GABRIEL SOUZA NETO
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA CONSTRUTORAS
INCORPORADORAS DE EDIFÍCIOS MULTIPAVIMENTADOS
Londrina
2007
GABRIEL SOUZA NETO
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA CONSTRUTORAS
INCORPORADORAS DE EDIFÍCIOS MULTIPAVIMENTADOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Edificações e Saneamento da Universidade
Estadual de Londrina como parte dos requisitos para
obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Edificações e Saneamento
Orientadora: Ercília Hitomi Hirota
Londrina
2007
Catalogação na Publicação Elaborada pela Divisão de Processos Técnicos da
Biblioteca Central da Universidade Estadual de Londrina
Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)
S729p Souza Neto, Gabriel.
Projeto do sistema de produção para construtoras incorporadoras
de edifícios multipavimentados / Gabriel Souza Neto. – Londrina,
2007.
192f. ; il.
Orientador : Ercília Hitomi Hirota.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Edificações e Saneamento) – Universidade Estadual de Londrina, Centro de Tecnologia e
Urbanismo, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Edificações e Saneamento, 2007.
Bibliografia: f. 184-190.
1. Construção civil – Gestão da produção – Teses. 2. Projeto do
sistema de produção – Edifícios – Teses. 3. Construção civil – Planejamento e controle da produção – Teses. I. Hirota, Ercília Hitomi.
II. Universidade Estadual de Londrina. Centro de Tecnologia e Urbanismo. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Edificações e
Saneamento. III.Titulo.
CDU 69.003.12
GABRIEL SOUZA NETO
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA CONSTRUTORAS
INCORPORADORAS DE EDIFÍCIOS MULTIPAVIMENTADOS
Esta dissertação de Mestrado foi julgada adequada para a obtenção do título de
MESTRE EM ENGENHARIA DE EDIFICAÇÕES E SANEAMENTO e aprovada em sua forma
final pelo professor orientador e pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Edificações e Saneamento da Universidade Estadual de Londrina.
Londrina, 17 de Setembro de 2007.
Orientadora: Ercília Hitomi Hirota
BANCA EXAMINADORA
Prof. Ariovaldo Denis Granja
Doutor pela Universidade Estadual de Campinas
Prof.ª Eliane Simões Martins
Doutora pela Universidade de São Paulo
Prof.ª Ercília Hitomi Hirota
Doutora pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
COORDENADORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PÓS
UAÇÃO
CTU -Centro de Tecnologia e Urbanismo
MESTRADO EM ENGENHARIA DE EDIFICAÇÕES E SANEAMENTO
Secretaria de Pós-Graduação
Universidade Estadual de Londrina – Centro de Tecnologia e Urbanismo – Departamento de Construção Civil
Caixa Postal 6001 – CEP 86051-990
86051
– Fone: (043) 3371-4727 - Fax: 3371-4082 – Londrina – Paraná
Aos meus pais, Isaura e João Derli
AGRADECIMENTOS
À professora Ercília Hitomi Hirota, pela exemplar orientação, amizade e pela sua
contagiante gentileza e profissionalismo. A observação de sua conduta sempre
representou para mim uma lição prática de ética.
Ao professor e amigo Moacir Soares, pela sua generosidade e pelos valiosos
ensinamentos.
À minha namorada Paula, pelo amor, carinho e companheirismo.
Aos colegas pesquisadores da ‘Sala 2’, Fabiane, Fernanda, Danilo e Evandro, pelas
valiosas discussões.
Aos professores e funcionários do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Edificações e Saneamento, em particular à Sandra Cesário, Giorgli e Francisco
Lima, pela amizade.
Aos colegas de turma Arlen, Elias, Elsone, Gil, Letícia, Michelle, Reginaldo, Roberto
Gonçalves e Roberto Ikeda, pelos bons momentos de convivência.
À CAPES, pela concessão da bolsa de pesquisa.
Às empresas construtoras que participaram dos estudos desta dissertação.
Aos amigos Fausto e Fabrício, por terem me adotado como um irmão.
Aos amigos de Dourados, especialmente ao Ricardo Oshiro e Cleiton Andrade, pelo
companheirismo.
Às amigas Andressa e Paula Fonte, pelas conversas sérias que nunca tivemos.
Aos amigos e também irmãos, Gabriela e Rafael, por seu amor incondicional. Tenho
orgulho das pessoas que vocês se tornaram.
À minha Tia-Mãe Hilda Moreno, pelo exemplo de bondade e pelo seu sorriso lindo.
A toda a minha família, pelo apoio, carinho e pelos exemplos. Tem sempre um
pouco de cada um de vocês em tudo que faço.
“Não sou nada.
Nunca serei nada.
Não posso querer ser nada.
À parte isso, tenho em mim todos os sonhos do mundo”
TABACARIA
(Álvaro de Campos, o engenheiro dentro de Fernando Pessoa)
RESUMO
SOUZA NETO, G. Projeto do Sistema de Produção para construtoras
incorporadoras de edifícios multipavimentados. 2007. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Edificações e Saneamento) – Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Edificações e Saneamento, Universidade Estadual de Londrina,
Londrina.
Embora seja uma prática consolidada na indústria de manufatura, o
projeto do sistema de produção (PSP) é ainda pouco difundido na construção civil,
principalmente devido à unicidade característica de seus produtos e à formação de
sistemas de produção temporários para a execução dos empreendimentos.
As decisões sobre a composição do sistema de produção dos
empreendimentos são normalmente tomadas automaticamente em sua etapa de
planejamento ou mesmo após o início de sua execução, sem uma análise
sistemática para tanto. No contexto das incorporadoras de edifícios residenciais
multipavimentados, entretanto, apesar das diferenças arquitetônicas, existe grande
repetitividade dos processos produtivos entre os edifícios da empresa quando visam
a um mesmo nicho de mercado, o que, sob a ótica do sistema de produção,
caracteriza, em muitos casos, um único produto a ser produzido em série.
Este contexto específico reúne condições favoráveis à realização do
PSP, podendo ser padronizados aspectos do sistema de produção dos
empreendimentos que se repetem de um edifício a outro da empresa e também
buscando a racionalização da utilização dos recursos entre os empreendimentos
mediante a identificação de oportunidades de compartilhamento dos recursos entre
os edifícios. Deste modo, este trabalho visa propor um modelo para a elaboração do
PSP de todo o setor de incorporações da empresa, de forma a reduzir a
variabilidade e incerteza no planejamento e controle da produção de seus
empreendimentos.
Na pesquisa foram realizados dois estudos empíricos em
incorporadoras, que, à luz da revisão de literatura, forneceram evidências para o
desenvolvimento do modelo proposto nesta dissertação.
As principais conclusões da dissertação mostram que a realização
do PSP representa uma importante melhoria no processo de desenvolvimento dos
produtos da empresa por auxiliar na integração entre seu projeto e produção por
meio do estabelecimento de diretrizes de projeto com base nos requisitos da
produção. Além disso, a padronização de aspectos do sistema de produção
abrangendo todos os empreendimentos reduz a variabilidade no planejamento e
controle de cada empreendimento e favorece a aprendizagem dos funcionários.
Palavras-chave: Projeto do sistema de produção. Planejamento e controle da
produção. Gestão da produção.
ABSTRACT
SOUZA NETO, G. Production System Design for multiple floor buildings
companies. 2007. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Edificações e
Saneamento) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Edificações e
Saneamento, Universidade Estadual de Londrina, Londrina.
In spite of its consolidated role in the manufacture industry, the
production system design (PSD) is still scarcely known in the construction industry,
mainly due to the inherent uniqueness of its products and to the composition of
temporary production systems for building’s production.
The decisions about the production system composition in building
companies are usually made automatically in the planning phase or after the start of
its production, without a systematic analysis. In the context of the multiple floors
building developers, however, despite the architectural differences, great
repetitiveness of productive processes exists among the buildings of the company
when they focus the same niche market, which characterizes, in the light of the
production system, in many cases, a serial production of a single product.
This specific context gathers favorable conditions to the
accomplishment of PSD, and many repetitive features of the project production
system can be standardized in a same building company. Furthermore, a more
rational use of common resources necessary in these projects can be obtained
through the identification of opportunities for sharing the use of those resources
between the buildings. Therefore, this study aims to propose a model for the
development of production system design for building developers companies, in
order to reduce the variability and uncertainties in the planning and control processes
in building projects.
In this research, two empirical studies were undertaken, in building
developers companies, which, in the light of the literature review, produced
evidences for the development of the PSD model proposed in this dissertation.
The main conclusions of this dissertation show that the PSD means a
powerful improvement in the company’s product development process because it
contributes for the design-production integration through the establishment of design
guidelines based on production requirements. Furthermore, the standardization of
some features of the production system, which are found in all the company’s
buildings, reduces the variability in each project planning and control processes and
favors the worker’s learning process.
Keywords: Production system design. Planning and control of the production.
Production management.
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS .................................................................................................................................. 6
RESUMO ............................................................................................................................................... 8
ABSTRACT ............................................................................................................................................. 9
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................................13
LISTA DE QUADROS .................................................................................................................................15
SIGLAS ................................................................................................................................................16
1
2
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................. 16
1.1
CONTEXTO E PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................................... 16
1.2
QUESTÃO DE PESQUISA ........................................................................................................................... 19
1.3
OBJETIVO ................................................................................................................................................. 20
1.4
ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................................................... 20
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................................................................................. 22
2.1
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................................... 22
2.2
BASE CONCEITUAL SOBRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO .............................................................................. 22
2.3
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO....................................................................................... 31
2.4
ABORDAGENS UTILIZADAS NA GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO.................................................... 33
2.4.1
A Construção Civil e seus sistemas de produção por empreendimento........................................ 33
2.4.2
O Modelo de Conversão por trás da gestão tradicional da produção ........................................... 41
2.4.3
A produção como fluxo .................................................................................................................. 45
2.4.3.1
Redução na parcela de atividades que não agregam valor (perdas) ................................... 48
2.4.3.2
Redução do Tempo de Ciclo .................................................................................................. 50
2.4.3.3
Redução da variabilidade ..................................................................................................... 53
2.4.3.4
Simplificação pela minimização no número de passos e partes ........................................... 55
2.4.3.5
Aumento na flexibilidade de saída ....................................................................................... 56
2.4.3.6
Aumento da transparência dos processos ............................................................................ 57
2.4.4
A produção como geração de valor ............................................................................................... 59
2.4.5
Considerações sobre a melhoria dos processos do sistema de produção ..................................... 61
2.5
3
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................................... 64
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ............................................................................................ 65
3.1
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................................... 65
3.2
PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO ..................................................................................................... 65
3.3
ESCOPO DE DECISÕES DO PSP ................................................................................................................. 71
3.3.1
Capacidade de produção ............................................................................................................... 74
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.4
O PSP NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................................................................................. 91
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
3.5
4
Grau de Integração vertical ............................................................................................................ 79
Arranjo físico do sistema (leiaute) ................................................................................................. 81
Sincronização da produção ............................................................................................................ 85
Projeto de processos do sistema ................................................................................................... 89
O fluxo contínuo do trabalho como alternativa ao caminho crítico .............................................. 91
O PSP baseado na hierarquização dos objetivos do sistema ......................................................... 95
O PSP em empreendimentos habitacionais de interesse social .................................................... 97
O PSP em obras complexas ..........................................................................................................100
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................102
MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................................................................... 104
4.1
APRESENTAÇÃO .....................................................................................................................................104
4.2
ESTRATÉGIA DE PESQUISA .....................................................................................................................104
4.3
DELINEAMENTO DA PESQUISA ..............................................................................................................105
4.3.1
Revisão de Literatura ...................................................................................................................106
4.3.2
Estudo Exploratório......................................................................................................................106
4.3.2.1
Descrição da empresa ........................................................................................................106
4.3.2.2
Atividades realizadas no estudo exploratório ....................................................................108
4.3.3
Estudo de Caso .............................................................................................................................109
4.3.3.1
Descrição da empresa ........................................................................................................109
4.3.3.2
Descrição dos empreendimentos .......................................................................................110
4.3.3.3
Atividades realizadas no estudo .........................................................................................112
4.3.4
Proposição do modelo para a elaboração do PSP........................................................................115
4.4
FONTES DE EVIDÊNCIA...........................................................................................................................115
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
5
Observação participante ..............................................................................................................115
Entrevista .....................................................................................................................................116
Análise documental .....................................................................................................................116
Caderno de campo .......................................................................................................................117
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ....................................................................................................... 118
5.1
INTRODUÇÃO .........................................................................................................................................118
5.2
ESTUDO EXPLORATÓRIO ........................................................................................................................118
5.3
ESTUDO DE CASO ...................................................................................................................................121
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
5.3.6
5.3.7
5.4
Primeira reunião ..........................................................................................................................121
Segunda reunião ..........................................................................................................................127
Terceira reunião ...........................................................................................................................134
Quarta reunião .............................................................................................................................137
Quinta reunião .............................................................................................................................140
Sexta reunião ...............................................................................................................................143
Considerações finais sobre o estudo de caso ..............................................................................149
PROPOSTA DE MODELO PARA A ELABORAÇÃO DO PSP ........................................................................149
5.4.1
Concepção do produto típico da família de produtos .................................................................153
5.4.2
Configuração do sistema de produção comum aos produtos da família (psp do produto típico) ..154
5.4.2.1
Seqüência típica da unidade-base ......................................................................................157
5.4.2.2
Integração vertical..............................................................................................................157
5.4.2.3
Plano de ataque e análise dos fluxos de trabalho ..............................................................158
5.4.2.4
Sistema de transporte vertical ............................................................................................161
5.4.2.5
Projeto de processos críticos e repetitivos ..........................................................................163
5.4.3
Projeto específico de cada edifício ..............................................................................................164
5.4.4
Projeto do sistema de produção específico, por edifício .............................................................165
5.4.4.1
Revisão da integração vertical ...........................................................................................166
5.4.4.2
Detalhamento do plano de ataque e análise dos fluxos de trabalho .................................166
5.4.4.3
Capacidade do sistema de transporte vertical ...................................................................168
5.4.4.4
Definição do leiaute do canteiro .........................................................................................169
5.4.4.5
Dimensionamento da capacidade da mão de obra ............................................................170
5.4.5
Plano de gerenciamento de recursos da empresa .......................................................................171
6
5.5
INTERAÇÃO ENTRE O PSP E O PCP .........................................................................................................173
5.6
CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DE INOVAÇÕES..............................................................174
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................................................................... 178
6.1
CONSIDERAÇÕES INICIAIS ......................................................................................................................178
6.2
CONCLUSÕES .........................................................................................................................................178
6.3
SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS ..............................................................................................184
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 186
ANEXO ............................................................................................................................................. 191
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 –Representação de um sistema de produção (baseado em: BLACK, 1998; GAITHER; FRAZIER, 2005)
.............................................................................................................................................................. 25
Figura 2 - Classificação dos sistemas de produção segundo Schmenner (1993 citado por BALLARD, 2005) .... 32
Figura 3- Os dois extremos na programação dos recursos de produção. ............................................................ 38
Figura 4 - Modelo convencional de produção, ‘o Modelo de Conversão’, segundo Koskela (1992; 2000). ........ 42
Figura 5 - A Produção como Fluxo. Somente as atividades de processamento, nas caixas brancas, agregam
valor ao produto. (KOSKELA, 1992;2000) ......................................................................................... 46
Figura 6 – A produção como uma rede funcional de processos e operações, conforme Shingo (1996a; 1996b).47
Figura 7 – Porcentagem do Tempo de Ciclo gasto na manufatura por cada um dos quatro fenômenos que
compõem a produção (SHINGO, 1996b). ............................................................................................. 50
Figura 8 - Origens de problemas patológicos das construções (MOTTEU & CNUDDE, 1989 apud MELHADO,
1994, p. 30). .......................................................................................................................................... 68
Figura 9- Gráfico que relaciona o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo mensal das
atividades, com a idéia de um maior investimento na fase de projeto do produto (BARROS &
MELHADO, 1993 apud MELHADO, 1994, p. 73). .............................................................................. 69
Figura 10 – Custos de mobilização e desmobilização de mão-de-obra associados às curvas de agregação de
recursos não-cumulativas (baseado em: HEINECK(1989) .................................................................. 78
Figura 11 – Exemplo de sincronização de um sistema de produção desbalanceado............................................ 87
Figura 12 – Exemplo de sincronização de um sistema de produção balanceado. ................................................ 88
Figura 13 – Hierarquia de fins e meios para guiar o PSP (BALLARD et al., 2001) ............................................ 96
Figura 14 - O modelo de Schramm (2004) para o PSP em EHIS ......................................................................... 98
Figura 15 - Delineamento da pesquisa. .............................................................................................................. 105
Figura 16 – Implantação do edifício Torres. ...................................................................................................... 111
Figura 17 - Planta baixa do pavimento tipo do edifício Torres. ......................................................................... 112
Figura 18 – Sistema de escoramento. ................................................................................................................. 123
Figura 19 - Exemplo de caçamba a ser utilizada na concretagem dos pavimentos. ........................................... 125
Figura 20– Planta do empreendimento com a estratégia de execução ............................................................... 131
Figura 21– Corte longitudinal apresentando a interface entre as torres e o edifício garagem.. ....................... 131
Figura 22– Evolução da estrutura de acordo com a estratégia de execução. .................................................... 133
Figura 23– Sincronização entre a pré-moldagem das vigas e a execução da estrutura das torres. ................... 135
Figura 24– Detalhe do apoio das vigas pré-moldadas no estrado de madeira. ................................................. 137
Figura 25– Seqüência da unidade base para o edifício Torres e a família de produtos. .................................... 138
Figura 26– Segmento do gráfico de Gantt do residencial Torres. ...................................................................... 140
Figura 27– Análise para posicionamento da grua. ............................................................................................. 141
Figura 28– Leiaute do canteiro de obras do edifício Torres. ............................................................................. 142
Figura 29– Linha de balanço elaborada para a torre 1 do edifício Torres ........................................................ 145
Figura 30– Alternativas de blocos cerâmicos. .................................................................................................... 148
Figura 31– Modelo para a elaboração do PSP em construtoras incorporadoras de edifícios multipavimentados.
............................................................................................................................................................ 151
Figura 32– Composição do sistema de produção total da empresa. .................................................................. 152
Figura 33 – Aspectos organizacionais intervenientes na implementação do PSP. ............................................. 176
Figura 34 – Intervenientes diretos na elaboração do PSP. ................................................................................ 177
Figura 35 – Fatores intervenientes na operacionalização do PSP. .................................................................... 177
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Definição dos parâmetros mensuráveis que caracterizam um sistema de produção. ------------------ 28
Quadro 2 – Influência do projeto do produto e do projeto do sistema de produção sobre os objetivos de
desempenho da produção (SLACK et al,. 2002) ------------------------------------------------------------- 66
Quadro 3 – Efeitos da integração vertical sobre os objetivos de desempenho da produção (baseado em: SLACK
et al., 2002) ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 80
Quadro 4 – Informações sobre o ‘sistema exemplo’. -------------------------------------------------------------------- 88
Quadro 5 - Quadro com aspectos do produto típico da família de produtos da empresa. ------------------------- 126
Quadro 6 - Quadro de registro dos serviços terceirizados. ------------------------------------------------------------ 128
Quadro 7 - Fichamento de serviço terceirizado para consulta em obra.--------------------------------------------- 129
Quadro 8 – Mão de obra associada à programação da execução da estrutura das duas torres. ----------------- 147
Quadro 9 – Recursos de produção para execução da estrutura de uma torre--------------------------------------- 147
SIGLAS
CAPES – Coordenadoria de aperfeiçoamento de pessoal de nível superior
CPM – Critical path method (método do caminho crítico)
DFM – Design for manufacturing (projeto para produção)
EDO - Estrutura de desdobramento da organização
EDT - Estrutura de desdobramento do trabalho
EHIS – Empreendimento habitacional de interesse social
IGLC - International group for lean construction
PCP – Planejamento e controle da produção
PDP – Processo de desenvolvimento do produto
PERT – Program evaluation and review technique (técnica de avaliação e revisão de
programa)
PSP – Projeto do sistema de produção
STP - Sistema Toyota de Produção
TC – Tempo de ciclo
UEL – Universidade Estadual de Londrina
INTRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO E PROBLEMA DE PESQUISA
A gestão da produção tradicionalmente praticada na construção civil
tem recebido duras críticas de pesquisadores e estudiosos, sendo a indústria da
construção uma das que menos se desenvolveu nas últimas décadas (KOSKELA,
2000).
A ausência de uma teoria de gerenciamento específica e adequada
para o setor, aliada a ausência de uma competição global por mercados, contribuiu
por muito tempo para que seu desenvolvimento se limitasse ao desenvolvimento de
novas tecnologias.
Entretanto, mesmo na indústria de manufatura, Koskela (2000)
destaca uma lacuna quanto à fundamentação teórica por trás das práticas gerenciais
utilizadas na produção. Segundo esse autor, as teorias existentes são parciais,
incompletas, o que leva a uma confusão conceitual onde, freqüentemente, a mesma
terminologia é utilizada de maneira contraditória em diferentes situações.
Em análise alheia à discussão travada no meio acadêmico sobre os
paradigmas de produção vigentes, como relatado por Bartezzaghi (1999), verifica-se
16
INTRODUÇÃO
que vários trabalhos discutem a aplicabilidade de teorias, princípios, métodos ou
abordagens originárias da indústria da manufatura ao ambiente da construção civil
(KOSKELA, 1992; HIROTA, 2001; CODINHOTO, 2003; SCHRAMM, 2004), não
sendo o presente trabalho uma exceção.
Sobre esse processo de transferência de inovações gerenciais entre
dois ambientes distintos, Lillrank (1995) destaca a importância de que os conceitos
por trás da inovação originária de um ambiente sejam abstraídos para que possam
posteriormente ser adaptados a outro, caracterizando um processo de transferência.
Segundo o autor, a simples aplicação ou cópia de idéias e práticas para um
ambiente ou contexto distinto do original, sem a devida abstração e adaptação, leva
a distorções conceituais e compromete os benefícios da implementação da
inovação.
Para Lillrank (1995), uma grande dificuldade enfrentada no processo
de transferência de inovações é a natureza tácita do conhecimento embutido nos
modelos gerenciais, que geralmente são concebidos a partir da tentativa e erro de
seus desenvolvedores, os quais acumulam um importante know-how que não está
todo explícito no modelo, o que dificulta sua abstração e adaptação a novos
contextos.
Em suma, este trabalho visa discutir a transferência de um processo
gerencial originário da indústria de manufatura para o contexto da construção: o
projeto do sistema de produção – PSP.
Tradicionalmente na construção, as decisões sobre a composição e
organização do sistema de produção têm sido um subproduto automático do
processo de planejamento, ocorrendo de forma desordenada nesta etapa e mesmo
17
INTRODUÇÃO
após o início da execução dos empreendimentos, sem que para isso seja feita
nenhuma análise sistemática. Segundo Ballard et al. (2001), na construção civil, o
sistema de produção tem sido tratado pela gestão como um problema que se
resolve por si, sendo o seu projeto normalmente negligenciado.
O PSP, tido como a primeira tarefa gerencial a ser realizada em
qualquer esforço produtivo (BALLARD et al., 2001), é uma prática consolidada na
indústria de manufatura. Na indústria da construção, na qual, devido à unicidade da
maioria de seus produtos, os sistemas de produção estruturados para sua execução
são temporários, o PSP é pouco difundido.
No entanto, existem alguns setores da construção que mantêm
características
de
repetitividade
de
seus
processos
produtivos
de
um
empreendimento para outro, como é o caso do setor de incorporações de edifícios
residenciais multipavimentados, onde se reúnem características favoráveis à
elaboração do PSP.
Apesar
de
possuírem
diferenças
quanto
às
características
arquitetônicas, os diversos edifícios incorporados por uma mesma empresa
construtora têm os seus processos de produção muito parecidos quando visam a um
mesmo nicho de mercado, caracterizando, em muitos casos, sob a ótica do sistema
de produção, um único produto a ser produzido em série.
Neste contexto, a realização do PSP possibilita que se tire vantagem
da repetitividade dos processos produtivos entre os edifícios da empresa, por meio
da padronização do maior número de aspectos referentes ao sistema de produção a
ser montado para a execução dos edifícios, reduzindo a variabilidade e incerteza em
seu planejamento e controle.
18
INTRODUÇÃO
Apesar da relevância dos trabalhos que tratam do PSP na indústria
da construção em geral (BALLARD et al., 2001; KOSKELA, 2000; SCHRAMM, 2004;
RODRIGUES, 2006), eles ainda representam um número pequeno, sendo que, além
disso, nenhum deles trata especificamente do PSP no contexto das incorporações
de múltiplos pavimentos.
Deste modo, o estudo do PSP para este contexto evidenciou uma
oportunidade de pesquisa, sendo pertinente o esclarecimento sobre quais decisões
devem ser tomadas na elaboração do PSP de modo a racionalizar a utilização dos
recursos nos diversos empreendimentos de uma mesma empresa.
No entanto, este trabalho limita-se às incorporadoras de edifícios
residenciais multipavimentados em que a expectativa de desempenho quanto à
venda das unidades habitacionais não é um limitante da programação da produção.
Neste
contexto
particular,
os
recursos
financeiros
necessários
para
a
operacionalização dos planos encontram-se assegurados, o que também favorece a
realização do projeto do sistema de produção em virtude da menor incerteza quanto
à disponibilização dos recursos de produção no período designado pelo PSP.
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA
De acordo com o exposto acima, a questão de pesquisa norteadora
dos esforços neste trabalho é: Como realizar o Projeto do Sistema de Produção
em empresas incorporadoras de edifícios de múltiplos pavimentos?
Em decorrência desta questão principal, se faz necessário responder
a outras questões específicas, quais sejam:
- Qual o escopo de decisões referente ao PSP?
- Qual a seqüência para a tomada de decisões referente ao PSP?
19
INTRODUÇÃO
- Quais aspectos do sistema de produção podem ser padronizados
para todos os empreendimentos?
- Qual o nível de detalhe da tomada de decisão em cada etapa?
-
Como
racionalizar
a
utilização
de
recursos
entre
os
empreendimentos e como eles podem ser compartilhados?
- Quais ferramentas devem ser utilizadas em sua elaboração?
- Qual a estrutura gerencial mínima para que se possa realizar o
PSP em uma empresa?
- Quais diretrizes podem ser fornecidas pelo PSP para a etapa de
projeto dos empreendimentos da empresa?
1.3 OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é propor um modelo para a elaboração do
projeto do sistema de produção em empresas incorporadoras de edifícios de
múltiplos pavimentos.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho é composto por seis capítulos, sendo iniciado por este
capítulo introdutório, cuja função principal é apresentar o tema e contexto da
pesquisa e seu objetivo.
Em seguida, são apresentados dois capítulos de discussão sobre os
conceitos envolvidos nesta pesquisa, utilizados na elaboração e análise dos estudos
de caso que a integraram. O capítulo 2 apresenta os principais conceitos sobre
sistemas e abordagens utilizadas em seu gerenciamento, tanto na indústria da
manufatura quanto na da construção civil. O capítulo 3 trata do projeto do sistema de
20
INTRODUÇÃO
produção, identificando, conforme a literatura, as principais decisões que compõem
seu escopo e também discute os principais trabalhos sobre o tema na construção
civil.
No capítulo 4 é descrito o método de pesquisa adotado, partindo da
escolha da estratégia de pesquisa, seguida pela descrição das características das
empresas e empreendimentos que fizeram parte deste trabalho, apresentando, ao
final, as fontes de evidência utilizadas. O detalhamento do método de pesquisa visa
conferir replicabilidade à pesquisa, representando de modo transparente a lógica
associada ao seu desenvolvimento.
O capítulo 5 contém os resultados obtidos com os estudos de caso.
Estes resultados são discutidos, com base nos conceitos apresentados nos
capítulos anteriores, sendo proposto, por fim, um modelo para a elaboração do
projeto do sistema de produção em empresas construtoras incorporadoras de
edifícios multipavimentados.
No capítulo 6 são descritas as principais conclusões obtidas com a
pesquisa, sendo apresentado um retrospecto do trabalho e sugestões para trabalhos
futuros.
21
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
2 GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se
define, não se define o que não se entende e não há sucesso no
que não se gerencia”.
Willian E. Deming
2.1 APRESENTAÇÃO
Este capítulo foi estruturado de modo a apresentar e relacionar os
conceitos fundamentais que nortearam o desenvolvimento deste trabalho, sendo
iniciado com uma discussão sobre o conceito de sistemas, aprofundando-se no
contexto específico dos sistemas de produção. Posteriormente, são abordados os
princípios utilizados na gestão destes sistemas em particular, bem como
apresentadas as principais contribuições teóricas relacionadas a este tema na
literatura.
2.2 BASE CONCEITUAL SOBRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Amplamente utilizado no cotidiano, o termo sistema remete a um
arranjo de elementos, com relativa complexidade, que podem ser caracterizados por
22
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
parâmetros mensuráveis (RUBINSTEIN, 19751 apud BLACK, 1998, p. 47). Os
elementos que integram um sistema interagem entre si de modo a atingir um
objetivo comum a todos, objetivo este que deve se impor aos objetivos individuais
destes elementos, por vezes conflitantes (HANDLER, 1970).
A perspectiva apresentada acima, adotada por Handler (1970) para
a análise de um sistema, na qual os objetivos de suas partes devem ser
balanceados para que seja obtido o melhor resultado em termos do objetivo do
sistema como um todo, é chamada de holística2. Segundo esta perspectiva, os
principais aspectos a serem considerados na análise dos componentes de um
sistema são as interações existentes entre eles e sua relação com o objetivo global
do sistema, admitindo-se, desta maneira, que o comportamento do todo não pode
ser explicado pela simples análise do comportamento individual de suas partes
(HOPP; SPEARMAN, 1996).
Esta abordagem contrapõe outro método utilizado na gestão de
sistemas, principalmente nas nações ocidentais, chamado por Hopp e Spearman
(1996) de método reducionista, em que o sistema é decomposto e suas partes são
analisadas individualmente. Nesse método a otimização do desempenho global do
sistema é perseguida mediante a otimização do desempenho de suas partes de
maneira isolada.
No entanto, embora possa ser muito útil na gestão de sistemas de
maior complexidade, a utilização do método reducionista, em face de sua demasiada
1
RUBINSTEIN, M. Pattern of Problem Solving, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1975
2
Holismo, do grego holos (todo), diz respeito à idéia de que as propriedades de um sistema não podem ser explicadas
apenas pela soma de seus componentes. Embora sua essência esteja presente nos trabalhos de diversos filósofos desde a
antiguidade, a palavra foi utilizada pela primeira vez em 1926, pelo então primeiro ministro da África do Sul, Jan Smuts, em
seu livro Holism and evolution que assim a definiu: "A tendência da Natureza a formar, através de evolução criativa, ‘todos’
que são maiores do que a soma de suas partes" (WIKIPÉDIA, 2007).
23
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
ênfase nos componentes, pode levar à perda do foco sobre o sistema como um todo
(HOPP; SPEARMAN, 1996; HANDLER, 1970). Sendo assim, o presente trabalho
toma partido da abordagem holística para o estudo e gerenciamento de sistemas.
Dentre a vasta gama de sistemas englobada pela definição
apresentada no primeiro parágrafo deste item, é importante que seja tratado do
conceito de um em particular: o sistema de produção, foco desta pesquisa.
Um sistema de produção é um conjunto de recursos utilizados para
fabricar um produto ou componente, englobando equipamentos e mão-de-obra
mobilizados nos processos produtivos, bem como o arranjo destes recursos
(BLACK, 1998). Segundo Black (1998), os materiais ou informações atravessam o
sistema ganhando, assim, valor. Conforme Elsayed e Boucher3 (1994 apud
SCHRAMM, 2004), o conjunto de recursos que compõe os sistemas de produção e
a maneira pela qual eles estão organizados, caracterizam cada sistema de produção
em particular, sendo que arranjos diferentes levam a sistemas diferentes.
Sob uma perspectiva mais abstrata, o sistema de produção pode ser
entendido, segundo Hopp e Spearman (1996), como uma rede de processos,
orientados por um objetivo, através da qual entidades fluem.
