UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS – ÊNFASE: ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE
JULIANA BALLIN SUZIN
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO FATOR COMPETITIVO NA INDÚSTRIA
CALÇADISTA
São Leopoldo, julho de 2005
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS – ÊNFASE: ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE
JULIANA BALLIN SUZIN
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO FATOR COMPETITIVO NA INDÚSTRIA
CALÇADISTA
Trabalho de conclusão de curso apresentado como
requisito parcial para a obtenção do título de especialista
em administração de empresas pela Universidade do Vale
do Rio dos Sinos – UNISINOS.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
São Leopoldo, julho de 2005
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que certa forma contribuíram para a conclusão desta pesquisa.
Especialmente ao professor Cláudio Gonçalo que com toda sua sabedoria soube
esclarecer minhas dúvidas e orientou todos os passos desta monografia.
E a todas pessoas ligadas a Azaléia que cederam seu tempo e compartilharam suas
experiências para a conclusão desta pesquisa.
RESUMO
O conceito de inovação tem desempenhado papel fundamental como forma de obter
maior grau de competitividade nas empresas. Buscou-se neste trabalho avaliar como a
inovação tecnológica está relacionada com a liderança de mercado no segmento de calçados
esportivos no Brasil. Buscou-se aprofundar diferentes conceitos de inovação, possíveis
estratégias que podem ser adotadas além da caracterização da dinâmica do P&D nas
empresas. A pesquisa é um estudo de caso único tendo como unidade de análise a Calçados
Azaléia S.A. Os dados foram coletados a partir de entrevistas realizadas com os principais
executivos que são os responsáveis pela definição de estratégias e ações de inovação na
empresa. A análise dos dados resultou em evidências que comprovam que a gestão da
inovação relacionada à implementação de novos processos, produtos e serviços contribuem
para a melhora efetiva da competitividade e também para a manutenção da liderança no
segmento de calçados esportivos no Brasil.
Palavras-Chave: Administração, Inovação, Tecnologia, Calçados, Competitividade.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................6
1 A EVOLUÇÃO DO CALÇADO ESPORTIVO.............................................8
2 O PROCESSO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA......................................10
2.1 Os Modelos de Inovação Tecnológica........................................................12
2.2 Gestão da Inovação de Bens e Serviços .....................................................15
2.3 Ciclo de Vida de um Produto .....................................................................16
2.3.1 O ciclo de vida de produtos em empresas líder de mercado ..............18
3 INOVAÇÃO E TECNOLOGIA NAS EMPRESAS ......................................20
3.1 Estratégia de Inovação Tecnológica ...........................................................21
3.1.1 Estratégia Ofensiva ..........................................................................22
3.1.2 Estratégia Defensiva ........................................................................22
3.1.3 Estratégia Imitadora .........................................................................23
3.1.4 Estratégia Dependente......................................................................24
3.1.5 Estratégia Tradicional ......................................................................24
3.1.6 Estratégia Oportunista......................................................................24
3.2 Pesquisa e Desenvolvimento......................................................................25
4 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA ............................................................28
5 O ESTUDO DE CASO: A OLYMPIKUS ......................................................30
5.1 O Mercado de Tênis no Brasil ...................................................................30
5.2 A Olympikus .............................................................................................32
5.3 A Gestão da Inovação................................................................................35
5.4 O Desenvolvimento de Produtos................................................................37
5.5 Estratégias de Inovação Tecnológica .........................................................39
5.5.1 Ciclo de vida dos produtos ...............................................................39
5.5.2 Democratização da Tecnologia ........................................................41
5.5.3 Concorrência....................................................................................41
5.6 Conclusões ................................................................................................43
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................44
REFERÊNCIAS.................................................................................................46
ANEXO A – QUESTIONÁRIO DA ENTREVISTA ........................................48
INTRODUÇÃO
Com a abertura da economia brasileira, a partir de 1990, as empresas engajaram-se
num movimento rápido de conquista de padrões internacionais de competitividade. Na última
década, segundo Utterback (1983), a produtividade da indústria aumentou em 44% e a
implantação de métodos de Gestão da Qualidade alastrou-se pelas empresas dos vários setores
da economia. O número de certificações de empresas de acordo com normas baseadas em
critérios de padrões de qualidade internacionais aumentou diante da média mundial. Esses
resultados foram obtidos graças à adoção, pelas empresas, de estratégias de ajuste competitivo
centradas na redução de custos de produção e de administração, cujos resultados manifestamse rapidamente, embora em incrementos cada vez menores.
Frente a essa situação novas estratégias competitivas tiveram de ser adotadas para
sustentar o crescimento da produtividade no Brasil. Dentre elas, a inovação tecnológica
passou a exercer um papel de importância sem precedentes no ambiente empresarial
brasileiro. A compreensão da dinâmica da inovação tecnológica atrai cada vez mais a atenção
de executivos. Muito terá de ser feito para se aprofundar a compreensão do processo de
inovação e para se desenvolverem competências em gestão tecnológica. Os investimentos
empresarias em pesquisa e desenvolvimento ainda são muito modestos diante do processo de
integração internacional de nossa economia. A mudança tecnológica tanto poderá ser uma
7
força criativa na renovação e no crescimento das empresas – para aquelas que a dominam como poderá exercer ação destrutiva sobre aquelas menos competentes que seus concorrentes.
Logo, o presente estudo tem como objetivo identificar como a inovação tecnológica
levou a Calçados Azaléia a liderança de mercado no ramo de calçados esportivos no Brasil.
O trabalho está estruturado em seis capítulos sendo que no primeiro será descrito e
contextualizado a evolução do calçado esportivo ao longo da história enfatizando a sua
trajetória e desenvolvimento. No capítulo seguinte serão apresentados conceitos sobre
inovação tecnológica descrevendo seus principais modelos segundo a visão de alguns autores
além de abordar a dinâmica da gestão de bens e serviços.
O terceiro capítulo visa caracterizar as diferentes estratégias que podem ser adotadas
pelas empresas no que tange a gestão da inovação tecnológica além de caracterizar a Pesquisa
e Desenvolvimento e sua contribuição para a evolução da inovação.
No quarto capítulo será apresentado os procedimentos de pesquisa utilizados no
presente estudo. Visando a análise empresarial, no quinto capítulo será feito a descrição e
análise da empresa a partir das entrevistas aplicadas levantando dados sobre o posicionamento
da mesma em relação à inovação tecnológica e suas estratégias de pesquisa e
desenvolvimento além de apresentar a conclusão sobre a pesquisa. Para finalização do
trabalho o sexto capítulo terá as considerações finais sobre a pesquisa
1 A EVOLUÇÃO DO CALÇADO ESPORTIVO
O calçado esportivo ao longo dos anos vem sofrendo adaptações e observa-se maior
desenvolvimento de novas tecnologias neste segmento em comparação a outros segmentos de
calçados. Diante deste fato, torna-se relevante o estudo da criação e evolução deste artefato
desde sua criação até a atualidade. A seguir será descrita a trajetória dos calçados esportivos
sintetizada pelo estudo de mercado realizado pela Gazeta Mercantil (2000).
Em 1839, foi descoberta nos EUA, a fórmula de preservação da borracha. Era o
processo de Vulcanização, inicialmente utilizado por Charles Goodyear para melhorar a
qualidade dos pneus que sua empresa fabricava. Algumas indústrias de calçados começaram
então a substituir seus solados de couro pelos de borracha. Os novos calçados rapidamente
passaram a ser usado pelas classes mais abastadas dos Estados Unidos em seus jogos de
críquete. O novo calçado, também conhecido como Sneaker, teve seu couro substituído por
tecido. Com um preço mais acessível, o Sneaker era vendido em lojas de departamentos e
logo se tornou popular. Ao mesmo tempo, passou a ser usado pelas mulheres e também nas
quadras de tênis.
Em 1908 foi fundada por Marquis M. Converse a primeira fábrica de tênis para
esportes, desenvolvendo modelos específicos para o basquete, inclusive com o desenho de
solados adequados a este esporte. Em 1917 o tênis passou a ser conhecido como “Keds”,
quando a empresa de mesmo nome, nos Estados Unidos, lançou o tênis de cano alto.
