XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
AUTOGESTÃO E TOYOTISMO: OS
MODELOS QUE SE COMPLETAM
Maryna Martins Nunes Pereira (CESUPA)
[email protected]
O objetivo deste artigo consiste em analisar a relação direta de como o
modelo de autogestão está ligado à habilidade de cultivar lideranças,
equipes e cultura para criar estratégias, construir relações com os
fornecedores e incentivar a maanutenção de aprendizagem do
toyotismo. Para alcance do objetivo deste artigo, optou-se pela
realização de um estudo de caso descritivo como estratégia de coleta
de dados para permitir uma relação teórico-empírica neste estudo em
questão. Este estudo de caso descreve uma indústria de fumo com
subsídio de pesquisa de campo, com observação simples e entrevistas,
bem como de pesquisa bibliográfica sobre modelo de autogestão e o
toyotismo. A partir dos dados obtidos é possível afirmar que, o setor de
fumo, seguindo as tendências gerais de reestruturação produtiva
aliados com as ferramentas e princípios do Sistema Toyota de
Produção aderiu tanto a inovações tecnológicas quanto
organizacionais. O desenvolvimento de equipes para gerenciar as
mini-fábricas gerou mais autonomia à unidade produtiva,
comprometimento diante os resultados, eficiência e responsabilidade.
O projeto AUGE está em consonância com o Modelo Toyota,
entretanto, na prática restringe todos os pontos cruciais que
possibilitariam ao trabalhador o poder decisório sobre suas atividades
de trabalho, mas promove uma autonomia ficticía aos colaboradores.
Palavras-chaves: autogestão, toyotismo, produtividade.
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1. Introdução
A formação de um novo paradigma produtivo decorrente de ambientes extremamente
instáveis, devido à abertura dos mercados à concorrência global, à constante luta por
sobrevivência no mercado e pelas tecnologias da informação, fez com que uma nova
modelagem administrativa, a autogestão, baseada no toyotismo, se instalasse nas
organizações. O toyotismo busca desenvolver líderes que compreendam completamente o
trabalho, vivam sua filosofia e a disseminem para sua equipe, buscando sempre a melhoria
continua e indiretamente o aumento da produtividade da empresa.
A organização do trabalho, do ponto de vista da ordenação japonesa para processos
produtivos, induz a multiplicação de tarefas pelos trabalhadores, principalmente os da área
fabril, com a ampliação sensível das responsabilidades operacionais e da gestão da produção
com mais autonomia. Assim, exigindo um ambiente de trabalho cooperativo, com
responsabilidades e visão de superação de metas.
Portanto, o objetivo deste artigo é analisar a relação direta de como o modelo de autogestão
está ligado à habilidade de cultivar lideranças, equipes e cultura para criar estratégias,
construir relações com os fornecedores e incentivar a manutenção de aprendizagem do
toyotismo. Para o encadeamento do objetivo a metodologia adotada envolveu pesquisas
bibliográficas em livros e artigos acadêmicos relacionados a modelos de gestão e sobre o
modelo Toyota. Incorporado a isso foi realizado um estudo de caso descritivo para analisar a
aplicabilidade desta relação em uma indústria de fumo.
2. Nova modelagem administrativa
A evolução do pensamento administrativo se dá pelo contexto econômico. As escolas
administrativas pelas perspectivas estrutural, integrativa e humanística não surgiram de
inspirações imprevistas, mas sim decorrente de interesses políticos, da busca incessante pela
satisfação de necessidades humanas e da pressão exercida pelos fatores econômicos
(FERREIRA, 2006).
Devido os modelos de gestão servir como referencial para orientar os gestores nos processos
de planejamento, controle, tomada de decisões, liderança e, por abordar concepções
filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas
organizações, não deve ser executado de formas mecanicistas como os modelos fordistataylorista propunham.
Por definir a estrutura organizacional, as relações interpessoais e as tecnologias que serão
utilizadas pela empresa, o modelo de gestão é diretamente ligado aos objetivos empresariais.
