UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
MARCILÉIA MULLER
MODELO DE GESTÃO: Estudo de Caso na Empresa Junckes Construtora e
Incorporadora Ltda
Biguaçu
2007
MARCILÉIA MULLER
MODELO DE GESTÃO: Estudo de Caso na Empresa Junckes Construtora e
Incorporadora Ltda
Monografia apresentada ao Curso de Ciências
Contábeis na Universidade do Vale do Itajaí, do
Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão
como requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Ciências Contábeis.
Orientador: Prof°. M.Sc. Francisco Eugênio Pereira
Biguaçu
2007
MARCILÉIA MULLER
MODELO DE GESTÃO: Estudo de Caso na Empresa Junckes Construtora e
Incorporadora Ltda
Esta monografia foi apresentada como trabalho de conclusão de curso de
Ciências Contábeis da Universidade do Vale do Itajaí – Biguaçu e aprovada pelo
orientador e membros abaixo.
Biguaçu SC, 04 de Julho de 2007
Professores que compuseram a banca:
_________________________________________
Profº. Francisco Eugênio Pereira (orientador)
________________________________________
Profª. Marisa Marquese, M.Sc.
________________________________________
Profº. Silvio Osni Koerich, M.Sc.
Biguaçu, 2007.
EPIGRAFE
“ O tempo é muito lento para os que esperam, muito
rápido para os que tem medo, muito longo para os
que lamentam, muito curto para os que festejam.
Mas, para os que amam, o tempo é eternidade.”
Willian Shakespeare
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a DEUS, pela oportunidade de alcançar este objetivo em
minha vida.
A minha família, em especial meus pais, pelo incentivo e apoio recebido nestes
anos e pela compreensão nos momentos que precisei.
Ao meu noivo Jair, pela paciência nos momentos difíceis, pelo amor, apoio e
compreensão no decorrer desta etapa da minha vida.
A minha amiga Lucia Amália de Souza, pelo incentivo e ajuda nos momentos
mais difíceis para construção deste trabalho.
Ao meu orientador, Professor Francisco Eugênio Pereira, pela dedicação e
contribuição neste trabalho.
Por fim, agradeço aos meus amigos da Junckes Construtora e todas aquelas
pessoas que de alguma forma contribuíram para a minha formação acadêmica.
RESUMO
A globalização da economia, atrelada ao elevado nível do desenvolvimento sustentável, em
relação ao crescimento da população mundial, vem provocando uma grande concorrência nos
seguimentos do mercado e fazendo com que as organizações busquem alternativas para serem
lucrativas e assim continuarem competitivas, lutando em favor de sua existência. A partir desses
fundamentos, as organizações que pretendem continuar na disputa desse desafio, são aquelas
que buscam ferramentas para implementar a sua tomada de decisão, aumentando o controle e a
prática da excelência no seu modelo de gestão. O trabalho realizado tem como finalidade
conhecer o modelo de gestão da empresa Junckes Construtora e Incorporadora Ltda. Com base
no modelo pesquisado foi possível perceber que a empresa em referência toma decisão baseada
em dados históricos e de curto prazo, o que permitiu propor um modelo voltado a reforçar ao
gerenciamento de curto, médio e longo prazo. A construção desse modelo foi elaborada a partir da
pesquisa bibliográfica de conteúdos extraídos da contabilidade gerencial, da controladoria, dos
sistemas de informação contábil e gerencial e das ferramentas de gestão responsáveis pelos
aspectos da qualidade, estratégias de futuro e indicadores para medir desempenho. Desta forma é
possível acreditar que as modificações propostas no modelo de gestão atual com certeza irão
facilitar o processo de tomada de decisão e conseqüentemente criar uma visão de futuro para a
empresa.
Palavras - Chaves: globalização, economia, concorrência, excelência e modelo de gestão.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: SISTEMA DE INFORMAÇÕES ..................................................................................... 21
FIGURA 2: SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.............................................................. 23
FIGURA 3: ESTRUTURA DA CONTROLADORIA .......................................................................... 26
FIGURA 4: O CICLO DO CONTROLE ............................................................................................ 29
FIGURA 5: ORGANOGRAMA DA EMPRESA JUNCKES CONSTRUTORA E INCORPORADORA
LTDA ................................................................................................................................................ 48
FIGURA 6: MODELO DE GESTÃO ATUAL – JUNCKES CONSTRUTORA .................................. 49
FIGURA 7: MODELO DE GESTÃO PROPOSTO – JUNCKES CONSTRUTORA.......................... 54
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS CONTABILIDADES FINANCEIRA E
GERENCIAL..................................................................................................................................... 18
QUADRO 2: FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL......................................................... 19
QUADRO 3: SISTEMA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA OU ÁREA .. 36
QUADRO 4: TIPOS DE BENCHMARKING ..................................................................................... 38
QUADRO 5: PERPECTIVAS BÁSICAS DO BALACED SCORECARD .......................................... 40
QUADRO 6: PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO .................................................................. 57
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO...................................................................................................10
1.1
JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA .......................................................11
1.2
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................12
1.3
OBJETIVOS.......................................................................................................12
1.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................12
1.3.2 Objetivos Específicos......................................................................................13
1.4
SUPOSIÇÕES ...................................................................................................13
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO ..........................................................................14
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................15
2.1
CONTABILIDADE GERENCIAL ........................................................................15
2.2
DIFERENÇAS ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL E CONTABILIDADE
FINANCEIRA ................................................................................................................17
2.3
FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL................................................19
2.4
SISTEMA DE INFORMAÇÃO............................................................................20
2.5
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ..................................................21
2.6
SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL.........................................................23
2.7
CONTROLADORIA............................................................................................24
2.8
MISSÃO DA CONTROLADORIA.......................................................................27
2.9
CONTROLE .......................................................................................................27
2.10
CONTROLLER ..................................................................................................29
2.11
MODELO DE GESTÃO .....................................................................................32
2.12
FERRAMENTAS DE GESTÃO..........................................................................33
2.12.1 Fluxo de Caixa..................................................................................................33
2.12.2 Planejamento Estratégico ...............................................................................35
2.12.3 Benchmarking ..................................................................................................37
2.12.4 Balanced Scorecard ........................................................................................39
2.12.5 Gestão da Qualidade Total..............................................................................40
2.12.5.1 5 S ...................................................................................................................42
3
METODOLOGIA................................................................................................44
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................44
3.2
ESTUDO DE CASO...........................................................................................45
3.3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..........................................................46
9
4
ESTUDO DE CASO...........................................................................................47
4.1
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO ...........................................47
4.2
MODELO DE GESTÃO – ATUAL......................................................................48
4.3
MODELO DE GESTÃO – PROPOSTO .............................................................53
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..............................................................................58
5.1
GENERALIDADES ............................................................................................58
5.2
QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS PROPOSTOS..............................58
5.3
LIMITAÇÕES .....................................................................................................59
5.4
RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS .....................................60
REFERÊNCIAS ............................................................................................................61
1
INTRODUÇÃO
O modelo de gestão adotado por uma empresa é considerado uma
ferramenta de fundamental importância para a formação do processo de tomada
de decisão das organizações. Isto porque, o constante crescimento de oferta e
especialização de serviços trouxe fortes concorrências no mercado. Assim, mais
do que nunca as organizações necessitam de modelos que as ajudem a se
qualificar, dia após dia, para enfrentar os grandes desafios que se destinam.
Uma das características de um modelo de gestão é a possibilidade de
identificar como a empresa analisa os pontos fortes e os pontos fracos a serem
trabalhados, as oportunidades e as ameaças no mercado externo, o
aprimoramento das técnicas utilizadas a implementação de novas estratégias.
Sua finalidade é garantir a qualidade dos serviços da empresa e dos produtos a
serem oferecidos aos seus clientes e assim utilizar ferramentas com capacidade
de proporcionar resultado.
O modelo de gestão apresentado possibilitará que a empresa trace o plano
operacional e estratégico, utilizando ferramentas que orientem a tomada de
decisão de curto e longo prazo, além de facilitar o desenvolvimento por meio do
modelo participativo da gestão.
As organizações bem sucedidas adotam ferramentas que facilitam um
conjunto de aprendizagem, que desenvolvem tanto a empresa como os seus
colaboradores. As empresas precisam continuar aumentando o capital intelectual,
a satisfação do cliente, a qualidade de seus produtos e de seus serviços e dos
seus processos para facilitar a geração dos lucros.
A implementação de um modelo de gestão é a forma mais adequada para
melhor administrar o negócio. Tal convicção leva a repensar sobre os riscos da
organização, quanto às ameaças e oportunidades, o aprimoramento e a
implementação de suas estratégias, tendo como finalidade a eficiência de seus
serviços, processos e a busca da continuidade do negócio.
11
1.1
JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
O desenvolvimento das organizações associado à forte concorrência do
mercado de trabalho e a busca constante para assegurar a continuidade dos
negócios levam as empresas a aperfeiçoarem o seu gerenciamento.
A
formação
do
modelo
de
gestão
irá
proporcionar
um
maior
desenvolvimento das empresas, considerando que as ferramentas utilizadas
poderão proporcionar opções mais adequadas para facilitar o gerenciamento e o
processo de tomada de decisão nas organizações.
Uma das justificativas para o desenvolvimento desse trabalho está
relacionada inicialmente à conclusão do curso de Ciências Contábeis, bem como
às atividades desenvolvidas junto à empresa Junckes. Além de ser uma
colaboradora da empresa percebo que o aprendizado acadêmico poderá
contribuir e muito para sugerir um modelo de gestão capaz de melhorar o
gerenciamento da empresa.
Outro aspecto de grande relevância é que atualmente a empresa vem
tomando as suas decisões com base em sistema de controles internos, utilizando
informações passadas e presentes deixando de considerar o aspecto futuro.
O presente trabalho foi realizado com a finalidade de conhecer o processo
de tomada de decisão da empresa Junckes Construtora e Incorporadora Ltda;
identificar os instrumentos utilizados no modelo de gestão da referida empresa;
identificar como está formado o processo de tomada de decisão da empresa e,
principalmente sugerir mudanças que contemplem uma visão do futuro e que
possam melhor visualizar o ambiente externo, oportunizar os colaboradores e
buscar uma gestão de excelência.
12
1.2
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A grande concorrência no mercado vem exigindo que as organizações
agilizem o processo de gerenciamento para garantir a continuidade de suas
atividades. Como base nesse fundamento torna-se necessário aprofundar
conhecimentos sobre o modelo de gestão que vem sendo implementado pelas
organizações.
