InnoSkills – Competências de Inovação para PMEs
10. Politicas de gestão de Recursos Humanos para apoio à inovação
10.1 Competências dos Recursos Humanos para a inovação
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10. Políticas de gestão de Recursos Humanos para apoio à inovação
10.1 Competências dos Recursos Humanos (RH) para a Inovação
Palavras-chave
Competência, desenvolvimento de RH, gestão de RH, motivação, recrutamento, selecção
Objectivos de aprendizagem
Este módulo apresenta três das mais importantes funções de gestão dos
Recurso Humanos (RH) que ajudarão a sua empresa a recrutar, motivar e
manter dentro da empresa os colaboradores mais aptos para as actividades de
inovação.
Depois de ler este módulo você deverá ser capaz de reconhecer os elementos mais
importantes na selecção e recrutamento e que o conhecimento e habilitações dos seus
colaboradores têm que ser melhorados continuamente. Neste módulo encontrará
informação que lhe permitirá desenvolver actividades de Recursos Humanos e analisar
quais as suas necessidades de inovação neste âmbito. A motivação é crucial para a
participação dos colaboradores no processo de inovação, e no fim deste módulo estará
familiarizado com as principais técnicas de motivação que dizem respeito tanto a factores
financeiros como não financeiros.
O tempo estimado para estudar este módulo é de aproximadamente 2 horas.
Introdução
Os recursos humanos são os únicos recursos de uma empresa capazes de criar valor,
gerar novas ideias e desenvolver novos produtos e serviços. Uma empresa pode possuir
a mais recente e mais sofisticada tecnologia, mas necessita de colaboradores qualificados
e criativos para tornar toda essa tecnologia operacional transformando-a numa vantagem
competitiva em relação aos seus adversários. Os colaboradores devem estar actualizados
em relação aos novos desenvolvimentos na ciência e tecnologia e às novas exigências do
mercado. A qualificação e a criatividade dos colaboradores deve estar direccionada para
atingir o mesmo objectivo estratégico e o resultado dos seus esforços devem ser mais
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que a soma de resultados individuais. É necessário que trabalhem em equipa e rumo ao
mesmo objectivo.
A responsabilidade para que isto aconteça recai sobre os gestores da empresa. Estes têm
o dever de gerir os membros de equipa utilizando técnicas apropriadas a cada situação
particular, mas devem ser também consistentes a utilizá-las. Isto requer capacidades
especializadas por parte desses gestores.
10.1.1 Quais são então, os requisitos de competências dos Recursos Humanos para
a inovação?
A gestão dos Recursos Humanos numa empresa deve ter o objectivo de:
-
Assegurar a existência de colaboradores na quantidade e qualidade (que possuam
as competências necessárias) exigidas;
-
Manter as competências dos colaboradores em linha com as mudanças e
desenvolvimentos dos ambientes externo e interno;
-
Motivar os colaboradores a usar as suas competências ao mais alto nível,
contribuir para o processo de inovação e garantir o cumprimento dos objectivos
estratégicos
As actividades da Gestão dos Recursos Humanos e a organização estrutural que estão
por trás desses objectivos são apresentados na Figura 1.
Clique em cada elemento para ver a explicação
As ligações do gráfico encontram-se disponíveis apenas no Guia online
(www.innosupport.net)
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Cultura organizacional
RH capazes
de inovar
Recrutamento e
selecção
Motivação
Desenvolvimento
dos RH
Figura 1: Actividades e competências da Gestão dos Recursos Humanos de apoio à inovação
A Cultura organizacional é composta pelos valores, crenças, assumpções tácitas,
atitudes e comportamentos partilhados pelos membros de uma organização que modelam
o seu comportamento. Isto consiste no plano de fundo das actividades da Gestão dos
Recursos Humanos. Poderá aprender mais acerca do conceito de “cultura de empresa”
no módulo 10.2.
Recrutamento e selecção é o processo que permite à empresa atrair uma quantidade
suficiente de candidatos da qualidade exigida, permitindo a selecção dos candidatos mais
aptos para as vagas disponíveis. Para executar estas actividades, o gestor de Recursos
Humanos deve saber:
-
Como estabelecer as competências chave
-
Como preparar um anúncio que suscita o interesse e atrai trabalhadores qualificados
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-
Como realizar uma entrevista de selecção
-
Como seleccionar a pessoa mais indicada dos candidatos disponíveis
O Desenvolvimento de Recurso Humanos é a actividade que tem por fim aumentar o
conhecimento profissional, habilitações e competências interpessoais dos colaboradores
da empresa. Os gestores de recursos humanos devem ser capazes de:
-
Estabelecer as necessidades de desenvolvimento
-
Escolher as técnicas de desenvolvimento mais adequadas
-
Apoiar os colaboradores no seu desenvolvimento
Motivação significa criar as condições que encorajem os colaboradores a dedicar mais
esforço e atenção ao seu trabalho e aos seus resultados, e à sua participação no
processo de inovação. Para atingir estes objectivos, um gestor de recursos humanos deve
ter conhecimento:
-
Acerca das técnicas financeiras e não financeiras de motivação mais importantes
-
Como adequar essas técnicas às características individuais de cada colaborador
Pare e pense: São estas actividades desenvolvidas na sua empresa? Quem as
está a desenvolver? Existem resultados visíveis?