9
Em 1920 tenistas americanos utilizaram este tipo de calçado e assim passou a ser
conhecido como “tennis shoes” ou simplesmente, tênis. Neste ano surge também o primeiro
calçado de corrida do mundo criado por Adolph Dassler.
A grande aceitação do tênis ocorreu em 1969, com o movimento dos jovens. Na
década de 70, o solado sofreu grandes avanços. Desenvolveram-se os solados de poliuretano e
solas compostas para uso em tênis destinados a caminhadas e corridas.
Nos anos 80, o tênis entrou para a era da tecnologia mais avançada, com o
desenvolvimento de materiais específicos para cabedal, como laminados, telas, lonas, peças
pré-moldadas em PVC, EVA e PU. Também foram desenvolvidos modernos componentes
internos como palmilhas e forros flocados. O marco maior ficou para os solados, com a
inclusão do amortecedor e impulsionador de movimentos.
A década de 90 iniciou com o tênis no centro das atenções. O uso de ligas de
carbono, alumínio, desenhos sofisticados, inovações no sistema de ajuste do calçado ao pé e
solados com muitos recursos tornam o tênis um bem de consumo. O que antes era um calçado
de borracha e tecido é hoje um mundo de tecnologia aos pés dos consumidores. Materiais,
desenho, funções, tudo amadurece com cuidado nas pranchetas dos seus criadores.
As marcas que dominam o mercado mundial de tênis hoje são a norte americana
Nike, e a também norte americana, mas de origem inglesa, Reebok e as alemãs Adidas e
Puma, todas com o faturamento mundial acima de US$ 1 bilhão por ano. No caso da Nike,
líder mundial, seu faturamento já alcança quase US$ 15 bilhões.
2 O PROCESSO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
O principal agente de mudança no mundo atual é a inovação tecnológica. Observa-se
que o progresso econômico e social dos diversos países e o êxito das empresas,
principalmente industriais, dependem da eficiência e da eficácia com que o conhecimento é
produzido, transferido, difundido e incorporado aos produtos e serviços.
De acordo com Fernandes (2003), o processo pelo qual uma idéia, invenção,
informação ou conhecimento é transportado para a economia, ou seja, o trajeto que vai desde
a concepção, fazendo uso das tecnologias existentes ou buscadas para tanto, passa pela
criação de um novo processo ou produto e conclui-se com a disponibilização para o consumo
ou uso denomina-se inovação. O resultado do processo de inovação é a agregação de valor ao
produto, ou ao processo produtivo ou de gestão.
Segundo Schumpeter (1961) o conceito de inovação tecnológica contempla cinco
casos:
•
introdução de um novo bem, que os consumidores não conhecem, ou de uma
qualidade nova do bem;
•
introdução de um novo método de produção, ainda não testado no meio
industrial em questão, que tenha sido baseado em uma nova descoberta científica e que possa
constituir-se em um novo modo de manusear comercialmente um bem;
11
•
abertura de um novo mercado, em que o ramo da indústria em questão não
tenha penetrado, mercado este preexistente ou não;
•
conquista de uma nova fonte de fornecimento já existente, ou a ser criada e,
•
levar a cabo uma nova organização, uma indústria, tal como criar ou romper
uma posição de monopólio.
Alguns estudos apresentam a inovação como uma criação original, uma novidade;
outros estudos a apresentam como algo tangível, possível de ser aplicado no mercado ou num
processo de produção; e outros estudos ainda apresentam uma abordagem mercadológica para
diferentes classes de utilizadores. Procurando incorporar estas diferentes visões, Utterback
(1983) propõe que a inovação tecnológica seja entendida como um processo que envolve a
criação, o desenvolvimento, o uso e a difusão de um novo produto ou idéia ou,
resumidamente, a introdução e difusão de produtos e processos novos e melhorados na
economia.
Segundo Drucker (1998), a inovação não é invenção, nem descoberta. Ela pode
requerer qualquer das duas – e com freqüência o faz. Mas o seu foco não é o conhecimento,
mas o desempenho – e numa empresa isso significa desempenho econômico. A inovação é
aplicável à descoberta do potencial do negócio e à criação do futuro. Mas sua primeira
aplicação é como estratégia, para tornar o dia de hoje plenamente eficaz e para levar a
empresa existente para mais perto do ideal.
Discorrendo ainda nesta dimensão, o Manual de Oslo (OECD,1997) define que
inovações tecnológicas incluem novos produtos, processos, serviços e também mudanças
tecnológicas em produto, processos e serviços existentes. Uma inovação é implementada se
for introduzida no mercado (inovações de produto) ou ser for usada dentro de um processo de
12
produção (inovação de processo). Inovações envolvem então uma série de atividades
científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais.
2.1 Os Modelos de Inovação Tecnológica
Pode-se considerar que um processo de inovação só se completa quando novos
conhecimentos estiverem definitivamente incorporados em produtos, serviços, processos
produtivos, técnicas de gestão e orientações estratégicas. A inovação é sempre uma atividade
complexa e constituída de várias etapas, das quais participam diversos agentes com diferentes
papéis. No caso das inovações tecnológicas na percepção de Barbieri et al (2003), esse
processo vai desde a percepção de um problema ou oportunidade, técnica ou mercadológica,
até a aceitação comercial do produto, serviço ou processo que incorpore as soluções
tecnológicas encontradas. Em resposta as interações dessa diferentes variáveis foram sendo
concebidos diferentes modelos de inovação, dos quais os mais importantes serão comentados
seguir.
Um modelo de inovação conhecido como linear proposto pela OECD (1997) engloba
a inovação como o resultado de um processo de geração de conhecimentos que vai desde a
pesquisa básica, que é um modo de produzir conhecimentos científicos, até a sua aplicação
prática. Ou seja, a inovação é induzida pela oferta de conhecimentos, daí porque esse modelo
é conhecido como modelo ofertista (ver figura 1).
Pesquisa
básica
Pesquisa
aplicada
Desenvolvimento
experimental
Figura 1: Modelo Linear ou Modelo Ofertista
Fonte: OECD, 1997
Engenharia
do produto e
do processo
Produção e
lançamento
comercial
13
Outro modelo de inovação proposto é completamente diferente do primeiro,
denominado modelo linear reverso, no qual a inovação é induzida pela necessidades do
mercado ou problemas operacionais observados nas unidades produtivas; por isso ele é
conhecido como demanda puxada (ver figura 2).
Necessidades
operacionais e
de mercado
Geração
de idéias
Desenvolvimento
da idéia
Engenharia
do produto e
do processo
Produção e
lançamento
comercial
Figura 2: Modelo Linear Reverso ou Demanda Puxada
Fonte: OECD, 1997
Afirma Barbieri et al (2003) que oprimeiro modelo está correto desde que os fatores
tempo e lugar não sejam considerados, pois as inovações sempre irão se beneficiar da
acumulação de conhecimentos gerados pela pesquisas científicas onde quer que elas tenham
sido feitas, desde que seus resultados tenham sido publicados. Sob a ótica da inovação o
segundo modelo também está correto porque para o inovador não importa de onde vêm os
conhecimentos necessários para atender suas necessidades, seja da pesquisa científica , de
conhecimento empírico, conhecimento próprio ou adquirido de terceiros.
Considerando que os dois modelos apresentados acima estão corretos, o autor citado
acima afirma que ainda assim são insuficientes para explicar o que ocorre no âmbito das
empresas das empresas no que concerne aos seus processos de inovação. Por outro lado, eles
dão a idéia de que as inovações resultam de processos lineares, o que não condiz com a
realidade.