Diante
dessas
preocupações
pretendeu-se
neste
trabalho
responder as seguintes questões:
ƒ
Como a empresa utiliza o modelo de gestão para a tomada de
decisão?
1.3
ƒ
Qual o modelo de gestão adequado para a empresa?
ƒ
Como o modelo de gestão contribui para a tomada de decisão?
OBJETIVOS
Os objetivos podem ser subdivididos em geral e específico. Com a
realização do presente trabalho buscou-se atingir aos seguintes objetivos
propostos:
1.3.1 Objetivo Geral
Conhecer o modelo de gestão da empresa Junckes Construtora e
Incorporadora Ltda e propor melhorias.
13
1.3.2 Objetivos Específicos
•
Identificar as ferramentas utilizadas que compõe o modelo de
gestão;
•
Descrever o processo de tomada de decisão na empresa;
•
Propor sugestões ao modelo de gestão que existe na empresa
observando as mudanças necessárias.
1.4
SUPOSIÇÕES
Por se tratar de um estudo de caso optou-se pela antecipação de algumas
suposições como a seguir:
ƒ
É possível verificar que o modelo de gestão utilizado para a tomada de
decisão é efetuado a partir de informações extraídas de ferramentas e
controles internos existentes, onde o gerenciamento é efetuado a partir
de informações passadas e presentes faltando por tanto os aspectos
estratégicos de longo prazo.
ƒ
O modelo de gestão entendido como adequado para a empresa deve
contemplar além de um sistema de informações gerenciais, ferramentas
para identificar as estratégicas da organização, estabelecendo uma
visão de futuro, além de buscar a qualidade dos serviços prestados e a
satisfação dos clientes internos e externos.
ƒ
O processo de tomada de decisão é facilitado pelas ferramentas
utilizadas e o sistema de informação existente, com base nesses
fundamentos acredita-se que o uso do planejamento estratégico será
possível
caracterizar
estrategicamente
a
empresa,
facilitar
participação dos colaboradores, melhor visualizar o ambiente externo.
a
14
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. No primeiro capítulo,
apresenta-se a introdução, seguidas da justificativa da escolha do tema, da
definição do problema, dos objetivos gerais, dos objetivos específicos, das
suposições da pesquisa e, por ultimo desta descrição a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo contempla a revisão do conteúdo que irá fundamentar
este estudo. Primeiro temos contabilidade gerencial com as diferenças entre
contabilidade gerencial e financeira. Conceitua Sistema de Informação gerencial e
contábil, controladoria, controle e controller. Em seguida discorre-se sobre a
importância do modelo de gestão e as ferramentas utilizadas nas organizações.
No terceiro capítulo apresenta-se uma abordagem metodológica proposta
nesta pesquisa para realização deste estudo de caso.
No quarto capítulo demonstra-se o estudo de caso realizado com base no
modelo de gestão existente na empresa Junckes Construtora e Incorporadora
Ltda, propondo melhorias e evidenciando um modelo de gestão a ser utilizado.
No quinto capítulo são apresentadas as considerações finais, as
generalidades, o alcance dos objetivos propostos, limitações, bem como as
conclusões do estudo realizado e as recomendações para futuros trabalhos.
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será apresentada uma abordagem sobre contabilidade
gerencial, abrangendo as diferenças entre contabilidade gerencial e contabilidade
financeira e ainda as funções da contabilidade gerencial; Na seqüência segue uma
análise de sistemas de informação – gerencial e contábil, controladoria, controle e
controller. Em seguida, aborda-se o modelo de gestão e suas principais ferramentas
utilizadas.
2.1
CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade gerencial surgiu após a Revolução Industrial que ocorreu no
século XVIII, quando se verificou a necessidade de levantar os custos do valor do
processo de conversão de mão-de-obra e dos materiais em novos produtos.
A reunião da contabilidade geral ou financeira, contabilidade de custos,
planificação (orçamento empresarial) e as estatísticas empresariais pode-se chamar
de contabilidade gerencial, sendo papel importante na administração das empresas.
Os relatórios gerenciais abrangem diversos níveis, contribuem e funcionam como
ferramentas essenciais nas tomadas de decisões.
Para melhor compreender o conceito de contabilidade gerencial, utiliza-se as
palavras de Pizzolato (2000), segundo o qual, esta vem a ser o ramo da
contabilidade com o objetivo de fornecer informações aos administradores de
empresas para lhes auxiliar em suas funções gerenciais.
De acordo com a Associação dos Contadores dos E.U.A apud Pizzolato
(2000, p. 195):
É o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise,
preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras
utilizadas pela administração para o planejamento, avaliação e controle
dentro de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso
aprimorado de seus recursos.
16
O processo de tomada de decisão nas empresas tem seu término por meio
da escolha da melhor maneira que será implementada. Para se alcançar essa etapa
é necessário passar por várias fases de definições, obtenção de fatores, opções e
decisões. Muitos problemas que acontecem têm grande relação quando os
relatórios contábeis não são analisados de forma correta.
Nesse sentido, a contabilidade gerencial vem ao encontro de uma boa e
eficaz administração de uma organização. Na acepção de Iudícibus (1998 p. 21):
A contabilidade gerencial, num sentido mais profundo, está voltada única e
exclusivamente para a administração da empresa, procurando suprir
informações que se “encaixem” de maneira válida e efetiva no modelo
decisório do administrador.
É importante que todas as empresas utilizem esta ferramenta para melhor
gerir seus negócios. Uma vez empregada como instrumento de análise de
desempenho e monitoramento dos resultados auferidos, caminha-se para bons
resultados presentes e futuros. Então, a contabilidade gerencial preocupa-se não
apenas com a gestão dos recursos, ela é também aplicada a uma gestão de custos
e receitas, preocupado com o objeto fim como um todo.
Finalizando a conceituação do tema, colhe-se o escrito por Iudícibus (1998 p.
21):
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como
um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis
já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de
custos, na análise financeira e de balanços etc., colocados numa
perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma
de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os
gerentes das entidades em seu processo decisório.
A fim de implementar o trabalho, de maneira a atingir o objeto fim deste,
segue uma análise das diferenças entre a contabilidade gerencial e a contabilidade
financeira, de maneira a esclarecer e concretizar o fito a que se propõe.
17
2.2
DIFERENÇAS ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL E CONTABILIDADE
FINANCEIRA
Ao contrário da contabilidade gerencial, a contabilidade financeira está
voltada aos seus clientes externos. As informações contábeis financeiras têm como
objetivo comunicar aos seus membros externos o que acontece e o resultado das
decisões e melhorias nos processos desenvolvidos e implantados pelos
administradores e funcionários.
Na afirmação de Padoveze (1996), pode-se contrastar a contabilidade
gerencial e financeira por meio da compreensão de que esta é relacionada com o
fornecimento de informações para os acionistas, credores e outros que estão de
fora da organização.
A contabilidade financeira, na percepção de Atkinson (2000), tende a ser
direcionada por regras, sendo que os estudantes de contabilidade financeira
estudam lançamentos no diário e procedimentos financeiros obrigatórios.
Já a contabilidade gerencial é uma fonte rica no processo de tomada de
decisões nas empresas. Ela é facultativa, ou seja, pode ou não fazer parte da
administração de uma empresa.
A contabilidade gerencial está relacionada ao
fornecimento de informações econômicas direcionadas aos seus clientes internos.
As informações geradas pela contabilidade gerencial são muito úteis para
auxiliar os funcionários a aprenderem a melhorar a qualidade das operações,
reduzir os custos operacionais, aumentar a adequação das operações às
necessidades dos clientes entre outros, conforme bem explana Atkinson (2000).
A fim de elucidar as diferenças existentes, segue quadro com algumas
características da contabilidade gerencial e financeira:
18
QUADRO 1: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS CONTABILIDADES FINANCEIRA E GERENCIAL
Clientes
Propósito
Contabilidade
financeira
Contabilidade
gerencial
externa: acionistas, credores,
interna:
autoridades tributárias.
administradores, executivos.
Reportar
Informar
o
desempenho
funcionários,
decisão
interna
passado às partes externas,
tomada pelos funcionários e
contratos com proprietários e
gerentes, feed back e controle
credores.
sobre
desempenho
operacional,
contratos
com
proprietários e credores.
Data
Histórica, atrasada.
Atual, orientada para o futuro.
Restrições
Regulamentada: dirigida por
Desregulamentada: sistemas e
regras
informações
e
princípios
fundamentais da contabilidade
pela
e
satisfazer
por
autoridades
governamentais
Tipo de Informação
Somente
determinadas
administração
para
necessidades
estratégicas e operacionais.
mensuração
financeira
Mensuração
física
operacional
dos
tecnologia,
fornecedores
e
processos,
e
competidores.
Natureza da Informação
Objetiva, auditável, confiável,
Mais subjetiva e sujeita a juízo
consistente, precisa.
de valor, válida, relevante,
aurada.
Escopo
Muito agregada, reporta toda a
Desagregada,
informa
empresa.
decisões e ações locais.
as
Fonte: Atkinson (2000, p. 38)
Visto o conceito de contabilidade gerencial e sua diferença para com a
contabilidade financeira, segue explanação sobre sua participação nas diferentes
funções organizacionais.
19
2.3
FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Em relação à informação gerencial contábil e sua aplicação é importante
ressaltar que ela tem participação em funções organizacionais diferentes. A
exemplo tem-se sua atuação nos controles operacionais que estão aptos à
realização de operações, nos custos, no controle administrativo e no controle que
ajuda na identificação dos clientes.
A informação gerencial contábil é fundamental em relatórios que identificam a
situação da empresa, verificando assim o trabalho que está sendo executado, seus
produtos e serviços e a identificação no processo de tomada de decisões.
Para melhor demonstrar essas funções gerenciais, segue o quadro abaixo:
QUADRO 2: FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Contabilidade Operacional
Fornece
informações
(feedback)
sobre
a
eficiência e a qualidade das tarefas executadas
Custeio do produto e do cliente
Mensura os custos dos recursos para se
produzir, vender e entregar um produto ou
serviço aos clientes.
Controle Administrativo
Fornece informação sobre o desempenho de
gerentes e de unidades operacionais
Controle Estratégico
Fornece
financeiro
informações
e
sobre
competitivo
de
o
desempenho
longo
prazo,
condições de mercado, preferência dos clientes e
inovações tecnológicas.
