UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
FÁBIO HENRIQUE DA SILVEIRA
ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA A
ABERTURA DE UM RESTAURANTE EM FLORIANÓPOLIS
Biguaçu
2007
1
FÁBIO HENRIQUE DA SILVEIRA
ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA A
ABERTURA DE UM RESTAURANTE EM FLORIANÓPOLIS
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao
Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão, como
requisito para a obtenção do Título de Bacharel em
Administração.
Professora Orientadora: Profª. M.Sc Maria Albertina S.
Bonin
Biguaçu
2007
2
FÁBIO HENRIQUE DA SILVEIRA
ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA A
ABERTURA DE UM RESTAURANTE EM FLORIANÓPOLIS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Área de concentração: Financeira
Biguaçu, 30 de novembro de 2007
Profª. M.Sc Maria Albertina S. Bonin
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientadora
Prof. M.Sc. Elpídio Luiz Lenzi
UNIVALI - CE de Biguaçu
Profª. Drª.Elaine Ferreira
UNIVALI - CE de Biguaçu
3
Dedico este trabalho de conclusão de curso aos
meus pais Zilton Antônio da Silveira e Ângela Mª
Chaves de Souza da Silveira pela educação que
me deram e por sempre incentivarem o estudo.
À minha noiva, Márcia Sansigolo, cujo exemplo
de força, coragem e perseverança diante dos
mais impressionantes desafios inspirou-me
sempre a seguir em frente.
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por me permitir realizar esse estudo.
À orientadora Profª. M.Sc Maria Albertina S. Bonin, pelos conhecimentos
repassados e cujas observações foram fundamentais ao desenvolvimento deste
trabalho.
Ao
Prof M.Eng Sergio Dias Ribeiro, pelos seus ensinamentos, por sua
orientação no período.
A Profª M.Sc. Claudia Pereira
meu reconhecimento pelo conhecimento
compartilhado.
Aos professores, alunos e funcionários da UNIVALI, na esperança de que
este trabalho possa contribuir para melhorar ainda mais a qualidade nos
relacionamentos na instituição.
A todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para a conclusão deste
trabalho.
5
"Algo só é impossível até que alguém duvide e prove o contrário!"
(Albert Einstein)
6
RESUMO
SILVEIRA, Fábio Henrique da. Estudo de viabilidade econômico-financeira para
a abertura de um restaurante em Florianópolis. 2007. Trabalho de Conclusão de
Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu.
A essência deste trabalho consiste em apresentar as ferramentas necessárias para
a elaboração eficaz de um sistema de controle nas áreas administrativa e
econômico-financeira, abrangendo igualmente as áreas de produção e
comercialização em um restaurante. Este estudo teve por objetivo identificar a
viabilidade para o processo de implantação de um restaurante a La Carte no bairro
de Ingleses em Florianópolis- SC, como forma de suprir a demanda de produtos
alimentícios de qualidade e preços atrativos, visando a sustentabilidade do negócio.
Para o sucesso do empreendimento, um estudo prévio do mercado potencial foi
realizado mediante pesquisa utilizando-se um questionário estruturado. Este estudo
apontou que grande parte dos freqüentadores do restaurante são turistas que
visitam a cidade . Também foi realizado o planejamento financeiro, identificando o
investimento inicial, capital de giro, ingressos e desembolsos, bem como
demonstrativo de resultados, finalizando com a aplicação das ferramentas de análise
financeira o VPL, TIR e Payback. O fluxo de caixa foi elaborado nos três cenários:
otimista, realista e pessimista. A aplicação destas ferramentas apontou ser atrativa à
implantação do restaurante.
Palavras–chave: Econômico-financeiro, projeções financeiras e viabilidade.
7
ABSTRACT
SILVEIRA, Fábio Henrique da. Study of economic and financial viability to open
a restaurant in Florianópolis. 2007. Work of Completion of Training (Degree in
Administration) - University of Vale do Itajaí, Biguaçu.
The essence of this work is to make the tools necessary for the development of an
effective system of control in the areas administrative and economic-financial, also
covering the areas of production and marketing in a restaurant. This study was aimed
at identifying the viability to the process of implantation of a à la carte restaurant in
the neighborhood of British in Florianópolis-SC, as a way to meet the demand for
food quality and attractive prices, to the sustainability of the business. For the
success of the venture, a prior study of the potential market through search was
conducted using a structured questionnaire. This study indicated that a large part of
the restaurant visitors are tourists who visit the city. Nor was the financial planning,
identifying the initial investment, capital of spin, tickets and disbursements, as well as
demonstration of results, ending with the application of the tools of financial analysis
the NPV, IRR and Payback. The flow of cash has been prepared in three scenarios:
optimistic, realistic and pessimistic. The application of these tools be pointed
attractive deployment of the restaurant.
Key Words: Economic-financial, financial projections and feasibility.
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Partilha do Simples Nacional – Comércio ------------------------------------40
Tabela 2 – Movimento estimado de turista -------------------------------------------------45
Tabela 3 – Receita estimada em dólar ------------------------------------------------------45
Tabela 4 – Gasto médio estimado por turista em dólar ---------------------------------45
Tabela 5 – Investimentos iniciais -------------------------------------------------------------57
Tabela 6 – Custos fixos no cenário otimista, realista e pessimista ------------------57
Tabela 7 – Custos variáveis no cenário otimista -----------------------------------------58
Tabela 8 – Custos variáveis no cenário realista ------------------------------------------58
Tabela 9 – Custos variáveis no cenário pessimista -------------------------------------59
Tabela 10 – Custos mensais com funcionário ---------------------------------------------59
Tabela 11 – Alíquota do imposto simples federal-----------------------------------------60
Tabela 12 - Projeção de fluxo de caixa para cinco anos no cenário otimista ------61
Tabela 13 - Projeção de fluxo de caixa para cinco anos no cenário realista -------62
Tabela 14 - Projeção de fluxo de caixa para cinco anos no cenário pessimista---63
Tabela 15 - VPL nos cenários otimista, realista e pessimista--------------------------65
Tabela 16 - TIR nos cenários otimista, realista e pessimista---------------------------66
Tabela 17 - Projeção do período de recuperação do investimento para
cinco anos no cenário otimista ----------------------------------------------------------------67
Tabela 18 - Projeção do período de recuperação do investimento para
cinco anos no cenário realista ----------------------------------------------------------------67
Tabela 19 - Projeção do período de recuperação do investimento para
cinco anos no cenário pessimista ------------------------------------------------------------68
Tabela 20 – Payback nos cenários otimista, realista e pessimista -------------------68
Tabela 21 – Demonstração do resultado do exercício nos cenários
otimista, realista e pessimista -----------------------------------------------------------------69
Tabela 22- Ponto de equilíbrio para os três cenários ------------------------------------71
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Composto de Marketing (4 Pês )-----------------------------------------------26
Quadro 2 - Composto de Marketing ( 4 Pês ) ----------------------------------------------27
Quadro 3 – Demonstração dos Fluxos de Caixa------------------------------------------32
Quadro 4 – Demonstração do Resultado do Exercício - DRE -------------------------38
Quadro 5 – Órgãos públicos necessários para abertura de empresas -------------41
Quadro 6 – Fornecedores --------------------------------------------------------------------56
Figura 1 - Dimensões do ambiente de marketing ----------------------------------------28
Figura 2 – Ponto de equilíbrio de caixa ----------------------------------------------------34
Figura 3 – Estrutura funcional do Restaurante Xodó da Praia -----------------------58
Gráfico 1 - Distribuição por idade-------------------------------------------------------------46
Gráfico 2 - Distribuição por sexo--------------------------------------------------------------46
Gráfico 3 - Distribuição pelo estado civil ----------------------------------------------------47
Gráfico 4 - Distribuição por renda familiar --------------------------------------------------47
Gráfico 5 - Resultados da freqüência dos visitantes em Ingleses --------------------48
Gráfico 6 - Resultados da freqüência dos visitantes em restaurante
a Lá Carte em Ingleses -------------------------------------------------------------------------48
Gráfico 7 - Resultados da exigência dos visitantes a restaurante
a Lá Carte em Ingleses -------------------------------------------------------------------------49
Gráfico 8 - Resultados dos visitantes em restaurante a Lá Carte
em Ingleses quanto à companhia ------------------------------------------------------------49
Gráfico 9 - Resultados da forma de pagamentos dos visitantes
em restaurantes a Lá Carte em Ingleses ---------------------------------------------------50
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------------------ 11
1.1 OBJETIVOS ------------------------------------------------------------------------------------- 12
1.1.1 Objetivo geral-------------------------------------------------------------------------------- 12
1.1.2 Objetivos específicos --------------------------------------------------------------------- 12
1.2 JUSTIFICATIVA -------------------------------------------------------------------------------- 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA----------------------------------------------------------------14
2.1 EMPREENDEDORISMO --------------------------------------------------------------------- 14
2.2 PLANO DE NEGÓCIO ------------------------------------------------------------------------ 16
2.2.1 Etapas do Plano de Negócios: --------------------------------------------------------- 18
2.2.1.1 Descrição da empresa ------------------------------------------------------------------- 19
2.2.1.2 Descrição dos produtos e serviços ---------------------------------------------------- 19
2.2.2 Plano operacional -------------------------------------------------------------------------- 20
2.2.2.1 Tamanho e localização------------------------------------------------------------------- 21
2.2.3 Plano de Recursos Humanos----------------------------------------------------------- 21
2.2.4 Planejamento de Marketing ------------------------------------------------------------- 23
2.2.4.1 Pesquisa de mercado -------------------------------------------------------------------- 23
2.2.5 Plano de marketing ------------------------------------------------------------------------ 25
2.2.5.1 Análise Ambiental ------------------------------------------------------------------------- 28
2.2.6 Planejamento financeiro ----------------------------------------------------------------- 30
2.2.6.1 Demonstrações dos Fluxos de Caixa------------------------------------------------- 32
2.2.7 Aspectos Jurídicos Legais----------------------------------------------------------------39
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ------------------------------------------------------ 42
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS----------------------------------------------44
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR----------------------------------------------------------- 44
4.2 ANÁLISE DO MERCADO -------------------------------------------------------------------- 45
4.2.1 Concorrentes -------------------------------------------------------------------------------- 50
4.2.2 Fornecedores -------------------------------------------------------------------------------- 51
4.2.3 Parceiros -------------------------------------------------------------------------------------- 52
4.3 PLANO OPERACIONAL ---------------------------------------------------------------------- 52
4.3.1 A empresa ------------------------------------------------------------------------------------ 52
4.3.2 Estrutura funcional ------------------------------------------------------------------------ 54
4.3.3 Localização----------------------------------------------------------------------------------- 55
4.4 PLANO FINANCEIRO ------------------------------------------------------------------------- 56
4.4.1 Investimentos iniciais--------------------------------------------------------------------- 56
4.4.2 Fluxo de caixa ------------------------------------------------------------------------------- 60
4.4.3 Valor presente líquido (VPL) ------------------------------------------------------------ 63
4.4.4 Taxa interna de retorno ( TIR )---------------------------------------------------------- 65
4.4.5 Período de recuperação do investimento (Payback)---------------------------- 67
4.4.6 Demonstração do resultado do exercício (DRE) --------------------------------- 69
4.4.7 Ponto de equilíbrio------------------------------------------------------------------------- 69
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS -------------------------------------------------------------------- 72
11
1 INTRODUÇÃO
A estruturação de um plano de negócio justifica-se pelas dificuldades
encontradas por elevado número de pessoas que, ao decidirem abrir uma
empresa, não conhecem as ferramentas de análise, as etapas que compõe um
estudo de viabilidade de um negócio e quais são os aspectos que devem ser
observados para que o empreendimento alcance êxito. Neste estudo dar-se-á
ênfase a verificação da viabilidade econômico-financeira.
Em tempos recentes observa-se uma transição de um período em que as
empresas se preocupavam única e exclusivamente com o produto, para um
período em que estão se preocupando mais com os serviços, principalmente como
um diferencial.
Quantos já não pensaram em um dia tomar uma decisão radical e passar a
ser o seu próprio patrão: abrir seu próprio negócio? Esta é uma das perspectivas
que já fazem parte do sonho do brasileiro, que vem impulsionado por uma
alavancagem significativa, o espírito empreendedor.
O empreendimento em estudo refere-se a um restaurante na praia dos
Ingleses, em Florianópolis, com uma localização privilegiada, estacionamento
próprio e que já existia, porém neste momento deseja-se reativá-lo.
Cabe destacar que se trata, no caso, de um restaurante que já existia,
porém, o nome foi substituído para não haver vínculo com devedores ou clientes
insatisfeitos. Haverá uma reforma parcial mudando seu layout contribuindo para
um ambiente mais agradável. A matriz organizacional é composta por empregados
também foi reformulada.
O local já existia e o proprietário do restaurante nunca chegou a administrálo. Desde que foi construído, o local foi alugado e devido a atuações mal
sucedidas do empreendimento, o proprietário resolveu no ano de 2007 transformálo em uma empresa familiar. Sendo assim desenvolveu um estudo criterioso para
que o restaurante volte a ser reconhecido e tenha uma gestão profissional.
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (2001), abordar sobre uma
empresa familiar é tornar implícita a propriedade ou outro envolvimento de dois ou
mais membros de uma família na vida e funcionamento dessa empresa. Em
algumas empresas, os membros da família podem trabalhar em tempo integral ou
parcial.
12
Uma maneira segura de conservar o cliente é mantê-lo altamente satisfeito,
evitando que procure a concorrência, mesmo que ela ofereça benefícios.
O objetivo do presente trabalho é apresentar os procedimentos aplicáveis à
abertura de uma empresa visando à reativação de um empreendimento na área
de gastronomia em Florianópolis.
Diante do exposto, busca-se neste estudo responder a seguinte questão: é
financeiramente viável a reabertura de um restaurante que não atendia as
necessidades de seus clientes, em um novo conceito de empreendimento em que o
cliente se satisfaça fazendo-o retornar em uma próxima oportunidade?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Desenvolver um estudo de viabilidade econômico-financeiro para a reabertura
de um restaurante na praia dos Ingleses, em Florianópolis, no período de agosto de
2006 a novembro de 2007.
1.1.2 Objetivos específicos

Desenvolver um plano de marketing;

Definir um plano operacional;

Verificar a viabilidade financeira;

Desenvolver um plano de recursos humanos;