10.1.2 Porque são as competências de Recurso Humanos importantes para a
inovação?
Colaboradores altamente qualificados, criativos, capazes de trabalhar em equipa, prontos
a participar nos processos organizacionais e a envolverem-se nos objectivos
organizacionais, não são fáceis de encontrar no mercado de trabalho. Mesmo que a
empresa seja capaz de encontrar este tipo de colaboradores, as suas habilitações devem
ser actualizadas e desenvolvidas e a sua motivação e empenho sustentados pela gestão.
O colaborador mais empenhado pode perder a sua motivação e empenho se não
encontrar dentro da empresa o que procurava em relação ao trabalho, condições de
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trabalho, recompensas financeiras e não financeiras, oportunidades de desenvolvimento e
de carreira, etc.
Pare e pense: Se fosse um gestor de recursos humanos, qual o tipo de
actividades que desenvolveria? Porquê essas actividades em particular? Que
resultados teria atingido com essas actividades? O que precisa ainda de saber
para tornar essas actividade ainda mais eficientes?
10.1.3 Onde aplicar as Competências de Recursos Humanos?
Pare e pense: Se é um gestor, quando é que põe em práctica as suas
competências de Recursos Humanos? Consegue apontar situações particulares
que exijam actividades repetitivas, além de outras situações que não sejam tão
frequentes?
Ao analisar as actividades dos Recursos Humanos, provavelmente ter-se-á deparado com
dois tipos de actividades:
-
Actividades executadas diariamente
desenvolvimento dos colaboradores
como
a
motivação
e
o
apoio
ao
-
Actividades levadas a cabo em certas ocasiões como o recrutamento e selecção,
estabelecimento de salários, análise das necessidades sistemáticas de treino, etc.
Um gestor de recursos humanos deve estar sempre pronto a utilizar as suas
competências de acordo com a situação da equipa a gerir e das suas necessidades
individuais ou colectivas.
Se a empresa possuir um especialista ou departamento de Gestão de Recursos
Humanos, as actividades serão divididas entre esse especialista ou departamento e os
demais gestores.
Agora é a sua vez! Classifique a actividades listadas abaixo de acordo com o seu
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executante.
Clique num quadrado com uma actividade e usando o botão esquerdo do rato coloque
esse quadrado na coluna correcta. Depois de ter completado a tarefa, clique no botão
VERIFICAR RESPOSTA para verificar as suas repostas.
As ligações encontram-se
(www.innosupport.net)
disponíveis
apenas
no
Guia
online
10.1.4 Como gerir os Recursos Humanos?
A Gestão de Recursos Humanos é um processo complexo que envolve um conjunto
alargado de actividades. Neste módulo veremos três das actividades mais importantes
que permitem o fomento da Inovação numa empresa
(A) RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
O processo de recrutamento e selecção 1 possui três fases principais divididas em vários
passos. Estes passos são apresentados na Figura 2.
Poderá encontrar mais informação acerca das fases e passos dos processos de
recrutamento e selecção clicando nos rectângulos do fluxograma.
As ligações do gráfico encontram-se disponíveis apenas no Guia online
(www.innosupport.net)
1
Baseado em: Pataki Csilla (2003): A munkaerő biztosítása, pag.1- 42
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Vaga num
posto de
trabalho
A.1 Definição dos requisitos do posto de
trabalho
A.2 Recrutamento
(i) Preparação da publicidade de emprego
(ii) Publicação da publicidade de emprego
(iii) Recepção de CVs
(iv) Pré-selecção
A.3 Selecção
(i) Preparação do guião de entrevista
(ii) Entrevista
(iii) Decisão de selecção
Potencial novo
colaborador
Figura 2.: As principais fases e passos no processo de recrutamento e selecção
A.1 Definição dos requisitos da função
Antes de ser iniciado o processo de recrutamento, a descrição da função e os seus
requisitos devem ser actualizados, já que podem ter ocorrido mudanças nas tarefas
relacionadas com o posto de trabalho e subsequentemente, nos seus requisitos. No caso
de um posto de trabalho totalmente novo, o gerente de linha deve preparar a descrição da
função e estabelecer os seus requisitos. Nesta função, o gerente de linha pode ser
ajudado, na sua existência, pelo especialista ou Departamento de Recursos Humanos da
empresa, ou pelo seu superior.
