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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
Mauro Henrique Alves Coelho
DO
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EN
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Empresas Brasileiras: Sobrevivência
Brasília, 04 de agosto de 2008
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
Empresas Brasileiras: Sobrevivência
OBJETIVO:
Esta publicação pretende demonstrar os índices de
mortalidade empresarial, suas causas e levantar
possíveis soluções para torná-las mais competitivas
no mercado.
2
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais pelo apoio, ao corpo docente do
Instituto “A Vez do Mestre”, a todos que, direta e
indiretamente, contribuíram para a confecção desse
trabalho acadêmico e em especial a minha esposa
Mayra pela força e incentivo durante todo transcorrer
dos meus estudos.
3
RESUMO
Este trabalho monográfico relata a realidade constatada por pesquisa do SEBRAE
das dificuldades encontradas pelos empresários brasileiros em abrir uma empresa
e se manter atuante no mercado, dentre vários relatos mostrou-se como mais
importante a forte concorrência, falta de conhecimentos gerenciais e excessivas
cargas tributárias.
Dentro deste panorama foi demonstrado por meio de diversos estudos como um
administrador/gestor pode vencer estes entraves por meio da confecção de um
bom planejamento e uma correta execução desse planejamento. Foram
demonstradas boas práticas de gestão utilizadas por empresas que deram certo,
teorias de renomados especialistas e algumas estratégias de marketing que
auxiliam o empresário a planejar suas ações de abertura e gestão de seu negócio
para se manter em um mercado globalizado e com forte concorrência.
4
Metodologia
Para a formulação deste trabalho será utilizada pesquisa bibliográfica utilizando
diversos trabalhos desenvolvidos pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas e obras de autores como Ansoff, Peter Drucker,
Henry Mintzberg entre outros que ajudam a elucidar como uma empresa deve se
estruturar para tornar-se competitiva e duradoura diante do mercado. Trazendo
como foco principal a importância do Planejamento Estratégico para abertura e
manutenção de uma empresa.
5
Sumário
METODOLOGIA
5
INTRODUÇÃO
7
CAPÍTULO 01 – O MERCADO BRASILEIRO
8
CAPÍTULO 02 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
18
ITEM 2.1 - NEGÓCIO ORGANIZACIONAL
ITEM 2.2 - ASPECTOS FINANCEIROS DOS NEGÓCIOS
ITEM 2.3 – MISSÃO EMPRESARIAL
ITEM 2.4 - PLANEJANDO ESTRATEGICAMENTE
22
33
36
40
CAPÍTULO 03 – MARKETING
57
ITEM 3.1. – O QUE É MARKETING?
ITEM 3.2. – MARKETING E A ADMINISTRAÇÃO
ITEM 3.3. – A ADOÇÃO DO MARKETING
ITEM 3.4. – MERCADOS-ALVO E SEGMENTAÇÃO
ITEM 3.5. – OFERTA E DEMANDA
57
60
63
64
70
CONCLUSÃO
75
BIBLIOGRAFIA
76
ÍNDICE DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS
77
6
Introdução
O objetivo dessa obra é estudar os índices de mortalidade empresarial, suas
causas e levantar possíveis soluções para torná-las mais competitivas no
mercado.
Algumas das hipóteses que serão levantadas para esta problemática são: a falta
de capital de giro, indicando descontrole do fluxo de caixa, falta de conhecimentos
gerenciais, falta de mão de obra qualificada ou má utilização do capital, do
trabalho especializado e dos recursos tecnológicos disponíveis.
Este estudo, cujo tema é “Dificuldade do novo empresariado brasileiro em se
manter no mercado” tentará demonstrar que uma empresa não se constrói só
com boas idéias ou apenas com boa vontade e dinheiro, ressaltando a
importância da qualidade em uma empresa e do planejamento estratégico.
Longe de querer esgotar o assunto, este trabalho pretende contribuir para a
discussão da fragilidade dessas empresas. E é importante na medida em que
entra em um universo econômico social composto de mais de 4,5 milhões de
empresas brasileiras formais que são responsáveis pela produção de quase toda
a riqueza nacional e empregam formalmente a maior parte da força de trabalho no
país, considerando apenas as pequenas e médias empresas.
7
Capítulo 01 – O Mercado Brasileiro
O mercado brasileiro caracteriza-se por ser concentrado em termos geográficos e
de renda, por sua magnitude e por seu potencial de crescimento. A concentração
da renda implica forte concentração do consumo nas classes superiores.
Esses dados mostram a elitização do consumo em termos de renda e a
conseqüente concentração da atuação das empresas nas faixas de renda mais
alta. Tal concentração vem sendo francamente questionada, por suas implicações
sociais.
Paralelamente ao mercado de consumo, existiria o chamado “mercado marginal”,
cujo desenvolvimento poderia propiciar substantivas oportunidades para a
empresa e vantagens para o país. Efetivamente, isto chegou a ocorrer por
ocasião da implantação de dois planos econômicos de estabilização da moeda, o
Plano Cruzado e o Plano Real, quando parcelas importantes do mercado marginal
foram incorporadas ao mercado de consumo.
Apesar da concentração do consumo nos segmentos mais altos de renda, trata-se
de um mercado de amplas dimensões.
É neste contexto que o novo empresariado brasileiro vem tentando se
estabelecer, não só para descobrir quais são os novos conceitos e necessidades
dos clientes e do mercado, mas também, aprender novas habilidades para
concorrer com o forte mercado externo, que a cada ano vem se mostrando mais
forte com a crescente e inevitável globalização do comércio de bens e serviços.
Pesquisa recente do SEBRAE mostra-nos, na opinião dos empresários
brasileiros, quais as dificuldades, facilidades, ameaças e oportunidades
encontradas por eles no mercado.
Nesta pesquisa foi possível constatar que o percentual de empresas de pequeno
porte que sobrevive pelo menos dois anos passou de 50,6% em 2002 para 78%
em 2005, ou seja, 27,4% a mais permanecem em atividade. Sendo este
resultados atribuídos a dois importantes fatores: a maior qualidade empresarial e
a melhoria do ambiente econômico.
8
Ou seja, na opinião dos consultores do Sebrae, os empresários estão se
especializando
mais,
tornando-se
mais
qualificados
e
com
experiência.
Apresentam-se mais preparados para enfrentar os desafios do mercado, aliados
ao aumento do crédito e ao aumento do consumo, especialmente das classes C,
D e E, propiciando um período favorável ao desenvolvimento de negócios no
Brasil.
A pesquisa mostra também que mais da metade dos empresários vem buscando
assessoria e/ou auxílio para o gerenciamento da sua empresa.
Os contadores são os mais procurados por significativa parcela desses
empresários, ou seja, cerca de 40%. Já as empresas de consultoria/consultores
que foram demandados no triênio passado por cerca de 20% dos empresários,
neste triênio foram por apenas 4%. Inversamente ao ocorrido com as empresas
de consultoria, o Sebrae passou a ser demandado por 20% dos empresários
neste triênio 2003-2005, contra cerca de 4% no período 2000-2002.
Também, e não menos importante, o programa de treinamento de pessoal passou
a ser uma forte preocupação do empresariado – cerca de 40% dos executivos das
empresas ativas, nestes últimos anos, afirmou ser esta uma política necessária,
uma vez que pessoal mais bem capacitado aumenta a competitividade da
empresa.
As áreas financeira e de organização empresarial e o conhecimento da área em
que atua são as assessorias mais assinaladas como úteis para enfrentar as
dificuldades das empresas, tanto para as empresas ativas como para as extintas.
Nos levantamentos realizados sobre os fatores condicionantes do sucesso
empresarial, determinantes da sobrevivência e mortalidade, foram avaliados, pelo
Sebrae, os principais motivos que, na opinião dos empresários, levaram ou não
as empresas ao encerramento das atividades.
Para o melhor entendimento, esses fatores de sucesso apontados pelos
empresários foram agrupados segundo três categorias comuns: 1) habilidades
gerenciais; 2) capacidade empreendedora; 3) logística operacional.
9
1 - Os dois fatores que integram as chamadas habilidades gerenciais refletem a
preparação do empresário para interagir com o mercado em que atua e a
competência para bem conduzir seu negócio. A Tabela 01 mostra as assinalações
feitas pelos empresários de empresas ativas e extintas que responderam no
Brasil.
Tabela 01 – Fatores condicionantes do sucesso empresarial segundo as habilidades gerenciais
Os fatores mencionados na Tabela 01 foram considerados os mais importantes
entre todas as indicações dos empresários como condicionantes para o sucesso
nos negócios. Para os empresários das empresas ativas, é necessário ter bom
conhecimento do mercado em que atua, o que pode ser traduzido como, por
exemplo, conhecer sua clientela potencial, seus hábitos e costumes, a fim de
identificar os produtos que ela deseja adquirir, bem como as melhores fontes para
a aquisição de produtos e/ou insumos para a manutenção de seu estoque, dentre
outros.
Para os empresários das empresas extintas, a boa estratégia de vendas é o fator
mais importante, ou seja, ter conhecimento sobre a melhor forma de disponibilizar
os produtos e serviços à venda, envolvendo questões como: definição de preço
de comercialização compatível com o perfil do mercado em que atua, estratégias
de promoções das mercadorias e serviços, marketing, etc.
2 - No grupo de atributos que destacam a criatividade, a perseverança e a
coragem
de
assumir
riscos
no
negócio,
que
integram
a
capacidade
empreendedora, temos as habilidades que são natas ao indivíduo, porém podem
ser aprimoradas com novos conhecimentos e técnicas de liderança e de gestão.
10
Esses fatores refletem a disposição e a capacidade empresarial para comandar o
empreendimento, permitindo, por meio de habilidades naturais, descobrir
melhores oportunidades de negócios, assumir os riscos envolvidos no
investimento de recursos financeiros e humanos na empresa e conduzir os
negócios, mesmo diante de adversidades e dificuldades impostas no dia-a-dia
empresarial.
Tabela 02 – Fatores condicionantes do sucesso empresarial segundo a capacidade
empreendedora
Para os empresários das empresas ativas e extintas, os fatores persistência e
perseverança e criatividade foram os mais destacados.
3 – O conjunto de fatores da logística operacional fornece as bases para a
criação, a sustentação e o crescimento da atividade empresarial e representa a
capacidade do empresário de utilizar de forma eficiente os fatores de produção,
tais como: o capital, o trabalho especializado, recursos tecnológicos disponíveis,
reunindo-os na atividade produtiva ou comercial da empresa para a obtenção dos
melhores resultados.
11
Tabela 03 – Fatores condicionantes do sucesso empresarial segundo a logística operacional
A escolha de um bom administrador e o uso de capital próprio foram os mais
citados pelas empresas extintas como fatores – não observados – que
contribuíram para o não sucesso deste estrato de empresas.
Em suma, para esses empresários, segundo o Sebrae, o alcance de bons
resultados está alicerçado em ter bom conhecimento do mercado em que atua;
boa estratégia de vendas; persistência, perseverança e criatividade; bom
administrador e buscar o uso de capital próprio.
É imperioso, para a boa condução do negócio, deter conhecimento das áreas de
planejamento, organização empresarial, vendas e recursos humanos.
12
Gráfico 01 – Fatores de sucesso das empresas – empresas ativas
Gráfico 02 – Fatores condicionantes importantes para o sucesso de uma empresa – empresas
extintas
13
Gráfico 03 – Áreas de conhecimento importantes para as empresas
Foram apresentadas quinze questões, agrupadas em quatro categorias, para a
avaliação das principais diferenças entre as empresas ativas e as extintas.
A carga tributária elevada é o fator assinalado que mais impacta as empresas.
Para 71% dos empresários, das empresas ativas, o bloco de políticas públicas e
arcabouço legal é uma das maiores dificuldades no gerenciamento da empresa,
seguido de causas econômicas e conjunturais, assinalado por cerca de 70%.
Já para os empresários das empresas extintas (68% deles), a principal razão para
o fechamento da empresa está centrada no bloco de falhas gerenciais,
destacando-se: ponto/local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e
desconhecimento do mercado, seguida de causas econômicas.
Fator crucial para as empresas, segundo o Sebrae, é a dificuldade encontrada no
acesso ao mercado, principalmente nos quesitos propaganda inadequada;
formação inadequada dos preços dos produtos/serviços; informações de mercado
e logística deficiente, caracterizando a falta de planejamento dos empresários.
14
Gráfico 04 – Dificuldades no gerenciamento da empresa – empresas ativas. Razão para o
fechamento da empresa – empresas extintas (estimada)
Gráfico 05 – Principal dificuldade no acesso ao mercado - empresas ativas. Principal motivo para o
fechamento da empresa – empresas extintas
15
Esse estudo mostrado acima é de grande importância, pois o fechamento
prematuro de empresas no país tem sido uma das preocupações da sociedade,
sendo assim, é de grande importância identificar e oferecer alternativas para
sanar as possíveis falhas no gerenciamento dos negócios.
Estes fechamentos, conforme pesquisa realizada pelo SEBRAE, custaram à
economia brasileira, em 2005, mais de 15 bilhões e o fechamento de 281 mil
postos de trabalho no mercado, em um universo econômico social composto de
mais de 4,5 milhões de empresas brasileiras formais que são responsáveis pela
produção de quase toda a riqueza nacional e empregam formalmente a maior
parte da força de trabalho no país, considerando apenas as pequenas e médias
empresas.
O índice de mortalidade das empresas no Brasil ainda é considerado pelos
especialistas demasiadamente elevado e, com base na estimativa do número de
empresas fechadas, tem-se o custo social advindo do encerramento de uma
atividade econômica, em termos de despesa de mão-de-obra, perda de poupança
e distribuição de renda.
Projetando os percentuais de taxas de sobrevivência sobre o número total de
empresas registradas neste triênio: 2003-2005, podemos estimar o ganho total
advindo com a permanência dessas empresas no mercado e os empregos
gerados por elas.
Tabela 04 – Ganhos socioeconômico advindos da taxa de sobrevivência empresarial no Brasil
De acordo com os cálculos do Sebrae, de 1.412.343 empresas constituídas no
triênio 2003–2005, 993.985 empresas mantiveram-se em atividade, ou seja,
70,37% das que se constituíram no período permanecem no mercado.
16
Pressupõem-se ganho potencial da ordem de R$ 155,8 bilhões de inversões na
atividade econômica por estas empresas.
