Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 4, 5 e 6 de junho de 2012
O PROGRAMA DE EXCELÊNCIA
EM GESTÃO DA MARINHA DO BRASIL
E AS INICIATIVAS DAS ORGANIZAÇÕES
MILITARES PREMIADAS
Antonio Augusto Murat de Sousa Torres
José Paulo Brandão Franca
Painel 50/185
Modelos e sistemas de excelência na gestão pública
O PROGRAMA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA MARINHA
DO BRASIL E AS INICIATIVAS DAS ORGANIZAÇÕES
MILITARES PREMIADAS
Antonio Augusto Murat de Sousa Torres
José Paulo Brandão Franca
RESUMO
Este artigo analisa as iniciativas de sucesso das Organizações Militares (OM) da
Marinha do Brasil (MB) após a implantação do Programa Netuno. Este Programa é a
customização do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, o
GESPÚBLICA, criado em 2005. O Netuno tem o propósito de fortalecer e capacitar
as OM para o futuro, por meio da uma ferramenta de gestão que permita
diagnosticar o estágio de desenvolvimento gerencial e planejar ações visando a
melhoria contínua. Atualmente, aos moldes do GESPÚBLICA, todas as OM da MB
são avaliadas pelos mesmos critérios estabelecidos no Programa do governo
Federal. Neste contexto, algumas OM se destacaram por suas práticas de
excelência e submeteram seus Relatórios de Gestão para avaliação de Bancas
especializadas em Gestão Pública. O estudo destacou uma prática de sucesso de
cada uma das três OM da MB estudada que, na avaliação das Bancas do Prêmio
Nacional de Gestão Pública (PQGF) e do Prêmio Qualidade Rio (PQRio), foram
consideradas fatores de sucesso. Tais práticas cominaram em premiações que
tornam essas OM referência na Marinha do Brasil.
Palavras-chave: Excelência da Gestão. GESPÚBLICA. Programa Netuno. OMPS.
PQGF e PQRio.
2
1 INTRODUÇÃO
O Programa de Excelência em Gestão da Marinha do Brasil (MB),
chamado de Programa Netuno, é a customização do Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) da Administração Pública Federal,
instituído através do Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. Neste artigo são
abordadas as iniciativas de sucesso das Organizações Militares (OM) da MB e os
benefícios que foram trazidos para estas Organizações, após a adesão a esse
Programa em 2007.
A necessidade de se ter Forças Armadas tão somente bem aparelhadas
em busca de suas Missões, não é suficiente para atender as expectativas da
sociedade contemporânea. As Forças Armadas nada mais são do que prestadoras
de serviço, “defesa”, para a sociedade e, para tal, devem desempenhar este papel
da melhor forma possível, mesmo que em tempo de paz.
2 OBJETIVOS
O objetivo deste trabalho é apresentar as iniciativas de sucesso das
Organizações Militares que conquistaram prêmios de Bancas renomadas como o
PQGF e PQRio, quais sejam: O Centro de Análises de Sistemas Navais
(CASNAV), Centro de Reparos e Suprimentos Especiais do Corpo de Fuzileiros
Navais (CRESUMAR) e a Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da
Marinha (CCCPM).
Desta forma, este estudo pretende contribuir para a busca pela excelência
em gestão no âmbito da MB, nos seguintes aspectos:
 Social e econômico – por meio de constatações que permitam a
evolução do Programa Netuno, e consequentemente, à consolidação
de uma administração naval profissional voltada ao interesse do
cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais que
proporcionem otimização da aplicação dos escassos recursos; e
3
 Administrativo – através de recomendações que promovam a
conscientização da MB sobre a importância do Programa Netuno e que
viabilizem a aplicação das ferramentas disponibilizadas pelo referido
Programa, contribuindo para sua propagação e implantação por toda a
MB, de forma a aprimorar os modelos de gestão das OM.
3 METODOLOGIA
É utilizada a metodologia com base na pesquisa bibliográfica (GIL, 2010,
p.29), pois é elaborada com base em material já publicado. Inclui nesta pesquisa
material impresso, como livros, revistas, teses e dissertações. É documental (GIL,
2010, p. 30) uma vez que se vale e documentos elaborados com finalidades
diversas para consulta, como assentamentos, autorizações e comunicações. Por
meio de um estudo de campo com a utilização de técnicas indiretas, obtendo
informações através das contribuições editadas por alguns autores especializados
no assunto e coletando dados a partir dos documentos existentes tais como:
documentos de arquivos públicos, relatórios de pesquisas, Planejamento
Operacional de OM da MB, Relatórios de Gestão e Relatórios de Avaliação das
OM analisadas.
