A GESTÃO DOS PEQUENOS EMPREENDIMENTOS RURAIS NUM AMBIENTE
COMPETITIVO GLOBAL E DE GRANDES ESTRATÉGIAS.
Gelson Luiz Uecker
CPF: 886.315.249-72
Professor Titular da Universidade Paranaense – UNIPAR
Rua Belo Horizonte, 1381, Cascavel – Pr. CEP 85.802-010
e-mail: [email protected]
Adriane Diemer Uecker
CPF: 931.033.529-72
Professora Titular da Universidade Paranaense – UNIPAR
Rua Belo Horizonte, 1381, Cascavel – Pr. CEP 85.802-010
e-mail: [email protected]
Mirian Beatriz Schneider Braun
Economista, Professora da Unioeste – Campus de Toledo – Doutora em História
Econômica pela UNILEÓN/ES. Pesquisadora do GEPEC. Email: [email protected].
Rua da Faculdade, 645. Jr La Salle, Toledo Paraná. CEP 85903-000
CPF – 603775009-25
Área temática
Agricultura Familiar
Forma de apresentação
Sessão sem debatedor
A GESTÃO DOS PEQUENOS EMPREENDIMENTOS RURAIS NUM AMBIENTE
COMPETITIVO GLOBAL E DE GRANDES ESTRATÉGIAS.
RESUMO
O bom desempenho das propriedades rurais hoje e no futuro depende da análise da
complexidade da gestão deste segmento. A propriedade rural faz parte do sistema
agroindustrial, localizando-se entre o mercado de insumos e o processamento, distribuição
e comercialização. Todos os segmentos desta cadeia produtiva visam o consumidor final,
que muda constantemente seus hábitos de consumo e aumenta sua exigência quanto à
qualidade dos produtos adquiridos. Fatores econômicos, políticos, legais, sociais, naturais,
competitivos e tecnológicos ajudam a aumentar esta complexidade. Diante disso, a
transição da propriedade rural para uma empresa rural se faz necessário, assim como a
utilização da gestão estratégica, que definirá ações para criar espaços para atuação neste
mercado. O presente trabalho tem como objetivo geral analisar a gestão das pequenas
propriedades rurais quanto às ações estratégicas. Relatar sobre a complexidade do
gerenciamento rural, apresentar a nova administração rural e descrever a estratégia no
ambiente das pequenas propriedades rurais são os objetivos específicos deste trabalho. Para
tanto, realizou-se uma pesquisa descritiva, utilizando-se para a coleta de dados a técnica
multi-casos, onde foram estudadas oito propriedades rurais do Oeste do Paraná.
Palavras-chave: Propriedades Rurais, Gestão e Estratégia
A GESTÃO DOS PEQUENOS EMPREENDIMENTOS RURAIS NUM AMBIENTE
COMPETITIVO GLOBAL E DE GRANDES ESTRATÉGIAS.
INTRODUÇÃO
No passado a agricultura se baseava na geração de capital e de mão-de-obra, mas à
medida que o setor foi desenvolvendo, as propriedades rurais adotaram novas tecnologias
de produção e de gestão administrativa, que permitiram uma nova postura diante das
exigências do mercado. Estas transformações ocorreram principalmente nos países de
primeiro mundo. No Brasil, essa situação é característica em regiões mais desenvolvidas e
com propriedades de grande porte.
NANTES (1997) discute essa situação, ressaltando que em tempos de crédito fácil,
como o que ocorreu até meados da década de 80, o produtor rural não se via pressionado a
desenvolver sua eficiência profissional. O domínio das técnicas agropecuárias era, em
tempos passados, suficiente para manter a produtividade num nível aceitável,
proporcionando uma lucratividade atraente ao produtor. Atualmente, com a abertura dos
mercados e o acirramento da concorrência interna a realidade é bem diferente. Já não basta
só produzir, é necessário saber o que, como e quando produzir e principalmente, como e
quando vender.
A implantação da mentalidade administrativa é necessária durante a transição da
propriedade rural tradicional para empresa rural. Isto é, as transformações devem iniciar-se
pela mudança de postura e mentalidade do produtor rural. Suas atitudes e comportamentos
é que irão determinar a passagem de um sistema de produção tradicional para um sistema
moderno, operando de forma estratégica.
