 RELATÓRIO FINAL
DIRECTÓRIO DE COMPETÊNCIAS,
NECESSIDADES FORMATIVAS,
BASES PARA O PLANO DE FORMAÇÃO
Projecto
IDENTIFICAR NECESSIDADES DE FORMAÇÃO
EM CUIDADOS CONTINUADOS INTEGRADOS
Equipa de Projecto da FCM
Profª Isabel Santos – Coordenadora do Projecto
Dr. Horácio Covita - Investigador Principal e Relator
Dra. Catarina Pacheco - Gestão do Projecto
Dezembro de 2011
POAT/FSE: Gerir, Conhecer e Intervir
Índice
Nota Abertura
Reconhecimento e Agradecimentos
Acrónimos e Siglas
I – Enquadramento e Contextualização do Projecto (pag. 6)
I.1 – Fundamentação e Caracterização do Estudo Contratualizado entre a ACSS e a FCM-UNL
I.2 – A RNCCI – Rede Nacional de Cuidados Continuados Integrados (olhar institucional)
II - Metodologias e Instrumentos Utilizados no Estudo (pag. 17)
II.1 – Planeamento das Metodologias, Preparação de Facilitadores, Instrumentos e outros
Recursos
II.2 – Evidências e Resultados do Trabalho de Campo; Comentários à Metodologia e aos
Resultados
III - A RNCCI – Missão, Cultura Organizacional, Práticas e Cuidados (pag. 32)
III.1 – A RNCCI – Cultura, Participação e Expectativas
III.2 - Uma Estratégia de Governação dos Profissionais de Saúde dos CCI
IV - Directório de Competências CCI (pag. 39)
IV.1 – Desdobramento de Competências – 12 Áreas de Cuidados
V - Necessidades Formativas nos CCI – (pag. 44)
V.1 – Enquadramento do Diagnóstico de Necessidades Formativas
V.2 – O Assessment na RNCCI: Diagnóstico de Potencial & Performance
VI – Desenvolvimento de Competências, Formação e Inovação nos CCI (pag.47)
V.1 – O Plano Nacional de Formação e Desenvolvimento dos CCI 2012-2013
V.2 – Exemplos de Programas e Soluções Formativas CCI
VII – Breve Conclusão (pag. 53)
Anexos (pag.54)
Anexo A – Ventilação dos Inquéritos a Lideranças e Profissionais
Anexo B – Focus Groups – Observação e Notação
Anexo C – Comunicação ao 2º Congresso CC (organizado pela UMP)
2
Nota de Abertura
Pensado para dotar a RNCCI e, particularmente, as Lideranças, as Equipas e os Profissionais com
instrumentos e recursos que permitam antecipar as necessidades dos CCI, em termos de desafios e
novas competências próximos das profissões clínicas que actuam na Rede, este Estudo, corporizado
pelo Projecto “Identificar Necessidades de Formação nos Cuidados Continuados Integrados”,
constituiu-se, para largas dezenas de responsáveis e profissionais que servem a RNCCI, como uma
oportunidade para:

Reflectir sobre as suas práticas, compará-las com as de outras Unidades/Equipas e profissionais
e extraírem actuações de referência e cooperar;

Pensar os perímetros das responsabilidades e competências de cada Profissão Clínica – Médico,
Enfermeiro, Psicólogo e Fisioterapeuta – à luz das tendências e desafios colocados pelos
cidadãos, mas também no resultado da partilha de abordagens diferenciadas para problemas
semelhantes e, claro, comparando com práticas de referência de outros países;

Olhar as necessidades de formação e particularmente as competências que as podem minorar
como uma oportunidade propiciadora da cadeia de valor CCI, onde o desempenho e o
potencial das Equipas e das Pessoas constituem o Valor que é reconhecido pelo cidadão a quem
se prestam cuidados

Cooperar e construir respostas e cuidados verdadeiramente integrados, que não se esgotam
nas profissões clínicas, mas convocam outros profissionais, nomeadamente, assistentes sociais,
terapeutas ocupacionais, nutricionistas, entre outras.

Trabalhar em Equipa exige confiar e convergir: é necessário trabalhar no plural (team practice)
e não só a solo!

A qualidade dos cuidados prestados e a saúde da própria RNCCI não é matéria que compete
aos dirigentes, é dever de todos os profissionais.

A RNCCI começa na casa e na responsabilidade e autonomia (ou falta delas) do cidadão, por
ela servido e que vive mais longe da sede da Unidade ou da Equipa!
 Página 3
Reconhecimento e Agradecimentos
A realização deste Estudo só foi possível porque muitas dezenas de profissionais, dirigentes e cidadãos
colaboraram desinteressadamente, mas com elevada energia empreendedora.
Aos profissionais de saúde, cuidadores sociais, responsáveis e dirigentes de todas as estruturas da
RNCCI, da Equipa de Coordenação Nacional, das Equipas Regionais e Locais, das Unidades Privadas e
Públicas, que nos proporcionaram visitas muito úteis, que investiram muito do seu tempo, participando
nas reuniões, nas entrevistas, se deslocaram de longe para participarem nos Focus Groups, responderam
a inquéritos e questionários on-line e deram os seus contributos de forma muito desinteressada,
O nosso Muito Obrigado.
Enviaremos o Relatório, por mail, a todos os participantes deste Estudo. Pedimos que o partilhem, o
questionem, nos questionem e se questionem e… extraiam acções!
4
Acrónimos e Siglas
ACSS – Administração Central do sistema de Saúde, IP
ACES – Agrupamento de Centros de Saúde
ARS – Administração Regional de Saúde
CCI – Cuidados Continuados Integrados
CSP – Cuidados de Saúde Primários
DACUM – Development of a Curriculum
DC-CCI – Directório de Competências para os Cuidados Continuados Integrados
ECL - Equipa de Coordenação Local
ECR - Equipa de Coordenação Regional
EGA – Equipa de Gestão de Altas
ECCI – Equipa
PNS – Plano Nacional de Saúde
UMCCI FCM-UNL
FG – Focus Group
PII – Plano Individual de intervenção
RNCCI – Rede Nacional para os Cuidados Continuados Integrados
SNS – Serviço Nacional de Saúde
UMP – União das Misericórdias Portuguesas
 Página 5
I – Enquadramento e Contextualização do Projecto
Ao longo deste capítulo iremos considerar cenários, condicionantes e oportunidades de natureza
metodológica e operacional que permitirão contextualizar o desenvolvimento do estudo, assim como
explicar algumas opções e decisões tomadas ao longo da execução das Fases do projecto.
Irão sendo convocados para a reflexão sobre as competências chave e as práticas dos profissionais da
RNCCI, os desafios e também as ameaças presentes nas transformações do SNS, que se perfilam no
curto prazo; certamente que nuns casos os desafios e as ameaças derivarão da frugalidade e escassez de
recursos, mas noutros casos são determinados pelas dinâmicas actuais da organização social, com
destaque para o envelhecimento da população e consequente prevalência de cidadãos em situação de
fragilidade e dependência; também não poderão ser negligenciadas transformações nas relações e
interacções entre cidadãos e suas famílias e a unidades, equipas e profissionais, que poderão ser
influenciadas pelos aumentos dos níveis de literacia e exigências de maior transparência e feedback na
prestação de cuidados continuados integrados.
Neste capítulo dar-se-á destaque aos seguintes tópicos:
o
Descrição genérica e justificação do Roteiro do Projecto;
o
Breve narrativa da RNCCI: missão, objectivos, principais características e desafios colocados;
I.1 – Fundamentação e Caracterização do Estudo Contratualizado
entre a ACSS e a FCM-UNL
Na sequência dos balanços realizados regularmente entre a UMCCI e a ACSS, ao longo de 2009 e início
de 2010, em que eram analisados os resultados da formação desenvolvida junto dos profissionais que
integram a RNCCI e em que também eram considerados os resultados e as necessidades mais
prementes das Equipas e Unidades da Rede, foi decidido realizar um estudo que permitisse caracterizar
e antecipar as principais necessidades de formação sentidas na RNCCI.
Também foi decidido apresentar uma candidatura ao POAT/FSE 1 de modo a serem obtidos recursos
financeiros de apoio à execução do estudo em causa.
A FCM-UNL foi seleccionada para a realização deste estudo, tendo, para o efeito apresentado
previamente uma proposta de projecto que claramente visava a identificação das necessidades de
formação em Cuidados Continuados Integrados.
O objecto do estudo consistiu em identificar as competências chave das profissões clínicas que actuam
na RNCCI: Médico, Enfermeiro, Psicólogo e Fisioterapeuta e consideradas necessárias à implementação
da Rede de Cuidados continuados Integrados.
Foi estabelecido e contratualizado um Roteiro de Projecto com V Fases e com um cronograma de 10
meses para a sua execução.
1
Programa Operacional de Assistência Técnica, em vigor no período 2007-2013, no âmbito do QREN e que apoia, entre outras
prioridades, iniciativas que visem o reforço das competências e a qualificação dos funcionários públicos.
6
Prazo de
Fases
execução
Fase I: Elaboração de uma metodologia de trabalho em articulação com a
entidade contratada.
2 Meses
Fase II: Selecção dos locais a visitar, marcação e preparação das visitas e
sessões focus groups com as entidades gestoras.
Fase III – Preparação e execução dos focus group, aplicação de um questionário
1 Mês
3 Meses
e elaboração de relatório intermédio.
Fase IV – Elaboração do relatório final incluindo o reportório de competências
em falta com identificação clara de prioridades, e clusters de competências e
3 Meses
mapeamento de áreas funcionais, assim como de um documento estratégico
para a formação.
Fase V – Disseminação dos resultados pelos participantes e pelas diferentes
1 Mês
unidades que compõem a REDE.
Como definido no caderno de encargos, a FCM-UNL, enquanto entidade prestadora deste serviço e
responsável pela execução do Projecto, comprometeu-se a elaborar um relatório final, discriminando os
principais acontecimentos e actividades ocorridos ao longo da execução das Fases, assim como os
principais resultados apurados e recomendações a considerar.
O presente Relatório Final constitui-se como a evidência que integra um conjunto de análises, propostas
e recomendações que permitem, no entender da FCM-UNL, aos decisores, gestores, profissionais e
demais stakeholders da RNCCI:
o Um conhecimento sólido sobre opções de governação da Rede,
o A identificação das competências chave para os vários níveis de actuação na Rede,
o O estabelecimento de prioridades formativas claras para responsáveis e profissões clínicas e
o A clarificação de possibilidades de curricula para outros actores e profissionais que importa
atrair, reter e desenvolver ao serviço da RNCCI.
 Página 7
I.2 – A RNCCI – Rede Nacional de Cuidados Continuados
Integrados (olhar institucional)
ORGANIZAÇÃO DA RNCCI
A RNCCI, constitui-se como um novo modelo organizacional criado pelos Ministérios do trabalho e da
Solidariedade Social e da Saúde, sendo formada por um conjunto de instituições públicas e privadas, que
prestam cuidados continuados de saúde e de apoio social. Estas novas respostas promovem a
continuidade de cuidados de forma integrada a pessoas em situação de dependência e com perda de
autonomia.
São objectivos da RNCCI a prestação de cuidados de saúde e de apoio social de forma continuada e
integrada a pessoas que, independentemente da idade, se encontrem em situação de dependência. Os
Cuidados Continuados Integrados estão centrados na recuperação global da pessoa, promovendo a sua
autonomia e melhorando a sua funcionalidade, no âmbito da situação de dependência em que se
encontra.
A prestação dos cuidados de saúde e de apoio social é assegurada pela RNCCI através de unidades de
internamento e de ambulatório e de equipas hospitalares e domiciliárias.
COORDENAÇÃO DA REDE
A coordenação da Rede processa-se a nível nacional, sem prejuízo da coordenação operativa, regional e
local.
Durante as fases de instalação e consolidação da RNCCI coube à Unidade de Missão para os Cuidados
Continuados Integrados (UMCCI), a responsabilidade de condução e operacionalização da
implementação efectiva de um nível intermédio de cuidados de saúde e apoio social, entre os de base
comunitária e os de internamento hospitalar, através de um modelo de intervenção integrado e/ou
articulado da saúde e segurança social, de natureza preventiva, recuperadora e paliativa, envolvendo a
participação e colaboração de diversos parceiros sociais, a sociedade civil e o Estado como principal
incentivador.
A MISSÃO DA RNCCI
Prestar os cuidados adequados, de saúde e apoio social, a todas as pessoas que, independentemente da
idade, se encontrem em situação de dependência. O cumprimento da missão pode ser facilitado através
do respeito e operacionalização prática do seguinte conjunto de valores:







Prestação individualizada e humanizada de cuidados.
Continuidade dos cuidados entre os diferentes serviços, sectores e níveis de diferenciação,
mediante a articulação e coordenação em rede.
Equidade no acesso e mobilidade entre os diferentes tipos de unidades e equipas da Rede.
Proximidade da prestação dos cuidados, através da potenciação de serviços comunitários de
proximidade.
Multidisciplinaridade e interdisciplinaridade na prestação de cuidados.
Avaliação integral das necessidades da pessoa em situação de dependência e definição periódica
de objectivos de funcionalidade e autonomia.
Promoção, recuperação contínua ou manutenção da funcionalidade e da autonomia.
8





Participação das pessoas em situação de dependência, e dos seus familiares ou representante
legal, na elaboração do plano individual de intervenção e no encaminhamento para as unidades
e equipas da rede.
Participação e co-responsabilização da família e dos cuidadores principais na prestação dos
cuidados.
Eficiência e qualidade na prestação dos cuidados.
Os cuidados paliativos devem estar integrados na prática normal dos cuidados. Integração mais
precoce previne “distress” a longo prazo. Não só atender os sintomas e necessidades físicas
mas também os problemas psicológicos e espirituais dos doentes.
Optimização do conforto, função e suporte social aos doentes e familiares quando a cura não é
possível.
A coordenação da rede aos níveis regional e local visa a sua operacionalização em dois níveis territoriais
permitindo, desta forma, uma articulação dos diferentes níveis de coordenação da rede, garantindo
flexibilidade e sequencialidade na utilização das unidades e equipas que a compõem.
A nível regional, a coordenação da Rede é assegurada por cinco equipas constituídas, de modo
multidisciplinar, por representantes das administrações regionais de saúde (ARS) e dos centros distritais
de segurança social, nos termos definidos no Despacho Conjunto n.º 19040/2006, dos Ministros do
Trabalho e da Solidariedade Social e da Saúde.
A equipa coordenadora regional (ECR) é dimensionada em função das necessidades e dos recursos
existentes e constituída por profissionais com conhecimentos e experiência nas áreas de planeamento,
gestão e avaliação. Estão sedeadas nas Administrações Regionais de Saúde – Norte, Centro, Lisboa e
Vale do Tejo, Alentejo e Algarve.
REFERENCIAÇÃO PARA A RNCCI
A referenciação para a RNCCI pode ser feita através de duas formas:


Através da equipa de gestão de altas do hospital, uma equipa multidisciplinar, com o objectivo
de preparar e gerir a alta hospitalar em articulação com outros serviços, para os doentes que
requerem seguimento dos seus problemas de saúde e sociais (cfr. n.º 1 do Art. 23.º do
Decreto-Lei n.º 101/2006, de 6 de Junho). Cada Centro Hospitalar, Unidade Local de Saúde
(ULS) e Hospital Distrital das 5 ARS dispõem de EGA.
A referenciação para a RNCCI também pode ser feita na comunidade, através do médico,
enfermeiro, assistente social do ACeS/Centro de Saúde.
CONSTITUIÇÃO DA RNCCI – Tipologias de Unidades
UNIDADES DE INTERNAMENTO
Unidades de Convalescença - “A unidade de convalescença é uma unidade de internamento,
independente, integrada num hospital de agudos ou noutra instituição se articulada com um hospital de
agudos, para prestar tratamento e supervisão clínica, continuada e intensiva, e para cuidados clínicos de
 Página 9
reabilitação, na sequência de internamento hospitalar originado por situação clínica aguda, recorrência
ou descompensação de processo crónico.” (art. 13.º do Decreto-Lei n.º 101/2006, de 6 de Junho)
Finalidade – estabilização clínica e funcional, avaliação e reabilitação integral da pessoa com perda
transitória de autonomia potencialmente recuperável e que não necessita de cuidados hospitalares de
agudos.
Objectivos - Pretende-se, com este tipo de unidades, responder a necessidades transitórias, visando
maximizar os ganhos em saúde:




Promover a reabilitação e a independência dos utentes;
Contribuir para a gestão das altas dos hospitais de agudos;
Evitar a permanência desnecessária nos serviços dos hospitais de agudos;
Optimizar a utilização de unidades de internamento de média e longa duração.
Caracterização

Destina-se ao tratamento de situações pós-agudas, com necessidade de recuperação intensiva,
nomeadamente no âmbito da reabilitação da pessoa, na sequência de internamento hospitalar
ou agudização de doença crónica cujo tratamento não exija recursos de um hospital de agudos.

A unidade de convalescença destina-se a internamentos com previsibilidade até 30 dias
consecutivos.
A unidade de convalescença pode estar situada em área adjacente a um hospital de agudos, de
forma a estabelecer complementaridade na utilização de componentes logísticos, terapêuticos e
diagnósticos.
Pode coexistir com a unidade de internamento de média duração e reabilitação.


