Altagerência
gerência
Alta
Descobrindo um
oceano azul
com a força de trabalho
feminina
Uma iniciativa de equidade
de gêneros está fazendo a
mineradora Vale encontrar
sinergias e oportunidades
inimaginadas para os
negócios e pode quebrar
paradigmas do mercado
corporativo brasileiro.
Neste artigo exclusivo,
a diretora-executiva da
Vale Vania Somavilla, a
ex-executiva Carla Gama
e a consultora Carmen
Migueles descrevem o
programa em detalhes
Q
uando nos sentamos para
pensar em equidade de gênero pela primeira vez, em
2011, não imaginamos que
nos levaria tão longe. Em pouco
tempo, a busca por reduzir a desigualdade entre mulheres e homens
em nossos quadros nos conduziu ao
coração da estratégia e ao núcleo da
cultura organizacional.
Por que nos atrevemos a tentar emplacar um projeto que prestigia as
mulheres em uma empresa de mineração tradicional como a Vale? Afinal, ela tem sua história marcada por
esforços masculinos de desbravar
territórios em busca de recursos minerais e foi condicionada pela ética
dos shareholders, de Milton Friedman, segundo a qual a obrigação social da empresa é apenas produzir
lucro para seus acionistas.
Porque entendemos que a ética
dos stakeholders, de Edward Freeman, é a mais adequada para nós, até
mesmo do ponto de vista dos acionistas. Cuidar das várias partes interessadas é o que consegue garantir
a sustentabilidade dos negócios e os
retornos futuros.
Partimos daí: abandonamos a visão
centrada no lucro e de curto prazo e
nos dedicamos a analisar como a
equidade de gênero poderia gerar
todo um conjunto de benefícios (não
apenas o lucro) no longo prazo.
Um projeto de equidade de gênero
na Vale poderia ser importante para:
l Colocar nossos valores em prática.
l Engajar mais as pessoas.
38
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l Apoiar o desenvolvimento de lide-
ranças em toda a organização.
l Planejar nossa estratégia de inter-
nacionalização no que diz respeito a
gestão de pessoas.
l Criar indicadores de governança
que permitissem ao conselho de administração e demais stakeholders
acompanhar a evolução dos pilares
de sustentabilidade do negócio.
Mas qual seria o ponto de partida?
A MULHER E A POBREZA
Começamos pelo começo, pesquisando por que o tema da equidade
de gênero vem surgindo com tanta
força nos últimos anos e qual seria
nosso papel nesse cenário, se é que
haveria um papel para a Vale nele.
Estudando dados e análises da Organização das Nações Unidas (ONU)
e do Banco Mundial, compreendemos logo o foco no tema: não é possível pensar em desenvolvimento sustentável, seja de um país, seja de um
negócio, sem lidar com a questão de
gênero.
Os trabalhos da ONU e do Banco
Mundial não deixam dúvida de que
a pobreza e a miséria crônica são
femininas:
l A ONU e o relatório A Armadilha do Gênero – Mulheres, Violência e Pobreza, do Banco Mundial,
revelam que mais de 70% dos pobres e muito pobres do mundo são
mulheres e, dos restantes 30%, boa
parte é de crianças do sexo masculino dependentes delas. Consi-
As fotografias que ilustram este
artigo são de funcionárias reais
da Vale que protagonizaram a
publicidade da empresa
em linha com seu projeto de
equidade de gênero
dera-se que 86% da pobreza tem a
ver com mulheres.
l O Global Gender Report de 2012, do
Banco Mundial, confirma a relação
entre desigualdade de gêneros e a pobreza de uma nação, pois os países
mais desiguais são também os mais
pobres. É que mulheres pobres propagam famílias pobres.
