil mais difícil de lidar. (IT-HCM). Winkelmans (2008) destaca que
portos que se diferenciam pelo tipo cargas movimentadas, pelo acesso marítimo ou
fluvial, pela gestão municipal, estadual ou privada, entre outros, podem utilizar técnicas
distintas para gerenciar os seus stakeholders.
Para a categorização dos dados, foram utilizados os sete conceitos prescritivos de
Freeman (1984), que representam as habilidades gerenciais que as organizações com
alta capacidade de gestão dos stakeholders têm em seus relacionamentos com os
públicos internos e externos.
Foi possível evidenciar que os dois portos estudados apresentaram indicações de
aplicação destas sete habilidades para o gerenciamento dos stakeholders portuários,
conforme resumo apresentado no quadro 03.
Quadro 03: Habilidades gerenciais dos Stakeholders portuários
Habilidade gerencial
Comunicação
Negociaçào
Marketing
Formulação de estratégia
Proatividade
Recursos
Stakeholder-serving,
Relacionamento
Portos estudados
Utilização de meios formais e informais e em alguns casos, com o
envolvimento da alta administração e reuniões presenciais que
acontecem pontualmente entre os gestores e os stakeholders.
Comportamento de mediação na busca de sinergia do porto com
os stakeholders do sistema portuário. Gerenciamento de conflitos,
em alguns casos, devido à complexidade, as negociações
precisam ser conduzidas pelos próprios gestores.
Alguns gestores apresentaram indicativos de que acompanham as
exigências do mercado e analisam estratégias para posicionar
adequadamente o porto diante da concorrência.
Plano de Desenvolvimento e Zoneamento do Porto Organizado
(PDZPO) como o instrumento que rege as estratégias do porto.
Medidas compensatórias por parte das Autoridades Portuárias,
principalmente relacionadas a questões ambientais e sociais, a
favor das comunidades do entorno da localização do porto
Para a realização de grandes investimentos são feitas análises por
meio de estudos de viabilidade técnica e econômica e os recursos
são provenientes da iniciativa privada, através do arrendamento
das áreas portuárias.
Preocupação em atender aos interesses dos seus stakeholders,
principalmente em relação às demandas oriundas das
comunidades locais.
Reuniões dos intervenientes; Reuniões do CAP; Reuniões
informais; Núcleos e câmaras setoriais (Itajaí); Diretoria de
Integração Portuária (Itajaí) Envolvimento dos gestores nas
negociações mais críticas; Entendimento que a confiança é a base
do relacionamento; Atendimento à exigências de stakeholders
fiscalizadores.
Fonte: Elaborado pelos autores
Quanto à habilidade gerencial – comunicação, nos dois portos estudados, a
comunicação ocorre por meios formais e informais. O relacionamento dos stakeholders
por meio de contatos informais é considerado um aspecto positivo, pois normalmente a
formalidade provoca insegurança e burocracia (AERTS. 2012).
Entre as práticas de comunicação informais relatadas pelos entrevistados, estão
as reuniões presenciais que acontecem pontualmente entre os gestores e os
stakeholders. “[...] Os assuntos mais relevantes são discutidos em nível de CAP. (PRACT). [...] O que a gente faz principalmente no porto para melhorar esta relação entre o
porto e os stakeholders são as reuniões do CAP e as reuniões mensais dos Órgãos
Intervenientes (IT-FMV”).
A Habilidade gerencial - negociação é uma das habilidades gerenciais mais
exigidas no processo de relacionamento com os stakeholders portuários por ser uma
tarefa difícil na busca do equilíbrio dos interesses entre as partes envolvidas, dada a
existência de diferentes expectativas e objetivos muitas vezes conflitantes entre os
diversos stakeholders do porto (WINKELMANS; NOTTEBOOM, 2007).
Os entrevistados salientaram que a autoridade portuária possui grande
responsabilidade nas negociações e procuram assumir um comportamento de mediação
na busca de sinergia do porto com os stakeholders do sistema portuário. Um exemplo
observado por um dos entrevistados se refere ao arrendamento de parte da área do porto
de organizado de Itajaí para a iniciativa privada. “Era necessário na época, gerenciar os
conflitos de interesse, pois havia a figura do arrendatário, operador portuário, armadores
e dos donos das cargas cada um com suas necessidades. [...] O ponto alto foi o perfeito
gerenciamento dos stakeholders nestes últimos 20 anos. E esse gerenciamento foi o que
trouxe o sucesso para o porto”.
Em alguns casos, devido à complexidade, as negociações com os stakeholders
dos portos estudados precisam ser conduzidas pelos próprios gestores. “[...] A alta
administração do porto se envolve nestas negociações críticas com os stakeholders.
