UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL HABILITAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS
KARINA SPIES BORSOI
A AVALIAÇÃO EM COMUNICAÇÃO COMO QUALIFICADORA DA ATUAÇÃO
ESTRATÉGICA DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS
Caxias do Sul
2015
KARINA SPIES BORSOI
A AVALIAÇÃO EM COMUNICAÇÃO COMO QUALIFICADORA DA ATUAÇÃO
ESTRATÉGICA DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS
Monografia de conclusão do Curso de
Comunicação Social - Habilitação em
Relações Públicas pela Universidade de
Caxias do Sul, apresentada como
requisito parcial para obtenção do título
de Bacharel.
Orientador: Profª. Especialista Fiorenza
Zandonade Carnielli
Caxias do Sul
2015
KARINA SPIES BORSOI
A AVALIAÇÃO EM COMUNICAÇÃO COMO QUALIFICADORA DA ATUAÇÃO
ESTRATÉGICA DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS
Monografia de conclusão do Curso de
Comunicação Social - Habilitação em
Relações Públicas pela Universidade de
Caxias do Sul, apresentada como
requisito parcial para obtenção do título
de Bacharel.
Aprovado (a) em __/__/__.
Banca Examinadora
___________________________________________
Profª. Especialista Fiorenza Zandonade Carnielli
Universidade de Caxias do Sul
__________________________________________
Profª. Dra. Ana Cristina Fachinelli
Universidade de Caxias do Sul
___________________________________________
Profª. Ms.Silvana Padilha Flores
Universidade de Caxias do Sul
Dedicatória
Dedico este trabalho à minha família, em
especial, ao meu marido Daniel e ao meu
filho Eduardo, pelo amor, pela paciência e
pela compreensão.
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado fé, saúde, força e sabedoria para superar os
obstáculos dessa jornada.
A minha família, pela ajuda e compreensão nos momentos de ausência. Em
especial a minha mãe, ao meu marido e ao meu filho, pelo amor incondicional.
Aos meus Mestres, que sempre me incentivaram a persistir. Em especial a
minha eterna Profª. Ms. Maria Lúcia Bettega pelo apoio incondicional e dedicação na
primeira etapa desse trabalho e também a Profª. Especialista Fiorenza Zandonade
Carnielli pelo suporte e incentivo na finalização do mesmo.
E a todos que, direta ou indiretamente, estiveram presentes e contribuíram
para a realização desse sonho.
RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de pesquisar fatores que auxiliam na qualificação do
profissional de Relações Públicas para que este possa estar inserido no
Planejamento Estratégico da organização. Como elemento qualificador dessa
atuação estratégica, busca-se, através do desenvolvimento teórico-conceitual,
identificar a contribuição e métodos de mensuração de avaliação dos resultados em
comunicação. Portanto, inicia-se com os conceitos básicos de comunicação e de
comunicação organizacional, analisando as funções, os meios e as ferramentas de
Relações Públicas que contribuem para o sucesso organizacional, apontando o
profissional de Relações Públicas como sendo o gestor da comunicação
organizacional e, por isso, membro decisivo no Planejamento Estratégico. A
compreensão desses aspectos no mercado se dá através de entrevistas realizadas
com profissionais da comunicação em organizações, traçando um paralelo entre as
experiências do mercado e a produção teórica da área. Como metodologia, adotouse a revisão bibliográfica, a fim de subsidiar a articulação teórica de conceitos
relacionados às Relações Públicas, Comunicação e Cultura Organizacional,
Planejamento Estratégico e Mensuração e Avaliação. Optou-se, ainda, pelo método
qualitativo que, por sua vez, pressupõe a utilização de uma técnica e de um
instrumento, sendo, respectivamente, a entrevista com o uso de questionário
semiaberto, os condutores desse trabalho.
Os resultados da análise qualitativa da percepção dos profissionais entrevistados
demonstraram que o profissional de Relações Públicas possui competências
necessárias para ser o Gestor da Comunicação Organizacional e para obter mais
credibilidade no ambiente organizacional e inserção no planejamento é preciso
familiarizar-se com as ferramentas de gestão e apresentar os resultados de suas
ações.
Palavras-chave: Comunicação Organizacional, Relações Públicas, Planejamento
Estratégico, Mensuração, Avaliação.
ABSTRACT
The aim of this job is to research and identify factors that will help in the qualification
of professional Public Relations so that it can be inserted into the strategic planning
of the organization. As qualifying element of this strategic action, we seek to, through
theoretical and conceptual development, identifying the importance and methods of
evaluation of measurement results in communication. Therefore, begins with the
basics of communication and organizational communication, analyzing functions,
media and Public Relations tools that contribute to organizational success, pointing
professional Public Relations as the Organizational Communication manager and, so
decisive member of the Strategic Planning. The comprehension of these aspects in
the market is made though interviews with communications professionals in
organizations, drawing a parallel between the experiences of the market and the
theoretical production in the area. The methodology adopted the literature review in
order to subsidize the theoretical articulation of concepts related to Public Relations,
Communication and Organizational Culture, Strategic Planning and Measurement
and Evaluation. It was decided, also by the qualitative method which, in turn, requires
the use of a technique and an instrument, being, respectively, the interview with the
use of semi-open questionnaire, guiders that work.
The results of the qualitative analysis of the perception of the professionals
interviewed demonstrated that the professional Public Relations skills required has to
be the Manager of the Organizational Communication and more credibility in the
organizational environment and integration in planning is necessary to become
familiar with the management tools and present the results of their actions.
Keywords: Organizational Communication. Public Relations. Strategic Planning.
Measurement. Evaluation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Comunicação integrada..................................................................... 47
Figura 2 - Níveis de decisão e tipos de planejamento.......................................
64
Figura 3 - Composto da análise SWOT.............................................................
84
Figura 4 - Mapa de Configuração da Imagem...................................................
110
Figura 5 - Modelo de Duas Fases......................................................................
112
Figura 6 - Sexo................................................................................................... 121
Figura 7 - Idade.................................................................................................
121
Figura 8 – Formação.........................................................................................
122
Figura 9 - Influência da Comunicação...............................................................
125
Figura 10 - Importância para Organizações....................................................... 126
Figura 11 - Importância do Planejamento Estratégico para as Organizações... 128
Figura 12 - Inserção do profissional de Comunicação no Planejamento
Estratégico das Organizações...........................................................................
129
Figura 13 - Investimento x Despesa................................................................... 132
Figura 14 - Estratégia do Profissional de Comunicação....................................
134
Figura 15 - As Organizações estão Preocupadas com sua Comunicação........
136
Figura 16 - Apresentar Resultados Tangíveis.................................................... 138
LISTA DE TABELAS
Quadro 1 - Tempo de atuação profissional........................................................ 123
Quadro 2 - Empresa que atua............................................................................ 123
Quadro 3 - Cargo exercido................................................................................. 124
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................
12
2 RELAÇÕES PÚBLICAS.................................................................................
16
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES......................................................................
17
2.2 ATIVIDADE E ATUAÇÃO.............................................................................
21
2.3 MEIOS E FERRAMENTAS..........................................................................
23
2.4
PÚBLICOS:
COMO
IDENTIFICÁ-LOS
NO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO..................................................................................................
26
2.4.1 Classificação dos Públicos....................................................................
30
2.4.1.1 Públicos Essenciais................................................................................
32
2.4.1.2 Públicos Não-Essenciais........................................................................
33
2.4.1.3 Públicos de Redes de Interferência.......................................................
34
3 COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................
37
3.1 ORGANIZAÇÃO E EMPRESA.....................................................................
40
3.1.1 Cultura Organizacional...........................................................................
43
3.2 COMUNICAÇÃO INTEGRADA....................................................................
46
3.2.1 Comunicação Administrativa.................................................................
48
3.2.2 Comunicação Interna..............................................................................
49
3.2.3 Comunicação Mercadológica.................................................................
50
3.2.4 Comunicação Institucional.....................................................................
52
3.3
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
DA
COMUNICACAÇÃO
ORGANIZACIONAL...........................................................................................
54
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: INTEGRAÇÃO DE INDICADORES E
PROCESSOS.....................................................................................................
58
4.1 CULTURA, DEFINIÇÕES E PROCESSOS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO..................................................................................................
58
4.2 AS FASES DO PLANEJAMENTO...............................................................
63
4.2.1 Os processos e o gerenciamento do Planejamento Estratégico.......
65
4.2.2 Planejamento Tático...............................................................................
66
4.2.3 Planejamento Operacional.....................................................................
67
4.3 DIRETRIZES DA ORGANIZAÇÃO..............................................................
68
4.3.1 Missão......................................................................................................
70
4.3.2 Visão.........................................................................................................
72
4.3.3 Valores.....................................................................................................
74
4.4 A ANÁLISE DOS AMBIENTES ORGANIZACIONAIS..................................
76
4.4.1 Ambiente Interno: Pontos Fortes e Fracos...........................................
79
4.4.2 Ambiente Externo: Ameaças e Oportunidades....................................
81
4.4.3 Análise SWOT como ferramenta de diagnóstico.................................
83
5 MENSURAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RESULTADOS EM COMUNICAÇÃO
88
5.1 DEFININDO METAS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL.................
91
5.2 INDICADORES E MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO EM COMUNICAÇÃO.......
93
5.2.1 Análise de Retorno do Investimento – ROI...........................................
98
5.3 METODOLOGIAS E PROCESSOS DE AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO
EM COMUNICAÇÃO..........................................................................................
101
5.3.1 Mensuração de Resultados em Relações Públicas Integradas –
Plataforma Integrada MaxRP da Maxpress....................................................
103
5.3.2 Avaliação e Mensuração da Imagem Corporativa– I²R e MCI.............
107
5.3.3 Modelos de Duas Fases..........................................................................
111
6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.......................................................
115
7 ESTUDO DA PERCEPÇÃO DE PROFISSIONAIS........................................
120
7.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS.................................................................
120
7.2 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO..........................................................
124
7.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E INSERÇÃO DO PROFISSIONAL
DE COMUNICAÇÃO..........................................................................................
127
7.4
MENSURAÇÃO
E
AVALIAÇÃO
DOS
RESULTADOS
EM
COMUNICAÇÃO................................................................................................
131
CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................
140
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................
143
APÊNDICES.........................................................................................................
148
APÊNDICE A – Instrumento para entrevistas......................................................
149
APÊNDICE B – Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito para aprovação na disciplina de Monografia I.............................
152
12
1 INTRODUÇÃO
O tema principal desse trabalho é um paradigma para muitos comunicadores
hoje em dia, pois traz a superação de um mito: que a comunicação não pode ser
mensurada e avaliada tangivelmente, apenas subjetivamente. Por isso, propõe-se a
avaliação em comunicação como qualificadora da atuação estratégica do
profissional de Relações Públicas.
Entende-se que ainda há uma resistência dos gestores da organização quanto
à inserção do profissional de comunicação na construção do planejamento
estratégico. Sabe-se que há uma compreensão corrente de que a comunicação
seria algo intangível, isto é, que não se poderia avaliar e nem mensurar os
resultados. Porém, chega-se à era dos resultados, na qual já há um consenso, por
parte de profissionais e pesquisadores da comunicação, de que é necessário medir
os retornos investidos em comunicação.
O profissional de Relações Públicas, como gestor da comunicação nas
organizações, precisa estar inserido no planejamento estratégico das organizações.
Nesse sentido, esse trabalho pretende trazer para discussão a inserção do
profissional de comunicação como membro integrante do planejamento estratégico
organizacional. Ou seja, o profissional de comunicação qualificado deve apresentar
de forma estratégica os resultados do investimento em comunicação através da
mensuração e da avaliação desses resultados contribuindo para o processo de
planejamento global e alcance de resultados da organização.
Vive-se em uma sociedade na qual os mercados e organizações estão cada
vez mais competitivos, onde os profissionais de comunicação têm a missão de
buscar a excelência nos resultados almejados. Ou seja, as organizações buscam,
através de um planejamento estratégico, resultados cada vez mais assertivos, o que
envolve todas as áreas da organização, principalmente a comunicação. Neste
sentido, deve haver uma conscientização de que o retorno pode ser identificado e
que a comunicação não significará despesa, mas sim, investimento que gera
resultado e que pode ser mensurado através de métodos que permitem a sua
avaliação. Para isso, os profissionais precisam passar por mudanças, de opinião e
de atitudes comportamentais. Acredita-se que essas mudanças devem começar
13
pelos gestores e atingir todos os profissionais que atuam em setores como
marketing, comunicação interna, comunicação estratégica e pelos envolvidos no
planejamento estratégico.
O ato de planejar requer o pensar estratégico, porém alinhado com a realidade
em que a ação se desenvolve, envolvendo uma análise criteriosa do ambiente,
sobretudo do conhecimento sobre os públicos que serão beneficiados pelas ações
propostas.
Um aspecto significativo em relação ao planejamento estratégico é pensar em
um plano que contemple processos de avaliação. Supõe-se que toda e qualquer
atividade demanda avaliação e, mesmo sendo de natureza comunicacional, a
mensuração de resultados possibilita mostrar que ações de comunicação e, mais
precisamente, as de Relações Públicas, podem ser transformadas em fatores
numéricos que permitem analisar o retorno que uma empresa ou organização pode
ter ao inserir a comunicação no planejamento estratégico.
Considerando a importância do profissional de Relações Públicas inserido no
planejamento estratégico da organização, levanta-se a questão do seu papel como
estrategista no comportamento da organização, visando que as formas de
comunicação estejam presentes em todas as áreas e setores e que abarquem as
relações entre a organização e seus públicos, tanto no âmbito interno como no
externo.
Para isso, não basta ao profissional pensar e se envolver com os
relacionamentos e com o aperfeiçoamento de meios e ferramentas para estabelecer
relações com os públicos. Ele precisa inserir em sua atuação a mensuração dos
resultados das ações de comunicação, pois é através da mensuração dos resultados
que o Relações Públicas consegue mostrar que a comunicação é estratégica e é
responsável pelo sucesso que uma marca tem no mercado.
Nessa nova realidade, percebe-se novos desafios para o profissional de
Relações Públicas, ou seja, é chegada a hora de as Relações Públicas revisitarem a
atuação, visando uma ampliação das áreas de atuação e um deslocamento de sua
visão, normalmente mais voltada ao foco na construção de imagem e no
aprimoramento das relações, em uma perspectiva qualitativa, para abraçar uma
forma de atuação voltada ao entendimento dos resultados de comunicação
quantitativamente.
14
Diante desse cenário essa proposta de estudo busca responder à seguinte
questão: em que medida a atuação do profissional de Relações Públicas no
planejamento estratégico pode se consolidar com a adoção das práticas de
avaliação em comunicação?
Para responder ao objetivo principal proposto que é pesquisar e compreender
em que medida a avaliação em comunicação pode qualificar a atuação estratégica
do profissional de Relações Públicas, adotou-se a seguinte metodologia: revisão
bibliográfica e método qualitativo para estudo das percepções colhidas a partir da
ferramenta entrevista e com o auxílio de um questionário constituído de questões
semiabertas. A análise qualitativa das respostas das entrevistas foi desenvolvida a
partir de categorias de análise que indicam os agrupamentos de sentido obtidos e
articulam a teoria abordada.
Na organização do texto aqui apresentado, o capítulo dois traz os conceitos de
Relações Públicas, assim como, os meios, as ferramentas e as principais funções do
profissional dessa área. O capítulo três é voltado para a comunicação
organizacional, o qual apresenta conceitos e importância do entendimento da
organização e sua cultura. Nesse capítulo também são analisados os conceitos e
funções da comunicação integrada nas organizações.
No capítulo quatro são apresentadas as definições e as funções do
planejamento estratégico das organizações. Esse mesmo capítulo abrange as fases
do planejamento, assim como a análise dos ambientes organizacionais e a utilização
de indicadores nesse processo.
Já no capítulo cinco são descritos os conceitos, os métodos e a importância da
mensuração e da avaliação dos resultados em comunicação, os quais estão
associados às metas da organização.
No capítulo seis são apresentados os procedimentos metodológicos, no qual
busca-se identificar os métodos de pesquisa para o desenvolvimento desse estudo,
os quais conduzem a explanação teórica e também os processos da entrevista.
E por fim, no capítulo sete, desenvolve-se a análise das entrevistas realizadas
com profissionais de comunicação e planejamento, contribuindo na busca por
respostas que norteiam o trabalho aqui proposto.
Partindo desse pensamento, busca-se responder a questão norteadora desse
trabalho, fazendo a articulação teórica sobre o tema proposto e traçando um paralelo
15
com as percepções dos profissionais com atuação no mercado entrevistados neste
estudo.
16
2 RELAÇÕES PÚBLICAS
O presente capítulo volta-se ao estudo das Relações Públicas, buscando
entender o que constitui essa profissão e quais os desafios enfrentados pelos que
atuam na área na perspectiva de autores que, há um longo tempo, se debruçaram
em estudos e pesquisas.
Percebe-se, nas obras revisadas, que a comunicação ocupa um lugar central
nas organizações e muitas vezes a ela não é dada a importância devida, ou seja, a
administração da comunicação não é feita de forma eficaz e, muitas vezes, por
profissionais que não têm o conhecimento necessário sobre a área.
Como diz Kunsch (2009), os mecanismos usados em meios organizacionais
não permeiam a busca da aceitação social. Sendo assim, a comunicação refere-se a
um grupo alvo, no qual o profissional de Relações Públicas deve assumir o papel de
gestor, a fim de interagir entre os públicos da organização para que os objetivos
estratégicos sejam alcançados.
Além disso, é necessário que a comunicação seja coordenada e adequada ao
grupo de indivíduos que se deseja atingir. Dessa forma, se defende que o
profissional de Relações Públicas pode ser o gestor da comunicação, pois ele
recebe uma formação eclética, voltada à gestão dos relacionamentos, que sejam no
meio organizacional, ou nos demais meios sociais.
Parafraseando Nassar (2007), as Relações Públicas ocupam hoje, sobretudo
no meio organizacional, grande abrangência e possuem importância social. Essa
evolução, ainda segundo o autor, é consequência da evolução social, cultural,
política, tecnológica e econômica das sociedades industriais, principalmente as
ocidentais.
Nesse sentido, a estrutura teórica deste trabalho inicia com o capítulo que
explora as Relações Públicas, isso por acreditar que os agentes com formação em
Relações Públicas reúnem as habilidades e competências necessárias para a
gestão da comunicação organizacional, de modo a fazer com que as partes
(organização e públicos) criem laços com fins específicos, sejam eles voltados a
resultados numéricos ou ao fomento das relações interpessoais.
17
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
Quando se fala em comunicação logo associa-se o papel das Relações
Públicas na difusão de informações e na promoção da comunicação na sociedade,
uma vez que, o profissional utiliza as ferramentas de comunicação para
desempenhar a sua função, independentemente do local de atuação. No entanto, é
preciso estabelecer a relação entre a comunicação nas organizações e as Relações
Públicas. Segundo Aranha (2010), as
[...] Relações Públicas e comunicação não são exatamente a mesma coisa.
Mas a comunicação é um componente fundamental das Relações Públicas,
sendo certo que seu pensamento e sua operação dificilmente serão
excelentes se descolados das políticas, dos planejamentos e das ações de
relações públicas. Em sua história no Brasil, as duas áreas têm sido
colocadas no mesmo plano, o que tem dificultado a redefinição da
identidade, principalmente do relações públicas (ARANHA, 2010, p. 19).
Entende-se, desta forma, que a comunicação é uma área de atuação
profissional que comporta um conjunto de atividades informativas, coordenadas de
modo sistemático, relacionadas ao intercâmbio de informações entre uma empresa
ou organização e
sua
clientela, imprensa,
grupo
social
e
público
alvo.
A
administração dessa célula é, preferencialmente, feita por profissionais de Relações
Públicas.
A estes profissionais destina-se o ato de estabelecer e manter o equilíbrio e o
bom entendimento entre as partes; de um lado a organização e do outro os públicos
que são a razão da existência de uma unidade corporativa.
Assim, resume-se que a comunicação é a área na qual o profissional de
Relações Públicas conduz suas ações, criando relacionamentos e fomentando as
inter-relações, tão necessárias ao mundo contemporâneo. Fala-se contemporâneo,
pois as Relações Públicas são uma atividade do século XX, portanto, ainda recente
e em desenvolvimento. Segundo Grunig (2011),
Relações Públicas, neste início do século XXI, é uma complexa profissão
exercida por centenas de milhares de indivíduos ao redor do mundo. Alguns
profissionais de Relações Públicas trabalham para uma única organização,
enquanto outros exercem a atividade em agências que atendem várias
organizações. Os profissionais de Relações Públicas atuam em empresas,
agências governamentais, associações profissionais e sindicatos,
18
organizações não governamentais, escolas e universidades, hospitais e
hotéis, entre outros. Esses profissionais trabalham em pequenas e grandes
organizações, nos seus países, enquanto outros exercem a profissão em
termos globais (GRUNIG, 2011, p. 23).
Na era da multifuncionalidade, as Relações Públicas aparecem para
desenvolver processos de comunicação mais eficazes, para assegurar a visibilidade
das organizações e para fomentar o planejamento estratégico de forma a contemplar
as relações interpessoais.
Nessa perspectiva, Grunig (idem) descreve a multifuncionalidade que as
Relações Públicas exercem no mercado. É por isso que, para algumas pessoas,
ainda é difícil descrever e entender a função do profissional dessa área. Ferreira
(2008) tenta explicar essa dificuldade de expressar o que faz o profissional e o que é
essa profissão.
[...] um dos problemas, encontrados neste vasto número de definições, é o
uso indiscriminado do termo Relações Públicas. Várias definições não
delimitam à qual significado estão se referindo, dificultando a sua
compreensão. Sem esse esclarecimento, a definição perde o sentido. O
termo Relações Públicas pode ser utilizado e alocado em várias situações,
exigindo a identificação do significado ao qual o emissor está se referindo:
Processo; Função; Atividade; Profissional; Cargo (FERREIRA, 2008, p. 37).
Para entender as diversas situações em que o termo Relações Públicas pode
ser utilizado, deve-se levar em conta o que há em comum entre elas, ou seja: o
processo, a função, a atividade, o profissional e o cargo.
Mesmo que o termo Relações Públicas seja polissêmico (SIMÕES, 2001), ele
pode mostrar que a área abarca uma série de atividades, não se resumindo a uma
única função específica. Parafraseando Simões (idem), as Relações Públicas têm
em seu arcabouço de características a flexibilidade de atuar em várias áreas da
comunicação, pois a formação que recebe também é polissêmica, o que o habilita a
ter uma gama de opções para atuar profissionalmente.
Pode-se, então, dizer que as Relações Públicas atuam polissemicamente,
pois desenvolvem funções essenciais e específicas, apoiando e auxiliando nos
processos de gestão comunicativa e nos relacionamentos das organizações com
seu universo de público. Segundo Aranha (2010, p. 15), elas buscam “[...] resultados
tangíveis, mensuráveis, alinhados com os negócios ou com a filosofia da empresa
ou entidade”.
19
Com isso, é possível dar um único sentido para o termo Relações Públicas,
pois o objetivo a ser cumprido é o mesmo, tanto para o processo, para a função,
para a atividade, para o profissional ou para o cargo exercido pelo profissional da
área. Ou seja, ele é, como função e como profissão, a gestão dos relacionamentos.
Aranha (2010) defende que Relações Públicas é uma área de gestão, pois
traça estratégias que contemplam a administração de relacionamentos e por isso
não exclui a presença desses profissionais junto ao corpo administrativo e diretivo
de uma organização.
Por isso, segundo a autora (idem, p. 19), a profissão se caracteriza como
“uma atividade de gestão estratégica dos relacionamentos entre uma organização e
os diferentes públicos que a constituem, com quem ela se relaciona ou interage na
constante construção da imagem e da reputação positivas”.
Nesse sentido, leva-se em consideração, que o profissional de Relações
Públicas pode ser considerado um gestor corporativo de alianças estratégicas de
comunicação. Complementando o pensamento de Aranha (2010), Ferrari (2011),
define Relações Públicas como:
Função corporativa, pois elas ajudam a organização a definir suas políticas
de comunicação e de relacionamentos com seus públicos a fim de
responder aos seus interesses estratégicos, o que lhes confere também
uma função gerencial. [...] O valor das relações públicas, portanto, pode ser
determinado pela qualidade das relações que estabelece com os
componentes estratégicos de seu ambiente institucional (FERRARI, 2011,
p. 158).
Com base em Aranha (2010), Kunsch (2009), Ferrari (2011) e Grunig (2011),
pode-se dizer que as organizações necessitam que a comunicação seja planejada e
executada de forma eficaz para que se cumpram os seus objetivos estratégicos.
Para que isso aconteça, é de fundamental importância a presença de um
profissional de Relações Públicas que, por sua vez, tem o papel de, segundo Ferrari
[...] estabelecer, desenvolver e manter, de forma planejada, ligações,
relacionamentos diretos, gerais ou especializados, entre pessoas, entre as
organizações públicas e privadas, seus públicos e a sociedade, de forma a
transformar essa rede de relacionamentos em benefícios tangíveis e
intangíveis para todos os envolvidos (FERRARI, 2011, p. 159).
Lançando mão de instrumentos de comunicação, as Relações Públicas
contribuem para que a organização siga um rumo baseado nos objetivos
20
estratégicos, de forma a criar condições para que o pensamento estratégico seja
desenvolvido na organização, tendo como ponto de chegada as pessoas e as
relações que são construídas.
Por outro lado, acima de qualquer definição, as Relações Públicas
desempenham um papel voltado às relações humanas, quer sejam com os
funcionários ou com os clientes. Quando isso acontece, cria-se um vínculo entre a
organização e a sociedade, gerando uma conexão que se instala no imaginário das
pessoas. Ou seja, os papéis que são desempenhados pelos profissionais de
Relações Públicas são formas de funcionamento que envolvem a organização e o
indivíduo, criando laços que se transformam em uma relação entre essas partes.
Nesta perspectiva, cabe trazer os escritos de Kunsch (2009) quando diz que
tanto a comunicação organizacional quanto as Relações Públicas devem ser
pensadas de forma estratégica, visando um novo olhar para com a sociedade:
[...] as áreas de Comunicação Organizacional de Relações Públicas
precisam ser percebidas, pesquisadas e praticadas sob novos paradigmas,
que superem sua visão fragmentada e meramente técnica. Isto é, elas
devem ter como pano de fundo o contexto da sociedade e situar-se em uma
perspectiva muito mais complexa de pensar e ver o mundo e as
organizações (KUNSCH, 2009, p. 9).
Portanto, as Relações Públicas, com o uso das ferramentas de comunicação,
pensada de forma estratégica, deve planejar ações de relacionamento, propagar e
cultivar a cultura, os valores estratégicos e o pensamento das organizações para a
sociedade, a fim de estabelecer relações de confiança e diálogo entre o ser humano
e a organização.
Nessa conjuntura, o profissional de Relações Públicas pode atuar diretamente
com a equipe diretiva traçando os planos da organização de forma que contemple
toda a estrutura corporativa. Desta forma, reforça-se a importância da inserção do
profissional de Relações Públicas na construção do planejamento estratégico, pois a
complexidade dos tempos atuais, “decorrentes dos fenômenos da globalização e da
revolução tecnológica da informação” (KUNSCH, 2009, p. 243), exige das
organizações uma nova postura em todas as áreas, principalmente nas formas de
comunicação com seus públicos, que precisa ser estrategicamente planejada.
21
2.2 ATIVIDADE E ATUAÇÃO
Como já mencionado no item anterior, são inúmeras as definições para o
termo Relações Públicas. Por isso, se faz necessário entender a atividade, o que faz
este profissional e o campo de atuação no mercado, uma vez que, envolvem
inúmeras habilidades e competências daqueles que atuam nesta área.
Para as autoras Carvalho, Souza e Grebin (2008), a atividade de Relações
Públicas:
Deve ser vista como uma atividade global que se dedica ao gerenciamento
dos assuntos públicos das organizações. Essa definição está direcionada
ao seu papel estratégico, enquanto elabora políticas corporativas em
conjunto com a alta administração das organizações e que resulta em uma
exposição planejada com vistas a obter uma percepção favorável de seus
públicos, por meio do aumento de credibilidade e fidelidade à marca
institucional (CARVALHO; SOUZA; GREBIN, 2008, p. 168).
Nesse contexto, percebe-se que o papel estratégico das Relações Públicas é,
de certa forma, a essência da atividade, fazendo com que o planejamento seja a
base para obter resultados positivos para as organizações.
Complementando esse pensamento, ainda para as autoras Carvalho, Souza e
Grebin (2008, p. 168), cabe “ao profissional de Relações Públicas o exercício da
função estratégica nas organizações modernas, no processo de planejar e executar
sua comunicação e seus relacionamentos com os seus stakeholders”.
Para Simões (apud FERREIRA, 2008, p. 39), além da comunicação como
ferramenta de gestão estratégica, as Relações Públicas podem atuar na função
política, ampliando sua importância na legitimação das organizações, atuando a
partir de práticas estratégicas em ambientes que privilegiam as relações
interpessoais e interorganizacionais.
Esse profissional pode ser o gerenciador das relações políticas entre a
organização e seus públicos. Segundo esse autor, Relações Públicas “é a gestão da
função organizacional política a fim de obter a cooperação dos públicos, para a
consecução da missão organizacional”.
Ferrari (2011), de certa forma, vê a atividade de Relações Públicas de forma
semelhante a Simões, quando diz que é uma área estratégica e de estreitamento de
relações:
22
Prestação qualificada de serviços na linha das estratégias organizacionais,
que exige alto grau de responsabilidade de quem a pratica, uma boa
bagagem de conhecimentos teóricos e um amplo conjunto de competências
e habilidades especiais (FERRARI, 2011, p. 158).
Sabe-se que toda profissão requer habilidades e competências, porém, às
Relações Públicas o grau de exigência é ainda maior, uma vez que, requer a
compreensão da cultura, dos públicos e, principalmente, do comportamento
institucional das organizações para que as relações se estabeleçam.
Grunig (2011) atribui ao profissional de Relações Públicas o compromisso de
estar em constante busca pelo conhecimento e pelo saber, estendendo seus
conhecimentos para além das fronteiras geográficas, acumulando com isso uma
bagagem cultural maior. Assim esses profissionais:
Têm sido obrigados a desenvolver princípios multiculturais em relações
públicas para poderem se comunicar com seus diversos públicos, tanto
local como globalmente. As relações públicas somente poderão ser
exercidas como uma profissão e função gerencial (e não como uma simples
ocupação ou um conjunto de técnicas) quando seus profissionais tiverem
adquirido um cabedal de conhecimentos baseado em teorias e pesquisas
científicas (GRUNIG, 2011, p. 26).
Com base nas ideias de Grunig, entende-se que para exercer a função de
Relações Públicas em uma organização, o profissional deve ter habilidades de
comunicação, gerenciamento e embasamento teórico dos mais variados segmentos,
incluindo a Administração.
Ainda, segundo Grunig (2011), o profissional de Relações Públicas exerce
“duas funções principais, a saber: uma técnica e outra gerencial”. O autor
complementa dizendo que:
Os gerentes assessoram a alta administração, planejam e dirigem
programas de relações públicas. Os técnicos realizam serviços tais como
redação, edição, ilustração, contatos na mídia, ou produção de publicações.
Ambos são essenciais para um programa de relações públicas (GRUNIG,
2011, p. 27).
Com isso, a atividade e a função de Relações Públicas estão diretamente
ligadas à administração e ou direção de uma empresa, podendo ser gerencial
(estratégica) ou técnica (execução das ações) ou ainda agrupar as duas formas de
atuação, ou seja, a de pensar estrategicamente e a de agir tecnicamente.
23
Partindo do pressuposto de que uma organização é todo agrupamento
humano que tem pelo menos um objetivo a alcançar de comum acordo e de forma
planejada pelas pessoas que compõem a organização, um profissional pode atuar
simultaneamente no planejamento e na execução de ações de comunicação. Esta
visão está alicerçada nos estudos de Andrade (2008, p. 41), quando diz que as
funções básicas do profissional de Relações Públicas são: “assessoramento,
pesquisa, planejamento, execução (comunicação) e avaliação”.
Porém, Andrade (2008) pesquisou estudos de outros autores que ampliam
ainda mais o arcabouço de ações e funções que são pertinentes ao profissional de
Relações Públicas:
Pesquisa (estudo de opinião e interpretação das tendências), Planejamento
(política da instituição, determinação dos objetivos de Relações Públicas e
orçamento e custos), Coordenação (contatos internos e externos),
Administração (serviços administrativos e supervisão de tarefas), Produção
(programação e material informativo) (ANDRADE, 2008, p. 41-42).
Reforça-se, a partir dos escritos dos autores, que o profissional de Relações
Públicas é aquele preparado para assumir o papel de gestor da comunicação
organizacional, pois ele tem o entendimento de que as diferentes formas de
comunicação de empresas não têm o intuito apenas de informar, mas de persuadir,
sensibilizar o receptor a tomar ou ter determinada atitude ou reação. Ou seja, tem
um comportamento proativo diante do conjunto de acontecimentos que envolvem,
diariamente, as rotinas de uma organização.
Cabe, ainda, mencionar o pensamento de Kunsch (2003) no que tange ao
papel do profissional de Relações Públicas na comunicação integrada das
organizações. Optou-se por aprofundar o tema “comunicação integrada” no capítulo
referente à comunicação organizacional, uma vez que, primeiramente, faz-se
necessário apresentar a discussão da atuação do profissional de Relações Públicas
de forma a dar o devido destaque ao seu papel eminentemente estratégico. O
capítulo seguinte trará a discussão da comunicação integrada (administrativa,
comunicação interna, comunicação mercadológica e comunicação institucional) e
suas conexões com a cultura organizacional.
2.3 MEIOS E FERRAMENTAS
24
Com o avanço das tecnologias, a busca pela constante informação e pelo
conhecimento, principalmente pelos meios digitais, as Relações Públicas ampliaram
suas formas de interação, uma vez que a rede de relações e o número maior de
ferramentas e meios têm se intensificado, o que leva a ampliar as práticas para a
realização de ações de comunicação.
Para Kunsch (apud SANDI, 2008), as mudanças provocadas pela tecnologia
são complexas e abrangem todos os níveis.
No centro de tudo isso podemos enxergar uma sociedade complexa e
dialética, impregnada por essa ‘nova cultura’ (da informática, da rapidez, da
simplificação das coisas), que provoca mudanças no nível macro (sistema
social global), no nível micro (organizações) e no homem individual
(KUNSCH apud SANDI, 2008, p. 108).
As mudanças de comportamento frente às novas tecnologias, segundo Sandi
(2008, p. 108) são positivas, pois “têm propiciado condições extremamente
favoráveis de geração de dados, processamento e transmissão de informação,
conhecimento e comunicação, consideradas fonte de produtividade”.
São notáveis as mudanças que o avanço da tecnologia causou na vida das
pessoas. As informações seguem com mais velocidade, a criatividade é mais
instigada e a aproximação entre as pessoas, que estão em espaços geográficos
distantes, se dá em tempo real. É possível observar grandes desafios e conquistas
nas diferentes áreas, principalmente da comunicação, da saúde, da cultura, da
educação, entre outras.
Por outro lado, os meios virtuais reduziram das pessoas a possibilidade de
relacionar-se pessoalmente. O lado humano está sendo esquecido. O toque, o
abraço, as palavras, já não são tão importantes diante de tanto desenvolvimento. A
presença física está sendo substituída por aparelhos. E essa realidade não permeia
somente as relações interpessoais; ela já se instalou no meio organizacional.
Impulsionadas pela realidade que cerca o mundo como um todo e também por
necessidade, as organizações modernizaram as formas de comunicação, porém,
estão deixando de lado as relações humanas, aquelas que fomentam as relações
interpessoais e que devem ser constantemente incentivadas e avaliadas.
Com estas mudanças surge, nas organizações, a necessidade de investirem
no planejamento de comunicação, a fim de estabelecerem ações assertivas de
25
Relações Públicas, que contemplam as relações interpessoais e intergrupais. Neste
sentido, Kunsch (2009) adverte que:
A globalização e a revolução tecnológica da informática e das
comunicações estão exigindo cada vez mais que as organizações
concebam e planejem estrategicamente o relacionamento com seus
públicos e a opinião pública. No âmbito de uma sociedade complexa como a
de hoje, reserva-se à comunicação um papel de crescente importância. Ela
já atingiu um estágio avançado nas organizações de ponta, que procuram
trilhar o caminho da pós-modernidade. Isto pode ser percebido nos
investimentos feitos nessa área, na produção sofisticada de peças
institucionais e no desenvolvimento de programas estratégicos tanto no
âmbito interno quanto no externo (KUNSCH, 2009, p. 10).
Considera-se que os avanços tecnológicos proporcionaram mais formas de
utilizar a comunicação e a comunidade empresarial precisa se esforçar para
competir nos mercados globais, sem perder de vista as mudanças que ocorrem nas
relações que se estabelecem no ambiente interno. Uma organização, para tornar-se
competitiva, precisa desenvolver as habilidades de seus talentos. E, esse
desenvolvimento se dará pela comunicação e pelas mãos dos profissionais de
Relações Públicas.
A era da informação requer dos profissionais de comunicação maneiras que
fortaleçam a troca de experiências através do diálogo e da interação, pressupostos
que já são notados como um diferencial nos negócios. Percebe-se, ainda, que a
comunicação empresarial tem se mostrado imprescindível no sentido de melhorar a
relação com seus públicos e, para isso, ela precisa ser pensada e planejada.
Assim, o gestor de Relações Públicas de uma organização, na construção do
planejamento de suas ações de comunicação, pode se utilizar de meios e
ferramentas variados, que segundo Andrade (2008), envolve gestores e setores da
organização:
. consultoria estratégica (programas de relacionamento, administração ou
gerenciamento de crises, transformações sociopolíticas e socioeconômicas,
assuntos políticos, comunicação para outras empresas, business
tobusiness, fusões e aquisições, mudanças e transferências de instalações
de escritórios, fábricas e filiais;
. assessoria de imprensa, comunicação e relações com a imprensa;
. comunicação e relações com empregados;
. realização de eventos especiais;
. estratégias e atividades de apoio ao marketing;
. auditoria de opinião e pesquisa de opinião, de mercado e de avaliação;
. programa e publicidade institucional;
. produção e edição impressa e eletrônica de publicações corporativas;
26
. desenvolvimento e revitalização de conteúdos de sites e de imprensa;
. estratégias de patrocínio (definição da vocação de cidadania empresarial)
(ANDRADE, 2008, p. 51).
Pode-se perceber, a partir do que coloca o autor, que são inúmeros os meios
e as ferramentas disponíveis ao profissional de Relações Públicas para criar e
manter uma comunicação eficaz.
Por outro lado, não basta saber que existem várias ações que permitem
compreender o mundo, as pessoas, as diferentes atitudes e os diferentes
comportamentos. Faz-se necessário a utilização de meios e formas de comunicação
adequados, que atinjam os públicos certos e que o retorno faça parte do
planejamento.
Para isso, é necessária a inserção do profissional de Relações Públicas no
planejamento estratégico organizacional, permitindo que ele exerça sua real função,
que é a de planejar estrategicamente as ações de comunicação, em prol da missão
e dos valores da empresa, juntamente com as demais áreas administrativas.
Presume-se que, dessa forma, os resultados tangíveis e intangíveis serão
alcançados.
2.4 PÚBLICOS: COMO IDENTIFICÁ-LOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Olhar os públicos de forma estratégica, entendê-los e saber classificá-los são
atividades complexas que requerem conhecimento, pesquisa e visão de negócios.
Os públicos são o objeto mais precioso para os profissionais da comunicação, são
eles que apoiam ou pressionam as iniciativas das organizações.
Com isso, a classificação dos públicos de uma organização precisa ser feita
de forma alinhada aos planos de trabalho, a fim de cumprir os objetivos definidos no
planejamento estratégico.
O profissional de Relações Públicas, por meio das ferramentas de
comunicação, é responsável pelo gerenciamento dos relacionamentos entre os
públicos de uma organização e entre a organização e seus públicos. Segundo
França (2011, p. 249) “relações públicas são hoje, reconhecidamente, uma atividade
27
de gestão dos relacionamentos entre as organizações e os multipúblicos que com
elas interagem”.
Esse autor acredita que os públicos estão associados aos relacionamentos,
isto é, as relações de uma organização formam uma rede que nove os grupos de
interesse. Grunig (2011) em seus escritos, segue a mesma linha de pensamento de
França, pois acredita que:
As organizações mantêm relacionamentos com a sua ‘família’ de
colaboradores, com as comunidades, com os governos, consumidores,
investidores, financistas, patrocinadores, grupos de pressão e com muitos
outros públicos. Em outras palavras, as organizações necessitam de
relações públicas porque mantêm relacionamentos com públicos (GRUNIG,
2011, p. 32-33).
Considera-se, como já apontado nesse texto, que as Relações Públicas são
uma atividade estratégica, que visa os relacionamentos com os públicos de uma
organização. Para França (2011), as Relações Públicas são atividades que
estrategicamente fomentam relações duradouras e trabalham para que elas se
transformem em atos perenes. Logo, esses profissionais atuam
[...] com o processo de criar e manter relacionamentos corporativos de
longo prazo das organizações com os públicos, e determinar que seu
objetivo maior é gerenciar de maneira estratégica esses relacionamentos e
monitorá-los em suas diferentes modalidades para que produzam benefícios
recíprocos para as partes (FRANÇA, 2011, p. 254-255).