Destinatários - Os utentes das unidades de convalescença são maioritariamente doentes dependentes
e a necessitar de componente de reabilitação intensiva. São, na sua grande maioria, doentes oriundos de
serviços de Medicina Interna, de Oncologia, de Cirurgia, de Ortopedia/Traumatologia, de Neurologia.
Serviços







Cuidados médicos permanentes;
Cuidados de enfermagem permanentes, pelos quais se entende presença de enfermeiro 24
horas/dia;
Meios complementares de diagnóstico (laboratoriais e radiológicos);
Cuidados de fisioterapia, pelos quais se entende permanência de fisioterapeuta em horário
completo e avaliação por médico fisiatra, pelo menos semanal;
Apoio psicossocial, pelo que se entende permanência de técnico de intervenção social em
horário completo;
Higiene, conforto e alimentação, pelos quais se entende a prestação de serviços hoteleiros com
apoio de dietista, em tempo parcial;
Convívio e lazer, pelo que se entende a criação de ambiente motivador da participação social
dos utentes, cuidadores e voluntários organizados.
Tipo de cuidados - As necessidades de cuidados de convalescença não obrigam à utilização da alta
tecnologia de um hospital de agudos. Os cuidados a prestar nas Unidades de Convalescença decorrem,
sobretudo, da prestação de cuidados de saúde iniciada em internamento hospitalar e/ou da agudização
10
ou intercorrência de episódio de doença crónica. Os cuidados a prestar nas Unidades de Convalescença
destinam-se, fundamentalmente, à reabilitação e à rápida reintegração dos seus utentes no seu meio de
vida e em condições da maior autonomia possível. Consideram-se como requisitos mínimos para a
prestação de cuidados:






Disponibilidade de cuidados médicos permanente;
Observação médica diária, com revisão do plano terapêutico e funcional;
Disponibilidade de cuidados de enfermagem permanentes;
Disponibilidade de cuidados de reabilitação, com fisiatra, fisioterapeuta e terapeuta ocupacional;
Apoio na execução das actividades de vida diária assegurado por pessoal auxiliar com formação
específica;
Protocolo de articulação com o hospital de referência, nas especialidades necessárias à
adequada prestação de cuidados.
Equipa - A prestação de cuidados nas Unidades de Convalescença é garantida por uma equipa
multidisciplinar das áreas de saúde e da acção social, determinada pela natureza dos cuidados a prestar,
tendo em conta que se destinam, particularmente, à reabilitação e rápida reintegração dos utentes no
seu meio de vida em condições da maior autonomia possível. A multidisciplinaridade da equipa, bem
como a correcta dotação de pessoal, contribuem para garantir uma prestação de cuidados articulada e
global, com um elevado padrão de qualidade. A equipa multiprofissional para uma Unidade de
Convalescença com 30 camas, deve, no mínimo, integrar os seguintes de profissionais de saúde:





Enfermeiros (sendo preferencialmente, um especialista em Reabilitação)
Médicos (sendo um fisiatra)
Fisioterapeuta
Dietista
Auxiliares de acção médica
A equipa multidisciplinar deve, no mínimo integrar, os seguintes profissionais de acção social:


Técnico de serviço social
Assistentes administrativos
Unidades de Média Duração e Reabilitação - A unidade de média duração e reabilitação é uma
unidade de internamento, com espaço físico próprio, articulada com o hospital de agudos para a
prestação de cuidados clínicos, de reabilitação e apoio psicosocial, por situação clínica decorrente de
recuperação de um processo agudo ou descompensação de processo patológico crónico, a pessoas com
perda transitória de autonomia potencialmente recuperável. (art. 13º do D.L. 101/2006 de 6 de Junho)
Finalidade - A unidade de média duração e reabilitação tem por finalidade a estabilização clínica, a
avaliação e a reabilitação integral da pessoa que se encontre na situação prevista no número anterior.
Objectivos - Pretende-se, com este tipo de unidades, responder a necessidades transitórias, visando
maximizar os ganhos em saúde e:

Evitar permanências desnecessárias em hospitais de agudos;
 Página 11



Contribuir para a gestão das altas dos hospitais de agudos;
Reduzir a utilização desnecessária de unidades de internamento de convalescença e de longa
duração;
Promover a reabilitação e a independência dos utentes.
Caracterização - A unidade de média duração e reabilitação é uma unidade de internamento, com
espaço físico próprio, que presta cuidados clínicos, de reabilitação e apoio psicosocial, por situação
clínica decorrente de recuperação de um processo agudo ou descompensação de processo patológico
crónico, a pessoas com perda transitória de autonomia potencialmente recuperável. O período de
internamento na unidade de média duração e reabilitação tem uma previsibilidade superior a 30 dias e
inferior a 90 dias consecutivos, por cada admissão.
Destinatários


Os utilizadores das unidades de média duração e reabilitação são doentes oriundos de outras
respostas da Rede, de instituições de saúde ou de solidariedade e segurança social ou, ainda, do
domicílio, que careçam de cuidados integrados em regime de internamento, mas não de
cuidados tecnologicamente diferenciados.
Podem, ainda, existir unidades de média duração e reabilitação, com características próprias,
destinadas a grupos específicos de doentes.O regime de unidade de dia destina-se a pessoas em
situação de dependência, cujas condições clínicas e sócio-familiares lhes permitem a
permanência no domicílio, mediante a prestação de cuidados em regime de dia.
Serviços - A unidade de média duração e reabilitação é gerida por um técnico da área de saúde ou da
área psicossocial e assegura, designadamente:







Cuidados médicos diários;
Cuidados de enfermagem permanentes;
Cuidados de fisioterapia e de terapia ocupacional;
Prescrição e administração de fármacos;
Apoio psicossocial;
Higiene, conforto e alimentação;
Convívio e lazer.
Tipo de cuidados - Os cuidados a prestar nas Unidades de Internamento de Média Duração e
Reabilitação destinam-se, fundamentalmente, à reabilitação, manutenção e apoio social e à rápida
reintegração dos seus utilizadores no seu meio habitual de vida, em condições da maior autonomia
possível. As Unidades de Internamento de Média Duração e Reabilitação promovem o treino de funções
cognitivas, sensoriais, e motoras, ressocialização e actividades sócio-ocupacionais. As Unidades de
Internamento de Média Duração e Reabilitação deverão dispor de:






Serviços médicos presenciais, pelo menos duas vezes por semana, com revisão semanal do
plano terapêutico;
Serviços de enfermagem;
Serviços de reabilitação diários;
De ajuda à interacção entre o utilizador e a família, promovendo a participação dos familiares
ou outros directos conviventes ou voluntários organizados;
Serviços de desenvolvimento de actividades lúdico-ocupacionais;
Preparação da alta e respectivo encaminhamento.
12
Equipa - Cada Unidade de Internamento de Média Duração e Reabilitação deve dispor de uma equipa
técnica multidisciplinar das áreas da saúde e da acção social, determinada pela natureza dos cuidados que
presta e tendo em conta o fim a que se destina. Cada equipa multidisciplinar, no âmbito das Unidades de
Internamento de Média Duração e Reabilitação, deve ser constituída, pelos seguintes profissionais de
saúde:







Médico;
Enfermeiro;
Fisioterapeuta;
Terapeuta ocupacional em tempo parcial;
Psicólogo clínico em tempo parcial;
Nutricionista em tempo parcial;
Auxiliares de acção médica.
Cada equipa multidisciplinar, no âmbito das Unidades de Internamento de Média Duração e
Reabiliatação, deve ser constituída, pelos seguintes profissionais de acção social:


Técnico de serviço social
Pessoal com perfis profissionais que garantam o funcionamento dos componentes logísticos da
Unidade de Convalescença (serviços internos ou de outsourcing).
O número de profissionais deverá estar de acordo com o estabelecido no contrato. Cada Unidade de
Internamento de Média Duração e Reabilitação pode contar, também, com:


Voluntários, devidamente preparados e enquadrados;
Prestadores informais de cuidados, devendo-se promover e facilitar a sua formação e treino
adequados, bem como a sua integração na equipa e no contexto sócio-familiar.
Unidades de Longa Duração e Manutenção - "A unidade de longa duração e manutenção é uma
unidade de internamento, de carácter temporário ou permanente, com espaço físico próprio, para
prestar apoio social e cuidados de saúde de manutenção a pessoas com doenças ou processos crónicos,
com diferentes níveis de dependência e que não reúnam condições para serem cuidadas no domicílio."
(art. 13.º do Decreto-Lei n.º 101/2006, de 6 de Junho)
Finalidade - A Unidade de Internamento de Longa Duração e Manutenção tem por finalidade
proporcionar cuidados que previnam e retardem o agravamento da situação de dependência,
favorecendo o conforto e a qualidade de vida, por um período de internamento superior a 90 dias
consecutivos. A unidade de longa duração e manutenção pode proporcionar o internamento, por
período inferior ao previsto no número anterior, em situações temporárias, decorrentes de dificuldades
de apoio familiar ou necessidade de descanso do principal cuidador, até 90 dias por ano.
Objectivos - Pretende-se, com este tipo de unidades, responder a necessidades sociais e de saúde,
visando maximizar a manutenção de aptidões para actividades de vida diária:


Facilitar a gestão das altas dos hospitais de agudos;
Promover a autonomia e a satisfação de necessidades sociais dos doentes.
Caracterização
 Página 13




A Unidade de Internamento de Longa Duração e Manutenção é uma unidade de internamento,
com espaço físico próprio, articulada com o hospital de agudos ou outra entidade
referenciadora para a prestação de cuidados integrados, de reabilitação e manutenção.
O período de internamento de internamento de longa duração e manutenção tem uma
previsibilidade superior a 90 dias, por cada admissão.
A Unidade de Internamento de Longa Duração e Manutenção pode coexistir com a unidade de
internamento de média duração.
A Unidade de Internamento de Longa Duração e Manutenção pode funcionar também em
regime de unidade de dia, articulando-se com as equipas móveis existentes na respectiva área
geográfica.
Destinatários - Os utilizadores das unidades de internamento de longa duração e manutenção são
doentes que, pela sua situação de dependência, por razões de doença ou de patologias associadas à
idade necessitam de Cuidados Continuados Integrados. Os doentes são oriundos de outras respostas da
Rede, de instituições de saúde ou de solidariedade e segurança social ou, ainda, do domicílio.
O regime de unidade de dia, destina-se a pessoas em situação de dependência, cujas condições clínicas e
sócio-familiares lhes permitem a permanência no domicílio, mediante a prestação de cuidados em
regime de dia.
Serviços - A unidade de longa duração e manutenção é gerida por um técnico da área de saúde ou da
área psicossocial e assegura, designadamente:











Actividades de manutenção e de estimulação;
Cuidados de enfermagem diários;
Cuidados médicos;
Prescrição e administração de fármacos;
Apoio psicossocial;
Controlo fisiátrico periódico;
Cuidados de fisioterapia e de terapia ocupacional;
Animação sócio-cultural;
Higiene, conforto e alimentação;
Apoio no desempenho nas actividades da vida diária;
Apoio nas actividades instrumentais da vida diária.
Tipo de cuidados - Os cuidados a prestar nas Unidades de Internamento de Longa Duração e
Manutenção destinam-se, fundamentalmente, à reabilitação, manutenção e apoio social. As Unidades de
Internamento de Longa Duração e Manutenção contemplam a satisfação de necessidades e expectativas,
bem como a relação com a família e com o meio social de referência. As Unidades de Internamento de
Longa Duração e Manutenção deverão dispor:





Serviços de enfermagem diurnos e nocturnos;
Serviços médicos presenciais, pelo menos uma vez por semana, com revisão semanal do plano
terapêutico e revisão mensal do plano de manutenção e reabilitação;
Serviços de reabilitação diários;
De ajuda à interacção entre o utilizador e a família, promovendo a participação dos familiares
ou outros directos conviventes ou voluntários organizados;
Serviços de desenvolvimento de actividades lúdico-ocupacionais;
14

Preparação da alta e respectivo encaminhamento.
Equipa - Cada Unidade de Internamento de Longa Duração e Manutenção deve dispor de uma equipa
técnica multidisciplinar das áreas da saúde e da acção social, determinada pela natureza dos cuidados que
presta e tendo em conta que se destinam fundamentalmente à manutenção de aptidões e apoio social.
Cada equipa multidisciplinar, no âmbito das Unidades de Internamento de Longa Duração e
Manutenção, deve ser constituída pelos seguintes profissionais de saúde:







Médico;
Enfermeiro;
Fisioterapeuta em tempo parcial;
Terapeuta ocupacional em tempo parcial;
Psicólogo clínico em tempo parcial;
Nutricionista em tempo parcial;
Auxiliares de acção médica/ajudantes de saúde - na base de 1 elemento por cama. Este número
deverá ser reforçado no caso de terem a responsabilidade de limpeza e manutenção das
instalações.
Cada equipa multidisciplinar, no âmbito das Unidades de Internamento de Longa Duração e
Manutenção, deve ser constituída pelos seguintes profissionais de acção social:


Técnico de serviço social
Pessoal com perfis profissionais que garantam o funcionamento dos componentes logísticos da
Unidade de Internamento de Longa Duração e Manutenção (serviços internos ou de
outsourcing).
Cada Unidade de Internamento de Longa Duração e Manutenção pode contar, também, com:


Voluntários, devidamente preparados e enquadrados;
Prestadores informais de cuidados, devendo-se promover e facilitar a sua formação e treino
adequados, bem como a sua integração na equipa e no contexto sócio-familiar.
Unidades de Cuidados Paliativos - A Unidade de Cuidados Paliativos é uma unidade de
internamento, com espaço físico próprio, preferencialmente localizada num hospital, para
acompanhamento, tratamento e supervisão clínica a doentes em situação clínica complexa e de
sofrimento decorrentes de doença severa e/ou avançada, incurável e progressiva, nos termos do
consignado no Programa Nacional de Cuidados Paliativos do Plano Nacional de Saúde. Presta
acompanhamento, tratamento e supervisão clínica de doentes em situação clínica complexa e de
sofrimento decorrente de doença severa e/ou avançada, incurável e progressiva (n.º 1 do Art. 19.º do
Decreto-Lei n.º 101/2006, de 6 de Junho).
AMBULATÓRIO
Unidades de Dia e Promoção da Autonomia - Prestam cuidados integrados de suporte, de
promoção de autonomia e apoio social, em regime ambulatório, a pessoas com diferentes níveis de
dependência que não reúnam condições para ser cuidadas no domicílio (n.º 1 do Art. 21.º do DecretoLei n.º 101/2006, de 6 de Junho).
 Página 15
Respostas Domiciliárias - Equipas de Cuidados Continuados Integrados (ECCI). Equipa
multidisciplinar da responsabilidade dos cuidados de saúde primários e das entidades de apoio social,
que presta serviços domiciliários, a pessoas em situação de dependência funcional, doença terminal ou
em processo de convalescença, cuja situação não requer internamento, mas que não podem deslocar-se
do domicílio (n.º 1 do Art. 27.º do Decreto-Lei n.º 101/2006, de 6 de Junho).
Equipas Comunitárias de Suporte em Cuidados Paliativos - Equipa multidisciplinar que presta
apoio e aconselhamento diferenciado em cuidados paliativos (n.º 2 do Art. 29.º do Decreto-Lei n.º
101/2006, de 6 de Junho). A Admissão pode ser feita ou:


Através do Hospital. Contactar o serviço onde está internado ou a Equipa de Gestão de
Altas (EGA) desse hospital. A EGA do hospital onde o doente está internado é quem faz a
referenciação para a RNCCI. A avaliação da necessidade de cuidados continuados integrados é
realizada, de preferência, logo no início do internamento no hospital, porque é preciso
preparar, com tempo, a etapa que se segue à alta clínica. A proposta desta equipa é
apresentada à Equipa Coordenadora Local (ECL).
Através do Domicílio/Residência. Contactar o ACeS/Centro de Saúde através do Médico
de família, do Enfermeiro ou do Assistente social. A proposta de ingresso na RNCCI é
apresentada por estes profissionais do ACeS/Centro de Saúde à Equipa Coordenadora Local
(ECL). Em caso de dificuldade, contactar directamente a ECL sedeada no ACeS/Centro de
Saúde da respectiva área de residência.
DISTRIBUIÇÃO DE PROFISSIONAIS NAS UNIDADES DE
INTERNAMENTO DA RNCCI (Profissões com responsabilidades clínicas)
Em Janeiro de 2011 a UMCCI projectou alguns indicadores que permitem antecipar o “comportamento”
da RNCCI no final do ano de 2011. De entre essas projecções destacam-se os seguintes dados:

Estima-se que no final de 2001 existam 377 Unidades da RNCCI;

Cada Unidade integra, em média, 21 camas;

Para esta lotação e tendo como referência a dotação de profissionais para uma UMDR, em
Equivalente a Tempo Completo (ETC)2, a dotação preconizada pela UMCCI é:

2
o
Enfermeiro – 6 ETC
o
Médico – 1 ETC
o
Psicólogo – 0,5 ETC
o
Fisioterapeuta – 1 ETC
Partindo deste pressuposto, estima-se que no final de 2011 a distribuição nacional de
profissionais (com responsabilidades clínicas) na RNCCI seja a seguinte:
o
Enfermeiros – 2262 ETC
o
Médicos – 377 ETC
Tradução de FTE – Full-Time Equivalent
16
o
Psicólogos – 189 ETC
o
Fisioterapeutas – 377 ETC
II – Metodologias e Instrumentos utilizados no Estudo
II.1 – Planeamento das Metodologias, Preparação de
Facilitadores, Instrumentos e outros Recursos
Planeamento e Operacionalização dos Focus Groups no Projecto “Identificar
Necessidades de Formação em CCI”
Programou-se um itinerário de acções, em cascata, que tiveram como objectivo essencial a
sinalização e levantamento de competências chave e das responsabilidades mais importantes
tanto dos Líderes das Equipas de Coordenação da Rede, como dos Líderes das Unidades que
prestam cuidados e também dos profissionais clínicos (que prestam cuidados de saúde
continuados efectivos) Médicos, Enfermeiros, Psicólogos e Fisioterapeutas.
A qualidade dos resultados dos Focus Groups, enquanto metodologia poderosa, de índole
marcadamente qualitativa e baseada nas contribuições espontâneas dos participantes e nos
enriquecimentos resultantes de reflexões inter-pares esteve dependente de inúmeros
condicionalismos; destacam-se 3, onde foi possível actuar:
 Rigorosa selecção dos participantes critical players, cujas práticas foram consideradas de
referência para os seus pares, aliando a uma visão prospectiva e antecipadora dos
desafios que se irão colocar aos profissionais e organizações que prestam cuidados
continuados integrados;
 Envolvimento e motivação dos participantes, de modo a investirem e disponibilizarem
os seus melhores conhecimentos e expertise nas actividades preliminares e nas
sessões dos focus groups;
 Metodologias rigorosas e bem explicitadas de condução das actividades internas aos
focus groups, garantindo-se o cumprimento de um guião de condução e observação
comum a todos os eventos, que favorecesse a disponibilização das práticas e
conhecimentos fundamentais para a identificação das competências chave das
profissões em estudo.
 Página 17
OS FOCUS GROUPS NO PROJECTO - Roteiro
Acções
A - Workshop
de Treino de
Facilitadores e
Observadores
(que
conduziram e
observaram os
6 focus groups
programados
para o projecto)
Objectivos
Domínio das
técnicas de
condução e de
observação;
Familiarização
com o guião, os
exercícios e os
instrumentos;
Participantes
Actividades
Guião da sessão.
7 Participantes:
(4 Médicas, 2
Psicólogos, 1
Socióloga)
A notação de
competências,
responsabilidades
Visita guiada ao guiãotipo para os focus
groups:
- 30’ - Acolhimento +
exercício “Os CCI em
2015”;
- 45’ – resolução do
exercício “Instalar uma
Unidade CCI” ou
resolução do exercício
“Instalar a uma Rede
de CCI em Probliana”
Mapeamento de
competências
Metodologias &
Instrumentos
- Os questionários semiestruturados a enviar aos
participantes até 1 semana
antes dos focus groups;
- Guião para a condução dos
focus groups;
- Bateria de imagens “ Os CCI
em 2015” (exº)
- -Quadro DACUM
- Consignas dos exercícios
- Folhas para mapeamento de
competências e DACUM
-Grelhas observadores
Exº “ O Mundo ao contrário”
Exercício “O Mundo
ao contrário”
B -Focus groups
Lideranças
RNCCI
C - Focus groups
Profissionais
Identificar as
competências
chave e principais
responsabilidades
aos níveis:
governação da
Rede CCI, Gestão
de ECR, ECL,
Coordenação
ECCI, Gestão de
Unidades
(privadas)
prestadoras CCI,
Representante
Redes Sociais
12 a 15
participantes;
Identificar as
competências
chave das
profissões clínicas
da RNCCI:
Médico,
Enfermeiro,
1 focus group
multiprofissional
(M-E-P-F) + 4
focus groups
destinados a
cada Profissão
Convidar 2
intérpretes de
referência das
funções ou
cargos
identificados,
respeitando a
diversidade
territorial e
organizacional
da RNCCI
Resposta ao
questionário semiestruturado (enviado
aos participantes até 1
semana antes da sua
participação no focus
group)
Resposta ao
questionário semiestruturado (enviado
até 1 semana antes da
participação no focus
group)
(idem)
(idem)
Todos os
18
Acções
Objectivos
Psicólogo,
Fisioterapeuta
CCI
Recolher
indicações
importantes para
o desenho de
curricula e
metodologias
pedagógicas
Participantes
Actividades
Metodologias &
Instrumentos
profissionais
devem fazer
parte dos
critical players
da RNCCI, e de
referência entre
os seus pares
D - QUESTIONÁRIOS dirigidos às Lideranças e aos Profissionais de Saúde
São apresentadas sínteses dos 2 questionários aplicados3; um dirigido às Lideranças de Equipas
e Unidades e o outro aos Profissionais de Saúde, prestadores de cuidados de saúde, que
participaram nos Focus Groups. Os participantes nos focus groups receberam o respectivo
questionário até uma semana antes da sua realização. A sua resposta ajudou os participantes a
melhor se prepararem para as actividades que lhes foram propostas nos FG.
Garantiu-se o tratamento confidencial dos questionários. Apesar dos questionários se
destinarem a serem respondidos on-line, foi prevista a possibilidade, excepcional, quando tal
não acontecesse, de se aceitar a sua entrega em mão, no inicio da sessão do respectivo grupo
focal.
A aplicação destes questionários semi-estruturados visou um duplo objectivo. Por um lado
estimular algum “trabalho de casa” dos participantes, favorecendo alguma preparação e
reflexão sobre a sua participação, antecipando questões e sugestões, que foram úteis nas
actividades do Focus Group em que se envolveram. Por outro lado, trata-se de uma evidência,
na qual o participante incluiu, de modo sereno, propostas e sugestões que a dinâmica do Focus
Group poderá não ter proporcionado.
QUESTIONÁRIO SEMI-ESTRUTURADO – LIDERANÇAS
1.
2.
3.
4.
3
Enumere os principais objectivos e organização da sua Equipa/Unidade
Enumere as principais tarefas dos seguintes profissionais (médicos, enfermeiros, psicólogos,
fisioterapeutas) que trabalham na sua Equipa/Unidade
Quais as principais funções/responsabilidades da sua Equipa/Unidade?
Quais as tarefas ou actividades que, em sua opinião, se encontram em redução
O Anexo __ mostra algumas evidências dos questionários on-line aplicados.
 Página 19
5.
De acordo com a distribuição de responsabilidades e competências da sua Equipa/Unidade indique
as mais importantes no âmbito dos cuidados continuados integrados?
6. Quais são os 3 desafios principais que se colocam, hoje, às funções e competências chave residentes
na sua Equipa?
7. Em sua opinião o que deverá ser feito na sua Entidade/Serviço que estimule a evolução e o
desenvolvimento das competências?
8. Quais as técnicas e as competências que as 4 profissões (médico, enfermeiro, psicólogo,
fisioterapeuta) devem incorporar e/ou desenvolver?
9. Em sua opinião a futura organização do trabalho nos CCI será mais especializada ou mais
polivalente?
10. Como vê as suas competências e responsabilidades, assim como as da sua Equipa nos próximos 5
anos? Quais os conhecimentos e as técnicas que serão imprescindíveis dentro de 5 anos?
11. Em sua opinião quais serão as profissões chave dos CCI nos próximos 5 anos?
12. Considera que alguma das actuais profissões que actuam nos CCI irá desaparecer?
13. Em que medida os profissionais da sua Equipa/Unidade estão preparados para assumirem diferentes
tarefas e responsabilidades?
14. O que tem feito (ou prevê fazer) para que os profissionais aceitem o enriquecimentos ou o
alargamento das suas competências, responsabilidades e tarefas?
Intencionalmente, algumas questões eram semelhantes nos dois instrumentos, havendo a
expectativa de estimar a consistência, a convergência e o alinhamento de percepções
relativamente a futuros possíveis e às competências e responsabilidades distribuídas.
QUESTIONÁRIO SEMI-ESTRUTURADO – PROFISSIONAIS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Descreva as principais especificidades do seu posto de trabalho/tarefas actuais
Em sua opinião quais as principais competências que integram a sua função nos CCI?
Quais os maiores desafios actuais para a sua função nos CCI?
Qual o grau de importância que atribui à sua profissão na sua Equipa/Unidade? (use a escala de 1 a 5,
onde 1=a menos importante e 5=a mais importante)
Quais são as tarefas e actividades de concretização mais difícil?
Quais as tarefas que mais têm mudado na sua profissão?
Existem tarefas na sua profissão que estão a desaparecer? Quais?
Que tipo de expertise e conhecimento técnico lhe parece fundamental na sua profissão, para os
próximos 5 anos?
Na sua opinião, o que deve ser modificado/melhorado na sua profissão para assegurar a evolução
das competências e conhecimentos?
Qual a competência ou conhecimento técnico da sua profissão que mais precisa de evoluir?
Que desafios teve, recentemente, na sua profissão? O que fez para lidar com esses desafios? Com
que resultados?
Que novos desafios, responsabilidades ou tarefas espera vir a ter nos CCI?
Em sua opinião, a organização dos CCI nos próximos 5 anos será mais especializada ou mais
polivalente?
Como vê as actividades da sua profissão e as da sua Equipa nos próximos 5 anos?
20
E – Entrevistas a Líderes e Critical Players da Rede, incluindo visitas a Equipas e Unidades
As entrevistas foram programadas nos locais de trabalho dos responsáveis, porque se
considerou imprescindível visitar e “sentir” o ambiente das Equipas e das Unidades e,
particularmente, porque existiram condições, no caso das Unidades, de estabelecer contactos
breves com cidadãos e/ou familiares utentes, tendo em vista a recolha das suas percepções,
expectativas e impressões acerca dos cuidados e serviços prestados.
Os guiões das entrevistas basearam-se nas consignas e itens do questionário dirigido às
lideranças, tendo havido a oportunidade de incluir algumas questões situacionais que
permitissem antecipar formas de resolução de problemas ou de actuação em situações pouco
comuns ou “de crise”.
INSTRUMENTOS Explorados nos Focus Groups
Breve guia de exploração do exercício de acolhimento e que também funcionou como ice
breaker, enquanto momento desbloqueador de eventuais inibições que os participantes
pudessem sentir. Esta actividade também visou a criação de um momento de corte psicológico
e distanciamento do profissional com as suas actividades e rotinas, acreditando-se que assim
estivessem criadas condições de maior disponibilidade para as actividades exigentes que se
seguiram.
 Página 21
OS CUIDADOS CONTINUADOS INTEGRADOS EM 2015
DESENCADEADOR DE CRIATIVIDADE E INOVAÇÕES - BATERIA DE IMAGENS
FASES