Definir aspectos jurídicos/ legais para a abertura do negócio.
1.2 JUSTIFICATIVA
A definição do tema deste trabalho aconteceu em função de um desejo
pessoal, e a segunda razão pesou o fato de que a empresa, terá sua sede em
uma cidade onde a economia é voltada para o turismo. Desta forma a chegada, a
13
cada ano, de novos turistas ocasiona uma movimentação sempre maior na
procura por estabelecimentos onde se pode desfrutar da culinária local, setor este
com forte influência dos frutos do mar, considerado um dos principais atrativos na
capital de Santa Catarina. A oferta de pratos preparados à base de frutos do mar,
especialidade considerada a maior atração gastronômica de Florianópolis,
constitui uma grande oportunidade de mercado. Este fato soma-se ao fato de a
ilha de Santa Catarina possuir o maior viveiro de frutos do mar do país,
possibilitando a redução nos custos sugeridos dos pratos, permitindo uma melhor
adequação na relação custo – benefício.
O desenvolvimento local proporciona o estímulo ao crescimento de pequenas
atividades, geradoras de renda, que passam a despertar interesse de vários
segmentos.
O estudo reveste-se de importância pelo fato do autor ter como objetivo a
sua formação em Administração. Por outro lado, foi possível aplicar os
conhecimentos adquiridos no curso
para gerir a administração de seu futuro
negócio, podendo assim, gerar crescimento profissional e alcançar o sucesso
desejado.
Cabe salientar que, o estudo de viabilidade econômico-financeira atribui-se
ao fato do meio empresarial e dos negócios pertencer cada vez mais aos
empreendedores, ou seja, àqueles que identificam as melhores oportunidades e
sabem como aproveitá-las. Esta situação, aliada à necessidade da realização do
trabalho de conclusão do curso de Administração, justifica o esforço no sentido de
pensar e consolidar em um único documento todas as questões que dizem
respeito ao caminho da idéia central, abertura de uma empresa realmente viável.
Este tipo de restaurante, quando implantado poderá oferecer produtos
diferenciados para consumo e satisfação de um número significativo de turistas,
dado que Florianópolis é uma cidade muito freqüentada por pessoas que vem a
passeio ou a negócios. Sendo assim o restaurante deverá oferecer os mais
variados pratos da culinária regional.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este trabalho apresenta os procedimentos aplicáveis à elaboração de um
estudo para abertura de um restaurante. A fundamentação está direcionada às
seguintes linhas de estudo: empreendedorismo e estudo de viabilidade econômicofinanceira.
2.1 EMPREENDEDORISMO
Conforme
Dornelas
(2001),
um
primeiro
exemplo
de
definição
de
empreendedorismo pode ser creditado a Marco Pólo, que tentou estabelecer uma
rota comercial para o Oriente. Como empreendedor, Marco Pólo assinou um
contrato com um homem que possuía dinheiro (hoje mais conhecido como
capitalista) para vender as mercadorias deste. Enquanto o capitalista era alguém
que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel
ativo, correndo todos os riscos físicos e emocionais.
Hisrich e Peters (2002, p.29) comentam:
Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor
dedicando o tempo e os esforços necessários, assumindo os riscos
financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as
conseqüentes recompensas da satisfação e independência
econômica e pessoal.
Em outra concepção, Dolabela (1999) afirma que o empreendedorismo deve
conduzir ao desenvolvimento econômico, gerando e distribuindo riquezas e
benefícios para a sociedade. Por estar constantemente diante do novo, o
empreendedorismo evolui através de um processo interativo de tentativa e erro,
avança em virtudes das descobertas que faz, as quais podem se referir a uma
infinidade
de
elementos,
como
novas
oportunidades,
comercialização, vendas, tecnologia, gestão etc.
novas
formas
de
15
Complementando Dolabela (1999, p.43) define empreeendedorismo como:
um neologismo derivado da livre tradução da palavra
entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao
empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades,
seu universo de atuação. A palavra empreendedor, de emprego
amplo, é utilizada para designar principalmente as atividades de
quem se dedica à geração de riquezas, seja na transformação de
conhecimentos em produtos ou serviços, na geração do próprio
conhecimento ou na inovação em áreas como marketing, produção,
organização etc.
Segundo Hisrich e Peters (2002), o conceito de empreendedorismo fica mais
refinado quando são considerados princípios e termos de uma perspectiva
empresarial,
administrativa
e
pessoal.
Em
especial,
o
conceito
de
empreendedorismo de uma perspectiva individual foi explorado neste século.
Cabe evidenciar que, a capacidade de tomar a iniciativa, buscar soluções
inovadoras é agir no sentido de encontrar a solução para problemas econômicos ou
sociais, pessoais ou de outros, por meio de empreendimentos.
Sobre
este
tema,
Dolabela
(1999)
observa
que
o
ensino
de
empreendedorismo indica de imediato novas formas de aprendizado e de
relacionamento. Os fundamentos do empreendedor não se incluem no conceito
tradicional do que se aprende na escola. Ser empreendedor não é apenas uma
questão de acúmulo de conhecimento, e sim a introjeção de valores, atitudes,
comportamentos, formas de percepção do mundo e de si mesmo voltados para
atividades em que o risco, a capacidade de inovar, perseverar e de conviver com
incerteza são elementos indispensáveis.
Em
outra
perspectiva,
Hisrich
e
Peters
(2002)
afirmam
que
o
empreendedorismo é definido como um processo de criar algo novo com valor,
dedicando-se o tempo e o esforço necessário, assumindo riscos financeiros,
psicológicos e sociais, recebendo as recompensas conseqüentes da satisfação e da
independência pessoal e econômica.
O conceito central do empreendedorismo, de acordo com os autores citados,
é que o empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. A
imaginação é obviamente necessária para que se tenham visões. O termo visão
denota habilidade em definir e alcançar objetivos. Para que uma visão se
desenvolva, o empreendedor deve aprender continuamente com o meio.
16
Dornelas (2001) defende que o conceito de empreendedorismo tem sido
muito difundido no Brasil, nos últimos anos, intensificando-se no final da década de
1990. Existem vários fatores que talvez expliquem esse repentino interesse pelo
assunto, já que principalmente nos Estados Unidos, país onde o capitalismo tem sua
principal caracterização, o termo enterpreneurship é conhecido e referenciado há
muitos anos, não sendo, portanto, algo novo ou desconhecido.
Segundo este autor, no caso brasileiro, a preocupação com a criação de
pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuição das altas taxas de
mortalidade desses empreendimentos são, sem dúvida, motivos para a popularidade
do termo empreendedorismo, que tem recebido especial atenção por parte do
governo e entidades de classe. Isso porque nos últimos anos, após várias tentativas
de estabilização da economia, e pela imposição advinda do fenômeno da
globalização, grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para
aumentar a competitividade, reduzir os custos e manter-se no mercado.
(DORNELAS, 2001).
É possível entender pelas várias definições, que o termo empreendedorismo
tem significados distintos para pessoas diferentes e pode ser percebido sob
perspectivas
conceituais
diferentes.
Um
dos
principais
objetivos
do
empreendedorismo no decorrer do tempo tem sido a obtenção de uma rentabilidade
satisfatória, que lhes permita não só sobreviver como também crescer.
2.2 PLANO DE NEGÓCIO
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (2001), o plano de negócio é,
em certo sentido, a ‘’primeira criação’’ do empreendedor. Porque qualquer coisa
que se construa, seja uma casa ou um negócio, há sempre duas criações sendo a
primeira mental e a segunda concreta.
Segundo Longenecker, Moore e Petty (2001, p.161), o plano de negócio:
Descreve a idéia de um novo empreendimento e projeta os
aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos
negócios propostos para os três a cinco primeiros anos. Seu
preparo permite a análise da proposta e ajuda o futuro
empreendedor a evitar uma trajetória decadente que leva do
entusiasmo a desilusão e ao fracasso.
17
Na mesma perspectiva, Dornelas (2001) afirma que o plano de negócio é
um documento para descrever o seu negócio. As seções que compõe um plano de
negócio geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma
das seções do plano tem um propósito específico. Um plano de negócio para uma
pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização.
Uma visão distinta é apresentada por Bulgacov (1999) afirmando que o
plano de negócio pode desenvolver as características de empreendedor,
destacando que é de suma importância saber elaborar um plano de negócio,
quando for criar sua empresa ou desenvolver um projeto específico de uma
unidade estratégica de negócio.
Dornelas (2001) ressalta que o plano de negócio é composto por várias
seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de
forma escrita. O padrão de estrutura de um plano de negócio é definido com base
em estudos e observações de planos de negócios em empresas reais.
De forma mais abrangente, Longenecker, Moore e Petty (2001) afirmam que
‘’qualquer atividade que seja iniciada sem preparação adequada tende a ser um
insucesso ou casualidade. Ocorre especialmente com um processo mental, deve ir
além do âmbito do pensamento’’.
Segundo Bulgacov (1999), plano de negócio é um documento que engloba
todos os aspectos da geração e da administração de um novo empreendimento,
incluindo tendências de mercado, da concorrência, projeções de vendas entre
outros.
Em complemento a esta posição, o Serviço Brasileiro de Apoio a Pequena
Micro Empresa (2006) observa que o plano de negócio é um documento escrito que
tem o objetivo de estruturar as principais idéias e opções que o empreendedor
analisará para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada. Também é
utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamento junto a instituições
financeiras, bem como para expansão da empresa.
Numa visão mais ampliada, SEBRAE (2006) apresenta as seguintes funções
de um plano de negócio:

Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico,
financeiro, jurídico e organizacional;
18

Avaliar a evolução do empreendimento ao longo de sua implantação: para
cada um dos aspectos definidos no plano de negócio, o empreendedor
poderá comparar o previsto com o realizado;