Estabelecer relacionamentos com diferentes públicos, a fim de melhor
compreender o que eles pensam e o que esperam da organização, é papel do
profissional de Relações Públicas, no que tange à estratégia de sua função.
Segundo França (2011), relacionamentos são
[...] o ato ou efeitos de relacionar-se; capacidade em maior ou menor grau
de manter relacionamentos, de conviver bem com os outros, de estabelecer
vínculos oficiais, permanentes ou não, com objetivos bem definidos
(FRANÇA, 2011, p. 254).
O autor ainda acredita que quando se refere às organizações, os
relacionamentos podem ser classificados de forma a visar às partes interessadas,
28
como por exemplo, os relacionamentos institucionais, com
clientes,
com
fornecedores, com o governo, e ainda, os internacionais.
Segundo o Guia de Relações Públicas do Exército (apud Andrade, 2008),
para as Relações Públicas,
o vocábulo público adquire uma significação especial, pois se refere aos
grupos de indivíduos cujos interesses comuns são atingidos pelas ações de
uma organização, instituição ou empresa, da mesma forma que os atos
desses grupos se refletem na organização. Certos grupos têm maior
significação para a entidade, e outros, interesse mais remoto (GUIA DE
RELAÇÕES PÚBLICAS DO EXÉRCITO apud ANDRADE, 2008, p. 17-18).
Nesta concepção, cabe ao profissional de Relações Públicas pesquisar e
estabelecer um mapa estratégico que contemple o público ou os públicos de
interesse, a fim de segmentar e direcionar a comunicação, buscando resultados
estratégicos.
Quanto à importância do mapeamento dos públicos para o profissional de
Relações Públicas, cabe citar novamente Andrade (2008), que acredita que:
[...] na prática de Relações Públicas nos referimos aos públicos (plural). Isso
porque, apesar de algumas definições de dicionários, as atividades de
Relações Públicas não se dirigem ao ‘público em geral’; elas estão voltadas
a grupos cuidadosamente selecionados de pessoas que constituem
subdivisões de grande público. Além disso, isto significa que boa parte da
atividade de Relações Públicas está destinada a esses diferentes públicos
de diferentes formas [...] (ANDRADE, 2008, p. 15-16).
Ao se analisar a forma de distinguir e classificar os públicos, atividade
exercida pelo profissional de Relações Públicas, pode-se destacar a importância de
conhecer a cultura de uma organização, a fim de estabelecer relacionamentos
estratégicos e a criação de vínculos, de forma a agregar valor às atividades
exercidas pela organização.
Para França (2011), os relacionamentos precisam ser entendidos como parte
do negócio, como meios que abarcam compromissos que devem ser assumidos
para obtenção do êxito.
A convergência dos relacionamentos contribui para a obtenção dos
resultados que a organização quer alcançar, para fixar contratos, parcerias,
compromissos, garantir cumprimento das diretrizes da organização e de um
trabalho conjunto que obedeça ao planejamento estratégico da organização
e contribua para o êxito de seus negócios (FRANÇA, 2011, p. 270).
29
Direcionar os relacionamentos para um caminho estratégico é auxiliar a
organização na formulação de uma estratégia inserida em uma multiplicidade de
fatores e componentes que permeiam os ambientes interno e externo. Mesmo que
muitos desses fatores estejam situados completamente fora do alcance e da
previsão da empresa, efetivar bons relacionamentos com seus públicos de interesse
se tornou um mecanismo que pode evitar a possibilidade de tomadas de decisões
equivocadas, num mercado altamente competitivo.
No contexto organizacional, o mapeamento dos públicos corresponde à
estratégia de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da
organização com os interesses dos púbicos.
Para Yanaze (2013, p.69), os públicos denominados stakeholders são as “[...]
pessoas ou grupos de alguma forma articulados a uma organização, sendo que há
um interesse recíproco entre as partes, e ambos se afetam mutuamente”.
Neste aspecto, Carroll (apud FRANÇA, 2008) diz que stakeholders é um:
Termo idiomático inglês que define todas as pessoas que possuem
interesse em relação às empresas, ou organizações: stakeholders
[acionistas], o governo, os consumidores e os grupos ativistas de
consumidores, funcionários, as comunidades representativas e a mídia
(CARROLL apud FRANÇA, 2008, p. 32).
Constata-se, então, que públicos e stakeholders são utilizados como
sinônimos, porém, conforme observa França (2008, p.33): há uma ligeira diferença
entre eles, pois “as pessoas são stakeholders porque situam-se em uma categoria
afetada pelas decisões de uma organização ou porque suas decisões afetam a
organização”. Desta forma, pode-se entender que os stakeholders são o público que
participa ou que é considerado nas decisões da empresa, distinguindo-se dos
demais públicos pelo fato de definirem o rumo da organização.
Assim sendo, o profissional de Relações Públicas deve conhecer os públicos
ou stakeholders a fim de estabelecer ações e estratégias de comunicação para
atingi-los da melhor maneira possível, com base nos objetivos propostos no
planejamento estratégico da organização.
O papel das organizações com os públicos também pode ser considerado um
ato social, pois aproxima as pessoas e busca entender as necessidades dos
indivíduos. Segundo Oliveira (2011):
30
Por isso, as políticas de comunicação das organizações devem contribuir
em nível crescente para o exercício da cidadania, de modo a entender o
papel dos grupos sociais e promover aproximação com eles, valorizando-os
em seus diferentes papéis de agentes sociais. Afinal, elas próprias
constituem-se, também, atores sociais.
Os relacionamentos sociais são fundamentais em qualquer sociedade, até
porque o convívio em grupo faz parte da natureza humana (OLIVEIRA,
2011, p. 84).
Com isso, se estabelece um vínculo que vai além de bons relacionamentos,
isto é, consiste em uma relação social, pois desempenha o papel estratégico de
atender ao interesse público. Desta forma, o interesse público deve estar
relacionado com o interesse da organização para com a sociedade.
2.4.1 Classificação dos Públicos
A consciência que a mudança tecnológica causou para um novo pensamento
cultural nas organizações também refletiu na forma como as organizações passaram
a reclassificar seus públicos.
À medida que as organizações dependem de relacionamentos efetivos para o
sucesso de seus negócios, a classificação dos públicos se torna fundamental para a
visão estratégica da organização.
Segundo os estudos de França (2008), o profissional de Relações Públicas
deve conhecer muito bem os públicos com os quais irá interagir a fim de obter
vantagens institucionais e mercadológicas para a organização. O autor acredita que:
[...] para o estudo profundo dos relacionamentos com os públicos, é preciso
determinar todos os fatores envolvidos nessa interação, ou seja, fazer o
mapeamento detalhado da relação e da sua significação no contexto
operacional da empresa (FRANÇA, 2008, p. 70).
Desta maneira, é fundamental que haja um diagnóstico de Relações Públicas,
a fim de mapear e conhecer com precisão os públicos de interesse das
organizações. Para França (2008):
O relacionamento não pode ser ocasional, esporádico, como se fosse uma
relação de compra e venda. É preciso que ele seja planejado na sua
intenção, no seu estabelecimento e no seu desenvolvimento, a fim de que
possa ser acompanhado e monitorado, isto é, ele deve ser administrado e,
31
no caso da ação das relações públicas, é a organização que deve tomar a
iniciativa de selecionar os públicos com os quais pretende interagir e de
administrar o relacionamento que surgir daí (FRANÇA, 2008, p. 74).
Isso significa que os relacionamentos devem ser planejados e precedidos por
diagnóstico cuidadoso que possibilite identificar aspectos característicos de
determinados públicos, o que facilita a aproximação e a eficácia da relação
organização-públicos.
Existem diversos autores que classificam os públicos de formas diferentes.
Para Andrade (apud FRANÇA, 2009), os públicos são classificados em:
[...] interno, misto e externo, que se originam, respectivamente, dos
funcionários e seus familiares, da clientela e espectadores, após o
estabelecimento de um ‘diálogo planificado e permanente’, entre a
instituição e os grupos que estejam ligados a ela, direta ou indiretamente
(ANDRADE apud FRANÇA, 2009, p. 217-218).
Entende-se que esta classificação de Andrade já não atende à demanda que
a organização necessita, pois se torna superficial diante das mudanças sociais e
culturais que vêm acontecendo, uma vez que há pessoas que podem exercer
múltiplos papéis, não podendo ser classificados como internos, externos ou mistos
perante a organização.
Complementando esse pensamento, Simões (1995, p. 135) acredita que a
definição de Andrade “não atende mais às necessidades de equacionar as relações
entre a organização e os diferentes públicos os quais interage”. Com isso, Simões
defende o pensamento de Matrat, que classifica os públicos em quatro categorias:
de decisão, de consulta, de comportamento e de opinião.
Para Matrat (apud SIMÕES, 1995):
* Públicos de decisão são aqueles dos quais a empresa depende no
exercício de suas atividades, como o governo, detentor do poder
concedente e supervisivo sobre o funcionamento e a permanência da
organização no seu ramo de negócios, e também os conselhos de
administração, a diretoria, etc.;
* Públicos de consulta são os que a organização consulta antes de tomar
decisões estratégicas: acionistas, sindicatos patronais, entidades
representantes de categorias, etc.;
* Públicos de comportamento são representados por aqueles que podem
estimular ou prejudicar a organização, como funcionários, dos quais a
empresa depende para a execução de suas atividades-meio e atividadesfim; os clientes, porque, por sua ação individual, podem interferir na
sobrevivência da organização ou prejudicá-la gravemente;
32
* Públicos de opinião são aqueles que influenciam a organização pela
simples manifestação de seu julgamento e de seu ponto de vista:
formadores de opinião, líderes de opinião, jornalistas, comentaristas de
rádio e televisão (MATRAT apud SIMÕES, 1995, p. 132-133).
Essa classificação dos públicos é mais próxima da realidade atual das
organizações, porém ainda pouco utilizada pelas organizações. É por isso que fazse necessária uma maior atenção à forma proposta por França (2008), pois o autor
possibilita flexibilizar a classificação por meio de uma visão inovadora e estratégica.
Para tanto, no item a seguir busca-se classificar os públicos de forma estratégica,
categorizando-os de forma lógica e estruturada.
Além disso, julga-se importante trazer, neste contexto, a ideia do antropólogo
Franz Boas (2004, p. 53), para dizer que classificar públicos requer a sensibilidade e
a prática de não somente reconhecer o indivíduo como um membro de determinado
grupo social, mas entendê-lo, pois ele é “parte da sociedade em que pertence, e que
a sociedade só pode ser compreendida com base nas inter-relações dos indivíduos
com seus constituintes”.
Olhar a sociedade a partir da compreensão do indivíduo exige entender as
pessoas e suas características que as diferem umas das outras, como por exemplo:
faixa etária, níveis social e cultural, condições impostas pela geografia, interesses,
entre outros. Justifica-se, desta forma, iniciar a classificação por essenciais, nãoessenciais e de redes de interferência.
2.4.1.1 Públicos Essenciais
Segundo França (2008), os públicos essenciais são:
[...] aqueles públicos ligados ou não juridicamente à organização e dos
quais ela depende para a sua constituição, manutenção de sua estrutura,
sobrevivência e para a execução de suas atividades-fim. O nível de
dependência é de caráter situacional e irá variar de acordo com cada tipo de
organização (FRANÇA, 2008, p. 77).
Portanto, entende-se que os públicos essenciais possuem ligação estratégica
com as organizações. Assim, os stakeholders, que possuem vínculo direto com a
organização, são entendidos como público essencial. Entre os considerados
33
públicos essenciais, pode-se citar, segundo França (2008, p. 78), “[...] os
empreendedores, investidores, sócios, diretores, conselhos administrativos, governo
e autoridades governamentais, com seu poder de autorizar ou desautorizar”.
Outro aspecto significativo, é que, para França (2008, p. 79), ainda na
categoria de público essencial, estão relacionados “[...] os colaboradores,
fornecedores, clientes e consumidores, revendedores e concessionários, sócios de
clubes, alunos, entre outros”.
Dessa maneira, se torna evidente que os públicos essenciais são os públicos
com os quais a organização se relaciona diretamente, isto é, são fundamentais para
que a organização cumpra sua missão. É por isso que os relacionamentos com
esses públicos devem ser planejados de forma estratégica, a fim de gerar uma
cadeia de envolvimento e contribuição por parte de todos.
França (2011) descreve muito bem esta relação, enfatizando que
A relação é permanente, prioritária e está baseada em um
comprometimento recíproco de longo prazo, o que a reveste de valor
estratégico para garantir a operação produtiva e a continuidade do negócio.
A ligação essencial prende-se diretamente do cumprimento da missão da
empresa, dos seus objetivos e decisões estratégicas. Representa a base do
comprometimento, de parcerias estáveis e lucrativas, da manutenção das
competências utilizadas e da construção e defesa da credibilidade e da
reputação (FRANÇA, 2011, p. 291).
Sendo assim, há de se pensar em ações de comunicação efetivas com esses
públicos, uma vez que eles são parte imprescindível para o desenvolvimento da
organização. Neste caso, o profissional de Relações Públicas deve ser o
responsável por planejar e executar suas ações buscando estabelecer e fortalecer
vínculos entre a organização e seus públicos essenciais, sempre com a missão de
contribuir para que esses relacionamentos sejam bem estruturados e gerenciados.
2.4.1.2 Públicos Não-Essenciais
Pensa-se, num primeiro momento, que a expressão públicos não-essenciais
significa que eles não possuem importância para a organização, porém, ao entender
seu significado, percebe-se que os públicos não-essenciais possuem relevância no
34
que tange às prestações de serviços ou intermediação política e social. No entanto,
esses públicos não participam das atividades-fim da organização.
Para França (2008) os públicos não-essenciais:
Definem-se como redes de interesse específico, pelo grau de maior ou
menor participação nas atividades da organização. São considerados nãoessenciais pois não participam das atividades-fim, apenas das atividadesmeio; não estão ligados aos fatores produtivos, mas à prestação de serviços
ou à intermediação política ou social; atuam externamente na promoção
institucional, corporativa e mercadológica da organização ou intermediando
os relacionamentos com o mercado (FRANÇA, 2008, p. 81).
Nesta concepção, entende-se que os públicos não-essenciais não possuem
vínculo empregatício ou jurídico com a organização, o que faz com que atuem de
forma intermediária no envolvimento com a organização.
França (2008, p. 82-83) exemplifica públicos não-essencias como “agências
de propaganda, de relações públicas, consultorias, confederações, federações,
sindicatos patrimonais, comunidades, entre outros”. Esses exemplos de públicos
não-essenciais caracterizam um grupo que não faz parte da organização, mas que
estabelece relacionamentos importantes com a mesma.
Embora esses públicos não interfiram diretamente para o desenvolvimento da
organização, há de se levar em consideração a sua importância no que tange à
atuação como expectadores, exercendo poder e influências na opinião pública. O
relacionamento que a organização deve manter com esses públicos está associado,
principalmente, aos objetivos de negócio, uma vez que eles poderão contribuir em
aspectos, que muitas vezes, a organização é deficiente. Isso significa, por sua vez,
que estes públicos, contribuem indiretamente para o funcionamento e crescimento
da organização, uma vez que se tornam públicos de interesse especial para as
organizações.
Desta forma, as ações de Relações Públicas planejadas para com esses
públicos devem ser pensadas estrategicamente, a fim de atingi-los sutilmente, como
forma de integrá-los e mantê-los informados sobre o universo da organização, tendo
em vista a efetividade de seus relacionamentos.
2.4.1.3 Públicos de Redes de Interferência
35
Esta terceira e última classificação diz respeito aos públicos que são
considerados especiais para a organização. Como enfatiza França (2008), os
públicos de redes de interferência:
Representam públicos especiais do cenário externo das organizações, os
quais, por conta de seu poder de liderança operacional ou representativa
junto ao mercado e à opinião pública, podem gerar interferências
indesejáveis para a organização ou apoiá-las, como seria esperado
(FRANÇA, 2008, p. 83-84).
Basicamente, pode-se dizer que os públicos de redes de interferência são
considerados públicos externos que exercem fortes influências, positivas ou
negativas, junto ao mercado, à sociedade e à opinião pública.
Como exemplos de públicos de redes de interferência, pode-se citar, segundo
França (2008, p. 88-89), “os concorrentes, que oferecem ao mercado produtos ou
serviços similares; as redes de comunicação de massa (jornal, revista, televisão,
rádio, etc.), devido ao seu alto poder de persuasão junto à opinião pública”.
O bom relacionamento que a organização deve manter com esses públicos
torna-se fundamental quando pensado de forma estratégica. Neste caso, a
comunicação é o elemento essencial para o cumprimento do planejado, pois será
através dela que a organização estabelecerá diálogo e se tornará próxima a esse
público.
Complementando esse enfoque, Farias (2009) acredita que
A construção e a manutenção de relacionamentos é sabidamente mais
interessante em diversos aspectos que a conquista de novos clientes, de
contatos com a imprensa, etc. Para tanto, a credibilidade é algo que se
anseia, mas não se obtém do dia para a noite. Constrói-se paulatinamente.
Estratégias de relacionamento com a mídia pressupõem a existência de
uma ação contínua, estruturada e planejada, visando não somente à mãoúnica de fornecimento de informações à imprensa, ou mesmo ao
atendimento às demandas oriundas desta, mas à percepção de um cenário
no qual a imprensa, contida na mídia, é um dos muitos – ainda que muito
importante – elementos que contribuem na composição do mosaico que
levará à formação de opinião por parte dos públicos estratégicos a cada
organização (FARIAS, 2009, p. 91).
Desta forma, os públicos de rede de interferência possuem um aspecto
exclusivo que deve ser levado em consideração no planejamento das ações de
36
Relações Públicas da organização: são públicos com grande grau de influência,
tanto positiva quanto negativa, na sociedade. São considerados públicos especiais,
pois merecem tratamento diferenciado, se tratando das características de liderança,
que os levam a persuasão da opinião pública e também da interferência da
organização junto ao mercado.
Cabe ao profissional de Relações Públicas planejar estrategicamente as
ações com esses públicos, contando com iniciativas da assessoria de imprensa, do
marketing, das campanhas institucionais e publicitárias, assim como, o apoio dos
gestores que constituem o planejamento estratégico na organização.
37
3 COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL
Entende-se que a comunicação é um processo social, em que indivíduos
emitem e recebem informações, possibilitando a interação dos mesmos e a coesão
da sociedade. Nesse aspecto, Sousa (2009) entende que:
O estar-junto social, o expressar a intersubjetividade humana que constrói o
pensar, o conhecimento, as relações humanas e sociais, os mundos
simbólico e imaginário constituem um processo que acompanha os homens
desde sempre e é o que define comunicação como um processo social
(SOUSA, 2009, p. 48).
A comunicação faz parte do desenvolvimento do ser humano, ao mesmo
tempo em que auxilia no progresso da sociedade contemporânea, na evolução dos
grupos sociais e dos seres humanos, de forma a promover a mente e o imaginário
humano, um olhar a horizontes mais distantes, buscando sempre o entendimento
das relações, que a cada dia são mais complexas. Nessa perspectiva, Sousa (2009)
destaca que:
Mais do que nunca, os contextos de globalização da economia, de
mundialização da cultura e de generalização das condições de produção e
uso de tecnologias de comunicação têm acentuado hoje o que é
denominado relações públicas generalizadas, quando os indivíduos, grupos
e instituições se tornam produtores e consumidores de informações
(SOUSA, 2009, p. 47).
Constata-se, então, que a comunicação é um processo pelo qual se
estabelecem as redes de relacionamento entre o ser humano e a sociedade. Podese dizer, ainda, que a comunicação é uma troca de ideias, de informações, na qual,
além de se transmitir informações, se estabelecem diálogos e, decorrem os
relacionamentos.
Levando a compreensão da comunicação para o ambiente organizacional,
Keith Davis e John Newstrom (apud KUNSCH, 2003), mostram que o profissional da
comunicação assume a função de mediador na construção de significados da
realidade organizacional, ou seja, é parte atuante na gestão dos processos
comunicativos que definem as relações no ambiente de trabalho. Assim, a:
38
Comunicação é a transferência de informação e compreensão de uma
pessoa para outra. É uma forma de atingir os outros com ideias, fatos,
pensamentos, sentimentos e verdades. Ela é uma ponte de sentido entre as
pessoas, de tal forma que elas podem compartilhar aquilo que sentem e
sabem. Utilizando esta ponte, uma pessoa pode cruzar com segurança o rio
de mal-entendidos que muitas vezes as separa (KEITH DAVIS; JOHN
NEWSTROM apud KUNSCH, 2003, p. 161).
Logo, a comunicação representa mais do que simplesmente repasse de
informações, mas a adoção de formas de compreensão e o entendimento dos fatos
a serem repassados, para que se crie segurança e credibilidade entre os envolvidos.
A esta constatação cabe, ainda, no que diz respeito ao âmbito organizacional,
estabelecer diálogo e respeito entre os seus mais diversos públicos. A comunicação
tem, na sua complexidade, a função de determinar o planejamento de suas próprias
ações, baseado nos norteadores estratégicos da organização. Ou seja, será na
tríade missão, visão e valores que a comunicação vai se alicerçar para determinar
uma direção estratégica para os planos a serem elaborados, desde a integração das
operações até a estratégia da organização e da motivação de seus públicos.
Percebe-se que não é com meios simples que se elabora a comunicação
organizacional, pois entender o conjunto de elementos norteadores de uma
organização é um processo complexo. Petraglia (1995) define complexidade como:
[...] qualidade do que é complexo. O termo vem do latim: complexus, que
significa o que abrange muitos elementos ou várias partes. É um conjunto
de circunstâncias, ou coisas interdependentes, ou seja, que apresentam
ligação entre si. [...] Dessa forma, a complexidade é o que não atua a partir
de suas ações individuais e isoladas, mas suas ações integradas e
dependentes assumem outra forma de expressão e adquirem novas faces
(PETRAGLIA, 1995, p. 48).
Complementando seu pensamento, Petraglia (1995) cita Morin, para melhor
compreender a complexidade da relação que a organização estabelece com o
indivíduo.
[...] a organização é a disposição de relações entre componentes ou
indivíduos, que produz uma unidade complexa ou sistema, dotada de
qualidades desconhecidas ao nível dos componentes ou indivíduos. A
organização liga de modo inter-relacional, elementos ou acontecimentos ou
indivíduos diversos que, a partir daí, se tornam os componentes dum todo.
Garante solidariedade e solidez relativa e estas ligações, e, portanto
garante ao sistema uma certa possibilidade de duração apesar das
perturbações aleatórias. Portanto a organização: transforma, produz, liga,
mantém (MORIN apud PETRAGLIA, 1995, p. 56).
39
Portanto, é fundamental compreender que em suas complexidades, tanto a
organização quanto os indivíduos adquirem papel social em qualquer atividade ou
exposição de uma linguagem. É por isso que a comunicação tem papel importante,
sobretudo, na socialização das informações que circulam em um ambiente
organizacional.
Com isso, propõe-se o entendimento de como a comunicação está
diretamente inserida na organização. Para isso, consideram-se os argumentos de
Nassar (2009) que mostra que a comunicação é um processo que requer o
constante aprimoramento, sobretudo no que diz respeito às relações interpessoais:
A comunicação como campo de conhecimento é um processo contínuo e
permanente que permeia as interações humanas, atuando como um
sistema dialógico com o objetivo de informar, persuadir, motivar e alcançar
a compreensão mútua. Sendo a comunicação essencialmente uma
dimensão social, podemos considerá-la uma célula indispensável aos
sistemas sociais, ou seja, se não há comunicação, não há sistema social.
Dessa forma, também as organizações são sistemas que, como todo
sistema social, estão constituídas por comunicações (NASSAR, 2009, p.
78).
Quando se afirma que a comunicação é aquela que articula os sistemas
sociais, é por meio dela que a organização se estrutura e se move, uma vez que as
organizações são sistemas vivos e se constituem por meio da rede de
relacionamentos e diálogos. Logo, a comunicação é parte integrada e fundamental
para o bom funcionamento da organização, assim como é na sociedade.
Nesse mesmo olhar, Kunsch (2003, p. 149) entende que a “‘comunicação
organizacional,
comunicação
empresarial
e
comunicação
corporativa’
são
terminologias usadas para designar [...] todo o trabalho de comunicação levado a
efeito pelas organizações em geral”. A autora ainda afirma que:
A comunicação organizacional, como objeto de pesquisa, é a disciplina que
estuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das
organizações no âmbito da sociedade global. Ela analisa o sistema, o
funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e seus
diversos públicos. [...] A nosso ver, o termo comunicação ‘organizacional’,
que abarca todo o espectro das atividades comunicacionais, apresenta
maior amplitude, aplicando-se a qualquer tipo de organização – pública,
privada, sem fins lucrativos, ONGs, fundações etc., não se restringindo no
âmbito do que se domina ‘empresa’ (KUNSCH, 2003, p. 149 e 150).
40
Neste contexto, entende-se que não é possível conceber uma organização
sem que haja processos de comunicação que visam à integração de pessoas, de
setores e de elaboração de relacionamentos que buscam o reconhecimento de
determinada organização no contexto onde a mesma atua.
A comunicação organizacional, acima se tudo, desempenha um papel
estratégico, sobretudo pelo fato de estar inserida nas ações conjuntas com os
demais gestores da organização. Para melhor compreender este sistema, Nassar
(2009) afirma que
Todas as organizações, independentemente de seus modelos
administrativos e de outros atributos que lhe conferem identidade em
relação a outras organizações, têm na comunicação um processo
complexo, integrante de suas políticas, seus planejamentos e suas ações. O
processo de comunicação – o qual tem como fonte a administração, que
cria as mensagens considerando o ambiente e o perfil do receptor,
seleciona os canais (meios) mais adequados para a sua veiculação, evita
ruídos e controla todo o processo e os seus resultados – é o componente
mais importante para o estabelecimento de relacionamentos e a sociedade.
É por meio da comunicação que ela estabelece diálogos a respeito de suas
políticas, suas ações e suas pretensões; informa, organiza e reconhece os
seus públicos de interesse, entre os quais seus colaboradores; legitima a
sua existência; e trabalha pela melhoria do ambiente de trabalho, entre
outros objetivos (NASSAR, 2009, p. 64).
Desta forma, entende-se que de um modo geral, é a partir da comunicação
que todas as organizações estabelecem vínculos com a sociedade e seus públicos.
Para melhor compreender a amplitude da organização, faz-se necessário, entender
a diferença entre empresa e organização e que essa função é exercida,
prioritariamente, pelo Relações Públicas, como visto no capítulo anterior, por reunir
as habilidades e competências para tanto.
3.1 ORGANIZAÇÃO E EMPRESA
Antes de traçar as diferenças que se estabelecem entre organização e
empresa, se faz necessário conceituar cada uma delas, uma vez que a comunicação
se torna parte integrante de ambas e que o conhecimento sobre como a cultura de
cada uma se solidifica torna-se essencial para o planejamento das ações de
comunicação.
41
Segundo Srour (1998), as organizações podem ser definidas como:
Coletividades especializadas na produção de um determinado bem ou
serviço. Elas combinam agentes sociais e recursos e se convertem em
instrumentos da ‘economia de esforço’. Potenciam a força numérica e
tornam-se o terreno preferencial em que as ações cooperativas se dão de
forma coordenada. [...] cabe reconhecer as organizações como agentes
coletivos, à semelhança das classes sociais, das categorias sociais e dos
públicos (SROUR, 1998, p. 107).
Nesta concepção, o autor apresenta as organizações como estrutura coletiva,
em que se planejam ações de cunho social, baseadas em uma estrutura estável e
sólida. Complementando esse pensamento, Srour (1998) acredita que
[...] toda organização constitui um microcosmo social, não importa sua
textura ou seu arcabouço (seja ela uma associação voluntária ou uma
empresa lucrativa, seja ela um órgão público ou um coletivo comunitário)
(SROUR, 1998, p. 121).
Ou seja, uma organização é formada pelo soma de pessoas, máquinas e
outros equipamentos,
recursos financeiros e
possui uma cultura própria,
disseminada por processos de comunicação. Então, a organização é o resultado da
combinação de todos esses elementos orientados a um objetivo comum.
Com isso, deve-se analisar a consideração de Barbosa (2002, p. 29), que
acredita que “embora toda empresa seja uma organização, nem toda organização é
uma empresa”. Por esta razão, busca-se entender o conceito de organização e
empresa sob o ponto vista de Chiavenato (1994).
As empresas constituem uma das mais complexas e multifacetadas
invenções do homem. Sua complexidade e diversidade emergem na medida
em que se visualizam as empresas de um modo global e abrangente, tanto
do ponto de vista endógeno de suas características internas de
diferenciação e integração organizacional, de objetivos e estratégias para
atingi-los de comportamento organizacional, de tipos de participante, de
tecnologias utilizadas etc., como do ponto de vista exógeno de seu contexto
ambiental envolvido pelos seus domínios, repleto de contingências,
restrições, coações, ameaças, pressões e oportunidades que se alteram e
se revezam sem jamais se revelar com antecipação, com clareza ou com
nitidez (CHIAVENATO, 1994, p. 1).
Chiavenato (1994) acredita que organização é um sistema amplo, que
engloba pessoas com os mesmos objetivos. Para ele, a empresa é um exemplo de
organização. Muito embora a organização seja um sistema amplo e estruturado, a
empresa, por sua vez, não deixa de ser uma organização, uma vez que ambas se
42
definem pelo agrupamento de pessoas que se unem para trabalhar, desempenhar
funções e atingir objetivos comuns, com o intuito de satisfazer necessidades da
sociedade.
Sob o ponto de vista de Etzioni (apud KUNSCH, 2003):
Nascemos em organizações e quase todos nós somos educados por
organizações, e quase todos nós passamos a vida a trabalhar para
organizações. Passamos muitas de nossas horas de lazer a pagar, a jogar e
a rezar em organizações. Quase todos nós morremos numa organização e,
quando chega o momento do funeral, a maior de todas as organizações – o
Estado – precisa dar uma licença especial (ETZIONI apud KUNSCH, 2003,
p. 20).
Desta forma, é possível compreender que as organizações agem para o
funcionamento
da
sociedade
e
elas
são
uma
sociedade
que
visa
ao
desenvolvimento econômico, político e social. Ou seja, são forças vivas que
precisam do ser humano para sua existência. É possível entender que, no decorrer
da vida, desde o nascimento até o funeral, o ser humano está inserido em
organizações dos mais variados segmentos, que atendem e administram todas as
necessidades humanas para uma vida plena e satisfatória.
Neste sentido, é importante trazer o entendimento de organização que
Kunsch (2003) coloca para dizer que é a união de pessoas que têm a mesma
finalidade, por isso:
Quando se procura definir e conceituar as organizações, dois aspectos são
amplamente trabalhados pela maioria dos autores; o ato e efeito de
‘organizar’, que é uma das funções da administração; e o uso do termo
‘organização’, como expressão de um agrupamento planejado de pessoas
que desempenham funções e trabalham conjuntamente para atingir
objetivos comuns (KUNSCH, 2003, p. 23).
Complementando este enfoque, a autora, acredita que a organização deve
ser vista de forma ampla, abordando vários fatores vinculados ao sistema
organizacional. Assim:
O fato é que não podemos considerar uma organização somente em seu
âmbito interno e de forma estática. É preciso vê-la em relação a um
contexto muito mais amplo, numa perspectiva holística. Temos de
considerá-la vinculada ao ambiente em que ela vive, incluindo os aspectos
sociais, econômicos, políticos, tecnológicos, ecológicos e culturais, variáveis
que interferem enormemente na vida organizacional (KUNSCH, 2003, p.
30).
43
Uma organização só existe porque tem em sua direção e condução pessoas
que carregam consigo características e pensamentos próprios e individuais, o que a
torna um sistema complexo. A organização deve ultrapassar a barreira dos
interesses individuais, incorporando, na sua estrutura, os norteadores estratégicos
que possibilitam ampliar seus horizontes e ser coerente no planejamento e prática
de suas ações.
Como uma combinação intencional, as pessoas agregam tecnologia em suas
ações para que possam atingir determinados objetivos, o que a faz a organização
ainda mais complexa.
As estratégias adotadas pelas organizações serão influenciadas pelas
oportunidades e pelas ameaças que são apresentadas pelos ambientes interno e
externo; pelos objetivos traçados; pelos valores e crenças que compõe a cultura
organizacional.
3.1.1 Cultura Organizacional
Ao compreender que organização e empresa se assemelham nas suas
definições e processos, busca-se entender também o significado de cultura e o que
representa para o planejamento de comunicação.
Neste sentido, Barbosa (2002) acredita que a terminologia cultura
organizacional nasceu da associação feita entre a cultura de determinado povo com
as práticas adotadas no universo organizacional.
[...] Com este termo os teóricos da administração procuraram chamar a
atenção para a importância da esfera simbólica impactavam no
comportamento das pessoas, no desempenho econômico e nos processos
de mudança organizacional. [...] a expressão ‘cultura organizacional’ tem
sido usada para justificar decisões judiciais, explicar a falência na fusão de
empresas, o sucesso de outras, as razões para a mudança organizacional e
choques culturais, entre outros aspectos. Em muitos casos, cultura
organizacional torna-se um tipo de ‘caixa preta’ na qual se coloca tudo
aquilo que não se conhece e para o qual não se encontra uma explicação
mais tangível e mensurável (BARBOSA, 2002, p. 10).
44
Embora a autora defina cultura organizacional como algo intangível, é
possível compreender que a cultura está diretamente associada com a concepção
da organização, isto é, quando ela nasce e se estrutura, sobretudo nos primeiros
anos de vida, pois traz consigo um apanhado de crenças e valores, que são
indissociáveis de todo universo organizacional.
Barbosa (2002) aponta ainda para o fato de que a cultura organizacional e a
cultura empresarial possuírem “conceitos muito próximos, mas que resguardam uma
certa identidade, mesmo que, em algumas circunstâncias, sejam utilizados por
vários autores de forma intercambiável”. Sendo assim, a autora define cultura
empresarial como algo que:
[...] ganhou espaço fora da discussão estritamente organizacional e
incorporou uma conotação política e econômica da qual não se encontrava
revestida. Cultura empresarial passou a identificar um determinado sistema
de valores associados ao credo liberal, à discussão do tamanho do Estado
e suas respectivas funções e áreas de atuação, à natureza da liberdade
individual e ao lugar e significado do mercado nas sociedades
contemporâneas (BARBOSA, 2002, p. 44).
Sob o ponto de vista da autora, pode-se analisar que, mesmo tendo muitas
semelhanças, a cultura organizacional e a empresarial podem ter identidades
próprias. A fim de fazer a relação entre os conceitos cultura organizacional e cultura
empresarial, Barbosa (2002), ainda, acredita que:
Graficamente, poderíamos pensar a relação entre esses conceitos como
formando a copa de uma grande árvore. No topo estaria o conceito de
cultura organizacional, que representaria um nível de abstração teórica
maior. Nos ramos logo abaixo teríamos os dois grandes tipos de culturas
organizacionais: as com fins lucrativos, no interior das quais o conceito de
cultura empresarial encabeçaria uma outra grande segmentação, e as
organizações sem fins lucrativos. A cultura das organizações com fins
lucrativos – cultura empresarial – estaria subdividida em várias modalidades
do tipo: empresa privada, estatal, de capital misto, familiar e todas as
múltiplas combinações que essas divisões poderiam proporcionar quando
combinadas ao tamanho da empresa e ao ramo do negócio. A segunda
subdivisão – organizações sem fins lucrativos – poderia ser segmentada em
culturas das organizações sociais, de classe, entre outras (BARBOSA,
2002, p. 44).
Assim sendo, há uma linha tênue entre os conceitos de cultura organizacional
e cultura empresarial que se deve levar em consideração na concepção do
planejamento, tanto da organização quanto da empresa. Mesmo que as diferenças
sejam um tanto insignificantes, elas devem ser de conhecimento do profissional de
45
comunicação, pois podem interferir no ato de planejar as ações após a elaboração
do planejamento estratégico.
Segundo Fleury (1996, p. 10), “[…] a cultura agrega elementos dos contextos,
social, político, psicológico, tecnológico e outros, que configuram o perfil de cada
organização”. Ao enfatizar os elementos que compõem a cultura de uma
organização, Fleury (1996), ainda afirma que:
[...] a cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e
pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY,
1996, p. 22).
Considera-se, então, que a cultura organizacional está diretamente associada
aos mais diversos contextos em que a organização está inserida, onde os seus
objetivos e metas norteiam as decisões adotadas. Ou seja, “[...] a dinâmica da vida
social só pode ser compreendida com base na reação do indivíduo à cultura na qual
vive e na sua influência sobre a sociedade” (BOAS, 2004, p. 65).
Com base nesta afirmação do autor, é importante relacionar o papel que a
cultura da organização representa para a comunicação, na perspectiva traçada por
Machiori (2008):
Cultura e comunicação têm uma das relações mais íntimas do mundo do
conhecimento. Sendo a cultura a personalidade de uma empresa, ao
vivenciá-la, a organização lhe dá vida, permite trocas e críticas que a toram
pulsante e dinâmica e, portanto, real e passível de acompanhar de forma
proativa as mudanças do mundo e do mercado.
A cultura e a comunicação organizacional vêm chamando a atenção dos
profissionais uma vez que elas estão se tornando um tema fundamental e
inquestionável nas empresas. Isso porque atuam nas raízes de uma
organização e posicionam a área de comunicação de forma estratégica
(MARCHIORI, 2008, p. 31).
Considerando as colocações de Marchiori, é possível dizer que a
comunicação e a cultura formam uma rede dialógica que não pode ser rompida. E,
ainda, a cultura organizacional influencia o cumprimento ou não da missão, da visão
e dos valores nas organizações, na qual a comunicação exerce papel fundamental
para que o plano estratégico migre do status de intangível para a condição tangível.
Por isso, a autora defende a ideia de que a comunicação deve ser pensada
de forma estratégica, a fim de representar a real cultura da organização:
46
Observar a produção é perceber como as pessoas se relacionam, de que
maneira pensa, sentem e interpretam diferentes realidades no interior de
uma organização. Cultura pode ser interpretada, na sua forma mais simples
de expressão, como uma maneira particular de viver. Para atingir esse
estágio, vemos que comunicação é o fundamento. Dessa forma, cultura é
continuamente construída por meio da comunicação. Se o processo de
cultura é a construção de significados, ela envolve necessariamente
comunicação (MARCHIORI, 2008, p. 250).
Portanto, quando se fala em cultura organizacional se está falando da
comunicação estratégica das organizações, uma vez que, a cultura deve ser
continuamente entendida, compartilhada e assimilada por meio de ações da
comunicação, que visam a constante integração e satisfação dos públicos que
atuam diretamente sobre e com a organização.
3.2 COMUNICAÇÃO INTEGRADA
Assim como a cultura de uma organização é elaborada pelas diferentes
formas de comunicação, ou seja, em um processo conjunto, a comunicação que
acontece em um contexto organizacional também não pode ser pensada de forma
isolada. Este pensamento é da professora e pesquisadora, Margarida Kunsch. Para
ela (2003), a comunicação é uma filosofia que direciona e faz convergir as diversas
áreas para uma mesma direção, formando uma sinergia.
Neste sentido, Kunsch (2003) diz que a comunicação organizacional,
“compreende a comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a
comunicação interna e a comunicação administrativa”. Dessa maneira, a autora
entende que há uma junção do composto da comunicação organizacional, que se
pode chamar de comunicação organizacional integrada.
[...] Esta deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar das diferenças e
peculiaridades de cada área e das respectivas subáreas. A convergência de
todas as atividades, com base numa política global, claramente definida, e
nos objetivos gerados da organização, possibilitará ações estratégicas e
táticas de comunicação mais pensadas e trabalhadas com vistas na eficácia
(KUNSCH, 2003, p. 150).
47
Para representar seu pensamento, Kunsch (2003, p.151) desenvolveu um
gráfico que mostra as grandes áreas da comunicação organizacional integrada,
chamadas pela autora de: comunicação institucional, comunicação mercadológica,
comunicação interna e comunicação administrativa:
Figura 1 - Comunicação integrada
Fonte: Margarida Kunsch (2003, p. 151).
Ao transferir o composto de comunicação para um gráfico, Kunsch mostra
não só a sinergia que a comunicação proporciona, mas como funcionam os
movimentos que a comunicação provoca em um meio organizacional, sempre
buscando a integração dos setores, mas, sobretudo das pessoas que são as
responsáveis pela existência dos sistemas produtivos e sociais.
São essas formas de comunicação que permitem a uma organização se
relacionar com seu universo de públicos e com a sociedade em geral. Por
isso, não se devem mais isolar essas modalidades comunicacionais. É
necessário que haja uma ação conjugada das atividades de comunicação
48
que formam o composto da comunicação organizacional (KUNSCH, 2003
p.150).
Considerando que a comunicação tem a necessidade de envolver diversas
áreas da organização, com o intuito de criar uma rede de ações estratégicas e
estabelecer relações de confiança entre os públicos da organização, ela deve ser
pensada em níveis estratégicos, junto ao planejamento geral que estabelece os
rumos organizacionais.
Por isso que, para melhor compreender cada uma das grandes áreas da
comunicação
organizacional
integrada,
faz-se
necessário
estudá-las
separadamente.
