CLIMA ORGANIZACIONAL: UMA AVALIAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO
NA BIBLICOTECA DA FAVIP
Jadinilson Afonso de Melo1
Julio Cesar de Santana Gonçalves2
RESUMO
Este artigo teve como objetivo central mensurar o nível de integração entre os funcionários da
Biblioteca da Faculdade do Vale do Ipojuca (FAVIP), investigando a percepção dos
funcionários com relação às dimensões (quais dimensões?) e fatores culturais dentro da
organização. Este estudo se baseia nos seguintes eixos teóricos: Recursos Humanos,
resgatando alguns conceitos e tratando de sua origem; Gestão de Pessoas, enfocando seus
fundamentos e sua importância no mundo contemporâneo na questão administrativa; Cultura
Organizacional, decrevendo a percepção da empresa em relação às crenças e valores; e Clima
Organizacional, que aponta para o objetivo final, e na abordagem teórico-metodológica, que
salienta todo o caminho percorrido para obtenção dos resultados esperados. Os procedimentos
metodológicos que nortearam esta pesquisa se assentam em uma investigação de caráter
exploratório-descritivo, com uma metodologia do tipo qualitativa, baseada fundamentalmente
na análise de caso, mediante pesquisa de campo. Os resultados desta pesquisa na biblioteca da
FAVIP apontam para a importância e a influência do estilo de liderança na formação do clima
organizacional como instrumento relacional entre o gestor e seus funcionários, visando a
melhoria da prestação dos serviços/produtos.
Palavras-chave: Clima organizacional. Comportamento organizacional. Biblioteca da FAVIP.
Relacionamento interpessoal.
ABSTRACT
This article aims to measure the central level of integration between officials of the Library of the
Faculty Valley Ipojuca (FAVIP), investigating the perceptions of employees with regard to the
dimensions (including dimensions?) And cultural factors within the organization. This study is based
on the following themes: Human Resources, to recall some concepts and addressing their origin,
People Management, focusing on its foundations and its importance in the contemporary world in
administrative, organizational culture, will describe the perception of the company in relation to
beliefs and values, and organizational climate, which points to the ultimate goal, and the theoretical
and methodological approach, which stresses the entire path to obtain the expected results. The
methodological procedures that guided this research is based on an investigation of an exploratory and
descriptive, with a kind of qualitative methodology, based mainly on case analysis through field
research. The results of this research in the library of FAVIP point to the importance and influence of
leadership style in shaping the organizational climate as an instrument relational between the manager
and
his
staff,
aimed
at
improving
the
delivery
of
services
/
products.
Keywords:
Organizational
relationship.
climate. Organizational
behavior. Library
FAVIP.Interpersonal
1
Bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal de Pernambuco - UFPE. MBA em Gestão de Pessoas pela
Faculdade do Vale do Ipojuca – FAVIP. Coordenador da Biblioteca da Favip. E-mail: [email protected]
2
Mestre em Administração pela UFPE. Bacharel em Administração pela UFPE. Coordenador do Curso de Administração da
FAVIP. E-mail: [email protected]
VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
1 INTRODUÇÃO
As mudanças dos paradigmas organizacionais, antes comprometidos com a questão da
motivação dos funcionários e agora voltados para buscar o seu comprometimento com a
instituição, geram questões pertinentes a serem levantadas. Diante da necessidade de
adequação do perfil gerencial, baseado nas mudanças de foco da gestão administrativa, antes
tido como prioridade o resultado da produção e atualmente focado para a satisfação das
pessoas no ambiente organizacional, percebemos a necessidade de mensurar o clima entre os
funcionários da Biblioteca da FAVIP. “O termo „clima‟ é usado comumente no ambiente de
trabalho, para expressar o sentimento de bem-estar ou de mal-estar que os indivíduos
vivenciam” (MELLO, 2004, p.15). É preciso que haja uma compreensão sobre essa temática
já abordada por alguns autores nas mais diversas instituições de ensino superior existentes,
muito embora seja ainda um tema pouco recorrente de produção bibliográfica nas bibliotecas
da região.
Então, até que ponto a falta de motivação no ambiente de trabalho e a falta de harmonia entre
as pessoas refletem no desempenho da equipe e na produtividade das atividades como um todo?
Existe um “Clima” favorável na Biblioteca da FAVIP?