Para tentar explicar melhor a dinâmica da inovação, Rothwell (1992) apresenta um
modelo de processo que procura incorporar estas duas concepções postas; embora
denominado modelo de terceira geração, sua origem é bem anterior, podendo ser encontrado
14
outros autores. Esse modelo tem o mérito de mostrar que inovação é um processo que articula
as necessidades da sociedade e do mercado com os avanços dos conhecimentos científicos e
tecnológicos. A haste inferior da figura indica que as inovações se beneficiam da acumulação
de conhecimento proporcionada pelas pesquisas, enquanto que a haste superior mostra que a
inovação procura atender as necessidades da sociedade. Verifica-se que esse modelo combina
o modelo de oferta de conhecimentos com o de demanda da sociedade: o primeiro empurra o
conhecimento e o segundo puxa as atividades necessárias para realizar uma inovação
tecnológica específica (ver figura 3).
Nova
necessidade
Geração de
idéias
Nova
tecnologia
Necessidades da sociedade e do mercado
P&D e
Design
Protótipo
Manufatura
Marketing
e Vendas
Mercado
Estado da arte da tecnologia e da produção
Figura 3: Modelo de Inovação de Terceira Geração
Fonte: Rothwell, 1992
Kline (1978) desenvolveu um modelo semelhante, porém enfatizando as interações
entre as diferentes fases do processo, como mostra a figura 4. Na base está o que o autor
denomina cadeia de inovação, formada pela vinculação entre necessidades de mercado,
invenção ou projeto analítico projeto detalhado e este, reprojeto e execução. Distribuição e
mercado. As linhas interrompidas entre os elementos dessa cadeia mostram que as etapas não
possuem limites rígidos. As setas cheias dentro da cadeia central mostram o caminho típico do
modelo linear; as setas interrompidas, os feedbacks essenciais no processo de inovação.
15
Figura 4: Modelo de Kline principais conexões
Fonte: Kline, 1978
Este modelo mostra que as relações entre as pesquisas científicas e tecnológicas e os
processos de inovação se dão em todos os sentidos e com todos os elementos da cadeia de
inovação. Esse modelo, embora mais fiel à realidade das inovações, ainda deixa a desejar,
pois as atividades são apresentadas independentemente dos agentes, e nada nos informa sobre
a organização interna da empresa inovadora.
Em decorrência deste enfoque observa-se que todos os modelos aqui apresentados
aqui se caracterizam por considerar as inovações como resultados de um esforço coletivo
geral, e por isso podem ser considerados macromodelos explicativos.
2.2 Gestão da Inovação de Bens e Serviços
O Manual de Oslo publicado pela OCDE (1997) define – “inovação tecnológica de
produto ou processo compreende a introdução de produtos ou processos tecnologicamente
novos e melhorias significativas em produtos e processos existentes”.
A partir desse conceito nota-se que empresa que deseja alcançar e manter uma
posição competitiva em mercados globalizados deve realizar desenvolvimento próprio. Este
16
tem o objetivo de obtenção de diferencial competitivo, portanto deve visar, primordialmente a
inovação de produto ou de processo produtivo.
Barbieri et al (2003) classifica os diferentes tipos de inovação: as inovações podem
ser de tal ordem que originem produtos ou processos totalmente novos. As aplicações de uma
tecnologia emergente, ou uma combinação original de tecnologias conhecidas que criam
produtos ou processos totalmente novos são denominadas inovações radicais. Estas dão
partida a novos produtos e seus respectivos ciclos de vida. Já em outros produtos ocorrem
pequenas inovações que melhoram o desempenho ou introduzem novas funcionalidades no
produto ou no processo, não criam um novo produto; enquadra-se no tipo de inovação
tecnológica denominada incremental.
2.3 Ciclo de Vida de um Produto
O lançamento do produto segundo Fernandes (2003), equivale à emissão da sua
certidão de nascimento e por analogia com o mundo animal, tem início o seu ciclo de vida. Ou
seja, os produtos são lançados, vivem as fases de crescimento e maturidade, entram em
declínio e morrem ao serem descontinuados. Uma das responsabilidades da empresa é a
gestão do ciclo de vida de cada um dos produtos de seu portfólio. Os principais gestores são
as áreas comercial e tecnológica.
Nesta mesma linha Utterback (1983) descreve o ciclo de vida de um produto por
intermédio do volume de vendas ou fluxo de caixa ao logo do tempo, desde o seu lançamento
até a sua obsolência e retirada do mercado. O modelo típico do ciclo de vida de um produto
em função do volume de vendas e do fluxo pode ser observado na figura 5.
17
Volume de vendas
Fluxo de caixa
1
2
3
4
FASES
1 lançamento, 2 crescimento 3 maturidade, 4 declínio
Figura 5: Ciclo de Vida de um Produto
Fonte: Utterback, 1983
Fase de lançamento de um produto: é o período de mais alto risco do ciclo de vida
de um produto. Durante esta fase é importante observar o mercado e a reação dos clientes para
poder introduzir melhorias ou modificações no produto, e, assim permitir melhor desempenho
das vendas por aumento do volume de clientes. Essa fase deve ser acompanhada e analisada
quanto aos seus fundamentos tecnológicos e comerciais.
Fase de crescimento: A curva do volume de vendas e de fluxo de caixa têm
comportamento fortemente ascendente nesta fase, pois o produto venceu a barreira de acesso
ao mercado. O maior volume de vendas estimula o ingresso de outras empresas, como as
redutoras de custo. Surge, em conseqüência o movimento de padronização do produto pelo
mercado, e do processo produtivo. Normalmente, nesta fase, surgem inovações incrementais
melhorando o desempenho do produto, introduzindo novas funcionalidades ou reduzindo os
custos do processo produtivo. Cada empresa diferenciará seu produto aos olhos do mercado,
ao menos no preço. É hora de começar a pensar no novo produto que irá substituir o lançado.
18
Fase de maturidade: com a oferta de produtos similares por várias empresas, as
vendas ainda crescem por algum tempo, mas menos pronunciadamente que o observado até
então, é a fase madura do produto. O aumento do número de competidores induz forte
redução nos preços, em conseqüência, normalmente, as líderes iniciam sua retirada deste
mercado. Nesta etapa as inovações são somente incrementais, visando a introdução de
pequenas melhorias no produto ou a redução dos custos de produção. Nesta fase deve ser
analisada a curva de investimento do produto, verificando se as vendas amortizaram ou não os
investimentos realizados e se a margem de lucro projetada foi alcançada.
Fase de declínio: A segmentação e o grande número de competidores do mercado
induzem a estabilização do volume de vendas. Este cenário, provoca a saída do líder, pois este
não tem condições de competir em mercado sensível a preço, em virtude dos custos da sua
estrutura de desenvolvimento tecnológico. Por ocasião do lançamento sucedâneo, com
significativas características inovadoras, tem início o declínio das vendas do produto. O
destino é a morte do mesmo.
Portanto conclui-se que gestão do ciclo de vida do produto é uma das funções
fundamentais da empresa, caso contrário seus produtos fenecem sem que tenham outro para
substituí-lo. Iniciar tardiamente as ações de inovação pode implicar em ser retardatária no
novo mercado, não sendo mais possível recuperar o mercado perdido. A gestão do ciclo de
vida é um processo que requer a participação das áreas comercial e tecnológica da empresa.
2.3.1 O ciclo de vida de produtos em empresas líder de mercado
Observa-se que a condição de ser líder de mercado concede a vantagem temporária
do monopólio a cada lançamento. Normalmente a líder cria a demanda para os produtos que
lança, dando partida ao ciclo de vida do novo produto.
19
Segundo Fernandes (2003) essa posição requer grandes investimentos em pesquisa e
desenvolvimento para ser obtida e mantida. Freqüentemente, essa posição implica em grande
proximidade ao estado da arte, impondo ênfase em pesquisa aplicada e até mesmo em
pesquisa básica, como ocorre em segmentos competitivos e intensivos em tecnologia.
Observa-se as tecnologias relevantes de uma líder são emergentes, e normalmente
suas inovações são radicais, quebrando paradigmas, torna-se difícil prever a direção das
mudanças decorrentes de sua aplicação nos produtos. Este cenário de baixa estabilidade, face
as rápidas mudanças tecnológicas e mercadológicas, aumenta a vulnerabilidade da empresa.