Mobilizar os participantes para uma prova de criatividade que terá 3 momentos,
individual, em grupos e plenário;

Referir que para os momentos individual e em grupo não são aceites críticas nem
desvalorizações de opiniões, sugestões, propostas, etc..

1º momento - Espalhar as imagens pelo chão e no meio da sala (previamente desviar
mesas) e pedir para as pessoas circularem e escolherem entre 1 a 3 imagens que melhor
representam os CCI em 2015, particularmente a RNCCI, os serviços e cuidados, os
profissionais e as suas responsabilidades e competências.

Pedir a cada participante que se levante, vá buscar a(s) foto(s) escolhida(s) e mostrar o que
representa para si a imagem ou porque a escolheu (podem ser pedidos esclarecimentos,
mas não críticas); tomar notas dos testemunhos (referências a desafios, novos serviços e
cuidados, organização da prestação, desafios às profissões e cuidadores, etc.;

2º momento - Criar 2 grupos e cada grupo terá que criar, em 15 min., uma história, com
todas as imagens escolhidas pelos membros desse grupo, que revele o que serão os CCI
em 2015. Todo o grupo vai à frente e mostra as fotos, pela sequência que definiram e
narram a sua história; tomar notas dos testemunhos;

3º momento – sintetizar e validar principais tendências, desafios, ameaças, eventuais
mutações nos cuidados, nas profissões, dinâmica e funcionamento da RNCCI.
DURAÇÃO: 30 a 40 min.
EXERCÍCIO “Instalar uma Unidade CCI”
Este exercício visou a antecipação das competências e responsabilidades que têm que ser
asseguradas para o início de funcionamento de uma Unidade de CCI.
O exercício teve alguns cambiantes e consignas diferentes, de acordo com a população-alvo:
lideranças ou profissionais de saúde dos CCI.
22
Consignas do exercício:
Está em preparação o arranque de várias Unidade de CCI, integradas na mesma instituição, de
natureza privada, construídas de raiz e implantadas na malha urbana de uma grande cidade do
litoral.
A população desta cidade ronda as 70000 pessoas, com elevada incidência de idosos, muitos
dos quais com perdas significativas de autonomia. Existe elevada procura de CCI, mas grande
parte da oferta é de natureza informal e precária e das situações mais problemáticas
conhecidas, apenas uma escassa minoria é acompanhada pelos serviços do MS. Estão em curso
diligências para a sua inclusão na RNCCI.
Estas Unidades terão uma capacidade instalada para acolher em regime integral (365 dias por
ano, 24h, por dia) cerca de 100 pessoas com graus de dependência variável e iniciarão as suas
actividades em Janeiro de 2012, prevendo ter todas as Equipas a trabalhar em 1 de Setembro
de 2011(cerca de quatro dezenas de profissionais iniciarão a sua formação e preparação da
abertura).
As Unidades estão em vias de ficar apetrechadas com todos as infra-estruturas, recursos
tecnológicos e ajudas técnicas para prestarem cuidados de reabilitação, manutenção e paliação.
Esta Instituição prevê prestar cuidados nos seguintes domínios: Comportamento e
comunicação; Estimulação cognitiva; Necessidades psicológicas e emocionais; Mobilidade;
Nutrição; Continência; cuidados com a pele (incluindo estimulação muscular e motora),
Respiração; Medicação e gestão de terapêuticas; Alterações de consciência; Outros cuidados
de saúde.
Pretende-se recrutar Equipa multiprofissional que assegurará a coordenação e a prestação dos
cuidados de saúde listados acima. Em concreto irá recrutar os seguintes profissionais de saúde
para trabalharem a tempo inteiro: médicos; enfermeiros; psicólogos; fisioterapeutas. Após
esta Equipa de saúde estar recrutada caber-lhe-á a responsabilidade em participar na selecção
e recrutamento da restante equipa de apoio.
Pretende-se que esta equipa de especialistas (com atribuição de papéis para role play) defina as
competências, os requisitos, factores de preferência e outras exigências para recrutamento e
admissão das 4 profissões listas acima: médico, enfermeiro, psicólogo, fisioterapeuta.
Participantes no exercício: 5 a 7 (os restantes participantes funcionam como observadores, de
acordo com o explicitado a seguir – Mapeamento de competências)
Duração: 45’
 Página 23
EXERCÍCIO “Instalar a uma Rede de CCI em Probliana”
Consignas do Exercício:
Após inúmeros contactos e reuniões foi estabelecido um protocolo entre a Organização Pró
CCI e o governo provincial de Probliana (território na Europa Central, equivalente a Trás-osMontes e Beira-Interior e com muitas semelhanças quer na estrutura sócio-demográfica quer
nas características culturais da população, predominantemente católica, com baixas
qualificações, rural, mas com cidades pujantes, em termos económicos e sociais). A população
ronda os 500.000 habitantes.
O pedido do governo de Probliana foi claro. Após manifestarem interesse sobre a forma como
a RNCCI está organizada e funciona em Portugal, pediram à Pro CCI, organização que integra
inúmeros especialistas e profissionais de saúde dos CCI, uma proposta de organização duma
futura Rede de CCI em Probliana e, em concreto, solicitam para já, o seguinte:
Quais as principais missões e actividades das estruturas de gestão, de coordenação e de
prestação de cuidados que devem existir em Probliana?
Quais os perfis profissionais (competências, responsabilidades, principais tarefas, etc.) dos
gestores e responsáveis que devem integrar aquelas estruturas?
Quais as competências chave dos profissionais de saúde (médico, enfermeiro, psicólogo e
fisioterapeuta) que irão prestar cuidados nas Unidades e Equipas daquela Rede?
Principais recomendações sobre a forma de articulação entre aquelas estruturas.
Participantes no exercício: 5 a 7 (os restantes participantes funcionam como observadores, de
acordo com o explicitado a seguir – Mapeamento de competências)
Duração: 50´
MAPEAMENTO de competências (Após Análise DACUM)
No decurso dos exercícios de role-play os participantes com o “status” de observador
estiveram munidos de vários exemplares de folhas A5 e marcadores.
Tiveram toda a liberdade para registar (uma por folha) todas as competências,
responsabilidades objectivas e observáveis que, em sua opinião, integram qualquer das
profissões em análise.
24
No final do role play e sem necessidade de qualquer justificação, colaram, junto do quadro de
cada profissão as competências, tarefas, responsabilidades que em sua opinião fazem parte do
respectivo portfólio de responsabilidades.
Foram redigidas em maiúsculas, de modo visível, descrevendo em 3 ou 4 palavras-chave a
competência em causa.
Os participantes nos role play foram convidados, de seguida, a incluir também as competências
que, em sua opinião, integram as profissões em análise.
Só depois de todos colocarem as suas folhas com as competências é que se iniciará a
discussão, com vista a eliminar redundâncias, hierarquizar ou sequenciar e agregar os
contributos por clusters ou famílias de competências.
O resultados apresentaram-se de acordo com o esquema seguinte, que permite identificar as
competências específicas de uma profissão e as comuns (ou transversais) a várias profissões :
CALENDARIZAÇÃO dos Focus Groups e Distribuição de Facilitadores
Nº
Datas dos FG
Local
Animador
Observador
Suplente I
1
28 Mar - Manhã
Lisboa
Horácio Covita
Helena Gomes
Catarina Pacheco
2
30 Março –
Tarde
Lisboa
Catarina Pacheco
Paula Silva
Ana Cebolais
3
31 Março Manhã
Lisboa
Horácio Covita
Helena Gomes
Catarina Pacheco
4
01 Abril Manhã
Lisboa
Catarina Pacheco
Ana Cebolais
 Página 25
Nº
Datas dos FG
Local
Animador
Observador
5
04 Abril –
Tarde
Porto
Horácio Covita
Paula Silva
6
06 Abril –
Manhã
Coimbra
Horácio Covita
Ana Cebolais
Suplente I
A execução dos focus groups, para além das referências feitas anteriormente, exigiu uma preparação
adequada e treino dos facilitadores e observadores, tendo em vista a sua familiarização comas técnicas e
instrumentos utilizados..
A Matriz apresentada de seguida constituiu um momento de sistematização e síntese, em que os
facilitadores e observadores dos vários FG procuraram organizar e distribuir as competências pelas
profissões e cargos assumidos na RNCCI.
RNCCI
MATRIZ DE CARGOS E PROFISSÕES A ESTUDAR
Gestão e Coordenação RCCI
Cargos &
Responsabilidades
Profissões
Governação RNCCI
Gestão ARS e ECR
Gestão Prestação Cuidados
ECL
Gestão Unidades
Prestação Cuidados
Responsabilidades Clínicas,
Assistenciais, Técnicas
Rede (Organização e
Networking)
Responsabilidades
Comunicação,
Organização,
Conhecimento
MÉDICO
ENFERMEIRO
PSICÓLOGO
FISIOTERAPEUTA
……
Em síntese, os 6 Focus Groups operacionalizados exploraram vários casos e situações, que permitiram
sinalizar e antecipar não só as competências chave necessárias hoje, mas também aquelas que se estima
possam viar a ser cruciais a breve prazo.
1.
“Focus groups situacionais”, a realizar preferencialmente com líderes e opinion makers e destinados
a compilar os portfolios de competências relativas à governação, gestão e coordenação de Equipas e
Unidades. Serão preparados case studies cenarizando, entre outros, as seguintes tipologias de
contextos:
a.
Situações de recrutamento e admissão de profissionais, provocando a antecipação de
definição das características dos cargos e posições a preencher, assim como as
responsabilidades a atribuir e competências exigidas,
b.
Situações que caracterizem cenários de construção de uma equipa, instalação de uma
unidade e definição dos processos e fluxos operacionais chave;
26
2.
Focus groups para definição das competências chave necessárias (actuais) e emergentes
(antecipáveis, pelas exigências do médio prazo) das profissões médico, enfermeiro, psicólogo e
fisioterapeuta; recorrer-se á a metodologias tipo DACUM4, que podem ser enriquecidas com as
“visões 360 graus”5.
SISTEMATIZAÇÃO e UNIFORMIZAÇÃO dos Outputs dos Focus Groups:
O trabalho de análise detalhada das competências, como o que é proposto no quadro a seguir, apesar
de exigente, garante o futuro alinhamento (e eventual reconhecimento) do DC-CCI6 com o Catálogo
Nacional para as Qualificações, com impactos na empregabilidade e mobilidade dos profissionais de
saúde e outros cuidadores; este importante instrumento de gestão previsional permitirá a
sistematização de informação chave para a actualização e a potenciação, entre outros instrumentos de
gestão de RH, dos instrumentos de diagnóstico de necessidades formativas e das metodologias de
desenho de curricula:

O Valor crítico das competências, (estimado a partir da análise da importância e impactos no
desempenho e a qualidade da execução), combinado com Os Resultados esperados fornecem
indicações importantes para a construção dos níveis de proficiência desejados para os
desempenhos “newcomers”, “intermédios” e “seniores” (habitualmente expressos em termos de
autonomia e responsabilidade);

A combinação da informação apurada nas colunas Standards, Conhecimentos e Resultados
constitui a matéria essencial que integra o BI de cada competência e permite a construção de
planos, itinerários e programas de formação por objectivos de aprendizagem, contribuindo
ainda para o desenho de instrumentos de avaliação, tanto para o recrutamento e selecção
como para a formação profissional;

A visualização do portfolio de competências de cada perfil profissional (actual e desejado),
integrados no Directório Organizacional de Competências, contribuirá para a avaliação mais
transparente e rigorosa do potencial e do desempenho dos profissionais de saúde e outros
cuidadores, (mesmo ao nível da auto-avaliação).
Development of a curriculum – DACUM: trata-se de metodologia estruturada de construção e validação inter-pares
das principais competências, responsabilidades e mesmo processos de trabalho chave daqueles profissionais.
4
“Visão 360 graus”: trata-se de um processo próximo do role play, em que p. ex., vários médicos são convidados
(recebendo consignas precisas nesse sentido) a construir um consenso sobre as competências chave e as rotinas
relativas a um acto ou processo, sendo desafiados a colocarem-se, cada um, em pontos de vista diferentes (p. ex.,
utente, gestor da unidade, familiar do utente, assistente social, etc.).
5
6
Directório de Competências para os CCI.
 Página 27
OUTPUTS dos FOCUS GROUP
Profissão/Cargo analisado:___________________________________ Data ___/___/___ Local _____________
Participantes __________________________________________________________________________________
Facilitador & Observador(es)_____________________________________________________________________
Descritores &
Analisadores
Competências
Valor
crítico
Standards, Protocolos
Normas, Orientações
Tecnologias sensíveis
Contextos e Condições
Conhecimentos
Aptidões
Atitudes
(Refª P-D-C-A)
Resultados e Evidências
(Referências para
Objectivos de
aprendizagem e tarefas
curriculares
fundamentais)
28
II.2 – Evidências e Resultados do Trabalho de Campo;
Comentários à Metodologia, aos Instrumentos e aos Resultados
Contextualização das Actividades Desenvolvidas
Concretizadas as actividades principais de “Trabalho de Campo” do Projecto, nomeadamente os 6
Focus Groups7, os 2 surveys on-line aos profissionais com práticas na Rede de CCI e às Lideranças de
Equipas e de Unidades (cerca de 100 inquéritos respondidos), e ainda as entrevistas presenciais,
acompanhadas de visitas a Unidades e Equipas (10 + 5), importa assinalar as dinâmicas conseguidas,
produzir considerações sobre o processo metodológico e, particularmente, destacar alguns resultados
obtidos.
De facto, colheram-se muitas sugestões e expectativas não só sobre o contexto nacional dos CCI, os
modelos de governação da rede e das suas Estruturas (Equipas e Unidades), mas também (e estes
constituem os outputs esperados do Projecto) ao nível das transformações que se esperam das
profissões estudadas (Médico, Enfermeiro, Psicólogo e Fisioterapeuta), designadamente no que se refere
às competências que são transversais a estas profissões; também foram recolhidas indicações sobre
necessidades e expectativas de formação e competências a desenvolver, assim como motivações,
interesses e apetências sobre os curricula de futuros projectos formativos, assim como sobre eventuais
opções e canais de aprendizagem (estilos de ensino/aprendizagem e dispositivos de disponibilização de
informação e conhecimentos chave para os CCI).
Estes resultados serão mais sistematizados e pormenorizados nos capítulos seguintes (nomeadamente as
competências chave a desenvolver, indicações curriculares e estratégias de ensino/aprendizagem), após
análise comparativa mais aprofundada dos outputs obtidos, hierarquização e “prioritização” de listagens
de competências e indicações curriculares.
Análise Preliminar dos Resultados do Trabalho de Campo
Em termos sintéticos, destaca-se a seguir o roteiro das acções executadas, após a conclusão de todo o
trabalho de campo.
Roteiro do Projecto

Critical Players & Opinion Makers (70 Líderes e profissionais ouvidos);

O Valor dos Focus Groups Situacionais (6 FG, em Lisboa, Porto e Coimbra);

Entrevistas semi-estruturadas (10) e visitas (5);

Surveys on-line (20 Lideranças + 70 Profissionais );

Debriefing e análise Dacum – Sinalização das 20 competências chave - realizada pelos
Facilitadores e Observadores dos FG;

Construção dos clusters de competências – sinalização de 4 clusters ou famílias de
competências;
Realizaram-se 6 FG, mais dois do que o inicialmente programado em sede de Projecto, de modo a garantir maior
acessibilidade aos participantes convidados.
7
 Página 29
Outputs esperados

Directório de competências chave para os CCI,

Diagnóstico de Necessidades de Formação

Indicações Curriculares e Estratégias de aprendizagem
Após o Trabalho de Campo do Projecto dispunha-se do material fundamental para a construção dos
outputs. O trabalho de análise e comparação dos resultados obtidos através dos diversos “canais de
pesquisa” são discutidos neste capítulo.
Destaca-se ainda que os resultados das actividades de campo com as lideranças e os profissionais dos
CCI integrados na RNCCI foram alvo de comparação com outras fontes de informação e resultados das
pesquisas realizadas (nomeadamente comparações com práticas internacionais).
Relativamente às listagens de competências e por razões operacionais e de gestão é habitual trabalhar-se
com uma short list de competências chave ou críticas (habitualmente as que são centrais em
desempenhos com consequências e impactos mais significativos e exigências em termos de proficiência
esperada mais elevados. Assim, é comum em inúmeras organizações trabalhar-se com mapas de
competências “governáveis”, significando isto que as dimensões habituais dos clusters não vão além de
5 a 7 competências e, por outro lado, é extremamente arriscado (por vezes, induz frustração e risco de
insucesso) tentar operacionalizar o desenvolvimento e a monitorização de mais de 4 a 5 clusters de
competências8.
Em cada um dos temas específicos, enquadrados neste capítulo, dá-se destaque a algumas evidências e
constatações que, pela sua invulgaridade (evidências inesperadas) ou criticidade (com impactos
previsíveis) merecem ser aprofundados e detalhados nso capítulos seguintes e se consideram
pertinentes para conhecimento das lideranças que governam a RNCCI.
Entrevistas a Critical Players – Visões, Tendências e
Expectativas
Questões importantes e que emergiram nas entrevistas semi-estruturadas e nas visitas a Equipas e
Unidades:

O Solo Practice ainda marca as práticas na Rede. A reduzida disponibilidade da grande maioria
dos profissionais de saúde (é frequente os profissionais de saúde dedicarem 4 a 8 h de trabalho
semanal à Rede NCCI) propicia a prática isolada, pois quase não há tempo para construir
planos integrados e actuações comuns…

O Team Practice é incipiente em muito locais e o escasso tempo de dedicação de inúmeros
profissionais é considerado um dos grandes obstáculos ao aprofundamento da cultura de
Equipa responsabilizada;
8
Também é útil a exploração do “princípio de Pareto”, que, aplicado a este particular, pode significar que é
extremamente provável que 20% das competências sejam responsáveis por 80% dos resultados esperados, sendo o
inverso também verdadeiro; isto é, 80% das competências são responsáveis apenas por 20% dos resultados e do
valor acrescentado do profissional e/ou da equipa. O grande desafio consiste em conseguir identificar quais as
competências chave que são, de facto, críticas.
30

Dificuldades em operacionalizar o PII9, pois grande número de profissionais ainda estão muito
focados na sua profissão e não no cidadão e nos cuidados integrados que ele necessita. A
operacionalização do “gestor de caso” e a possibilidade de concretizar de forma integrada o PII
só poderão acontecer com dedicações exclusivas ou a tempo completo?