A importância de diagnosticar o grau de satisfação existente entre o corpo funcional da
biblioteca demonstra, antes de mais nada, que relacionamento é uma das questões fundamentais a
serem mensuradas. No mundo contemporâneo, sabe-se que o funcionário reflete a imagem da
empresa. Principalmente aquele que lida diretamente com o público, considerado como a linha de
frente da organização, onde a primeira impressão pode atrair ou afugentar o cliente. As informações
serão assimiladas pelos usuários, dependendo de como for fornecida, causando uma boa uma má
impressão.
O serviço ofertado pela Biblioteca da FAVIP é algo que não é mensurável. São valores que
não são registrados. É algo intangível. O fluxo de caixa de Unidade de Informação3 é calculado não só
pelo aumento de visitas, mas também pela satisfação de seus consulentes. Não pela forma tradicional.
Com cálculos estatísticos e análises concretas. Entretanto, a forma como é administrada é tal qual uma
empresa. Com diagnósticos, monitoramentos constantes das suas atividades, pesquisas entre outros
procedimentos, com vistas a se perceber como se tem dado a melhoria contínua da oferta dos
produtos/serviços do setor, levando-se em consideração o objetivo central deste serviço: a satisfação
do usuário.
Estrutura da empresa
A Faculdade do Vale do Ipojuca (Favip) é uma Instituição de Ensino Superior (IES)
que atualmente se caracteriza por oferecer os seguintes cursos de graduação: Administração,
Ciências Contábeis, Ciências Econômicas, Direito, Engenharia Civil, Jornalismo, Nutrição,
Psicologia, Publicidade e Propaganda, Turismo, Arquitetura e Urbanismo e Enfermagem. Esta
IES também oferta 12 cursos de pós-graduação nas mais diversas especialidades, cursos de
Ensino à Distância e mais 5 cursos superiores tecnólogos situados no prédio do Campus II.
A FAVIP surgiu em 2001 com o objetivo de atender a uma demanda crescente da
região do Vale do Ipojuca na área da educação. Está localizada em Caruaru, no Agreste
Pernambucano e enquanto IES se apresenta bem definidos os seus propósitos organizacionais
em termos de missão, visão e valores.
 Missão
3
Em razão das diversas funções de uma biblioteca contemporânea, os especialistas passaram a chamá-la de
Unidade de Informação, que também generaliza o nome do espaço para os diferentes tipos de suportes
informacionais existentes para pesquisa.
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Prestar serviços na área de ensino superior e contribuir para a melhoria da qualidade de vida
dos seus clientes, através de uma conduta ética e moral, tendo como pressuposto a
importância do seu papel na construção da cidadania e no desenvolvimento econômico e
social.
 Visão
Tornar-se uma referência no ensino superior, contribuindo para estimular a busca e a
prática dos princípios de cidadania.
 Valores
 Conduta ética e moral.

Responsabilidade social.

Busca e prática da inovação.

Satisfação e bem-estar dos seus clientes externos e internos.
A Biblioteca da FAVIP possui em seu acervo hoje aproximadamente 40.000 (quarenta
mil) obras com uma demanda diária de 1000 empréstimos em média. A biblioteca é composta
por um quadro funcional formado por três estagiários, onze assistentes de biblioteca lotados
no campus I e dois assistentes lotados no campus II, além de um Bibliotecário responsável
pela coordenação da unidade funcional. Funciona de segunda a sexta-feira das 8h às 22h e aos
sábados das 8 às 12h. Atualmente possui uma recém-inaugurada filial, localizada na unidade
do Campus II da Favip, onde trabalham dois assistentes de biblioteca.
Entendendo um pouco a grandeza dessa instituição e fundamentalmente da sua
biblioteca - setor primordial para um centro acadêmico - que dá suporte prático às teorias
aplicadas ao corpo discente, subsidiando através das obras armazenadas a comunidade
acadêmica em geral, na busca pelo conhecimento nas diversas áreas do saber, percebe-se o
quão importante será a obtenção das informações apuradas cientificamente. Não cabe aqui
definir o que é clima organizacional e sim, esclarecer um pouco como os autores o descreve
para a compreensão de sua importância na melhoria da prestação de serviços/produtos da
empresa.
REVISÃO DE LITERATURA
A origem e o conceito de Recursos Humanos
Para compreender como se dá os conflitos de pessoas dentro do ambiente
organizacional várias questões pertinentes devem ser tratadas. Uma delas, fundamental no
gerenciamento de qualquer empresa, são os Recursos Humanos. Este item tornou-se tão
importante na administração das empresas como um todo, que vários desdobramentos são
gerados a partir deste tópico. Bohlander (2005, p.2) argumenta que para trabalhar com
pessoas é necessária a compreensão do comportamento humano, e o conhecimento dos vários
sistemas e práticas disponíveis para ajudar a construir uma força de trabalho qualificada e
motivada. Partindo dessa premissa, supõe-se que existem ferramentas que servem como
suporte para otimizar o relacionamento do líder com seus liderados. Há possibilidades de
antever um possível conflito utilizando-se de meios, de mecanismos, de modo que, cada
indivíduo, cada reação, tenha um determinado tratamento. Cada atitude deve ser vista como
algo particular, e tratada de maneira diferenciada.