De acordo com esses autores, os processos do sistema vão desde
os físicos até os que dão suporte à produção, como manutenção, por exemplo,
sendo que o objetivo do sistema está geralmente relacionado à obtenção de lucro e
as entidades mencionadas incluem não somente as partes sendo manufaturadas,
mas também as informações utilizadas para controlar o sistema.
3
ELSAYED, E. A.; BOUCHER, T. O. Analysis and Control of Production Systems. 2nd ed. Upper Saddle River:
Prentice-Hall, 1994.
24
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
A
maneira
pela
qual
estas
entidades
são
processadas
é
representada pelo fluxo através do sistema e o gerenciamento destes fluxos constitui
a principal tarefa da gestão da produção (HOPP; SPEARMAN, 1996).
A figura 1 ilustra um sistema de produção com suas entradas e
saídas. Fazem parte do sistema, as máquinas e ferramentas utilizadas não só para o
processamento
dos
insumos,
mas
também
aquelas
utilizadas
em
sua
movimentação, bem como as pessoas envolvidas nos processos produtivos.
Materiais, informações ou produtos podem ser entradas ou saídas do sistema,
sendo que, frequentemente, as saídas ou produtos de um sistema são entradas, ou
insumos, para outro.
Entradas
Sistema de Produção
- Material
- Máquinas e ferramentas
para processamento
- Informações
Saídas
- Produtos
- Serviços
- Energia
- Mão de obra
- Informações
- Restrições legais ou sociais
- Máquinas e ferramentas do
- Resíduos e impactos
- Requisitos de clientes
sistema de transporte
Monitoramento
e Controle
da produção
Informações de
feedback
Cliente externo
Figura 1 –Representação de um sistema de produção (baseado em: BLACK, 1998; GAITHER; FRAZIER, 2005)
Conforme o modelo apresentado na figura 1, é importante que o
sistema seja monitorado e controlado. Para Shingo (1996b), a gestão da produção
tem três principais funções: planejar, monitorar e controlar os processos dos
sistemas de produção. O controle do sistema tem a função de assegurar que os
25
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
padrões de trabalho especificados no planejamento sejam seguidos, utilizando-se,
para tanto, do monitoramento dos processos que o compõem (SHINGO, 1996b).
O monitoramento dos processos produtivos é feito mediante a coleta
de informações (feedback4) que visam identificar erros ou distúrbios que tornem
necessária a tomada de ações corretivas de controle. As informações coletadas, que
podem ser analisadas em termos de qualidade, custo, quantidade, tempo, dentre
outros, podem direcionar as ações de controle tanto para o sistema e seus
processos como para o gerenciamento dos seus insumos, antes de seu
processamento (GAITHER; FRAZIER, 2005).
Deste modo, é de fundamental importância o estabelecimento dos
limites do sistema, sua abrangência, pois os elementos que estão além dos seus
limites serão considerados parte do ambiente, conseqüentemente fora do seu
controle (BLACK, 1998). Segundo Black (1998), os sistemas de produção são de
difícil modelagem, o que dificulta as principais tarefas da gestão da produção
descritas acima: planejamento (onde se inclui o projeto do sistema), monitoramento
e controle.
Na elaboração de modelos dos sistemas, que geralmente são
utilizados para descrever como o sistema se comportará mediante estímulos ou
distúrbios no meio, deve ser realizado, além do estabelecimento dos limites que
separam o sistema do ambiente no qual está inserido, o monitoramento dos
parâmetros que o caracterizam (BLACK, 1998). Os principais fatores que dificultam a
modelagem são, segundo Black (1998):
4
Feedback , segundo Handler (1970), é o processo em que saídas são comparadas com um padrão ou critério.
26
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
1. A dimensão e complexidade do sistema, que podem elevar o
tempo necessário para a elaboração de modelos, bem como para
o seu projeto, monitoramento e controle, e também dificultar o
estabelecimento das relações de interação entre suas partes;
2. O dinamismo dos sistemas, que são constantemente afetados
pelo
ambiente
e
vice-versa,
aliado
a
dificuldades
no
estabelecimento de seus objetivos;
3. A observação e tentativa de controle do sistema irão modificar
seu comportamento;
4. Dificuldades
na
obtenção
ou
assimilação
de
dados
e
informações, que podem ser incertas ou conflitantes.
Alguns parâmetros5 mensuráveis do sistema de produção, que o
caracterizam e que devem ser alvo do monitoramento e controle, são apresentados
no quadro 1. É importante destacar que alguns termos apresentados não são
consensuais na literatura, sendo, portanto, acompanhados das respectivas
definições adotadas neste trabalho.
5
A palavra parâmetro, que na literatura possui aplicações divergentes, é utilizada neste texto com o mesmo sentido de
‘variável’, significando uma entidade que pode variar sua quantidade ou qualidade.
27
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Parâmetro
Definição
Trabalho em
processo
Pode ser entendido como a quantidade de material, em um dado instante, que está
atravessando o sistema. Não estão incluídos aqui aqueles materiais estocados antes de sua
entrega para o sistema, nem os produtos acabados em estoque (HOPP; SPEARMAN, 1996).
Tempo de ciclo
A utilização deste termo é bastante controversa na literatura. Ele é empregado por diferentes
autores para designar diferentes parâmetros ou variáveis dos sistemas de produção.
Embora isto possa gerar uma prejudicial confusão conceitual, os parâmetros mensuráveis a
serem considerados em um sistema de produção são os mesmos, pouco importando como são
chamados de um trabalho para outro, desde que haja a definição clara dos termos utilizados, o que
frequentemente não ocorre.
Apesar de poder ser utilizado para um subconjunto de estações de trabalho qualquer do
sistema de produção, aqui estão sendo tratados os parâmetros globais do sistema e, portanto,
tempo de ciclo será definido como segue:
Tempo de ciclo (do sistema) é o tempo necessário para que determinado material atravesse
todo o sistema em seu fluxo principal (KOSKELA, 1992), podendo ser chamado também de ciclo de
produção (SHINGO, 1996b).
Segundo Koskela (2000 p. 72), “ Existem, com freqüência, diversos fluxos que convergem ou
divergem na totalidade do processo de produção. Contudo, é geralmente possível identificar o fluxo
principal e os secundários, que têm de ser tratados separadamente”.
Em suma, o tempo de ciclo de todo o sistema representa o tempo gasto para a fabricação de
um produto completo, desde a liberação do primeiro serviço para o sistema até o instante em que
este último entrega o produto acabado.
Segundo Hopp e Spearman (1996), tempo de ciclo representa o tempo em que o produto
permanece como trabalho em processo. Este parâmetro do sistema influi diretamente na habilidade
do sistema em responder rapidamente a oscilações na demanda do mercado.
Taxa de produção
A taxa de produção ou de saída, que pode referir-se tanto a uma máquina isoladamente,
quanto a uma estação de trabalho, linha ou ao sistema inteiro, é o volume de produtos nãodefeituosos entregues por um processo produtivo por unidade de tempo (HOPP; SPEARMAN,
1996). Pode ser expressa em partes por hora, produtos por minuto, etc. A taxa de produção máxima
do sistema corresponde à sua capacidade.
Os três parâmetros do sistema apresentados até agora, relacionam-se segundo uma
equação conhecida como Lei de Little (HOPP; SPEARMAN, 1996; KOSKELA, 2000):
Taxa de produção =
Trabalho em processo
Tempo de ciclo
(2.1)
A máxima taxa de produção possível para o sistema é a taxa de produção de sua estação de
trabalho de menor capacidade, chamada de gargalo do sistema.
Taxa de Itens
defeituosos
Representa a razão entre a quantidade de trabalho reprovada em inspeção e a quantidade
de trabalho liberada para o sistema. Este parâmetro depende muito do tipo de inspeção adotada na
gestão do sistema (SHINGO, 1996b), sendo que esta taxa pode ser ainda dividida em outras duas,
a de itens defeituosos que podem ser retrabalhados e a dos que tem que ser descartados.
Custo
Devem também ser monitorados os custos gerados pelo sistema para a produção de um
produto (BLACK, 1998). Na obtenção dos custos de produção, além da mão de obra e demais
despesas diretas, deve ser incluída a depreciação dos equipamentos (GOLDRATT; COX, 1997).
Quadro 1- Definição dos parâmetros mensuráveis que caracterizam um sistema de produção.
Sendo os parâmetros do quadro 1 variáveis aleatórias, deve haver o
controle não só de seus valores médios, mas também de suas variâncias (ou desvio
padrão), ou seja, deve-se buscar uma homogeneidade nos valores destes
parâmetros ao longo do tempo, o que aumenta a confiabilidade das previsões sobre
o comportamento ou desempenho do sistema.
28
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Uma importante relação a ser apresentada para exemplificar os
prejuízos da falta de controle sobre a variabilidade para o sistema é aquela existente
entre tempo de ciclo e lead time. Enquanto tempo de ciclo, descrito no quadro 1, é
uma variável aleatória, lead time é uma constante gerencial que representa o
máximo tempo de ciclo admissível para determinado processo produtivo (HOPP;
SPEARMAN, 1996).
O lead time do produto é, portanto, um prazo fixado pela gerência do
sistema para a produção e entrega do produto ao cliente, de modo a garantir o maior
nível de serviço6 possível, ou seja, maximizar o número de entregas dentro do prazo
acordado. Assim, o lead time é obtido acrescentando-se ao tempo de ciclo um
tempo de segurança, sendo que este último é proporcional à variância do primeiro,
conforme mostra a equação a seguir, extraída de Hopp e Spearman (1996 p. 303):
Lt = Tc + ZNs * σTc
Onde:
(2.2)
- Lt é o lead time do produto;
- Tc é o valor médio do tempo de ciclo do produto;
- (ZNs * σTc) representa o tempo de segurança, sendo ZNs o valor (ou
escore) obtido junto à tabela de distribuição normal para o nível de
serviço (Ns) desejado e σTc representa o desvio padrão do tempo de
ciclo (Tc). O desvio padrão representa, grosso modo, a amplitude da
6
Nível de serviço é um termo utilizado em ambientes onde a produção é realizada mediante os pedidos dos clientes,
representando a porcentagem de pedidos entregues no prazo acordado (HOPP; SPEARMAN, 1996). Conforme Hopp e
Spearman (1996), quando a produção é feita para estocagem, outra medida é utilizada, a taxa de atendimento, que
representa a porcentagem dos pedidos atendidos com o estoque disponível de produtos.
29
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
variação dos valores do tempo de ciclo do produto em relação ao
seu valor médio no sistema de produção.
Conforme pode ser observado com a equação 2.2, quanto menor a
variabilidade (neste caso, representada pelo desvio padrão de Tc), mais próximos
serão os valores do lead time e do tempo de ciclo do produto, de tal forma que, em
um ambiente livre de variabilidade, tempo de ciclo e lead time seriam iguais.
Além dos parâmetros apresentados até agora como importantes na
gestão dos sistemas de produção, Goldratt e Cox (1997) destacam outros aspectos
a serem considerados. Segundo estes autores, o objetivo fundamental de qualquer
organização é ganhar dinheiro, tanto agora quanto no futuro, e, portanto, na gestão
de sistemas de produção, somente ações que contribuam para alcançar tal meta
podem ser consideradas produtivas. Ou seja, segundo esta perspectiva,
produtividade é caminhar na direção da meta da organização (GOLDRATT; COX,
1997).
Deste modo, três medidas são propostas pelos autores visando
guiar e controlar os esforços da gestão dos sistemas de produção neste sentido:
1) Ganho: Diz respeito ao dinheiro que o sistema gera por meio
das vendas de seus produtos. Os produtos acabados não
correspondem a ganho algum até que sejam vendidos;
2) Inventário: É todo o dinheiro investido pelo sistema em produtos
que ele pretende vender;
3) Despesa Operacional: Representa todo o dinheiro gasto para
transformar o inventário em ganho.
30
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
O dinheiro gasto com os equipamentos que compõem o sistema de
produção pode ser dividido em inventário e despesa operacional, sendo que a perda
de valor dos equipamentos ao longo do tempo (depreciação) representa a parcela
encarada como despesa operacional e o seu valor de mercado (reduzido a cada dia
pela depreciação) é tido como inventário (GOLDRATT; COX, 1997). Assim, quanto
maior o ganho e menores o inventário e a despesa operacional do sistema, mais
próximo se estará da meta da organização.
2.3 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Dentre os diversos critérios passíveis de serem utilizados para
classificar os sistemas de produção, o mais comum divide os sistemas conforme as
características de seus processos e produtos, tendo sido proposto por Hayes e
Wheelwright7 (BALLARD, 2005; HOPP; SPEARMAN, 1996; BALLARD; HOWELL,
1998; GAITHER; FRAZIER, 2005).
À classificação inicialmente apresentada por Hayes e Wheelwright,
Schmenner (19938 citado por BALLARD, 2005) acrescentou o sistema de produção
por empreendimento, que engloba os sistemas da construção civil. Este tipo de
sistema de produção é caracterizado pelos seus fluxos desordenados e unicidade de
seus produtos, não sendo identificado facilmente um fluxo dominante na produção
(BALLARD; HOWELL, 1998).
7
8
HAYES, R.; WHEELWRIGTH, S. Linking Manufacturing Process and Product Life Cycles. Havard Business Review,
[S.l.], v. 57, p. 133-140, 1979.
SCHMENNER, R. Production/Operations Management: from the Inside Out. 5rd. ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall,
1993.
31
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Assim, os sistemas de produção podem ser divididos em cinco
grandes grupos conforme a estrutura de seus processos aliada ao volume e
variedade dos produtos, como mostra a figura 2.
Segundo Hopp e Spearman (1996), o maior desafio enfrentado pelas
firmas modernas é conseguir estruturar seus sistemas de produção de modo a obter
rapidez e baixo custo típicos das linhas de fluxo de altos volumes conservando a
flexibilidade e personalização potenciais característicos do job shop de baixos
volumes, com uma atmosfera de melhoria contínua.
Características
do produto
Estrutura
do processo
Produto único
ou baixo volume
Diversos
produtos, baixos
volumes
Alguns produtos
principais, altos
volumes
Volumes muito altos,
produto padrão
(commodity)
EMPREENDIMENTO
Fluxos muito
desordenados
(1)
JOB SHOP
(2)
Fluxos
desordenados,
mas existe um
fluxo dominante.
PRODUÇÃO EM LOTES
(3)
Fluxo em linhas
desconectadas
PRODUÇÃO EM MASSA,
LINHAS DE MONTAGEM
Fluxo em linhas
conectadas
(4)
Linhas com
fluxo contínuo
FLUXO CONTÍNUO
(5)
Figura 2 - Classificação dos sistemas de produção segundo Schmenner (1993 citado por BALLARD, 2005)
32
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
2.4 ABORDAGENS UTILIZADAS NA GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
2.4.1 A CONSTRUÇÃO CIVIL E SEUS SISTEMAS DE PRODUÇÃO POR
EMPREENDIMENTO
De acordo com a classificação dos sistemas de produção
apresentada no item anterior, na indústria da construção civil, os sistemas de
produção estruturados para a execução de seus produtos são chamados de
sistemas de produção por empreendimento.
Nos empreendimentos da construção, no processo de montagem do
produto, suas partes adquirem tal dimensão que se torna inviável que elas se
desloquem através das estações de montagem, fazendo com que as estações de
montagem tenham que se mover ao longo do produto sendo construído, adicionando
peças a ele conforme se movimentam (BALLARD; HOWELL, 1998), como também
ocorre na fabricação de navios e aeronaves.
Segundo Ballard e Howell (1998), outras características dos
sistemas de produção da construção incluem a unicidade de seus produtos, a
produção no local de utilização do produto e a formação de multi-organizações
temporárias.
Sobre a produção ou, no mínimo, montagem do produto em sua
localidade final, Ballard e Howell (1998) destacam dois aspectos principais.
Primeiramente, esta é uma fonte de variabilidade e incerteza para os sistemas de
produção em face das diferenças existentes, de local para local, quanto a condições
como tipo de solo, ventos, eventos sísmicos, entorno, legislação vigente, dentre
33
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
outras, que interferem na definição das prioridades a serem consideradas pela
produção.
Em segundo lugar, esta característica dos empreendimentos leva a
uma relação com os clientes finais diferenciada daquela verificada com outros tipos
de sistema de produção, pois torna difícil a identificação de clientes alternativos para
um produto, devendo este possuir valor para o cliente na localidade onde foi
construído. O local de produção passa a determinar boa parte do valor atribuído ao
produto pelos clientes, o que não ocorre com a maioria dos produtos de outros
sistemas de produção, como televisores, por exemplo, que são frequentemente
vendidos a clientes que residem a muitos quilômetros de onde foram produzidos
(BALLARD; HOWELL, 1998).
A formação usual de multi-organizações temporárias para a
execução de um empreendimento, compostas por diferentes empresas que
possuem diferentes práticas e metas, pode trazer consigo certos problemas ligados
ao surgimento de fronteiras organizacionais no sistema de produção, como
dificuldades no fluxo de informações, divergência de objetivos entre os envolvidos e
desestímulo para a realização de melhorias nos processos em uma organização
com funcionários transitórios (KOSKELA, 1992).
Um importante aspecto a ser observado sobre as organizações
temporárias nos empreendimentos são os contratos que ligam o sistema de
produção temporário com outros sistemas de produção permanentes, que existem
independentemente do empreendimento (BALLARD et al., 2001). Para Ballard et al.
(2001), os contratos devem refletir a interdependência entre estes múltiplos
sistemas, devendo conter aspectos não apenas ligados às transações comerciais
34
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
entre eles, mas também servindo como meio de coordenar as ações de todos
durante a execução do produto, estabelecendo os compromissos de cada um na
parceria firmada.
Conforme definido anteriormente, um sistema de produção é um
conjunto de recursos arranjados entre si para fabricar um produto. Desta forma, na
construção, outra particularidade de seus sistemas de produção é o fato de serem
mutáveis ao longo da execução do empreendimento, período este que representa o
ciclo de existência dos sistemas, possuindo grande variação na alocação dos
recursos que os compõem, até que sejam completamente desarticulados quando o
produto encontra-se acabado.
A gestão de empreendimentos na construção civil, tradicionalmente
tem sido realizada de acordo com uma abordagem notadamente reducionista. O
trabalho a ser realizado para a consecução do produto é desmembrado de acordo
com uma estrutura de desdobramento do trabalho – EDT (SLACK et al., 2002;
BALLARD et al., 2001), sendo subdividido hierarquicamente até a identificação de
uma série de tarefas definidas e gerenciáveis chamadas de pacotes de trabalho9,
resultando em uma estruturação das tarefas do empreendimento que se assemelha
a uma ‘árvore genealógica’ (SLACK et al., 2002), sem que, no entanto, sejam
consideradas as interações entre os processos de produção. Segundo Ballard et al.
(2001), a estrutura de desdobramento do trabalho é normalmente acompanhada de
uma estrutura de desdobramento da organização – EDO, que estabelece os
responsáveis pela execução dos pacotes de trabalho definidos pela EDT.
9
Segundo Birrell (1980 p. 397), pacote de trabalho é “uma quantidade de um tipo de trabalho em particular, em um lugar
específico, a ser executado por uma equipe de trabalho específica”.
35
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Dentre as principais funções da gestão da produção, quais sejam,
planejamento, monitoramento e controle (SHINGO, 1996b), aquela que tem
certamente o maior impacto no desempenho dos sistemas de produção da
construção é o planejamento. Para Slack et al. (2002) o planejamento dos
empreendimentos tem por objetivo a determinação de seu custo e duração,
determinação
do
nível
de
recursos
necessário,
alocação
do
trabalho
e
monitoramento do seu progresso, com a determinação dos responsáveis pelas
atividades, devendo ajudar na avaliação do impacto de mudanças sobre o
empreendimento. Segundo Birrell (1980) a maior função do planejamento deveria
ser apresentar-se como uma ferramenta para que o processo produtivo seja
controlado futuramente, contendo planos que representem a melhor maneira para
que os processos sejam executados.
De
modo
a
lidar
com
a
complexidade
associada
aos
empreendimentos, uma das técnicas mais utilizadas em seu planejamento tem sido
o método do caminho crítico, mais conhecido pela sigla CPM10, que designa seu
nome em inglês, critical path method (SLACK et al., 2002; BIRRELL, 1980;
BERNARDES, 2003; GAITHER; FRAZIER, 2005). No CPM, o ‘caminho crítico’ é o
nome dado à seqüência de atividades, interligadas segundo sua relação de
precedência, nas quais qualquer atraso fará com que o empreendimento atrase pelo
mesmo período de tempo (GAITHER; FRAZIER, 2005). Segundo Birrell (1980), o
10
O termo PERT/CPM ou apenas PERT (Project Evaluation Review Technique) é frequentemente utilizado para referir-se
ao método do caminho crítico, sendo, no entanto, uma maneira errônea de tratá-lo, pois PERT e CPM são duas técnicas
essencialmente distintas (BERNARDES, 2003; GAITHER; FRAZIER, 2005). Os trabalhos citados destacam que, enquanto o
CPM estima as durações das atividades como determinísticas (fixas), o método PERT utiliza a teoria da probabilidade para
fazer estas estimativas. Segundo Slack et al. (2002), a PERT tem seus maiores ganhos em ambientes altamente incertos de
projetos espaciais e de defesa, sendo, este último, o ambiente em que foi originalmente utilizado. Já o CPM, foi
originalmente desenvolvido para auxiliar na programação de manutenção em fábricas de produtos químicos.
36
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
planejamento realizado segundo o método do caminho crítico seque as seguintes
etapas:
1) Listagem das tarefas do empreendimento;
2) Estabelecimento da duração de cada tarefa de acordo com uma
alocação prévia de recursos realizada para cada uma delas;
3) Desenvolvimento da rede lógica formada pelas atividades;
4) Identificação do caminho crítico e dos não-críticos;
5) Desenvolvimento de histogramas de alocação de recursos para
todo o processo de produção;
6) Nivelamento da alocação dos recursos de acordo com o aceitável
ou máximo disponível para o empreendimento;
7) Atualização da duração das tarefas de acordo com o nivelamento
dos recursos;
8) Iteração, das etapas 3 a 7, até que uma solução satisfatória seja
atingida.
O processo iterativo mencionado acima entre a alocação de
recursos, que representa a capacidade do sistema de produção, e a duração das
atividades evidencia certa liberdade para o planejador em estabelecer quais
atividades deverão fazer parte do caminho crítico, pois o acréscimo de recursos
alocados para a execução de determinada atividade levará a uma redução em sua
duração, podendo fazer com que ela deixe de integrar o caminho crítico, com outra
atividade tomando seu lugar, de acordo com a interdependência das atividades da
rede.
37
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
No entanto, o balanceamento dos recursos alocados para as
atividades, e o conseqüente estabelecimento de suas durações, sempre terá
limitações, de acordo com a disponibilidade de recursos e tempo para a execução
do empreendimento. Existem duas situações essencialmente opostas quando se
determina a relação entre os recursos de produção e a duração das atividades. Uma
delas ocorre quando a programação dos recursos é limitada pela disponibilidade
máxima dos mesmos e outra quando esta programação é feita tendo como
prioridade dominante a execução do empreendimento dentro de determinado prazo
(SLACK et al., 2002), como mostra a figura 3. O que se observa, é que na maioria
dos empreendimentos da construção, a programação é feita considerando-se
limitações relacionadas tanto ao tempo quanto à disponibilidade de recursos,
representando situações intermediárias entre os extremos apresentados.
Programação limitada por
recursos
Programação limitada por tempo
Neste caso, em que não se pode exceder
um determinado nível de recursos
disponíveis, as durações das atividades
são obtidas como conseqüência da
alocação máxima possível de recursos
para cada uma, sendo a duração do
empreendimento um resultado desta
limitação.
A execução do empreendimento dentro
de determinado prazo é a máxima
prioridade, estabelecendo-se qual o
volume de recursos necessário para
que este prazo seja respeitado.
Figura 3- Os dois extremos na programação dos recursos de produção.
38
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Birrell (1980) destaca que dois importantes conceitos a serem
considerados quando está sendo definida a seqüência em que as atividades serão
executadas pelas equipes de trabalho nos empreendimentos são o conceito de
lógica absoluta e de lógica preferencial, pois determinam a liberdade potencial do
planejador nessa tomada de decisão.
As atividades que se relacionam segundo uma lógica absoluta, como
ocorre com a execução dos pilares, que tem de ser anterior à das vigas, não
possibilitam
nenhuma
programação
alternativa.
Porém,
aquelas
atividades
relacionadas segundo uma lógica preferencial, como na execução do forro antes ou
depois do piso cerâmico, possibilitam que o planejador busque identificar
alternativas para o seqüenciamento do trabalho em que se consiga comprimir a
duração do empreendimento sem a necessidade de recursos adicionais (BIRRELL,
1980).
Contudo, é importante destacar que o cenário considerado no
planejamento
elaborado
anteriormente
à
execução
do
empreendimento
é
extremamente incerto. Ele depende de vários fatores essencialmente variáveis,
como o comportamento do sistema de produção ao longo do empreendimento, que
é inerentemente complexo, principalmente por ser formado quase que totalmente
por pessoas, o que torna sua capacidade variável e, consequentemente, a duração
prevista para as atividades no planejamento também. Outros fatores relativos a
mudanças no cenário econômico considerado no planejamento em função da longa
duração característica dos empreendimentos também podem interferir na alocação
de recursos para a execução das tarefas, ou mesmo no fornecimento de materiais
para o sistema.
39
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Para lidar com essa incerteza e variabilidade decorrentes do
ambiente
do
sistema
empreendimentos,
e
de
seu
freqüentemente
próprio
é
comportamento
realizado
o
ao
longo
dos
desmembramento
do
planejamento, de acordo com horizontes de tempo (HOPP; SPEARMAN, 1996;
BERNARDES, 2003).
Em seu trabalho, Bernardes (2003) propõe um modelo para o
planejamento e controle da produção em que os planos são realizados de acordo
com três horizontes de tempo, chamados de longo, médio e curto prazo. O principal
artifício deste modelo para mitigar a incerteza e a variabilidade supracitadas é o
aumento progressivo do nível de detalhe dos planos conforme se diminui o horizonte
de tempo considerado.
Deste modo, planos detalhados somente são realizados pouco
tempo antes da execução das atividades, quando o cenário é menos incerto, pois
são conhecidas as reais condições do sistema na ocasião, seu status. O controle
realizado no horizonte de curto prazo leva em consideração os planos estabelecidos
no médio prazo, que, por sua vez, refletem os passos a serem seguidos para o
cumprimento das metas do plano de longo prazo. Bernardes (2003) afirma que a
ineficácia do planejamento em empreendimentos é devida, em grande parte, ao
excesso de detalhes conferido aos planos realizados para longos horizontes de
tempo, dificultando sua atualização no decorrer da obra e o eventual replanejamento
das tarefas.
A realização do planejamento de acordo com este modelo permite
que atrasos na execução das atividades possam ter seu impacto avaliado
rapidamente em termos dos objetivos de médio prazo, possibilitando a tomada
40
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
consciente de ações corretivas antes que as metas globais do empreendimento
sejam comprometidas. As ações corretivas a serem tomadas no controle da
produção variam de acordo com a origem dos problemas, podendo incluir mudanças
no ritmo de produção descrito pelas equipes, contratação de mão de obra adicional,
modificações no gerenciamento dos suprimentos, dentre outros.
2.4.2 O MODELO DE CONVERSÃO POR TRÁS DA GESTÃO TRADICIONAL DA
PRODUÇÃO
Conforme Koskela (1992; 2000), nas práticas segundo as quais os
sistemas
de
produção
da
construção
e
de
outras
indústrias
têm
sido
tradicionalmente geridos, é possível identificar uma série de princípios implícitos,
que, juntos, formam o que o autor denomina de ‘modelo de conversão’. Para o autor,
este modelo, no qual a gestão da produção é essencialmente voltada para as
atividades de conversão ou processamento, segue os seguintes princípios:
1) Um processo de produção consiste em uma conversão de entradas em saídas;
2) O processo de conversão pode ser dividido em subprocessos, que, por sua
vez também são processos de conversão;
3) O custo do processo total pode ser minimizado pela minimização dos custos
de cada subprocesso que o compõe;
4) O valor de saída de um processo é associado com os custos (ou valor) das
suas entradas;
O modelo supracitado, denominado ‘Modelo de Conversão’ é
ilustrado simplificadamente na figura 4.
41
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Figura 4 - Modelo convencional de produção, ‘o Modelo de Conversão’, segundo Koskela (1992; 2000).
No entanto, embora este modelo tenha sido utilizado com sucesso
pela gestão da produção durante a maior parte do século 20 por ser a base de
várias ferramentas que permitem a análise e controle da produção de modo simples
e fácil (KOSKELA, 2000), o gerenciamento de sistemas pautado unicamente por
estes princípios incorre em dois equívocos fundamentais.
1) Devido ao foco sobre as conversões, este modelo ignora a existência
de outros fenômenos na produção, denominados fluxos físicos, quais
sejam: movimentação, esperas e inspeções (KOSKELA, 1992;
SHINGO, 1996a), sendo que, em processos de produção complexos,
a maior parte dos custos é devida a tais fluxos e não às conversões
(KOSKELA, 1992);
2) O modelo assume que o valor gerado pela produção está associado
apenas ao valor de entrada dos processos e à eficiência com a qual
as conversões são realizadas. Deste modo, o atendimento aos
requisitos dos clientes, que é o que realmente agrega valor ao
produto, tende a ser perdido de vista (KOSKELA, 1992). Para o
autor, disso resulta que produtos que não atendem aos requisitos de
42
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
seus clientes vêm sendo fabricados de modo extremamente
eficiente.
Além disso, o princípio da minimização dos custos de cada
subprocesso como meio de reduzir o custo do processo total leva à utilização de
estoques de segurança (buffers) para garantir altas taxas de utilização dos recursos,
ou seja, recorre-se a estoques à montante das estações de trabalho para que estas
não fiquem paradas, pois esta ociosidade, sob a ótica do modelo de conversão, é
vista como antieconômica (KOSKELA, 1992).
A existência de altos níveis de estoques intermediários faz com que
muitos problemas passem despercebidos, pois a produção não é interrompida
quando estes ocorrem, além de incorrer em maior volume de trabalho em processo
e maiores tempos de ciclo, o que representa mais dinheiro imobilizado e menor
flexibilidade no sistema. Neste modelo, o impacto de um subprocesso em particular
sobre a eficiência de outros subprocessos tende a ser desconsiderado (KOSKELA,
1992). Segundo Howell (1999), a abordagem utilizada na gestão tradicional dos
sistemas de produção da construção é semelhante àquela utilizada na produção em
massa, sendo a melhoria do sistema global perseguida por meio da melhoria de
atividade por atividade isoladamente, desconsiderando suas interações.
Koskela (199611 apud ALVES, 2000) afirma que a predominância do
modelo de conversão no gerenciamento de empreendimentos durante tanto tempo
se deve ao fato do modelo não consistir em uma teoria estruturada, possuindo
apenas princípios implícitos, dificultando, assim, sua análise e contestação.
11
KOSKELA, L. Towards the theory of (lean) construction. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL
GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 4., Birgminham, 1996. Proceedings... Singapore: IGLC, 2001
43
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Esta contestação e o alerta sobre a necessidade de uma teoria
adequada às características da indústria da construção civil tiveram seu marco inicial
no trabalho de Koskela12 (1992). Esse trabalho discutia a aplicação de uma nova
filosofia de produção ao ambiente da construção, em contraposição ao modelo
tradicional, baseada em conceitos oriundos de abordagens ou filosofias utilizadas na
indústria de manufatura, como a produção enxuta13. A aplicação desta nova filosofia
de produção no contexto da construção é popularmente conhecida como construção
enxuta (KOSKELA, 2000, p. 15).
Segundo
Koskela
(2000),
embora
exista,
historicamente,
o
predomínio da visão da produção como um processo essencialmente de
transformação, é possível identificar, em algumas abordagens utilizadas na gestão
da produção, dois outros pontos de vista principais segundo os quais a produção
tem sido conceituada. Em um deles, a produção é vista como um fluxo de entidades
(materiais, informações) e no outro como um mecanismo de geração de valor para o
cliente (KOSKELA, 2000).
