LÍDERES DE EMPRESAS DE AGRONEGÓCIO E RELACIONAMENTO HUMANO
GUILLAND, Romilda1
LOUZADA, Lucimar 2
ROCHA, Flávio de Matos3
RESUMO: O agronegócio, ao longo das últimas décadas, tem se alavancado em função de
inovações tecnológicas, e isso tem contribuído em mudanças econômicas, políticas e sociais. Esse
desenvolvimento tem impactado, também, no relacionamento humano entre os líderes e suas
equipes de trabalho dentro das organizações. Diante do fato de que as pessoas constituem o
capital intelectual das empresas e que contribuem para que essas alcancem o máximo de
eficiência operacional, num mercado cada vez mais competitivo é que se objetivou analisar como
os líderes de empresas que atuam no setor do agronegócio, no interior do Paraná, estão
percebendo e trabalhando essa questão do relacionamento humano. A amostra foi composta por
quarenta e três pessoas que ocupam cargos formais de líder, sendo 74% do sexo masculino e 26%
do feminino. A idade média dos sujeitos da pesquisa foi de 40,8 anos. A pesquisa foi
desenvolvida pelo método qualitativo, de caráter exploratório e descritivo. Utilizou-se o
questionário estruturado para o levantamento dos dados no campo empírico. Para a análise dos
dados foi utilizado o programa SPSS 18. A análise dos resultados revelou que os líderes utilizam
um modelo de gestão “tradicional” e afirmam que identificam os fatores que têm afetado o
relacionamento humano entre as pessoas no seio dessas organizações e trabalham os focos de
desmotivação. Frente às dificuldades enfrentadas no exercício da profissão a maioria alegou não
perceber dificuldades. Os problemas apresentados pelos trabalhadores são tratados
individualmente. O relato “usar um modelo tradicional de gestão” sugere um modelo de gestão
autocrático. Já, os que não responderam a questão apontam a falta de um modelo de gestão para
orientar as atividades do líder, o que pode gerar dificuldades para perceber e trabalhar o
relacionamento humano. Os líderes trabalham as dificuldades de relacionamento humano
individualmente (micro), demonstrando carência de um planejamento em nível meso e
macroorganizacional, que alinhe o planejamento estratégico da organização ao programa de
gestão vigente.
Palavras-Chave: Agronegócio; Líder; Relacionamento Humano.
1 INTRODUÇÃO
O conceito de agribusiness nasceu na Universidade de Harvard, no ano de 1957, quando
John Davis e Ray Goldberg definiram agribusiness como “a soma das operações de produção e
Mestre e Docente da Faculdade Sul Brasil – FASUL
Mestre e Docente da Faculdade Sul Brasil – FASUL
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Mestre e Docente da Faculdade Sul Brasil – FASUL
1
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distribuição de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, do
armazenamento, processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir
deles” (BATALHA, 1997, p. 23-47).
No Brasil, o termo foi traduzido para “agronegócios”. No entanto, cabe ressaltar que o
agronegócio é mais amplo do que se pensa, pois compreende o sistema econômico que vai além
da agropecuária e da agroindústria, incluindo também o comércio, transporte, armazenagem e
financiamento das atividades relacionadas (NUNES; CONTINI, 2001). Enfim, o agronegócio
interfere em toda sua cadeia produtiva, assim como toda essa cadeia interfere no desempenho do
agronegócio.
O agronegócio é, atualmente, um dos setores de maior participação na economia
nacional. O Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA, 2012) indicou que o
Produto Interno Bruto (PIB) da agropecuária - representado pela soma das riquezas geradas pelo
setor - cresceu 3,9% em 2011 em relação a 2010. Em relação ao Estado do Paraná, é a quinta
maior economia do país. Esse Estado é considerado o maior produtor nacional de grãos e de
frango de corte, apresentando uma pauta agrícola diversificada (IPARDES, 2011).
O Brasil é um dos líderes mundiais na produção e exportação de vários produtos agropecuários.