AZEVEDO (1997) relata que “além dos aspectos de mercado, a produção agrícola
está subordinada às restrições impostas pela natureza. Esta dependência em relação à
natureza apresenta dois elementos relevantes à oferta agrícola: as condições climáticas e o
período de maturação dos investimentos. Estas características são próprias da atividade
agropecuária e a diferem da indústria e do comércio tradicional. Estes motivos reforçam a
necessidade das atividades agrícolas terem uma gestão estratégica.
Diante dessa realidade e das dificuldades na viabilização econômica dos pequenos
empreendimentos rurais, o presente trabalho tem como objetivo geral analisar a gestão das
pequenas propriedades rurais quanto às ações estratégicas. Como objetivos específicos
constam: a) relatar sobre a complexidade do gerenciamento rural; b) apresentar a nova
administração rural; c) descrever a estratégia no ambiente das pequenas propriedades rurais.
Para tanto, realizou-se uma pesquisa descritiva.......multi-casos...............
COMPLEXIDADE DO GERENCIAMENTO RURAL
Até o início do século XX, o processo de produção das propriedades rurais era feito
exclusivamente dentro delas. Para BATALHA (1997), o desenvolvimento tecnológico fez
com que as atividades se desmembrassem, passando a serem encaradas como segmentos
particulares. Na moderna visão de cadeias de produção estas atividades permanecem
interligadas.
Uma cadeia agroindustrial pode ser segmentada em três macrossegmentos:
a) Comercialização – Representa as empresas que viabilizam o consumo e o
comércio dos produtos finais. Ex: supermercados, mercearias, etc.
b) Industrialização – Representa as firmas responsáveis pela transformação das
matérias-primas em produtos finais. Ex: agroindústrias.
c) Produção de matérias-prima – Representa as firmas que fornecem as
matérias-primas iniciais. Ex: agricultura, pecuária, etc.
Os limites desta divisão não são identificados com facilidade e podem variar
conforme o produto e o objetivo da análise.
Segundo REZENDE & ZYLBERSZTAJN (1999), a propriedade rural é parte
integrante dos sistemas agroindustriais, localizando-se entre dois oligopólios. De um lado
tem-se o mercado de insumos e do outro o de processamento, distribuição e
comercialização. Todos os segmentos desta cadeia produtiva visam o consumidor final.
Todavia, o produtor rural está distante deste consumidor. A relação da produção rural com
o consumo depende de sinais transmitidos pelos demais agentes deste sistema (JANK,
1997).
NEVES (1995), afirma que para se ter noção da complexidade das transações no
meio agropecuário, basta imaginar que são inúmeros os insumos necessários, inúmeras são
as formas de distribuição e para cada uma delas pode variar a forma mais eficiente de
transação a ser estabelecida.
WILLIAMSON (1975) acrescenta que a forma de governar varia em função das
características da transação, cujas características básicas são freqüência, incerteza e
especificidade dos ativos. A descrição dessas características são as seguintes:
• Freqüência de transação – varia conforme a atividade. Os produtores de leite têm
uma freqüência muito alta, tendo entrega diária. Já produtores de grãos tem
freqüência baixa, fazendo transações somente na época da safra.
• Incertezas – inclui-se neste item as incertezas climáticas e aquelas relacionadas à
demanda por parte dos compradores em relação à preços, variedades e quantidades.
Nesta última, supera-se o problema da incerteza com a venda por contratos futuros.
Exemplo disso é a BM&F, que opera com os seguintes produtos: açúcar, algodão,
boi gordo, café, milho e soja. Há também incertezas quanto ao preço e quantidade.
Quanto a incertezas climáticas, sua intensidade varia conforme a produção. Como
exemplo pode-se citar a produção de leite com incertezas mais baixas do que a
produção de grãos.