Em seu trabalho, Koskela (2000) considera que essas três
conceituações de produção (como um processo de transformação, de fluxo e de
geração de valor) devem ser utilizadas simultaneamente na gestão de sistemas de
produção, sendo diferentes facetas do mesmo fenômeno. Segundo este ponto de
vista, o desempenho da gestão da produção é resultado do equilíbrio entre os
objetivos de um sistema de produção segundo os três prismas apresentados.
12
KOSKELA, L. Application of the New Production to Construction. Technical Report 72, Finland: CIFE, 1992.
13
O termo Produção Enxuta foi utilizado pela primeira vez no trabalho de Womack et al. (1992) intitulado “A máquina que
mudou o mundo” para se referir ao sistema de produção utilizado pela indústria de automóveis Toyota Motors Company,
que também é conhecido por Sistema Toyota de Produção (STP). A palavra ‘enxuta’ foi a tradução adotada para o
português do termo ‘lean’ (do original lean production), em inglês, que, ao pé da letra, significa ‘sem gordura supérflua’
segundo o tradução de Korytowski (2001).
44
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Deste modo, Koskela (2000) propõe um modelo de produção
alternativo ao modelo tradicional de conversão, chamado pelo autor de teoria TFV
(referência aos conceitos de transformação, fluxo e valor), na qual ele defende o
balanceamento dos princípios que compõem cada um dos três conceitos de
produção.
Segundo este autor, o conceito de produção como um processo de
transformação ou conversão, detalhado neste item, tem o mérito de auxiliar na
identificação do trabalho a ser executado para a produção de um produto. Porém,
atividades que não são de transformação podem representar a maior parcela das
despesas caso não seja considerado como as transformações serão realizadas
pelos recursos de produção, devendo também ser levado em consideração que
transformações, por si só, não garantem maior valor ao produto a não ser que sejam
direcionadas ao atendimento dos requisitos dos clientes (KOSKELA, 2000).
Nos itens seguintes são discutidos os princípios que integram as
conceituações da produção como fluxo e também como mecanismo de geração de
valor para o cliente.
2.4.3 A PRODUÇÃO COMO FLUXO
A conceituação da produção como um fluxo de entidades pode ser
melhor compreendida com a apresentação do trecho a seguir, extraído de Koskela
(1992, p. 15):
Produção é um fluxo de materiais e/ou informações, desde a matéria prima até o
produto final. Neste fluxo, o material é processado (convertido), inspecionado, fica em
estado de espera ou é transportado (Figura 5). Estas atividades são inerentemente
diferentes.
Processos de fluxo podem ser caracterizados por tempo, custo e valor. Valor diz
respeito ao atendimento dos requisitos dos clientes. Na maioria dos casos, somente as
atividades de processamento agregam valor. Nos fluxos de materiais, atividades de
45
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
processamento são aquelas em que é alterada a forma ou substância do material,
montagem e desmontagem.
TRANSPORTE
ESPERA
TRANSPORTE
CONVERSÃO
ESPERA
CONVERSÃO
INSPEÇÃO
INSPEÇÃO
B
A
DESCARTE
DESCARTE
Figura 5 - A Produção como Fluxo. Somente as atividades de processamento, nas caixas brancas, agregam
valor ao produto. (KOSKELA, 1992;2000)
Enquanto todas as atividades produtivas consomem tempo e
aumentam os custos, somente as atividades de processamento realmente agregam
valor ao produto (SHINGO, 1996a). Portanto, sob esta ótica, os esforços para a
melhoria da produção devem ser primeiramente direcionados à redução ou
eliminação das atividades que não agregam valor (espera, transporte e inspeção),
seguida do aumento na eficiência com que as atividades de conversão são
realizadas (KOSKELA, 1992).
Partidário da conceituação da produção como fluxo, Shingo (1996a;
1996b) afirma que para a obtenção de resultados relevantes quanto à melhoria de
sistemas de produção, é necessário que os conceitos de processo e operação sejam
devidamente esclarecidos. Para esse autor, a produção pode ser considerada como
uma rede estruturada de processos e operações. Shingo (1996b) é enfático ao
afirmar que um dos grandes problemas da filosofia tradicional de produção é
considerar processos e operações como sendo eventos de mesma natureza, com os
processos tidos como um conjunto de diversas operações, sendo objeto, portanto,
de uma grande unidade de análise, ao passo que as operações são associadas a
uma pequena unidade de análise.
46
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Entretanto, segundo Shingo (1996a), processos e operações não
são fenômenos da mesma natureza, e não podem, conseqüentemente, ser
estudados pela simples diferenciação no tamanho de suas unidades de análise. Se
plotados em um plano cartesiano, processos e operações representariam dois eixos
ortogonais, sendo que o fluxo dos materiais ao longo do tempo e espaço
corresponderia aos processos, enquanto as tarefas realizadas por operários e
equipamentos nos diversos produtos em processo corresponderiam às operações
(SHINGO, 1996a). Ou seja, as operações dizem respeito ao fluxo do trabalho, e os
processos ao fluxo dos materiais (SHINGO, 1996a). A figura 6 ilustra essa
afirmação.
Processos (y)
B-Mesa
A-Armário
Processo de fabricação de uma mesa
1,B
2,B
3,B
1,A
2,A
3,A
1.José
(cortador)
2.João
(furador)
3.Pedro
(montador)
Processo de fabricação de um armário
Operações (x)
Figura 6 – A produção como uma rede funcional de processos e operações, conforme Shingo (1996a; 1996b).
Como o gráfico sugere, admitindo-se que os processos de
fabricação do armário e da mesa passem por operações semelhantes, os
47
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
trabalhadores 1, 2 e 3 realizam atividades tanto no processo de fabricação do
armário (A) quanto no processo de fabricação da mesa (B). Sendo assim, as
operações de corte, furação e montagem servem tanto ao processo A quanto ao B,
representando o fluxo do trabalho. O fluxo de material no processo ‘A’, por sua vez,
inicia-se com o corte (atividade ‘1,A’ ou operação-1 do processo-A, representando
coordenadas cartesianas x,y ), passa à furação (atividade ‘2,A’) e finalmente chega
à montagem (atividade ‘3,A’).
Por serem fenômenos de natureza distinta, a melhoria dos
processos não pode ser alcançada apenas pela melhoria das operações (SHINGO,
1996b). Segundo o autor, em se tratando de produção, o aprimoramento dos
processos do sistema deve ter total prioridade em relação às melhorias nas
operações.
Koskela
(2000)
afirma
existirem
seis
importantes
princípios
relacionados à conceituação da produção como fluxo, sendo estes utilizados no
projeto, controle e melhoria dos sistemas de produção. Estes princípios são
discutidos a seguir, de modo detalhado, em função de sua grande contribuição para
a gestão dos sistemas de produção.
2.4.3.1 REDUÇÃO NA PARCELA DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR (PERDAS)
Perda diz respeito a toda atividade que gera custos, consome
tempo ou espaço, mas não agrega valor ao produto (SHINGO, 1996a). As perdas
podem ser agrupadas, conforme a sua natureza, em sete tipos (SHINGO, 1996a):
1) perda por superprodução;
2) perdas por movimentação de materiais;
3) perdas no processamento em si, por ser ineficaz ou desnecessário;
48
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
4) perdas pela geração de estoques;
5) perdas devido à produção de itens com defeito;
6) perdas por movimentação desnecessária dos trabalhadores;
7) perdas devido à esperas ou ociosidade de trabalhadores e
máquinas.
Entretanto, percebe-se que nem sempre as perdas são facilmente
identificadas, como aponta Shingo (1996b, p. 79), afirmando que “o desperdício
frequentemente aparece disfarçado de trabalho útil”. Para Koskela (1992) as perdas
devem ser combatidas atacando-se os seus agentes causadores, suas raízes.
Segundo esse autor, o desperdício na produção tem três origens fundamentais: a
estrutura organizacional hierarquizada das empresas, o desconhecimento e a
própria natureza da produção.
A hierarquização das organizações contribui para o aumento das
perdas devido à divisão excessiva das tarefas em subtarefas executadas por
diferentes especialistas, donde surgem novas inspeções, movimentações e esperas
(KOSKELA, 2000). Para esse autor, o desconhecimento, por parte de alguns
gerentes, da relevância dos fluxos físicos leva muitas vezes a um projeto
desordenado dos processos, sem preocupação efetiva com as atividades que não
agregam valor. Por último, algumas atividades que não agregam valor fazem parte
da natureza da produção, como a inerente necessidade de transporte entre
conversões e ocorrência de acidentes e defeitos (KOSKELA, 2000).
Koskela (2000) destaca ainda um grupo especial de atividades que
não geram valor diretamente para o cliente final, mas sim para os clientes internos,
sendo que a sua eliminação pode acarretar no surgimento de outras atividades que
49
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
não agregam valor em outras partes do processo. Exemplos de atividades
pertencentes a este grupo são o planejamento da produção,
produção, contabilidade e políticas
de prevenção
nção de acidentes (KOSKELA, 2000).
2000)
2.4.3.2 REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO
Para a redução do tempo de ciclo (TC), devem ser atacadas
primeiramente as atividades que não agregam valor ao produto, eliminando-as
eliminando
ou
reduzindo-as
as (KOSKELA, 2000; SHINGO, 1996b).
). Tais atividades
ativ
consomem
grande parte do tempo que os produtos levam para atravessar o sistema e também
podem representar a maior parcela dos custos totais (BLACK, 1998; SHINGO,
1996b; KOSKELA, 2000).
2000 A Figura 7 mostra a relação proporcional entre a parcela
do tempo
o total de ciclo gasta com cada um dos fenômenos que compõem a
produção (processamento, inspeção, transporte e espera) de acordo com Shingo
(1996b).
TRANSPORTE
1,9 %
INSPEÇÃO 1,5%
CONVERSÃO
35,3%
ESPERAS 61,3%
TC=Tempo de Processamento + Tempo de Inspeção + Tempo de Espera + Tempo de Transporte
Figura 7 – Porcentagem do Tempo de Ciclo gasto na manufatura por cada um dos quatro
q
fenômenos que
compõem a produção (SHINGO, 1996b).
Os números apresentados na figura 7 surpreendem tamanha a
parcela do tempo de ciclo gasta com atividades que não agregam valor ( ≅ 65%),
50
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
mas chegam a ser otimistas se comparados com aqueles apresentados por Black
(1998), segundo os quais, acima de 95% do tempo de ciclo seria gasto com
atividades que não agregam valor aos produtos.
Cada componente do tempo de ciclo tem uma origem diferente e
deve, portanto, ser combatido com uma política diferenciada, específica e adequada
para cada um (HOPP; SPEARMAN, 1996). Na construção, reduções no tempo gasto
em transporte podem ser obtidas com a escolha de equipamentos que melhorem a
eficiência desta atividade, ou mesmo com a readequação do leiaute do canteiro,
reduzindo as distâncias entre os pontos de estocagem e utilização. Por sua vez, a
redução do tempo gasto com esperas pode advir de um adequado estudo dos fluxos
físicos de modo a impedir interferências entre equipes, bem como do adequado
planejamento, no qual as restrições à execução das atividades sejam removidas a
contento.
Observa-se na figura 7 que as esperas são responsáveis pela
grande maioria do tempo de ciclo. Shingo (1996a; 1996b) as divide em dois tipos
fundamentais de acordo com a sua origem: as esperas de lote e as esperas de
processo. Para melhor compreender a diferença entre elas, pode-se tomar como
exemplo o processamento em uma máquina qualquer de um lote composto de 1000
unidades de determinada peça. O lote é movido de uma estação de trabalho para
outra com todas as mil peças juntas, ou seja, quando o lote chega à máquina em
questão para ser processado, admitindo-se que a máquina processe apenas uma
peça por vez, forma-se uma fila de mil unidades em frente à máquina, sendo que a
última peça na fila ficará esperando até que as outras 999 peças do lote sejam
processadas. A primeira peça da fila, após processada pela máquina, também ficará
51
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
em estado de espera até que todas as outras 999 peças do lote sejam processadas
e o lote seja enfim movimentado até a próxima estação de trabalho. Estas esperas
são chamadas pelo autor de esperas de lote e deixariam de existir apenas mediante
a adoção de lotes unitários.
Uma maneira de se combater as esperas de lote é adotando-se
tamanhos diferentes para os lotes de processamento e movimentação (HOPP;
SPEARMAN, 1996). Novamente, pode-se tomar como base o exemplo anterior, no
qual um lote de mil unidades chega para ser processado em uma estação de
trabalho qualquer, composta por uma máquina. Admitindo-se que as peças
processadas por esta máquina sejam necessárias em diferentes estações de
trabalho em quantidades moderadas, mesmo mantido o tamanho do lote que chega
à máquina em mil unidades (lote de processamento) por razões como economia de
escala, não existe a necessidade das peças processadas pela máquina aguardarem
o processamento de todo o lote para que só então sejam movidas. Pode-se mover
adiante as peças já processadas em vários lotes menores que o de processamento,
chamados neste caso de lotes de movimentação. Desta maneira, há uma redução
nas esperas de lote à jusante da estação de trabalho (HOPP; SPEARMAN, 1996). A
redução no tempo de espera de lote deve ser avaliada frente ao aumento no tempo
de transporte com lotes menores de movimentação.
As esperas de processo dizem respeito ao período em que um lote
inteiro fica aguardando sem ser processado, movimentado ou inspecionado em
frente ou a jusante de determinada estação de trabalho (SHINGO, 1996b). Este tipo
de espera decorre de fatores como a falta de sincronização e de balanceamento
entre processos, interferências entre equipes de produção (particularmente na
52
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
construção civil) ou mesmo da convergência de dois ou mais processos para uma
mesma estação de trabalho. Nas estações de montagem, onde os diversos
componentes do produto ou parte a ser montada têm que estar disponíveis ao
mesmo tempo, a falta de sincronização entre a chegada dos lotes provenientes dos
diferentes processos que a ela convergem pode originar esperas de processo
(HOPP; SPEARMAN, 1996).
Um grande benefício da redução do tempo de ciclo é a menor
suscetibilidade da empresa aos erros inevitáveis das previsões quanto à demanda,
que frequentemente ocasionam o lançamento de produtos inadequados às reais
necessidades do mercado, visto que quanto menor o horizonte de tempo da
previsão, menores as chances de qualquer mudança no cenário previsto
(KOSKELA, 1992; HOPP e SPEARMAN, 1996).
2.4.3.3 REDUÇÃO DA VARIABILIDADE
Segundo Hopp e Spearman (1996, p. 248) “variabilidade é a
qualidade de não uniformidade de uma classe de entidades”. Na construção, a
variabilidade é um fato quando se trata de dimensões de componentes,
produtividade da mão de obra, condições climáticas, medidas de qualidade, dentre
outros.
Existem dois tipos distintos de variabilidade verificados nos sistemas
de produção, sendo que um deles é controlável e ocorre como conseqüência direta
das decisões tomadas com relação ao sistema, como por exemplo, o consumo de
argamassa no assentamento de alvenaria, que varia de acordo com as ferramentas
utilizadas e habilidade da mão de obra. O outro tipo tem origem aleatória e foge ao
controle direto, como ocorrência de acidentes e quebra de equipamentos, que
53
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
interferem em outras variáveis como a produtividade, mas que não podem ser
previstos (HOPP; SPEARMAN, 1996).
Os efeitos da variabilidade sobre os processos de produção são
sempre nocivos, dentre eles o aumento do tempo de ciclo. Quanto maior a
variabilidade na duração das atividades, menor será o controle sobre o tempo de
execução total, devido a esperas entre as atividades, que não ocorrem de maneira
coordenada, ocasionando, além de tudo, estoques desnecessários.
Em um ambiente de alta variabilidade do tempo de ciclo, ocorrerá,
conforme mostrado anteriormente na equação 2.2, o aumento do lead time a ser
fixado para que seja mantido um nível de serviço adequado. Quanto maior a
variabilidade esperada no tempo de ciclo, maior o tempo de segurança necessário
para garantir que o serviço seja entregue dentro do prazo prometido (HOPP;
SPEARMAN, 1996).
Hopp e Spearman (1996) afirmam que quando não se pode ‘pagar’14
pela redução da variabilidade, inevitavelmente, o sistema ‘pagará’ por isso de uma
ou mais das seguintes formas:
1) Longos tempos de ciclo e alto nível de trabalho em processo;
2) Desperdício de capacidade pela baixa utilização dos recursos;
3) Perda na taxa de produção.
A variabilidade também traz prejuízos do ponto de vista do cliente
por levar a produtos não uniformes quanto as suas características físicas
(KOSKELA, 1992). Políticas para a redução da variabilidade podem ser muito caras,
14
Hopp e Spearman (1996) intitulam essa lei como ‘pague-me agora ou pague-me mais tarde’. Em seu trabalho ‘Factory
Physics’, esses autores apresentam 20 leis que regem o comportamento dos sistemas de produção. Essas leis compõem o
que os autores denominam, com muita originalidade, de física de fábrica.
54
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
mas as conseqüências da omissão quanto a ela podem ser ainda mais onerosas
(HOPP; SPEARMAN, 1996). Dentre as abordagens para a redução da variabilidade
está a padronização das atividades e procedimentos, bem como a melhoria das
atividades de inspeção. De uma maneira ou de outra, deve-se buscar atuar sobre as
raízes da variabilidade, eliminando-a na sua origem (KOSKELA, 1992).
2.4.3.4 SIMPLIFICAÇÃO PELA MINIMIZAÇÃO NO NÚMERO DE PASSOS E PARTES
Segundo Koskela (2000), o aumento da complexidade dos produtos
e processos de produção leva a um acréscimo nos custos que vai além da simples
soma das partes adicionais de maneira isolada. Cada vez que se aumenta a
complexidade, aumenta-se a parcela de atividades que não agregam valor, como
movimentações e esperas. Sistemas complexos são mais difíceis de gerenciar e
menos confiáveis (KOSKELA, 2000).
O autor define simplificação sob dois pontos de vista. Primeiramente,
simplificação pode significar a redução tanto do número de componentes de um
produto, como do número de passos verificados no fluxo de materiais ou informação
(KOSKELA, 2000). A outra maneira pela qual simplificação pode ser entendida diz
respeito à redução ou eliminação das atividades que não agregam valor nos
processos de produção ou mesmo a reconfiguração das partes ou passos que
agregam valor (KOSKELA, 2000).
Sob o ponto de vista da geração de valor para o cliente final, devese priorizar a simplificação dos processos produtivos sem que se recorra à
simplificação do produto em si, sendo que a etapa de projeto desempenha papel
fundamental na facilitação da etapa de produção. Shingo (1996b) destaca que
55
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
determinadas modificações no projeto do produto podem levar a uma padronização
do trabalho na etapa executiva.
Outras práticas que levam à simplificação incluem a pré-fabricação
de componentes, padronização de materiais, redução da quantia de informações
necessárias para o controle e ainda a redução da divisão vertical das organizações
aliada à utilização de equipes polivalentes (KOSKELA, 2000).
2.4.3.5 AUMENTO NA FLEXIBILIDADE DE SAÍDA
O princípio do aumento da flexibilidade decorre do fato do mercado
apresentar constantes mudanças quanto à demanda. É fundamental para uma
organização
estar
apta
para
responder
a
estas
mudanças
rapidamente,
apresentando produtos adequados ao mercado, sendo que disto pode depender a
sua própria sobrevivência. Esta habilidade de responder rapidamente às mudanças
do mercado será tão maior quanto for a flexibilidade dos produtos e seus sistemas
produtivos.
Em empreendimentos da construção, uma prática favorável à
flexibilização do produto, é o adiamento ao máximo das especificações que o
personalizam, de modo a adequá-las à demanda no período em que será entregue.
Esta prática é favorecida se o projeto dos produtos é feito com a utilização de partes
modulares (KOSKELA, 2000), o que faz com que a maioria dos produtos seja muito
parecida até certa etapa de sua execução, onde então são personalizados de
acordo com os requisitos dos clientes.
Hopp e Spearman citam o exemplo de uma fábrica de torneiras, que
produz 20 tipos diferentes de torneiras fixas. De modo a tornar a produção mais
flexível, uma solução seria trabalhar com produtos semiprontos, com toda a
56
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
variedade de torneiras sendo uma combinação de cinco modelos de bases com
quatro modelos de manivelas. Assim, o produtor somente manterá 9 itens diferentes
estocados ao invés de 20 tipos de produtos acabados, facilitando a previsão da
demanda, que será baseada apenas nas 9 partes diferentes. Esta abordagem de
personalização tardia por meio de produtos semiprontos é muito útil quando se
deseja manter um determinado nível de estoque de produtos visando menores lead
times, amenizando os efeitos nocivos dos estoques de produtos totalmente
acabados.
Outro ponto importante quanto a este princípio, é o tipo de
equipamento utilizado na produção. Deve-se priorizar equipamentos que possam ser
utilizados na fabricação de vários tipos de produtos, sem longos tempos de
preparação para tanto, equipamentos de uso geral (WOMACK; JONES; ROOS,
1992). O treinamento da mão de obra para que esta possa lidar com um maior
número de operações também é importante quando se deseja flexibilidade.
Na construção, tempos de ciclo menores significam menor
susceptibilidade às incertezas na demanda do mercado e, de modo geral, podem
também significar menores esforços para se atingir um grau de flexibilidade
satisfatório quanto a seus produtos.
2.4.3.6 AUMENTO DA TRANSPARÊNCIA DOS PROCESSOS
Transparência pode ser definida, de uma maneira simplista, como a
“habilidade do processo produtivo ou de suas partes em se comunicar com as
pessoas” (SANTOS et al., 1998 p.02), ou ainda como a “capacidade dos
observadores verem o Sistema em ação, compreenderem sua lógica e verificarem
seu desempenho” (WOMACK; JONES; ROOS, 1992, p. 258).
57
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Conforme Koskela (1992, p.21), “a falta de transparência aumenta a
propensão a falhas, reduz a visibilidade dos erros e diminui a motivação para
melhorias”. A transparência facilita o controle da produção na medida em que torna
os processos diretamente observáveis e compreensíveis, evidenciando problemas
que freqüentemente não são auto-evidentes e podem, a partir de então, tornar-se
alvo de melhorias.
Bernardes (2003) afirma que o planejamento e controle da produção
(PCP) contribui para o aumento da transparência, pois disponibiliza às equipes de
produção as informações de que elas precisam para realizarem seus trabalhos,
facilitando a consecução das metas estabelecidas de maneira mais eficiente.
Segundo Alves (2000), o princípio da transparência é imperativo
para uma adequada gestão dos fluxos físicos na produção, onde a maior visibilidade
dos fluxos leva à redução de interferências espaciais e temporais entre processos
produtivos que possam causar esperas e movimentações desnecessárias.
Dentre as abordagens para se conferir transparência aos processos,
Koskela (2000) destaca a utilização de controles visuais para possibilitar que
qualquer um possa reconhecer os padrões de conformidade e eventuais desvios em
relação aos mesmos e também a importância do estabelecimento de um programa
para manter a organização no ambiente produtivo. Além disso, o autor sugere a
utilização de medições e sinalização, bem como a disponibilização das informações
pertinentes a todos por meio de mostradores de fácil visualização.
É importante observar que a simples introdução de quadros, placas,
gráficos, dentre outros, no ambiente produtivo não garante inerentemente a
transparência, podendo simplesmente onerar a produção e causar confusões, a não
58
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
ser que o seu teor seja de real importância para o entendimento e visibilidade dos
processos.
Torna-se evidente que a transparência dos processos produtivos em
um sistema de produção é uma condição imprescindível para que este seja
adequadamente gerenciado, visto que ela representa uma ponte entre as previsões,
geralmente provenientes de modelos, referentes ao funcionamento do sistema e as
reais condições da produção verificadas na prática.
2.4.4 A PRODUÇÃO COMO GERAÇÃO DE VALOR
A terceira conceituação de produção apontada por Koskela (2000)
considera a produção como um meio de geração de valor para o cliente. O autor
enumera cinco princípios a serem seguidos pela gestão da produção segundo esta
abordagem:
1) Assegurar que todos os requisitos do cliente sejam captados;
2) Assegurar que os requisitos do cliente sejam disponibilizados ao longo das
fases da produção e que não se perca valor na tradução destes requisitos nas
soluções de projeto, planos de produção e na produção do produto;
3) Assegurar que os requisitos do cliente sejam considerados em todos os
serviços prestados a ele, de acordo com cada papel desempenhado pelo
cliente. O cliente não deve ser considerado apenas como usuário do produto,
mas também é um comprador, parceiro de projeto e produção, tendo requisitos
também quanto a prazos de entrega, repasse de informações, que também
influirão em sua satisfação juntamente com a qualidade do produto acabado;
4) Assegurar que a capacidade do sistema de produção seja suficiente para a
produção do produto de acordo com os requisitos do cliente;
5) Assegurar que o valor almejado seja realmente gerado para o cliente por meio
de medições.
59
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Sendo o valor agregado aos produtos determinado pelo cliente final,
somente se agrega valor ao produto quando se caminha na direção do atendimento
de seus requisitos. Embora deva ser o principal foco das atenções, não é apenas o
cliente final que deve ter seus requisitos atendidos, mas também devem ser
identificados e atendidos os requisitos dos clientes internos. Conforme Koskela
(1992), cada atividade na produção tem de atender, de modo a gerar valor ao
produto, dois tipos de clientes: as atividades que a sucedem e o cliente final.
No caso do cliente final, seus requisitos podem ser divididos em
necessidades subjetivas e expectativas. As necessidades subjetivas são requisitos
que nem sempre o cliente consegue externalizar e tampouco perceber claramente
no produto, mas que quando não atendidos podem causar desconforto e
insatisfação, como por exemplo, boa iluminação e ventilação naturais, pé direito
adequado, conforto térmico e acústico, pressão mínima das instalações hidráulicas,
número de pontos de energia, dentre outros.
As expectativas são requisitos que o cliente pode comunicar com
mais facilidade, bem como reconhecê-los no produto, como número de cômodos,
tipo do piso e esquadrias, cor das paredes, detalhes de acabamento, dentre outros.
Logo, é fundamental o cuidado na identificação dos requisitos do
cliente final e que na sua tradução para especificações do produto e processos. É
importante para tanto, que estes requisitos sejam de alguma forma registrados de
modo a apoiar as tomadas de decisão durante o processo de desenvolvimento do
produto - PDP. Quanto maior a precisão desta tradução de requisitos em
especificações, maior o valor agregado ao produto. Em relação aos clientes internos,
60
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
o desafio é identificar primeiramente quais são os clientes de cada atividade e
posteriormente quais são seus requisitos.
Uma última e importante observação quanto a este princípio é que
em diversas ocasiões no decorrer do PDP, poderá haver conflito entre os requisitos
dos clientes internos, ou mesmo entre clientes internos e externos. Nestes casos
inevitavelmente ocorrerão sacrifícios, tradeoffs, devendo-se buscar soluções que
levem a um relativo equilíbrio, sendo que em último caso a prioridade é sempre
atender os requisitos do cliente final.
2.4.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE A MELHORIA DOS PROCESSOS DO SISTEMA DE
PRODUÇÃO
Segundo Black (1998), processos de produção se unem para formar
sistemas de produção. Deste modo, neste item serão tecidos comentários adicionais
sobre a melhoria de sistemas, focado na melhoria de seus processos. A melhoria
dos processos quando são consideradas as três facetas da produção citadas
anteriormente, deve ser direcionada, basicamente, para o aumento da satisfação
dos requisitos dos clientes, com a redução ou eliminação de atividades que não
agregam valor durante o PDP e o aumento na eficiência com a qual as atividades
que realmente agregam valor, as conversões, são realizadas.
De acordo com Koskela (1992), os esforços para a redução das
perdas e geração de valor, constituem atividades iterativas e gradativas, devendo
ser realizadas continuamente nas organizações. Hopp e Spearman (1996, p. 210)
afirmam que “melhorias nos produtos e processos não deveriam ser encaradas
61
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
como uma opção para aumentar a lucratividade, mas como uma condição para se
manter nos negócios”.
Shingo (1996b) destaca que uma condição básica para um
aprimoramento contínuo é a constante procura por maneiras melhores e diferentes
de se realizar o mesmo trabalho. Para o autor, sempre há espaço para melhorias,
não importando o quão avançado possa parecer o estágio de evolução de qualquer
processo produtivo.
Segundo Shingo (1996b), a realização de reuniões periódicas
envolvendo equipes multidisciplinares para a discussão dos problemas da produção
é uma importante fonte de idéias para melhorias. Para esse autor, a busca pela
redução dos desperdícios deve envolver todos os funcionários da empresa, sem
exceção. Neste sentido, políticas impositivas de combate a perdas, com slogans
como “elimine desperdícios” freqüentemente mostram-se ineficazes, visto que
muitos funcionários, por medo de exporem suas falhas ou serem repreendidos,
acabam encobrindo os problemas ou se omitindo quanto a eles. Em contrapartida,
as políticas devem ter o intuito de realmente evidenciar os problemas, nas quais um
slogan mais adequado seria “encontre desperdícios”, levando a um ambiente em
que os funcionários sintam-se mais à vontade para apontarem possíveis pontos de
melhoria (SHINGO, 1996b).
Entretanto, segundo Black (1998), as pessoas não se empenham a
menos que haja um forte sistema de recompensas. É importante que esse sistema
de recompensas não esteja baseado única e exclusivamente no aspecto financeiro,
mas também em outros aspectos importantes como o reconhecimento e estabilidade
profissional.
62
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Para que haja um aprimoramento contínuo na organização, também
é importante que esta empreenda ações no sentido de construir uma memória
institucional (HOPP; SPEARMAN, 1996), com registros relativos a problemas já
enfrentados pela empresa, bem como as soluções utilizadas para contorná-los.
Porém, para que estas informações tenham valor, é necessário que
as verdadeiras origens dos problemas tenham sido detectadas. Uma abordagem
utilizada pela Toyota Motor Company com este intuito é se perguntar cinco vezes o
porquê dos problemas (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
A avaliação das práticas adotadas pelos competidores, também
chamada de benchmarking, pode representar um atalho importante no processo de
melhoria das organizações, conforme as melhores práticas encontradas no mercado
são incorporadas à empresa. A comparação com a concorrência leva à tomada de
consciência sobre a realidade da própria empresa, podendo evidenciar problemas
que até então não eram percebidos (KOSKELA, 1992).
Entretanto, Hopp e Spearman (1996) consideram que, da maneira
como ocorre tradicionalmente, benchmarcking é uma maneira eufemistica15 de se
referir à pura imitação. Segundo os autores, a busca pela introdução de melhorias
mediante análise dos competidores deve levar em consideração os conceitos por
trás das melhores práticas, visando transpô-los para o ambiente da empresa. Este
processo de transferência dos conceitos envolve a abstração e posterior adaptação
dos mesmos para a nova realidade (HOPP; SPEARMAN, 1996; BARTEZZAGHI,
1999).
15
Eufemismo refere-se a uma figura de linguagem pela qual se suavizam expressões desagradáveis empregando
outras mais suaves ou delicadas. Ex: Você faltou com a verdade a um homem (Em lugar de mentiu), (MICHAELIS, 2004).
63
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo teve por objetivo apresentar os principais conceitos
relativos a sistemas de produção e quais as principais abordagens encontradas na
literatura utilizadas em seu gerenciamento, particularmente dos sistemas de
produção da construção, baseados em empreendimento. Foram apresentadas
também três conceituações de produção (como transformação, como fluxo e como
geração de valor) bem como discutidos os princípios que pautam cada uma delas,
admitindo-se que deve haver o balanceamento entre eles no planejamento, controle
e melhoria dos sistemas de produção.
O próximo capítulo é dedicado ao projeto do sistema de produção.
Nele será discutido, principalmente, o conjunto de decisões que integra o escopo do
PSP segundo a literatura, à luz dos conceitos e princípios apresentados no presente
capítulo sobre o gerenciamento de sistemas de produção.
64
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
3 O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
3.1 APRESENTAÇÃO
Este capítulo visa tratar de dois assuntos principais. Primeiramente,
será discutido o escopo de decisões, segundo a literatura, que devem ser tratadas
pelo projeto do sistema de produção. Posteriormente serão apresentados e
discutidos os principais trabalhos relativos ao PSP na construção civil, visando
esclarecer a evolução da pesquisa relacionada ao tema até o presente trabalho.