3.2.1 Comunicação Administrativa
Uma vez que a comunicação torna-se ferramenta estratégica dentro de uma
organização, deve-se pensar em como utilizar a administração para disseminar a
comunicação. Para isso, deve-se entender o que significa o termo administrar, que
segundo Kunsch (2003):
Administrar uma organização consiste em planejar, coordenar, dirigir e
controlar seus recursos, de maneira que se obtenham alta produtividade,
baixo custo e o maior lucro ou resultado, por meio da aplicação de um
conjunto de métodos e técnicas. Isso pressupõe um contínuo processo de
comunicação para alcançar tais objetivos. E o que se organiza de fato é o
fluxo de informações, que permitirão à organização sobreviver, progredir e
manter-se dentro da concepção de sistema aberto (KUNSCH, 2003 p. 152153).
A comunicação, desta forma, adquire o papel de tornar acessível as
informações de cunho administrativo a todos aqueles que compreendem as funções
administrativas da organização. Assim sendo, Kunsch (2003), considera que:
Comunicação administrativa é aquela que se processa dentro da
organização, no âmbito das funções administrativas; é a que permite
viabilizar todo o sistema organizacional, por meio de uma confluência de
fluxos e redes. [...] a comunicação administrativa relaciona-se com os
fluxos, os níveis e as redes formal e informal de comunicação, que
permitem o funcionamento do sistema organizacional. Como tal, não se
49
confunde com a comunicação interna nem é substituída por ela (KUNSCH,
2003 p.152-153).
É importante enfatizar que a comunicação administrativa é fundamental para
o bom desempenho da organização, uma vez que viabiliza todas as informações,
criando um sistema de confiabilidade e confiança entre a gestão e os demais
públicos.
3.2.2 Comunicação Interna
Como meio de integração e de engajamento, a comunicação interna possui
considerável importância para integrar os funcionários da uma organização. Ela
possibilita aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformações
ocorridas no ambiente de trabalho e faz com que a presença dos colaboradores seja
percebida, e com isso, eles passam a se sentir valorizados. A comunicação interna,
segundo Kunsch (2003) trata de:
[...] um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a
interação possível entre a organização e seus empregados, usando
ferramentas da comunicação institucional e até da comunicação
mercadológica (para o caso do endomarketing ou marketing interno).
Portanto, a comunicação interna ocorre paralelamente com a circulação
normal da comunicação que perpassa todos os setores de organização,
permitindo seu pleno funcionamento (KUNSCH, 2003 p.154).
Por se tratar de uma comunicação voltada aos empregados, é importante,
segundo Kunsch (2003 p. 154), que seja “pensada, planejada e avaliada de forma
constante, não ocorrendo simplesmente de forma fortuita”. Sendo assim, estando a
comunicação interna inserida na comunicação integrada supõe-se que se tornam
mais assertivas as ações estratégicas planejadas para o âmbito interno da
organização.
Soares (2013) aponta para o fato de que, para que a comunicação interna
seja eficaz, faz-se necessário compreender quem de fato é e o que cada um
representa para a organização. Com isso, o autor acredita que:
O público interno das organizações é um importante formador de opinião e
tem grande impacto na disseminação de informação para os demais
50
interlocutores. Os empregados formam opinião a respeito das organizações
em que trabalham, podendo contribuir positivamente com a reputação das
empresas além de terem um papel fundamental na manutenção dessas
relações (SOARES, 2013, p.248).
Considera-se que o empregado, além de exercer funções operacionais,
desempenha papel fundamental para que a organização possa se relacionar
positivamente com a sociedade, considerando a reputação que o mesmo possui da
organização, uma forte aliada na construção de opiniões. Enfatizando esse
pensamento, Kunsch (2003), define público interno como:
[...] um público multiplicador. Na sua família e no seu convívio profissional e
social, o empregado será um porta-voz da organização, de forma positiva
ou negativa. Tudo dependerá do engajamento na empresa, da credibilidade
que esta desperta nele e da confiança que ele tem em seus produtos ou
serviços (KUNSCH, 2003, p.159).
Isso significa, no dizer da autora, que a comunicação interna deve contribuir
para a integração dos empregados com os gestores da organização, uma vez que a
participação de todos, juntamente com a coerência das informações são também
norteadores estratégicos para o sucesso da organização. É por isso que as ações
de comunicação interna devem ser planejadas estrategicamente, buscando a
excelência, a fim de reforçar o compromisso da organização.
3.2.3 Comunicação Mercadológica
Considerada a que cria laços entre a organização e o mercado, a
comunicação mercadológica, segundo Kunsch (2003):
É responsável por toda a produção comunicativa em torno dos objetivos
mercadológicos, tendo em vista a divulgação publicitária dos produtos ou
serviços de uma empresa. Está vinculada diretamente ao marketing de
negócios. [...] A comunicação mercadológica tem, hoje, uma amplitude bem
maior e utiliza muitos meios e técnicas para atingir tais propósitos
(KUNSCH, 2003, p.162).
51
Neste contexto, a comunicação mercadológica desempenha um papel de
estreitamento de relações entre a organização e o mercado, onde o marketing atua
como o responsável pelas estratégias e ações a serem planejadas e executadas.
Kotler e Armstrong (2003) definem marketing como:
[...] um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm
o que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta e troca de
produtos de valor com os outros (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p.3).
Complementando esse enfoque, Lupetti (2000) acredita que:
O marketing de hoje baseia-se no conhecimento e na experiência das
empresas e dos consumidores, exigindo das primeiras e de seus
administradores um domínio de uma escala de conhecimentos de
tecnologia, da concorrência, de seus clientes e de novas fontes de
informações que poderão alterar o ambiente competitivo.[...] Aliando
conhecimento e experiência, o marketing é constituído de modo a integrar o
cliente à organização, criando e mantendo uma relação mais íntima entre
ambos (LUPETTI, 2000, p.26).
Nesta concepção, é importante considerar que a comunicação mercadológica,
ou de marketing, tem como público alvo os consumidores, que são os responsáveis
pela formação de opinião com relação aos produtos e serviços gerados pela
organização. Por estas razões, Lupetti (2000) entende que marketing:
[...] é uma função, ou seja, é uma forma de fazer negócios; é aproveitar o
conhecimento do cliente para a elaboração de um produto e desenvolver
um processo de integração. O cliente é um alvo em constante movimento e
que deve ser perseguido. O marketing cria mercados e é um processo
qualitativo, ou seja, não envolve somente números, mas, sobretudo,
relacionamentos. Esse relacionamento tem início dentro da organização,
começando pelos empregados que nela trabalham para atender às
vontades de clientes, que possuem preferências comuns ou individuais
(LUPETTI, 2000, p.27-28).
Considera-se, então, que entre as milhares de marcas dispostas em
prateleiras das lojas aquela que fará parte da vida do consumidor é a que
conseguirá promover relacionamentos pelos benefícios oferecidos. Os benefícios e
as relações são construtos da comunicação, imprescindível para o sucesso dos
planos de marketing, principalmente os relativos aos objetivos de participação da
organização no mercado, buscando maximizar os lucros.
52
E, ainda, como processo de comunicação integrada, a comunicação
mercadológica se torna um importante instrumento de coleta e interpretação de
informações e opiniões dos consumidores. Estas informações e opiniões, quando
forem devidamente analisadas, tornam-se aliadas na construção do planejamento
estratégico da organização.
3.2.4 Comunicação Institucional
Segundo Kunsch (2003), a comunicação institucional, quando inserida no
composto da comunicação organizacional integrada, é a responsável direta, por
meio da gestão estratégica das relações públicas, pela construção e formatação de
uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organização.
A comunicação institucional está intrinsecamente ligada aos aspectos
corporativos institucionais que explicitam o lado público das organizações,
constrói uma personalidade creditiva organizacional e tem como proposta
básica a influência político-social na sociedade onde está inserida
(KUNSCH, 2003, p.164).
Portanto, a comunicação institucional, sob o ponto de vista de Kunsch, é a
responsável pela construção da imagem e da identidade das organizações. Inserida
neste contexto as Relações Públicas se tornam parte integrante e fundamental na
construção do planejamento da comunicação institucional. Por isso, Kunsch (2003),
acredita que:
A comunicação institucional, por meio das relações públicas, enfatiza os
aspectos relacionados com a missão, a visão, os valores e a filosofia da
organização e contribui para o desenvolvimento do subsistema institucional,
compreendido pela junção desses atributos (KUNSCH, 2003, p.165).
Ao enfatizar o papel das Relações Públicas, nos processos de elaboração dos
planos de comunicação, a autora acredita que a comunicação institucional deve ser
planejada estrategicamente, uma vez que, demonstra em suas ações, a imagem e a
identidade da organização. Além disso, para Kunsch:
Essas percepções asseguram que fazer comunicação institucional implica
conhecer a organização e compartilhar seus atributos (missão, visão,
53
valores, filosofia e políticas), e não uma simples divulgação institucional e
de marcas. Portanto, é algo complexo, e as organizações terão de se valer
de estratégias e políticas bem definidas de comunicação, delineadas e
planejadas estrategicamente pela área de relações públicas, numa
perspectiva de comunicação integrada (KUNSCH, 2003, p.165).
Cabe, então, ao profissional de Relações Públicas, planejar as ações que
compreendem a comunicação institucional da organização. Para isso, o profissional
pode-se valer das campanhas institucionais. Lupetti (2000) entende que:
A campanha institucional deve ser entendida como aquela que divulga a
empresa como um todo. Caracteriza-se por conceituar a empresa, fixar sua
imagem, informar seu segmento de atuação, objetivando o estabelecimento
e reconhecimento de sua marca (LUPETTI, 2000, p.112).
Complementando o pensamento de Lupetti, Kunsch (2003) caracteriza a
propaganda institucional como instrumento de relações públicas:
Outro instrumento utilizado pelas relações públicas, integrante da
comunicação institucional, que visa divulgar as realizações das
organizações, transmitir sua personalidade e fixar conceitos construtivos do
seu fazer e ser, é a propaganda institucional. [...] a propaganda institucional
é, assim, um instrumento que deverá ser planejado e se caracterizar como
algo criativo e cujo conteúdo deve ser o mais informativo possível
(KUNSCH, 2003, p.174).
Caracteriza-se, então, que as ações de comunicação institucional servem
como forma de fixar, conceituar e informar os objetivos primeiros da organização,
que estão baseados na cultura. Pode-se considerar que esta modalidade de
comunicação serve para estruturar a comunicação externa e interna da organização
por meio de planejamentos, implementações, gerenciamentos e uso de tecnologias.
Com base no pensamento de Kunsch (2003), uma forma de pensar
estrategicamente a comunicação institucional, assim como a comunicação integrada
como um todo, é feita por meio do planejamento estratégico.
Buscar as melhores formas para gerenciar as ações estratégicas das
organizações, tendo por base as demandas sociais e competitivas, as
ameaças e as oportunidades do ambiente, para que a tomada de decisões
no presente traga os resultados mais eficazes possíveis no futuro
(KUNSCH, 2003, p. 214).
Desta forma, a organização utiliza o planejamento estratégico para prever e
pensar no futuro da organização. A partir das definições tomadas no planejamento
54
estratégico, é possível planejar as ações de comunicação integrada, sempre
alinhadas com os objetivos estratégicos organizacionais.
Com base no pensamento de Kunsch (2003), que visa à comunicação
integrada, constata-se que essa forma de pensamento facilita a abordagem do
planejamento estratégico, uma vez que esse também exige uma visão global do
negócio e sua inserção social. Então, uma nova forma de enxergar os benefícios
que a comunicação oferece aos diversos setores da organização. É importante
considerar a inserção do profissional de Relações Públicas neste processo, uma vez
que as Relações Públicas têm como objeto as organizações e seus públicos,
promovendo, de forma estratégica e planejada, os relacionamentos entre eles,
através dos programas de comunicação.
Para Kunsch (2009, p.199), “a comunicação organizacional deve constituir-se
em um setor estratégico, agregando valores e facilitando, por meio das relações
públicas, os processos interativos e as mediações”.
Portanto, cabe ao profissional de Relações Públicas planejar e aplicar
estrategicamente as ações de comunicação organizacional integrada, a fim de
atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico das organizações.
3.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA COMUNICACAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ao estabelecer os objetivos da comunicação organizacional, é preciso
considerar que a excelência dos resultados será determinada pela maneira que os
objetivos serão planejados estrategicamente. Por isso, defende-se a inserção do
profissional de comunicação, mais precisamente de Relações Públicas, na
construção do planejamento estratégico da organização.
Nesta perspectiva, Kunsch (2004) defende que
As organizações modernas assumem novas posturas na sociedade atual. A
velocidade das mudanças que ocorrem em todos os campos impele as
organizações a um novo comportamento institucional perante a opinião
pública. Elas passam a se preocupar mais com as relações sociais, com os
acontecimentos políticos e com os fatos econômicos mundiais. E, nesse
contexto, a atuação de relações públicas será fundamental, pois caberá a
essa atividade a função de abrir canais de diálogo com os diferentes
55
segmentos da sociedade, administrando estrategicamente a comunicação
(KUNSCH, 2004, p. 27).
Desta forma, pode-se estabelecer a relação entre o profissional de Relações
Públicas e o planejamento estratégico, com a missão de desenvolver projetos,
planos e programas das ações de comunicação, isto é, ferramentas indispensáveis
para realização dos objetivos de comunicação da organização.
Para Yanaze, Freire e Senise (2013, p. 81), na atuação do profissional de
Relações Públicas, o “objetivo é a especificação dos resultados esperados pela
organização, a explicação de aonde se pretende chegar e do que se espera
alcançar por meio da comunicação”. Complementando esse pensamento, Yanaze,
Freire e Senise (2013, p. 82-85), propõem um modelo de categorização dos 14
possíveis objetivos de comunicação de uma organização, sendo eles:
1)
Despertar consciência: onde deve-se despertar as necessidades e
carências, que são inerentes aos seres humanos;
2)
Chamar atenção: utilizar-se de mensagens criativas e atrativas, que
despertem a atenção do receptor;
3)
Suscitar interesse: onde se identifica que os elementos utilizados da
chamada de atenção, devem estar relacionados com o despertar da
consciência;
4)
Proporcionar conhecimento: etapa onde a mensagem deve ser mais
informativa e consciente, a fim de facilitar a compreensão;
5)
Garantir identificação, empatia: onde as informações devem ser
elaboradas levando em conta as características do receptor, para que ele se
identifique e crie empatia com o objeto de comunicação;
6 e 7) Criar desejo e/ou suscitar expectativa: deve-se lançar elementos que
despertem desejo e expectativas no receptor;
8)
Conseguir a preferência: manifestar os argumentos que garantam a
preferência do receptor;
9) Levar à decisão: a comunicação deverá levar o receptor a realizar aquilo
que o objeto de comunicação preconiza;
10) Efetivar a ação: caso a tomada decisão não, imediatamente, seguida da
ação, deve-se identificar os fatores que interferiram na efetivação da ação;
56
11) Garantir e manter a satisfação pós-ação: manter relação positiva com o
receptor através de canais, meios e recursos, mesmo após a efetivação da
ação;
12)
Estabelecer interação: estabelecer fluxo de informações, novidades,
serviços, a fim de manter uma relação positiva com o receptor;
13) Obter fidelidade: manter e fidelizar clientes, através de ações racionais
e/ou emocionais. Este é um dos maiores desafios das empresas;
14) Gerar disseminação: estabelecer estratégias de comunicação específicas
para incentivar seus clientes satisfeitos a emitir e compartilhar experiências
positivas com a marca/empresa.
Com base nos conceitos estudados até o momento, é importante reforçar que
o modelo de 14 objetivos da comunicação, segundo Yanaze, Freire e Senise (2013,
p. 86), “remete a um pensamento sistêmico (convergindo estudos de psicologia,
marketing e comunicação), que é capaz de guiar e orientar o trabalho dos
profissionais de Comunicação”.
Complementando este enfoque, Lupetti (2000) acredita que:
Os objetivos de comunicação devem ser fixados pela empresa, levando-se
em consideração vários elementos: conhecer bem o produto, seu públicoalvo, o mecanismo do mercado, a equipe de vendas, a política comercial, a
capacidade de produção, a reação da concorrência, as fraquezas da
empresa, dentre tantos outros.
[...] Os objetivos de comunicação dizem respeito à divulgação, seja
evidenciando os benefícios do produto, seja destacando a marca, seja
informando uma promoção e convidando o consumidor a participar. [...] Os
objetivos de comunicação não são preestabelecidos. Eles dependerão do
que a empresa quer comunicar, levando em consideração os objetivos de
marketing e, consequentemente, os objetivos organizacionais da empresa
(LUPETTI, 2000, p. 67).
Com isso, considera-se que os objetivos da comunicação organizacional
estão diretamente ligados às formas de pensar estrategicamente a organização,
definidos no planejamento estratégico, o que permite, a partir deste cenário,
defender a inserção do profissional de comunicação no ato de pensar e elaborar o
planejamento estratégico. Uma vez inserido, esse profissional facilitará a adoção de
meios e formas de a comunicação agir junto às demais áreas da gestão, além de
contribuir para que os planos de negócios cresçam e apresentem resultados.
57
Dentro desse aspecto é necessário enfatizar que a comunicação é um fator
estratégico, sobretudo na forma de pensar os relacionamentos e no cumprimento
das ações, a serem realizadas pelos diversos públicos. Ou seja, a comunicação
pode ser considerada como um fio condutor no qual poder, planejamento,
estratégias e táticas, processos organizacionais e seus ativos, linhas de comando,
identidade e imagem se cristalizam nas ações que surgirem quando da formulação
inicial do planejamento.
Logo, o profissional de Relações Públicas, inserido no planejamento
estratégico, poderá estar atuando na tomada de decisões e no gerenciamento
estratégico
da
comunicação
a
partir
de
modelos
utilizados
no
mundo
contemporâneo, gerido pelos meios digitais e determinantes na gestão social e nos
relacionamentos.
58
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: INTEGRAÇÃO DE INDICADORES E
PROCESSOS
Este capítulo propõe o estudo do planejamento estratégico e como ele é um
elemento vital nas organizações. O espaço reservado a este tema se justifica ao fato
de as organizações buscarem, constantemente, a competitividade no intuito de
sustentação e sobrevivência. A gestão corporativa não almeja somente gerenciar a
empresa com um objetivo específico e sim gerenciar o negócio da empresa
envolvendo fatores, recursos e variáveis que interferem diretamente no sucesso da
organização.
Com o intuito de entender a importância de planejar estrategicamente as
ações, planos, projetos, metas, a importância da comunicação e de suas formas de
criar relacionamentos e resultados, esse capítulo visa discutir que, antes de um
plano estratégico, é importante desenvolver mentalidades estratégicas e criativas,
voltadas ao futuro, pressupondo habilidades de perceber tendências, mudanças e
criar novas ideias.
Desta forma, o planejamento estratégico pode ser visto como uma forma de
antecipar cenários, prever mudanças e de preparar-se para os acontecimentos
futuros, sejam eles positivos ou negativos para a organização. Uma organização que
pensa e planeja estrategicamente suas ações certamente estará à frente de seus
concorrentes, uma vez que investirá seus recursos de forma mais assertiva, pois já
estará prevendo mudanças de mercado, tendências, recessos na economia, enfim,
fatores determinantes para o desenvolvimento da organização.
4.1
CULTURA,
DEFINIÇÕES
E
PROCESSOS
DO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Muito fala-se sobre os benefícios de planejar o futuro e definir metas que
sejam alcançáveis e que tragam benefícios para a organização. Todavia, sabe-se
que muitas organizações ainda resistem a essa forma contemporânea de pensar e
agir.
59
Para Kotler e Armstrong (2003),
Muitas empresas operam sem planos formais. Em novas empresas, os
administradores muitas vezes são tão ocupados que não têm tempo para o
planejamento. Em pequenas empresas, eles às vezes pensam que somente
grandes organizações precisam de planejamento formal e que, por esse
motivo, ele pode não ser tão importante assim (KOTLER; ARMSTRONG,
2003, p. 33).
Esse pensamento de muitos gestores não condiz com a realidade, uma vez
que a principal função do planejamento é antecipar cenários, isto é, ajudar a
organização a compreender e aceitar as mudanças e também a preparar-se para
situações inesperadas.
Com o intuito de fomentar a prática do planejamento estratégico nas
organizações, faz-se necessário ampliar o conhecimento sobre os conceitos e os
benefícios dessa prática tão necessária, tanto no âmbito organizacional quanto na
vida em sociedade.
A função da palavra estratégia é muito importante para uma organização. Nos
escritos de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratégia é antes de tudo uma
estrutura cognitiva que leva ao sincronismo das atividades.
O principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organização para
que ela navegue coesa através do seu ambiente. [...] A estratégia promove
a coordenação das atividades. Sem a estratégia para focalizar os esforços,
as pessoas puxam em direções diferentes e sobrevém o caos. [...] A
estratégia é necessária para reduzir a ambiguidade e prover ordem. Nesse
sentido, uma estratégia é como uma teoria: uma estrutura cognitiva para
simplificar e explicar o mundo e com isso facilitar a ação (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 16-17).
Traçar as estratégias organizacionais é fundamental para maximizar o tempo
usado na elaboração das atividades e, também, para minimizar o desperdício de
tempo e de materiais.
Para Silva (et al, 2006), planejar é
Uma atividade inerente ao ser humano. O sucesso da humanidade está
muito ligado ao planejamento, utilizado tanto para organizar uma caçada a
um mamute na pré-história, quanto para realizar uma viagem à Lua. Todas
as pessoas fazem planos na vida cotidiana para atingir metas pessoais e
profissionais. A necessidade do planejamento advém do fato de as
atividades humanas exigirem a utilização de recursos, tecnologia,
processos e pessoas, coordenados de forma integrada, para que se atinjam
resultados (SILVA; et al, 2006, p. 15).
60
Nessa concepção, entende-se que o ato de planejar faz parte da natureza
humana e que as mudanças tecnológicas facilitaram a construção de um
planejamento coerente, em que é possível mensurar os resultados obtidos, com
base nos objetivos inicialmente traçados.
Segundo Kunsch (2003), o planejamento é considerado
[...] um ato de inteligência, um modo de pensar sobre determinada situação
ou realidade, enfim, como um processo racional-lógico, que pressupõe
estudos, questionamentos, diagnósticos, tomadas de decisões,
estabelecimento de objetivos, estratégias, alocação de recursos, curso de
ações, etc. (KUNSCH, 2003, p. 203).
Quando Kunsch (2003) afirma que o planejamento está diretamente
associado à inteligência, percebe-se que há coerência com o âmbito organizacional,
pois entende-se como uma organização visionária a que destina tempo e recursos
para a construção de seu planejamento estratégico.
Sabe-se que as organizações constituem uma rede de relacionamentos e que
para sobreviverem precisam ser lucrativas. No entanto, faz-se necessário investir em
diversas ações, as quais poderão auxiliar no sucesso na organização. Ações essas
que estão relacionadas ao planejamento estratégico, tais como: comunicação,
marketing, equipe de vendas, treinamentos, etc. Cada vez mais, percebe-se que
para todo e qualquer investimento feito pela organização, deve haver um retorno
tangível ou intangível.
Kunsch (2009) enfatiza essa questão quando conceitua planejamento
estratégico.
Como se pode deduzir, o planejamento estratégico está muito mais voltado
para o ambiente, ao contrário de antigamente, quando ele se caracterizava
muito mais como um planejamento financeiro e para longo prazo. Visa
reduzir a ocorrência de riscos para o encontro e a incerteza no processo de
formulação de decisões estratégicas a partir da análise de cenários e das
oportunidades e ameaças advindas do macroambiente (KUNSCH, 2009, p.
111-112).
Sob o ponto de vista de Kunsch (2009), o planejamento estratégico está
voltado à análise de cenários em que a organização está inserida. Esses cenários
dizem respeito à política, à economia, aos estudos de mercado, enfim, todos os
61
ambientes que estão relacionados aos interesses da organização. Kunsch (2003)
ainda ressalta a importância do planejamento para as organizações.
O planejamento é importante para as organizações porque permite um
redimensionamento contínuo de suas ações presentes e futuras. Possibilita
conduzir os esforços para objetivos pré-estabelecidos, por meio de uma
estratégia adequada e uma aplicação racional dos recursos disponíveis.
Sem planejamento, as decisões organizacionais ficariam à mercê do acaso,
com soluções aleatórias de última hora. Portanto, o planejamento evita a
improvisação (KUNSCH, 2003, p. 216).
Através desse pensamento, é possível perceber a real importância do
planejamento para uma organização, pois é através dele que a organização
administra custos, possui controle sobre os investimentos e mede o desempenho de
suas ações.
A definição de Kotler e Armstrong (2003) também ressalta a importância do
planejamento estratégico para a organização.
Definimos planejamento estratégico como o processo de desenvolver e
manter um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de
uma organização e as oportunidades de marketing em um mercado em
contínua mutação.
O planejamento estratégico é a base do planejamento da empresa. Ele
conta com uma clara definição da missão da empresa, estabelecimento dos
objetivos dela, o desenvolvimento de um bom portfólio (ou carteira) de
negócios e a coordenação de estratégias funcionais (KOTLER,
ARMSTRONG, 2003, p.33)
A partir desse pensamento, considera-se o planejamento estratégico como
sendo parte fundamental para a sobrevivência da organização, uma vez que deve
ser considerado o alicerce que irá alavancar os níveis de negócios corporativos.
Farias (2011) chama a atenção para outro aspecto muito significativo sobre o
planejamento estratégico, pois entende que
[...] costuma ser elaborado tendo em vista os objetivos gerais da
organização, mas nem sempre são levadas em conta as percepções
localizadas das diversas áreas componentes dessa mesma organização.
Por isso, em geral, a direção encomenda, a determinados setores, um novo
planejamento estratégico. Ou seja, é feito um planejamento geral e muitas
vezes outros planejamentos localizados sem que se levem em consideração
as características uns dos outros, o que é um grande erro (FARIAS, 2011,
p. 53).
62
Por essas razões, sendo que as grandes metas e objetivos da organização
são definidos no planejamento estratégico, defende-se que o profissional de
Relações Públicas deve fazer parte desse grupo seleto, para que possa estar
preparado para planejar as ações de comunicação com maior clareza e de forma
assertiva, uma vez que terá como premissa os objetivos estratégicos da
organização.
Galerani (2006, p. 49) afirma que o planejamento estratégico é o “caminho
para evitar crises e promover a avaliação num processo cíclico”. Com base nesta
afirmação, acredita-se que o profissional de Relações Públicas deve adotar, como
função primordial para o cumprimento de sua atividade, a avaliação e a mensuração
dos resultados obtidos em comunicação, a fim de tornar tangível e concreto o que
ainda muitos entendem ser intangível e abstrato.
Nesta concepção, Galerani (2006, p.49) acredita que o planejamento “é a
condição primeira para desenvolver programas de comunicação organizacional que
pretendem apresentar resultados por meio de avaliação”. Para que isso aconteça é
importante que se estabeleçam metas de comunicação baseadas nas grandes
metas da organização. Então, novamente, depara-se com a importância de um
representante de Relações Públicas inserido no planejamento estratégico da
organização.
Complementando esse enfoque, Lindenmann (apud GALERANI, 2006, p.49)
posiciona-se sobre a importância do planejamento, afirmando que é de extrema
importância que antes de avaliar qualquer coisa, faz-se necessário definir metas e
objetivos específicos, a fim de poder medir as atividades propostas.
Outro aspecto importante que se deve levar em consideração com relação a
inserção do profissional de Relações Públicas, no planejamento estratégico da
organização, é chamar a atenção para que a comunicação seja vista de forma
universal, isto é, segundo Kunsch (2006)
Faz-se necessário sensibilizar a alta administração da empresa ou a
organização e conseguir seu comprometimento com a comunicação.
Conceber a comunicação como fator estratégico na divulgação da missão e
dos valores da organização perante todos os membros também é muito
importante (KUNSCH, 2006, p. 45).
Desta forma, o profissional de Relações Públicas inserido no planejamento
estratégico deverá apropriar-se da comunicação na organização. Esse profissional
63
deverá prepara-se estrategicamente para exercer a função de gestor, a fim de levar
todos os objetivos da organização para sua equipe de comunicação. Para Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000)
Os planejadores também podem atuar como catalisadores, não para
promover o planejamento formal como uma espécie de imperativo, mas
para encorajar qualquer forma de comportamento estratégico que faça
sentido para uma determinada organização em determinada ocasião
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 65).
Portanto, vê-se claramente a necessidade de a organização investir no
planejamento estratégico e repensar o papel do profissional de Relações Públicas
inserido nesse grupo de decisões, como estrategista da comunicação, uma vez que
os
principais
objetivos
dessa
aliança
será
antecipar
cenários,
estreitar
relacionamentos com os públicos e agir estrategicamente a fim de alcançar os
grandes objetivos organizacionais, demonstrando seu valor através da avaliação e
mensuração dos resultados obtidos.
4.2 AS FASES DO PLANEJAMENTO
Kunsch (2003, p. 217) entende o planejamento como “processo sistematizado
que acontece por meio de sucessivas partes ou etapas”. Com base nos estudos da
autora, é possível pensar o planejamento dividido em fases, que sintetizam o
processo. A autora complementa esse pensamento afirmando que
Existem aquelas que poderíamos considerar instâncias básicas, presentes
em qualquer ato de planejar, e as mais específicas, expressas normalmente
nos planos e projetos aplicados em determinadas áreas e setores
especializados (KUNSCH, 2003, p. 217).
Essas etapas ou fases que compõem o planejamento de uma organização
podem ser divididas em planejamento estratégico, como já relatado anteriormente,
planejamento tático e planejamento operacional. Cabe, aqui, o exercício de
conceituar cada uma destas fases.
64
Para Oliveira (2004, p. 44), o planejamento pode ser considerado “um
processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões interrelacionadas que podem ser separadas de forma diferente”.
Para demonstrar seu pensamento, Oliveira (2004, p.45) utiliza a “pirâmide
organizacional”, que demonstra as fases do planejamento e os níveis hierárquicos
das tomadas de decisão. A figura a seguir representa a pirâmide organizacional:
Figura 2 - Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Reproduzido de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2004, p. 45).
Neste contexto, entende-se que o planejamento estratégico está relacionado
aos grandes objetivos da empresa que, por sua vez, estão associados à missão da
organização. Já o planejamento tático é desenvolvido a partir do estratégico e está
associado a uma determinada área ou setor da organização. Enquanto o
planejamento operacional, como o nome já diz, relaciona-se às operações, às
tarefas que serão executadas, uma vez definidas nas fases anteriores.
É importante ressaltar que o planejamento estratégico depende dos
planejamentos tático e operacional para compor, de forma integrada, o processo
sistemático e contínuo que representa as tomadas de decisões e o futuro das
organizações. Ou seja, o planejamento estratégico precisa de plano e de ações para
concretizar-se e garantir o sucesso da organização.
65
4.2.1 Os processos e o gerenciamento do Planejamento Estratégico
Sabe-se, através dos estudos já relatados neste trabalho, que o planejamento
estratégico é gerenciado pela alta administração da organização com base nos
objetivos gerais previamente definidos, que vêm de acordo com a economia, a
política, o mercado e demais fatores que interferem diretamente na definição de
planos e metas a serem alcançados.
Para Albuquerque (1983, p. 21), o planejamento estratégico “destina-se tanto
à formulação dos objetivos quanto à escolha dos meios para atingi-los. O
planejamento estratégico, portanto, se orienta para fins e para meios”. Com essa
afirmação o autor entende que o planejamento estratégico é o que orienta as demais
tomadas de decisões, que serão aplicadas ao planejamento tático e ao
planejamento operacional, sucessivamente.
Kunsch (2003) acredita que o planejamento estratégico
Ocupa o topo da pirâmide organizacional. É responsável pelas grandes
decisões estratégicas que envolvem as organizações como um todo.
Caracteriza-se como de longo prazo e em constante sintonia e interação
com o ambiente.
O planejamento estratégico visa buscar as melhores formas para gerenciar
as ações estratégicas das organizações, tendo por base as demandas
sociais e competitivas, as ameaças e as oportunidades do ambiente, para
que a tomada de decisões no presente traga os resultados mais eficazes
possíveis no futuro (KUNSCH, 2003, p. 214).
Nesse sentido, considera-se que o planejamento estratégico é o que orienta e
conduz as tomadas de decisões gerais da organização. É importante ressaltar que a
contribuição do profissional de Relações Públicas na construção do planejamento
estratégico permite que os gestores da organização tenham aporte necessário para
entender o quão a comunicação pode agregar valor e contribuir para atingir os
objetivos gerais da organização.
Dessa forma, defende-se a inserção do profissional de Relações Públicas no
planejamento estratégico, que poderá participar da definição dos grandes objetivos
da organização, os quais proporcionarão uma base sólida para o desenvolvimento e
concretização das fases seguintes do planejamento: tática e operacional.
66
4.2.2 Planejamento Tático
O planejamento tático pode ser considerado como o planejamento específico
para um setor, ambiente ou departamento da organização. É através dele que se
estabelecem as ações que serão executadas no planejamento operacional, para
atingir os objetivos definidos no planejamento estratégico. Essa fase do
planejamento é a responsável pela intermediação entre o estratégico e o
operacional, contribuindo para que os objetivos sejam alcançados.
Para Oliveira (2004),
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos do
planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores,
tendo como principal finalidade a utilização de recursos disponíveis para a
consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia
predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo
decisório da empresa (OLIVEIRA, 2004, p.48).
Seguindo a hierarquia da organização, o planejamento tático é idealizado
pelas pessoas que ocupam cargos intermediários, como os gerentes e os
coordenadores, que terão a missão de otimizar os recursos existentes e definir
ações e estratégias relacionadas aos objetivos maiores, consolidados no
planejamento estratégico.
Complementando
este
pensamento,
Kunsch
(2003)
entende
que
o
planejamento tático
[...] atua numa dimensão mais restrita e em curto prazo. Restringe-se a
certos setores ou a áreas determinadas das organizações. É, portanto, mais
específico e pontual, buscando dar respostas às demandas mais imediatas,
por meio de ações administrativas e técnicas eficientes. Serve de meio ou
instrumento para implementação do plano estratégico, mediante a correta
utilização dos recursos disponíveis com vistas na obtenção dos objetivos
propostos ou prefixados (KUNSCH, 2003, p. 214).
Analisa-se, através do pensamento de Kunsch (2003, p. 214), que o
planejamento tático exige um curto prazo de realização, por isso, deve ser mais
objetivo, isto é, nele devem conter as principais ações e os principais meios pelos
quais as tarefas serão executadas. Por isso, a importância de se ter objetivos
67
concretos e alcançáveis, que são definidos no planejamento estratégico, para que,
na construção do planejamento tático, se estabeleçam, de forma mais eficiente, as
ações a serem seguidas.
Para Oliveira (2004, p.48), alguns exemplos de áreas que desenvolvem o
planejamento tático são: mercadológico, financeiro, recursos humanos, produção e
organizacional. No entanto, há de se acrescentar, ainda, nessa relação o
planejamento tático de comunicação, no qual o profissional de Relações Públicas
será o gestor e terá a função de planejar, controlar e monitorar os processos e
apresentar os resultados obtidos, com base na avaliação e mensuração dos retornos
em comunicação. Para isso, deverá contar com um setor operacional, que
desenvolverá o planejamento operacional, a fim de alinhar as estratégias e
concretizar ações preestabelecidas.
4.2.3 Planejamento Operacional
O planejamento operacional, por sua, vez, é o responsável pela concretização
das ações e operacionalização das funções que se fizerem necessárias para atingir
os objetivos que foram definidos no planejamento estratégico da organização.
O planejamento operacional é responsável pela instrumentalização e
formalização, por meio de documentos escritos, de todo o processo do
planejamento, bem como das metodologias adotadas. Controla toda a
execução e procura corrigir os desvios em relação às propostas sugeridas.
Permite visualizar as ações futuras num contexto operacional em termos de
hierarquia funcional (KUNSCH, 2003, p.215).
Essa definição de Kunsch (2003, p.215) estabelece a real importância do
planejamento operacional, pois é através dele que as ações se concretizam e que se
pode medir os resultados obtidos. Os resultados são avaliados visando o alcance
dos objetivos definidos no planejamento estratégico, ou seja, para que se possa
mensurar os resultados é preciso compará-los com os objetivos, fazendo uma
análise do que foi proposto e os resultados obtidos.
Enfatiza-se a importância da definição dos objetivos concretos, pois para
Yanaze, Freire e Senise (2013, p.49), “planejar significa estabelecer objetivos e
68
metas, bem como definir as estratégias para alcançá-los”. Para a avaliação das
ações executadas no planejamento operacional, é fundamental que os objetivos
sejam estabelecidos de forma clara e precisa, a fim de evitar desperdícios de tempo
e investimentos.
Isso significa que de nada adianta um planejamento estratégico alinhado com
os grandes objetivos da organização, se os resultados obtidos das ações propostas
no planejamento tático e realizadas no planejamento operacional, não forem
avaliados, medidos e mensurados. Müller (2004, p. 5) afirma que “não adianta definir
um rumo e depois ficar sem saber se a empresa está no caminho certo”.
Para Oliveira (2004, p. 49) “os planejadores operacionais correspondem a um
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático”. Isso significa que cada um
dos planejadores operacionais tem uma função específica e que deve buscar o
entendimento necessário para executar sua tarefa. Entre as principais informações
que o planejador operacional deve ter estão, segundo Oliveira (2004):
. os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação;
. os procedimentos básicos a serem adotados;
. os resultados finais esperados;
. os prazos estabelecidos; e
. os responsáveis por sua execução e implantação (OLIVEIRA, 2004, p.49).
Dessa forma, os planejadores operacionais são os responsáveis por garantir
que todos os objetivos planejados durante o processo, se materializem de fato.
Müller (2004, p.46) contribui, afirmando que “qualquer estratégia só é boa se a
execução for boa”. Ou seja, as estratégias definidas no planejamento tático só terão
sucesso se forem bem executadas no planejamento operacional.
Cabe, ainda, afirmar que as três fases do planejamento (estratégica, tática e
operacional) formam um ciclo contínuo que deve estar em constante operação, uma
vez que fazem com que a organização evolua e tenha sucesso nos resultados
planejados.
4.3 DIRETRIZES DA ORGANIZAÇÃO
Toda e qualquer organização possui uma cultura própria que vai ao encontro
dos pensamentos e objetivos de seus idealizadores. Ou seja, quando uma
69
organização inicia suas atividades, já carrega consigo uma razão de ser e um
posicionamento cultural, que traduzem as convicções filosóficas de seus
idealizadores, além de uma visão para o futuro, a qual está diretamente associada
com os motivos pelos quais a organização existe.
O que muitas organizações não sabem é que as diretrizes que a movem
(missão, visão e valores) devem ser formuladas, divulgadas e implementadas, de
forma estratégica, no dia a dia da organização. Kunsch (2003) analisa a importância
de se aplicar as diretrizes organizacionais, uma vez que será a base para o
planejamento estratégico da organização.
[...] para uma maior efetividade do planejamento estratégico e mesmo para
a compreensão do seu processo nas organizações, as concepções de
missão, visão e valores são também incorporadas e constituem, na
contemporaneidade, palavras-chave que estão presentes tanto no debate
acadêmico quanto na gestão cotidiana das organizações (KUNSCH, 2003,
p. 241).
Compreende-se
que as diretrizes estão
diretamente
associadas ao
posicionamento da organização, de sua imagem e de seus interesses estratégicos,
uma vez que deverão ser levadas em consideração para criar e manter sua missão,
sua visão de futuro e seus valores, que representam, juntos, a sua cultura, que se
torna indissociável das práticas organizacionais.
Desta forma, segundo Kunsch (2003)
A missão, a visão e os valores podem ser considerados elementos focais e
norteadores do planejamento estratégico. São vocábulos de alta
significação para a vida das organizações que dão sentido à prática de suas
atividades.
Identificar quais são a missão, a visão e os valores de uma organização,
analisando o conteúdo dos seus enunciados, constitui uma tarefa muito
importante para equacionar a pertinência, ou não, de tais enunciados e se
eles estão coerentes com a prática institucional (KUNSCH, 2003, p.249).
Isso significa, por sua vez, que os gestores do planejamento estratégico
devem alinhar os grandes objetivos da organização com base nas diretrizes da
organização, uma vez que as diretrizes definem o foco e norteiam as decisões a
serem tomadas. Essa questão determina uma postura aberta e acessível dos
gestores que por sua vez devem levar em consideração os objetivos da
organização, abrindo mão, muitas vezes, de interesses pessoais.
70
Cabe, aqui, salientar um aspecto muito significativo para os profissionais de
Relações Públicas, pois a inserção desse profissional no planejamento estratégico,
possibilitará à organização uma visão ampla e integrada, pois fará com que a
comunicação seja conduzida de forma estratégica com seus diversos públicos.
4.3.1 Missão
Oliveira (2004) define a missão de uma organização como
[...] determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a
determinação de ‘onde a empresa quer ir’. Corresponde a um horizonte
dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão
representa a razão de ser da empresa (OLIVEIRA, 2004, p.76).
Sendo assim, a missão compreende os motivos pelos quais a organização
existe, além de estabelecer uma postura estratégica, que condiz com a maneira
como a organização posiciona-se diante de seus públicos.