Esse valor, no entanto, não representa o todo, pois mais R$ 2,1 bilhões
realimentaram a economia com a remuneração média percebida, no triênio, pelos
9.127.819 empregados dessas empresas.
O diagnóstico da pesquisa realizada em 2004 pelo Sebrae, indicava que as
empresas com até dois anos de atividade eram as mais vulneráveis, seja por
falhas na condução gerencial seja no planejamento no início de suas atividades, o
que fez o Sebrae intensificar suas ações em treinamento e capacitação
empresarial, disponibilizando informações gerenciais e setoriais por vários meios
e métodos, implantou a metodologia de Gestão Estratégica Orientada para
Resultados pela qual grupos de empresas são atendidas, monitoradas e têm seus
resultados mensurados ao longo da realização do projeto em que estão inseridas.
17
Capítulo 02 – Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as
organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções
administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os
parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da
liderança, assim como o controle das atividades.
O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma
ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudandoos a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no
mercado em que atuam.
O primeiro passo na evolução da administração estratégica foi dado no final da
década de 50, quando as empresas inventaram uma abordagem sistemática para
decidir onde e como operariam no futuro. A parte analítica dessa abordagem
recebeu o nome de formulação de estratégias, e o processo pelo qual os
administradores conjuntamente formulam estratégias tem sido chamado de
planejamento estratégico.
Michael Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma que uma
empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca,
que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador
que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar
excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que
vive apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a causa
desses incêndios.
Segundo Ansoff, (1993), a administração estratégica é um enfoque sistemático a
uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administração
geral: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta
seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas.
18
É possível afirmar que, embora o crescimento das organizações esteja repleto de
acidentes e eventos aleatórios, é inegável que as empresas que prosperam e
conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que
sorte.
O que determina grande parte do seu sucesso é a capacidade de se adaptar às
mudanças de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber utilizar
os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da
empresa e às suas necessidades. Para utilizá-la eficazmente, é importante que os
gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas
funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo,
as quais estão influenciando na própria prática do planejamento e lançando
alguns desafios para a sua gestão nas empresas.
O sistema de administração empregado por uma empresa é um ingrediente
crucial de sua capacidade de resposta a mudanças no ambiente externo, porque
determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios ambientais,
diagnostica seu impacto sobre a empresa, decide o que fazer e põe em prática
suas decisões.
Num período relativamente curto — talvez desde o final dos anos 40 ou início dos
50, nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje: redução
(downsizing), terceirização, gerenciamento da qualidade total, análise de valor
econômico, benchmarking, reengenharia. Cada uma delas é uma ferramenta
poderosa. Porém, com exceção da terceirização e da reengenharia, elas foram
concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já é feito. São
ferramentas de “como fazer”.
Contudo, o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central
enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial das grandes empresas que
tiveram sucesso por muito tempo. Uma empresa que ainda ontem era uma estrela
de primeira grandeza hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas
vezes, numa crise aparentemente inadministrável. Este fenômeno não se limita,
de forma alguma, á países menos desenvolvidos, ele tornou-se comum nos
Estados Unidos, no Japão, na Alemanha, na Holanda, na França, na Itália, entre
19
outros. E ocorre com a mesma freqüência fora das empresas — em sindicatos,
agências governamentais, hospitais, museus e igrejas.
Para Ansoff, a causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as
coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo
feitas as coisas certas — mas inutilmente.
As hipóteses sobre as quais as organizações foram construídas e estão sendo
dirigidas não mais se encaixam com a realidade. Elas moldam o comportamento
de qualquer organização, ditam suas decisões a respeito do que fazer ou não,
definem o que as organizações consideram resultados significativos, tratam de
mercados, clientes e concorrentes, seus valores, comportamento, da tecnologia e
sua dinâmica e das forças e fraquezas de uma empresa. Estas hipóteses são a
respeito do motivo pelo qual uma empresa é paga.
A teoria do negócio de Ansoff explica o sucesso de empresas como a General
Motors e a IBM, as quais dominaram a economia dos Estados Unidos durante a
segunda metade do século XX e também os desafios hoje enfrentados por elas. O
que está por baixo da atual doença de tantas organizações grandes e bemsucedidas em todo o mundo é que suas teorias do negócio não funcionam mais.
Sempre que uma grande organização enfrenta problemas — e especialmente se
ela teve sucesso por muitos anos — as pessoas culpam a preguiça, a
complacência, a arrogância, as burocracias enormes.
Através da história, toda empresa grande e bem-sucedida, quando confrontada
com tal surpresa, recusa-se a aceitá-la. “Este é um modismo estúpido que terá
desaparecido em três anos”, disse o CEO da Zeiss depois de ver a Kodak
Brownie em 1888, quando a empresa alemã dominava o mercado fotográfico
mundial, como a IBM o faria no mercado de computadores um século depois.
A maioria dos fabricantes de computadores de grande porte reagiu da mesma
maneira. A lista era longa: Control Data, Univac, Burroughs e NCR nos Estados
Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Buil e ICL na Europa; Hitachi e Fujitsu no
Japão. A IBM, suprema em computadores de grande porte, com vendas iguais à
20
soma de todos os outros fabricantes de computadores e com lucros recorde,
poderia ter reagido da mesma maneira. Na verdade, deveria tê-lo feito. Ao invés
disso, a IBM aceitou a nova realidade. Quase da noite para o dia, ela deixou de
lado todas as suas políticas, regras e regulamentações comprovadas e formou
não uma, mas duas equipes concorrentes para projetar um PC ainda mais
simples. Dois anos depois, ela havia se tornado a maior fabricante mundial de PC
e ditava os padrões da indústria.
O’Brien discute este assunto mais afundo quando discute a respeito de aspectos
sociais, argumentando que os gerentes devem redefinir suas tarefas. Devem abrir
mão do antigo dogma de Planejamento, Organização e Controle e perceber a
natureza quase sagrada de sua responsabilidade pela vida de tantas pessoas.
E afirma que uma organização deve aprender unida, pois uma “Organização que
Aprende” é aquela que seus funcionários estão em busca de conhecimento
contínuo. Aprender neste contexto, não significa adquirir mais informações, mas
sim expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente queremos. O
que não seria possível se não houver, em todos os níveis, pessoas que a
pratiquem.
Afirma também que se as pessoas crescessem e se desenvolvessem, a
organização seria mais eficaz. No tipo de organização que buscamos construir, o
desenvolvimento pleno das pessoas está no mesmo plano que o sucesso
financeiro. A prática das virtudes da vida e o sucesso nos negócios não são
apenas compatíveis, mas enriquecem-se mutuamente. Isso está muito longe do
tradicional mercado
Ver o desenvolvimento das pessoas com um meio para os fins organizacionais
desvaloriza qualquer relacionamento que possa existir entre o indivíduo e a
organização.
A visão empresarial mostra-se, neste aspecto, muito mais humanista, demonstra
que um indivíduo satisfeito, valorizado, emocionalmente equilibrado, aquele que
se sente feliz ao acordar para ir ao trabalho, é ouvido e ouvi opiniões criativas e
construtivas, se desenvolve muito mais, seu potencial é aflorado e valorizado,
21
gerando um comprometimento maior com a instituição, maiores acerto, logo,
maior crescimento pessoal, profissional e empresarial.
Se as pessoas não compartilharem de uma visão comum e não compartilharem
“modelos mentais” comuns sobre a realidade do negócio, do qual operam, investilas de poder só aumentará o estresse organizacional e a responsabilidade
gerencial de manter a coerência e a direção.
O compromisso organizacional com o domínio pessoal seria ingênuo e tolo se os
líderes da organização não tivessem capacidade de construir uma visão
compartilhada e modelos mentais compartilhados para guiar os responsáveis
pelas decisões.
A habilidade de focar nos desejos intrínsecos mais intensos, não apenas metas
secundárias, é uma das bases do domínio pessoal.
Não se pode entender a verdadeira visão sem levar em consideração a idéia de
propósito. Propósito para Peter, é semelhante a um direcionamento geral. Visão é
um destino específico, uma imagem de um futuro desejado. O propósito é ser o
melhor possível, excelência. Visão é quebrar as barreiras.
Podemos afirmar que nada acontece até que exista visão. Mas é verdade também
que uma visão sem senso de propósito subjacente é apenas uma boa idéia.
Item 2.1 - Negócio Organizacional
Porque é estratégico que todos na sua empresa entendam em qual Negócio ela
está?
Para Vasconcelos e Dernizo Pagnocelli é necessário ter a completa consciência
de qual é o negócio da empresa: produto, serviço ou satisfação, qualidade, bem
estar, etc., para que ele, "o negócio", oriente decisões para a delimitação
estratégica, para: focar o diferencial competitivo; o marketing; treinamento;
posicionamento estratégico; terceirização; concorrente; conquista de mercado;
criação de mercado futuro; evitar a “miopia estratégica”.
22
A primeira dificuldade é a diferenciação do negócio da missão:
Missão é a razão da existência da empresa em seu negócio. O
negócio é abrangente ex.: transporte; lacticínios; etc. e a missão é
o delimita qual será a atuação dentro destes segmentos.
(Construindo Estratégias para vencer, Paulo Vasconcelos Filho e
Dernizo Pagnocelli)
Muitas empresas utilizam o negócio da empresa como slogan. ex.: soluções para
transporte; soluções em fixação; ect. Segundo Peter Drucker, a definição incorreta
do negócio é a mais importante causa do fracasso das empresas.
NEGÓCIO, para Vasconcelos e Pagnocelli é o atendimento do principal benefício
esperado pelo cliente.
Sendo necessário, para a correta definição do negócio, três etapas:
A primeira etapa é a identificação do negócio atual composto de três processos.
1. O primeiro é a identificação do cliente, à primeira vista parece óbvio
identificar quem é o cliente da sua empresa, porém na realidade muitos se
mostram não eficazes nesta definição, pois muitos se confundem ou não
consideram que quem realmente impacta a decisão na compra de seu
produto não são os compradores primários e sim os finais, pois caso o
produto não os agrade o fornecedor não mais irá comprá-lo.
Muitas empresas hoje, como a BR distribuidora, cujo eslogan “Nós
cuidamos de você, nosso slogan não é um truque publicitário é um
compromisso assumido publicamente" já se conscientizaram do real cliente
que eles têm que atender, neste exemplo, não só os postos compradores
de seu produto, mas o usuário do produto.
2. O segundo faz referência ao benefício que seu cliente efetivamente
procura ao comprar ou usar o seu produto ou serviço.
23
Esta reflexão nos leva a confirmar se o nosso negócio está realmente
“antenado” com que o cliente realmente precisa, uma definição correta do
negócio é definir corretamente o que o seu público alvo realmente espera
de sua empresa.
3. O terceiro é a identificação dos concorrentes, para que fará com que a
empresa tenha a visão da percepção das outras do que o cliente realmente
possui preferência, tendo em mente que muitos podem ser os concorrentes
não só aqueles que produzem ou fornecessem o mesmo produto mas
todos aqueles que podem influenciar positivamente ou negativamente o
seu negócio.
Uma observação importante que eles fazem a esse respeito é que em relação aos
Clientes, expectativas e concorrentes não são estáticos, podem mudar.
A segunda etapa faz referência à checagem da consistência do negócio atual.
Não basta definir o Negócio atual. É necessário checar a consistência com as
tendências relevantes para o futuro, tais como:
§
Globalização da concorrência;
§
Capital intelectual valendo mais que o capital financeiro;
§
Virtualização do mundo;
§
Diferenciação pela inovação;
§
Tempo valendo mais do que o dinheiro;
§
Crescente consciência ambiental;
§
Padronização de produtos;
§
Concentração de empresas;
§
Crescente violência social;
§
Aumento do trabalho sem vínculo empregatício;
§
Aumento da informalidade nas empresas;
§
Crescente desregulamentação;
§
Valorização do indivíduo;
§
Valorização da qualidade de vida.
24
Na reflexão sobre adequação do Negócio às Tendências Relevantes para o
futuro, a grande questão que deve ser respondida é: Com o Negócio atual, sua
empresa terá sucesso no futuro? Se a resposta for não há de se rever o negócio
da empresa.
A terceira etapa diz respeito à Adequação do Negócio aos dias atuais e futuros.
A primeira dica é: evite a miopia. A tendência natural de entender que o negócio é
o produto e/ou serviço é míope, pois limita o campo e percepção. Muitas
oportunidades são perdidas quando se foca apenas o produto /ou serviço e não
os benefícios gerados.
A segunda dica é: Pergunte ouça o cliente. Não devemos esquecer que os
clientes não compram o produto e sim o benefício que conseguem ao utilizar o
produto. Há tempos que Drucker vem avisando:
“É o cliente quem determina em que negócio a empresa está”.
O que a empresa pensa que produz não é importante. O que o cliente pensa que
está comprando, o que ele considera valor, isto sim é decisivo - isto determina
qual é o negócio e o que a empresa deve produzir. O que o cliente compra, nunca
é um produto, mas sempre um benefício. “O cliente é a base de uma empresa e
sua razão de existir.”
A melhor maneira para ajudar na definição do Negócio é ouvir o cliente. Pergunte
a ele qual o principal benefício que ele busca ao adquirir seu produto ou serviço.
Terceira dica: Abra o foco da lente. Diz respeito a não se fechar apenas no seu
negócio atual aguce a percepção para enxergar outras oportunidades.
Quarta: Use Farol Alto. Diz respeito à necessidade do empresário de estar atento
as oportunidades futuras, antever as oportunidades.
Quinta: não basta definir, é preciso divulgar. Para tirar proveito o máximo possível
da definição do seu negócio, é preciso que a equipe, clientes e parceiros estejam
bem-informados e em sintonia.
25
Para Ansoff a teoria do negócio tem três partes. Primeiro, existem hipóteses a
respeito do ambiente da organização: da sociedade e sua estrutura, o mercado, o
cliente e a tecnologia. Segundo, há hipóteses a respeito da missão específica da
organização. Terceiro, existem hipóteses a respeito das competências essenciais
necessárias à realização da missão da organização.
As hipóteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organização é paga
para fazer. Aquelas a respeito da missão definem o que uma organização
considera resultados significativos; em outras palavras, elas mostram como ela
está fazendo uma diferença na economia e na sociedade em geral. Finalmente,
as hipóteses a respeito de competências essenciais definem em que a
organização precisa se superar para manter a liderança.