A.2 Recrutamento
O objectivo da fase de recrutamento é o de conseguir atrair o número suficiente de
indivíduos qualificados para a vaga disponível. As actividades mais importantes neste
processo são as seguintes:
-
Preparação do anúncio de emprego
-
Publicação do anúncio de emprego
-
Recepção dos CV’s dos candidatos
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-
Pré-seleção
(i) Preparação do anúncio de emprego
O anúncio de emprego é a chave para o sucesso no processo de recrutamento. De
forma a aumentar o interesse dos potenciais candidatos, é essencial realçar o que
diferencia positivamente a empresa e o posto de trabalho proposto dos demais
disponíveis no mercado. Estas diferenças podem dizer respeito às vantagens que a
empresa possa oferecer em termos de remuneração, interesse das tarefas,
flexibilidade do horário de trabalho, cultura organizacional aberta e inovadora, trabalho
de equipa, etc. No caso das pessoas criativas, é muito importante o anúncio de
elementos não financeiros relacionados com a função (grau de interesse, desafios,
oportunidade de desenvolvimento, autonomia da execução das tarefas, liberdade
criativa, etc.).
Pare e pense! Pense durante alguns minutos nos elementos que diferenciam
a sua empresa dos outros empregadores. Quais são as suas forças na
corrida por empregados de qualidade no Mercado de trabalho? Pode utilizar o ficheiro
anexo para analisar as forças e as fraquezas da sua empresa no processo de
recrutamento
Quais são os elementos que devem constar num anúncio de emprego? Mesmo que
nunca tenha tido a oportunidade de preparar uma anúncio de emprego, provavelmente
já terá visto muitos destes anúncios.
O tamanho do anúncio deve ser adaptado à importância da vaga e ao meio
de divulgação utilizado.
Agora é a sua vez! Pense num posto de trabalho que conhece bem. Prepare
um anúncio de emprego para esse posto de trabalho. Tome em consideração
as exigências principais do posto em questão e os elementos que diferenciam
uma empresa inovadora ou a sua empresa, no mercado de trabalho.
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(ii) Publicação do anúncio de emprego
O meio escolhido para a publicação do anúncio deve ter em conta o tipo e a área do
trabalho, por exemplo, um posto de trabalho altamente qualificado deve ser anunciado
em jornais profissionais de referência. Os recursos financeiros alocados ao
recrutamento devem estar em sintonia com a importância estratégica e o valor interno
do posto de trabalho anunciado.
(iii) Recepção dos CV’s dos candidatos
Deve ser definido um espaço de tempo adequado entre a publicação do anúncio e o
prazo para a recepção de um número suficiente de respostas. As propostas devem ser
recebidas pelo especialista ou departamento de recursos humanos, ou pelo pessoal
administrativo, de preferência do departamento onde se encontra a vaga de emprego
(iv) Pré-selecção
Os CV’s devem ser agrupados em duas categorias:
- Potencialmente aptos: os candidatos que satisfazem todos os requisitos essenciais
para o posto, incluindo qualificações, experiência, capacidades linguísticas,
literacia informática, etc. Estes serão convidados para um entrevista.
- Candidatos inadequados: aqueles que não satisfazem os requisitos básicos. Estes
devem notificados apropriadamente acerca da rejeição através de carta.
A.3 Selecção
A selecção é o processo que permite à empresa escolher dos candidatos disponíveis, os
mais aptos para o posto de trabalho ou para a empresa. O ponto-chave é a entrevista
com os candidatos. O gerente de linha do posto de trabalho disponível é a pessoa mais
indicada para proceder à entrevista de selecção e tomar a decisão final. Esta é a pessoa
que melhor conhece os requisitos do posto disponível, os requisitos do trabalho de equipa
e irá trabalhar directamente com o novo colaborador. Se o posto possuir uma importância
estratégica no processo de inovação da empresa, é aconselhável que alguém da gestão
de topo participe no processo de entrevista. Os passos envolvidos nesta fase são os
seguintes:
-
Preparação do guia de entrevista
-
Entrevista
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-
Decisão de selecção
(i) Preparação do guia de entrevista
O gerente irá entrevistar vários candidatos para o mesmo posto. Deve ser empregue
uma técnica de entrevista semi-estruturada que seja consistente com as competências
requeridas e que consista numa base sólida de comparação entre candidatos. Isto
significa que o gerente deverá preparar um guia de entrevista que tenha em conta as
competências chave exigidas pelo posto de trabalho, e que contenha as perguntas
mais importantes a realizar de forma a testar cada competência.