Para Silva et al. (2006, p. 24), a missão de uma organização “implica
entendimento do propósito de uma organização e de qual é o seu negócio,
permitindo o estabelecimento de prioridades, estratégias e planejamento de
alocação de seus recursos”. Ou seja, a missão pode orientar as decisões que a
organização irá tomar, uma vez que, estabelecida na concepção da organização,
assume o compromisso com os públicos da organização.
Silva et al. (2006) complementam esse enfoque, afirmando que a missão
[...] implica seleção de crenças norteadoras com base na visão empresarial
com a qual as pessoas se identificam, depositando sua fé e esperança no
futuro.
A declaração de missão é elaborada com a expectativa que dure para
sempre (SILVA; et al., 2006, p. 24).
Dessa maneira, a missão deve conter informações visando um longo prazo,
ou até mesmo prazo eterno, pois a essência e a vocação da organização não devem
ser algo instável, que mudam constantemente, conforme a economia, por exemplo.
71
Segundo o pensamento de Kunsch (2003)
As organizações, mediante o estabelecimento de sua missão, orientam e
delimitam suas ações e seu campo de atuação. A missão expressa a razão
de ser de uma organização e o papel que ela exerce na sociedade e no
mundo dos negócios. Explicita seus propósitos e suas realizações,
descrevendo os produtos ou serviços que se empenha em produzir e
oferecer (KUNSCH, 2003, p.249).
Constata-se, então, que a missão é estabelecida com base nas estratégias de
negócio, ramo de atuação e a contribuição da organização para com a sociedade,
visando informar os motivos pelos quais ela existe e as razões que norteiam sua
atividade.
Müller (2014) estabelece alguns aspectos importantes, pelos quais a
organização deve pensar sua missão, sendo eles:
. Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum;
. Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos
conflitantes;
. Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais;
. Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da
organização;
. Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais
(MÜLLER, 2014, p. 26).
Os aspectos citados por Müller (2014, p.26) são fundamentais para que a
organização, através de seus gestores e idealizadores, pense e escreva sua missão
para depois compartilhar com seus públicos, principalmente com os públicos
essenciais, como forma de guia ou manual, a fim de uma consciência única e
consolidada com relação aos princípios da organização. Afinal, no pensamento
contemporâneo torna-se fundamental saber o que se é e para onde se está indo.
A contribuição do profissional de Relações Públicas na construção da missão
organizacional pode ser um fator decisivo para que haja coerência nas informações
ali dispostas. Kunsch (2003) segue este pensamento, afirmando que
Um trabalho integrado dessas duas áreas [alta gestão e comunicação]
certamente possibilitará às organizações tornar seu conceito de missão
muito mais abrangente e sintonizado com os novos tempos. Portanto, a
missão de uma organização não deve se restringir aos propósitos com
vistas nas realizações de negócios e nas estratégias competitivas, mas
deve contemplar os valores, a cultura corporativa, expressa em padrões e
comportamentos dos indivíduos nas organizações. Só assim terá sentido e
razão de existir (KUNSCH, 2003, p. 252).
72
Com isso, o profissional de Relações Públicas, inserido no planejamento
estratégico visando contribuir para o desenvolvimento da missão organizacional,
poderá planejar estrategicamente a forma de comunicação para divulgar a missão
da organização para seus públicos, uma vez que esse profissional pode ser
considerado o gestor dos relacionamentos com os públicos.
Rezende (2011) também contribui para este pensamento, pois entende que
É muito importante que, além de descrita, a missão seja entendida,
divulgada e vivenciada por todos na organização. Na medida em que a
missão é efetivamente aplicada, ela pode propiciar inúmeros benefícios
para a organização, seus funcionários e seus interessados, contribuindo
significativamente para a identidade e a inteligência da organização
(REZENDE, 2011, p. 98).
Assim, o profissional de Relações Públicas possui papel estratégico, a fim de
estruturar uma política de comunicação eficaz para disseminar a missão da
organização. Além do mais, o profissional deve adotar indicadores para avaliar e
mensurar os resultados das ações realizadas para divulgação, contribuindo para
fomentar a cultura dos resultados tangíveis em comunicação.
4.3.2 Visão
A visão de uma organização está diretamente associada com o olhar
estratégico para o futuro, demonstrando aonde a organização quer chegar, numa
abordagem mais ampla que permite estabelecer cenários previsíveis em médio e
longo prazo.
Para Müller (2014, p. 29), a visão de uma organização “envolve a construção
de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio
prazo,
considerando
as
atuais
tendências
e
influências,
visando
a
sua
competitividade”. Ou seja, deve-se pensar a visão como algo específico que se
deseja alcançar, algo que seja possível e não ilusório, e que contribuirá para o
sucesso da organização.
73
Segundo estudos de Rezende (2011), a visão é
[...] a descrição do cenário ou do sonho da organização. Está relacionada
com a projeção de oportunidades futuras da organização, questionando
onde a mesma quer chegar e como quer ser percebida ou reconhecida pelo
meio ambiente interno e externo que a envolve (REZENDE, 2011, p.98).
Então, a visão pode ser considerada uma forma de mostrar aos públicos o
grande objetivo que a organização almeja, visualizando um cenário de mudanças
favoráveis e altamente construtivas para o desenvolvimento e crescimento da
organização. Complementando esse pensamento, Rezende (2011) entende que
A visão da organização deve corresponder a um desafio estratégico,
inovador, criativo e empreendedor da organização. Tal desafio deve ser
amplamente discutido em atividades participativas e posteriormente
divulgado interna e externamente. Depois de entendida e formalizada, deve
ser vivenciada por todos na organização. Dessa forma, a organização evita
o conformismo, a mesmice cotidiana e a ‘zona de conforto’, planejando,
motivando e inspirando as pessoas (REZENDE, 2011, p. 99).
Logo, a visão tem como objetivo uma mudança ou um crescimento possível, a
fim de permitir que os públicos com os quais ela interage saibam que a organização
está trabalhando para atingir objetivos maiores. Cabe ressaltar que a visão, assim
como a missão da organização, deve ser vivida e praticada no dia a dia da
organização, para que haja coerência dos seus objetivos com suas ações.
A prática do profissional de Relações Públicas na construção do planejamento
de comunicação e no papel de gestor dos relacionamentos organizacionais com
seus públicos, faz com que ele tenha discernimento para apoiar a alta gerência
administrativa na construção de sua visão de futuro, decidida no planejamento
estratégico. O pensamento de Kunsch (2003) contribui para essa afirmação.
A visão da organização está relacionada com o futuro. É como ela deseja
ser vista, considerada pelos seus públicos estratégicos, seus clientes,
acionistas, etc. Espelha-se no futuro para agir no presente.
Em outras palavras, trata-se de ver aonde a organização quer chegar, e
como fará e que meios utilizará para alcançar esse objetivo.
Assim como a missão, as definições de visão devem ser claras, e apoiar-se
em princípios e valores e motivar as pessoas.
A área de relações públicas tem um papel importante no sentido de ajudar
as organizações a contemplar todos esses aspectos no conceito de visão
de uma organização, tornando-o público e convertendo-o em elo
comprometedor para atingimento do que foi idealizado ou proposto
(KUNSCH, 2003, p. 252-253).
74
Dessa forma, pode-se dizer que o profissional de Relações Públicas possui
características importantes para auxiliar na construção da visão da organização,
com base na sua especialização em comunicação e sua capacidade de relacionarse estrategicamente com os públicos que a cercam.
Para contribuir com esta análise, Müller (2014) cita algumas características
fundamentais que a visão de uma organização deve ter. Para o autor a visão deve
ser:
. Clara, abrangente e detalhada;
. Desafiadora e inspiradora;
. Compartilhada pelas pessoas da organização;
. Motivadora e inovadora;
. Desenvolvida pelo líder (MÜLLER, 2014, p.30).
Com isso, ressalta-se que os gestores da organização devem ter ideias claras
dos objetivos da organização, pois o processo desta definição será o ponto de
partida para o rumo da organização.
Oliveira (2004) chama a atenção para uma importante questão com relação a
visão da organização, pois acredita que é na visão que
[...] identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas,
conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista
que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento
estratégico a ser desenvolvido e implementado (OLIVEIRA, 2004, p.69).
São por esses motivos que a visão de uma organização deve ser pensada e
planejada de forma estratégica a fim de caracterizar os princípios da organização,
seus valores, tendo em vista os anseios e ambições de seus gestores.
4.3.3 Valores
A maneira como os gestores da organização enxergam o mundo é transmitida
na forma de pensar, planejar e agir da organização, ou seja, a questão cultural que
permeia as atividades e as ações organizacionais vem ao encontro dos valores
transmitidos pelos seus idealizadores.
75
Müller (2014) considera essa relação cultural diretamente associada aos
valores da organização, por isso entende que
Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase
todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto a:
julgamentos morais, respostas dos outros, compromissos em relação a
metas pessoais e organizacionais... As pessoas são motivadas e tomam
decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente
inconscientes.
Os princípios ou valores ou crenças são guias para o processo decisório e
para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca
da Visão de Futuro (MÜLLER, 2014, p. 27).
Com isso, os valores de uma organização existem antes mesmo de existir a
sua missão e sua visão, uma vez que fazem parte das pessoas (não podendo
separar o lado pessoal do profissional) que idealizaram e criaram ou administram a
organização.
Além do mais, se os valores estão relacionados às primeiras concepções da
organização, há de se levar em consideração os princípios éticos que norteiam as
ações da organização, sua conduta, suas políticas de relacionamentos, suas
práticas diárias de comportamento, entre outros.
Complementando esse enfoque, Rezende (2011) acredita que
Os valores relatam aquilo em que a organização acredita e o que pratica.
Também são chamados de princípios da organização. Estão relacionados
com ‘algo atribuído’ de grande estima ou valia, apreço, consideração e
respeito. Referem-se aos preceitos de talento, coragem, intrepidez, ousadia,
valentia, ânimo, força, audácia, vigor e outras palavras correlatas
(REZENDE, 2011, p. 100).
Dessa forma, entende-se que pelos valores relatarem as atitudes e filosofias
da organização devem ser avaliados e determinados pelos gestores no
planejamento estratégico, a fim de haver uma consolidação de opiniões e integração
das premissas mais importantes que irão nortear as decisões futuras da
organização.
Mesmo que, segundo Kunsch (2003, p. 253), os valores frequentemente não
sejam vistos nos manuais de planejamento estratégico, considera-se que todas as
organizações possuem seus valores, estejam eles explícitos ou não. Os valores
fazem parte da cultura organizacional da organização. Esta questão é enfatizada,
pois se percebe que mesmo tendo seus valores próprios, algumas vezes, as
76
organizações não os divulgam ou até mesmo não os definem. A autora (2003)
complementa seu pensamento, afirmando que “cada organização opta por
determinados valores, de acordo com o pensamento e a filosofia do seu fundador. O
importante
é
cultivá-los
e
fixá-los,
tornando-os
públicos para
um
maior
comprometimento”.
Cabe, ainda, citar Silva et al. (2006), que entendem que
As organizações que possuem valores positivos arraigados levam vantagem
sobre as demais, porque nos períodos de crise eles são muito importantes
na construção da reação da empresa. Não basta que apenas a alta
administração esteja sinceramente comprometida com os valores da
organização; é preciso que todos os seus colaboradores compartilhem dos
mesmos ideais. Empresas com valores indefinidos criam uma ambiência
interna com ausência de ética, crenças e ideais. Consequentemente, com
muitos caminhos para diferentes posturas e atitudes (SILVA et al. 2006, p.
21).
Os valores, dessa forma, assim como a missão e a visão da organização,
devem ser praticados diariamente no ambiente organizacional para que sejam
implantados, afinal, não basta serem idealizados pelos gestores administrativos e
não serem coerentes com o dia a dia na organização.
Além disso, é importante ressaltar que os valores da organização devem ser
sérios e verdadeiros, pois é nos momentos de dificuldade que a organização poderá,
a partir dos seus valores, estabelecer as prioridades e também a forma com que
conduzirá suas atitudes, suas ações, a fim de transmitir um ambiente ético e
comprometido com seus ideais.
Tanto a missão, como a visão e também os valores das organizações são
fundamentais para que se possa analisar e avaliar os ambientes organizacionais,
que podem ser interno e externo, assim como as ameaças e as oportunidades da
organização. Essa análise se torna parte integrante e indispensável para a
construção do planejamento estratégico.
4.4 A ANÁLISE DOS AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
Sabe-se que organização é um sistema social e que todo sistema possui
partes que o integram, formando um conjunto único com o mesmo propósito. Essas
77
partes ou elementos que integram a organização podem ser as pessoas, os
principais objetivos, os processos, os indicadores, etc. Estes elementos, por sua vez,
são influenciados pelos ambientes que compõem a organização, sendo eles interno
e externo.
Segundo Oliveira (2004, p.55), o “ambiente é o conjunto de todos os fatores
que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma
influência sobre a operação do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo”. Com
isso, entende-se que os fatores que correspondem à organização (sistema),
influenciam direta ou indiretamente o funcionamento da organização, pois a
organização pode sofrer mudanças com base nas influências internas e externas.
Ainda para Oliveira (2004, p. 55), alguns exemplos de fatores que influenciam
na organização são: mercado de mão de obra, concorrência, consumidores,
comunidade, tecnologia, sindicatos, sistema financeiro, fornecedores, governo, etc.
O planejamento estratégico se dá a partir dessa análise dos ambientes da
organização, afinal, se faz necessário entender os cenários para que se possa
planejar as ações futuras. Para Oliveira (2004),
Os fatores ambientais aliados a uma aceleração da taxa de mudança e
consequente redução do tempo necessário para a tomada de decisões
podem trazer impacto mais ou menos contundente sobre a empresa.
Os efeitos favoráveis ou desfavoráveis das forças ambientais podem ter
caráter temporal variável e, consequentemente, as decisões tomadas no
sentido de reagir a esses estímulos terão uma dimensão temporal de curto
ou longo alcance. E é dentro desse contexto que se costuma definir o
planejamento estratégico e diferenciá-lo do planejamento tático ou do
planejamento operacional (OLIVEIRA, 2004, p. 52).
Portanto, a análise dos ambientes da organização está diretamente associada
ao planejamento estratégico, uma vez que esses fatores interferem na velocidade
das mudanças que a organização poderá sofrer e na busca pelo crescimento
constante, sempre visando a imprevisibilidade dos acontecimentos externos que
independem da organização. Reforça-se, então, a importância do planejamento
estratégico para que a organização possa buscar o desenvolvimento através da
análise dos ambientes interno e externo, tendo em vista seus pontos fracos e fortes,
assim como suas ameaças e oportunidades de crescimento.
78
Este cruzamento de fatores positivos e negativos para a organização permite
analisar e avaliar seus ambientes, pois os resultados obtidos através deste
diagnóstico nortearão as decisões do planejamento estratégico.
Müller (2014) acredita que
A Análise do Ambiente também é denominada por Diagnóstico Estratégico,
o qual determina a natureza do problema estratégico de uma empresa.
[...] o diagnóstico estratégico é o procedimento necessário para responder a
duas perguntas: (i) Como diagnosticar os desafios ambientais futuros com
os quais se defrontará a empresa? (ii) Como determinar a reação
estratégica da empresa que garantirá o sucesso? (MÜLLER, 2014, p. 32).
Ou seja, através da análise ambiental organizacional é possível diagnosticar
estratégias que possibilitarão o mapeamento do planejamento estratégico, visando
ações futuras coerentes e preestabelecidas com base na previsão de mudanças ou
não dos cenários avaliados.
Tendo em vista a construção de um planejamento estratégico sólido e
comprometido com as diretrizes organizacionais, há de se compreender como se dá
a análise dos ambientes da organização, uma vez que, segundo Kunsch (2003),
As organizações, para sobreviver, precisam necessariamente relacionar-se
com seu meio ambiente, não só influenciando e causando impacto sobre
eles, mas, sobretudo sendo influenciadas e sofrendo seus impactos.
Principalmente na atualidade, com as inúmeras mudanças no campo
político, tecnológico, econômico e social, o ambiente é uma força propulsora
que ninguém pode desconhecer.
[...] As organizações mudam porque a sociedade impulsiona as mudanças e
exige novas posturas institucionais (KUNSCH, 2003, p. 255-256).
Sob esse aspecto, pode-se pensar as organizações como agentes e
reagentes das influências ambientais, pois além de causar transformações na
sociedade, recebem, sobretudo, influências externas que transformam suas ações,
processos, pensamentos, etc., permitindo uma ampla visão do futuro em que a
organização estará inserida.
79
4.4.1 Ambiente Interno: Pontos Fortes e Fracos
No ambiente interno das organizações analisa-se os pontos fortes e os pontos
fracos existentes, a fim de entender e avaliar o comportamento estratégico das
organizações. Para justificar este pensamento, Müller (2014, p. 42), acredita que
“voltar-se para dentro da empresa permite a identificação das forças e fraquezas da
organização, unificando perspectivas internas divergentes e consequentemente
apresentando um quadro mais compreensivo da empresa”.
No planejamento estratégico das organizações, há uma necessidade de se
antecipar cenários, isto é, deve-se compreender a organização através de seu
ambiente interno, no qual a própria organização interfere positiva ou negativamente
em seu desempenho, a fim de alcançar seus objetivos.
Segundo Almeida (2003),
Nesta atividade de análise dos aspectos internos dão identificados,
inicialmente, os fatores de sucesso de uma empresa em seu ramo de
atividade, de uma unidade de empresa ou de um profissional, que levam a
entidade ao cumprimento de sua missão (razão de ser) ou vocação.
[...] são fatores considerados como chave, ou seja, cujo desenvolvimento
será determinante e principal responsável para que uma entidade se
sobressaia em relação a outras entidades (ALMEIDA, 2003, p.16).
Com base nesse pensamento, a organização torna-se a principal responsável
pela divulgação e compreensão da sua missão para com seu público interno, isto é,
seus funcionários, principalmente, precisam entender e vivenciar a missão que a
norteia a organização. Isso porque, ao analisar o ambiente interno de uma
organização, leva-se em consideração a coerência de suas ações e pensamentos
com a sua missão, sua visão e seus valores.
Ou seja, se os funcionários estão comprometidos com a missão da empresa
ao realizarem as tarefas que a eles são atribuídas, pode-se dizer que este é um
ponto forte para a análise ambiental, considerando-se que o contrário também é
verdadeiro e caracterizar-se-ia como um ponto fraco.
80
De acordo com estudos de Müller (2014),
[...] os pontos fortes são características ou forças internas controláveis da
empresa, tangíveis ou intangíveis, que, se bem utilizadas, permitem
alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Já os pontos
fracos são características ou forças internas controláveis, tangíveis ou
intangíveis, que, se expostas ao ambiente, dificultam alcançar vantagem
competitiva sobre seus concorrentes (MÜLLER, 2014, p.42-43).
O autor (2014) chama a atenção para um ponto muito importante, falando de
estratégias de negócio. Ele analisa os pontos fortes como algo que deve ser usado a
favor da organização para se sobressair com relação à concorrência, mas também
observa que, os pontos fracos, por sua vez, se não identificados corretamente e
trabalhados como forma de correção, poderão ser empecilhos que poderão dificultar
e interromper o sucesso da organização.
Ainda sob o ponto de vista de Müller (2014),
Na análise do ambiente interno, também são importantes a caracterização e
o mapeamento dos processos da empresa, a identificação de problemas e a
análise de relações para futura definição dos projetos de melhorias (projetos
que conduzirão a efeitos sobre os fatores competitivos externos). Nesse
ponto são utilizadas técnicas de entrevista e/ou brainstorming para o
levantamento dos principais pontos fortes e fracos (MÜLLER, 2014, p.43).
Dessa maneira, o que compreende-se é que o ambiente interno, através da
análise de seus pontos fortes e pontos fracos, interfere diretamente do ambiente
externo, que é o responsável pela análise das ameaças e das oportunidades da
organização. Ou seja, é preciso que haja uma relação mútua de confiança entre a
organização e seus funcionários, a fim de gerar um ambiente interno seguro e
agradável. Desenvolver ações internas que envolvam os funcionários e que tragam
suas reais percepções com relação a organização, é uma forma eficaz de obter
resultados construtivos para o sucesso da organização.
Oliveira (2004) acredita que através do planejamento estratégico e da análise
correta de seu ambiente interno, a organização pode
a) Conhecer melhor e utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a
diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe
proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial.
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma
situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe
proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial
(OLIVEIRA, 2004, p.64).
81
Com isso, entende-se que o ambiente interno oportuniza a análise e avaliação
dos pontos fortes e dos pontos fracos da organização, baseados nas ações de seus
funcionários, nos processos, nos indicadores, enfim, em fatores que determinam a
forma com que a organização considera seu ambiente interno, podendo ser
considerados fatores controláveis, isto é, a organização intervém positiva ou
negativamente para a construção destes fatores.
4.4.2 Ambiente Externo: Ameaças e Oportunidades
O que diferencia a análise do ambiente interno e do ambiente externo,
principalmente, é o fato de que os fatores que determinam o sucesso da análise
desse último não podem ser controláveis pela organização. Ou seja, são as
ameaças externas e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento da
organização que permeiam a análise deste ambiente e que não possuem
interferência da organização.
Segundo Kunsch (2003),
O ambiente externo ou macroambiente é constituído por um conjunto de
variáveis ou fatores externos econômicos, sociais, políticos, legais,
demográficos, tecnológicos, culturais, ecológicos que influenciam direta e
indiretamente a vida das organizações (KUNSCH, 2003, p. 255).
Isso significa que a análise do ambiente externo das organizações de dá
através de fatores que independem da organização. É através da análise do
ambiente externo que a organização permeia suas ações e impulsiona as mudanças
e o crescimento organizacional.
Dessa forma, para Oliveira (2004), é através do planejamento estratégico e da
análise correta de seu ambiente externo, que a organização pode
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade é a força
ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação
estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente,
enquanto perdura.
d) Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaça é a força ambiental
incontrolável pela empresa, que cria obstáculos a sua ação estratégica,
mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo
hábil (OLIVEIRA, 2004, p. 64-65).
82
Constata-se, então, que na análise do ambiente externo estão concentrados
os fatores relacionados às expectativas, ambições, sonhos da organização, assim
como, seus obstáculos, seus desafios e suas deficiências. Complementando esse
enfoque, Kunsch (2003) pensa que:
[...] as organizações contemporâneas e as de qualquer período da história
da humanidade sempre sofrerão os impactos da complexidade ambiental de
cada era. Para tanto, elas precisam ter susceptibilidade bastante para
enfrentá-la e tomar medidas eficazes, de forma que os condicionantes
externos não prejudiquem seu crescimento ou sua própria sobrevivência. As
organizações têm de se comportar flagrantemente como sistemas abertos
(KUNSCH, 2003, p. 256).
Com isso, deve-se enfatizar a importância do planejamento estratégico, pois é
através da antecipação e previsão de diversos fatores externos, que será possível
analisar e avaliar as ameaças e as oportunidades da organização. Afinal, a
organização recebe influências que são incontroláveis, mas que poderão ser
previsíveis, se analisadas de forma estratégica.
Nesse contexto, cabe ressaltar o papel estratégico do profissional de
Relações Públicas, sendo que uma de suas principais funções é, segundo Ferrari
(2011)
[...] preparar a organização para a administração de conflitos e o
enfrentamento de ameaças. Diante dos inúmeros desafios que podem
atingir as organizações, ele se adianta e analisa os contextos interno e
externo em suas dimensões social, econômica, política, tecnológica e
comunicacional, com o propósito de identificar um conjunto de pontos fortes
e pontos fracos, de ameaças e oportunidades, e de compreender o
mecanismo de relacionamento com os públicos que os compõem, o que lhe
dá base para a proposição de soluções estratégicas e de objetivos e metas
de comunicação coerentes com as metas e objetivos da organização
(FERRARI, 2011, p.164).
Nessa concepção, vê-se o profissional de Relações Públicas, na construção
do planejamento estratégico, como o analista de cenários, uma vez que, esse
profissional
possui
um
conjunto
de
características
que
possibilita
atuar
estrategicamente com as novas tecnologias, com as mudanças comportamentais,
com a gestão dos relacionamentos organizacionais, enfim, uma série de
conhecimentos que formam a postura deste profissional, na constante busca de
novos saberes.
83
4.4.3 Análise SWOT como ferramenta de diagnóstico
Sabe-se que o planejamento estratégico considera a organização como um
todo, integrando seu ambiente interno, que envolve os pontos fracos e os pontos
fortes, e também o ambiente externo, que envolve as ameaças e as oportunidades.
Por constatar essa integração e auxiliar no diagnóstico desses fatores, cabe analisar
o desempenho da matriz SWOT, também chamada por alguns autores de FOFA,
que é um termo em inglês que agrupa as Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses),
considerada,
Oportunidades
(Opportunities)
ainda, uma ferramenta que
e
Ameaças
auxilia
a
(Threats),
organização
sendo
em
seu
posicionamento estratégico, com base nos ambientes analisados.
A matriz SWOT, segundo Müller (2014) é,
Uma ferramenta bastante utilizada no delineamento das ações estratégicas,
auxiliando também na sua priorização, onde se faz o relacionamento entre
os ambientes interno e externo. Desse relacionamento resulta o que se
pode chamar de postura estratégica (MÜLLER, 2014, p.50).
Desta maneira, compreende-se matriz SWOT como uma maneira de
diagnosticar elementos fundamentais na construção do planejamento estratégico da
organização. Atribui-se à matriz SWOT a função de analisar fatores internos e
externos que poderão auxiliar as tomadas de decisões da organização.
Segundo Oliveira (2012), toda organização que realiza planejamento
estratégico obrigatoriamente utiliza a matriz SWOT, pois através dela pode-se obter
mais assertividade na definição dos objetivos organizacionais.
A imagem a seguir demonstra quais as perguntas que se deve responder
sobre os ambientes organizacionais, a fim de utilizar a análise SWOT, lembrando
que as forças e as fraquezas remetem ao ambiente interno e as oportunidades e as
ameaças remete ao ambiente externo.
84
Figura 3 - Composto da análise SWOT
Fonte: SERAFIM, Ana, 2013. Disponível em: https://www.portal-gestao.com/item/6971-aan%C3%A1lise-swot-%E2%80%93comoencontrar-asolu%C3%A7%C3%A3o-certa.html.
Complementando seu pensamento, Serafim (2013), entende que
A análise SWOT é um quadro de referência simples, mas útil, para analisar
as forças e fraquezas da sua empresa e as oportunidades e ameaças que
está, ou pode vir, a enfrentar. Ajuda-o a focar-se nas suas forças, a
minimizar ou compensar as fraquezas e a tirar o máximo partido das
oportunidades disponíveis para si. Também pode usá-la para compreender
melhor a sua concorrência, dando-lhe os conhecimentos necessários para
desenhar uma estratégia competitiva coerente e bem sucedida (SERAFIM,
2013).
Dessa forma, compreende-se a análise SWOT como uma forma útil e
estratégica de prever acontecimentos e antecipar cenários, por isso, a importância
da sua utilização no planejamento estratégico da organização.
Oliveira (2012) acredita que a utilização da análise SWOT no planejamento
estratégico da organização permite:
. Identificar o que faz a empresa mais efetiva (forças), o que aumenta a
confiança nas ações a serem tomadas, além de fornecer um caminho mais
seguro para a atuação no mercado;
85
. Identificar os pontos de melhoria da empresa (fraquezas), o que permite
planejar ações de correção e ajuste;
. Capitalizar nas oportunidades identificadas;
. Mitigar os riscos inerentes às ameaças identificadas;
. Atingir um maior grau de compreensão do negócio, o ambiente e o
mercado da empresa (OLIVEIRA, 2012).
Estas vantagens na utilização da análise SWOT são reconhecidas pelos
gestores das organizações, fazendo com que se repensem os resultados negativos
e também que se valorizem os resultados positivos.
No entanto, alguns estudiosos questionam a eficácia da análise SWOT no
aprimoramento das atividades da organização, pois consideram, segundo Oliveira
(2012), os fatores analisados muito subjetivos, uma vez que não se especifica
exatamente o que cada um significa, além de entenderem que não há um
questionamento e verificação sobre os fatores levantados, a fim de comprovar os
dados e, por fim, acreditam que muitas vezes não é feita a correta distinção dos
fatores internos e externos, comprometendo o resultado final da análise.
Para Müller (2014), alguns possíveis resultados da análise SWOT, podem ser:
Uma incidência de ameaças externas associadas a muitos pontos fracos
indica a necessidade de sobrevivência, ou seja, a empresa precisa reduzir
custos, desinvestir ou até vender esse negócio.
Já se a empresa encontrar forte relacionamento de pontos fracos internos
com oportunidades externas deve-se buscar rapidamente o crescimento
para solidificar o posicionamento da empresa no setor.
[...] Quando se tem maior incidência de pontos fortes aliados a
oportunidades, tem-se, provavelmente uma posição, mesmo que potencial,
de liderança de mercado, necessitando a empresa desenvolvê-lo.
Por fim, um cruzamento de ameaças e pontos fortes indica uma possível
estagnação do negócio onde a empresa tem uma posição de liderança e
aponta para a necessidade de manutenção da posição da empresa,
tentando retirar lucros residuais do negócio (MÜLLER, 2014, p. 50-51).
Com isso, deve-se avaliar estrategicamente todos os fatores relacionados aos
ambientes interno e externo, a fim de que se possa buscar parâmetros que
justifiquem a construção da análise SWOT.
Nesse sentido, as organizações devem adotar sistemáticas que permitam a
busca e o constante monitoramento de informações que facilitarão as análises
ambientas.
Este
pensamento
contemporâneo
faz referência
à
inteligência
estratégica, uma vez que requer esforços e investimentos, aliados a disposição de
construir análises efetivas, permitindo a contextualização de cenários.
86
Entende-se que inteligência estratégica está diretamente associada às
tecnologias da informação, que por sua vez, segundo Rezende (2011),
[...] são recursos fundamentais e inexoráveis para a agilidade, a efetividade,
o êxito ou sucesso e a inteligência da organização. Mesmo para as
pequenas organizações, esses recursos são indispensáveis, pois as
relações com o meio ambiente externo requerem sua utilização. É muito
difícil construir e utilizar sistemas de informação nas organizações sem
envolver a inexorável tecnologia da informação (REZENDE, 2011, p. 61).
O que o autor quer dizer é que na construção da inteligência estratégica de
uma organização, faz-se necessária a utilização de recursos diretamente ligados e
disponíveis na área da tecnologia da informação. Complementando esse
pensamento e fazendo referência às análises dos ambientes da organização,
Rezende (2011) reforça que:
Os Sistemas de Informação Estratégicos [...] contemplam o processamento
de grupos de dados das atividades operacionais e transações gerenciais,
transformando-os em informações estratégicas. Trabalham com os dados
no nível macro, filtrados das operações das funções organizacionais,
considerando, ainda, os meios ambientais internos e externos, visando
auxiliar o processo de tomada de decisões da alta administração da
organização (REZENDE, 2011, p. 63).
Essas informações estratégicas, uma vez interpretadas e trabalhadas de
forma correta, permitem à organização prever cenários e construir a partir desta
previsão a antecipação de decisões estratégicas organizacionais. Cabe, ainda,
compreender as diversas áreas ou setores da organização que, juntos, facilitarão a
interpretação das informações, sendo conduzidos pela comunicação entre si.
Nesse contexto, a área de relações públicas tem de participar, por meio da
elaboração de um plano estratégico de comunicação, ajudando a área
comercial a descobrir novos públicos e pensar em atividades que agreguem
valor econômico às suas práticas institucionais (KUNSCH, 2003, p. 254).
A análise de Kunsch (2003) vem ao encontro do pensamento de Ferrari
(2011), que propõe a seguinte reflexão:
Cada vez mais o papel do estrategista é a chave para que a comunicação
seja estimulada pelos membros da alta administração, dessa forma é
possível demonstrar o valor tangível que esse processo pode agregar aos
negócios da organização. E é nessa dimensão que o profissional de
Relações Públicas, com sua expertise em comunicação, assume o papel de
87
analista de cenários para propor alternativas, inclusive, diante de situações
de conflitos e crises com os quais convivem todas as organizações
(FERRARI, 2011, p. 165).
Tanto Kunsch (2003) quanto Ferrari (2011) analisam a importância da
comunicação e do profissional de Relações Públicas estarem presentes nas
tomadas de decisões estratégicas da organização, isto é, inseridos no planejamento
estratégico. Para isso, faz-se necessário que os investimentos em comunicação e
ações de Relações Públicas sejam descritos e analisados com avaliações e
mensurações em forma de números, gráficos, indicadores, tabelas, etc., a fim de
comprovar de forma quantitativa o que, ainda, muitos gestores consideram retornos
intangíveis.
88
5 MENSURAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RESULTADOS EM COMUNICAÇÃO
É fato que as relações no ambiente organizacional estão em constante
mudança, afinal ele reflete a permanente mudança que as próprias relações
humanas têm enfrentando e de forma cada vez mais acelerada. Esse contexto atual
explica porque hoje as pessoas têm recebido destaque em estudos e discussões
sobre a gestão organizacional.
Num primeiro momento, as teorias da administração apontavam para um
comando mais rígido nas organizações, centrado nas decisões de um gestor que
planejava, organizava e coordenava racionalmente as atividades dos subordinados
(MÜLLER, 2014). Era a racionalização, sem considerar o ser humano e sua
interação com o ambiente. As formas de abordagem das organizações sofrem
mudanças, passando de um sistema fechado para um sistema aberto, o que
significa a compreensão de um meio onde as relações interpessoais começam a
ganhar mais valor.
A consciência de mudança de paradigmas, segundo Kunsch (2003),
[...] têm forçado as organizações a se adequar às novas exigências da
sociedade contemporânea e a criar novas formas de gestão para fazer
frente à instabilidade ambiental e aos mercados complexos e difíceis
(KUNSCH, 2003, p. 60-61).
Esse pensamento faz com que muitas organizações comecem a enxergar a
sua comunicação como elemento primordial, a qual se destina um novo olhar e se
começa a dispor investimento de tempo e recursos financeiros. Kunsch (2003),
ainda, considera que
A dinâmica segundo a qual se coordenam recursos humanos, materiais e
financeiros para atingir objetivos definidos, desenvolve-se por meio da
interligação de todos os elementos ininterruptamente, para a própria
sobrevivência da organização. Assim, o sistema comunicacional é
fundamental para o processo das funções administrativas internas e do
relacionamento das organizações com o meio externo (KUNSCH, 2003, p.
69).
Considerando a comunicação como elemento fundamental para o sucesso da
organização, buscam-se métodos para avaliar e mensurar os resultados obtidos
89
através dos investimentos em comunicação, uma vez que, mesmo as organizações
tendo evoluído de um sistema fechado para um sistema no qual se consideram mais
as relações interpessoais, ainda faz-se necessário adotar uma postura de resultados
quantificáveis, na qual a área de comunicação e de Relações Públicas possam
comprovar seu valor econômico e social perante a organização.
Complementando esse enfoque, Kunsch (2006, p. 16), afirma que “[...] a
necessidade de provarmos que nossas ações comunicativas são eficazes e trazem
resultados para as organizações e à sociedade só será preenchida com e por meio
da avaliação”. Desta forma, há de se repensar e reinventar a forma com que as
ações de Relações Públicas são avaliadas e medidas.
Tendo em vista que o planejamento estratégico é também um indicador de
cenários e um instrumento que aponta a sustentação das vantagens competitivas,
os planos devem ser concebidos de forma flexível, pois devem acompanhar as
mudanças que o mercado aponta. Se os planos não forem pensados para sofrer
adequações, eles não exercem o papel de indicador, pois os cenários mudam com
muita frequência e a adequação deve ser de acordo com os movimentos do
mercado. “As atividades estratégicas contemplam o estabelecimento de objetivos e
metas e a manutenção de relações com o ambiente”. (MÜLLER, 2014, p. 53).
Por plano entende-se, segundo Kunsch (2003), algo que
[...] contém os pressupostos básicos para a tomada de decisão e assume,
como instrumento do planejamento, um caráter mais geral e abrangente.
[...] No plano são delineados os objetivos gerais a serem alcançados, as
diretrizes, a alocação de recursos necessários, as estratégias gerais, os
prazos e os indicadores das ações que poderão desencadear projetos e
programas específicos e/ou setoriais (KUNSCH, 2003, p. 366).
Sendo o plano um instrumento do planejamento que deve ser pensado
visando às mudanças e às relações com o ambiente, pode-se considerá-lo um
norteador para a execução das decisões da organização.
A sintonia com o mercado, a permanência e evolução das relações, quer seja
com o ambiente ou com os indivíduos, que são ou não prioritários para a
organização e a forma de se comunicar devem seguir a evolução dos processos,
que se alteram com muita frequência, principalmente com a chegada da Internet.
Para isso, faz-se necessário um pensar mais estratégico do profissional de
Relações Públicas perante sua atividade. Isto é, se torna fundamental a busca por
90
ferramentas disponíveis no mercado que auxiliam na medição de desempenho, dos
resultados de suas ações. Com os resultados em mãos, o profissional deve
mensurá-los através de números, gráficos, planilhas etc., para depois compará-los
com os objetivos iniciais de suas ações, que devem ser claros e específicos. Após
esta comparação, o profissional apresenta uma avaliação dos resultados, que
poderá ser compartilhada com a direção.
Müller (2014) traz uma abordagem muito significativa na construção desta
nova forma de pensar do profissional de Relações Públicas, pois além dos objetivos
macros da organização estarem claros e definidos, cabe ao profissional gerenciar a
ferramenta de medição, isto é, o profissional deve empoderar-se desta função
gerencial de planejar, executar, mensurar e avaliar as ações de comunicação das
organizações.
Grunig (2011) apresenta o termo empoderamento como poder e defende esta
posição para o profissional de Relações Públicas nas organizações.
[...] No Estudo de Excelência definimos o poder como ‘empoderamento’, ou
a distribuição do poder em toda a organização e junto aos stakeholders
externos.
[...] executivos de Relações Públicas adquirem poder quando a coalizão
dominante mais necessita de sua expertise. Essas habilidades são mais
relevantes quando organizações são confrontadas com ameaças
emergentes e crises. Dessa forma, executivos de Relações Públicas
deveriam usar técnicas como a análise do ambiente e a construção de
cenários para antecipar assuntos emergentes e crises, e para estarem
preparados para auxiliar outros gestores na administração dos assuntos
críticos e das crises (GRUNIG, 2011, p. 113-114).
Cabe ao profissional de Relações Públicas, ao exercer sua função de gestor
da comunicação organizacional, planejar estrategicamente suas ações, através dos
objetivos gerais da organização, a fim de poder mensurar e avaliar os resultados
obtidos. Cabe, ainda, ao profissional fazer com que a alta administração perceba a
comunicação como um investimento e não como uma despesa, conforme cita Likely
apud Galerani (2006, p. 30).
Para Yanaze, Freire e Senise (2013, p. 94), uma das tarefas mais
desafiadoras do profissional de comunicação é transformar os objetivos gerais da
organização em metas de comunicação, uma vez que ainda há uma superficialidade
na análise dos ambientes da organização, além da falta de histórico de mensuração
91
em comunicação e porque muitos comunicadores ainda preferem trabalhar com
dados qualitativos.
5.1 DEFININDO METAS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A comunicação organizacional, na sua amplitude, desempenha o papel de
funcionalidade de diferentes procedimentos que ocorrem dentro de organizações,
estabelecendo e consolidando as relações com seus diversos públicos. Entende-se,
então, que para atingir os mais diversos objetivos da comunicação, deve-se planejar
as metas a serem seguidas e cumpridas. Segundo Yanaze, Freire e Senise (2013),
as metas são:
[...] a quantificação dos objetivos, ou seja, a tradução do que se pretende
alcançar quanto a volume, valor e tempo. Por exemplo, se uma ação de
comunicação tem como objetivo aumentar a exposição da marca junto ao
segmento-alvo de mercado faz-se necessário definir o incremento em
termos de percentuais (ou quantidade absoluta) de pessoas a serem
alcançadas e o tempo previsto para tal.
Sem a definição de metas, os objetivos são vagos, demonstrando apenas
uma intenção a se seguir, porém, sem parâmetros a definições claras sobre
aonde a organização quer chegar por meio do trabalho de comunicação
(YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 94).
Assim sendo, as metas são parte integrante e fundamental do planejamento
da organização, pois possibilitam a construção de parâmetros e previsões claras de
tempo e de investimento. Por situar-se em áreas estratégicas, as metas devem estar
presentes por meio de uma estratégia própria, ou seja, em uma visão de como a
empresa precisa funcionar, aliadas às competências internas e ao mercado-alvo.
Dentre as competências internas, situa-se o profissional de Relações Públicas, que
juntamente aos profissionais de outras áreas, adota uma postura estratégica, voltada
ao cumprimento dessas metas. Nesta concepção, Kunsch (2003) enfatiza que:
[...] cada vez mais, as organizações em geral têm de se convencer de que a
sua comunicação precisa ser trabalhada, gerenciada e conduzida por
profissionais especializados e competentes. Caso contrário, estarão sempre
improvisando e achando que estão se ‘comunicando’ com o seu universo de
públicos, quando na verdade estão apenas ‘informando’ (KUNSCH, 2003, p.
88).