A Vale tinha um papel importante a
cumprir, portanto, e o passo seguinte
SINOPSE
l Em 2010, a Organização das Na-
ções Unidas estabeleceu uma série
de princípios de empoderamento
das mulheres, aos quais mais de
550 empresas do mundo já aderiram. O país com mais adesões é o
Japão, e o Brasil ocupa o segundo
lugar. Aparentemente, há aqui cada
vez mais gestores já convencidos
da relação direta entre a pobreza
em um país e o nível de desigualdade entre seus habitantes homens e
mulheres e, portanto, capazes de
vender essa causa aos acionistas.
l Entre as companhias que firma-
ram o compromisso em prol da equidade de gênero com a ONU está a mineradora Vale, um ícone de sucesso
corporativo do Brasil e uma empresa
tradicionalmente masculina, como é
o padrão nesse setor. Desde 2011, a
Vale tem um programa que visa dar
as mesmas oportunidades a profissionais mulheres e homens, reconhecendo talentos e capacidades
independentemente de gênero e garantindo a meritocracia.
l O programa é detalhado neste ar-
tigo e, mesmo ainda sendo recente,
já surpreendeu a Vale: conforme as
primeiras reações, a maior equidade de gênero tende a aprimorar significativamente a gestão do negócio
e melhorar resultados em diversas
áreas, ao criar sinergias e oportunidades inesperadas.
Os países
com maior
desigualdade
entre homens
e mulheres são
também os
mais pobres
foi entender o macrocenário brasileiro: também nossa pobreza é feminina? A resposta, infelizmente, é sim. A Pesquisa Nacional por Amostragem de Domicílios (Pnad), realizada pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), mostra
que a taxa de desemprego das mulheres é cerca de 58% maior
do que a dos homens –mesmo sendo um dado de 2001, as projeções indicam que a relação se mantém.
Além disso, a renda média delas é 21% inferior à deles, na
comparação por horas trabalhadas; entre quem tem mais
de 15 anos de estudo, o gap aumenta para 39%; e o desnível
chega a 61% quando se trata de mulheres negras. Resultado: segundo o estudo “Pobreza multidimensional no Brasil”,
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do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), a situação mais crítica de pobreza e vulnerabilidade da infância no
Brasil está nos lares chefiados por mulheres negras.
A continuarem assim as coisas, nosso futuro está evidentemente ameaçado, até porque cresce o número de lares
chefiados por mulheres. Estes passaram de 19,3% em 1992
para 32% em 2002 e, em 90% dos casos, as mulheres não
são apenas as chefes, mas as únicas provedoras.
É impossível uma empresa brasileira fechar os olhos
para uma situação tão grave para o País.
PRINCIPAIS DESAFIOS E A
TOMADA DE POSIÇÃO
A Vale é uma empresa eminentemente masculina e tínhamos dois desafios intrínsecos a isso.
O primeiro deles era compreender as causas da menor
participação de mulheres aqui e combatê-las. Se acreditamos que as mulheres são tão capazes quanto os homens
(e, sim, nós acreditamos nisso), o problema não podia ser
discriminação. Qual era, então?
O segundo desafio estava em como combater tais causas. Bastaria implantar um sistema de cotas, como muitas
vezes se faz? Ou isso feriria nossa meritocracia no coração
e não resolveria a questão de maneira sustentável? Uma
coisa logo percebemos: o escritor H. L. Mencken tinha
razão quando afirmava que “para cada problema complexo há uma solução clara, simples e errada”! Não há soluções simples para a desigualdade de gêneros, pelo menos
não no ambiente empresarial.
Decidimos não combater uma discriminação com o que
entendíamos ser outra, como o sistema de cotas; definimos em nosso posicionamento oficial que reconhecíamos
e reduziríamos as diferenças:
“A Vale busca reconhecer e promover o talento e a capacidade da mulher, diminuindo a discrepância histórica e cultural de
acesso a oportunidades, sem criar um ambiente discriminatório. Acreditamos que, independentemente do gênero, cada um
possui talentos únicos e apresenta capacidade para crescer e se
desenvolver tanto pessoal quanto profissionalmente. Com paixão pelas pessoas e pelo planeta, reconhecemos as diferenças e
as usamos como alavanca para criação de valor de longo prazo.”