• Especificidades dos ativos – De acordo com ZYLBERSZTAJN (1995), a
especificidade dos ativos representa o mais importante indutor da forma de
governança, uma vez que os ativos mais específicos estão associados a formas de
dependência bilateral que irá implicar na estruturação de formas organizacionais
apropriadas. Um ativo é dito específico, quando seu valor é maior em um uso
particular comparado com qualquer outra alternativa. Um investimento é específico
quando cria um ativo específico. O grau de especificidade é dado pela perda de
valor provocada pelo redirecionamento do ativo para outro uso”. WILLIAMSON
(1975) acrescenta que existem seis formas distintas de especificidade dos ativos:
locacional, de ativo físico, de capital humano, marca, de ativos dedicados e
temporal. Nesta análise serão consideradas apenas 3 formas, apenas aquelas
relacionadas às atividades agropecuárias:
ƒ Especificidade temporal – tem grande importância nos ativos do
agronegócios, pois se refere à perecibilidade dos produtos. O leite,
por exemplo, possui uma alta especificidade temporal, enquanto na
produção extensiva de gado de corte a especificidade temporal é
baixa. Depois do abate do boi, a especificidade temporal é a mesma
do leite. Ocorre então a necessidade de coordenação da produção, da
indústria e da cadeia do frio.
ƒ Especificidade locacional – refere-se a proximidade dos centros de
distribuição e também de instalações mínimas para o seu
desenvolvimento e de condições edafoclimáticas . Um exemplo é a
produção de leite. Quando não há o tanque de resfriamento na
propriedade, quanto maior o tempo gasto para o seu recolhimento,
maior a perda de qualidade.
ƒ Especificidade humana - refere-se à exigência de determinada
atividade quanto a necessidade de um conhecimento específico e
nível de controle gerencial. Como exemplo de atividade que exige
assistência técnica especializada, está a produção de leite, onde o
acompanhamento veterinário é imprescindível.
Para analisar o grau de complexidade das propriedades, basta perceber as
particularidades das diversas atividades no meio rural. Depende-se muito da natureza, onde
estão vários dos seus recursos produtivos. O planejamento da produção é realizado com
meses e até anos de antecedência em relação à entrega dos produtos, o que diminui a
precisão entre o objetivo e o alcançado.
O administrador rural não deve tomar decisões sem planejar o tipo de produto. A
escolha correta evita problemas na comercialização, devido ao elevado grau de
perecibilidade dos produtos. Há também problemas de formulação de planilhas e cálculo do
custo real, em função da variedade da produção que compartilham os mesmos recursos
produtivos, dificultando ratear os custos fixos.
Vale ressaltar que na gestão da produção de uma commodity, há uma prática de
discriminação de preços, ficando o produtor sujeito às oscilações dos mesmos. Nestas
oscilações está contida a concorrência desleal por produtos importados, altamente
subsidiados.
ENFOQUE SISTÊMICO NA ADMINISTRAÇÃO
Durante a evolução da administração, o processo administrativo foi bastante
enfatizado. Entre os mais importantes destaca-se a ênfase nas tarefas, que posteriormente
foi deslocada para a estrutura organizacional. Mais tarde vieram as ênfases nas pessoas, no
ambiente e na tecnologia. Atualmente, ao se tratar à realidade das organizações e as cadeias
produtivas, é necessário analisá-las por meio do enfoque sistêmico.
Segundo MAXIMIANO (1997), os sistemas representam os elementos que
interagem e se influenciam, geralmente agregados em conjuntos ou em complexos. Esta
característica representa a essência do enfoque sistêmico. Este método oferece ao
administrador uma visão integrada das organizações e do processo administrativo, além de
ser uma ferramenta para organizar sistemas que produzem resultados.
Para KWASNICKA (1995), a abordagem sistêmica é integrativa. O sistema é um
grupo de elementos inter-relacionados e integrados de forma a obter o resultado desejado.
A empresa é uma organização criada pelo homem, que mantém uma interação dinâmica
com seu meio ambiente: clientes, competidores, organizações de trabalho, fornecedores,
etc.
Estudar a unidade de produção como um sistema é, antes de tudo, estudá-la em seu
conjunto, para depois analisá-la em suas partes. Os elementos que constituem uma unidade
de produção, vista como sistema, são os insumos, os produtos, serviços e subprodutos
consumidos, estocados, transformados ou vendidos; os meios de produção representados
pelas glebas de terra, animais, instalações, máquinas e equipamentos, a força de trabalho
física e intelectual e pelos recursos financeiros.
LIMA (1992) destaca que um sistema é um objeto artificial elaborado pelo
pensamento humano para representar objetos reais. Uma unidade de produção não é um
sistema, mas pode ser representado por um sistema. Um modelo é uma imagem datada da
realidade e considerada aceitável por um agricultor.