Facilitar, ao empreendedor, a obtenção de capital de terceiros quando o seu
capital próprio não é suficiente para cobrir os investimentos iniciais.
De forma mais abrangente Dornellas (2002) afirma que “Uma empresa deverá
lucrar mais, na média, se planejar adequadamente, e uma incubadora de empresas
também deverá gerar mais e melhores empresas de sucesso se fizer o mesmo”.
Este autor também destaca que não adianta simplesmente fazer planos capazes, ou
não, de serem atingidos, mas se não forem cumpridas as etapas necessárias, e
também não houver um caminho traçado de forma adequada para alcançar esses
sonhos, as chances de concretização desses planos são bastante reduzidas.
Dornelas (2006) ainda observa que no plano de negócios é possível identificar
os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus
pontos fortes e fracos em relação à concorrência e ao ambiente de negócio em que
atua; conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e
serviços; analisar o desempenho financeiro do negócio, avaliar investimentos,
retorno sobre o capital investido; enfim, ele serve como um poderoso guia que
norteará todas as ações da empresa.
O propósito de se escrever um plano de negócio fica bastante claro quando
se verifica a quantidade de benefícios que este pode trazer para a empresa. Através
desta ferramenta de gestão, é possível planejar e decidir a respeito do futuro da
empresa, tendo como base o seu passado, sua situação atual em relação ao
mercado, aos clientes e à concorrência.
2.2.1 Etapas do Plano de Negócios:
Segundo Dornellas (2006) o Plano de Negócios é composto por várias seções
que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita
em poucas páginas.
19
2.2.1.1 Descrição da empresa
Dornelas (2001) aponta que nesta seção deve-se descrever a empresa, seu
histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos,
estrutura organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade,
serviços terceirizados etc. Esta etapa do Plano de Negócio serve para apresentar a
empresa em sua totalidade. Esta etapa do Plano de Negócio é destinada a
apresentar de forma resumida a empresa, sua história e status atual.
Clemente (2002, p.330) afirma que essa seção do Plano de Negócios deve
responder as seguintes questões:
Como a empresa esta constituída legalmente
Quais seus registros, alvarás e licenças?
Qual o seu endereço completo?
Qual a sua organização interna?
Quem são seus executivos e que qualificações possuem?
Quais parcerias e acordos mais importantes/
Qual sua situação atual (mercado, produtos e serviços, principais
clientes, preços lucratividade e finanças?).
Qual a visão adotada?
Qual a missão da empresa?
Quais as metas da empresa?
Na descrição da empresa devem-se relacionar o motivo da sua criação, o
propósito, e natureza dos produtos ou serviços oferecidos, seu desenvolvimento, o
modelo de negócios e os seus diferenciais.
Observa-se que este estudo focará somente uma parte das etapas que
compõe o Plano de Negócio, atendo-se ao Plano Operacional, Plano de Marketing,
Plano de Recursos Humanos e Plano Financeiro.
2.2.1.2 Descrição dos produtos e serviços
Dornelas (2001) afirma que é onde são definidos os rumos da empresa. Nesta
seção devem ser apresentadas a visão e missão da empresa, sua situação atual, as
potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, suas metas e
objetivos de negócio.
Esta etapa do Plano de Negócio compreende a descrição dos produtos e
serviços da empresa. A capacidade e maneira de fornecê-los e as características de
produção são únicas do negócio e devem ser descritas detalhadamente. Expor os
20
produtos ou serviços futuros que a empresa planeja fornecer no decorrer de seu
desenvolvimento, especificar os direitos autorais, patentes ou registros de marcas
são outras recomendações feitas por Dornelas (2001).
2.2.2 Plano operacional
Também chamado de Planejamento Operacional, pode ser considerado como
formalização de processos, visando especificar, com precisão praticável, que
recursos devem estar disponíveis para cada produto e serviço.
Dornelas (2001) observa que o Plano de Negócios Operacional é muito
importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e
funcionários. É excelente para alinhar esforços internos em direção aos objetivos
estratégicos da organização.
Se o empreendimento não for uma fabricação, mas uma loja, serviço ou
algum outro tipo de negócio que não envolva fabricação, essa seção será intitulada
plano operacional, e o empreendedor precisará descrever as etapas cronológicas
para completar uma transação comercial. (HISRICH; PETERS, 2002)
Longenecker, Moore e Petty (2001, p.176) citam Plano Operacional:
Esta seção do plano mostra como você produzirá o produto ou
fornecerá o serviço. Lidam com itens como localização e instalações
– de quanto espaço você precisará e que tipo de equipamento será
exigido. A importância do plano operacional varia de um negócio
para outro, mas esse plano é necessário mesmo para empresas que
oferecem serviços. O plano operacional deve explicar a abordagem
proposta para assegurar a qualidade da produção, o controle do
estoque, o uso de terceirização ou mostrar como serão solucionados
outros problemas relacionados a matérias-primas.
Longenecker, Moore e Petty (2001) complementam que o Planejamento
Operacional pode ser considerado como uma descrição das instalações, da mão de
obra, da matéria prima, e dos requisitos operacionais de um novo negócio.
De uma forma mais abrangente Dornelas (2001) especifica que esta seção do
plano de negócio deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu
sistema produtivo e o processo de produção, indicando que estas ações terão em
seus parâmetros a avaliação de produção. Deve conter informações operacionais
atuais previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de
21
entregas a tempo (on time delivery) rotatividade do inventário, índice de refugo, lead
time de desenvolvimento de produto ou serviço etc.
2.2.2.1 Tamanho e localização
Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa
considerada, mas principalmente se ela for uma indústria, as decisões sobre
localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento.
Localizar significa determinar o local onde será à base de operações, onde serão
fabricados os produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se fará à administração
do empreendimento. (MOREIRA, 1996).
Moreira (1996) complementa que a rigor, existe uma lista grande de fatores
que podem de uma forma ou outra, influenciar nas decisões sobre localização. Nem
todos são igualmente importantes em quaisquer circunstâncias, porque a localização
é um problema específico para cada companhia.
2.2.3 Plano de Recursos Humanos
O passo inicial em um programa de recursos humanos é o recrutamento de
empregados capacitados. Ao recrutar, uma empresa pequena compete com
empresas grandes e pequenas. Não pode deixar os concorrentes ficarem com a
nata. Um recrutamento agressivo requer que o empregador assuma a iniciativa de
localizar candidatos e procurar candidatos suficientes que estejam disponíveis para
permitir uma boa escolha, afirmam Longenecker, Moore e Petty (2001).
As organizações são criadas para produzir alguma coisa: serviços ou
produtos. Para tanto, utilizam energia humana e não humana para transformar
matérias-primas em produtos ou serviços.
Dornelas (2001, p.101) descreve como deve ser o plano de Recursos
Humanos:
Neste devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e
treinamento de pessoal da empresa. Estas informações estão
diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da
empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a
detenção de tecnologia é considerada um fator estratégico de
22
competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento
estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações.
Aqui também devem ser apresentados o nível educacional e a
experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais,
indicando-se os esforços da empresa na formação de seu pessoal.
Chiavenato (1999) afirma que as organizações podem somente funcionar
quando as pessoas estão em seus postos de trabalho e desempenham
adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e
preparadas.
Em complemento a esta afirmação, Carvalho e Serafim (1995) observam
que o que caracteriza o planejamento de recursos humanos é seu caráter dinâmico
e flexível diante das oportunidades, ameaças, pontos fracos e estratégias presentes
no mercado de trabalho onde a organização está atuando. Juntos, eles definem o
futuro ideal da administração de pessoas para a organização e as principais
estratégias necessárias para alcançar eficiência de pessoal.
Nas pequenas organizações, os gerentes podem desenhar certos cargos
informalmente, incluindo ou retirando atribuições ou tarefas, à medida que as
circunstâncias se modificam, afirma Chiavenato (1999).
Já Longenecker, Moore e Petty (2001) destacam uma forma de motivar os
empregados em funções não-gerenciais para aumentar a sua produtividade, são os
sistemas de incentivo. Os salários de incentivos podem constituir os ganhos totais
de um empregado ou podem suplementar salários por dia de trabalhos regulares. O
plano de comissão frequentemente usado para compensarem vendedores é um tipo
de plano de incentivo.
Selecionar e formar a equipe adequadamente, constitui um fator vital para a
empresa, pois os empregados formam o time que alavancará as receitas, tornandose, desta forma, o próprio oxigênio que determina o sucesso ou morte da empresa.
23
2.2.4 Planejamento de Marketing
2.2.4.1 Pesquisa de mercado
A pesquisa de mercado é a função que conecta o consumidor, o cliente e o
público ao profissional de marketing através de informações – informações usadas
para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing, para gerar, refinar
e avaliar ações de marketing, para monitorar o desempenho de marketing e para
melhorar a compreensão do marketing como processo. (MALHOTRA, 2006).
Para Hague e Jackson (1997, p.11), ‘’a pesquisa de mercado pode ser
aplicada em qualquer tipo de mercado, entretanto, dependendo de sua natureza há
diferenças de abordagens e técnicas’’.
‘’O objetivo da pesquisa de mercado é auxiliar nas decisões de marketing e
aprimorá-las. Em qualquer campo, tomar decisões acertadas depende da
disponibilidade de informações confiáveis e do bom uso que se faça delas’’.
(HAGUE; JACKSON, 1997, p.9).
Estes mesmos autores ressaltam que a pesquisa deve abranger todos os
departamentos de uma empresa, incluindo finanças, produção, recursos humanos e
marketing. Cabe enfatizar que quase toda informação requerida para as decisões de
mercado e os métodos usados para obtê-la podem ser considerados como pesquisa
de mercado, mas como uma atividade distinta e especializada, é o fornecimento de
informação sobre o mercado que é usualmente o interesse principal.
Na mesma perspectiva, estes autores enfatizam que o objetivo da pesquisa
de mercado é auxiliar nas decisões de marketing e aprimorá-las. Em qualquer
campo, tomar decisões acertadas depende da disponibilidade de informações
confiáveis e do bom uso delas.
As informações para o desenvolvimento do plano de marketing podem
determinar a necessidades de alguma pesquisa de mercado. Hisrich e Peters (2002)
afirmam que essa pesquisa envolve a reunião de dados a fim de obter informações
como quem comprará o produto ou serviço, qual o tamanho do mercado em
potencial, que preço deveria ser cobrado, qual canal de distribuição mais apropriado
e qual a estratégia de promoção mais eficiente para informar e conquistar os
clientes.
24
Churchill e Peter (2005, p.141) definem a pesquisa de marketing ‘’como a
função que liga consumidores, compradores organizacionais e o público em geral
aos profissionais de marketing’’. Assim, as informações que a pesquisa de marketing
gera uma ferramenta de grande aplicação para estes últimos, que precisam de mais
do que apenas dados, fatos e estatísticas; eles precisam de informações úteis que
tendências e relações.
Malhotra (2006) ressalta que a identificação, coleta, análise e disseminação
de informações de forma sistemática e objetiva, são condições que possibilitam o
uso de informações para assessorar a gerência na tomada de decisões relacionadas
à identificação e solução de problemas (e oportunidades) de marketing.
Conforme Hisrich e Peters (2002) a pesquisa de mercado começa com uma
definição de objetivos ou propósitos. Essa, com freqüência é a mais difícil, já que
muitos empreendedores não têm conhecimento ou experiência em marketing e
muitas vezes nem mesmo sabem o que querem alcançar com uma pesquisa.
Mattar (2001) ressalta que a pesquisa de marketing é a investigação
sistemática, empírica e crítica de dados com o objetivo de descobrir e (ou) descrever
fatos e (ou) de verificar a existência de relações presumidas entre fatos (ou
variáveis) referentes ao marketing de bens, serviços e idéias, e ao marketing como
área de conhecimento de administração.
Complementando esta afirmação, Malhotra (2006) afirma que a pesquisa de
marketing procura fornecer informações precisas que reflitam uma situação
verdadeira. Ela é objetiva e deve ser executada de forma imparcial. Embora seja
sempre influenciada pela filosofia de trabalho do pesquisador, deve ser isenta das
inclinações pessoais ou políticas do pesquisador ou da gerência.
Conforme SEBRAE (2006), pesquisa de mercado é a coleta de informações
junto ao consumidor, concorrente ou fornecedor para orientar a tomada de decisões
ou solucionar problemas de empresários e empreendedores.
Complementando esta afirmação Churchill e Peter (2005) evidenciam que a
pesquisa de marketing com a formulação do problema. Em seguida, os
pesquisadores criam um projeto de pesquisa, usando pesquisa exploratória,
descritiva ou causal. Depois, eles coletam dados pela consulta a fontes secundárias
ou via observação ou levantamentos. O passo seguinte é analisar interpretar esses
dados. Por fim, o pesquisador prepara e apresenta um relatório de pesquisa.
25
Degen (1989,) ressalta que ao fazer a análise dos riscos, o empreendedor
estará relacionando as possibilidades de prejuízo que podem colocar em risco a
implementação do novo negócio. Essa análise permite além da identificação dos
riscos, o desenvolvimento das medidas para reduzi-los, o que confere segurança e
credibilidade ao novo negócio.
No entanto os riscos sempre existirão, pois estão sempre presentes no
desenvolvimento de um empreendimento e na rotina do empreendedor. A viabilidade
e sucesso do negócio dependem do conhecimento dos problemas e das medidas
adotadas para saná-los. A habilidade em identificar problemas e encontrar soluções
para o sucesso do negócio é mais importante do que o próprio negócio. (DEGEN,
1989).
2.2.5 Plano de marketing
O plano de marketing constitui um elemento significativo em um estudo
para abertura de um novo negócio, pois serve para uma série de funções ou
objetivos importantes. Hisrich e Peters (2002) afirmam primeiramente, que o plano
de marketing estabelece como o empreendedor competirá e operará de modo
eficiente no mercado e, assim, atingirá as metas e objetivos do novo
empreendimento.
Longenecker, Moore e Petty (1997) complementam afirmando que o
marketing de pequenas empresas consiste daquelas atividades que se relacionam
diretamente à identificação dos mercados alvos, à determinação do potencial do
mercado-alvo, e a preparação, a comunicação e a satisfação plena desses
mercados.
Os empreendedores precisam de planos formais de marketing não só para
convencer os investidores potenciais do valor do novo negócio, mas também para
orientação nos primeiros dias e meses de operação. Infelizmente, muitos
empreendedores trabalharão na carroça e se esquecerão do cavalo - desenvolvem o
produto, mas se esquecem do plano de marketing que colocará o produto no
mercado. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997).
Hisrich e Peters (2002) complementam que o planejamento de marketing
deve ser uma atividade anual concentrada na implementação de decisões relativas
às variáveis do marketing, produto, preço, distribuição e promoção.
26
Dornelas (2001) ainda ressalta que se deve mostrar como a empresa
pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse
dos mesmos
e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos
de
comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços,
principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e
publicidade, bem como projeções de vendas.
Dornelas (2001) enfatiza que as estratégias de marketing são os meios e
métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratégias
geralmente se referem ao composto de marketing, os 4P (quatro pês): produto,
preço, praça (canais de distribuição) e propaganda/comunicação. A empresa pode
adotar estratégias específicas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a
obter melhor resultado sobre seus competidores.
Na mesma perspectiva Dornelas (2001) ressalta que a projeção de vendas da
empresa está diretamente ligada à estratégia de marketing estabelecida, pois
depende de como o produto será posicionado no mercado, qual será sua política de
preços, as promoções e os canais de venda que serão utilizados, e ainda, como o
produto chegara ao cliente.
Para uma melhor compreensão, Dornelas (2001, p.149) descreve cada
elemento, que será apresentado no Quadro 1, a seguir.
Produto
serve para posicionar o produto no mercado, significa
direcionar o produto para atender as expectativas e
necessidades do cliente-alvo escolhido, no segmento de
mercado definido. Com isso a empresa estabelece uma
imagem do produto junto aos clientes, tentando se diferenciar
de alguma forma da concorrência.
Preço
o preço talvez seja a maneira mais tangível de se agir no
mercado, pois pela política de preços a empresa pode criar
demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a
lucratividade da empresa, mudar a penetração do produto no
mercado, sempre tendo como referência o valor que o
consumidor vê no produto e não o preço que a empresa acha
que ele deva ter.
27
Praça (canais de
distribuição)
os canais de distribuição envolvem as diferentes maneiras que
a empresa pode adotar para levar o produto até o consumidor.
Referem-se aos canais de marketing, a distribuição física e aos
serviços ao cliente. A empresa pode vender seus produtos
diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou
distribuidores para fazê-los. No primeiro caso da-se o nome de
venda direta, em que o consumidor fica cara a cara com o
vendedor. No segundo caso, a venda é caracterizada como
indireta.
Propaganda/Comunicação
três
fatores
devem
ser
considerados
no
plano
propaganda/comunicação da empresa: o pessoal envolvido, a
propaganda e as promoções. A quantidade de pessoas e suas
qualificações vão depender dos canais de distribuição que
foram escolhidos. Se a opção foi à venda direta, o efetivo de
vendas deverá ser muito maior que em qualquer outro caso.
Quadro 1 – Composto de Marketing ( 4 Pês )
Fonte: Dornelas (2001)
Em uma linha distinta Longenecker, Moore e Petty (1997, p.207-208)
descrevem cada elemento dos 4P (quatro pês), de acordo com o Quadro 2.
Produto
nesta parte do plano de marketing o empreendedor precisa
incluir o nome do produto/serviço e porque ele foi
selecionado.
Preço
Um preço precisa refletir os custos de levar um produto ou
serviço ao cliente. Classificar cada um desses custos como
fixos ou variáveis, de modo que os cálculos de equilíbrio
possam ser gerados para preços alternativos.
Planos de distribuição
novos negócios usam intermediários estabelecidos para
estruturar seus canais de distribuição. Se a empresa planeja
licenciar seu produto ou serviço, essa estratégia também deve
ser tratada nessa seção.
Planos promocionais
esta parte deve abranger a abordagem do empreendedor
para que o cliente adquira consciência do produto ou serviço
e para motivar os clientes a comprar. O empreendedor tem
muitas opções. As vendas pessoais e propagandas são duas
das alternativas mais populares.
Quadro 2 – Composto de Marketing ( 4 Pês )
Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997)
28
Em complemento as posições dos autores supracitados, cabem evidenciar
que o cliente é a peça mais importante para o sucesso do negócio e deve ser dada
ênfase à criação de valor para ele. Para os usuários finais de um produto ou serviço,
este valor pode ser medido pela satisfação pessoal do cliente. (PAYNE et alii, 2000).
2.2.5.1 Análise Ambiental
A análise SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é um acrônimo de
Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats). Possibilita ao empreendedor visualizar a empresa em relação às
oportunidades e ameaças existentes no mercado, assim como identificar suas forças
e fraquezas.
De acordo com Churchill e Peter (2005, p.26) ‘’a análise ambiental é a prática
de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus
mercados. Essas mudanças ocorrem em todas as dimensões do ambiente externo –
econômica, política e legal, social, natural, tecnológica e competitiva’’. Como é
mostrada a figura 1a seguir.
Figura 1 - Dimensões do ambiente de marketing.
Fonte: Churchill e Peter (2005, p.27)
29
Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição
estratégica da empresa no ambiente em questão. (CHURCHILL; PETER, 2005).
Convém enfatizar que a analise também pode ajudar a identificar ameaças à
capacidade de uma organização em manter sua vantagem competitiva, sobreviver e
prosperar. (CHURCHILL; PETER, 2005).
Dornelas (2007) afirma que as oportunidades podem ser classificadas de
acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso
da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas
para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências
para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem
competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior
valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.
A análise ambiental envolve a busca de mudanças que levem a
oportunidades ou ameaças a uma organização. Ela responde perguntas como: com
que freqüência a família média janta ou almoça fora? Que leis podem afetar a
escolha de determinada embalagem? A demanda por espaço em escritórios tende
aumentar? Os concorrentes estão planejando introduzir um aparelho de fax com
mais recursos ou qualidade superior? (CHURCHILL; PETER, 2005).
Os profissionais de marketing que não analisarem o ambiente podem ficar de
fora de uma enorme fatia de mercado e inconsistentes de alguns de seus mais
novos e maiores concorrentes do futuro. Nesse sentido, Dornelas (2007) afirma que
uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as
partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a
empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de
crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes
atuais e os novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o
design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de
iluminação.
Este exemplo deixa claro que a empresa deve sempre monitorar seu
segmento de mercado e estar sempre atualizado sobre as tendências e
movimentações de seus concorrentes.
30
2.2.6 Planejamento financeiro
O Planejamento Financeiro prescreve os objetivos financeiros que a empresa
deseja alcançar. Ele é visto percebido como um ponto de referência para um plano
estratégico da empresa; é esse o método que dita os critérios de crescimento.
Clemente (2002) afirma que o plano econômico-financeiro pode ser
considerado o ponto central do Plano de Negócio, pois apresenta as informações
mais importantes sobre os custos, as receitas e os ganhos referentes ao projeto.
Na mesma percepção Dornelas (2006) ressalta que a seção de finanças deve
apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as
comprovações, através de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e
com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de
caixa com horizonte de, pelo menos, três anos; balanço patrimonial; análise do
ponto de equilíbrio; usos e fontes; necessidades de investimento; demonstrativos de
resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como por exemplo:
faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial
(payback), Taxa Interna de Retorno – TIR.
No plano financeiro todas as informações anteriormente descritas são
convertidas em números, ou seja, todos os investimentos necessários para o
desenvolvimento do negócio devem ser demonstrados. Dornelas (2001) aborda os
principais demonstrativos a serem apresentados num plano de negócios. São eles:
Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de
Caixa. Todos projetados com um horizonte de no mínimo três anos. No caso do
fluxo de caixa, pode ser detalhado mensalmente. Já para Gitman (1997, p. 588), o
planejamento financeiro é um instrumento muito relevante para as organizações:
“[...], pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações para a
consecução de seus objetivos”.
Embora os planos financeiros não sejam idênticos, há alguns elementos
comuns entre eles, sobre os quais Ross, Westerfield e Jaffe (1995), destacam:
previsão de vendas, demonstrações financeiras projetadas, necessidades de ativos,
necessidades de financiamento, fechamento e premissas econômicas. Para uma
melhor compreensão do que afirmam anteriormente, Ross, Westerfield e Jaffe
(1995, p. 526) descrevem cada elemento:
31

Previsão de Vendas – todos os planos exigem uma previsão de vendas.
Prever exatamente o que vai acontecer é humanamente impossível, pois as
vendas dependem do procedimento da variação da economia.