Escolhemos também tratar o tema como equidade entre
os gêneros, não igualdade, para dar conta da questão da
maternidade como uma desvantagem histórica das mulheres, entre outras. E assim começou o projeto.
DO DIAGNÓSTICO AO
PLANEJAMENTO
O primeiro passo foi o trabalho de diagnóstico das causas
da menor participação das mulheres e descobrimos os
seguintes fatores:
A cultura nacional, assim como o imaginário social
sobre gênero dentro dela, naturalmente entra nas or-
1)
40
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ganizações por meio de suas pessoas, e
a cultura brasileira é mais masculina.
Histórica e mundialmente, há
menor número de mulheres
nas carreiras técnicas e tecnológicas, como falamos, e soma-se a isso
o fato de que muitas das atividades,
em uma época de menor desenvolvimento tecnológico, demandavam
força física.
A cultura organizacional da
Vale tinha o viés masculino,
por duas razões claras [veja quadro
na página ao lado].
O processo seletivo ao longo da
empresa é realizado por gestores e funcionários que, compartilhando a cultura nacional e seus valores, podem tender a acreditar de
fato que escolher homens contribui
para o melhor resultado do negócio,
mesmo que lhes seja dito que isso
não é o ideal nem o desejável. Felizmente percebemos que muitos
gestores em posições estratégicas já
entendem a diversidade como um
caminho para obtenção de melhores resultados operacionais.
2)
3)
4)
Descobrindo um
oceano azul
com a força de trabalho
feminina
5)
As próprias mulheres têm certo
“preconceito” com o negócio
“mineração”, desconhecendo a evolução tecnológica e as oportunidades
que já existem para o sexo feminino
nesse setor.
A etapa seguinte, da análise, levou-nos a listar os desafios de gestão de
pessoas que a Vale enfrenta hoje e observar se eles poderiam ser, de alguma forma, minorados com um projeto de equidade de gênero:
l Escassez de talentos. A maioria
das empresas ainda tem a propensão
de recrutar seus talentos dentro do
grupo de homens brancos, uma espécie de estratégia “oceano vermelho” do
recrutamento e seleção, que recusa a
diversidade. O fato é que cerca de 56%
dos egressos dos cursos superiores no
Brasil já são mulheres, além de serem
no grupo com melhor desempenho
de notas (estão no primeiro quartil), e
vêm ocupando espaço crescente nas
carreiras técnicas. De muitos modos,
as profissionais do sexo feminino representam um oceano azul em si e,
para completar, o combate à discriminação de gênero nos ajuda a aprender
a combater com eficácia todas as formas de discriminação, promovendo a
diversidade como um todo.
l Cultivo à confiança. Entre outras
coisas, a confiança é o que costura o
comprometimento das pessoas com
uma organização. A discriminação,
além de intolerável por si e contrária
aos valores da empresa, pode criar
um sentimento de injustiça que mine
a confiança.
l Inovação. Há uma relação direta entre atração e retenção de talentos, gestão do conhecimento e produtividade do trabalho intelectual e
inovação, como mostra um dos mais
antigos programas corporativos de
gestão da diversidade do mundo, o
da norte-americana IBM. Na percepção de seus gestores, o fato de a empresa ser a campeã mundial de patentes relaciona-se diretamente com
a diversidade. A lógica é simples: a
capacidade humana está igualmente
distribuída entre gêneros, raças e etnias e, quanto mais o
processo seletivo discriminar, mais se reduzirá a probabilidade de recrutar os melhores.
Em paralelo, listamos os desafios da Vale no novo contexto de competição global e analisamos como o projeto
de equidade de gênero poderia responder a isso:
l Alinhamento com os organismos internacionais.