Acrescenta-se isto o fato de serem muito relevantes a inovação constante e o pioneirismo. Por
isso, o controle das atividades de pesquisa converte-se em tarefa difícil e , normalmente,
preterida em favor da tempestividade da inovação. Assim, a gestão dos custos dos projetos de
inovação contribui para aumentar a vulnerabilidade empresarial.
Este cenário de grande risco técnico e comercial segundo o autor citado acima, só
pode ser compensado durante o período de vigência do monopólio. A líder, também, deve
dispor de massa crítica, destacada competência específica e excelente governança, que a
permitam absorver os prejuízos do fracasso e, rapidamente, voltar a condição de liderança.
Pode-se considerar que não são muitas as empresas que podem almejar a posição de
líder, pois os volumes de investimentos necessários crescem a todo dia e é cada vez mais
amplo o leque de conhecimentos e competências específicas requeridos. Neste cenário, uma
forma utilizada para uma empresa obter massa crítica necessária para galgar ou manter a
liderança, em um setor, tem sido a fusão, a aquisição ou a aliança todavia estes tópicos não
serão aprofundados porque não são o foco do presente estudo.
3 INOVAÇÃO E TECNOLOGIA NAS EMPRESAS
Em todos os processos empresariais o conhecimento e a tecnologia estão presentes.
Desde os relacionados com a concepção dos produtos, passando pela produção e a gestão
empresarial e distribuição.
Observa-se que a inovação envolve não só conhecimentos teóricos ou práticos num
plano estritamente tecnológico como também conhecimentos nas áreas de marketing e na área
da gestão das organizações.
Segundo Hill (1983), a inovação tecnológica envolve mudanças no universo de
conhecimentos tecnológicos prévios, pelo que se considera o conceito de inovação
tecnológica como:
“um metaconceito de tecnologia, no sentido em que se diz respeito a alterações na
base de conhecimentos tecnológicos da empresa”.
Utterback (1983) afirma que os estudos sobre a inovação e a sobrevivência das
organizações mostram que existe uma fase inicial de crescimento do número de empresas em
determinado segmento industrial, passando por um máximo a partir do qual começa a
decrescer até estabilizar-se num pequeno número de empresas. Na primeira fase, chamada de
experimentação, evidencia-se a entrada de um número crescente de organizações disputando o
mercado, até que uma, ou um pequeno grupo delas, consegue sobressair-se por meio de uma
21
inovação que proporciona o domínio de mercado. A partir daí, as demais empresas começam
a perder mercado e a desaparecer, numa chamada fase de dominação, em que só se mantém as
que conseguirem inovar.
3.1 Estratégia de Inovação Tecnológica
O estudo da estratégia tecnológica da empresa é reconhecidamente relevante para o
sucesso nos negócios. Na economia global extremamente competitiva dos dias de hoje, a fatia
de mercado é determinada por seis variáveis críticas segundo Reis (2003): produtividade,
qualidade, preço, flexibilidade, tempo apropriado e marketing. A tecnologia é a principal
impulsionadora das primeiras quatro, e torna-se cada vez mais importante para o tempo
apropriado e para o Marketing.
Para Freeman (2000), a necessidade de a empresa desenvolver uma estratégia
tecnológica eficiente é extremamente importante. Entretanto, não existem fórmulas gerais
prontas para isso e, na prática, poucas empresas chegam a desenvolver tais estratégias.
As estratégias das empresas, em termos de inovação, não se definem de forma
isolada, dependendo fortemente dos elementos que configuram as estruturas de mercado e os
padrões de concorrência, além dos fatores de alcance mais amplo, tais como os relativos ao
ambiente nacional e as política públicas. Freeman (2000) tenta sistematizar estas estratégias
descrevendo basicamente seis tipos distintos de estratégias, que revelam escolhas muito
diferentes entre si, a partir de objetivos mais ou menos arrojados, que definem certos padrões
de comportamento em relação às atividades de inovação. Algumas características dessas
estratégias são apresentadas a seguir:
22
3.1.1 Estratégia Ofensiva
Esta estratégia pode ser usada por um número muito pequeno de empresas onde as
mesmas procuram uma posição de liderança técnica e de mercado e tem iniciativa de inovar e
de disputar com as suas concorrentes e podem apresentar as seguintes características:
•
o departamento de P&D da empresa tem uma importância fundamental, mesmo
quando recorre a outras fontes técnicas e científicas, porque as informações necessárias nunca
estão plenamente disponíveis;
•
as empresas de pequeno porte estão entre as que mais apresentam essa
característica de inovação ofensiva. É possível que essa presente marcante das pequenas
empresas tenha relação com a resistência e a incapacidade das grandes empresas de adotarem
estratégias ofensivas;
•
em um ambiente de estratégia ofensiva a empresa tem vantagens e mais
facilidades para desenvolves pesquisa fundamental orientada, embora isso não apresente uma
regra geral e;
•
a empresa tende a contratar técnicos muito bem qualificados e até mesmo
cientistas e valoriza muito o sistema de patentes com a finalidade de resguardar o segredo
industrial.
3.1.2 Estratégia Defensiva
Este tipo de estratégia é bastante identificada em mercados que predominam
oligopólios e normalmente apresentam as características citadas abaixo:
•
as empresas normalmente não estão relacionadas aos tipos mais originais de
inovação além estratégia da empresa prender-se mais ao fato de aproveitar-se de eventuais
23
erros dos pioneiros, bem como o desejo de não ficar defasada em termos de mudanças
técnicas;
•
essas empresas também realizam atividades de pesquisa e desenvolvimento, no
entanto, diferem das de estratégia ofensiva quanto à natureza e ai ritmo da introdução de
inovações;
•
a atividade de P&D realizadas por essas empresas fazem com que elas reúnam
capacidades de resposta e de adaptação às inovações introduzidas pelas concorrentes;
•
as empresas procuram a diferenciação de seus produtos, incorporando avanços
técnicos, porém a custos inferiores;
•
as empresas utilizam as patentes como meio para enfraquecer a posição e a
liderança técnica dos pioneiros e;
•
as empresas desse tipo também contratam recursos humanos de elevada
qualidade técnica e científica.
3.1.3 Estratégia Imitadora
As empresas enquadradas nessa característica não disputam posições com os líderes,
limitando-se a acompanha-los à distância. Em alguns casos, aspiram a converterem-se em
inovadores defensivos apresentado as características abaixo:
•
a procura pelo mercado pode provocar mudanças substanciais no seu produto;
•
essas empresas adquirem patentes secundárias como subproduto de suas
atividades e de modo geral possuem uma forte capacidade de engenharia e de desenho de
produção;
24
•
normalmente essas empresas se apóiam em custos mais baixos de produção ou
em vantagens organizacionais e;
•
a informação consiste num item fundamental para a decisão do que imitar e
das fontes de aquisição de Know How.
3.1.4 Estratégia Dependente
As empresas que adotam essa estratégia são normalmente empresas subcontratadas
que respondem às flutuações que afetam as empresas de maior porte além de tratar-se de
empresas basicamente rotineiras e conservadoras
3.1.5 Estratégia Tradicional
As estratégias adotadas pelas empresas diferenciam-se da dependência apenas pela
natureza de seus produtos. Devido a este fato, nem o mercado, nem a concorrência empurram
empresas para mudar o seu produto.
3.1.6 Estratégia Oportunista
Enquadram-se nesse tipo as empresas que sobrevivem em espaços de mercado muito
específicos e particulares, aos quais aderem completamente.
25
3.2 Pesquisa e Desenvolvimento
Observa-se nas empresas que a pesquisa e desenvolvimento torna-se o maior vetor de
inovação e tecnologia nas empresas. Desta forma, quanto mais intensiva em inovação as
empresa se tornam maiores serão seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
Ao tratar desse tema, Roussel (1991) define que o desenvolvimento de um projeto de
P&D é um conjunto de atividades muito complexas que envolvem um alto grau de incertezas
quanto às suas perspectivas e aos múltiplos fatores que influenciam estas incertezas. Trata-se,
portanto de um processo extremamente interativo, onde as decisões sobre o seu andamento
são permanentes.
