Gestão da Inovação: uma análise da utilização de ferramentas
pelas empresas
Autores:
Paula Salomão Martins
Universidade de São Paulo
[email protected]
Luiz Henrique Dias Alves
Universidade Federal de Juiz de Fora
[email protected]
Guilherme Ary Plonski
Universidade de São Paulo
[email protected]
SUMÁRIO
É difícil encontrar argumentos contra a visão de que a inovação tende a ser cada
vez mais importante nos próximos anos. No meio empresarial, ela não pode ser vista
apenas como uma oportunidade latente de criação de um novo negócio ou de crescimento,
mas sim como uma maneira de redefinir a indústria. Contudo, toda vez que se trata do tema,
seja a inovação de produto, de processo ou mesmo de uma prática gerencial, depara-se com
uma dificuldade de desenvolvimento e implementação. Nesse sentido, no Brasil, pouco se
tem feito ainda com relação ao amplo desenvolvimento da inovação e de sua gestão.
Percebe-se, contudo, que a adoção de práticas para gerir o processo inovativo pode
contribuir para a transformação de ideais em valor social e econômico.
Visto isso, o trabalho visa discorrer a respeito da inovação e de sua gestão em
empresas, apresentando um estudo quantitativo e qualitativo sobre a aplicação e utilização
de ferramentas de gestão no processo de inovação. O trabalho teve duração de nove meses
e contou com as etapas de revisão bibliográfica, elaboração e aplicação do questionário
(survey), análise dos dados e obtenção dos resultados. O objetivo final da pesquisa é
contribuir para o desenvolvimento de estudos futuros relacionados ao tema e à sua
aplicação no Brasil. Ao todo foram estudadas vinte e sete empresas, que possuem
reconhecido desempenho inovador no país, e trinta e três ferramentas de gestão da
inovação, reconhecidas na literatura como as mais difundidas.
Assim, o trabalho permitiu identificar, dentre as práticas de inovação e gestão
descritas na literatura, quais são mais utilizadas nas empresas, bem como suas principais
formas de abordagem, vantagens percebidas e dificuldades. Através da análise dos
aspectos gerais relacionados à inovação foi possível verificar alguns padrões de
comportamento, como com relação ao tipo e foco da inovação, às vantagens percebidas e à
sua forma de acompanhamento e mensuração de valor. Além disso, entre as ferramentas de
gestão da inovação descritas e estudadas, foi possível identificar quais as que realmente
representam potencial relevância na estruturação da gestão do processo de inovação nas
empresas, bem como aquelas que são mais desconhecidas ou menos utilizadas.
Palavras-chave: Inovação. Gestão da Inovação. Ferramentas de Gestão.
ABSTRACT
It is difficult to find arguments against the view that innovation tends to be
increasingly important in coming years. In Brazil, however, little has been done yet in
relation to the broad development of innovation and its management. It is clear, though,
that the adoption of practices to manage the innovation process can contribute to the
transformation of ideas into social and economic value. Based on this, this paper aims to
talk about innovation and its management in companies, providing a quantitative and
qualitative study on the implementation and use of management tools in the innovation
process. The work had a duration of nine months and included literature review,
development and implementation of the questionnaire (survey), data analysis and results.
The ultimate goal of this research is to contribute to the development of future studies
related to the topic and its application in Brazil.
1 INTRODUÇÃO E OBJETIVOS
O Brasil está inserido em um contexto de pouco êxito no seu desenvolvimento
inovador, quando comparado aos países desenvolvidos e outros países do BRICS, como a
China (Global Innovation Index, 2011). Conforme Tidd, Bessant e Pavitt (2008) um
grande problema no Brasil é que são poucas as empresas que se deram conta da
importância da organização, deliberada e formalmente gerenciada, do processo de
inovação.
Para o meio empresarial, entretanto, a inovação não pode ser vista apenas como
uma oportunidade de iniciar um negócio, crescer em um negócio existente ou mesmo
sobreviver, mas, uma maneira de definir os rumos da indústria, do negócio ou mesmo da
comunidade onde a organização ou entidade está inserida (DAVILA; EPSTEIN;
SHELTON, 2007), sendo difícil encontrar argumentos contra a visão de que a inovação
tende a ser cada vez mais importante nos próximos anos.