É o primeiro produtor e exportador de café, açúcar, etanol de cana-de-açúcar e suco de laranja. Além
disso, lidera o ranking das vendas externas do “complexo soja” (farelo, óleo e grão).
Desde o final dos anos 1990, poucos países cresceram tanto no comércio internacional
do agronegócio quanto o Brasil. O País é um dos líderes mundiais na produção e exportação de
vários produtos agropecuários. É o primeiro produtor e exportador de café, açúcar, etanol e suco
de laranja. Além disso, lidera o ranking das vendas externas do complexo de soja (grão, farelo e
óleo), que é o principal gerador de divisas cambiais.
No início de 2010, um em quatro produtos do agronegócio em circulação no mundo
eram brasileiros. A projeção do Ministério da Agricultura é que, até 2030, um terço dos produtos
comercializados seja do Brasil, em função da crescente demanda dos países asiáticos.
Com esse aumento de produção que o setor vem apresentando no decorrer dos anos, o
agropecuário vem sofrendo mudanças econômicas, tecnológicas, políticas e sociais, que causam
uma intensa transformação na composição de valores da sociedade.
Nessa nova era, o
relacionamento humano, passou a ter uma importância fundamental sendo considerado um
recurso valioso para a competitividade das empresas. O relacionamento no trabalho pode ser
descrito como as relações que os trabalhadores estabelecem com seus superiores e colegas. São
relações nas quais são apresentados sentimentos de empatia e afeição pelos seres humanos ou
não, e que podem interferir no desempenho das atividades laborais. (GONDIM; SIQUEIRA,
2004).
Ereno e Biazotto (2011) estudaram o perfil de cinquenta profissionais ligados ao
agronegócio do Rio Grande do Sul e concluíram que com o crescimento do setor e com o avanço
da tecnologia, o setor do agronegócio gaúcho passou de uma atividade econômica de cunho
familiar para um perfil empresarial, exigindo um novo perfil dos profissionais. Nesse âmbito,
com as mudanças que o setor vem sofrendo as empresas agroindústrias passam a ver como seu
principal ativo o capital humano, resultando na necessidade de integração da área técnica de
produção com a área de gestão de pessoas.
A integração da área técnica de produção com a gestão de pessoas pode ser realizada por
meio do líder. Embora se saiba que as pessoas são recursos fundamentais para que uma
organização possa executar suas estratégias visando manter-se competitiva no mercado em que
atua, o papel do líder é fundamental nesse processo de administração, pois a forma como o
mesmo comanda a equipe pode gerar alta produtividade, através de uma equipe coesa, experiente
e que conhece o planejamento estratégico da organização, bem como pode ser motivo para a
existência de um alto índice de rotatividade, pela falta de significado do trabalho realizado, ou
seja, o trabalhador não sabe qual é o seu papel na organização.
O poder e a autoridade estão diretamente ligados à liderança. O poder é descrito como a
capacidade de influenciar resultados, já a autoridade, está relacionada à situação na qual uma
pessoa recebeu formalmente uma posição de liderança. Nesse âmbito, líder nesse estudo, é aquele
que recebeu formalmente a função de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos
(BOWDITCH; BUONO, 2004).
Pensando na capacidade de influenciar dos líderes Döring (2011) investigou as
competências dos gestores ligados ao agronegócio, situada na cidade de Santo Ângelo RS. A
mostra foi composta por: seis gestores, o presidente, o diretor superintendente e a psicóloga da
empresa. Os resultados obtidos revelaram que em que parte os gestores seguem o modelo
tradicional de liderança e outra parte adota o modelo integrativo.
As principais competências requeridas dos gestores descritas no estudo foram:
conhecimento do produto, da empresa e da região; honestidade, respeito hierárquico,
comprometimento e espiritualidade. Além disso, os entrevistados entendem que as competências
necessárias à função são desenvolvidas a partir da prática, e através de cursos e treinamentos.