Foi na década de 1970, quando se passou a utilizar a expressão Recursos Humanos para
designar, no campo da Administração “[...] aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas
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organizações” (TOLEDO, 2003). Neste período, tinha-se uma visão meramente
departamental. Algo, cuja finalidade era a de recrutar, selecionar e contratar. Era comum
confundir o departamento de Recursos Humanos com o Departamento Pessoal. Muitas
empresas - e na verdade ainda hoje existe este tipo de visão - possuíam o Departamento de
RH para atividades meramente burocráticas.
Chiavenato (2000 apud PENNA, 2001) critica a função dos Recursos Humanos, que é:
recrutar, treinar e remunerar. Observa ainda que essas funções têm sido a base do
departamento de RH de qualquer empresa e permanecem imutáveis ao longo do tempo. Um
modelo que tem resistido a todas as tendências da administração moderna e que está muito
longe de atender às necessidades dos novos sistemas de gestão por competências e de
formação e desenvolvimento de equipes, que a maioria das empresas brasileiras pretende
implantar dentro dos próximos anos.
Minicucci (2008) considera as relações humanas como a ciência do comportamento
humano. Ainda na mesma obra, ele descreve: “Quando há conflito no relacionamento
interpessoal, diz-se que há problemas de relações humanas”. (MINICUCCI, 2008, p. 25). Para
poder competir e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas
têm que investir em recursos humanos. Drucker (1996) salienta que os meios de produção, a
base tradicional do capitalismo, estavam, agora, nas cabeças e mãos dos trabalhadores.
Partindo desses pressupostos, deduz-se que o líder deve ter um pouco de conhecimento sobre
questões psicológicas, para poder compreender, analisar e solucionar as questões
comportamentais. O próprio Minicucci (2008) defende que cabe ao líder, além ter capacidade
administrativa, ter também compreensão do comportamento interpessoal. Cabe a ele
compreender e lidar com as pessoas. Alguns estudiosos partem da premissa de que a melhor
estratégia de gerenciamento de emoções é aquela que tem seu foco na identificação de fatores
potencialmente desencadeadores de emoções negativas no ambiente de trabalho.
Atualmente, com os desafios competitivos se delineando, reforça-se a idéia de que
gerenciar pessoas é algo primordial e necessário nas organizações. É por isso que os gerentes
de RH estão cada vez mais, trabalhando em parceria com os líderes de setor, demonstrando a
necessidade de descentralização desta função.
Motivação dos Recursos Humanos em Biblioteca Universitária
Motivar as pessoas que trabalham nas bibliotecas universitárias é fundamental para
obter um trabalho harmonioso e de qualidade na prestação dos serviços/produtos na unidade
de informação (biblioteca). Além do quê, é fundamental que seu quadro de pessoal seja
capacitado e motivado para a execução das atividades (RIBEIRO, 2004).
A preocupação é a de que uma biblioteca sem recursos humanos é estática e
impotente, basta imaginá-la nos dias em que ela está fechada. A dinâmica de
seu movimento se faz com a presença, a ação e a emoção de seres humanos e
da motivação que seus funcionários tem para o trabalho. Um bom
desempenho depende de quão motivado estão os funcionários (Oliveira,
1997 apud RIBEIRO, 2004).
Diversos são os perfis de profissionais que trabalham em uma biblioteca. Desde o
bibliotecário – profissional liberal, formado em Biblioteconomia, que entre outras atribuições
é responsável pela organização, direção e execução dos serviços técnicos do setor. Assistentes
ou auxiliares de biblioteca, que dão suporte, apoio na execução das atividades rotineiras do
setor. Além de seguranças, funcionários de serviços gerais, etc.
Todos estes profissionais são fundamentais para a manutenção e preservação do
conjunto de obras e material informacional que compõe o patrimônio de uma biblioteca,
destinado às necessidades de educação formal, auto formação e recreação dos indivíduos. Por
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si só, o pessoal encarregado da biblioteca teria que se manter sempre motivado. Mas sabe-se,
que nem sempre o ambiente organizacional permite que isso seja possível, em razão dos
diversos fatores que afetam a estrutura do local.
