A importância do Gerenciamento de Projetos em empresas
Maio/2012
A importância do Gerenciamento de Projetos em empresas
Eliane Garcia da Silva – elianegsilva @uol.com. br
MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura – IPOG - Instituto de Pós Graduação
Resumo
Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia com o objetivo de
oferecer novos produtos e serviços especializados num mercado que tem se tornado cada vez
mais competitivo. Dentre alguns fatores críticos ou exigências para o sucesso atualmente
destacamos: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de inovação eficaz, e o potencial
de aprimoramento contínuo ante as restrições de recursos. Neste cenário, o sistema de
gerenciamento de projetos desponta como ferramenta essencial para aumentar a capacidade de
respostas às exigências e mudanças do mercado, capaz de contribuir para o sucesso de
empreendimentos. A agilidade, a facilidade de adaptação e implementação de estratégias além
da capacidade de oferecer novos produtos e serviços são algumas das características do
gerenciamento de projetos que se tornam vantagens importantes e, até mesmo pré-requisitos
para a sobrevivência das empresas. A implantação de conceitos que visem o desenvolvimento
da inovação, seja ela um novo produto, processo ou serviço deve estar na agenda dos
executivos, juntamente com o entendimento das mudanças do ambiente empresarial e o
planejamento das ações necessárias para responder a essas mudanças ou influenciá-las.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Empresas, Inovação.
1. Introdução – estratégias de negócios
Competitividade é a palavra de ordem do momento, pois, se por um lado o mercado aquecido
cresce rapidamente, por outro cresce a participação de fornecedores mais capacitados, o que
nos obriga a buscar a eficiência e novas tecnologias. Neste contexto, a identificação de
estratégia ideal para melhorar as vantagens competitivas dentro de uma empresa tornou-se
uma das tarefas mais difíceis para os administradores modernos.
Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Da concepção de um
novo software à implantação de procedimentos de construções de médio a grande porte, a
maioria dos empreendimentos no seio das organizações se enquadra na classe de projetos.
Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno
por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela
organização.
Segundo o site Integração Nacional (www.pmi.org.br/portal/sobre-o-pmi.html), ―O PMI
acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável para converter estratégias
de negócios em resultados positivos de negócios‖. Isto se dá em função da crescente e
acirrada competição no mercado global. Atualmante os gerentes estão sob grande pressão por
entregas nos prazos e preferencialmente abaixo do orçamento. Para tanto, torna-se
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imprescindível o estabelecimento de prazos, definições de tarefas, identificação do caminho
crítico, especificação e aquisição de materiais, bem com o acompanhamento de custos e valor
agregado. A comunicação é outro fator que merece cuidado, uma vez que a gerência superior
deve ser informada sobre o andamento do trabalho possibilitando a análise antecipada e
tomada de decisão ao momento adequado. Todas essas práticas fazem parte do gerenciamento
de projetos (www.pmi.org.br/portal/sobre-o-pmi.html).
Mesmo diante deste cenário competitivo atual um estudo baseado em empresas brasileiras
mostrou que poucas têm formalizado e desenvolvido um modelo de gerenciamento do
processo de inovação e de projetos (Rabechini Jr et al (1996), apud Carvalho & Laurindo
(2002)).
Este artigo tem por objetivo estabelecer a importância do Gerenciamento de Projetos nas
empresas a fim de manter e até melhorar sua posição no mercado buscando competências em
projetos tendo a inovação como principal estratégia para geração de vantagens competitivas
pois isto aumenta a confiança na sustentabilidade da Organização.
2. Gerenciamento de Projetos: Conceituação
O planejamento é uma prática desde o início da civilização da humanidade mesmo sem as
ferramentas, técnicas e metodologias que temos atualmente. Embora o gerenciamento de
projetos como prática já exista há séculos, só foi reconhecido formalmente como profissão
após a 2a. Guerra Mundial (www.pmi.org.br/portal/sobre-o-pmi.html). Já administração de
projetos com práticas sistematizadas tornou-se uma disciplina nos anos 80, identificando
assim as áreas do conhecimento e técnicas para o gerenciamento de projetos. Esse movimento
foi liderado pelo Project Management Institute (PMI), que produziu o Guide to the Project
Management Body Of Knowledge — PMBOK® (1996), documento que sistematiza o campo
da gerência de projetos, buscando a uniformização das práticas e fornecendo as bases para
programas de treinamento e educação em administração de projetos (PINHEIRO, 2006).