O entrevistador deve ler o CV dos candidatos pré-selecionados usando esse guia e
preparar algumas notas curtas relacionadas com as competências principais
necessárias ao posto, antes de o personalizar para cada candidato com a adição de
questões relativas à experiência pessoal dos entrevistados.
Em anexo encontra-se uma lista com algumas das perguntas mais utilizadas em
entrevistas de selecção.
(ii) Entrevista
Uma entrevista, dependo da importância do posto de trabalho de selecção, pode durar
entre meia hora a hora e meia.
Agora é a sua vez! Prepare um guia de entrevista para o posto de trabalho que
seleccionou no exercício anterior quando preparou o anúncio de emprego.
(iii) Decisão de selecção
O gestor deve escolher de entre os candidatos, não apenas a pessoa mais apta, mas
aquela que possua maiores probabilidades de se integrar facilmente na equipa e na
cultura da empresa
(B) DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
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O processo de Inovação no mundo dos negócios depende muito do conhecimento
profissional e habilitações dos colaboradores de uma empresa. Todavia, no mundo actual
em rápida mutação, no qual se verificam mudanças contínuas no mercado e no
desenvolvimento da tecnologia, mesmo que uma empresa possua colaboradores
altamente qualificados, o seu conhecimento torna-se-á obsoleto num curto espaço de
tempo. O gestor deve tomar medidas de forma que o conhecimento e habilitações dos
colaboradores se mantenham actualizadas de acordo com as necessidades da empresa.
As actividades do processo de Desenvolvimento dos Recursos Humanos 2 são
apresentadas na Figura 3.
Para saber mais sobre cada uma delas, clique nos quadrados respectivos (a azul escuro).
As ligações do gráfico encontram-se disponíveis apenas no Guia online
(www.innosupport.net)
B.1. Análise das
necessidades de
desenvolvimento
Competências
necessárias no futuro
Necessidades de
desenvolvimento
Competências actuais
B.2. Elaboração do
plano de
desenvolvimento
Medidas para a
melhoria
B.5. Avaliação da
eficácia do
desenvolvimento
B.3. Elaboração de
programas de
desenvolvimento
B.4. Implementação
de programas de
desenvolvimento
Figura 3. O processo de Desenvolvimento dos Recursos Humanos
2
Pataki Csilla (2005): Személyzetfejlesztés, pag. 1-26
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B.1 Análise das necessidades de desenvolvimento
O desenvolvimento dos Recursos Humanos deve satisfazer as necessidades, a curto e
longo prazo, de conhecimento e competências necessárias à empresa e aos postos de
trabalho existentes. É benéfico ter, também, em consideração as necessidades de
desenvolvimento pessoal dos empregados, se estas forem úteis à empresa. As principais
actividades e fontes de informação necessárias para estabelecer as necessidades de
desenvolvimento são as seguintes:
(i)
Análise do plano estratégico
Quais os novos desafios existentes no ambiente empresarial, por exemplo, nova
tecnologias, máquinas e equipamento, necessidade de entrar em novos mercados,
melhoria dos produtos ou serviços actuais, desenvolvimento de novos produtos ou
serviços? Isto obriga a um maior conhecimento e competências particulares por parte dos
empregados. Os colaboradores possuem estas competências e conhecimentos? Falhas
ao nível do conhecimento e das competências representam necessidades de
desenvolvimento.
(ii)
Análise do posto de trabalho
As funções de um posto de trabalho podem mudar ao longo do tempo. Numa empresa
inovadora, os postos de trabalho devem ser analisados anualmente, e as suas descrições
de trabalho actualizadas. Mudanças no posto de trabalho, podem implicar mudanças nas
competências: novas competências podem ser necessárias, e as existentes podem ser
necessárias a um nível mais elevado. Os gestores devem-se assegurar que todos os
colaboradores satisfazem todos os requisitos de competência exigidos.
(iii)
Estabelecimento do nível de competências individuais dos colaboradores
Entrevistas anuais de avaliação do desempenho são a melhor e a mais barata
oportunidade de avaliar as competências individuais, e de estabelecer a diferença entre
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estas e os requisitos presentes e futuros. Isto resulta em necessidades de treino
individuais 3 .
Pare e pense: Quais são as suas necessidades de desenvolvimento? Tente
defini-las, tendo em conta as tarefas que tem que desenvolver, o seu
desenvolvimento e objectivos de carreira, os requisitos do trabalho de equipa e
os requisitos gerais da empresa.