Gallo (2010), por sua vez, estudou a Influência dos Estilos de Liderança na Rotatividade
de Pessoal, a pesquisa foi realizada a partir da percepção de 206 trabalhadores entre ativos e
desligados. Foi utilizado um questionário aplicado individualmente. A análise dos resultados
identificou que os estilos de liderança: Democrático e Situacional, como os mais presentes no
comportamento dos líderes, seguido do estilo Paternalista. O estilo paternalista obteve o maior
grau de influência no índice de rotatividade de pessoal. Outra observação é que os trabalhadores
desligados demonstraram que a liderança representou menor grau de influencia em sair da
empresa do que os trabalhadores ativos. Indicando que os trabalhadores ativos entendem que o
seu relacionamento com o líder seja importante para o seu desempenho no trabalho.
A carência de estudos sobre gestão de pessoas no agronegócio instigou Rigo, Santiago,
Menezes e Carvalho (2007) a investigar alguns aspectos do gerenciamento de pessoas em
propriedades rurais e empresas agrícolas do Vale do Rio São Francisco, especificamente nos
perímetros irrigados dos municípios de Juazeiro (BA) e Petrolina (PE). Os resultados do estudo
demonstraram que na gestão de pessoas no agronegócio da região prevalecem as práticas
informais de gerenciamento de pessoal. O estudo mostrou que as abordagens contemporâneas
sobre gestão de pessoas nas organizações de outros setores como comércio e indústria, não são
condizentes com a realidade da maioria das empresas voltadas para o agronegócio na região
investigada.
Sabe-se que o crescimento e a valorização do agronegócio no Brasil resultam em
exigências de aperfeiçoamento profissional voltados para líderes e suas equipes. O líder se
defronta com condições e pessoas diferentes a cada momento e o desafio está em aprender e
variar as diversas técnicas e estilos de liderança para cada situação. No entanto essa não é uma
tarefa fácil, em função disso o presente estudo objetivou-se analisar como os líderes que atuam
em empresas do ramo do agronegócio, no interior do Paraná, estão percebendo e trabalhando o
relacionamento humano.
2 MÉTODO E TÉCNICAS DA PESQUISA
Esta pesquisa é de caráter exploratório e descritivo e teve como finalidade aprofundar o
conhecimento do sobre o objeto estudado para descrever os resultados encontrados. Visa estudar
pesquisas semelhantes e compará-las para melhor entender o tema investigado (GIL, 2010). Para
tanto, buscou-se analisar como os líderes que atuam em empresas do ramo do agronegócio
(comércio de máquinas e insumos agrícolas), no interior do Paraná, estão percebendo e
trabalhando o relacionamento humano.
A amostra foi composta por 43 pessoas, sendo 74% do gênero masculino e 26% do
feminino, que ocupavam cargos de liderança. A idade média é de 40,8 anos (DP 11,34). Destes,
60,5% concluíram o ensino superior. Os setores os quais, os lideres estudados, comandavam era:
produção (67,4%); recursos humanos (7%); comercial (9,3%); área administrativa (4,7%); e
alguns (11,6%) ocupam o cargo de administrador e líder concomitantemente. Todos os líderes
estudados exerciam a função formalmente em uma empresa do ramo do agronegócio, no
município de Toledo, e pelo período superior a um ano.
Inicialmente, esta investigação foi aprovada pelo Comitê de Ética da Faculdade Assis
Gurgacz. Os procedimentos éticos seguiram a resolução 196/96 do Conselho Nacional de Saúde
(CNS), que regula as questões éticas inerentes a pesquisas com seres humanos. O objetivo do
estudo foi apresentado para os líderes, que após terem lido o Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido (T.C.L.E.), para os que concordaram em participar do estudo foi entregue o
questionário para ser preenchido.
Como instrumento de coleta de dados foi utilizado um questionário sócio-demográfico
estruturado, que foi composto por questões objetivas, que visaram coletar dados referentes à
amostra estudada, tais como: gênero, escolaridade, tempo de serviço na empresa, conhecimento
sobre relacionamento humano, formas de trabalhar com os colaboradores, dificuldades
percebidas no exercício da função, entre outras.