Como fazê-lo é algo fundamental que demanda visão e planejamento do gestor. E o
RH é um importante aliado neste processo. Item tão importante que torna-se cada vez mais
abrangente como será visto no tópico seguinte.
Os fundamentos da Gestão de Pessoas
No mundo contemporâneo, não mais se concebe gerir negócios sem conhecer a forma
como lidar com as pessoas. O tradicional modelo de departamento de pessoal da década de
1950, não tem mais espaço nos dias de hoje. As empresas estão fadadas ao fracasso se não
remodelarem sua visão administrativa. As significativas mudanças de paradigma apontam
para uma nova fase de gestão de pessoas (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA, 2008).
Estes autores entendem gestão de pessoas como um processo de gestão descentralizada. Cada
qual em sua área.
Entre os vários aspectos a serem considerados neste processo estão as mudanças das
diferentes formas de relacionamento interpessoal consideradas imprescindíveis numa gestão
de pessoas. Especificamente as do ambiente organizacional. Onde não se concebe, nos dias de
hoje, uma relação entre empregado e empregador, como algo frio, impessoal, mecanizado.
Handy (1970) apud Macêdo et al (2007) coloca que estruturas mais orgânicas e flexíveis, com
menos pessoas, que pensam melhor e se utilizam de sistemas inteligentes agregam muito mais
valor ao negócio do que as dezenas de linhas de montagem de trabalhadores “não pensantes”.
Já Moscovici (2003) afirma que o processo de interação humana está presente em toda a
organização e é o que mais influi no rumo das atividades e nos seus resultados.
Esse novo paradigma administrativo é tão fundamental para ser aplicado nos novos
modelos administrativos, que as empresas implementam várias ferramentas que fomentam
uma maior qualidade na aplicabilidade deste conceito. Ferramentas como endomarketing, que
é o marketing interno de uma empresa, são desdobramentos do marketing, visando o
gerenciamento de recursos humanos, buscando a motivação, conscientização e gerenciamento
dos empregados em todos os níveis organizacionais. As barreiras hierárquicas, pouco a pouco,
vão deixando de existir. Há uma visão horizontal na questão hierárquica de uma empresa. As
distâncias estão tornando-se mais curtas.
As empresas buscam investir cada vez mais em modelos de gestão que visam à
satisfação no ambiente organizacional dos seus colaboradores. Para isso, faz-se necessário
usar mecanismos que despertem no empregado a importância que ele representa para a
organização. As pessoas têm que ser tratadas como parceiras da organização, ou seja, elas têm
que estar vinculadas a missão e a visão da empresa, que as suas metas devem ser negociadas e
compartilhadas, deve haver existência de espaço na participação e comprometimento das
pessoas etc.
A empresa tem que aplicar o modelo de gestão de pessoas, objetivando a organização
a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Proporcionar competividade à organização.
Na interpretação de Bee e Bee (2000 apud MACÊDO et al 2007) outro fator importante no
processo de desenvolvimento no ambiente de trabalho é o feedback. Este mecanismo
aproveita o relacionamento interpessoal como oportunidade de desenvolvimento. Alerta para
seu correto uso. Caso contrário, pode causar prejuízo na motivação e na auto-estima das
pessoas, aumentando assim, o risco de conflitos no ambiente de trabalho.
Cultura organizacional: conceito e fundamentos
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Uma das questões fundamentais dentro de uma empresa é a sua percepção em relação
às crenças e valores determinados por ela. Utilizar esse conhecimento e identificar como se dá
o comportamento dentro das organizações dos seus colaboradores, contribuirá
fundamentalmente para promover a melhoria e eficácia organizacional. Santos (2000) aponta
elementos da cultura organizacional como atitudes, costumes, hábitos e valores identificados
pelo pesquisador Elliot Jaques, publicada em 1952. Enfatiza também que esta dinâmica
consiste na verdade de um processo de socialização, mudança de cultura usado para controle
do comportamento de seus membros. Ainda nesta linha, percebe-se que a conduta das pessoas
dentro da instituição, muitas vezes se reflete através de suas convicções básicas. Isto se torna
mais evidente quando observamos a definição de valor: “[...] apreciação subjetiva, que revela
as preferências pessoais de cada pessoa, segundo suas tendências e influências sociais a que
está submetida [...]”. (MICHAELLIS, 2007)
Cultura organizacional – conceitos
Para Santos (2000) conceituar cultura organizacional tem sido muito controverso ao
longo dos anos. Várias têm sido as definições atribuídas pelos pesquisadores. Dentre as várias
análises acerca deste tema, Santos (1993, p.38, apud SANTOS, 2000) define cultura
organizacional como sendo um conjunto de:
[...] valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, a
qual funciona como um mecanismo de controle organizacional,
informalmente aprovando ou proibindo comportamentos e que dá
significado, direção e mobilização para os membros da organização.