3.2 PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO
Embora o termo projeto seja automaticamente relacionado à
aparência de um produto, a atividade de projeto é algo muito mais amplo,
englobando também a estruturação dos processos de produção que, juntos, formam
um sistema de produção (SLACK et al. 2002). Desta forma, segundo Slack et al.
(2002), quando estão sendo tomadas decisões como quais os equipamentos serão
utilizados na produção, ou sendo delegadas responsabilidades sobre as atividades
produtivas, o sistema de produção está sendo projetado, arquitetado.
65
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Slack et al. (2002) destacam quatro aspectos fundamentais quanto
ao conceito de projeto:
1) O principal objetivo de um projeto é satisfazer às necessidades
dos consumidores;
2) A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos quanto aos
sistemas que o produzem, sendo os dois inter-relacionados;
3) A atividade de projeto é, em si, um processo de transformação,
convertendo entradas (principalmente informações) em produtos
para seus clientes, utilizando-se de recursos transformadores
(pessoas e equipamentos);
4) O projeto começa com um conceito ou idéia vaga e é
progressivamente detalhado até a tradução dessa idéia inicial
em uma especificação de algo que pode ser produzido.
O quadro 2 ilustra a influência exercida pelo projeto do produto e do
sistema de produção nos objetivos de desempenho da produção.
Objetivos
Influência do projeto do produto
Influência do projeto do sistema de produção
Qualidade
Pode eliminar tanto falhas potenciais como
aspectos propensos a erro do produto
Pode prover os recursos adequados para
produzir o produto ou serviço conforme suas
especificações de projeto
Rapidez
Pode especificar produtos que podem ser feitos
rapidamente, usando, por exemplo, princípios de
projeto modular
Pode movimentar materiais, informações ou
clientes por meio de cada estágio do processo
sem demoras
Confiabilidade
Pode ajudar a tornar previsível cada estágio do
processo ao exigir processos padronizados e
previsíveis
Pode fornecer tecnologia e pessoal que são
intrinsecamente confiáveis
Flexibilidade
Pode permitir variações que proporcionam uma
gama de produtos ou serviços oferecidos aos
clientes
Pode prover recursos que podem ser
modificados rapidamente de forma a criar uma
gama de produtos ou serviços
Custo
Pode reduzir custos de cada peça componente
do produto e também reduzir o custo de
combiná-los
Pode assegurar alta utilização de recursos e,
portanto processos eficientes e de baixo custo
Quadro 2 – Influência do projeto do produto e do projeto do sistema de produção sobre os objetivos de
desempenho da produção (SLACK et al,. 2002)
66
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Segundo Gaither e Frazier (2005), o projeto do produto e o projeto
do sistema de produção devem ocorrer com alguma sobreposição, de maneira
interativa, visto que as características de um produto afetam diretamente a maneira
pela qual esse produto pode ser produzido, comprometendo custos e a satisfação do
cliente, bem como a habilidade da organização em competir no mercado. Slack et al.
(2002) afirmam que pequenas mudanças no projeto do produto podem ter
conseqüências profundas para o modo como a produção deve executá-los.
Para Slack et al. (2002) é fundamental que haja o envolvimento dos
gerentes de produção na etapa de projeto do produto, visto que estes poderão
fornecer informações sobre os principais requisitos da produção a serem
considerados pelos projetistas. Na construção civil, muitos profissionais que atuam
na área de projeto do produto não conhecem a fundo a realidade de um canteiro de
obras, ignorando muitas vezes as implicações que as soluções de seus projetos
terão na etapa executiva (SCOTT, 1997; FOX; MARCH; COCKERHAM, 2001;
OLIVEIRA, 1994). Este fato pode levar a dificuldades na execução da obra, aumento
dos custos, retrabalhos, baixa produtividade, dentre outros.
Especialmente na indústria da construção, verifica-se a existência de
uma separação clara entre as etapas de projeto do produto e sua produção, sendo
estas geralmente executadas de forma seqüencial por diferentes profissionais sem
maior interação entre os envolvidos (OLIVEIRA, 1994; GODOI; MARCONCIN, 2000;
GOMES et al., 2005). Conforme Dupagne16 (1991 apud KOSKELA, 1992, p. 32),
normalmente não há um responsável por todo o processo de desenvolvimento do
16
DUPAGNE, A. Computer Integrated Building. Strategic Final Report. WSPRITII: Exploratory Action No 5604.
Dezembro, 1991.
67
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
produto (PDP) que, segundo Ulrich e Eppinger (2000),
(2000 vai desde a sua concepção
até a etapa de uso.
Em tese, é bastante evidente a importância da
a etapa de projeto do
produto em todo o PDP, sendo, claramente, um limitador das decisões quanto ao
projeto do sistema de produção. Porém, grande
rande parte dos problemas ocorridos,
ocorridos tanto
nos canteiross de obras durante a execução das edificações, quanto
quan na fase de uso e
ocupação, tem origem na etapa de projeto do produto (KOSKELA, 1992;
TZORTZOPOULOS, 1999).
1999) A Figura 8 ilustra essa afirmação, na medida em que
apresenta uma comparação proporcional entre as diversas origens de patologias
verificadas durante
nte o uso das edificações:
EXECUÇÃO
RÁPIDA
5%
OUTROS
4%
USO
8%
CONCEPÇÃO E
PROJETO
46%
MATERIAIS
15%
EXECUÇÃO
22%
Figura 8 - Origens de problemas patológicos das construções (MOTTEU & CNUDDE, 198917 apud
MELHADO, 1994, p. 30).
Alguns autores afirmam que um maior investimento em prazo e
custo do projeto do produto,
produto levaria a uma diminuição do custo total associado aos
empreendimentos
(TZORTZOPOULOS,
1999;
MELHADO,
1994)
1994),
como
é
exemplificado na figura 9:
9
17
MOTTEU, H.; CNUDDE, M. La gestion de la qualité durant la construction: action menee en Belgique par le comité
"Qualité dans la Construction". In: CIB TRIENNIAL CONGRESS, 11., Paris, 1989. Quality for building users
throughout the world. s.l., CIB, 1989. v.1, t.3, p.265-76.
p.265
68
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
CUSTO MENSAL DO
EMPRENDIMENTO
Prática corrente
Maior investimento
no Projeto
TEMPO
PROJETO
Figura 9- Gráfico que relaciona o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo mensal das
atividades, com a idéia de um maior investimento na fase de projeto do produto (BARROS & MELHADO,
199318 apud MELHADO, 1994, p. 73).
Conforme o gráfico sugere, o projeto do produto tem alta influência
sobre o custo total do empreendimento. Segundo Koskela (1992), os custos gerados
por falhas no projeto podem superar em muito o custo do próprio projeto. Um maior
investimento em prazo e custo dos projetos, evita que estes deixem lacunas para
que decisões improvisadas tenham que ser tomadas no canteiro de obras, como
destaca o trecho extraído de Parsekian e Furlan Jr. (2003, p.01):
Em projetos não racionalizados, muitas vezes a compatibilização
entre os vários subsistemas que compõem um edifício é feita
durante a execução da obra, não raro pela própria mão-de-obra
executora, instantes antes de realizar determinado serviço.
Um importante aspecto a ser considerado tanto no projeto do
produto quanto no projeto do sistema de produção é a construtibilidade a eles
18
BARROS, M.M.S.B.; MELHADO, S.B. Racionalização do projeto de edifícios construídos pelo processo
tradicional. São Paulo, 1993. /Seminário apresentado no curso de pós-graduação da EPUSP. Datilografado/
69
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
associada. A construtibilidade de um projeto pode ser entendida como a sua
capacidade de ser executado (KOSKELA, 1992; OLIVEIRA, 1994). Entretanto,
segundo Oliveira (1994), a construtibilidade não é referente apenas ao projeto,
abrangendo a integração da experiência construtiva às fases de concepção,
planejamento, projeto (do produto e do sistema de produção) e execução, visando
sempre reduzir a complexidade técnica e gerencial dos processos produtivos.
Oliveira
(1994)
divide
os
principais
fatores
que
afetam
a
construtibilidade em cinco categorias, quais sejam:
1) Simplificação do projeto do produto: afeta positivamente a
construtibilidade e pode ser obtida pela utilização de materiais
facilmente disponíveis no mercado, redução no número de
componentes e também pela utilização de componentes simples,
que possam ser conectados facilmente e exijam menores cuidados
quanto às condições de armazenamento e uso;
2) Padronização: este quesito pode contribuir para o aumento da
produtividade por meio da padronização de dimensões mediante
coordenações modulares, padronização de detalhes de execução,
dentre outros. Segundo o autor, a padronização favorece o efeito
aprendizagem da mão de obra, que apresenta uma melhoria
gradativa em seu desempenho em face da execução reiterada dos
mesmos serviços;
3) Seqüência executiva e interdependência entre as atividades: devese fazer uso de seqüências executivas que minimizem o
congestionamento no local de trabalho e nos caminhos de
70
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
movimentação do canteiro, podendo ser utilizadas maquetes e
modelos
para
analisar
as
seqüências
e
prever
eventuais
congestionamentos;
4) Acessibilidade e espaços adequados para o trabalho: a não
verificação deste item pode acarretar em baixa produtividade e
aumento na necessidade de retrabalhos. Deve haver, portanto, a
comunicação
aos
projetistas
e
planejadores
da
obra
das
informações sobre os equipamentos de transporte e de execução
dos serviços, com suas dimensões e espaços necessários para sua
utilização.
Espaços
bem
definidos
e
demarcados
para
equipamentos e estoques de materiais devem ser previstos;
5) Comunicação Projetos/Obra: é extremamente importante que as
intenções do projeto sejam claramente interpretadas na obra, sem
ambigüidades. Para tanto, é necessário um detalhamento de todas
as informações necessárias na obra, devendo-se prover os
operários de desenhos que possam ser facilmente consultados,
como cadernos em papel A4. No caso de detalhes e serviços
repetitivos, pode-se recorrer à prototipagem como meio de
esclarecer a produção e antecipar possíveis problemas.
3.3 ESCOPO DE DECISÕES DO PSP
O projeto do sistema de produção é responsável pela definição das
características do sistema necessárias para que ele atinja suas metas. Ballard et al.
(2001) hierarquizam tais metas dos sistemas de produção, sendo que as três metas
71
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
fundamentais, segundo os autores, são: entregar o empreendimento, maximizar
valor e minimizar perdas. Para os mesmos autores, o projeto do sistema de
produção abrange desde a organização global do sistema, com decisões como
quem deve estar envolvido com quais funções, até o projeto de operações, onde se
considera como o trabalho físico será cumprido.
A partir dos objetivos principais do sistema surgem outros objetivos
subordinados a eles, de maneira hierárquica. O PSP deve identificá-los para que
sejam satisfeitos, bem como deve equilibrar objetivos conflitantes do sistema, como
ocorre com o nível de estoques, que é desejável em grande quantidade quando se
almeja atender prontamente aos clientes, porém deve ser reduzido ao máximo
quando se almeja baixos custos unitários dos produtos (HOPP; SPEARMAN, 1996).
O que pode ser constatado analisando a literatura, é que, na
construção civil, tradicionalmente, as decisões sobre a composição e organização do
sistema de produção são um subproduto automático do processo de planejamento e
controle, ocorrendo de forma desestruturada durante o planejamento, ou mesmo
após o início da execução do empreendimento. O sistema acaba sendo arranjado e
rearranjado aos poucos, sem que para isso seja feita nenhuma análise sistemática.
Segundo Ballard et al. (2001), o sistema de produção tem sido
‘invisível’ aos olhos da gestão na construção civil, dado como algo certo, ou um
problema que se resolve por si, sendo o seu projeto normalmente negligenciado.
Na elaboração de um PSP, uma importante abordagem a ser
utilizada é a análise sistêmica, que pode ser encarada como uma metodologia de
resolução de problemas, muito comum no desenvolvimento de processos de tomada
72
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
de decisões na indústria de manufatura (HANDLER, 1970) e que tem as seguintes
características (HOPP; SPEARMAN, 1996; HANDLER, 1970):
1) ponto de vista sistêmico: o sistema é visto sob o ponto de vista de
sua interação com seus subsistemas, sob uma perspectiva holística;
2) análise de fins e meios: o objetivo do sistema é sempre especificado
primeiro, para que só então sejam geradas e avaliadas alternativas
em termos dos objetivos do sistema;
3) geração de alternativas criativas: com o objetivo em mente, tenta-se,
por meio de diversos métodos como brainstorming, encontrar
maneiras não obvias de melhorar o sistema;
4) modelagem e otimização: as alternativas de melhoria do sistema
baseadas em seus objetivos só podem se comparadas com base em
algum tipo de modelagem;
5) interação: em função da complexidade dos sistemas, deve-se revisar
seus objetivos, as alternativas e o modelo repetidamente.
Um sistema de produção mal projetado pode acarretar em
desperdícios ou falta de recursos, problemas no cumprimento de prazos, aumento
nos custos, perdas com material, má qualidade do produto, além de outros.
As principais decisões que compõem o escopo do projeto do sistema
de produção segundo a literatura, e que serão tratadas em itens específicos a
seguir, são: a determinação da capacidade do sistema de produção, seu grau de
integração vertical, seu arranjo físico, a sincronização dos processos e, por fim, o
projeto individual dos processos que integram o sistema de produção.
73
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Essas decisões são, geralmente, tomadas de forma interativa,
existindo contextos específicos em que há uma seqüência preferencial a ser
seguida, como no caso das incorporações de múltiplos pavimentos, foco desta
pesquisa, para o qual será proposto um modelo para a elaboração do PSP. Porém,
neste item, será discutido o escopo de decisões do PSP de modo genérico, como
encontrado na literatura, não sendo a discussão restrita a um contexto particular.
3.3.1 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Segundo Hopp e Spearman (1996), a capacidade de um sistema de
produção é representada pela sua máxima taxa de produção, ou seja, a quantidade
máxima de produtos que ele pode entregar em dada unidade de tempo.
Em um empreendimento, a capacidade do sistema é representada
pela produtividade máxima das equipes de produção associada à capacidade dos
equipamentos utilizados nos processos produtivos, como gruas, betoneiras, etc.
Sendo assim, verifica-se que a capacidade do sistema nestes casos será sempre
variável, de acordo com a alocação dos recursos ao longo da execução do produto.
Projetar a capacidade do sistema é determinar a alocação de
recursos necessária para atender determinada demanda (SLACK et al. 2002). Na
construção isto representa estabelecer, para cada período de tempo ao longo da
execução do empreendimento, qual deverá ser a composição do sistema quanto a
seus recursos e equipamentos. Como definido no capítulo anterior, a programação
da necessidade de recursos em um empreendimento deverá considerar as
limitações quanto a tempo e disponibilidade máxima de recursos.
74
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Também pode se referir à capacidade de um recurso, processo ou
mesmo sistema de produção em termos do tempo que este leva para entregar seu
produto. Pode-se dizer, então, que este intervalo de tempo corresponde à sua
capacidade. De modo a suprir uma demanda específica pela entrega de produtos,
cada recurso ou processo do sistema tem um tempo ideal para completar sua
atividade, que corresponde à sua demanda individual. Esse tempo fornecido pela
demanda é chamado de takt-time19 (ALVAREZ; ANTUNES JR, 2001). Os processos
com o tempo de ciclo (capacidade) menor que seu takt-time incorrem em
desperdícios e aqueles com tempos superiores a ele representam restrições do
sistema.
A restrição máxima do sistema de produção é representada por seu
gargalo20, que é o recurso com menor capacidade (GOLDRATT; COX, 1997).
Segundo estes autores, se a produção fosse uma corrente, o gargalo seria o elo
mais fraco, sendo ele, de fato, quem determina a resistência de toda a corrente, ou
seja, na manufatura, o gargalo determina a capacidade do sistema inteiro. A taxa de
produção do sistema (n° de produtos produzidos/tempo) será sempre menor ou igual
à taxa de produção de seu gargalo, ou, em outras palavras, o tempo entre a entrega
de dois produtos pelo sistema será sempre maior, ou, no máximo, igual ao tempo
entre a entrega de dois produtos pelo gargalo.
19
A palavra takt, que tem origem alemã, designa compasso musical (ALVAREZ; ANTUNES JR, 2001). Segundo os
mesmos autores, takt-time representa o ritmo necessário para atender à demanda, sendo a razão do tempo disponível para
a produção e o número de unidades a serem produzidas de determinado produto. No entanto, os autores destacam que,
dada a limitação de capacidade dos sistemas de produção, a demanda considerada para o estabelecimento do takt-time do
sistema será restrita a um máximo aceitável para cada caso.
20
O termo gargalo, que tornou-se popular e é freqüentemente utilizado com diferentes conotações, é empregado nesta
dissertação apenas em seu contexto original, definido por Goldratt e Cox (1997) como o recurso com menor capacidade de
uma linha ou sistema de produção.
75
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Deste modo, segundo Goldratt e Cox (1997), a taxa de produção do
gargalo é que dita a taxa de produção necessária nos processos anteriores a ele e
também qual será a quantidade máxima de produtos disponíveis para os processos
posteriores. Para estes autores, deve-se buscar balancear ou equilibrar as
capacidades dos recursos do sistema de modo que estas não superem em demasia
a capacidade do gargalo e, portanto sua taxa de produção, o que geraria estoques
desnecessários e desperdícios.
Entretanto, para Hopp e Spearman (1996), pode ser vantajoso ter
uma linha de produção desbalanceada, pois, segundo os autores, uma linha
desbalanceada com um gargalo fixo é mais fácil de ser gerenciada e menos
susceptível a variabilidade, visto que tem folga de capacidade. O excesso de
capacidade nos recursos não-gargalo absorve a variabilidade nos tempos de
processamento da linha e o congestionamento é reduzido, assim como a utilização
das máquinas, que permanecem mais tempo ociosas.
Sob este ponto de vista, pode-se escolher e projetar qual será o
recurso gargalo com base nos custos dos recursos, bastando adicionar capacidade
aos recursos onde os custos do aumento de capacidade sejam inexpressivos e
manter inalterada a capacidade dos recursos mais onerosos, fazendo com que estes
tenham alto grau de utilização (HOPP; SPEARMAN, 1996).
Esta estratégia de gerenciamento pode ser percebida no Sistema
Toyota de Produção. Segundo Shingo (1996b), em meados da década de 80, a
Toyota Motors Company tinha cerca de três vezes o número de máquinas de seus
concorrentes para um mesmo volume de produção. A taxa de utilização das
máquinas na fábrica era cerca de 40%. Segundo esse autor, a filosofia da Toyota
76
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
era otimizar a utilização do trabalho humano, que, em caso de ociosidade, gera um
custo até cinco vezes superior à ociosidade de uma máquina (o valor é calculado
com base no custo da depreciação da máquina ao longo do tempo). Assim, eles
buscavam projetar e fabricar suas próprias máquinas para baratear seu custo
(SHINGO, 1996b). Desta forma, a fábrica podia absorver eventuais aumentos na
demanda simplesmente contratando pessoal.
Sendo os sistemas de produção da construção temporários, não faz
sentido a análise do sistema em função de sua taxa de produção de produtos
acabados, visto que o seu produto final é único. Portanto, não se pode identificar um
gargalo do sistema como um todo, como ocorre na manufatura.
Um dos parâmetros mais importantes do sistema passa a ser o seu
tempo de ciclo total, sendo que qualquer atividade que integra o caminho crítico e
que tiver sua capacidade aumentada, com a conseqüente redução de sua duração,
levará a uma redução no prazo de execução do empreendimento (tempo de ciclo).
Deve-se considerar, porém, que a redução do tempo de ciclo do sistema via redução
da duração das atividades do caminho crítico tem limitações, dado que, outras
atividades paralelas a estas poderão passar a integrar o caminho crítico em seu
lugar.
No entanto, em uma análise pontual, existem processos repetitivos
que integram os sistemas da construção onde pode ser identificada uma taxa de
produção, representada pelo ritmo com que as equipes entregam seus pacotes de
trabalho para as equipes subseqüentes, sendo possível também reconhecer uma
atividade ou recurso gargalo de determinado processo, como ocorre, por exemplo,
em muitos processos na execução de edifícios multipavimentados.
77
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Na alocação dos recursos nos empreendimentos da construção,
mesmo quando não há limitações quanto à disponibilidade de recursos de produção,
Heineck (1989) afirma que existe certa previsibilidade quanto à curva que representa
a agregação dos recursos ao longo do tempo. Segundo o autor, a verificação de um
limite quanto ao número de pessoas trabalhando ao mesmo tempo em um
empreendimento é devida, além das restrições quanto ao espaço de trabalho, ao
custo associado à mobilização e desmobilização deste pessoal, como ilustra a figura
10.
Custos de mobilização de mão de obra
Recursos (homens/h por período de tempo)
As áreas sob os trapézios são
sempre iguais (mesma relação
capacidade / duração)
A
B
C
A
B
C
Figura 10 – Custos de mobilização e desmobilização de mão-de-obra associados às curvas de agregação de
recursos não-cumulativas (baseado em: HEINECK, 1989)
Conforme se observa na figura 10, os custos indiretos de
mobilização e desmobilização de mão de obra aumentam exponencialmente para as
situações onde se confere maior capacidade ao sistema de produção com uma
agregação dos recursos de produção mais rápida de modo a reduzir a duração do
empreendimento. Na tomada de decisão quanto a este aspecto, devem ser
considerados também outros custos indiretos que podem ser reduzidos quando se
tem uma menor duração do empreendimento, como custos com manutenção de
78
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
engenheiro residente em canteiro, mestre de obras, manutenção de escritório e
almoxarifado, etc.
Segundo Heineck (1989), os custos elevados de mobilização da mão
de obra, associados à possibilidade de usufruir do efeito-aprendizagem mediante a
repetição das mesmas tarefas pelas equipes, bem como da coordenação e
supervisão facilitadas e menores custos referentes à segurança do trabalho, fazem
com que os construtores prefiram trabalhar com pequenas equipes e uma menor
quantidade de mão de obra em canteiro.
3.3.2 GRAU DE INTEGRAÇÃO VERTICAL
Segundo Gaither e Frazier (2005), uma das primeiras decisões a
serem tomadas quando está sendo projetado um sistema de produção é a
determinação de seu grau de integração vertical.
A integração vertical é a quantidade de processos ou produtos que a
empresa tem sob seu domínio, ou seja, que são produzidos por ela (SLACK et
al.,2002; GAITHER; FRAZIER, 2005). Quando se decide o grau de integração
vertical, está sendo decidido se, para determinado processo ou produto, a empresa
terá um fornecedor ou um cliente, sendo uma decisão entre produzir internamente
ou comprar (SLACK et al, 2002).
Segundo Slack et al.(2002), os benefícios potenciais da integração
vertical são circunstanciais, variando de caso a caso. Deste modo, para que uma
firma decida sobre sua integração vertical ela deve analisar a influência que essa
integração tem sobre os objetivos de desempenho da produção, avaliando se as
vantagens possíveis da integração atendem os objetivos de desempenho priorizados
79
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
pela empresa para competir no mercado (SLACK et al., 2002). Os efeitos que a
integração vertical pode ter sobre os cinco objetivos de desempenho da produção
destacados por Slack et al (2002) são apresentados no quadro 3.
Objetivos
Efeito da integração vertical
Qualidade
Em operações internas à empresa, as origens de qualquer problema de qualidade são, normalmente,
mais fáceis de serem rastreadas do que mediante fornecedores externos. Entretanto, por estarem
livres da disciplina de verdadeira relação comercial, há o risco das operações terem menos incentivo
para cooperar na melhoria da qualidade, pois não existe ameaça da perda dos negócios com seus
clientes.
Rapidez
Operações verticalmente integradas podem significar uma sincronização mais fiel às programações,
acelerando o trânsito de materiais e informações ao longo da produção.
Confiabilidade
Em uma rede verticalmente integrada a comunicação é facilitada, o que pode resultar em uma
previsão de entrega mais realista, ou mesmo uma detecção mais rápida de eventuais problemas com
a entrega, a tempo de notificar o cliente desta atividade.
Flexibilidade
A integração vertical pode fornecer potencial para que o sistema ajuste seu volume de produção a
flutuações na demanda, bem como para desenvolver produtos e serviços que atendem mais
precisamente as necessidades dos clientes.
Custo
Operações integradas verticalmente podem prover potencial para o compartilhamento de alguns
custos de produção, como, por exemplo, com logística, pesquisa e desenvolvimento.
Quadro 3 – Efeitos da integração vertical sobre os objetivos de desempenho da produção (baseado em: SLACK
et al., 2002)
Gaither e Frazier (2005), destacam, entretanto, que a terceirização
de serviços e produtos vem ganhando força nas organizações devido às facilidades
de comunicação propiciadas nos últimos anos pelos avanços tecnológicos na área
da informática, que têm possibilitado às organizações criarem fortes elos com seus
fornecedores, aumentando a confiabilidade na relação com a cadeia de suprimentos,
constituindo o que os autores chamam de ‘integração virtual’. Ainda, segundo os
autores, a baixa integração vertical, com a terceirização de grande parte da
produção permite que novas empresas se insiram mais rapidamente no mercado,
com baixos investimentos iniciais.
Deste modo, conclui-se que, na decisão sobre a integração vertical a
ser adotada no projeto do sistema de produção, não devem ser considerados
80
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
apenas aspectos ligados ao custo, pois esta não é a única dimensão competitiva
passível de ser adotada pela empresa, devendo ser considerados também aspectos
ligados à confiabilidade de entrega dos possíveis fornecedores, qualidade de seus
serviços ou produtos, e também os reflexos da integração de um processo ou
produto na sincronização e flexibilidade do sistema de produção.
3.3.3 ARRANJO FÍSICO DO SISTEMA (LEIAUTE)
No Projeto do Sistema de Produção, uma definição importante a ser
feita diz respeito ao arranjo físico ou leiaute do sistema, que representa a maneira
como os recursos de produção estão organizados, sua posição física, determinando
a aparência do sistema de produção (SLACK et al., 2002).
Segundo Slack et al. (2002), um arranjo físico mal elaborado pode
ser responsável por fluxos confusos e imprevisíveis no sistema, excesso de
movimentações, estoque imprevisto de materiais, filas de clientes ao longo dos
processos, inconveniências para os clientes, tempos de processamento longos,
operações inflexíveis e altos custos.
Na definição do leiaute do sistema deve ser previsto como o espaço
físico será ocupado ao longo do tempo, estabelecendo qual será a trajetória dos
materiais e das pessoas por meio da disposição das instalações e dos recursos de
produção (GAITHER; FRAZIER, 2005; SLACK et al., 2002).
Gaither e Frazier (2005) afirmam que planejar o leiaute do sistema
implica em planejar detalhadamente a localização de todas as máquinas, estações
de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de estocagem de materiais,
corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, divisórias internas, escritórios e salas
81
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
de computador e ainda os padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam
nos prédios.
Conforme Black (1998), os sistemas de produção podem ser
arranjados de diversas maneiras, podendo ser divididos de acordo com este critério
em cinco categorias:
1) Arranjo funcional (job shop): neste arranjo as máquinas são
agrupadas por função (máquinas semelhantes ficam no mesmo
local na fábrica). É utilizado em sistemas onde a produção é
caracterizada pela grande variedade de componentes, feita em
pequenos lotes e com máquinas de uso genérico;
2) Arranjo em linha (flow shop): a disposição física deste arranjo é
orientada para o produto, obedecendo a seqüência de operações
necessária para sua fabricação. As máquinas têm fins específicos,
são dedicadas. É utilizado em sistemas onde a produção se dá em
grandes lotes com uma variedade de produtos menor, possuindo
alta taxa de mecanização;
3) Arranjo de posição fixa (project shop): caracteriza-se pela
imobilidade dos itens que estão sendo produzidos. Neste tipo de
arranjo, os trabalhadores e equipamentos é que se deslocam em
torno do produto, sendo mobilizados para outro local depois de
finalizada a produção. É o caso, por exemplo, da produção de
aviões e grandes vagões de trem. A construção civil também tem
sistemas de produção com arranjo de posição fixa, sendo que o
tamanho dos lotes de produção pode ser desde pequeno a muito
82
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
grande. Normalmente, sistemas com arranjo de posição fixa ou
posicional, são abastecidos por uma cadeia de suprimentos que,
por sua vez, possui sistemas de produção com arranjos diferentes,
como o arranjo funcional, por exemplo;
4) Arranjo de células interligadas: neste arranjo, a produção é dividida
em células de manufatura interligadas, em que cada célula é
responsável pela produção de uma ‘família’ de produtos ou
componentes, sendo que tal família é um agrupamento de produtos
ou componentes com características semelhantes e que podem ser
fabricados por processos parecidos. Em função deste agrupamento,
a produção exige que um número menor de preparações (setups)
nas máquinas seja realizado para fabricar seus diferentes produtos,
com isto reduzindo a quantidade de trabalho em processo e o
tempo de ciclo;
5) Arranjo de processo contínuo: este arranjo é utilizado apenas na
produção de gases, líquidos ou pós, produtos que realmente fluem
fisicamente ao longo da produção. Os processos são conectados
fisicamente e seu arranjo depende da seqüência de operações a
que os produtos são submetidos. Os sistemas de produção
arranjados desta maneira são os mais eficientes e o menos flexíveis
entre todos. Este leiaute é utilizado nas refinarias de petróleo ou
usinas químicas, por exemplo. Alguns produtos são produzidos em
linhas com fluxo de grandes volumes, chamadas de produção em
83
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
fluxo, como TV’s, porém não devem ter seu arranjo confundido com
o de processos contínuo.
Segundo Black (1998), a maioria dos arranjos verificados nos
sistemas de produção é uma combinação do arranjo funcional e do arranjo em linha.
A utilização do leiaute funcional, segundo Shingo (1996) e Black (1998), é um
problema fundamental dos sistemas de produção ocidentais. Esta opção aumenta a
necessidade de transporte, o volume de estoque em processo e o tempo de espera,
visto que as máquinas não são dispostas conforme a seqüência do processo de
fabricação e sim de acordo com sua função (todos os tornos juntos, todas as
prensas juntas, etc.).
Para esses autores, o gerenciamento de tais sistemas e suas
restrições levará somente a pequenas melhorias na produtividade, sendo que para
se alcançar melhorias realmente significativas o sistema deve ser todo reestruturado
de modo que a disposição das máquinas leve em conta os processos.
Na Construção Civil, dado o arranjo de posição fixa dos seus
sistemas de produção, os problemas estão ligados principalmente ao fluxo do
trabalho. Segundo Formoso et al. (199921, citado por Alves, 2000 p. 04), o
planejamento e controle de obras tem sido negligente no que se refere à
consideração dos conflitos espaciais e temporais entre equipes e materiais no
decorrer das atividades de produção.
Conforme Shingo (1996b), a atividade de planejamento refere-se
tanto ao projeto do sistema de produção quanto ao planejamento da produção
propriamente dito, sendo que o estudo dos fluxos do trabalho e dos materiais deve
21
FORMOSO, C. T.; BERNARDES, M.M.S.; OLIVEIRA, L.F.M.; OLIVEIRA, K.A.Z. Termo de referência para o processo
de planejamento e controle da produção em empresas construtoras. Porto Alegre: NORIE/UFRGS, 1999.
84
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
ser feito pelo projeto do sistema de produção, que fornecerá dados de entrada para
o planejamento da produção, de modo que tais fluxos sejam adequadamente
gerenciados (SCHRAMM, 2004).
Mesmo depois de planejados os fluxos de materiais e pessoas, é
importante que estes estejam evidentes para as pessoas envolvidas, o que pode ser
feito mediante uma devida sinalização, contendo roteiros a serem seguidos (SLACK
et al., 2002). Ainda segundo esses autores, um bom arranjo físico deve ter
flexibilidade de longo prazo, devendo ser modificado periodicamente à medida que
as necessidades dos processos produtivos mudam. Assim, deve-se conceber um
arranjo físico considerando as potenciais necessidades futuras dos processos
produtivos. (SLACK et al., 2002).
3.3.4 SINCRONIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
A sincronização da produção visa evitar esperas entre os processos
produtivos, reduzindo, assim, o trabalho em processo no sistema. Sincronizar dois
processos seqüenciais é coordenar o início e, conseqüentemente, o término das
atividades do primeiro para que suas saídas ocorram no tempo previsto para o início
do segundo (BLACK, 1998).