Tudo isto soa enganosamente simples. Normalmente são necessários anos de
muito trabalho, reflexão e experimentação para se atingir uma teoria clara,
consistente e válida do negócio. No entanto, toda organização precisa
desenvolver a sua para ter sucesso.
Seguindo a mesma linha de raciocínio serão mostradas a seguir quatro
especificações de uma teoria válida do negócio.
1. As hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências
essenciais precisam se encaixar na realidade.
2. As hipóteses nas três áreas precisam encaixar-se.
3. A teoria do negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda a
organização. Isto é fácil nos primeiros dias de uma organização. Porém, à
medida que se torna um sucesso, uma organização tende cada vez mais a
dar sua teoria como certa, tornando-se cada vez menos consciente da
mesma. Então, a organização torna-se descuidada. Ela começa a tomar
atalhos, a seguir aquilo que é conveniente ao invés daquilo que é certo. Ela
pára de pensar e de questionar, se lembra das respostas, mas esqueceu
as perguntas. A teoria do negócio transforma-se em “cultura”, Embora esta
não substitua a disciplina, e a teoria do negócio é uma disciplina.
4. A teoria do negócio precisa ser constantemente testada. Ela não está
gravada em pedra. É uma hipótese, e a respeito de coisas que estão em
26
fluxo constante — a sociedade, os mercados, os clientes, a tecnologia.
Portanto, a teoria do negócio deve ter a capacidade para mudar a si
mesma.
Algumas teorias do negócio são tão poderosas que duram por muito tempo.
Porém, sendo artefatos humanos, elas não duram para sempre; aliás, hoje em dia
elas raramente duram por muito tempo. Com o passar do tempo, toda teoria do
negócio torna-se obsoleta e sem valor.
A primeira reação de uma organização cuja teoria está se tornando obsoleta é
quase sempre defensiva. A tendência é enterrar a cabeça na areia e fingir que
nada está acontecendo. A reação seguinte é a tentativa de remendar. Mas
remendar nunca funciona. Ao contrário, quando uma teoria dá os primeiros sinais
de obsolescência, está na hora de começar a pensar novamente, de perguntar
novamente quais hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das
competências básicas refletem com maior precisão a realidade — a partir da clara
premissa de que nossas hipóteses historicamente transmitidas, aquelas com as
quais crescemos, não mais são suficientes.
Há a necessidade de cuidados preventivos, isto é, embutir na organização o
monitoramento e teste sistemáticos da sua teoria do negócio. E fundamental um
diagnóstico precoce, repensar uma teoria que está estagnada e tomar
providências efetivas para mudar políticas e práticas, alinhando o comportamento
da organização às novas realidades do seu ambiente, a uma nova definição da
sua missão e às novas competências essenciais a serem desenvolvidas e
adquiridas.
Para Ansoff existem somente duas medidas preventivas, porém, se forem usadas
de forma consistente, elas devem manter uma organização alerta e capaz de
mudar rapidamente a si mesma e à sua teoria. A primeira medida é o abandono.
A cada três anos, uma organização deve questionar cada produto, serviço,
política, canal de distribuição com a pergunta: Se já não estivéssemos nisto, onde
nós entraríamos agora? Questionando políticas e rotinas aceitas, a organização
se força a pensar a respeito da sua teoria, a testar suas hipóteses e a perguntar:
Por que isto não funcionou, apesar de parecer tão promissor quando entramos há
27
cinco anos? E porque cometemos um erro? Porque fizemos as coisas erradas?
Ou por que as coisas certas não funcionaram?
Sem um abandono sistemático e determinado, a organização será colhida pelos
acontecimentos. Ela irá dissipar seus melhores recursos em coisas que nunca
deveria estar fazendo ou que não deveria mais fazer. Em conseqüência disso, ela
irá carecer de recursos, especialmente humanos, para explorar as oportunidades
que surgem quando mudam mercados, tecnologias e competências essenciais.
Em outras palavras, ela estará incapacitada de reagir de forma construtiva às
oportunidades que são criadas quando sua teoria do negócio se tornar obsoleta.
A segunda medida preventiva é estudar aquilo que acontece fora da empresa,
especialmente os não-clientes, O gerenciamento através de “andar por aí” tornouse popular há alguns anos e ele é tão importante quanto conhecer o máximo
possível a respeito dos clientes — talvez a área na qual a tecnologia da
informação esteja fazendo os avanços mais rápidos. Mas os primeiros sinais de
mudanças fundamentais raramente aparecem dentro da organização ou entre
seus próprios clientes. Quase sempre eles surgem primeiro entre os não-clientes,
os quais são mais numerosos que os clientes.
Para diagnosticar cedo os problemas, os gerentes precisam prestar atenção aos
sinais de alerta. Uma teoria do negócio sempre se torna obsoleta quando uma
organização atinge seus objetivos originais. Portanto, atingir os objetivos não é
motivo para comemorações, mas para novas reflexões.
Segundo o livro A Quinta Disciplina, de Peter, é importante ao administrador
analisar com frieza os acontecimentos sem se deixar levar por emoções de
lucratividade ou prejuízo, pois pode acarretar em “cegueira administrativa”.
Afirma também que é perigoso quando uma empresa cresce desacertadamente,
pois este pode ser um problema; a empresa pode não ter capacidade financeira e
administrativa para acompanhar ou promover um crescimento necessário à
demanda apresentada, porque depois de algum tempo a qualidade do produto
cai, gerando a médio prazo queda nas vendas e futura falência da empresa.
28
Reconquistar clientes torna-se mais caro e mais difícil do que se imagina devido à
concorrência no mercado.
Ansoff ainda completa, afirmando que o crescimento rápido é sinal seguro de
crise na teoria de uma organização. Qualquer organização que dobre ou triplique
seu tamanho dentro de um período relativamente curto necessariamente
ultrapassou sua teoria. Até mesmo o Vale do Silício’ aprendeu que reuniões para
tomar cerveja com os colegas não são mais adequadas para a comunicação
quando a empresa cresceu tanto que as pessoas precisam usar crachás de
identificação. Mas um crescimento destes questiona hipóteses, políticas e hábitos
muito mais profundos. Para continuar saudável, para não falar em crescer, a
organização precisa se fazer novamente as perguntas a respeito do seu
ambiente, sua missão e suas competências essenciais.
È mais aconselhável segurar o crescimento para que a empresa ande na
velocidade que consegue e não no que se espera, sem deixar de lado, é claro, o
fator mercado, que pode fazer com que o crescimento estaguine ao invés de
crescer num passo menos intempestivo.
Para Peter, antes de qualquer coisa: lucros, crescimento, etc.; deve-se ter em
mente que a qualidade do produto e a satisfação do cliente não devem cair
jamais, são esses fatores que sustentam uma boa lucratividade e um bom
crescimento e não o contrário.
Há dois sinais para identificar se a teoria do negócio de uma organização não é
mais válida, segundo Ansoff. Um é o sucesso inesperado - dela própria ou de um
concorrente e o outro um fracasso inesperado - mais uma vez, dela própria ou de
um concorrente.
Um fracasso inesperado é tão importante como alerta quanto um sucesso
inesperado e deve ser levado tão a sério quanto um pequeno ataque cardíaco de
um homem de sessenta anos.
29
Tradicionalmente, temos buscado pelo trabalhador milagroso para curar uma
organização enferma. No entanto, o estabelecimento, a manutenção e a
restauração de uma teoria não requerem um expert na presidência. A questão
não é de genialidade, mas de trabalho duro. Não se trata de ser inteligente, mas
consciencioso.
A incerteza - na economia, na sociedade, na política - ficou tão grande que tornou
inútil, senão contraproducente, o tipo de planejamento ainda praticado pela
maioria das empresas: previsão baseada em probabilidades.
Eventos únicos, como a dissolução do império soviético, não têm probabilidade.
Contudo, os executivos têm de tomar decisões que comprometem para o futuro
recursos correntes de tempo e dinheiro. Pior, eles têm de tomar decisões de não
comprometer
recursos
—
de
desistir
do
futuro.
As
durações
desses
compromissos estão crescendo sem parar: em estratégia e tecnologia, marketing,
manufatura, desenvolvimento de funcionários, no tempo que se leva para colocar
uma nova fábrica em operação, ou nos anos até que o investimento feito numa
loja se pague. Todos esses compromissos baseiam-se em suposições a respeito
do futuro. Para chegar a elas, o planejamento tradicional pergunta: “O que é mais
provável que aconteça?” Ao invés disso, o planejamento para a incerteza
pergunta: “O que já aconteceu que irá criar o futuro?”
Os dados demográficos são os primeiros a serem olhados. Houve duas
mudanças revolucionárias na força de trabalho dos países desenvolvidos: a
explosão da educação avançada e a investida das mulheres em carreiras fora de
casa, ambas são fatos consumados. A passagem do centro de gravidade da
população dos trabalhadores braçais para os trabalhadores de conhecimento e
serviços é irrevogável, assim como o envelhecimento tanto da força de trabalho
como da população.
Os homens de negócios precisam perguntar: “O que esses fatos consumados
significam para o nosso negócio? Que oportunidades eles criam? O que
ameaçam? Que mudanças eles exigem na maneira pela qual a empresa é
organizada e dirigida em nossas metas, produtos, serviços e em nossas políticas?
Que mudanças eles tornam possíveis e são provavelmente vantajosas?”
30
A pergunta seguinte é: “Que mudanças na estrutura, em valores básicos (por
exemplo, a ênfase no meio ambiente), e em ciência e tecnologia já ocorreram,
mas ainda não tiveram todo o impacto?” Acredita-se comumente que as
inovações criam mudanças, mas muito poucas o fazem. As inovações bem
sucedidas exploram mudanças que já ocorreram. Elas exploram o prazo - em
ciência, muitas vezes de vinte e cinco ou trinta anos - entre a mudança em si e
sua percepção e aceitação. Durante esse prazo, o explorador da mudança
raramente enfrenta muita concorrência. As outras pessoas na indústria ainda
operam com base na realidade de ontem. E uma mudança, depois de ocorrida,
normalmente sobrevive até mesmo às turbulências extremas.
Outras perguntas a serem feitas são; Quais são as tendências nas estruturas
econômica e social e como elas afetam o nosso negócio? Desde 1900, a unidade
de mão-de-obra necessária para uma unidade adicional de produção em
manufatura vem caindo à taxa composta de um por cento ao ano. Desde o final
da Segunda Guerra Mundial, a unidade de matérias-primas necessária à
fabricação de uma unidade adicional de produto manufaturado vem decrescendo
à mesma taxa. Desde 1950, a unidade de energia necessária à fabricação de
uma unidade adicional de manufaturado também está caindo à mesma taxa. Mas
a partir de 1880, da introdução do telefone e dos Princípios de Administração
Cientifica de Frederick Winslow Taylor, o volume de informações e conhecimentos
necessários para cada unidade adicional de produção vem crescendo à taxa
composta de um por cento ao ano — taxa à qual as empresas vêm
acrescentando pessoas educadas às suas folhas de pagamento.
Complementando esta idéia, Peter em A Quinta Disciplina, nos remete à questão
de que a arte do pensamento sistêmico está em ver através da complexidade,
enxergando as estruturas subjacentes que geram a mudança. Pensamento
sistêmico não significa ignorar a complexidade, ao contrário, significa organiza-la
em uma história coerente que lance uma luz sobre as causas dos problemas e
sobre a forma que eles podem ser solucionados de maneira duradoura.
31
Muitas vezes o empresário reclama de falta de informação, mas, ao contrário, ele
sofre de excessivas informações, não sabendo talvez digeri-las adequadamente,
ou seja, manipular as informações de maneira a tirar o maior proveito possível.
Muitas vezes seria importante ter-se uma equipe ou uma pessoa encarregada de
traduzir tais informações ou agrupar as que realmente irão trazer benefícios.
Para Ansoff o computador pode ter sido uma resposta a esta explosão de
informações. Tendências estruturais semelhantes podem ser encontradas na
maior parte das indústrias e mercados. Elas não fazem o “tempo” para uma
indústria ou empresa, mas criam o “clima”. A curto prazo, seus efeitos são
ligeiros, mas a um prazo mais longo, essas tendências
estruturais são de
importância muito maior que as flutuações de curto prazo às quais os
economistas, políticos e executivos dedicam toda a sua atenção.
Quem quer que explore as tendências estruturais tem sucesso quase •garantido.
Porém, é difícil combatê-las a curto prazo e quase impossível a longo prazo.
Quando uma dessas tendências estruturais se esgota ou se verte, aqueles que
continuam como antes enfrentam a extinção e os que mudam depressa se
defrontam com oportunidades.
As tendências estruturais mais importantes são aquelas das quais muitos
executivos nunca ouviram falar: a distribuição da renda disponível dos
consumidores. Elas são particularmente importantes numa época de incerteza,
como a de hoje. Em ocasiões como esta, essas tendências tendem a mudar — e
depressa.
Nos últimos cem anos, a maior parte do extraordinário aumento na capacidade de
produção de riqueza e nas rendas pessoais tem sido gasta mais em lazer, em
cuidados com a saúde e em educação. Em outras palavras, estas foram as áreas
dominantes de crescimento do século XX.
Estes assuntos não são particularmente enigmáticos. A maioria dos executivos
conhece as respostas ou como obtê-las. Só que raramente eles fazem as
perguntas.
32
As respostas à pergunta: “O que já aconteceu que irá fazer o futuro?” definem o
potencial de oportunidades para uma dada empresa ou indústria. A conversão
deste potencial na realidade requer que se iguale as oportunidades às forças e
competências da empresa. “Em que esta empresa é boa? O que ela faz bem?
Ou: “Que forças lhe dão uma vantagem competitiva? Aplicadas a quê?”
A análise de força também mostra onde é preciso melhorar ou aumentar as forças
existentes e onde adquirir novas. Ela mostra tanto o que a empresa pode fazer
como o que ela deveria fazer. A equiparação das forças de uma empresa às
mudanças que já ocorreram produz um plano de ação, permitindo que ela
transforme o inesperado em vantagem. A incerteza deixa de ser uma ameaça e
se torna uma oportunidade.
Porém, existe uma condição: que a empresa crie os recursos de conhecimento e
de pessoal para reagir quando surgir a oportunidade. Isto significa o
desenvolvimento de um orçamento de futuros em separado.