B.2 Elaboração de um plano de desenvolvimento
As necessidades individuais devem ser compiladas pela empresa. Isto resultará em
necessidades variadas de treino que não podem ser completamente satisfeitas. Portanto,
devem ser estabelecidas prioridades de acordo com os objectivos estratégicos e o
orçamento disponível. As necessidades de desenvolvimento escolhidas serão
organizadas no plano de desenvolvimento anual, contendo:
-
As competências a ser desenvolvidas
-
Os grupos-alvo
-
O período de tempo em questão
-
O orçamento disponível
B.3 Elaboração de programas de desenvolvimento
Um programa de desenvolvimento estabelece para uma competência em particular, os
detalhes da necessidade de desenvolvimento, como o método ou a técnica usada, os
participantes, a pessoa responsável, o tempo de execução e o método de avaliação dos
resultados.
Terá com certeza reparado que nunca falámos de formação, mas de desenvolvimento.
3
Veja também o módulo 12. Língua Estrangeira e Competências Interculturais, onde são apresentadas checklists e instrumentos de
auto-diagnóstico.
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Isto deve-se ao facto de existir um gama ampla de métodos eficientes de
desenvolvimento dos Recursos Humanos que não podem ser estritamente categorizados
como “formação”. Mas são úteis na prática, fáceis de aplicar e eficientes a nível de
custos. Os métodos e técnicas de desenvolvimento podem ser agrupadas em duas
categorias:
-
Métodos no local de trabalho (levados a cabo no local de trabalho)
-
Métodos fora do local de trabalho (levados a cabo fora do local de trabalho)
Agora é a sua vez! Separe os métodos de desenvolvimento listados abaixo em
duas categorias. Clique num quadrado, e depois com o botão esquerdo do rato
coloque esse quadrado na coluna certa. Quando tiver terminado clique em
VERIFICAR RESPOSTA para testar as suas respostas
A
ligação
encontra-se
(www.innosupport.net)
disponível
apenas
no
Guia
online
Os seguintes factores devem ser tidos em conta na escolha das técnicas e
métodos de desenvolvimento mais correctos:
-
A natureza das competências necessárias
-
Possibilidades organizacionais (rotação, substituição, mentores, treinadores, etc.)
-
Recursos financeiros
-
A oferta do mercado educacional
-
Métodos e técnicas compatíveis com a cultura da empresa tidas em grande
consideração pelos empregados
Para ver alguns exemplos de métodos e técnicas de desenvolvimento clique aqui
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A
ligação
encontra-se
(www.innosupport.net)
disponível
apenas
no
Guia
online
Exemplos de métodos de desenvolvimento:
-
Melhoria das habilidades de comunicação: 2 a 3 dias de formação em comunicação
com exercícios em vídeo, role playing, estudos de caso, etc.
-
Aprender a usar um novo equipamento: instrução no local de trabalho e
acompanhamento posterior
-
Aprendizagem acerca dos desenvolvimentos na profissão: auto-avaliação e
participação em conferências
-
Melhoria da capacidade do trabalho em equipa: 2 a 3 dias de formação de reforço do
espírito de equipa para a equipa em questão. Os efeitos podem ser sustentados e
desenvolvidos por workshops regulares de resolução de problemas e discussões
moderadas em equipa acerca dos assuntos correntes da empresa.
Agora é a sua vez! Agora que já estabeleceu quais as suas necessidades de
desenvolvimento, prepare um programa de desenvolvimento para a necessidade
mais premente.
B.4 Implementação de programas de desenvolvimento
Os administradores devem ter a função de implementar e coordenar os programas de
desenvolvimento que serão levadas a cabo pela aplicação das técnicas de
desenvolvimento do posto de trabalho. A organização deste plano deverá caber ao
departamento ou especialista de Recurso Humanos existente ou a pessoal administrativo
capacitado para tal.
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B.5 Avaliação da eficácia dos programas de desenvolvimento
A avaliação da eficácia dos programas de formação deve ser levada a cabo
periodicamente por via de questionários (para empregados e gerentes) e pelo meio de
entrevistas com os gerentes cujos colaboradores estiveram envolvidos nestes programas.
O objectivo desta avaliação é o de verificar os resultados práticos no aumento das
perícias dos colaboradores, a aplicação desta perícias na prática e que tipo de problemas
e questões surgiram na aplicação destes programas. Os futuros programas podem ser
melhorados tendo por base esta avaliação.
(C) MOTIVAÇÂO 4
A Motivação é um estado psicológico interior que leva à execução de uma acção por
parte do indivíduo, quando este acredita que essa acção levará ao preenchimento e
satisfação das suas necessidades e expectativas.