Seguindo esta linha de raciocínio, observa-se o quanto é importante conhecer os
valores de uma pessoa. Por exemplo: não se pode dar o mesmo tratamento no futebol a
torcedores de times diferentes. Cada um vai analisar o jogo pelo seu prisma. A avaliação da
partida se dará de acordo com a tendência de cada torcedor. A empresa pode oferecer todos os
benefícios legais de uma organização, mas se não há, por parte do empregado, identificação
com a filosofia da instituição, consequentemente, não haverá comprometimento dessa pessoa.
Não haverá envolvimento do trabalhador com a política da organização. Provavelmente este
funcionário trabalhará sempre insatisfeito, com atitudes negativas no ambiente organizacional.
As organizações são também espaços de contradições, que podem ser trabalhadas,
reduzidas ou minimizadas (jamais eliminadas), como salienta Freitas (2002, p. 99). O autor
ainda mostra que uma das funções que a cultura organizacional tenta exercer é a participação
do indivíduo em grupos. Expõe também que a organização é um espaço coletivo, mas que se
faz de indivíduos, que não se expressam apenas pelo seu caráter consciente, racional e
objetivo.
A abordagem dada a esta temática, não pode se resumir a algo meramente
institucional. Skinner (2003, p. 13) menciona: “Existe um mundo interno de sentimentos e
estados da mente, mas ele está fora do alcance de uma segunda pessoa e, portanto, da ciência
[...]. Como as pessoas se sentem é frequentemente tão importante quanto o que elas fazem.”
Ou seja, além de tratar de questões estruturais no ambiente organizacional, compreenderem o
comportamento organizacional de cada indivíduo é peça fundamental para melhor se obter um
diagnóstico sobre possíveis reações de cada indivíduo. “[...] só o conjunto interdisciplinar de
abordagens poderá delinear uma imagem menos parcelada do indivíduo na organização”
(Chanlat, 2007, p. 33). Vários fatores podem mexer com a questão emocional das pessoas.
Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004, p. 358) apud Albuquerque e Puente-Palacios (2008)
afirmam: “De tão habituados a viver em relação com demais. Poucas vezes percebemos ou
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constatamos sua importância ou sua influência em nossos comportamentos ou em nossas
decisões.”
Clima organizacional
Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o comportamento dos
mesmos (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA, 2008). Ainda para estes autores:
é o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando,
portanto, relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É
influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre
pessoas, determinando o que é “bom” ou “ruim” para elas e para a
organização como um todo. Assim, o clima organizacional é favorável
quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável
quando frustra essas necessidades. (p. 239)
Forehand & Gilmer (1964, p.28 apud SANTOS, 1999) definem clima organizacional como:
[...] o conjunto de características que descrevem uma organização e que: a)
distingue uma organização da outra; e b) mantém-se de certa forma
permanente e c) influencia o comportamento dos indivíduos na organização.
Ainda de acordo com a obra de Litwin & Stringer (1968, p.29, apud SANTOS, 1999) a
definição de clima organizacional é interpretada como:
Um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho,
percebidas direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham
neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento destas
pessoas.
Como estimular e entusiasmar as pessoas no trabalho apresenta muita complexidade,
em razão das variáveis apresentadas neste contexto. Diferentes necessidades estimulam e
entusiasmam as pessoas (RIBEIRO, 2004). Muitas são as técnicas utilizadas para psicologia
organizacional e administração de empresas munindo de ferramentas o gestor para tratar desta
questão. As mais conhecidas são as seguintes: Teorias Cognitivas – são as teorias que
pressupõem o homem como ser racional, com valores, capaz de controlar sua vontade e
conseqüentemente responsável por suas ações. Hedonismo e motivação – nessa teoria
acredita-se que as pessoas buscam o prazer e conseqüentemente afastam-se do sofrimento.
Behavioristas – os behavioristas acreditam que existe uma relação entre o comportamento de
uma pessoa em determinado momento e os acontecimentos ocorridos no passado. A
abordagem é histórica, o que motiva o comportamento são conseqüências de recompensas ou
punições recebidas no passado (AGUIAR, 1984 apud Ribeiro, 2004). Teorias do Instinto –
defendidas por psicólogos como Freud, McDougal e William James, onde acreditam que os
motivos que são herdados determinam o comportamento humano. Teoria do Impulso –
“Propõe a personalidade como um reduto de forças básicas ou energia própria que orienta o
comportamento numa ou noutra direção” (BERGAMINI, 1990 apud RIBEIRO, 2004).