Demonstração Financeira Projetada – para termos uma demonstração de
como é necessário captar dados de um balanço, uma demonstração de
resultados e uma demonstração de origens e aplicações.

Necessidades de Ativos – o plano expõe os gastos de capital projetado,
também discute as aplicações propostas de capital de giro.

Necessidades de Financiamento – este processo deve avaliar a política de
dividendos e a política de endividamento.

Fechamento – é a compatibilidade entre duas taxas que retiramos, por
exemplo, do balanço, ou pela demonstração de resultados e a relação do
crescimento dessas; é o que podemos chamar de fechamento. Por exemplo,
itens da demonstração de resultados crescendo pode ser uma taxa, os ativos,
o exigível a longo prazo e o capital crescendo, outra taxa. Essa relação
poderia ser conseguida fazendo com que o endividamento a curto prazo
crescesse; seria outra taxa.

Premissas Econômicas – o plano deve demonstrar especificamente o
ambiente econômico em que está atuando dentro desse período planejado.
Nessas premissas deve-se especificar o nível de taxas de juros que está
sendo utilizado.
Segundo Brigham et al. (2001), uma técnica simples, mas bastante utilizado é
o método de porcentagem de vendas. Esse modelo de planejamento consiste em
atribuir como variável de referência às previsões de venda e, a maioria das demais é
proporcional a esta.
Em contrapartida, Brealey et al. (2001) sustentam que um modelo melhorado
em relação ao anterior é aquele que opera com as demonstrações financeiras,
considerando as variações de todos os componentes do demonstrativo de
resultados e do balanço patrimonial. Apesar de geralmente tomar o fator previsão de
vendas por base, procura especificar particularmente o impacto sobre cada variável
para estimar o seu resultado esperado.
32
Em complemento a esta posição, Lemes Júnior et al. (2002) chamam esse
modelo de demonstração de resultado ajustada e afirmam que o método “utiliza o
valor projetado do Lucro Líquido no período, ajustando as variações ativas e
passivas obtidas na projeção do Balanço Patrimonial”.
2.2.6.1 Demonstrações dos Fluxos de Caixa
A Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC), de acordo com a definição de
Gitman (1997, p.75) ‘’fornece um resumo dos fluxos de caixa da empresa relativos
às atividades operacionais, de investimento e de financiamento e reconcilia-os com
as variações em seu caixa e títulos negociáveis, durante o período em questão’’.
Percebe-se que a DFC demonstra tanto a origem quanto a aplicação dos recursos
da empresas.
A Demonstração dos Fluxos de Caixa é uma das demonstrações financeiras
mais úteis, apesar de não ser divulgada pelas empresas no Brasil. Ele ressalta o uso
imprescindível da DFC, pelo fato de que, quase sempre, os problemas de
insolvência ou liquidez ocorrem por falta de uma adequada administração do fluxo
de caixa. “Muitas empresas vão à falência por não saberem administrar seu fluxo de
caixa”. (MATARAZZO, 2003).
Atividades Operacionais
Recebimento Clientes
Pagamento fornecedores
Pagamento aluguel
Fluxo de caixa operacional líquido (fcol)
Atividades de Investimento
Moveis e utensílios
Maquinas e ferramentas
Caixa líquido das atividades de investimento
Atividades de financiamento
Recursos próprios
Caixa líquido do período
Saldo inicial das disponibilidades
Saldo final das disponibilidades
Quadro 3 – Demonstração dos Fluxos de Caixa
Fonte: Campos Filho (1999, p.32)
33
Assim, a Demonstração do Fluxo de Caixa apresenta-se como uma
ferramenta de aferição e interpretação das variações dos saldos do Disponível da
empresa.
Para análise do balanço patrimonial, do demonstrativo de resultados e de
fluxo de caixa, Dornelas (2001) indica a utilização dos seguintes métodos: análise do
ponto de equilíbrio, prazo de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor
Presente Líquido).

Pontos de equilíbrio (PE)
Conforme
Hisrich
e
Peters,
(2002)
nos
estágios
iniciais
do novo
empreendimento, é conveniente que o empreendedor saiba quando pode obter
lucro. A análise do ponto de equilíbrio é uma técnica útil para determinar quantas
unidades devem ser vendidas ou o volume de vendas que deve ser atingido de
forma que se alcance o ponto de equilíbrio.
Santos (2000, p.23) define o ponto de equilíbrio em um ponto de nivelamento
como o volume de produção em que o lucro operacional é nulo. O PE avalia o nível
de produção em que o resultado operacional é nulo, ou seja, as receitas
operacionais são iguais aos custos operacionais. Portanto, esse indicador
demonstra o nível de produção, ou melhor: de vendas, necessário para recuperar os
custos fixos e os custos variáveis para aquele nível de produção. Assim, o ponto de
equilíbrio sobre vendas para um determinado projeto é determinado pela seguinte
fórmula:
PontoEquil íbrio 
CustoFixo
 CustoVariá vel 
1 

 Re ceitaTotal 
Fórmula 1 – Ponto de equilíbrio
Fonte: Clemente (2002, p.187)
(1)
34
Receita Total
$
Custo total
PEC
$15000
$ 6000
Custo Fixo Depreciação
750
Quantidade Vendida
Figura 2 - Ponto de equilíbrio de caixa
Fonte: Clemente (2002, p.187)

Payback (Prazo de Retorno de Investimento)
Conforme Gitman (1997, p.327) payback “é o período de tempo exato
necessário para a empresa recuperar o investimento inicial de um projeto, a partir
das entradas de caixa”. No caso de uma anuidade o período de payback através da
divisão do investimento inicial pela entrada de caixa anual. Para uma séria mista, as
entradas de caixa anuais devem ser acumuladas até que o investimento inicial seja
recuperado.
Na mesma perspectiva Dornelas (2001) ressalta que a técnica de payback,
mede o tempo necessário para a recuperação do capital inicialmente investido. A
técnica de payback baseia-se em fluxo de caixa e não em lucros, mas não leva em
consideração o aspecto tempo em relação ao valor do dinheiro e também não leva
em consideração os fluxos de caixa recebidos após o prazo de payback.
Para o cálculo do Período de Retorno do Investimento faz-se o seguinte
calculo: deduzem-se as receitas do valor investido até que se iguale a zero. O saldo
do projeto até a data de recuperação total é sempre negativo. Apresenta-se a seguir:
35
PBX 
Investimen to
Re ceitaLiqui da
(2)
Fórmula 2 – Período de retorno do investimento
Fonte: Dornelas (2001, p.171)
Clemente (2002) afirma que o cálculo desse indicador é muito simples. Para
calcular o (PRI), acumula-se, período a período, o valor presente de cada benefício,
até que a soma se iguale ao valor do investimento inicial. O período correspondente
à última parcela da soma será o (PRI).
O (PRI) é muito útil porque pode ser interpretado como uma medida do grau
de risco do projeto. Como já mencionado, as incertezas associadas a projetos de
investimento tendem a aumentar à medida que as previsões das receitas e dos
custos afastam-se no tempo. Nesse sentido, O (PRI) pode ser utilizado para
mensurar o risco associado ao projeto, isto é, quanto maior for o (PRI) mais incerta
será a recuperação do capital. (CLEMENTE, 2002).
Dornelas (2001) complementa que as técnicas de fluxo de caixa descontado,
por compararem o valor presente dos futuros fluxos de caixa com o montante inicial,
são as melhores formas de se avaliar as decisões de investimento. Essa análise
pode ser feita através dos métodos de Valor Presente Líquido (VPL) e da Taxa
Interna de Retorno (TIR).
Retorno contábil sobre investimento é um critério de lucro e pode ser
calculado da seguinte forma:
Rentabilidade =
lucro anual médio
(3)
Valor declarado médio do investimento
Fórmula 3 - Rentabilidade
Fonte: Dornelas (2001, p.171)
Clemente (2002) afirma que a principal fragilidade do Período de
Recuperação do Investimento reside no fato de ele não considerar o que acontece
após o período de recuperação. Essa ultima restrição penaliza todos os projetos que
apresentam receitas iniciais pequenas, porem crescente ao longo do tempo.
36

Taxa interna de retorno (TIR)
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é outro indicador importante para mensurar a
viabilidade de projetos de investimentos. Para fluxos de caixas convencionais, um
projeto é considerado viável se a sua Taxa Interna de Retorno for maior do que a
Taxa Mínima de Atratividade. (CLEMENTE, 2002)
Conforme Dornelas (2001) a TIR em outras palavras é a taxa de desconto
que faz com que o VPL de uma oportunidade de investimento iguale-se a zero (já
que o valor presente das entradas de caixa é igual ao investimento inicial).
Matematicamente a TIR é obtida resolvendo-se a equação para o valor de (K) que
torne o VPL igual a zero.
Clemente (2002) observa que outra interpretação que se tem dado à TIR é
associada à rentabilidade do projeto. È importante recuperar o conceito contábilfinanceiro de rentabilidade.
Na mesma perspectiva Gitman (1997) utiliza a TIR para tomar decisões do
tipo ‘’ aceitar-rejeitar’’ é o seguinte: se a TIR for maior que o custo de capital, se
aceita o projeto, se for menor, rejeita-se o projeto. Esse critério garante que a
empresa esteja obtendo, pelo menos, sua taxa requerida de retorno. Tal resultado
deveria aumentar o valor de mercado da empresa e conseqüentemente, a riqueza
dos seus proprietários.
n
(4)
$0 = 
FCt
t =1
II’
(1 + TIR)t
n

t =1
FCt
(1 + TIR)t
II
Fórmula 4 - Equação da TIR
Fonte: Gitman (1997, p.330)
Clemente (2002) complementa que a (TIR) pode ser considerada como a
potencialidade do projeto de gerar retornos. Interpretada desta forma, quanto mais
alta for a (TIR), mais rapidamente retornará o capital investido e maior será o
excedente de ganhos.
37

Valor presente líquido (VPL)
Conforme Clemente (2002, p.157) ‘’o Valor Presente Líquido (VPL) é, sem
dúvida, um dos indicadores mais importantes para mensurar a viabilidade financeira
de certo projeto de investimento. Um projeto de investimento geralmente apresenta
fluxo de caixa com valores negativos na fase inicial (em que predomina os
desembolsos), seguindo-se de valores positivos, resultantes de receitas de maiores
do que os desembolsos’’.
O VPL de um projeto de investimento pode ser definido como a soma dos
valores descontados do fluxo de caixa a ele associado, desse modo Gitman (1997)
aponta que o valor presente líquido (VPL) como é mostrado na equação, é obtido
subtraindo-se o investimento inicial (II) do valor presente das entradas de caixa (FCţ)
descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da empresa (K).
VPL= Valor presente das entradas – investimento inicial
(5)
n
VPL = 
t =1
FCt
(1 + k)t
Formula 5 – Equação do VPL
Fonte: Gitman (1997, p.329)