Segundo o PMI – Project Management Institute, projeto é definido, como "um
empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único" (PMBOK, 2008).
Segundo publicação da Promon S.A., a Promon Business & Technology Review, 2008, por
serem temporários, os projetos têm início e término definidos, diferenciando-se de operações
contínuas. A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos necessariamente adotarão
um ciclo de vida no qual as atividades dos projetos estão circunscritas.
De acordo com o PMI® os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
 Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;
 Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada,
verificada e validada;
 Quem está envolvido em cada fase;
 Como controlar e aprovar cada fase.
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O site Integração Nacional (www.pmi.org.br/portal/sobre-o-pmi.html), enfatiza que o
gerenciamento de projetos teve uma grande demanda nas últimas décadas e o seu
reconhecimento se deve às mudanças significativas no local de trabalho onde se destacam:
 Complexidade e diversidade dos projetos e serviços atuais;
 Intensa concorrência global;
 Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de pessoas é chamado
para fazer mais trabalho;
 Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor qualidade;
 Crescimento tecnológico exponencial.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas nas atividades do projeto para atendimento de seus requisitos. A figura 1 traz uma
visão geral das áreas de conhecimento de projetos com seus processos de gerenciamento:
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Figura 1 - visão geral das áreas de conhecimento de projetos com seus processos de gerenciamento com base no
PMBOK 2008 – Fonte: NOCÊRA(2009)
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Observa-se pela figura 1 a aplicação e integração de 42 processos agrupados logicamente:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento vinculados a
nove áreas de conhecimento, quais sejam: integração, escopo, prazos, custos, recursos
humanos, aquisições, qualidade, riscos e comunicação (PMBOK, 2008).
Acima de tudo o gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. Por isto cada
processo do projeto e do produto deve estar adequadamente associado e conectado a outros
processos. Dessas interações nascem as compensações entre requisitos e objetivos do projeto.
Um gerenciamento de projetos bem-sucedido trata as interações de forma a atender
satisfatoriamente às necessidades do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas
(PMBOK, 2008).
Os processos em termos de integração são agregados em cinco grupos, definidos como os
grupos de processos de gerenciamento de projetos, conforme o PMBOOK, 2008, ilustrados na
figura 2:
Figura 2 - Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos - Fonte: Márcio d'Ávila, (2006)
a) Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Em
geral, o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a iniciação
aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação
do cliente e de outras partes interessadas. Essa aceitação é essencial para o sucesso do
projeto. É importante ressaltar que nesta fase são definidos todos os stakeholders ou
participantes do projeto.
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b) Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação
necessária para alcançar os objetivos, metas e o escopo para os quais o projeto foi
realizado. Também nesta etapa é fundamental o envolvimento de todas as partes
interessadas, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados
no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos
auxiliares. A equipe do projeto deve criar um ambiente no qual as partes interessadas
possam contribuir de forma adequada, principalmente durante o levantamento dos
requisitos que é o primeiro processo do Gerenciamento do Escopo.
c) Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano
de Gerenciamento do Projeto. Também aborda o escopo definido na declaração do escopo
do projeto e programa as mudanças aprovadas. Nesta fase do projeto é onde acontecem os
maiores conflitos de cronograma e custo.
d) Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o
progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de
forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessárias para atender aos
objetivos do projeto. Identifica os fatores que poderiam dificultar o controle integrado de
mudanças de forma que somente mudanças aprovadas e que sejam benéficas ao projeto
sejam implantadas.
e) Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Nessa fase são
registradas as lições aprendidas que é o histórico do projeto (PMBOK, 2008).
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que
produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são
entregas do projeto. Além disso, os grupos de processos raramente são eventos distintos ou
únicos; eles são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante
todo o projeto (PMBOK, 2008).
―os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência
com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao
Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e
Agir‖. (http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html).
A matriz a seguir, figura 3, provê uma visão quantitativa no mapeamento dos 42 processos de
gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nas
nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMBOK 2008, com uma
descrição resumida dos respectivos processos (Márcio d'Ávila, 2006).
a) Praticamente todas as áreas de conhecimento são abordadas nas atividades de Planejamento
(definir, estimar e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar);
b) Quanto a Execução, os aspectos envolvidos mais ativamente são a equipe (RH) e as
aquisições, as comunicações e a garantia da qualidade;
c) A integração se faz presente em todos os momentos do projeto.