(PR-ACT). [...] Os pontos com os grandes órgãos somos nós (Diretoria) que tratamos,
como com a ANVISA e ANTAQ, por exemplo. (PR-PDA). [...] Nós temos contatos diretos
com a ANVISA, desde o recebimento de uma intimação até a realização de negociações
para discutir algum problema. (PR-LTS)”.
A Habilidade gerencial - marketing é, segundo os gestores, um dos grandes
desafios que os portos possuem. “Os donos da carga e armadores pressionam o
operador portuário que por sua vez pressiona a autoridade portuária que vai atrás de
uma ação para atender uma demanda do cliente. [...] O porto tem a prerrogativa de
promover o mercado, porém, ele não vai atrás de uma estrutura para atender uma
demanda de mercado sem antes ser movido por a fatores externos que nos provocam
para que se tomem as medidas para facilitar e promover o crescimento deste mercado”
(IT-AAS).
A habilidade gerencial - formulação de estratégia, também prescrita por
Freeman (1984), apresenta um elevado grau de importância no ponto de vista dos
entrevistados. Alguns entrevistados citaram o Plano de Desenvolvimento e Zoneamento
do Porto Organizado (PDZPO) como sendo o instrumento que rege as estratégias do
porto. “O PDZ-PO de certa forma representa o planejamento estratégico do Porto, pois
define os limites do Porto e os limites da cidade. [...] (PR-MEO)”.
Para estes gestores, embora não concentre todas as estratégias do porto no longo
prazo, os stakeholders dos portos estudados estão envolvidos na construção e validação
deste documento. “Temos um planejamento estratégico feito em cima do PDZPO, Isso
é feito por força da legislação. [...] Temos um plano de crescimento, imaginamos que
este porto poderia crescer 10% ao ano em termos mais otimistas, porém o crescimento
médio é de 5% ao ano. Nossa estimativa para dentro de 20 anos é ultrapassar os dois
milhões de TEUS”. (IT-AAS).
Ter um plano de desenvolvimento imposto pelo estado, não significa que haja um
planejamento estratégico específico para os portos. Notteboom e Winkelmans (2002)
afirma que a formulação de estratégias eficazes de longo prazo deve conter a declaração
de uma visão e missão abrangentes que gerem compromisso positivo com os principais
stakeholders portuários, ajudando o porto a atingir as suas metas de vantagem
competitiva. O planejamento estratégico de longo prazo é uma ferramenta imprescindível
para o desenvolvimento da competitividade dos portos e de melhoria na relação com os
stakeholders (DOOMS, 2011).
Para a habilidade gerencial – proatividade, Notteboom e Winkelmans, (2002)
afirmam que a proatividade desempenha um papel crucial na gestão de relacionamento
dos stakeholders, em especial em relação a grupos comunitários. No transcorrer das
entrevistas os gestores apresentaram fatos que evidenciam a existência de medidas
compensatórias por parte das autoridades portuárias, principalmente relacionadas a
questões ambientais e sociais, sobretudo a favor das comunidades do entorno da
localização do porto. “[...] Temos fazer medidas compensatórias, temos que vigiar
possíveis impactos que a navegação provoca. [...] Então nós vamos oferecer uma
medida compensatória em forma de educação ambiental e de treinamento para eles
virarem de pescadores artesanais a pescadores profissionais”. (PR-MEO).
É necessário que os gestores portuários trabalhem em conjunto com outras
instituições para garantir que os riscos e danos gerados pela atividade portuária sejam
minimizados e compensados, quando não for possível mitigá-los (AERTS, 2012).
Para a habilidade gerencial – recursos, os entrevistados enfatizaram a
importância do gerenciamento e planejamento dos recursos para garantir que os
mesmos sejam destinados às ações que possam gerar valor aos stakeholders dos
portos. Para Barney (1991), a gestão dos recursos é a base para a obtenção da
vantagem competitiva das organizações. “[...] Hoje acontece assim, cada Gerente fala o
que vai ser feito no próximo ano em termos de ações e faz um acompanhamento físico
e financeiro, ou seja, um acompanhamento orçamentário. (IT-FMV)”. Para a realização
de grandes investimentos são feitas análises por meio de estudos de viabilidade técnica
e econômica e os recursos são provenientes da iniciativa privada, através do
arrendamento das áreas portuárias.
Para a habilidade gerencial - stakeholder-serving, alguns entrevistados
mencionaram que os administradores dos portos devem se preocupar em atender aos
interesses dos seus stakeholders, principalmente em relação às demandas oriundas das
comunidades locais. “Nós somos responsáveis pelas comunidades do entorno, então os
nossos processos influenciam diretamente, quando não prejudicam” (PR-MEO). Quanto
aos usuários, como os armadores, importadores e exportadores de cargas, também
existem uma grande preocupação no atendimento das necessidades. “Manter a
segurança do porto é outro objetivo. Isso também é muito bom para todos. Para os
trabalhadores, operadores, armadores, importadores, exportadores”. (IT-FMV).