O questionário foi respondido sem a presença do entrevistador. Assim, no questionário
estruturado utilizam-se questões fechadas. Entre algumas vantagens do uso do método do
questionário podemos citar: utilizam-se menos pessoas para ser executado e não sofre influência
do entrevistador. Por outro viés, dentre as desvantagens pode ser citado o baixo índice de
devolução (MARCONI; LAKATOS, 1996 e MATTAR, 1996).
Após aprovação do Comitê de Ética em Pesquisa da FAG, iniciou-se a coleta dos dados.
A coleta dos dados foi realizada entre os meses de maio e agosto de 2013. As empresas do ramo
de agronegócio situadas no município de Toledo foram visitadas pelos alunos do curso de
agronegócio da Faculdade Sul Brasil (FASUL). Num primeiro momento, foi apresentado o
objetivo da pesquisa. Os líderes que concordaram em participar do estudo assinaram o Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido. O questionário foi preenchido individualmente no local de
trabalho do líder. Neste momento, os participantes recebiam instruções específicas sobre como
responder o questionário. A devolução dos resultados foi feita individualmente para os líderes
que a solicitaram.
Todas as informações, obtidas através dos questionários foram processadas em bancos
de dados no programa Statistical Package for Social Science (SSPS), versão 18. Os resultados
das respostas dos sujeitos aos itens do questionário foram computados em termos de médias e
desvios-padrão.
O processo de análise dos dados foi por meio do método dedutivo.
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A análise dos resultados apontou que nas empresas do ramo do agronegócio, situadas na
região de Toledo, os líderes são 74% do sexo masculino (74%) e 26% do sexo feminino. A idade
média é de 40,8 anos (DP 11,34). Pereira, Machado, Vilas Boas (2008) realizaram um estudo
para analisar a inserção feminina no mercado de trabalho do agronegócio nas empresas Sadia e
Perdigão. Os resultados apontaram que a Sadia e a Perdigão exibem participação feminina
aproximada em 28,7% e 37,4% da mão-de-obra total e 14,5% e 5,5% do total de cargos
gerenciais, respectivamente. Esses resultados corroboram com os dados apresentados pelo estudo
realizado no município de Toledo, indicando que as taxas de atividade dos homens são superiores
às das mulheres, em especial em cargos de liderança. Demonstrando que ainda não se obteve um
equilíbrio entre os gêneros, no ramo do agronegócio.
Outro resultado apontou que 55,8% dos líderes não utilizam um modelo de gestão de
pessoas específico e 35% relataram usar o modelo “tradicional”. Entende-se por modelo de
gestão de pessoas “a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho” (FISCHER, 2002, p. 12).
Segundo Heck (2011), as práticas de gerenciamento de pessoal que são aprendidas e
aplicadas no setor agropecuário ainda estão em fase transição, apresentando uma combinação
com o modelo de trabalho Taylorizado, com os paradigmas atuais de reestruturação. Para o autor,
basta analisar os dados do Ministério do Trabalho e Emprego (CAGED) para observar que a
rotatividade da mão-de-obra expressa nas contratações e demissões é muito alta nesse setor.
Esses dados apontam a necessidade um novo olhar sobre as práticas de gestão de pessoas
utilizadas no setor agropecuário.
Os modelos de gestão vêm sofrendo modificações, já que as exigências em relação ao
mercado de trabalho mudaram as expectativas em relação ao trabalhador. Assim, se no passado
as organizações buscavam identificar se os indivíduos possuíam as qualificações para exercer o
cargo, atualmente buscam identificar as competências (ZAFIRIAN, 2001). Nesse âmbito, o líder
não deixa de ser também um Administrador de Recursos Humanos, “compete-lhe desenvolver os
processos de suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitoramento das pessoas”
(GIL, 2001, p. 51).