Fonte: Atkinson (2000 p. 44).
Conforme explica Atkinson (2000), os executivos dos mais altos níveis da
empresa recebem informação gerencial contábil; esta informação resume as
transações e eventos que ocorrem com cada operador, cliente e níveis
departamentais. Por meio desta, podem embasar decisões para conseqüências a
longo prazo para a empresa. O mais comum é que os executivos recebam a
20
informação gerencial contábil com menor freqüência, pois é utilizada para atitudes
que envolvam estratégia e não para decisões operacionais. O autor comenta ainda
que, historicamente, os executivos de nível sênior têm usado a informação
financeira para avaliar os efeitos de eventos econômicos globais sobre toda a
empresa.
Vista a atuação da contabilidade gerencial, segue o estudo sobre Sistema de
Informação, muito importante no bom desenvolvimento de uma empresa.
2.4
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Um sistema de informação ajuda e auxilia no posicionamento competitivo e
no processo de tomada de decisões. Torna-se de responsabilidade dos contadores
a transformação de dados em informações.
Segundo Nilton Cano (apud FIGUEIREDO, 2006, p. 39):
A informação é o componente básico das decisões, e a Contabilidade é um
sistema de informações especializado, de base financeira, que possibilita
aos usuários alocações mais eficientes dos recursos sob sua
responsabilidade. A Contabilidade não é pois um sistema que encontra
finalidade em si mesmo, existe para que os tomadores de decisão a
utilizem. O ponto fundamental que se destaca aqui é que as atividades
contábeis (coleta, processamento e comunicação da informação) devem
estar voltadas ao interesse do usuário e suas decisões.
No entendimento de Catelli (1999, p. 61) “[...] Os sistemas de informações
devem apoiar as decisões dos gestores em todas as fases do processo de gestão,
que requerem informações específicas”.
Na figura a seguir, pode-se verificar que para cada fase de um processo de
gestão é necessário um sistema de informação:
21
FIGURA 1: SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Fonte: Catelli (1999, p. 62)
Interessante explicar e diferenciar sistema de informação gerencial e sistema
de informação contábil, conforme demonstra nos itens seguintes.
2.5
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Complementando o estudo sobre sistema de informações temos o sistema
de informações gerenciais.
Segundo aborda Oliveira (2005), a fim de que a controladoria possa coletar,
analisar, classificar e divulgar as informações úteis no processo decisório das
corporações faz-se necessário o uso de um sistema específico. É o chamado
Sistema de Informações Gerenciais. Por meio dele, conforme o autor tornou-se
22
possível acompanhar a velocidade e a integração das informações do atual mundo
dos negócios. Assim, define que sistema de informações é a combinação de um
conjunto de dados sobre os quais se aplica determinada rotina de trabalho, seja
manual ou com o uso dos recursos computacionais, para a obtenção de informação
de saídas.
Para melhor compreensão Oliveira (2005, p. 65) ensina que o que distingue
dado de informação (que auxilia no processo decisório) é o conhecimento que esta
última propicia ao tomador de decisões.
Conforme Oliveira (2005, p.65) para melhor entendimento do significado de
Sistema de Informações Gerenciais, apresentam-se os seguintes conceitos:
Dado: é qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si só
não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. Pode
ser entendido como a “matéria prima” que necessita ser trabalhada dentro
de determinado contexto para, de forma sistêmica e ordenada, transformarse no “produto acabado”, representado pela informação;
Informação: trata-se do “produto acabado” em decorrência da “lapidação”
dos dados disponíveis, pronto para ser consumido pelos gestores da
corporação, de forma útil e capaz de proporcionar o retorno necessário à
realização dos objetivos estratégicos estabelecidos;
Gerencial: é o processo administrativo (planejamento, organização, direção
e controle) voltado para resultados.
Com base nessas definições, apresenta-se o significado de SIG, como
segue: (OLIVEIRA 2005, p.65).
Sistema de informações gerenciais (SIG) é o processo de transformação
de dados em informações, que são utilizadas na estrutura decisória da
empresa como ferramenta que possibilita a sustentação administrativa para
otimizar os resultados esperados.
O quadro a seguir demonstra um sistema de informações gerenciais:
23
FIGURA 2: SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
FONTE: OLIVEIRA (2005 P. 65)
2.6
SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
O sistema de informação contábil é o conjunto de dados disponibilizados por
diversas atividades da empresa. Esse sistema se caracteriza pelas informações
oriundas da produção ou serviços, comercialização, finanças e principalmente de
informações processadas pela contabilidade.
De acordo com Oliveira (2005 p. 75):
As informações geradas pela contabilidade devem propiciar a seus
usuários base segura para suas decisões, pela compreensão do estado em
que se encontra a entidade, seu desempenho, sua evolução, riscos e
oportunidades que oferece.
Complementando, o mesmo autor explica que, a informação contábil é
expressa por diferentes meios, como demonstrações contábeis, escrituração ou
registros permanentes e sistemáticos, documentos, livros, planilhas, listagens, notas
explicativas, mapas, pareceres, laudos, diagnósticos, prognósticos, descrições
críticas ou quaisquer outros utilizados no exercício profissional ou previstos em
legislação. (OLIVEIRA, 2005).
24
Ainda para Oliveira (2005 p. 76):
a informação contábil, em especial aquela contida nas demonstrações
contábeis, notadamente as previstas em legislação, deve propiciar
revelação suficiente sobre entidade, de modo a facilitar a concretização dos
propósitos do usuário. Entre os atributos indispensáveis de que deve
revestir-se, destacam-se os seguintes: confiabilidade, tempestividade,
compreensibilidade e comparabilidade.
Ao se referir ao sistema contábil Figueiredo (2006, p. 39) afirma que:
O sistema contábil proporciona aos gestores e também aos usuários
externos visão geral da organização, servindo de ligação entre os outros
sistemas de informação, como marketing, recursos humanos, pesquisa e
desenvolvimento e produção; nele as informações produzidas pelos outros
sistemas são expressas em termos financeiros, tornando possível
desenvolver uma estratégia para atingir os objetivos da organização.
Finalizando sistema de informação contábil a seguir vamos falar de
controladoria.AZER LINK
2.7
CONTROLADORIA
É crescente o aumento da importância da controladoria na gestão das
empresas. Isto porque tem relação com as diferentes ciências, a exemplo da
administrativa, da econômica e da psicológica, conforme se demonstrará. Sua
principal finalidade é orientar a gestão econômica de uma organização, de maneira
a buscar sua eficácia e eficiência no mercado.
De acordo com Oliveira (2005 p. 14):
Pode-se entender Controladoria como o departamento responsável pelo
projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de
informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada
entidade, como ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada por
muitos autores como o atual estágio evolutivo da contabilidade.
Já na definição de Mosimann (1999 p. 88): “A controladoria consiste em um
corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica”. Segundo a
autora, a controladoria pode ser visualizada sobre duas óticas, seja por um órgão
administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de
gestão do sistema da empresa, seja como uma área do conhecimento humano com
25
fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.
A controladoria coordena as atividades desenvolvidas nos processos de
planejamento e controle, tendo como objetivo o desempenho nas diversas áreas e
atividades.
Tanto as atribuições quanto o escopo das responsabilidades da controladoria
estão cada vez mais abrangentes. Em algumas empresas, acabam subordinando
vários departamentos e também posicionando o controller como um consultor
interno da empresa, estando acessível a todos os departamentos.
Para atingir seus objetivos propostos, a controladoria toma por base a
capacidade técnica, a especialização e a experiência do controller, o qual precisa
estar sempre executando novos estudos e atualizando seus conhecimentos para
obter o resultado esperado contribuindo para a continuidade do negócio.
A controladoria possui diversas funções. São elas:
Informação: que compreende os sistemas contábeis e financeiros da
empresa, ligados a pagamentos e recebimentos, folha de pagamento entre outros;
Motivação: refere-se aos resultados dos sistemas de controle sobre o
comportamento das pessoas diretamente atingidas;
Coordenação: responsável pela centralização das informações com vistas à
aceitação de planos sob o ponto de vista econômico e à assessoria da direção da
empresa. Não alerta somente para situações desfavoráveis em alguma área, mas
também sugerindo soluções;
Avaliação: com a intenção de interpretar fatos, avaliando assim os resultados
por centro de resultado, por área de responsabilidade e desempenho gerencial;
Planejamento: determinação para verificar se os planos são consistentes ou
viáveis, se são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para
uma avaliação posterior;
Acompanhamento: relaciona-se à verificação contínua da evolução dos
planos traçados com a finalidade de correções de falhas ou revisão do
planejamento.
(KANITZ apud FISCH, MOSIMANN, 1999).
26
A estruturação da controladoria está dividida em dois grandes segmentos
conforme Oliveira (2005, p. 15-16):
Contábil e fiscal: nesse segmento, são exercidas as funções e atividades
da contabilidade tradicional, representadas pela escrituração contábil e
fiscal, com a geração das informações e relatórios para fins societários,
fiscais, publicações, atendimento da fiscalização e auditoria etc. Também
se enquadrariam as outros funções corriqueiras, tais como controle
patrimonial dos bens e direitos da empresa, conciliação das contas
contábeis, apuração e controle dos custos para fins contábeis e fiscais,
controle físico dos itens de estoques e imobilizado, apuração e gestão dos
impostos etc;
Planejamento e controle: caracteriza o aspecto moderno das funções e
atividades da Controladoria. Nesse segmento devem estar incorporadas as
atribuições concernentes à gestão de negócios, o que compreende as
questões orçamentárias, projeções e simulações, aspectos estratégicos da
apuração e análise de custos, contabilidade e análise de desempenho por
centros de responsabilidades, planejamento tributário etc.
Na próxima figura é possível verificar a estrutura da controladoria:
FIGURA 3: ESTRUTURA DA CONTROLADORIA
Fonte: Oliveira 2005 p. 16
27
Na seqüência, trata-se mais especificamente da missão da controladoria, do
controle, bem como da figura do controller dentro de uma organização.
2.8
MISSÃO DA CONTROLADORIA
Sobre missão da controladoria entende-se como suporte à gestão dos
negócios, assim, seu objetivo é o resultado positivo, o alcance da necessidade das
diversas áreas de uma empresa. Esta é sua missão: ajudar, de maneira
significativa, uma organização a obter seu sucesso e a continuidade de seus
serviços. A controladoria está voltada ao controle e gerenciamento de processos,
como o apoio do processo de gestão.