A simplificação e a desmaterialização de processos é determinante e deverá evoluir, de modo a
ganhar-se eficiência e uniformização das melhores práticas à escala nacional;

É crucial que as actividades críticas da Rede sejam desempenhadas por profissionais em
exclusividade ou a tempo completo; responsabilidades e actividades chave são desempenhadas
com 2ª ou 3ª actividade do profissional; A RNCCI precisa dos melhores profissionais a tempo
inteiro;

É fundamental aprofundar e consolidar a cultura e os valores da RNCCI de modo a que as
equipas sejam mais coesas, com identidades mais fortes, de modo a socializarem e atraírem os
melhores profissionais,

Em paralelo com a consolidação da RNCCI dever-se-á apostar na sua geometria variável e
mobilidade, através do reforço da supervisão, treino e acompanhamento das equipas de
cuidadores (particularmente os informais);

Profissionalizar a RNCCI - Especializar intervenções por tipologias de cuidados/necessidades
dos cidadãos e treinar os cuidadores informais, coordenando redes de cuidadores (redes de
vizinhança, etc), aprofundando a articulação com os CSP (USF e UCC); consolidar redes de
confiança com os cuidadores informais e cuidadores sociais. (Estratégias fomentadoras do
reforço da identidade e pertença dos cidadãos, para além de se poderem evitar internamentos
dispensáveis)

A RNCCI deverá aprofundar a sua dimensão de proximidade e centralidade do cidadão,
valorizando as suas necessidades e a construção de soluções à medida, reduzindo a foco nos
processos, na organização e na expertise.
Grande parte destas conclusões, retiradas das entrevistas presenciais, ajudam a compreender o
contexto e, particularmente, os facilitadores e os bloqueadores ao desenvolvimento das competências,
particularmente as de natureza transversal e que no nosso modelo situamos ao nível do cluster do SELF.
De facto, as competências inter e intra-pessoais10 (habitualmente associadas à cultura, literacia,
comunicação, autonomia, maturidade, responsabilidade, capacidade de decisão, resolução de conflitos,
etc.) são fortemente influenciadas pelos contextos organizacionais, nomeadamente pela cultura e
práticas de liderança, e também são elas que, quando geridas de modo pro-activo, favorecem grandes
transformações e crescimento, pois asseguram a energia empreendedora e a mobilização entusiástica
que é marca das organizações e equipas de alto desempenho.
9
Plano Individual de Intervenção
10
As competências inter e intra-pessoais (que no modelo de análise utilizado situamos no cluster do SELF: serão
constituídas por “elementos de competência” ou qualidades pessoais e profissionais, próximos das atitudes (p. ex.,
resiliência, coragem, coerência, auto-controlo, maturidade, etc.), a que atribuímos uma importância determinante e
central, pois são estas qualidades pessoais e profissionais que moldam a autonomia e a responsabilidade, dimensões
chave de todas as competências instrumentais e extremamente valorizadas nos habitats organizacionais de hoje.
 Página 31
Inquérito on-line aos Profissionais e às Lideranças – Resultados
preliminares11
Boa adesão aos inquéritos, apesar da sua extensão, exigência e tempo de resposta necessária (cerca de
1h);
O tema das competências ainda é um tema opaco, relativamente ambíguo e de difícil operacionalização;
esta constatação decorre da disparidade de respostas e comentários dados às questões que visavam a
sua ventilação.
O inquérito dirigido aos profissionais dos CCI era composto por 11 questões, na sua grande maioria
abertas e de resposta curta.
Responderam 54 profissionais (13 Médicos, 12 Enfermeiros, 16 Psicólogos e 13 Fisioterapeutas),
distribuídos pelas 5 Regiões de Saúde de Portugal Continental.
Visando demonstrar a riqueza, diversidade, mas também a complexidade da análise, inclui-se, no Anexo
A, excertos das respostas a 2 questões.
Verifica-se que os profissionais têm percepções diversificadas das suas competências, responsabilidades,
actividades e, em última instância, das suas profissões. Em concreto e para a mesma profissão, há, por
um lado, profissionais que, provavelmente fruto da sua experiência e autonomia, têm uma visão do
perímetro das suas responsabilidades mais alargado e também mais detalhado, enquanto outros
profissionais apresentam um perspectiva sintética das suas competências, por vezes, semelhante à
designação da profissão.
Uma hipótese que poderá merecer aprofundamento consiste em conhecer as razões porque há
profissionais que aparentam ter uma visão sintética, redutora e marcada por dinâmicas centrípetas das
suas competências, enquanto outros constroem uma percepção de uma profissão em enriquecimento e
de perímetro alargado, parecendo querer sobrepor-se às profissões que estão na mesma fileira de
prestação de cuidados
O Questionário dirigido às Lideranças, foi respondido por 20 responsáveis, quer das estruturas nacional,
regional e local da Rede, quer por responsáveis de instituições e unidades privadas.
No anexo A ventilam-se algumas respostas à questão que visava colher a opinião dos inquiridos sobre
os serviços e cuidados que as equipas prestarão dentro de 5 anos.
É visível nos comentários a esta e a outras questões que as Lideranças são pressionadas e gastam muita
da sua inteligência e energia na busca de respostas aos problemas e desafios dos contextos e dos
processos. O foco nos cuidados é mais visível nas lideranças das unidades prestadoras que nas
coordenações das equipas de coordenação e apoio.
Também ao nível das Lideranças são visíveis algumas preocupações relacionadas com o modelo da Rede
e o seu futuro.
11
Para além das grelhas de ventilação dos surveys on-line, em anexo, que, obviamente, garantem o anonimato e a
confidencialidade dos inquiridos, os leitores que pretendam aceder a mais detalhes sobre os resultados gerais de
questões em concreto, podem solicitá-lo para [email protected].
32
Focus Groups – Síntese dos Resultados
O Anexo B apresenta a grelha de ventilação que sintetiza os registos dos observadores presentes nos 6
FG. As grelhas de observação utilizadas integravam espaços de notação dedicados aos 3 casos e
exercícios situacionais: “Os CCI em 2015”, Instalar uma Unidade CCI” e “Instalar uma Rede CCI em
Probliana”.12
Os 6 Focus Groups realizados em Lisboa, Porto e Coimbra, contaram com cerca de 50 líderes e
profissionais dos CCI e foram marcados por uma elevada participação e produção de inúmeras
evidências, sintetizadas no Anexo III, importando, no entanto, destacar os seguintes resultados globais:

Narrativas (através de imagens) sobre o futuro da Rede e dos CCI (futuros desejados e
necessários);

Mapeamento de competências comuns ou transversais às 4 profissões e competências
específicas de cada profissão;

Características e traços das Lideranças de redes e modelos de organização.
Cada um dos focus group contou com 1 ou 2 observadores que registaram em grelha estruturada as
suas observações, assim como evidências e resultados dos vários grupos de trabalho criados nos focus
groups (o Anexo B apresenta a síntese da ventilação das grelhas de observação).
O balanço global dos Focus Groups permite-nos destacar algumas grandes tendências em termos de
desenvolvimentos futuros das competências nos CCI:

Sem desvalorizar a importância do desenvolvimento e actualização das competências técnicas e
clínicas das 4 profissões, assumem importância estratégia os clusters ou famílias de
competências da Comunicação, Relacionamento inter-pessoal, Trabalho em Equipa,
cujas necessidades e sentimento de penúria foram recorrentes em todos os Focus Groups;

Também foi evidente a necessidade do desenvolvimento das competências inter-pessoais e
intra-pessoais (self), com destaque para: análise e reflexão crítica, resiliência
(persistência), auto-controlo, organização e gestão pessoal (do tempo e das
tarefas), partilha e cooperação, disponibilidade para o outro, maturidade
emocional, espírito de pertença;

Ao nível das competências técnicas e organizacionais, mas de natureza transversal e não
específicas a uma determinada profissão, emergem, como mais significativas, as seguintes:
planeamento de cuidados, TIC para a simplificação e a desmaterialização de
processos, trabalhar em rede e comunidades on-line, gestão e avaliação de
resultados, sistemas de qualidade contínua.
O mapeamento das competências técnicas e clínicas (apesar de alguma relutância em as sinalizar e
discutir), é apresentado no capítulo sobre o “Directório de Competências CCI”.
12
A metodologia e os guiões dos exercícios e casos desenvolvidos nos FG estão detalhados no Relatório II
 Página 33
III – A Rede Nacional de CCI – Missão, Cultura
Organizacional, Práticas e Cuidados
Neste capítulo serão destacadas tendências, competências e conhecimentos transversais, assinalados
pelas populações inquiridas e pelos participantes nas provas situacionais, assim como questionamentos,
desafios e mensagens-chave a considerar nas dinâmicas de governação, gestão e coordenação da RNCCI
e nas práticas de funcionamento das Equipas e das Unidades.
III.1 – A RNCCI - Cultura, Participação e Expectativas
Considera-se significativa a adesão das Entidades, Equipas e Profissionais da RNCCI às actividades de
campo do Projecto, desenvolvidas durante 3 meses da vida do Projecto.
Embora sejam claros os sentimentos de necessidade de pertença e de busca de identidade na Rede,
demonstrados por todos os profissionais ouvidos, emergem muitas apreensões e baixas expectativas
sobre o futuro da Rede e dos CCI. Não será estranho o momento difícil e de alguma apreensão que se
vive nos CCI.
A inexistência (ou a ténue existência em alguns contextos e equipas) de traços identitários fortes que
vinculem e favoreçam a pertença à Rede, criam nos profissionais espaço para os sentimentos de
inquietação e de baixa resiliência perante contextos difíceis, para além de não favorecerem a coesão das
Equipas. Não é visível “a espinha dorsal” da Rede, enquanto comunidade de líderes locais e regionais,
com visões e práticas comuns e alinhadas e, simultaneamente, capazes de constituírem uma verdadeira
Rede Humana de Confiança e Prestígio, enquanto “marca distintiva CCI” com capacidade de atracção,
retenção e orientação e dos inúmeros profissionais que buscam referências, orientação, supervisão e
desenvolvimento das suas competências nas várias valências dos CCI.
A aposta na consolidação de uma comunidade de líderes de Equipas e de Unidades CCI fortemente
mobilizada e alinhada em torno da mesma visão, missão e estratégia e capaz de capitalizar a energia
empreendedora dos profissionais de saúde constituirá, provavelmente, um dos desafios mais sérios que
a RNCCI enfrentará nos tempos mais próximos; do sucesso desta iniciativa dependerá a solidez e a
maturidade da própria Rede, assente em cidadãos que confiam, em profissionais prestigiados,
mobilizados e em aprendizagem permanente, pois são inúmeros os desafios que se colocam em termos
de aprofundamento das carteiras de serviços e cuidados a prestar.
Existe energia empreendedora que importa mobilizar de modo convergente pelas Equipas e
profissionais, em torno dos objectivos e prioridades da Rede, através de uma marca cultural que afirme
os Valores de foco no cidadão, da partilha de práticas, da aprendizagem colaborativa, da
melhoria contínua dos processos e dos instrumentos de apoio à prestação de cuidados continuados
integrados.
Existe um longo caminho a percorrer na gestão dos investimentos e das energias empreendedoras
residentes nos CCI.
34
De facto, ao longo das actividades de campo do projecto foi visível que o lay out produtivo e também o
backoffice da prestação de cuidados, nomeadamente, as formas de organização, as estruturas e os papéis
dos profissionais, constituem ainda o essencial dos conteúdos comunicacionais e das preocupações da
comunidade CCI, em detrimento dos serviços e cuidados e, claro, dos cidadãos que são servidos e
apoiados pela Rede.
Um dos maiores desafios actuais da RNCCI consiste em criar condições para que o foco das
prioridades, da atenção e dos investimentos sejam deslocalizados, como é destacado no gráfico acima,
do binómio Contexto-Profissionais para o binómio Cidadãos-Cuidados.
A partir dos inúmeros contactos com a RNCCI, com os seus Profissionais e, particularmente, com os
esforços das estruturas de Governação, Gestão e Coordenação são visíveis práticas, orientações,
recomendações e testemunhos que evidenciam um conjunto de Valores implícitos na Cultura emergente
da Rede: Adaptabilidade, Empenho, Conhecimento, Responsabilidade, Excelência, Confiança e Espírito
de Equipa. No entanto, também se constata que a intensidade com que os Valores são vivenciados varia
de Equipa para Equipa, sendo fortemente influenciados pelos comportamentos das Lideranças.
Os encontros de carácter regional da RNCCI, os testemunhos, as evidências e as dificuldades que aí se
exprimem, de modo muito frontal, são expressão de um permanente esforço de alinhamento e
convergência das práticas da Rede em torno deste conjunto de princípios e Valores.
Torna-se evidente que será necessário aprofundar e generalizar a apropriação de um conjunto de
elementos motrizes (qualidades pessoais e profissionais) que garantam a interiorização e a consequente
demonstração daqueles Valores.
VALORES
DRIVERS
(Elementos Motrizes)
ADAPTABILIDADE
Evolução , Aprendizagem, Disponibilidade, Resiliência
EMPENHO
Dedicação, Participação, Esforço, Orientação para resultados
CONHECIMENTO
Rigor, Domínio Técnico, Eficiência, Qualificação, Inovação
RESPONSABILIDADE
Qualidade, Eficiência, Profissionalismo, Autonomia
EXCELÊNCIA
Organização, Método, Saber, Motivação, Inovação
CONFIANÇA
Fiabilidade da Equipa, Segurança, Compromisso com os Cidadãos
ESPÍRITO DE EQUIPA
Interdependência, Partilha de Objectivos, Melhoria Contínua, Ambição
 Página 35
A solidez e consistência da Marca RNCCI sairão reforçadas se existir uma aposta inquestionável nos
“critical players” da Rede. Este “núcleo duro” integrará os profissionais que, aos níveis da governação e
liderança, da comunicação e organização, da prestação de cuidados e da aprendizagem e inovação, são
reconhecidos como os intérpretes inquestionáveis da cultura da Rede, assumindo-se eles próprios como
os garantes da sua Missão.
Falamos de quem? Cabe à própria Rede sinalizar estes mentores e actores-chave dos CCI em Portugal.
A identidade e o futuro da RNCCI dependem, em larga medida, da sua energia empreendedora, da sua
motivação e do seu trabalho. A Rede não pode viver de contributos intermitentes, pontuais ou de
colaborações periféricas.
A profissionalização da Rede, nomeadamente das suas estruturas chave passa, necessariamente, por
legitimar este “núcleo duro”, retê-lo, vinculá-lo e desenvolvê-lo, de forma a dotar a RNCCI de uma
maturidade e sustentabilidade imprescindíveis à sua sobrevivência a longo prazo. Os desafios actuais e
do futuro próximo recomendam este esforço. Assim, consolidar e profissionalizar “a espinha dorsal” da
RNCCI é tarefa estratégica e prioritária.
Este “núcleo duro” de profissionais e Equipas, pela sua excelência e dedicação à RNCCI, garantem a sua
identidade e valores e as suas práticas têm o poder de atracção de “novos” profissionais e o poder de
mobilização e motivação dos outros que já integram a própria Rede.
O alinhamento e coerência destes critical players dos CCI poderão ser reforçados através de um
processo de reflexão estratégico que explicite e favoreça – no plano das práticas e dos cuidados – os
Valores, a Missão, os Objectivos Estratégicos e “modus operandi” da RNCCI.
O esquema abaixo “RNCCI - Reflexão Estratégica” apresenta a síntese do itinerário reflexivo que o
grupo estratégico dos critical players dos CCI poderá realizar, em ordem a dar consistência às
orientações e prioridades existentes, assim como gerar consensos que favoreçam o alinhamento dos
profissionais da Rede, em torno duma cultura comum.
Equacionar e executar planos de formação e mudança, introduzir inovações nas práticas e melhorar a
qualidade dos cuidados e serviços prestados sem consolidar esta “espinha dorsal” da Rede afigura-se
processo arriscado, que pode inflectir a todo o instante, pois não serão comprometidos os actoreschave, nem será fácil encontrar “guardiões do legado da Rede” que se assumam como garantes da
identidade, do conhecimento e das práticas da RNCCI.
Estes desafios assumem particular relevância quando são conhecidos inúmeros obstáculos e mesmo
bloqueadores do desenvolvimento e consolidação da Rede. No relatório da Fase I foi dado destaque a
36
alguns deles. Pela sua importância e pertinência actual resumem-se, de seguida, alguns dos desafios
enumerados:
1.
Culturas muito heterogéneas presentes na RNCCI: apesar de serem testemunhados e aceites
valores universais comuns (p. ex., a centralidade do cidadão na Rede), urge a construção e
apropriação de uma carta de valores comuns, que funcionem como faróis que favoreçam a
convergência das visões e das práticas das diversas unidades e equipas;
2.
Práticas de governo e liderança da RNCCI diversas, apesar da existência de um normativo
macro (DLei nº 101/2006); de facto, é presumível que a cultura de referência e as práticas mais
evidentes na RNCCI variem de ARS para ARS, sendo evidentes (e testemunhado em algumas
evidências) diferentes graus de maturidade e da organização da prestação de cuidados entre as
várias Equipas e Unidades;
3.
Intensidade colaborativa muito variável dos profissionais, o que favorece o aumento dos riscos
de fragmentação e de visões dispersas, resultantes, em larga medida, do elevado número de
profissionais que colaboram de modo esporádico com a Rede; em regimes diferente da
dedicação exclusiva, pelo que a construção de equipas coesas e a homogeneização de práticas é
muito difícil; Equipas onde a colaboração semanal de alguns profissionais não vai além de 4h…
4.
As práticas dos profissionais de saúde na RNCCI ainda são, em larga medida, marcadas pelas
suas culturas profissionais de referência de outros contextos de onde são oriundos ou onde
trabalham. Constatam-se algumas divergências e mesmo “embates” entre diferentes modos de
estar e visões dos cuidados, como são os casos das culturas dos cuidados primários, dos
cuidados hospitalares e dos cuidados sociais.
5.
Sem pretender hostilizar ou anular essas vivências constitui desafio central para a RNCCI o
aprofundamento da sua identidade própria – que existe e se percepciona de modo claro –
baseada em valores e qualidades profissionais que devem ser aprofundadas.
6.
Consolidar e destacar o team practice como contraponto ao solo practice, como mudança de
paradigma que poderá enriquecer o Trabalho em Equipa e extrair os grandes benefícios que
resultam de uma abordagem multiprofissional dos cidadãos e de uma verdadeira integração da
prestação de cuidados, na linha do que é exigido pela própria noção de cuidados continuados
integrados.
Assim e apesar dos esforços de organização e uniformização de processos e práticas por parta das
Equipas e Unidades, pode ser recomendável a realização de um processo de reflexão estratégico e de
envolvimento dos principais actores da Rede que favoreça a apropriação por todos os profissionais,
equipas e unidades de uma visão e cultura partilhadas, enquanto oportunidade para alargar a confiança e
a coesão recíprocas, principais garantes da sustentabilidade da própria Rede.
 Página 37
III.2 – Uma Estratégia de Governação dos Profissionais de Saúde dos
CCI
Torna-se central a concretização de uma estratégia de modernização e inovação das práticas de
governação dos RH da RNCCI, tendo como elementos chave da visão da RNCCI para os próximos 5
anos, os seguintes:
 Atrair profissionais de saúde jovens para a Rede, enquanto organização portadora de uma
cultura sólida e duma marca distintiva, que presta cuidados de saúde centrais na nossa
sociedade; a RNCCI deverá posicionar-se como uma organização que busca a excelência e
propicia trajectórias profissionais diversificadas e promissoras, pois aposta, entre outros
desideratos, no envolvimento em projectos de investigação, garantindo que cada vez mais
Equipas e Unidades CCI têm idoneidade como locais de estágio e de internato;
 Vincular os profissionais de saúde dos CCI à cultura e missão da Rede, assegurando que as
suas práticas são balizadas nos princípios da autonomia, da responsabilização e da recompensa
baseada no mérito; a participação em acções e iniciativas prestigiantes e que conferem
reconhecimento interno e externo será um dos modos de destacar profissionais que se
afirmaram através de práticas inovadoras e de referência nos CCI;
 Desenvolver as competências e as trajectórias profissionais dos colaboradores da
RNCCI, adequando-as às especificidades dos cuidados continuados integrados e em
alinhamento com os valores e traços culturais da Rede.
38
IV – Directório de Competências CCI
Como referido anteriormente e na sequência do debriefing, após os FG e da análise de todos
os outputs (surveys, entrevistas, visitas, FG, comparativos internacionais) e utilizando
referencial exclusivo de construção de clusters é possível propor um directório de
competências que conjugue as interpretações de oportunidades estratégicas, as prioridades e
motivações dos profissionais.
Entre as inúmeras competências sinalizadas tanto nas entrevistas, como nos focus groups
realizados, foram destacadas 20 competências chave13, após um processo de análise da sua
criticidade (importância X dificuldade), estimada a partir dos testemunhos dos participantes
nos FG, a que se juntou um processo de hierarquização e calibração, em sede de debriefing,
realizado pelos facilitadores e observadores.
A resultante – 20 competências chave - integra-se num directório para a RNCCI, que se
descreve e articula do seguinte modo:
 5 Competências são de natureza transversal e comuns às 4 profissões clínicas –
médico, enfermeiro, psicólogo e fisioterapeuta - (Cluster do Self),