Esta pesquisa é classificada como do tipo descritiva (GIL, 2010, p.27),
pois se propõe a analisar e descrever o Programa GESPÚBLICA do Governo
Federal e o Programa Netuno da MB, de uma forma geral.
Foram realizadas entrevistas com militares e servidores civis das OM
visitadas. A referida pesquisa poderá colaborar com possíveis incorreções de
procedimentos na aplicação do Programa Netuno e contribuir para que medidas
corretivas possam ser tomadas melhorando as práticas de Gestão das OM e
melhorando o serviço prestado para a sociedade.
O estudo de caso é o método escolhido para realização deste trabalho,
combinado com técnicas diretas e indiretas.
A coleta de dados é fundamentada em literatura especializada, artigos
acadêmicos, monografias e dissertações que aborda o assunto, bem como
entrevistas realizadas nas Organizações Militares escolhidas para análise.
4
O estudo realizado se limita a destacar iniciativas de sucesso de três OM
da MB, que foram escolhidas por amostragem do tipo Conglomerado. Foram
escolhidas OM localizadas no Rio de Janeiro, pois é neste Estado que encontramos
a maior representatividade da MB. Para tal, foram realizadas entrevistas com oficiais
e funcionários civis dessas Organizações, além de dados colhidos através de
ligações telefônicas e por email.
4 REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 A excelência da gestão no serviço público
O caminho para o alcance da excelência está em fazer bem feito, o que
deve ser produzido ou realizado, no tempo oportuno, ou seja, alcançar a qualidade
na sua produtividade e de forma alinhada com a sua missão.
No serviço público, a excelência em gestão representa alcançar um
padrão superior de gestão alinhado ao padrão gerencial contemporâneo, sem, no
entanto, alterar a sua natureza pública. Ser uma gestão excelente sem deixar de ser
pública, conforme descreve Lima (2007).
Nesta linha de conduta, conforme Lima (2007) e de acordo com o
estabelecido pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, BRASIL (2010),
no GESPÚBLICA, os fundamentos de excelência gerencial e os princípios
constitucionais previstos no Art. 37 da Constituição Federal, são:
 os princípios da legalidade, publicidade, eficiência, impessoalidade e
moralidade; e
 os fundamentos contemporâneos da excelência em gestão como:
pensamento (enfoque) sistêmico, aprendizado organizacional, cultura
da inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por
processos e informações, visão de futuro, geração de valor (foco em
resultado), comprometimento com as pessoas (valorização das
pessoas), foco no cidadão e na sociedade, desenvolvimento de
parcerias,
responsabilidade
social,
controle
social
e
gestão
5
participativa. Assim, o GesPública propicia uma gestão excelente sem
deixar de ser pública.
Conforme define Lima (2007) os princípios constitucionais têm os
seguintes significados:
a) Legalidade - diz respeito à estrita obediência à lei;
b) Moralidade – gestão por um código moral aceito pela sociedade;
c) Impessoalidade – a excelência em gestão pública é para todos os cidadãos
indistintamente. Segundo Hélio Beltrão, “todos são iguais perante a burocracia”
(BELTRÃO, 2004);
d) Publicidade – determina que todos os atos e fatos da administração pública são
públicos; e
e) Eficiência – o resultado deverá ser consequência da melhor relação entre
qualidade do resultado e a qualidade do gasto para produzi-lo.
4.2 O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA)
O Governo Federal desde o século passado adotou iniciativas que
objetivavam a modificação do modelo de gestão, dentre elas está o estabelecimento
do Decreto-lei no 200 de 1967, que representou a primeira tentativa de superar a
rigidez burocrática na busca de uma reforma gerencial da Administração Pública
Brasileira. Posteriormente, no início dos anos 1980, uma nova tentativa de reformar
a burocracia e orientá-la na direção da Administração Pública gerencial foi
implementada no Brasil com a criação do Ministério da Desburocratização e do
Programa Nacional de Desburocratização (PrND), tendo Hélio Beltrão à frente como
Ministro Extraordinário.
Em 1995 a Reforma do Aparelho do Estado foi um exemplo de tentativa
de reforma gerencial com a utilização de novas técnicas na Administração Pública
Brasileira. O ex-Ministro da Administração Bresser-Pereira afirma que: “era urgente
montar uma Administração do Estado não apenas profissional, mas também
eficiente e orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos”.
Nesse sentido, a passagem da administração burocrática para a
administração gerencial, também chamada de “New Public Management” (NPM), foi
uma medida considerada indispensável para a reforma do Estado Brasileiro nos
anos 90.