Ansofff acredita que de 10 a 12 por cento dos gastos anuais necessários à
criação e manutenção dos recursos para o futuro — em pesquisa e tecnologia,
em posição de mercado e atendimento, em pessoal e seu desenvolvimento —
precisam ser colocados num orçamento constante, mantido tanto nos anos bons
como nos maus. Trata-se de investimentos, embora os contadores e cobradores
de impostos os considerem despesas operacionais. Eles capacitam uma empresa
a fazer seu futuro, é isto, em última análise, o que significa planejar para a
incerteza.
Item 2.2 - Aspectos financeiros dos Negócios
Nos últimos anos ocorreu a queda de uma série de empresas. Em todos os
casos, a causa principal foi pelo menos um dos cinco pecados mortais dos
negócios — erros evitáveis que causam danos às empresas mais poderosas.
33
O primeiro pecado, o mais comum, é o culto às altas margens de lucro e ao preço
alto”. O melhor exemplo de para onde isto leva é o quase colapso da Xerox nos
anos 70. Tendo inventado a copiadora — e poucos produtos na história industrial
tiveram sucesso maior em tão pouco tempo —, a Xerox logo começou a
acrescentar novas características às máquinas, cada uma com preço objetivando
a máxima margem de lucro e levando para cima os preços das máquinas. Os
lucros da Xerox aumentaram, o mesmo acontecendo com os preços das suas
ações. Mas a grande maioria dos consumidores que necessitavam somente de
uma máquina simples tornaram-se cada vez mais dispostos a comprar de um
concorrente. E quando a Canon japonesa lançou essa máquina, dominou
imediatamente o mercado americano. A Xerox mal sobreviveu.
A lição: o culto aos preços altos sempre cria um mercado para o concorrente, e
altas margens de lucro não significam maximização dos lucros. O lucro total é a
margem de lucro multiplicada pelo número de unidades vendidas. Portanto, o
lucro máximo é obtido pela margem de lucro que produz o maior fluxo de lucro
total, e normalmente esta é a margem que produz uma posição ótima de
mercado.
O segundo pecado mortal está intimamente relacionado ao primeiro: fixar
erradamente o preço de um novo produto, cobrando “aquilo que o mercado irá
suportar”. Isto também cria uma oportunidade isenta de risco para a concorrência.
Esta é uma política errada, mesmo se o produto estiver protegido por patentes.
Se o incentivo for suficiente, um concorrente em potencial irá encontrar um meio
para contornar a patente mais forte.
Hoje os japoneses dominam o mercado de máquinas de fax porque os
americanos — que inventaram, desenvolveram e primeiro a produziram —
cobraram aquilo que o mercado iria suportar: o preço mais alto possível. Os
japoneses, entretanto, lançaram a máquina nos Estados Unidos, dois ou três anos
depois, a um preço quarenta por cento mais baixo, conquistando, assim, o
mercado virtualmente da noite para o dia; o único fabricante americano que
sobreviveu foi uma pequena empresa que fez um produto especial em
quantidades reduzidas.
34
O terceiro pecado mortal é fixar o preço com base nos custos. O que funciona é o
preço ditando os custos. A maioria das empresas chega aos seus preços
somando os custos e adicionando uma margem de lucro. E então, logo depois
que lançam o produto, elas precisam começar a reduzir o preço, re-projetar o
produto com enormes despesas, sofrer prejuízos e, com freqüência, abandonar
um produto perfeitamente adequado porque teve seu preço incorretamente fixado.
O argumento delas é: “Precisamos recuperar nossos custos e ter lucro”. Isto é
verdade, mas irrelevante: os clientes não acham que têm de garantir um lucro aos
fabricantes. A única maneira sensata de fixar preços é começando com aquilo
que o mercado está disposto a pagar - supondo que é isso que a concorrência irá
cobrar - e fazer o projeto com base nessa especificação de preço.
O preço ditado pelos custos é a razão para o desaparecimento da indústria
americana de eletrônicos de consumo. Ela possuía a tecnologia e os produtos,
mas operava com o preço ditado pelos custos e os japoneses praticavam o
custeio ditado pelos preços. O preço ditado pelos custos também quase destruiu
a indústria de máquinas operatrizes dos Estados Unidos e deu aos japoneses,
que mais uma vez usavam o custeio ditado pelos preços, a liderança no mercado
mundial. O recente, e ainda modesto, retorno da indústria americana resulta de
ela ter finalmente passado para o custeio ditado pelos preços.
É claro que começar pelo preço e então reduzir os custos dá mais trabalho
inicialmente. Mas no final o trabalho será muito menor do que se você começar
errado e passar anos com prejuízos até conseguir custos adequados, e muito
melhor do que perder um mercado.
O último pecado mortal é alimentar problemas e matar de fome as oportunidades.
Tudo o que se pode conseguir com a “resolução de problemas” é a contenção dos
danos. Só as oportunidades produzem resultados e crescimento, e elas são tão
difíceis e exigentes quanto os problemas. Faça primeiro uma lista das
oportunidades que a empresa tem diante de si e certifique-se de que cada uma
receba pessoal e suporte adequados. Só depois você deverá fazer uma lista dos
problemas e se preocupar a respeito de quem irá cuidar deles.
35
Item 2.3 – Missão Empresarial
Qual deverá ser a Missão da sua empresa.
"Acredito que muitas pessoas supõem que uma empresa existe para fazer
dinheiro. Embora isso seja uma conseqüência importante da existência de uma
empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as razões reais de existirmos. À
medida que examinamos o assunto, chegamos à inevitável conclusão de que uns
grupos de pessoas se reúnem e existem como instituição, que chamamos de
empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar
individualmente - fazem uma contribuição à sociedade. A missão é uma frase que
parece banal, mas é fundamental." David Packard, fundador da HP.
Por que é estratégico que todos na sua empresa entendam qual é a Missão que
ela deverá desempenhar.
A explicitação da Missão não é um modismo, mas sim uma necessidade
permanente. É uma questão estratégica que todos na empresa entendam qual é a
Missão que ela deverá desempenhar, pois traz uma série de benefícios a
empresa:
1. A missão orienta a partida.
Por que nasce uma empresa? Segundo David Packard, fundador da HP, uma
empresa só é criada para permitir que um grupo de pessoas consiga
concretizar uma Missão, que não conseguiria realizar isoladamente. Peter
Druker reforçou a opinião de Pckard, afirmando que “Definir a missão de uma
empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue
estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar
a trabalhar”. É só assim que uma empresa pode será administrada, visando
um desempenho ótimo.
2. A missão evita a armadilha do sucesso.
Drucker acredita que o sucesso sempre torna obsoleto o comportamento do
qual ele resultou, cria novas realidades e diferentes problemas.
36
Os dirigentes das empresas precisam ter sensibilidade e humildade para,
mesmo tendo sucesso, perceber as mudanças e tendências do ambiente e
incorporá-las à sua Missão.
3. A missão funciona como farol alto.
Michael Porter alertou: O que de pior pode acontecer com empresa e nações é
tomar decisões tópicas no contexto de curto prazo, se um Planejamento
estratégico de logo prazo.
Como a missão é um dos pilares de Plano Estratégico, ela tem todas as
condições para funcionar como farol alto para a empresa, orientando seu
comportamento futuro.
Para o Professor Fred David da Auburm University do Alabama, sem uma
declaração de missão as ações de curto prazo de uma empresa podem
comprometer os seus interesses de longo prazo. Toda organização tem um
propósito único e uma razão para existir. Esta singularização deve estar
refletida na declaração de missão. Uma organização só alcança um elevado
senso de propósito quando explicita e divulga uma clara Missão.
4. A missão atrai, motiva e retém talentos.
Stephen Covery, no seu famoso livro Os 7 Hábitos das Pessoas Muito
Eficazes, afirmou: Uma Missão cria uma grande unidade e um imenso
envolvimento. Gera nas mentes e nos corações das pessoas um quadro de
referência, um conjunto de critérios e orientações, por meio dos quais eles
poderão governar suas vidas. Não precisam de ninguém para dirigi-los e
criticá-los. Eles estão em harmonia com o âmago da organização.
O professor Philip Kotler produziu a seguinte pérola ao escrever sobre o
assunto: Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso
comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem
explícita atua como mão invisível que guia os funcionários para um trabalho
independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da
empresa.
37
Collins e Porras, autores do livro Feitas para Durar da mesma maneira
afirmam que “As empresas precisam compreender claramente sua missão
para dar significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter os melhores
talentos”.
5. A Missão orienta a formulação de objetivos.
Druker afirma que "Uma empresa não é definida pelo seu nome ou estatuto. É
definida pela sua missão. Somente uma definição clara da missão da
organização possibilita ter objetivos claros e realísticos".
6. A missão ajuda a aumentar a produtividade.
Adam Bryant, editor da News York Times “Empresas que atingiram os limites
do downsizing e da reengenharia, descobriram que uma das poucas maneiras
que ainda restaram para conseguir mais dos funcionários é ajudando-os a
encontrar um propósito".
Para os professores King e Cleland a definição clara e objetiva da Missão traz
como benefícios:
§
Assegurar um propósito único dentro da organização;
§
Servir como referência para a alocação de recursos;
§
Estabelecer uma orientação geral para a empresa;
§
Servir como ponto para os funcionários se identificarem com o propósito da
organização;
§
Facilitar a tradução dos objetivos em uma estrutura de trabalho, definido a
responsabilidade de cada um da equipe;
§
Facilitar a definição dos parâmetros de controle do curso, tempo e
performance no atingimento do objetivo.
Neste contesto podemos definir Missão como a razão de existir da empresa no
seu negócio. Podendo se definida por meio de algumas etapas sugeridas por
Vasconcelos:
38
Primeira etapa: Responder as seguintes perguntas:
§
O que faz a empresa?
§
Como ela faz?
§
Onde ela faz?
§
Com qual responsabilidade social?
Segunda etapa: Checagem da consistência da missão atual.
Não basta ter a missão. É necessário checar a consistência da missão face a
Tendências Relevantes para o futuro. Ou seja, com a missão atual sua empresa
terá sucesso no futuro?
Terceira Etapa: Adequação da Missão ao futuro, devendo-se responder as
seguintes perguntas:
§
O que a empresa deverá fazer?
§
Como deverá fazer?
§
Onde deverá estar fazendo?
§
Com qual responsabilidade social deverá atuar?
Para Vasconcelos a missão deve ser a carteira de identidade da sua empresa.
Para Drucker: Uma empresa não é definida pelo nome e sim pela sua missão. E a
definição da missão deve trazer benefícios a empresa, algo que a diferencie das
outras - Professor Martins. Ou seja a missão deve explicitar o negócio da
empresa, sendo concisa e objetiva. - Na opinião do professor George Steiner,
autor do famoso Hndbook of Strategic Planning, a declaração de missão serve
para motivar, dar uma direção, imagem e um tom para guiar a organização.
A Missão, depois de ser explicitada, pode ser detalhada. - O objetivo de detalhar
uma missão, após sua explicitação, é assegurar entendimento uniforme a
qualquer leitor, seja ele cliente, funcionário, fornecedor, acionista, etc.
Resumindo: Pense na carteira de identidade da sua empresa; Explique o negócio
da sua empresa; Seja conciso e objetivo; Detalhe a missão; Não basta explicitar,
é preciso divulgar e fazer acontecer.
39
Uma missão corretamente explicitada, divulgada e utilizada no dia-a-dia da
empresa é, sem dúvida, um instrumento vital para sobreviver e competir na arena
de negócios.
A seguir são descritos alguns exemplos de Missão de algumas empresas.
McDonald's
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e
agradável.
Dunkin'Donuts
Aumentar a satisfação e lealdade do cliente através do serviço rápido, de
produtos frescos em um ambiente limo e acolhedor.
USC - Universidade de Caxias do Sul
Produzir conhecimento em todas as suas formas e torná-lo acessível à sociedade,
contribuindo principalmente para o envolvimento integrado da gestão.
Citibank
Oferecer serviços financeiros, em qualquer país, desde que legais e rentáveis.
Item 2.4 - Planejando Estrategicamente
Para começar a pensar em planejamento é preciso ter bem definido o Negócio e a
Missão da organização, conforme já explicitado nos Itens anteriores, mas, além
desses, são necessárias a definição de algumas questões principais e que
ajudam a nortear o planejamento e a sua operacionalização:
Negócio – Missão – Princípios - Análise do Ambiente – Visão – Objetivos Estratégias Competitivas.
O terceiro passo, conforme demonstrado acima são os princípios organizacionais,
o que nos remete a indagar: Quais princípios deverão nortear sua empresa?
40
Collinis & Porras afirmam: "Não pergunte em que princípios devemos acreditar.
Pergunte em que princípios acreditamos de fato e defendemos com paixão".
I. Porque é importante que sua empresa tenha Princípios explicitados e
divulgados?
"O que define uma empresa são seus valores. Em cima deles é que se
constroem as competências que a empresa precisa ter". - Abaeth
Abasumgsrder (Diretora da Mundial de Recursos Humanos da Microsoft).
Lewis Platt, ex-presidente mundial da HP, diz que o segredo de sucesso da
empresa é pautar o comportamento por uma cultura homogênea.
"Passo
maior parte do tempo falando sobre valores. Cuido dos Valores, o resto
acontece".
Nem sempre os princípios organizacionais são plenamente respeitados. Algumas
empresas, apesar de terem princípios explicitados e divulgados, não os
respeitam. Exemplo amplamente divulgado e que parece ser lembrado é o Banco
Nacional.
O Nacional, quando definiu seu conjunto de Princípios, chamou de Valor Nacional
e incluiu o da Ética: "Devemos ter uma postura transparente com os clientes,
funcionários, fornecedores, acionistas e autoridades. Igualmente importante é a
adesão e a firmeza da prática de normas importantes da organização".
Um dos possíveis motivos para o desaparecimento do Banco pode ter sido o
desrespeito a esse princípio.
A definição e o segmento de princípios trazem os seguintes benefícios:
§
Criam um diferencial competitivo;
§
Os princípios balizam o processo decisório;
William Ouchi nos revela que "A base de qualquer empresa são os seus
princípios. Na mediada em que as decisões forem tomadas com base em um
conjunto de princípios coerentes e integrados, elas têm maior probabilidade de
êxito à longo prazo". (teoria Z)
41
A tomada de decisão estratégica, para Vasconcelos, é geralmente um ato
solitário. Além do Feeling, experiência e conhecimento, o profissional necessita de
algo mais, que entendemos ser um sólido conjunto de Princípios.