Para entender melhor a dinâmica da pesquisa e desenvolvimento se faz necessário
compreender o ciclo de vida das tecnologias bem como os tipos existentes de P&D. De
acordo com o autor acima o ciclo das tecnologias estão definidos da seguinte forma:
Tecnologias emergentes: são aquelas em que os trabalhos de P&D visam uma
inovação em termos de um produto inédito para o mercado e têm como atividades principais a
descoberta de seus dados fundamentais, tais como características físicas e químicas, usos, bem
como do seu processo de produção como, matérias primas, etapas e reações, subprodutos,
rendimentos etc. Quanto ao mercado, são pesquisados os clientes em potencial, usos, produtos
concorrentes, utilização de subprodutos, preços, canais de comercialização etc.
Tecnologias em crescimento: são aquelas que estão procurando se fixar no mercado
e aquinhoar maiores parcelas, em geral, substituindo produtos em uso ou, mais raro,
atendendo uma demanda ainda não satisfeita por nenhum produto. As atividades de P&D se
caracterizam pelo aperfeiçoamento dos produtos e respectivos processos de produção e
utilização de subprodutos. Nesta fase, é gerado o maior número de inovações que se
relacionam ao produto e ao processo, que são agregadas à tecnologia.
26
Tecnologias na maturidade: são aquelas que já conquistaram o seu mercado e que
vão agregando inovações, que visam elevar sua eficiência para mantê-las competitivas. Estes
desenvolvimentos visam, principalmente, o processo produtivo, com o objetivo de redução de
custos, economia de energia etc, para baixar o preço do produto como forma de enfrentar a
concorrência.
Tecnologias em declínio: são aquelas que já esgotaram todo o seu potencial de
desenvolvimento e seus produtos estão caindo em desuso. As atividades de P&D, quando
empreendidas, visam buscar uma sobrevida que permita a permanência no mercado por mais
algum tempo. Estas atividades buscam, principalmente, usos alternativos para os seus
produtos ou a adaptação a algum mercado focalizado, em função de alguma característica de
consumo.
O tipo de P&D está relacionado à natureza das atividades empreendidas na empresa.
Roussel (1991) classifica os tipos de P&D e estão divididos em:
Fundamental: criação de novos conhecimentos para a empresa e provavelmente
para o mundo, visando ampliar e aprofundar a percepção sobre uma determinada área técnica
ou científica de interesse para a empresa, aplicação comercial imediata incerta. Dependendo
da aplicabilidade, poderá propiciar ganhos altíssimos pelo pioneirismo. Baixos investimentos.
Altíssimo risco.
Radical: desenvolvimento de novos conhecimentos técnicos para a empresa,
possivelmente para o mundo, tendo uma finalidade comercial específica. Os investimentos
são de médio a elevados. Os riscos são elevados e as possibilidades de ganho são elevadas.
Incremental: Exploração hábil do conhecimento técnico existente, com o objetivo
de melhorar características de produtos e rendimentos de processos. Estratégicamente tem o
27
objetivo de manter os produtos e processos competitivos. Os investimentos em geral são
elevados. Os riscos são baixos e os ganhos relativos também são baixos.
Considerando-se o ciclo de vida, pode-se verificar que a pesquisa fundamental é
própria das tecnologias emergentes, a pesquisa radical é própria das tecnologias em
crescimento, a pesquisa incremental é própria da tecnologia de maturidade. Para as
tecnologias em declínio podem ocorrer qualquer das atividades de P&D, com maiores chances
de sucesso pelas radicais. Numa visão geral, quanto mais próximos da maturidade está a
tecnologia, menores são as incertezas a ela relacionados e menores são os prazos para
obtenção de resultados.
Da mesma forma são avaliados os impactos que um projeto de P&D pode causar em
uma tecnologia, quando relacionados à natureza da P&D.
Fundamental: impacto muito grande, com potencial para mudar as bases para a
competição tecnológica
Radical: grande, incorpora produtos e processos diferenciados às empresas líderes
Incremental: Pequenos, mas essenciais para a manutenção da competitividade da
empresa.
4 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA
Este capítulo apresenta os procedimentos de pesquisa para a investigação na
organização conforme o referencial teórico proposto com vistas a apresentar as
estratégias que foram desenvolvidas neste trabalho.
Objetivando contextualizar a importância da inovação tecnológica na Calçados
Azaléia S.A para a obtenção da liderança de mercado no segmento de calçados
esportivos, a presente pesquisa terá como escopo a investigação do processo de
inovação tecnológica da empresa.
Aprofundando o estudo, também será observado como ocorre a gestão e o ciclo
de vida do portfólio de produtos. Com base nas entrevistas aplicadas ainda será
investigado a estratégia de inovação adotada pela empresa para então analisar qual é a
importância da inovação de produtos para a manutenção da liderança de mercado
nacional no segmento de calçados esportivos.
A pesquisa será qualitativa do tipo estudo de caso realizado através da análise
de um único caso. “O estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem
acontecimentos
contemporâneos,
mas
quando
não
se
podem
manipular
comportamentos. O estudo de caso conta com muitas das técnicas utilizadas pelas
pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não são
29
incluídas no repertório de um historiador: observação direta e série sistemática de
entrevistas” (Yin, 2001 p. 27).
A estratégia de pesquisa será exploratória onde os dados coletados apresentarão
um conjunto de dados a serem avaliados não apresentando um conjunto simples e claro
de resultados e desta maneira não poderão ser generalizados por se tratar de dados
específicos desta unidade de análise.
Segundo Yin (2001) quando a base de conhecimento existente é deficiente, e a
literatura disponível não fornece nenhuma estrutura ou hipótese conceptual digna de
nota ou mesmo quando essa base de conhecimento não se presta ao desenvolvimento de
boas proposições teórica, é provável que um novo estudo empírico caracterize-se como
sendo um estudo exploratório.
A coleta de dados será efetuada através de consulta a documentos da empresa,
pesquisas de mercado e revistas especializadas além da própria percepção do
pesquisador na observação do ambiente de trabalho. Serão realizadas entrevistas em
profundidade no setor de P&D da empresa com quatro principais executivos que são os
responsáveis pela definição de estratégias e ações de inovação. Para obter maior
compreensão das estratégias da empresa em relação à pesquisa e desenvolvimento será
entrevistado também um executivo da área comercial para se ter a percepção da
congruência das estratégias de marketing e inovação tecnológica.
“As entrevistas constituem uma fonte essencial de evidências para os estudos
de caso, já que a maioria delas trata de questões humanas. Essas questões
deveriam ser registradas e interpretadas através dos olhos de entrevistadores
específicos, e respondentes bem-informados podem dar interpretações
importantes para uma determinada situação. Também podem apresentar
atalhos para se chegar à histórias anterior da situação, ajudando-o a
identificar outras fontes relevantes de evidencias” (Yin, 2001 p.114)
5 O ESTUDO DE CASO: A OLYMPIKUS
5.1 O Mercado de Tênis no Brasil
O mercado de tênis se divide em três seguimentos dividido em diferentes faixas de
preço: marcas premium, marcas nacionais e o dos produtos sem marca, Ibope (2004):
Figura 6: O Mercado Brasileiro de Tênis
Fonte: Ibope, 2004
Marcas Premium: é o segmento dos produtos vendidos com preços acima de
R$100,00 representando 7% dos pares vendidos no Brasil. As marcas que dominam esta faixa
de mercado são marcas internacionais como Nike, Reebok e Adidas.