92
Deve-se considerar o fato de que a definição de metas, ainda, “é uma das
partes mais difíceis do trabalho do comunicador”. (YANAZE; FREIRE; SENISE,
2013, p. 94). É por isso, que busca-se “aumentar sua [do comunicador] capacidade
de
avaliação
e
apresentação
dos
resultados
alcançados
por
meio
do
estabelecimento de parâmetros quantificáveis”, consideram os mesmos autores
(idem).
Desta maneira, justificam-se as iniciativas de muitos profissionais de
comunicação migrarem do trabalho somente qualitativo para a obtenção de
resultados mensuráveis, apresentando-os para os gestores da organização.
Enfatizando essa citação, cabe, ainda, o pensamento de Yanaze, Freire e Senise
(2013, p. 94), que acreditam que “no fim das contas, saber definir metas
coerentemente traz credibilidade ao profissional, que saberá, por exemplo, justificar
possíveis pedidos de aumento de verba de comunicação, quando necessário”.
A comunicação planejada e a inserção de indicadores quantitativos, obtidos
na mensuração de resultados e pensados ainda no momento da elaboração do
planejamento estratégico, são informações que passam a ser compartilhadas e, com
isso, o processo comunicacional começa a ser visto como vital para o crescimento,
funcionamento e projeção da organização. Enfatizando esse pensamento, Galerani
(2006, p. 49) acredita que “[...] o planejamento é a condição primeira para
desenvolver programas de comunicação organizacional que pretendem apresentar
resultados por meio de avaliação”.
É por isso que se deve pensar a mensuração e a avaliação dos resultados em
comunicação como um sistema cíclico, isto é,
A medição de desempenho é um processo contínuo, não um evento. A
essência da melhoria contínua desse processo está no feedback do
sistema, proporcionando estabelecimento de novas metas e ajuste de
estratégia (MÜLLER, 2011, p. 95)
Através dessa consideração há de se pensar as metas de comunicação como
um processo contínuo de planejamento, execução, mensuração e avaliação. Por
isso, faz-se necessário entender o método PDCA, sigla em inglês que corresponde a
Plan, Do, Check, Act, que é um ciclo “focado em resultados, é um método simples e,
ao mesmo tempo eficaz quando aplicado à rotina diária” (FALCONI, 2015).
93
Para Kardec, Arcuri e Cabral (2002), o método PDCA consiste em:
[...] Planejar, Executar, Avaliar e Agir Corretivamente. Portanto, avaliar faz
parte do processo de aprendizado das organizações, sendo importantíssimo
na obtenção do diferencial competitivo, que define quem vai liderar e
mesmo quem vai ficar no mercado (KARDEC; ARCURI; CABRAL, 2002,
p.56).
Desta forma, entende-se que as metas de comunicação devem estar
inseridas em um sistema contínuo de aprendizado e melhorias, a fim de obter os
resultados esperados pela organização e fazendo com que os gestores
administrativos considerem a comunicação não como despesa e, sim, como
investimento, sendo que esse investimento trará um retorno identificado e em
constante aprimoramento.
Por esse motivo, Kunsch (2013) defende que:
No contexto da sociedade contemporânea, na qual os mercados são
altamente competitivos, os profissionais e gestores das organizações
enfrentam constantes desafios quanto à produção de uma comunicação
eficiente, eficaz e duradoura. Um dos caminhos para perseguir a eficácia e
efetividade das ações comunicativas é justamente avaliar e mensurar os
resultados previstos e, consequentemente, aprender com os erros e acertos
(KUNSCH, 2013, p.17).
Isso significa, por sua vez, que havendo a necessidade de definir metas de
comunicação para a organização, há também a necessidade de mensurar e avaliar
os resultados obtidos através das ações de comunicação que foram propostas
nessas metas norteadoras. Cabe ao profissional de Relações Públicas apresentar os
resultados quantitativos de suas ações a fim de que os gestores administrativos
possam vir a atrelar a contribuição da comunicação para o sucesso da organização.
5.2 INDICADORES E MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO EM COMUNICAÇÃO
Para que se possa mensurar e avaliar os resultados em comunicação, há de
se considerar o auxílio de indicadores e métricas que poderão contribuir nas
medições de desempenho das ações realizadas.
Para Müller (2014),
94
Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a
situação real contra um padrão previamente estabelecido e consensado. Ele
só deve fazer sentido e ser utilizado pelo profissional completamente
responsável por ele.
[...] Se não puder medir, não pode controlar; se não controlar, não pode
gerenciar; se não gerenciar, não pode melhorar (MÜLLER, 2014, p. 86).
Desta forma, os indicadores servem como uma ferramenta capaz de medir os
resultados das ações realizadas em comunicação, sempre utilizando as metas e
objetivos como parâmetro de desempenho.
Além disso, é preciso entender o que são as métricas em comunicação, que,
segundo Bendle (apud YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013),
[...] é um sistema de mensuração que quantifica uma tendência, uma
dinâmica ou uma característica. Em virtualmente todas as disciplinas, os
praticantes usam métricas para explicar fenômenos, diagnosticar causas,
compartilhar descobertas e projetar os resultados futuros (BENDLE apud
YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 95).
Com isso estabelece-se uma relação entre indicadores e métricas optando
não somente por uma única métrica, mas sim, uma série delas relacionadas entre si,
uma vez que, estas métricas devem ser coerentes com as
[...] funções estratégicas de comunicação nos contextos administrativo,
mercadológico e institucional da empresa, que por sua vez, demandam
métricas próprias relacionadas aos seus objetivos intrínsecos,
representados por indicadores (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 95).
Ainda para Yanaze, Feire e Senise (2013) os indicadores podem ser
classificados em financeiros e não financeiros.
. Indicadores financeiros: os diretamente relacionados a custos e receitas,
que doravamente vamos denominá-los “Moedas financeiras”, pois vamos
inseri-los na perspectiva de Retornos de Investimento, que exige “restituição
em moedas”.
. Pela mesma razão, vamos chamar de “Moedas não financeiras” os
indicadores que, num primeiro momento, estão relacionados a
porcentagens, volumes, índices, graus, quantidades, etc., mas que podem
ser convertidos em indicadores financeiros, direta ou indiretamente
(YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p.95).
95
Desta maneira, deve-se pensar a comunicação, num primeiro momento, como
uma moeda não financeira, uma vez que, os investimentos feitos nas ações de
comunicação não terão restituição em moeda, mas, por outro lado, havendo a
possibilidade de transformar o retorno em moedas financeiras, os gestores desta
área devem “utilizar a linguagem mais aceita e influente dentro das empresas: a
linguagem financeira” (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 106).
O que os autores querem enfatizar é que os comunicadores devem
aproximar-se das áreas financeiras e contábeis da organização a fim de
compreender a perspectiva administrativa e financeira do negócio da organização,
para que possam utilizar a seu favor, uma vez que se torna
[...] fundamental que o profissional de Comunicação detenha certo
conhecimento de finanças para poder interagir com os gestores financeiros
e os contadores da empresa e, com isso, juntos, tornarem mais clara e
coerente a projeção de como mensurar os possíveis retornos gerados pela
comunicação (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 108).
Faz-se necessária uma postura mais estratégica do comunicador perante seu
trabalho, a fim de que ele entenda que é possível mensurar quantitativamente os
retornos em comunicação, em contraponto ao pensamento de Fortes (2003), que já
não atende mais a nova postura contemporânea adotada pelo profissional de
comunicação.
O controle e a avaliação dos resultados do trabalho de Relações Públicas
constituem tarefa difícil, uma vez que a sua repercussão não é facilmente
quantificada em números, os quais, às vezes, não exprimem
qualitativamente o reposicionamento conceitual obtido (FORTES, 2003, p.
367).
É preciso levar em consideração que para que o profissional de Relações
Públicas fortaleça seu valor como gestor da comunicação na organização, deve
pensar estrategicamente a fim de perceber que “sem uma projeção tangível de
retorno, a comunicação como investimento em nível estratégico torna-se apenas
mais uma retórica infundada dos comunicadores” (YANAZE; FREIRE; SENISE,
2013, p. 108).
Nesse sentido cabe trazer o pensamento de Lorenzetti (2014), que fala sobre
uma importante ferramenta de gestão e mensuração de resultados que pode ser
aplicada à comunicação, pois ela entende que
96
No início dos anos 90, o conceito balanced scorecard (BSC), criado por
Kaplan e David Norton, conquistou divisas ao configurar uma gestão
alinhada por meio da conversão das estratégias corporativas em um
sistema integrado de perspectivas de negócios, avaliadas por indicadores
de desempenho.
Ferramenta de gestão, o BSC se propõe a traduzir o planejamento
estratégico em indicadores numéricos. A função de mensurador de
resultados é consequência e não objetivo principal desta teoria. O principal
mérito do BSC foi ter conseguido tornar tangível o, até então, intangível.
Trata-se de um inegável avanço nas teorias de gestão de negócios até
mesmo porque entende que uma meta não atingida implica a revisão de
estratégias e planos de ação – isso é busca contínua pelo aprendizado e
pelo conhecimento (LORENZETTI, 2014).
A busca constante pelo aprimoramento e crescimento da organização, como
já visto, também é muito importante para o profissional de comunicação, uma vez
que, a comunicação deve buscar atingir os objetivos da organização, definidos no
planejamento estratégico. Uma das formas aqui estudadas para avaliar e medir os
resultados das ações de comunicação é o BSC (Balanced Scorecard), que visa
disponibilizar em números o que antes era visto somente como avaliações
qualitativas. Lorenzetti (2014), ainda acredita que
[...] o BSC torna-se uma base para a ferramenta de gestão da comunicação.
No Excel nascem planilhas que traduzem objetivos em variáveis que devem
ser ponderadas e geram os indicadores. Gráficos demonstram o
desempenho de cada um dos objetivos propostos e relatórios analisam os
resultados atingidos e sua relação aos resultados pretendidos
(LORENZETTI, 2014).
Desta forma, o gestor da comunicação passa a ter em mãos uma ferramenta
capaz de mensurar em gráficos e números os resultados das ações realizadas em
comunicação, sempre associando os objetivos da organização. Complementando
esse enfoque, Lorenzetti entende que
É possível comprovar e medir o desempenho da comunicação. Ao exercitar
essa capacidade de avaliação, valores são resgatados e os profissionais se
fortalecem uma vez que saem do intangível e vão ao encontro dos anseios
das corporações, que cada vez mais demandam um direcionamento de
resultados para a sua comunicação (LORENZETTI, 2014).
Através dessa afirmação, é possível compreender o quanto ainda é preciso
exercitar a mensuração e avaliação dos resultados em comunicação, até mesmo
para os próprios profissionais da área. É por isso que se deve pensar
97
estrategicamente e repensar o papel da comunicação e do gestor da comunicação,
a fim de poder buscar espaço no planejamento estratégico da organização.
Ainda sobre BSC, Müller (2014), acredita que essa ferramenta visa
[...] traduzir a missão e a estratégia das organizações em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho. Isso vem motivando-as a utilizá-lo
como um sistema de gestão estratégica, com a finalidade de administrar as
estratégias de longo prazo.
No que tange à comunicação, reforça-se o fato de os indicadores e da
estrutura do BSC serem uma forma adequada para a tradução da visão e
da estratégia da empresa, evitando problemas de má compreensão do
desdobramento feito apenas por palavras (MÜLLER, 2014, p. 114).
Com isso, fica evidente que o BSC é uma ferramenta importante para a
comunicação e a medição dos resultados de suas ações, uma vez que, além de
quantificar os resultados atingidos, torna imparcial a avaliação e a compreensão dos
resultados, pois possibilita representar os resultados em forma numérica e gráfica,
ultrapassando, apenas a interpretação em palavras e textos.
Para Yanaze, Freire e Senise (2013), o BSC é uma ferramenta
[...] que busca traduzir e comunicar a visão e a estratégia da empresa em
um conjunto integrado de medidas de desempenho.
O monitoramento desse conjunto integrado permite a identificação das
medidas que são importantes para o sucesso da organização. Assim, a
empresa pode priorizar os fatores críticos de sucesso, direcionando em
torno destes os seus recursos humanos, financeiros e materiais de maneira
consensual e com sinergia (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 137).
Dessa maneira, esta ferramenta pode ser utilizada como uma forma
estratégica de gerenciar o negócio da organização, uma vez que, utilizada e
interpretada de forma correta, facilitará aos gestores o planejamento do uso correto
de recursos em ações assertivas, visando o sucesso da organização.
No entanto, Galerani (2006), acredita que
[...] uma mesma técnica de avaliação não servirá para as múltiplas
atribuições da comunicação, mas há necessidade de uma base para ação
articulada em avaliação. A expectativa é que os profissionais se articulem e
redefinam a equação que avalia resultados intangíveis, e isso poderia
ocorrer por meio de uma iniciativa dos órgãos de classe (GALERANI, 2006,
p. 56).
Sabe-se que ainda há restrições e barreiras, que muitos acreditam haver
impedimentos a mensuração e avaliação em comunicação, mas o profissional de
98
comunicação deve buscar, cada vez mais, suportes que auxiliam nessa construção
de novos paradigmas, a fim de buscar mais credibilidade e espaço como gestor da
comunicação na organização.
Desta forma, faz-se necessário, ainda, estudar o processo de análise e
retorno dos investimentos feitos na comunicação, para que se possa valorar o lucro
que foi obtido através da inserção de verbas nas ações de comunicação.
Complementando, para Yanaze, Freire e Senise (2013), o profissional de
comunicação
[...] não conseguirá realizar nenhuma análise de retorno dos investimentos
de suas atividades sem saber: como a empresa define os valores a serem
investidos; como são aprovadas as projeções orçamentárias dos diferentes
setores (comunicação inclusive); como são definidas as prioridades; quais
são os critérios para a definição de indicadores de sucesso; e como são
monitorados os resultados das diferentes áreas (comunicação inclusive) etc.
(YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 134).
É por isso que, mais uma vez, reforça-se a busca da inserção do profissional
de comunicação no planejamento estratégico da organização, para que ele possa
participar estrategicamente, além de obter informações fundamentais para a gestão
da comunicação e para o sucesso de suas ações.
5.2.1 Análise de Retorno do Investimento - ROI
O processo de análise dos retornos de investimento em comunicação é de
fundamental importância para que haja uma unificação na forma de compreender as
expectativas da organização, com base no desempenho alcançado, isto é, todos os
stakeholders passam a utilizar a mesma forma de entendimento e de linguagem,
uma vez que todos devem estar inseridos no mesmo universo de melhoria contínua
e adotarem a mesma postura na busca da excelência dos negócios da organização.
Com isso, Yanaze, Freire e Senise (2013) acreditam que:
O processo de Análise de Retorno de Investimento é uma atividade
fundamentalmente interna de Planejamento e Controle. Desse modo, deve
servir como base de fundamentação de tomadas de decisões estratégicas e
para o acompanhamento e ajuste de possíveis variações que ocorram no
meio do projeto (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 128-129).
99
Dessa forma, analisam-se os retornos das ações realizadas com base no
investimento dispensado para a realização das ações, neste caso, fala-se
especificamente, das ações de comunicação, mas sabe-se que se pode analisar e
mensurar os resultados de qualquer ação desenvolvida pela organização e que
dispõe de investimentos.
Yanaze, Freire e Senise (2013) ainda acreditam que o processo de análise de
investimentos pode ser definido em duas variáveis, sendo que
[...] a primeira denomina-se Taxa de Rentabilidade, ou seja, o rendimento
que se espera de tal projeto ou ação. A segunda variável é denominada
Período de Retorno, ou seja, o tempo em que o valor investido retornará
para a empresa. A tomada de decisão entre alternativas de investimento por
parte do investidor se faz pela comparação entre taxas e prazos de retorno,
proporcionados pelas diversas alternativas (YANAZE; FREIRE; SENISE,
2013, p. 129).
A maneira como a organização analisa os retornos dos investimentos se torna
fundamental para o crescimento contínuo e constante aprimoramento de suas ações
e projetos, pois os mesmos autores acreditam que as organizações que analisam e
interpretam corretamente o retorno dos seus investimentos são mais competitivas e
ganham vantagem na lucratividade, uma vez que mensuram os resultados obtidos
na busca contínua pela excelência e pelo sucesso organizacional.
Com base nesse pensamento, faz-se necessário compreender o ROI (Return
On Investiment), que é uma sigla em inglês que significa o retorno dos
investimentos. Para Yanaze, Freire e Senise (2013), ROI refere-se
[...] estritamente aos ganhos ou perdas ocorridos em dado período de
tempo. É o cálculo de quanto trará de retorno cada real investido. Ou seja, é
o cálculo que diz que uma organização que investe R$ 1 em comunicação,
por exemplo, terá R$ 1,50 após um ano. Nesse caso, o ROI é de 50% ao
ano (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 129-130).
Portanto, sabe-se o fundamental valor de alcançar e apresentar aos gestores
da organização resultados numéricos, isto é, resultados quantitativos, sendo essa a
linguagem da administração. A área da comunicação, por sua vez, deve preparar-se
estrategicamente para alcançar resultados que demonstrem os retornos de suas
ações, em forma de gráficos e números, a fim de que possam gerar conhecimento e
100
credibilidade aos profissionais da área e um posicionamento gerencial da
comunicação no planejamento estratégico da organização.
Complementando esse enfoque, Yanaze, Freire e Senise (2013), entendem
que:
A partir de um investimento, a empresa alcança determinada receita
(faturamento). Subtraindo-se o custo dessa nova operação (custo para
vender o produto) se chega à margem de lucro bruto. Desse montante se
subtrai a parte equivalente à recuperação do montante de investimento
realizado. O restante é considerado o retorno sobre o investimento
(YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 130).
Aqui, cabe ressaltar que os autores Yanaze, Freire e Senise (2013, p. 132)
compreendem como investimento “a soma total de esforços (materiais e imateriais,
financeiros e não financeiros) de uma organização para atingir algum objetivo”, o
que significa que entendem que investimento também tem relação com bens
intangíveis, mas que podem, com a devida análise e mensuração, se tornarem bens
tangíveis, como por exemplo, a avaliação em comunicação.
Por outro lado, é necessário trazer o pensamento de Müller (2014), uma vez
que o autor discorda da forma de avaliar os retornos de investimento somente
através do ROI, que constitui de uma ferramenta exclusivamente financeira.
Medidas financeiras são um mecanismo de controle de curto prazo.
Apresentam falta de flexibilidade, rápida desatualização e dificuldade de
quantificação dos melhoramentos. Lucro e Retorno sobre Investimento
(ROI), por exemplo, são medidas do sucesso passado da empresa, não
permitindo identificar a contribuição de cada uma das diferentes áreas da
empresa para esse sucesso, ou seja, é muito agregada (MÜLLER, 2014, p.
83).
Dessa maneira, pode-se dizer, segundo o pensamento de Müller (2014), que
o ROI pode ser visto como uma ferramenta útil e adequada para a avaliação dos
retornos de investimento dos projetos de curto prazo. No entanto, as organizações
precisam igualmente mensurar seus retornos a longo prazo, para que possam
construir e manter uma boa reputação.
No âmbito da comunicação, é fundamental a busca por ferramentas que
auxiliam na medição de suas ações, para que se possa criar
101
[...] uma mentalidade de gestão que leva ao aperfeiçoamento das métricas e
que, assim, pode levar à inserção cada vez maior da comunicação no nível
estratégico (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 133).
Baseado nesse conceito faz-se necessário estudar métodos que podem
auxiliar o profissional de comunicação na constante busca pelo aperfeiçoamento e
mensuração quantitativa de suas ações.
5.3 METODOLOGIAS E PROCESSOS DE AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO EM
COMUNICAÇÃO
Sabe-se da dificuldade em encontrar autores que apresentam métodos de
mensurar e avaliar os retornos em comunicação. É por isso que esse capítulo visa
apresentar algumas metodologias estudadas por Yanaze, Freire e Senise (2013, p.
154) que defendem “o quanto a mensuração de resultados tem caráter urgente e
relevante para a empresa, mas principalmente para os gestores da comunicação”.
Os autores apresentam metodologias de gestão dos processos e rotinas
relacionados às estratégias da comunicação, que podem ser inseridas dentro da
própria área da comunicação.
Apresenta-se também, ainda que brevemente, alguns modelos de avaliação
da comunicação organizacional estudados por Galerani (2006) e utilizadas na sua
dissertação de mestrado. Os modelos estudados pela autora podem ser
considerados ferramentas para auxiliar a alta administração a medir os resultados
dos investimentos em comunicação. Galerani (2006) acredita que:
[...] a busca pela comunicação excelente pressupõe, além das estratégias e
dos talentos específicos de cada habilitação profissional, também uma visão
holística de toda a área pelos comunicadores, num cenário contemporâneo
de parceria e dinamismo que apenas deve somar à classe e àqueles a
quem os profissionais prestam serviços (GALERANI, 2006, p. 21).
Nesse sentido, busca-se compreender como as metodologias e modelos
apresentados pelos autores acima citados, possibilitam aos profissionais de
comunicação e à organização como um todo constante aprendizado, muitas vezes
102
não obtido nas academias, que visa melhorias contínuas de suas ações. Assim
sendo, Yanaze, Freire e Senise (2013), ratificam que há uma...
[...] necessidade cada vez maior de o gestor de comunicação buscar
conhecimento básico de finanças e de manuseio de números e índices.
Estes, aliados à sensibilidade e ao conhecimento do contexto
mercadológico, constituem ferramentas de construção de um diálogo mais
afeito ao campo dos resultados econômicos – habilidade imprescindível ao
que busca a excelência na execução de suas responsabilidades
organizacionais (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p.154).
Com isso, compreende-se a importância do profissional de comunicação
buscar as ferramentas adequadas para a mensuração do resultado de suas ações,
uma vez que, apresentar esse resultado de forma numérica, passa a ser requisito do
gestor de comunicação, que deve pensar de forma estratégica.
É importante ressaltar que os autores Yanaze, Freire e Senise (2013, p. 247248) acreditam que o investimento é a soma de esforços de uma organização e que
não se trata somente de recursos financeiros, mas que também envolve pessoas,
tecnologias, tempo, etc. O que os autores querem enfatizar é que mesmo a
comunicação sendo um bem subjetivo dentro do investimento, faz-se necessário
assumir que ela deve ser vista, também, como uma forma de apresentar resultados
quantificáveis.
[...] acreditamos que o trabalho de comunicação não precisa ser
essencialmente subjetivo para ser considerado estratégico. Quanto maior o
nível de objetividade (valores quantificáveis) que conseguirmos inserir no
trabalho da comunicação dentro das organizações, mais respeitados serão
os comunicadores, ou seja, considerados mais estratégicos e monos táticos
ou operacionais (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 248).
Sendo assim, o processo de mensuração de resultados em comunicação
pode ser considerado um facilitador para que o Relações Públicas demonstre o seu
valor e o valor que a comunicação representa para a organização. Ou seja, uma vez
apresentados os resultados da comunicação para os gestores da organização e
para as demais áreas da empresa, haverá uma percepção maior de que a
comunicação é vital para atingir os grandes objetivos do negócio.
Galerani (2006, p. 41) acredita que avaliando as ações de comunicação
somente através de métodos financeiros pode-se estar cometendo erros e cita
“como indicadores mais significativos de comunicação bem sucedida aqueles
103
resultados não financeiros, como reputação da empresa, boa vontade da
comunidade, entre outros”.
Dentre as diversas metodologias de mensuração e avaliação de resultados
em comunicação estudadas por Yanaze, Freire e Senise (2013), optou-se por
aprofundar os estudos em dois métodos que são mais associados ao profissional de
Relações Públicas, sendo eles: Mensuração de Resultados em Relações Públicas
Integradas e Avaliação e Mensuração da Imagem Corporativa. Apresentam-se, a
seguir, modelos de avaliação em comunicação organizacional estudados por
Galerani (2006).
5.3.1 Mensuração de Resultados em Relações Públicas Integradas –
Plataforma Integrada MaxRP da Maxpress
Para mensurar os resultados obtidos através das ações de Relações
Públicas, Yanaze, Freire e Senise (2013) acreditam na eficácia da plataforma
MaxRP, que é
[...] uma plataforma tecnológica integrada de relacionamentos com os
públicos estratégicos constituída especificamente para o uso do Gestor de
Relações Públicas e sua equipe. A plataforma reúne num mesmo ambiente
computacional os sistemas de relacionamento com a Imprensa Nacional,
Imprensa Latina, com o Governo, com Contatos VIP e com Públicos
Corporativos, enfim, alguns dos chamados públicos estratégicos das
organizações (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 373).
Por meio dessa plataforma digital, o profissional de Relações Públicas pode
mensurar e avaliar os resultados de suas ações, uma vez que
Todas as transações realizadas pelas ferramentas são armazenadas nos
bancos de dados, o que favorece ao profissional de Relações Públicas a
aprendizagem no processo de relacionamento, uma vez que a plataforma
gera relatórios de controle e mensuração de resultados (YANAZE; FREIRE;
SENISE, 2013, p. 375).
Dessa forma, a plataforma MaxRP permite que o profissional de Relações
Públicas, através de relatórios de controle, avalie e apresente os resultados de suas
104
ações aos gestores da organização, fazendo com que o retorno do investimento seja
compreendido de forma quantitativa.
Além de gerar relatórios, a plataforma MaxRP possui as seguintes
ferramentas: Distribuidor, Gestor de Relacionamentos, Monitor Web, Transmissão
Web, Gestão do Conhecimento, Gestão do Reconhecimento, Gestão de Crises e
Publicador.
Para Yanaze, Freire e Senise (2013), o Distribuidor é o,
Módulo que faz a distribuição de informações por e-mail, executa o
monitoramento de estatísticas de abertura e, posteriormente, fornece um
relatório detalhado dos resultados da distribuição (detalhando percentuais
de abertura por vários filtros, gráficos contendo os horários de pico de
abertura das mensagens, medidas de eficácia dos disparos junto ao público
prioritário etc.) (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 374).
Dessa forma, o Distribuidor pode ser considerado um facilitador na
mensuração da quantidade de pessoas que abriram os e-mails, as newsletters, os
convites, enfim, todas as mensagens enviadas a determinados públicos. Essa
ferramenta auxilia muito o profissional de Relações Públicas, pois permite um
controle automático da comunicação disparada, deixando para trás os controles e
confirmações manuais.
A ferramenta Gestor de Relacionamento, por sua vez, segundo Yanaze,
Freire e Senise (2013),
Controla o relacionamento/atendimento aos públicos estratégicos e fornece
relatórios e consultas das demandas com os respectivos resultados. É
possível, por meio desta ferramenta, registrar, por exemplo, todas as
solicitações de jornalistas para um assessor e, ao final de determinado
período, analisar o que os veículos de comunicação solicitaram (entrevistas,
informações, imagens, etc.) e quais foram de resultados, ou seja, o que eles
‘falaram’ do cliente usuário do Gestor (avaliação dividida em: positiva,
negativa ou neutra, por meio de gráficos; separação por conteúdos
noticiados etc.) (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 374).
Com o auxílio da ferramenta Gestor de Relacionamento, o profissional de
Relações Públicas poderá medir o desempenho da demanda enviada para
imprensa, por exemplo, pois permite que sejam relatados a quantidade de envios
versus a quantidade de informações veiculadas, assim como, se foram noticiadas de
forma positiva, negativa ou neutra.
Outra ferramenta contemporânea que auxilia o profissional de Relações
Públicas é o Monitor Web, pois, segundo Yanaze, Freire e Senise (2013), ela,
105
Faz o monitoramento de palavras-chave e expressões na mídia eletrônica
(clippings) e permite aferir o resultado alcançado em publicações que se
originam do serviço da assessoria de envio de pautas, possibilitando a
mensuração e posterior avaliação do resultado dos trabalhos de RP
(YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 374).
Assim sendo, a ferramenta Monitor Web permite que sejam monitoradas
palavras-chave que interessam à organização, fazendo com que os clippings de
imprensa sejam mais rápidos, pois conta com a velocidade das informações
postadas na Internet. Com isso, a organização saberá de todas as informações
veiculadas na mídia em tempo hábil e de forma automática.
A ferramenta Transmissão Web é muito parecida com a anterior citada, pois
permite a “transmissão ao vivo de coletivas de imprensa ou eventos pela internet
com canal para interação (chat)”. (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 374). Além
disso, faz com que as informações cheguem para a organização no tempo certo, o
que possibilitará a antecipação de cenários e construção de objetivos estratégicos.
Gestão de Conhecimento é a ferramenta ideal para o compartilhamento de
informações e de preservação do capital intelectual de uma organização, pois é uma
“ferramenta para mapeamento, organização, armazenamento e difusão do capital
intelectual de uma entidade, com o objetivo de estruturar a memória empresarial”
(YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 374).
Com o auxílio dessa ferramenta, o profissional de Relações Públicas poderá
gerar uma cadeia de comunicação, fazendo com que as informações e o
conhecimento sejam eficientes e compreendidos por todos os membros da
organização, permitindo a utilização da comunicação integrada.
A Gestão do Reconhecimento também é uma
[...] ferramenta que automatiza todas as etapas de um processo de
premiação: inscrição, triagem, digitalização, julgamento, gestão e
publicação (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 374).
Com essa ferramenta é possível que o profissional de Relações Públicas aja
com imparcialidade com relação a premiações internas e externas que envolvem a
organização, pois permite que todo o processo de premiação seja inserido no
sistema, fazendo com que se automatizem as etapas desenvolvidas, agilizando o
processo.
106
Outra funcionalidade é a Gestão de Crises, que é um
Sistema de ferramentas para prevenção, gerenciamento e comunicação de
crises corporativas, acoplado ao serviço de atualização do banco de dados
dos públicos estratégicos (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 374-375).
Esse sistema de ferramentas é de fundamental importância para o
profissional de Relações Públicas que busca a inserção no Planejamento
Estratégico da Organização, pois permite antecipar-se a cenários externos, uma vez
que estão diretamente associados aos bancos de dados dos públicos estratégicos.
Ou seja, é uma ferramenta estratégica que deve ser constantemente monitorada e
avaliada, a fim de auxiliar nas decisões da organização.
E, por último, o Publicador que é uma “ferramenta de publicação de
informações para a imprensa”. (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 375). Ou seja,
essa ferramenta permite disponibilizar as informações e releases para imprensa de
forma automática e precisa, pois facilita o dia a dia do comunicador e também da
mídia, uma vez que as informações chegam em tempo hábil de serem publicadas,
com a agilidade exigida pela mídia.
Dessa forma, entende-se que a plataforma MaxRP pode auxiliar o profissional
de Relações Públicas no que tange a mensuração e avaliação de suas ações, uma
vez que, segundo Yanaze, Freire e Senise (2013)
A MaxRP é um complexo sistema integrado de ferramentas de gestão do
relacionamento junto a boa parte dos públicos estratégicos das
organizações brasileiras. Sem dúvida, o investimento pode se justificar
quando se trata de organização com ampla base de stakeholders com os
quais precisa manter forte contato e monitoramento, principalmente no
concernente aos governos e imprensa em âmbito latino-americano
(YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 375).
É importante considerar que essa plataforma é uma ferramenta de tecnologia
da informação que organiza os processos e rotinas do profissional de Relações
Públicas. Percebe-se que muitas outras áreas, como compras, finanças, estoque e
até mesmo os Recursos Humanos já adotaram essa ferramenta, mas que ainda são
soluções incipientes na área da Comunicação.
Outro ponto significativo é a questão de, como o próprio nome diz, se trata de
uma ferramenta, portanto, para ser utilizada. De nada adiantaria se o trabalho
rotineiro não fosse de fato realizado a partir da plataforma. Para isso, são exigidos
107
disciplina e comprometimento da equipe de profissionais de Relações Públicas, para
que se cumpram os processos da plataforma, inserindo dados e extraindo
indicadores e relatórios.
Portanto, cabe ao profissional de Relações Públicas solicitar ao gestor da
organização meios e ferramentas capazes de medir os resultados de suas ações. A
plataforma MaxRP pode ser um caminho inicial para que os resultados em
comunicação sejam compreendidos de forma quantitativa, demonstrando o retorno
dos investimentos dispensados nessa área.
5.3.2 Avaliação e Mensuração da Imagem Corporativa– I²R e MCI
A fim de mensurar e avaliar a imagem e reputação de uma organização,
Yanaze, Freire e Senise (2013) estudaram duas principais ferramentas: I²R (Índice
de Imagem e Reputação), da Companhia de Notícias CDN, que segundo os autores
é uma “empresa brasileira especializada em comunicação corporativa, pesquisas e
análises de tendências e outros serviços”, e o Método de Configuração da Imagem –
MCI, desenvolvido pela Professora Doutora Maria Schuler1.
A ferramenta I²R (Índice de Imagem e Reputação) tem como objetivos:
Colher e avaliar a percepção dos diferentes públicos estratégicos
(stakeholders) no contexto social, regulatório e político, trabalhando com
fontes primárias; integrar o cenário concorrencial mediante a avaliação dos
concorrentes definindo o peso de cada um dos públicos na imagem global
da empresa; construir indicadores e índices sintéticos – por público e
globais – que traduzem, em valores mensuráveis, o posicionamento, a
imagem e a reputação da empresa (CDNEP apud YANAZE; FREIRE;
SENISE, 2013, p. 376).
Com isso, a ferramenta I²R (Índice de Imagem de Reputação) permite obter e
analisar as diversas percepções que os públicos estratégicos possuem na
organização. Ou seja, através da mensuração e análise das percepções dos
públicos é possível desenvolver indicadores que traduzem em números a imagem e
a reputação da organização perante seus públicos de interesse.
1
SCHULER, M. Management of the Organizational Image A Method of the Organizational ImageConfiguration
2000 – PRSA Educator’s Academy 2000 Research Conference – Miami, USA (premiado) e SHULER, M.
Management of the organizational image: a method for organizational image configuration. Corporate
Reputation Review, London, v.7, n.1, Sping 2004. p.37-53 apud Yanaze, Freire e Senise (2013, p. 377-379).
108
Além disso, o indicador que resulta dessa avaliação
Tem como base o conceito de Image Share (por analogia a Market Share) e
pressupõe que:
. a imagem de uma empresa ou instituição tem seu valor aferido em um
cenário concorrencial; e
. a imagem de uma empresa ou instituição é produto da interação das
percepções obtidas entre cada um dos públicos (CDNEP apud YANAZE;
FREIRE; SENISE, 2013, p. 376).
Dessa forma, a imagem e a reputação de uma organização são
representadas por um índice, que por sua vez,
[...] é representado por um valor único composto pelos indicadores de
imagem dos públicos específicos, ponderando segundo seu peso efetivo no
setor econômico em que a empresa opera (YANAZE; FREIRE; SENISE,
2013, p. 376).
Portanto, através da ferramenta I²R (Índice de Imagem e Reputação) é
possível obter um número que representa a imagem e a reputação de uma
organização perante seus públicos. Esse número deve ser avaliado e comparado
com o setor econômico em que a organização está inserida.
Quanto ao Método de Configuração de Imagem – MCI, Yanaze, Freire e
Senise (2013) acreditam que:
Esse método – aplicado e premiado nos Estados Unidos e no Reino Unido –
foi criado para dar aplicação prática a teorias fundamentadas sobre a
gestão da imagem no mundo dos negócios. Desenvolve um entendimento
sobre o que é a Imagem, como ela se forma e qual é sua importância para a
administração dos negócios, ao mesmo tempo em que desenvolve a
habilidade de gerir essa realidade, no dia a dia organizacional (YANAZE;
FREIRE; SENISE, 2013, p. 377).
Esse método visa entender e explicar como se forma e qual a importância da
imagem de uma organização para com seus públicos. Yanaze, Freire e Senise
(2013) apresentam o método MCI através dos seguintes procedimentos:
Identificação e Escolha dos diversos públicos da organização, Configuração de
Conteúdo, Configuração de Agrupamentos e Relatório de Resultados.
O primeiro, denominado Identificação e Escolha dos públicos da organização
se trata de segmentar e identificar o perfil de cada público, para depois escolher o
público específico que será pesquisado e avaliado.
109
A seguir, aplica-se o procedimento intitulado Configuração de Conteúdo, que
busca:
. a seleção de uma amostra representativa para essa fase da pesquisa;
. a identificação dos atributos salientes da imagem de uma organização,
marca ou produto na mente dos respondentes;
. a classificação dos atributos identificados em categorias de atributos
funcionais, simbólicos, cognitivos e emocionais; e
. a atribuição de valores de ordem e de frequência aos atributos citados,
visando à determinação de suas distâncias em relação ao termos
empregado para estimular os respondentes a se manifestarem sobre o
produto pesquisado (termo indutor) (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p.
377).
Esse procedimento do método MCI diz respeito a identificação e seleção da
imagem de determinado conteúdo que a organização deseja compreender. Ou seja,
é necessário estabelecer parâmetros de medição a fim de poder segmentar o que se
deseja analisar.
Na sequência, o método propõe a abordagem denominada Configuração de
Agrupamentos, que visa
. a seleção de uma amostra representativa para essa fase da pesquisa;
. a mensuração do grau de importância dos atributos levantados na fase da
Configuração de Conteúdo, como forma de identificação dos atributos mais
importantes para o grupo respondente dentro de seu processo de decisão
de compra;
. a mensuração do grau de satisfação dos atributos levantados na fase da
Configuração de Conteúdo, como forma de identificação dos atributos mais
satisfatórios para o grupo respondente;
. a verificação do agrupamento dos atributos em fatores de importância,
revelando assim grupos de atributos que sejam mais intimamente
relacionados entre si; e
. a verificação do agrupamento dos atributos em fatores de satisfação,
revelando assim os caminhos de satisfação dos públicos com uma
organização,marca ou produtos(YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 378).
Esse procedimento do método MCI compreende uma relação importante com
o procedimento adotado na chamada Configuração de Conteúdo, uma vez que se
faz necessário identificar os graus de importância das informações levantadas e que
a organização deseja compreender. Isso porque as informações serão agrupadas a
fim de que se possa estabelecer os atributos e as relações de importância e de
satisfação dos públicos perante o conteúdo pesquisado.
Finalmente, o método gera o Relatório de Resultados, que é composto por:
110
. uma disposição gráfica dos resultados das duas fases da pesquisa (Mapa
de Configuração da Imagem – MPCI), permitindo uma rápida visualização
da estrutura dos atributos na imagem pesquisada;
. uma tabela de Sugestões de Ações Estratégicas para a Gestão da
Imagem (SAEGIs), na qual os principais atributos são analisados de acordo
com as posições possíveis, os valores e as relações encontradas, gerando
direções possíveis para a melhor gestão da imagem específica de uma
organização, marca ou produto (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 378379).
Portanto, o Método de Configuração da Imagem – MCI – propõe um relatório
dos resultados obtidos e sugestões de ações estratégicas a serem aplicadas, com
base nos resultados. Esse relatório comporta um mapa que permite uma rápida
visualização da estrutura do conteúdo pesquisado e seus atributos perante os
públicos, enquanto as sugestões de ações direcionam para uma melhoria na gestão
da imagem da organização, se for o caso.
Figura 4 - Mapa de Configuração da Imagem
Fonte: Yanaze, Freire e Senise (2013, p. 379, adaptado de SCHULER, 2004).
Através desse mapa, pode-se perceber que o termo indutor é o objeto da
pesquisa, ou seja, a imagem do que ou de quem se deseja mensurar. Além disso, as
periferias são as distâncias entre as atribuições das categorias do conteúdo, ou seja,
determinam os valores de ordem e de frequência com que os atributos são
lembrados ou citados pelos públicos.
111
5.3.3 Modelos de Duas Fases
Galerani (2006) estudou modelos de processos de trabalho que visam
demonstrar o valor econômico da comunicação organizacional perante o
investimento realizado. Em relação aos autores de Yanaze, Freire e Senise (2013),
Galerani (2006) propõe modelos marcados mais fortemente por seu conteúdo
estatístico e suporte de tecnologia da informação.
Para sua prática [dos modelos estudados], é importante certo conhecimento
de estatística e programas informatizados, mas sua descrição neste
trabalho apenas procurou explicar a ideia, sem detalhar técnicas
matemáticas. Esses modelos têm o mérito de mostrar que é possível
quantificar efeitos de comunicação, mesmo que para isso tenha-se que
partir de projeções ou coeficientes, também um tanto subjetivos
(GALERANI, 2006, p. 72).
Dessa forma, um dos modelos a serem apresentados é o Modelo de Duas
Fases, que Galerani (2006) afirma ter sido proposto por Yungwook Kim, pesquisador
da Universidade de Illinois e que atualmente leciona na Escola de Comunicação da
Universidade da Coréia.
Esse modelo de avaliação visa
[...] medir o impacto econômico da comunicação organizacional e foi
denominado por ele [Kim] de Modelo de Duas Fases, pois testou duas
relações: o impacto dos gastos da comunicação na reputação como uma
meta e o impacto econômico da reputação no lucro da empresa
(GALERANI, 2006, p. 77).
Sob esse enfoque, cabe ressaltar que os investimentos realizados em
comunicação para manter uma boa reputação de uma determinada organização,
podem ser analisados por dois ângulos: o custo destinado para as ações de
comunicação e os lucros que a organização obteve com base na sua boa reputação,
a qual as ações de comunicação auxiliaram a obter.
112
Figura 5 - Modelo de Duas Fases
Fonte: Galerani (2006, p.79, adaptado de KIM, 2001).