Para um administrador, a motivação dos seus colaboradores significa a criação e
manutenção das condições que levem os seus colaboradores a progredir e a atingir os
objectivos da empresa.
A Motivação pode ser desenvolvida através de dois tipos de técnicas 5 :
-
Financeiras: relacionadas com o sistema de remuneração, normalmente com um
efeito a curto prazo
-
Não-financeiras: relacionadas com o trabalho em si, tendo um efeito maior a longo
prazo
C.1 Os motivadores financeiros são os seguintes:
•
Salário base: Pode ser relacionado com o posto de trabalho (pagamento do valor do
posto de trabalho para a organização), usado maioritariamente em processos de
produção e serviços, ou tendo em conta as competências dos empregados
(pagamento do valor que tem para a organização o nível individual de competências),
utilizado maioritariamente em actividades de pesquisa.
4
Baseado em: Pataki Csilla (2005): A munkamotiváció növelése, pag. 15-32
5
Ver também o módulo 4.6. Gestão de Propostas Inovadoras Internas
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•
Suplementos variáveis:
-
Incentivos com o objectivo de motivar os colaboradores a atingir os seus
objectivos, melhorar o seu desempenho e desenvolver as suas competências
concentrando-se num objectivo específico,
-
Recompensas financeiras atribuindo reconhecimento aos colaboradores pelas
suas realizações
•
Benefícios: contribuição para pensões e seguros de saúde, seguro de vida,
empréstimos com taxas de juro mais baixas, produtos ou serviços grátis fornecidos
pela empresa, etc.
•
Subsídios de recolocação, alojamento, transporte, subsistência, recreação, etc.
C.2 Técnicas de motivação não financeiras
•
Rotação do posto de trabalho: É o processo de mover regularmente um colaborador
entre operações/tarefas/funções com o mesmo nível de habilidade requerida e
situadas no mesmo nível hierárquico, requerendo aproximadamente o mesmo nível de
conhecimento e competências.
•
Enriquecimento do posto de trabalho: Refere-se a uma modificação permanente no
conteúdo da função pela extensão de tarefas ou operações com outras tarefas
facilmente executáveis que requerem diferentes habilidades e conhecimentos, e por
vezes envolvendo um maior nível de responsabilidade, por exemplo, planeamento,
negociação, controlo, elaboração de relatórios, apresentações, etc.
•
Delegação: É o processo de atribuir tarefas ou projectos a subordinados transferindo
a autoridade de tomar decisões num campo em particular, ditando claramente os
resultados e o tempo esperados para a sua conclusão. Este processo de delegação
obtém apenas sucesso quando o colaborador tem as competências esperadas para
executar a tarefa, necessitando apenas de um pouco de orientação e aprofundamento
para as completar.
•
Envolver o colaborador em assuntos importantes relacionados com a empresa. (por
exemplo, modelação da cultura da empresa, elaboração de um plano estratégico,
resolução de um importante problema de Mercado)
•
Comunicação de todas as matérias importantes que afectam a empresa, o seu futuro
e os seus recursos humanos.
•
Feedback acerca dos resultados e desempenho (individuais, da equipa e empresa)
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•
Gestão de proximidade: visitas regulares aos escritórios, oficinas e laboratórios,
colocando questões aos colaboradores acerca do seu trabalho e problemas,
fornecendo-lhes feedback, etc.
Os motivadores não materiais são, normalmente, totalmente grátis!
Dependem da vontade dos administradores em prestar maior atenção aos seus
colaboradores e podem ter uma elevado grau de eficiência.
Um elevado grau de motivação é apenas possível quando as condições organizacionais
(pagamento, natureza da função, ambiente de trabalho) satisfazem as necessidades e
expectativas dos colaboradores. O primeiro passo para motivar os seus colaboradores é
o de descobrir quais as suas necessidades, expectativas, e qual o valor que estes
atribuem aos factores motivacionais. Tendo isto em conta, os gestores de linha podem
personalizar as técnicas de motivação. Os elementos devem coerentes a um nível
organizacional (por exemplo, sistema de salários, benefícios) e podem ter o suplemento
de medidas individuais aplicadas pelo gestor de linha.
C.3 Exemplos de personalização de técnicas motivacionais:
•
“Sistema de cafetaria” para os benefícios. Deve ser estabelecida uma lista de
possíveis benefícios e o seu valor total para um grupo de trabalho ou de
colaboradores. Os colaboradores podem escolher os seus benefícios favoritos dentro
do seu limite anual de benefícios.