Demonstrações de resultados do exercício (DRE)
Conforme Dornelas (2001, p.165) ‘’ Demonstração de Resultado é uma
classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em
determinado período. Da receita total obtida devem ser subtraídos impostos,
abatimentos e devoluções concedidas, resultando na receita líquida. Desta receita
líquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comércio), dos produtos
fabricados (indústria), ou dos serviços prestados (serviços), para se chegar a um
lucro bruto. Em seguida subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais’’.
Hoji (2004) afirma que a Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) é
uma demonstração contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que
38
resulta em aumento ou redução de patrimônio liquido entre duas datas. Ela deve ser
apresentada de forma dedutiva, isto é, inicia-se com a Receita operacional bruta e
dela deduzem-se custos e despesas, para apurar o lucro líquido. A seguir apresentase no Quadro 4 o formato de uma DRE.
Exercício
findo em
XX-XX-XX
Exercício
findo em
XX-XX-XX
RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIÇOS
Vendas de produtos
Prestação de serviços
SOMA
(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
Devoluções e abatimentos
Impostos incidentes sobre vendas
Impostos incidentes sobre serviços
(=) RECEITA LÍQUIDA
(-) CUSTO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
Custo dos produtos vendidos
Custo dos serviços prestados
(=) LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas com vendas
Despesas gerais e administrativas
Despesas financeiras líquidas
Oulras receitas e despesas operacionais
(=) LUCRO OPERACIONAL
RESULTADOS NÃO OPERACIONAIS
(=) LUCRO ANTES DO IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(-) PROVISÂO P/ IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(=) LUCRO APÓS IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(-) PARTICIPAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES
Empregados
Administradores
(=) LUCRO (PREJUÍZO) LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
LUCRO POR AÇÃO(em$)
Quadro 4 - Demonstração do resultado do exercício - DRE
Fonte: Hoji (2004, p.268)
2.2.7 Aspectos Jurídicos Legais
Hisrich e Peters (2002) afirmam que existem muitas opções para o
empreendedor quando inicia uma organização, é necessário entender todas as
vantagens e desvantagens de cada uma, em relação às questões como
responsabilidade, impostos, continuidade, capacidade transferência de interesse,
custo de estabelecimento e capacidade de atrair capital. Faze-se necessário o
39
aconselhamento legal para esses acordos a fim de garantir que sejam tomadas as
decisões mais apropriadas.
A pessoa interessada na obtenção de personalidade jurídica como firma
individual deverá seguir os mesmos passos do caso de constituição da sociedade
comercial, com a seguinte ressalva: não há necessidade de elaborar um contrato
social, mas deve ser providenciada uma Declaração de Firma Individual.
Para que a empresa comece a funcionar legalmente, é necessário que se
adquiram ainda os vários livros ficais (livro de prestação de serviços, livro de registro
e inspeção de trabalho, livro ou ficha de empregados etc.), se emitam as notas
fiscais e se registrem os empregados.
Como lembrete ao empreendedor, precisa ficar claro que toda empresa deve
seguir algumas exigências básicas para que opere legalmente. Entre elas são:
1-
Registro nos órgãos competentes (Junta Comercial ou Cartório,
Receita Federal para cadastro do CNPJ, Secretaria da Fazenda
para Inscrição Estadual, Prefeitura Municipal para o devido
Cadastro de Contribuinte Mobiliário).
2-
Solicitar alvará de funcionamento.
3-
Emitir notas fiscais na comercialização dos seus produtos e
prestação de serviços.
4-
Recolher os tributos devidos.
5-
Entregar as informações sócio-econômicas exigidas (Imposto de
Renda, por exemplo).
Como toda empresa deve pagar seus encargos trabalhistas e previdenciários,
estas optam por um critério econômico-financeiro, dependendo do ramo de atividade
que exerçam, o Simples Nacional é a forma mais simplificada de recolhimento de
tributos Federais.
O SEBRAE (2007) observa que o Simples Nacional, apelidado de
Supersimples, a partir de 01/07/2007 substituirá o Simples Federal (Lei 9.317/1996).
É um regime de arrecadação, de caráter facultativo para o contribuinte, que abrange
os seguintes impostos e contribuições:
1. Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ;
2. Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI;
3. Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSLL;
4. Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social – COFINS;
40
5. Contribuição para o PIS;
6. Contribuição para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica;
7. Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre
Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
Comunicação – ICMS;
8. Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza - ISS.
Para uma melhor compreensão a seguir é apresentada a Tabela 1 com a
Partilha do Simples Nacional, contendo as alíquotas previstas de impostos federais e
municipais para este tipo de empresa.
Tabela 1 - Partilha do Simples Nacional – Comércio
Receita Bruta em ALÍQUOT IRPJ
12 meses (em A
R$)
Até 120.000,00 4,00%
0,00%
De 120.000,01 a 5,47% 0,00%
240.000,00
De 240.000,01 a 6,84%
0,31%
360.000,00
De 360.000,01 a 7,54%
0,35%
480.000,00
De 480.000,01 a 7,60%
0,35%
600.000,00
De 600.000,01 a 8,28%
0,38%
720.000,00
De 720.000,01 a 8,36%
0,39%
840.000,00
De 840.000,01 a 8,45%
0,39%
960.000,00
De 960.000,01 a 9,03%
0,42%
1.080.000,00
CSLL
COFINS PIS/PAS INSS
EP
ICMS
0,21%
0,36%
0,74%
1,08%
0,00%
0,00%
1,80%
2,17%
1,25%
1,86%
0,31%
0,95%
0,23%
2,71%
2,33%
0,35%
1,04%
0,25%
2,99%
2,56%
0,35%
1,05%
0,25%
3,02%
2,58%
0,38%
1,15%
0,27%
3,28%
2,82%
0,39%
1,16%
0,28%
3,30%
2,84%
0,39%
1,17%
0,28%
3,35%
2,87%
0,42%
1,25%
0,30%
3,57%
3,07%
Fonte: SEBRAE (2007)
Praticamente todas as atividades de comércio e indústria podem aderir ao
Simples Nacional, desde que alcancem uma receita bruta de até R$ 2.400.000,00,
por ano. SEBRAE (2007).
Dornelas (2007) observa as principais inovações do Simples Nacional:

Cria um sistema único de tributação e unifica nove impostos e contribuições;
41

Estabelece que microempresa seja aquela com receita bruta anual de até R$
240 mil e empresa de pequeno porte é aquela com receita bruta anual de até
R$ 2,4 milhões;

Estabelece a presunção automática de opção pelo Simples Nacional a partir
do momento da inscrição no Cadastro Nacional da Microempresa;

Mantém a obrigatoriedade de entrega da Relação Anual de Informações
Sociais (RAIS), para garantir as estatísticas relativas ao mercado de trabalho
a cargo do Ministério do Trabalho e Emprego;

Prevê que a redução do recolhimento para o FGTS dos empregados das
microempresas será feita mediante acordo ou convenção coletiva;

Dispensa as empresas optantes pelo Simples Nacional do pagamento do
salário-educação;

Institui o Comitê Gestor de Tributação, a ser definido em ato do Poder
Executivo, composto por representantes da administração tributária do
Executivo da União, dos estados e dos municípios;

Cria o Fórum Permanente das Microempresas e Empresas de Pequeno
Porte, com participação de órgãos federais competentes e das entidades
vinculadas ao setor, para formular e coordenar uma política nacional de
desenvolvimento das micro e pequenas empresas.
Para a abertura formal de um empreendimento, questões burocráticas de
órgãos públicos federais, estaduais e municipais são necessárias, podendo serem
consultadas nos sistemas de divulgação dos próprios órgãos requisitórios ou através
de outras fontes alternativas. O Quadro 5 apresenta o órgão e o respectivo endereço
eletrônico.
Junta Comercial do Estado de Santa www.jucesc.sc.gov.br
Catarina (Jucesc);
Secretaria do Estado da Fazenda;
http://www.sef.sc.gov.br
Prefeitura Municipal de Florianópolis;
www.pmf.sc.gov.br
Corpo de Bombeiros Militar;
www.cb.sc.gov.br
Vigilância Sanitária.
http://www.vigilanciasanitaria.sc.gov.br
Quadro 5 - Órgãos públicos necessários para abertura de empresas
Fonte: Dados primários (2007)
42
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Este, trabalho, prevê o estudo da viabilidade econômico-financeira de um
restaurante para ser reativado no distrito de Ingleses na cidade de Florianópolis no
período de agosto de 2006 a julho de 2007.
Considerando-se que a população da pesquisa mercadológica compreende a
população de Florianópolis que, conforme dados do IBGE (2006), é composta por
385.000
habitantes,
foi
encontrado
uma
amostra
de
100
respondentes,
considerando-se um índice de confiabilidade de 95% e margem de erro de 10% ao
aplicar a fórmula de Mattar (1999).
Para tal finalidade utilizou-se a fórmula apresentada por Mattar (1999,
p.339), que observa-se na Fórmula 6:
n = Z² PQ / e²
(6)
Fórmula 6 – equação para o cálculo da amostra
Fonte: Mattar (1999, p.339)
Onde:
n = número de elementos da amostra;
Z = nível de confiabilidade adotado (para esta pesquisa Z = 2 = 95%);
P = proporção de ocorrência da variável em estudo na população;
Q = proporção de não-ocorrência da variável em estudo na população;
e = erro máximo admitido (para esta pesquisa e = 5%).
Por se tratar de uma população finita utiliza-se P = Q = 0,50.
Antes de iniciar as aplicações dos instrumentos finais foram realizados prétestes, com pré-questionários, onde pessoas formalmente capacitadas, ou não e
tinham como objetivo apontar os possíveis erros presentes no mesmo.
Estes questionários foram aplicados pelo próprio autor do trabalho, quando
entregues e recolhidos pessoalmente. Tais aplicações foram realizadas em locais
pré-determinados, a pesquisa foi realizada entre janeiro e fevereiro de 2007, em
diferentes horários, incluindo finais de semana.
Os dados coletados na pesquisa foram analisados estatisticamente. As
medidas para os respondentes foram codificadas e, em seguida, analisadas,
43
percorrendo os seguintes estágios: verificação da representatividade da amostra
levantada, realização das tabulações.
O questionário foi utilizado como instrumento de coleta de dados para a
pesquisa que identificará o perfil dos futuros clientes e suas preferências. Os dados
primários foram coletados na pesquisa de campo, por meio de questionários semiestruturados, através de um roteiro previamente estabelecido.
Conforme Roesch (1996, p.136), ‘’questionário é o instrumento mais utilizado
em pesquisa quantitativa, principalmente em pesquisas de grande escala, como a
que se propõe levantar a opinião política da população ou a preferência do
consumidor’’.
A revisão da literatura buscou fontes de dados baseada em periódicos
acadêmicos, relatórios de pesquisas acadêmicas, livros especializados, entre outros.
Esses dados serão utilizados para a orientação e elaboração do instrumento de
coleta de dados primários.
Na pesquisa documental, foi feito um levantamento das informações por meio
de documentos consultados em órgãos públicos.
Já com relação à análise financeira, conforme Franco (1992), são exposições
sintéticas dos componentes patrimoniais e de suas variações, a elas recorre-se
quando se deseja conhecer os diferentes aspectos da situação patrimonial e de
suas variações. Sendo demonstrações sintéticas, não oferecem informações
detalhadas sobre o estado patrimonial e sobre as suas variações. Daí a
necessidade
da
aplicação
da
técnica
contábil
denominada
análise
das
demonstrações contábeis, também conhecida como análise financeira.
O fluxo de caixa, balanço patrimonial, ponto de equilíbrio, taxa de retorno
sobre investimentos, necessidades de investimento, lucratividade prevista, quadros
analíticos e outras demonstrações contábeis para o esclarecimento da situação
patrimonial e dos resultados dos exercícios foram desenvolvidos pelo acadêmico.
44