Analisa- se esse contexto, apontando as três hipóteses:
H1 – O aumento dos investimentos com relações públicas fará com que
haja um impacto positivo na reputação da empresa.
H2 – O aumento da reputação da empresa fará com que haja um impacto
positivo no retorno financeiro da empresa.
H3 – O mercado de ações terá um impacto positivo com o retorno financeiro
positivo da empresa (GALERANI, 2006, p. 77).
Através dessas hipóteses, foi desenvolvida uma pesquisa com grandes
empresas referente aos investimentos em ações de Relações Públicas e eficácia na
reputação da organização. A meta a ser atingida pelas Relações Públicas foi
considerada como sendo a reputação da organização, ou seja, as ações de
Relações Públicas e sua eficácia na reputação da organização, fazendo jus ao
investimento financeiro realizado. Já a meta da organização era obter resultados
financeiros desejáveis através do investimento realizado em ações de Relações
Públicas com o objetivo de promover a reputação da organização.
Kim (apud GALERANI, 2006) concluiu sua pesquisa, constatando que
As variáveis usadas para medir o valor econômico das atividades de
relações públicas foram confirmadas válidas e confiáveis.
Os itens para medir gastos de comunicação e a reputação da empresa
mostraram resultados altamente consistentes (KIM apud GALERANI, 2006,
p. 78-79).
Dessa forma, pode-se entender que
O resultado da pesquisa significa, portanto, que se houver aumento de
gastos com a comunicação organizacional, pode-se esperar um efeito
positivo na reputação da empresa, considerando sempre uma constância de
qualidade dos programas. O coeficiente estatisticamente significante
demonstrou também o impacto positivo da reputação no retorno financeiro
da empresa (GALERANI, 2006, p. 79).
113
Analisam-se esses resultados da pesquisa como exemplo de que é preciso,
cada vez mais, investir em ações concretas de comunicação, que demonstrem os
resultados desejados e que possam ser medidas, a fim de poder avaliar e melhorar
constantemente. Cabe, ainda, analisar a última colocação de Galerani (2006) quanto
a esse método, na qual a autora afirma que
O desenvolvimento do modelo é complexo e depende de um conhecimento
acurado das técnicas comentadas.
Entretanto, é um modelo que se propõe a encontrar um valor econômico
para a comunicação organizacional e, para isso, estuda também quanto
vale a reputação de uma empresa – um cálculo que, se menos complexo,
poderia gerar dados de grande utilidade para a rotina dos comunicadores
(GALERANI, 2006, p. 79).
Mais uma vez, faz-se necessário rever paradigmas de que o comunicador não
pode gerar cálculos e que não pode trabalhar com sistemas complexos. O
profissional de comunicação deve pensar e agir estrategicamente a fim de gerar e
demonstrar seu valor perante a organização. Deve-se, primeiramente, contar com o
apoio das áreas que têm mais habilidade para as finanças, para depois assumir
sozinho a responsabilidade de gerenciar os sistemas, as ações, as análises e todas
as demandas necessárias para assumir o papel de gestor da comunicação.
Galerani (2006) apresenta ainda outros modelos para se avaliar a
comunicação organizacional, entre eles estão:
1. O Modelo da Compensação Variável: que é a conversão da cooperação
mútua em equivalentes monetários, isto é, pretende auxiliar a organização
nas mediações de conflitos, transformando e medindo os equivalentes
monetários do processo de cooperação dos funcionários.
2. O Modelo de Preparação, Implementação e Impacto (PII): modelo pelo
qual são quantificadas as informações e estratégias de ação da
comunicação e medida a sua implementação através de pesquisas para
depois se verificar e avaliar o impacto e o retorno obtido.
3. Modelo Yardstick – Régua de Efetividade: modelo avaliado como prático e
de baixo investimento, pois trata de uma régua composta por um conjunto
de diretrizes ou padrões que o profissional de Relações Públicas deseja
alcançar através de suas ações de comunicação. As duas etapas
principais desse modelo são estabelecer objetivos de comunicação com
114
base no planejamento estratégico da organização e determinar em quais
níveis se deseja medir a efetividade das ações. O nível máximo de
efetividade seria, segundo Galerani (2006, p. 85-86), quando as ações de
comunicação “resultam em qualquer mudança de opinião, comportamento
ou atitude por parte da audiência-alvo”.
Com base nos estudos realizados e apresentados nesse capítulo, considerase que a mensuração e a avaliação de resultados em comunicação são uma
proposta contemporânea dos profissionais estratégicos da comunicação. Ou seja, é
possível e de fundamental importância que os profissionais dessa área apresentem
os investimentos realizados nas ações de comunicação para a alta administração.
A consciência de se ter pensamento mais estratégico com relação à
comunicação nas organizações está sendo assumida por muitos profissionais da
área, no entanto, ainda há uma resistência cultural de se quantificar a comunicação
e de apresentar resultados tangíveis. A esse profissional cabe a inserção e o
aperfeiçoamento de métodos que auxiliam na medição de suas ações, a fim de
demonstrar disciplina, coerência e efetividade nas suas ações, proporcionando à
organização a comprovação do retorno e a segurança de novos investimentos em
comunicação.
Além disso, deve-se levar em consideração a continuidade da mensuração e
da avaliação dos resultados, afinal, para que haja um processo contínuo de
planejamento e execução das ações, faz-se necessário haver disciplina no registro
de dados e informações e, consequentemente, a possibilidade de comparação ao
longo do tempo. É isso também que subsidiará o aperfeiçoamento dos métodos
escolhidos para medir e avaliar as ações, a fim de atingir os objetivos propostos.
Acredita-se que é chegada a hora do profissional de Relações Públicas
libertar-se do medo de correr riscos. Os desafios sempre foram o impulsionador da
comunicação e fazem com que sejam constantemente aprimoradas as ações. Então,
por mais limitado que seja o pensamento referente à mensuração e avaliação de
resultados, não há mais espaço para profissionais indecisos e que não tomem
atitudes desafiadoras, sejam elas impostas pela direção, pelos meios externos ou
por iniciativas próprias.
115
6 PRODECIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo, retoma-se a questão norteadora apresentada na Introdução,
uma vez que esse estudo tem o objetivo de pesquisar e compreender em que
medida a avaliação em comunicação pode qualificar a atuação estratégica do
profissional de Relações Públicas nas organizações.
Para responder essa questão, adotou-se como metodologia a revisão
bibliográfica, o uso do método qualitativo para estudo das percepções colhidas a
partir da ferramenta entrevista e com o auxílio de um questionário constituído de
questões semiabertas. A análise das respostas obtidas foi realizada a partir de
categorias que análise que agrupam os principais sentidos, fornecendo, por
condensação, uma representação simplificada dos dados brutos.
Dessa forma, visando ao alcance do propósito de pesquisa, inicialmente,
como
apresentado
nos
capítulos
anteriores,
empreendeu-se
uma
revisão
bibliográfica que subsidiasse a articulação teórica de conceitos relacionados às
Relações
Públicas,
Comunicação
e
Cultura
Organizacional,
Planejamento
Estratégico e Mensuração e Avaliação.
Para isso, levou-se em consideração a constante busca por conhecer a
aprofundar a literatura existente sobre Comunicação, Comunicação Organizacional,
Planejamento, Planejamento Estratégico, Mensuração e Avaliação de resultados em
Comunicação. Para Stumpf (2009), a pesquisa bibliográfica,
Por vezes, trata-se da única técnica utilizada na elaboração de um trabalho
acadêmico, como na apresentação de um trabalho final de uma disciplina,
mas pode também ser a etapa fundamental e primeira de uma pesquisa que
utiliza dados empíricos, quando seu produto recebe a denominação de
Referencial Teórico, Revisão da Literatura ou similar (STUMPF, 2009, p.
51).
Dessa forma, esse trabalho utilizou a pesquisa bibliográfica como técnica,
pois está embasado em obras científicas existentes, sendo o pensamento dos
autores a principal ferramenta e fonte de conhecimento.
Nesta perspectiva de construção do referencial teórico, buscou-se conceituar
e estabelecer metodologias de mensuração e de avaliação de resultados em
comunicação, o que culminou na apresentação de métodos disponíveis no mercado
116
que podem ser implementados nas organizações, a fim de medir os resultados em
comunicação.
Após apresentar os conceitos teóricos, sentiu-se a necessidade de buscar
opiniões e experiências de profissionais de comunicação que atuam no mercado, a
fim de construir paralelos entre os conceitos estudados e as percepções de
profissionais da área, compreendendo de que forma se afastam ou de aproximam.
Sabe-se que a escolha da metodologia é fundamental no processo de
planejamento do estudo, pois ela não só determina que bases teóricas irão sustentar
a proposta, como a busca por dados empíricos no campo prático, como afirma Gil
(2002, p. 162).
Tendo em vista a definição da metodologia como parte indispensável para a
descrição dos procedimentos da pesquisa proposta, há a necessidade de entender
as etapas aqui seguidas e o método de referência para o desenvolvimento da
presente monografia de conclusão de curso.
Assim, após a realização da pesquisa bibliográfica que embasou a articulação
teórico-conceitual em torno da questão norteadora do trabalho, passou-se ao estudo
das percepções de profissionais do mercado sobre essa mesma questão. Para esse
estudo, adota-se o método qualitativo.
Segundo Lopes e Navarro (2003), estabeleceu-se uma dicotomia “em
comunicação entre pesquisas quantitativas e pesquisas qualitativas”. Para defender
seu pensamento, a autora acredita que é comum pensar que:
[...] o uso de métodos estatísticos gera pesquisas descritivas, enquanto
métodos qualitativos produzem pesquisas interpretativas.
Trata-se de uma falsa dicotomia, e a questão está invertida. É falsa a
dicotomia quantitativo/qualitativo na investigação social, porque, em
primeiro lugar, é crescente a dificuldade de estabelecer um limite preciso
entre análise quantitativa e qualitativa. Apesar de cada uma ter sua lógica
implícita, não se pode esquecer que as operações quantitativas se apoiam
em dados qualitativos originalmente coletados e logo transformados.
(LOPES; NAVARRO, 2003, p. 154-155).
Desta forma, a pesquisa aqui proposta adota o método qualitativo, uma vez
busca-se compreender as inter-relações entre o indivíduo e seu contexto de atuação
profissional. O método qualitativo, por sua vez, pressupõe a utilização de uma
técnica a ser estabelecida pelo pesquisador.
Segundo Lakatos e Marconi (2003) as técnicas de coletas de dados podem
ser consideradas como “Um conjunto de preceitos ou processos de que se serve
117
uma ciência. [...] a habilidade para usar esses preceitos ou normas, na obtenção de
seus propósitos” (LAKATOS; MARCONI, 2003, p. 222).
Com isso, as técnicas estabelecem uma organização e planejamento da
pesquisa, fazendo com que o processo de descobertas torne-se estruturado e
consistente.
Desse modo, entre as opções de técnicas a serem utilizadas, levou-se em
consideração a busca pela ferramenta que mais contribuísse para o cumprimento
dos objetivos propostos. Por esse motivo, após a realização da revisão bibliográfica,
a técnica a ser utilizada nesse trabalho foi a entrevista, a fim de aprofundar as
descobertas sobre o tema e permitir a construção de paralelos entre conceitos
teóricos e a experiência de mercado.
Como premissa para a elaboração de uma entrevista, fez-se necessário
estudar os seus conceitos e seus diversos tipos, uma vez que a definição do tipo de
entrevista se alicerça nos objetivos propostos para elaboração do trabalho.
Para Lakatos e Marconi (2003), a entrevista é:
[...] um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha
informações a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na
investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico
ou no tratamento de um problema social (LAKATOS; MARCONI, 2003, p.
195-196).
Ao analisar que a entrevista é considerada um procedimento para
investigação de algo, é importante, ainda, considerar a definição de Gil (2008), que
acredita que:
Pode-se definir entrevista como a técnica em que o investigador se
apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de
obtenção dos dados que interessam à investigação. A entrevista é,
portanto, uma forma de interação social. Mas especificamente, é uma forma
de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar e a outra se
apresenta como fonte de informação.
A entrevista é uma das técnicas de coleta de dados mais utilizada no âmbito
das ciências sociais (GIL, 2008, p. 109).
Através desses conceitos, é possível perceber, ainda, que a entrevista possui
enorme ligação com a comunicação, uma vez que o entrevistador interage com o
entrevistado, formando um diálogo, o que possibilita a troca de conhecimentos. Por
isso que quando se utiliza da entrevista como técnica, se estabelece um
118
planejamento das perguntas que serão propostas e para isso se faz necessário a
construção de um instrumento, com perguntas que possibilitam ao entrevistado,
pensar e responder de acordo com o grau de conhecimento que detém sobre o
assunto.
Entende-se, portanto, que para melhor estruturar e conduzir uma entrevista, a
elaboração de um questionário é fundamental. Segundo Gil (2008):
Pode-se definir questionário como a técnica de investigação composta por
um conjunto de questões que são submetidas a pessoas com o propósito
de obter informações sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores,
interesses, expectativas, aspirações, temores, comportamento presente ou
passado, etc. (GIL, 2008, p. 121).
Dessa forma, o questionário foi estruturado e pensado com base nos
objetivos da pesquisa e da entrevista. Definiu-se que, para o trabalho aqui proposto,
a utilização de questões semiabertas, uma vez que esta modalidade de pergunta
permite a análise e a comparação das respostas dadas pelos entrevistados,
traçando um diálogo com o tema proposto.
As questões semiabertas, segundo Duarte (2009, p. 66), têm “origem no
problema de pesquisa”, sendo elaboradas a fim de possibilitar ao entrevistado a
utilização de exemplos, dados, especificações e demais informações pertinentes,
que deverão ser solicitadas pelo entrevistador no decorrer da entrevista.
Para
isso,
optou-se
por
realizar
entrevistas
com
profissionais
e
empreendedores que possuem características semelhantes, isto é, que têm
proximidade com a comunicação ou com o planejamento estratégico nas empresas
que atuam e nas suas experiências profissionais – atendendo aos critérios de
pertinência e homogeneidade da amostra eleita. A busca, pautada também pela
conveniência, foi feita através da rede de contatos do entrevistador, identificando
profissionais experientes, de empresas ou consultorias, com cargos de liderança e
que
pudessem narrar suas ricas experiências, oferecendo
materiais que
subsidiassem respostas ao objetivo proposto.
Dessa forma, elaborou-se um questionário com quinze perguntas constituídas
através do problema de pesquisa e da teoria estudada, que foram respondidas no
decorrer da entrevista, abrangendo: o perfil dos entrevistados, a importância da
comunicação (decorrente da discussão dos capítulos 2 e 3), a relação com o
planejamento estratégico (decorrente da abordagem feita no capítulo 4) e, por fim, a
119
relevância da mensuração e avaliação dos resultados em comunicação (decorrente
da temática do capítulo 5). Assim, é o aprofundamento permitido pela revisão
bibliográfica que direciona e subsidia o questionamento proposto no instrumento. O
questionário completo está disponível no Apêndice A.
As perguntas foram respondidas com base na experiência profissional e na
visão de mercado de cada entrevistado, sendo que optou-se por preservar o nome
de cada um, considerando-os apenas como entrevistados A, B, C, D, E, F, G, H e I.
O grupo de nove entrevistados constituiu-se através de rede de contados, buscando
variedade e representatividade. As entrevistas foram realizadas pessoalmente, por
telefone e através de
e-mail num período de vinte e três dias, isto é, de quatro a
vinte e sete de maio de 2015.
Tendo em vista as respostas obtidas dos entrevistados, desenvolveu-se uma
análise qualitativa das entrevistas, trazendo a teoria estudada como referencial de
interpretação das narrativas, que foi dividida em três categorias de análise:
importância da comunicação, planejamento estratégico e inserção do profissional de
comunicação e mensuração e avaliação em comunicação. Assim como na
proposição dos questionamento, é também a base teórica acionada que subsidia e
tematiza a análise em categorias. Para indicar a representatividade de posições
dentro
do
universo
constituído,
traduz-se
as
percepções em
gráficos
e
porcentagens. A partir dessa análise, traçaram-se paralelos entre os conceitos
teóricos e as percepções narradas pelos entrevistados, o que desencadeou-se no
capítulo Estudo da Percepção de Profissionais.
120
7 ESTUDO DA PERCEPÇÃO DE PROFISSIONAIS
A partir da teoria pesquisada e aqui apresentada, busca-se desenvolver
respostas para a questão norteadora desse trabalho, que põe em discussão se a
inserção do profissional de Relações Públicas no planejamento estratégico da
organização pode se consolidar através da mensuração e da avaliação dos
resultados em comunicação.
Esse capítulo apresentará a análise das percepções dos entrevistados com
relação aos temas propostos nesse trabalho. Por isso, primeiramente, traça-se o
perfil dos entrevistados. Em seguida, apresenta-se a análise das percepções dos
entrevistados considerando três categorias, que correspondem ao agrupamento dos
grandes temas teóricos estudados, sendo elas: (I) a importância da comunicação,
(II) a importância do planejamento estratégico para as organizações considerando a
inserção do profissional de comunicação nesse planejamento e (III) a relevância da
mensuração e da avaliação dos resultados em comunicação para a organização.
A leitura qualitativa das entrevistas busca estabelecer paralelos entre os
conceitos teóricos estudados e a percepção de profissionais que atuam no mercado,
evidenciando onde se aproximam e onde se afastam. Ou seja, buscou-se
desenvolver análise das respostas a partir dos conceitos da teoria estudada.
7.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Com o objetivo de descrever o perfil dos entrevistados, fez-se necessário o
preenchimento de alguns dados pessoais, o que permitiu analisar dados
importantes, como: sexo, idade, formação, tempo de atuação profissional, empresa
em que atua e cargo que exerce no momento.
121
Figura 6 – Sexo
Fonte: Elaborado pela autora.
Dos nove entrevistados, sete são mulheres e dois são homens, o que
corresponde a percentual de 78% do sexo feminino.
Figura 7 – Idade
Fonte: Elaborado pela autora.
122
Dos nove entrevistados, dois têm entre 20 e 30 anos, dois têm entre 30 e 40
anos, dois têm entre 40 e 50 anos, dois entre 50 e 60 anos e um deles tem entre 60
e 70 anos. Ou seja, neste aspecto o grupo composto é bastante variado e
equilibrado com representantes de diferentes gerações.
Figura 8 – Formação
FORMAÇÃO
Comunicação (Relações Públicas, Publicidade e Propaganda ou Jornalismo)
Psicologia
Administração de Empresas e Engenharia de Produção
11%
11%
78%
Fonte: Elaborado pela autora.
Sete dos nove entrevistados (78%) possuem formação em Comunicação,
sendo que três deles são formados em Relações Públicas. Entre os entrevistados,
há também, formações em Psicologia (11%), Administração de Empresas e
Engenharia de Produção (11%).
123
Quadro 1 - Tempo de atuação profissional
Tempo de atuação
A
42 anos
B
24 anos
C
32 anos
D
18 anos
E
25 anos
F
12 anos
G
30 anos
H
9 anos
I
13 anos
Fonte: Elaborado pela autora.
Entre os nove entrevistados também há diferentes tempos de atuação do
mercado, sendo que o tempo médio de atuação é de 22,77 anos. Considerando
essa média, pode-se dizer que possuem tempo considerável de experiência
profissional, constituindo uma amostra de profissionais experientes.
Quadro 2 - Empresa que atua
Empresa que atua
A
Núcleo de Propaganda
B
Tramontina
Missel Capacitação Empresarial e ESPM
(Escola Superior de Propaganda e
Marketing)
C
D
E
J. Walter Thompson
UCS (Universidade de Caxias do Sul )e
serviços de consultoria em estratégia e
mercado
F
Vivo
G
WMCcann
H
Jornal O Garibaldense
Cooperativa Santa Clara
I
Fonte: Elaborado pela autora.
124
Os nove entrevistados atuam em instituições diferentes dos setores da
indústria e prestação de serviços. De forma geral, todos se envolvem com a área de
comunicação, sendo que seis deles também se envolvem com o planejamento das
organizações em que atuam.
Quadro 3 - Cargo exercido
Cargo exercido
A
Sócia Diretora
B
Gerente de Marketing
Sócia Diretora, Professora Universitária e
Consultora
C
D
E
Diretora de atendimento
Professor Universitário, Pesquisador e
Consultor
F
Gerente de Propaganda
G
Diretor de Criação
H
Repórter
Supervisora de Marketing
I
Fonte: Elaborado pela autora.
A grande maioria dos entrevistados, com exceção do cargo de repórter,
exerce cargos de liderança gerencial ou de consultoria, sendo que utilizam a
comunicação como meio principal de suas atividades. Também é importante
considerar que, de forma geral, todos os entrevistados exercem cargos relativos as
suas formações.
7.2 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
Nessa etapa, analisou-se o grau de importância que os entrevistados
atribuem à comunicação nas suas profissões.
Embora o questionário tenha sido constituído de questões semiabertas,
analisaram-se as respostas obtidas a fim de resumir a posição assumida pelos
profissionais e apresentar de forma visual, com o uso de gráficos, a tendência
125
observada no grupo. O que não significa que seja uma análise quantitativa, mas sim
a representação da análise qualitativa desenvolvida.
Perguntou-se aos entrevistados se a comunicação teve influência direta na
escolha e no exercício de suas profissões e obteve-se o seguinte resultado:
Figura 9 – Influência da Comunicação
Influência da Comunicação
Essencial
Muito importante
Não houve influência
11%
33%
56%
Fonte: Elaborado pela autora.
Dos nove entrevistados, 56% (cinco pessoas) disseram que a comunicação
foi e é essencial para o exercício de suas profissões, enquanto 33% (três pessoas)
afirmaram que a comunicação é muito importante nas suas carreiras e apenas 11%
(uma pessoa) disse que não houve influência da comunicação na sua escolha
profissional.
Entre os entrevistados, o A afirmou: “Não consigo perceber uma empresa
voltada para si mesma, que não tenha comunicação”. O entrevistado B afirma que
“Sempre me identifiquei com as áreas mais humanas e menos específicas. Mais
tarde tive a oportunidade de assessorar o Presidente do Conselho da Tramontina,
onde tive muitas noções sobre marketing e agências de propaganda”.
126
O entrevistado C disse que “Sempre estudei sobre a comunicação e gestão
de pessoas para compreender melhor os relacionamentos e como obter mais
resultados através destes”.
Feita essa análise inicial, perguntou-se aos entrevistados como eles
percebem a importância da comunicação para que as organizações cumpram seus
objetivos, sua missão. Dessa forma, obtiveram-se as seguintes opiniões:
Figura 10 – Importância para Organizações
Importância para Organizações
Essencial
Muito importante
Importante
11%
22%
67%
Fonte: Elaborado pela autora.
Dos os nove entrevistados, 67% (seis pessoas) disseram que a comunicação
é essencial para que as organizações cumpram seus objetivos, enquanto 22% (duas
pessoas) afirmaram que a comunicação é muito importante para as organizações e
11% (uma pessoa) disse que a comunicação é importante para as organizações,
desde que “seja feita de estratégias de longo prazo”, como afirmou o entrevistado D.
Constatou-se que os entrevistados possuem opiniões muito parecidas, o que
pode ser considerado como positivo, uma vez que os profissionais entrevistados
atuam em áreas semelhantes, mas em organizações distintas. O entrevistado I
justificou sua resposta afirmando que “comunicar faz parte da essência de todo
indivíduo social e deve ser prioritário para que as empresas tenham sucesso”.
127
O entrevistado E, igualmente, acredita que a comunicação é muito importante
para as organizações, “no sentido de criar e consolidar uma imagem e um
posicionamento de mercado adequados”. O entrevistado B afirmou que “a
comunicação bem feita, bem dosada e bem planejada é fundamental para a
organização dizer o que ela quer”.
Com isso, observa-se que os entrevistados são unânimes ao acreditar que as
organizações precisam da comunicação para obter sucesso. Ou seja, as percepções
dos entrevistados têm coerência com a teoria estudada, uma vez que, para Kunsch
(2003, p.149-150) não é possível conceber uma organização sem que haja
processos de comunicação que visam à integração de pessoas, de setores e de
elaboração de relacionamentos.
7.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E INSERÇÃO DO PROFISSIONAL DE
COMUNICAÇÃO
Nessa terceira etapa das entrevistas buscou-se compreender qual a
percepção dos entrevistados quanto ao planejamento estratégico das organizações
e como eles veem o profissional de comunicação inserido nesse processo. Dessa
forma, consideraram-se as seguintes percepções:
128
Figura 11 – Importância do Planejamento Estratégico para as Organizações
Fonte: Elaborado pela autora.
Dos os nove entrevistados 89% (oito pessoas) consideram o planejamento
estratégico como parte fundamental de uma organização de sucesso. Já para 11%
(uma pessoa) o planejamento estratégico é importante, como afirmou o entrevistado
H: “acredito na importância de um planejamento para que haja foco e a organização
saiba exatamente que rumo seguir”.
Observou-se que os entrevistados, de forma unânime, acreditam que é
necessário haver um bom planejamento estratégico para que a organização tenha
sucesso. Por isso o entrevistado E afirmou que essa prática é essencial na
“definição do foco e da forma com que a empresa deve atuar, aproveitando as
oportunidades e minimizando as ameaças do mercado”.
O entrevistado A também acredita no planejamento estratégico como sendo
essencial para as organizações, pois “quem não sabe aonde vai, não chega a lugar
algum”. O entrevistado D enriquece a sua resposta afirmando que “em um mundo de
constantes
mudanças,
o
planejamento
estratégico
surge
como
condição
indispensável para que as organizações aumentem sua competitividade”.
Diante das percepções dos entrevistados e considerando o pensamento de
Kotler e Armstrong (2003, p. 33), “o planejamento estratégico é a base do
planejamento da empresa” e de Galerani (2006, p. 49) que afirma que o
129
planejamento estratégico é o “caminho para evitar crises e promover a avaliação
num processo cíclico”, pode-se dizer que a teoria está diretamente associada à
prática do mercado, uma vez que, tanto as percepções dos entrevistados quanto os
autores estudados apontam para a extrema importância do planejamento estratégico
para a organização.
Ainda sobre o planejamento estratégico, perguntou-se aos entrevistados
como eles enxergam o profissional de comunicação inserido no planejamento
estratégico das organizações. Obtiveram-se as seguintes opiniões:
Figura 12 – Inserção do profissional de Comunicação no Planejamento Estratégico
das Organizações
Fonte: Elaborado pela autora.
Dos nove entrevistados, 67% (seis pessoas) disseram que sim, que veem o
profissional de comunicação inserido no planejamento estratégico das organizações,
enquanto 33% (três pessoas) não veem a comunicação dessa forma.
É importante considerar a opinião dos entrevistados que disseram não. O
entrevistado F acredita que o profissional de comunicação é responsável pelo
planejamento de comunicação, pois “através dele podemos traçar estratégias que
chegam ao consumidor target, pensando em quais mensagens serão adequadas a
130
ele, em quais momentos e por quais canais vamos alcançá-lo”. Esse entrevistado
demarca bem a diferenciação do planejamento de comunicação e do planejamento
estratégico da organização como um todo e, deste último, o profissional de
comunicação não participa em sua opinião.
Para o entrevistado G “o profissional de comunicação é mais um generalista,
as empresas tendem a ser mais especializadas. O profissional de comunicação,
enfim, é bom em comunicação”. O que o entrevistado G afirmou é muito importante
para que se possa entender o quão se faz fundamental que o profissional de
comunicação adote uma postura muito mais estratégica do que vem sendo aplicada
nas organizações, pois ele comenta que o profissional de comunicação deve fazer
comunicação somente e que, de certo modo, não possui as habilidades necessárias
para estar inserido no planejamento estratégico da organização.
Para complementar esse pensamento, o entrevistado E também aponta para
o mesmo sentido quando observa que os profissionais terão espaço no
planejamento estratégico quando “tiverem uma melhor formação na área de gestão”.
Dessa forma, essas opiniões são fundamentais para que se possa repensar o modo
com que os profissionais de comunicação estão sendo percebidos no mercado. Ou
seja, como sustentado teoricamente, é importante que o profissional de
comunicação esteja apto à linguagem da alta administração, que saiba lidar com
gráficos, números e estatísticas, a fim de buscar espaço entre os gestores
organizacionais. Como disse Lorenzetti (2014), “é chegada a hora de migrar o
raciocínio da comunicação concebido em Word para uma planilha de Excel”.
Entre os entrevistados que responderam sim, destaca-se a resposta do
entrevistado H, que afirmou que “para um bom planejamento, é preciso que haja
comunicação envolvida. A comunicação ‘costura’ os pontos do planejamento e o
torna mais fácil e executável por parte de toda empresa”. O entrevistado I também
afirmou que sim, uma vez que “a comunicação é estratégica e deve ter acesso e
fazer parte de todo o planejamento, pois atuará alinhada e com o objetivo de atingir
as metas e posicionar a empresa como marca”.
Analisam-se as percepções dos entrevistados e faz-se um paralelo com a
teoria estudada, o que demonstra que a presença do profissional de comunicação
no planejamento estratégico é muito importante para a organização. Ou seja, o
profissional de comunicação inserido e participando efetivamente do planejamento
estratégico auxilia a organização a traçar uma comunicação mais eficaz, pois os
131
objetivos da comunicação organizacional estão diretamente ligados às formas de
pensar estrategicamente a organização, definidos no planejamento estratégico.
Sobre isso, Kunsch (2006) afirma que:
Faz-se necessário sensibilizar a alta administração da empresa ou a
organização e conseguir seu comprometimento com a comunicação.
Conceber a comunicação como fator estratégico na divulgação da missão e
dos valores da organização perante todos os membros também é muito
importante (KUNSCH, 2006, p. 45).
Esse
pensamento
permite
defender
a
inserção
do
profissional
de
comunicação no planejamento estratégico da organização, o que o tornará o
facilitador da comunicação junto às demais áreas da gestão, além de contribuir para
que os planos de negócios cresçam e apresentem resultados tangíveis.
Para Yanaze, Freire e Senise (2013), o profissional de comunicação
[...] não conseguirá realizar nenhuma análise de retorno dos investimentos
de suas atividades sem saber: como a empresa define os valores a serem
investidos; como são aprovadas as projeções orçamentárias dos diferentes
setores (comunicação inclusive); como são definidas as prioridades; quais
são os critérios para a definição de indicadores de sucesso; e como são
monitorados os resultados das diferentes áreas (comunicação inclusive) etc.
(YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 134).
É por isso que considera-se fundamental a inserção do profissional de
comunicação no planejamento estratégico da organização, para que ele possa
participar estrategicamente, além de obter informações fundamentais para a gestão
da comunicação e para o sucesso de suas ações.
7. 4 MENSURAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS EM COMUNICAÇÃO
Na quarta e última etapa das entrevistas, buscou-se avaliar a percepção dos
entrevistados quanto a mensuração e avaliação dos resultados de comunicação.
Para isso, foram aplicadas quatro questões. Na primeira delas foi questionado
porque muitas organizações veem a comunicação como despesa e não como
investimento e as respostas foram as seguintes:
132
Figura 13 – Investimento x Despesa
Fonte: Elaborado pela autora.
Perceberam-se
três
fatores
destacados
nas
respondas.
Dos
nove
entrevistados, 45% (quatro pessoas) disseram que a comunicação não apresenta
resultados mensuráveis, que são muito subjetivos. Para 33% (três pessoas) o fator
determinante desse pensamento é a cultura das organizações. Já para 25% (duas
pessoas) essa afirmação não é condizente com a realidade no mercado.
A percepção do entrevistado B é exemplo da opinião da maioria dos
entrevistados, ao afirmar que “a comunicação sempre foi considerada uma área
muito subjetiva. É fundamental fazer a mensuração, até para que a comunicação
não seja mais vista como despesa, mas como investimento”. Concordando com
esse pensamento, o entrevistado H disse que “o trabalho do comunicador é
complexo, envolvendo colaborações que nem sempre podem ser mensuradas,
registradas em relatórios, ao contrário do contador, que registra tudo em tabelas. O
comunicador é mais abstrato, o que gera desconfiança para quem investe”.
O entrevistado G foi um dos que não percebeu as organizações pensando
dessa forma e defende sua posição com a resposta: “Será que enxergam assim? Se
enxergam, estão errados”.
Já para o entrevistado C, o fator que determina esse pensamento é a cultura
empresarial, uma vez que “ainda temos uma cultura proveniente da Era Industrial,
de que o mais importante para a empresa são as áreas de produção e comercial”.
133
Segundo o entrevistado C, é por esse motivo que muitos gestores ainda consideram
a comunicação como despesa. Do mesmo modo, o entrevistado E afirma que esse
pensamento dos líderes é uma “fragilidade de domínio conceitual sobre a área, seus
desdobramentos, importância e possíveis resultados para as empresas”.
Traçando um paralelo entre as percepções dos entrevistados e a teoria
estudada, as organizações, cada vez mais, buscam resultados assertivos que
envolvem todas as áreas da organização, principalmente a comunicação. Não há
mais espaço para profissionais que não apresentam resultados de suas ações ou
que tratam os resultados como sendo subjetivos. Resultados estes que precisam ser
apresentados na linguagem mais conhecida pelos gestores da organização, isto é,
em forma de números. Por isso que Kunsch (2006), afirma que
[...] a necessidade de provarmos que nossas ações comunicativas são
eficazes e trazem resultados para as organizações e à sociedade só será
preenchida com e por meio da avaliação (KUNSCH, 2006, p.16).
Nesse sentido, sabe-se que ainda há uma cultura empresarial que entende a
comunicação como despesa e não como investimento. É por isso que o profissional
de comunicação deve repensar suas estratégias de atuação para que suas ações
sejam vistas como fator que contribui para o sucesso da organização e não o
contrário.
Na segunda questão foi perguntado aos entrevistados se eles entendem que
o profissional de comunicação poderia ser mais estratégico, no sentido de mensurar
e avaliar os resultados da comunicação. As respostas foram as seguintes:
134
Figura 14 – Estratégia do Profissional de Comunicação
Estratégia do profissional de comunicação
Sim
Já é estratégica
11%
89%
Fonte: Elaborado pela autora.
Para a maioria dos entrevistados, 89% (oito pessoas) o profissional de
comunicação poderia ser mais estratégico na mensuração e na avaliação dos
resultados em comunicação. Enquanto para 11% (uma pessoa), o profissional de
comunicação já é suficientemente estratégico no que faz.
A opinião de que o profissional de comunicação já está sendo estratégica é
do entrevistado G. Ele acredita que “a maioria dos grupos de comunicação tem
fortes departamentos de planejamento”, o que os torna estratégicos em suas ações.
Para os demais entrevistados, ainda há muito a ser feito para que o
profissional seja considerado estratégico. Para o entrevistado F, “entender os
resultados nos ajuda a trabalhar a comunicação para melhorar sempre. Utilizar as
informações estrategicamente pensando em mudanças rápidas de rumo quando
algo não está dando certo”.
Analisando as percepções dos entrevistados e a teoria estudada, acredita-se
que o profissional de comunicação precisa demonstrar o seu valor perante os
gestores da organização. Ou seja, precisa pensar e agir estrategicamente para que
os resultados de suas ações sejam percebidos pelos gestores da organização. Para
que isso aconteça, Kunsch (2003) acredita que
135
[...] Um dos caminhos para perseguir a eficácia e efetividade das ações
comunicativas é justamente avaliar e mensurar os resultados previstos e,
consequentemente, aprender com os erros e acertos (KUNSCH, 2003,
p.17).
Nesse sentido, o profissional de comunicação deve assumir uma postura mais
estratégica, que é de apresentar os resultados de suas ações de forma quantificada.
Sobre isso, Lorenzetti (2014) afirma que
É possível comprovar e medir o desempenho da comunicação. Ao exercitar
essa capacidade de avaliação, valores são resgatados e os profissionais se
fortalecem uma vez que saem do intangível e vão ao encontro dos anseios
das corporações, que cada vez mais demandam um direcionamento de
resultados para a sua comunicação (LORENZETTI, 2014).
Adotando uma postura mais estratégica, mensurando e avaliando os
resultados em comunicação, considera-se que o profissional de comunicação
poderá ser o gestor da comunicação organizacional e obter espaço no planejamento
estratégico da organização.
A terceira questão feita aos entrevistados abordou se eles entendem que as
organizações estão efetivamente preocupadas com suas ações de comunicação.
As respostas foram as seguintes:
136
Figura 15 – As Organizações estão Preocupadas com sua Comunicação
As organizações estão preocupadas com sua
comunicação
Sim
Percebo um movimento para isso
Não
11%
45%
44%
Fonte: Elaborado pela autora.
Nessa questão percebe-se uma tendência positiva nas percepções dos
entrevistados, afinal para 45% (quatro pessoas) a resposta foi sim, que as
organizações estão efetivamente preocupadas com a sua comunicação. Para 44%
(quatro pessoas) dos entrevistados, há um movimento das organizações com
relação a preocupação com sua comunicação, enquanto para 11% (uma pessoa)
não há uma preocupação aparente das organizações com relação a sua
comunicação.
Para o entrevistado B, há “um movimento bastante significativo no sentido de
que as áreas efetivas devem apresentar resultados e não seria diferente com a área
da comunicação”. Para o entrevistado H, “acredito que isso esteja evoluindo de uns
anos pra cá, pois as empresas estão percebendo como a comunicação pode
colaborar para o processo de crescimento”.
Para o entrevistado E, que foi o único a dizer que as empresas não estão
preocupadas com a comunicação, ainda há uma carência de conhecimento de
profissionais adequados, uma vez que, “as empresas precisam investir mais em
comunicação e em profissionais dessa área”.
137
Ao analisar as percepções, percebe-se que há um cenário positivo perante a
preocupação das organizações com a comunicação.
No entanto, cabe os
profissionais da comunicação ocuparem esse espaço.
Assim, observou-se que as percepções dos entrevistados apresentam, assim
como a teoria estudada, que as organizações estão começando a enxergar a
comunicação como diferencial competitivo para o seu crescimento. As organizações
estão assumindo um sistema aberto, o que significa a compreensão de um meio
onde as relações interpessoais e a comunicação começam a ganhar mais valor.
Para Kunsch (2003), essa consciência,
[...] têm forçado as organizações a se adequar às novas exigências da
sociedade contemporânea e a criar novas formas de gestão para fazer
frente à instabilidade ambiental e aos mercados complexos e difíceis
(KUNSCH, 2003, p. 60-61).
Esse pensamento traz um novo olhar, permitindo que a comunicação seja
vista como investimento para que se alcance a liderança do mercado. As
organizações líderes investem na comunicação eficiente e eficaz.
E, por fim, a quarta questão aplicada aos entrevistados foi se eles concordam
que a mensuração e a avaliação dos resultados em comunicação pode ser um
caminho para que o profissional dessa área possa estar inserido no planejamento
estratégico da organização. As respostas foram unânimes, conforme segue:
138
Figura 16 – Apresentar Resultados Tangíveis
Fonte: Elaborado pela autora.
Para 100% (nove pessoas) dos entrevistados, o profissional de comunicação
pode estar mais próximo de participar do planejamento estratégico da organização
quando apresentar resultados que podem ser mensurados e avaliados em
comunicação.
Se na questão anterior os entrevistados apontam que há espaço para o
profissional de comunicação, aqui se vê que consideram decisivo que ele saiba ser
estratégico e apresente os resultados de suas ações.
Para o entrevistado A, a mensuração ainda é um desafio, mas “chegaremos
nesse resultado que deve ser o objetivo do investimento de um trabalho
verdadeiramente profissional, planejado e contínuo”. O entrevistado F acredita que
mostrar os resultados das ações de comunicação é muito relevante, uma vez que “à
medida que o profissional de comunicação se torna parte deste planejamento, a
comunicação ganhará cada vez mais espaço”. Com o mesmo ponto de vista, o
entrevistado D afirma que “a mensuração e a avaliação farão toda a diferença para o
profissional perante seu gestor”.
Ao analisar as percepções unânimes dos entrevistados e resgatando a teoria
estudada, cabe responder a questão norteadora desse trabalho, cumprindo-se,
assim, os objetivos propostos.
139
Ao iniciar essa pesquisa teórica, deparou-se com a questão de quais as
qualificações, quais as habilidades que o profissional de comunicação precisa adotar
para que os gestores da organização o considerem membro do planejamento
estratégico. Logo, deparou-se com o paradigma da área que diz respeito a
mensuração e a avaliação dos resultados em comunicação.
Ao buscar no mercado percepções sobre essa questão, obteve-se
unanimidade nas respostas: sim, para que o profissional de comunicação seja visto
como membro decisivo no planejamento estratégico da organização há de se
apresentar resultados quantificáveis, há de se mensurar e avaliar os resultados dos
investimentos em comunicação.
Ao buscar os conceitos teóricos sobre esse tema, também há opiniões que
demonstram que o caminho a ser seguido pelos profissionais da área é justamente
esse: mensurando e avaliando seus resultados para depois apresentá-los aos
gestores da organização. Ao apresentar os resultados de suas ações, o profissional
de comunicação deve “utilizar a linguagem mais aceita e influente dentro das
empresas: a linguagem financeira” (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 106). Ou
seja, os comunicadores devem estar próximos às áreas financeiras e contábeis da
organização para compreender a perspectiva do negócio da organização, a fim de
utilizar a seu favor sempre que necessário. Complementando esse pensamento, é
[...] fundamental que o profissional de Comunicação detenha certo
conhecimento de finanças para poder interagir com os gestores financeiros
e os contadores da empresa e, com isso, juntos, tornarem mais clara e
coerente a projeção de como mensurar os possíveis retornos gerados pela
comunicação (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 108).