Logo, permite-se explanar que não há estilo único de modelagem de gestão, mas,
independente do estilo adotado, as características desse modelo devem ser predominantes na
maioria das organizações, com características próprias.
Portanto, com as crises cambiais e bancárias da década de 1990 as empresas perceberam que a
alternativa para manter-se em funcionamento deveria ser de adotar gestões democráticas e
participativas em seus empreendimentos. Assim, da capacidade de reação dos trabalhadores
perante os processos de exclusão provocados pelo desenvolvimento do capitalismo,
especificamente com a redução dos postos de trabalho e o fechamento de empresas devido
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processos de reestruturação produtiva e dificuldades administrativas, surge o modelo
autogestor (SILVA, 2004).
O modelo de autogestão se distingue por sua competência independente de fazer com que os
trabalhadores tenham a liberdade de tomar decisões, sejam metas de produção, política de
investimento, participação nos resultados e inovações, com maior rapidez. A metodologia do
modelo autogestor é a construção de um ambiente de trabalho com mais autonomia e uma
relação interpessoal resgatando o dimensionamento humano a fim de aumentar uma produção
a partir da tomada de decisão em consenso, ou seja, uma espécie de ciclo de trabalho com
democracia ampla em que as recompensas são de valores sociais trabalhistas e não
financeiras.
Esta nova modelagem determina uma participação funcional nas diversas fases do
planejamento e da gestão da organização, sendo necessário que os trabalhadores absorvam
valores de solidariedade e cooperação. Segundo Silva (2004) não é apenas “uma participação
política nas decisões que atingem as condições de trabalho e renda dos trabalhadores. Exige
que o trabalhador tenha capacidade de atuação decisiva no cenário econômico e político do
empreendimento no qual ele se insere”.
3. Paradigma produtivo – Toyota
O termo Manufatura Enxuta (ME), ou lean manufacturing, foi dado pelos autores Womack e
Jones (1992), onde foi realizada uma pesquisa de benchmarking entre as empresas do setor
automobilístico para a avaliação e comparação de seus desempenhos. Foi observado que as
empresas japonesas tinham um desempenho notável quando comparadas às concorrentes
ocidentais e conseguiam fazer cada vez mais com menos recursos. Assim, se pode definir que
a ME é um sistema de produção eficiente, flexível, ágil e inovador, com certa superioridade à
produção em massa, por ser um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em
constante mudança.
Um dos pilares de sustentação para o sucesso da cultura de manufatura enxuta é o
empowerment, que objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos
funcionários na tomada de decisões. Slack (2002) conceitua o empowerment como uma
extensão da característica de autonomia do trabalho, advindo de uma abordagem
comportamental onde é cedido aos funcionários autoridade para cometer modificações no
trabalho bem como na forma que é desempenhado. Ainda de acordo com Slack, isso pode
acontecer por meio da ampliação do trabalho, delegando maior número de tarefas por
indivíduo.
O empowerment pode ser explorado também como forma de enriquecer o trabalho nos
funcionários por meio do princípio de que a alocação de tarefas extras desperta nos indivíduos
maior envolvimento nas tomadas de decisões, oferecendo mais autonomia e controle sobre o
trabalho. As tarefas a mais podem abranger manutenções e ajustes da tecnologia de processo
utilizada, planejamento e o controle de atividades internas a atividade desenvolvida, ou até
mesmo o monitoramento da qualidade. A finalidade é de diminuir a repetição no trabalho e
aumentar a autonomia e as oportunidades de desenvolvimento pessoal.
O Modelo Toyota tem por objetivo criar vínculos entre indivíduos e seus parceiros, de modo
que haja uma adaptação mútua, com objetivos em comum, o contrário que ocorre na maior
parte das organizações, onde os funcionários não possuem nenhum vínculo de confiança entre
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si. O principal desafio das empresas que querem se basear no Modelo Toyota é como criar
uma organização, onde todos estejam aptos a querer e buscar o aprendizado contínuo e levem
com si o “DNA” da empresa (LIKER, 2005).