Segundo Figueiredo (2006, p.26): “A missão da controladoria é zelar pela
continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global”.
Para Mossimann (1999, p. 89):
A controladoria, assim como todas as áreas de responsabilidade de uma
empresa, deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e a
continuidade da organização. Seu papel fundamental nesse sentido
consiste em coordenar os esforços para conseguir um resultado global
sinérgico, isto é, superior a soma dos resultados de cada área.
Com o entendimento da missão da controladoria a seguir vamos falar de
controle.
2.9
CONTROLE
O controle tem grande importância dentro de qualquer empresa, pois com a
correta utilização de suas ferramentas será utilizado no desenvolvimento de seus
processos para alcançar os seus objetivos propostos.
Segundo Figueiredo (2006, p. 46): “Controle está intimamente ligado à
função planejamento, quando se propõe assegurar que suas atividades da firma
28
estão em conformidade com os planos”.
De acordo com Padoveze (2004, p. 88):
Controle é o processo contínuo e recorrente que avalia o grau de aderência
entre os planos e sua execução, compreendendo a análise dos desvios
ocorridos, procurando identificar suas causa e direcionado ações
corretivas. Além disso, deve observar a ocorrência de variáveis no cenário
futuro, visando assegurar o alcance dos objetivos propostos.
Já para Atkinson (2000, p. 581): “Controle é o processo de monitorar, avaliar
e melhorar e desempenho da empresa para alcançar seus objetivos”.
No entendimento de Koontz, O’Doneel e Wqihrich (apud MOSIMANN 1999)
salientam que a função administrativa de controle envolve a mensuração e a
correção do desempenho de atividades subordinadas, para assegurar que os
objetivos da organização e os planos formulados para alcançá-los estejam sendo
cumpridos em todos os níveis hierárquicos da organização.
O processo de manter uma empresa sob controle envolve cinco passos. São
eles:
1. Planejar – o qual consiste no desenvolvimento dos objetivos primários
e secundários da empresa e ainda na identificação dos processos que
os completam;
2. Executar – pertinente a implementar o plano.;
3. Monitorar – que se refere a mensurar o nível atual de desempenho do
sistema;
4. Avaliar – no tocante a comparação entre o nível atual de desempenho
do sistema com a finalidade de identificar qualquer variância entre os
objetivos do sistema e o desempenho efetivo e decidir sobre ações
corretivas.
5. Corrigir – que consiste na realização de qualquer ação corretiva
necessária para trazer o sistema sob controle.
(ATKINSON, 2000)
Para melhor se visualizar o processo do controle segue a figura 4:
29
FIGURA 4: O CICLO DO CONTROLE
Fonte: Atkinson 2000, p. 582
2.10 CONTROLLER
O controller refere-se ao principal executivo da contabilidade e da
controladoria. Ele é que pode utilizar os conhecimentos de controladoria para
desenvolver, executar e controlar o planejamento estratégico de uma empresa.
Pode ainda identificar e interpretar as informações financeiras para os
administradores. Tem como objetivo manter a empresa em constante crescimento,
no aperfeiçoamento de seus negócios e nas mudanças que ocorrem no decorrer de
cada processo.
Na concepção de Figueiredo ( 2006, p: 28):
O controller é o gestor encarregado do departamento de controladoria; seu
papel é, por meio de um eficiente sistema de informação zelar pela
continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existente, fazendo com
que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados
superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente.
30
Já para Oliveira (2005, p.19):
Dependendo do organograma da empresa, o título controller pode ser
aplicado a diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e
financeiras, com níveis de responsabilidade e remuneração que dependem
do setor e do porte das organizações.
Para Atkinson et al. (2000, p. 34): “Controller é o executivo sênior de finanças
e contabilidade que prepara e interpreta as informações financeiras para os
administradores, investidores e credores”.
O controller contribui ainda no auxílio aos gestores, interpretando
informações e a forma em que devem ser utilizadas.
Em essência, no exercício de sua função, o moderno controller deve ter uma
visão proativa, permanentemente dirigida para o futuro.
Um controller deve de acordo com Tung, (apud OLIVEIRA 2005), possuir as
qualidades descritas a seguir, definidas por ele como essenciais.
ƒ
Este profissional deve ter capacidade de prever os problemas e
buscar informações sobre as possíveis soluções. É chamado executivo do staff,
destacando como sua principal função obter e interpretar os dados que possam ser
úteis aos executivos na formulação de uma nova política empresarial e,
especialmente, na execução dessa política.
ƒ
Um
controller
também
deve
possuir
discernimento
sobre
a
necessidade de relatórios e sua elaboração. Deve prever as necessidades de cada
um dos executivos e procurar, com ele, os meios para atendê-las, sem esperar que
o procurem.
ƒ
Sem menos importância é fundamental fornecer as informações
específicas a cada usuário, de maneira a prepará-las e emiti-las na linguagem do
executivo que as recebe.
ƒ
Relevante
também
á
a
necessidade
de
poder
traduzir
os
desempenhos passados e presentes em gráficos de tendências e em índices, a fim
de uma melhor compreensão. Conforme explica o citado autor, não basta, por
exemplo, afirmar que as vendas de determinado mês foram inferiores às do mês
posterior. É necessário mostrar o comportamento dessas vendas em comparação
31
ao orçamento ou estimativas e as vendas globais do setor, em função da estrutura
do setor comercial entre outros.
ƒ
Sempre buscar uma visão proativa e preocupada com o futuro, pois os
fatos passados não são mais gerenciáveis.
ƒ
Um controller também deve elaborar seus relatórios da forma mais
rápida possível, gerando informações atualizadas e confiáveis. As mudanças se
processam cada vez mais rapidamente, exigindo assim respostas urgentes que
possam ajudar na solução dos novos problemas.
ƒ
É imprescindível insistir na análise e estudo de determinados
problemas, conforme bem destaca o autor, mesmo que os executivos das áreas
envolvidas não estejam dando a devida atenção para os fatos reportados pela
Controladoria. Não significa forçar uma tomada de decisão, e sim, conseguir a
correta conscientização dos responsáveis.
ƒ
A imparcialidade em suas criticas e comentários, ao desempenhar as
funções de controle e avaliação do desempenho dos demais departamentos e
executivos da organização, é algo pelo que se deve realmente zelar.
ƒ
Saber convencer os executivos de seus entendimentos e não tentar
impô-los, por mais válido e interessantes que elas sejam.
ƒ
E principalmente na visão do referido autor, possuir a capacidade de
compreender que, no desempenho das funções, suas contribuições para as outras
áreas sofrem limitações. Às vezes, por melhores que sejam seus relatórios, mesmo
baseados em dados numéricos inquestionáveis, colhidos e analisados da melhor
forma possível, sua opinião não deve substituir nunca a capacidade intelectual do
executivo que recebe as informações. (OLIVEIRA, 2005)
Enfim, todas as qualidades descritas demonstram o quão importante é a
figura de um controller em uma organização, mais especificamente na controladoria,
devendo sua escolha atentar para todo o conjunto exposto.
32
2.11 MODELO DE GESTÃO
O modelo de gestão preocupa-se com a forma que vem sendo administrada
uma empresa. Pode ser construído a partir de ferramentas que proporcionam para
as empresas um bom desenvolvimento com seus produtos e serviços. Uma
empresa, tendo um modelo de gestão implantado poderá alcançar e identificar suas
metas e projetos que contribuem ainda no processo de tomada de decisões.
De acordo com Figueiredo (2006, p. 30):
Um modelo de gestão poderia ser definido com um conjunto de princípios e
definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de
idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim
todos os demais subsistemas empresariais; é, em síntese um grande
modelo de controle, pois nele são definidas as diretrizes de como os
gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser
administrada.
Para Teles e Varttanian (apud OLIVEIRA 2005, p. 136):
O modelo de gestão, que de forma explícita ou não, sempre existe numa
empresa, é construído de princípios permanentes que orientam a atuação
dos gestores, procurando potencializá-la. O ponto de partida do modelo de
gestão é, logicamente, o conjunto de crença e valores dos donos ou dos
principais executivos da empresa.
Já para Catelli (1999, p. 262):
Modelo de gestão é Carta Magna de uma entidade econômica. Esse
conjunto de princípios, nem sempre formalizado, pode ser identificado por
meio da observação dos instrumentos de gestão (processo de
planejamento e controle, sistemas de informações etc) e das demais
práticas organizacionais.
A melhor caracterização do modelo de gestão é dada por Guerreiro (1989
apud CATELLI, 1999). Segundo o autor, os objetivos a serem observados por tal
modelo devem assegurar:
•
reduzir riscos do empreendimento com finalidade de cumprir com a
missão garantindo assim que a empresa irá sempre buscar o melhor ;
•
fornecer estabelecimento com uma estrutura adequada que possibilite
o suporte necessário para o desenvolvimento de suas atividades;
•
orientações que possibilitem atitudes construtivas de trabalho;
33
•
deve ser adotado um clima motivador com o engajamento de todos,
entre eles os gestores, que assim ficam em torno dos objetivos da
empresa e de suas atividades;
•
verificar se a empresa está cumprindo sua missão ou não, verificando
o que deveria ter sido feito em termos de produtos, recursos e
esforços;
•
conhecer o ambiente externo e interno e suas tendências.
No modelo de gestão das empresas podemos contar com alguns tipos de
ferramentas que podem nos auxiliar no processo de tomada de decisões.
2.12 FERRAMENTAS DE GESTÃO
As ferramentas de gestão auxiliam os administradores no processo de
tomada de decisões em uma empresa. Seu desafio é contribuir para o
aperfeiçoamento da interpretação desse ambiente empresarial. Esse desafio passa
pelo processo de coleta de dados, mensuração, interpretação e culmina no
processo de informação. Uma ferramenta gerencial adequada envolve a sabedoria
dos gestores, sendo que sua utilização dessas ferramentas visa novo rumo a
organização e nenhuma é útil a todas as empresas.
Ainda sobre de ferramentas de gestão, trata-se dos itens adiante das
ferramentas mais utilizadas:
2.12.1 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é uma ferramenta que serve e auxilia como instrumento
trazendo a possibilidade de planejar e controlar os recursos financeiros de uma
empresa. O fluxo de caixa é indispensável na tomada de decisões financeiras.
34
Relaciona-se às entradas e saídas em uma empresa em determinado período de
tempo.