Contudo, toda vez que se trata do tema, seja a inovação de produto, de processo
ou mesmo de uma prática gerencial, depara-se com uma dificuldade de desenvolvimento e
implementação. Conforme Tidd, Bessant e Pavitt (2008) ainda existem diversos
questionamentos se é ou não possível gerenciar o que é um processo complexo e cheio de
incertezas, como a inovação. Entretanto, segundo os mesmos autores, “apesar da natureza
aparente incerta e aleatória do processo de inovação, é possível encontrar um padrão básico
de sucesso”.
1.1
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O problema principal em estudo é: como a utilização de práticas adequadas a cada
etapa do processo de desenvolvimento de uma ideia inovadora pode contribuir para o
desenvolvimento do processo de inovação, visando aumentar seu potencial de geração de
valor (social e econômico).
Assim, para abordar inicialmente essa questão, o artigo objetiva conhecer as
práticas de gestão da inovação, apresentando um estudo quantitativo e qualitativo sobre
como essas estão inseridas no contexto de desenvolvimento da inovação e são aplicadas
nas empresas no Brasil.
As limitações do trabalho estão relacionadas à falta de abertura para a pesquisa
por parte de pessoas, entidades ou empresas para tratarem sobre o tema Inovação e
exporem seus processos, devido ao receio e à atmosfera de sigilo que ainda envolve o
assunto no país.
Apesar disso, espera-se que os resultados apresentados possam auxiliar no estudo,
disseminação e desenvolvimento de ferramentas e metodologias de gestão da inovação que
contribuam para o aumento das iniciativas inovadoras de sucesso no Brasil.
2 METODOLOGIA
A importância metodológica de um trabalho pode ser justificada pela necessidade
de embasamento científico adequado, pela busca da melhor abordagem para endereçar as
questões da pesquisa (MIGUEL, 2010).
O método de pesquisa empregado para realização do trabalho foi o Survey. Assim,
para que fosse possível obter os resultados almejados, foram elaborados e aplicados
questionários de pesquisa em organizações diversas.
Na primeira etapa da pesquisa, foi realizada uma revisão a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros, artigos científicos e publicações periódicas,
jornais, dissertações e teses, sobre os temas: Inovação, Gestão da Inovação e Ferramentas
de Gestão da Inovação. Esta revisão serviu para elucidar as investigações, análises e
conclusões sobre o tema “Inovação”.
Na segunda etapa, foram realizados os procedimentos para elaboração e aplicação
de questionários, de forma a facilitar a coleta e análise das informações. Assim, os mesmos
foram aplicados em Empresas de forma a identificar como é realizada a gestão da inovação
nesses locais, quais ferramentas são conhecidas e utilizadas, e avaliar possíveis impactos
da utilização dessas ferramentas no processo de inovação.
Feito isso, foram compilados os dados e realizadas as análises para que fosse
possível alcançar os resultados da pesquisa.
3 INOVAÇÃO
3.1
INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
3.1.1 Classificações das Empresas Inovadoras
A condição de inovadora de uma empresa pode ser definida de várias formas. A
definição básica de uma empresa inovadora é a empresa que implementou ao menos uma
inovação, ou seja, que tenha implantado com sucesso produtos ou processos
tecnologicamente novos ou aperfeiçoados, ou combinações de produtos e processos,
durante determinado período de análise. (MANUAL DE OSLO, 1997).
Genericamente, empresa inovadora pode ser entendida como aquela que busca
criar produtos, processos e serviços para se diferenciar da concorrência, atender melhor
seus clientes, aumentar seu valor e gerar maiores margens de lucro (Consultoria A. T
Kearney e Época Negócios, 2011).
De acordo com Martínez e Albornoz (1998), empresas de alta tecnologia são
unidades de negócios produtoras de bens e serviços, cuja competitividade depende do
projeto, desenvolvimento e produção de novos produtos ou processos inovadores, através
da aplicação sistemática e intensiva de conhecimentos científicos e tecnológicos.
3.1.2 A inovação no ambiente empresarial
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação é um processo essencial,
preocupado em renovar o que a empresa oferece e as formas como seus produtos e serviços
são desenvolvidos, produzidos e vendidos. Com isso, o importante é que a organização
tenha um direcionamento estratégico baseado em ações organizacionais que, levando em
conta o que se tem (conhecimento disponível dentro da empresa) e os sinais que a mesma
recebe do ambiente (informações externas), faça com que a mesma investigue,
continuamente, caminhos diferentes e alternativos aos já existentes no mercado, ou seja,
que crie alternativas inovadoras.