6
Efetivamente, a reforma teve seu início com a promulgação da Emenda
Constitucional no 19, de 1998, que criou o suporte legal para a implantação de
mudanças institucionais e para a modernização da gestão pública.
O Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), criado em 1998,
utiliza até hoje a metodologia de autoavaliação da gestão com a fase de validação
externa,
realizada
por
consultores
indicados
pelo
Programa,
após
cada
autoavaliação e a emissão pelo PQSP de certificado de nível de gestão. E, também
instituiu o Prêmio Qualidade do Governo Federal, com a finalidade de premiar as
organizações públicas que, com qualidade em gestão, obtenham um desempenho
institucional alto, apresentando melhorias gerenciais voltadas à inovação, redução
de custos, qualidade nos serviços e proporcionem a satisfação do cidadão.
Em 2005 o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG)
instituiu o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade
de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos
cidadãos e para o aumento da competitividade do país.
De acordo com Lima (2007), o GESPÚBLICA é, em síntese, esse novo
modelo de gestão, cujo propósito é contribuir para a qualidade dos serviços e para a
geração de ganhos sociais, por meio de uma gestão focada em resultados e
orientada ao cidadão.
A transformação gerencial proposta pelo GESPÚBLICA está alicerçada
na estratégia do convencimento dos servidores públicos – gerente e gerenciados –
da necessidade de mudanças dos valores e hábitos gerenciais, da necessidade da
construção de uma nova gestão pública, em que a qualidade seja o caminho, a
excelência o destino e o desafio sua manutenção.
O caminho da transformação tem por referência o “Modelo de Excelência
em Gestão Pública” (MEGP) e por instrumento o sistema de avaliação continuada
utilizando o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP).
Em 2007, a MB oficializou a adesão ao GESPÚBLICA e adaptou os
conceitos do Programa do governo federal a sua cultura organizacional, criando
assim o Programa Netuno.
7
4.3 O Programa Netuno
Desde 1992 a Marinha do Brasil vem envidando esforços para
acompanhar os modelos de gestão criados pelo governo federal na sua trajetória de
reforma
administrativa.
Para
tal,
foram
desenvolvidos
alguns
programas
governamentais que, para cada um deles, a Marinha criou o equivalente. Pode-se
destacar os seguintes:
Figura 1 – Cronograma dos Programas Federais e da Marinha do Brasil
Fonte: BRASIL (2011)
Desta forma, alinhada com a criação do GESPÚBLICA, a Marinha do
Brasil institui o Programa Netuno, em 24 de maio de 2007, por meio do Ofício n o
176/2007, do Secretário-Geral da Marinha, no qual é oficializada a adesão da
Marinha do Brasil ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GesPública).
O Programa Netuno, seus princípios, fundamentos, critérios de avaliação,
são os mesmos estabelecidos pelo MEGP do GesPública.
O MEGP é a representação de um sistema de gestão constituído de oito
elementos integrados e interatuantes que concorrem para a construção de órgãos e
entidades públicos de alto desempenho. Seu desenvolvimento ocorre por meio do
ciclo de análise e melhoria contínuas, conhecido como PDCA (em inglês Plan, Do,
Check e Action – Planejar, Executar, Verificar e Agir), uma ferramenta gerencial de
tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência
de uma organização.
8
Para o GesPública, avaliar é comparar o sistema de gestão e verificar o
grau de aderência das suas práticas gerenciais com o Modelo de Excelência em
Gestão Pública ao Modelo de Excelência em Gestão Pública preconizado pelo
GesPública.
Segundo Lima (2007), em um processo de avaliação de gestão, a
pontuação “mede” a distância da gestão da organização em relação ao modelo de
excelência; as oportunidades de melhoria “descrevem” a distância entre o que a
organização é e o que deveria ser, bem como, define seu espaço de melhoria.
O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) – (BRASIL,
2010), elaborado pela Secretaria de Gestão do MPOG, possui uma pontuação
máxima de mil pontos, distribuídos em oito critérios e vinte e cinco itens, sendo que
cada item é composto de um conjunto de alíneas que representam os requisitos do
item, a saber:
 Liderança (110 pontos) – Este critério examina a governança pública e
a governabilidade da organização, incluindo aspectos relativos à
transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade
corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo
temas como mudança cultural e implementação do sistema de gestão
da organização. O critério aborda a análise do desempenho da
organização enfatizando a comparação com o desempenho de outras
organizações e a avaliação do êxito das estratégias.