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d) Na figura 3, com as descrições, os grupos de processos representam os tipos de atividades,
as áreas de conhecimento caracterizam os assuntos, e seu cruzamento induz, de forma
bastante intuitiva, os respectivos verbos — definir, planejar, estimar, gerenciar, monitorar,
controlar, encerrar etc. — e substantivos que descrevem os processos de gerenciamento
relacionados (Márcio d'Ávila, 2006).
Figura 3 - Matriz entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de gerenciamento de
projetos e as áreas de conhecimento- Fonte: Márcio d'Ávila, (2006)
Isso mostra que os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e formaliza
estão naturalmente presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom projeto.
De acordo com Nocêra (2009), o gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta
essencial para aumentar a capacidade de respostas às exigências e mudanças do mercado
capaz de contribuir para o sucesso de empreendimentos.
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3. Implantação de Gerenciamento de Projetos – Vantagens Estratégicas pela Inovação
A importância do gerenciamento de projetos para uma empresa estabilizada no mercado de
atuação certamente passa pela capacidade de inovação para conquistar novos clientes
objetivando manter e até melhorar sua posição no mercado. Isto por que ―a complexidade
alcançada pela empresa contemporânea exige habilidades gerenciais específicas para decidir e
agir num contexto de grandes riscos e incertezas‖ (Motta, 1995: 82).
Drucker (2001) já alertava que diante de novas realidades impostas por período de rápidas
mudanças, a finalidade da estratégia é principalmente capacitar a organização para obtenção
de resultados desejados permitindo-lhe ser intencionalmente oportunista. Neste cenário, a
inovação se destaca como principal estratégia para geração de vantagens competitivas e para
tanto, segundo Rabechini; Carvalho & Laurindo (2002) gerar competências em projeto passa
a ser fundamental.
Neste sentido, Tidd et al. (1997), apud Carvalho & Laurindo (2002) levantaram os principais
componentes da empresa que despertou a preocupação estratégica com a inovação e, está
construindo um processo formalizado de gerenciamento de projetos. Dentre alguns pontos de
melhoria, destacamos:
a) Visão e Liderança para Inovação
Este componente refere-se à postura em relação aos riscos intrínsecos da inovação, essencial
para a formação de uma empresa inovadora.
Segundo Maria Isabel Guimarães, consultora do Sebrae, uma empresa inovadora é aquela que
baseia a sua atividade na introdução de novidades ou aperfeiçoamentos no ambiente produtivo
ou social, resultando em novos produtos, processos ou serviços e o diretor de planejamento e
projetos da Labz Produtora Digital Mark Ducasble, afirma que a inovação é um dos elementos
do combustível que tornará estes produtos, processos ou serviços mais competitivos, seja ela
realizada para dentro ou para fora da empresa.
b) Apropriada Estrutura Organizacional
Um reflexo de uma estrutura organizacional aderente às estratégias da empresa é sua
comunicação. Há pelo menos três variáveis a serem consideradas na gerência da inovação:
informação, tempo e pessoas. As empresas que melhor gerenciam a inovação são aquelas que
disponibilizam a informação certa para a pessoa certa na hora certa. Esta capacidade só é
conseguida através de um processo de gerência do sistema de comunicação.
As influências organizacionais existem por que os projetos quase sempre fazem parte de uma
organização que é maior que ele. Mesmo quando o projeto é externo, ele ainda será
influenciado pela organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da organização
em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura
organizacional e, até mesmo seu escritório de projetos, pode influenciar o projeto. Isto
dependerá basicamente do sistema e cultura das organizações (PMBOK, 2008).
c) Papéis-Chave na Organização
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Estes elementos têm um caráter fundamental para a caracterização e o sucesso de empresas
inovadoras. São funcionários que estimulam a inovação, líderes que permitem, ensinam e
encorajam e que desempenham papéis que podem direta ou indiretamente promover a
inovação na empresa.