Pela abordagem sistêmica, percebe-se que as empresas inter-relacionam-se em um
contexto externo formado por empresas de todos os setores, pela sociedade onde está
inserida e pelas organizações que influenciam o seu funcionamento.
A NOVA ADMINISTRAÇÃO RURAL
As propriedades rurais estão estabelecidas em um ambiente formado pelas demais
propriedades rurais, empresas fornecedoras de insumos, empresas compradoras e demais
empresas e instituições. SETTE (1999) adverte que os gestores deste processo devem
conduzir o seu negócio dentro dessa dinâmica de interação, levando em consideração todas
as mudanças que possam ocorrer dentro deste ambiente.
O ambiente de negócios está em constante mutação. Isso requer a quebra da inércia
e da comodidade das organizações, provocando um desconforto entre dirigentes e
trabalhadores, exigindo mais interação, questionamento e desenvolvimento. Como
resultado deste processo, pode ocorrer a falência das organizações que não se adaptarem ao
novo ambiente ou o progresso das vencedoras. Neste contexto aparece a administração
estratégica, que representa o estilo de gerência que se preocupa com a adequação da
empresa ao seu ambiente e de que forma elas conseguirão agir de forma pró-ativa,
construindo o futuro do setor.
O planejamento das propriedades rurais representa uma etapa extremamente
importante. Durante o planejamento, as perguntas mais freqüentes dos produtores rurais
são:
- O que produzir?
- Que atividades são mais adequadas à empresa?
- Quais são as mais lucrativas?
- Qual é a combinação ideal destas atividades na propriedade?
- Qual é a vocação da propriedade?
Para o sucesso do empreendimento é fundamental entender o contexto no qual os
produtores estão trabalhando, isto é, quais são os potenciais e os limites da infra-estrutura
local, que são os agentes que interferem na produção agropecuária e como eles agem.
Enfim, é recomendável identificar a tendência de evolução da região; verificando se ela
aponta para um reforço da agricultura familiar ou, ao contrário, da agricultura patronal e
das grandes empresas. Também é importante considerar se os agricultores estão
diversificando a produção e mudando suas técnicas e em que direção e como estão atuando
os comerciantes e as agroindústrias.
Entre os fatores que influenciam o desempenho econômico das empresas rurais, os
mais significativos são os fatores externos ou incontroláveis. A agricultura pelas suas
peculiaridades, sempre está exposta a influências fora do alcance da técnica. Neste aspecto,
a administração estratégica assume importância significativa nos empreendimentos rurais.
A administração estratégica está diretamente relacionada com o futuro da
organização, definindo os rumos que a empresa deve seguir com todas as suas variações,
limitações e conseqüências. O empresário precisa preocupar-se com o futuro, que se define
pela ação conjunta das organizações, empresas e sociedade. É mais cômodo deixar as
coisas acontecerem do que fazer acontecer. Omitir a definição do futuro pode significar
deixar que outras instituições, como governo, bancos, fornecedores, compradores e outros,
definam o futuro das empresas. Os empreendimentos rurais para poderem fazer parte do
agronegócio precisam com urgência criar e consolidar uma estrutura produtiva moderna.
Na cadeia do agronegócio, existem dois ambientes distintos: o geral e o operacional.
O primeiro aborda os aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos do setor,
enquanto o segundo, considera todas as organizações que fazem parte do setor
agroindustrial, identificando a estrutura de fornecedores, produtores, distribuidores
atacadistas e varejistas e os consumidores atuais e potenciais.
O setor agroindustrial brasileiro é um dos mais antigos e tradicionais. As
transformações que vêm ocorrendo em todo o mundo, estão sendo incorporadas por muitas
empresas agroindustriais nacionais, abrindo excelentes perspectivas de negócios ao
empreendimento rurais que se capacitarem a operar nestes mercados.
Com as muitas mudanças sociais, políticas e financeiras que vêm acontecendo,
estabelece-se um quadro de incertezas. O sucesso de um negócio está baseado na criação de
valor e de riqueza para as pessoas, o que significa assumir riscos e inovar sempre. Esta é a
tarefa a ser realizada pelo setor gerencial.