Pesquisas mostram que as empresas inovadoras – aquelas capazes de melhorar
seus processos e entregar ao mercado produtos/serviços novos – tendem a superar seus
concorrentes em termos de fatia de mercado, rentabilidade, crescimento ou capitalização
de mercado (TIDD, 2000), produtividade e eficiência (MANUAL DE OSLO, 1997).
Outras sugerem que há uma forte correlação entre o desenvolvimento mercadológico e a
inserção de novos produtos no mercado (TIDD, 2000 e SOUDER, 1994). Nesse contexto,
é imprescindível não somente lançar novos produtos e desenvolver novos processos, mas
fazê-lo mais rapidamente que o concorrente (STALK, 1990 e ROSENAU, 1996).
Assim, a decisão empresarial não deve estar centrada em inovar ou não, mas em
como fazê-lo com êxito. Para tanto, o desenvolvimento de um sistema de gestão da
inovação nas organizações que vise o aumento de sua competitividade, levando em conta
fatores como tamanho da empresa, complexidade tecnológica e incerteza de cenário, é
fundamental no processo de inovação dentro das organizações.
Entretanto, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008) “o sucesso da inovação nem é
sempre garantido, inovar não é fácil”. Para a maioria das empresas, a inovação é um
“sucesso parcial com problemas”. Além disso, independente das condições tecnológicas,
sociais ou mercadológicas relacionadas à empresa, a chave para se criar e manter a
vantagem competitiva tende a pertencer àquelas organizações que inovam continuamente,
uma vez que o sucesso de uma inovação não é permanente e seus retornos diminuem a
medida que outros competidores a imitam. Assim, a inovação pode aumentar a
competitividade de uma empresa, mas exige o desenvolvimento, por parte da mesma, de
um conjunto de habilidades e de conhecimentos gerenciais diferente daquele empregado
em outras formas de gestão empresarial.
Pesquisas recentes (LITTLE, 2004) confirmam que, embora muitos
administradores reconheçam a importância da inovação, a maioria está insatisfeita com o
gerenciamento da mesma em sua organização. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008),
dentro das empresas, um grande desafio parece consistir em desenvolver formas de gestão
da inovação não apenas fases de estabilidade, mas também sob condições de alta incerteza
e velocidade de mudança.
Além disso, como cada companhia tem uma combinação exclusiva de estratégia
de inovação, organização, processos, cultura, indicadores de desempenho e recompensas,
os produtos da inovação de cada uma delas serão igualmente diferentes. E, mesmo que os
“ingredientes básicos” para a inovação sejam semelhantes, cada empresa cria seu próprio
tipo de inovação mediante o acréscimo de “toques especiais” (por exemplo, cultura,
conhecimento especifico, recompensas diferenciadas) (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON,
2007). Assim, os elementos da inovação – liderança, estratégia, processos, recursos,
indicadores de desempenho, mensuração e incentivos, estrutura e cultura organizacional –
têm um grande efeito sobre a extensão e a qualidade da inovação que uma organização
realiza. Sendo assim, desenvolver um sistema de gestão que englobe esses fatores é
imprescindível para o sucesso das iniciativas inovadoras na empresas.
3.1.3 A importância da inovação nas organizações
O mercado empresarial está cada vez mais competitivo. Os concorrentes estão
bem preparados e os clientes são cada vez mais exigentes. Dentro desse contexto, a
inovação aparece como uma ferramenta para obtenção de vantagens competitivas
(DESCHAMPS; NAYAK, 1996).
Segundo estudos realizados pela Royal Dutch/Shell, a expectativa de vida média
das grandes empresas é de quarenta a cinquenta anos, porém, a competitividade do
mercado restringe esse cenário, como pode ser constatado através de análises da revista
Fortune, que listou as 500 maiores empresas em 1970, mas, treze anos depois, foi
constatado que um terço havia desaparecido, foram compradas, fundiram com outras ou
faliram (GEUS, 1998, p. xv).