Entre as
falsas crenças a
ser combatidas
entre os líderes
estava a de que
os filhos
prejudicam o
desempenho
da mãe
As grandes multinacionais precisam atuar em linha com
os macrodesafios propostos pelos organismos internacionais, como o Pacto Global da ONU. Além das razões éticas, isso aumenta as chances de obter a licença social para
operar e cria valor de marca em diferentes mercados; gera
confiança na empresa e fornece as bases para a consolidação do crescimento. Valor de marca, no cenário da globalização, é resultado principalmente das ações orientadas
por valores e produto da reputação de uma comunidade
de indivíduos que faz a coisa certa.
l Globalização da ética dos stakeholders. Para o desenvolvimento de competências organizacionais importantes a
quem atua no cenário global e multicultural, metas de equidade de gênero precisam ser perseguidas nos diferentes locais onde uma empresa opera –no caso da Vale, devem ser
buscadas seja no Canadá, seja em Omã, seja em Moçambique. A experiência no Brasil apoia outras experiências.
l Criação de contexto capacitante para o desenvolvimento de lideranças adequadas a contextos multiculturais. O projeto de equidade de gênero ajuda a estabelecer
um padrão de construção de confiança e engajamento dos
funcionários que tenha êxito nas mais diferentes culturas.
Era preciso ainda combater ativamente três falsas
crenças existentes ao longo da hierarquia, com muita
comunicação:
l “Filhos prejudicam o desempenho da mãe.” Alguns
líderes ainda acreditavam que selecionar homens era importante para garantir a estabilidade e a continuidade do
“Mulher em mina traz má sorte”
Você já ouviu falar que mulher em uma mina dá azar, podendo causar acidentes e tragédias? Até pouco tempo atrás, essa crença era real na engenharia de
minas e, como quase toda crendice, tem também uma explicação racional que
faz sentido. A engenharia de minas surgiu ligada à engenharia militar, pela
forma como lidava com explosivos e pela conquista de territórios ainda não
explorados, e considerava-se que ambas as situações representavam perigo
para as mulheres.
Essa é uma das raízes da cultura organizacional masculina até hoje verificada na Vale. A outra é que a empresa foi fundada em 1942, época em que era
impensável mandar mulheres para regiões remotas, como era preciso fazer
em uma mineradora, qualquer que fosse a atividade em questão.
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Alta gerência
Saiba mais sobre as autoras
Em 2011, a diretora-executiva da Vale Vania Somavilla
foi convidada pela ministra Izabella Teixeira, do Meio
Ambiente, a participar da Rede de Mulheres Brasileiras Líderes pela Sustentabilidade, formada para discutir as questões de gênero com vistas à Conferência
Rio+20, da Organização das Nações Unidas, que aconteceria no ano seguinte. Somavilla acreditou tanto na
proposta que a abraçou e a patrocinou na Vale, pedindo à então diretora de educação e gestão de talentos
Carla Gama que criasse um projeto de equidade de
gênero. A consultora Carmen Migueles entrou na parceria oferecendo base conceitual para a iniciativa. Em
outubro de 2011, nascia o projeto, com o patrocínio
imediato do presidente da Vale, Murilo Ferreira, altamente sensível ao tema.
Somavilla é engenheira de formação e atua na Vale
desde 2001; ali lidera as áreas de recursos humanos,
saúde e segurança, sustentabilidade e energia. A também engenheira Gama ingressou na empresa em 2005
e deixou-a em abril de 2013; atualmente é consultora
independente com foco em estratégia, gestão e pessoas. A consultora Migueles é sócia da Symballein, especializada em cultura e gestão de ativos intangíveis,
desempenho, porque as equipes não
ficariam desfalcadas no período de licença-maternidade ou com a atenção
das mães aos filhos. Por essas razões
específicas, em uma disputa entre um
homem de menor potencial e uma mulher mais capacitada (tanto em talento como em comprometimento), esses
líderes declaradamente prefeririam
o homem. Nesse caso, a falsa crença
é achar que garantir a presença física
do trabalhador na empresa por toda a
sua vida útil e sua maior disponibilidade de tempo compensa menos talento
e menos comprometimento.
l “Não há desigualdade de gêneros na Vale.” Alguns líderes disseram que a empresa não tinha problemas ou desafios com essa questão, o
que é uma falsa crença a julgar pelas
estatísticas do quadro pessoal.