Para HAMEL & PRAHALAD apud SETTE (1999), a qualidade não será mais um
diferencial competitivo, mas o passaporte para entrar no mercado. Além de melhorar neste
aspecto, as empresas terão que reinventar o seu setor. É preciso regenerar as estratégias e
reinventar canais, processos de produção, clientes, critérios de promoção de gerentes e
medidas para avaliar o sucesso. Será necessário fazer a reengenharia do setor no qual a
empresa atua. Isto mostra que as empresas não competem apenas dentro das fronteiras dos
setores existentes, mas trabalham para criar a estrutura dos setores futuros. Há a
necessidade de transformação tanto da parte organizacional como também do setor como
um todo. É necessária uma estrutura consistente para competir em um mercado em
constante transformação.
É necessário fazer uma previsão futura do setor, que auxiliará os gerentes a
definirem quais benefícios que os clientes exigirão e assim modelar a empresa para oferecer
tais benefícios. A previsão futura do setor precisa detalhar as tendências dos estilos de vida,
tecnologia, demografia e geopolítica. Por este motivo, as empresas devem desenvolver uma
estratégia coletiva, exigindo uma postura mais cooperativa e menos competitiva. A
competição deverá acontecer mais entre setores e menos entre as organizações.
A identificação da vocação do empreendimento rural e a sua posterior organização
para o aproveitamento da mesma, além da sua condução conforme os princípios da
administração, são condições necessárias para o sucesso de qualquer negócio.
Para identificar a competência deve-se analisar a empresa, os recursos de produção,
os recursos financeiros, o potencial da sua força de trabalho, o sistema de informação do
empreendimento e seus recursos mercadológicos. Deve-se também analisar o ambiente nos
seus aspectos econômicos, tecnológicos, sociais e políticos, legais e ambientais.
É importante conhecer a história do estabelecimento e da família, sua trajetória de
acumulação ou de descapitalização e sua evolução recente. É também importante ter uma
noção dos recursos do empreendimento:
- A quantidade de mão-de-obra disponível, sua origem (familiar ou assalariada) e
seus conhecimentos.
- As áreas cultivadas, as formas de ocupação dessas áreas (propriedade, posse,
arrendamento) suas características (relevo, solos, disponibilidade de água) seu uso
atual (cultivos, pastagens, mata, plantações perenes).
- Outros meios de produção disponíveis, particularmente o capital fixo imobilizado
como instalações, equipamentos e rebanhos, identificando as formas de acesso ou
aquisição dos bens (alugados, coletivos, próprios), seu estado de uso e seu preço.
CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTORES RURAIS DO PARANÁ
No Estado do Paraná houve uma tipificação e caracterização dos produtores rurais
visando a participação no Programa Paraná 12 meses, com o apoio do Banco Mundial. A
base foi um estudo desenvolvido pelo IAPAR que identificou os grupos de
estabelecimentos agrícolas em classes simples, distintas e claramente reconhecíveis, com o
propósito de caracterizar cada uma destas para conhecer e entender sua lógica. O resultado
deste trabalho foi a definição de quatro grandes categorias:
a) Produtor de subsistência – área menor que 10 ha, onde os produtos são para
consumo familiar. Uso do capital baixo. Produtividades abaixo das médias locais. A
receita mensal inferior a um salário mínimo. A sua relação com o mercado resumese a venda de eventuais excedentes de produção.
b) Produtores simples de mercadorias – área inferior a 50 ha, com produção de
produtos alimentícios e pequenos animais. Capital é baixo. As produtividades são
inferiores à média regional. Pelo menos um produto visa o mercado local ou
regional. A receita bruta mensal é inferior a 5 salários mínimos.
c) Empresário familiar – área variando de 25 ha a 120 ha. Os sistemas de produção
baseiam-se em produtos agroindustriais, como soja e algodão, ou na criação de
animais, como aves, suínos e bovinos de leite. O uso de capital concentra-se em
equipamentos, máquinas e insumos agroindustriais. Tem produtividade igual ou
superior às médias regionais. Têm intensa relação com o mercado.
d) Empresário rural – área média alta, maior que 250 ha. Apresentam sistema de
produção baseado em animais de grande porte, como bovinos, ou produtos
agroindustriais, como soja e trigo. O uso de capital é elevado e centrado em
máquinas e insumos agroindustriais. Todas as atividades estão voltadas para o
mercado e a mão-de-obra é exclusivamente contratada.
CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTORES RURAIS DE PATO BRAGADO
Metodologia da Pesquisa
Embora o trabalho apresente dados quantitativos, a abordagem da pesquisa é
essencialmente qualitativa. STRAUSS & CORBIN (1990) definiram a pesquisa qualitativa
como aquela que não utiliza procedimentos estatísticos ou outra forma de quantificação
para a obtenção de resultados.
O presente estudo foi desenvolvido baseado em dados primários, colhidos através
do estudo de multi-casos. O critério para a escolha foi não estatístico, induzido, composto
por oito propriedades rurais diferenciados pelos quatro grupos tipificados e caracterizados
pelo IAPAR-Pr, como parte integrante do Projeto Paraná 12 Meses, situados no município
paranaense de Pato Bragado.
Pato Bragado está localizado no extremo oeste do Estado do Paraná, distante 570
quilômetros da capital Curitiba, 135 de Cascavel e 145 quilômetros de Foz do Iguaçu. Foi
colonizado na década de 70 por desbravadores vindos do Rio Grande do Sul, em sua
maioria de origem germânica. Juntamente com todo o oeste do Estado, foi responsável no
início da década de 80 por uma das maiores produtividades no cultivo da soja, quando era
chamada de capital nacional da soja.
Dentro do estudo realizado pelo IAPAR, os agricultores do município de Pato
Bragado estão caracterizados e tipificados na Tabela 1:
Tabela 1 – Caracterização dos produtores rurais de Pato Bragado e participação de cada grupo.
Participação
Caracterização dos produtores
número
%
1. Subsistência
2. Simples de mercadorias
3. Empresários familiares
4. Empresários rurais
70
395
55
14
13
74
10
3
TOTAL
534
100
A síntese dos resultados das atividades produtivas desenvolvidas pelas 8
propriedades rurais pesquisadas, encontram-se no Quadro 1.
Quadro 1 – Principais atividades de produção de 8 propriedades rurais do oeste do Paraná
Propriedade
1
2
3
4
5
Soja
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Principais atividades de produção
Milho
Leite
Suínos
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Outras
Sim
Não
Sim
Sim
Não
6
7
8
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Não
Além destas atividades, as propriedades rurais também produzem aveia, mandioca e
peixe. Na região estão sendo desenvolvidas campanhas pela prefeitura municipal para
novas atividades. Todavia, estes incentivos não estão tendo boa aceitação por parte dos
produtores, que preferem não apostar em algo desconhecido. A dificuldade em alterar a
cultura do produtor rural é muito grande.
O Quadro 2, apresenta o destino dos principais produtos comercializados pelas 8
propriedades.
Quadro 2 – Destino dos principais produtos comercializados pelas propriedades rurais
Propriedade
1
Soja
Cooperativa
Milho
Propriedade
Propriedade
Propriedade
Propriedade
Propriedade
Propriedade
7
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
e
outras empresas
Cooperativa
8
Cooperativa
2
3
4
5
6
Propriedade e
cooperativa
Propriedade e
cooperativa
Suínos
Cooperativa
Leite
Consumidor
/
cooperativa
Cooperativa
Outras empresas
Outras empresas
Cooperativa
Cooperativa
Suinocultores de Outras empresas
engorda
Cooperativa
Outras empresas Cooperativa
Sobre a qualificação, nenhuma das propriedades estudadas dispõe de mão-de-obra
com formação técnica. A maioria busca capacitação em cursos oferecidos pela Emater,
Prefeitura municipal e principalmente pela cooperativa. Somente as propriedades 3 e 4 não
buscam aperfeiçoamento. Estas propriedades não utilizam assistência técnica, enquanto as
outras utilizam este benefício. As informações relativas à qualificação da mão-de-obra e
utilização de assistência técnica encontram-se no Quadro 3.
Quadro 3 – Qualificação da mão-de-obra nas propriedades rurais
Propriedade
1
2
3
4
5
6
7
Participação
cursos
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Sim
em Assistência técnica
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Assistência contábil
Não
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
8
Sim
Sim
Não
A ESTRATÉGIA NO AMBIENTE DAS PEQUENAS PROPRIEADES
QUINN (2001) conceitua estratégia como “o padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo
coerente”. Acrescenta que a estratégia objetiva ordenar e alocar recursos para uma ação
viável, baseada em competências e deficiências da organização perante as mudanças
ambientais e a ação de concorrentes inteligentes.