 Estratégias e planos (60 PONTOS) – Este critério examina como a
organização, a partir de sua visão de futuro, da análise dos ambientes
interno e externo e da sua missão institucional formula suas
estratégias, as desdobra em planos de ação de curto e longo prazos e
acompanha a sua implementação, visando o atendimento de sua
missão e a satisfação das partes interessadas.
9
 Cidadãos (60 PONTOS) – Este critério examina como a organização,
no cumprimento das suas competências institucionais, identifica os
cidadãos usuários dos seus serviços e produtos, conhece suas
necessidades e avalia a sua capacidade de atendê-las, antecipandose a elas. Aborda também como ocorre a divulgação de seus
serviços, produtos e ações para fortalecer sua imagem institucional e
como a organização estreita o relacionamento com seus cidadãosusuários, medindo a sua satisfação e implementando e promovendo
ações de melhoria.
 Sociedade (60 PONTOS) – Este critério examina como a organização
aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades
diretamente afetadas pelos seus processos, serviços e produtos e como
estimula a cidadania. Examina, também, como a organização atua em
relação às políticas públicas do seu setor e como estimula o controle
social de suas atividades pela Sociedade e o comportamento ético.
 Informações
e
conhecimento
(60
PONTOS)
–
gestão
das
informações, incluindo a obtenção de informações comparativas
pertinentes.
Também
examina
como
a
organização
identifica,
desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos (gestão do
conhecimento).
 Pessoas (90 PONTOS) – sistemas de trabalho da organização,
incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os
processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a
gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também examina os
processos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas e
como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna
e externamente ao ambiente de trabalho.
 Processos (110 PONTOS) – como a organização gerencia, analisa e
melhora os processos finalísticos e os processos de apoio. Também
examina como a organização gerencia processo de suprimento,
destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critério
aborda como a organização gerencia os seus processos orçamentários
e financeiros, visando o seu suporte.
10
 Resultados (450 PONTOS) – resultados da organização, abrangendo
os orçamentário-financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, à
sociedade, às pessoas, aos processos finalísticos e processos de
apoio, assim como, aos processos relativos ao suprimento. A avaliação
dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de
desempenho,
pela
verificação
do
atendimento
dos
níveis
de
expectativa das partes interessadas e pela comparação com o
desempenho de outras organizações.
Da mesma forma que no GesPública, o Programa Netuno estabelece que
as autoavaliações devem ser cíclicas e contínuas, visando atingir os patamares mais
elevados de desempenho. Segue abaixo a ilustração do ciclo de avaliação e
desempenho:
Figura 2 – Ciclo de avaliação e melhoria
Fonte: BRASIL (2011)
4.4 OMPS
A MB define OMPS como a Organização Militar (OM) que presta serviços
a outras OM e, eventualmente, a organizações Extra-Marinha em uma das seguintes
áreas: industrial, de pesquisa e desenvolvimento de ciência e tecnologia, hospitalar,
de abastecimento ou de serviços especiais, efetuando a cobrança pelos serviços
prestados, a partir dos custos e das despesas incorridos. Para tal administra essas
OM com um sistema denominado “Sistemática OMPS”.
11
Pela sua efetividade, a Sistemática OMPS recebeu em 1999 o prêmios
Helio Beltrão no 4o Concurso de Inovações na Gestão Pública Federal. Esta
Sistemática tem o seguinte objetivo:
1) Conhecer os custos reais das atividades desenvolvidas em cada
Organização Militar;
2) Ter um domínio perfeito das posições econômica / financeira e
patrimonial de cada OMPS;
3) Permitir uma sistemática de pagamento por serviços prestados entre
OM, sem movimentação financeira; e
4) Buscar a melhor produtividade e eficiência destas Organizações.
4.5 O PRÊMIO HÉLIO BELTÃO
“Helio Marcos Penna Beltrão nasceu no Rio de Janeiro em 15 de outubro
de 1916. Exerceu as profissões de advogado, economista e administrador. Filho de
Heitor da Nóbrega Beltrão e Christiana Penna Beltrão, cursou a Faculdade Nacional
de Direito no Rio de Janeiro de 1933 a 1937. Fez pós-graduação em direito
comparado na New York University em 1947 a 1948. Iniciou sua carreira de servidor
público em 1937, tendo sido admitido por concurso no Instituto de Aposentadoria e
Pensões dos Industriários (IAPI). Helio Beltrão, primeiro colocado entre milhares de
candidatos, logo despontou como autêntico líder e foi convidado por Plínio
Cantanhede para ser chefe de gabinete da presidência do IAPI, posição que ocupou
de 1938 a 1941.