l “Esse assunto não tem nada a
ver com negócios; é responsabilidade social.” Alguns líderes mostraram crer que esse tipo de programa
não está relacionado diretamente com
a gestão do negócio e com seu desem42
Carla Gama
Carmen Migueles
Vania Somavilla
e coordena o núcleo de estudos de sustentabilidade em gestão
da Fundação Getulio Vargas. Mestre e doutora em antropologia
aplicada à gestão, trabalhou por 13 anos na Universidade de Sophia, de Tóquio, Japão, em uma metodologia que relaciona cultura e sucesso em gestão.
penho e, portanto, deve ser tocado por uma área específica,
à parte, como a ligada à responsabilidade social.
Montamos
um comitê
corporativo
para pensar
sobre o
problema e
ouvimos
pessoas
da ponta
operacional a
respeito
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Chegamos, então, à hora de efetivamente criar as medidas de promoção da equidade de gênero. Para isso, fizemos dois movimentos. Em primeiro lugar, montamos
um comitê corporativo, composto por homens e mulheres, líderes em todos os níveis e de diversas localidades e
negócios da empresa, para pensar sobre o problema, debatê-lo e propor soluções. Seus membros foram capacitados a fazer isso.
Em segundo, ouvimos pessoas da ponta operacional a esse
respeito, tanto homens como mulheres, de diferentes áreas e
locais. É fundamental ouvir a ponta, pois um projeto de mudança como esse nunca é imposto de cima para baixo; a transformação só ocorre por meio do envolvimento e desenvolvimento da consciência sobre os problemas e as oportunidades.
Reunimos as sugestões do comitê e da pesquisa com a
ponta e as colocamos em uma matriz “Impacto x esforço
requerido (em termos de orçamento e alocação de tempo
das equipes)”, para priorizar as medidas a ser tomadas.
Ficamos surpresas: era alto o volume de ações de alto
impacto e baixo esforço que surgiram nas consultas. Definimos as ações prioritárias com base nessa matriz, e
desde o início foi possível observar o resultado em termos
de percepção do valor dessas ações e desejo por participação e engajamento.
Descobrindo um
oceano azul
com a força de trabalho
feminina
O DESAFIO NO OCIDENTE
E NO ORIENTE
Tanto na porção ocidental do mundo como na
oriental, é preciso que as empresas e a sociedade como um todo desafiem arquétipos culturais
há muito introjetados ou que aceitem as características descritas como capazes de contribuir para
a lógica de seus negócios. A especialista Carmen
Migueles fez uma série de pesquisas e compilou
as principais características associadas aos dois
gêneros, como se vê ao lado:
No ocidente:
O Masculino
o feminino
Força
Fragilidade
Razão
Emoção
Independência
Dependência
Coragem
Medo
Lógica
Psicológica
Consciente e sensação
Aberta ao inconsciente/
intuição/sentimento
Racionalidade
Irracionalidade
Público
Privado
Sol/dia/claro/
confiável/puro
Lua/noite/escuro/
suspeito/impuro
Política
Intriga
No oriente:
O Masculino
O aspecto masculino em
nós, homens e mulheres,
representa a ação, a força
de vontade, a capacidade
de realizar, de movimentar
o corpo e de fazer coisas no
mundo físico.
o feminino
A energia feminina representa a parte mais
profunda e sábia, que se
comunica conosco pela
intuição. A energia feminina é também a capacidade de sentir, de dar e
de receber carinho, afeto
e amor, de expressar as
emoções e desejos.
Excitado e poderoso
Calmo e firme
Desabrochar
Semente
Dia
Noite
Força
Técnica
Expirar
Inspirar
O pai, o governante,
o guerreiro
A mãe
O céu, o polo, claro
A terra
Ligado à força, ao ímpeto e ao pensamento lógico e racional. Está associado aos movimentos de
expansão, ao dia, ao sol, à
explosão de energia. Seu
atributo principal é a força
para a ação. Atitudes yang:
assertividade, espírito de
luta, precisão, clareza, capacidade de tomar iniciativa e conquistar.