Segundo Falcini ( 1995 apud CAMPOS FILHO, 1999, P. 19):
Nos 500 anos que precederam os anos 30 deste século (1430 a
1930), o foco central da contabilidade e dos demonstrativos
financeiros foi sobre o fluxo de caixa das empresas e por
conseqüência, sobre a geração operacional líquida de fundos de
caixa. Nos últimos 50 anos, tem havido uma verdadeira obsessão no
enfoque sobre a demonstração contábil de resultados e
principalmente sobre o lucro líquido contábil e o conseqüente lucro
por ação.
A necessidade de desenvolver os demonstrativos de fluxo de caixa está
relacionada com o aumento e complexidade das atividades operacionais das
empresas. Esta complexidade vem a provocar grandes disparidades no período em
que as receitas e as despesas são apresentadas e o período no qual os
correspondentes fluxos de caixa realmente ocorrem. Pode provocar também
variabilidade nos fluxo de caixa. A necessidade de desenvolver demonstrativos de
fluxo de caixa pode surgir a partir da inflação e de modificações estruturais da
economia. As influências externas afetam de forma mais rápida os fluxos de caixa
do que o lucro contábil em uma empresa. (HENDRIKEN, 1982 apud CAMPOS
FILHO,1999 ).
De acordo com Drucker (1985 apud CAMPOS FILHO, 1999, p.20):
o crescimento precisa de mais caixa e de mais capital. Esclarece que, se a
nova empresa mostra lucro, este é uma ficção; um lançamento contábil
colocado apenas para ajustar as contas. Assim, desde que os impostos
são pagos baseados nesta ficção, ela cria uma obrigação de caixa e não
um superávit. Para o autor, uma iniciativa em crescimento precisa investir
cada centavo do superávit operacional para sobreviver.
Para finalizar, segundo Campos Filho (1999), a demonstração dos fluxos de
caixa está estruturada em quatro grandes grupos que são: disponibilidades,
atividades operacionais, atividades de investimentos, atividades de financiamentos.
Além de ter um fácil entendimento, essa estrutura serve para qualquer tipo de
empresa.
35
2.12.2 Planejamento Estratégico
Com a crescente evolução no mercado de trabalho e a globalização da
economia verificou-se a necessidade da implantação do planejamento estratégico
nas empresas. Tem como finalidade o processo de gerenciamento das atividades,
resultante do desenvolvimento do processo de planejamento estratégico, tendo
como objetivo fim atingir seus objetivos propostos utilizando as técnicas e
estratégias desenvolvidas dentro da própria empresa.
Segundo Mosimann e Fisch ( 1999, p. 39):
Pode-se conceituar planejamento estratégico como aquele
planejamento que, centrado na interação da empresa como seu
ambiente externo, focalizando as ameaças e oportunidades
ambientais e seus reflexos na própria empresa, evidenciando seus
pontos fortes e fracos, define as diretrizes estratégicas.
Já na concepção de Thompson Jr e Strickland III apud (MOSIMANN 1999, p.
39):
O desenvolvimento da missão e visão estratégicas, estabelecimento
de objetivos e decisão sobre uma estratégia são tarefas básicas de
estabelecimento de rumo. Elas indicam o rumo da organização,
seus objetivos de desempenho de curto e longo prazo, bem como as
mudanças competitivas e programadas. Juntas elas constituem o
planejamento estratégico.
Importante também o entendimento de Steiner e Miner (apud MOSIMANN
1999) de que o processo de planejamento é direcionado para decisões do mais alto
significado para uma determinada empresa. Determinam-se nele grandes
orientações para ação dentro de linhas já estabelecidas. O prazo vai desde o prazo
muito curto até o prazo sem fim. O processo é uma atividade contínua. O
planejamento estratégico cobre elementos da empresa que sejam importantes,
incorporando detalhes de âmbito e profundidade suficientes para que sirvam para
de base necessária para a implementação. Os planos estratégicos são flexíveis,
mas com o passar do tempo podem se tornar variáveis.
O planejamento estratégico tem ligação com as mudanças que ocorrem na
organização. Assim tem-se o plano estratégico, que contém as informações
36
necessárias para um sistema de planejamento operacional. Para melhor
compreender o sistema de planejamento estratégico de uma empresa ou área,
segue o quadro 3 :
QUADRO 3: SISTEMA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA OU ÁREA
Fonte: Mosimann ( 1999, p. 49)
Para complementar o estudo sobre planejamento estratégico identifica-se
dois passos a serem seguidos nas empresas, Atkinson ( 2000) considera que o
primeiro deles deve-se identificar o que os proprietários esperam, que como
exemplo, podemos citar o aumento da riqueza de suas participações na empresa.
Tornando-se assim seus objetivos primários. E, o segundo passo é escolher uma
estratégia que alcance esses objetivos primários.
37
2.12.3 Benchmarking
O benchmarking é uma das ferramentas de maior importância e utilização
para o processo de gestão de uma empresa. Tem grande importância no mercado
dos negócios, com uma busca contínua das melhores práticas a serem utilizadas a
atingir seu desempenho.
A palavra japonesa dantotsu significa lutar para tornar-se o “melhor dos
melhores”, sendo assim a verdadeira essência do benchmarking ( CAMP, 1998, p.
2).
No entendimento de Camp ( 1998, p. 8) são várias as bases de definição do
benchmarking. Foi a partir de experiências e sucessos dos primeiros tempos de
aplicação do benchmarking na área da fabricação que David T. Kearns, da Xérox
Corporation, conceitua benchmarking da seguinte forma: “o processo contínuo de
medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes,
ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias”.
Já para Araújo ( 2001, p. 185) :
Essa ferramenta de gestão das empresas é um aprendizado
especial que revela as melhores práticas da organização tida como
a número um de seu ramo ou setor, de seu país, ou até mesmo do
mundo, no intuito de promover, a quem inicia um estudo desse
gênero, uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado
na própria organização, usando-se como referencial a outra
empresa ou parte dela que serviu à investigação.
Corroborando essa visão, Spendolini (1993 apud ARAÚJO 2001, p. 185)
afirma que:
A ferramenta é extremamente flexível, podendo ser utilizada por qualquer
espécie de organização; a conceituação passaria por um menu de palavras
na qual as idéias mais adequadas às necessidades dos interessados
seriam escolhidas, de sorte que estes montassem a definição que
solucionasse melhor os problemas vivenciados.
Desse modo pode-se dizer que o benchmarking é um processo gerencial que
busca a melhoria contínua de uma organização, pesquisa e coleta informações para
poder comparar produtos e serviços que serão de certa forma colocados no
38
mercado, devem estar preparados para as mudanças dentro da organização, tendo
como finalidade própria tornar-se o melhor.
Entretanto,
existem
três
tipos
de
benchmarking
que
facilitam
seu
entendimento, conforme quadro abaixo:
Tipo
Interno
Definição
Atividades
Exemplos
similares
diferentes
em
locais,
departamentos,
unidades
operacionais, países, etc.
Vantagens
ƒ Práticas americanas de ƒ Dados
fabricação versus prática
da Fuji Xérox (Japão)
ƒ Estratégias
marketing
por
(copiadoras
quase
sempre
fáceis de coletar
ƒ Bons
de
Desvantagens
resultados
ƒ
Foco limitado
ƒ
Visão
tendenciosa
para
(interna)
companhias
divisão
diversificadas
versus
práticas “excelentes”
já
com
estações de trabalho –
workstations)
Competitivo
Concorrentes
vendendo
diretos
para
uma
ƒ Informações
Cannon
relevantes
ƒ
coleta de dados
para os resultados de
ƒ Ricoh
mesma base de clientes
negócios
ƒ Kodak
ƒ Práticas/tecnologias
ƒ Sharp
comparáveis.
da
Histórico
coleta
Dificuldades de
ƒ
Questões éticas
ƒ
Atitudes
antagônicas
de
informações.
Organizações
(genérico)
reconhecidas como tendo
os
mais
ƒ Ação
ƒ Armazéns (L.L. Bean)
Funcional
avançados
produtos/serviços/process
ƒ Acompanhamento
status
de
do
despachos
os
ao
descobrir
práticas
cliente
(American Express)
ƒ Desenvolvimento
de
na
de
para
ambientes
diferentes
fácil transparência
redes
transferência
práticas
inovadoras
ƒ Tecnologias/práticas de
(Federal Express)
ƒ Serviço
para ƒ Dificuldades
potencial
de
contatos
profissionais
ƒ Algumas
informações
não
podem
ser
transferidas
ƒ Acesso
a
bancos
de
dados relevantes
ƒ Consome bastante
tempo
ƒ Resultados estimulantes
QUADRO 4: TIPOS DE BENCHMARKING
Fonte: Spendolini, Michael J. (apud ARAÚJO, 2001, p188)
39
2.12.4 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de grande importância, pois utilizase de métodos na gestão dos negócios, obtendo assim definições estratégicas,
gestão da qualidade dos produtos e serviços. O balanced scorecard é uma sigla, ou
seja, BSC – Indicadores Balanceados de Desempenho.
Para a melhor compreensão do balanced scorecard segue o entendimento
de alguns autores:
Segundo Oliveira ( 2005, p. 154):
De acordo com seus criadores o BSC é uma ferramenta estratégica
imprescindível para que empresas de qualquer setor orientem seus
desempenhos presente e futuro, sendo capazes de canalizar as energias,
habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais
diversos setores da organização em busca da realização de metas
estratégicas e da lucratividade.
Já para Kaplan apud Atkinson ( 2000, p. 592):
O balanced scorecard reflete a primeira tentativa sistemática de
desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que
enfoca os objetivos da empresa, coordenação da tomada de decisão
individual e provisão de uma base para o aprendizado organizacional.
Conforme explica Oliveira ( 2005, p. 155) O balanced scorecard possui duas
grandes matrizes, uma com os pontos críticos da estratégia e a outra com
finalidade de enumerar as áreas ou setores nos quais estão implementadas as
ações necessárias para obtenção do sucesso de um plano estratégico. Facilitando
assim a empresa na sua constante avaliação e controle de seu desempenho ligado
a sua estratégia, com quatro perspectivas: a financeira, clientes processos de
negócios internos, aprendizado e o crescimento.