Como Ministro da Desburocratização, tentou concretizar suas ideias com
relação à modernização e à simplificação dos procedimentos burocráticos e dizia: “...
o brasileiro é simples e confiante. A administração pública é que herdou do passado
e entronizou em seus regulamentos a centralização, a desconfiança e a
complicação.
O Prêmio Hélio Beltrão tem o objetivo de identificar, premiar e divulgar
iniciativas bem sucedidas de inovação na gestão pública desenvolvidas por
organizações pertencentes ao Poder Executivo Federal, assim como valorizar os
servidores por meio do reconhecimento de sua iniciativa e desempenho”
(PETRUCCI, 1999).
12
4.6 IAGP
O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, elaborado pela
Secretaria de Gestão do MPOG, possui uma pontuação máxima de mil pontos,
distribuídos em oito critérios e vinte e cinco itens. Os critérios são: Liderança (110
pts), Estratégias e planos (60 pts), Cidadãos (60 pts), Sociedade (60 pts),
Informações e conhecimento (60 pts), Pessoas (90 pts), Processos (110 pts) e
Resultados (450 pts).
4.7 PQGF
O Prêmio Nacional da Gestão Pública é uma das ações estratégicas do
Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização que tem como finalidade
destacar, reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem alto
desempenho institucional com qualidade em gestão.
4.8 PQRio
O Prêmio Qualidade Rio foi lançado em 1999 pelo Governo do Estado do
Rio de Janeiro com um duplo desafio a superar. Primeiro o de contribuir para tornar
o Estado do Rio de Janeiro reconhecido não apenas por suas belezas naturais, mas,
também pelo seu potencial econômico, através da modernização e capacitação
tecnológica das suas organizações.
5 AS ORGANIZAÇÕES MILITARES PREMIADAS
5.1 CASNAV
O Centro de Análises de Sistemas Navais foi criado em 1975, é uma
organização militar da Marinha do Brasil (MB) subordinada à Secretaria de Ciência,
Tecnologia e Inovação da Marinha (SecCTM). Tem como propósito contribuir para o
aprimoramento do processo decisório e do emprego de meios e sistemas da MB.
Para tanto, faz extenso uso da Criptologia, Desenvolvimento de Sistemas, Gestão
da Informação e Pesquisa Operacional.
13
Buscando eficiência administrativa, o CASNAV é uma Organização Militar
Prestadora de Serviços de Ciência e Tecnologia (OMPS-C). Como tal, não recebe
recursos orçamentários, tendo que gerar receitas para o desenvolvimento de suas
atividades a partir de clientes intra e extra-MB.
5.2 CRESUMAR
O Centro de Reparos e Suprimentos Especiais do Corpo de Fuzileiros
Navais (CRepSupEspCFN), denominado CRESUMAR por nome fantasia, é uma
Organização Militar Prestadora de Serviços Industriais (OMPS-I) e tem como
propósito contribuir para o pronto emprego da Força de Fuzileiros da Esquadra
(FFE) por meio das atividades de manutenção e de suprimento de material
especifico do Corpo de Fuzileiros Navais (CFN), bem como de viaturas e armamento
leve da Marinha do Brasil (MB). Além das suas atribuições de OMPS-I, o Cresumar
passou a abarcar, a partir de 2010, as tarefas de uma Instituição Científica e
Tecnológica (ICT), a fim de promover o desenvolvimento de pesquisas nas áreas de
interesse do CFN.
O CRESUMAR originou-se de um depósito de material do ComandoGeral do CFN existente no início dos anos 60. Aos poucos esse depósito foi
adquirindo vida própria e expandindo as suas atribuições, tornando-se responsável
pelo recebimento, guarda e distribuição do material específico de Fuzileiros Navais.
Em 1969, firmou-se no CFN a convicção da necessidade de
institucionalizar-se o depósito como um órgão em sua estrutura, recebendo, então,
em 1970, a denominação de "Núcleo do Centro de Suprimentos do CFN". A partir de
24 de setembro de 1971, foi oficialmente criado, já com o nome de Centro de
Reparos e Suprimentos Especiais do Corpo de Fuzileiros Navais, com a finalidade
de prestar atendimento ao material especializado do CFN, sendo ativado em 31 de
maio de 1972. Em 1994, com a implementação na Marinha do conceito de
Organização Militar Prestadora de Serviços (OMPS), o Cresumar passou a gerenciar
os seus recursos como uma empresa privada, sendo atualmente equiparada a uma
empresa de porte médio.