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR
O empreendimento analisado neste plano de negócios é a implantação de um
restaurante, caracterizado como micro empresa, voltado para o atendimento do
público local e em especial de turistas que visitam o litoral catarinense, o qual terá
sua sede no distrito Ingleses, na cidade de Florianópolis – SC.
O ramo de turismo gastronômico tem se mostrado um mercado bastante
promissor, especialmente devido às grandes oportunidades oferecidas pela indústria
do turismo, o qual vem crescendo e diversificando-se a cada dia, o que o torna, ao
mesmo tempo em que atrativo do ponto de vista econômico, um setor bastante
desafiador.
Considerando o crescente aumento da atividade turística e dos níveis de
exigência dos turistas por serviços de qualidade, especialmente no setor de
restaurantes, faz-se necessário um empreendedor bem preparado para gerir a
atividade e lidar com períodos de sazonalidades, com a diversidade de clientes, e
com a preferência dos mesmos.
O turismo gastronômico vem favorecendo o desenvolvimento das empresas
ligadas ao ramo da alimentação, gerando novos empregos, melhorando a qualidade
de vida nas cidades. Este aspecto é marcante também no litoral de Santa Catarina.
Florianópolis é uma cidade turística bem conceituada, e conhecida por sua beleza
natural.
Levando em consideração que uma boa gastronomia é uma das principais
exigências turísticas, o fundamental para o bom funcionamento de um restaurante,
especificamente voltado para o turismo, é escolher um ponto movimentado em um
local que possua atrativos para o turista. Sendo assim, é necessário observar as
expectativas, exigências e acima de tudo tratar bem a todos. Deixar para cada
cliente uma visão positiva do local, pois um percentual bastante grande de turistas
retorna à cidade em outra oportunidade.
Por estas razões colocadas, optou-se em realizar o projeto na cidade de
Florianópolis que segundo dados do IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística, a população estimada do município em 01 de julho de 2005 é de 396.778
45
habitantes. Considerando ainda, os dados obtidos através do SANTUR – Órgão
Oficial de Turismo da Secretaria de Estado, da Cultura Turismo e Esporte do estado
de Santa Catarina.
A Tabela 2 apresenta o movimento estimado de turistas nacionais e
estrangeiros que estiveram em Santa Catarina nos respectivos anos de 2003, 2004,
2005.
Tabela 2 - Movimento estimado de turista
ORIGEM
NACIONAIS
ESTRANGEIROS
TOTAL
2003
2004
233.425
74.769
308.194
492.114
89.328
581.442
2005
453.516
120.582
574.098
Fonte: SANTUR/GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO (2006)
A Tabela 3 apresenta a receita estimada em dólar por turistas nacionais e
estrangeiros que estiveram em Santa Catarina nos respectivos anos de 2003, 2004,
2005.
Tabela 3 - Receita estimada em dólar:
RECEITA
NACIONAIS
ESTRANGEIROS
TOTAL
2003
37.348.375,75
18.651.678,68
56.000.054,43
2004
89.065.878,70
24.258.104,85
113.323.983,60
2005
126.796.554,20
42.294.302,21
169.090.856,40
Fonte: SANTUR/GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO (2006)
A Tabela 4 apresenta o gasto médio estimado por turista em dólar que
estiveram em Santa Catarina nos respectivos anos de 2003, 2004, 2005.
Tabela 4 - Gasto médio estimado por turista em dólar
ORIGEM
NACIONAIS
ESTRANGEIROS
2003
US$ 14,31
US$ 19,05
2004
US$ 20,16
US$ 23,56
2005
US$ 25,28
US$ 27,00
Fonte: SANTUR / GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO (2006)
4.2 ANÁLISE DO MERCADO
Para identificar o perfil do turista que freqüentará o restaurante Xodó da Praia,
foi realizada uma pesquisa de campo com a intenção de obter resultados sob as
expectativas e exigências de seu público, no caso um cliente freqüentador de
restaurantes. A pesquisa foi realizada entre janeiro e fevereiro de 2007, em Ingleses.
46
Após a análise dos dados coletados pôde-se comprovar que a maior parte
dos respondentes que freqüentam restaurantes, tem a faixa etária entre 46 e 60
anos, somando 34 pessoas, já na faixa etária de 36 a 45 anos responderam 29
pessoas. Essas faixas de idade foram as mais expressivas na pesquisa. Nas demais
faixas etárias encontram-se de 26 a 35 anos – 18 pessoas; até 25 anos 12 pessoas
e em menor número as pessoas com mais de 60 anos. Estes resultados estão
demonstrados no gráfico 1.
7%
Até 25
12%
26 a 35
18
%
34%
36 a 45
46 a 60
Mais de 60
29%
Gráfico 1 - Distribuição por idade
Fonte: Dados Primários (2007/02)
O gráfico 2 mostra a distribuição quanto ao sexo. Pode-se observar que há
uma proporcionalidade equilibrada entre os respondentes.
49%
51%
Gráfico 2 - Distribuição por sexo
Fonte: Dados Primários (2007/02)
Feminino
Masculino
47
Dos respondentes, observa-se que a maioria é casada, mas também como
pode se observar os solteiros são representativos. Como as maiores partes dos
entrevistados são casados e solteiros, há a probabilidade de futuramente, este
público constituir família e assim passar a influenciar a decisão na vinda ao
empreendimento. O gráfico 3 apresenta esta configuração.
9%
46%
44%
Casado
Viúvo
Solteiro
Separado
1%
Gráfico 3 - Distribuição pelo estado civil
Fonte: Dados Primários (2007/02)
Os entrevistados foram questionados quanto a sua renda mensal e foram
constatados que em maioria do público que freqüenta restaurante possui renda entre
5 e 10 salários, seguindo uma proporção quem ganha entre 2 e 5 salários e também
quem tem renda mensal superior a 10 salários. O público com renda de até 2
salários mínimos não são representativos. A seguir o gráfico 4 mostra estes dados.
23%
2%
52%
Gráfico 4 - Distribuição por renda familiar
Fonte: Dados Primários (2007/02)
23%
Até 2 salários
2 a 5 salários
5 a 10 salários
Mais de 10 salários
48
Os entrevistados foram questionados quanto a sua assiduidade na praia dos
Ingleses e os resultados foram obtidos que a 69 pessoas freqüenta a praia somente
nas férias. Dos entrevistados, 16 pessoas visitam-na com freqüência, 12 pessoas
raramente e 3 pessoas responderam quem foi à primeira vez que estiveram no local.
Estes dados levam a crer que um público-alvo está concentrado nas férias, período
de maior movimento na região. A seguir o gráfico 5 mostra estes dados.
16%
3%
12%
69%
Primeira vez
Somente nas férias
Raramente
Com frequência
Gráfico 5 - Resultados da freqüência dos visitantes em Ingleses
Fonte: Dados Primários (2007/02)
Dos respondentes, observa-se que a maioria, 92 entrevistados costuma
freqüentar restaurantes ‘’a La Carte’’, e 8 pessoas não freqüentam. A seguir o
gráfico 6 mostra estes dados.
8%
Não
Sim
92%
Gráfico 6 - Resultados da freqüência dos visitantes em restaurante a Lá Carte em
Ingleses
Fonte: Dados Primários (2007/02)
49
Com relação à exigência dos respondentes sobre o que se procura em uma
casa gastronômica, foi constatado que 39 entrevistados, procura um preço mais em
conta, 21 entrevistados procuram uma variedade no cardápio e 20 um bom
atendimento. Também foram entrevistadas 12 pessoas
que preferem um bom
atendimento em primeiro lugar e 8 pessoas que buscam uma culinária mais exótica.
A seguir o gráfico 7 mostra esses dados.
20%
39%
12%
8%
21%
Preço
Comida exótica
Comida caseira
Bom atendimento
Variedade no
Cardápio
Gráfico 7 - Resultados da exigência dos visitantes a restaurante a Lá Carte em
Ingleses
Fonte: Dados Primários (2007/02)
Entre
os
pesquisados,
foi
questionado
quanto
à
companhia
no
estabelecimento gastronômico, e foi constatado que a grande maioria dos
entrevistados, 98 pessoas, costumam freqüentarem acompanhados de pelo menos
uma pessoa, e apenas 2 pessoas preferem freqüentar o ambiente de restaurante
sem companhia. A seguir o gráfico 8 mostra esses dados.
50
2%
Sozinho
Acompanhado
98%
Gráfico 8 - Resultados dos visitantes em restaurante a Lá Carte em Ingleses quanto à
companhia
Fonte: Dados Primários (2007/02)
Os entrevistados foram questionados sobre a forma de pagamento do qual
costumam realizar, e foi constatado que 48 pessoas preferem efetuar o pagamento
em dinheiro, 46 pessoas utilizam-se preferencialmente do cartão de crédito para
efetuar seus pagamentos e 7 pessoas com cheque. A seguir o gráfico 9 mostra
esses dados.
46%
47%
Dinheiro
Cheque
Cartão
7%
Gráfico 9 - Resultados da forma de pagamentos dos visitantes em restaurantes a Lá
Carte em Ingleses
Fonte: Dados Primários (2007/02)
Com base nesses dados apresentados, pode ser constatado que há mais de
um perfil de cliente para o restaurante Xodó da Praia, impossibilitando de ser
direcionado a um público alvo pré-determinado.
51
4.2.1 Concorrentes
Para garantir a satisfação dos clientes é importante conhecer suas
necessidades. O setor gastronômico requer um cuidado maior e constante para
obter maior satisfação dos seus clientes, resultado obtido a partir da qualidade
percebida do serviço oferecido pelo estabelecimento.
Encantar o cliente externo é possibilitar à empresa sobrevivência e
crescimento, pois sem ele a mesma não existe, devendo assim haver uma especial
atenção na satisfação dos consumidores.
Para o Restaurante Xodó da Praia, seus principais concorrentes diretos são
os restaurantes Puerto Alcudia e Ancoradouro e qualquer outro ponto gastronômico
em Ingleses como concorrente indireto.
4.2.2 Fornecedores
Os fornecedores são o conjunto de pessoas ou organizações que suprem a
empresa de equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros
materiais
necessários ao seu funcionamento. Na escolha de fornecedores deve-se considerar
a qualidade, quantidade, preço, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia
e outras informações úteis, dependendo das mercadorias ou serviços a serem
oferecidos.
No Quadro 6 apresentado na seqüência são descritas as empresas
fornecedoras de alimentos, bem como os produtos comercializados por elas.
Empresa
Material fornecedor
AMBEV (Companhia de Bebidas das Bebidas – (refrigerantes, cervejas, chá
Américas)
gelados)
Copal Alimentos
Carnes – (Carne Bovina e Frangos)
Supermercado Giassi
Carnes – (Carne bovina)
Macro Atacado e Varejo
Lacticínios, materiais de limpeza e
higiene.
Atacado Vitória
Materiais de limpeza e higiene
Pescados Gaivota
Pescados
52
Peixaria do Nico
Pescados
Pioneira Comércio de Pescados
Pescados
Direto do Campo Rio Vermelho
Frutas, verduras e temperos
Quadro 6 - Fornecedores
Fonte: Dados primários (2007)
4.2.3 Parceiros
Um parceiro alarga a oferta que apresenta aos seus clientes, com serviços de
qualidade e referenciados no mercado, fidelizando os seus clientes e cimentando
relações de credibilidade e longa duração.
O parceiro local possui material de publicidade do restaurante para
disponibilizar aos seus clientes. Um parceiro local funciona como um agente,
disponibilizando não apenas os seus serviços, mas também complementos,
satisfazendo as necessidades de seus clientes.
Em conversar informal, foram identificados alguns parceiros potenciais, são
eles: Ingleses Praia Hotel e o Companhia Inglesas Hotel que sinalizaram a indicação
do ‘’Restaurante Xodó da Praia’’ para seus hospedes.
4.3 PLANO OPERACIONAL
4.3.1 A empresa
O restaurante que será registrado com o nome fantasia ‘’Xodó da Praia’’ é
uma empresa que atuará no ramo gastronômico, com sede no município de
Florianópolis – SC.
Inicialmente a estrutura física permanecerá a mesma, havendo mudanças em
seu layout com a aquisição de novas mesas, cadeiras e um balcão para melhor
recepcionar seus clientes. Mudanças também ocorreram em sua comunicação
visual, como a fachada de cor diferenciada e uma placa luminosa de forma redonda.
Os esforços e investimentos iniciais do empreendimento estão focados tanto
na qualidade do atendimento como na qualidade de seu serviço. A operacionalidade
alimentícia do Restaurante Xodó da Praia terá como fonte de receita o fornecimento
53
de refeições de qualidade e preço abaixo da concorrência, visando a consolidação
do mercado consumidor no bairro Ingleses.
A demanda do mercado exige:

Comodidade e beleza – prazer em freqüentar o ambiente de seu restaurante.

Bom atendimento – o cliente fica sempre satisfeito mesmo quando seu
restaurante não dispõe do que ele deseja.

Interesse em satisfazer, resolver – o cliente é sempre ouvido e suas opiniões
consideradas.

Diferenciação – o cliente percebe algo de especial no restaurante.

Personalização – a idéia de que este cliente é especial.

Confiança e credibilidade – você passa a idéia de que a satisfação dele é
mais importante para você do que a venda.

Higiene – percebida em detalhes.

Exposição – o cliente percebe que para se satisfazer não depende de ação
sua, mas do que ele sente no seu restaurante, da forma como ele funciona.

Crédito e facilidade de pagamento – sua empresa se adapta ao nível de
renda do seu público.

Serviços adicionais – na prática você entrega satisfação, não somente
produtos ou serviços pelos quais o cliente já paga.

Valorização do cliente, respeito e seriedade – os direitos do cliente você
reconhece em todos os detalhes de sua operação.

Flexibilidade e adaptabilidade – de algum jeito, seu restaurante deve
satisfazer.

Inovação – seu restaurante é atualizado, esta imagem tem que ser constante.

Garantias – para o cliente ter certeza e confiar que não terá prejuízos.
O Restaurante seguirá as recomendações exigidas pela legislação no tocante
à ordem e higiene, inclusive no que se refere ao pessoal e ao material.
A proposta do ‘’ Restaurante Xodó da Praia ‘’ é ser referência no ramo
gastronômico, primando pela qualidade do serviço combinado a preços compatíveis,
a fim de manter a fidelização e conquista de novos clientes.
O restaurante por possuir localização privilegiada e estacionamento próprio
vem acrescentar ao diferencial perante os seus concorrentes.
54
O ‘’ Restaurante Xodó da Praia ‘’ adotará estratégias de vendas que
contemplem técnicas de convencimento e envolvimentos que façam com que os
clientes percebam que a empresa e o produto por ela oferecido são melhores que os
da concorrência. Isto permite que o restaurante se consolide no mercado
consumidor, conseqüentemente aumente suas vendas e tenha lucratividade positiva.
4.3.2 Estrutura funcional
Para o funcionamento do restaurante, a empresa deverá dispor de 1 (um)
gerente administrativo, responsável pelas tarefas administrativas e 7 colaboradores:
2 garçons, 1 copeiro (a), 1 cozinheiro (a) e 3 ajudantes de cozinha. A figura 3
mostra a configuração destra estrutura funcional.
Gerente
Administrativo
Cozinheiro
Ajudante
de
cozinha
Ajudante
de
cozinha
Ajudante
de
cozinha
Garçom
Garçom
Copeiro
Figura 3 - Estrutura funcional do Restaurante Xodó da Praia
Fonte: Dados Primários (2007)
55
O autor do trabalho, além da administração e gerenciamento de todas as
atividades envolvidas, será responsável pelos contatos com os fornecedores e
aquisição dos insumos necessários, além de serviços administrativos.
A o processo de recrutamento e seleção de pessoas é de extrema
importância para o restaurante, pois são eles os responsáveis pela qualidade dos
serviços prestados ao cliente.
A divulgação das vagas será feita através de anúncios em veículos noticiários
da região para posterior seleção dos candidatos, a qual deverão levar em
consideração alguns requisitos pré-estabelecidos.
A seleção adotada pelo restaurante será elaborada com entrevistas abertas
com o proprietário da empresa e aplicações de questionários a serem desenvolvidos
em momento oportuno.
O empreendimento terá mão-de-obra especializada na área gastronômica e
atendimento eficiente para que o cliente sinta-se satisfeito em todos os sentidos.
Contará ainda com equipamentos suficientes e eficazes para desempenhar as
atividades do empreendimento, além disso, utilizará matéria prima de primeira
qualidade o que garantirá pratos com sabores inigualáveis.
Os serviços serão realizados dando grande ênfase às normas de vigilância
sanitária o que garantirá total segurança no consumo de seus produtos e ainda
passará para seus clientes confiabilidade criando assim um vínculo ainda maior com
a empresa.
O Restaurante possui um total de 25 (vinte e cinco) mesas e 100 (cem)
cadeiras para receber seus clientes, podendo ser configuradas conforme o
movimento alterando o seu layout de forma sutil. No que se refere à área de
produção (cozinha), uma mesa central , onde são preparados os pratos, 1 (uma)
geladeira, 5 (cinco) freezer, 2 (duas) fritadeiras, 1 (um) fogão industrial e uma chapa,
de forma que a mesa como elemento central. Esta configuração é possível ser
observada nos anexos A, B, C.
A instalação do restaurante ocupará um espaço de 140m²; Para o
estacionamento dos veículos dos clientes será reservada uma área de 260m² e mais
20m² para os veículos da empresa.
56
4.3.3 Localização
O restaurante estará estabelecido na Rua Dom João Becker, no bairro de
Ingleses em Florianópolis.
Ingleses do Rio Vermelho é um distrito de Florianópolis situado no nordeste
da ilha de Santa Catarina, entre os distritos de Cachoeira do Bom Jesus e São João
do Rio Vermelho, Possui uma área de 20,47 km² e sua população em 2000 era de
16.514 habitantes. Além da sede, fazem parte do distrito as localidades de Sítio do
Capivari e Santinho (ou Aranhas dos Ingleses).
Localizada a 35 km do centro, a Praia dos Ingleses é de todas as praias de
Florianópolis a que possui a maior população residente. Grandes investimentos
foram feitos nos últimos anos, dotando o balneário de infra-estrutura turística —
formada por hotéis, pousadas, bares e restaurantes — que permite receber turistas
em qualquer época do ano.
Florianópolis localiza-se no centro-leste do estado de Santa Catarina e é
banhada pelo Oceano Atlântico. Grande parte de Florianópolis (97,23%) está situada
na Ilha de Santa Catarina. A área do município, compreendendo a parte continental
e a ilha, abrange 436,5 km²
Florianópolis tem no turismo uma de suas principais fontes de renda e sua
economia alicerçada basicamente nas atividades do comércio, prestação de
serviços públicos, indústria de transformação e turismo. Considerada por muitos
habitantes e turistas que a visitam como detentora de uma beleza singular, dotada
de fortes traços da cultura açoriana, observados nas edificações, artesanato, no
folclore, culinária e nas tradições religiosas, Florianópolis tem no turismo uma de
suas principais fontes de renda.
4.4 PLANO FINANCEIRO
Para o plano financeiro utilizaram-se os conceitos dos principais indicadores
financeiros,
fundamentados
neste
trabalho,
justificando
a
viabilidade
do
empreendimento.
4.4.1 Investimentos iniciais
Nesta seção serão apresentados os gastos iniciais com a implantação do
Restaurante Xodó da Praia. A tabela 5 apresenta os investimentos iniciais.
57
Tabela 5 – Investimentos iniciais
Equipamentos
Geladeira industrial
Freezer horizontal 530 lts
Coifas e exaustores
Mesa não porosa
Pia
Fogão industrial
Fritadeira dupla cuba (água e óleo)
Microondas
Multiprocessador
Chapa
Liquidificador industrial
Forno elétrico
Panelas e similares
Talheres
Pratos
Potes de armazenamentos
Cortador de batata
Travessas
Comunicação visual
Mesas
Cadeiras
Balcão
Freezer expositor
Geladeira expositora
Espremedor de frutas industrial
Copos
Registradora
Ventilador de teto
Aparelho de som ambiente
Decorações
Galheteiros
Porta guardanapos
Preço Unitário
1.390,00
1.190,00
400,00
250,00
279,00
999,00
700,00
280,00
199,00
165,00
280,00
500,00
Quantidade
2,50
4,00
18,00
60,00
8,00
1 unid
5 unid
2 unid
1 unid
1 unid
1 unid
1 unid
1 unid
1 unid
1 unid
1 unid
1 unid
50 unid
500 unid
250 unid
15 unid
1 unid
150 unid
90,00
30,00
450,00
2.300,00
1.600,00
89,00
2,00
789,00
84,00
300,00
25 unid
100 unid
1 unid
1 unid
1 unid
1 unid
300 unid
1 unid
4 unid
1 unid
30,00
4,00
20 unid
25 unid
TOTAL
Preço
1.390,00
5.950,00
800,00
250,00
279,00
999,00
800,00
280,00
199,00
400,00
280,00
700,00
2.000,00
1.250,00
1.000,00
270,00
60,00
1.200,00
1.800,00
2.250,00
3.000,00
450,00
2.300,00
3.000,00
89,00
600,00
250,00
336,00
300,00
500,00
600,00
100,00
33.682,00
Fonte: Dados Primários (2007)
Ressalta-se que para implantação do Restaurante Xodó da Praia será
descartada qualquer fonte de financiamento existente no mercado para estes fins,
serão usados recursos próprios.
Tabela 6 – Custos fixos nos cenários otimista, realista e pessimista
Despesas mensais ano 1
Encargos/ Salários
Serviços contábeis
Material promocional
Pró-labore
Total
Fonte: Dados Primários (2007)
R$
3.948,49
380,00
20,00
760,00
5.108,49
58
Apesar de serem definidos como custos fixos, esses custos podem variar em
função da capacidade utilizada ou do volume de produção previsto.
Os percentuais para os cenários (otimista, realista e pessimista foram
baseados em Clemente (2002) com adaptações. Isto é, 100% otimista, 65% para o
realista e 40% para o pessimista).
As despesas variáveis mensais no ano 1 no cenário otimista (considerando
100% da capacidade) somam R$ 24.476,64 Estes valores podem ser observados na
tabela 7.
Tabela 7 – Custos variáveis no cenário otimista
Discriminação
Impostos
Insumos
Luz
Água
Material de limpeza
Telefone
Otimista
5.216,64
18.000,00
900,00
110,00
150,00
100,00
Total
24.476,64
Fonte: Dados Primários (2007)
As despesas variáveis mensais no ano 1 no cenário realista, com um fluxo
equivalente a 65% de vendas em relação ao cenário otimista somam um total de R$
15.636,56 Estes valores podem ser observados na tabela 8.
Tabela 8 – Custos variáveis no cenário realista
Discriminação
Impostos
Insumos
Luz
Água
Material de limpeza
Telefone
Total
Fonte: Dados Primários (2007)
Realista
3.082,56
11.700,00
585,00
71,50
97,50
100,00
15.636,56
59
As despesas variáveis mensais no ano 1 no cenário pessimista, com um fluxo
equivalente a 40% de vendas em relação ao cenário otimista somam um total de R$
9.471,26 . Estes valores podem ser observados na tabela 9.
Tabela 9 – Custos variáveis no cenário pessimista
Discriminação
Impostos
Insumos
Luz
Água
Material de limpeza
Telefone
Pessimista
1.707,26
7.200,00
360,00
44,00
60,00
100,00
Total
9.471,26
Fonte: Dados Primários (2007)
Os custos fixos mensais no ano 1 no cenário otimista, realista e pessimista
somam R$ 9.471,26. Estes valores podem ser observados na tabela 9.
A tabela 9 apresenta os custos variáveis nos cenários otimista, realista e
pessimista, relacionado com impostos sobre os serviços vendidos, insumos para a
elaboração dos pratos.
Já para os itens como água, luz, telefone e material de limpeza, os valores
são baseados em restaurantes do mesmo padrão de volume vendido.
A tabela 10 apresenta os gastos com custos mensais a empresa com cada
funcionário.
Tabela 10 – Custos mensais com funcionário.
Discriminação
Piso salarial
INSS
FGTS
Férias
Acréscimo sobre férias
Quantidade
Valor (R$)
01
7,65%
8,00%
1/12
1/3
Total
445,00
34,04
35,60
37,08
12,35
564,07
Fonte: Dados Primários (2007)
Conforme a tabela 10 os valores dos salários dos funcionários foram
baseados no piso da categoria, conforme o sindicato trabalhista.
60
Para as empresas que optam pelo imposto Simples Federal, a tabela 11
apresenta as alíquotas previstas de impostos federais, estaduais e municipais para
este tipo de empreendimento.
Tabela 11– Alíquota do imposto simples federal
Receita Bruta em 12 meses (em R$) ALÍQUOTA
IRPJ
PIS/PASEP
INSS
Até 120.000,00
4,00%
0,00% 0,21% 0,74%
CSLL
COFINS
0,00%
1,80% 1,25%
ICMS
De 120.000,01 a 240.000,00
5,47%
0,00% 0,36% 1,08%
0,00%
2,17% 1,86%
De 240.000,01 a 360.000,00
6,84%
0,31% 0,31% 0,95%
0,23%
2,71% 2,33%
De 360.000,01 a 480.000,00
7,54%
0,35% 0,35% 1,04%
0,25%
2,99% 2,56%
De 480.000,01 a 600.000,00
7,60%
0,35% 0,35% 1,05%
0,25%
3,02% 2,58%
De 600.000,01 a 720.000,00
8,28%
0,38% 0,38% 1,15%
0,27%
3,28% 2,82%
De 720.000,01 a 840.000,00
8,36%
0,39% 0,39% 1,16%
0,28%
3,30% 2,84%
De 840.000,01 a 960.000,00
8,45%
0,39% 0,39% 1,17%
0,28%
3,35% 2,87%
De 960.000,01 a 1.080.000,00
9,03%
0,42% 0,42% 1,25%
0,30%
3,57% 3,07%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00
9,12%
0,43% 0,43% 1,26%
0,30%
3,60% 3,10%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00
9,95%
0,46% 0,46% 1,38%
0,33%
3,94% 3,38%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00
10,04%
0,46% 0,46% 1,39%
0,33%
3,99% 3,41%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00
10,13%
0,47% 0,47% 1,40%
0,33%
4,01% 3,45%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00
10,23%
0,47% 0,47% 1,42%
0,34%
4,05% 3,48%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00
10,32%
0,48% 0,48% 1,43%
0,34%
4,08% 3,51%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00
11,23%
0,52% 0,52% 1,56%
0,37%
4,44% 3,82%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00
11,32%
0,52% 0,52% 1,57%
0,37%
4,49% 3,85%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00
11,42%
0,53% 0,53% 1,58%
0,38%
4,52% 3,88%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00
11,51%
0,53% 0,53% 1,60%
0,38%
4,56% 3,91%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00
11,61%
0,54% 0,54% 1,60%
0,38%
4,60% 3,95%
Fonte: Receita Federal (2007)
4.4.2 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa fornece um acompanhamento dos fluxos monetários através
de suas entradas e saídas, auxiliando na tomada de decisão, pois apresenta as
realidades financeiras da empresa, permitindo melhor gerenciamento dos recursos.
Através da tabela 12 demonstra-se à estimativa de receitas, despesas e respectivos
saldos anuais para elaboração do fluxo de caixa:
61
Tabela 12 - Projeção de fluxo de caixa para cinco anos no cenário otimista
2008
2009
2010
2011
2012
Entradas de
caixa
Refeições
vendidas
(cenário
otimista) 26 dias
* 80 refeições/
dia * R$ 30,00 *
12 meses
748.800,00 783.469,44 819.744,07 857.698,22 897.409,64
SAÍDAS DE
355.021,56 357.919,92 360.952,48 364.897,37 368.252,99
748.800,00 783.469,44 819.744,07 857.698,22 897.409,64
CAIXA
Impostos Simples
Nacionalcomércio
Encargos/
Salários
Insumos
62.599,68
65.498,04
68.530,60
72.475,49
75.831,11
47.381,88
47.381,88
47.381,88
47.381,88
47.381,88
Luz
10.800,00
10.800,00
10.800,00
10.800,00
10.800,00
Água
1.320,00
1.320,00
1.320,00
1.320,00
1.320,00
Telefone
1.200,00
1.200,00
1.200,00
1.200,00
1.200,00
Taxas
contabilidade
Material
promocional
Material de
limpeza
Pró-labore
4.560,00
4.560,00
4.560,00
4.560,00
4.560,00
240,00
240,00
240,00
240,00
240,00
1.800,00
1.800,00
1.800,00
1.800,00
1.800,00
9.120,00
9.120,00
9.120,00
9.120,00
9.120,00
Saldo de Caixa
393.778,44 425.549,52 458.791,59 492.800,85 529.156,65
216.000,00 216.000,00 216.000,00 216.000,00 216.000,00
Fonte: Dados Primários (2007)
Cabe evidenciar que a análise dos fluxos de caixa será baseada no Índice
Geral de Preços de Mercado (IGPM) o qual equivale a 4,63% no acumulado
referente ao mês de agosto 2007. (FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS– FGV- 2007).
62
Tabela 13 - Projeção de fluxo de caixa para cinco anos no cenário realista
2008
2009
2010
2011
2012
Entradas de
caixa
Refeições
vendidas
(cenário realista)
26 dias * 52
refeições/ dia *
R$ 30,00 * 12
meses
486.720,00 509.255,13 532.833,64 557.503,83 583.316,25
SAÍDAS DE
248.940,60 250.653,27 252.421,88 254.320,17 256.281,91
486.720,00 509.255,13 532.833,64 557.503,83 583.316,25
CAIXA
Impostos Simples
Nacionalcomércio
Encargos/
Salários
Insumos
36.990,72
38.703,39
40.495,35
42.370,29
44.332,03
47.381,88
47.381,88
47.381,88
47.381,88
47.381,88
Luz
7.020,00
7.020,00
7.020,00
7.020,00
7.020,00
Água
858,00
858,00
858,00
858,00
858,00
Telefone
1.200,00
1.200,00
1.200,00
1.200,00
1.200,00
Taxas
contabilidade
Material
promocional
Material de
limpeza
Pró-labore
4.560,00
4.560,00
4.560,00
4.560,00
4.560,00
240,00
240,00
240,00
240,00
240,00
1.170,00
1.170,00
1.170,00
1.170,00
1.170,00
9.120,00
9.120,00
9.120,00
9.120,00
9.120,00
Saldo de caixa
237.779,40 258.601,86 280.411,76 303.183,66 327.034,34
140.400,00 140.400,00 140.400,00 140.400,00 140.400,00
Fonte: Dados Primários (2007)
Na seqüência apresenta-se o cenário pessimista do fluxo de caixa
equivalente a 40% do cenário otimista.
63
Tabela 14 - Projeção de fluxo de caixa para cinco anos no cenário pessimista
Entradas de
caixa
Refeições
vendidas (cenário
pessimista) 26
dias * 32
refeições/ dia *
R$ 30,00 * 12
meses
299.520,00 313.387,77 327.897,62 343.173,44 359.062,37
SAÍDAS DE
174.957,04 175.905,60 176.898,07 177.942,94 179.029,74
299.520,00 313.387,77 327.897,62 343.173,44 359.062,37
CAIXA
Impostos 20.487,16
Simples Nacionalcomércio
Encargos/
47.381,88
Salários
Insumos
86.400,00
21.435,72
22.428,19
23.473,06
24.559,86
47.381,88
47.381,88
47.381,88
47.381,88
86.400,00
86.400,00
86.400,00
86.400,00
Luz
4.320,00
4.320,00
4.320,00
4.320,00
4.320,00
Água
528,00
528,00
528,00
528,00
528,00
Telefone
1.200,00
1.200,00
1.200,00
1.200,00
1.200,00
Taxas
contabilidade
Material
promocional
Material de
limpeza
Pró-labore
4.560,00
4.560,00
4.560,00
4.560,00
4.560,00
240,00
240,00
240,00
240,00
240,00
720,00
720,00
720,00
720,00
720,00
9.120,00
9.120,00
9.120,00
9.120,00
9.120,00
Saldo de caixa
124.562,96 137.482,17 150.999,55 165.230,50 180.032,63
Fonte: Dados Primários (2007)
4.4.3 Valor Presente Líquido (VPL)
O Valor Presente Líquido (VPL) é um dos indicadores mais importantes para
mensurar a viabilidade financeira de certo projeto de investimento, mostrando a
diferença entre o valor investido e o valor dos benefícios esperados, descontados
para data inicial.
64
Para apresentação destas projeções foi utilizada uma taxa de atratividade de
12,89% referente a taxa SELIC no acumulado do ano referente ao mês de agosto
2007. Os dados relacionados à Taxa SELIC foram coletados no Portal do Banco
Central do Brasil. (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2007)
Para o cenário otimista tem-se um VPL de:
<f>REG
33.682,00<CHS<g<Cfo>
393.778,44<g>CFj>
425.549,52<g>CFj>
458.791,59<g>CFj>
492.800,85<g>CFj>
529.156,65<g>CFj>
12.89<i>
<f> <NPV>
Para o cenário realista tem-se um VPL de:
<f>REG
33.682,00<CHS<g<Cfo>
237.779,40<g>CFj>
258.601,86<g>CFj>
280.411,76<g>CFj>
303.183,66<g>CFj>
327.034,34<g>CFj>
12.89<i>
<f> <NPV>
Para o cenário pessimista tem-se um VPL de:
<f>REG
33.682,00<CHS<g<Cfo>
124.562,96>g<CFj>
137.482,17>g<CFj>
65
150.999,55>g<CFj>
165.230,50>g<CFj>
180.032,63>g<CFj>
12.89<i>
<f> <NPV>
Apresenta-se na seqüência a tabela 15, síntese da VPL para os cenários
otimista, realista e pessimista.
Tabela 15 - VPL nos cenários otimista, realista e pessimista
Cenário
Otimista
Realista
Pessimista
VPL
1.559.978,26
939.815,04
489.419,23
Fonte: Dados Primários (2007)
4.4.4 Taxa interna de retorno (TIR)
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é outro indicador importante utilizado para
mensurar a viabilidade de projetos de investimentos. Para fluxos de caixas
convencionais, um projeto é considerado viável se a sua Taxa Interna de Retorno for
maior que a Taxa Mínima de Atratividade, nesta projeção esta sendo utilizada uma
TMA de 12,89% (Taxa Selic).
Para o cenário otimista tem-se uma TIR de:
<f>REG
33.682,00<CHS<g<Cfo>
393.778,44<g>CFj>
425.549,52<g>CFj>
458.791,59<g>CFj>
492.800,85<g>CFj>
529.156,65<g>CFj>
<f> <IRR>
66
Para o cenário realista tem-se uma TIR de:
<f>REG
33.682,00<CHS<g<Cfo>
237.779,40<g>CFj>
258.601,86<g>CFj>
280.411,76<g>CFj>
303.183,66<g>CFj>
327.034,34<g>CFj>
<f> <IRR>
Para o cenário pessimista tem-se uma TIR de:
<f>REG
33.682,00<CHS<g<Cfo>
124.562,96>g<CFj>
137.482,17>g<CFj>
150.999,55>g<CFj>
165.230,50>g<CFj>
180.032,63>g<CFj>
<f> <IRR>
Apresenta-se na seqüência a tabela 15, síntese da TIR para os cenários
otimista, realista e pessimista.
Tabela 16 - TIR nos cenários otimista, realista e pessimista.
Cenário
Otimista
Realista
Pessimista
TIR
1.177,15 % a.a.
714.63 % a.a.
379,81 % a .a.
Fonte: Dados Primários (2007)
67
4.4.5 Período de recuperação do investimento (Payback)
Outro indicador muito utilizado na análise de projetos de investimentos é o
payback, isto é, o tempo necessário para recuperar o investimento realizado.
Ao calcular esse indicador, acumula-se período a período, o valor presente de
cada beneficio, até que a soma se iguale ao valor do investimento inicial. O payback
pode ser calculado rapidamente com o auxilio de uma calculadora financeira.