Teorias das Necessidades de Maslow – as necessidades constituem a causa de motivação das
pessoas e essas necessidades podem ser amor, segurança, auto-estima, realização, estética e
fisiológica. Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivacionais de Herzberg – dividida em dois
grupos de fatores: satisfação no trabalho (fatores higiênicos) que depende das condições de
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trabalho tais como o reconhecimento, realização, responsabilidade, etc. E no segundo grupo
encontra-se a motivação no trabalho, fatores relacionados com a tarefa o que influencia a
produtividade das pessoas.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS QUE NORTEARAM ESTE ESTUDO
Para investigação do clima organizacional da Biblioteca da FAVIP, a coleta de dados
se deu mediante aplicação de questionários totalmente estruturados. Como sujeitos desta
pesquisa, foram pesquisados todos os funcionários da biblioteca desta IES, formada por dois
estagiários, cinco bolsistas e oito funcionários. Trata-se, ademais, de uma investigação de
caráter exploratório-descritivo, com uma metodologia de tipo qualitativo, baseada
fundamentalmente na análise de casos.
O estudo de caso é segundo A. Chizzotti (1995, p.102):
[...] uma caracterização abrangente para designar uma diversidade de
pesquisas que coletam e registram dados de um caso particular ou de vários
casos [...] o caso é tomado como unidade significativa do todo, e, por isso,
suficiente tanto para fundamentar um julgamento fidedigno quanto propor
uma intervenção.
Para realizar um encontro da literatura com a realidade foram realizadas também
entrevistas com a totalidade dos funcionários e estagiários da biblioteca para coletar
informações diretamente das pessoas envolvidas: de um lado, relevante saber a opinião
particularizada de cada componente da equipe; de outro lado, pretende-se entrevistar,
buscando respostas de cunho coletivo dentro do processo da análise institucional.
As informações obtidas provocam, essencialmente, leituras exploratória, analítica e
interpretativa, para que o trabalho possa ser construído com textos fundamentados, frutos da
análise crítico-reflexivo do pesquisador sobre o material coletado.
UMA AVALIAÇÃO GERAL DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA BIBLIOTECA DA
FAVIP
Abaixo os gráficos com dados e análise das proposições interpretadas:
Gráfico 1: Comparativo dos funcionários da biblioteca - variável escolaridade
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Gráfico 1 mostra que existem níveis de escolaridade diferentes trabalhando na Biblioteca da
Favip. Apesar dessa distinção, há 29% de funcionários que provavelmente se encaixarão no
perfil de 3º grau completo, demonstrando a possibilidade de ascensão de escolaridade. Fica
aqui demonstrado a complexidade de lidar com graus distintos de escolaridade. É necessário
ter sensibilidade para distribuir atividades de acordo com o conhecimento de cada
componente, evitando causar frustração para àqueles que porventura não dêem conta da tarefa
pelo seu grau de dificuldade.
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Gráfico 2: Comparativo dos funcionários da biblioteca - variável idade
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Existem gerações diferentes trabalhando na Biblioteca da Favip. Essa distinção, de faixa
etária de funcionários explica a distinção entre o grau de escolaridade. Há quase 43% de
funcionários na faixa-etária de 15 a 22 anos. Outro cuidado é em relação a pouca experiência
deste componentes. São profissionais que requerem um certo cuidado na abordagem,
principalmente em questões de muita responsabilidade. A pouca vivência e a inexperiência em
um ambiente profissional deixa a desejar na resolução de um possível conflito.
Gráfico 3: Comparativo dos funcionários da biblioteca - variável gênero
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Outro item que comprova a heterogeneidade da equipe quanto ao gênero. Apesar de
uma pequena predominância do sexo feminino no ambiente de trabalho, a diferença é pouco
significativa, não ultrapassando 5%. Apesar de estar provado a
competência das mulheres tanto quanto a do homem, há estudos que demonstram que a
mulher é mais eocional do que o homem em suas reações.
.
Gráfico 4: Comparativo dos funcionários da biblioteca - variável estado civil
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Demonstra a predominância absoluta do perfil solteiros que trabalham na biblioteca.
Uma maioria de funcionários que ainda não constituíram família e pretendem construir uma
carreira.