d) Treinamento
Uma característica básica associada ao alto desempenho das organizações é sua capacidade de
acompanhar a evolução do mercado em que estão inseridas. Isto somente pode ser feito
através de investimentos constantes em treinamento e desenvolvimento dos funcionários, para
que possam compreender um novo sistema, operar uma nova máquina, entender o
comportamento de um concorrente, dentre outros.
e) Equipe
A capacidade de balancear os recursos disponíveis através da formação de equipes eficientes é
mais um elemento de empresas inovadoras. Já que a inovação pode ser caracterizada pela
combinação de diferentes perspectivas em resolução de problemas, a formação de equipes
com capacidade em fluência de idéias e em flexibilidade de soluções torna-se fundamental
para uma empresa inovadora.
f) Clima Criativo
O ambiente criativo numa organização requer justamente essa capacidade em promover a
fluência e flexibilidade. Assim, para construir um clima criativo recomenda-se que haja
desenvolvimento de política e procedimentos de comunicação, sistemas de recompensas,
treinamento, apropriada estrutura organizacional, dentre outros.
g) Comunicação
Nas empresas inovadoras a comunicação não é transmitida de cima para baixo, normalmente,
é compartilhada por um número significativo de interessados. A comunicação não deve ser
considerada de forma restrita, seu sentido deve ser amplo. Mecanismos que garantem essa
amplitude incluem: trabalho rotativo; equipes e projetos; desenvolvimento de políticas e
sessões de revisão; notas de equipe; e multimídia – vídeo, notícias eletrônicas, dentre outros
Tidd et al. (1997), apud Carvalho & Laurindo (2002).
Os elementos mencionados acima são essenciais para caracterizar uma organização
inovadora. O gerenciamento por projetos abrange todas as áreas de conhecimento, quer na
incorporação de seus conceitos, quer na prática de cada um. Certamente, o gerenciamento por
projetos, quando desenvolvido nas organizações inovadoras, pode contribuir para a eficiência
de suas operações.
4. Os benefícios do gerenciamento de projetos
Nenhum projeto foi iniciado e concluído exatamente como foi planejado. A maioria dos
projetos é dinâmico, independente do seu porte ou complexidade. Problemas, falhas e desvios
normalmente ocorrem ao longo de sua execução. Alguns, decorrentes de obstáculos externos,
fora do controle da organização e outros gerenciais, mas que podem ser mitigados ou até
mesmo evitados se houver um gerenciamento de projetos eficaz.
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Observam-se assim os benefícios do gerenciamento de projetos que se desdobra em vários
outros uma vez que ele não está restrito apenas a projetos grandiosos, complexos e de alto
custo, pode ser aplicado a empreendimentos de todos os tamanhos e níveis de complexidade.
As empresas são reconhecidas no mercado não apenas pelo seu profissionalismo, mas
principalmente pela flexibilidade e capacidade de atender as necessidades e expectativas de
seus clientes.
De acordo com o PMBOK (2008) para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto
deve:
 Selecionar os processos adequados para atender aos objetivos do projeto
 Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de
forma a atender aos requisitos do produto e do projeto
 Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas.
 Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco
para produzir um produto de qualidade.
De acordo com Nocêra (2009), ―a quantidade e o grau de benefícios obtidos com a
implementação do gerenciamento de projetos são fatores resultantes diretamente da eficácia
da implementação dos processos de gerenciamento de projetos e do acompanhamento da
aplicação desses processos.‖ Ou seja, é de fundamental importância que a implantação dos
processos tenham um acompanhamento adequado para que a equipe tenha uma definição
clara de como e quando o trabalho deve ser feito e em que condições e custo, senão o risco é o
prejuízo e a inviabilidade do projeto. Para melhor visualização dos benefícios, classifica-os
conforme as partes interessadas:
a) Benefícios para a organização e alta administração:







Aumento de produtividade e lucro com a utilização eficiente e eficaz dos recursos;
Retorno de investimento mais rápido e melhor, com entregas no prazo e custos previstos;
Melhora da competitividade, obtida pelo aumento da satisfação dos clientes;
Melhora da comunicação interna da organização;
Melhor previsibilidade dos resultados dos projetos;
Aumento da confiança na capacidade empresarial da organização;
Melhor capacidade de resposta às mudanças solicitadas pelo cliente.