Para melhor demonstrar essas perspectivas, chama-se atenção para o
quadro que segue:
40
Perspectiva
Perspectiva do
Perspectiva interna
Perspectiva de
financeira
cliente
da empresa
inovação e aprendizado
Enfoque
Enfoque
Enfoque
Enfoque
Como a empresa é
Como a empresa é
Em quais processos a
Capacidade
de
vista
vista pelo cliente e
empresa
empresa
melhorar
como
excelência
por
seus
acionistas
ou
proprietários
ela
pode
precisa
ter
continuamente
atendê-lo da melhor
a
e
se
preparar para o futuro
forma
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Devem mostrar se a
Devem mostrar se os
Devem mostrar se os
Devem mostrar como a
implementação
serviços
processos
organização
e
execução
a
da
estratégia da empresa
estão
prestados
e
a
estão de acordo com
operação
a missão da empresa
alinhados e se geram
se
valor
crescimento
contribuindo
estão
pode
aprender e desenvolverpara
garantir
o
para a melhoria dos
resultados
Exemplos:
Fluxo
de
caixa,
retorno sobre o capital
Exemplos:
Pontualidade
Exemplos:
na
entrega,
capacidade
de
desenvolver
Qualidade
produtividade
produtos inovadores
Exemplos:
e
Índices de renovação dos
produtos,
desenvolvimento
processos
de
internos,
avaliação de falhas no
planejamanento
QUADRO 5: PERPECTIVAS BÁSICAS DO BALACED SCORECARD
Fonte: Oliveira ( 2005, p. 155)
2.12.5 Gestão da Qualidade Total
Qualidade Total é uma forma de ação administrativa, que coloca a qualidade
dos produtos e serviços como o principal foco para todas as atividades da empresa,
sendo a Gestão da Qualidade Total a concretização desta ação..
Para melhor entender o surgimento da gestão da qualidade total explana o
autor Araújo ( 2001, p. 209 - 210) :
41
Durante a década de 50, em plena expansão industrial, as
empresas adotavam uma filosofia que refletia pouca preocupação
com os clientes que porventura estivessem consumindo seus
produtos. Isso era algo extremamente natural e compreensível, pois,
à época, a variedade de produtos à disposição dos consumidores
era pequena. Por conseqüência, imperava no meio empresarial a
certeza de que, na falta de concorrentes, os consumidores
preocupariam as organizações que ofereciam os produtos, sem
fazer maiores considerações a respeito da qualidade desses
produtos.
Segundo Lãs Caras (1994 corroborando Whiteley apud ARAÚJO 2001)
acredita que atualmente a qualidade “virou moda”. Ocupando assim, as capas de
várias revistas com especialização em gestão e livros, onde a abordagem principal
é a procura da fidelidade. Afirma ainda que são poucos que expõe de forma correta
os conceitos e idéias em prática.
Já Deming (1990 apud ARAÚJO 2001, p. 210), um dos gurus da gestão pela
qualidade total, tem uma visão mais profunda sobre a real necessidade de
aplicação da técnica, vai além dos ganhos quantitativos dos clientes. O mesmo
autor explica que, para as empresas permanecerem com o seu serviço devem
acima de tudo, não se limitar a atrair clientes e vendas. Observa que a satisfação do
cliente é parte fundamental do movimento da qualidade, que com isso poderá ter a
sua permanência no mercado, avaliando pontos futuros da empresa.
Para Araújo (2001, p. 211):
O significado da qualidade poderia ser definido como a busca pela
perfeição com a finalidade de agradar clientes cada vez mais conscientes
das facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer produtos.
Qualidade, ademais, é uma filosofia em que a eliminação do chamado
retrabalho (refazer o que já havia sido feito por existir alguma
impropriedade ou falha) e a obsessão pelo “defeito zero” são regras
inafastáveis para as organizações que desejam permanência e lucro.
Na gestão da qualidade total pode-se citar o programa 5S. Promove a
responsabilidade de crescimento e melhor desempenho no mercado, com a
consciência de que por meio do conhecimento compartilha-se experiências para
introduzir-se mudanças na atitude das pessoas. Assim, vem contribuindo para o
desenvolvimento de um ambiente de trabalho eficaz e eficiente.
42
2.12.5.1 5 S
O Programa 5S é uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina
nas empresas, tendo como objetivo que o ambiente de trabalho se torne agradável,
seguro e produtivo.
Segundo Gomes et al (1998, p.23):
O programa 5S é considerado base fundamental para a
implementação de outros projetos mais complexo relacionados a
Gestão pela Qualidade Total, tendo em vista que ele é uma
oportunidade inigualável para obter o comprometimento dos
colaboradores. E comprometimento, quando se inicia qualquer
empreitada nessa área, é fator crítico de sucesso. Em outras
palavras, não pode deixar de acontecer.
O programa recebeu esse nome devido às iniciais das cinco palavras
japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa.
Trata-se de uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina nas
empresas, tendo como objetivo que o ambiente de trabalho se torne agradável,
seguro e produtivo.
Importante o disposto por Gomes et al (1998,) de que antes eram 9S,
provenientes de nove palavras, as quais têm em comum a palavra “esse” como sua
inicial. Mas atualmente no Brasil são utilizados somente 5S, no sentido de enfatizar
a idéia de mudanças comportamentais mais profundas que se deseja atingir.
Para melhor entender-se o significado de cada senso, segue descrição de
cada um.
SENRI – senso de utilização – a idéia principal é ter-se apenas aquilo de que
se necessita. Saber distinguir o que é necessário e o que não é.
SEITON – Senso da arrumação – deve-se classificar no ambiente de
trabalho apenas aquilo que é necessário para o desempenho de nossas atividades.
Não basta simplesmente arrumar, deve-se uma metodologia que garanta a
arrumação.
SEISO – senso de limpeza – seu conceito vai muito mais além da limpeza.
Está comprometido também como o que todos devem fazer para manter de forma
adequada o seu local de trabalho.
43
SEIKETSU – caracteriza-se pelo conjunto de atividades que são necessários
para assegurar a manutenção dos 3S anteriormente comentados. Preocupa-se com
a saúde pessoal dos funcionários, tanto ao nível físico, mental e emocional.
SHITSUKE – está caracterizado pelo senso de disciplina – transformação de
maus hábitos em bons. Essa torça de padrões precisa de muita perseverança e
paciência. O 5S tem como exigência mudança de comportamento e sem disciplina
isto é impossível de acontecer. (GOMES, et al 1998)
Visto todo o conteúdo que irá embasar o presente estudo de caso, inicia-se
uma análise sobre metodologia a ser utilizada, para então concretizar-se o objetivo
fim deste trabalho.
3 METODOLOGIA
Para se ter um bom entendimento do que significa metodologia é interessante
saber o que é pesquisa. Ela consiste na execução de ações e de estratégias
planejadas em um projeto de pesquisa visando resolver as dificuldades detectadas.
A metodologia é o estudo dos caminhos e dos instrumentos utilizados para se
fazer uma pesquisa científica.
Segundo Beuren, (2003, p. 67): “A metodologia da pesquisa é definida com
base no problema formulado, o qual pode ser substituído ou acompanhado da
elaboração de hipóteses”.
Para Gil (1999, p. 42):
Pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos.
No próximo item faz-se uma descrição da caracterização da pesquisa
desenvolvida neste trabalho, para após abordar-se uma breve conceituação de
estudo de caso.
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Sobre a pesquisa aqui desenvolvida, quanto à sua natureza, a pesquisa é
aplicada, tendo como objetivo gerar conhecimentos. Neste caso refere-se à
identificação do modelo de gestão da empresa Junckes Construtora e Incorporadora
Ltda.
A pesquisa qualitativa, que é a abordagem deste trabalho, se preocupa com a
compreensão
de
um
grupo
representatividade numérica.
Para Beuren (2003, p. 92):
social,
de
uma
organização
e
não
com
a
45
[...] na pesquisa qualitativa concebem-se análises mais profundas em
relação ao fenômeno que está sendo estudado. A abordagem
qualitativa visa destacar características não observadas por meio de
um estudo quantitativo, haja vista a superficialidade deste último.
Em relação aos objetivos dessa pesquisa é exploratória, ou seja, terá como
principal objetivo buscar idéias, o aperfeiçoamento e proporcionar maiores
informações sobre o assunto.
No que se refere aos procedimentos de pesquisa, será de campo, pois se
realizará em uma empresa da qual se pretende conhecer a forma que vem sendo
utilizado o seu modelo de gestão.
3.2
ESTUDO DE CASO
O estudo de caso é a realização de uma pesquisa sólida. A estratégia de
pesquisa estudo de caso é entender um fenômeno social complexo.
Segundo Beuren (2003, p. 84):
A pesquisa do tipo estudo de caso caracteriza-se principalmente pelo
estudo concentrado de um único caso. Esse estudo é preferido pelos
pesquisadores que desejam aprofundar seus conhecimentos a
respeito de determinado caso específico.
Gil (1999, p. 72-73) salienta que:
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de
um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos
amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível
mediante os outros tipos de delineamentos considerados.
O desenvolvimento desse trabalho foi um estudo de caso e, portanto uma
pesquisa qualitativa.
46
3.3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para a implementação do estudo de caso proposto os procedimentos se
constituíram nas seguintes etapas:
•
identificar das ferramentas que compõe o modelo de gestão
•
conhecimento da estrutura organizacional e processo de gerenciamento
da empresa
•
identificar como a empresa faz o seu gerenciamento e a tomada de
decisão
•
apresentar o modelo de gestão existente propondo melhorias através do
estudo de caso desenvolvido na empresa Junckes Construtora e
Incorporadora Ltda.
4
ESTUDO DE CASO
O presente estudo de caso tem como objeto fim identificar o modelo de gestão
existente na empresa Junckes Construtora e Incorporadora Ltda, bem como verificar
como a organização formou o processo de tomada de decisão e como os sistemas de
informações são utilizados, além de propor sugestões para a inclusão de novas
ferramentas de controle para contribuir na melhoria das decisões tomadas e para a
continuidade do negócio.
4.1
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO
A empresa a ser utilizada na pesquisa é denominada Junckes Construtora e
Incorporadora Ltda, fundada pelo Sr. Gilson Luiz Junckes em 18/03/1989, tem sua
atividade voltada para construção civil e implantação de loteamentos.
Dentre seus clientes podemos destacar: profissionais liberais, funcionários
públicos e funcionários da iniciativa privada.
A construtora localiza-se em Florianópolis/SC, sendo que sua área de atuação
compreende além do município sede a cidade de São José.
No ano de 2003 a empresa Junckes Construtora deu um grande passo para
conseguir alcançar a melhoria continua nos seus processos construtivos, o
aprimoramento do controle em seu acabamento final, atingiu o NIVEL “A” de
qualificação do Programa PBQP-H sendo a primeira empresa em São José e a
segunda em Florianópolis dentre 42 empresas da parceria Senai-Sebrae-Sinduscon.