Para ele os princípios orientam o comportamento e segundo Peter Sengue, autor
do best-seller A Quinta Disciplina, publicou em 1999 o livro A Dança das
Mudanças, onde afirma que uma das características das empresas de sucesso é
o forte senso de identidade baseando em princípios. Eles são seus alicerces e,
paradoxalmente, lhes conferem maior flexibilidade que sempre faltou às
organizações hierárquicas tradicionais.
Seguindo o mesmo raciocínio afirma que os princípios balizam as estratégias. O
que pode ser constatado com a frase proferida por Ralph S. Larsen - CEO da
Johnson & Jphnson: "Nossos princípios podem ser uma vantagem competitiva,
mas não foram incorporados por causa disso e sim porque definem o que
defendemos. E nós os defendemos mesmo que, em determinadas situações, se
tornassem uma desvantagem competitiva".
Pesquisa McKindey, uma das maiores empresas de consultoria do mundo,
realizada em 1998 com 5679 executivos de 77 empresas de grande porte,
descobriu que 62% dos executivos consideram que os valores (princípios) são os
fatores mais importantes para uma empresa atrair e manter talentos. Como hoje
os talentos são considerados a única vantagem competitiva impossível de ser
copiada e, portanto, altamente estratégicos para qualquer influência no sucesso
das organizações.
Quando sua empresa iniciar um processo de recrutamento e seleção, ela deve
buscar talentos com perfis compatíveis com os princípios da organização, ou seja,
os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento.
Um exemplo a ser seguido é o da Randon, que criou um programa especial para
preparar os seus líderes para o Século XXI. Dentre os 400 funcionários das
empresas Randon, foram criteriosamente selecionados 26, que durante dois anos
foram preparados para ajudar a Randon a enfrentar os desafios do Século XXI,
mantendo-a como líder, cumprindo assim o Princípio: "Randon, sempre líder".
42
Para Vasconcelos os princípios fundamentam a avaliação. Avaliar não é só para
punir, é também para reconhecer e valorizar. As empresas devem usar os
princípios para orientar os processos de avaliação, minimizando a subjetividade
que vem sendo o "calcanhar-de-aquiles" desses processos.
Jack Welch, CEO da GE, afirmou no livro O Executivo do Século: "Não há um ser
humano na GE que não tenha o guia de valores. Significa tudo, o seguimos e
removemos as pessoas que não seguem aqueles valores, mesmo que obtenham
excelentes resultados".
II. Conceitos e Princípios
Para cumprir o seu Negócio a empresa precisará de alguns balizamentos para
impedir que os “fins justifiquem os meios”. Os dois pilares que servem de
sustentação na orientação e balizamento de uma empresa são a Missão e os
Princípios. Enquanto a Missão atua como um norte, os Princípios servem de
balizamento para decisões e comportamentos na empresa.
Assim, concluímos que o nosso conceito de Princípios é: Balizamentos para o
processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua Missão.
Princípios podem ser entendidos também com: Credo; as políticas; as filosofias;
etc.
III. Como explicar os princípios da sua empresa?
Primeira etapa: Identificação dos princípios. "Uma filosofia pode ajudar uma
organização a manter seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o
que não é importante. Também oferece eficiência em planejamento e
coordenação entre pessoas que compartilham uma mesma cultura." William
Ouchi (Teoria Z).
Nos processos que uma empresa participa, a partida é dada com o resgate da
sua cultura. É fundamental identificar os traços marcantes do comportamento dela
ao longo dos anos, suas crenças e seus valores.
43
No livro feita para durar, Collins e Porras informaram que os executivos da Ford,
em reuniões que mais pareciam aulas de filosofia, definiram "Missão, Valores e
Princípios Básicos". Segundo os autores, estes Princípios constituem algo que
nunca se tornará obsoletos, pois são uma herança cultural transferida de geração
em geração de funcionários da empresa.
Informados sobre a cultura da empresa, agora devemos selecionar os temas que
irão efetivamente balizar o processo decisório e o comportamento de toda a
equipe. Vasconcelos entende como natural que, em um primeiro momento, surja
um número excessivo de temas para os princípios. Tudo parece ser importante e
que deveria estar no conjunto de Princípios.
A prática mostra que, apesar de a intenção ser boa, o exagero não ajuda, muito
pelo contrário, pode dificultar a utilização prática dos Princípios, pois os princípios
só serão úteis se forem efetivamente praticados por todos na empresa. E, para
que sejam assimilados, os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara
e concisa.
Segunda Etapa: Deve-se checar a Consistência dos princípios.
Terceira Etapa: Adequação dos princípios à atualidade.
Stephen Covey - "Os líderes de sucesso no Século XXI valorizarão mais os
princípios do que suas próprias empresas".
Após verificar a consistências dos princípios, deverá ser feita caso necessário,
uma adequação dos mesmos. O caminho é modificá-lo ou substituí-lo, ou até
mesmo incluir novos. Vale destacar que este é o momento de agregar novos
princípios. Devem ser princípios que traduzam as tendências relevantes.
Se na primeira etapa foi importante resgatar os valores do passado, agora é hora
de assumir os desafios do futuro.
“É impossível vestir a camisa se suas emoções ficarem em casa - A Telet
(operadora de telefonia celular na banda B no Rio grande do sul).ao tentar
tornara as pessoas felizes no trabalho - “Se eu der um aparelho de graça
44
para os clientes, a concorrência também pode dar, mas formar uma equipe
capacitada e motivada não é algo que se copie facilmente.
Ou seja:
§
Torne inesquecíveis os princípios;
§
Detalhe os princípios;
§
Não basta explicar, é preciso divulgar;
§
Não basta divulgar, é preciso praticar.
Seguindo a seqüência descrita no início deste Item, o próximo aspecto a ser
considerado é a Análise do Ambiente.
Sun Tzu
Arte da Guerra
"Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas."
Peter Drucker, em seu livro Administração em Tempos Turbulentos, faz as
seguintes afirmações: "Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor
que o amanhã será sempre um extensão do presente. Pelo contrário, devem
administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças”.
"Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para
aqueles que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os
tomadores de decisão devem enfrentar face a face a realidade e resistir àquilo
que todos nós já conhecemos, a tentação das certezas do passado - certezas
que estão prestes a se tornar as superstições do futuro."
Os que se acomodam e se desculpam dizendo "não temos certeza de coisa
alguma", devem se lembrar da famosa afirmação de ALVIN TOFFLER: "As
mudanças são a única certeza que temos”.
Para os que temem a mudanças, Vasconcelos adverte: “Mudanças são
oportunidades”. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos, mas
todas precisam ser exploradas como uma oportunidade para fazer algo de
45
diferente, algo novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo
e lucrativo.
Alvin Toffler, em seu livro previsões e Premissas, afirma: ''Prospectar o futuro é
uma das melhores maneiras de otimizar as decisões no presente".
Para Vasconcelos e Dernizo Pagnocelli, em Construindo Estratégias para Vencer,
definem a análise ambiental da seguinte maneira: “A análise do ambiente é um
conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as
variáveis competitivas que afetam a performance da empresa”.
Para a análise e o monitoramento do Ambiente, Vasconcelos, afirma que são
necessárias algumas etapas.
Primeira etapa: Definir a abrangência do ambiente a ser analisado.
Segunda etapa: Definir o que analisar no ambiente. - Não é preciso ter olhos
abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão.
“Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.” Sun Tzu.
Ou seja:
§
Quem é o cliente?
§
Quais são os concorrentes?
§
Quais são os nossos públicos relevantes?
§
Como funciona a Cadeia de Agregação de Valor da nossa Empresa?
§
Quais são as nossas competências competitivas?
Terceira Etapa: Identificar o Cenário Referência para sua empresa. - Para realizar
a Análise do Ambiente, é preciso visualizar cenários alternativos e escolher o
cenário que será referência. Os cenários referência vai permitir visualizar as
mudanças mais importantes que poderão ocorrer com clientes concorrentes e
outros públicos em função das tendências relevantes.
§
Quem será nosso cliente no futuro?
§
Quais serão os nossos concorrentes no futuro?
§
Quais serão os públicos relevantes da empresa no futuro?
46
§
Como funcionará a nossa Cadeia de Agregação de Valor no futuro?
§
Que Competência Competitiva precisaremos desenvolver no para ter
sucesso no futuro?
Recomenda-se analisar com profundidade os cenários econômicos, tecnológicos
e mercadológico para definir o cenário referência para a sua empresa.
Quarta etapa: Levantar as informações relevantes sobre a empresa (perfil
estratégico da empresa).
Quinta etapa: Descrever o resultado da análise do ambiente.
A melhor maneira de registrar as conclusões obtidas nas quatro fases anteriores,
para Vasconcelos é separando-as em dois conjuntos:
No ambiente externo, identificando oportunidades e ameaças relevantes, e no
ambiente eterno identificando as forças e franquezas relevantes.
Ambiente Externo: Oportunidade são situações externas, atuais, que podem
influenciar positivamente o desempenho da empresa. Ameaças são situações
externas, atuais ou futuras, que podem influenciar negativamente o desempenho
da empresa.
E Ambiente Interno: Forças são características ou qualidades da empresa,
tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente o seu desempenho.
Franquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que podem
influenciar negativamente o desempenho da empresa.
Sexta etapa: Criar o radar do ambiente.
A acelerada dinâmica do ambiente requer uma constante monitoria das mudanças
que podem afetar o desenvolvimento da sua empresa.
Não basta, porém, perceber os sinais e identificar as oportunidades e ameaças, é
necessário incorporar essas informações obtidas pelo radar ao processo de
Planejamento Estratégico.
47
"A marcha dos acontecimentos é tão rápida que, a não ser que encontremos
alguma maneira de prospectar o futuro, não poderemos agir para influenciá-lo"
Dean Rusk, Ex-Secretário de Estado Americano.
"O problema do nosso tempo é muito simples: o futuro já não é mais o que
costumava ser." Paul Valéry.
"Não há máquina mais poderosa para direcionar uma empresa para a
excelência e o sucesso duradouro do que uma visão atraente, compensadora,
realizável e amplamente comparativa." Burt Nanus, Liderança Visionária.
“Mais do que nunca, ter uma visão voltada para o futuro é a diferença entre o
sucesso e o fracasso" Peter Drucker
Diante do desafio de planejar em ambiente cada vez mais complexo e
competitivo, a visão passou a ter importância fundamental na construção do futuro
de pessoas, organizações, cidades e países. A crescente utilização da visão em
processos de planejamento estratégico nos levou a incluir a explicitação da visão,
cujos benefícios são:
§
A visão apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro.
Este envolvimento está de acordo com a tendência crescente de que as
empresas, através da visão, partilhem a construção do futuro com os
funcionários;
§
A visão promove a inovação. A visão energiza a empresa e cria um
ambiente propício ao surgimento de novas idéias. Nenhuma matéria-prima
é mais relevante para empresa, independente do ramo em que atue, do
que as idéias;
"É preciso criar o ambiente certo para inovação. Não adianta dizer às
pessoas, de uma hora para outra, que elas têm de ter imaginação
simplesmente porque a empresa está precisando." Livio de Simone,
presidente mundial da companhia, em entrevista concedida à revista exame
em 15 de fevereiro de 1995.
48
§
A visão levanta uma bandeira;
§
A visão funciona como bússola para a equipe;
§
A visão reduz a dependência da empresa para com "gênios e líderes".
Todos os gênios e líderes morrem um dia. Se uma empresa for construída
apenas ao redor deles surgem muitas dúvidas sobre o futuro após sua
morte;
§
A visão tira a empresa da zona de conforto. "O perigo de não se ter uma
visão é que a maioria de nós irá continuar a operar num determinado nível,
aquele que sentimos inconscientemente ser o correto. A importância de se
ter um sonho bem definido e nos visualizarmos operando em um nível
muito mais elevado é que a nossa mente, inconscientemente, vai
interpretar isso como um novo nível de desempenho esperado e nos fará
corrigir positivamente o nosso curso rumo à visão." Lynch e Kordis, no livro
Estratégia de Golfinho;
§
A visão motiva e inspira a equipe. O maior desafio das empresas é o de
mobilizar e motivar seus talentos;
§
A visão orienta o planejamento da sua atuação na cadeia produtiva.
§
A visão orienta a virada;
§
A visão mobiliza para os programas de qualidade. A qualidade deixará de
ser uma opção, passando a ser condição de sobrevivência para a empresa
competitiva;
§
A visão complementa a missão;
§
A visão orienta os objetivos;
§
A visão orienta os investimentos;
A visão permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. A
visão deve requerer um desafio para a organização como um todo, exigindo
muitos anos de esforços para ser alcançada. Para ter este efeito, a visão precisa
ter uma descrição viva. A visão deve ser clara e inspiradora, levando a equipe a
concentrar todos os talentos e recursos na efetivação do futuro visualizado. Ser
clara significa não precisar de explicação e ser entendida de imediato.
Para assegurar que a visão tenha força suficiente, na visão de Vasconcelos,
deve-se perguntar:
49
§
A visão fará as pessoas se moverem naquela direção?
§
As pessoas continuarão a se mover mesmo sem os líderes atuais?
§
A visão irá criar o nível necessário de comprometimento da equipe?
A pesquisa, realizada por James Collins e Jerry Porras com empresas
vencedoras (HP, 3M, Disney e P&G), mostrou que só 1% do sucesso depende da
visão, enquanto 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue
gerar.
John Kotler, professor na Harvard Business School, considerado uma das
maiores autoridades mundiais em liderança, durante entrevista com editor da
revista Strategy & Leadrshiop, em janeiro de 1997, afirmou: "Ter somente a visão
não resolve. Uma visão sem o senso estratégico de como você fará acontecer
resulta em vontade sem realidade prática."
Ou seja, motivar a sua equipe, ser criativo, explicitar, explicar e divulgar a visão
organizacional, ser flexível e ser persistente são algumas sugestões para quem
deseja que sua empresa vença no mercado.
Após a observância dos passos anteriores para a perfeita definição e utilização da
Visão empresarial é necessário a definição dos objetivos empresariais.
"Os objetivos da empresa são uma espécie de ímã, a direção que une toda a
equipe." John Young, presidente da HP.
Para concretizar a Visão e cumprir a missão no seu negócio, a empresa precisará
definir um conjunto harmonioso de objetivos.
Objetivos são, portanto, resultados que a empresa deve alcançar, em prazo
determinado, para concretizar sua visão competitiva no ambiente atual e no
futuro.