Uma situação particular na sincronização do sistema de produção
ocorre quando vários processos convergem para uma estação de montagem, onde
os diversos componentes do produto a ser montado têm que estar disponíveis ao
mesmo tempo, sendo que a falta de sincronização entre a chegada dos lotes
provenientes dos diversos processos pode originar consideráveis esperas de
processo (HOPP; SPEARMAN, 1996).
85
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Assim, percebe-se que mesmo em um sistema onde a capacidade
das estações de trabalho encontra-se balanceada, ou seja, quando elas têm tempos
de processamento semelhantes, pode haver esperas e, portanto, estoques
intermediários entre as estações, caso não haja sincronia no tempo em que elas
começam a realizar suas atividades.
Em sistemas de produção onde a capacidade dos recursos é
desbalanceada, pode-se programar o período de ociosidade das máquinas de modo
a garantir um fluxo contínuo dos materiais por meio da sincronização entre os
processos, eliminando ou diminuindo estoques intermediários entre as estações de
trabalho, o que acarretará na redução do trabalho em processo e também do tempo
de ciclo do produto. Como discutido no item 3.3.1 deste trabalho, a ociosidade das
máquinas no sistema não precisa e não deve estar atrelada à ociosidade de mãode-obra22, que gera um custo até cinco vezes maior do que aquele a ser pago pela
ociosidade dos equipamentos, devendo ser buscada uma alta taxa de utilização do
trabalho humano (SHINGO, 1996b; BLACK, 1998).
Para ilustrar o que foi apresentado até aqui, é pertinente a utilização
de um exemplo da sincronização em um sistema de produção. Neste exemplo
ilustrativo, será considerado um sistema de produção23 qualquer, composto por
cinco estações de trabalho arranjadas em seqüência, denominadas estação A, B, C,
22
Segundo Black (1998), nos sistemas de manufatura celular, um único funcionário pode ser responsável pela operação de
várias máquinas. Um dos pré-requisitos para que isto seja possível é a “autonomação” do sistema, que conforme Shingo
(1996b) consiste em dotar as máquinas da capacidade de interromper uma operação quando esta possui algum problema,
que será resolvido, no entanto, por um funcionário. Segundo o mesmo autor, se comparada com a automação total do
sistema, onde as máquinas não só identificariam um problema, mas também teriam capacidade para resolvê-lo, a
autonomação (ou pré-automação) pode levar a 90% dos benefícios da automação total, com um custo de cerca de 10% do
que seria necessário para automatizar plenamente o sistema.
23
Para efeito de simplificação, neste exemplo será considerado que inexiste variabilidade nos tempos de processamento
das estações de trabalho e que os tempos de transporte e inspeção entre as estações são desprezíveis.
86
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
D e E, sendo que, após ser entregue em um lote unitário ao sistema na estação A,
dado material será processado de modo seqüencial por todas as estações até ser
entregue como produto acabado pela estação E, como mostra a figura 11.
Entradas
Saídas
Legenda
Figura 11 – Exemplo de sincronização de um sistema de produção desbalanceado.
O exemplo da figura acima representa um sistema desbalanceado,
sendo a estação C o gargalo do sistema, pois é a estação com a menor capacidade
dentre todas, possuindo um tempo de processamento de 4 horas. Sendo assim, a
taxa de produção do sistema é igual à da estação C, ou seja, um produto a cada 4
horas ou 0,25 produtos por hora.
Na figura 11, foi realizada a sincronização dos tempos de produção
das estações de modo a não haver estoques de material entre elas. Como
conseqüência, durante a produção, todas as estações, exceto o gargalo, terão
períodos de ociosidade entre seus ciclos de processamento devido à sua folga de
capacidade. A estação A, por exemplo, após terminar o processamento do primeiro
produto às 9h, deverá ficar ociosa até as 12h, quando iniciará o processamento do
segundo produto a ela entregue.
Assim, a matéria prima entregue ao sistema às 8h, irá atravessá-lo
ininterruptamente em 11 horas, que corresponde ao tempo de ciclo do sistema, e
87
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
será entregue como produto acabado às 19 h. Como pode ser observado, a
programação da ociosidade das estações é baseada na estação gargalo, sendo ela
a ditar qual a taxa exata de produção necessária nas estações à montante, e qual
será a taxa de produção disponível para as estações à sua jusante. O quadro 4
apresenta um resumo dos parâmetros mais importantes deste exemplo.
Tempo de ciclo do sistema = 11 horas
Taxa de produção do sistema = 0,25 produtos / hora
Tempo ocioso de máquina
entre processamentos (h)
Taxa de utilização
A
B
C
D
E
3
2
0
1
3
A
B
C
D
E
25%
50%
100%
75%
25%
Quadro 4 – Informações sobre o ‘sistema exemplo’.
Caso o sistema apresentado neste exemplo fosse balanceado com
base na capacidade de sua estação gargalo (estação C), ou seja, a capacidade das
demais estações fosse reduzida de modo que seus ciclos de processamento fossem
de 4 horas, a sincronização da produção ficaria como mostrado na figura 12.
Entradas
Saídas
Figura 12 – Exemplo de sincronização de um sistema de produção balanceado.
Percebe-se que, caso fosse balanceado com base na capacidade
do gargalo anterior, a estação C, o sistema teria seu tempo de ciclo aumentado das
anteriores 11 horas para 20 horas. Entretanto, como mostra a figura 12, mesmo com
a redução de capacidade, a taxa de produção do sistema não mudou após o
88
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
balanceamento da linha, permanecendo igual a 1 produto a cada 4 horas, que é a
nova taxa de produção de cada estação, visto que não há mais um gargalo.
Neste novo cenário, onde a utilização das estações de trabalho
passa a ser de 100%, a ocorrência de variabilidade nos tempos de processamento
das estações levaria a uma situação onde, a cada período, uma máquina assumiria
o papel de gargalo, ou seja, o sistema passaria a ter um gargalo rotativo aleatório,
pois não há folga de capacidade em nenhuma estação.
Nas situações onde não há um gargalo fixo conhecido, a
variabilidade tende a ser muito mais prejudicial, causando maior congestionamento
no sistema, com maiores tempos de ciclo e trabalho em processo (HOPP;
SPEARMAN, 1996)
A sincronização na construção civil apresenta certas particularidades
em relação à análise apresentada acima. A obtenção de sincronia na produção dos
empreendimentos está ligada ao estabelecimento da trajetória e do ritmo de
produção a ser seguido pelas equipes de trabalho, o que por sua vez, reflete a
decisão sobre a capacidade destinada para cada processo. Deste modo, a alocação
dos recursos é determinante para a continuidade dos fluxos do trabalho e,
conseqüentemente, para a sincronia dos processos.
3.3.5 PROJETO DE PROCESSOS DO SISTEMA
O termo processo diz respeito a uma sucessão sistemática de
mudanças numa direção definida, ou ainda como um conjunto seqüencial de ações
visando determinado objetivo (MICHAELIS, 2004). Sendo o sistema de produção
uma combinação de processos produtivos (BLACK, 1998), o objetivo de cada
89
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
processo em particular deve refletir os objetivos do sistema, sendo consideradas em
seu projeto as interações existentes entre os diversos processos que compõem o
sistema, de maneira holística.
No processo de tomada de decisões a respeito das características
globais do sistema de produção, como, por exemplo, na determinação de sua
capacidade e arranjo físico, está, automaticamente, sendo definida grande parte das
características dos processos individuais.
No entanto, no PSP é necessário que sejam decididos e registrados
também aspectos pontuais referentes a cada processo individual que compõe o
sistema,
detalhando
como
o
trabalho
físico
será
cumprido,
mediante
o
estabelecimento dos fluxos do trabalho, equipamentos utilizados, responsáveis por
cada operação e informações necessárias em cada processo do sistema de
produção (BALLARD et al., 2001; GAITHER; FRAZIER, 2005; SLACK et al., 2002).
A análise pontual de um processo pode auxiliar na identificação das
atividades que não agregam valor, sendo que os processos que se repetem na
produção ao longo do tempo podem e devem ter o seu projeto melhorado
continuamente. Uma importante premissa para que um processo possa ser
melhorado é a transparência de seus fluxos físicos (ALVES, 2000) que ajudará a ser
evidenciado qual deverá ser o foco dos esforços para melhorias, culminando no
reprojeto do processo.
Particularmente na construção civil, na realização do projeto dos
processos durante o PSP, alguns processos poderão ter prioridade em relação aos
demais por apresentarem restrições relativas, principalmente, aos recursos
disponíveis,
sendo
chamados
de
processos
90
críticos
(SCHRAMM,
2004;
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
RODRIGUES, 2006). Uma vez identificado em um empreendimento quais são os
processos considerados críticos para o sistema, o projeto dos demais processos
deverá ser realizado considerando-se as restrições apresentadas por estes
processos específicos.
Embora valha apenas como uma analogia, quando um processo
crítico representa a máxima restrição do sistema à qual estão subordinadas as
decisões referentes aos outros processos, ele é tratado por Schramm (2004) pelo
termo ‘processo gargalo’.
3.4 O PSP NA CONSTRUÇÃO CIVIL
O projeto do sistema de produção é um tema bastante discutido na
indústria de manufatura. Entretanto, na construção civil existem ainda poucos
autores que tratam do assunto, especialmente no âmbito nacional. Neste item serão
discutidos quatro trabalhos relativos ao PSP na construção civil, que em muito
contribuíram para a condução desta dissertação de mestrado, como segue.
3.4.1 O FLUXO CONTÍNUO DO TRABALHO COMO ALTERNATIVA AO CAMINHO
CRÍTICO
Em seu trabalho intitulado “Planejamento da construção: além do
caminho crítico”, Birrell (1980) realiza uma crítica ao planejamento tradicional de
empreendimentos baseado no método do caminho crítico – CPM, propondo um
modelo de planejamento alternativo.
Embora não utilize o termo projeto do sistema de produção em seu
texto, as decisões do planejamento tratadas por este autor enquadram-se no
91
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
conjunto de decisões tidas no presente trabalho como integrantes do escopo do
PSP, principalmente no que se refere à alocação de recursos para as atividades
(decisão sobre capacidade) e sincronização da produção.
Segundo Birrell (1980), o CPM foi concebido para um ambiente em
que a minimização dos custos e a eficiência na utilização dos recursos eram menos
importantes que a minimização da duração do empreendimento.
Na construção, onde o número de subempreiteiros prestadores de
serviços terceirizados em um empreendimento varia de 6 a 60, que, por sua vez,
estão constantemente buscando alocar e nivelar sua mão de obra contratada em 6 a
12 empreendimentos diferentes nos quais trabalham, a maximização na utilização
de recursos e minimização dos custos passam a ser, se não mais importantes, no
mínimo tão importantes quanto a duração global do empreendimento, tornando o
CPM inadequado para o contexto de seus empreendimentos (BIRRELL, 1980).
No CPM, as atividades que não integram o caminho crítico possuem
folga de capacidade, com interrupções no fluxo do trabalho das equipes
responsáveis por elas. Se a mão de obra executora de uma destas atividades é
própria da empresa e pode ser alocada para outro serviço em seqüência, os
prejuízos dessa interrupção são minimizados, mas quando esta mão de obra
pertence a um subempreiteiro, como ocorre comumente, isso acarretará aumento
em seus custos de produção.
Um construtor anônimo entrevistado por Birrell deu a seguinte
declaração sobre este assunto (BIRRELL, 1980, p. 391-392): “... cada equipe de
trabalho deveria estar sobre um caminho crítico. Você não pode se dar ao luxo de
ter somente um caminho crítico. O trabalho flui vagarosamente deste modo”.
92
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Birrell (1980) destaca ser desejável que cada equipe de trabalho
desenvolva o mesmo tipo de trabalho em todas as partes do empreendimento,
sendo este um critério a ser utilizado na segmentação do trabalho no planejamento.
Deste modo, atividades que requerem o mesmo tipo de materiais, ferramentas e
equipamentos, devem fazer parte de um mesmo fluxo de trabalho.
De modo a racionalizar a utilização das equipes de trabalho no
empreendimento e reduzir os custos da manutenção destas equipes por parte dos
subempreiteiros, devem ser atendidos, no planejamento, os seguintes requisitos
principais:
1) Maximização do uso da curva de aprendizagem por cada equipe
de trabalho;
2) Minimização dos começos e paradas de equipes de trabalho em
cada fluxo de tarefas semelhantes;
3) Minimização da movimentação das equipes de trabalho para
dentro e fora do empreendimento depois que o seu trabalho
específico tenha sido iniciado;
Segundo Birrell (1980), deve-se dividir os recursos em equipes de
trabalho e designá-las para a execução de um mesmo tipo de tarefa em todo o
empreendimento, considerando cada equipe como um fluxo contínuo, estabelecendo
para cada um desses fluxos um ritmo a ser descrito (que reflete a capacidade da
equipe) e sua trajetória ao longo do empreendimento.
Ainda, o autor recomenda a divisão do empreendimento em zonas
de trabalho de modo que cada uma delas tenha o mesmo volume de trabalho a ser
executado (não importa o tamanho físico). Ressalta também que o ideal seria que as
93
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
diferentes equipes ou fluxos de trabalho descrevam a mesma trajetória entre essas
zonas no empreendimento.
Conforme Birrell (1980), as considerações mais importantes a serem
feitas quando se está analisando a segmentação adequada de um empreendimento
em zonas de trabalho são:
1) Como será a segmentação vertical, caso exista (geralmente por
pavimentos);
2) Qual a segmentação horizontal adequada. Esta dependerá da
geometria da planta e também da complexidade do trabalho
necessário para as instalações do empreendimento;
3) Características e espaço disponível dos arredores da edificação
e também de seu interior para estocagem e para a execução de
deslocamentos de qualquer natureza, bem como a previsão dos
acessos ao empreendimento.
Segundo este autor, esta segmentação do empreendimento, que
pode ser apenas vertical, apenas horizontal ou ambas, é uma decisão estratégica
que poderá facilitar ou dificultar a execução do empreendimento. Para o
estabelecimento e registro dos fluxos do trabalho a serem descritos pelas equipes
entre as zonas definidas, o autor recomenda a utilização da linha de balanço.
Assim, o planejamento (no qual se insere o PSP) segundo o modelo
sugerido por Birrell (1980) tem como decisões mais importantes as que seguem:
1) Divisão e seqüenciamento da construção do empreendimento em
adequadas zonas de trabalho;
94
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
2) A seqüência na qual todas as equipes irão se deslocar através
destas zonas (sua trajetória);
3) Análise do tipo de trabalho requerido para as equipes de trabalho
de acordo com cada empreendimento em cada localidade;
4) A precisão na medida do tempo para o empreendimento
específico.
O estabelecimento de um fluxo contínuo de trabalho onde as
equipes desempenhem o mesmo tipo de tarefa ao longo do empreendimento de
modo a maximizar o uso do efeito aprendizagem é uma importante maneira de lidar
com a unicidade dos produtos dos sistemas de produção da construção, sendo uma
das mais relevantes contribuições do trabalho de Birrell (1980).
3.4.2 O PSP BASEADO NA HIERARQUIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DO SISTEMA
Ballard et al. (2001) estabelecem um conjunto de diretrizes para a
elaboração do projeto do sistema de produção, baseando-se na teoria TFV
apresentada por Koskela (2000), discutida no capítulo anterior, segundo a qual, na
gestão da produção, deve haver o equilíbrio entre as três conceituações da
produção: como transformação, como fluxo e como geradora de valor.
Para os autores, o PSP deve prover o sistema de meios para que
ele atinja seus três objetivos principais, quais sejam: executar o empreendimento,
minimizar as perdas e maximizar valor. Os mesmos autores afirmam que o sistema
de produção tem sido desconsiderado no planejamento de empreendimentos, que
tem se limitado a decidir aspectos referentes à estrutura organizacional e criação de
95
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
estruturas de desmembramento do trabalho a ser feito, gerenciando a produção
apenas em termos das suas transformações.
Assim, em seu trabalho, Ballard et al. (2001) apresentam uma
estrutura hierarquizada a partir dos dois objetivos do sistema de produção que
segundo eles têm recebido menor ênfase, sendo eles minimizar perdas e maximizar
valor, apresentando meios práticos segundo os quais essas metas podem ser
alcançadas. A figura 13 apresenta, de forma resumida o que os autores intitularam
como hierarquia de fins e meios.
Figura 13 – Hierarquia de fins e meios para guiar o PSP (BALLARD et al., 2001)
Na figura 13 são apresentados 2, dos 4 níveis da hierarquia de fins e
meios proposta no trabalho citado. Segundo os autores, a definição das metas
pertencentes aos níveis posteriores da hierarquia é feita a partir do questionamento:
“O que deveríamos fazer para atingir tal meta?” (BALLARD et al., 2001, p. 1). Assim,
após a realização desta pergunta para a meta de maximizar valor, por exemplo, que
pertence ao nível 1, os autores listam como respostas e, portanto, como metas do
nível 2 da hierarquia: entregar produtos que permitam ao consumidor melhor atender
96
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
seus propósitos, entregar os produtos no prazo e reduzir ao máximo o tempo de
ciclo.
3.4.3 O PSP EM EMPREENDIMENTOS HABITACIONAIS DE INTERESSE SOCIAL
Em seu trabalho, Schramm (2004) propõe um modelo para a
realização do Projeto do Sistema de Produção no caso específico dos
Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social (EHIS), que têm como
características principais a simplicidade do produto e a elevada repetitividade dos
processos produtivos, visto que geralmente são produzidos em grande escala.
O modelo divide o PSP em seis etapas, agrupadas conforme a
unidade de análise a qual são pertencentes, a unidade-base ou o empreendimento,
conforme ilustra a figura 14. A unidade-base refere-se ao elemento cuja produção se
repete no EHIS, podendo ser um bloco (edifício) ou até mesmo uma residência no
caso de empreendimentos horizontais.
97
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
EMPREENDIMENTO
ESTUDO
DOS
FLUXOS DE
TRABALHO
UNIDADE-BASE
DEFINIÇÃO DA SEQUÊNCIA
DE EXECUÇÃO
PRÉ-DIMENSIONAMENTO
DA CAPACIDADE DOS
RECURSOS DE PRODUÇÃO
DIMENSIONAMENTO DA
CAPACIDADE
DOS
RECURSOS
DEFINIÇÃO
DA
ESTRATÉGIA
DE
EXECUÇÃO
ESTUDO
DOS
FLUXOS DE
TRABALHO
IDENTIFICAÇÃO E
PROJETO DE
PROCESSOS
CRÍTICOS
FLUXO DE DECISÃO
FLUXO DE REVISÃO
Figura 14 - O modelo de Schramm (2004) para o PSP em EHIS
Segundo este modelo, embora as fases do PSP sejam apresentadas
de maneira seqüencial, as decisões cabíveis a cada uma delas não são tomadas
isoladamente, havendo interações entre as mesmas que devem ser consideradas,
isto é, as decisões provenientes de determinada etapa podem modificar o cenário
inicialmente considerado nas etapas anteriores, devendo estas ser alvo de uma
revisão, como indicam as setas em sentidos opostos na figura 14.
As fases do PSP, de acordo com o modelo, são:
i) Definição da seqüência executiva e pré-dimensionamento da capacidade
dos recursos de produção: nesta etapa deve ser definida a seqüência
executiva da unidade-base e também realizado um pré-dimensionamento
da capacidade dos recursos necessária à sua produção;
98
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
ii) Estudo do fluxo de trabalho na unidade base: diz respeito à análise do
fluxo de trabalho de modo a identificar possíveis interferências entre as
equipes de produção em relação a tempo e espaço;
iii) Definição da estratégia de execução do empreendimento: a estratégia de
execução envolve a definição da trajetória a ser desenvolvida pelas
equipes de trabalho na execução dos vários processos da produção
considerando o empreendimento inteiro. Os principais limitantes desta
decisão são o tempo e recursos financeiros;
iv) Estudo dos fluxos de trabalho no empreendimento: aqui é realizada a
análise dos fluxos do trabalho resultantes da estratégia de execução
adotada, sendo conhecida a necessidade da abertura de frentes de
trabalho e verificada a sincronia entre os processos;
v) Dimensionamento da capacidade dos recursos de produção: nesta etapa
são determinados os equipamentos e a mão de obra necessária para todo
o empreendimento;
vi) Identificação e projeto de processos críticos: os processos críticos são
aqueles em que a capacidade individual limita a capacidade do sistema
inteiro, sendo identificados mediante comparação entre a capacidade
disponível para cada processo e aquela demandada de acordo com os
estudos dos fluxos. Os ritmos de produção dos processos que abastecem
um processo crítico devem ser estabelecidos de modo a evitar que este
último seja interrompido.
O trabalho de Schramm (2004) é o primeiro trabalho nacional a
apresentar um modelo para a realização do projeto do sistema de produção em
99
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
empreendimentos da construção. No entanto, o modelo apresentado não trata da
ligação
entre
o
sistema
de
produção
temporário
estruturado
para
um
empreendimento específico e o sistema de produção da empresa, de modo a levar
em consideração a possibilidade de compartilhamento de recursos entre
empreendimentos distintos e a padronização de processos comuns a ambos.
3.4.4 O PSP EM OBRAS COMPLEXAS
Rodrigues (2006) propõe um modelo para a realização do PSP em
empreendimentos complexos. Segundo Gidado24 (1996 apud RODRIGUES, 2006, p.
25), um empreendimento é considerado complexo quando:
a) um grande número de diferentes sistemas necessitam
trabalhar juntos e existe um grande número de interfaces
entre os elementos;
b) o empreendimento requer trabalhos em locais com dificuldade
de acesso e requer uma grande quantidade de mão-de-obra
trabalhando ao mesmo tempo;
c) existe uma grande esforço para alcançar os objetivos
desejados;
d) é imprescindível uma coordenação, controle e monitoramento
eficientes ao longo do empreendimento;
e) durante a execução do empreendimento é feita uma serie de
revisões e modificações.
24
GIDADO,K.I. Project Complexity: The Focal Point of Constriction Production Planning.. Construction Management and
Economics. 1996. V.14. p. 213-225.
100
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
O modelo de Rodrigues (2006) para o PSP em empreendimentos
complexos estabelece que as decisões sejam tomadas em seis etapas:
1) Captação das necessidades dos clientes: a adequada captação
dos requisitos do cliente reduz a incidência de modificações
tardias no empreendimento. É importante que se envolva o
cliente no processo de produção;
2) Definição da seqüência de execução do empreendimento: nesta
etapa deve ser identificada a interdependência entre os
processos e definida a integração vertical;
3) Identificação da unidade-base: nesta etapa deve haver a
segmentação
do
empreendimento
em
unidades-base
possuidoras das mesmas características quanto à complexidade
e volume do trabalho;
4) Dimensionamento da capacidade dos recursos: deve ser definida
a necessidade de mão de obra e também estabelecidos os
equipamentos necessários para a produção;
5) Estudo dos fluxos do trabalho: deve ser realizada a sincronização
dos processos ao longo da execução, buscando um fluxo
contínuo do trabalho;
6) Estudo dos processos críticos: para esses processos, limitantes
da capacidade do sistema, a autora recomenda a utilização de
listas de verificação de atividades durante sua execução e
também a prototipagem anterior à execução, onde podem ser
resolvidos conflitos que podem causar atrasos nos processos.
101
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
No contexto dos empreendimentos complexos, devido ao elevado
grau de incerteza existente nas fases iniciais da obra, a autora prevê que o PSP seja
elaborado com poucos detalhes ainda na fase de orçamentação, devendo haver
uma revisão das decisões tomadas na fase inicial da obra, quando mais informações
encontram-se disponíveis, com o detalhamento e adequação dos planos iniciais já
durante a execução do empreendimento.
Segundo a autora, após o início da execução do empreendimento, é
interessante que o PSP seja revisado conforme a evolução das etapas da obra, à
medida que novas informações interferem nas decisões tomadas anteriormente ou
mesmo possibilitam a tomada de decisões adiadas intencionalmente.
No entanto, ao contrário da seqüência proposta por Rodrigues
(2006), entende-se que seria mais adequado que a fase de estudo sobre a
complexidade do trabalho a ser feito nas diversas localidades do empreendimento,
que culmina na sua segmentação em zonas de trabalho ou unidades-base,
antecedesse a determinação da seqüência de execução do empreendimento, de
modo a garantir a continuidade dos fluxos do trabalho.
3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo foram apresentadas as principais decisões que
integram o escopo do PSP segundo a literatura, as quais se referem à capacidade
do sistema, seu grau de integração vertical, seu arranjo físico e sincronia da
produção. Foi destacado também que, sendo um sistema de produção um conjunto
de processos, projetar o sistema envolve também o projeto de seus processos
individuais, com a determinação de como o trabalho físico será cumprido em cada
102
O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
um
deles.
Percebe-se
que
as
decisões
apresentadas
são
interdependentes, devendo, portanto, ser tomadas de forma iterativa.
103
altamente
MÉTODO DE PESQUISA
4 MÉTODO DE PESQUISA
4.1 APRESENTAÇÃO
Neste capítulo será apresentado o roteiro seguido na realização da
pesquisa, incluindo a descrição das fontes de evidência, estratégia de pesquisa e
etapas do estudo. A discriminação detalhada do método de pesquisa adotado para o
trabalho visa conferir objetividade e transparência à pesquisa.
4.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
A estratégia de pesquisa adotada neste trabalho, de modo a
responder a questão de pesquisa lançada, foi o estudo de caso. Segundo Yin
(2002), esta estratégia deve ser escolhida ao se examinarem acontecimentos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real, mas quando o
pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre os eventos.
Na condução de estudos de caso, YIN (2002) destaca que devem
ser observados três princípios fundamentais para a melhoria de sua qualidade:
− Utilização de múltiplas fontes de evidências, sendo que estas devem
convergir para um mesmo conjunto de fatos ou descobertas;
104
MÉTODO DE PESQUISA
− Criação de um banco de dados formal para o estudo de caso, reunindo
evidências a partir do relatório final do estudo;
− Encadeamento das evidências, ou seja, deve haver uma ligação evidente
entre as questões lançadas no estudo, os dados coletados e as
conclusões a que se chegou.
O desenvolvimento desta pesquisa foi pautado nestes princípios,
como descrito nos itens que seguem.
4.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa foi dividida em três etapas. A primeira delas consistiu em
uma revisão de literatura, a segunda em dois estudos empíricos, denominados
estudo exploratório e estudo de caso, respectivamente, e a terceira etapa trata-se da
proposição do modelo para a elaboração do PSP.
Figura 15 - Delineamento da pesquisa.
105
MÉTODO DE PESQUISA
4.3.1 REVISÃO DE LITERATURA
Foi realizada uma revisão de literatura preliminar sobre sistemas de
produção, de onde se originou a questão de pesquisa apresentada no item 1.3 desta
dissertação: “como realizar o projeto do sistema de produção em empresas
construtoras incorporadoras de edifícios de múltiplos pavimentos?”.
Esta revisão preliminar estabeleceu as bases para identificação dos
aspectos mais importantes a serem considerados nos estudos de caso, os quais
foram acompanhados de revisão bibliográfica mais específica sobre projetos de
sistema de produção e ferramentas de planejamento e controle da produção no
sentido de identificar critérios para sua avaliação e posterior proposição do modelo
para a realização do PSP.
4.3.2 ESTUDO EXPLORATÓRIO
O primeiro estudo de caso realizado nesta pesquisa, caracterizado
como um estudo exploratório, teve como objetivo esclarecer o pesquisador sobre o
contexto do setor das incorporações residenciais multipavimentadas, bem como
sobre o funcionamento dos sistemas de produção das empresas neste setor.
O estudo resultou no desenvolvimento de diretrizes para a
elaboração do projeto do sistema de produção em empresas incorporadoras de
edifícios de múltiplos pavimentos.
4.3.2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa em que foi realizado o estudo empírico, chamada neste
trabalho de Incorporadora Alfa, tem sede na cidade de Londrina-PR e foi fundada no
106
MÉTODO DE PESQUISA
ano de 1965. Seu campo de atuação abrange desde a incorporação residencial até
a construção industrial, instituições de ensino e hospitais, sendo considerada uma
empresa de grande porte, segundo a classificação do SEBRAE.
No entanto, este estudo foi desenvolvido apenas no setor de
incorporações da empresa, cuja estrutura hierárquica é composta por um diretor,
que é engenheiro civil, ao qual estão subordinados dois gerentes de produção,
também engenheiros civis. Cada empreendimento de incorporação fica sob a
responsabilidade de apenas um gerente de produção, que submete suas decisões à
aprovação do diretor do setor de incorporações. No que se refere à necessidade de
mão de obra, as decisões são tomadas pelo diretor de recursos humanos da
empresa, sendo que a grande maioria da mão de obra com a qual a empresa
trabalha é própria.
O setor de incorporações da empresa compartilha mão de obra com
o setor de obras terceirizadas, servindo como um estoque de funcionários, visto que
este último setor, embora empregue a grande maioria da mão de obra contratada
pela empresa, tem uma grande variação na necessidade de funcionários, pois a
demanda por serviços no setor é muito inconstante. Apesar disso, as obras de
terceiros representava, à época do desenvolvimento do estudo de caso, cerca de
90% do faturamento da empresa.
A identificação de inúmeras características comuns entre os
empreendimentos de incorporação da Incorporadora Alfa justifica o desenvolvimento
desta pesquisa, já que o seu foco é voltado para os casos em que os processos
produtivos dos empreendimentos incorporados por uma empresa se repetem na
execução dos vários edifícios.
107
MÉTODO DE PESQUISA
Os edifícios incorporados pela empresa são voltados para clientes
de classe média-alta. São edifícios residenciais multipavimentados, com estrutura de
concreto armado, com lajes nervuradas bidirecionais moldadas com cubas plásticas,
vedados com alvenaria de blocos cerâmicos, com instalações elétricas e
hidrossanitárias embutidas.
4.3.2.2 ATIVIDADES REALIZADAS NO ESTUDO EXPLORATÓRIO
Inicialmente foi realizada uma reunião com o gerente de produção
da empresa que seria entrevistado, com o objetivo de esclarecê-lo sobre os
objetivos da pesquisa, bem como apresentar os conceitos relacionados ao PSP,
como definição de Sistema de Produção e suas principais metas segundo a
literatura.
No período entre 23 de novembro e 7 de dezembro de 2006, foram
realizadas entrevistas não estruturadas com esse engenheiro, semanalmente, em
três sessões de uma hora, em virtude da disponibilidade do profissional. Seu
objetivo principal foi a identificação dos aspectos mais importantes a serem
abordados pelo projeto do sistema de produção no setor de incorporações.
A pauta da entrevista partiu do estabelecimento, com base na
literatura, das principais decisões a serem tomadas ao se projetar sistemas de
produção, sendo dirigidas ao entrevistado questões sobre como estas decisões são
tomadas na empresa. As principais questões abordadas na entrevista foram:
- qual o escopo do PSP para o setor de incorporações?
- qual seqüência deve ser seguida na tomada de decisões?
- quais aspectos do sistema de produção podem ser padronizados
para todos os empreendimentos da empresa?
108
MÉTODO DE PESQUISA
- como os recursos de produção podem ser compartilhados entre os
empreendimentos?
- quais ferramentas e técnicas podem ser utilizadas na elaboração
do PSP?
Como ferramenta de coleta de informações foi utilizado um gravador
de áudio e também um caderno de campo para registro das observações do
pesquisador.
A entrevista, associada a uma revisão de literatura, deu origem a um
conjunto de diretrizes para a elaboração do PSP em empresas incorporadoras de
edifícios multipavimentados.
4.3.3 ESTUDO DE CASO
Com base nas diretrizes resultantes do estudo exploratório, foi
realizado um estudo de caso, com intervenção, em uma empresa construtora,
visando o desenvolvimento de um modelo para elaboração de PSP para empresas
incorporadoras
4.3.3.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Fundada no ano de 1975, a empresa em que foi realizado o estudo
de caso é de médio porte, segundo os critérios do SEBRAE, com sede na cidade de
Maringá-PR. Esta empresa será tratada neste trabalho por Incorporadora Beta.