5 Competências relativas às 4 profissões, quando os profissionais têm funções ou
responsabilidades de gestão e coordenação (cluster da Liderança),
 5 Competências relativas às 4 profissões, quando estes profissionais assumem funções
ou responsabilidades clínicas (cluster dos Cuidadores)14,
 5 Competências relativas às 4 profissões, quando os profissionais têm funções ou
responsabilidades aos níveis da organização e funcionamento da Rede, incluindo a
articulação entre estruturas, equipas e unidades internas e externas (cluster dos
Promotores e Empreendedores Sociais)15
13
No Anexo B são enumeradas largas dezenas de competências, que resultaram das sínteses dos FG. A short list de
20 competências, agregadas em 4 clusters, constitui o denominador comum representativo dos diversos
contributos e análises.
14
As competências específicas (técnicas e/ou clínicas) de cada profissão não foram objecto deste estudo, pois elas
estão claramente definidas nos respectivos estatutos profissionais.
Posicionam-se neste cluster todos os profissionais que assumem funções e responsabilidades fundamentais para o
funcionamento da RNCCI (p. ex., os profissionais que integram as ECR, ECL, EGA e demais equipas de
coordenação e apoio nacional e regional).
15
 Página 39
O Cluster do Self, pela sua natureza específica, integra competências intra-pessoais (incluindo
drivers internos de natureza tácita) e inter pessoais, sendo, por isso, central e denominador
comum aos outros 3 clusters.
Em termos práticos pode afirmar-se que o desenvolvimento das competências chave e de
natureza transversal dos Clusters Liderança, Cuidadores, Promotores & Empreendedores
Sociais pressupõe, necessariamente, o amadurecimento e o desenvolvimento das
competências do Cluster do Self, porque lhes são prévias, funcionando habitualmente como
potenciadoras das competências de natureza mais explícita e instrumental, que são as que
integram aqueles 3 clusters.
Os Perfis detalhados a seguir apresentam os clusters de competências chave que marcam de
forma significativa a sua identidade, permitindo identificar as principais responsabilidades e
desempenhos que lhes são atribuídos.
Por outro lado, cada gráfico que acompanhada o descritivo dos 2 clusters fundamentais
apresenta, de modo ténue, outros clusters de competências não centrais nesse perfil; isto
significando que os profissionais que assumem esse perfil têm um conjunto de 10
competências chave centrais e que determinam em larga medida os resultados e o
desempenho desse perfil, mas também devem cuidar de outras competências, que, embora
periféricas ou secundárias no seu perfil, lhe garantem compreensão de responsabilidades a
jusante ou a montante das suas e também um potencial de mobilidade e flexibilidade, hoje
cruciais nas profissões.16
Os Perfis detalhados de seguida (2 clusters de competências, que combinados formam um
losango) incluem simultaneamente as competências chave, centrais na RNCCI, mas também
coincidem com aquelas onde foram reportados maiores dificuldades no seu exercício, pelo
que deverão também ser assumidas como necessidades de formação.
Esta abordagem alinha-se com o conceito de “perfis de banda larga”, considerados cruciais para a empregabilidade
actual.
16
40
Cada competência sinalizada – seja no cluster do Self, seja no cluster da Liderança – é
facilmente desdobrável em várias competências mais específicas e, por isso, mais facilmente
operacionalizáveis em objectivos de aprendizagem e formação.
 Página 41
IV.1 – Desdobramento de Competências – 12 Áreas de cuidados17
Relativamente aos Perfis dos Cuidadores e para além das competências chave transversais,
sinalizadas acima, podemos identificar, para cada uma das 12 “Áreas de Cuidados” utilizadas
pelo NHS, exemplos de competências específicas, a serem assumidas pelas 4 profissões,
segundo níveis de responsabilidade variável (sinalizados através de +); o exercício destas
competências favorecem o aprofundamento não só do team practice, mas também a integração
de cuidados, pois esta abordagem parte das necessidades de cuidados continuados, sentidas
pelos cidadãos.
PROFISSÕES
Médico
Enfermeiro
Psicólogo
Fisioterapeuta
Competências mobilizáveis
(exemplos não exaustivos)
++
++
++
++
Identificar e estabilizar: atitudes de agressão
e violência, desinibição severa, interacções
ameaçadoras, resistência aos cuidados
imprescindíveis, significativas alterações do
estado mental, frustrações descontroladas
em contextos de difícil comunicação,
interferências inapropriadas com outrem,
riscos evidentes de auto-mutilação e suicídio;
+
++
++
++
Reconhecer, diagnosticar e cuidar de:
dificuldades de aprendizagem e
desorganização perceptiva, associadas a
desordens degenerativas, dificuldades
cognitivas, alterações das noções de tempo e
ÁREAS DE CUIDADOS
Comportamento
Estimulação Cognitiva
17
Adaptação feita a partir da publicação “Decision Support Tool for NHS Continuing Healthcare”, Jul 2009
42
PROFISSÕES
Médico
Enfermeiro
Psicólogo
Fisioterapeuta
Competências mobilizáveis
(exemplos não exaustivos)
ÁREAS DE CUIDADOS
espaço;
++
++
+++
++
Avaliar e cuidar de: descompensações
emocionais severas, bloqueios emocionais
com incapacidade de expressão emocional;
alucinações, quadros de ansiedade e stress,
diagnosticar necessidades emocionais (laços
afectivos, a perda, o luto);
++
++
++
++
Identificar dificuldades e bloqueios na
comunicação e expressão, explorar ajudas e
meios facilitadores da comunicação e
expressão de necessidades
++
++
+
+++
Avaliar níveis de autonomia e riscos de
mobilidade e quedas, proporcionando ajudas
e outros meios redutores de riscos;
proporcionar actividade e estimulação
motora que proporcione níveis de autonomia
adequados;
+
++
++
++
Reconhecer, sinalizar e minorar riscos de
subnutrição, desidratação e aspiração;
contribuir para a (re)educação de hábitos
alimentares saudáveis, estimular a
autonomia na alimentação ; acompanhar com
rigor casos de dependência total ou parcial
em termos de nutrição; supervisionar
situações de subnutrição, desordens
alimentares e casos de nutrição assistida;
++
++
++
++
Identificar e acompanhar situações de
incontinências, assim como programas de
controlo ou de redução de desconforto e
reforço da auto-estima; acompanhar e
reportar riscos associados à incontinência
(infecções, obstipações e dispositivos
aplicados);
++
+++
+
+++
Sinalizar, reportar (e tratar) lesões, úlceras,
feridas; acompanhar a monitorização destes
quadros clínicos, contribuindo para o bemestar e conforto do cidadão;
+++
++
+
+++
Reconhecer, reportar (e cuidar) dificuldades
respiratórias, activando os protocolos
acordados; verificar medicações e
mecanismos de ventilação nas situações
protocolados;
Necessidades
Psicológicas e
Emocionais
Comunicação
Mobilidade
Nutrição alimentação
e bebidas
Continência
Pele (incluindo
viabilidade muscular)
Respiração
 Página 43
PROFISSÕES
Médico
Enfermeiro
Psicólogo
Fisioterapeuta
Competências mobilizáveis
(exemplos não exaustivos)
+++
++
+
++
Assegurar e acompanhar a administração
adequada das medicações prescritas;
reportar situações de dor, desconforto ou de
risco ou alterações associados à toma de
medicamentos, particularmente em cidadãos
com níveis de autonomia e/ou decisão
precários;
++
++
+++
++
Identificar e reportar alterações no estado de
consciência, especialmente em cidadãos com
riscos e história clínica reportada (p. ex., AVC,
Epilepsia, etc.);
+
+
+
+
Sinalizar e reportar comportamentos,
quadros anómalos, crises ou situações não
esperadas, em cidadãos cujos
comportamentos se conhecem e/ou são
estáveis.
ÁREAS DE CUIDADOS
Medicação e Gestão
de Terapêuticas
(controlo de
sintomas)
Alterações dos
Estados de
Consciência
Outras necessidades
de cuidados
significativos
+ - Graus de responsabilidade e participação das 4 profissões nas áreas de cuidados.
V – Necessidades Formativas nos CCI
V.1 – Enquadramento do Diagnóstico de Necessidades Formativas
Ao longo das actividades de campo do projecto, particularmente durante a execução dos focus
groups, foram sinalizadas e reportadas diversas necessidades formativas sentidas pela
comunidade de profissionais dos CCI, aos mais variados níveis de actuação.18 Os seus
principais resultados, em termos de competências, estão sintetizados no mapeamento dos 4
clusters de competências, apresentado no capítulo anterior.
No entanto, outras fontes de diagnóstico de necessidades terão de ser consultadas, não só
para confirmar o diagnóstico e o levantamento de necessidades produzidos no âmbito deste
projecto, particularmente na sequência das entrevistas, surveys on-line e focus groups, mas
também para detectar outras necessidades e estimar a sua criticidade.
Classificação das fontes de diagnóstico de necessidades formativas na RNCCI:
(i) Induzidas pelas competências e conhecimentos específicos necessários ao trabalho na Rede
CCI,
18
As provas e exercícios situacionais desenvolvidos nos focus groups são apresentados e documentados no
Relatório da Fase II e os seus resultados, incluindo sínteses da aplicação de surveys on-line, documentam-se no
Relatório da Fase III (em anexo).
44
(ii) Decorrentes da organização e mapeamento dos processos e dos principais instrumentos de
trabalho CCI (p. ex., sistema de informação),
(iii) Exigidas pelos resultados de assessment e avaliação de desempenho (SIADAP, p. ex.),
(iv) Decorrentes de auditorias e análise a reclamações e recomendações,
(v) Consequência da avaliação dos indicadores de produção e resultados, assim como desvios
relativamente a objectivos e metas fixados.
Sem esquecer os destinatários deste projecto, as profissões clínicas dos CCI e considerando
que os resultados obtidos se dirigem, em larga medida, às suas profissões e perfis, considera-se
que este mapeamento seja alargado a outras profissões importantes nos CCI (p. ex.,
Assistentes Sociais, Terapeutas Ocupacionais, Terapeutas da Fala) e possa incluir as suas
competências e necessidades específicas19.
V.2 – O Assessment na RNCCI: Diagnóstico de Potencial &
Performance
A análise combinada dos resultados de diagnósticos obtidos através de assessment ao
potencial e à performance de Equipas, Unidades, Líderes e mesmo profissionais permite
posicionar cada um destes players no quadro abaixo.
Alerta-se para eventuais riscos de posicionamentos abusivos, resultantes mais de crenças do
que de evidências, quando este referencial de análise é utilizado de modo inadequado.
Porque se trata de um referencial de apoio à decisão e marcadamente a sua leitura deverá ser
qualitativa (independentemente das grelhas e instrumentos de diagnóstico em que são baseadas
as percepções), recomenda-se que seja explorado ao nível do self assessment de profissionais e
equipas e, antes de tudo, seja uma base de partida para reflexão voluntária sobre melhorias e
desenvolvimentos a seguir, do que instrumento sumativo e de chegada a resultados ou
classificações, ou mesmo comparações entre players.
Uma Equipa pode, a partir de auto diagnósticos anónimos de cada um dos seus membros,
projectar o seu posicionamento, com Equipa e, a partir daí e todos os seus membros podem
partilhar uma reflexão crítica sobre as suas expectativas e futuros desejados, tendo em vista o
estabelecimento de compromissos em torno de acções concretas de melhoria e de
desenvolvimento de competências.20
19
Alguns dos participantes em entrevistas, surveys e focus groups do Projecto são membros destas profissões e
transmitiram também, embora de modo breve, a visão das suas profissões relativamente aos CCI
20
Estas metodologias são desenvolvidas em programas específicos de maturidade e sustentabilidade, como o
ProSUMA – PROgrama para a SUstentabilidade e MAturidade de Equipas Prestadoras de Cuidados de Saúde, que
tem vindo a ser desenvolvido por inúmeras equipas prestadoras de cuidados.
 Página 45
Por outro lado, o posicionamento de uma Equipa ou Unidade, ou Líder permite-lhe verificar
que, em função do seu posicionamento nesta matriz organizacional, assim as suas necessidades
irão variar, tanto ao nível das competências intra-pessoais e interpessoais (Self), como ao nível
das competências comunicacionais, transaccionais e instrumentais (Liderança, Produção,
Cooperação e Networking).
Esta matriz organizacional também pode induzir reflexões sobre cenários de gestão das
pessoas, particularmente, sobre as decisões quanto a estratégias de atracção, vinculação
retenção e desenvolvimento dos profissionais de saúde.
Este processo de reflexão revela-nos que existem várias tipologias e estilos de participação e
envolvimento nas organizações, que são dependentes da motivação pessoal, mas também das
oportunidades aproveitadas ou não e, por outro lado, os contextos e o clima dos locais de
trabalho favorecem ou dificultam o desenvolvimento de competências, o crescimento e a
própria transformação das Equipas.
Onde estamos? Como Somos? Revemo-nos no nosso olhar? Para onde queremos ir? Que
mudanças, transformações e compromissos temos que assumir?
Estas as questões chave induzidas por esta matriz organizacional.
Os esforços de mudança são diferentes, mas dificilmente alguém na Equipa ficará indiferente:
Onde queremos estar e que Equipa ou Unidade queremos ser em 2015? Qual o caminho?
46
VI – Desenvolvimento de Competências, Formação e
Inovação nos CCI
Princípios Orientadores:

Relacionar competências a desenvolver com necessidades de formação e sua transformação em
objectivos de aprendizagem e programas/itinerários de formação que são consolidados em
plano de formação.