14
5.3 CCCPM
A Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da Marinha é uma
Autarquia Federal, entidade vinculada ao Ministério da Defesa e supervisionada pelo
Comando da Marinha, com autonomias administrativa, jurídica, operacional e
financeira, tendo sede e foro na cidade do Rio de Janeiro e jurisdição em todo o
Território Nacional.
Foi criada pela Lei no 188, de 15 de janeiro de 1936. Até 1988 a CCCPM
funcionou com base em Regulamento aprovado pelo Decreto no 2.013, de 26 de
setembro de 1996. Posteriormente, o seu Regulamento foi atualizado pelos Decretos
no 96.272, de 20 de setembro de 1988 e n o 2.013, de 26 de setembro de 1996. Pelo
Decreto no 2.355, de 22 de outubro de 1997, a supervisão exercida pelo Ministério
da Marinha que era efetuada por intermédio da Diretoria-Geral do Pessoal da
Marinha passou para a Secretaria-Geral da Marinha. Pelo Decreto no 5.417, de 13
de abril de 2005, a denominação de sua criação “Caixa de Construções de Casas
para o Pessoal do Ministério da Marinha” passou a vigorar como “Caixa de
Construções de Casas para o Pessoal da Marinha”.
A CCCPM atua no segmento de Crédito Imobiliário para aquisição de
moradias. Embora na denominação oficial da Autarquia conste a expressão
“construções de casas”, a atividade da CCCPM não se restringe apenas ao
significado destas palavras. Assim, de acordo com o Decreto de criação,
observada a legalidade e dentro da discricionariedade que é permitida ao
administrador público, pode a CCCPM atuar de diversas formas para a consecução
de sua finalidade. A atuação da Autarquia poderá atender a sua finalidade, não só
pela via direta (contratação de financiamento imobiliário e/ou venda de imóveis em
empreendimento próprio aos beneficiários), mas também por via indireta. Por essa
segunda vertente, o entendimento vigente é de que qualquer movimento no sentido
de possibilitar a aquisição de moradia própria, ainda que não implique
objetivamente em alguma operação de crédito com recursos próprios, estará
alinhado com a finalidade.
15
6 A ANÁLISE DAS INICIATIVAS
O CASVAV teve a sua primeira premiação no PQGF em 2004. Essa
OMPS já adotava práticas de gestão de excelência, porém, com o surgimento do
Programa Netuno, outras práticas foram adotadas e suas oportunidades de melhoria
foram mapeadas com mais precisão.
A partir de 2008, surge neste cenário a CCCPM, premiada, desta vez no
PQRio. Nos anos seguintes, voltou a submeter seus Relatórios de Gestão à Banca
examinadora e conquistou o Prêmio na faixa ouro e prata, em 2009 e 2010,
respectivamente.
O CRESUMAR, OMPS do tipo Industrial, foi a última a ingressar neste
ciclo de premiações e no ano de 2010, conquistou a faixa prata.
Todas as OM citadas foram premiadas em 2010. Desta forma, este
estudo destaca as práticas deste ano, extraindo dos Relatórios de Gestão e de
Avaliação das OM premiadas as iniciativas de sucesso.
O critério “PROCESSOS” foi o que obteve a maior pontuação no
CASNAV. Já no CRESUMAR e CCCPM o critério de maior pontuação foi
“CLIENTE”.
Não por acaso essas OM se demonstraram mais fortes nestes critérios.
Cabe salientar que os resultados auferidos estão alinhados diretamente com a
Missão das Organizações e com seus processos finalísticos.
O CRESUMAR, não diferente do CASNAV, também sendo uma OMPS,
necessita faturar para os seus clientes os serviços prestados, uma vez que pela
Sistemática OMPS, necessita manter o equilíbrio econômico-financeiro e gerar
receita para arcar com as despesas de funcionamento e manutenção.
A CCCPM, uma Autarquia Federal, também possui características que
explicam os melhores resultados voltados para os Clientes. Como bem descreve a
sua Missão que é “facilitar a aquisição da casa própria para a família naval”.
16
Conforme descrito no Relatório de Gestão do CASNAV, o “controle dos
processos finalísticos e de apoio” são realizados ao longo do desenvolvimento do
projeto de forma a verificar os desvios o mais cedo possível para reduzir os
retrabalhos. A Divisão de Relacionamento com o cliente realiza entrevistas com os
clientes, antes, durante o desenvolvimento e após a entrega dos produtos.
Preocupados com o capital do conhecimento, os servidores do CASNAV não são
transferidos para outras OM com a frequência percebida e necessária dos militares.