Os resultados apontaram que a maioria (69,8%) dos líderes afirmou que investem em
atividades para aumentar a produção; 11,6% disseram que não há baixa produtividade no seu
setor; e os demais alegaram que não se preocupam com a produtividade do trabalhador. O
ambiente de trabalho é um espaço de desenvolvimento das atividades laborais e produtivas,
estando diretamente ligado ao desenvolvimento do ser humano, e principalmente na construção
de um significado do trabalho, já que é a base fundante da existência dos valores e sentimentos de
realização profissional. Assim, se por um lado, exigir produção além da capacidade do
trabalhador pode expor o mesmo a situações de máxima exaustão na atividade humana,
particularmente quando se define o salário pago por produtividade, o que pode afetar a qualidade
de vida do trabalhador. Por outro, não informar o trabalhador sobre o seu desempenho pode ser
também motivo de estresse, já que ele não tem como saber se atende as expectativas da
organização, o que pode deixa-lo inseguro.
Outro aspecto são as atividades que exigem pouco do trabalhador, já que elas
ocasionam uma retenção da energia psíquica, se tornando fatigante. Além disso, pode ocorrer o
bloqueio da relação homem-trabalho, o que pode também resultar em doenças psicossomáticas
(AGUIAR, 1992).
Nesse âmbito, para manter saúde psíquica do trabalhador deve-se obter um o equilíbrio
entre: informar o trabalhador o quanto ele contribui para a produtividade da organização, dando
assim um significado para o seu trabalho, ao mesmo tempo, que se preserva a sua qualidade de
vida, não fazendo exigências que vão além de sua capacidade física e mental.
Frente às dificuldades enfrentadas no exercício da profissão 16,3% dos líderes
descreveram que enfrentam problemas de integração com o grupo; já 11,6 % observam a falta de
respeito dos liderados com as diferenças entre as pessoas; 9,4% relataram a pouca valorização do
colaborador pelo investimento no desenvolvimento de pessoal; e, por fim, 9,3% afirmaram que
observam dificuldade para se relacionar, baixo índice de responsabilidade e de organização do
trabalhador. De acordo com as dificuldades apresentadas pelos lideres podemos pensar que cada
trabalhador pode estar pensando apenas no resultado de sua atividade, como se o grupo, nesse
caso, fosse apenas “a simples soma dos indivíduos que o compõem”. Todavia, quando os seres
humanos convivem em um mesmo grupo por muito tempo, eles tendem a abrir mão de sua
aprendizagem para construir uma nova, segundo os padrões do grupo. Isso não significa aceitar a
aprendizagem do outro, de forma submissa, mas realmente construir algo novo a partir dos
conhecimentos adquiridos por cada trabalhador (ALBUQYERQUE, PUENTE-PALACIOS,
2004). Nesse âmbito, pode-se pensar que as dificuldades apresentadas, podem estar refletindo
dificuldades de relacionamento aprendidas e compartilhadas pelo grupo.
Embora a maioria dos líderes observe dificuldades de relacionamento no seu setor,
41,9% relataram não perceber dificuldades sobre o tema relacionamento nos grupos que lideram.
Embora, eles não percebam as dificuldades, não significam que essas não existam. Zanelli et. al.
(2004) afirma que é essencial identificar, nas situações que envolvem as pessoas nas
organizações, tanto os fatores que geram dificuldades quanto os que verdadeiramente atuam
como motivadores do comportamento humano no trabalho.
Em relação à desmotivação dos trabalhadores, 53,5% dos lideres afirmam que
identificam os fatores e trabalham as dificuldades. Quando o trabalhador sente que seu líder
assume a figura de um parceiro, que empreende um caminho para a auto-realização do
trabalhador, o vínculo entre líder e liderado se estabelece de maneira firme e duradoura, podendo
resultar em aumento de motivação (BERGAMINI, 2006).
Se, por um lado, muitos líderes identificam os focos de desmotivação, por outro, 34,9%
dos líderes afirmam que não possuem funcionários desmotivados; e 11,6% apenas identificam os
focos de desmotivação. Embora os fatores que podem motivar um trabalhador sejam complexos e
multifatoriais, o líder é a peça-chave em não permitir que a motivação dos seus liderados diminua
ou desapareça. Para tanto, para motivar o trabalhador o líder deve observar atentamente às
peculiaridades de seus liderados. Esse tipo de postura possibilita a compreensão, para o líder, de
como o trabalhador - enquanto sujeito único - pode atingir o seu potencial máximo (GONDIM;
SILVA, 2004).