Relacionado a uma cultura e indo além de simples ferramentas para obter a eficiência e
melhoria contínua, o Modelo Toyota incentiva, ampara e exige o envolvimento dos
colaboradores na solução de problemas, o que os torna, com o tempo os melhores nessa
prática. O direcionamento dos colaboradores deve estar pareado ao mesmo objetivo,
permitindo uma sintonia entre a equipe, favorecendo o interesse do bem-estar geral, onde
todos seguem a mesma filosofia (LIKER, 2005).
As pessoas são a parte central do Sistema Toyota, pois somente por meio da melhoria
contínua a operação pode chegar à constância necessária. As pessoas devem ser treinadas para
encontrar os problemas e eliminá-los. Somente quando a equipe estiver envolvida com a
filosofia pode-se dizer que estão em alinhamento com a otimização e redução de custos,
todavia investindo na qualidade (LIKER, 2005). Porém, a mudança na cultura organizacional
é extremamente difícil, pois envolve todos os níveis organizacionais, começando pela alta
direção, e demanda tempo para desenvolver pessoas que compreendam e vivam a filosofia.
As empresas que buscam a transformação enxuta devem investir à longo prazo para educar e
mudar a cultura de modo que possa aplicar os princípios do Sistema Toyota de Produção de
acordo com a sua realidade, desenvolvendo princípios verdadeiros e praticando-os com
cautela para atingir um alto nível de valorização aos clientes. A vontade de desenvolver as
pessoas capacitadas deve ser o interesse de uma organização, porém, é necessário ser sincero
e não estar ligado a metas de curto prazo.
4. Método
Os procedimentos metodológicos adotados incluem o tipo de pesquisa descritivo em função
do objetivo proposto consisti em analisar a relação direta de como o modelo de autogestão
está ligado à habilidade de cultivar lideranças, equipes e cultura para criar estratégias,
construir relações com os fornecedores e incentivar a manutenção de aprendizagem do
toyotismo.
Inicialmente foram realizadas pesquisas bibliográficas para revisão de literatura sobre a
autogestão e o toyotismo. No entanto, identificou-se que há escassez bibliográfica sobre o
modelo autogestor, tendo apenas artigos científicos relacionados à modelagem. Porém
também foram analisadas bibliografias sobre o modelo, cultura e filosofia Toyota de
produção, e relacionados a modelos de gestão.
Para alcance do objetivo deste artigo, optou-se pela realização de um estudo de caso
descritivo como estratégia de coleta de dados para permitir uma relação teórico-empírica
neste estudo em questão. Nesse sentido, para escolha do lócus de pesquisa foram realizadas
26 visitas técnicas em janeiro de 2011 durante a quinta versão do Projeto Sócrates, que reuniu
em seu roteiro empresas localizadas nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, São
Paulo e Minas Gerais, bem como a Argentina e o Chile. O Projeto consiste em um programa
de visitas técnicas em organizações de distintos campos de atuação e porte, com variados
modelos de gestão, assim proporcionando, aos integrantes do projeto, tanto conhecimentos
gerados nas mesmas, quanto experiências organizacionais achadas nos estados com realidades
desiguais da vivida no estado do Pará.
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Das empresas visitadas, foi escolhida uma organização visitada em Uberlândia (MG), que
produz cigarros e aqui será denominada de Indústria de Fumo por apresentar características
compatíveis com o objetivo deste trabalho. Portanto cabe, primeiramente, caracterizar a
mesma. Durante a pesquisa de campo pode-se observar o lócus bem como realizar entrevistas
e coletar dados sobre o objeto de estudo.
4.1 Caracterização da empresa
A Indústria de Fumo é uma empresa de capital aberto, está no mercado a mais de 100 anos,
tem participação de 62,3% no comércio nacional e possui como visão “liderar o mercado
brasileiro de produtos de tabaco de forma responsável e inovadora, assegurando a
sustentabilidade do negócio” por meio do talento e marcas que a empresa possui. A empresa
faz parte do segundo maior grupo de tabaco listado em bolsa, que possui participação no
mercado mundial e tem liderança mercadológica em mais de 50 países.