Se o planejamento estratégico tem como desafio construir o futuro da empresa,
agora é chegado o momento de escolher o futuro a ser construído, e essa escolha
deve ser feita através da definição dos objetivos.
50
São sugeridas, por Vasconcelos, quatro etapas no processo de definição dos
objetivos de sua empresa.
§
Definição do horizonte dos objetivos;
§
Escolha dos temas;
§
Definição dos indicadores de desempenho;
§
Preenchimento do painel de controle. Para organizar temas, indicadores de
desempenho e horizonte dos objetivos, sugerimos o quadro que batizamos
de painel de controle dos objetivos, que facilita sua visualização e controle.
Para apoiar a definição sugere-se:
§
Não exagere concentre-se no que é essencial.
§
Seja claro: não atinge o que não se entende.
§
Não basta definir, é preciso divulgar;
§
Não caia na armadilha do crescimento. Para crescer não basta ter equipe,
instalações, equipamentos e know-how. Tudo isso requer capital de giro.
§
Não esqueça que os objetivos são interdependentes.
Após a definição de objetivos é chegada a hora de responder a seguinte
pergunta: Quais deverão ser as estratégias Competitivas da sua empresa?
"Nenhuma empresa pode ousar entrar no mercado competitivo sem uma
definição clara de como posicionar-se em seu setor, ou seja, sem ter
estratégias." Michael Porter, Harvard Business School Press.
No Brasil, com a mudança de um ambiente de protecionismo para outro mais
competitivo, aumentou tremendamente a necessidade de pensar em estratégia. É
imprescindível investir mais tempo para trazer a estratégia que diferencie a sua
empresa. Muitas perderam de vista a estratégia, confundindo com benchmarking
e reengenharia. Por isso é que empresas são vistas competindo do mesmo modo,
com as mesmas ferramentas, em uma concorrência destrutiva na qual, todos
tendem a eliminar os lucros.
51
Para Vasconcelos a estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não
importa seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é se diferenciar dos
concorrentes. Sendo demonstrados por eles alguns benefícios:
§
As estratégias apóiam a escolha de caminhos.
§
As estratégias criam diferencial competitivo.
§
As estratégias orientam o Marketing.
§
As estratégias levantam uma bandeira e motivam a equipe.
§
As estratégias orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento.
§
As estratégias orientam a cadeia de agregação de valor.
§
As estratégias orientam os investimentos. Só decida sobre investimentos
tendo uma estratégia que os justifique.
Ou seja, Estratégia Competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer,
considerando o Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os objetivos,
respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no seu negócio.
“Não use estratégias medíocres, elas não têm a magia para mover as
pessoas”. Daniel Burnham
Resgatando a etimologia da palavra estratégia, do grego strategos, que significa a
arte dos generais, fazendo uma analogia, podemos dizer que o conjunto de
Estratégias é uma arsenal à disposição da empresa.
Ao decidir o que fazer e o que não fazer para alcançar os Objetivos, tenha em
mente as seguintes dicas características das Estratégias:
§
Não exagere na quantidade de estratégias.
§
Seja claro ao explicitá-las.
§
Não confunda estratégia com ações.
As estratégias devem considerar as tendências relevantes para o século atual,
bem com a análise do ambiente, criando vantagens competitivas duradouras,
sendo compatíveis com os recursos da empresa, estar dentro do limite de risco
aceito por ela e serem fundamentadas nos princípios da empresa.
52
As estratégias devem ser coerentes entre si. Se estratégias são decisões, é
impossível ter coerência com decisões conflitantes. Devem buscar o compromisso
das pessoas envolvidas e serem criativas e inovadoras.
"Se você quer ter sucesso, deve lançar-se por novos caminhos, em vez de
seguir pelas trilhas batidas do sucesso tradicional." John Rockfeller.
Após a formulação das estratégias é prudente checar sua consistência. Nem
sempre uma estratégia é de implantação imediata e algumas são mais
impactantes do que outras, o que nos leva à necessidade de estabelecer
prioridades dentre as estratégias.
A estratégia nada significa até que se transforme em ação, e esta em resultados.
Assim, é necessário passar do planejamento ao "fazejamento".
Vasconcelos sugere algumas ações para que o administrador consiga concretizar
o seu planejamento:
§
Criar forças tarefas dos objetivos. A força tarefa é responsável pela
elaboração e implantação do plano de ação do objetivo;
§
Elaborar cronograma do processo;
§
Formular os planos de ação;
§
Compatibilizar os planos de ação;
§
Assegurar recursos para as ações;
§
Aprovar formalmente o plano estratégico e os planos de ação.
É inegável que a tendência relevante na direção da crescente abertura da
sociedade, da transparência e da democratização de informações.
Assim, o plano estratégico, antes considerado documento de acesso restrito à alta
administração, tornou-se objeto de ampla divulgação em todos os níveis da
empresa. Se a intenção da empresa é o sucesso, é necessário que ela informe a
todos os seus funcionários como pretende alcançá-lo.
Temos observado nas empresas diferentes graus de abertura com relação à
divulgação do plano estratégico. Cabe à diretoria da empresa decidir qual o grau
de abertura é mais conveniente e estratégico para a divulgação do seu plano.
53
Ao tomar essa decisão, considere o benefício de seus funcionários conhecerem
como e aonde a empresa quer chegar, e não apenas o risco de seus
concorrentes serem informados sobre seus passos.
“Não se preocupe se algum competidor começar a imitar seus métodos”.
Enquanto ele estiver seguindo seus passos, não poderá ultrapassá-lo. Sun
Tzu.
Todo o esforço de divulgação tem como objetivo a busca de compromisso pelos
diversos níveis da empresa. Para Vasconcelos a palavra chave em todo o
processo de planejamento é COMPROMISSO.
Para reforçar e manter vivo o compromisso com processo, é vital promover e
incentivar a participação direta ou indireta dos funcionários. Além disso, muitas
empresas têm realizado avaliações de desempenho e utilizado programas de
incentivo, ambos vinculados ao atingimento dos objetivos da empresa.
O esforço de divulgação deve ser dosado para evitar a tendência natural de
concentração no início do processo e seu esvaziamento posterior. Sugere-se,
desta forma, que seja estabelecido um eventograma considerando datas
especiais de sua empresa.
Algumas empresas têm obtido ótimos resultados divulgando seu plano estratégico
com o apoio de suas agências de publicidade, as quais dão ao assunto o
tratamento técnico e profissional preciso.
Para a implantação do que foi planejado, Vasconcelos sugere que se comece
fazendo um grande evento para lançar o planejamento estratégico, com a
presença de toda a diretoria da empresa. Cabendo ao principal executivo da
empresa o papel de líder no processo de planejamento estratégico, assegurando
sua prioridade e continuidade.
Multiplique a liderança. É essencial que a liderança se propague por toda a
empresa e ela deve ser complementada através da atuação de agentes
multiplicadores, que também precisam ser líderes e formadores de opinião.
54
Valorize a disciplina, o otimismo e a determinação. São características das
empresas e pessoas vencedoras.
"Não faça previsão do tempo faça chover". Mantenha o rumo, faça como
Alexandre Randon, que disse: "Não é qualquer turbulência que leva nossa
Randon a abandonar o nosso Plano Estratégico.”.
Mantenha o foco. O que não é planejamento estratégico, não é importante e,
portanto, não deve ser feito. A não ser que, sendo considerado importante, seja
incluído no plano estratégico.
Mantenha a equipe bem informada, utilizando os meios de comunicação mais
aceitos pela cultura de sua empresa, sem desprezar os virtuais.
O desafio de construir o futuro da empresa diante de mudanças, surpresas e,
principalmente, de forças concorrentes, só será vencido se as pessoas envolvidas
estiverem motivadas e capacitadas.
As tendências relevantes mostram que não basta ser uma Learning (organização
de aprende) ou uma Teaching Organization (organização que ensina) para ter
sucesso, é necessário transformar a empresa em uma Learning and teaching
Organization.
As informações sobre os resultados alcançados, devem, mês a mês ser obtidas
através de balancetes mensais, do orçamento e através do coordenador de cada
força-tarefa.
Para corrigir a rota, não ceda à tentação de mover o alvo para o local para onde
foi a flecha. O essencial é corrigir e compensar suas ações e atingir os objetivos
definidos.
Os resultado dessa avaliação devem ser registrados em gráficos que vão compor
o que chamamos de painel de performance. Este deve ser colocado nas mesas e
das telas dos computadores dos diretores.
55
Se o planejamento estratégico faz sintonia entre o ambiente e a empresa, ele
precisa ser atualizado periodicamente para acompanhar as mudanças relevantes
do ambiente.
Para as etapas Negócio, missão e princípios as atualizações devem ser feitas a
cada 5 anos. Mesmo não ocorrendo mudanças tão significativas no ambiente a
ponto de existirem antecipações de um questionamento, não deve ser dispensada
uma validação anual.
Para a etapa visão, o importante é avaliar sua realização. Se ela for realizada,
deverá ser proposto novo desafio, cabendo então a sua atualização.
Para as etapas análise do ambiente, objetivos e estratégias competitiva, além do
processo permanente de acompanhamento, avaliação de resultados e correção
de rota, é recomendado uma atualização anual.
Não basta planejar, é preciso administrar estrategicamente.
Ansoff, um dos criadores do planejamento estratégico e da administração
estratégica, nos resume a questão com a afirmação a seguir:
"O planejamento estratégico é um processo sistemático para a tomada de
decisões, visando a garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.
Faz-se necessário um conceito gerencial mais abrangente, que assegure a
implantação eficaz e oportuna de planos estratégicos. A administração
estratégica é justamente esse conceito."
56
Capítulo 03 – Marketing
Item 3.1. – O que é Marketing?
Marketing é estratégia e a estratégia empresarial tem sido objeto de intensos
estudos e pesquisas no campo acadêmico e empresarial nos últimos 40 anos.
Tais estudos e pesquisas têm considerado pelo menos três questões principais: a
questão do conceito, a questão do processo, e a questão do conteúdo da
estratégia. A questão do conceito procura respostas sobre o que é estratégia, a
questão do processo de como ela é formulada ou “formada” nas organizações, e
a questão do conteúdo diz respeito aos elementos básicos que devem compor
sua definição.
Em relação ao conceito de estratégia, o consenso está longe de ser alcançado.
Reconhecendo essa dificuldade, Hax e Majluf (1991:6) propõem um conceito
amplo que busca agregar diversas dimensões. Segundo esses autores,
estratégia: (1) é um padrão coerente, unificado e integrativo de decisões; (2) que
determina e revela os propósitos organizacionais em termos de seus objetivos de
longo prazo, programas de ação, e prioridades para alocação de recursos; (3)
seleciona os negócios em que a organização está ou vai estar; (4) busca alcançar
uma vantagem sustentável de longo prazo em cada um dos negócios, por meio
de respostas adequadas às oportunidades e ameaças do ambiente, e aos pontos
fortes e fracos da organização; (5) engloba todos os níveis da organização
(corporativo, negócio e funcional); e (6) define a natureza das contribuições
econômicas e não econômicas aos interessados.
Com relação ao processo de formulação, ou formação das estratégias, o
consenso também está longe de ser alcançado. Mintzberg (2000) identifica dez
processos distintos, os quais compõem as chamadas escolas do pensamento
estratégico: a escola do design, a do planejamento, a do posicionamento, a
empreendedora, a cognitiva, a de aprendizado, a do poder, a cultural, a ambiental
e a de configuração, que vêem a estratégia como um processo de concepção,
57
formal, analítico, visionário, mental, emergente, de negociação, um processo
coletivo, reativo e de transformação, respectivamente.
Com relação ao conteúdo da estratégia, duas dimensões básicas têm sido objeto
de estudos. A primeira refere-se às estratégias de crescimento, que contemplam
a definição do escopo de atuação da empresa (seus negócios, produtos e
mercados, e o escopo vertical ou grau de integração na cadeia de valor da
indústria) e as formas de alcançar seus objetivos (via desenvolvimento interno,
aquisições e/ou fusões, e alianças estratégias).
A segunda dimensão relaciona-se às estratégias competitivas, ou seja, quais as
alternativas para a empresa alcançar e manter uma vantagem competitiva
sustentável no mercado. Tais dimensões estão inter-relacionadas, ou seja, a
definição do escopo afeta e definição da estratégia competitiva, e vice-versa,
porém poucos estudos têm procurado explorar essa interdependência. Outra
questão a ser considerada refere-se aos níveis em que se define a estratégia –
corporativo, negócio e produto/mercado – pois as definições das estratégias têm
naturezas distintas em cada um desses níveis.
Segundo Rocha, Marketing é uma função gerencial, que busca ajustar a oferta da
organização a demandas especificas do mercado, utilizando como ferramental um
conjunto de princípios e técnicas. Pode ser visto, também, como um processo
social, pelo qual são reguladas a oferta e a demanda de bens e serviços para
atender às necessidades sociais. E, ainda, uma orientação da administração, uma
filosofia, uma visão. Essa orientação reconhece que a tarefa primordial da
organização é satisfazer o consumidor, atendendo a suas necessidades, levando
em conta seu bem-estar a longo prazo, respeitadas as exigências e limitações
impostas pela sociedade e atendidas as necessidades de sobrevivência e
continuidade da organização.
O termo marketing pode ser usado, vários sentidos, refletindo-se em diferentes
conceituações, como indicado a seguir:
58
Marketing é
“O processo pelo qual a economia integrada à sociedade para servir às
necessidades humanas. (Peter Drucker)”
“Criar e manter clientes.” (Theodore Levitt)
Para Kotler (Administração de Marketing, 10ª Edição), marketing é visto como a tarefa de
criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes, sejam estes físicas ou
jurídicas. Envolvendo os profissionais em marketing de bens, serviços,
experiências,
eventos,
pessoas,
lugares,
propriedades,
organizações,
informações e idéias.
No processo competitivo, cada empresa está permanentemente buscando o
melhor ajustamento entre o produto específico que ela oferece e algum grupo de
consumidores no mercado. Nisto reside a essência da concorrência entre as
empresas, e ao marketing cabe a tarefa de realizar esse ajustamento. Como o
mercado é dinâmico, tal ajuste se deve realizar de forma permanente, já que toda
empresa está constantemente ameaçada de perder sua posição por:
§
Mudanças no ambiente;
§
Mudanças no comportamento dos consumidores;
§
Mudanças na ação dos concorrentes.