O CRESUMAR, buscando o resultado da análise e aperfeiçoamento do
macroprocesso da produção, criou o Gerente de Serviço, que interage,
matricialmente, com os setores da Organização para, desde a fase do delineamento
e obtenção do material, acompanhar e agilizar a execução do serviço, estando
sempre em condições de responder por este.
A CCCPM oferece para os seus beneficiários um tratamento diferenciado,
uma vez que considera a capacidade econômica dos usuários. A CCCPM utiliza-se
de diversas práticas para obter as informações necessárias à identificação, análise e
compreensão das necessidades e expectativas dos beneficiários. Além disso, foi
criada a unidade móvel de atendimento.
7 CONCLUSÕES
As duas primeiras OM, o CASNAV e o CRESUMAR, são OMPS. Com
isso, a própria Sistemática OMPS, já conduz a gestão dessas OM em busca de
resultados de Excelência. Essas OMPS visam alcançar metas estabelecidas e
controladas pelo Conselho Financeiro e Administrativo da Marinha (COFAMAR),
dentre outras, a situação econômico-financeira. Ademais, por se tratarem de OM
que prestam serviços para Organizações extra-MB, percebeu-se uma preocupação
em apresentar resultados competitivos, como certificações ISO, premiações na área
de Gestão (PQGF e PQRio), capacitação de seu pessoal e um perfil condizente
como uma empresa que irá captar clientes no mercado.
17
Com relação à CCCPM, uma Autarquia Federal, vinculada ao Ministério
da Defesa, percebe-se que por motivos semelhantes ao das outras duas OM, essa
também precisa apresentar características de quem deseja conquistar clientes no
mercado. A sua Missão é facilitar a aquisição de moradia própria ao pessoal da
Marinha, porém, caso não tenha estratégias bem formuladas e definidas, como
taxas atrativas e competitivas de mercado e ideias inovadoras, caso contrário,
poderão observar outra Organização do mesmo ramo cumprir a sua missão e ainda
auferir bons lucros com isso.
As práticas de gestão premiadas trouxeram diversos benefícios. Seguem
alguns exemplos:
 CASNAV
1) Controle efetivo das Ordens de Serviço sendo realizado ao longo do
desenvolvimento do projeto para evitar retrabalho;
2) Realização
de entrevistas com os clientes antes, durante
o
desenvolvimento e após a entrega do produto visando 100% de
satisfação; e
3) Baixa rotatividade de pessoal qualificado evitando a perda do
conhecimento.
 CRESUMAR
1) Criação do Gerente de serviços que interage com os setores da
Organização fazendo um link desde a fase de delineamento até a
entrega do produto final;
2) Criação de caixa de sugestões; e
3) Mala-direta para atender principalmente os clientes extra-MB.
 CCCPM
1) Criação da UMA (Unidade Móvel de Atendimento) em 2008 que
percorre as OM na área do RJ para facilitar o acesso dos beneficiários
com dificuldades de comparecer ao Centro do RJ;
2) Criação do produto PREAMAR para atender ao público que mora em
área de risco; e
3) Criação do produto denominado “INTEMPÉRIES DA NATUREZA” para
atender aos beneficiários que tiveram suas residências atingidas por
catástrofes naturais com taxas atrativas.
18
Mister se faz ressaltar que a partir do momento que a OM se submete à
avaliação externa, esta possui uma conotação de auditoria, o que faz a Organização
seja ela militar, ou não, se preparar para sofrer críticas e elogios. É Importante frisar
que naquele momento a OM está representando a Marinha do Brasil, o que deixa
bem claro a notória responsabilidade.
Hoje a Marinha do Brasil incentiva a participação das OM em premiações
externas como PQGF e PQRio, por ter percebido que essa é uma excelente forma
de motivar o seu pessoal a buscar novas práticas de gestão no caminho para o
estado da arte.
Com base nas verificações deste estudo e conforme a afirmação descrita
no Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA – 134), BRASIL (2011a,
p. 2-16): “o caminho para a melhoria contínua de nossas práticas de gestão passa
pela implementação do Programa Netuno, cujos conceitos e princípios se
corretamente aplicados à administração naval, contribuirão, decisivamente, para os
objetivos da MB.”, pode-se concluir que a MB necessita adotar ações que tornem o
desenvolvimento do Programa Netuno mais efetivo e uma Marinha moderna. Mas
para tanto, precisa-se estar disposto a despojar-se de antigos preconceitos e
revestir-se da coragem para mudar e assim potencializar a busca pela excelência
em gestão.