Quando o líder não percebe funcionários desmotivados em seu setor ou apenas identifica
o foco de desmotivação sem se preocupar em como se aproximar de seus liderados, para
compreender o que ocorre, ele pode influenciar no desligamento deste grupo de trabalhadores,
aumentando o índice de turnover. Observa-se, assim, que o líder tem um papel importante no
gerenciamento do grupo de trabalhadores, na satisfação dos mesmos e na permanência deles na
organização (SILVA, 2001).
Os líderes descreveram que costumam desenvolver atividades, para trabalhar o
relacionamento humano na organização. A forma como cada líder trabalha o relacionamento
humano foi descrito como: a maioria (32,6%) trabalha as dificuldades de relacionamento de
forma individual; 30,2 relataram utilizar mais de uma técnica de trabalho (individual, reuniões e
atividades em grupo) concomitantemente; 18,6% realizam apenas trabalhos em grupos; 14% dos
lideres fazem apenas reuniões e 2,3% realizam dinâmicas de grupo. A diferença de métodos de
trabalho utilizada pode estar relacionada à demanda de cada organização e com a situação
vivenciada pelo líder em um determinado momento, como um líder descreveu: “a interação com
os funcionários é de acordo com cada situação, de acordo com o que o momento exige de um
líder de equipe para colocar objetivos e metas” (SIC).
Para Dubrin (2006) o líder desenvolve um relacionamento único de trabalho com cada
membro do grupo, o que implica, por exemplo, que um líder poderia ser compreensivo e
clemente com um membro e considerado exigente e sem sentimentos por outro. Já, para Lacombe
e Heilborn (2003), o líder deve ser capaz de aceitar as pessoas como elas são; ser capaz de
abordar relacionamentos e problemas em termos do presente; além de ser capaz de visualizar o
sistema como um todo, concentrado nos seus objetivos e se esforçar para alcançá-los.
É o líder quem interage diretamente com os trabalhadores, podendo facilitar ou dificultar
a sustentação de uma mudança organizacional, pela forma como administra (GONDIM;
SIQUEIRA, 2004) as relações entre colaboradores e entre o próprio líder e colaboradores. O
resultado do trabalho realizado pelos líderes sobre o tema relacionamento é avaliado de forma
subjetiva, e é considerado pela maioria (74,4%) como satisfatória. Porém, 25,6% observaram
pouco resultado após o trabalho realizado com seus liderados. Barros (2011) afirma que definir o
que deve ser medido e avaliado em diferentes atividades realizadas por um líder não é uma tarefa
simples.
A avaliação depende muito da complexidade do processo que se deseja avaliar como: a
sua importância em relação às metas estabelecidas, das especificidades da atividade
agroindustrial, e a expectativa de uso gerencial. O autor sugere que sejam elaborados indicadores
de desempenho para clarear o que se pretende trabalhar e mensurar. Os indicadores de
desempenho são meios para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma tomada de decisão
realizada pelo líder. Com o indicador o líder pode saber a evolução dos efetivos resultados
decorrentes de sua atividade. Com os indicadores definidos pode-se elaborar um programa de
gestão de desempenho, com ele é possível mensurar ativos tangíveis e intangíveis, bem como a
gestão interna, indo assim além da simples avaliação subjetiva, para avaliar de forma clara os
resultados obtidos.
Como os sistemas de mensuração de desempenho são compostos por inúmeros grupos
de indicadores, cada qual atendendo à necessidade de informações gerenciais específicas, e de
uma empresa em particular, não há um modelo único a ser seguido, mas um projeto a ser
elaborado de acordo com a necessidade de cada organização. Desse modo, pode-se ter tanto
avaliações quantitativas como qualitativas. As quantitativas são medidas diretamente por meio de
números, já as qualitativas não.