31
Marcas Nacionais: este é o segmento médio do mercado brasileiro. São tênis
vendidos por preços entre R$ 49,00 e R$ 99,00, que representam atualmente 38% do total de
pares vendidos atualmente. Essa faixa de mercado é, predominantemente, ocupadas por
marcas nacionais, como Oympikus, Rainha, Toper e Penalty, mas está também sendo
disputada por marcas internacionais que ambicionam maiores fatias de mercado, com preços
mais adequados ao padrão médio do mercado de consumo de tênis, como Reebok, Diadora e
Mizuno,
Sem marca: nas condições competitivas atuais, dificilmente empresas que buscam
algum valor de marca oferecem produtos na faixa de preço baixo de R$ 50,00. Esse segmento
é ocupado por produtos chineses sem marca, tênis com marca própria dos grandes varejos e
outros ofertantes de produtos com materiais de segunda linha, sem condições para a prática de
esportes.
A seguir a figura 7 e a tabela 1 mostram a evolução do mercado brasileiro de tênis no
segmento de marcas nacionais nos últimos dois anos em relação a volume de pares, valor
segundo o estudo do Ibope (2004).
32329
2003
32354
2004
Figura 7: Evolução do mercado brasileiro de tênis
Fonte: Ibope, 2004
1.305.027
2003
1.470.785
2004
32
Tabela 1: Situação Competitiva - Brasil
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Fonte: Ibope, 2004
5.2 A Olympikus
A Olympikus nasceu de um problema de sazonalidade de produção de calçados
femininos que a Calçados Azaléia S.A enfrentava todos os anos. Devido à troca das estações,
a indústria gaúcha ficava sem pedidos nos meses de janeiro, fevereiro, junho e julho. A
preocupação era em encontrar um produto que preenchesse esses vazios de produção.
Como naquela época o governo militar brasileiro acabara de instituir a educação
física obrigatória nos colégios, abria-se um forte mercado consumidor de tênis. O então
diretor-presidente Nestor de Paula enxergou naquele fato a solução para o problema de
sazonalidade da produção. Propôs às grandes escolas brasileiras que recomendassem seus
tênis como parte do uniforme obrigatório; em troca, colocaria o nome da escola nos tênis.
Surgia aí a linha de tênis da Calçados Azaléia S.A. O próximo passo seria a escolha de um
nome que não conflitasse com a linha de sapatos femininos chamada Azaléia. De Paula
acabara de retornar de uma viagem de férias com a sua família pela Europa, onde achou muito
interessante o nome e o logotipo da companhia aérea Olimpic Airlines. Da inspiração do
berço dos jogos Olímpicos surgia o nome da linha de produtos esportivos da empresa a
Olympikus.
Com a popularização do uso do tênis entre os jovens, a Olympikus começou a mudar
seu posicionamento afastando-se do conceito de tênis para colégio e passando a incorporar
33
elementos de comportamento em sua comunicação. Era necessário dar aceitação social a sua
marca para isso começa seu envolvimento com o mundo dos esportes e na década de 80
patrocinava os primeiros circuitos profissionais de Surfe no Brasil.
No final da década de 80 o mercado é sacudido pela chegada das marcas
internacionais e dos primeiros tênis importados. Foi uma revolução. De repente os
consumidores não queriam apenas um tênis prático e confortável, queriam um tênis para a
prática de esportes de uma marca “americana”.
Ciente da impossibilidade de competir com os produtos das marcas internacionais
uma vez que os produtos que chegavam eram incomparáveis em termos de tecnologia com os
fabricados no país, e, respaldada pelo desempenho da divisão de calçados femininos, a marca
Olympikus foi retirada do mercado.
Destacou-se um grupo de profissionais para estudar este novo mercado e determinar
a viabilidade de o grupo competir com aqueles novos entrantes. Durante quatro anos esse
grupo de profissionais percorreu o mundo em busca de tecnologia de produção, maquinário,
fornecedores de matéria-prima e design para poder relançar a marca no mercado. Ficou claro
que o consumidor queria um tênis que tivesse tecnologia para a prática de esportes e falasse
uma linguagem internacional e que tivesse o respaldo de atletas conhecidos por seu
desempenho profissional.
No início de 1994 a Azaléia relança a “nova” Olympikus para atender a estes
consumidores. Com novos produtos e novo posicionamento, a Olympikus agora seria uma
marca esportiva internacional com produtos voltados à prática de esportes de alto rendimento.
Para isso associou seu produto à atletas internacionalmente conhecidos. Esse fator aliado à
capacidade produtiva da empresa possibilitou o choque com a concorrência porque conseguia
comercializar seus produtos com preços 40% mais baratos do que os das marcas
internacionais.
34
Em três anos essa estratégia possibilitou à marca pular para o primeiro lugar no
mercado brasileiro de tênis, superando rivais nacionais e internacionais. A combinação de
imagem internacional com preço nacional torno-se imbatível.
Atualmente, a estratégia de associar a marca à grandes eventos esportivos vem
somente para reforçar seu conceito de tecnologia de produto e design. Em março de 2005 a
Olympikus mantinha a liderança do mercado brasileiro de tênis, exportando os seus produtos
para mais de vinte e cinco paises da América Latina e Europa, e, mantêm-se, há cinco anos,
empatada com a Rainha e a Nike como a marca de tênis mais lembrada pelos brasileiros,
segundo o instituto Datafolha.
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Figura 8: Evolução da Olympikus no Tempo
Fonte: Dados da Pesquisa
O próximo passo da marca já com a consolidação da liderança no mercado brasileiro
é a consolidação da marca Olympikus na América Latina trilhando o objetivo de tornar a
marca, assim como as suas concorrentes mundiais, numa marca global de calçados esportivos.
A estratégia é replicar a estratégia adotada no Brasil aliando à identidade da marca a
tecnologia esportiva e a irreverência do design e também uma linguagem de comunicação
internacional aos produtos.
35
A seguir a tabela 2 descreve a divisão do mercado brasileiro de tênis por marca, em
unidades vendidas e valor, segundo o estudo do Ibope (2004)
Tabela 2: Situação Competitiva - Brasil
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Fonte: Ibope, 2004
5.3 A Gestão da Inovação
O processo de inovação se completa quando a cultura da inovação está disseminada
na empresa. Constata-se que a empresa faz inovação através da busca de conceitos e pesquisa
de mercado com a implementação de idéias e projetos na produção buscando sempre os
melhores resultados. Segundo o entrevistado A, a empresa é inovadora porque não existe um
setor de inovação e sim porque há disseminação desta cultura na empresa:
36
“a cultura da inovação está bem difundida dentro da empresa, tem pessoas que
fazem inovação no marketing, que fazem inovação no desenvolvimento, inovação
tecnológica em si, inovação de serviços e inovação de processos”
Já a percepção do entrevistado C é de que há um bom entendimento entre o setor
industrial, comercial e de criação quantos aos objetivos e recursos disponíveis na empresa.
Entendimento este, suficiente para gerar inovação entre os vários setores da empresa.
Percebe-se que nos últimos anos a empresa tem procurado integrar os diversos
setores da empresa com vistas a propiciar um melhor entendimento do mercado,
principalmente entre o setor comercial e setor de desenvolvimento:
“a necessidade do mercado fez a Olympikus se voltar para isso, quem manda hoje é
o mercado, você tem que estar adaptado e ágil conforme o mercado, hoje não se tem
mais uma coleção de produtos que você fica o ano inteiro, você lança, depois de três
meses já tem que ter outra, o consumidor final já pede outra coisa nova”.
Outro ponto muito interessante é a capacidade da empresa se reinventar e utilizar os
recursos industriais disponíveis. Há uma constante pesquisa de novas técnicas para empregar
recursos ociosos:
“agora estamos fazendo uma nova coleção onde existe um produto que vai se utilizar
as máquinas de injetar PU, que é uma matéria-prima que a empresa estava com
ociosidade de produção. A gente conseguiu desenvolver uma tecnologia de injetar o
PU no EVA. Quer dizer, é uma tecnologia que o consumidor final nem sabe do que
é feito, mas a empresa vai vender este produto como uma tecnologia inovadora.
Realmente esta inovação traz um tênis mais leve e confortável para o consumidor e
no mundo não há quem já tenha desenvolvido esta tecnologia antes. Quer dizer,
além de conseguir reduzir preço e se tornar mais competitivo por racionalizar os
recursos industriais disponíveis ainda temos um produto inovador que agrega valor
na percepção do cliente.”