Imbuído no lema do Programa Netuno: “O comprometimento de todos
na conquista da excelência em gestão”.
19
8 REFERÊNCIAS
BELTRÃO, Hélio. Descentralização e liberdade. 3. ed. Brasília: Universidade de
Brasília, 2002.
BRASIL. Congresso Nacional. Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. Institui
o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPUBLICA e o
Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, e dá
outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do BRASIL, Poder
Executivo, Brasília, DF, 2005a. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br>. Acesso
em: 21 out. 2011.
______. Congresso Nacional. Decreto no 5.383 de 03 de março de 2005. Cria a
Câmara de Políticas de Gestão Pública do Conselho de Governo, e dá outras
providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Poder Executivo,
Brasília, DF, 2005b. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/casacivil/site/static/
le.htm>. Acesso em: 21 out. 2011.
______. Governo do Estado do Rio de Janeiro. Secretaria de Desenvolvimento
Econômico, Energia, Indústria e Serviço. Prêmio Qualidade Rio (PQRio), 2011b.
Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/rj/index.php?option=com_content&task
=view&id=36&Itemid.>. Acesso em: 21 nov. 2011.
______. Marinha do Brasil. Caixa de Construção de Casas de Pessoal da Marinha
(CCCPM). Relatório de Gestão, PQRio ciclo 2010c. Candidata ao prêmio PQRio
2010, Rio de Janeiro, 2011.
______. Marinha do Brasil. Centro de Análise de Sistemas Navais (CASNAV).
Relatório de Gestão, PQGF Ciclo, 2010a. Candidata ao Prêmio Nacional da Gestão
Pública, Rio de Janeiro, 2011.
______. Marinha do Brasil. Centro de Análise de Sistemas Navais (CASNAV).
Planejamento Estratégico 2011-2015. Rio de Janeiro, 2011.
______. Marinha do Brasil. Centro de Reparos e Suprimentos Especiais do CFN
(CRESUMAR). Relatório de Gestão, PQRio, ciclo 2010b. Candidata ao prêmio
Qualidade Rio, Rio de Janeiro, 2011.
______. Marinha do Brasil. Diretoria de Administração da Marinha. Ofício no 254, de
21 de julho de 2006. Gestão Pública na Marinha do Brasil. Rio de Janeiro, RJ,
2006b.
______. Marinha do Brasil. Diretoria de Administração da Marinha. Plano de Gestão
do Netuno. Rio de Janeiro, 2009f. Disponível em: <http://www.dadm.mb>. Acesso
em: 21 nov. 2011.
20
BRASIL. Marinha do Brasil. Estado-Maior da Armada. Manual de Gestão
Administrativa da Marinha (EMA – 134). Brasília, 2011.
______. Marinha do Brasil. Secretaria Geral da Marinha. SGM-304: Normas sobre
Contabilidade das Organizações Militares Prestadoras de Serviços. Brasília, DF,
2008.
______. Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão.
Prêmio Nacional de Gestão Pública (PQGF), 2011a. Disponível em:
<http://www.gespublica.gov.br/projetos-acoes/pasta.2010-04-26.8934490474>.
Acesso em: 21 nov. 2011.
______. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão.
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA;
Instruções para Avaliação da Gestão Pública – 2010; Prêmio Nacional da Gestão
Pública – PQGF; Brasília; MP, SEGES, 2010. Versão 1/2010.
______. Secretaria-Geral da Marinha. SGM-301: Normas sobre Administração
Financeira e Contabilidade – vol. IV. 5. Rev. Brasília, 2004.
BRESSER PEREIRA, L. C. Burocracia pública e Reforma gerencial. Revista do
Serviço Público, Brasília: ENAP, 70 (1), jan./abr. 2007. p. 29-47. Disponível em:
<http://www.bresserpereira.org.br>. Acesso em: 05 mai. 2012.
FAVERO, Cláudio Gil. Avaliação de programas públicos. Sistema de avaliação do
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização aplicado na
Marinha do Brasil: o caso do Programa Netuno. 2010. 249f. Monografia. Fundação
Getúlio Vargas Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Rio de
Janeiro, 2008.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas , 2010.
LIMA, P. D. B. A excelência em gestão pública: a trajetória e a estratégia do
GESPÚBLICA. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007b.
___________________________________________________________________
AUTORIA
Antonio Augusto Murat de Sousa Torres – Comando do Oitavo Distrito Naval.
Endereço eletrônico: [email protected] / [email protected]
José Paulo Brandão Franca – Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha.
Endereço eletrônico: [email protected] / [email protected]