Ligado à suavidade, à
sensibilidade e à intuição. Seu atributo principal é ser receptivo.
Yin é o lado escuro,
mas não está ligado
à negatividade, e sim à
fertilidade e ao mistério. Atitudes yin: aceitação, paciência, acolhimento, introspecção,
recolhimento.
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MEDIDAS PRÁTICAS: CONDIÇÕES
MATERIAIS, PROCESSOS E LÍDERES
As medidas práticas se referiam a condições materiais
(que formam as condições reais e objetivas para colocar valores em prática), processos (que estabelecem as
condições organizacionais) e comprometimento dos líderes (que geram as condições políticas). Só depois de
elas serem implementadas é que a empresa poderia falar
sobre valores, identidade e missão com as pessoas.
Quanto às condições materiais, destacam-se as seguintes medidas:
Equipamentos de proteção individual (EPIs)
e uniformes sob medida. Como se sabe, tudo isso
foi desenhado para homens –e mulheres não são iguais
a homens menores. Já viu como fica uma luva masculina na mão de uma mulher? O redesenho dos EPIs e dos
uniformes para as mulheres podia gerar mais conforto e
aumentar a segurança delas. Chamamos fornecedores,
que viram uma oportunidade de inovação para seu produto e uma forma de gerar mais valor para seus clientes
e desenvolveram protótipos com a participação das mulheres da Vale. Isso ocorreu com base na colaboração,
sem necessidade de investimentos.
Reforma de instalações físicas. Para aumentar o
efetivo de mulheres, seria necessário construir ou
reformar vestiários e banheiros, além de rever o número
e a qualidade das salas de amamentação. Investimos no
planejamento, priorização e alocação de recursos para
todas as reformas necessárias.
Suporte para a maternidade. Embora mais engajadas do que os homens em geral, as mulheres abandonam mais o emprego, muitas vezes por causa dos filhos.
Incluir mais mulheres, portanto, significa dar suporte para
a maternidade e, assim, iniciamos trabalho de análise da
revisão do tempo da licença e dos benefícios. É necessário
fazer escolhas difíceis. Por exemplo, os homens gostariam
de ter o mesmo benefício relativo a creche que as mulheres, opção que dividiria igualmente os recursos e impactaria enormemente no montante a ser empregado no programa. No primeiro momento (podemos rever isso no futuro),
a escolha é pelo suporte para o ingresso e permanência
das mulheres na empresa. O objetivo é a equidade, e não a
igualdade, como já comentamos.
No que diz respeito aos processos, podemos mencionar um:
1)
2)
3)
l Mudança no modo de ingressar na empresa. Revimos a forma de anunciar nossas vagas e de atrair talentos.
Em nossa publicidade para o tema, por exemplo, predominavam imagens de homens trabalhando na empresa.
Mostramos mulheres dirigindo caminhão fora de estrada,
eletricistas, mecânicas e outras. É esperado aumento do
número de candidatas com ações simples como essa. As
mulheres são aptas a fazer tudo isso, e com muito mais cui-
44
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As mulheres
são aptas
a dirigir
caminhão
offroad,
atuar como
eletricistas
e mecânicas, e
fazem tudo isso
com cuidado,
reduzindo
acidentes
dado, reduzindo os acidentes e o custo
com seguros e reforçando o primeiro
de nossos valores corporativos, que é
o valor da vida. (Sempre é bom lembrar que as causas mais profundas
dos acidentes de trabalho e da falta de
cuidado com a própria saúde e com
o meio ambiente estão relacionadas
com o paradigma cultural da masculinidade e que confirmamos, no dia a
dia, que mulheres têm menos acidentes de trabalho.)