Segundo SILVA E BATALHA (1997), o termo estratégia tem origem no grego
strategos, que significava “a arte do general, ou, um conjunto de características
psicológicas ou de comportamento associado às tarefas desempenhadas por um comandante
militar”. O termo torna-se totalmente aplicável, pois, diante dos quadros atuais de
competitividade, as organizações travam batalhas diárias em busca de manter e aumentar
suas parcelas de mercado. A lógica da estratégia militar era de colocar suas tropas em
marcha, avaliando seus pontes fortes e fracos e comparando com os inimigos, além de
tentar prever quais seriam as manobras dos mesmos e descobrir seus fatores chaves de
sucesso. Confrontando esta conceituação com o perfil dos pequenos produtores rurais,
temos a estratégia muito distante de sua aplicabilidade. O homem do campo, como é
chamado, é uma pessoa pacata, simples, humildade, que dificilmente consegue ver o seu
negócio participando de um campo de batalha.
FERRAZ et. all. (1995) definem estratégia como “o conjunto de gastos em gestão,
recursos humanos, produção e inovação, que visam ampliar e renovar a capacitação das
empresas nas dimensões exigidas pelos padrões de concorrência vigentes nos mercados”.
Aqui se verificam pontos críticos quando se trata de pequenos produtores rurais. Os
mesmos não efetuam gastos com gestão, recursos humanos e inovação, havendo uma
concentração de gastos com a produção, seguindo orientação dos engenheiros agrônomos,
para atender os padrões de concorrência do mercado. Estes profissionais, em sua maioria,
são funcionários da cooperativa local, de agroindústrias regionais ou de empresas nacionais
e multinacionais de sementes. Isto significa que os mesmos prestam serviços gratuitos aos
produtores, atendendo às necessidades das organizações às quais representam.
Neste ponto o estudo pôde explicar a grande concentração das propriedades no
cultivo de soja. A formação das cooperativas agrícolas aconteceu na década de 70, sendo
dimensionadas para atender as necessidades provenientes do cultivo da soja, grande
destaque da época. Toda essa estrutura precisa continuar sendo útil, motivo pelo qual tanto
se fomenta a soja, chamando a atenção de grandes organizações para atuar na região.
O cultivo da soja, uma commodity, significa seguir padrões de concorrência
internacionais. Segundo AZEVEDO (1997), para que uma mercadoria seja commodity,
precisa atender a pelo menos três requisitos mínimos: a) padronização em um contexto de
comércio internacional, b) possibilidade de entrega nas datas acordadas entre comprador e
vendedor e c) possibilidade de armazenagem ou de venda em unidades padronizadas. Em
outras palavras, o pequeno produtor rurais brasileiro, quando do cultivo e comercialização
da soja, terá que concorrer com os grandes produtores brasileiros e produtores norteamericanos. Estes últimos, dominadores de tecnologias, estarão ditando o preço do mercado
internacional e os padrões de concorrência a serem seguidos. Ao pequeno produtor resta
seguir os padrões de qualidade do produto e diminuir as margens de lucro ou manter as
margens de lucro e diminuir a qualidade do produto. Em qualquer uma das opções o
pequeno produtor acaba por prejudicar seu empreendimento, já que o cultivo de soja requer
grande escala.
Segundo estimativas da ABIOVE, a cotação FOB/porto da tonelada de soja no
Brasil, Estados Unidos e Argentina é de U$ 300,00. O que difere entre elas são as despesas.
O frete médio até o porto no Brasil chega a U$ 35,00, enquanto que nos Estados Unidos é
de U$ 15,00 e na Argentina é de U$ 17,00. As despesas portuárias no Brasil chegam a ser 3
vezes mais caras. Enquanto que nos Estados Unidos e Argentina as despesas portuárias são
de U$ 3,00, no Brasil chegam a U$ 9,00. Estas estimativas mostram que o Brasil é o país
que tem a menor receita líquida, sendo que isto reflete diretamente sobre o produtor.