Destacar a importância dos actores nestes processos de desenvolvimento (participantes,
formadores e tutores, coordenadores), valorizando também o papel das equipas e suas
lideranças, pois são eles que favorecem ou não a transferência e incorporação de novos
conhecimentos e práticas nos espaços de trabalho,

Valorizar os canais de aprendizagem assim como os principais dispositivos e metodologias de
formação, que melhor se adequam aos profissionais de saúde comprometidos com os CCI 21
O processo de concepção e desenho de soluções formativas a partir de competências em penúria
pressupõe um itinerário, cujo detalhe e investimento será proporcional à dimensão da população alvo
dessa proposta formativa, assim como à natureza das próprias competências a desenvolver.
O conhecimento obtido sobre os profissionais da RNCCI permitem antecipar algumas considerações e
recomendações sobre a importância das abordagens pragmáticas e a focalização em soluções e na
partilha de práticas promissoras ou que deram resultados em contextos semelhantes ou afins.
Para além do trabalho de concepção “puro” e que obriga a análise e validação de objectivos e metas,
conteúdos, protocolos, recomendações, práticas de referência, indicadores de produção, etc., entre
outros métodos e instrumentos, podem ser explorados instrumentos como os demonstrados atrás:
Importa destacar o dispositivo de aprendizagem 70-20-10 : (OJT – NJT – OOJ: On the Job Training - Near
The Job Training - Out Of the Job Training). Uma excelente solução de desenvolvimento de competências e de
formação deverá distribuir a sua carga horária e o investimento nos canais e formas de aprendizagem,de acordo
com aquelas proporções: 70% OJT, 20% NJT e 10% OOJ.
21
 Página 47
Short list with the top five
key competences of each
strategic cluster of the CCI
CARE PROVIDERS
Global matrix for fixing
key competences ,
crossing jobs and
positions
RNCCI
MATRIZ DE CARGOS E PROFISSÕES A ESTUDAR
Gestão e Coordenação RCCI
Cargos &
Responsabilidades
Governação RNCCI
Gestão Prestação Cuidados
Gestão ARS e ECR
ECL
Gestão Unidades
Prestação Cuidados
Responsabilidades Clínicas,
Assistenciais, Técnicas
Profissões
Rede (Organização e
Networking)
Responsabilidades
Comunicação,
Organização,
Conhecimento
MÉDICO
ENFERMEIRO
PSICÓLOGO
FISIOTERAPEUTA
……
Mapeamento de Competências das Coordenação de ECCI - Esboço de portfólio (simulação)
Valor crítico·
Outputs from FG and
DACUM process:
Competences, critical
value, Standards,
guidelines, knowledge,
skills and attitudes,
Outcomes
OUTPUTS dos FOCUS GROUP
Profissão/Cargo analisado:___________________________________ Data ___/___/___ Local _____________
Participantes __________________________________________________________________________________
Facilitador & Observador(es)_____________________________________________________________________
Descritores & Valor
Analisadores crítico
Standards, Protocolos
Normas, Orientações
Tecnologias sensíveis
Contextos e Condições
Conhecimentos
Aptidões
Atitudes
(Refª P-D-C-A)
Competências
Competências
Resultados e Evidências
(Referências para
Objectivos de
aprendizagem e tarefas
curriculares
fundamentais)
(exemplos)
(Importância X
Dificuldade)
EVC - Elevado valor
crítico; MVC –
Médio valor crítico;
BVC – Baixo valor
crítico; SVC – Sem
valor crítico
Standards,
Normas,
Orientações
técnicas (relativos
a processos e
tecnologias OPE)
Conhecimentos
Aptidões
Atitudes (inclui valores e
Resultados
esperados
Focus Group output
exemples
qualidades profissionais
exigidos pelas
competências)
·(evidências
das competências, em
termos de autonomia e
responsabilidade)
Competências
transversais (exº):
- Trabalhar em Equipa,
no ambiente da ECCI
- Desenvolver coaching
técnico e de Equipa
EVC
Metodologia
Formação em Local:
Hora Saber + ECCI e
Hora Pessoa;
Referencial
European Coaching
Academy
Conhecimento Processoschave ECCI; inovação;
reflexão crítica;
comunicação;
Desenho, condução e
avaliação de 20 sessões
Hora Pessoa e 15 sessões
Hora Saber + OPE;
Melhoria do índice
produtividade da Equipa
= 0,05%
Protocolo de
coordenação de
equipas em
contexto de tensão.
Protocolo de
segurança.
Programa de autoformação em
gestão de crises.
Adaptabilidade;
transparência, coerência e
comunicação com a
equipa; auto-diagnóstico e
aprendizagem
Redução do absentismo
em 1%;melhoria da
capacidade de resposta
da equipa, através da
redução de 30% de não
conformidades e de
reclamações
- Promover comunicação
eficaz com utentes e
stakeholders (internos e
externos).
PROFISSÕES
ÁREAS DE CUIDADOS
Important analysis for
ECVET process.
With this form we can
work the ECTS.
After is possible to
“negociate” with
qualifications authorities
the levels of qualifications
of our curricula!
Competências de
Coordenação Técnica
(exº):
- Programar, executar e
avaliar a distribuição do
trabalho na Equipa
HARD JOB!!!
-Dominar um idioma e
os hábitos culturais da
principal comunidade
emigrante do ACeS
- Orientar e treinar a
execução dos cuidados a
úlceras
-Orientar a Equipa na
implementação de
respostas técnicas em
momentos de tensão e
crise
…
EVC
Competências
emergentes (Exº):
Orientar e gerir equipas
multiculturais
Enfermeiro
Psicólogo
Fisioterapeuta
++
++
++
++
Identificar e estabilizar: atitudes de agressão e violência, desinibição severa,
interacções ameaçadoras, resistência aos cuidados imprescindíveis,
significativas alterações do estado mental, frustrações descontroladas em
contextos de difícil comunicação, interferências inapropriadas com outrem,
riscos evidentes de auto-mutilação e suicídio;
Competências mobilizáveis
(exemplos não exaustivos)
+
++
+++
++
Reconhecer, diagnosticar e cuidar de: dificuldades de
aprendizagem e desorganização perceptiva,
associadas a desordens degenerativas, dificuldades
cognitivas, alterações das noções de tempo e
espaço;
++
++
+++
++
Avaliar e cuidar de: descompensações emocionais severas,
bloqueios emocionais com incapacidade de expressão
emocional; alucinações, quadros de ansiedade e stress,
diagnosticar necessidades emocionais (laços afectivos, a perda,
o luto);
++
++
++
++
Identificar dificuldades e bloqueios na comunicação e
expressão, explorar ajudas e meios facilitadores da
comunicação e expressão de necessidades
++
++
+
+++
Avaliar níveis de autonomia e riscos de mobilidade e quedas,
proporcionando ajudas e outros meios redutores de riscos;
proporcionar actividade e estimulação motora que proporcione
níveis de autonomia adequados;
+
++
Médico
Comportamento
Estimulação Cognitiva
Necessidades Psicológicas e
Emocionais
Comunicação
Mobilidade
Nutrição - alimentação
e bebidas
Crossing main care
domains and jobs
responsabilities with
required competences
++
++
Reconhecer, sinalizar e minorar riscos de subnutrição, desidratação e aspiração; contribuir para a (re)educação de hábitos alimentares saudáveis, estimular a autonomia na alimentação ; acompanhar com rigor
casos de dependência total ou parcial em termos de nutrição; supervisionar situações de subnutrição, desordens alimentares e casos de nutrição assistida;
++
++
Identificar e acompanhar situações de incontinências, assim como programas de controlo ou de redução de desconforto e reforço da auto-estima; acompanhar e reportar riscos associados à incontinência
(infecções, obstipações e dispositivos aplicados);
+
+++
Sinalizar, reportar (e tratar) lesões, úlceras, feridas; acompanhar a monitorização destes quadros clínicos, contribuindo para o bem-estar e conforto do cidadão;
++
++
++
+++
+++
++
+
+++
Reconhecer, reportar (e cuidar) dificuldades respiratórias, activando os protocolos acordados; verificar medicações e mecanismos de ventilação nas situações protocolados;
+++
++
+
++
Assegurar e acompanhar a administração adequada das medicações prescritas; reportar situações de dor, desconforto ou de risco ou alterações associados à toma de medicamentos, particularmente em
cidadãos com níveis de autonomia e/ou decisão precários;
++
++
+++
++
Identificar e reportar alterações no estado de consciência, especialmente em cidadãos com riscos e história clínica reportada (p. ex., AVC, Epilepsia, etc.);
+
+
+
+
Sinalizar e reportar comportamentos, quadros anómalos, crises ou situações não esperadas, em cidadãos cujos comportamentos se conhecem e/ou são estáveis.
Continência
Pele (incluindo viabilidade muscular)
Respiração
Medicação e Gestão de Terapêuticas (controlo de sintomas)
Alterações dos Estados de Consciência
Outras necessidades de cuidados significativos
48
V.1 – O Plano Nacional de Formação e Desenvolvimento dos CCI
2012-2013
Recomendações para a construção do Plano Nacional de Formação e
Desenvolvimento dos CCI 2012-2013:
Metodologia para a inclusão no Plano de Formação CCI da oferta formativa de qualidade
reconhecida e desenvolvida por Escolas e Entidades públicas e privadas; Tratar-se-ia de um
processo de validação e reconhecimento das diversas ofertas formativas; certamente que os
operadores com soluções robustas e de qualidade investiriam o tempo necessário a ajustarem
o layout pedagógico dos seus programas às recomendações e orientações da RNCCI.
Por outro lado, no ponto vista das Equipas e dos cuidadores, este processo demonstraria
transparência na disponibilização de informação de qualidade e fundamental para os processos
de tomada de decisão tanto dos profissionais, como das equipas e entidades, promovendo
ainda equidade no acesso a programas passíveis de co-fianciamento.
Em Portugal, estão em curso práticas com características semelhantes às explanadas acima, que
poderiam funcionar como experiências inspiradoras da RNCCI e, pelo seu modus operandi,
percepcionam-se como soluções low cost, atente-se nos benefícios e oportunidades que
poderiam proporcionar.
Um roteiro possível poderia iniciar-se com a divulgação pública de diagnósticos de
necessidades plurais e independentes, principais conclusões das avaliações da performance e
auditorias a programas, valências das Unidades e Equipas, incluindo os resultados de estudos
de satisfação de cidadãos beneficiários e/ou utilizadores da RNCCI, assim como os resultados
de estudos do clima organizacional e satisfação dos profissionais e cuidadores.
A partir destes inúmeros outputs a RNCCI destacava as principais prioridades para o biénio
seguinte, precisando áreas de desenvolvimento e melhoria, assim como a antecipação de
Programas de Cuidados ou práticas a destacar, pois iriam exigir atenção redobrada da Rede e
esforços de consolidação no período em causa.22
As escolas, centros de investigação, operadores de formação interessados e, claro, as
entidades públicas e privadas que integram a própria Rede participavam neste briefing da
RNCCI (a realizar no início de Setembro) e construiriam oferta formativa para incluírem nos
seus próprios planos de formação, dando conhecimento á RNCCI dessas propostas até
princípios de Outubro.23
22
Já é habitual a marcação, no agendamento de muitas organizações e sectores, de programas bandeira para
períodos específicos; p. ex., “a Governação Clínica nos CCI”, “os Cuidados Paliativos na Primavera 2012”, “a
Investigação em CCI”, “Coaching a Cuidadores Informais”…
Seria recomendável que a oferta formativa cumprisse alguns requisitos de qualidade; sugere-se a definição do “BI
de um projecto de desenvolvimento ou programa de formação”, enquanto conjunto de requisitos básicos que essas
propostas deveriam cumprir.
23
 Página 49
Preconiza-se a existência de um Grupo de Trabalho nos CCI, que, incluindo lideranças e
profissionais conhecedores das orientações estratégicas para os CCI, das práticas e
necessidades da Rede, e também especialistas familiarizados com a gestão da formação, a
condução e avaliação de planos de formação e com o desenho e implementação de formação
certificada, apresente uma proposta de “Plano Nacional de Formação e Desenvolvimento dos CCI
2012-2013”, até princípios de Novembro.
O “Plano Nacional de Formação e Desenvolvimento dos CCI 2012-2013”, após validação e
enriquecimento por focus groups da RNCCI e das entidades co-fianciadoras, é divulgado e
disseminado pela Rede e pelo “mercado”, até finais de Novembro, de modo a que todos os
operadores conheçam e invistam na programação e operacionalização de projectos e
propostas de formação e desenvolvimento inovadoras, úteis e alinhados com as estratégias e
prioridades definidas para os CCI, no biénio considerado.
Embora sejam significativos os investimentos necessários para a construção deste Plano de
Formação e Desenvolvimento dos CCI e tendo em conta as dificuldades crescentes de
participação em iniciativas longe das Equipas, Unidades e locais de trabalho, para além da
escassez de recursos nos tempos actuais, considera-se ser esta a forma mais eficaz para
assegurar, entre outros factores, os seguintes:
 Construir soluções de formação úteis, inovadoras e ajustadas às necessidades e
prioridades,
 Evitar dispersão e desperdícios na formação e projectos de desenvolvimento dos CCI,
 Facilitar a monitorização e a avaliação de transferências de aprendizagens e melhorias
na qualidade dos serviços e cuidados prestados,
 Acompanhar e qualificar os elementos críticos na execução da formação,
nomeadamente a qualidade dos programas, a adequação dos formadores e tutores e o
acompanhamento da transferência das aprendizagens e know-how adquirido para as
Unidades e Equipas.
V.2 – Exemplos de Programas e Soluções Formativas CCI
A título meramente exemplificativo esboçam-se resumos de programas de formação e desenvolvimento
de competências, concebidos a partir das competências e necessidades explicitadas nos clusters
descritos atrás.
Este primeiro exemplo pode configurar a arquitectura elementar de uma pós-graduação dirigida,
preferencialmente, às lideranças de unidades e Equipas ou a Profissionais que estão a ser preparados no
âmbito de planos de sucessão.
50
Designação
do Curso
CONTINUIDADE DE CUIDADOS - A Gestão de Equipas Multidisciplinares na Integração dos Cuidados
População Alvo
Médicos, Enfermeiros, Psicólogos, Fisioterapeutas, Assistentes Sociais, Terapeutas Ocupacionais e Nutricionistas (com experiência
mínima de 2 anos nos cuidados continuados integrados), com responsabilidades de gestão e liderança de Equipas e Unidades
Tipologia
Pós-graduação
Duração
240h
Objectivos
Evoluir do solo practice para o team practice dos profissionais, com focalização no cidadão e nas “carteiras” de serviços e cuidados
continuados (posicionamento das intervenções clínicas, sociais e organizacionais no “pipeline” CCI, à luz da cadeia de valor e numa lógica
de accountability);
Consolidar perfis de liderança que garantam alinhamento de culturas e práticas organizacionais, favorecendo a emergência de um
“leadership brand” nos CCI;
Integrar práticas e desmaterializar procedimentos, através da utilização de instrumentos colaborativos que garantam um único plano
integrado de cuidados por cidadão e um único processo clínico por cidadão;
Metodologias
Ensino e
Aprendizagem
80h – Sessões presenciais - Métodos de estudo de caso e Problem Based Learning (PBL); análise e discussão de Projectos e Portfólios,
80h – Formação a distância (Plataforma Moodle) – análise crítica de textos e práticas de referência, seguidos de reflexão crítica interpares; trabalhos teóricos e práticos individuais e em grupo; resolução de casos;
80h – Estágios supervisionados, acompanhamento de projectos de investigação e execução de trabalhos de campo e visitas técnicas, com
elaboração e discussão de relatórios;
Módulos &
Programa
Posicionamento dos CCI nos sistemas de saúde e social (relações e “tensões” entre sistemas, players, abordagens e práticas);
Os cidadãos fragilizados e com necessidades de cuidados integrados: tendências e cenários de evolução da continuação de cuidados;
principais desafios à RNCCI, às equipas e às unidades: os CCI em 2015.
A Rede Nacional de CCI (cidadãos e beneficiários, a prestação de cuidados, funcionamento e organização das unidades, a gestão de
unidades e equipas, a clinical governance e a gestão estratégica);
As Competências Intra e Interpessoais (self) dos profissionais, o trabalho colaborativo presencial e a distância (o networking e a partilha e
disseminação de práticas);
Competências de liderança e coordenação de unidades e equipas (o tutorship e supervisão das redes de cuidadores informais),
Competências e skills técnicos & clínicos específicos dos 12 domínios dos cuidados continuados (…)
Organização e gestão de unidades e equipas (modelos de organização do backoffice: da rede, das unidades e das equipas; a integração
de sistemas de informação: processos clínicos, planos individuais de cuidados, referenciação e supervisão de cuidados);
A integração de sinergias locais (networking local e integração dos players: papéis dos criticla players e opinion makers)
Avaliação
Contínua: testes presenciais, questionários on-line (20%); trabalhos individuais e de grupo (30%); Análise e discussão de Projecto ou
portfólio individual (50%)
Equipa docente
Data 1ª Edição
Neste segundo quadro são esboçados tópicos programáticos para acções de especialização, podendo
algumas disciplinas ou cursos serem desenvolvidos de modo autónomo, para preparar líderes e
profissionais na condução de projectos específicos.
Neste sentido, destacam-se, a título de meros exemplos, os seguintes cursos (estão destacados):

Competências e skills técnicos dos CCI (12 áreas de cuidados);

Tutorship e mentoring das redes de cuidadores informais;
 Página 51
ÁREAS DE
FORMAÇÃO
A MARCA DISTINTIVA
DA REDE CCI
A CONTINUIDADE DE
CUIDADOS – EQUIPAS
MULTIDISCIPLINARES
NA INTEGRAÇÃO
DOS CUIDADOS24
GESTÃO E
ORGANIZAÇÃO DE
UNIDADES E EQUIPAS
DE CC
TEMAS CHAVE
Carta de Valores (do conhecimento às atitudes) da Rede CCI –
espaço de confiança, bem-estar, autonomia e aprendizagem?
Alinhamento e convergência das práticas de governação e
liderança da Rede,
Práticas de atracção e envolvimento dos cidadãos e das suas
redes de confiança,
Inclusão e participação das redes e actores locais (construção
bottom-up),
Compromissos com os cidadãos e parcerias com os outros
níveis de cuidados?
A Rede enquanto espaço de inovação e de atracção e retenção
de profissionais de elevado desempenho.
Políticas e Serviços nos Cuidados Continuados: centralidade da
cidadania,
Clinical Governance nos CCI (do solo practice ao team
practice) e a cadeia de valor CCI,
Competências e skills técnicos dos CCI (12 áreas de cuidados):
comportamento, estimulação cognitiva, necessidades psicológicas e
emocionais, comunicação, mobilidade, nutrição, continência, pele e
viabilidade muscular, respiração, medicação e gestão de
terapêuticas, alterações de estados de consciência, outras
necessidades de cuidados significativos
Competências de Liderança e Coordenação de Unidades e
Equipas,
Modelos de governance e organização da Rede, das Unidades e
das Equipas,
Planeamento de cuidados, contratualização, painéis de
monitorização e assessment,
Tutorship e mentoring das redes de cuidadores informais,
DESTINATÁRIOS
Gestores,
Mentores e
Coordenadores de
Comunicação e
Networking CCI
(garantes da cultura da
Rede)
Médicos, Enfermeiros,
Psicólogos,
Fisioterapeutas,
Terapeutas
Ocupacionais (e outros
cuidadores), com
práticas nos CCI
Gestores,
coordenadores e
profissionais da Rede
com responsabilidades
de Liderança (ou em
processos de sucessão)
24
Cada Tema Chave pode configurar acções e/ou módulos de duração muito variável; serão ministrados em
formato blended ( presencial e elearning) e incluirão trabalho de projecto ou práticas supervisionadas.
52
VII – Breve Conclusão
A título de mensagens-chave considera-se que em simultâneo com os desafios da qualificação e
desenvolvimento de competências dos profissionais que integram a RNCCI, devem ser iniciadas acções
estratégicas que permitam consolidar, amadurecer e sustentar a própria Rede.
Fazem parte da RNCCI, além dos Profissionais que cuidam, os cidadãos que são servidos e cuidados pela
Rede, as lideranças que mobilizam as práticas, as Equipas que apoiam e acompanham, as Unidades que
cuidam dos cidadão, os parceiros e outros stakeholders locais e regionais.
Falamos de inúmeros seres complexos que fazem a Rede. Também é preciso cuidar deles.
Alguns desafios:

Profissionalizar a RNCCI, retendo e desenvolvendo os “melhores”

Simplificação da governação e da organização, aproximando e dando feedback,

Contratualização de carteiras de serviços e cuidados e por resultados, estimulando a autoavaliação dos profissionais e das equipas,

Pensar e avaliar a RNCCI “ de for apara dentro”,

Investir na qualificação das lideranças e na cooperação e parcerias horizontais (inter equipas e
unidades)

Programar e preparar a formação à luz do “triângulo virtuoso” da inovação nos CCI:
investigação CCI – ensino superior CCI – Carteiras de serviços CCI,

Desenhar os circuitos e a organização a partir do “ciclo de vida do cidadão na Rede”,

Convocar e responsabilizar parceiros sociais e redes locais,

Construir redes locais de elevada confiança, que protejam a criação de redes locais de
cuidadores informais,

Desmaterializar procedimentos e rotinas e apostar em SI que dê feedback, promova a
responsabilização e a contratualização,