No ano de 2004, seguindo sua melhoria continua, certificou-se nas normas da ISO
9001.
Seu quadro de funcionários é formado por 20 (vinte) colaboradores diretos
trabalhando para o crescimento da empresa, na qual sua preocupação permanente é
torná-los capacitados. De olho nas novas tecnologias a empresa deseja que o avanço
tecnológico seja introduzido em seus canteiros de obra.
48
A empresa está estruturada pela diretoria, departamento administrativo,
departamento financeiro, departamento de compras e engenharia. E para melhor
compreensão, abaixo segue a estrutura organizacional da empresa:
FIGURA 5: ORGANOGRAMA DA EMPRESA JUNCKES CONSTRUTORA E INCORPORADORA LTDA
Fonte: Junckes Construtora e Incorporadora Ltda
4.2
MODELO DE GESTÃO – ATUAL
O modelo de gestão praticado atualmente pela empresa Junckes Construtora
e Incorporadora Ltda e o processo de tomada de decisão é inicialmente composto
pelos sistemas de informações relativos as atividades administrativas e financeiras,
contemplados por contas a pagar, contas a receber, contábil, qualidade e engenharia,
cuja responsabilidade das informações estão a cargo dessas atividades.
O atual modelo de gestão no decorrer dos anos vem buscando melhorias na
qualificação de seus produtos e serviços. Conforme a necessidade busca-se a
implantação.
É apresentado a seguir o modelo de gestão atual da referida empresa:
49
FIGURA 6: MODELO DE GESTÃO ATUAL – JUNCKES CONSTRUTORA
Fonte: Junckes Construtora e Incorporadora Ltda
1.
Engenharia - Responsável por gerenciar e coordenar as atividades de
execução das obras da construtora, pela aprovação do serviço executado e do
material a ser utilizado na tarefa. Isso para garantir uma qualidade no produto final e
satisfazer o cliente.
O engenheiro civil possui algumas atribuições e responsabilidades, entre elas
podemos citar:
ƒ
Representar e/ou fazer-se representar a JUNCKES em instituições
privadas e / ou publicas nos compromissos afetos a respectiva área de
atuação, ampliando e consolidando o relacionamento no âmbito de suas
funções;
ƒ
Interpretar os projetos de edificações;
ƒ
Executar levantamentos, orçamentos e relação de materiais;
ƒ
Gerenciar as obras;
ƒ
Dimensionar as equipes de trabalho;
ƒ
Executar o planejamento das obras;
50
ƒ
Promover a organização e limpeza do local de trabalho;
ƒ
Atender todas as especificações contratuais;
ƒ
Manter o bom relacionamento com os órgãos fiscalizadores;
ƒ
Acompanhar o cronograma dos serviços executados na obra;
ƒ
Aprovar requisições de materiais nas obras;
ƒ
Promover e ministrar treinamentos para a capacitação da mão de obra;
ƒ
Controlar e liberar pagamentos de medições de serviços executados;
ƒ
Outras tarefas inerentes à função conforme designação do superior.
O Setor de Compras está relacionado à engenharia onde é responsável pela
aquisição de materiais e equipamentos para as obras, de acordo com os requisitos
especificados nas NBR’s e também pelo lançamento das informações no sistema
Sienge (Sistema Integrado de Engenharia). Mantém contato com fornecedores e
clientes.
Com relação à parte de compras, ela é feita por meio da emissão da RCM
(Requisição de Compra de Material e/ou Equipamento) mediante pedido verbal do
Setor de Obras.
Após ser feito o pedido é realizada a cotação de preços junto aos fornecedores
para que a compra possa ser definida, onde o número de cotações irá depender do
material a ser adquirido. O material poderá também ser adquirido sem a necessidade
de cotação, desde que a compra seja feita direta do fabricante, exista contrato de
parceria ou permuta, seja o único fornecedor do material ou tenha sido feita cotação
recentemente.
O processo de aquisição pode ser feito via fax, telefone ou e-mail.
Depois de efetuada a compra pelo setor, é enviada uma cópia da RCM ao
Setor de Obras.
Todo material entregue na obra é inspecionado para verificar se ele está
dentro dos padrões da norma que o especifica através de uma FVM (Ficha de
Verificação de Material), onde é encaminhada ao Setor de Compras para que possa
ser feito o cadastro das informações em meio eletrônico no Cadastro de
51
Fornecedores Qualificados, com escrita na cor azul se atingir um patamar mínimo de
70% de inspeções aprovadas para continuar sendo um fornecedor qualificado, onde a
contabilização é feita todo dia 30 de cada mês. Caso o fornecedor não atinja esse
patamar será enviado um comunicado via fax dando um prazo de 48 horas para
resolver o problema junto à empresa, e se no próximo mês ele novamente não atingir
o patamar de 70%, será desqualificado por prazo indeterminado conforme decisão da
diretoria, e seu nome ficará no Cadastro de Fornecedores Qualificados na cor
vermelha.
Porém, se o fornecedor for participante do Programa Setorial da Qualidade de
Produtos que atenda aos requisitos estabelecidos no Projeto da Meta Mobilizadora
Nacional de Habitação será dispensado do processo de qualificação, desde que
apresente o Termo de Adesão ou Certificado.
Para a qualificação dos fornecedores de serviços de controle tecnológico deve
ser apresentado o Laudo de Aferição dos equipamentos quando da prestação de
serviço, que ficará arquivado no Setor de Compras. Para a qualificação dos
fornecedores de serviços laboratoriais de calibração de equipamentos é necessário
que o fornecedor seja credenciado pela RBC (Rede Brasileira de Calibração), e
também será arquivado no Setor de Compras, pois é a evidência da qualificação do
fornecedor.
Com relação às máquinas e equipamentos que são propriedade da empresa,
são cadastrados em um formulário intitulado de “Controle de Equipamentos”, onde
constará a descrição do equipamento, o fornecedor, o número da nota fiscal, a data
da compra e sua garantia; juntamente com a ficha de “Registro e Manutenção” e
“Planilha de Saída”.
Ainda em relação às máquinas e equipamentos existe a “Ficha de Registro e
Manutenção do Equipamento”, onde a manutenção poderá ser tanto preventiva
quanto corretiva.
2.
Financeiro - Tem como sua atividade responsável programar,
coordenar e controlar as entradas e saídas de recursos financeiros, fechamento de
caixa, contrato com clientes e fornecedores, elaboração de relatórios financeiros e
previsão de suprimentos. Efetua o controle dos recursos humanos.
52
Seus procedimentos diários são a elaboração do movimento de caixa,
verificação e autenticação de documentos contábeis, verificação e atualização de
contas correntes bancárias, verificação de obrigações legais, trabalhistas e tributárias
a fim de evitar ocorrências de multas, controle de contas a pagar e receber, controle
de admissões e demissões e atendimento ao cliente.
Entre seus procedimentos mensais podemos mencionar o controle da escala
de férias dos empregados, escrituração contábil, juntamente com o contador,
levantamento dos balanços sintético e analítico juntamente com o contador para
apreciação da diretoria e elaboração da folha de pagamento.
Já seu procedimento anual está relacionado ao levantamento do balanço do
exercício, até o ano subseqüente ao exercício fiscal, juntamente com o contador e
outras tarefas inerentes à função conforme designação do superior.
3.
Contabilidade - Atualmente encontra-se terceirizada. É responsável
pelos lançamentos de folha de pagamento dos funcionários, onde as informações são
recebidas pelo setor pessoal e transportada para o sistema. Efetua lançamentos do
relatório de faturamento, lançamentos de recebimentos e pagamentos, seja pelo
caixa ou pelo banco, e realiza a conferência dos extratos bancários através das
informações recebidas do departamento financeiro.
É responsável ainda pelos lançamentos de contratos conforme sua transação.
Efetua a apuração dos impostos, mediante relatório recebido do setor fiscal, sendo
assim lançados, reconhecendo a realização das receitas e despesas.
A apuração de todos os lançamentos é feita mensalmente e através do
balancete feita à conferência. Possui um sistema para a construção civil, onde os
custos, estoques e saldos dos clientes são calculados para a obra e unidades.
Elabora as demonstrações contábeis, através do balanço patrimonial. Tem o
controle da data de validade de todas as certidões negativas e caso seja necessário,
providencia a renovação das mesmas.
4.
Administrativo - O setor administrativo é responsável pela gestão das
locações dos imóveis, pela entrada dos financiamentos em instituições financeiras
dos apartamentos a venda, emissão dos contratos de compra e venda e controle das
manutenções nas edificações.
53
Preenche os contratos de locação, verifica a ortografia, emite o contrato para
assinaturas, controla as datas dos contratos a serem prorrogados e verifica os
reajustes após um ano de locação.
Faz o levantamento dos documentos do cliente, preenchimento de formulários
e entrega na instituição financeira escolhida, acompanhamento do processo,
verificação da aprovação para posterior assinatura na instituição.
É responsável ainda pelo atendimento do chamado do cliente, verificação da
manutenção no local, agendamento com o cliente e concretização da manutenção na
edificação.
5.
Qualidade - A responsabilidade pelo sistema da qualidade na Junckes
iniciou com o envolvimento das pessoas incluindo o pleno comprometimento da
direção da empresa, como também na liberação de recursos solicitados. Há também
o investimento em tecnologia para a melhoria do produto executado na empresa.
O sistema foi implantado conforme abordagem de processo, sendo realizado
diagnóstico inicial e após este foi elaborado um cronograma de implantação,
considerando prazos e responsáveis. É um contrato por três anos, sendo no primeiro
ano a auditoria é completa chamada de auditoria de certificação e nos dois anos
seguintes há uma auditoria de manutenção.
Possui atualmente a ISO 9001 versão 2000 e PBQP-H nível “A”.
4.3
MODELO DE GESTÃO – PROPOSTO
Neste modelo, está incluído novas ferramentas que defendemos como
necessárias para aumentar o controle e melhorar o processo de tomada de decisão a
curto e a longo prazo e facilitar os entendimentos para a continuidade do negócio.
Abaixo demonstramos a nova proposta do modelo de gestão, como as melhorias a
serem implementadas, como segue:
54
FIGURA 7: MODELO DE GESTÃO PROPOSTO – JUNCKES CONSTRUTORA
Fonte: Autora
1.