De acordo com Peter Drucker (1988), “inovação é o esforço para criar mudanças
objetivamente focadas no potencial econômico ou social de um empreendimento”. Assim,
a inovação é fundamental para o crescimento num ambiente competitivo. Segundo Davila,
Epstein e Shelton (2007), “sem ela a empresa fica estagnada, os concorrentes assumem a
liderança e a empresa acaba morrendo”. Assim, a inovação aparece também como órgão
fundamental para consolidar a sobrevivência e sustentabilidade empresarial.
“Durante muitos anos, empresas e unidades de negócios estiveram envolvidas em
exaustivos esforços destinados a fazer melhor aquilo que já vinham fazendo. Six Sigma,
Total Quality e outras técnicas foram o foco de muitas organizações. O resultado não se
traduziu em mudanças significativas, a não ser pelo aumento da aplicação dos ativos
disponíveis, os quais o máximo que conseguem é criar valor real para os modelos de
negócios e tecnologias já disponíveis” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p.63).
Entretanto, no longo prazo, o único fator realmente capaz de garantir o futuro de qualquer
empresa é a sua capacidade de inovar melhor, mais rápido e por mais tempo que os
concorrentes.
De acordo com os mesmos autores, a inovação é um ingrediente indispensável
para o sucesso sustentado, visto que ela protege os ativos tangíveis e intangíveis contra a
erosão do mercado, e, como parte fundamental do negócio, deve ser gerida, não se tratando
de um elemento conveniente nem de surgimento espontâneo. Ela não se trata apenas de
uma oportunidade de crescer e sobreviver, mas, também, de influenciar decisivamente os
rumos do setor em que a organização que se insere. Porém, uma vez que nem todas as
inovações recompensam a empresa da mesma forma e nem sempre proporcionam um
crescimento sustentado. Para dar sustentação ao crescimento, a oportunidade detectada
precisa ser seguida por uma interminável corrente de inovações sucessivas, desde as
incrementais até as radicais.
Para Davila, Epstein e Shelton (2007):
“A inovação é o elemento-chave para a concretização do
crescimento agressivo das receitas, e igualmente para aumentar os
percentuais dos lucros. (...) muitas companhias recorrem à inovação
a fim de produzir crescimento quando as abordagens mais
convencionais vão se esgotando. (...) A inovação pode ter como
resultado o crescimento das receitas, uma base mais sólida de
rendimentos, melhores relações com os clientes, funcionários mais
motivados, desempenho melhor das parcerias e vantagem
competitiva incrementada” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON,
2007, p.26, grifo da autora).
3.1.4 A gestão da inovação nas organizações
A gestão da inovação é fundamental para acompanhar iniciativas inovadoras nas
empresas (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008 e CUNHA et al., 2007). De acordo com
pesquisas realizadas por Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação eficaz está estritamente
associada à forma com que a empresa escolhe e gerencia seus projetos, coordena o fluxo de
diferentes funções, contacta novos clientes, entre outros. O desenvolvimento de um
conjunto de rotinas integradas está diretamente associado à gestão eficaz da inovação e
pode resultar em habilidade competitiva diferenciada – a capacidade de introduzir novos
produtos mais rapidamente que a concorrência, por exemplo, ou de utilizar melhor novos
processos tecnológicos. Outro ponto apontado pelas pesquisas é que a inovação necessita
ser gerenciada de forma integrada; não basta gerenciar ou desenvolver habilidades em
apenas algumas áreas específicas.
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), genericamente, a empresa deve
gerenciar quatro fases visando a concretização de seu processo de inovação:
1) esquadrinhar e pesquisar seus cenários, interno e externo, para identificar e
processar sinais potenciais de inovação;
2) selecionar, estrategicamente, dentre esse conjunto de gatilhos potenciais para
inovação, aquelas coisas que a organização mobilizará recursos para alcançar;
3) fornecer recursos para opção – produzir recursos de conhecimento necessários
para explorá-la (sejam criados por meio de P&D ou adquiridos através de transferência de
tecnologia);
4) implementar a inovação, amadurecendo-a desde a simples ideia, através de
vários estágios de desenvolvimento, ate o produto final; e
5) refletir (numa fase opcional) sobre as anteriores e revisar experiências de
fracasso e sucesso.