b) Benefícios para a equipe do projeto:
 Permitir que cada membro da equipe saiba exatamente o que deve fazer, quando e como
fazer;
 Participar de uma equipe coesa, integrada e direcionada aos objetivos do projeto;
 Permitir a cada membro da equipe saber em qualquer momento onde está e quais suas
funções e atividades naquele momento;
 Aumento da confiança de cada membro da equipe em poder executar e completar o
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trabalho;
 Aumento do orgulho profissional pela capacidade de desenvolvimento do trabalho.
c) Benefícios para o cliente:
 Visualização de uma organização estruturada e preparada para o projeto com as possíveis
mudanças, que certamente ocorrerão;
 Visualizar que o planejamento do projeto está claramente definido e que atende às suas
necessidades;
 Visualizar que os objetivos do projeto estão sendo seguidos e atingidos;
 Visualizar que os trabalhos do projeto estão sendo executados de acordo com os requisitos;
 Ter satisfação com o produto final do projeto e com todos os resultados obtidos (Nocêra,
2009).
4.1. Benefícios da implantação do gerenciamento de projetos segundo as organizações
Apresentam-se, neste tópico, alguns relatos de organizações que implantaram o sistema de
gerenciamento de projetos, a fim de ilustrar a teoria apresentada.
Segundo o PMBOK (2004, p. 27) Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas
operações consistem basicamente de projetos e estão incluídas em duas categorias:
 Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos para terceiros
sob contrato – empresas de arquitetura, firmas de engenharia, consultores, empreiteira e
contratada do governo.
 Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizações
normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento
de projetos. Por exemplo, seus sistemas financeiros em geral são especificamente
projetados para contabilizar, acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos
simultâneos (PMBOK, 2004).
4.1.1. Gerenciamento de Projetos no Banco Central
Este relatório foi extraído do site:
http://www.sinal.org.br/artigo192/documentos/Texto%20de%20nivelamento%20em%20GP%
20v2.pdf. acessado em 19 outubro de 2010.
Este documento tem como objetivo disseminar o conhecimento básico sobre gerenciamento
de projetos aos Coordenadores de Grupos de Trabalho envolvidos no desenvolvimento do
Projeto de Reestruturação do SFN patrocinado pelo Sinal - Sindicato Nacional dos
Funcionários do Banco Central.
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A Gerência Executiva de Projetos (Gepro) foi criada em 2004, com a missão de promover a
gestão de projetos no Banco Central e acompanhar a aplicação dos recursos da Reserva para o
Desenvolvimento Institucional do Banco Central (Redi-BC), destinados ao desenvolvimento
de projetos corporativos. Os recursos do fundo Redi-BC têm o objetivo de promover o
aprimoramento do Banco Central (BC) e contribuir para a busca da visão de futuro e para o
cumprimento de sua missão institucional.
A Gepro desenvolveu em 2004 a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco
Central (MGPro ), atualizada em fevereiro de 2009. A MGPro provê um roteiro para as
atividades de gerenciamento de projetos, suas categorizações, melhores práticas, documentos,
fluxos de trabalho e modelos (templates).
No BC, também existem escritórios de projetos corporativos na área de Fiscalização (Difis) e
no Departamento de Tecnologia da Informação (Deinf), que seguem procedimentos alinhados
à metodologia MGPro.
Este documento aproveita as definições do PMI e do MGPro que se adequam ao bom
entendimento da metodologia que será aplicada no desenvolvimento do projeto que se
pretende iniciar no Sinal. As referências à autoria acompanham os títulos de cada definição.
Um aspecto crítico para o sucesso dos projetos é o da sua administração. O gerenciamento do
projeto que desde o início da década de 1990 vem apresentando uma característica mais
gerencial e empresarial, perdendo o caráter tipicamente técnico e revelando-se uma
ferramenta extraordinária, que permite às organizações responderem com mais rapidez às
demandas inerentes a projetos (gestões de mudanças, comunicações, qualidade, prazos,
custos, expectativas e outras).
A adoção dessas práticas reduz a ocorrência dos problemas comuns em projetos que podem
ser evidenciados a partir dos gráficos das figuras 4 e 5 e 6.
http://www.sinal.org.br/artigo192/documentos/Texto%20de%20nivelamento%20em%20GP%
20v2.pdf. acessado em 19 outubro de 2010.