É preciso entender que para que o profissional de comunicação fortaleça seu
valor como gestor da comunicação organizacional ele deve pensar e agir
estrategicamente a fim de perceber que “sem uma projeção tangível de retorno, a
comunicação como investimento em nível estratégico torna-se apenas mais uma
retórica infundada dos comunicadores” (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 108).
Com
isso, finaliza-se
o estudo das percepções dos entrevistados,
considerando que os profissionais de comunicação precisam planejar suas ações
baseadas nos objetivos da organização. Para isso, precisam estar presentes no
planejamento estratégico da organização, sendo a mensuração e a avaliação dos
resultados de suas ações um principal qualificador dessa inserção.
140
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio da pesquisa realizada e das entrevistas registradas foi possível
perceber que a comunicação auxilia no sucesso organizacional. Ou seja, a
comunicação auxilia as organizações a atingirem seus públicos, transmitirem seus
valores, conquistarem espaço no mercado e, consequentemente, auxiliam no
cumprimento de seus objetivos estratégicos. A comunicação se torna essencial
quando vista pelo âmbito social, uma vez que integra as pessoas, constituindo os
relacionamentos efetivos.
Como indicado na análise das entrevistas realizadas, há a percepção de que
muitos gestores ainda não compreendem que os investimentos que a organização
realiza nas ações de comunicação podem ser efetivamente medidos, isto é, podem
ser mensurados e avaliados. Da mesma forma, nem todos os profissionais da
comunicação estão familiarizados com essa linguagem gerencial apesar da
produção teórica indicar que é possível apresentar em valores numéricos o quanto
as ações de comunicação contribuem para que a marca agregue valor e, por sua
vez, trazem resultados positivos para a organização.
Fala-se então da necessidade da quebra do paradigma de que a
comunicação é muito subjetiva e que não pode ser mensurada de forma tangível,
uma vez que a tendência é que o profissional de comunicação passe a utilizar a
mesma linguagem administrativa que as demais áreas da organização já utilizam.
Ou seja, o profissional de Relações Públicas passará a trabalhar também com
números, indicadores, estatísticas e resultados tangíveis.
Para que isso aconteça, como os entrevistados apontaram, faz-se necessário
um profissional de Relações Públicas mais estratégico, que desempenhe
competências para ser um gestor da comunicação, e é nesse ponto que ainda há
muito trabalho a ser desenvolvido. Num primeiro momento, o profissional de
comunicação precisa buscar parceiros dentro da própria organização que o auxilie
na construção de ferramentas de medição de resultados, podendo ter suporte das
áreas contábeis, financeiras, de tecnologia da informação e assim por diante. A
partir da análise das percepções narradas nas entrevistas realizadas, compreenderse que o profissional de comunicação precisa fortalecer seu valor e obter mais
141
credibilidade no ambiente organizacional, para que possa desempenhar com mais
eficiência as funções que lhe foram atribuídas.
Um segundo passo seria apresentar, de forma numérica, os resultados de
suas ações, já medidas e avaliadas pelas inúmeras ferramentas disponíveis no
mercado e algumas apresentadas nesse trabalho, sejam elas do cotidiano do
profissional, sejam elas de gestão da comunicação, para a alta administração, com o
intuito de, a médio e longo prazo, buscar a sua inserção no planejamento estratégico
da organização. Com base nas discussões teóricas e na análise das entrevistas
realizadas, é possível concluir que mostrando resultados dos investimentos em
comunicação, o profissional de Relações Públicas possa ter mais credibilidade e
valor perante a alta administração. Afinal, as organizações investem valores
significativos em comunicação e esperam por resultados que atendam à sua
expectativa.
Uma vez inserido no planejamento estratégico na organização, o profissional
de Relações Públicas passa a exercer papel decisivo na definição de metas e
objetivos
gerais
da
organização,
pois
suas
habilidades
comunicativas
e
conhecimento dos públicos permitem que contribua de forma estratégica para que
os objetivos sejam alcançados. Os profissionais entrevistados têm a percepção de
que o profissional de comunicação é o que possui as competências necessárias
para o assessoramento, planejamento, pesquisa, avaliação, mensuração de
resultados, além da flexibilidade de atuação e integração com as diversas áreas da
organização – assim como verificado na defesa teórica da área.
É importante considerar que o planejamento, a execução, a mensuração e a
avaliação dos resultados em comunicação devem formar um ciclo de melhorias
contínuas, para que haja evolução e sejam apresentados resultados sempre
melhores e condizentes com as metas organizacionais. Esse ciclo representa a
continuidade das ações e investimentos em comunicação, uma vez que serve como
aprendizado e definição de novos objetivos. Para que se possa mensurar e avaliar
algo, é necessário que os objetivos gerais da organização sejam definidos de forma
estratégica, pois serão os norteadores de todas as ações exercidas pelos diversos
setores organizacionais. Justamente por essa questão que, mais uma vez, entendese a relevância da inserção do profissional de comunicação no planejamento
estratégico da organização.
142
Por fim, verificou-se a importância de se discutir esse tema, da necessidade
de aprofundamento e aperfeiçoamento por parte dos profissionais da comunicação e
da construção mútua que deve existir por parte de alunos, professores,
pesquisadores e academias para que se desenvolvam metodologias eficazes de
mensuração e avaliação dos resultados em comunicação.
O profissional de Relações Públicas, auxiliando a alta administração no
planejamento estratégico, planejando suas ações de comunicação, mensurando e
avaliando os resultados de forma eficaz fortalecerá a sua profissão e toda área, uma
vez que passará, definitivamente, a exercer a função de gestor estratégico da
Comunicação Organizacional.
143
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148
APÊNDICES
149
APÊNDICE A: Instrumento para entrevistas
150
Esta pesquisa destina-se para a elaboração do Trabalho de Conclusão do
curso de Relações Públicas da Universidade de Caxias (UCS) e tem como finalidade
a busca de opiniões e percepções pessoais de empresários e empreendedores,
baseadas em sua experiência profissional, que se envolvem direta ou indiretamente
com a comunicação em suas empresas.
As respostas serão tratadas de maneira confidencial, as quais apenas o
pesquisador terá acesso à identificação. No entanto, faz-se necessário o
preenchimento de alguns dados pessoais, para que se possa traçar o perfil dos
participantes da pesquisa.
Sua participação é muito importante para o sucesso do trabalho de conclusão
de curso, por isso, agradecemos muito sua disponibilidade.
Questionário
1- Nome:
2- Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
3- Idade:
( ) Entre 30 e 40 anos
( ) Entre 40 e 50 anos
( ) Entre 50 e 60 anos
( ) Entre 60 e 70 anos
( ) Mais de 70 anos
4- Formação:
5- Tempo de atuação profissional:
6- Empresa que atua:
7- Cargo que exerce:
151
8- Conte-me sobre sua experiência profissional e como a comunicação
influenciou a sua carreira.
9- Com base na sua experiência profissional, qual a importância da
comunicação para que as organizações cumpram seus objetivos/sua missão?
10- Qual a importância do planejamento estratégico para o sucesso das
organizações?
11- Na sua percepção, há espaço para a inserção do profissional de
comunicação no planejamento estratégico das organizações?
12- Na sua opinião, por que, ainda, muitas organizações veem os
investimentos em comunicação como despesa?
13- Você entende que a atuação do profissional de comunicação deveria ser
mais estratégica, no sentido de mensurar e avaliar os resultados das ações
realizadas em comunicação?
14- No seu ponto de vista, a mensuração, a avaliação e a apresentação de
resultados tangíveis das ações desenvolvidas, pode ser um caminho para o
profissional de comunicação ser visto pelos gestores como membro gerador de valor
no planejamento estratégico da organização?
15- Na sua avaliação, as organizações estão efetivamente preocupadas com
a eficácia de sua comunicação, isso é, definem estratégias de comunicação para
atingir seus objetivos?
152
APÊNDICE B: Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
requisito para aprovação na disciplina de Monografia I
153
UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL HABILITAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS
KARINA SPIES BORSOI
A ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS
NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROMOVENDO
A AVALIAÇÃO EM COMUNICAÇÃO
Caxias do Sul
2014
154
KARINA SPIES BORSOI
A ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS
NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROMOVENDO
A AVALIAÇÃO EM COMUNICAÇÃO
Projeto de Trabalho de Conclusão de
Curso apresentado como requisito para
aprovação na disciplina de Monografia I.
Orientadora: Ms. Maria Lúcia Bettega
Caxias do Sul
2014
155
1 LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Comunicação integrada......................................................................... 33
156
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 05
2 TEMA ................................................................................................................. 07
2.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA ............................................................................... 07
3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 08
4 QUESTÃO NORTEADORA ............................................................................... 12
5 OBJETIVOS ....................................................................................................... 13
5.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 13
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 13
6 METODOLOGIA ................................................................................................ 14
7 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 23
7.1 COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 23
7.2 ORGANIZAÇÃO X EMPRESA: DIFERENÇAS ................................................ 26
7.2.1 Cultura organizacional ................................................................................ 29
7.3 COMUNICAÇÃO INTEGRADA ........................................................................ 32
7.3.1 Comunicação administrativa ...................................................................... 34
7.3.2 Comunicação interna .................................................................................. 35
7.3.3 Comunicação mercadológica ..................................................................... 36
7.3.4 Comunicação institucional ......................................................................... 38
7.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ..... 39
7.4.1 Definindo metas de comunicação organizacional ................................... 42
8 ROTEIRO DOS CAPÍTULOS ............................................................................. 44
9 CRONOGRAMA ................................................................................................ 45
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 46
157
1 INTRODUÇÃO
O presente estudo tem por objetivo analisar como o profissional de Relações
Públicas pode atuar no planejamento estratégico de forma que ele se situe como um
gestor de comunicação, atuando não somente na elaboração de um plano de
comunicação estratégico, mas de forma sistemática se inserindo no processo de
avaliação de resultados, fazendo com que a mensuração faça parte dos planos de
ação elaborados de acordo com as necessidades organizacionais.
Atualmente, os processos de gestão se voltam para a demonstração de valor.
Este cenário tem exigido que os profissionais da Comunicação mensurem os
resultados alcançados pela área e demonstrem o quanto ela auxilia as organizações
no alcance de seus objetivos de negócio, indicando seu valor.
Segundo Kunsch (2003, p.103), a atuação das relações públicas na
modernidade precisa perpassar as simples formas de emitir informações, pois ao se
apresentar como estratégica, esta área precisa:
[...] demonstrar sua contribuição também como um valor econômico para as
organizações. Isto é, suas atividades têm de apresentar resultados e ajudar
as organizações a atingir seus objetivos, cumprir sua missão, desenvolver
sua visão e cultivar seus valores.
Com base nestes argumentos, defende-se nesse projeto que o profissional de
Relações Públicas possui capacitação para atuar como gestor estratégico, criando
parcerias com outras áreas organizacionais, como: financeiro, contábil, recursos
humanos, vendas, entre outros.
Para melhor conceituar a proposta, o projeto está dividido em:
a) Tema: que é a direção a ser seguida; e Delimitação do tema: que delimita
de forma mais aberta o tema proposto;
b) Justificativa: onde são representados os motivos pelos quais optou-se em
escolher o tema proposto, sempre com embasamento teórico que
justifique a proposta;
c) Questão norteadora: também chamado de problema de pesquisa, é onde
define-se uma pergunta que, no decorrer da pesquisa, propõe-se a
respondê-la;
158
d) Objetivos: onde define-se um objetivo geral e objetivos específicos, a fim
de estruturar de forma sistemática, a realização do trabalho;
e) Metodologia: onde define-se a estruturação do trabalho. É onde
determina-se o método, que tem como principal função orientar as
escolhas do pesquisador;
f) Revisão bibliográfica: onde busca-se, através de pesquisas em bases
teóricas referentes, responder e/ou entender a respeito dos temas
apontados na questão norteadora.
O projeto apresenta, ainda, um sumário orientativo, juntamente com o
cronograma, onde ambos visam uma organização e um planejamento para melhor
percorrer o caminho a ser seguido, na elaboração do trabalho monográfico.
E, por fim, tem-se às referenciais bibliográficos, onde constam as obras que
foram fundamentais para elaboração da proposta.
159
2 TEMA
A atuação do profissional de Relações Públicas no Planejamento Estratégico
promovendo a avaliação em comunicação.
2.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA
A defesa da inserção do profissional de Relações Públicas no Planejamento
Estratégico da organização, promovendo a mensuração e a avaliação de resultados
em comunicação.
160
3 JUSTIFICATIVA
Vive-se em uma sociedade na qual os mercados e organizações estão cada
vez mais competitivos, onde os profissionais de comunicação têm a missão de
buscar a excelência nos resultados almejados.
Com isso, as organizações buscam, através de um planejamento estratégico,
resultados cada vez mais assertivos e, essas buscam envolver todas as áreas da
organização, principalmente a comunicação. Neste sentido, deve haver uma
conscientização de que o retorno pode ser identificado e que a comunicação não é
mais vista como despesa, mas sim, investimento que gera resultado e que pode ser
mensurado através de métodos que permitem a avaliação da comunicação. Para
isso, profissionais e formas de atuação precisam passar por mudanças, de opinião e
de atitudes comportamentais. Acredita-se que essas mudanças devem começar
pelos gestores e atingir todos os profissionais que atuam em setores como
marketing, comunicação interna, comunicação estratégica e pelos envolvidos no
planejamento estratégico.
As Relações Públicas, dentro da comunicação de uma organização,
desempenham um papel estratégico, fazendo com que se estabeleçam relações
entre a organização e seus públicos. Desta forma, Freitas (1997, p. 42) afirma que:
O relacionamento da organização no âmbito externo será o reflexo do
tratamento da comunicação em âmbito interno, facilitando seus negócios.
Assim, a comunicação adquire papel estratégico e relações públicas pode
ajudar as organizações no seu processo de comunicação estratégica,
fazendo com que as organizações conheçam primeiro a si próprias, para, a
seguir, melhor se comunicarem com seus públicos externos.
Sendo assim, o profissional de Relações Públicas, quando inserido no
planejamento da organização, deverá ser estratégico, visando que as formas de
comunicação estejam presentes em todas as áreas e setores e que abarque as
relações entre a organização e seus públicos, tanto no âmbito interno como no
externo. Porém, não basta, ao profissional, pensar e se envolver só com os
relacionamentos e com o aperfeiçoamento de meios e ferramentas para estabelecer
relações com os públicos. Ele precisa inserir em sua atuação a mensuração dos
resultados das ações propostas e realizadas. É através da mensuração dos
resultados que o profissional de Relações Públicas consegue mostrar que a
161
comunicação é estratégica e é responsável pelo sucesso que uma marca tem no
mercado.
Kunsch (2002, p. 203) define planejamento:
[...] como um ato de inteligência, um modo de pensar sobre determinada
situação ou realidade, enfim, como um processo racional-lógico, que
pressupõe estudos, questionamentos, diagnósticos, tomadas de decisões,
estabelecimento de objetivos, estratégias, alocação de recursos, curso de
ações, etc.
Como enfatiza a autora, o ato de planejar requer o pensar estratégico, porém
alinhado com a realidade em que a ação se desenvolve, envolvendo uma análise
criteriosa do ambiente, sobretudo do conhecimento sobre os públicos que serão
beneficiados pelas ações propostas.
O planejamento estratégico ocupa o topo da pirâmide organizacional. É
responsável pelas grandes decisões estratégicas que envolvem as
organizações como um todo. Caracteriza-se como de longo prazo e em
constante sintonia e interação com o ambiente.
O planejamento estratégico visa buscar as melhores formas para gerenciar
as ações estratégicas das organizações, tendo por base as demandas
sociais e competitivas, as ameaças e as oportunidades do ambiente, para
que a tomada de decisões no presente traga os resultados mais eficazes
possíveis no futuro. (KUNSCH, 2002, p. 214)
Um aspecto muito significativo em relação ao planejamento estratégico é
pensar em um plano que contemple processos de avaliação. Supõe-se que toda e
qualquer atividade demanda avaliação e, mesmo sendo atividades comunicacionais,
a mensuração de resultados possibilita mostrar que ações de comunicação e, mais
precisamente, às de Relações Públicas, podem ser transformadas em fatores
numéricos que permitem analisar o retorno que uma empresa ou organização pode
ter ao inserir a comunicação no planejamento estratégico. Partindo deste
pressuposto, Lindenmann (2003, apud GALERANI, 2006, p. 36) acredita que:
Mensurar é fazer pesquisa projetada para determinar a efetividade relativa
ou o valor do resultado em relações públicas. Em curto prazo, medir
comunicação determina o seu sucesso ou fracasso. Avaliar é considerar os
mais largos esforços de comunicação de relações públicas, que têm como
meta melhorar ou aumentar as relações de organizações com stakeholders.
Considerando a importância do profissional de Relações Públicas, inserido no
planejamento estratégico da organização, podemos levantar a questão do papel do
162
profissional como estrategista no comportamento da organização. A partir disso,
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 65 e 66), consideram que os planejadores:
[...] têm papeis importantes a desempenhar em torno da formação de
estratégias. Eles podem atuar como analistas, provendo dados de entrada,
em particular aqueles que os gerentes são propensos a negligenciar. Eles
também podem examinar as estratégias que saíram para avaliar sua
viabilidade. Os planejadores também podem atuar como catalisadores, não
para promover o planejamento formal como uma espécie de imperativo,
mas para encorajar qualquer forma de comportamento estratégico que faça
sentido para uma determinada organização em determinada ocasião.
Para demonstrar ainda, a importância do papel do profissional de Relações
Públicas no planejamento estratégico, pode-se dizer que a mensuração e a
avaliação dos resultados das ações de comunicação pode gerar mais credibilidade
aos gestores da organização. Pensando nisso, há de se considerar que não basta
planejar para executar ações, é necessário pensar no retorno, no benefício e é por
isso que:
[...] a mensuração de resultados vem confirmar o papel do planejamento
estratégico em comunicação. Assim como é impossível construir uma
casa sem um projeto de arquitetura e engenharia, é absurdo desenvolver
um projeto de comunicação sem um planejamento estratégico –
consistente e profissional – com base em diagnósticos precisos e com
olhos nos objetivos estratégicos das corporações. Sem um plano de voo,
não saberemos para onde estamos indo e não teremos a menor
condição de avaliar se o caminho está correto. Investir num bom
planejamento estratégico é assegurar a boa alocação dos recursos
humanos e financeiros; investir em mensuração de resultados é
comprovar, sistematicamente e sem medo, que os recursos foram bem
alocados. (LORENZETTI)2
Considerando as questões levantadas e tendo presente a experiência
profissional acumulada ao longo de três anos atuando em áreas de marketing de
uma empresa, considerada grande, entende-se que ainda há uma resistência dos
gestores da organização quanto a inserção do profissional de comunicação, mais
precisamente de Relações Públicas, na construção do planejamento estratégico.
Sabe-se que há pouco tempo, a comunicação representava algo intangível, isto é,
que não se pode avaliar e nem mensurar os resultados. Porém, chega-se à era dos
2
Disponível em http://www.acmcomunicacao.com.br/wp-content/midias/Mensuracao-de-resultados-ofim-da-era-do-inatingivel-Gisele-Lorenzetti.pdf. Acesso em 31/08/2014.
163
resultados, onde já há um consenso, por parte de profissionais e pesquisadores da
comunicação, de que é necessário medir os retornos investidos em comunicação.
De acordo com Lorenzetti3 “é chegada a hora de migrar o raciocínio da
comunicação concebido em Word para uma planilha de Excel”. Nessa nova
realidade, apontada por Lorenzetti, percebe-se que abrem novos desafios ao
profissional de Relações Públicas, ou seja, quem sabe é chegada a hora de as
Relações Públicas revisitarem a atuação, visando uma ampliação das áreas de
atuação e um deslocamento de sua visão, normalmente, mais voltada ao foco na
construção de imagem e do aprimoramento das relações, em uma perspectiva
qualitativa, para abraçar uma forma de atuação voltada ao entendimento da
comunicação quantitativa.
De acordo com Yanaze (et. alt. FREIRE e SENISE, 2013, p. 248), a
comunicação, em nível de objetividade, fornece maneiras de quantificar resultados,
com isso ocorre a viabilização de estratégias, pois:
O trabalho de comunicação não precisa ser essencialmente subjetivo para
ser considerado estratégico. Quanto maior o nível de objetividade (valores
quantificáveis) que conseguirmos inserir no trabalho da comunicação dentro
das organizações, mais respeitados serão os comunicadores, ou seja,
considerados mais estratégicos e menos táticos ou operacionais. Trata-se,
também, de uma questão de capital político no âmbito organizacional, ou
seja, quanto mais o comunicador apresentar seus resultados de forma que
as demais áreas da organização e seu corpo direto os apreendam
objetivamente, maior será a percepção de que seu trabalho é essencial para
a consecução dos objetivos gerais da organização.
Desta maneira, é importante considerar que os trabalhos desenvolvidos e as
pesquisas realizadas demonstram o quanto é importante a presença do profissional
de Relações Públicas na concepção do planejamento estratégico das organizações.
Porém, esses profissionais precisam pensar e agir estrategicamente, a fim de poder
gerar segurança e possibilitar o retorno do investimento das ações praticadas nas
organizações, assim como fazem as áreas de vendas e finanças.
Partindo deste pensamento, deve-se buscar a excelência das estratégias de
Relações Públicas a fim de alcançar os resultados desejados e consolidarmos a
presença deste profissional no conjunto de gestores que pensam e administram as
organizações, atuando de forma compartilhada e linear.
3
Disponível em http://www.acmcomunicacao.com.br/wp-content/midias/Mensuracao-de-resultados-ofim-da-era-do-inatingivel-Gisele-Lorenzetti.pdf. Acesso em 31/08/2014.
164
4 QUESTÃO NORTEADORA
A atuação do profissional de Relações Públicas no Planejamento Estratégico
pode se consolidar com a inserção da avaliação em comunicação?
165
5 OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GERAL
Analisar a importância do profissional de Relações Públicas no planejamento
estratégico, adotando estratégias de avaliação de resultados.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Definir os conceitos de comunicação e comunicação e cultura organizacional;
- Conceituar organizações e empresas;
- Conceituar planejamento estratégico das organizações;
- Estudar qual o papel do profissional de Relações Públicas no planejamento
estratégico das organizações;
- Entender o processo de mensuração e avaliação em comunicação.
166
6 METODOLOGIA
Ao elaborar um projeto de pesquisa, faz-se necessário, estabelecer o
planejamento das ações que serão desenvolvidas. Gil (2002, p. 19) acredita que:
Como toda atividade racional e sistemática, a pesquisa exige que as ações
desenvolvidas ao longo de seu processo sejam efetivamente planejadas. De
modo geral, concebe-se o planejamento como a primeira fase da pesquisa,
que envolve a formulação do problema, a especificação de seus objetivos, a
construção de hipóteses, a operacionalização dos conceitos, etc.
[...] o planejamento deve envolver também os aspectos referentes ao tempo
a ser despendido na pesquisa, bem como aos recursos humanos, materiais
e financeiros necessários a sua efetivação.
Com base no pensamento do autor, pode-se relacionar o desenvolvimento de
um projeto de pesquisa, requer planejamento de todas as ações que serão
desenvolvidas no decorrer do processo, se faz necessária a criação de roteiros, que
determinam os passos que devem ser dado para concretização que envolve a
pesquisa.
A
escolha
da
metodologia
se
torna
fundamental no
processo
de
planejamento, pois ela não só determina que bases teórica irão sustentar a
proposta, como a busca por dados empírico no campo prático. Gil (2002, p.162)
define metodologia como a parte em que se:
[...] descrevem-se os procedimentos a serem seguidos na realização da
pesquisa. Sua organização varia de acordo com as particularidades de cada
pesquisa. Requere-se, no entanto, a apresentação de informações acerca
de alguns aspectos, como os que são apresentados a seguir: tipo de
pesquisa, população e amostra, coleta de dados e análise dos dados.
Tendo em vista a definição da metodologia como parte indispensável para a
descrição dos procedimentos da pesquisa proposta, há a necessidade de entender
as etapas que de seguem, o método a ser adotado a fim de desenvolver um projeto
coerente e planejado.
6.2 O MÉTODO
167
Para que o projeto de pesquisa seja considerado coerente e científico, faz-se
necessário determinar o método a ser seguido.Para isso, estuda-se Gil (2008, p. 8),
que acredita que:
Para que um conhecimento científico possa ser considerado científico,
torna-se necessário identificar as operações mentais e técnicas que
possibilitam a sua verificação. Ou, em outras palavras, determinar o método
que possibilitou chegar a esse conhecimento.
Dessa forma, tão importante quanto definir o tema de um projeto de pesquisa,
é a definição do método, uma vez que ele será o que vai conduzir o pesquisador às
demais etapas da pesquisa. Assim sendo, Gil (2008, p.08) define método como
“caminho para se chegar a determinado fim. E método científico como o conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento”.
Com isso, acredita-se que o método deve ser definido na concepção do
projeto para que se torne o condutor na busca do conhecimento e para que oriente o
pesquisador nas suas escolhas. Por isso, Gil (2008, p. 09) pensa que:
A adoção de um ou outro método depende de muitos fatores: da natureza
do objeto que se pretende pesquisar, dos recursos materiais disponíveis, do
nível de abrangência do estudo e, sobretudo, da inspiração filosófica do
pesquisador.
Conforme o pensamento do autor, a definição do método deve estar
relacionada a diversos fatores, mas com destaque ao modo de como a questão
norteadora poderá ser respondida e os objetivos explicados. Segundo Gil (2008, p.
42) a pesquisa explicativa “preocupa-se em identificar os fatores que determinam ou
que contribuem para a ocorrência dos fenômenos, a mesma aprofunda-se no
conhecimento da realidade e o porquê das coisas”. Ou seja, as pesquisas
explicativas podem ser as continuações de outra descritiva, posto que a identificação
dos fatores que determinam um fenômeno exige que este esteja suficientemente
descrito e detalhado.
6.2.1 Método quantitativo e qualitativo
Um projeto de pesquisa consiste, basicamente, em desenvolver e estruturar
um caminho por onde o pesquisador deve percorrer, a fim de alcançar os objetivos
168
propostos de estudo. A fim de planejar um caminho que atenda às expectativas do
pesquisador, opta-se por um dos métodos de pesquisa: quantitativo ou qualitativo.
Segundo Lopes (2003, p. 154-155), estabeleceu-se uma dicotomia “em
comunicação entre pesquisas quantitativas e pesquisas qualitativas”. Para defender
seu pensamento, a autora acredita que é comum pensar que:
[...] o uso de métodos estatísticos gera pesquisas descritivas, enquanto
métodos qualitativos produzem pesquisas interpretativas.
Trata-se de uma falsa dicotomia, e a questão está invertida. É falsa a
dicotomia quantitativo/qualitativo na investigação social, porque, em
primeiro lugar, é crescente a dificuldade de estabelecer um limite preciso
entre análise quantitativa e qualitativa. Apesar de cada uma ter sua lógica
implícita, não se pode esquecer que as operações quantitativas se apoiam
em dados qualitativos originalmente coletados e logo transformados.
[...] É necessário, enfim, reconhecer metodologicamente as vantagens e
desvantagens de um método sobre outro em função do objeto e objetivo da
investigação.
Através do pensamento de Lopes (2003, p.154-155), entende-se que tanto o
método quantitativo quanto o método qualitativo são fundamentais para uma
pesquisa social, e que um complementa o outro, porém há de se optar pela
predominância de um deles, com base nos objetivos do estudo proposto.
Desta forma, definiu-se que, o projeto de pesquisa, aqui proposto adotará o
método qualitativo, uma vez que os trabalhos do campo da comunicação voltam-se
mais à análise de conteúdos, mesmo que estes conteúdos possam ter resultados
numéricos. Afinal, deve-se levar em consideração que as pesquisas no âmbito
social, nelas incluídas as pesquisas de comunicação, segundo Baptista (in
MARTINELLI, 1999, p. 35):
Deixam a verificação das regularidades para se dedicarem à análise dos
significados que os indivíduos dão às suas ações, no espaço que
constroem as suas vidas e suas relações, ou seja, à compreensão do
sentido dos atos e das decisões dos atores sociais, assim como dos
vínculos das ações particulares com o contexto social mais amplo em que
estas se dão.
Desse modo, as pesquisas de comunicação tendem a compreender as interrelações entre o indivíduo e um determinado contexto, fazendo necessária a
utilização do método qualitativo, que, por sua vez, pressupõe a utilização de uma
técnica a ser estabelecida pelo pesquisador.
169
6.3 AS TÉCNICAS
Segundo Lakatos e Marconi (2003, p.222) as técnicas de coletas de dados
podem ser “consideradas como um conjunto de preceitos ou processos de que se
serve uma ciência, são, também, a habilidade para usar esses preceitos ou normas,
na obtenção de seus propósitos”.
Com isso, as técnicas estabelecem uma organização e planejamento do
projeto, fazendo com que o processo de descobertas torne-se estruturado e
consistente. Segundo Baptista (in MARTINELLI, 1999, p. 36) “As técnicas mais
utilizadas na pesquisa qualitativa são: história de vida, história oral, observação
participante, estudo de caso, análise de conteúdo, entrevista, pesquisas ação e
estudos etnográficos”.
Desse modo, entre as opções de técnicas a serem utilizadas, deve-se levar
em consideração a busca pela ferramenta que mais contribua para o cumprimento
dos objetivos propostos.
Com base nos conceitos estudados, a técnica a ser utilizada será, num
primeiro momento, a pesquisa bibliográfica. Para isso, leva-se em consideração a
constante busca por conhecer a aprofundar a literatura existente sobre
comunicação, planejamento de mensuração de resultados. Para Stumpf (in
DUARTE e BARROS, 2009, p. 51) a pesquisa bibliográfica:
Por vezes, trata-se da única técnica utilizada na elaboração de um trabalho
acadêmico, como na apresentação de um trabalho final de uma disciplina,
mas pode também ser a etapa fundamental e primeira de uma pesquisa que
utiliza dados empíricos, quando seu produto recebe a denominação de
Referencial Teórico, Revisão da Literatura ou similar.
Dessa forma, o estudo que utiliza a pesquisa bibliográfica como técnica
deverá basear-se nas obras literárias existentes, sendo o pensamento dos autores
sobre determinado tema, a principal ferramenta e fonte de conhecimento.
Para que a pesquisa bibliográfica seja coerente, deve-se planejar como será
sua elaboração. Para isso, Stumpf (in DUARTE e BARROS, 2009, p. 55) acredita
que o primeiro passo deve ser a identificação do tema e assuntos, sendo que:
Nesta etapa o estudante precisa, primeiramente, definir o tema de estudo
com precisão. De modo geral, não é problemática porque ele geralmente
170
escolhe para pesquisar um assunto que lhe instiga, que de alguma forma já
lhe é familiar ou para o qual vem envidando esforços há algum tempo.
A escolha do tema, por sua vez, passa a ter como principal objetivo a
curiosidade do pesquisador per determinado assunto. Uma vez identificado e tema e
o assunto, segundo Stumpf (in DUARTE e BARROS, 2009, p. 56), o pesquisador
deve seguir o segundo passo, a seleção de fontes, que consiste em:
[...] realizar o levantamento bibliográfico, identificando na bibliográfica
disponível o material que irá lhe servir de suporte ao estudo pretendido. O
produto desta identificação é uma lista, o mais completa possível, de
documentos representativos para sua investigação. Para identificar o
material pertinente, o aluno deverá consultar algumas fontes e anotar os
dados de identificação de cada documento selecionado.
Ao consultar as fontes, o pesquisador deve levar em consideração os mais
variados tipos de existentes e disponíveis, a fim de buscar a excelência na obtenção
de informações e conhecimento. Entre as principais fontes utilizadas, Stumpf (in
DUARTE e BARROS, 2009, p. 56-58), destaca: “bibliografias especializadas”,
“índices com resumo”, “portais”, “resumos de teses e dissertações”, “catálogos de
bibliotecas” e “catálogos de editoras”. Stumpf (in DUARTE e BARROS, 2009, p. 5658) acredita que as fontes são as “principais fontes de informação bibliográficas
secundárias” e que devem ser exemplificadas “[...] sempre que possível, com o
material da área de comunicação”.
Após a seleção de fontes, o pesquisador deve seguir a terceira etapa
proposta por Stumpf (in DUARTE e BARROS, 2009, p. 58), que consiste na
localização e obtenção do material. Para isso:
[...] o primeiro passo é a consulta à biblioteca local e nela começar pelo
catálogo. Dificilmente a biblioteca local terá todos os itens identificados no
levantamento bibliográfico. Pode-se então recorrer a outras fontes, como os
catálogos coletivos e de outras instituições. Os catálogos coletivos
localizam os livros de um grupo de bibliotecas. Hoje, grande número de
bibliotecas está ligado em redes eletrônicas, podendo-se acessar os
catálogos das principais universidades brasileiras e estrangeiras, bem como
de várias instituições de pesquisa. Nas bibliotecas locais é possível realizar
estas consultas.
Depois da localização e obtenção do material necessário, o pesquisador deve
iniciar a leitura e transcrição dos dados, que consiste no quarta etapa proposta por
Stumpf (in DUARTE e BARROS, 2009, p. 59-60). Nesta etapa:
171
[...] o estudante procede à leitura, estabelecendo a prioridade e o interesse
dos mesmos para cada parte do trabalho. O resultado da leitura poderá ser
anotado em fichas – é o que alguns chamam de fichamento do material.
Hoje, como forma de substituir as fichas, os pesquisadores utilizam seus
computadores pessoais, que permitem guardar as informações em
arquivos.
Já com as informações necessárias, o pesquisador deve dar início ao
desenvolvimento de seu texto. Stumpf (in DUARTE e BARROS, 2009, p. 61)
acredita que:
A primeira vez que o aluno produz um trabalho acadêmico seguindo todas
as etapas talvez considere o trabalho árduo e desnecessário. Mas aos
poucos, ao se familiarizar com o método e com as fontes, verá que o
produto é satisfatório. Descobrir o que os outros já escreveram sobre um
assunto, juntar ideias, refletir, concordar, discordar e expor seus próprios
conceitos pode se tornar uma atividade criativa e prazerosa.
Ao enfatizar os estudos realizados através da pesquisa bibliográfica, entendese que para o projeto de pesquisa, aqui proposto, faz-se necessária, ainda, a
utilização de entrevistas, a fim de aprofundar o processo de descoberta do tema,
possibilitando o fortalecimento do profissional de comunicação nas organizações.
6.3.1 A entrevista
Como premissa para a elaboração de uma entrevista, faz-se necessário
estudar os seus conceitos e seus diversos tipos, uma vez que para a definição do
tipo de entrevista se alicerça nos objetivos propostos para elaboração do trabalho.
Para Lakatos e Marconi (2003, p. 195-196), a entrevista é:
[...] um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha
informações a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na
investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico
ou no tratamento de um problema social.
Ao analisar que a entrevista é considerada um procedimento para
investigação de algo, é importante, ainda, considerar a definição de Gil (2008, p.
109), que acredita que:
172
Pode-se definir entrevista como a técnica em que o investigador se
apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de
obtenção dos dados que interessam à investigação. A entrevista é,
portanto, uma forma de interação social. Mas especificamente, é uma forma
de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar e a outra se
apresenta como fonte de informação.
A entrevista é uma das técnicas de coleta de dados mais utilizada no âmbito
das ciências sociais.
Através desses conceitos, é possível perceber que a entrevista possui
enorme ligação com a comunicação, uma vez que o entrevistador interage com o
entrevistado, formando um diálogo, o que possibilita a troca de conhecimentos. Por
isso que quando se utiliza da entrevista como técnica, se estabelece um
planejamento das perguntas que serão propostas e para isso se faz necessário à
construção de um instrumento, com perguntas que possibilitam ao entrevistado,
pensar e responder de acordo com o grau de conhecimento que detém sobre o
assunto.
6.3.2 Instrumento: questionário
Para melhor estruturar e conduzir uma entrevista, a elaboração de um
questionário é fundamental. Segundo Gil (2008. p. 121):
Pode-se definir questionário como a técnica de investigação composta por
um conjunto de questões que são submetidas a pessoas com o propósito
de obter informações sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores,
interesses, expectativas, aspirações, temores, comportamento presente ou
passado, etc.
Dessa forma, o questionário deve ser estruturado e pensado com base nos
objetivos da pesquisa e/ou entrevista. É por isso que o questionário deve ser bem
planejado, para que o entrevistado consiga compreendê-lo e para que tenha um
bom desempenho em campo. Por isso, Gil (2008, p. 121) acredita, ainda, que:
[...] a construção de um questionário precisa ser reconhecida como um
procedimento técnico cuja elaboração requer uma série de cuidados, tais
como: constatação de sua eficácia para verificação dos objetivos;
determinação de forma e do conteúdo das questões; quantidade e
ordenação das questões; construção das alternativas; apresentação do
questionário e pré-teste do questionário.
173
Ao enfatizar a importância da construção de um questionário eficaz, busca-se
entender como serão elaboradas as questões que constituirão o instrumento. Por
isso, deve-se estudar os tipos de questionários
6.3.2.1 Tipos de perguntas
Quando se planeja a elaboração do questionário, deve-se definir qual será a
classificação dada as questões. Neste momento é importante definir as
características das perguntas, que podem ser abertas, semiabertas ou fechadas.
As questões abertas são, segundo Lakatos e Marconi (2003, p. 203):
Também chamadas livres ou não limitadas, são as que permitem ao
informante responder livremente, usando linguagem própria, e emitir
opiniões. Possibilita investigações mais profundas e precisas; entretanto,
apresenta alguns inconvenientes: dificulta a resposta ao próprio informante,
que deverá redigi-la, o processo de tabulação, o tratamento estatístico e a
interpretação. A análise é difícil, complexa, cansativa e demora.
Compreende-se, por questões abertas, aquelas que o entrevistado tem total
autonomia para responder com as suas palavras, sem intervenções ou restrições de
alternativas.
As questões semiabertas, segundo Duarte (in DUARTE e BARROS, 2009, p.
66), têm “origem no problema de pesquisa”. O autor entende que as entrevistas que
se utilizam das questões semiabertas têm:
[...] origem em uma matriz, um roteiro de questões-guia que dão cobertura
ao interesse de pesquisa. O roteiro exige poucas questões, mas
suficientemente amplas para serem discutidas em profundidade sem que
haja interferência entre elas ou redundâncias. A entrevista é conduzida, em
grande medida, pelo entrevistado, valorizando seu conhecimento, mas
ajustada ao roteiro do pesquisador.
Desta forma, fica claro que as questões semiabertas devem ser bem
elaboradas, a fim de possibilitar ao entrevistado a utilização de exemplos, dados,
especificações e demais informações pertinentes, que deverão ser solicitadas pelo
entrevistador no decorrer da entrevista.
Por sua vez, as questões fechadas ou dicotômicas, segundo Lakatos e
Marconi (2003, p. 203), são” [...] são aquelas que o informante escolhe sua resposta
entre duas opções: sim e não. Este tipo de pergunta, embora restrinja a liberdade
174
das respostas, facilita o trabalho do pesquisador e também a tabulação: as
respostas são mais objetivas”.
Dessa forma, as questões fechadas são mais objetivas e não requerem uma
justificativa do entrevistador, que apenas emite a sua opinião, concordando ou
discordando do tema proposto.
Estudados os três tipos de perguntas, para elaboração do instrumento da
entrevista, optou-se pela utilização das questões semiabertas, uma vez que esta
modalidade de pergunta permite a análise e a comparação das respostas que serão
dadas pelos entrevistados, traçando um diálogo com o tema proposto.
175
7 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
7.1 COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL
Entende-se que a comunicação é um processo social, onde indivíduos
emitem e recebem informações, possibilitando a interação dos mesmos e a coesão
da sociedade. Neste aspecto, Freire (1982, apud SOUZA, 2009, p. 48), entende
que:
O estar-junto social, o expressar a intersubjetividade humana que constrói o
pensar, o conhecimento, as relações humanas e sociais, os mundos
simbólico e imaginário constituem um processo que acompanha os homens
desde sempre e é o que define comunicação como um processo social.
A comunicação faz parte do desenvolvimento do ser humano, ao mesmo
tempo em que auxilia no progresso da sociedade contemporânea, na evolução dos
grupos sociais e dos seres humanos, de forma a promover a mente e o imaginário
humano, um olhar a horizontes mais distantes buscando sempre o entendimento das
relações, que a cada dia são mais complexas. Nesta perspectiva, Souza (2009, p.
49) destaca que:
A comunicação é assumida como uma prática de relação vertical entre
emissor e receptor, apoiada pela significação da mensagem e de canais
tecnológicos, em busca de efeitos comportamentais no âmbito do consumo
de valores e de bens materiais e simbólicos. O esquema
emissor/receptor/canal/mensagem
em
busca
desses
efeitos
comportamentais dá conta desse modo de compreensão da comunicação
como instrumento.
Constata-se, então, que a comunicação é um processo pelo qual se
estabelecem as redes de relacionamento entre o ser humano e a sociedade. Podese dizer, ainda, que a comunicação é uma troca de ideias, de informações, onde,
além de se transmitir informações, se estabelecem diálogos e, decorrem os
relacionamentos.