Nesse contexto, segundo os autores, a gestão da inovação nas organizações
consiste em “aprender a encontrar a solução mais apropriada para o problema de gerenciar
o processo de maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados, dadas as circunstâncias
em que a empresa se encontra”. Entretanto, eles ressaltam que é improvável que se
encontre “uma melhor forma” genérica de gerenciar a inovação, já que as empresas
diferem em termos de oportunidades tecnológicas e mercadológicas, e os fatores
específicos de cada empresa reduzem as opções gerenciais.
Ao encontro dessa ideia, Davila, Epstein e Shelton (2007) afirmam que não existe
“mágica”, “fórmula secreta” ou estrutura para a inovação que funcione em todas as
organizações. Mesmo assim, uma pesquisa realizada pelos autores demonstrou que existem
maneiras claras pelas quais as empresas podem melhorar os resultados da inovação,
criando valor e progredindo. Entretanto, os autores ponderam que essa execução da
inovação é algo muito mais difícil que outras atividades de gestão, como a produção ou o
controle financeiro. Contudo, muitas meias-verdades e mitos em torno da inovação fazem
com que ela pareça mais complicada do que realmente é.
Nesse sentido, Davila, Epstein e Shelton (2007) concluem que administrar o
modelo de inovação e definir a estratégia são fundamentais para o sucesso da empresa a
curto e longo prazos; contudo, conservar os elementos benéficos da cultura predominante
na empresa e mudar os desagregadores constitui a chave para o sucesso a longo prazo.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1
EMPRESAS
Para a realização da pesquisa foram coletadas informações de vinte e sete
empresas, como pode ser visto a seguir, sendo que algumas não autorizaram a publicação
de seus nomes: Altave, Amsted Maxion, Antares Acoplamentos, ArcelorMittal, Br
Opportunities, byMK (Fashion.me), Disk Caçamba (Itapeva, SP), Empresa X (setor
aeroespacial), Empresa Y (setor de consultoria, P&D e inovação, com foco ambiental),
Empresa Z (setor de tecnologia médica), Empresa W (setor de tecnologia da informação),
GE, Gerdau, Instituto Inovação, Kawá Indústria e Comércio Ltda., Marssetti Moagem de
Minérios Ltda., Master Alimentos Ltda., Monity, MRS Logística S/A, Nanoita Ltda.,
Orbisat Indústria e Aerolevantamento S.A., Pragmatis Consultoria, Prática Produtos S.A.,
Rodoviário Camilo dos Santos, SiliconReef, U&M Mineração e Construção S.A., e
Usiminas Mecânica.
Algumas respostas podem apresentar a soma das porcentagens superior a 100%,
uma vez que, em algumas perguntas, podem ser selecionadas mais de uma alternativa.
4.1.1
3.1.1 Abordagem
AbordagemGeral
Geralda
daInovação
I novaçãona
na Empresa
Empresa
As
seguir apresentam
Astabelas
tabelasa abaixo
apresentam os
os resultados
resultados obtidos
obtidos nas
nasprimeiras
primeirasquestões
questõesdodo
questionário
aplicado
empresas.
Taisna
questões
importantes
elucidar
questionário
aplicadoGeral
às empresas.
Tais
questões
sãosão
importantes
parapara
elucidar
temastemas
gerais
3.1.1 Abordagem
da I novação
Empresa
3.1.1 Abordagem Geral da I novação na Empresa
gerais
da inovação
nas organizações.
da inovação
nas organizações.
As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos nas primeiras questões do
As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos nas primeiras questões do
Tabela
1 - Tipos
de inovação
desenvolvidos
nasdesenvolvidos
empresas
questionário
aplicado
às
empresas.
Tais
questões
são importantes
para elucidar temas gerais
Tabela
1 - TiposTais
de inovação
nas empresas
questionário aplicado às
empresas.
questões
são importantes
para elucidar temas gerais
da inovação nas organizações.
da inovação
nas organizações.
Tipo
de I novação
Núm. Porcent.
Produtos/Serviços
16
59%
Tabela 1 - Tipos de inovação desenvolvidos nas empresas
Tabela 1 - Tipos de inovação desenvolvidos nas empresas
Processos
19
70%
Tipo dede
I novação
Núm. 48%
Porcent.
Modelo
negócio
13
Tipo de I novação
Núm. Porcent.