•
O administrador pode aplicar uma abordagem de gestão diferenciada para
colaboradores com diferentes personalidades e modos de trabalhar, por ex.:
-
Estabelece objectivos, tarefas, recursos ou datas limite aos colaboradores e
verifica os resultados caso os colaboradores prefiram maior autonomia,
-
Estabelece pontos de controlo, discute a tarefa ponto por ponto, fornece feedback
após cada fase do trabalho aos colaboradores menos autónomos.
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10.1.5 Estudo de caso
A empresa húngara líder de produção farmacêutica, Béres Rt , realça no seu site as
seguintes vantagens que advêm de trabalhar para esta empresa 6 :
•
Como líder de mercado, a empresa oferece aos seus colaboradores um enorme
pacote de compensações, um emprego estável e excelentes condições de trabalho.
•
Tratando-se de uma empresa com uma base familiar preservou um ambiente de
trabalho amigável e familiar
•
Devido à sua estratégia de negócio baseada na inovação, esta empresa tem registado
um crescimento assinalável, tendo deste modo a possibilidade de oferecer aos seus
colaboradores vários desafios e oportunidades para continuamente desenvolverem a
sua carreira.
•
Tratando-se de uma empresa jovem, esta empresa permite aos seus colaboradores
um grau elevado de flexibilidade e liberdade criativa.
•
Os colaboradores da empresa podem contar com o apoio de colegas altamente
qualificados e especializados
Estes elementos oferecem um bom balanço entre os elementos motivadores financeiros e
não financeiros, tendo como alvo potenciais empregados que possuam um elevado nível
social, de auto-estima e de auto-desenvolvimento que são normalmente criativos, flexíveis
e adoram tarefas desafiantes.
10.1.6 Sumário dos pontos-chave
Os elementos-chave deste módulo referem-se a aspectos importantes da gestão de
colaboradores inovadores. As actividades de recrutamento e selecção têm como objectivo
atrair os candidatos mais aptos que possuam o conhecimento e habilidades necessárias
para cumprir com as missões do posto de trabalho disponível, mas que também possuam
habilidades pessoais e um tipo de personalidade consonantes com o processo de
inovação. Estas actividades possuem dois pontos cruciais: elaboração e colocação do
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10.1 Competências dos Recursos Humanos para a inovação
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anúncio de emprego e da entrevista de selecção. O conhecimento e capacidades dos
colaboradores devem ser actualizadas regularmente de forma a manter activa a sua
participação no processo de inovação contínua. O desenvolvimento pode ser levado a
cabo usando uma combinação composta por métodos e técnicas relacionadas ou não
especificamente com o posto de trabalho. A motivação dos colaboradores é uma tarefa
básica dos gestores de linha. Estes devem utilizar uma combinação de técnicas
motivacionais e/ou de recompensas financeiras e não financeiras, de forma a preencher
as necessidades de inovação específicas dos seus colaboradores. O departamento ou
especialista de recursos humanos pode apenas ajudar e apoiar os gestores de linha a
executarem estas tarefas de forma eficiente, mas não os podem substituir nestas tarefas.
Neste módulo terá adquirido conhecimento acerca de alguns procedimentos da
Gestão de Recursos Humanos cujo objectivo é o de fomentar o processo de
inovação numa empresa. Agora será capaz de:
-
Preparar um anúncio de emprego atractivo e publicá-lo no local mais indicado;
-
Escolher o candidato mais adequado, à vaga em aberto, à equipa e à cultura da
empresa;
-
Estabelecer as necessidades de desenvolvimento da empresa de acordo com a
estratégia, as necessidades actuais dos postos de trabalho, e as necessidades
pessoais de desenvolvimento dos colaboradores;
-
Usar um leque variado de métodos de desenvolvimento em linha com as
competências a serem desenvolvidas;
-
Analisar as necessidades e expectativas dos colaboradores;
-
Motivar os colaboradores utilizando factores financeiros e não-financeiros.
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BIBLIOGRAFIA
Armstrong, M. (2006): A Handbook of Human Resource Management Practice, KoganPage, London
Pataki Csilla (2003): A munkaerő biztosítása, in Dr. Bakonyi E., Klein B., Klein S., Miholics
T., Nemeskéri Gy., Pataki Cs., Takács Gy., etc. (2002-2007): Bevált minták a sikeres
személyzeti munkához, Fórum-Média Kiadó, Budapest.
Pataki Csilla (2005): Személyzetfejlesztés, in Dr. Bakonyi E., Dr. Gáspárné Dr. Szokol M.,
Dr. Miholics T., Pataki Cs., Dr. Solt A. etc. (2004-2008): Munkaköri leírás minták, FórumMédia Kiadó, Budapest.