A Incorporadora Beta atua no ramo de incorporações e também de
construções para terceiros. O setor de engenharia da empresa não é subdividido,
sendo que os três engenheiros civis responsáveis pelo gerenciamento da produção
dirigem-se diretamente ao proprietário da empresa, que atua como único diretor. O
109
MÉTODO DE PESQUISA
proprietário da empresa, que é arquiteto, também é o autor dos projetos
arquitetônicos de todos os empreendimentos incorporados pela empresa. Na
ocasião do estudo, as atividades da empresa estavam ligadas apenas a
incorporações.
O engenheiro que participou do estudo foi contratado recentemente
pela empresa, e, até sua contratação, o planejamento da produção era realizado de
maneira informal nos empreendimentos. Pouco depois de ser admitido, o
engenheiro, em parceria com a Universidade Estadual de Londrina, implementou na
empresa um modelo de planejamento e controle da produção, desenvolvido por
Bernardes (2001), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. No período de
realização do estudo na empresa, o modelo de planejamento e controle ainda estava
em fase de implementação.
É importante destacar algumas características desse engenheiro,
relevantes para a realização do estudo. Primeiramente, sua experiência profissional
é de cerca de oito anos no ramo de incorporações residenciais multipavimentadas.
Além disso, nos empreendimentos que gerenciou anteriormente, o engenheiro
relatou realizar a programação de atividades baseado em uma análise sistêmica dos
processos produtivos, analisando restrições e registrando as decisões tomadas no
processo de planejamento. O perfil deste profissional demonstrou ser muito
favorável à realização do PSP na empresa, aliado ainda ao comprometimento do
engenheiro com o estudo em questão.
4.3.3.2 DESCRIÇÃO DOS EMPREENDIMENTOS
O empreendimento que integrou o estudo será chamado de edifício
Torres e trata-se de uma incorporação mista, com 140 unidades residenciais e 12
110
MÉTODO DE PESQUISA
salas
comerciais
em
um
terreno
adjacente
ao
terreno
residencial.
Este
empreendimento encontrava-se em fase de projetos quando o estudo na empresa
foi iniciado, com seu projeto arquitetônico aguardando a aprovação dos órgãos
competentes.
O empreendimento terá duas torres de 17 pavimentos cada, com 4
apartamentos por pavimento tipo, sendo que o térreo de cada torre terá apenas 2
apartamentos. Na área frontal do terreno serão construídas 12 salas comerciais
independentes dos edifícios residenciais (figura 16).
Ed. Garagem
Torre 1
Torre 2
Salas comerciais
AVENIDA
Figura 16 – Implantação do edifício Torres.
A planta baixa do pavimento tipo é apresentada na figura 17.
111
MÉTODO DE PESQUISA
Figura 17
- Planta baixa do pavimento tipo do edifício Torres.
As torres residenciais do empreendimento serão construídas com
estrutura de concreto armado, paredes de vedação externa de blocos cerâmicos e
paredes internas de gesso acartonado, sendo as instalações elétricas e hidráulicas
embutidas nas paredes e sobre o forro. As lajes serão nervuradas bidirecionais e as
vigas pré-moldadas no pavimento térreo do próprio canteiro.
4.3.3.3 ATIVIDADES REALIZADAS NO ESTUDO
Com o objetivo de apresentar o modelo preliminar para o
desenvolvimento do PSP à empresa e esclarecer os detalhes sobre sua
implementação, no dia 29 de Março de 2007 foi realizado um seminário, no qual
estavam presentes, além do pesquisador e sua orientadora, o proprietário da
empresa e dois de seus engenheiros.
112
MÉTODO DE PESQUISA
Posteriormente ao seminário, no período entre 2 de abril e 21 de
maio de 2007, foram realizadas seis reuniões para a elaboração do projeto do
sistema de produção da empresa. Nestas reuniões, entre o pesquisador e um dos
engenheiros da empresa, foi feito o registro do processo de tomada de decisões
referentes ao PSP, as quais foram divididas em três grupos:
1- decisões referentes aos aspectos do sistema de produção que
serão padronizados para todos os empreendimentos futuros;
2- decisões referentes ao sistema de produção específico do
empreendimento Torres;
3- decisões provenientes da identificação de oportunidades de
compartilhamento de recursos entre os empreendimentos da
empresa, podendo levar a uma revisão das decisões referentes ao
edifício Torres.
Como fonte de evidência nesta etapa do estudo, além do caderno de
campo e da análise dos documentos gerados, foi utilizada a observação participante,
ou seja, o pesquisador assumiu uma função na tomada de decisões, além da mera
observação, discutindo as decisões tomadas, elaborando documentos, dentre
outras.
Para cada grupo de decisões levantado acima, existiam questões
específicas a serem consideradas durante as reuniões:
Grupo 1
- qual deve ser o escopo e a seqüência de decisões?
- qual o nível de detalhe necessário em cada etapa?
113
MÉTODO DE PESQUISA
- quais são as ferramentas adequadas para apoiar a tomada de
decisão em cada etapa?
- as informações necessárias estão disponíveis? Onde?
- quem deve estar envolvido na tomada de decisões?
- como deve ser o registro da tomada de decisões?
- para quem deve ser repassada cada decisão e em que formato ou
linguagem?
- quais diretrizes de projeto podem ser fornecidas aos projetistas?
Em que formato?
Grupo 2
As questões a serem observadas neste grupo são as mesmas
apresentadas no grupo 1, com exceção da última.
Grupo 3
- como deve ser registrado o plano de gerenciamento de recursos?
- como ele deve ser atualizado a cada novo empreendimento?
- quais ferramentas específicas podem ser utilizadas?
Após a conclusão de cada uma das reuniões de elaboração do PSP,
era feito um relatório, considerando os seguintes tópicos: 1) o que foi discutido; 2)
questões levantadas; 3) problemas encontrados; 4) o que foi decidido e em que
documento foi registrado; 5) que documentos foram acessados; 6) quais
informações foram utilizadas e quais aquelas que não estavam disponíveis; 7) quais
foram as impressões do gerente sobre o que estava em pauta e; 8) quais foram suas
reações e comentários sobre a relevância do estudo ou mesmo suas dificuldades
quanto aos conceitos envolvidos e na tomada de decisões.
114
MÉTODO DE PESQUISA
Também era elaborada, após cada reunião, uma pauta para a
reunião seguinte, contendo os assuntos a serem tratados e um item relacionando os
requisitos para a tomada das decisões que integravam a pauta, como documentos
necessários, projetos e outros materiais de apoio.
4.3.4 PROPOSIÇÃO DO MODELO PARA A ELABORAÇÃO DO PSP
Com base na revisão de literatura e na análise dos resultados dos
estudos realizados, foi proposto um modelo para a elaboração do projeto do sistema
de produção em empresas construtoras incorporadoras de edifícios de múltiplos
pavimentos. O modelo estabelece qual deve ser seu escopo e seqüência de
decisões, bem como aspectos relacionados à estrutura gerencial necessária para o
desenvolvimento do PSP.
4.4 FONTES DE EVIDÊNCIA
Durante a execução dos estudos de caso foram utilizadas
basicamente quatro fontes de evidência: a observação participante, entrevistas,
análise de documentação e o caderno de campo. Essas fontes de evidências
tiveram caráter complementar, corroborando-se mutuamente.
4.4.1 OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE
A observação participante consiste em uma técnica de observação
em que o observador assume determinadas funções dentro do estudo de caso, com
a vantagem de possibilitar ao pesquisador uma perspectiva interna do fenômeno em
estudo. Sua desvantagem principal é a possibilidade do pesquisador desenvolver
115
MÉTODO DE PESQUISA
pontos de vista tendenciosos, sem a isenção necessária a um trabalho científico
(YIN, 2002), o que reforça a necessidade da triangulação com outras fontes de
evidência, estratégia que foi utilizada nesta pesquisa.
Desta forma, durante a realização da pesquisa, o pesquisador não
só presenciava as reuniões para a elaboração do PSP na Incorporadora Beta, como
também levantava questões e participava das discussões geradas.
4.4.2 ENTREVISTA
Outra fonte de evidência utilizada no estudo foi a entrevista com o
gerente de produção da Incorporadora Alfa. A entrevista realizada, que foi gravada
em áudio, foi fundamental para o esclarecimento do pesquisador sobre o contexto
em que se insere o ramo das incorporações de edifícios multipavimentados,
resultando em um conjunto de diretrizes para a elaboração do projeto do sistema de
produção em construtoras deste ramo.
4.4.3 ANÁLISE DOCUMENTAL
A terceira fonte de evidência é a análise de documentos, desde
projetos dos empreendimentos até planilhas do sistema de planejamento e controle
das empresas, tendo sido utilizada nas duas empresas estudadas. As principais
vantagens da análise de documentos são a sua estabilidade, visto que os mesmos
podem ser revisados inúmeras vezes, e a sua exatidão quanto aos detalhes do
evento a que se refere (YIN, 2002).
116
MÉTODO DE PESQUISA
4.4.4 CADERNO DE CAMPO
Foi utilizado também como fonte de evidência complementar, o caderno de campo,
onde eram realizadas as observações do pesquisador durante os estudos de caso,
tanto durante as reuniões de elaboração do PSP como também durante a entrevista.
Nele eram registradas informações referentes às variáveis definidas para os
estudos, bem como reflexões do pesquisador sobre os mesmos. O caderno visa
apoiar a análise do estudo, contendo informações para as quais não há um
protocolo específico de coleta.
117
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
5 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
5.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo são apresentados, inicialmente, os resultados obtidos
no estudo exploratório e no estudo empírico. O capítulo finaliza com a discussão
destes resultados e a apresentação de um modelo para a elaboração do projeto do
sistema de produção em construtoras incorporadoras de edifícios de múltiplos
pavimentos.
5.2 ESTUDO EXPLORATÓRIO
A entrevista realizada com o engenheiro da Incorporadora Alfa no
estudo exploratório evidenciou que os diversos edifícios incorporados por uma
mesma empresa construtora têm os seus processos de produção muito parecidos
quando visam a um mesmo nicho de mercado, embora apresentem diferenças
arquitetônicas, caracterizando, em muitos casos, sob a ótica do sistema de
produção, um único produto a ser produzido em série.
Ainda nos casos em que, apesar de voltadas para o mesmo público
alvo, os empreendimentos da empresa construtora tenham, entre si, menor grau de
118
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
semelhança, apresentando particularidades que têm reflexos de diferentes ordens
no sistema de produção necessário para a sua consecução, a maioria dos
processos produtivos envolvidos em cada uma delas é comum a todas, permitindo
que esses empreendimentos sejam agrupados em uma mesma família de produtos.
O agrupamento de produtos em famílias é uma prática comum na
indústria de manufatura, sendo realizado de acordo com uma filosofia chamada
tecnologia de grupo, em que produtos ou peças com tamanhos ou formas
semelhantes são agrupados e produzidos em uma mesma célula de manufatura,
visto que têm os processos produtivos semelhantes quanto à seqüência de
produção, equipamentos e mão de obra necessária (BLACK, 1998).
Deste modo, baseado na literatura e na entrevista realizada, pôde
ser desenvolvido um conjunto de diretrizes para a realização do PSP em
construtoras incorporadoras de edifícios multipavimentados, voltadas para o projeto
de todo o sistema de produção do setor de incorporações da empresa, sendo elas:
1) Os empreendimentos da empresa devem ser agrupados em
famílias
conforme
produtivos,
as
devendo
características
ser
de
estabelecidas
seus
e
processos
registradas
as
características que a empresa deseja que sejam comuns a todos
os empreendimentos de uma mesma família e, posteriormente,
estas decisões devem ser disponibilizadas a todos os envolvidos
no processo de desenvolvimento do produto, principalmente aos
projetistas, em formato adequado para cada um;
2) Deve haver o envolvimento do gerente de produção com a
equipe de projetistas na etapa de projeto dos empreendimentos
119
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
para que este possa fornecer informações quanto aos requisitos
da produção a serem considerados no projeto, bem como
contribua na avaliação do impacto das alternativas de projeto em
relação ao sistema de produção, contribuindo para que haja
maior construtibilidade relativa ao empreendimento;
3) Na realização do PSP do setor de incorporações da empresa,
deve haver uma etapa destinada à identificação e tomada de
decisões referente aos aspectos do sistema de produção comuns
a todos os empreendimentos da mesma família e que podem ser
padronizados.
4) Há limitações quanto à padronização do sistema de produção de
todos
os
empreendimentos
da família,
provenientes
das
incertezas, dada a limitação de informações, e também das
particularidades de cada empreendimento. Por esse motivo, deve
haver uma etapa destinada ao projeto do sistema de produção
específico de cada edifício, de modo a detalhar as decisões já
tomadas quanto ao sistema de produção de toda a família e
reavaliar o cenário considerado inicialmente;
5) Deve-se buscar a identificação de possibilidades quanto ao
compartilhamento de recursos entre os empreendimentos da
empresa de modo a racionalizar sua utilização.
O estudo exploratório indicou a necessidade de um estudo mais
aprofundado, pautado nestas diretrizes, para que fossem esclarecidos o escopo e a
seqüência específica a serem adotados no PSP para o contexto das incorporações.
120
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Assim, em face da oportunidade que se apresentou, foi realizado um estudo de caso
na Incorporadora Beta com este intuito, sendo os resultados apresentados a seguir.
5.3 ESTUDO DE CASO
Neste item, serão apresentados os resultados do estudo de caso de
acordo com a seqüência das reuniões de elaboração do PSP, mostrando como ele
evoluiu. Em todas as reuniões, estavam presentes apenas o pesquisador e um dos
gerentes de produção da empresa, chamado, daqui por diante, apenas de
engenheiro. Este estudo foi baseado nas diretrizes para a realização do PSP obtidas
com o estudo exploratório.
5.3.1 PRIMEIRA REUNIÃO
De acordo com as diretrizes estabelecidas no estudo exploratório, na
realização do PSP deveriam ser tomadas decisões quanto ao sistema de produção
comum a todos os edifícios da família, com a padronização do maior número de
aspectos
possível
dos
mesmos,
anteriormente
às
decisões
sobre
um
empreendimento específico.
No entanto, neste estudo, os participantes decidiram iniciar o estudo
do sistema de produção específico do edifício Torres e utilizá-lo como base para
estabelecer a configuração do sistema de produção comum aos edifícios de toda a
família, visto que a data prevista para o início de sua execução estava próxima,
embora o projeto arquitetônico do edifício ainda estivesse em fase de aprovação nos
órgãos competentes e os demais projetos ainda estivessem sendo elaborados.
121
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
O projeto inicial do edifício Torres previa 259 vagas de garagem,
sendo que 119 apartamentos teriam duas vagas e os outros 21 teriam apenas uma.
O engenheiro achou importante que fossem criadas mais vagas, por entender que
este era um importante requisito dos clientes a ser atendido, levando esta proposta
para o dono da empresa, também autor do projeto arquitetônico, que aprovou a
alteração, aumentando para 280 o número de vagas de estacionamento, duas por
apartamento.
A previsão de no mínimo duas vagas de garagem por apartamento
passou a ser um critério para todos os futuros empreendimentos, tratando-se de
uma alteração na concepção do produto típico da família de produtos da empresa.
Nesta reunião, o engenheiro apresentou ao pesquisador o estudo
realizado para a escolha de alguns aspectos do sistema construtivo do edifício
Torres, que levou à adoção de laje nervurada com forro de gesso comum, vigas prémoldadas em central de concretagem no canteiro de obras e paredes internas em
gesso acartonado montadas sobre uma estrutura de perfis metálicos verticais.
O estudo realizado pelo engenheiro para a escolha das lajes
comparava diversas alternativas, considerando os custos com mão de obra e
materiais, sendo que a laje nervurada foi a que apresentou menor custo quando
acompanhada de forro de gesso, principalmente porque dispensa o reboco da face
inferior, com economia de materiais e mão de obra. Todas as alternativas foram
discutidas previamente com o projetista da estrutura do edifício.
Um fator adicional na escolha do tipo de laje foi a flexibilidade quanto
ao leiaute das paredes, optando-se por lajes capazes de vencer grandes vãos com a
122
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
utilização de poucas vigas, o que se caracterizou como um dos requisitos dos
clientes a serem atendidos pelos edifícios da empresa.
Para o escoramento das lajes, o engenheiro, após discussão com o
dono da construtora, optou por um sistema de escoramento metálico para apoio das
cubas plásticas, com escoras de cabeças retráteis (drop-head). Este sistema permite
uma desforma mais rápida se comparada ao tradicional escoramento em madeira,
com a retirada das cubas plásticas e das vigas de sustentação apenas com o
desencaixe da cabeça retrátil onde se apóiam, sem alívio de carga nas escoras, que
permanecem fixas, eliminando a atividade de reescoramento até que a laje atinja a
resistência final. O sistema de escoramento adotado (figura 18) também utiliza
menos mão de obra durante a montagem das formas do que o sistema
convencional, sendo projetado para que um operário consiga montá-lo sozinho, com
auxilio de tripés nas escoras e fácil encaixe entre as vigas de sustentação.
Drop-head- detalhe
Figura 18 – Sistema de escoramento.
O engenheiro relatou que, de acordo com suas experiências
anteriores, os ganhos em produtividade das equipes responsáveis pela montagem e
123
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
desmontagem das formas das lajes, propiciados por este sistema, se comparado
com o escoramento de madeira convencional, levarão ao retorno do investimento a
partir do segundo empreendimento em que ele for utilizado.
No caso da pré-moldagem das vigas, a decisão foi baseada na
expectativa de aumento na produtividade da equipe de carpintaria, que trabalharia
em melhores condições e com maior segurança no nível térreo, onde será montada
uma central de concretagem.
Por outro lado, a utilização de vigas pré-moldadas levou a
necessidade da aquisição ou locação de uma grua para cada torre para integrar o
sistema de transporte vertical, realizando o içamento das vigas até o pavimento em
que devem ser montadas. O engenheiro já havia realizado uma tomada de preços,
que o levou a descartar a alternativa da locação, optando pela compra de duas
gruas seminovas com braços de 20m, pois não foram encontradas no mercado
gruas seminovas com braços maiores.
Segundo o engenheiro, a utilização da grua traria também benefícios
relativos a outras atividades, como a redução do número necessário de serventes
para o transporte, via elevador de carga, das jericas com concreto durante a
concretagem dos pavimentos, que passaria de aproximadamente 10 serventes para
apenas 2. A caçamba utilizada para transporte de concreto na grua (figura 19) tem
maior volume do que a jerica e precisa, além do operador da grua, de apenas duas
pessoas no pavimento para descarregá-la.
O engenheiro também realizou um estudo comparativo considerando
a utilização do elevador de cargas frente à utilização da grua para outros serviços
como alvenaria e transporte de armaduras. Com a utilização da grua, a economia
124
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
de mão de obra gerada viabilizaria a compra das duas gruas semi-novas em lugar
dos dois elevadores de carga novos, inicialmente considerados pelo proprietário da
empresa.
Figura 19
- Exemplo de caçamba a ser utilizada na concretagem dos pavimentos.
Com relação à escolha do gesso acartonado para as paredes
internas, o engenheiro considerou, nessa tomada de decisão, a boa aceitação do
produto pelos consumidores do mercado local, constatada em outras obras da
empresa, bem como outros benefícios do sistema como maior produtividade em sua
execução se comparado a alvenaria de blocos cerâmicos, além do alívio
proporcionado na carga das fundações do edifício.
Foi elaborada, ao final da reunião, um quadro com as decisões
referentes à concepção do edifício Torres, com o objetivo de adotá-las como padrão
para os futuros empreendimentos da empresa (quadro 5).
125
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Quadro 5 – Quadro com aspectos do produto típico da família de produtos da empresa.
Para a execução das paredes internas com gesso acartonado, o
engenheiro previu a contratação de uma empresa especializada, em face da
dificuldade de se encontrar mão de obra qualificada disponível no mercado local e
do longo tempo necessário para o treinamento de uma equipe para realizar esta
atividade, bem como da curta duração do serviço, em torno de 90 dias. O mesmo
ocorre com a colocação do forro de gesso sob as lajes.
As decisões quanto ao sistema construtivo foram comunicadas
verbalmente à equipe de projetistas e o engenheiro adicionou a estas diretrizes de
projeto a manutenção, no projeto estrutural, das seções transversais dos pilares ao
longo de sua altura, reduzindo-se a resistência (fck) do concreto nos pavimentos
superiores, de modo a manter o mesmo jogo de formas para os pilares em todos os
pavimentos.
126
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
5.3.2 SEGUNDA REUNIÃO
Nesta reunião, foram formalizados os serviços que seriam
terceirizados, sendo decidido pelo engenheiro que o concreto utilizado nas lajes e
vigas pré-moldadas seria comprado já usinado e o concreto dos pilares seria
produzido em obra.
Nesta decisão, o engenheiro considerou aspectos não somente
ligados ao custo, mas também relativos à confiabilidade no que se refere à
resistência do concreto dos pilares, que, no caso da compra do concreto já usinado,
só pode ser comprovada sete dias após a concretagem, depois dos testes com os
corpos de prova confeccionados nesta ocasião. Segundo o engenheiro, a produção
em canteiro deste concreto com um controle rigoroso da dosagem de seus
componentes
e
treinamento
da
equipe
responsável,
proporcionará
maior
confiabilidade quanto à resistência necessária do concreto.
Como exposto anteriormente, uma das diretrizes de projeto
estabelecidas pelo engenheiro foi a manutenção da seção dos pilares ao longo de
sua altura, aumentando-se o seu fck e taxa de armadura nos pavimentos inferiores,
onde o carregamento nestes elementos é maior. No caso das vigas e lajes, o
carregamento previsto para estes elementos permanece constante ao longo da
altura do edifício, não havendo, em princípio, a necessidade da variação de seu fck
de um pavimento a outro.
No entanto, como nos pavimentos inferiores os pilares terão um fck
maior do que nos superiores, torna-se necessária a especificação do mesmo fck
para os três elementos, visto que haverá uma interface entre eles que será
concretada monoliticamente. Portanto, como o fck das vigas e lajes nos pavimentos
127
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
inferiores será superior ao demandado por seu carregamento, estes elementos têm
uma maior tolerância quanto a eventuais variações apresentadas pelo concreto
usinado no fck solicitado ao fornecedor, o que não ocorre com os pilares, explicando
a preocupação especial do engenheiro com estes elementos.
O registro das decisões tomadas quanto à integração vertical é
apresentado no quadro 6.
PROCESSO / PRODUTO
PROCESSOS TERCEIRIZADOS
FORNECEDORES AFILIADOS
FICHA
Terraplenagem
Fundações
F1
Colocação de forros
Reboco externo
Pintura externa
Concreto das lajes e vigas
Corte e dobra de armaduras
Argamassa semipronta, areia e cal
Paredes de gesso acartonado
Quadro 6 - Quadro de registro dos serviços terceirizados.
Foi sugerido pelo pesquisador que, para cada serviço delegado a
terceiros, fosse elaborada uma ficha, para consulta em obra, com as principais
informações relativas ao fornecedor e ao serviço prestado. Esta ficha deve conter os
critérios para recebimento dos serviços prestados, bem como as datas acordadas
para execução do serviço, além de outras informações referentes ao contrato
firmado entre a construtora e a empresa prestadora do serviço, como mostra o
quadro 7.
128
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
F1
FICHAMENTO DE SERVIÇO TERCEIRIZADO
Serviço: EXECUÇÃO DE FUNDAÇÕES
Empresa responsável
Obra: Edifício Torres
CNPJ
Endereço
Fone:
1-Período de execução:
Previsto
Executado
Preço acordado:
2-Identificação dos funcionários envolvidos:
3-Equipamentos utilizados na obra:
4-Projetos a serem disponibilizados para a empresa:
5-Materiais a serem utilizados no serviço:
Disponibilização a cargo do:
6-Critérios para o recebimento do serviço:
Quadro 7 - Fichamento de serviço terceirizado para consulta em obra.
As decisões tomadas quanto à integração vertical no edifício Torres
serão uma referência para os outros edifícios da família. Porém, estas decisões
deverão ser reavaliadas nos empreendimentos futuros, já que o cenário considerado
nesta ocasião poderá sofrer mudanças.
Para a movimentação de trabalhadores verticalmente no edifício
Torres, o engenheiro optou pela compra de um elevador de cremalheira ao invés de
um elevador içado por cabos de aço, como em outros empreendimentos da
empresa, em função da segurança proporcionada pelo sistema cremalheira. Desta
maneira, o sistema de transporte vertical do edifício será composto por uma grua e
um elevador de cremalheira em cada uma das duas torres.
O engenheiro salientou a necessidade de manutenção preventiva
constante nos equipamentos que integram o sistema de transporte vertical, tendo
129
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
em vista que sua paralisação ou mau funcionamento, principalmente da grua,
acarretaria atrasos na programação realizada para as atividades.
Nesta reunião, também foi discutido o plano de ataque, ou estratégia
de execução, a ser adotada no edifício, apresentada, de forma esquemática, na
figura 20. O engenheiro decidiu que primeiramente seriam executadas seis, das
doze salas comerciais existentes, de modo que a primeira sala será utilizada como
plantão de vendas, a segunda e terceira serão utilizadas para a montagem do
apartamento decorado, a quarta sala será utilizada como escritório de engenharia, a
quinta como almoxarifado e a sexta sala poderia ser utilizada com alojamento para o
mestre de obras, o qual residia fora da cidade na ocasião, cuja contratação estava
sendo negociada.
Posteriormente à execução das salas, serão executadas as duas
torres paralelamente, seguidas pela execução do edifício garagem, juntamente com
as seis salas comerciais restantes e, por último, serão executadas as construções
na periferia das torres, como a guarita e a quadra poli esportiva. A ordem de
execução das torres e do edifício garagem foi discutida previamente com o projetista
de estruturas, devido à proximidade entre as torres e o edifício garagem e do grande
desnível entre eles, que tornava necessária a execução de um muro para contenção
do solo abaixo das torres, devido à necessidade de retirada de grande quantidade
de terra para a construção do edifício garagem. Desta forma, antes da execução das
torres, deverá ser executada uma cortina de estacas alinhadas com sua fundação,
para que, ao término da execução das torres, possa ser feito o muro de contenção e
executado o edifício garagem. A figura 21 apresenta um corte com a interface entre
130
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
uma das torres e o edifício garagem e outro com o nível natural do terreno e a
cortina de estacas.
Edifício
Garagem
4
Cortina de estacas
2
2
3
Torres
1e2
5
Periferia
1
6 salas
comerciais
4
6 salas
comerciais
Figura 20–– Planta do empreendimento com a estratégia de execução.
execução
Figura 21– Corte longitudinal apresentando a interface entre as torres e o edifício garagem.
garagem
131
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Ainda com relação ao plano de ataque, o engenheiro decidiu dividir a
concretagem de cada pavimento tipo (unidade-base) das torres em duas etapas.
Desta forma, o pavimento foi dividido em duas áreas, A1 e A2, sendo concretada
uma delas a cada semana, em cada torre. Como as áreas definidas não puderam
ficar perfeitamente simétricas, tendo um volume de concretagem diferente, o
engenheiro determinou que a concretagem da área A1 da torre 1 coincidisse com a
concretagem da área A2 da torre 2, de modo que o volume total das concretagens a
cada semana fosse igual.
A divisão do pavimento tipo em duas áreas a serem concretadas em
etapas distintas foi realizada para garantir que o nivelamento da laje fique adequado,
dispensando a execução posterior de um contrapiso, pois, segundo experiências
anteriores do engenheiro, o volume de serviço gerado pela concretagem do
pavimento em uma só etapa pode comprometer a qualidade do nivelamento da laje,
sendo necessário que se execute o contrapiso para corrigir eventuais imperfeições
quanto à planicidade da laje.
A figura 22 apresenta a evolução da estrutura de acordo com a
estratégia de execução adotada.
132
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
A1
A1
A2
A2
Torre 2
Torre 1
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Figura 22– Evolução da estrutura de acordo com a estratégia de execução.
De acordo com a figura 22, para que, na segunda semana de
execução, sejam concretadas as lajes do primeiro pavimento tipo da área A1 da
torre 1, devem ser executados os pilares do pavimento térreo na semana anterior.
Desta forma, na torre 1, a partir da segunda semana, serão concretados os pilares
de uma de suas áreas e as vigas e lajes da área oposta na mesma semana,
alternadamente. O mesmo deverá ocorrer na torre 2 de modo contrário, ou seja, na
semana 2 estarão sendo concretados os pilares do térreo na A2 e lajes e vigas do
primeiro pavimento tipo na A1 da torre 1 e na torre 2 estarão sendo concretados os
pilares do térreo da A1 e as lajes e vigas do seu primeiro pavimento tipo na A2. Esta
estratégia de execução da estrutura também permite que as formas utilizadas em
uma das áreas do pavimento sejam reutilizadas na concretagem da outra área,
assim como parte do escoramento.
133
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
A alternativa para a execução da estrutura já havia sido previamente
aprovada pelo proprietário da empresa, e passará a ser padrão para os futuros
empreendimentos, caso seja eficaz na eliminação do contrapiso sobre as lajes.
5.3.3 TERCEIRA REUNIÃO
Nesta reunião, foi discutida a execução das vigas pré-moldadas a
serem utilizadas nos pavimentos das torres, visto que a execução de sua estrutura
representa, neste caso, o principal processo crítico do sistema de produção: sua
capacidade individual limita a capacidade de todo o sistema de produção durante a
maior parte do período de execução da obra, sendo que atrasos na execução deste
processo representarão um atraso no prazo de entrega do empreendimento.
Para a execução das vigas pré-moldadas, o engenheiro especificou
a utilização de formas de madeira plastificadas nas duas faces, com 18mm de
espessura, que permitem uma reutilização de 18 vezes para cada face.
A
programação da produção destas vigas foi feita sem a previsão de estoques,
principalmente devido a limitações do espaço servido pela grua no pavimento térreo,
onde serão executadas, já que seu içamento depois da concretagem depende desse
equipamento.
Deste modo, foi elaborada uma planilha com a programação
semanal das atividades relativas à produção das vigas nas duas centrais de
concretagem no canteiro, uma para cada torre, e à execução da estrutura das torres,
com o objetivo de sincronizá-las (figura 23, onde é apresentada a programação da
terceira e quarta semanas de execução da estrutura das torres).
134
Figura 23– Sincronização entre a pré-moldagem das vigas e a execução da estrutura das torres.
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
135
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
A concretagem das vigas pré-moldadas do pavimento tipo será feita
em duas etapas, uma a cada semana, sendo concretadas em cada uma delas,
alternadamente, as vigas pertencentes a uma das áreas definidas para a
concretagem das lajes, A1 e A2.
Houve um atraso no término do projeto completo, ocasionado pelas
mudanças realizadas na arquitetura em função de exigências dos órgãos
responsáveis pela aprovação, como a necessidade de uma saída adicional no
edifício garagem. Além dessas mudanças, o proprietário da empresa, autor do
projeto arquitetônico, também promoveu outras alterações, que implicaram em
adequações no projeto estrutural, como o aumento da área das lavanderias e adição
de vagas de estacionamento com uma laje entre as torres e o edifício garagem,
resultante das discussões da primeira reunião do PSP.
Ainda com relação à produção das vigas pré-moldadas, foi discutida
a limitação da capacidade de carga das gruas, que era inferior a 1000 kg na
extremidade de seu braço, aumentando progressivamente nos trechos mais
próximos ao seu centro. Depois de verificada a massa de todas as vigas, constatouse que apenas uma delas excedia 1000 kg, devendo ser posicionada, na central de
concretagem, no trecho mais próximo à torre, onde a capacidade de carga da grua é
de aproximadamente 1500 kg.
Também foram discutidos na reunião os detalhes sobre o apoio das
fôrmas das vigas pré moldadas na central de concretagem. As fôrmas irão se apoiar
em um estrado feito com tábuas de madeira com uma altura de aproximadamente
meio metro (figura 24), facilitando assim o trabalho dos carpinteiros no momento da
sua montagem e também dos pedreiros e ajudantes na concretagem das vigas.
136
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Figura 24– Detalhe do apoio das vigas pré-moldadas no estrado de madeira.
5.3.4 QUARTA REUNIÃO
Nesta reunião os assuntos tratados foram basicamente a seqüência
de execução a ser seguida na unidade-base do residencial Torres e o detalhamento
das atividades relativas a todo o empreendimento. A figura 25 apresenta a
seqüência de execução definida pelo engenheiro.