Na verdade Kotler distingue três estágios pelos quais a atividade de marketing
pode passar:
1. Marketing empreendedor: a maioria das empresas é fundada por
indivíduos perspicazes. Eles recebem uma oportunidade e saem batendo
de porta em porta a fim de chamar a atenção para seu produto.
2. Marketing profissionalizado: quando as pequnas empresas alcançam o
sucesso, elas inevitavelmente passam a dotar procediemntos de marketing
mais profissionais.
3. Marketing burocrático: muitas grandes empresas mergulham de cabeça no
marketing profissionalizado, examinando detalhadamente os últimos
números, investigando minuciosamente relatórios de pesquisa de mercado
59
e tentando aperfeiçoar suas relações com os distribuidores e suas
mensagens publicitárias.
O resultado é que o marketing efetivo pode assumir várias formas. Sempre
existirá uma tensão entre o estágio profissionalizado do marketing e sua
manifestação mais criativa.
Os profissionais de marketing possuem técnicas para estimular a demanda pelos
produtos de uma empresa. Mas essa é uma visão demasiadamente simplista das
atribuições dos profissionais de marketing. Da mesma maneira que profissionais
de produção e logística são responsáveis pela gestão do suprimento, os
profissionais de marketing são responsáveis pela gestão da demanda. Gerentes
de marketing procuram influenciar o nível, a velocidade e a composição da
demanda para alcançar os objetivos da organização.
Item 3.2. – Marketing e a Administração
Quando se analisam as relações entre a empresa e seus consumidores, podemse identificar três orientações básicas: a orientação para o produto, para vendas e
para marketing (Marketing: Teoria e Prática no Brasil/ Ângela da Rocha, Carl
Christensen).
A orientação para o produto segue a lógica do fabricante e não a do consumidor.
Em vez de olhar para o que o consumidor está querendo, focaliza o que o
fabricante tem a oferecer. A ênfase das empresas que seguem essa orientação
está na qualidade e nos aspectos técnicos do produto, na melhoria dos processos
de produção e nos controles de custo. As empresas orientadas para o produto
têm uma fé inabalável em seu produto e na capacidade de o mesmo atrair
clientes. Sua lógica se expressa na afirmativa: “Meu produto é bom e se vende
sozinho”. Essa lógica é, porém, de curto prazo, e assim provou ser no caso de
muitas empresas e setores.
A orientação para o produto predominou nas empresas americanas até as
primeiras décadas desse século; e, por muito mais tempo, na maioria das
60
empresas nos países industrializados da Europa. Essa orientação era coerente
com um mundo de demanda reprimida e escassez de bens. No advento da
Revolução Industrial, o importante era produzir ao menor custo, pois tudo o que
fosse produzido era consumido.
Figura 01 – Sistema de produção
A orientação para vendas enfatiza o uso dos instrumentos promocionais —
propaganda, promoção, venda pessoal etc. — com o propósito único de gerar
vendas a curto prazo para a empresa. Essa mentalidade se expressa no “vender
a qualquer custo”. Tipicamente, uma empresa orientada para vendas gera clientes
insatisfeitos a longo prazo. A gerência, porém, não está preocupada apenas com
isso: novos clientes serão atraídos e a empresa continuará a vender seus
produtos.
Uma empresa com esse enfoque só poderá subsistir por muito tempo em
condições específicas:
§
Quando o mercado é de vendedores e as empresas “ditam” aos clientes as
condições pelas quais estão dispostas a vender seus produtos;
§
Quando as empresas concorrentes adotam essa mesma orientação, de tal
forma que o consumidor, ainda que insatisfeito, não dispõe de alternativas;
§
Quando
a
sociedade
não
está
organizada
em
movimentos
de
consumidores, de forma a coibir abusos de fabricantes e comerciantes;
61
§
Quando o produto em questão é de compra altamente infreqüente e os
sistemas de produção e de distribuição são automizados, não havendo
penalidades para o vendedor nem possibilidade de o consumidor obter
informações prévias sobre o mesmo ou os serviços que pretende adquirir.
Já no início dos anos 60, o professor Theodore Levitt, seu manifesto clássico
“Miopia em Marketing”, dizia que o marketing devia centrar-se nas necessidades
do cliente, e não nas características do produto.
No início da década de 70 era preciso reformular o conceito de marketing — e
praticá-lo. Era importante que as necessidades do cliente fossem entendidas em
um contexto de longo prazo (não seus desejos imediatos, ou esses desejos
apenas se não se opusessem ao atendimento de suas necessidades futuras) e
que, sobretudo, fossem consistentes com as demandas da sociedade (e não com
demandas individuais que pudessem conflitar com as necessidades sociais). O
marketing abdicava, assim, de uma tradição individualista-imedíatista, muito
própria da sociedade norte-americana, para adotar uma visão mais coletivista e
de longo prazo.
Na década de 80, a filosofia de marketing recebeu nova contribuição, a dos
japoneses, que impuseram a reflexão sobre seus métodos de negócios, por um
motivo muito simples — eles funcionavam.
A empresa japonesa era a vencedora nos principais mercados mundiais nos anos
80. Desbancava ou ameaçava a liderança de empresas como a Xerox, a
Caterpillar, a Kodak, a Harley-Davidson e a todo-poderosa General Motors. Qual
o segredo de seu marketing? Servir, servi; servir. Osegredo era a atenção
máxima aos mínimos detalhes, o melhor produto, o melhor atendimento, a melhor
assistência técnica — e tudo isso ao melhor preço.
O segredo era a melhoria contínua, a busca incessante da melhor oferta ao
cliente, do que não havia sido pensado antes (como o walkmun da Sony) ou do
que já havia sido pensado, mas não tão bem (como os carros da Toyota e as
motos da Honda). O segredo era o interesse em ser o campeão do cliente.
62
As empresas ocidentais reagiram. Pela adoção de programas de qualidade,
reinventaram seus produtos, tomando-os competitivos com os dos japoneses.
Fortes
controles
de
custos
levaram
ao
enxugamento
de
estruturas
organizacionais dispendiosas. Mudanças radicais nas operações permitiram
aumentar a produtividade, reduzir os custos e melhorar produtos. Termos como
CQT (controle de qualidade total), just in time, kaizen (melhoria contínua),
reengenharia, downsizing tornaram-se correntes, refletindo o emprego de novos
conceitos de administração.
As empresas passaram a enfocar a satisfação do cliente como o princípio básico
da organização. Em meados da década de 90, a reestruturação competitiva da
indústria ocidental, particularmente norte-americana, já se havia processado:
eram empresas mais enxutas, mais competitivas e orientadas para o cliente.
No Brasil, os impactos tardios da globalização só se fizeram sentir na década de
90, com a abertura do mercado brasileiro aos produtos estrangeiros, a entrada no
Mercosul e o conseqüente ingresso de capitais estrangeiros. A reestruturação da
indústria brasileira encontra-se em processo. Espera-se que dela saiam empresas
fortalecidas, capazes de lidar com as complexidades do mercado global e,
sobretudo, atentas às necessidades do consumidor e aptas a melhor servi-lo. Tal
postura significará a adoção ampla do conceito de marketing.
Item 3.3. – A adoção do Marketing
A adoção do conceito de marketing pelas empresas pode proporcionar muitas
vantagens. Em primeiro lugar, a sobrevivência e a continuidade da empresa, a
longo prazo, derivam de sua capacidade de atrair e reter clientes.
Além disso, há indicações de que as empresas orientadas para marketing são
mais lucrativas, independentemente do grau de turbulência do mercado em que
atuam, da intensidade da competição e do grau de mudança tecnológica. Isto
significa dizer que, quaisquer que sejam as condições vigentes, uma orientação
63
para marketing produz resultados superiores aos das empresas que não têm essa
orientação.
Algumas empresas julgam, erroneamente, que adotaram o marketing, quando na
verdade aplicam apenas um simulacro do marketing.
A organização precisa adaptar-se às exigências do mercado, aprender a
considerar sua função, não a produção de bens ou serviços, mas a aquisição de
clientes. Para isso, a empresa precisa definir seu negócio não em termos de
produtos específicos, mas em termos de necessidade do cliente.
ROCHA completa afirmando que na busca de uma redefinição de seu negócio em
termos de marketing, é importante ter em mente o fato de que não existe uma
forma única, ou “melhor”, pela qual uma empresa deva concorrer em um
mercado. São muitas as formas de concorrer, e o que parece distinguir uma
empresa bem-sucedida de uma malsucedida é a combinação criativa de vários
elementos da sua estratégia. Cada empresa deverá definir seu próprio “conceito
de marketing” e integrar esses elementos de forma única e inovadora. A solução,
para cada empresa, será distinta.
Item 3.4. – Mercados-alvo e Segmentação
Gerenciamento do Marketing é o conjunto de atividades de marketing dirigidas
para o atendimento das necessidades do cliente a longo prazo, tendo em vista
seu bem-estar e o sucesso da organização (ROCHA).
A gerência de marketing inclui as atividades relativas a:
§
Avaliação de oportunidades de mercado e de capacidades e recursos da
empresa;
§
Posicionamento do produto;
§
Determinação do marketing mix;
§
Implementação e controle dos programas de marketing.
64
Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Sendo
assim os profissionais de marketing devem começar com a segmentação de
mercado. Identificando e traçando os perfis de grupos distintos de compradores
que poderão preferir ou exigir produtos.
Para Kotler, segmentos de mercado podem ser identificados analisando-se
diferenças demográficas, pscicográficas, e comportamentais existentes entre
compradores. A empresa então decide que segmentos apresentam as maiores
oportunidades – aqueles a cujas necessidades a empresa pode atender de
maneira superior.
Os empresários frequentemente utilizam o termo mercados para indicar vários
grupos de clientes. Falam de mercados de necessidades; mercados de produtos;
mercados demográficos (o mercado de jovens, por exemplo), e mercados
geográficos (ex.: o mercado francês). Ou então estende o conceito para incluir
outros mercados, como o de eleitores, o de mão-de-obra e o de doadores.
O administrador, ou profissional de marketing neste parâmetro precisa identificar
quem são os clientes potenciais, seus desejos, necessidades e demandas.
Normalmente considera-se que as pessoas satisfazem a suas necessidades e a
seus desejos com produtos, sendo um produto qualquer oferta que possa
satisfazer a uma necessidade ou a um desejo: bens, serviços, experiências,
eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias.
Segundo Kotler, um produto ou oferta alcançará êxito se proporcionar valor e
satisfação ao comprador-alvo. O comprador escolhe entre diferentes ofertas com
base naquilo que parece proporcionar o maior valor. Sendo definido valor como a
razão entre o que recebe e o que ele dá. O cliente recebe benefícios e assume
custos. Os benefícios incluem funcionais e emocionais. Os custos incluem custos
monetários, de tempo, de energia e psicológicos.
Para alcançar um mercado-alvo, a empresa pode fazer usos de três tipos de
canais de Marketing. Pode utilizar canais de comunicação para transmitir
mensagens a compradores e deles receber mensagens, estes canais podem ser:
65
jornais, revistas, televisão, rádio, correio, telefone, outdorors, pôsteres, folhetos,
CD-ROMs, internet, etc.
Já os canais de distribuição são utilizados pelas empresas para demonstrar ou
entregar produtos ou serviços tangíveis ao comprador ou usuário. Há canais de
distribuição de serviços: armazéns; veículos de transporte; e diversos canais
comerciais, como distribuidores, atacadistas e revendedores. A empresa pode
utilizar também canais de vendas para realizar transações com compradores
potenciais. São canais de vendas não apenas os distribuidores e revendedores,
mas também as instituições bancárias e as companhias de seguro que facilitam
as transações. Os administradores ficam realmente diante de um problema de
projeto quando se deparam com a escolha do melhor meio de comunicação,
distribuição e venda para suas ofertas.
Para Kotler, os profissionais de marketing utilizam diversas ferramentas para
obter as respostas desejadas de seus mercados-alvo. Essas ferramentas
constituem o chamado “mix de marketing”, ou seja, o conjunto de ferramentas de
marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no
mercado.
Para Rocha, o marketing mix também chamado de composto de marketing, mix
de marketing ou composto mercadológico, é o conjunto de instrumentos
controláveis pelo gerente de marketing, por meio dos quais ele pode obter melhor
ajustamento entre a oferta que sua empresa faz ao mercado e a demanda
existente. O marketing mix é composto por quatro subconjuntos de variáveis, que
se costumam identificar como “os quatro Ps”. São eles:
§
Produto (características, qualidade, marca, design, embalagem, etc.);
§
Preço (preço básico, descontos, prazos de pagamento, etc.);
§
Praça (canais de distribuição, distribuição física, transporte, armazenagem,
etc.);
§
Promoção (venda pessoal, propaganda, promoção de vendas, publicidade,
relações públicas, etc.).
66
A consistência e a coerência entre os vários elementos do mix são fundamentais
para o sucesso da empresa. O marketing precisa ser integrado, para que a
empresa possa aplicá-lo com sucesso.
Figura 02 - Gerencia de Marketing
McCarthy foi que classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos que
denominou os 4Ps do marketing. Para ele as variáveis específicas de marketing
sob cada “P” são mostradas na Figura 02. Decisões de mix de marketing devem
ser tomadas para que se exerça influência sobre os canais comerciais, bem como
sobre os consumidores finais. A Figura 03 mostra uma empresa preparando um
mix de ofertas de produtos, serviços e preços, utilizando um mix de promoção,
formado por promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações
públicas, mala direta, telemarketing e internet, para alcançar os canais de
distribuição e os clientes.
67
MIX DE AMRKETING
PRODUTO
PRAÇA
Variedade de produtos
Qualidade
Design
Características
MERCADO-ALVO
Nome da marca
Embalagem
Tamanhos
PREÇO
Serviços
Garantias
Preço de lista
Devoluções
Descontos
Concessões
Prazo de pagamento
Condições de financiamento
Canais
Cobertura
Variedade
Locais
Estoque
Transporte
PROMOÇÃO
Promoção de vendas
Publicidade
Força de vendas
Relações públicas
Marketing direto
Figura 03 – Os 4Ps do mix de marketing
Promoção de
vendas
Publicidade
Empresa
Produtos
Serviços
Preços
Força de vendas
Canais de
distribuição
Clientes-alvo
Relações
públicas
Mala direta,
telemarketing e
Internet
Figura 04 – Estratégia de mix de marketing
Kotler nos diz que normalmente, a empresa pode alterar seu preço, o tamanho de
sua força de vendas e suas despesas com propaganda no curto prazo. Mas ela
só pode desenvolver novos produtos e modificar seus canais de distribuição no
longo prazo. Dessa maneira, no curto prazo, a empresa geralmente realiza menos
mudanças de mix de marketing de um período para outro para outro do que a
variedade de decisões de mix de marketing pode sugerir.