Pataki Csilla (2005): A munkamotiváció növelése, in Dr. Bakonyi E., Dr. Gáspárné Dr.
Szokol M., Dr. Miholics T., Pataki Cs., Dr. Solt A. etc. (2004-2008): Munkaköri leírás
minták, Fórum-Média Kiadó, Budapest.
Nemeskeri Gyula, Pataki Csilla (2007): A HR gyakorlata, Ergofit Kft., Budapest
http://www.beres.hu/index.phtml?p=karrier visitado a 03.05.2008
Leitura complementar em Inglês:
Berger, L.A.; Berger, D.R. (2003): The Talent Management Handbook: Creating
Organizational Excellence by Identifying, Developing and Positioning Your Best People,
McGraw-Hill Professional
Reddington, M.; Withers, M.; Williamson, M. (2004): Transforming HR: Creating Value
Through People Butterworth-Heinemann
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10.1 Competências dos Recursos Humanos para a inovação
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Robertson, A.; Abbey, G. (2003): Managing Talented People, Pearson Education Limited,
Harlow
Thorne, K.; Pellant, A. (2006): The Essential Guide to Managing Talent: How Top
Companies Recruit, Train and Retain the Best Employees, Kogan-Page Ltd, London
Leitura complementar em Húngaro:
Gandossy, R.; Tucker, E.; Verma, N. (2007): Gzadálkodj okosan a tehetséggel. HVG
&Hewitt, Budapest.
Farkas F.; Karoliny M.; László Gy.; Poór J. (2008): Emberi erőforrás menedzsment
kézikönyv, KJK, Budapest
Websites
http://www.managementhelp.org/hr_mgmnt/hr_mgmnt.htm
Biblioteca online de assuntos relacionados com a gestão. Permite um acesso fácil e
simplificado a abrangentes recursos relacionados com liderança e gestão, incluindo a
gestão de Recursos Humanos.
http://www.shrm.org
Página Web da “Sociedade da Gestão dos Recursos Humanos”. Possui um “Cento de
Conhecimento” com estudos de caso, relatórios de inquéritos, pesquisas, revistas,
newsletters e livros. Uma listagem de conferências acerca do tópico dos Recursos
Humanos.
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http://www.hrmreport.com
Página Web da revista profissional “HR Management”, contendo artigos, entrevistas e
notícias acerca da gestão de Recursos Humanos.
http://www.hrmguide.co.uk
Este site publica artigos e notícias acerca de inquéritos de Recurso Humanos, lei de
emprego, investigação de Recurso Humanos e livros desta temática que lançam pontes
entre a teoria e a prática.
http://www.cipd.co.uk/default.cipd
Página Web do “Chartered Institute of Personnel and Development” contendo notícias,
recursos, um portal de recrutamento e a página Web da revista “People Management”.
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GLOSSÁRIO
Competência
Competência é a capacidade provada de utilizar o conhecimento, habilidades pessoais,
sociais e/ou outras de âmbito metodológico no trabalho ou estudo de situações num
ambiente pessoal e/ou profissional. (Fonte: http://www.euro-inf.eu/content/view/16/16/
visitado a 03.05.2008)
A Gestão de Recursos Humanos é uma aproximação estratégica e coerente do bem
mais precioso de uma organização: as pessoas que lá trabalham, que individualmente e
colectivamente contribuem para o cumprimento dos objectivos da organização (Fonte:
Armstrong, M. (2006): A Handbook of Human Resource Management Practice, KoganPage, London, p.3.)
Desenvolvimento de Recursos Humanos é uma estrutura criada para ajudar os
empregados a desenvolver as suas habilidades pessoais e organizacionais,
conhecimento
e
competências.
(Fonte:
http://humanresources.about.com/od/glossaryh/f/hr_development.htm
viewed
at
04.05.2008)
Descrição do posto de trabalho é uma descrição detalhada das responsabilidades,
actividades
e
prestações
da
pessoa
que
ocupa
a
posição.
(Fonte:
http://www.gradview.com/careers/glossary.html viewed at 04.05.2008)
Entrevista de avaliação de desempenho é um encontro face a face entre o empregado
e o seu superior que tem como objectivo analisar e avaliar o desempenho do período
passado, assim como estabelecer os requisitos de desempenho e objectivos para o
futuro, nomeadamente, as acções que serão necessárias tomar para que estes sejam
atingidos. (Fonte: Dr. Bakonyi E., Klein B., Klein S., Miholics T., Nemeskéri Gy., Pataki
Cs., Takács Gy., etc. (2002-2007): Bevált minták a sikeres személyzeti munkához, FórumMédia Kiadó, Budapest, p. 5/7 – 91)
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