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Fonte: http://www.aec.com.br
Figura 4 – Problemas mais comuns em Projetos
Projetos mais complexos 29%
Pressão de prazos
23%
N° crescente de projetos
17%
Razões de qualidade
13%
Pressão do Mercado
13%
Rotatividade da equipe
3%
Novos cenários
2%
Fonte: http://www.aec.com.br
Figura 5 - Principais razões para implantação do Gerenciamento de Projetos
Transparência elevada
30%
Melhor gestão do projeto
28%
Maior controle do projeto
22%
Melhor comunicação
13%
Mais empreendimentos
7%
Fonte: http://www.aec.com.br
Figura 6 - Benefícios da implantação do Gerenciamento de Projetos na organização
4.1.2. Sistema Promon de Gerenciamento
Apresentam-se a experiência da Promon, uma organização cuja receita é obtida
principalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato, sobre como aplicar todos
os conceitos consolidados na literatura de gerenciamento de projetos, principalmente com
base no PMBOK, cuja fonte de consulta foi o site:
http://www.promon.com.br/portugues/noticias/download/PBTR%20GE_para%20web.pdf
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Fundada em 1960, a Promon acumula desde então quase cinco décadas de experiência na
prestação de serviços profissionais e integração de soluções completas para seus clientes,
utilizando o Gerenciamento de Projetos como competência-chave. Ao longo de sua vasta
experiência, consolidou um sistema próprio de gestão denominado Sistema Promon de
Gerenciamento (SPG), que considera as dimensões básicas gente, processos e ferramentas
numa arquitetura voltada para a melhoria contínua. Dessa forma, as práticas de gerenciamento
de projetos vêm sendo sistematicamente aprimoradas por meio do registro do conhecimento,
disseminação do aprendizado organizacional e adoção de melhorias de forma contínua.
O Sistema Promon de Gerenciamento pode ser compreendido como um conjunto de políticas,
práticas e procedimentos direcionados ao planejamento, organização, execução, controle e
melhoria contínua das atividades de gerenciamento de projetos da empresa. É composto por
processos e funções de controles relacionados, que são consolidados e combinados de forma a
compor um todo funcional e unificado. Adicionalmente, baseia-se num conjunto de processos
e práticas que buscam reconhecer benchmarks internacionais, padrões corporativos e níveis
constantes de adaptação.
O SPG reconhece a especificidade de cada projeto em termos de porte, escopo, restrições,
premissas, ferramentas, consórcios, entre outros aspectos, de maneira que o gerente do
projeto, em conjunto com sua equipe de colaboradores, é responsável por determinar os
processos aplicáveis às necessidades de condução de seu projeto. Nesse contexto, o sistema
representa uma metodologia sólida e referencial, adaptável às necessidades específicas de
cada projeto e à evolução natural do conhecimento.
A seguir cada uma de suas dimensões é detalhada:
a) Dimensão Gente
Esta é a dimensão mais dinâmica e desafiadora, uma vez que são as pessoas que utilizam os
processos e as ferramentas para realizar seu trabalho e gerar os resultados esperados. É
preciso, portanto, garantir a adequada organização e capacitação da empresa e de seus
profissionais na competência de gerenciamento de projetos.
Organizacionalmente, o SPG conta com o suporte do Centro de Competência de
Gerenciamento de Projetos (CCGP), que tem como principais responsabilidades elaborar e
manter as políticas e práticas que visam desenvolver e preservar toda a competência de
projetos na Organização, a biblioteca básica de processos de trabalho, métricas e modelos
para os eventos de controle e a biblioteca de melhores práticas.
O CCGP é subordinado à Direção-Geral, com o suporte dos coordenadores de disciplina, do
PMO (Project Management Office) e das comunidades de prática. Pelo fato de ser a Promon
uma organização essencialmente voltada para projetos e com estruturas de produção
configuráveis, os centros de competência com seus PMOs e disciplinas têm papel relevante na
gestão do capital intelectual.
Ao PMO são atribuídas as responsabilidades de promover a efetiva aplicação do SPG e de
garantir a execução dos eventos de controle relativos aos diversos projetos sob seu domínio,
em suas diferentes fases.