Dinamizar comunidades de práticas nos CCI e criar “bancos” de práticas de referência em CCI
 Página 53
ANEXOS
Anexo A – Ventilação dos Inquéritos a Lideranças e Profissionais
Anexo B – Focus Groups – Observação e Notação
Anexo C – Comunicação ao 2º Congresso CC (organizado pela UMP)
54
Anexo A - Ventilação dos Inquéritos a Lideranças e Profissionais
 Página 55
Os anexos A1 e A2 são compostos por extractos de respostas a 2 questões que
integraram os 2 surveys on-line
Descreva as principais tarefas do seu posto de trabalho
Unidade privada de CCI para reabilitação de utentes pós AVC
Principais tarefas: estudar a situação do utente antes e depois do AVC, tentar reabilitá-lo para melhorar sua
autonomia, tentar readaptá-lo nas AVD lidando com as suas novas limitações
RESPONSÁVEL PELA ECCI, ESTOU NA ÁREA DE GESTÃO , PRESTO CUIDADOS COMO ENFERMEIRA DE
REABILITAÇÃO , COM MAIOR INCIDÊNCIA NA ÁREA DOS CUIDADOS PALIATIVOS
Avaliação dos utentes, no inicio do internamento, e a sua evolução ao longo do internamento, com registo
diário dos tratamentos
Prevenir e retardar o agravamento da sua dependencia
Aplicação de tecnicas para facilitação do movimento e da autonomia
Alivio da dor
Participação nas reuniões e na preparação da Alta, colaborando com a equipa multidisciplinar
Avaliação inicial e acompanhamento ao longo do período de internamento do paciente e da sua
familia/cuidador.
Participação nas conferências familiares.
Prevenção do luto patológico.
Prevenção e gestão de conflitos na equipa.
Participação na organização de eventos realizados pela Unidade.
Humanização e qualidade (acolhimento, avaliação da satisfação, comunicação e gestão de
informação);Avaliação psicológica; Colaboração no planeamento das acções e cuidados; Apoio psicológico
(individual e/ou familiar); Aconselhamento em saúde (confronto psicológico com a doença, a incapacidade e
o internamento, estratégias de confronto, adesão a tratamentos, mudança de comportamentos e a autocuidados); Colaboração no planeamento da alta e na articulação com outros serviços para continuidade dos
cuidados (identificação das necessidades, em conjunto com equipa, doente e cuidador, identificação do
gestor de caso); Elaboração do relatório psicológico (que deve constar no processo de saída do doente);
Consultoria e formação.
Acolhimento do utente / família;
• Realização de avaliação psicológica;
• Prestação de apoio psicológico ao doente e família na gestão do impacto emocional decorrente da doença e
/ ou incapacidade;
• Aconselhamento em saúde (confronto psicológico com a doença, incapacidade e internamento, adesão a
tratamentos e mudança de comportamentos);
• Promoção da comunicação entre doente, família e equipa;
• Promoção de estratégias de coping adequadas (situação clínica, melhoria da utilização do suporte social);
• Colaboração no planeamento de cuidados;
• Colaboração no planeamento da alta;
• Preparação para o luto e apoio psicológico no luto;
• Promover o auto cuidado da equipa;
• Integrar grupos de humanização e qualidade (avaliação da satisfação, comunicação e gestão da
informação);
56
• Recrutamento e formação de grupos de voluntários;
• Consultoria e formação;
• Colaborar em projectos de investigação na área da saúde.
Visitas Domiciliárias para Avaliação da Condição Funcional do utente, Ensino/Orientação do utente e
cuidadores,avaliação do contexto ambiental com sugestões de melhoria de acessibilidades no interior e ao
exterior (barreiras arquitectónicas),adequação de ajudas técnicas e treino de competências necessárias à sua
utilização, avaliação funcional e do potencial de reabilitação na referenciação para a RNCCI e para
Fisioterapia em ambulatório,prestação temporária de cuidados de reabilitação a utentes com diminuição de
funcionalidade ou com condições agudas (patologia respiratória), apoio e referenciação para outros
profissionais, participação nas reuniões multidisciplinares, participação no projecto de formação da equipa.
1- Realizar avaliação psicológica dos Utentes de modo a obter-se um diagnóstico e avaliação geral,
permitindo o delineamento de estratégias e do plano de intervenção;
2- Organizar os processos psicológicos dos Utentes, mantendo registos datados e assinados;
3- Realizar apoio psicológico, com vista a uma maior auto-estima, melhor adaptação para alterações na
situação de vida, aceitação de uma situação de maior dependência, desenvolvimento de capacidade de falar
sobre si próprio e dos seus problemas, alívio de sentimentos de insegurança, apoio no processo de luto, entre
outros;
4- Intervir na crise, sendo feita uma intervenção individualizada em situações em que o comportamento de
um Utente se alterou em função de determinado acontecimento, no sentido de tentar restabelecer o seu
estado de equilíbrio;
5- Analisar as dinâmicas e os problemas resultantes da interacção entre os indivíduos/Unidade de Cuidados
Continuados Integrados/grupo;
6- Criar um espaço de atendimento aos familiares sempre que solicitado;
7- Efectuar estimulação cognitiva que visa a reabilitação e estimulação através de jogos, exercícios e
dinâmicas;
8- Realizar Avaliação de Satisfação Anual de Utentes;
9- Realizar Avaliação de Satisfação Anual de Colaboradores;
10- Orientar e prestar apoio técnico aos outros membros da equipa, sempre que solicitado;
11- Colaborar em projectos de apoio;
12- Acolher o Utente admitido, em colaboração com os restantes elementos da equipa, de forma a
proporcionar uma primeira aproximação para a integração e adaptação mútua;
13- Promover a intervenção da família ou amigos na vida institucional em colaboração com toda a equipa
técnica;
14- Ministrar formação às Auxiliares de Acção Médica;
15- Realizar uma avaliação psicológica colaboradores e proceder ao seu acompanhamento, se necessário;
16- Participar activamente nas reuniões transdisciplinares semanais.
Avaliar, planear e executar programas específicos de intervenção para cada um dos Utentes, utilizando entre
outros meios, o exercício físico, técnicas específicas de reeducação da postura e do movimento, terapias
manipulativas e outras;
Centrar-se na análise e avaliação do movimento e da postura, baseadas na estrutura e função do corpo,
utilizando modalidades educativas e terapêuticas específicas, com base, essencialmente, no movimento, nas
terapias manipulativas e em meios físicos e naturais, com a finalidade de promoção da saúde e prevenção da
doença, da deficiência, de incapacidade e da inadaptação e de tratar, habilitar ou reabilitar indivíduos com
disfunções de natureza física, mental, de desenvolvimento ou outras, incluindo a dor, com o objectivo de os
ajudar a atingir a máxima funcionalidade e qualidade de vida;
Desenvolver acções e colaborar em programas no âmbito da promoção e educação para a saúde;
Visitação Domiciliária para avaliação funcional do utente e referenciação para RNCCI ou fisioterapia em
ambultório, avaliação funcional do utente e ensino /orientação do próprio e cuidadores,acompanhamento de
 Página 57
utentes em fase pós alta hospitalar até encaminhamento (em especial AVC e fracturas do MI), cuidados de
fisioterapia a utentes em risco de perda funcional por inactividade e / ou acamamento,tratamento de utentes
com patologia respiratória aguda. Referenciação para outros profissionais. Participação nas reuniões
multidisciplinares, colaboração no projecto de formação da equipa, registos dos utentes.
Apreciar a avaliação clínica e social os objectivos terapêuticos, constantes de proposta de admissão
elaborada pela Equipa de Gestão de Altas (EGA) ou pelo Elemento referenciador do ACES, de modo a
determinar num período não superior a 48 horas, a admissão ou readmissão numa das unidades ou equipas
da Rede; Assumir os fluxos de referência dos utentes na Rede mantendo diariamente informada a respectiva
ECR sobre o ingresso e mobilidade dos utentes e sobre a gestão interna a nível local; Assegurar, sob prévia
autorização da ECR, sempre que excedido o período de internamento máximo, previsto para a Unidade da
Rede, e após reavaliação da situação, a continuidade do utente na respectiva Unidade; Assegurar após a alta
dos utentes e consoante os casos a sua admissão em outra unidade ou equipa da Rede ; Assegurar após a
alta dos utentes e consoante os casos a preparação do regresso ao seu domicílio (assegurar a continuidade
de cuidados); Assegurar a articulação com as Unidades e equipas da rede a nível local; Assegurar a
articulação entre a ECL e a EGA e/ou elemento referenciador do ACES; Assegurar a articulação com as
Unidades funcionais do ACES PVVC, nomeadamente com as USF e UCSP; Assegurar a articulação da ECL com
as demais ECLs; Apoiar e acompanhar o cumprimento dos contratos e utilização de recursos das unidades e
equipas da Rede; - Divulgar informação actualizada à população sobre a natureza, número e localização das
unidades e equipas da Rede
Quais os 5 serviços/cuidados essenciais que a sua Equipa/Unidade deverá
prestar dentro de 5 anos
Aumentar o nº de lugares na Rede.
Incentivar a criação de mais respostas domiciliárias em Cuidados Continuados Integrados.
Apesar de não estarmos enquadradas em Unidades parece-nos importante:
- implementar estratégias de qualidade nos cuidados de reabilitação, terapia ocupacional e da fala
- incentivar o treino do auto-cuidado
- promover o ensino de competências ao nível dos cuidadores informais
- promover grupos de suporte/ inter-ajuda aos cuidadores informais
- implementar grupos de supervisão aos profissionais
Os que forem essenciais para se cumprirem as competências descritas no art. 10º do Decreto-Lei
nº 101/2006
1.Garantir a equidade no acesso à Rede e a adequação dos serviços prestados;
2.Garantir a utilização eficaz, designadamente em termos orçamentais, da capacidade instalada nas
unidades prestadoras contratualizadas;
58
3. Articular com a coordenação da Rede a nível nacional e com as equipas coordenadores locais;
4. Promover condições para assegurar padrões de qualidade no funcionamento e cuidados
prestados pelas equipas e unidades da Rede;
5. Fomentar a articulação dentro da Rede entre os vários parceiros que a integram e com outras
entidades que entendam pertinentes para o exercício das suas competências.
Em complemento dos actuais serviços/cuidados médicos, de enfermagem, fisioterapia e de apoio
psicossocial, prevê-se um incremento em esclarecimentos/informação a familiares de utentes e
comunidade/organismos locais nas adaptações do contexto pós alta dos mesmos utentes.
Eventualmente promover formação em cuidados paliativos dos diversos grupos profissionais.
geriatria, paliativos, reabilitação e convalescença, AVC reabilitação, cuidados especializados a
vegetativos, demência
Orientar e consolidar os planos orçamentados de acção anuais e relatórios de execução;
Promover formação específica e permanente dos diversos profissionais envolvidos na prestação dos
cuidados continuados integrados;
Promover a celebração de contratos para implementação e funcionamento das unidades e equipas
que se propõem integrar a Rede
Promover a avaliação da qualidade do funcionamento, dos processos e dos resultados das unidades
e equipas e propor as medidas correctivas consideradas convenientes para o bom funcionamento
das mesmas;
Gerir a pool de doentes em espera e a articulação das diferentes equipas no sentido de garantir a
equidade no acesso à RNCCI e a agilização dos processos de referenciação e internamento,
diminuindo os tempos de espera.
Planeamento da dinâmica da Rede
Acompanhamento do funcionamento das Unidades de internamento e equipas domiciliárias
Formação dos profissionais e promoção de boas práticas
Divulgação aos cidadãos
 Página 59
Anexo B - Focus Groups – Observação e Notação
60
ANEXO B - FOCUS GROUPS - OBSERVAÇÃO E NOTAÇÃO
IDENTIFICAR NECESSIDADES DE FORMAÇÃO EM CCI
A presente grelha de ventilação sintetiza os registos dos observadores presentes nos 6 FG. As
grelhas de observação utilizadas integravam espaços de notação dedicados aos 3 casos e
exercícios situacionais: “Os CCI em 2015”, Instalar uma Unidade CCI” e “Instalar uma Rede CCI
em Probliana”.
OS CCI EM 2015
Síntese das principais tendências reveladas na justificação da escolha das imagens (testemunhos
individuais e narrativas grupais, mais comentários fase individual):
Tendências, Desafios, Ameaças, Mudanças nos Cuidados, Mutações nas profissões
Objectivos:
















Diversidade de respostas (ao encontro de cada caso)
Especificidade de respostas (ao encontro de cada caso) – personalização dos cuidados
Qualidade (das respostas)
Qualidade de vida para os utentes
Segurança
Conforto
Tranquilidade
“Desinstitucionalização”
Promoção da autonomia
Evitar o isolamento e solidão
Alegria dos utentes – devem aprender a viver com alegria mesmo com dependências
Integração do utente no seu domicílio, verificando as condições para tal se concretizar
Respostas temporárias (evitar a institucionalização dos cidadãos)
Alargamento da rede – que abranja mais pessoas
Melhoria constante dos tratamentos e cuidados oferecidos
Equilíbrio na acessibilidade aos CCI
Meios/formas para obter bons desempenhos:









Capacidade de trabalho, saber trabalhar na rede (conhecer as características da rede, dos seus actores
e meios)
Capacidade de trabalho – trabalhar mais para continuar a ter trabalho, importância de se querer
trabalhar = vontade, motivação
Trabalho de equipa e aprofundar a multidisciplinaridade
Troca de conhecimentos, linhas de acordo = trabalho de equipa
Competências de comunicação, articulação e diálogo dentro da equipa, da rede e com os utentes e
famílias, estabelecendo uma maior proximidade entre os prestadores formais da rede e os utentes e
família
Objectivos da rede e do trabalho desenvolvido – têm de ser bem definidos
Objectivos comuns entre as equipas e colaboradores – coesão, união de esforços, seguir a mesma
direcção
Equilíbrio na acessibilidade aos CCI, foco para os cuidados paliativos
Avaliação das necessidades para poder oferecer uma resposta
 Página 61






















Trabalho com as famílias – gerir as suas expectativas
Ajustar as expectativas de todos envolvidos
Proporcionar aos utentes: melhor estado de saúde, valorização, melhor auto-estima, identidade,
respeito pela sua individualidade, não infantilização dos idosos,
Maior articulação com os outros níveis de cuidados de saúde, redes comunitárias e sociais –
estabelecer parcerias favoráveis
Maior especialização e tecnologia dos tratamentos – em diferentes áreas (como reabilitação,
demências, etc.)
Adaptação das unidades e serviços aos utentes e não o contrário – respeito pela sua cultura
Personalização dos cuidados
Sítios agradáveis para os utentes
Trabalho contínuo – necessidade de continuar a construir e manter o que foi feito
Maior integração dos CCI na comunidade: construção de unidades mais próximas das pessoas, das
famílias, que permitam um melhor e mais rápido regresso a casa
Trabalhar a rede de afectos
Reflexão – nas problemáticas, nas respostas que têm de ser dadas, nos recursos que a rede tem, no
acesso que as pessoas têm à rede… etc.
Satisfazer as necessidades dos utentes, das famílias e dos profissionais da rede
Recursos disponíveis para os profissionais poderem realizar o seu trabalho
Criar os mecanismos necessários ao bom funcionamento da rede
Ajustamentos técnico-científicos – por exemplo o aumento da cronicidade das doenças – mudanças
necessárias nas respostas a dar
Avaliação do trabalho desenvolvido na rede para reajustamentos e continuar a trabalhar (autoavaliação)
Encontrar soluções equilibradas e sustentáveis
Adoptar meios, tecnologias simples, tal como as pessoas, mas perceber o que funciona
Maior proximidade entre os serviços/unidades – adaptação à realidade local, ao contexto e vida das
pessoas
Conseguir prever riscos
Elementos de equipas que sejam jovens ???
Características/perfis dos prestadores (colaboradores da rede):








Alegria
Humor
Esperança
Saber ouvir os utentes
Valorização da família
Disciplina
Saber lidar com a adversidade
Determinação
Características da rede (que têm ou que devem ter):










Modelo sólido
Flexível
Humana (humanização dos serviços)
Responsável
Liderança forte
Estrutura sólida
Aberta à comunidade
Determinação
Alegria
Esperança
62




Construída de forma equilibrada
Construída de forma sustentada
Dilema entre maior especificidade ou maior flexibilidade
“Marca que já deixou ou pretende deixar” = identidade, objectivos = serviço de qualidade
Características da população alvo:







Vulnerabilidade
Fragilidade
Insegurança
Instabilidade
Isolamento
Solidão
Dependência
“INSTALAR UMA UNIDADE CCI”
SInalizar competências, responsabilidades, requisitos, factores de preferência para cada uma das
Profissões
Médico
Especialidade ou formação:
 Generalistas - MGF
 Medicina Interna
 Fisiatria
 Neurologia
 Geriatria
 Paliativos
 Consultoria
 Área médico-cirúrgica
 Reabilitação
 Anestesistas
 Psiquiatria
 Nutrição
Competências técnicas e/ou experiência:
 Experiência profissional na área
 Cuidados primários ou hospitalares
 Disponibilidade para aprender competências técnicas fortes – como análise e observação de casos
 Experiência hospitalar e/ou na rede
 Controlo de dor
 Experiência em CC e Paliativos
 Comunicação eficaz
 Relação interpessoal
 Qualidade
 Conhecimento população alvo
 Multidisciplina
 Voluntariado
Competências pessoais:
 Página 63





Humanização
Capacidade de adaptação
Disponibilidade
Flexibilidade
Capacidade de liderança e decisão clínica
Enfermeiro
Especialidade ou formação:
 Generalistas
 Reabilitação
 Paliativos
 Geriatria
 Médico-cirúrgico
 Nutrição
Competências técnicas e/ou experiência:
 Continência
 Cuidados com a pele
 Controlo de infecções
 Treino e experiência em tratamento de feridas
 Controle de dor
 Ter experiência profissional
 Misto de experiência na área e enfermagem e recém-licenciados
 Capacidade de identificação de complicações
 Capacidade de ensino às famílias
 Ajudas técnicas
 Relação terapêutica
Competências pessoais:
 Escuta activa
Psicólogo
Especialidade ou formação:
 Clínico
 Organizacional – para a própria equipa, visando a componente relacional, supervisão,
interdisciplinaridade
 Psicologia do luto
 Estimulação cognitiva/neuro-cognitiva (em geral, área das demências e do envelhecimento)
 Terapia familiar
 C. Continuados
 C. Paliativos
Competências técnicas e/ou experiência:
 Intervenção a nível familiar
 Avaliação das necessidades psico-emocionais
 Pratica com idosos
 Avaliação psicológica
 Psicoterapia
 Apoio psicológico familiar
 Dinâmica de grupo
64
Fisioterapeuta
Especialidade ou formação:
 Traumatologia
 Neurologia
 Reabilitação
 Cuidados paliativos
 Promoção da autonomia
 Estimulação cognitiva na área das demências
Competências técnicas e/ou experiência:
 Neurologia
 Traumatologia
 Reabilitação
 Recuperação pós AVC
 Treino em Recuperação/reabilitação neurológica
 Treino em reabilitação motora
 Cuidados paliativos
 Estimulação cognitiva na área das demências
 Ajuda técnica
Competências pessoais:
 Perseverança
 Pessoas dinâmicas
 Polivalência
 Imaginação
Aspectos transversais
Competências pessoais:
 Capacidades de comunicação adequadas
 Competência de liderança
 Motivação e gosto para trabalhar nos CCI
 Dedicação
 Capacidade de gestão, organização e planeamento
 Gestão do tempo
 Gestão de recursos humanos e materiais
 Capacidade de gestão de conflitos, gerir sinergias na equipa
 Capacidade de coordenação
 Autonomia
 Simpatia
 Curiosidade/interesse intelectual na área
 Capacidade de trabalhar em equipa, de trabalhar com as opiniões dos outros
 Capacidade/aptidão para a mudança
 Perfil relacional e comportamental
 Capacidade de trabalhar por objectivos
 Capacidade de liderança de uma equipa focada no utente
 Destreza
 Humildade/humanidade
 Capacidade de diálogo
 Imaginação
 Disponibilidade para aprender
 Sensível
 Capacidade para motivar o resto da equipa
 Página 65




