Todos entrevistados evidenciam que a inovação é uma vantagem competitiva dentro
da empresa tanto na inovação de processos como na inovação de produtos e serviços. O
constante investimento em recursos industriais, pesquisa de novos processos produtivos e
materiais alternativos além do desenvolvimento de novas tecnologias empregadas no produto
foram alguns exemplos citados que reforçam esta visão competitiva da empresa.
37
5.4 O Desenvolvimento de Produtos
Observa-se que o desenvolvimento de produtos esportivos pode realizar-se de duas
maneiras: a primeira é através da própria criação de um desenho onde o estilista tenta vender
sua idéia para a parte comercial da empresa, todavia, a segunda maneira seria a mais correta
sob a ótica do entrevistado. O departamento comercial constata uma necessidade do mercado
e solicita ao departamento de desenvolvimento que crie um determinado produto que venha a
satisfazer essas necessidades.
Segundo o entrevistado, de uma maneira ou de outra é feita uma pesquisa na busca
de inspiração e tendências de moda que possam se adequar a criação dos produtos aos
objetivos propostos:
“Tu vais ter que buscar algum recurso, alguma inspiração, tu vais ter que procurar
também uma matéria-prima que se adapte para fazer o produto, que se encaixe no
projeto e também por técnicas de fabricação deste produto”.
A pesquisa é feita em geral, pelo estilista, ou pelo grupo de estilistas da empresa. O
estilista é o responsável pelo desenvolvimento de novos projetos, novas construções e, se
necessário, modificar a programação e construção do calçado. A grande fonte de informação
são os bureaus de moda, que pesquisam as tendências de cores, texturas e materiais que serão
utilizados. As pesquisas de moda ocorrem também através de visita a feiras, vitrines dos
principais centros de moda mundiais e consultas a revistas especializadas. Nas feiras de
produtos, dentre elas: feiras nacionais e internacionais buscam-se novas tecnologias e
componentes que possam ser agregados aos novos produtos, bem como, observar o mercado
como um todo.
Outro ponto analisado na pesquisa é a identificação do público alvo, para isso, levase em conta principalmente a faixa etária, o poder aquisitivo e o comportamento das pessoas.
38
A geração da idéia constitui uma das mais importantes etapas de P&D, dado que é
nela que se realiza toda a concepção do produto em si. Essa atividade envolve não apenas a
pesquisa de tendências e projeto dos calçados, mas também o desenvolvimento de formas,
solados, moldes, definição de materiais, escala, cores, enfeites e detalhes. Ao estilista cabe
idealizar e definir todas as variantes citadas acima além de adequar a manufaturabilidade do
produto, adaptando a sua concepção às condições e características do processo produtivo,
recursos industriais, inclusive no que tange a custos.
Com este apanhado de informações, os estilistas começam a dar forma ao produto
(através de desenhos manuais ou via computador) baseando-se sempre na moda/design e
também no caso dos calçados esportivos, a performance na qual será utilizado o novo
produto, isso porque, de acordo com cada performance teremos conceitos e características
diferentes.
No pré-projeto tem-se um protótipo que servirá para avaliação do novo produto pelos
profissionais de marketing da empresa.
O projeto estando aprovado dá-se início a outros processos que irão permitir a
colocação deste novo produto no mercado.
Ao modelista técnico cabe adaptar os novos modelos e projetos para a fabricação,
verificando a escalação de modelos, palmilhas, solas e outros componentes, a comprovação
dos cortes escalados e a programação de navalhas.
Inicia-se o ajuste dos modelos, que é feito pela Modelagem Técnica, segue-se a
confecção das matrizes e navalhas, dos gabaritos, o Departamento de Compras efetua a
compra das matérias-primas, faz-se o planejamento de produção, ou seja, onde produzir,
capacidade de produção dia, pessoas envolvidas, layout da fábrica, a compra das matériasprimas etc.
39
Em grande parte, os atributos finais do produto (conforto, aparência, durabilidade,
estilo, etc.) dependem do conhecimento e criatividade do estilista e da competência do
modelista, além da forma como estes conseguem interagir com as outras etapas do processo
produtivo, inclusive com o departamento de vendas e marketing. Dessa forma, embora de
modo geral não receba essa denominação dentro das empresas de calçado, pode-se dizer que o
design ocorre principalmente na etapa de modelagem.
O processo tradicional utiliza o pantógrafo, que faz a escala e corta a cartolina para
os modelos. Mais recentemente, os equipamentos CAD (Computer Aided Design) bi e
tridimensionais vêm sendo utilizados para criar modelos a partir de informações estruturais.
5.5 Estratégias de Inovação Tecnológica
Observa-se que a visão da necessidade de um novo produto no mercado se dá
através de pesquisas e análises de vários fundamentos como a combinação de técnica, visual
de produto, preço e análise dos recursos industriais disponíveis. A partir desta composição, o
setor de desenvolvimento consegue equacionar e traçar estratégias para compor novos
projetos.
5.5.1 Ciclo de vida dos produtos
Percebe-se que a gestão do ciclo de vida dos produtos é uma importante ferramenta
para a definição de estratégia de inovação de produtos. No calçado esportivo há um
desenvolvimento de uma tecnologia base, como, por exemplo, um novo sistema de
amortecimento, que tem um ciclo mais longo e que tende a permanecer no calçado por mais
tempo. A partir desta tecnologia base, as inovações mais freqüentes se dão na parte superior
do calçado (cabedal) onde se agregam mais inovações incrementais.
40
Ao lançar um novo produto primeiramente se faz uma projeção do plano produtivo.
É necessário saber quantos pares devem ser vendidos para cobrir os custos do projeto.
Segundo o entrevistado D, para lançar um novo produto é preciso acreditar no projeto. Este
felling se dá através da experiência, do conhecimento das características do consumidor
brasileiro e da reação esperada do mercado frente ao produto. É necessário fazer um
acompanhamento para verificar o desempenho de vendas e identificar o momento de lançar
permanecer e retirar os produtos do mercado:
“uma sola de uma coleção que já vendeu seiscentos mil pares por exemplo....pode
fazer qualquer cabedal em cima que, se a sola já cansou, então se deve trocar a sola e
fazer um produto novo. Você percebe a curva do produto, ela começa baixa e sobe aí
também é feeling, conhecimento e experiência na hora de retirar o produto do
mercado”
Na percepção do entrevistado esta análise de venda do produto tem o objetivo de
encontrar o ponto de maturidade para evitar que o mercado fique saturado do produto também
para que se encontre o ponto certo para fazer a substituição do mesmo. Desta forma evita-se
que o produto se “queime” no mercado e que se perca vendas. Desta forma permite também
que o novo lançamento ocupe o espaço do velho e que este novo produto retome a curva do
crescimento.
Outra percepção do entrevistado A é de que o ciclo de produtos está cada vez mais
curto, o declínio de produtos está sendo mais veloz e a substituição por novos produtos está se
tornando mais freqüente frente a situação econômica atual. A inovação tecnológica está sendo
utilizada como um argumento de venda para gerar uma necessidade maior de consumo, desta
forma a Olympikus abastece o mercado sempre com novos produtos para garantir a plenitude
da capacidade produtiva da empresa.
41
5.5.2 Democratização da Tecnologia
A percepção dos entrevistados mostra que a inovação de produtos agregada a outros
fatores como preço, qualidade e volume de produção faz da Olympikus a marca líder atual no
segmento de calçados esportivos. Setenta por cento do faturamento dos produtos da
Olympikus se baseia na comercialização dos produtos básicos, de menor valor agregado.
“O grande diferencial é o fato da Olympikus pegar o tênis caro, o tênis tecnológico,
o tênis muito caro e democratizar ele. Esse é o real diferencial da Olympikus, desde
um sistema de amortecimento, passando por materiais e processos para baratear esse
produto.”