Gráfico 5: Comparativo dos funcionários da biblioteca - variável filhos
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
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Gráfico 5 demonstra a predominância de funcionários sem filhos. Em tese, contribui
para uma dedicação voltada mais ao trabalho .
Gráfico 6: O relacionamento entre as pessoas no ambiente de trabalho contribui, positivamente, no
desempenho das atividades da Biblioteca da Favip.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Comprova, através dos números, 81% concordam totalmente que a relação dos colegas
de trabalho contribuem no desempenho de suas atividades. Ou seja, A relação entre as pessoas
contribui para a qualidade do serviço prestado.
Gráfico 7: Você se sente satisfeito com a forma como se dá o relacionamento com seus colegas de
trabalho na biblioteca.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Corrobora para a questão levantada no gráfico 6. Pois quase 70% dos entrevistados se
dizem satisfeitos com a forma como se dá o relacionamento entre os colegas. Um ótimo
indício para um bom ambiente de trabalho.
Gráfico 8: Você sente clareza na transmissão das informações sobre tarefas a serem realizadas pelo
líder do setor.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Gráfico 8 coloca a compreensão dos colaboradores da biblioteca em relação ao modo
como o líder comunica as atividades a serem desempenhadas. 38% Concorda em parte, e 62%
concorda totalmente. Levando-se em conta as diferenças entre idade e grau de estudo, este é
um percentual que destaca bem uma das questões delicadas nos processos rotineiros do setor
em relação a equipe.
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Gráfico 9: Você sente transparência na comunicação interna do seu líder em relação as atividades
desenvolvidas na Biblioteca.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip
Gráfico 9 se comparado ao anterior expõe que apesar de haver 38% que concordam
em parte que compreendem as orientações do líder, difere no quesito transparência, pois 71%
consideraram as informações transparentes. Isso reflete na questão confiança no quesito
delegar tarefas.
Gráfico 10: Você se sente pressionado para executar as tarefas solicitadas no seu trabalho.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Gráfico 10 destaca que 17% se dizem pressionado para executar suas tarefas. 58%
afirmaram não ter nenhuma pressão. Este também é um dado complexo, pois como dosar o
que é pressão? Sabe-se que cada pessoa age de uma maneira diferente em relação as
cobranças. Cabe ao líder identificar essas lacunas e tentar diagnosticar as causas deste
sentimento.
Gráfico 11: Você se sente à vontade para expressar críticas ou comentários referentes a alguma
observação importante, para o seu líder.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Gráfico 11 Mostra que a maioria se sente à vontade para criticar, de forma construtiva,
possíveis problemas no setor.
Gráfico 12: Você se sente com liberdade para criar, inovar ou sugerir idéias sobre determinados
assuntos do seu setor.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
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Gráfico 12 Aponta que o funcionário se sente envolvido com o seu trabalho podendo
manifestar sugestões de possíveis mudanças ou ajustes sempre que achar necessário.
Fundamental para qualquer profissional de carreira
Gráfico 13: Você sente que há coerência entre os objetivos organizacionais e os objetivos daqueles
que trabalham na Biblioteca.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Gráfico 13 Expõe que a instituição não é um barco sem rumo. E há essa percepção
por parte dos funcionários da biblioteca. Onde apenas 6% discordam dessa afirmativa. Mais
um ingrediente positivo para o clima organizacional favorável.
Gráfico 14: A biblioteca proporciona a participação de seus colaboradores em cursos de capacitação e
treinamento visando o aperfeiçoamento de conhecimentos pertinentes ao setor.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Gráfico 14 explicita que apesar de 69% dos entrevistados concordarem em parte ou
totalmente com a afirmativa acima, é necessário aumento na questão da qualificação dos
funcionários. O aperfeiçoamente e atualização sobre os processos é de imensa contribuição
para um trabalho mais satisfatório.
Gráfico 15: Numa oferta de novo emprego, nas mesmas condições existentes, você se decidiria por
permanecer no atual.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
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Gráfico 15 identifica que o ambiente de trabalho agrada a maioria de 62% dos
entrevistados. Fica demonstrado através destes números que trabalhar na biblioteca é algo
compensatório em relação ao ambiente.
Gráfico 16: Você se sente satisfeito sobre o que oferece a FAVIP em relação ao pagamento de
recompensas e reconhecimentos do valor profissional, além do salário, pelo desempenho e resultados
alcançados no trabalho.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Gráfico 16 corrobora com o gráfico 15. Mostra que a instituição possui remuneração
que satisfaz 57% dos colaboradores da biblioteca. Outro dado fundamental que também
contribui positivamente para um clima organizacional favorável.