Para o cenário otimista tem-se um Payback de:
Tabela 17 - Projeção do Período de recuperação do investimento para cinco anos no
cenário otimista
Ano
0
Fluxo de Caixa
VP das Receitas Líquidas
Fluxo de Caixa
Acumulado
Investimento inicial
33.682,00
-
-
1
393.778,44
348.816.05
348.816,.05
2
425.549,52
333.917,48
682 733,53
3
458.791,59
318 895,97
1001 629,50
4
492.800,85
303423,74
1 305 053,24
5
529.156,65
288 607,02
1593 660,26
Fonte: Dados Primários (2007)
InvestimentoInicial
 360  Payback
VPAcumuladoda Re ceita
33.682
 360  34,761933  35dias
348.816,05

Para o cenário realista tem-se um Payback de:
Tabela 18 - Projeção do Período de recuperação do investimento para cinco anos no
cenário realista
Ano
0
1
Fluxo de Caixa
Investimento inicial
33.682,00
237.779,40
VP das Receitas Líquidas
Fluxo de Caixa
Acumulado
_
_
210.629,29
210.629,29
68
2
258.601,86
202.918,06
413.547,35
3
280.411,76
194.908,06
608.455,41
4
303.183,66
186.674,03
795 129,44
5
327.034,34
178367,61
793.497,05
Fonte: Dados Primários (2007)
InvestimentoInicial
 360  Payback
VPAcumuladoda Re ceita
33.682
 360  57,56  58dias
210629,29
Apresenta-se na seqüência o procedimento para o cálculo do Payback Descontado.
Tabela 19 - Projeção do Período de recuperação do investimento para cinco anos no
cenário pessimista
Ano
0
Fluxo de Caixa
Investimento inicial
33.682,00
124.562,96
1
VP das Receitas
Fluxo de Caixa
Líquidas
Acumulado
_
_
110.340,12
110.340,12
2
137.482,17
107 878,63
218.218,75
3
150.999,55
104.956,47
323 175,23
4
165.230,50
101.734,52
424.909,74
5
180.032,63
98.191,49
523.101,23
Fonte: Dados Primários (2007).

Para o cenário pessimista o cálculo do Payback Descontado tem-se:
Investimen toInicial
 360  Payback
VPAcumulad oda Re ceita
33 .682
PBD 
 360  109,89 dias
110 .340,12
PBD  110 dias
PBD 
Tabela 20 – Payback nos cenários otimista, realista e pessimista.
Cenários
Otimista
Realista
Pessimista
Payback
35 dias
58 dias
110 dias
Fonte: Dados Primários (2007)
69
4.4.6 Demonstração do resultado do exercício (DRE)
A demonstração do resultado do exercício, oferece uma síntese financeira
dos resultados operacionais e não operacionais do Restaurante Xodó da Praia em
certo período. Embora sejam elaboradas anualmente para fins legais de divulgação,
em geral são feitas mensalmente para fins administrativos e trimestralmente para
fins fiscais.
Tabela 21 – DRE - Demonstração do Resultado do Exercício nos cenários otimista,
realista e pessimista.
Descrição
Otimista
Realista
Pessimista
Receita Bruta
748.000,00
486.720,00
299.520,00
Custos variáveis
292.519,68
186438,72
112.455,12
(-) Impostos
62.599,68
36.990,72
20.487,12
(-) Insumos
216.000,00
140.400,00
86.400,00
10.800,00
7.020,00
4.320,00
(-) Água
1.320,00
858,00
528,00
(-) Material de limpeza
1.800,00
1.170,00
720,00
456.280,32
300.281,28
187.064,88
62.501,88
62.501,88
62.501,88
(-) Pró-labore
9.120,00
9.120,00
9.120,00
(-) Taxas contabilidade
4.560,00
4.560,00
4.560,00
(-) Encargos/ Salários
47.381,88
47.381,88
47.381,88
240,00
240,00
240,00
1.200,00
1.200,00
1.200,00
393.778,44
237.779,40
124.563,00
(-) Luz
Margem de contribuição
Despesas fixas
(-) Material promocional
(-) Telefone
(=) Lucro líquido anual
Fonte: Dados Primários (2007)
4.4.7 Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio indica o volume mínimo de vendas que o Restaurante
Xodó da Praia deve atingir para que a empresa não tenha prejuízo operacional. É
obtido pela divisão do total dos custos e despesas fixas pela margem de
contribuição.
70

Para o cenário otimista tem-se um Ponto de Equilíbrio de:
PontodeEquilíbrio 
CustoFixo
 CustoVariável 
1 

 Re ceitaTotal 
61.301,88
293.719,68
1
74.8800
61.301,88
PE 
1  0.39225385
61.301,88
PE 
0.60774615
PE  100.867,57
PE 

Para o cenário realista tem –se o cálculo do Ponto de Equilíbrio
PontodeEquilíbrio 
CustoFixo
 CustoVariável 
1 

 Re ceitaTotal 
61.301,88
187.638,72
1
486.720,00
61.301,88
PE 
1  0,38551677
61.301,88
PE 
0,61448323
PE  99.761,68
PE 

Para o cenário pessimista tem-se o calculo do Ponto de Equilíbrio
PontodeEqu ilíbrio 
CustoFixo
CustoVariá
vel 

1 

 Re ceitaTotal 
61.301.88
113.655,12
1
299.526,00
61.301,88
PE 
1  0,37944993
61.301,88
PE 
0,62055007
PE  98.786,35
PE 
Apresenta-se na seqüência a tabela consolidada do Ponto de Equilíbrio para
os três cenários:
71
Tabela 22- Ponto de equilíbrio para os três cenários
Cenários
Otimista
Realista
Pessimista
Ponto de Equilíbrio
100.867,57
99.761,68
98.786,35
Fonte: Dados primários (2007.02)
O estudo contido neste trabalho deverá ser implantado num horizonte curto de
tempo conforme intenções do empreendedor, fazendo com que os benefícios sejam
alcançados rapidamente e possam gerar a satisfação dos clientes e o aumento da
lucratividade para a organização.
72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em concordância com os autores estudados e citados na fundamentação
teórica,
para
o
desenvolvimento
da
Viabilidade
Econômico-financeira
o
empreendedor tem a oportunidade de avaliar os riscos e a necessidade de um novo
empreendimento do ponto de vista mercadológico, operacional, jurídico, financeiro e
organizacional.
O cenário atual tem demonstrado a importância do aprofundamento das
informações quando se deseja implantar um novo empreendimento. Muitas
empresas recém criadas não têm continuidade, pois desconsideraram a relevância
dos estudos que dão sustentação à viabilidade de um novo negócio.
Com
o
Plano
de
Viabilidade
Econômico-Financeira
consolidado,
o
empreendedor é capaz de avaliar a evolução da empresa ao longo de sua
implantação para cada um dos aspectos definidos nos objetivos iniciais,
possibilitando a comparação entre o previsto e o realizado.
O estudo realizado apontou dados que por si só justificam a implantação do
restaurante, conhecendo os potenciais clientes, bem como, as análises financeiras
do investimento, que apontou resultados além da expectativa.
Utilizando-se as ferramentas de análise financeira podem-se calcular todos os
custos relacionados ao processo produtivo de um restaurante, em função das
atividades que agregam valor à sua produção, apontando uma significativa
lucratividade a curto prazo.
Após realização das análises de mercado e financeira, pôde-se constatar a
viabilidade da implantação do ‘’Restaurante Xodó da Praia‘’. Como foi possível
verificar por meio dos cenários estudados, mesmo o pessimista traduz a viabilidade
positiva do empreendimento
O estudo de viabilidade econômico-financeira desenvolvido não esgota as
outras formas de se determinar à viabilidade de um negócio, porém já aponta a
atratividade do empreendimento.
Como acadêmico do Curso de Administração, o estudo foi compensador, pois
possibilitou crescimento profissional e pessoal, permitiu aprofundamento em
conhecimentos teóricos que contribuirão para futuras aplicações práticas do projeto.
Porém, é importante ressaltar a importância de se continuar pesquisando e
73
monitorando os dados, comparar os cenários e buscar maior consistência dos dados
para a tomada de decisão.
Recomenda-se para trabalhos futuros um estudo criterioso visando redução
de custos por meio da elaboração de balanços periódicos e demonstrações de
resultado para cálculos de indicadores relativos a endividamento, liquidez, capital de
giro, margens de lucratividade, taxas de retorno do investimento, vendas, receitas,
custos, despesas, margem de contribuição, ponto de equilíbrio e outras operações
de interesse interno para fins de comparação entre períodos e tomadas de decisão.
Acrescenta-se ainda que a viabilidade do negócio não encerra com o estudo
realizado, se faz necessário um monitoramento permanente do ambiente e
segmento onde se insere este tipo de empreendimento, do fluxo financeiro e das
preferências do cliente.
Sendo assim o estudo mostrou que ao aplicar as ferramentas recomendadas
pela literatura, pode-se tomar decisões mais consistentes e evitar futuras
frustrações, neste caso a reabertura do restaurante na praia de Ingleses.
74
REFERÊNCIAS
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<www.bcb.gov.br/?SELICVARIA> Acesso em 20 de agosto de 2007.
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Editora da UFSC, 1998.
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Janeiro:Mc Graw Hill, 2001.
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recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1995.
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agregar talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 1999.
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McGraw-Hill, 1989.
DALLA ROSA, Vânia. [Planta baixa do Restaurante Xodó da Praia] Florianópolis 29 set.
2007. Folha A4 210mm x 297mm.
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. 5.ed. São Paulo: Cultura Editores
Associados, 1999.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. 4.ed. São Paulo: Campus, 2001.
DORNELAS, José Carlos Assis. Planejando incubadoras de empresa: como
desenvolver um plano de negócios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
DORNELAS, José Carlos Assis. Plano de Negócios. Por que escrever um.
Disponível em: <http://www.planodenegocios.com.br/default.asp>. Acesso em: 22 maio
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FGV, Fundação Getúlio Vargas – Divisão de gestão de dados. Disponível em:
<http://www.fgv.br/dgd/asp/index.asp> Acesso em 2. set 2007
FRANCO, Hilário. Estrutura, Análise e Interpretação de Balanços.15ed. São Paulo :
Atlas S.A, 1992.
GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira. 7 ed. São Paulo: HARBRA, 1997.
HAGUE, Paul; JACKSON, Peter. Faça sua própria pesquisa de mercado. São Paulo:
Nobel, 1997.
75
HISRICH, Robert D; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5 ed. Porto Alegre:
Artmed, 2002.
HOJI, Masakazu. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA: Uma abordagem prática. 5 ed. São
Paulo: Atlas S.A, 2004
LEMES JÚNIOR, A. B. et al. Administração financeira: princípios, fundamentos e.
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LONGENECKER, Justin G.; MOORE Carlos W.; PETTY, J. Wiliam. Administração de
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MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: Uma orientação aplicada. 4.ed. Porto
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MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
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MOREIRA, Daniel. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira,
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PAYNE, Adrian; CHRISTOPHER, Martin; CLARK, Moira; PECK, Helen. Relationship
Marketing for Competitive Advantage: Winning and Keeping Customers. Oxford:
Butterworth-Heinemann, 2000.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração:
guias para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de casos. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 1996.
ROSS, S.A., WESTERFIELD, R.W., JAFFE, J. F. Administração financeira. São Paulo:
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Acesso em 15 maio 2006.
SEBRAE. Plano de Negócio. Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planodenegocio_946.asp> Acesso em: 21
maio 2006.
SEBRAE. Pesquisa de mercado. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br//principal.>
Acesso em 16 junho 2006.
76
APÊNDICES
77
Apêndice A – Instrumento de Coleta de Dados
Perfil
1- Qual a sua faixa de idade?
( ) até 25
( ) 26 a 35
( ) 36 a 45
( ) 46 a 60
( ) mais de 60
2- Sexo?
( ) masculino
( ) feminino
3- Qual o seu estado civil?
( ) casado
( ) solteiro
( ) viúvo
( ) separado
4- Qual a sua renda familiar
( ) até 2 salários mínimos
( ) 2 a 5 salários mínimos
( ) 5 a 10 salários mínimos
( ) mais de 10 salários mínimos
Perguntas Específicas
1- Você costuma freqüentar a praia de Ingleses em Florianópolis?
( ) nunca
( ) raramente
( ) somente nas férias
( ) com freqüência
2- Freqüenta restaurante a Lá Carte nessa região?
( ) sim
( ) não
3- O que você procura em um restaurante a Lá Carte como item essencial além de
uma boa refeição e higiene?
( ) preço
( ) bom atendimento
( ) comidas exóticas
( ) variedade no cardápio
( ) comida caseira
4- Você costuma ir ao restaurante:
( ) sozinho
( ) acompanhado
5- Qual a forma de pagamentos que você costuma utilizar em restaurantes?
( ) dinheiro
( ) cheque
( ) cartão
78
ANEXOS
Anexo B – Planta baixa da cozinha do restaurante e as posições dos móveis.
DALLA ROSA (2007)
1
ANEXO C – Ambiente físico total do restaurante
DALLA ROSA (2007)
Anexo A – Planta baixa do salão do restaurante e as posições das mesas.
DALLA ROSA (2007)