A utilização do diagrama da figura 25, com as atividades
representadas por retângulos ligados por setas, como sugerido por Schramm (2004),
permite boa visualização da seqüência a ser seguida e das atividades que deverão
ser executadas paralelamente na unidade base.
Ao definir a seqüência apresentada por este diagrama, o engenheiro
considerou, dentre outros aspectos, a vulnerabilidade das placas de gesso
acartonado à umidade, prevendo a instalação e vedação das esquadrias das
paredes externas anteriormente ao início da execução das paredes de gesso
internas.
137
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Figura 25– Seqüência da unidade base para o edifício Torres e a família de produtos.
Ainda com relação à seqüência das atividades, o engenheiro
destacou a necessidade de que o forro seja colocado antes dos pisos para que
estes não corram o risco de serem danificados pelos equipamentos utilizados
naquele serviço.
O engenheiro elaborou previamente um manual detalhado sobre
paredes em gesso acartonado, que será fornecido aos estagiários e também ao
mestre de obras, de modo a padronizar a execução deste serviço, assim como a
seqüência a ser seguida na execução da unidade-base, apresentada acima, que
será seguida também nos futuros empreendimentos da empresa. Embora neste
empreendimento a execução das paredes de gesso acartonado seja terceirizada, o
engenheiro pretende treinar uma equipe para realizar este serviço nos próximos
edifícios incorporados.
138
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
As instalações hidráulicas apresentadas no diagrama não serão
executadas em sua totalidade na unidade base, porque o engenheiro previu a
montagem de ‘kits’ hidráulicos no térreo, onde grande parte dos segmentos da
tubulação será cortada e conectada, somente sendo instalada no pavimento.
Segundo o engenheiro, essa estratégia deve garantir que as instalações hidráulicas
nos apartamentos sejam mais fieis ao projeto, evitando divergências entre a
instalação representada no manual a ser entregue aos futuros proprietários e a que
foi realmente executada, principalmente com relação ao seu posicionamento. Além
disso, com a execução dos kits, grande parte do trabalho que seria realizado nos
pavimentos passa a ser realizada em apenas um lugar no pavimento térreo, o que
reduz uma grande parcela dos fluxos físicos relativos a esta atividade.
Na semana anterior à reunião, o engenheiro havia iniciado o
detalhamento das atividades a serem executadas no edifício Torres com o auxilio do
software Microsoft® Project, que gera, dentre outros gráficos, o de Gantt. Esta
ferramenta permite a visualização das durações das atividades, bem como da
relação de dependência entre elas, que pode ser identificada conforme a vinculação
entre as barras do gráfico. A figura 26 apresenta um trecho do gráfico de Gantt
gerado a partir das atividades do residencial Torres. Nesta reunião, o engenheiro
concluiu o detalhamento das atividades e o estabelecimento da vinculação entre
elas, de acordo com a seqüência de execução adotada para a unidade-base.
139
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Figura 26– Segmento do gráfico de Gantt do residencial Torres.
5.3.5 QUINTA REUNIÃO
Na quinta reunião foi discutido o leiaute do canteiro de obras do
residencial Torres. As principais definições quanto ao posicionamento dos
equipamentos foram referentes à posição das gruas, elevadores de cremalheira e
betoneiras para produção de concreto e argamassa. Baseado no plano de ataque
definido, o engenheiro estabeleceu também as mudanças que o leiaute deveria
sofrer ao longo da execução do empreendimento.
Com relação à localização das gruas, estas deveriam ter acesso a
toda a área do pavimento e também à central de concretagem das vigas prémoldadas no pavimento térreo. Além disso, a projeção do braço das gruas, de 20m,
não deveria ultrapassar os limites do terreno, nem sobrepor-se uma à outra, de
modo a não haver a possibilidade de choque entre os braços das duas.
De acordo com estes critérios, foi estabelecida uma região possível
para o posicionamento da grua em cada torre (figura 27), como recomendado por
140
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Souza (2000), e posteriormente feita a análise das duas torres conjuntamente para
evitar o conflito entre as gruas. As gruas foram então posicionadas na prumada do
elevador social, como mostra a figura 27, posição que irá garantir uma distância
entre as projeções dos braços das gruas de 2,5m.
20m
Região possível para grua
(desconsiderando torre2)
Posição escolhida
para a grua
X
Divisa
Torre 1
20m
Alinhamento
Figura 27– Análise para posicionamento da grua.
O elevador de cremalheira, segundo componente do sistema de
transporte vertical, será posicionado na parede lateral de cada torre, onde está
localizada a suíte do apartamento. Eles ficarão voltados para o centro do terreno, na
parte inferior das torres, opostamente à central de concretagem, facilitando o trânsito
dos materiais e funcionários até eles. Esta fachada foi escolhida por dar acesso a
um ambiente amplo do pavimento, facilitando os fluxos de entrada e saída no
elevador, e por sofrer pouco impacto nos serviços a serem executados, com relação
às outras fachadas, devido à inexistência de esquadrias ou revestimentos especiais.
141
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
O leiaute inicialmente definido para o canteiro de obras do residencial Torres é
apresentado na figura 28.
2,5 m
Projeção do braço da Grua
Projeção do braço da Grua
Armaduras, montagem
Armaduras, montagem
Refeitório
Lazer / TV
Central 2
concretagem
Pré-vigas
Central 1
concretagem
Pré-vigas
Grua
Grua
Betoneiras
Elevadores
Cremalheira
Estoque bloco cerâmico
Entrada 1
Plantão
de
Vendas
Apto
Decorado
Escri- Almoxa- Alojatório
rifado mento
Enga
Mestre
Estoque bloco cerâmico
Vestiário, Banheiro
Entrada 2
Figura 28– Leiaute do canteiro de obras do edifício Torres.
A figura 28 mostra que o canteiro terá duas entradas, de modo a
facilitar o acesso dos caminhões, principalmente com blocos cerâmicos e
armaduras, aos locais de estocagem nas duas torres. Na reunião, o engenheiro
realizou a impressão, em escala compatível com a do projeto já plotado, de modelos
dos diversos caminhões que deverão realizar as entregas de material, simulando o
seu deslocamento no canteiro de modo a verificar possíveis problemas com as rotas
definidas para seu trânsito em canteiro, o que não ocorreu.
Os blocos cerâmicos, utilizados nas paredes externas dos
pavimentos, serão entregues sem paletização, sendo colocados em paletes no
142
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
momento da descarga dos caminhões em um local de estoque no pavimento térreo,
de onde serão levados pela grua até o local onde ficarão estocados no pavimento
onde serão utilizados. Segundo o engenheiro, não foram encontrados na região
fornecedores que realizassem a entrega dos blocos já paletizados. Deste modo,
deverá ser previsto o deslocamento de ajudantes para esta tarefa durante as
entregas.
As centrais de concretagem das vigas pré-moldadas e a área de
estoque e montagem de armaduras foram posicionadas dentro da região térrea
servida pelas gruas e próximas uma da outra, facilitando o transporte das armaduras
até a central. A betoneira utilizada na produção do concreto dos pilares deverá ser
instalada entre as torres, podendo abastecer a caçamba de ambas as gruas no
momento da concretagem. Serão utilizadas outras duas betoneiras, uma para cada
torre, para a mistura da argamassa, sendo estas posicionadas também na região
central do canteiro, onde os materiais utilizados serão armazenados.
5.3.6 SEXTA REUNIÃO
Com base na discriminação detalhada das atividades, realizada nas
reuniões anteriores, já no final da quinta reunião deu-se início à elaboração de uma
linha de balanço contendo as atividades a serem realizadas nas torres. Assim, na
sexta e última reunião deste estudo, a linha de balanço elaborada foi ajustada e seu
conteúdo discutido.
A linha de balanço foi elaborada em função de sua eficácia na
comunicação do fluxo do trabalho no edifício, fornecendo informações sobre as
equipes, como: qual atividade estarão executando, em que local (número do
143
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
pavimento ou mesmo do apartamento) e em que data ou período. A fácil
visualização do progresso das atividades ao longo do tempo facilita a identificação
de conflitos espaciais ou temporais entre equipes em determinado local, auxiliando
eventuais ajustes no ritmo destas atividades de modo a racionalizar os fluxos físicos
no edifício.
No empreendimento analisado, a linha de balanço permitiu a
identificação de algumas falhas na programação das atividades, inicialmente
realizada com o auxílio do gráfico de Gantt. Nesta programação, a partir de
determinado pavimento, alguns serviços teriam início sem que parte de suas
atividades predecessoras, restritivas quanto ao início dos serviços em questão,
tivessem sido concluídas naquele local. Desta forma, os ritmos destas atividades
foram ajustados de modo que as restrições identificadas fossem removidas. A linha
de balanço elaborada é apresentada na figura 29.
A linha de balanço facilita a identificação do volume de mão de obra
necessário, uma vez que facilita a visualização da trajetória a ser descrita pelas
equipes nos pavimentos e das atividades que compartilharão as mesmas equipes.
144
Pavimentos
Semanas
2007
145
Figura 29– Linha de balanço elaborada para a torre 1 do edifício Torres
Atividades
2008
2009
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Desta forma, nesta reunião iniciou-se o dimensionamento dos
recursos de produção necessários para a execução do empreendimento no prazo
estabelecido pela empresa. Para algumas atividades, como a execução da estrutura
e alvenaria das torres, a produtividade das equipes foi determinada pelo engenheiro,
de acordo com sua experiência. Para outras, no entanto, foram utilizados índices
sugeridos pela literatura, visto que a empresa não mantinha registros sobre a
produtividade de suas equipes até a ocasião.
Entretanto, com o sistema de planejamento e controle de obras, em
fase de implementação na empresa no período do estudo, seria feito o registro da
produtividade
das
equipes
que
participavam
da
execução
de
um
outro
empreendimento em fase de execução, havendo dados disponíveis já nas semanas
seguintes àquela. Assim, a previsão do volume de mão de obra para aquelas
atividades cujos índices de produtividade das equipes foram determinados com base
na literatura deverá ser refeita brevemente pelo engenheiro quando tais dados forem
disponibilizados pelo sistema de planejamento, tornando a programação das
atividades mais confiável.
Os quadros 8 e 9 contêm a descrição da mão de obra a ser utilizada
na execução da estrutura das torres para cada serviço. A definição das equipes
baseou-se na programação da execução das vigas pré-moldadas e da estrutura,
apresentada anteriormente.
146
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Quadro 8 – Mão de obra associada à programação da execução da estrutura das duas torres.
Quadro 9 – Recursos de produção para execução da estrutura de uma torre
147
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Na determinação do volume de mão de obra necessário para a
execução da alvenaria de blocos cerâmicos nas torres, o engenheiro considerou
duas alternativas distintas quanto ao tipo de bloco cerâmico utilizado, analisando os
custos referentes ao consumo de material e mão de obra em cada uma.
A alvenaria de blocos cerâmicos será composta por algumas
paredes com 10 cm de espessura e outras com 15 cm. Em uma das alternativas
estudadas, as paredes de 10 cm seriam feitas com blocos de 6 furos e as paredes
de 15 cm com o mesmo tipo de bloco, porém, assentado deitado. Na outra
alternativa, seria utilizado um bloco de 8 furos para a alvenaria de 10 cm e outro de 9
furos para a alvenaria de 15 cm (figura 30). Todos os blocos têm comprimento de 20
cm.
10 cm
A
9 cm
15 cm
9 cm
14 cm
20 cm
20 cm
14 cm
Bloco 8 furos
Bloco 9 furos
B
Blocos 6 furos
Figura 30– Alternativas de blocos cerâmicos.
A análise do engenheiro mostrou que a alternativa B, embora
gerasse maior custo referente aos blocos, utilizaria menor volume de argamassa e
menos horas-homem, levando a uma economia de 18% em relação à alternativa A.
Porém, até o fim do estudo não haviam sido encontrados fornecedores que
comercializassem os blocos de 8 e 9 furos no mercado local.
148
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
5.3.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O ESTUDO DE CASO
Na última reunião, o engenheiro relatou que as atividades
preliminares no edifício Torres não puderam ser iniciadas na data prevista, pois o
projeto ainda não havia sido aprovado pelos órgãos competentes.
Baseado nas discussões realizadas durante as reuniões do PSP, o
engenheiro elaborou um cronograma físico-financeiro do edifício Torres, que seria
utilizado na semana seguinte à sexta reunião para requisitar financiamento para este
empreendimento junto a alguns bancos.
As discussões do PSP também resultaram no plano de longo prazo
do empreendimento. Segundo o engenheiro da empresa, o estudo teve um resultado
positivo, pois as definições tomadas tendem a evitar a ocorrência de diversas
restrições na etapa executiva do edifício Torres, criando também uma referência
para que a obra seja controlada. Quanto à padronização de aspectos do sistema de
produção referentes a todos os empreendimentos da família, embora não se tenha
ainda resultados práticos, acredita-se que este é o ponto de partida para melhorias
nos processos de produção da empresa.
5.4 PROPOSTA DE MODELO PARA A ELABORAÇÃO DO PSP
Um modelo pode ser entendido como uma representação ou
interpretação simplificada de dado universo real, em que se estabelecem relações
entre as partes que o compõem, de modo a entender ou prever seu comportamento
(WIKIPÉDIA, 2006).
A partir das diretrizes do estudo exploratório, que norteou o
desenvolvimento do estudo empírico, e considerando-se as conclusões obtidas
149
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
neste último, foi desenvolvido um modelo para a elaboração do projeto do sistema
de produção em construtoras incorporadoras de edifícios multipavimentados, onde é
estabelecido seu escopo e seqüência de decisões, como ilustra a figura 31. Foram
identificados três grandes grupos de decisões a serem tomadas no PSP para este
contexto específico:
1. Decisões referentes aos aspectos do sistema de produção que podem
ser padronizados para todos os empreendimentos da empresa (caixa 1
da figura 31);
2. Decisões que dizem respeito aos empreendimentos individualmente,
considerando suas especificidades e em um nível maior de detalhes
(caixa 2 da figura 31);
3. Decisões referentes à composição de todo sistema de produção da
empresa,
nas
compartilhamento
quais
dos
se
busca
recursos
identificar
de
oportunidades
produção
entre
de
seus
empreendimentos, racionalizando sua utilização (caixa 3 da figura 31).
É interessante destacar que na manufatura, para determinado
produto é montado um sistema de produção em que todos os processos produtivos
se repetem ao longo da fabricação das suas diversas unidades. No entanto, no
contexto considerado nesta pesquisa, embora os diversos edifícios executados por
uma empresa possam ser considerados como unidades do mesmo produto, para
cada um deles, é necessário que se estruture um sistema de produção individual,
uma nova fábrica.
150
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Concepção do produto típico da família de produtos
1
Configuração do Sistema de Produção comum
aos produtos da família
(PSP do produto típico)
- Seqüência típica da unidade base;
- Integração vertical;
- Plano de ataque e análise dos fluxos de trabalho;
- Sistema de transporte vertical;
- Projeto de processos críticos e repetitivos.
Projeto
específico de
cada edifício
2
Projeto do Sistema de Produção
específico, por edifício
- Revisão da integração vertical;
- Detalhamento do plano de ataque e análise dos
fluxos de trabalho;
- Capacidade do sistema de transporte vertical;
- Definição do leiaute do canteiro;
- Dimensionamento da capacidade da mão de
obra
3
(Arquitetura, estrutura,
hidráulica, elétrica e
demais subsistemas)
Plano de longo
prazo do
empreendimento
Plano de gerenciamento de recursos da
empresa
-Plano Consolidado(Considera todos os recursos necessários para os edifícios a serem
produzidos em paralelo e como eles podem ser compartilhados entre
os edifícios de acordo com o período de utilização de cada recurso
em cada empreendimento)
PSP - SETOR DE INCORPORAÇÃO
Fluxo da tomada de decisões
Fluxo de retroalimentação
Figura 31– Modelo para a elaboração do PSP em construtoras incorporadoras de edifícios multipavimentados.
O que se pretende com este modelo é que, a cada novo
empreendimento da empresa, exista um padrão para a montagem do seu sistema de
produção específico, com o maior número possível dos seus aspectos previamente
estabelecidos, além de se ter conhecimento de quais recursos, provenientes dos
outros empreendimentos da empresa, estarão disponíveis para utilização e em que
151
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
momento, podendo ser identificadas oportunidades de compartilhamento dos
mesmos entre os edifícios.
Neste trabalho, considera-se que o sistema de produção total da
empresa muda a todo instante, pois variam as suas características, como recursos
que o compõe e sua capacidade, sendo composto, em dado momento, pelos
sistemas de produção dos edifícios que estão sendo executados, também sendo
caracterizado pela maneira como estes sistemas específicos compartilham seus
recursos, como demonstra a figura 32.
Sistema de produção total
da empresa
Sistema de
produção do
empreendimento B
Sistema de
produção do
empreendimento A
Figura 32– Composição do sistema de produção total da empresa.
Como citado anteriormente, considera-se, neste trabalho, que os
diversos empreendimentos incorporados pela empresa podem constituir
uma
mesma família de produtos, tendo processos de produção bastante semelhantes
entre si.
As etapas do PSP propostas no modelo serão apresentadas de
modo seqüencial, porém, as decisões a serem tomadas nas fases iniciais do modelo
poderão ser revistas ao longo do processo de tomada de decisões das demais
152
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
etapas, o que constitui o seu fluxo de retroalimentação. Experiências bem sucedidas
quanto a inovações tecnológicas em novos empreendimentos, por exemplo, poderão
retroalimentar as definições do produto típico da família e a configuração do sistema
de produção comum a seus produtos, estendendo tais alterações a toda a família.
Estão representadas, na figura 31, duas etapas fora do escopo do
PSP, mas que interferem diretamente em seu resultado: a concepção do produto
típico da família de produtos e o projeto específico de cada edifício. Devido a sua
importância para a consecução do PSP, estas etapas serão discutidas em itens
específicos na seqüência do texto, apresentados em meio à seqüência definida para
a realização do PSP, de acordo com a relação de precedência estabelecida para
todas as etapas, como segue.
5.4.1 CONCEPÇÃO DO PRODUTO TÍPICO DA FAMÍLIA DE PRODUTOS
Anteriormente à realização do PSP, deve ser definido o produto
típico a ser produzido pela empresa. O produto típico é aquele que reúne todas as
características estabelecidas como comuns aos produtos da família. Para tanto,
devem ser considerados aspectos relativos à estratégia competitiva e de produção
da empresa, como público alvo e critérios competitivos.
A consideração destes aspectos é importante, visto que dela
depende o estabelecimento das prioridades competitivas que a função produção
deverá atender. O produto desta etapa constitui um conjunto de decisões genéricas
quanto às características de todos os empreendimentos a serem executados
futuramente pela empresa, não sendo produzidos desenhos de arquitetura, ou
projetos de subsistemas.
153
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
No estudo de caso realizado, dentre as características atribuídas ao
produto típico da empresa durante sua concepção, adicionalmente à sua condição
de edifício multipavimentado, estão a previsão de duas vagas de estacionamento
para cada apartamento, a especificação de quatro apartamentos por pavimento tipo
e forros de gesso sob as lajes. Outros aspectos são mostrados no quadro 5 do item
5.3.1.
Algumas destas definições, como sistema construtivo e as
tecnologias a serem adotadas nos diferentes subsistemas dos edifícios, pertencem a
uma interface entre a presente etapa e o PSP propriamente dito, pois, embora sejam
atributos do produto típico, decididos no momento de sua concepção, eles interferem
diretamente na maneira como os produtos serão executados. Tal interface é
representada na figura 31 pela intersecção entre estas etapas.
O registro das decisões tomadas quanto às especificações do
produto típico da família pode ser feito separadamente de acordo com seus
subsistemas, devendo ser formalmente comunicados à equipe de projetistas para
que os projetos sigam as diretrizes estabelecidas pela empresa.
5.4.2 CONFIGURAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO COMUM AOS PRODUTOS DA
FAMÍLIA (PSP DO PRODUTO TÍPICO)
Na primeira etapa do PSP, devem ser definidas as características do
sistema de produção que podem ser generalizadas para todos os empreendimentos
da família. Aqui, devem ser padronizados aqueles aspectos referentes aos
processos que compõem o sistema de produção que se repetirão em todos os
edifícios da empresa. Deste modo, pode-se considerar que o resultado desta etapa
154
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
será a definição de um padrão para a composição do sistema de produção dos
novos empreendimentos da empresa, facilitando a elaboração do seu PSP
específico (caixa 2 da figura 31).
Para que sejam tomadas as decisões que compõem esta fase,
podem ser utilizados dados dos empreendimentos já executados pela empresa, ou
mesmo de algum empreendimento que esteja em fase de planejamento, como
ocorreu no estudo de caso realizado nesta pesquisa.
Devido
às
especificidades
que
cada
empreendimento
pode
apresentar, principalmente quanto às características de terreno e área construída,
certas decisões quanto ao seu sistema de produção não podem ser padronizadas na
presente etapa. Tais decisões serão tomadas em uma etapa posterior, denominada
PSP específico, por edifício, tratada na seqüência do texto, que ocorrerá
anteriormente à execução de cada novo empreendimento.
Como pode ser observado na figura 31, a etapa de configuração do
sistema de produção comum aos produtos da família fornece informações de
entrada para outras três etapas: o projeto específico de cada edifício, que encontrase fora do escopo do PSP da empresa, o projeto do sistema de produção específico,
por edifício, e também para o plano de gerenciamento dos recursos da empresa.
As informações são disponibilizadas para a etapa de projeto
específico de cada edifício de duas maneiras distintas. Em um primeiro momento,
devem ser fornecidas diretrizes para que a equipe de projetos considere os
requisitos do sistema de produção evidenciados no decorrer do processo de tomada
de decisões da presente etapa, como a manutenção das seções dos pilares ao
longo da altura dos edifícios, por exemplo, diretriz definida no estudo empírico.
155
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Posteriormente, deve ser prevista a participação do gerente de produção nas
reuniões de integração dos projetos de cada edifício, visando avaliar o resultado
deste processo quanto à construtibilidade do empreendimento.
A etapa de projeto do sistema de produção especifico, por edifício,
tem caráter complementar à etapa de configuração do sistema de produção comum
aos produtos da família no que se refere ao detalhamento das decisões relativas ao
sistema de produção necessário para cada edifício: na primeira etapa são definidos
alguns aspectos mais genéricos do sistema de produção, válidos para todos os
empreendimentos, e no estudo específico são definidos as características
específicas do sistema, em um nível maior de detalhe, considerando as
particularidades existentes em cada edifício.
Para o plano de gerenciamento dos recursos da empresa, os
aspectos definidos aqui, válidos para qualquer um de seus empreendimentos,
juntamente com as definições oriundas do projeto do sistema de produção de cada
edifício, evidenciarão a demanda por recursos em cada empreendimento,
principalmente equipamentos do sistema de transporte vertical e recursos utilizados
nos processos críticos. Desta forma, podem ser definidos, a partir daí, quais
recursos poderão ser compartilhados, em cada período, entre os empreendimentos,
e quais terão de ser alocados em mais de um local simultaneamente, sendo
apresentados critérios para a elaboração deste plano no item 5.4.5.
A configuração do sistema de produção comum aos produtos da
família implica em um processo de tomada de decisões que envolve as seguintes
etapas:
156
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
5.4.2.1 SEQÜÊNCIA TÍPICA DA UNIDADE-BASE
Primeiramente, é necessário que se identifique, dentre todas as
partes físicas dos edifícios, qual delas representa sua unidade de repetição,
chamada, neste trabalho, de unidade-base. Nos edifícios multipavimentados, a
unidade-base identificada foi o seu pavimento-tipo.
É importante que se formalize a seqüência executiva a ser seguida
na unidade, de modo a reduzir a variabilidade e incerteza no decorrer da produção.
Devem ser estabelecidas, nesta etapa, a relação de precedência e as
interdependências entre as atividades que integram o processo produtivo das
unidades-base, de modo a possibilitar, na etapa de planejamento dos edifícios, a
identificação das atividades que podem ser permutadas sem interferir nas demais. A
figura 25, do item 5.3.4, apresenta um exemplo de diagrama para registro desta
decisão.
5.4.2.2 INTEGRAÇÃO VERTICAL
Nesta etapa devem ser decididos quais serviços e produtos,
utilizados na família de edifícios, serão realizados ou produzidos pela empresa e
quais serão terceirizados ou comprados. Quanto mais serviços a empresa tiver sob
sua responsabilidade, mais integrada verticalmente ela será.
Dentre as possíveis vantagens da integração vertical, Slack et al.
(2002) destacam o compartilhamento dos custos dos processos de produção, maior
governabilidade sobre o controle de qualidade, além da possibilidade de uma
programação mais realista das atividades e uma comunicação mais eficaz entre os
diversos agentes dos processos produtivos, podendo ser obtidos ganhos quanto à
157
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
confiabilidade e rapidez dos processos. Por outro lado, a obtenção plena destes
benefícios pode levar à necessidade de sistemas mais complexos de planejamento,
sendo necessária uma maior estrutura gerencial quanto maior for o nível de
integração vertical adotado pela empresa, podendo comprometer os ganhos devidos
à sua adoção (SLACK et al., 2002).
A integração vertical pode não ser vantajosa quanto houver pouca
taxa de utilização dos operários ou equipamentos necessários ao longo do
empreendimento para os processos ou produtos em questão e os custos de
manutenção referentes aos equipamentos necessários ou manutenção de mão de
obra especializada forem muito altos.
De modo a reduzir as incertezas quanto aos produtos que não serão
fabricados pela empresa, devem ser estabelecidos critérios rigorosos para o controle
de qualidade dos mesmos, desde critérios para seu recebimento até critérios para
verificação de seu desempenho. Da mesma forma, para os processos produtivos
terceirizados, devem ser estabelecidos, junto ao fornecedor, critérios para a
avaliação dos serviços, como também estipulada garantia quanto ao cumprimento
dos prazos acordados. Os quadros 6 e 7, mostrados no item 5.3.2, podem ser
utilizadas para o registro das decisões tomadas nesta etapa.
5.4.2.3 PLANO DE ATAQUE E ANÁLISE DOS FLUXOS DE TRABALHO
O plano de ataque representa a estratégia de execução a ser
seguida nos edifícios da mesma família. Este plano deve determinar a trajetória
descrita pelas diversas equipes de trabalho ao longo da execução dos
empreendimentos.
158
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Diferentemente da construção das obras horizontais com múltiplas
unidades, nas quais a variedade de estratégias de execução é maior (construção de
todas as residências -unidades-base- em paralelo, até a construção de uma única
residência por vez), a produção de edifícios multipavimentados apresenta restrições
tendo em vista que a execução da estrutura de cada unidade-base (pavimento)
depende da execução da estrutura da unidade inferior, resultando em um processo,
inevitavelmente, seqüencial.
Porém, apesar de limitados pela seqüência de execução da
estrutura das unidades-base, outros processos de produção, no caso dos edifícios
multipavimentados, podem ocorrer em paralelo nos pavimentos em que a estrutura
já foi levantada, como é o caso da execução de revestimentos externos e
acabamentos internos. A definição da trajetória das equipes que executarão tais
processos, bem como o momento em que estes processos de produção serão
iniciados em relação à execução da estrutura, faz parte do plano de ataque.
Existem ainda fatores relacionados ao suprimento de materiais e
fluxo, como a localização de elevadores de carga, gruas e estoques de materiais nos
pavimentos, que constituem restrições quanto ao início de vários processos de
produção, como, por exemplo, assentamento de pisos nos locais de estoque e
revestimento das fachadas em contato com os elevadores de carga. Nestes casos,
após a remoção destas restrições, as respectivas equipes de produção poderão
descrever diferentes trajetórias, configurando diferentes estratégias de produção.
Birrell
(1980)
afirma
que
deve-se
buscar
a
divisão
do
empreendimento em zonas de trabalho, que podem ser compostas por mais de uma
unidade-base, a serem executadas de maneira seqüencial ou paralela. Além dos
159
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
custos referentes ao volume de recursos a ser mobilizado e o impacto no prazo de
entrega do empreendimento, devem ser considerados, na avaliação dos possíveis
planos de ataque, a capacidade máxima de suprimento por parte dos processos
críticos.
Ainda com relação à execução de obras de múltiplas unidades
horizontais e verticais, é importante considerar que, nos edifícios verticais, a
variação no período de execução do empreendimento, simulado nas diferentes
alternativas de plano de ataque, é muito menor do que nas obras horizontais, visto
que, neste último, o plano de ataque pode estabelecer que diversas unidades-base
sejam executadas em paralelo, enquanto, no primeiro, apenas alguns processos
podem ser executados simultaneamente, sem maiores impactos no prazo de
execução.
Contudo, as diferentes alternativas de plano de ataque interferem no
período de utilização dos recursos da empresa e, portanto, na possibilidade de seu
compartilhamento entre seus edifícios. Desta forma, para o contexto apresentado
neste trabalho, o impacto sobre o período de utilização dos recursos é um
importante critério a ser considerado no plano de ataque.
Cabe ressaltar que o processo de execução da estrutura, até agora
mencionado, diz respeito à execução da torre. Há, no entanto, a necessidade de se
considerar também a execução de sua área periférica. Esta área pode ser executada
anteriormente, em paralelo ou mesmo após a execução da torre, sendo que esta
definição dependerá, em grande parte, das condições do terreno de cada edifício,
devendo ser alvo do projeto do sistema de produção específico, por edifício, etapa
tratada na seqüência do texto.
160
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Deve-se buscar, na definição do plano de ataque, aquela alternativa
que estabeleça um fluxo contínuo de trabalho ao longo da execução dos
empreendimentos, buscando minimizar os efeitos negativos das interferências entre
as equipes de trabalho. É importante considerar que as interferências entre equipes
não ocorrem somente quando estas desenvolvem atividades em um mesmo local de
trabalho, onde o maior problema são interrupções nos fluxos devidas ao
congestionamento de pessoal e materiais, mas também nos casos em que, mesmo
atuando em diferentes pavimentos, elas ocasionam um congestionamento no
sistema de transporte vertical, onde a sobrecarga gerada pela demanda por
suprimentos gera atrasos nas atividades.
Deste modo, devem ser analisados os efeitos das alternativas
estudadas para o plano de ataque quanto aos fluxos físicos resultantes, primando
pela minimização da necessidade de transporte, principalmente vertical. Para a
realização desta análise, uma importante ferramenta é a linha de balanço, onde
podem ser representados todos os processos de produção dos empreendimentos ao
longo de sua execução, permitindo a visualização do fluxo do trabalho.
No estudo empírico realizado nesta pesquisa, a principal definição
quanto ao plano de ataque da família de produtos da Incorporadora Beta foi relativa
à execução da estrutura dos edifícios, tendo sido detalhada a seqüência executiva e
analisadas as trajetórias de cada equipe envolvida, como descrito no item 5.3.
5.4.2.4 SISTEMA DE TRANSPORTE VERTICAL
O sistema de transporte vertical é o conjunto de equipamentos que
realizará o transporte de materiais e pessoas entre os pavimentos dos edifícios.
161
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Podem ser utilizados, isolada ou conjuntamente, guinchos, gruas, elevadores de
cremalheira, dentre outros.
Este sistema de transporte viabilizará o cumprimento dos prazos
estabelecidos para a execução das atividades, desde que tenha capacidade
suficiente para tanto. Desta forma, para a sua composição, deve ser identificado, de
acordo com o plano de ataque definido, o período crítico dos empreendimentos com
relação à demanda por transporte vertical, quando haverá o maior número de
processos dependentes deste sistema ocorrendo ao mesmo tempo. Uma vez
conhecida a demanda por transporte, esta deverá ser comparada com os dados
sobre a capacidade de cada equipamento, como tempo de ciclo e carga máxima,
podendo ser estabelecida a composição do sistema. Os dados sobre a capacidade
dos equipamentos podem ser encontrados na literatura ou junto aos seus
fabricantes.
Dentre os critérios para que se estabeleça a composição do sistema
de transporte vertical estão incluídos: a segurança, critério este considerado pelo
engenheiro da incorporadora Beta ao optar pelo elevador de cremalheira ao invés do
elevador içado por cabo de aço para o transporte de pessoas e cargas; o custo de
cada equipamento; as tecnologias adotadas nos subsistemas, que podem exigir a
opção por um equipamento específico, como ocorre quando se opta pela utilização
de vigas pré-moldadas em canteiro, que exigem a utilização da grua para que sejam
içadas até o pavimento em que serão utilizadas; além da capacidade necessária
para o sistema.