Quanto ao comprometimento dos
líderes, isso passa pela construção de
novos paradigmas, em andamento:
l Comunicação
da separação
entre os dados biológicos do sexo
e as questões de gênero. Sexo é um
dado biológico; gênero é uma produção cultural. A discriminação contra
as mulheres está profundamente in-
Descobrindo um
oceano azul
Objetivos em 10 anos
fluenciada pelos paradigmas
culturais de gênero. Eles são
transmitidos e reforçados nas
artes, nos mitos, nas lendas e
na literatura, tanto do Ocidente
como do Oriente [veja quadro na
página 43], com a diferença de
que as culturas orientais aceitam
que todos temos energia masculina (yang) e feminina (yin).
Historicamente, nas empresas, buscavam-se apenas as
virtudes masculinas do imaginário cultural e estas eram associadas somente à contratação de homens. Nossos líderes
estão aprendendo que os negócios podem beneficiar-se tanto
das virtudes masculinas como
das femininas, e que mulheres
e homens são igualmente capazes de viver e desenvolver
ambas de maneira equilibrada,
se forem educados desse modo.
Ou seja, as mulheres são capazes de comandar e os homens
são capazes de cuidar.
O desequilíbrio para qualquer
lado é prejudicial, e em nossa sociedade o predomínio da masculinidade vitimiza não só mulheres, mas também homens e o
meio ambiente, na forma como
cria problemas sociais e ambientais. O desequilíbrio faz com que
o processo de socialização dos
homens esteja voltado para a
competição e o individualismo,
com foco nas vitórias individuais
em cada embate.
OS PRÓXIMOS DEZ ANOS
Elaboramos uma lista de temas
estratégicos para nortear nossa
reflexão e as sinergias possíveis
entre o projeto de equidade de
gênero e outros projetos da empresa, o que ajuda a organizar a
agenda de discussão dos agentes da equidade.
Os agentes agora estão estruturados em três: o comitê corporativo, já relatado; os embaixa-
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
l
Sensibilização e
aprofundamento
l
Engajamento
l
Influência
l
Consolidação da posição da
Vale no cenário nacional
l
Consolidação da posição da
Vale no cenário internacional
l
Vale como líder no tema:
melhores práticas e
promoção do diálogo
Vale como modelo de inspiração
para outras empresas
l
Vale como interlocutora
reconhecida por governos
e sociedade por sua
contribuição para o tema
l
feminina
dores, que ficaram encarregados de
difundir e debater o tema pela empresa; e os comitês regionais, que mantêm
o debate vivo nas pontas e se encontram integrados com o comitê corporativo, dando unidade à diversidade.
Dada a dispersão geográfica da
Vale, foi preciso montar essa estrutura para facilitar a gestão, a produção
do conhecimento sobre o assunto,
sua articulação nas diferentes áreas
e seu monitoramento.
Os temas estratégicos da agenda
são seis:
l
l
com a força de trabalho
Vale como modelo de
inteligência estratégica
em gestão multicultural e
intercultural, com excelência
em gestão da diversidade
Vale reconhecida
internacionalmente
como empresa onde
diversidade é valor e gera
valor para o negócio
1) Equidade de gênero em relação
aos macrodesafios dos organismos
internacionais.
2) O desafio da equidade de gênero
para grandes multinacionais.
3) A relação com seus públicos internos e os stakeholders.
4) A relação com o desenvolvimento das pessoas e a missão maior do
trabalho.
5) A relação com os desafios da responsabilidade social corporativa.
6) A equidade de gênero e a saúde e
segurança no trabalho.
Com base nisso, elaboramos um
conjunto de diretrizes para nortear
nossa reflexão sobre metas e desafios para o desenvolvimento do projeto no tempo, com etapas sugeridas
para a ação em dez anos [veja a linha
do tempo ao lado].
Temos consciência: o caminho para
o sucesso depende de muitas coisas.
Depende de formular o entendimento
de aonde queremos chegar, de definir
as etapas de maneira realista, de envolver e engajar nelas as pessoas (principalmente as mais próximas da operação, do dia a dia), de capturar o máximo
de sinergia com outros esforços da organização, de planejar as ações de
modo que todos ganhem com isso.
Por fim, depende de ter claro um
sentido de missão e de pensar em
um legado.
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