A Olympikus foi pioneira em várias inovações tecnológicas principalmente na área
industrial. O entrevistados indicam que a Olympikus foi a primeira empresa a investir em
tecnologia no desenvolvimento de calçados - softwares de desenho industrial foi um exemplo
citado. Isso permitiu o desenvolvimento de tecnologias que supostamente seriam caras, porém
com o aprimoramento de novos processos produtivos agregado ao ganho de escala permitiram
que o desenvolvimento transferisse e adaptasse os avanços tecnológicos dos produtos caros
aos produtos de menor valor agregado e que ainda tornasse essa tecnologia agregada de fácil
percepção ao consumidor brasileiro.
5.5.3 Concorrência
A empresa tem a consciência que a manutenção da liderança de mercado é um
grande desafio a ser transpassado todos os dias.
“nós somos levados pela concorrência, o que deu certo ontem não te garante o
sucesso de hoje e muito menos o de amanhã”.
42
Observa-se que cada vez mais os recursos tecnológicos estão disponíveis a um maior
números de empresas. Sob a ótica dos entrevistados o segredo industrial e a manutenção da
liderança de mercado vão perpetuar através da expressão força da marca, velocidade de novos
lançamentos e a constante pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias para dificultar a
cópia de produtos, processos e serviços. Hoje, a tendência é de que os produtos poderão ser
copiados com maior rapidez pela concorrência devido à disponibilidade de recursos e a
velocidade de disseminação da informação. Para combater isso será necessário imprimir
maior velocidade para garantir o pioneirismo do lançamento de produtos inovadores. Desta
maneira o consumidor tem a percepção de que os demais concorrentes terão o ônus de serem
copiadores e não os que serão copiados.
Um ponto importante em relação à concorrência é a preocupação com o registro de
patentes para manutenção do segredo industrial, todavia todos os entrevistados foram
unânimes em ressaltar a lentidão dos registros de patentes no Brasil além da ineficácia dos
processos para punir plágios de produtos por parte da concorrência. Outro fator citado para a
proteção do segredo industrial está relacionado com as pessoas que integram o setor de
desenvolvimento. A equipe do setor de desenvolvimento de produtos e novas tecnologias são
formadas normalmente por pessoas antigas na empresa.
“Quando é necessário contratar uma nova pessoa ela é contratada para uma função
específica dentro da área. Desta maneira a empresa pode sentir e testar o que a
pessoa sabe e o que ela vai trazer para a empresa. Demora um tempo até que ela
tenha todos os acessos.”
Para a manutenção do segredo industrial interno não se permite a entrada de
fornecedores e pessoas estranhas, é proibido o uso de câmeras fotográficas, somente é
permitido o acesso de pessoas autorizadas ao sistema de fórmulas e processos.
43
5.6 Conclusões
Hoje no Brasil o consumidor não quer somente um tênis para praticar esporte, o
calçado esportivo hoje é usado no dia a dia das pessoas, tem o status de um bem de consumo e
é veículo de comunicação de estilo e comportamento.
Percebendo esta movimentação do mercado consumidor, o reposicionamento da
marca englobou uma série de fatores que certamente levaram a Olympikus a liderança de
mercado. O investimento em inovação tecnológica certamente é o mais importante destes
fatores, porém deve-se levar em consideração que somente o aprimoramento tecnológico do
produto, dos processos e dos serviços não foram suficientes para o sucesso da marca.
A percepção dos entrevistados indica que a especialização tecnológica por si só,
permitiria a empresa comercializar seus produtos para uma faixa de consumidores muito
pequena. É necessário democratizar esta tecnologia e aliar este fato ao ganho de escala
produtivo, permitindo assim, que o diferencial competitivo do design tecnológico seja
acessível ao maior número de consumidores possíveis. Outros pontos importantes citados que
permitiram posicionar a marca na liderança da faixa de mercado em que atua hoje são: o
esforço em comunicar a inovação de forma adequada e aliar à marca ao esporte e atitude.
O grande desafio agora para a Olympikus é manter a sua liderança no mercado e
conseguir crescer as suas vendas no mercado internacional para isso continuará investindo na
criação de uma identidade de marca que seja reconhecida e valorizada pelos usuários do
mundo todo, através de sua tecnologia esportiva, irreverência e brasilidade.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do tema exposto nesta pesquisa podemos considerar que diante do mercado
altamente competitivo ao qual as empresas estão inseridas, estas procuram defender sua
posição no mercado reforçando alguns aspectos não diretamente relacionados ao custo de
produção. A principal estratégia apresentada foi a de agregar valor aos produtos e, ao mesmo
tempo, racionalizar a produção para aumentar a eficiência técnica e a produtividade
A busca desta estratégia envolveu vários aspectos inter-relacionados, entre eles a
adoção de equipamentos mais modernos, a intensificação na pesquisa de novos materiais e
novas tecnologias de fabricação para o cabedal, o solados e os saltos, aumento para a
importância do marketing e da publicidade para fixação da marca, implementação de novas
formas de organização da produção e racionalização das atividades.
Dentro desse contexto, o design e a inovação passaram a cumprir um papel crucial
em primeiro lugar pelo aumento da importância das atividades de desenvolvimento de
modelagem para melhorar os atributos do produto e agregar valor. Entretanto, outro aspecto
relevante a ser pesquisado é a forma como as empresas integram as atividades de design com
as outras etapas do processo produtivo e de comercialização.
Em decorrência desse enfoque os investimentos de P&D tornam-se uma atribuição
exclusiva das empresas como forma de manter a competitividade no mercado. O
financiamento de um projeto de P&D se dará pelos resultados obtidos pela empresa com a sua
45
introdução no mercado. Para que estes resultados se concretizem, as avaliações da P&D ao
longo do desenvolvimento são o fator principal de decisão.
Verifica-se que o sucesso destes projetos está estreitamente relacionado com a forma
que a empresa administra seus negócios, seus métodos de gestão, sua estratégias, sua
competência, sua experiência na avaliação dos projetos e na condução dos negócios correntes.
REFERÊNCIAS
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Management, v.22 n.3, p. 221-239, July 1992
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estrategico e operacional das empresas como fator de produtividade e Competitividade
1. ed. São Paulo: Makron, 1991. 198 p.
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2001-2004. 205 p.
ANEXO A – Questionário da Entrevista
1.
A Azaléia é uma empresa inovadora?
2.
Como ocorre a criação de um produto?
3.
Na empresa, a inovação ou o potencial tecnológico são vistos como uma
vantagem competitiva?
4.
Há investimentos na contratação de profissionais especializados?
5.
Como se desenvolve a pesquisa de novos produtos ou novos processos?
6.
Como ocorre a troca de informações dentro da empresa para a criação de um
7.
O processo de inovação se dá a partir de uma necessidade verificado no
produto?
mercado? Como se dá a dinâmica de interação (mercado, pesquisa e necessidade produtiva)
8.
Algumas tecnologias são ou podem ser facilmente imitadas e outras coma
maior dificuldade. Como a empresa se posiciona frente a isso? É feito a melhoria constante de
produtos e processos? Há preocupação com registro de patentes?
9.
A liderança de mercado no segmento de esportivos está ligada à inovação?
Como esta liderança se relaciona em relação a custo, produtividade e qualidade?
49
10.
Os produtos com maior investimento em tecnologia, hoje, são os principais
responsáveis pelo faturamento do segmento de calçados esportivos?
11.
A Olympikus poderia ainda assim ser competitiva se não houvesse
investimento em tecnologia?
12.
Qual é a capacidade de adaptação da empresa às mudanças do mercado? Há
uma sintonia entre os setores de Marketing, de criação e tecnológico?
13.
O movimento da concorrência é importante para a tomada de decisão em
investimentos tecnológicos ou lançamento de novos produtos?
14.
Com a perspectiva de cada vez mais a produção se voltar para os pólos onde a
mão de obra seja mais barata, vê-se a necessidade de cada vez mais aumentar os
investimentos em Design, pesquisa e aprimoramento tecnológico. Qual a posição da
Olympikus referente a isto?