Possui dois complexos industriais, aplica manufatura enxuta, tem um volume produtivo de 49
bilhões de cigarros por ano apenas na unidade de Uberlândia, há cerca de 900 funcionários
trabalhando em um sistema de trabalho de 24h/358 dias.
5. Um caso de sucesso – Trabalho em equipe X busca por resultados
Após as crises cambiais e bancárias da década de 1990 ocorreu uma abertura econômica e a
Indústria do Fumo começou a se organizar estrategicamente e com o tempo gerou mudanças
intensas, o que teve como conseqüências a sua reestruturação produtiva. Atreladas a esta
reestruturação estavam os programas de qualidade total, que deveriam desenvolver e
disseminar a nova cultura organizacional.
A unidade produtiva segue uma política de produção contínua, com grande fluidez e
continuidade, sem intervalos, completando horas diárias de produção. Em relação a seus
fornecedores, anteriormente, a qualquer compra, havia cotações de preços a fim de buscar os
menores custos, porém, não esquecendo a qualidade do produto.
Segundo Liker (2005) um dos princípios do Modelo Toyota expõe que tem que haver o
desafio da organização para que seus fornecedores e parceiros possam crescer e se
desenvolver, tratando-os como uma extensão de sua empresa. De acordo com Faria e
Previtalli (2008) há também o “consumo por consignação; buscando sempre agilidade na
resolução de problemas, uma das alternativas encontradas é a comercialização de peças no
interior da fábrica por alguns fornecedores. Estes se instalam em espaços propícios, onde
oferecem peças de alta rotatividade”, assim mostrando a valorização de sua rede de parceiros
e fornecedores, ajudando-os a melhorar.
Proposto pelo Modelo Toyota, a Indústria do Fumo implantou os sistemas de produção just in
time/TQM em seu processo produtivo, como conseqüência houve a diminuição de estoques de
produtos finais, a produção passou a ser controlada pelo volume de estoque e com demandas
específicas e a produção se inicia de acordo com o estoque mínimo. A última fase de
produção do cigarro possui ANDONS – indicando os estados das linhas, sinalizando possíveis
problemas. A integração da cadeia produtiva do fumo é uma das características particulares
do setor e a Indústria do Fumo, “prima por esse controle, ao atuar sistematicamente em todas
as etapas (plantio, usinas, fabricação, distribuição), as novas tecnologias de informação
auxiliam nesse processo de integração” (FARIA e PREVITALLI, 2008, p. 7).
A inserção de robôs, no início dos anos 90, veio de encontro a produção enxuta,
uma vez que o sistema de armazenamento de fumo mixado foi automatizado
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permitindo o controle via CLP8 do estoque. Assim, a central de armazenamento,
área de tecnologia de ponta, organiza toda a produção diária e também orienta
o processo produtivo, apontando as futuras demandas, identificadas no controle
eletrônico de estoques. Resultado do processo de automatização, essa área
consegue operar com a força de trabalho mínima de um trabalhador, que
monitora a atividade programada do dia. O trabalho morto, desempenhado por
braços mecânicos, representa 90% das atividades da central (FARIA e
PREVITALLI, 2008, p. 8)
Uma nova cultura organizacional, onde possui uma gestão inteiramente integrada encontra-se
auxiliada por conceitos de qualificação e programas voltados ao manuseio de forma otimizada
dos dados necessários para a produção de cigarros. A importância destinada a esse novo
instrumento em meio ao processo produtivo possibilita que a informação nesse setor seja
entendida como valorização do capital, o que se dá devido à nova cultura organizacional, pois
as divisões do processo produtivo recomendam um fluxo coerente aos padrões de erros
aceitáveis.