68
Os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de
marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista da
empresa compradora cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um
benefício ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps do vendedor
correspondem aos 4Cs dos clientes.
4Ps
4Cs
Clientes (solução para o)
Produto
Preço
Custo (para o cliente)
Conveniência
Praça
Comunicação
Promoção
Empresas vencedoras, para Kotler, serão as que conseguirem atender às
necessidades dos clientes de maneira econômica e conveniente, com
comunicação efetiva.
Uma empresa pode identificar seu mercado-alvo, mas falhar em compreender
com exatidão as necessidades dos clientes. Compreender as necessidades e os
desejos dos clientes nem sempre é uma tarefa fácil. Alguns consumidores têm
necessidades das quais não têm plena consciência, ou não consegue articular
essas necessidades.
Considere o cliente que diz querer um carro barato. O profissional de marketing
deve sondar mais profundamente. Pode-se distinguir, para Kotler, cinco tipos de
necessidades:
1. Necessidades declaradas (o cliente quer um carro econômico).
2. Necessidades reais (o cliente quer um carro cujo custo de manutenção
seja baixo, não seu preço inicial).
3. Necessidades não-declaradas (o cliente espera um bom atendimento por
parte do revendedor).
4. Necessidades de ‘algo mais’ (o cliente gostaria que o revendedor incluísse
um mapa rodoviário como brinde).
69
5. Necessidades secretas (o cliente que ser visto pelos amigos como um
consumidor inteligente).
Para ele, responder apenas à necessidades declarada pode não ser bastante
para o cliente. Deve-se fazer uma distinção entre o marketing reativo, o marketing
pró-ativo e o marketing criativo. Um profissional de marketing reativo encontra
uma necessidade declarada e a preenche. Um profissional de marketing pró-ativo
vê adiante, pensando nas necessidades que os clientes possam vir a ter no futuro
próximo. Um profissional de marketing criativo descobre e produz soluções que os
clientes não pediram, mas às quais respondem com entusiasmo.
Hamel e Prahalad acreditam que as empresas devem ir além de simplesmente
perguntar aos clientes o que eles desejam:
“Os clientes são notoriamente falhos em termos de previsão. Há 10 ou 15
anos, quantos de nós pensávamos em possuir telefones celulares e
aparelhos de fax e copiadoras em casa, assim como aplicações financeiras
24 horas por dia, motores multiválvulas para automóveis, aparelhos de CD,
carros com sistemas de navegação a bordo, receptores manuais de
posicionamento global por satélite, caixas eletrônicos automáticos ou
sistemas de compras via internet?”
A principal meta da orientação de marketing é auxiliar organizações a tingir seus
objetivos. No caso de empresas privadas, o objetivo maior é o lucro; no caso de
organizações sem fins lucrativos e órgãos públicos, é sobreviver e atrais recursos
suficientes para desempenhar um trabalho útil. Empresas privadas não devem
puramente objetivar lucros, mas alcançar lucros como conseqüência da criação
de valor superior para o cliente. Uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as
necessidades dos clientes melhor do que a concorrência o faz.
Item 3.5. – Oferta e Demanda
O ambiente de marketing está mudando a um ritmo cada vez mais acelerado.
Sendo assim a necessidade de informações de mercado em tempo real é maior
do que em qualquer outra época.
70
Felizmente, a explosão de necessidade de informações deu um estímulo às
impressionantes novas tecnologias da informação: computadores, microfilme,
televisão a cabo, copiadora, aparelho de fax, gravadores de áudio, videocassetes,
DVDs, internet, etc. Algumas empresas desenvolveram sistemas de informação
de marketing que suprem a gerência da empresa com informações rápidas e
incrivelmente detalhadas sobre desejos, preferências e comportamentos dos
compradores.
Entretanto, em muitas empresas, falta sofisticação em relação às informações.
Em muitas delas, não há departamento de pesquisa de marketing. Outras têm
departamentos cujo trabalho se limita a projeções rotineiras, análise de vendas e
estudos ocasionais. Além disso, muitos gerentes reclamam por não saber onde
estão as informações essenciais dentro da empresa; por obter as informações
importantes quando já é tarde demais e duvidar da precisão dessas informações.
Na sociedade atual, baseada na informação, empresas com melhores sistemas
de informações obtêm uma vantagem competitiva. A empresa pode escolher
melhor seus mercados, desenvolver melhores ofertas e executar melhor seu
planejamento.
Neste contexto. Toda empresa deve organizar um rico fluxo de informações para
seus gerentes/administradores. Empresas competitivas estudam as necessidades
de informações de seus gerentes e projetam seus sistemas de informações de
marketing (SIM) de modo a satisfazer a essas necessidades.
Um sistema de informações de marketing é composto de pessoas, equipamentos
e procedimentos para a coleta, classificação, análise, avaliação e distribuição de
informações necessárias de maneira precisa e oportuna para os que tomam
decisões.
Uma das principais razões para se empreender pesquisa para obter informações
que apóiem o gerenciamento das variáveis que afetam a administração de uma
empresa é a possibilidade de identificar oportunidades de mercado. Uma vez
concluída a pesquisa, a empresa deverá mensurar e prever o tamanho, o
crescimento e o potencial de lucros de cada oportunidade de mercado. Previsões
71
de vendas são utilizadas para levantar o caixa necessário, para o investimento e
para as operações; para estabelecer níveis de capacidade e de produção; para a
aquisição dos suprimentos necessários; e para a contratação do número certo de
funcionários.
As previsões de vendas são baseadas em estimativas de demanda. Os
administradores precisam definir o que demanda de mercado significa para eles.
Para Kotler, as empresas podem prepara até 90 tipos de estimativas de demanda.
A demanda pode ser mensurada em seis diferentes níveis de produto, cinco
diferentes níveis espaciais e três diferentes níveis de tempo.
Cada mensuração da demanda atende a um propósito específico. Uma empresa
pode prever uma demanda de curto prazo por um determinado produto para fins
de pedido de matérias-primas, planejamento de produção e levantamento de
recursos financeiros.
Segundo Kotler, um mercado é o conjunto de todos os compradores, efetivos e
potenciais, de uma oferta ao mercado.
O tamanho de um mercado depende do número de compradores que possa
existir para uma determinada oferta ao mercado. O mercado potencial é o
conjunto de consumidores que demonstram um nível de interesse suficiente por
uma oferta ao mercado.
O interesse dos consumidores não é suficiente para definir um mercado.
Consumidores potenciais devem possuir renda suficiente e devem ter acesso à
oferta. O mercado disponível é o conjunto de consumidores que possuem renda,
interesse e acesso a uma determinada oferta.
Essas definições de mercado são uma ferramenta útil para a elaboração do
planejamento de mercado. Se a empresa não estiver satisfeita com suas vendas
atuais, pode empreender uma série de ações. Pode tentar atrair uma
porcentagem maior de compradores de seu mercado-alvo. Pode reduzir as
qualificações de compradores potenciais. Pode expandir seu mercado disponível,
passando a operar com canais de distribuição em algum outro lugar ou reduzindo
72
seus esforços. Finalmente, a empresa pode tentar ampliar seu mercado potencial
anunciando o produto a consumidores menos interessados ou a outros que até
então não eram tidos como público-alvo.
Para Rocha, outra importante variável que pode afetar o ajustamento entre oferta
e demanda é o comportamento dos consumidores. Alterações no comportamento
dos consumidores são, muitas vezes, o resultado de adaptações a mudanças
ambientais. Algumas dessas alterações poderão ser de caráter conjuntural,
desaparecendo com a volta da situação anterior Outras, contudo, são de caráter
estrutural,
modificando,
em
nível
mais
profundo,
atitudes,
crenças
e
comportamentos.
Algumas vezes, é a própria ação competitiva que força as empresas a procurarem
novo ajustamento. Essa ação pode consistir na entrada de novos concorrentes ou
na saída de concorrentes atuais, no lançamento de novos produtos, na introdução
de novas práticas gerenciais etc.
Segundo Rocha, existem apenas duas formas pelas quais o marketing ajuda a
produzir o ajustamento entre oferta e demanda:
§
Oferecendo maior satisfação ao consumidor (diferenciação da oferta feita
pela empresa com relação à dos concorrentes);
§
Oferecendo a mesma satisfação por menor preço (concorrência de
preços).
A primeira forma é aquela que a maior parte das empresas utiliza. Não existe
produto que não seja diferençável, de uma forma ou de outra: são praticamente
ilimitados os modos pelos quais a empresa pode diferenciar seu produto. A base
da diferenciação pode ser tangível ou intangível, material ou psicológica, mas
deve ter importância real para o comprador.
A segunda forma está limitada àquelas poucas empresas que podem oferecer seu
produto a preço inferior ao dos concorrentes, obtendo assim a preferência dos
consumidores. Para que a empresa possa competir a longo prazo oferecendo
73
produto similar ao dos concorrentes a preço mais baixo, é importante que ela
disponha de uma posição de custos melhor do que a dos demais.
Qualquer que seja a forma utilizada, toda organização busca o segmento da
demanda que está mais bem aparelhada a atender. Para tal, precisa desfrutar de
alguma vantagem competitiva diferencial. Existem várias bases para a obtenção
de vantagens competitivas, tais como:
§
Base tecnológica — produto, processo;
§
Base legal — marcas registradas, patentes, proteção do governo;
§
Base geográfica — localização.
Essas bases para a vantagem competitiva permitirão à empresa concorrer por
meio de diferenciação ou de preços. Se a vantagem competitiva lhe permitir ter
custos mais baixos que os concorrentes, mediante, por exemplo, economias de
escala ou efeitos de aprendizagem ou experiência, ela oferecerá aos clientes um
preço mais vantajoso; se, ao contrário, permitir-lhe dispor de produto superior, ela
concorrerá por meio de diferenciação. De qualquer modo, é no equilíbrio entre
preço e satisfação para o consumidor que se processa o ajustamento entre oferta
e demanda no mercado. Em última análise, a empresa mais bem-sucedida é
aquela capaz de oferecer maior valor ao consumidor.
Ao buscar a diferenciação, a empresa “não deve focalizar seus esforços apenas
em seus produtos ou serviços. Na verdade, a empresa tem a oportunidade de se
diferenciar em qualquer momento de contato com seus clientes”, ou seja, no
decorrer de cada estágio da cadeia de consumo.
74
Conclusão
Neste trabalho foi possível constatar que uma empresa só existe se tiver um
negócio, uma missão e objetivos claros e definidos, delimitados por metas
alcançáveis.
Este trabalho demonstrou a importância de se planejar antes durante e depois da
abertura de um novo negócio e que para se manter em um mercado globalizado
com rápidas transformações e altamente competitivo é preciso traçar boas
estratégias para se manter sempre à frente no mercado.
Ou seja, primeiro descubra quem você é, o que deseja e onde quer chegar,
realize uma análise ambiental para descobrir aonde você está e quais fatores
podem ser decisivos para a sua manutenção ou total aniquilação do mercado,
descubra quais são suas possíveis fraquezas perante ele e suas forças, conheça
seus adversários e quem devem ser seus aliados nesta luta. Junte a isso tudo um
pouco de coragem e garra, algumas ferramentas úteis de marketing e siga em
frente, sempre com foco no seu propósito, sem se esquecer de realizar no meio
do percurso algumas vistorias em suas ações e resultados, e se necessário corrija
a direção e as estratégias, e continue.
75
Bibliografia
•
ANSOFF, H. Igor, MCDONNELL, Edward. J. Implantando a Administração
Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
•
CERTO, C. Samuel e PETER, J. Paul. Administração Estratégica:
planejamento e implantação de estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
•
DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São
Paulo: Pioneira, 1995.
•
FILHO,
Paulo
Vasconcelos
e
PAGNOCELLI,
Dernizo.
Construindo
Estratégias para Vencer, um método prático, objetivo e testado para sua
empresa. 8ª edição, Ed. Campus, Rio de janeiro, 2001.
•
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio.
10ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
•
ROCHA, Ângela da, CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no
Brasil. 2. São Paulo: Atlas, 1999.
•
WRIGHT, Peter L. Administração estratégica: conceitos, metodologia e
práticas. 14. São Paulo: Atlas, 2000.
76
Índice de Figuras, Gráficos e Tabelas
TABELA 01 – FATORES CONDICIONANTES DO SUCESSO EMPRESARIAL SEGUNDO AS
HABILIDADES GERENCIAIS
10
TABELA 02 – FATORES CONDICIONANTES DO SUCESSO EMPRESARIAL SEGUNDO A
CAPACIDADE EMPREENDEDORA
11
TABELA 03 – FATORES CONDICIONANTES DO SUCESSO EMPRESARIAL SEGUNDO A
LOGÍSTICA OPERACIONAL
12
GRÁFICO 01 – FATORES DE SUCESSO DAS EMPRESAS – EMPRESAS ATIVAS
13
GRÁFICO 02 – FATORES CONDICIONANTES IMPORTANTES PARA O SUCESSO DE
UMA EMPRESA – EMPRESAS EXTINTAS
13
GRÁFICO 03 – ÁREAS DE CONHECIMENTO IMPORTANTES PARA AS EMPRESAS
14
GRÁFICO 04 – DIFICULDADES NO GERENCIAMENTO DA EMPRESA – EMPRESAS
ATIVAS. RAZÃO PARA O FECHAMENTO DA EMPRESA – EMPRESAS EXTINTAS
(ESTIMADA)
15
GRÁFICO 05 – PRINCIPAL DIFICULDADE NO ACESSO AO MERCADO - EMPRESAS
ATIVAS. PRINCIPAL MOTIVO PARA O FECHAMENTO DA EMPRESA – EMPRESAS
EXTINTAS
15
TABELA 04 – GANHOS SOCIOECONÔMICO ADVINDOS DA TAXA DE SOBREVIVÊNCIA
EMPRESARIAL NO BRASIL
16
FIGURA 01 – SISTEMA DE PRODUÇÃO
61
FIGURA 02 - GERENCIA DE MARKETING
67
FIGURA 03 – OS 4PS DO MIX DE MARKETING
68
FIGURA 04 – ESTRATÉGIA DE MIX DE MARKETING
68
77