Engenharia / Compras – Continuar a desenvolver as atividades em
questão, monitorando todas as modificações para poder cada vez mais aperfeiçoar
os projetos e continuar dando preferência para a aquisição com fornecedores com
uma história de bons fornecimentos. Por isso, deverá ser alterada no indicador, a
meta do processo aquisição de materiais e serviços para que o fornecedor ainda não
qualificado tenha pelo menos já fornecido para uma construtora e traga o atestado de
um bom fornecimento.
2.
Financeiro - Além das atividades já desenvolvidas, fazer um
acompanhamento por meio do fluxo de caixa. Nas contas a receber, buscar sempre a
atualização do cadastro do cliente. Ter mais controle na forma de recebimento dos
clientes inadimplentes, ou seja, com três parcelas em aberto a situação do cliente
deve ser encaminhado para o jurídico, e assim enviar uma correspondência com a
cobrança extrajudicial.
3.
Contabilidade – Além das atribuições deveria ser aplicada à
contabilidade gerencial, ou seja, uma ferramenta que possa ser utilizada como
suporte.
55
O Sistema Sienge (Sistema Integrado de Engenharia) utilizado pelos setores
da empresa deveria ser integrado a contabilidade, pois com isso todos os
lançamentos feitos seriam importados e assim utilizados.
A contabilidade deve ser utilizada com ferramenta fundamental no processo de
tomada de decisões.
Deve – se orientar os gestores sobre projetos, sistemas ou qualquer tipo de
negociação que venha a ser feita, tenho um acompanhamento dos reflexos que
possa refletir na gestão da empresa.
4.
Administrativo – Além das atividades já desenvolvidas, utilizar mais o
sistema Sienge para importação dos dados referentes à locação e contratos. Para as
locações, elaborar um software para importação de todos os dados dos clientes,
valores de locações, datas de contrato e reajustes.
Quanto aos financiamentos, arquivar uma cópia na empresa de todos os
documentos do cliente e maior controle no acompanhamento do processo na
instituição financeira. Buscar melhores oportunidades de financiamento a taxa de
juros menores.
Na manutenção dos imóveis agilizar a execução do trabalho e mais rigor na
verificação do problema, controle ao prazo de cinco anos conforme lei do Código Civil
Brasileiro, para manutenção de edifícios.
5.
Qualidade - Além das atividades já desenvolvidas e implantação dos
programas, buscar a implantação do programa 5S. Implantação em todos os
departamentos, incluindo as obras a serem executadas. A função da qualidade na
gestão é poder alterar os processos de produção quando for necessário.
6.
Recursos Humanos – Criar dentro da própria empresa um setor de
recursos humanos, onde através dele se possa oferecer um treinamento ao
funcionário,
atualização
através
de
cursos
que
venham
a
contribuir
no
desenvolvimento dos colaboradores e de alguma forma contribuir para o modelo de
gestão da empresa.
7.
Vendas / Clientes – Definir uma área específica aonde possa se
desenvolver um atendimento voltado somente aos clientes. Neste caso está voltada a
necessidade que possam existir nas fases do processo de vendas, tendo assim o
56
suporte necessário.
8.
Planejamento Estratégico – Desenvolver um planejamento estratégico
seguido das metas e objetivos com a identificação de estratégias que a empresa
possa utilizar no seu modelo de gestão que contribua de certa forma no processo de
tomada de decisões. O planejamento vai identificar o que os gestores esperam como
resultado e assim verificar as estratégias a alcançar por meio dos objetivos
propostos.
Fazendo uma análise no processo de tomada de decisão da empresa Junckes
Construtora, apresentamos a seguir um quadro que mostra as comparações entre o
processo atual e o proposto.
57
SISTEMA DE
INFORMAÇÃO
Engenharia
Compras
Financeiro
ATUAL
PROPOSTO
Garantia da qualidade no
Monitoramento
produto
projetos e atingir metas no processo de
e
satisfação
do
nas
modificações de
cliente
aquisição de materiais
Integrado - com previsões de
Previsão de longo prazo. Efetivação da
curto prazo. Verificação
cobrança inadimplentes extrajudicial.
inadimplentes.
Serviço
Contabilidade
–
contabilidade financeira
Controle
Administrativo
terceirizado
das
locações
Manter terceirizado implementando um
sistema de contabilidade gerencial
e
contratos de compra e venda
Utilização do sistema SIENGE (sistema
integrado
de
engenharia)
para
importação dos dados.
Qualidade
Implantado os programas Iso
9001 versão 2000 e PBQP –
H nível A
Implantação
do
assessoria
aos
gestores.
Avaliar
programa
5
s
–
colaboradores
a
renovação
e
dos
programas.
Investimento no capital intelectual
Recursos Humanos
Atualmente a empresa não
disponibiliza de uma política
Plano de cargos e salários
Programa de avaliação de desempenho
de RH
Suporte no atendimento aos clientes na
Vendas
Não existência do pós venda
fase do processo de vendas
Criar o pós venda
Clientes
Programa de qualidade no atendimento
Planejamento
O processo ainda não foi
Implantar o planejamento estratégico,
implementado pela empresa
para adquirir uma visão de longo prazo e
Estratégico
facilitar o processo de tomada de
decisões.
QUADRO 6: PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Fonte: Autora
O principal objetivo do sistema de informação gerencial é proporcionar um
modelo de gestão voltado para obter uma visão de futuro, onde seja possível
desenvolver as pessoas para melhor conquistar o cliente e consequentemente gerar
resultados.
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, demonstram-se as considerações finais relativas ao trabalho
realizado. Inicialmente faz-se um breve comentário sobre a contextualização da
importância do modelo de gestão para as organizações, bem se resgatam as
questões da pesquisa, avalia-se o cumprimento das hipóteses, identifica-se o alcance
dos objetivos propostos e faz-se recomendações para futuros trabalhos.
5.1
GENERALIDADES
A pesquisa realizada proporcionou verificar a importância da contabilidade
gerencial, do sistema de informações e das ferramentas de gestão que contribuem
como conteúdo acadêmico para a formação do modelo de gestão para as
organizações.
A fundamentação teórica está apresentada no capítulo dois, seguida dos
aspetos metodológicos utilizados com o propósito de conduzir a pesquisa
desenvolvida, bem como os resultados representados no estudo de caso onde Neste
capítulo apresenta-se o modelo de gestão atual e sugerido para a empresa Junckes
construtora e incorporadora Ltda.
5.2
QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS PROPOSTOS
Quanto ao objetivo geral - conhecer o modelo de gestão atual da empresa
junckes e propor melhorias - considera-se alcançado, pois foi possível verificar que o
processo de tomada de decisão da empresa é constituído a partir de informações
extraídas
dos
sistemas
operacionais
financeiro,
administrativo,
engenharia,
contabilidade e qualidade, ficando caracterizado em decisões apenas de informações
atuais e passadas. Quanto à segunda parte do objetivo geral pode-se considerar a
59
proposta de inclusão de três outros sistemas, ou seja, vendas e clientes, recursos
humanos e planejamento estratégico. A finalidade desse implemento é renovar a
tomada de decisão a partir do desenvolvimento dos recursos humanos. Para tanto,
busca-se a gestão participativa, o capital intelectual e o gerenciamento dos clientes,
incentivando o pós-venda, a fidelização dos clientes e, principalmente, a gerencia a
partir do planejamento estratégico que irá identificar pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças, buscando perseguir estratégias para direcionar o futuro
dos negócios para evitar surpresas.
Quanto aos objetivos específicos, pode-se considerar que foram também
alcançados. Como colaboradora da empresa e considerando o interesse dos
diretores na confecção desse trabalho, a estrutura foi disponibilizada para a pesquisa,
o que facilitou a caracterização do modelo de gestão existente, bem como descrever
o processo de tomada de decisão e conseqüentemente sugerir mudanças a partir das
necessidades pontuais da empresa.
A seguir apresentam-se as limitações do presente trabalho.
5.3
LIMITAÇÕES
O aspecto limitador de maior relevância na realização dessa pesquisa, diz
respeito inicialmente ao curto tempo para realização do trabalho, seguido do tempo
para elaborar a pesquisa, considerando a complexibilidade do tema. Além disso,
destacam-se também como dificuldades a existência de pouca bibliografia disponível
na biblioteca da Universidade, considerando o volume de usuário no mesmo período.
Finalmente, cabe destacar como aspecto limitador à definição da inclusão de
ferramentas no modelo de gestão existente, pois não basta incluir e sim adequar a
necessidade da empresa para oportunizar a sua aplicabilidade.
A seguir apresentam-se as recomendações para futuros trabalhos.
60
5.4
RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
Considerando que cada empresa tende a adotar de maneira diferente o seu
modelo de gestão, pois cada organização visa o que melhor facilita o seu processo
de tomada de decisão e, portanto, não existe um modelo mais ou menos correto e,
ainda, com a intenção de aprofundar este tema, recomenda-se:
- Aprofundar a pesquisa bibliográfica para permitir conhecer e adequar as
ferramentas existentes aos modelos de gestão para cada tipo de empresa;
- Dar continuidade ao modelo proposto fazendo uma avaliação prática em outros
segmentos empresariais;
- Desenvolver modelos de gestão para os diversos segmentos de mercado.
Cabe destacar que o grande beneficiário desse trabalho foi à empresa Junckes
Construtora e Incorporadora Ltda, pois o modelo proposto foi discutido com o corpo
gerencial dessa empresa, o qual concordou que o processo de tomada de gestão é
efetuado com informações de curto prazo não existindo os aspectos estratégicos
como alternativa para assegurar a continuidade da organização.
Finalmente, acredita-se que o modelo de gestão proposto seja implementado e
que a empresa possa aprofundar os controles existentes, aplicar o planejamento
estratégico, a gestão participativa, o desenvolvimento das pessoas e a fidelização
dos clientes, para proporcionar uma gestão de excelência.
REFERÊNCIAS
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ferramentas
de
gestão
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benchmarking,
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2001.
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teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2003.
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o caminho da qualidade total. 3 ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
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indispensável para administrar sua empresa. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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GOMES, Débora Dias et al. Aplicando 5S na gestão da qualidade total. São
Paulo: Pioneira, 1998.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade gerencial. 6 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOCHE, José Carlos. Fundamentos de metodologia científica: Teoria da
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MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na
administração de empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
62
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PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de
informação contábil. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1996.
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PIZZOLATO, Nélio D.Introdução a contabilidade gerencial. 2 ed. São Paulo:
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