Paralisações não previstas no sistema de transporte vertical
durante sua utilização nos empreendimentos, devidas a falhas nos equipamentos,
162
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
comprometem o cumprimento dos prazos estabelecidos. Para evitá-las é necessário
que se elabore um programa de manutenção preventiva para estes equipamentos,
com a determinação da periodicidade da manutenção de cada um e dos itens a
serem verificados. Assim, a paralisação de algum componente do sistema
decorrente da necessidade de manutenção poderá ser considerada no planejamento
do empreendimento, minimizando seu impacto na produção.
5.4.2.5 PROJETO DE PROCESSOS CRÍTICOS E REPETITIVOS
Primeiramente, é necessário que se identifique quais são os
processos críticos do sistema de produção dos empreendimentos da empresa,
sendo chamados de processos críticos aqueles com uma capacidade individual que
limita ou pode vir a limitar a capacidade de produção do sistema inteiro, caso sejam
gerenciados inadequadamente.
O projeto dos processos críticos visa prevenir problemas no sistema
de produção decorrentes da variabilidade dos mesmos, evitando interrupções no seu
fluxo produtivo por meio de um planejamento detalhado de sua execução,
garantindo assim, que todas as restrições existentes quanto ao seu andamento
sejam
removidas
sem
comprometer
os
processos
posteriores.
Assim,
a
programação dos outros processos do sistema, deve ser feita de acordo com o ritmo
de produção dos processos críticos.
Além dos processos considerados críticos para o sistema de
produção, é importante que sejam identificados e projetados detalhadamente
aqueles processos que se repetem identicamente entre os edifícios da empresa,
visto que o projeto detalhado dos processos produtivos, além de auxiliar na redução
da variabilidade, é o primeiro passo para a identificação e implementação de
163
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
melhorias na produção. A formalização dos procedimentos utilizados na execução
de um processo facilita a visualização das etapas do processo que não agregam
valor ao produto, podendo torná-las alvos dos esforços para obtenção das
melhorias.
Uma vez conhecidas as atividades de um processo que não
agregam valor ao produto, o seu impacto na produção pode ser avaliado e
comparado com os custos associados à redução ou eliminação destas atividades,
caso seja possível, como, por exemplo, o investimento em uma nova tecnologia.
5.4.3 PROJETO ESPECÍFICO DE CADA EDIFÍCIO
O projeto arquitetônico e dos subsistemas de cada empreendimento
em particular devem ser feitos tendo como base as definições provenientes da
concepção do produto típico da família de produtos e da configuração do sistema de
produção comum aos produtos da família.
O projeto específico dos empreendimentos deve ser completamente
voltado para a sua produção, sendo necessário que se utilize, portanto, uma
metodologia de projeto que considere os requisitos do processo de produção, como,
por exemplo, o DFM (Design for Manufacturing -em português, Projeto para a
Produção). O DFM é uma metodologia de projeto que visa à consideração dos
fatores condicionantes da produção, antecipando soluções para possíveis problemas
na produção do produto decorrentes das especificações (ou ausência das mesmas)
do projeto e buscando alternativas para a simplificação dos processos produtivos
(FOX; MARCH; COCKERHAM, 2001).
164
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Os fatores condicionantes da produção são, em sua maioria,
determinados na configuração do sistema de produção comum da família de
produtos, devendo o projeto ser analisado de acordo com seu impacto sobre o
mesmo. Esses condicionantes da produção, oriundos da configuração do sistema de
produção comum aos produtos da família, devem ser fornecidos para esta etapa
como diretrizes de projeto.
A utilização do DFM requer o envolvimento de uma equipe
multidisciplinar na etapa de projeto, de modo que o conhecimento e experiência de
quem executa o produto dê subsídios para a elaboração do projeto (ULRICH;
EPPINGER, 200025 citados por GOMES et al., 2005). Caso não se utilize o DFM,
torna-se necessário realizar reuniões de compatibilização e integração de projetos
com o intuito de compatibilizar o projeto de arquitetura e subsistemas com o sistema
de produção definido para a família de produtos, por meio de discussões com o
gerente de produção da empresa.
5.4.4 PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ESPECÍFICO, POR EDIFÍCIO
Baseado nos projetos específicos de arquitetura e subsistemas,
bem como na configuração do sistema de produção da família de produtos, deve ser
realizado o projeto do sistema de produção de cada novo empreendimento da
empresa, de modo que sejam detalhadas as definições estabelecidas previamente
como padrão para a família, bem como consideradas as particularidades de cada
25
ULRICH, K.T.; EPPINGER, S.D. Product Design and Development. International Edition, Boston: McGraw-Hill, 2000.
165
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
edifício e seus reflexos nos sistemas de produção a serem compostos em cada
caso.
A seguir, são apresentadas as sub-etapas definidas para o projeto
do sistema de produção especifico.
5.4.4.1 REVISÃO DA INTEGRAÇÃO VERTICAL
Para a definição da integração vertical a ser adotada em todos os
empreendimentos da empresa, realizada anteriormente, foi considerada uma série
de critérios, que, no momento da tomada de decisão, configuravam um cenário, que
incluía, dentre outros, custos relativos a materiais, equipamentos e mão de obra.
Desta forma, as decisões tomadas anteriormente estavam ligadas
intrinsecamente a este cenário. No entanto, o cenário considerado anteriormente
sofrerá, inevitavelmente, alterações com o passar do tempo.
Assim, o cenário considerado para a decisão sobre a integração
vertical adotada na configuração do sistema de produção da família de produtos
deve ser revisto a cada novo edifício, principalmente devido às constantes
mudanças na economia, garantindo assim, que seu nível de integração vertical seja
o mais adequado naquele momento.
5.4.4.2 DETALHAMENTO DO PLANO DE ATAQUE E ANÁLISE DOS FLUXOS DE TRABALHO
Para cada empreendimento, deve ser realizado um detalhamento
do plano de ataque definido para a família de produtos, em função das
especificidades de cada edifício, dentre elas, a área periférica à torre. Deve ser
estabelecida qual a estratégia de execução para as construções destas áreas
periféricas, que podem ser atacadas anteriormente, de modo paralelo ou após a
166
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
consecução da torre, bem como a trajetória das equipes ao longo do
empreendimento.
Segundo Schramm (2004), a escolha entre as várias alternativas de
planos de ataque deve ser feita levando-se em consideração quatro pontos básicos:
o impacto de cada uma no prazo de entrega do empreendimento; a capacidade de
fornecimento dos fornecedores de suprimentos; a capacidade máxima de produção
dos processos críticos frente à demanda gerada pela alternativa; e, finalmente, a
viabilidade financeira de cada alternativa em face do volume de recursos a serem
mobilizados na produção, caso seja adotada.
É importante que na avaliação das alternativas para o plano de
ataque do empreendimento sejam considerados os fluxos do trabalho gerados. Para
esta análise, é fundamental a utilização da linha de balanço, a qual permite a
visualização do ritmo atribuído às atividades, bem como a trajetória descrita pelas
equipes ao longo da execução dos edifícios, permitindo a identificação das
atividades que poderão compartilhar mão de obra.
Cabe destacar que a linha de balanço limita-se, neste caso, à
representação das atividades realizadas nas torres, não considerando as
construções periféricas, salvo nos casos em que existam edificações periféricas à
torre principal que sejam multipavimentadas, ou possuam outras unidades de
repetição, considerando-se que um dos preceitos para a elaboração da linha de
balanço é a repetição de pacotes de atividades idênticos entre as unidades de um
empreendimento, sejam elas pavimentos, apartamentos, casas, etc.
A linha de balanço também possibilita o ajuste dos ritmos de
produção estabelecidos para as atividades, caso sejam identificadas falhas quanto à
167
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
sua sincronização, ou mesmo conflitos espaciais e temporais não previstos
anteriormente entre elas. Os ritmos estabelecidos para cada atividade podem ser
fornecidos para as respectivas equipes de produção como suas metas de
produtividade em cada período da execução, permitindo que, além do engenheiro
responsável, as próprias equipes realizem o monitoramento do seu rendimento a
médio e longo prazo, relacionando-o com as metas estabelecidas.
Deste modo, conhecida a meta semanal ou mesmo mensal de
produção de cada equipe para que a atividade seja concluída no prazo estipulado, o
que representa o ritmo a ser descrito pelas equipes, no caso do não atendimento do
ritmo em dado período podem ser tomadas medidas corretivas para que o ritmo seja
acelerado no período posterior para que a meta de longo prazo seja atingida.
5.4.4.3 CAPACIDADE DO SISTEMA DE TRANSPORTE VERTICAL
Na etapa de configuração do sistema de produção da família de
produtos, foi estabelecida qual deveria ser a composição e capacidade do sistema
de transporte vertical dos futuros empreendimento da família.
No entanto, é necessário que se garanta que a demanda por
transporte vertical nos novos empreendimentos não exceda a capacidade atribuída
ao sistema de transporte. Deste modo, com base no plano de ataque definido para o
empreendimento específico, deve-se identificar o período crítico quanto à
necessidade de transporte vertical e compará-lo com aquele considerado na ocasião
da composição do sistema de transporte.
168
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
5.4.4.4 DEFINIÇÃO DO LEIAUTE DO CANTEIRO
Uma importante definição a ser feita nesta etapa é o leiaute do
canteiro de obras, visto que para cada novo empreendimento existirão condições
distintas, principalmente quanto às características do terreno e seu entorno. Devem
ser levadas em conta, nesta etapa, as condições dos terrenos vizinhos, como nível
do piso e construções existentes, bem como possíveis áreas para empréstimo ou
locação, além das condições das vias de acesso, como calçamento, declividade e
largura.
Quanto à localização dos equipamentos que farão parte do sistema
de transporte vertical, alguns aspectos devem ser avaliados. Com relação ao
posicionamento da grua, deve ser considerada a distancia de sua base às
edificações vizinhas comparando-a com o comprimento da lança, bem como
avaliada a distância da base aos pontos de carregamento e pontos mais distantes a
serem servidos. Os elevadores de carga devem chegar a ambientes amplos e sua
localização
deve
minimizar
as
interferências
com
outros
serviços,
como
revestimentos e instalações de esquadrias.
Devem ser definidas também as características das construções
temporárias, como materiais empregados em sua execução e também sua
disposição no canteiro de obras. As várias etapas da obra devem ser consideradas,
sendo previstas e representadas graficamente as modificações que o leiaute do
canteiro irá sofrer ao longo da execução do empreendimento.
Outra consideração a ser feita diz respeito ao acesso dos veículos e
máquinas que transitarão pelo canteiro durante o empreendimento, como caminhões
com suprimentos e máquinas utilizadas na perfuração das fundações. De modo a
169
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
garantir seu acesso às áreas de descarga, no caso dos caminhões, ou de utilização,
no caso dos maquinários, ambos devem ser listados, tendo suas dimensões
apuradas e sua trajetória em canteiro deve ser simulada sobre a representação do
leiaute que o canteiro possuirá em cada período da execução do empreendimento.
É importante que seja elaborado um documento com os critérios
definidos pela empresa para o estabelecimento do leiaute do canteiro nos futuros
empreendimentos, sendo que estes critérios devem respeitar as instruções
normativas, estabelecidas pelas normas NBR-12284 e NR-18.
5.4.4.5 DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE DA MÃO DE OBRA
De acordo com o plano de ataque, onde foram estabelecidos os
ritmos a serem descritos pelas equipes na consecução das atividades e também
determinada a maneira como as atividades compartilharão estes recursos, pode ser
determinada a capacidade da mão de obra necessária para que os prazos
estabelecidos sejam atendidos.
Este dimensionamento dos recursos necessários deve basear-se
em dados confiáveis sobre produtividade das equipes de produção. Quando a
empresa não dispõe de registros detalhados sobre a produtividade das equipes,
pode-se recorrer à literatura, como por exemplo, a TCPO, ressaltando-se, porém,
que tais dados nem sempre são adequados à realidade da mão de obra do local,
sendo ideal que a empresa mantenha seus próprios registros de produtividade.
Uma fonte potencial de informações sobre a produtividade das
equipes são as planilhas com o registro dos planos de médio e curto prazo de
empreendimentos já executados pela empresa (BERNARDES, 2003), desde que
170
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
contenham o registro do real período de execução das atividades planejadas e sobre
a composição das equipes responsáveis por cada pacote de trabalho.
Deve ser verificada também a disponibilidade de recursos para
compartilhamento, provenientes dos outros empreendimentos da empresa. Esta
informação origina-se do plano de gerenciamento dos recursos da empresa, etapa
descrita abaixo, sendo este fluxo de informação representado na figura 31 como um
fluxo de retroalimentação daquela fase para o a etapa de PSP específico.
5.4.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS DA EMPRESA
Tendo como base a composição do sistema de transporte vertical,
definido na configuração do sistema de produção da família de produtos e a
capacidade da mão de obra necessária para a execução de um edifício, definida no
projeto do sistema de produção específico de cada edifício, pode-se estabelecer a
capacidade do sistema de produção de toda a empresa, considerando todos os
edifícios a serem produzidos paralelamente, bem como estabelecer um plano de
compartilhamento destes recursos.
Para esta definição, deve-se considerar o período de utilização da
mão de obra, que pode ser estabelecido com um histograma que represente a
demanda por categoria profissional, bem como dos equipamentos que compõem o
sistema de transporte vertical e demais sistemas, como escoramento, formas,
betoneiras, etc. No caso dos edifícios que terão como integrantes de seu sistema de
transporte vertical gruas e mais de um elevador de carga, deve-se estabelecer o
período ou data em que esses equipamentos serão retirados da obra sem
171
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
comprometer o andamento dos serviços, estando disponível para a utilização em
outro empreendimento da empresa.
Com base nos recursos necessários para cada empreendimento, em
seus respectivos períodos de utilização e na disponibilidade de recursos financeiros
por parte da empresa, esta poderá definir qual será o intervalo entre o início da
execução de seus empreendimentos e, portanto, quantos edifícios estarão sendo
executados simultaneamente, sendo estabelecida, desta maneira, a capacidade total
da empresa necessária para a consecução da estratégia adotada.
Como resultado do estudo realizado nesta etapa, pode-se também
alterar o plano de ataque de determinado empreendimento de modo a disponibilizar
mais rapidamente certos recursos, se for conveniente para a empresa.
Este planejamento do compartilhamento dos recursos entre os
empreendimentos da empresa deve ser atualizado a cada novo empreendimento,
visto que existirão pequenas diferenças entre os empreendimentos quanto ao
consumo de recursos, principalmente de mão de obra, conforme o projeto do
sistema de produção específico de cada edifício.
Desta forma, esta etapa deve sempre anteceder a execução de um
novo empreendimento da empresa, fornecendo informações sobre a disponibilidade
de mão de obra e equipamentos para os novos edifícios, ao longo do tempo, de
acordo com o andamento dos empreendimentos que se encontram em fase de
execução.
172
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
5.5 INTERAÇÃO ENTRE O PSP E O PCP
Segundo Shapira e Laufer (199326 apud BERNARDES, 2003), o
planejamento de um empreendimento pode ser segmentado, hierarquicamente, em
três níveis: o nível estratégico, o tático e o operacional. Segundo os autores, no nível
estratégico, são definidos o escopo e as metas do empreendimento a serem
alcançadas, considerando questões de longo prazo. No nível tático, são definidos os
meios e suas limitações para que essas metas sejam atingidas. O nível operacional
refere-se à determinação do curso das ações pelas quais serão alcançadas as
metas, abrangendo um horizonte de curto prazo de tempo.
O modelo de planejamento e controle da produção proposto por
Bernardes (2003), discutido brevemente no capítulo 2, trata das decisões a serem
tomadas no planejamento nos níveis tático e operacional. No presente trabalho,
considera-se que o PSP, no contexto específico das incorporadoras de edifícios
multipavimentados, situa-se em uma interface entre o planejamento de nível
estratégico e tático dos empreendimentos.
Assim, existe uma interação entre as decisões tomadas no PSP e
aquelas que compõem o PCP segundo o modelo proposto por Bernardes (2003).
Com base nos estudos, percebeu-se que o PSP acabou resultando no plano de
longo prazo da produção, fornecendo, deste modo, dados de entrada para a etapa
de planejamento de longo prazo do empreendimento, onde serão tomadas decisões
também quanto à aquisição dos recursos classe 1, que são aqueles recursos com
longos ciclos de aquisição e baixa repetitividade deste ciclo (BERNARDES, 2003).
SHAPIRA, A; LAUFER, A. Evolution of involvement and effort in construction planning throughout projet life. International
Journal of Project Management, New York, ASCE, v. 11, n.3, aug., 1993.
26
173
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Algumas decisões tomadas no PSP também podem ser apoiadas
em registros provenientes do planejamento de médio e curto prazo, como na decisão
sobre a capacidade do sistema de transporte, onde é necessária a consideração do
período de pico de utilização, com informações mais detalhadas sobre as atividades
a serem realizadas neste período.
Como evidenciado no estudo de caso, onde o PSP também resultou
na elaboração do cronograma físico-financeiro do empreendimento, conclui-se que o
PSP pode fornecer informações mais confiáveis para que seja realizada a
programação da aquisição dos recursos na etapa de PCP. Uma maior previsibilidade
na demanda por recursos pode facilitar o estabelecimento de parcerias com
fornecedores para o suprimento dos materiais de acordo com o volume necessário
para suprir a demanda prevista.
5.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DE INOVAÇÕES
Ao decidir pela elaboração do PSP de maneira formal, como propõe
o modelo apresentado neste trabalho, a empresa estará inserindo uma inovação em
seu quadro gerencial.
Porém, mesmo que uma empresa adote o PSP como um de seus
processos gerenciais, seguindo este modelo de elaboração do PSP para seus
empreendimentos, pode haver dificuldades alheias à mera seqüência de elaboração,
que poderão comprometer os benefícios da adoção desta inovação gerencial.
Segundo Klein e Knight (2005), a adoção de uma inovação é apenas
a decisão de usar essa inovação. Por outro lado, a implementação de uma inovação
pode ser descrita como segue:
174
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Implementação é o período transitório durante o qual os indivíduos,
de modo ideal, tornam-se progressivamente hábeis, coerentes e
comprometidos com o uso de uma inovação. Implementação é a
passagem crítica entre a decisão de adotar a inovação e o uso
rotineiro de uma inovação (KLEIN; SORRA, 199627, p. 1057 apud KLEIN;
KNIGHT, 2005, p. 243).
Existe, portanto, um processo de implementação a ser transcorrido
após a adoção da inovação, onde deve-se buscar que o PSP se torne uma prática
rotineira na empresa, sendo útil e vantajoso, e não apenas uma etapa burocrática a
ser cumprida a cada novo empreendimento.
Embora esse processo de implementação do modelo de PSP não
tenha sido avaliado nesta pesquisa após a proposição de sua forma final, com base
na literatura e nos estudos empíricos pôde ser identificada uma série de fatores que
podem interferir em sua implementação em uma empresa construtora, sendo tecidas
algumas recomendações quanto a eles a seguir.
Foram identificados três grupos distintos nos quais esses fatores
intervenientes na implementação do PSP encontram-se agrupados. São eles:
1. Aspectos Organizacionais: a este grupo pertencem aqueles
aspectos que interferem na implementação do PSP, mas que dizem
respeito à estrutura organizacional da empresa, como a qualidade
do sistema de planejamento e informações, bem como a autonomia
quanto à tomada de decisão experimentada pelos profissionais que
realizarão o PSP. A figura 33 apresenta um esquema com os
fatores definidos para este grupo.
27
KLEIN, K.J.; SORRA, J.S. The challenge of innovation implementation. Academy of Management
Review, 21, 1996, pp. 1055-1080.
175
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Figura 33 – Aspectos organizacionais intervenientes na implementação do PSP.
2. Intervenientes diretos da elaboração do PSP: neste grupo se
encaixam os fatores que interferem diretamente no ato da
elaboração do PSP, como a estratégia de produção e a capacidade
dos profissionais envolvidos na elaboração, ambos fatores que não
dizem respeito a estrutura organizacional da empresa. Este grupo é
mostrado na figura 34.
3. Intervenientes na operacionalização do PSP: por fim, existem
fatores responsáveis pela operacionalização ou não do PSP
elaborado, ou seja, o cumprimento ou não, durante a execução dos
empreendimentos, do que foi decidido no PSP. São exemplos de
fatores pertencentes a este grupo, o comprometimento dos
fornecedores com as metas estabelecidas e a acurácia das
176
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
informações utilizadas no ato do dimensionamento da capacidade
dos recursos de produção (figura 35).
Figura 34 – Intervenientes diretos na elaboração do PSP.
Figura 35 – Fatores intervenientes na operacionalização do PSP.
177
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
6.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Este trabalho propõe um modelo para a elaboração do projeto do
sistema
de
produção
em
construtoras
incorporadoras
de
edifícios
multipavimentados. A proposição deste modelo baseou-se na revisão de literatura
apresentada nos capítulos 2 e 3, bem como nos resultados obtidos nos estudos
empíricos. O presente capítulo contém um resumo das principais conclusões obtidas
com a pesquisa e também apresenta sugestões para futuros trabalhos relacionados
ao tema.
6.2 CONCLUSÕES
O
desenvolvimento
desta
pesquisa
foi
direcionado
ao
esclarecimento da questão apresentada no item 1.2: ‘como realizar o PSP em
empresas incorporadoras de edifícios multipavimentados?’. Esta questão orientou o
desenvolvimento da revisão bibliográfica e motivou o desenvolvimento dos dois
estudos empíricos nas incorporadoras Alfa e Beta.
178
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Os assuntos investigados foram principalmente relacionados ao
estabelecimento do escopo e da seqüência de decisões a ser seguida na elaboração
do
PSP
para
o
contexto
das
empresas
incorporadoras
de
edifícios
multipavimentados. O estudo exploratório forneceu evidências para a proposição de
algumas diretrizes para o PSP neste contexto, apontando, no entanto, a
necessidade de um estudo mais aprofundado para que a questão de pesquisa fosse
plenamente respondida.
Assim, foi realizado o estudo de caso, no qual foi acompanhada a
elaboração do PSP, com base nas diretrizes propostas no estudo exploratório,
resultando em elementos suficientes para o desenvolvimento do modelo para a
elaboração do PSP, apresentado no item 5.4, como resposta à questão da pesquisa.
Com o desenvolvimento dos estudos e da revisão bibliográfica,
puderam ser evidenciados alguns fatores que interferem diretamente na elaboração
do PSP para o contexto considerado na pesquisa. Na elaboração do PSP, para o
estabelecimento da capacidade dos recursos de produção, que determina a
capacidade do sistema e também a mínima duração possível para as atividades, é
fundamental a acurácia das informações consideradas para a validade dos planos
elaborados. Assim, é indispensável que as empresas disponham de registros
próprios de produtividades de suas equipes, bem como das dimensões dos pacotes
de trabalho adotadas em seus empreendimentos.
Dentre os responsáveis pela elaboração do PSP, deve haver alguém
com autonomia para a tomada das decisões estratégicas que compõem seu escopo,
sendo que estruturas organizacionais menos verticalizadas podem facilitar a
179
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
elaboração do PSP, pois tende a haver melhor comunicação entre os seus níveis
hierárquicos.
Outros fatores importantes para a elaboração do PSP são o
conhecimento técnico dos participantes, que afetará a qualidade das decisões
tomadas, e também o seu comprometimento com a realização do PSP.
As empresas incorporadoras têm sob seu controle todo o processo
de desenvolvimento do produto (PDP), desde sua concepção até a entrega ao
cliente. Deste modo, este processo, naturalmente fragmentado na indústria da
construção, pode ser feito com maior integração entre suas etapas, principalmente
as etapas de projeto e produção, com uma comunicação mais direta entre os
intervenientes do PDP. A realização do PSP é fundamental nesta integração, pois
estabelece quais os requisitos da produção devem ser considerados na etapa de
projeto, por meio de diretrizes disponibilizadas à equipe de projetistas e da
participação do gerente de produção nas reuniões de compatibilização de projetos.
Com a realização da pesquisa, identificaram-se, neste contexto
específico, duas outras importantes contribuições do PSP para a empresa. A
primeira delas é a padronização de muitos aspectos do sistema de produção, que se
repetirão de um edifício a outro, reduzindo a variabilidade no planejamento,
favorecendo a aprendizagem das equipes de produção e criando referências
formais, mais facilmente criticáveis, propiciando um ambiente de melhoria contínua,
o que também a torna mais competitiva no mercado.
A segunda é a identificação de oportunidades de compartilhamento
de recursos de produção entre seus empreendimentos, racionalizando a utilização
180
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
dos mesmos, o que também é favorecido pela padronização referente ao sistema de
produção.
A formalização das decisões tomadas no decorrer do PSP, bem
como o registro dos aspectos que condicionaram as decisões, também confere
rastreabilidade ao processo de tomada de decisões e evita que se perca, de um
edifício a outro, o valor almejado na concepção do produto típico em função de uma
tomada de decisões alheia ao que já havia sido estudado e discutido anteriormente
quanto aos requisitos a serem atendidos pela produção, o que pode ocorrer quando
um engenheiro recém incorporado à empresa é designado para gerenciar a
produção de um edifício.
O PSP também pode contribuir na geração de valor para os clientes
na medida em que visa tirar partido da repetitividade dos processos produtivos entre
os edifícios da empresa, padronizando o trabalho ao invés do produto, visto que a
colocação no mercado de produtos diferenciados é um dos requisitos dos clientes
apontados pelas incorporadoras estudadas.
Durante a realização do estudo de caso pôde ser identificada uma
interação entre o escopo de decisões estabelecido para o PSP e o modelo de PCP
adotado na incorporadora Beta, proposto por Bernardes (2003). Nesta ocasião, os
estudos realizados no PSP para a definição do plano de ataque e capacidade, bem
como o estudo dos fluxos do trabalho realizados forneceram dados para a
elaboração do plano de longo prazo do empreendimento. Além disso, com base nas
decisões quanto à composição do sistema de transporte vertical e alocação
necessária de mão de obra por período também pode ser elaborado seu
cronograma físico-financeiro.
181
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Embora ainda não se encontrassem disponíveis dados provenientes
do sistema de planejamento recém implementado nesta empresa, o PSP também
pode se utilizar de informações provenientes das planilhas de médio e curto prazo
para estabelecer a produtividade das equipes de acordo com os pacotes de trabalho
a elas designados. Ainda, os estudos realizados no PSP podem balizar a
programação da necessidade de contratações e demissões de mão de obra no
horizonte de médio prazo.
Desta maneira, o PSP pode fornecer dados de entrada para o PCP e
também pode obter dele informações para sua própria elaboração. No contexto
estudado por este trabalho, entende-se que o PSP faz parte de uma interface entre
os níveis estratégico e tático do planejamento dos empreendimentos. O plano de
longo prazo e o cronograma físico-financeiro elaborados com base no PSP tendem a
ser mais confiáveis, pois serão levados em conta aspectos não somente ligados às
atividades de conversão, mas também de fluxo, que representam grande parte do
tempo de ciclo e dos custos de um empreendimento.
O atendimento aos ritmos previstos no PSP para os processos leva
a uma programação de compra de materiais mais racional no PCP, com menos
estoque intermediário de materiais, podendo significar uma menor estrutura para
gerenciamento destes estoques. Um alto volume de estoque representa um
problema, pois, além de imobilizar dinheiro antes do necessário, ele ocupa espaço,
podendo deteriorar-se, ser roubado, avariado, e também representa obstáculos
visuais, camuflando possíveis problemas, afetando a transparência dos processos e
visibilidade da obra.
182
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O
PCP
desempenha
ainda
um
importante
papel
na
operacionalização dos planos gerados no PSP, na medida em que engloba o
monitoramento e controle da produção. As informações provenientes do PSP
fornecem critérios para que o sistema de produção seja controlado, pois
estabelecem como devem ocorrer os processos que o integram, sendo uma
referência para a tomada de ações corretivas de controle.
Ainda com relação à operacionalização dos planos oriundos do PSP,
é muito importante que haja o envolvimento das equipes de produção para que as
metas sejam atingidas. É indispensável para a transparência dos processos que elas
conheçam o ritmo de produção que deverão seguir ao executá-los, sendo que esta
comunicação pode ser feita por meio do plano de médio prazo, em que podem ser
destacadas as metas estabelecidas para as equipes em diferentes horizontes de
tempo.
Assim, as equipes de produção podem identificar por elas mesmas
desvios em relação ao ritmo a ser seguido e, caso seja viável, acelerar o ritmo
descrito ou mesmo reduzi-lo para adequá-lo ao que foi programado. Em caso
contrário, a capacidade conferida às equipes pode ser readequada pela gerência ou
pode haver a reprogramação da duração das atividades, estabelecendo-se um novo
ritmo a ser seguido.
A linha de balanço é uma importante ferramenta tanto para a tomada
de decisão no PSP quanto para a comunicação dos planos para as pessoas
envolvidas, pois ela confere fácil visualização aos fluxos físicos, informando às
equipes o ritmo a ser seguido e, portanto, onde elas deverão estar em cada período.
183
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Por fim, observados os aspectos destacados ao longo do trabalho,
considera-se que o PSP é passível de ser integrado à rotina de planejamento das
empresas incorporadoras, sendo que a formalização deste processo de tomada de
decisões propicia a aprendizagem organizacional pelo registro e disseminação do
conhecimento na empresa.
6.3 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
De modo a aprofundar a discussão conceitual referente ao tema
desta pesquisa ou mesmo refinar o modelo proposto, são apresentadas as seguintes
sugestões para futuros trabalhos:
1) avaliar a operacionalização das decisões tomadas no PSP,
identificando eventuais deficiências, podendo levar a um
refinamento no modelo proposto neste trabalho;
2) realização de estudo para se estabelecer um método para o
projeto de processos individuais no contexto do projeto do
sistema de produção apresentado. Pode ser discutido um
padrão para a elaboração deste projeto, o que deve ser
considerado, bem como critérios para a priorização dos
processos que devem ser projetados no sistema;
3) desenvolver o PSP em empreendimentos pertencentes a outros
contextos ;
4) estudos
com
a
finalidade
de
desenvolver
ferramentas
específicas para auxiliar na elaboração do PSP;
5) estudo aprofundado sobre o plano de gerenciamento de
recursos proposto no modelo (caixa 3 da figura 31), mediante
184
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
coleta de evidências sobre o compartilhamento de recursos
entre dois ou mais empreendimentos da empresa;
6) realização de estudo sobre o impacto da elaboração do PSP
utilizando como indicador o fluxo de caixa nos empreendimentos
da empresa antes e depois da implementação do modelo.
185
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189
REFERÊNCIAS
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YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
2002.
190
ANEXO
ANEXO
LEIS DO GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS
Uma brincadeira com certo grau de verdade emitida pela Sociedade Americana de
Controle de Produção e Estoques, sobre empreendimentos incertos e complexos.
(SLACK, et al. 2002, p. 514)
191
ANEXO
1) Nenhum empreendimento grande é jamais instalado pontualmente,
dentro do orçamento ou como o mesmo pessoal que o começou. O seu
não será o primeiro;
2) Os empreendimentos progridem rapidamente até que estejam 90%
completos, então eles ficam para sempre nos 90% completos;
3) Uma vantagem de objetivos vagos de empreendimentos é que eles
permitem que você evite o embaraço de estimar os custos
correspondentes;
4) Quando as coisas vão bem, algo vai dar errado, quando as coisas não
podem ir pior, elas vão piorar, quando as coisas parecem ir bem, é por
que você não olhou com atenção suficiente;
5) Quando se permite que o conteúdo do empreendimento mude
livremente, a taxa de mudança vai exceder a taxa de progresso;
6) Nenhum sistema nunca está completamente livre de falhas. As
tentativas de sanar as falhas de um sistema inevitavelmente
introduzem novas falhas que são ainda mais difíceis de encontrar;
7) Um projeto descuidadamente planejado vai tomar o triplo do tempo
esperado para completar-se. Um projeto cuidadosamente planejado
somente vai tomar o dobro do tempo esperado;
8) Os envolvidos em empreendimentos detestam relatórios de progresso
por que eles manifestam vividamente sua falta de progresso.
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