Alinhado ao Modelo Toyota e à nova modelagem administrativa, a Indústria do Fumo atrelou
à sua reestruturação produtiva o Projeto AUGE, que aplica as práticas e cultura do modelo
autogestor citado ao longo deste trabalho. O modelo foi apresentado aos funcionários como
“Um modelo de gestão em que a equipe recebe autonomia para a tomada de decisões
operacionais e de planejamento de suas atividades, baseadas em regras pré-estabelecidas”
(Material da Empresa, 2004 apud FARIA e PREVITALLI, 2008). Tendo como objetivo
alcançar maior envolvimento das pessoas, promover o gerenciamento do processo e
aperfeiçoar os resultados.
Assim, passou-se não apenas a uma reestruturação produtiva, bem como a uma reestruturação
organizacional, onde o processo de trabalho passou a ser alinhado às novas formas propostas,
atribuindo aos trabalhadores novas tarefas e responsabilidades, indo além de suas atividades
iniciais, porém, não permitiam que a autonomia das equipes fossem totais, seguindo regras
institucionais e a própria estrutura da produção, como é ressaltada pelo projeto.
Portanto, estas tiveram de operar em uma nova área, a administrativa, para isso foram criados
comitês, que são representados por trabalhadores eleitos, tais comitês passaram a ser
responsáveis pela administração das mini-fábricas (anteriormente administrada somente pela
central) existentes dentro da Indústria do Fumo, o que gerou mais autonomia à unidade
produtiva, comprometimento perante os resultados, bem como eficiência e responsabilidade.
Podemos encontrar a aplicação dos princípios do Modelo Toyota, desenvolvendo equipes para
que possam obter autonomia sobre o processo produtivo, visando melhorar a qualidade e a
produtividade, trabalhando juntos rumo a uma meta em comum, porém, sendo algo que deve
ser aprendido, por isso, essas atividades exigem uma nova qualificação do trabalhador, o qual
é submetido a constantes treinamentos.
Este processo intensificou o trabalho, já que novas funções foram conferidas ao funcionário
concomitante às outras atividades já realizadas, como conseqüência desta aplicação houve
“um achatamento de 80% do quadro gerencial, uma vez que várias funções da gerência
passaram a ser exercidas pelos próprios trabalhadores” (FARIA e PREVITALLI, 2008, p. 17).
Seguindo a lógica da reestruturação, além da transmissão de tarefas, um dos
objetivos a serem atingidos pelo projeto AUGE, é o alcance da autonomia
interna em cada mini-fábrica. Por outro lado a gerência assume um novo papel
dentro da empresa, referente à liderança (coaching) e desenvolvimento das
equipes. Dessa forma, resta à nova gerência, aprimorar a qualidade do processo
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decisório dos trabalhadores, dentro dos limites de ação prevista, fomentar a
iniciativa (incitar a criatividade do trabalhador), captar e avaliar o feedback,
analisar incidentes críticos junto às mini-fábricas e reconhecer o sucesso
quando este for alcançado. A ação da gerência encontra-se voltada à gestão da
força de trabalho, dessa forma, confere-se importância ao trabalhador,
cooptando sua subjetividade, logo sua colaboração. Quanto a gestão da
produção, um dos principais papéis da gerência é atuar diretamente no
estabelecimento de metas dentro das mini-fábricas. (FARIA e PREVITALLI,
2008, p. 17).
O Projeto AUGE encontra-se em consonância com a forma toyotista ou modelo japonês de
produção, pois busca por meio do trabalho em equipe, desenvolver a participação dos
funcionários no processo produtivo, porém, na prática, restringe todos os pontos cruciais que
possibilitariam ao trabalhador algum poder decisório sobre sua atividade de trabalho,
retomando o binômio taylorista/fordista de produção. O que foi apresentado concretamente é
um novo quadro de tarefas, pré-estabelecidas, que são executadas durante o processo de
trabalho sob a fantasia de autonomia do trabalhador (FARIA e PREVITALLI, 2008, p. 18).