Best (1990) define ação estratégica como “a capacidade que as empresas
demonstram, individualmente ou em conjunto, de alterar, a seu favor, características do
ambiente competitivo tais como a estrutura do mercado e os padrões de concorrência”.
Poderia se ter nesta definição uma alternativa viável para os pequenos produtores rurais.
Individualmente representam muito pouco, ou quase nada. Juntos, através de suas
cooperativas, representam um volume significativo, mas não o suficiente para alterar a seu
favor, as características do ambiente competitivo de uma commodity. O crescimento do
plantio da soja em outras regiões do Brasil, caracterizadas por grandes áreas, vem
diminuindo ainda mais o poder dos pequenos produtores.
Deste modo, a atuação estratégica do pequeno produtor rural fica restrita a cadeia
produtiva, como fornecedor de matéria-prima ou por meio de integração vertical. As
empresas (agroindústrias ou cooperativas) desenvolvem suas estratégias e os pequenos
produtores ficam responsáveis pela produção de matérias primas com especificações
necessárias para a competitividade destas empresas no mercado.
Farina (1999) ao ressaltar sobre a competitividade, trata da participação de mercado
como indicador de resultado, obtido por meio de custos e produtividade ou inovação em
produto e processo. Neste ponto verifica-se uma opção de escolha ao produtor rural. Ao
analisar a atual atividade produtiva, o mesmo pode perceber a baixa participação de
mercado e verificar sua ineficiência aos custos e produtividade motivados pela pequena
área de terra. A inovação em produto ou processo pode ser uma alternativa interessante,
deixando as pressões internacionais de uma commodity e optando por cultivar produtos que
melhor se encaixam no perfil da propriedade.
CONCLUSÃO
A abertura de mercado e o acirramento da concorrência interna mudaram a realidade
do setor agrícola no Brasil. No passado, somente uma produção razoável garantia uma
lucratividade atraente ao produtor. Atualmente, não basta somente produzir, sendo
necessário também saber o que, como e quando produzir, além de como e quando vender.
Estas questões apresentam difícil resolução, mas ficam mais fáceis de serem equacionadas
com a utilização de técnicas administrativas, incrementadas com o uso de estratégias.
No desenvolvimento do trabalho ressaltou-se a importância da administração.
Abordou-se a sua necessidade de sua aplicação em âmbito estratégico de modo a integrar a
propriedade rural nas respectivas cadeias produtivas e poder participar efetivamente no
mercado.
Na pesquisa diagnosticou-se que a gestão do setor rural continua na realidade dos
anos 80, focada principalmente na produção. A visão da maioria dos produtores é restrita à
produção, fomentada pela assistência fornecida de forma gratuita pelas cooperativas e por
empresas do setor. As orientações passadas aos produtores atendem aos objetivos das
organizações, as quais seguem os padrões de concorrência.
Constatou-se que a região estudada é essencialmente composta por pequenas
propriedades rurais e que para estas não é mais indicada o cultivo da soja. Além da soja
tratar-se de uma commodity, com padrões mundiais de concorrência, essas pequenas
propriedades não dispõem de recursos financeiros e tecnológicos para produzir com
qualidade e índices de lucratividade aceitáveis, que proporcionem desenvolvimento para as
mesmas.
A situação dos pequenos produtores rurais do Oeste do Paraná é delicada. Participar
da cadeia produtiva como fornecedores de matérias primas deveria ser apenas uma opção
de atuação e não uma imposição, mesmo que esta seja de maneira indireta. Até mesmo a
cooperativa, que deveria ser uma defensora dos seus associados, acaba por ajudar a
construir um ambiente de poucas opções.
O presente quadro apresentado gera um grande descontentamento no meio rural nas
pequenas propriedades, que vivem de esperanças entre uma e outra variação do dólar. Sem
visualizar novas oportunidades, acabam por jogar a culpa dos insucessos no caos do mundo
moderno. Com isso, os filhos destas famílias deixam suas casas em busca de trabalho “mais
rentável” nas cidades, criando um grande problema social. O crescimento descontrolado
das cidades e o conseqüente desemprego tendem a aumentar se nada for feito. Para que o
pequeno produtor rural crie um produto ou processo novo, ele precisa de informações que
possibilitem uma visão promissora apta para criar, desenvolver a criatividade.
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