Freeman (1984) afirma que a "razão de ser" para a maioria das organizações está
no ato de servir às necessidades dos seus stakeholders, melhorando a possibilidade de
prosperar mais ao longo do tempo. Entretanto, apesar desta afirmação, alguns
entrevistados relataram que uma parte dos stakeholders não são atendidos com a devida
relevância. “[...] Não me lembro do porto ter alguma ação de reconhecimento e estímulo
aos stakeholders por gerarem melhorias e apoiarem no desenvolvimento da
competitividade do porto. (PR-ACT)”.
Estas citações demonstram que algumas necessidades não são atendidas e
interferem diretamente na motivação dos mesmos. Os funcionários foram considerados
stakeholders primários do sistema portuário por terem grande influência sobre a
operação dos portos e, consequentemente, compreendida como atores-chave para o
sucesso do setor.
A habilidade gerencial relacionamento, foi identificada pelos pesquisadores
durante as entrevistas, como uma nova habilidade gerencial nos portos,
complementando as demais habilidades gerenciais prescritas por Freeman (1984). O
relacionamento foi apontado por todos os gestores entrevistados como uma habilidade
gerencial fundamental para o gerenciamento dos stakeholders portuários. Esta
habilidade é reconhecida como uma importante ferramenta para a operação e para o
desenvolvimento de um porto, considerando os múltiplos atores inseridos neste sistema
(DOOMS, 2011).
Algumas citações apontam que o bom relacionamento com os stakeholders
influencia positivamente na competitividade do porto. “[...] Para melhorar a
competitividade do porto se houvesse alguma ação para ser gerada aqui em Paranaguá
seria a aproximação com os órgãos ambientais e com a Receita Federal, pois hoje eles
brecam muita coisa, e isso interfere na competitividade do Porto. (PR-ACT). [...]
Podemos afirmar que o sucesso do Porto de Itajaí, até mesmo dos terminais a montante,
só é possível graças a esta sinergia que existe entre os stakeholders, todos buscando o
mesmo objetivo. (IT-HCM)”.
Por outro lado, eventuais problemas de relacionamento com os stakeholders
podem afetar negativamente o desenvolvimento dos portos (AERTS, 2012). Foram
identificadas algumas ocorrências que evidenciam dificuldades na relação entre porto e
alguns os órgãos intervenientes, principalmente àqueles que estão ligados diretamente
nos processos de liberação de cargas, aprovação de alvarás e licenciamentos, e de
grupos com interesses específicos situados na região do entorno da área portuária. Para
Notteboom e Winkelmans, (2002), estas ocorrências podem ser justificadas devido a
existência de interesses conflitantes entre alguns stakeholders. Nestes casos a
autoridade portuária deve agir como indutor da prática de relacionamento para aumento
da sua competitividade (AERTS, 2012).
Algumas citações feitas durante as entrevistas, evidenciam que estes problemas
podem afetar diretamente a competitividade do sistema portuário. “Se a gente não olhar
no entorno, se a gente não olhar pra comunidade, não se faz nada. Toda a vez que você
vai fazer uma obra agora surge o fator meio ambiente com uma força muito grande. E
quando você vai buscar as licenças ambientais começa a aparecer tudo isso aí. (PRPDA).
Winkelmans (2008) destaca que a elevação da competitividade dos portos
depende diretamente da forma como os seus stakeholders são gerenciados. Esta
afirmação foi constatada durante as entrevistas com os gestores dos portos pesquisados.
De acordo com os entrevistados, alguns stakeholders possuem um papel de grande
interveniência na operação portuária de modo que em alguns casos podem influenciar
diretamente na atividade final do porto, trazendo consequências ao acesso de navios e
na movimentação de cargas. Tais influências trazem vários efeitos como a redução de
receitas, insatisfação dos clientes, diminuição do lucro líquido e consequentemente, a
redução da competitividade. (WINKELMANS; NOTTEBOOM, 2007).
Em algumas citações destacadas os gestores afirmam que determinados
stakeholders podem parar a operação de um porto, ou ainda gerar grandes dificuldades
que refletem consequências diretas ao usuário do serviço portuário. Estas percepções
dos gestores fortalecem a importância das habilidades gerenciais prescritas por Freeman
(1984) e da nova habilidade gerencial identificada pelos autores, evidenciando que tais
habilidades auxiliam diretamente na forma como as organizações podem gerenciar os
seus stakeholders para o aumento da sua competitividade.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo principal desta pesquisa foi analisar a influência do gerenciamento dos
stakeholders na competitividade dos portos de Itajaí e de Paranaguá. Para identificar os
stakeholders primários do sistema portuário brasileiro utilizou-se como base as
definições de Clarkson (1995) e a opinião de experts do sistema portuário e dos gestores
dos portos pesquisados. Para estes autores a diferenciação entre os stakeholders
primários e secundários se faz necessária em função dos seus níveis de influência na
operação dos portos.