Gráfico 17: Você se sente satisfeito em relação aos benefícios oferecidos pela Favip.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Gráfico 17 contribui para enfatizar os números anteriores. A maioria absoluta se disse
satisfeita com os benefícios oferecidos pela instituição. Dado fundamental para o bem-estar
do aluno.
Gráfico 18: Você tem expectativa de crescimento profissional dentro da instituição.
Fonte:
Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
Gráfico 18 destaca 62% com expectativa de ascensão na instituição. Outro fator
relevante para aumento de satisfação do funcionário.
Gráfico 19: Você é otimista em relação ao crescimento da biblioteca dentro da instituição.
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da Biblioteca da Favip.
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Gráfico 19 destaca o otimismo em relação ao crescimento do setor dentro da Favip.
Expectativa positiva para estimular o trabalhador da biblioteca.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verifica-se que a pesquisa de clima constituirá em um efetivo instrumento de suporte à
ação do profissional bibliotecário, visto que serão abordadas questões relevantes para o
gerenciamento de uma Biblioteca Universitária (BU). Esta ferramenta permite ao bibliotecário
administrador ser o agente desenvolvedor de seu próprio método de trabalho, de acordo com
sua realidade, não apresentando uma estrutura rígida, e podendo ser adaptada às diferentes
realidades, proporcionando maior qualidade aos serviços prestados pela BU.
Além disso, orientará as decisões e ações aos diferentes colaboradores para os
resultados almejados, isto é, oferecerá instrumentos para o desenvolvimento de padrões
uniformes que servirão para orientar a forma como gerir a biblioteca. Contribuirá também
para a tomada de decisão, assegurando o entendimento uniforme de toda a equipe, auxiliará o
bibliotecário administrador a desempenhar, com eficácia, as funções administrativas, porque
trabalhará com um conjunto de métodos, técnicas e subsídios teórico-práticos relevantes para
a gestão de BU, padronizará os processos operacionais, propõrá ações para a melhoria da
qualidade de vida dos colaboradores, bem como ações voltadas para o bem-estar no trabalho.
E permitirá a participação efetiva de todos os colaboradores na sua consecução, promovendo
a integração, motivação e ativação da equipe, oportunizando instrumentos de auxílio para
desenvolver a educação continuada, o desenvolvimento e a capacitação dos colaboradores.
Acredita-se, portanto, que esta pesquisa apresenta ações relevantes para o
gerenciamento da BU, contribuindo não apenas para um melhor entendimento a respeito da
importância e necessidade do preparo gerencial do bibliotecário administrador, mas também,
sobretudo, para a melhoria contínua das BU.
As variáveis pesquisadas de clima organizacional trazem, implicitamente, os motivos
que caracterizam os tipos dominantes de clima na organização. A sugestão e recomendação
mais evidente neste momento e que ocorra uma mudança de mentalidade, enxergando o
mundo com outros olhos, para conseguir ver o todo, e não apenas casos isolados. Após a
análise dos dados pode-se constatar, através dos gráficos altos índices positivos e uma elevada
pontuação sobre a harmonia da equipe.
Estes resultados podem-se inferir a existência de satisfação e muita satisfação dos
funcionários da Biblioteca da FAVIP. Um clima organizacional norteado por tais motivos e
necessidades, caracteriza-se por uma política organizacional cuja ênfase se dá na recompensa
positiva pelo trabalho executado, bem como em um ambiente organizacional no qual
predominam o apoio mútuo e as boas relações de trabalho. Esta pesquisa procura identificar a
percepção dos funcionários da biblioteca acerca do clima organizacional. O diagnóstico de
clima organizacional traz contribuições valiosas. Ao reconhecer como as pessoas percebem a
extensão do ambiente em que estão inseridas, a qualidade das intervenções do bibliotecário
poderá ser melhorada. Importante para o bibliotecário compreender, pois é por meio do clima
organizacional que ele pode "administrar a motivação" de seus empregados.
Para lidar de forma precisa com o problema da insatisfação é preciso resgatar o
comportamento humano no trabalho, apesar de não ser novidade nas últimas décadas, andam
esquecidas nas organizações brasileiras. Em primeiro lugar é preciso separar satisfação e
motivação no trabalho. Diante dos resultados, recomenda-se que sejam explorados em futuras
pesquisas os demais fatores que afetam o clima organizacional e igualmente, que esse
trabalho seja retomado, uma vez que a generalização dos resultados pode indicar caminhos
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para a organização refletir sobre as políticas adotadas e estabelecer novas estratégias
administrativas.
REFERÊNCIAS
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