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Na Promon, a prática do trabalho em time é responsável, em grande parte, pelo sucesso das
soluções oferecidas aos clientes e pelos resultados obtidos. Seus integrantes são estimulados a
assumirem responsabilidades e tomarem iniciativas, com liberdade para agir e decidir. Nos
times, prevalece o exercício de uma liderança situacional, exercida por diversos integrantes da
equipe, com base nas prioridades do momento e nas competências, conhecimentos e
habilidades requeridas.
b) Dimensão Processos
Na dimensão Processos, o SPG procura caracterizar a metodologia de trabalho e contempla
um conjunto unificado e estruturado de documentos, composto pela Enciclopédia Promon
(Políticas), Sistema Normativo (Procedimentos), Biblioteca de Processos de Gerenciamento
de Projetos (Modelos, Cases, Inovações e Lições Aprendidas) e Registros de Eventos de
Controle (análises críticas). Esse conjunto de documentos utiliza como referência os
fundamentos do PMI® e processos-padrão de mercado adaptados às necessidades da empresa
e de cada projeto.
Uma das características inovadoras do SPG e um de seus mais importantes pilares de
sustentação são os Eventos de Controle, instrumentos de verificação que buscam garantir a
implementação dos diversos processos de gerenciamento no dia-a-dia dos projetos. São
normalmente sintetizados em reuniões de trabalho e de tomada de decisão quanto à condução
das ações previstas no planejamento de cada projeto, em função dos resultados apresentados
até esse evento e da avaliação do alinhamento das práticas de gerenciamento aplicadas pelo
projeto em relação às preconizadas pelo SPG. Adicionalmente, são acompanhados
indicadores de desempenho de cada projeto, os denominados Índices de Conformidade de
Projetos (ICP), os quais são consolidados pelo PMO, possibilitando a identificação de áreas
de conhecimento que apresentam desempenho crítico de maneira sistêmica.
Periodicamente são conduzidas pelo PMO reuniões de análise crítica dos eventos de controle
dos projetos, como forma de garantir a aderência aos processos estabelecidos, promover a
melhoria contínua dos processos de gerenciamento, alinhar os profissionais nos processos e
procedimentos e agir proativamente em possíveis desvios relevantes. Nessas análises são
apontados os desvios e são feitas as recomendações.
A gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos é realizada por meio da captação,
formalização e disseminação de informação e conhecimento de forma estruturada e com apoio
dos recursos tecnológicos adequados. Assim, o aprimoramento dos processos de
gerenciamento de projetos é continuamente realizado por meio do registro e disseminação do
aprendizado organizacional, da adoção de melhorias e do desenvolvimento do nível de
maturidade. O acompanhamento dos eventos de controle pelo PMO, por exemplo, permite
que melhorias nos processos existentes sejam incorporadas aos processos de referência,
passando a integrar a biblioteca de processos de gerenciamento de projetos.
Consciente de que o gerenciamento de projetos precisa evoluir e se adaptar constantemente às
necessidades cada vez mais dinâmicas das organizações, a Promon elegeu o modelo OPM3®
para avaliar seu nível de maturidade em relação às melhores práticas em Gerenciamento
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Maio/2012
Organizacional de Projetos e para estabelecer e priorizar os planos de ação a serem
desenvolvidos. Esse é um importante exercício para que a Organização possa identificar suas
forças, fraquezas e mudanças necessárias, de forma a elaborar um guia estruturado para
priorização e planejamento de melhorias.
Modelo OPM3®: o Project Management Institute analisou os dois modelos: Proposta da
ESI International (Project Framework), Modelo de Kerzner, com base no PMBOK® além
de outros, para elaborar o Organizational Project Management Maturity Model – OPM3®.
De acordo com o modelo, o gerenciamento de projetos na organização envolve a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas sistemáticas para gerenciar projetos,
programas e portfólio para atingir os objetivos organizacionais. Assim, a maturidade na
gestão de projetos é considerada como o grau em que uma organização adota este conceito.
Esse grau é medido pela existência de um conjunto padronizado de melhores práticas.
De acordo com o OPM3®, uma melhor prática é definida como uma forma ótima reconhecida
pela indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As melhores práticas preconizadas
pelo modelo foram obtidas a partir de brainstorming entre profissionais escolhidos no mundo
todo e foram organizadas por domínio (projeto, programa ou portfólio) e nível de maturidade
(padronização, mensuração, controle e melhoria).