As diferentes práticas de gerenciamento dos stakeholders identificadas no decorrer
da pesquisa se justificam em função de os portos estudados possuírem características
específicas. Enquanto o Porto de Itajaí tem como principal vocação a movimentação de
cargas conteinerizadas, e a responsabilidade pela gestão foi delegada ao Governo
Municipal, o Porto de Paranaguá tem como vocação principal a movimentação de carga
granel sólidos e líquidos e carga geral, e a gestão delegada ao Governo Estadual.
Com base nos resultados apresentados, se verificou que o gerenciamento dos
stakeholders portuários influencia diretamente na competitividade dos portos e que os
Portos de Itajaí e de Paranaguá possuem algumas práticas destinadas ao gerenciamento
dos stakeholders portuários, principalmente aquelas relativas às habilidades gerenciais
comunicação, negociação propostos por Freeman (1984), bem como a nova habilidade
de relacionamento identificada pelos pesquisadores no decorrer das entrevistas e
mencionada por Dooms (2011), como uma importante ferramenta para a operação e para
o desenvolvimento de um porto, considerando os múltiplos atores inseridos neste
sistema.
Ainda sobre a habilidade de relacionamento, também foram identificadas algumas
ocorrências que evidenciam dificuldades na relação entre porto e alguns os órgãos
intervenientes, principalmente àqueles que estão ligados diretamente nos processos de
liberação de cargas, aprovação de alvarás e licenciamentos, e de grupos com interesses
específicos situados na região do entorno da área portuária. Estas ocorrências podem
ser justificadas devido a existência de interesses conflitantes entre alguns stakeholders
(Notteboom e Winkelmans, 2002).
Algumas citações registradas evidenciam que estes problemas podem afetar
diretamente a competitividade do sistema portuário, o que vem de encontro com a
afirmação de Aerts (2012) de que eventuais problemas de relacionamento com os
stakeholders podem afetar negativamente o desenvolvimento dos portos. Nestes casos
a autoridade portuária deve agir como indutor da prática de relacionamento para
aumento da sua competitividade (AERTS, 2012).
Os pesquisadores identificaram algumas lacunas durante as entrevistas, no que se
refere ao planejamento estratégico portuário. Atualmente os dois portos pesquisados não
possuem um método estruturado de planejamento estratégico. Porém, alguns gestores
portuários demonstraram realizar o planejamento de ações operacionais e de expansão
da movimentação de cargas paralelamente ao PDZPO e CAP.
Os resultados gerados e as conclusões apresentadas revelam importantes
contribuições para a administração estratégica. Porém, em função de o método
qualitativo demandar mais tempo para a realização da pesquisa, este estudo apresentou
algumas limitações tais como: a) A utilização das habilidades gerenciais prescritas por
Freeman (1984) como principal referência e para a coleta de dados durante as
entrevistas, levantamento de documentos e observações; b) Busca de informações e
embasamento em apenas dois portos brasileiros; e c) Entrevistas realizadas somente
com os gestores, o que não proporciona a visão de outros atores do setor portuário.
Neste sentido, para a continuidade dos estudos e tratamento das limitações desta
pesquisa, sugere-se que sejam considerados outros referenciais em conjunto com as
habilidades gerenciais prescritas por Freeman (1984), como por exemplo, os tipos de
estratégias de influência e de relações desenvolvidas por Frooman (1999) e a
classificação dos stakeholders por interesse e poder, proposta por Harrison (2005).
Outra sugestão é que um número maior de portos seja considerado em pesquisas
futuras considerando a influência das características dos portos no que se refere aos
tipos de carga movimentada (vocação), a acessibilidade (marítimo, fluvial ou lacustre), o
formato da gestão (municipal, estadual ou privado) e o nível de exigência dos órgãos
intervenientes locais, no gerenciamento dos stakeholders.
Por fim, é sugerida que além do envolvimento dos gestores dos portos, seja
considerada a participação de outros atores do sistema portuário na coleta de dados, em
especial aqueles que representam o papel de usuários deste tipo de transporte como os
importadores, exportadores e armadores. Este formato permitirá uma comparação entre
as percepções dos gestores e clientes podendo ser avaliadas eventuais distorções de
entendimento e aplicação dos métodos de gerenciamento dos stakeholders.
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