Complementando este enfoque, Keith Davis e John Newstrom (1996, p. 4
apud KUNSCH, 2003, p. 161), mostram que o profissional da comunicação assume
a função de mediador na construção de significados da realidade organizacional, ou
seja, é parte atuante na gestão dos processos comunicativos que definem as
relações no ambiente de trabalho. Assim a:
176
Comunicação é a transferência de informação e compreensão de uma
pessoa para outra. É uma forma de atingir os outros com ideias, fatos,
pensamentos, sentimentos e verdades. Ela é uma ponte de sentido entre as
pessoas, de tal forma que elas podem compartilhar aquilo que sentem e
sabem. Utilizando esta ponte, uma pessoa pode cruzar com segurança o rio
de mal-entendidos que muitas vezes as separa.
Logo, a comunicação representa mais do que simplesmente repasse de
informações, mas a adoção de formas de compreensão e o entendimento dos fatos
a serem repassados, para que se crie segurança e credibilidade entre os envolvidos.
A esta constatação cabe, ainda, no que diz respeito ao âmbito organizacional,
estabelecer diálogo e respeito entre os seus mais diversos públicos. Percebe-se que
a comunicação tem, na sua complexidade, a função de determinar o planejamento
de suas ações, baseado nos norteadores estratégicos da organização, ou seja, será
na tríade missão, visão e valores que a comunicação vai se alicerçar para
determinar uma direção estratégica para os planos a ser elaborados, desde a
integração das operações até a estratégia da organização e da motivação de seus
públicos.
Percebe-se que não é com meios simples que se elabora a comunicação
organizacional, pois entender o conjunto de elementos norteadores de uma
organização é um processo complexo. Petraglia (1995, p. 48) define complexidade
como:
[...] qualidade do que é complexo. O termo vem do latim: complexus, que
significa o que abrange muitos elementos ou várias partes. É um conjunto
de circunstâncias, ou coisas interdependentes, ou seja, que apresentam
ligação entre si.
[...] Dessa forma, a complexidade é o que não atua a partir de suas ações
individuais e isoladas, mas suas ações integradas e dependentes assumem
outra forma de expressão e adquirem novas faces.
Complementando seu pensamento, Petraglia cita Morin (1977, p. 101, apud
Petraglia, 1995, p.56), para melhor compreender a complexidade da relação que a
organização estabelece com o indivíduo. Portanto:
[...] a organização é a disposição de relações entre componentes ou
indivíduos, que produz uma unidade complexa ou sistema, dotada de
qualidades desconhecidas ao nível dos componentes ou indivíduos. A
organização liga de modo inter-relacional, elementos ou acontecimentos ou
indivíduos diversos que, a partir daí, se tornam os componentes dum todo.
177
Garante solidariedade e solidez relativa e estas ligações, e, portanto
garante ao sistema uma certa possibilidade de duração apesar das
perturbações aleatórias. Portanto a organização: transforma, produz, liga,
mantém.
Portanto, é fundamental compreender que, na sua complexidade, tanto a
organização quanto os indivíduos, adquirem papel social, onde a comunicação tem
na cultura grande influência para sua existência. Cria-se, então, um sistema onde o
papel da comunicação é entender o todo, pois segundo Pascal (s/s – s/p apud
MORIN, 2004, p.94) “Considero impossível conhecer as partes sem conhecer o
todo, tanto quanto conhecer o todo sem conhecer, particularmente, as partes”.
Ao entender a cultura dos indivíduos e da organização, pode-se estabelecer
estratégias assertivas de comunicação. Com isso, propõe-se o entendimento de
como a comunicação está diretamente inserida na organização. Para isso,
consideram-se os argumentos de Nassar (in KUNSCH, 2009, p. 78) que mostra que
a comunicação é um processo que requer o constante aprimoramento, sobretudo no
que diz respeito às relações interpessoais:
A comunicação como campo de conhecimento é um processo contínuo e
permanente que permeia as interações humanas, atuando como um
sistema dialógico com o objetivo de informar, persuadir, motivar e alcançar
a compreensão mútua. Sendo a comunicação essencialmente uma
dimensão social, podemos considerá-la uma célula indispensável aos
sistemas socias, ou seja, se não há comunicação, não há sistema social.
Dessa forma, também as organizações são sistemas que, como todo
sistema social, estão constituídas por comunicações.
Quando se afirma que a comunicação é aquela que articula os sistemas
sociais, é por meio dela que a organização se estrutura e se move, uma vez que as
organizações são sistemas vivos e se constitui por meio da rede de relacionamentos
e diálogos. Logo, a comunicação é parte integrada e fundamental para o bom
funcionamento da organização, assim como é na sociedade.
Nesse mesmo olhar, Kunsch (2003, p. 149) entende que a “‘comunicação
organizacional,
comunicação
empresarial
e
comunicação
corporativa’
são
terminologias usadas para designar [...] todo o trabalho de comunicação levado a
efeito pelas organizações em geral”. A autora ainda afirma que:
A comunicação organizacional, como objeto de pesquisa, é a disciplina que
estuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das
178
organizações no âmbito da sociedade global. Ela analisa o sistema, o
funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e seus
diversos públicos. [...] A nosso ver, o termo comunicação ‘organizacional’,
que abarca todo o espectro das atividades comunicacionais, apresenta
maior amplitude, aplicando-se a qualquer tipo de organização – pública,
privada, sem fins lucrativos, ONGs, fundações etc., não se restringindo no
âmbito do que se domina ‘empresa’. (KUNSCH, 2003, p. 149 e 150).
Neste contexto, entende-se que não é possível conceber uma organização
sem que haja processos de comunicação que visam à integração de pessoas, de
setores e de elaboração de relacionamentos que visam o reconhecimento de
determinada organização, no contexto onde a mesma atua.
A comunicação organizacional, acima se tudo desempenha um papel
estratégico, sobretudo pelo fato de estar inserida nas ações conjuntas com os
demais gestores da organização. Para melhor compreender este sistema, Nassar
(in KUNSCH, 2009, p.64) afirma que:
Todas as organizações, independentemente de seus modelos
administrativos e de outros atributos que lhe conferem identidade em
relação a outras organizações, têm na comunicação um processo
complexo, integrante de suas políticas, seus planejamentos e suas ações. O
processo de comunicação – o qual tem como fonte a administração, que
cria as mensagens considerando o ambiente e o perfil do receptor,
seleciona os canais (meios) mais adequados para a sua veiculação, evita
ruídos e controla todo o processo e os seus resultados – é o componente
mais importante para o estabelecimento de relacionamentos e a sociedade.
É por meio da comunicação que ela estabelece diálogos a respeito de suas
políticas, suas ações e suas pretensões; informa, organiza e reconhece os
seus públicos de interesse, entre os quais seus colaboradores; legitima a
sua existência; e trabalha pela melhoria do ambiente de trabalho, entre
outros objetivos.
Desta forma, entende-se que de um modo geral, todas as organizações
fazem uso da comunicação para estabelecer vínculos com a sociedade e seus
públicos. Para melhor compreender a amplitude da organização, faz-se necessário,
entender a diferença entre empresa e organização, assim como, a
7.2 ORGANIZAÇÃO X EMPRESA: DIFERENÇAS
Antes de traçar as diferenças que se estabelecem entre organização e
empresa, se faz necessário conceituar cada uma delas, uma vez que a comunicação
e se torna parte integrante de ambas e que o conhecimento sobre como a cultura de
179
cada uma se solidifica, torna-se essencial para o planejamento das ações de
comunicação.
Segundo Srour (1998, p.107), as organizações podem ser definidas como:
Coletividades especializadas na produção de um determinado bem ou
serviço. Elas combinam agentes sociais e recursos e se convertem em
instrumentos da ‘economia de esforço’. Potenciam a força numérica e
tornam-se o terreno preferencial em que as ações cooperativas se dão de
forma coordenada. [...] cabe reconhecer as organizações como agentes
coletivos, à semelhança das classes sociais, das categorias sociais e dos
públicos.
Nesta concepção, o autor apresenta as organizações como estrutura coletiva,
onde se planejam ações de cunho social, baseadas em uma estrutura estável e
sólida. Complementando esse pensamento, Srour (1998, p. 121) acredita que “toda
organização constitui um microcosmo social, não importa sua textura ou seu
arcabouço (seja ela uma associação voluntária ou uma empresa lucrativa, seja ela
um órgão público ou um coletivo comunitário)”. Ou seja, uma organização é formada
pelo soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e,
possui uma cultura própria, disseminada por processos de comunicação adotados
pela organização. Então, a organização é o resultado da combinação de todos estes
elementos orientados a um objetivo comum.
Com isso, deve-se analisar a consideração de Barbosa (2002, p. 29), que
acredita que “Embora toda empresa seja uma organização, nem toda organização é
uma empresa”. Por esta razão, busca-se entender o conceito de organização e
empresa sob o ponto vista de Chiavenato. O autor (1982, apud KUNSCH, 2003 p.
25) define organização:
[...] como unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si
para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização
denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para
atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de
organização social.
Chiavenato acredita que organização é um sistema amplo, que engloba
pessoas com os mesmos objetivos. Todavia, a empresa é um exemplo de
organização. Entretanto, Chiavenato (1994, p.1) considera que:
As empresas constituem uma das mais complexas e multifacetadas
invenções do homem. Sua complexidade e diversidade emergem na medida
180
em que se visualizam as empresas de um modo global e abrangente, tanto
do ponto de vista endógeno de suas características internas de
diferenciação e integração organizacional, de objetivos e estratégias para
atingi-los de comportamento organizacional, de tipos de participante, de
tecnologias utilizadas etc., como do ponto de vista exógeno de seu contexto
ambiental envolvido pelos seus domínios, repleto de contingências,
restrições, coações, ameaças, pressões e oportunidades que se alteram e
se revezam sem jamais se revelar com antecipação, com clareza ou com
nitidez.
Muito embora a organização seja um sistema amplo e estruturado, a
empresa, por sua vez, não deixa de ser uma organização, uma vez que ambas se
definem pelo agrupamento de pessoas que se unem para trabalhar, desempenhar
funções e atingir objetivos comuns, com o intuito de satisfazer necessidades da
sociedade.
Sob o ponto de vista de Etzioni (1980, p. 7 apud KUNSCH, 2003, p.20):
Nascemos em organizações e quase todos nós somos educados por
organizações, e quase todos nós passamos a vida a trabalhar para
organizações. Passamos muitas de nossas horas de lazer a pagar, a jogar e
a rezar em organizações. Quase todos nós morremos numa organização e,
quando chega o momento do funeral, a maior de todas as organizações – o
Estado – precisa dar uma licença especial.
Desta forma, é possível compreender que as organizações agem para o
funcionamento da sociedade e elas são uma sociedade que visa o desenvolvimento
econômico, político e social. Ou seja, são forças vivas que precisam do ser humano
para sua existência. É possível entender que, no decorrer da vida, desde o
nascimento até o funeral, o ser humano está inserido em organizações, dos mais
variados segmentos, que atendem e administram todas as necessidades humanas
para uma vida plena e satisfatória.
Neste sentido, é importante trazer o entendimento de organização que
Kunsch (2003, p. 23) elabora para dizer que é a união de pessoas que têm a mesma
finalidade, por isso:
Quando se procura definir e conceituar as organizações, dois aspectos são
amplamente trabalhados pela maioria dos autores; o ato e efeito de
‘organizar’, que é uma das funções da administração; e o uso do termo
‘organização’, como expressão de um agrupamento planejado de pessoas
que desempenham funções e trabalham conjuntamente para atingir
objetivos comuns.
181
Complementando este enfoque, a autora (2003, p. 30), acredita que a
organização deve ser vista de forma ampla, abordando vários fatores vinculados ao
sistema organizacional. Assim:
O fato é que não podemos considerar uma organização somente em seu
âmbito interno e de forma estática. É preciso vê-la em relação a um
contexto muito mais amplo, numa perspectiva holística. Temos de
considerá-la vinculada ao ambiente em que ela vive, incluindo os aspectos
sociais, econômicos, políticos, tecnológicos, ecológicos e culturais, variáveis
que interferem enormemente na vida organizacional.
Uma organização só existe porque tem em sua direção e condução, pessoas
que carregam consigo características e pensamentos próprios e individuais, o que a
torna um sistema complexo. A organização deve ultrapassar a barreira dos
interesses individuais, incorporando, na sua estrutura, os norteadores estratégicos
que possibilitam ampliar seus horizontes e ser coerente no planejamento e prática
de suas ações.
Como uma combinação intencional, as pessoas agregam tecnologia em suas
ações para que possam atingir determinados objetivos o que a faz a organização
ainda mais complexa.
As estratégias adotadas pelas organizações serão influenciadas pelas
oportunidades e pelas ameaças que são apresentadas pelos ambientes interno e
externo; pelos objetivos traçados; pelos valores e crenças que compõe a cultura
organizacional.
7.2.1 Cultura Organizacional
Ao compreender que organização e empresa se assemelham nas suas
definições e processos, busca-se entender também, o significado que cultura de
cada uma delas representa para o planejamento de comunicação.
Neste sentido, Barbosa (2002, p.10) acredita que a terminologia cultura
organizacional nasceu da associação feita entre a cultura de determinado povo com
as práticas adotadas no universo organizacional.
[...] Com este termo os teóricos da administração procuraram chamar a
atenção para a importância da esfera simbólica impactavam no
comportamento das pessoas, no desempenho econômico e nos processos
de mudança organizacional.
182
[...] a expressão ‘cultura organizacional’ tem sido usada para justificar
decisões judiciais, explicar a falência na fusão de empresas, o sucesso de
outras, as razões para a mudança organizacional e choques culturais, entre
outros aspectos. Em muitos casos, cultura organizacional torna-se um tipo
de ‘caixa preta’ na qual se coloca tudo aquilo que não se conhece e para o
qual não se encontra uma explicação mais tangível e mensurável.
Embora a autora defina cultura organizacional como algo intangível, é
possível compreender que a cultura está diretamente associada com a concepção
da organização, isto é, quando ela nasce e se estrutura, sobretudo nos primeiros
anos de vida, pois traz consigo um apanhado de crenças e valores, que são
indissociáveis de todo universo organizacional.
Barbosa (2002, p. 44) aponta ainda para o fato de que a cultura
organizacional e a cultura empresarial possuem “conceitos muito próximos, mas que
resguardam uma certa identidade, mesmo que, em algumas circunstâncias, sejam
utilizados por vários autores de forma intercambiável”. Sendo assim, a autora define
cultura empresarial como algo que:
[...] ganhou espaço fora da discussão estritamente organizacional e
incorporou uma conotação política e econômica da qual não se encontrava
revestida. Cultura empresarial passou a identificar um determinado sistema
de valores associados ao credo liberal, à discussão do tamanho do Estado
e suas respectivas funções e áreas de atuação, à natureza da liberdade
individual e ao lugar e significado do mercado nas sociedades
contemporâneas.
Com isso, sob o ponto de vista da autora, pode-se analisar que, mesmo tendo
muitas semelhanças, a cultura organizacional e a empresarial podem ter uma
identidade própria.
A fim de fazer a relação entre os conceitos cultura
organizacional e cultura empresarial, Barbosa (2002, p. 44), ainda, acredita que:
Graficamente, poderíamos pensar a relação entre esses conceitos como
formando a copa de uma grande árvore. No topo estaria o conceito de
cultura organizacional, que representaria um nível de abstração teórica
maior. Nos ramos logo abaixo teríamos os dois grandes tipos de culturas
organizacionais: as com fins lucrativos, no interior das quais o conceito de
cultura empresarial encabeçaria uma outra grande segmentação, e as
organizações sem fins lucrativos. A cultura das organizações com fins
lucrativos – cultura empresarial – estaria subdividida em várias modalidades
do tipo: empresa privada, estatal, de capital misto, familiar e todas as
múltiplas combinações que essas divisões poderiam proporcionar quando
combinadas ao tamanho da empresa e ao ramo do negócio. A segunda
subdivisão – organizações sem fins lucrativos – poderia ser segmentada em
culturas das organizações sociais, de classe, entre outras.
183
Assim sendo, há uma linha tênue entre os conceitos de cultura organizacional
e cultura empresarial que se deve levar em consideração na concepção do
planejamento, tanto da organização quanto da empresa. Mesmo que as diferenças
sejam um tanto insignificantes, elas devem ser de conhecimento do profissional de
comunicação, pois podem interferir no ato de planejar as ações após a elaboração
do planejamento estratégico.
Segundo Fleury (in FLEURY e FISHER, 1996, p.10) “[…] a cultura agrega
elementos dos contextos, social, político, psicológico, tecnológico e outros, que
configuram o perfil de cada organização”. Ao enfatizar os elementos que compõem a
cultura de uma organização, Fleury (in FLEURY e FISHER, 1996, p. 22), ainda
afirma que:
[...] a cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e
pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Considera-se, então, que a cultura organizacional está diretamente associada
aos mais diversos contextos em que a organização está inserida, onde os seus
objetivos e metas, por sua vez, norteiam as decisões adotadas.
Com base nesta afirmação, é importante relacionar o papel que a cultura da
organização representa para a comunicação, na perspectiva traçada por Machiori
(2008, p. 31):
Cultura e comunicação têm uma das relações mais íntimas do mundo do
conhecimento. Sendo a cultura a personalidade de uma empresa, ao
vivenciá-la, a organização lhe dá vida, permite trocas e críticas que a toram
pulsante e dinâmica e, portanto, real e passível de acompanhar de forma
proativa as mudanças do mundo e do mercado.
A cultura e a comunicação organizacional vêm chamando a atenção dos
profissionais uma vez que elas estão se tornando um tema fundamental e
inquestionável nas empresas. Isso porque atuam nas raízes de uma
organização e posicionam a área de comunicação de forma estratégica.
Considerando as colocações de Marchiori, é possível dizer que a
comunicação e a cultura formam uma rede dialógica que não pode ser rompida. E,
ainda, a cultura organizacional influencia o cumprimento ou não da missão, da visão
e dos valores nas organizações, onde a comunicação exerce papel fundamental
para que o plano estratégico migre do status de intangível para a condição tangível.
184
Por isso, a autora defende a ideia de que a comunicação deve ser pensada
de forma estratégica, a fim de representar a real cultura da organização:
Observar a produção é perceber como as pessoas se relacionam, de que
maneira pensa, sentem e interpretam diferentes realidades no interior de
uma organização. Cultura pode ser interpretada, na sua forma mais simples
de expressão, como uma maneira particular de viver. Para atingir esse
estágio, vemos que comunicação é o fundamento. Dessa forma, cultura é
continuamente construída por meio da comunicação. Se o processo de
cultura é a construção de significados, ela envolve necessariamente
comunicação (MARCHIORI, 2008, p. 250).
Portanto, quando se fala em cultura organizacional se está falando da
comunicação estratégica das organizações, uma vez que, a cultura deve ser
continuamente entendida, compartilhada e assimilada por meio de ações da
comunicação, que visam a constante integração e satisfação dos públicos que
atuam diretamente sobre e com a organização.
7.3 COMUNICAÇÃO INTEGRADA
Assim como a cultua de uma organização é elaborada pelas diferentes formas
de comunicação, ou seja, em um processo conjunto, a comunicação que acontece
em um contexto organizacional também não pode ser elaborada de forma isolada,
ou seja, cada setor ou departamento segue um formato. Este pensamento é da
professora e pesquisadora, Margarida Kunsch. Para ela (2003), a comunicação é
uma filosofia que direciona e convergem as diversas áreas para uma mesma
direção, formando uma sinergia.
Neste sentido, Kunsch (2003, p.150) diz que a comunicação organizacional,
“compreende a comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a
comunicação interna e a comunicação administrativa”. Desta maneira, a autora
entende que há uma junção do composto da comunicação organizacional, onde se
pode chamar de comunicação organizacional integrada.
[...] Esta deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar das diferenças e
peculiaridades de cada área e das respectivas subáreas. A convergência de
todas as atividades, com base numa política global, claramente definida, e
nos objetivos gerados da organização, possibilitará ações estratégicas e
táticas de comunicação mais pensadas e trabalhadas com vistas na
eficácia. (KUNSCH, 2003, p. 150).
185
Para representar seu pensamento, Kunsch (2003, p.151) desenvolveu um
gráfico que mostra as grandes áreas da comunicação organizacional integrada,
chamadas pela autora de: comunicação institucional, comunicação mercadológica,
comunicação interna e comunicação administrativa:
Comunicação integrada
Fonte: Margarida Kunsch (2003, p. 151).
Ao transferir o composto de comunicação para um gráfico, Kunsch mostra
não só a sinergia que a comunicação proporciona, mas como funcionam os
movimentos que ela [a comunicação] provoca de um meio organizacional, sempre
buscando a integração dos setores, mas, sobretudo das pessoas que são as
responsáveis pela existência dos sistemas produtivos e sociais.
186
São essas formas de comunicação que permitem a uma organização se
relacionar com seu universo de públicos e com a sociedade em geral. Por
isso, não se devem mais isolar essas modalidades comunicacionais. É
necessário que haja uma ação conjugada das atividades de comunicação
que formam o composto da comunicação organizacional. (KUNSCH, 2003
p.150)
Considerando que a comunicação tem a necessidade de envolver diversas
áreas da organização, com o intuito de criar uma rede de ações estratégicas e
estabelecer relações de confiança entre os públicos da organização, ela deve ser
pensada em níveis estratégicos, junto ao planejamento geral que estabelece os
rumos organizacionais.
Por isso que, para melhor compreender cada uma das grandes áreas da
comunicação
organizacional
integrada,
faz-se
necessário
estudá-las
separadamente.
7.3.1 Comunicação administrativa
Uma vez que a comunicação torna-se ferramenta estratégica dentro de uma
organização, deve-se pensar em como utilizar a administração para disseminar a
comunicação. Para isso, deve-se entender o que significa o termo administrar, que
segundo Kunsch (2003, p. 152 e 153):
Administrar uma organização consiste em planejar, coordenar, dirigir e
controlar seus recursos, de maneira que se obtenham alta produtividade,
baixo custo e o maior lucro ou resultado, por meio da aplicação de um
conjunto de métodos e técnicas. Isso pressupõe um contínuo processo de
comunicação para alcançar tais objetivos. E o que se organiza de fato é o
fluxo de informações, que permitirão à organização sobreviver, progredir e
manter-se dentro da concepção de sistema aberto.
A comunicação, desta forma, adquire o papel de tornar acessível às
informações de cunho administrativo a todos aqueles que compreendem as funções
administrativas da organização. Assim sendo, Kunsch (2003, p.152 e 153),
considera que:
Comunicação administrativa é aquela que se processa dentro da
organização, no âmbito das funções administrativas; é a que permite
viabilizar todo o sistema organizacional, por meio de uma confluência de
fluxos e redes. [...] a comunicação administrativa relaciona-se com os
187
fluxos, os níveis e as redes formal e informal de comunicação, que
permitem o funcionamento do sistema organizacional. Como tal, não se
confunde com a comunicação interna nem é substituída por ela.
É importante enfatizar que a comunicação administrativa é fundamental para
o bom desempenho da organização, uma vez que, viabiliza todas as informações,
criando um sistema de confiabilidade e confiança entre a gestão e os demais
públicos.
7.3.2 Comunicação interna
Como meio de integração e de engajamento, a comunicação interna possui
considerável importância para integrar os funcionários da uma organização. Ela
possibilita, aos colaboradores de uma empresa, o conhecimento das transformações
ocorridas no ambiente de trabalho e fazer com que a presença dos colaboradores
seja percebida, e com isso, eles passam a se sentir valorizados. A comunicação
interna, segundo Kunsch (2003, p. 154) se trata de:
[...] um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a
interação possível entre a organização e seus empregados, usando
ferramentas da comunicação institucional e até da comunicação
mercadológica (para o caso do endomarketing ou marketing interno).
Portanto, a comunicação interna ocorre paralelamente com a circulação
normal da comunicação que perpassa todos os setores de organização,
permitindo seu pleno funcionamento.
Por se tratar de uma comunicação voltada aos empregados, é importante,
segundo Kunsch (2003 p. 154) que seja “pensada, planejada e avaliada de forma
constante, não ocorrendo simplesmente de forma fortuita”. Sendo assim, estando a
comunicação interna inserida na comunicação integrada, supõe-se que, se tornam
mais assertivas as ações estratégicas planejadas para o âmbito interno da
organização.
Soares (in MARCHIORI e OLIVEIRA, 2013, p. 248) aponta para o fato de que,
para que a comunicação interna seja eficaz, faz-se necessário compreender quem,
de fato é, e o que cada um representa para a organização. Com isso, o autor
acredita que:
O público interno das organizações é um importante formador de opinião e
tem grande impacto na disseminação de informação para os demais
188
interlocutores. Os empregados formam opinião a respeito das organizações
em que trabalham, podendo contribuir positivamente com a reputação das
empresas além de terem um papel fundamental na manutenção dessas
relações.
Considera-se que o empregado, além de exercer funções operacionais, ele
desempenha um papel fundamental para que a organização possa se relacionar
positivamente com a sociedade, considerando a reputação que o mesmo possui da
organização, uma forte aliada na construção de opiniões. Enfatizando esse
pensamento, Kunsch (2003, p. 159), define público interno como:
[...] um público multiplicador. Na sua família e no seu convívio profissional e
social, o empregado será um porta-voz da organização, de forma positiva
ou negativa. Tudo dependerá do engajamento na empresa, da credibilidade
que esta desperta nele e da confiança que ele tem em seus produtos ou
serviços.
Isso significa, no dizer da autora, que a comunicação interna deve contribuir
para a integração dos empregados com os gestores da organização, uma vez que
a participação de todos, juntamente com a coerência das informações são também
norteadores estratégicos para o sucesso da organização. É por isso que as ações
de comunicação interna devem ser planejadas estrategicamente, buscando a
excelência, a fim de reforçar o compromisso da organização.
7.3.3 Comunicação mercadológica
Considerada a que cria laços entre a organização e o mercado, a
comunicação mercadológica, segundo Kunsch (2003, p. 162):
É responsável por toda a produção comunicativa em torno dos objetivos
mercadológicos, tendo em vista a divulgação publicitária dos produtos ou
serviços de uma empresa. Está vinculada diretamente ao marketing de
negócios. [...] A comunicação mercadológica tem, hoje, uma amplitude bem
maior e utiliza muitos meios e técnicas para atingir tais propósitos.
Neste contexto, a comunicação mercadológica desempenha um papel de
estreitamento de relações entre a organização e o mercado, onde o marketing atua
como o responsável pelas estratégias e ações a serem planejadas e executadas.
189
Kotler (1998, apud LUPETTI, 2000, p. 27) define marketing como “um
processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam
e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.
Complementando esse enfoque, Lupetti (2000, p. 26) acredita que:
O marketing de hoje baseia-se no conhecimento e na experiência das
empresas e dos consumidores, exigindo das primeiras e de seus
administradores um domínio de uma escala de conhecimentos de
tecnologia, da concorrência, de seus clientes e de novas fontes de
informações que poderão alterar o ambiente competitivo. [...] Aliando
conhecimento e experiência, o marketing é constituído de modo a integrar o
cliente à organização, criando e mantendo uma relação mais íntima entre
ambos.
Nesta concepção, é importante considerar que a comunicação mercadológica,
ou de marketing, tem como público alvo os consumidores, que são os responsáveis
pela formação de opinião com relação aos produtos e serviços gerados pela
organização. Por estas razões, Lupetti (200 p. 27 e 28) entende que marketing:
[...] é uma função, ou seja, é uma forma de fazer negócios; é aproveitar o
conhecimento do cliente para a elaboração de um produto e desenvolver
um processo de integração. O cliente é um alvo em constante movimento e
que deve ser perseguido. O marketing cria mercados e é um processo
qualitativo, ou seja, não envolve somente números, mas, sobretudo,
relacionamentos. Esse relacionamento tem início dentro da organização,
começando pelos empregados que nela trabalham para atender às
vontades de clientes, que possuem preferências comuns ou individuais.
Considera-se, então, que entre as milhares de marcas, dispostas em
prateleiras das lojas, aquela que fará parte da vida do consumidor é a que
conseguirá promover relacionamentos pelos benefícios oferecidos. E, os benefícios
e as relações são construtos4 da comunicação, imprescindível para o sucesso dos
planos de marketing, principalmente os relativos aos objetivos de participação da
organização no mercado, buscando maximizar os lucros.
E, ainda, como processo de comunicação integrada, a comunicação
mercadológica se torna um importante instrumento de coleta e interpretação de
informações e opiniões dos consumidores. Estas informações e opiniões, quando
4
Entende-se por construto os resultados dos processos de comunicação que promovem uma
identidade e um auto conceito.
190
forem devidamente analisadas, tornam-se aliadas na construção do planejamento
estratégico da organização.
7.3.4 Comunicação institucional
Segundo Kunsch (2003, p. 164), a comunicação institucional, quando inserida
no composto da comunicação organizacional integrada, é a responsável direta, por
meio da gestão estratégica das relações públicas, pela construção e formatação de
uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organização.
A comunicação institucional está intrinsecamente ligada aos aspectos
corporativos institucionais que explicitam o lado público das organizações,
constrói uma personalidade creditiva organizacional e tem como proposta
básica a influência político-social na sociedade onde está inserida.
Portanto, a comunicação institucional, sob o ponto de vista de Kunsch, é a
responsável pela construção da imagem e da identidade das organizações. Inserida,
neste contexto, as Relações Públicas se tornam parte integrante e fundamental na
construção do planejamento da comunicação institucional. Por isso, Kunsch (2003,
p.165), acredita que:
A comunicação institucional, por meio das relações públicas, enfatiza os
aspectos relacionados com a missão, a visão, os valores e a filosofia da
organização e contribui para o desenvolvimento do subsistema institucional,
compreendido pela junção desses atributos.
Ao enfatizar o papel das Relações Públicas, nos processos de elaboração dos
planos de comunicação, a autora acredita que a comunicação institucional deve ser
planejada estrategicamente, uma vez que, demonstra em suas ações, a imagem e a
identidade da organização. Além disso, para Kunsch:
Essas percepções asseguram que fazer comunicação institucional implica
conhecer a organização e compartilhar seus atributos (missão, visão,
valores, filosofia e políticas), e não uma simples divulgação institucional e
de marcas. Portanto, é algo complexo, e as organizações terão de se valer
de estratégias e políticas bem definidas de comunicação, delineadas e
planejadas estrategicamente pela área de relações públicas, numa
perspectiva de comunicação integrada.
191
Cabe, então, ao profissional de Relações Públicas, planejar as ações que
compreendem a comunicação institucional da organização. Para isso, o profissional
pode-se valer das campanhas institucionais. Lupetti (2000, p. 112) entende que:
A campanha institucional deve ser entendida como aquela que divulga a
empresa como um todo. Caracteriza-se por conceituar a empresa, fixar sua
imagem, informar seu segmento de atuação, objetivando o estabelecimento
e reconhecimento de sua marca.
Complementando o pensamento de Lupetti, Kunsch (2003, p.174) caracteriza
a propaganda institucional como instrumento de relações públicas:
Outro instrumento utilizado pelas relações públicas, integrante da
comunicação institucional, que visa divulgar as realizações das
organizações, transmitir sua personalidade e fixar conceitos construtivos do
seu fazer e ser, é a propaganda institucional. [...] a propaganda institucional
é, assim, um instrumento que deverá ser planejado e se caracterizar como
algo criativo e cujo conteúdo deve ser o mais informativo possível.
Caracteriza-se, então, que as ações de comunicação institucional servem
como forma de fixar, conceituar e informar os objetivos primeiros da organização,
que estão baseados na cultura, pode-se considerar que esta modalidade de
comunicação serve para estruturar a comunicação externa e interna da organização
por meio de planejamentos, implementações, gerenciamentos e uso de tecnologias.
7.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA COMUNICACAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ao estabelecer os objetivos da comunicação organizacional, é preciso
considerar que a excelência dos resultados será determinada pela maneira que os
objetivos serão planejados estrategicamente. Por isso, defende-se a inserção no
profissional de comunicação, mais precisamente de Relações Públicas, na
construção do planejamento estratégico da organização.
Nesta perspectiva, Kunsch (2004, p. 27) defende que:
As organizações modernas assumem novas posturas na sociedade atual. A
velocidade das mudanças que ocorrem em todos os campos impele as
organizações a um novo comportamento institucional perante a opinião
pública. Elas passam a se preocupar mais com as relações sociais, com os
acontecimentos políticos e com os fatos econômicos mundiais. E, nesse
192
contexto, a atuação de relações públicas será fundamental, pois caberá a
essa atividade a função de abrir canais de diálogo com os diferentes
segmentos da sociedade, administrando estrategicamente a comunicação.
Desta forma, pode-se estabelecer a relação entre o profissional de Relações
Públicas e o planejamento estratégico, com a missão de desenvolver projetos,
planos e programas das ações de comunicação, isto é, ferramentas indispensáveis
para realização dos objetivos de comunicação da organização.
Para Yanaze (et. alt. FREIRE e SENISE, 2013, p. 81), na atuação do
profissional de relações o “objetivo é a especificação dos resultados esperados pela
organização, a explicação de aonde se pretende chegar e do que se espera
alcançar por meio da comunicação”. Complementando esse pensamento, Yanaze
(2011, apud YANAZE, FREIRE e SENISE, 2013, p. 81- 86), propõe um modelo de
categorização dos 14 possíveis objetivos de comunicação de uma organização,
sendo eles:
1) Despertar consciência: onde deve-se despertar as necessidades e
carências, que são inerentes aos seres humanos;
2) Chamar atenção: utilizar-se de mensagens criativas e atrativas, que
despertem a atenção do receptor;
3) Suscitar interesse: onde se identifica que os elementos utilizados da
chamada de atenção, devem estar relacionados com o despertar da
consciência;
4) Proporcionar conhecimento: etapa onde a mensagem deve ser mais
informativa e consciente, a fim de facilitar a compreensão;
5) Garantir identificação, empatia: onde as informações devem ser
elaboradas levando em conta as características do receptor, para que ele
se identifique e crie empatia com o objeto de comunicação;
6 e 7) Criar desejo e/ou suscitar expectativa: deve-se lançar elementos que
despertem desejo e expectativas no receptor;
8)
Conseguir a preferência: manifestar os argumentos que garantam a
preferência do receptor;
9) Levar à decisão: a comunicação deverá levar o receptor a realizar aquilo
que o objeto de comunicação preconiza;
193
10) Efetivar a ação: caso a tomada decisão não , imediatamente, seguida da
ação, deve-se identificar os fatores que interferiram na efetivação da ação;
11) Garantir e manter a satisfação pós-ação: manter relação positiva com o
receptor através de canais, meios e recursos, mesmo após a efetivação da
ação;
12)
Estabelecer interação: estabelecer fluxo de informações, novidades,
serviços, a fim de manter uma relação positiva com o receptor;
13) Obter fidelidade: manter e fidelizar clientes, através de ações racionais
e/ou emocionais. Este é um dos maiores desafios das empresas;
14) Gerar disseminação: estabelecer estratégias de comunicação específicas
para incentivar seus clientes satisfeitos a emitir e compartilhar experiências
positivas com a marca/empresa.
Com base nos conceitos estudados até o momento, é importante reforçar que
o modelo de 14 objetivos da comunicação, segundo Yanaze (et. alt. FREIRE e
SENISE, 2013, p. 86), “remete a um pensamento sistêmico (convergindo estudos de
pscicologia, marketing e comunicação), que é capaz de guiar e orientar o trabalho
dos profissionais de Comunicação”.
Complementando este enfoque, Lupetti (200, p. 67) acredita que:
Os objetivos de comunicação devem ser fixados pela empresa, levando-se
em consideração vários elementos: conhecer bem o produto, seu públicoalvo, o mecanismo do mercado, a equipe de vendas, a política comercial, a
capacidade de produção, a reação da concorrência, as fraquezas da
empresa, dentre tantos outros.
[...] Os objetivos de comunicação dizem respeito à divulgação, seja
evidenciando os benefícios do produto, seja destacando a marca, seja
informando uma promoção e convidando o consumidor a participar.
[...] Os objetivos de comunicação não são preestabelecidos. Eles
dependerão do que a empresa quer comunicar, levando em consideração
os objetivos de marketing e, consequentemente, os objetivos
organizacionais da empresa.
Com isso, considera-se que os objetivos de comunicação organizacional
estão diretamente ligados aos grandes objetivos da organização. Por isso, defendese a inserção do profissional de comunicação no planejamento estratégico da
organização, onde são estabelecidos os objetivos e se estabelecem as metas de
comunicação.
194
7.4.1 Definindo metas de comunicação organizacional
A comunicação organizacional, na sua amplitude, desempenha o papel de
funcionalidade de diferentes procedimentos que ocorrem dentro de organizações,
estabelecendo e consolidando as relações com seus diversos públicos. Entende-se,
então, que para atingir os mais diversos objetivos da comunicação, deve-se planejar
as metas a serem seguida e cumpridas. Segundo Yanaze (et. alt. FREIRE e
SENISE, 2013, p. 94), as metas são:
[...] a quantificação dos objetivos, ou seja, a tradução do que se pretende
alcançar quanto a volume, valor e tempo. Por exemplo, se uma ação de
comunicação tem como objetivo aumentar a exposição da marca junto ao
segmento-alvo de mercado faz-se necessário definir o incremento em
termos de percentuais (ou quantidade absoluta) de pessoas a serem
alcançadas e o tempo previsto para tal.
Sem a definição de metas, os objetivos são vagos, demonstrando apenas
uma intenção a se seguir, porém, sem parâmetros a definições claras sobre
aonde a organização quer chegar por meio do trabalho de comunicação.
Assim sendo, as metas são parte integrante e fundamental do planejamento
da organização, pois possibilitam a construção de parâmetros e previsões claras de
tempo e de investimento. Por situar-se em áreas estratégicas, as metas devem estar
presentes por meio de uma estratégia própria, ou seja, em uma visão de como a
empresa precisa funcionar, aliadas as competências internas e ao mercado-alvo.
Dentre as competências internas, situa-se o profissional de relações públicas, que
juntamente aos profissionais de outras áreas, adota uma postura estratégica, voltada
ao cumprimento dessas metas. Nesta concepção, Kunsch (2003, p. 88) enfatiza que:
[...] cada vez mais, as organizações em geral têm de se convencer de que a
sua comunicação precisa ser trabalhada, gerenciada e conduzida por
profissionais especializados e competentes. Caso contrário, estarão sempre
improvisando e achando que estão se ‘comunicando’ com o seu universo de
públicos, quando na verdade estão apenas ‘informando’.
Deve-se considerar o fato de que, a definição de metas, ainda, “é uma das
partes mais difíceis do trabalho do comunicador”. (YANAZE, et. alt. FREIRE e
SENISE, 2013, p. 94). É por isso, que busca-se “aumentar sua capacidade de
avaliação e apresentação dos resultados alcançados por meio do estabelecimento
de parâmetros quantificáveis”, justifica o mesmo autor (idem).
195
Desta maneira, justificam-se as iniciativas de muitos profissionais de
comunicação migrarem do trabalho somente qualitativo para a obtenção de
resultados mensuráveis, apresentando-os para os gestores da organização.
Enfatizando essa citação, cabe, ainda, o pensamento de Yanaze (et. alt. FREIRE e
SENISE, 2013, p. 94), que acredita que “no fim das contas, saber definir metas
coerentemente traz credibilidade ao profissional, que saberá, por exemplo, justificar
possíveis pedidos de aumento de verba de comunicação, quando necessário”.
Nesse contexto, o planejamento deve fazer parte do dia a dia do profissional
de comunicação, para que suas ações se tornem cada vez mais, exemplos de
resultados quantitativos no âmbito organizacional.
196
8 ROTEIRO DOS CAPÍTULOS:
1 INTRODUÇÃO
2 RELAÇÕES PÚBLICAS
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
2.2 ATIVIDADE E ATUAÇÃO
2.3 MEIOS E FERRAMENTAS
2.4 PÚBLICOS
3 COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1 ORGANIZAÇÃO X EMPRESA: DIFERENÇAS
3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
3.3 COMUNICAÇÃO INTEGRADA
3.3.1 COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA
3.3.2 COMUNICAÇÃO INTERNA
3.3.3 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA
3.3.4 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
3.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
3.4.1 DEFININDO METAS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
4.1 AS FASES DO PLANEJAMENTO
4.2 A CULTURA DO PLANEJAMENTO
4.3 DIRETRIZES DA ORGANIZAÇÃO: MISSÃO, VISÃO E VALORES
4.4 MENSURAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RESULTADOS EM COMUNICAÇÃO
5 METODOLOGIA E APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERENCIAS
197
9 CRONOGRAMA
Março | 2015
Conclusão do capitulo 3: Comunicação e Cultura Organizacional
Abril | 2015
Desenvolvimento do capítulo 2: Relações Públicas
Maio | 2015
Desenvolvimento do capítulo 4: Planejamento Estratégico e desenvolvimento
do capítulo 5: Metodologia e apresentação dos resultados
Junho | 2015
Aplicação de questionários de pesquisa, desenvolvimento dos capítulos 6 e 1:
Considerações finais e Introdução
Julho | 2015
Desenvolvimento da apresentação e Banca de Defesa
198
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Acesso
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31/08/2014.