Dinamismo
Disponibilidade
Competência humana e relacional
Optimismo e sentido de humor
Relação interpessoal
Experiência profissional e recém-licenciados (para ocupar diferentes posições)
Competência técnico-cientifica
Competência emocional
Bioética
Perfil de resiliência
Perfil para prestar cuidados humanizados
Qualidade
Profissionais jovens para dar alegria aos utentes
Saber articular com a família e ênfase na importância da família
Pluridisciplinaridade
Trabalho interdisciplinar
Visão integrada
Voluntariado
Técnicos da área de residência
Controle custos
Formação transversal:
 Gerontologia
 Geriatria
 Reabilitação funcional
 Formação em paliativos
Competências técnicas transversais:
 Controle de infecção
 Elaborar o Plano Individual de Intervenção em equipa
 Responsabilização, supervisão e identidade do grupo
 Conhecimentos na área do planeamento de altas
 Capacidade de planificação e gestão dos cuidados, nomeadamente dos recursos, orientada para os
objectivos dos utentes
Competências específicas em CCI:
 Conhecer população-alvo
 Conhecimento rede
 Conhecimentos dos mecanismos da rede
 Formação em CCI
 Perceber o conceito de rede
 Formação/ experiência em cuidados continuados
 Gosto pela população
MOBILIDADE DEVIA SER FACILITADA
REDE EM TERMOS DE TIMING É MUITO ESTANQUE
SABER SER E SABER ESTAR: NAO ESTAMOS PREPARADOS, TEMOS DIFICULDADE
66
INSTALAR UMA REDE CCI EM PROBLIANA
Que estruturas de gestão, coordenação e prestação de cuidados?
Estruturas de gestão: regional – mais centralizado (post-it 5)
Níveis de gestão: regional e local
n.º 3 – distribuição por equipas (das áreas de intervenção)
ECL – dificuldade de distribuição dos circuitos e/ou procedimentos; coordenado por alguém que dê mais tempo
à equipa, e que seja profissional de saúde
n.º 2 – competências transversais aos 2 níveis de gestão/coordenação
diversidade regional no que se refere às funções das ECL e ECR (maior ou menor autonomia conforme a região)
Mantêm a organização actual da Rede.
Foram referidos os aspectos seguintes:
 “Necessidade de ter profissionais a tempo inteiro;”
 “Necessidade de articular o trabalho das várias equipas;”
 “Clarificar circuitos / procedimentos;”
 “Importância do trabalho em equipa.”
Proposta de haver duas tipologias:
 juntar a convalescença com a média duração
 longa duração (paliativos e manutenção/reabilitação) – pode depender dos cuidados médicos que os
utentes precisem (estrutura mais pesada para população com maiores necessidades de cuidados
clínicos/médicos e uma estrutura mais leve para população com menores necessidades)
Unidades de dia com internamentos de retaguarda
Centros de dia para demências
Equipas integradas
Ideia dos “vouchers” – capacidade de gerir as vagas, as referenciações
Estudos de caso – supervisão clínica
ECL – irem às reuniões dos casos internados
Estilos pessoais e características geográficas e sociais/sociológicas determinam as práticas mas também a
coordenação/gestão
Recomendar que abaixo do ministro, estejam gestores/coordenadores técnicos/profissionais (e não políticos)
Problemas referidos na rede, actualmente:
 ao nível da ECR (coordenação) existem tarefas/responsabilidades que ficam limitadas devido a questões
de tempo
 ausência de rotina de procedimentos ainda noutros níveis dos cuidados de saúde – que vão atrapalhar
os procedimentos na rede – conflito de procedimentos entre os outros níveis de saúde e os da rede
 as instâncias que avaliam, referenciam e quem atribui/aloca as vagas terão de ser diferentes – para uma
maior isenção
Como grande objectivo - as pessoas terem menos anos dependentes e que o peso da dependência não seja tão
grande
Proposta de estruturas de cuidados:
Unidades convalescença
Unidades de longa duração subdivididas em duas (as que necessitam cuidados clínicos e as que não precisam –
Lares)
Unidades de demências
Centros de Dia com horário alargado
Unidades de Paliativos
Unidades de Noite para resolver problema do isolamento - Respostas centros de noite
 Página 67
Proposta de estrutura de gestão:
Liderança técnica e não política
Manter rede actual mas juntar ECL’s e EGA’s numa equipa - Integrar equipas das EGA’s e ECL’s
Maior poder de decisão e logo autonomia ao nível local
Auditorias
Propostas de alteração à estrutura:
 Unificar ECRs e Unidade Missão – ser uma só entidade, pois há sobreposição de responsabilidades
Mais horizontalidade na rede
Proposta de unidades prestação:
- manter as actuais e acrescentar unidades de Saúde Mental, Pediátricos e Centros de Dia
- simplificar a rede para permitir mais mobilidade horizontal e mais autonomia:
unidade de gestão  equipa local (de coordenação) < -- > EGA
< -- > Equipa Cuidados Primários
Gestão económica / Jurídica / Clínica seguida de organização clínica e prestadores
Proposta de grupo único de nova estrutura da rede:
Elementos de supervisão:
Equipa Coordenadora do Ministério Saúde + Equipa de Coordenação Regional (formada por 1
elemento de cada equipa local)
Equipa de Gestão Local:
Comunidade
< -- >
(representantes
Social
de autarquia,
juntas, parceiros sociais,
vizinhos)
Equipa Clínica (coordenadora local)
(representantes de hospitais,
< -- >
Equipa Social
(representantes Segurança
cuidados primários e unidades)
e Lares)
Unidades de Prestação ou Domicílios com apoio
Quais os perfis recomendados (responsabilidades, competências e tarefas) e profissões requeridas
Perfis
Atributos
Gestor
Qualquer
profissional
Técnico
Responsabilidades
Competências
Tarefas
Profissões
Recursos humanos
Capacidade resolução
problemas
Capacidade decisão
Capacidade gestão
conflitos
Disponibilidade
Áreas específicas
68
Referências e Comentários (incluindo participantes a entrevistar posteriormente e práticas ou
instituições a visitar e observar)
Entrevistar algumas das pessoas que foram convocadas mas que não estiveram presente.
Sugiro :::::::::: da União das Misericórdias.
Boa contribuição do. ::::::::. Seria importante entrevistá-lo e visitar Hospital do Mar.
Boa contribuição da :::::::::::::::::::::::::: de unidade em Ovar
Interessante perspectiva (a aprofundar) :::::::::::::::: - Fisiatra
 Página 69
Anexo C - Comunicação 2º Congresso CC (organizado pela UMP)
70
POAT/FSE: Gerir, Conhecer e Intervir
A REDE NACIONAL DE CUIDADOS
CONTINUADOS INTEGRADOS
Cultura, Competências e Desafios
2º Congresso Nacional Cuidados Continuados
Lisboa, 26 Nov 11
POAT/FSE: Gerir, Conhecer e Intervir
[email protected]
“Identificar
Necessidades de Formação em
Cuidados Continuados Integrados”
,
 Página 71
72
Tópicos em discussão
Observando as práticas nos CCI: Algumas profissões clínicas
 Cultura, Actores e Governance nos CCI: Cuidar “a solo” … “em equipa”?
 Famílias de competências nos CCI: desafios presentes. É possível
antecipar respostas?
 Processo de Identificação de Competências: envolvimento e participação
de critical players e líderes de opinião?
 Atrair e reter os “melhores” profissionais? Como gerir o Potencial e a
performance?
 Que soluções formativas? Que dispositivos de formação e qualificação?
RNCCI– COMPETÊNCIAS E NECESSIDADES DE FORMAÇÃO
Uma Cartografia de Competências para as Profissões Clínicas
Profissões e Posições analisadas: médico, enfermeiro, psicólogo e
fisioterapeuta; posições de governação da Rede, coordenação regional e local,
equipas CCI, direcção e lideranças de unidades; cuidadores informais e
familiares de cidadãos em situação de dependência de CCI.
Roteiro
 Critical Players & Opinion Makers (70)
 Focus Groups + simulação de responsabilidades e posições (6)
 Entrevistas face-a-face (10), visitas a Unidades e Equipas (10), surveys on-line
(30+70)
 Sessões de Debriefing (3) e análise Dacum (2)
Outputs
 Cartografia de competências para as profissões e posições analisadas;
 Distribuição de responsabilidades e competências nos CCI
 Modelo de diagnóstico de Performance & potencial das Equipas
 Propostas Curriculares e Formação para colmatar necessidades identificadas.
 Página 73
CCI – CLUSTERS de COMPETÊNCIAS
Governação & Liderança
Continuidade de Cuidados
Self & Atitudes
Organização & Networking
CCI – Perfil GOVERNAÇÃO & LIDERANÇA
Gestão e Direcção da
Rede e de Unidades
Coordenação de
Equipas e Unidades
Governação & Liderança
Continuidade de Cuidados
Self & Atitudes
Organização & Networking
74
CCI – CUIDADORES E PRESTADORES
Médicos
Enfermeiros
Psicólogos
Fisioterapeutas
Governação Clínica
Governação & Liderança
Continuidade de Cuidados
Self & Atitudes
Organização & Networking
CCI – PROMOTORES & EMPREENDEDORES SOCIAIS
Conectores Sociais
Gestores de Logística
Dinamizadores da Rede
Governação & Liderança
Continuidade de Cuidados
Self & Atitudes
Organização & Networking
 Página 75
76
Valores que marcam a
cultura da RNCCI
VALORES
Elementos motrizes e
Qualidades que
energizam os Valores
DRIVERS
(Elementos Motrizes)
ADAPTABILIDADE
Evolução , Aprendizagem, Disponibilidade, Resiliência
EMPENHO
Dedicação, Participação, Esforço, Orientação para resultados
CONHECIMENTO
Rigor, Domínio Técnico, Eficiência, Qualificação, Inovação
RESPONSABILIDADE
Qualidade, Eficiência, Profissionalismo, Autonomia
EXCELÊNCIA
Organização, Método, Saber, Motivação, Inovação
CONFIANÇA
Fiabilidade da Equipa, Segurança, Compromisso com os
Cidadãos
ESPÍRITO DE EQUIPA
Interdependência, Partilha de Objectivos, Melhoria Contínua,
Ambição
O Processo DACUM:
Mapeamento de competências
chave comuns e específicas.
 Página 77
Short list com as 5
competências chave de cada
cluster estratégico do Perfil
GOVERNAÇÃO & LIDERANÇA
Short list com as 5
competências chave de cada
cluster estratégico do Perfil
CUIDADORES &
PRESTADORES
78
Short list com as 5
competências chave
de cada cluster
estratégico do Perfil
PROMOTORES
&EMPREENDEDORES
SOCIAIS
Global matrix for fixing
key competences ,
crossing jobs and
positions
RNCCI
MATRIZ DE CARGOS E PROFISSÕES A ESTUDAR
Gestão e Coordenação RCCI
Cargos &
Responsabilidades
Profissões
Governação RNCCI
Gestão ARS e ECR
Gestão Prestação Cuidados
ECL
Gestão Unidades
Prestação Cuidados
Responsabilidades Clínicas,
Assistenciais, Técnicas
Rede (Organização e
Networking)
Responsabilidades
Comunicação,
Organização,
Conhecimento
MÉDICO
ENFERMEIRO
PSICÓLOGO
FISIOTERAPEUTA
……
 Página 79
OUTPUTS dos FOCUS GROUP
Profissão/Cargo analisado:___________________________________ Data ___/___/___ Local _____________
Participantes __________________________________________________________________________________
Facilitador & Observador(es)_____________________________________________________________________
Descritores &
Analisadores
Valor
crítico
Standards, Protocolos
Normas, Orientações
Tecnologias sensíveis
Contextos e Condições
Conhecimentos
Aptidões
Atitudes
(Refª P-D-C-A)
Competências
Resultados e Evidências
(Referências para
Objectivos de
aprendizagem e tarefas
curriculares
fundamentais)
Outputs from FG and
DACUM process:
Competences, critical
value, Standards,
guidelines, knowledge,
skills and attitudes,
Outcomes
Important analysis for
ECVET process.
With this form we can
work the ECTS.
After is possible to
“negociate” with
qualifications authorities
the levels of qualifications
of our curricula!
HARD JOB!!!
Mapeamento de Competências das Coordenação de ECCI - Esboço de portfólio (simulação)
Valor crítico·
Competências
(exemplos)
(Importância X
Dificuldade)
EVC - Elevado valor
crítico; MVC –
Médio valor crítico;
BVC – Baixo valor
crítico; SVC – Sem
valor crítico
Standards,
Normas,
Orientações
técnicas (relativos
a processos e
tecnologias OPE)
Conhecimentos
Aptidões
Atitudes (inclui valores e
Resultados
esperados
Focus Group output
exemples
qualidades profissionais
exigidos pelas
competências)
·(evidências
das competências, em
termos de autonomia e
responsabilidade)
Competências
transversais (exº):
- Trabalhar em Equipa,
no ambiente da ECCI
- Desenvolver coaching
técnico e de Equipa
EVC
Metodologia
Formação em Local:
Hora Saber + ECCI e
Hora Pessoa;
Referencial
European Coaching
Academy
Conhecimento Processoschave ECCI; inovação;
reflexão crítica;
comunicação;
Desenho, condução e
avaliação de 20 sessões
Hora Pessoa e 15 sessões
Hora Saber + OPE;
Melhoria do índice
produtividade da Equipa
= 0,05%
Protocolo de
coordenação de
equipas em
contexto de tensão.
Protocolo de
segurança.
Programa de autoformação em
gestão de crises.
Adaptabilidade;
transparência, coerência e
comunicação com a
equipa; auto-diagnóstico e
aprendizagem
Redução do absentismo
em 1%;melhoria da
capacidade de resposta
da equipa, através da
redução de 30% de não
conformidades e de
reclamações
- Promover comunicação
eficaz com utentes e
stakeholders (internos e
externos).
Competências de
Coordenação Técnica
(exº):
- Programar, executar e
avaliar a distribuição do
trabalho na Equipa
- Orientar e treinar a
execução dos cuidados a
úlceras
-Orientar a Equipa na
implementação de
respostas técnicas em
momentos de tensão e
crise
…
EVC
Competências
emergentes (Exº):
Orientar e gerir equipas
multiculturais
-Dominar um idioma e
os hábitos culturais da
principal comunidade
emigrante do ACeS
80
PROFISSÕES
ÁREAS DE CUIDADOS
Enfermeiro
Psicólogo
Fisioterapeuta
++
++
++
++
Identificar e estabilizar: atitudes de agressão e violência, desinibição severa,
interacções ameaçadoras, resistência aos cuidados imprescindíveis,
significativas alterações do estado mental, frustrações descontroladas em
contextos de difícil comunicação, interferências inapropriadas com outrem,
riscos evidentes de auto-mutilação e suicídio;
+
++
+++
++
Reconhecer, diagnosticar e cuidar de: dificuldades de
aprendizagem e desorganização perceptiva,
associadas a desordens degenerativas, dificuldades
cognitivas, alterações das noções de tempo e
espaço;
++
++
+++
++
Avaliar e cuidar de: descompensações emocionais severas,
bloqueios emocionais com incapacidade de expressão
emocional; alucinações, quadros de ansiedade e stress,
diagnosticar necessidades emocionais (laços afectivos, a perda,
o luto);
++
++
++
++
Identificar dificuldades e bloqueios na comunicação e
expressão, explorar ajudas e meios facilitadores da
comunicação e expressão de necessidades
++
++
+
+++
Avaliar níveis de autonomia e riscos de mobilidade e quedas,
proporcionando ajudas e outros meios redutores de riscos;
proporcionar actividade e estimulação motora que proporcione
níveis de autonomia adequados;
Médico
Comportamento
Estimulação Cognitiva
Necessidades Psicológicas e
Emocionais
Comunicação
Mobilidade
Cruzamento das Áreas de
Cuidados e das
Responsabilidades das
profissões com as
competências requeridas
+
Nutrição - alimentação
e bebidas
Continência
Pele (incluindo viabilidade muscular)
++
++
++
++
++
+++
+++
Competências mobilizáveis
(exemplos não exaustivos)
++
Reconhecer, sinalizar e minorar riscos de subnutrição, desidratação e aspiração; contribuir para a (re)educação de hábitos alimentares saudáveis, estimular a autonomia na alimentação ; acompanhar com rigor
casos de dependência total ou parcial em termos de nutrição; supervisionar situações de subnutrição, desordens alimentares e casos de nutrição assistida;
++
++
Identificar e acompanhar situações de incontinências, assim como programas de controlo ou de redução de desconforto e reforço da auto-estima; acompanhar e reportar riscos associados à incontinência
(infecções, obstipações e dispositivos aplicados);
+
+++
Sinalizar, reportar (e tratar) lesões, úlceras, feridas; acompanhar a monitorização destes quadros clínicos, contribuindo para o bem-estar e conforto do cidadão;
++
+
+++
Reconhecer, reportar (e cuidar) dificuldades respiratórias, activando os protocolos acordados; verificar medicações e mecanismos de ventilação nas situações protocolados;
+++
++
+
++
Assegurar e acompanhar a administração adequada das medicações prescritas; reportar situações de dor, desconforto ou de risco ou alterações associados à toma de medicamentos, particularmente em
cidadãos com níveis de autonomia e/ou decisão precários;
++
++
+++
++
Identificar e reportar alterações no estado de consciência, especialmente em cidadãos com riscos e história clínica reportada (p. ex., AVC, Epilepsia, etc.);
+
+
+
+
Sinalizar e reportar comportamentos, quadros anómalos, crises ou situações não esperadas, em cidadãos cujos comportamentos se conhecem e/ou são estáveis.
Respiração
Medicação e Gestão de Terapêuticas (controlo de sintomas)
Alterações dos Estados de Consciência
Outras necessidades de cuidados significativos
 Página 81
Consolidação da Afiliação… a análise de competências é processo exigente!
Performance (outcomes, achievements)
GOVERNANCE OF PEOPLE &TEAMS
LEADERS
7
CARE
3,5
REFLECT
0
COACH
3,5
Potencial (knowledge, skills, competences)
7
82
Performance (outcomes, achievements)
GOVERNANCE OF PEOPLE &TEAMS
LEADERS
7
CARE
3,5
REFLECT
? 0
COACH
3,5
Potencial (knowledge, skills, competences)
7
Performance (outcomes, achievements)
GOVERNANCE OF PEOPLE &TEAMS
LEADERS
7
CARE
3,5
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REFLECT
COACH
3,5
Potencial (knowledge, skills, competences)
7
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Performance (outcomes, achievements)
GOVERNANCE OF PEOPLE &TEAMS
LEADERS
7
CARE
3,5
REFLECT
0
?
COACH
3,5
Potencial (knowledge, skills, competences)
7
Performance (outcomes, achievements)
GOVERNANCE OF PEOPLE &TEAMS
LEADERS
7
CARE
3,5
REFLECT
?0
COACH
3,5
Potencial (knowledge, skills, competences)
7
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Designação
do Curso
CONTINUIDADE DE CUIDADOS - A Gestão de Equipas Multidisciplinares na Integração dos Cuidados
População Alvo
Médicos, Enfermeiros, Psicólogos, Fisioterapeutas, Assistentes Sociais, Terapeutas Ocupacionais e Nutricionistas (com experiência
mínima de 2 anos nos cuidados continuados integrados), com responsabilidades de gestão e liderança de Equipas e Unidades
Tipologia
Pós-graduação
Duração
Objectivos
Proposta de Pós
Graduação “Continuing
240h
of Care –
Evoluir do solo practice para o team practice dos profissionais, com focalização no cidadão e nas “carteiras” de serviços e cuidados
Multiprofessional
continuados (posicionamento das intervenções clínicas, sociais e organizacionais no “pipeline”
CCI, à luz da cadeia de Teams
valor e numa lógica
de accountability);
Management
Focused
Consolidar perfis de liderança que garantam alinhamento de culturas e práticas organizacionais,
favorecendo a emergência
de um
“leadership brand” nos CCI;
on Care Integration”
Integrar práticas e desmaterializar procedimentos, através da utilização de instrumentos colaborativos que garantam um único plano
integrado de cuidados por cidadão e um único processo clínico por cidadão;
Metodologias
Ensino e
Aprendizagem
80h – Sessões presenciais - Métodos de estudo de caso e Problem Based Learning (PBL); análise e discussão de Projectos e Portfólios,
80h – Formação a distância (Plataforma Moodle) – análise crítica de textos e práticas de referência, seguidos de reflexão crítica interpares; trabalhos teóricos e práticos individuais e em grupo; resolução de casos;
80h – Estágios supervisionados, acompanhamento de projectos de investigação e execução de trabalhos de campo e visitas técnicas, com
elaboração e discussão de relatórios;
Módulos &
Programa
Posicionamento dos CCI nos sistemas de saúde e social (relações e “tensões” entre sistemas, players, abordagens e práticas);
Os cidadãos fragilizados e com necessidades de cuidados integrados: tendências e cenários de evolução da continuação de cuidados;
principais desafios à RNCCI, às equipas e às unidades: os CCI em 2015.
A Rede Nacional de CCI (cidadãos e beneficiários, a prestação de cuidados, funcionamento e organização das unidades, a gestão de
unidades e equipas, a clinical governance e a gestão estratégica);
As Competências Intra e Interpessoais (self) dos profissionais, o trabalho colaborativo presencial e a distância (o networking e a partilha e
disseminação de práticas);
Competências de liderança e coordenação de unidades e equipas (o tutorship e supervisão das redes de cuidadores informais),
Competências e skills técnicos & clínicos específicos dos 12 domínios dos cuidados continuados (…)
Organização e gestão de unidades e equipas (modelos de organização do backoffice: da rede, das unidades e das equipas; a integração
de sistemas de informação: processos clínicos, planos individuais de cuidados, referenciação e supervisão de cuidados);
A integração de sinergias locais (networking local e integração dos players: papéis dos criticla players e opinion makers)
Avaliação
Contínua: testes presenciais, questionários on-line (20%); trabalhos individuais e de grupo (30%); Análise e discussão de Projecto ou
portfólio individual (50%)
Equipa docente
Data 1ª Edição
Obrigado pela vossa
paciência!
[email protected]
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