A avaliação do líder sobre o seu trabalho de relacionamento humano, pode ser realizada
por meio de uma avaliação qualitativa, mas essa também deve ser descritiva, possibilitando,
assim, informações claras dos resultados que foram ou não atingidos. Para suprir as necessidades
dos líderes do setor de agronegócio sugere-se que se forneçam cursos de capacitação para esse
público sobre como trabalhar o relacionamento humano, auxiliando-os assim a elaborar projetos
de treinamentos (ao longo prazo), além de fornecer subsídios para colocar na prática a teoria
aprendida em sala de aula. Entre os temas teóricos aprendidos em sala de aula podemos citar:
pesquisa de necessidade de treinamento; elaboração de projetos de treinamento, análise da
aprendizagem; mensuração e análise dos resultados; possíveis instrumentos a serem utilizados,
entre outros métodos de trabalho.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa realizada no ano de 2013 possibilitou identificar que no setor de agronegócio
o cargo de líder é exercido predominantemente pelo gênero masculino. Além disso, a maioria dos
líderes afirmou não utilizar um modelo de gestão e a outra parte relatou usar o modelo
“tradicional”, indicando que as praticas de gerenciamento de pessoal que estão sendo aprendidas
e aplicadas no setor agropecuário ainda estão sendo desenvolvidas e outras estão em fase
transição.
O modelo de gestão pode ser visto como uma diretriz a ser seguida e que orienta o
trabalho do líder na organização. Assim, a ausência de um modelo pode gerar dificuldades como
as que foram descritas no questionário: de integração, falta de respeito dos liderados com as
diferenças entre as pessoas, dificuldade para se relacionar e baixo índice de responsabilidade e de
organização.
A falta de um modelo de gestão claro e definido também pode gerar dificuldades para
mensurar os resultados, já que não há um projeto e nem parâmetros a serem seguidos. Como
resultado não há clareza dos pontos a serem atingidos e dos reais fatores envolvidos nos
resultados obtidos, possibilitando aos lideres afirmarem que não há problemas de relacionamento
e nem de desmotivação no seu setor. Além disso, essa avaliação pode sofrer a interferência das
expectativas do líder. Assim, quanto mais otimista ele for, mais os resultados podem ser descritos
como positivos, sendo o inverso também considerado verdadeiro.
No agronegócio as práticas de gerenciamento estão em fase de transição, porém, muitos
líderes indicaram que já estão se adaptando e trabalhando de forma organizada. Esses identificam
as dificuldades de relacionamento, de desmotivação e de baixa produção, além de desenvolverem
projetos para apoiar e auxiliar o trabalhador a obter melhores resultados e qualidade de vida.
Costa (2005, p. 12) cita que numa empresa, o ser humano é o principal capital, logo, “investir
continuamente na capacidade e na satisfação dos funcionários e uma questão de sobrevivência”.
O trabalho que envolve o tema “relacionamento humano” propicia benefícios tanto para
a empresa quanto para os funcionários, diminuindo a rotatividade e proporcionando qualidade de
vida, entre outros muitos benefícios. A forma como os líderes descreveram que costumam
desenvolver atividades, de relacionamento humano (individual, reuniões e atividades em grupo)
aponta que eles fazem uma avaliação e então desenvolvem atividades para promover mudanças
de atitudes dos liderados. Todavia, essa não é uma tarefa fácil quando o próprio líder também é
um trabalhador e que sofre as influências do meio cultural, no qual está inserido. ´
Como resultado, eles trabalham as dificuldades de relacionamento humano de forma
mais individual, entre líder e liderado, ou seja, em nível microorganizacional, demonstrando
carência de um planejamento em nível meso e macroorganizacional, que alinhe o planejamento
estratégico da organização ao programa de gestão. Nesse âmbito, o líder também necessita do
apoio de uma equipe técnica como psicólogos, assistentes sociais, administradores, entre outros
que lhe proporcionem auxílio para obter melhores resultados.
O estudo realizado foi realizado com líderes de empresas do ramo de agronegócio, que
atuam no município de Toledo, para tanto se sugere que novos estudos possam ser realizados
para ouvir também os liderados, com o objetivo de analisar como eles percebem a qualidade do
“relacionamento humano” nas organizações, possibilitando, assim, uma escuta de todos os atores
que atuam no ramo do agronegócio.
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