Esse modelo de organização em equipes segue ainda um modelo evolutivo que ao ser atingido
na totalidade, concederá total autonomia às equipes, resultado do aprimoramento das formas
de organização do processo de trabalho. Fazendo com que as equipes passem a ser mais
responsáveis, flexíveis e compromissadas com seus objetivos de produção conferindo as
atividades maior energização (empowerment). Nessa perspectiva é estimulada a concorrência
entre as equipes de cada comitê, mantendo dessa maneira, certo receio entre os trabalhadores
que não atinjam as metas estabelecidas dentro de suas equipes.
Esse novo modelo de gestão, apesar de estar sendo aplicado parcialmente, está garantindo
aumento de produtividade e benefícios para empresa, a partir da intensificação do controle
sobre processo de trabalho. Utilizando-se dessas novas formas de controle, a Indústria do
Fumo potencializa elementos essenciais para promover e assegurar a motivação e
envolvimento do trabalhador para com os objetivos da empresa. A cultura organizacional esta
se desenvolvendo a partir do comprometimento e da participação, pois o trabalhador não é
apático neste processo, mas sim o principal facilitador.
Com este perfil de participação direta das informações dos trabalhadores, é demonstrada a
transparência dos processos desenvolvidos, garantindo que as mudanças estejam sob controle
gerencial. Dessa forma, motivando as equipes a desempenhar suas funções buscando
reconhecimento individual e a força de trabalho aplicada em favor do capital. Esta
reestruturação volta-se a potencializar a capacidade produtiva, ou seja, sempre baseada em
filosofias do Modelo Toyota, porém, a aplicação dos princípios e ferramentas que o modelo
prega estava somente na teoria e pouco na prática. O trabalho em equipe proposto pelo STP e
pelo modelo autogestor está defasado na Indústria do Fumo, pois a autonomia que é imposta
pelos modelos não é aplicada com êxito devido às decisões ainda terem de ser tomadas pela
área administrativa da Indústria do Fumo e não pelos comitês das mini-fábricas.
6. Considerações finais
Os modelos de autogestão mudaram de acordo com o contexto econômico, tendo competência
independente para construir um ambiente de trabalho com mais autonomia e relações
interpessoais em que a tomada de decisão é dada em consenso, resgatando valores sociais
trabalhistas, tendo em vista a relação com o Modelo Toyota.
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A partir dos dados obtidos é possível afirmar que, o setor de fumo, seguindo as tendências gerais
de reestruturação produtiva aliados com as ferramentas e princípios do Sistema Toyota de
Produção aderiu tanto a inovações tecnológicas quanto organizacionais.
Com a aplicação de ferramentas e princípios do Modelo Toyota houve maior envolvimento da
cadeia de suprimentos, onde os fornecedores participam como uma extensão da empresa,
valorizando-os e visando menores custos e qualidade. Houve também a aplicação de ferramentas
no processo produtivo, reduzindo estoques de produtos finais.
O desenvolvimento de equipes para gerenciar as mini-fábricas gerou mais autonomia à unidade
produtiva, comprometimento diante os resultados, eficiência e responsabilidade. O projeto
AUGE está em consonância com o Modelo Toyota, entretanto, na prática restringe todos os
pontos cruciais que possibilitariam ao trabalhador poder decisório sobre suas atividades de
trabalho, mas promove uma autonomia ficticía aos colaboradores, os dando tarefas préestabelecidas para que possam ser executadas durante o processo de trabalho.
O modelo de autogestão foi aplicado parcialmente, mesmo assim, garantiu aumento de
produtividade e benefícios para empresa,
assegurando motivação, envolvimento,
comprometimento e participação do trabalhador para com os objetivos da empresa.
Por fim, cabe destacar que uma das limitações desta pesquisa concerne a insuficiência de
variedade bibliográfica sobre o modelo autogestor, tendo mais artigos científicos relacionados
à modelagem. Como sugestão para pesquisas futuras tem-se a realização de estudos
estatísticos sobre estimativas da correlação de influências na cadeia produtiva ligadas ao
modelo de gestão.
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