Cada melhor prática é dependente de duas ou mais capacitações, definidas como
competências específicas que permitem a execução de processos de gerenciamento de
projetos. Trata-se de passos incrementais, associados às melhores práticas. A existência de
uma capacitação é demonstrada pela existência de uma ou mais evidências, que são resultados
tangíveis ou intangíveis da aplicação de uma capacitação. Cada capacitação pode ter múltiplas
evidências, monitoradas por indicadores-chave de desempenho. Um indicador-chave de
desempenho é o critério pelo qual uma organização pode determinar de maneira objetiva a
existência de uma evidência associada a uma capacitação.
Além da relação entre melhor prática, capacitação, evidência e indicador-chave de
desempenho, o modelo prevê também a existência de relações de dependência entre
capacitações, que se reflete em dependência entre melhores práticas. A capacidade hipotética
de análise de stakeholders, por exemplo, pode depender também da capacidade de sua
identificação. Esse conceito de dependências é uma característica única do modelo OPM3®,
se comparado com os demais modelos de maturidade expostos. M e
A incorporação das lições aprendidas, melhorias, adaptações e inovações nos processos
apresentados na biblioteca de processos complementam o ciclo de evolução do sistema
corporativo de gerenciamento de projetos com foco na melhoria contínua.
c) Dimensão Ferramentas
As práticas de gerenciamento de projetos da Promon estão suportadas por um conjunto de
ferramentas comerciais e proprietárias, que cobrem todas as fases do projeto. Entre essas
ferramentas, destacam-se:
 Ferramentas específicas para o gerenciamento de projetos, para a elaboração e controle de
cronogramas, para simulação, mapeamento de processos, definição e controle de
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orçamento, etc.
 Ferramentas on-line e em ambientes colaborativos para coletar, distribuir, tratar e analisar
as informações, facilitando as atividades de comunicação.
 Ferramentas específicas para o processo de gerenciamento de projetos, como ferramentas
para indicadores e eventos de controle.
 Integração das ferramentas com os sistemas corporativos da companhia.
A existência de um conjunto de ferramentas complementares entre si que permitam a
utilização de combinações adaptadas para cada projeto específico em função de seu porte e
características é considerada como diferencial.
No presente PBTR (Relatório gerencial interno) relatou-se que o atual ambiente de negócios
requer cada vez mais eficácia num meio cada vez mais restritivo. Nesse contexto, as ações das
empresas – seus projetos – precisam ser mais bem gerenciadas. O moderno gerenciamento de
projetos, com todas as suas partes integrantes, é um instrumento utilizado com muita
freqüência para esse fim. Os modelos existentes, porém, precisam ser constantemente
aperfeiçoados e adaptados às necessidades individuais de cada empresa.
Dessa forma, faz-se necessária a gestão do conhecimento organizacional em gerenciamento
de projetos por meio da captação, formalização, disseminação de informações e conhecimento
de forma estruturada e suportada por recursos tecnológicos. Assim, o aprimoramento dos
processos deve ser continuamente realizado por meio do registro e disseminação do
aprendizado organizacional, da adoção de melhorias e do desenvolvimento do nível de
maturidade,
considerando-se,
inclusive,
benchmarks
externos.
http://www.promon.com.br/portugues/noticias/download/PBTR%20GE_para%20web.pdf.
acessos em 18 out. 2010.
5. Conclusão
O que se pode verificar é que dentre as principais razões para implantação do Gerenciamento
de Projetos se destacam a complexidade dos projetos e a pressão por prazos. Por isso a
crescente demanda por bens e serviços especializados e personalizados, alavancou nas
organizações a busca por ferramentas de planejamento e controle, não apenas com finalidade
de atualização, mas principalmente na busca de garantias de alcance das metas de
desempenho que as mantenham em condições favoráveis no mercado.
O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens dentre as quais se podem
destacar o aumento da confiança e da segurança do empreendedor; melhor controle dos
projetos, melhor administração de mudanças e maior número de projetos bens sucedidos
devido ao uso de metodologia estruturada com antecipação de situações desfavoráveis, o que
proporciona ações preventivas e corretivas antes que estas situações se consolidem como
problemas.
Pode-se concluir que a sistemática de gerenciamento de projetos é um diferencial que
proporciona a resposta às exigências do mercado, cada vez mais competitivo e é uma meta
que as organizações precisam alcançar e manter, para atender as expectativas de seus clientes.
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6. Referências
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