Produtos/Serviços
59%
Outro:
Tecnológica
216
7%
Produtos/Serviços
16
59%
Processos
19
70%
Processos
19
70%
Modelo
de negócio
13
48%
Tabela 2 - Foco da inovação nas empresas
ModeloTecnológica
de negócio
13
48%
Outro:
2
7%
Outro:da
Tecnológica
2Núm. 7%
Tabela
2I -novação
Foco da inovação nas empresas
Foco
Porcent.
Inovação Radical
7
26%
Tabela 2 - Foco da inovação nas empresas
Foco
daIncremental
Inovação
Núm.20 Porcent.
Tabela 2 - Foco da inovação nas empresas
Inovação
74%
Foco da I novação
Núm.
Porcent.
Inovação
Radical
7
26%
Foco da I novação
Núm. Porcent.
Inovação
Radical
7
26%
Tabela 3 - Número de projetos inovadores em andamento nas empresas
Inovação
Incremental
20 7 74%26%
Inovação Radical
Inovação Incremental
20
74%
Inovação de
Incremental
20
Número
projetosem andamento
Núm. 74%
Porcent.
Tabela
de projetos
inovadores
andamento
nas empresas
Nenhum3 - NúmeroTabela
0%
3 - Número
de projetosem
inovadores
em andamento
nas empresas 0
Tabela 3 - Número de projetos inovadores em andamento nas empresas 17
Entre 1 e 5
63%
Número
de
projetosem andamento
Núm. 7%
Porcent.
Entre
5
e
10
2
Número de projetosem andamento
Núm. Porcent.
Nenhum
0%
Entre
10 e 20
40
15%
Nenhum
0
0%
Entre 20
1 e e550
63%
017
0%
Entre 1 e 5
17
63%
Entre
5
e
10
2
7%
Acima de 50
1
4%
Entre 5 e 10
2
7%
Entrepossuo
10 e 20essa informação
15%
Não
34
11%
Entre 10 e 20
4
15%
Entre 20 e 50
0
0%
Entre 20 e 50
0
0%
Acima de 50
1
4%
Tabela 4 - Número de patentes depositadas pelas empresas
Acima de 50
1
4%
Não possuo essa informação
3
11%
Não possuo
informação
3Núm. 11%
Número
de essa
patentesdepositadas
Porcent.
Nenhuma
Tabela 4 -depositadas
Número de patentes
depositadas
pelas empresas
Tabela
4 - Número de patentes
pelas depositadas
empresas pelas
Tabela 4 - Número de patentes
empresas
Entre 1 e 5
Número
Entre
5 e de
10 patentesdepositadas
Número
de
patentesdepositadas
Nenhuma
Entre
10 e 20
Nenhuma
Entre 20
1e5
Entre 1 ee550
Entre
5 e 10
Acima
50
Entre 5de
e 10
Entrepossuo
10 e 20
Não
Entre 10 e 20essa informação
Entre 20 e 50
Entre 20 e 50
Acima de 50
Acima de 50
Não possuo
essa informação
3.1.2
Ferramentas
de Gestão da I novação
Não possuo
essa informação
9
6
1Núm.
Núm.
9
92
066
1
11
822
0
0
1
1
8
8
33%
22%
Porcent.
4%
Porcent.
33%
7%
33%
22%
0%
22%
4%
4%
4%
7%
30%
7%
0%
0%
4%
4%
30%
30%
As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos nas questões relativas à utilização
4.1.2
Ferramentas
de
Gestão
3.1.2
Ferramentas
de
daInovação
novação
de
ferramentas
ou sistemas
de da
gestão
da inovação (GI) pelas empresas. Tais questões são
3.1.2 Ferramentas
de Gestão
Gestão
da
II novação
importantes
para verificar
se
as
práticasosdifundidas
naobtidos
literatura
realmente
utilizadas
pelas
As
tabelas
a seguir
apresentam
os resultados
obtidos
nas
questões
relativas
à
As
abaixo
apresentam
resultados
nas são
questões
relativas
utilização
As tabelas
tabelas
abaixo
apresentam
os resultados
obtidos
nas
questões
relativas
àà utilização
organizações
e
se
as
mesmas
geram
algum
tipo
de
vantagem
na
condução
dos
processos
de
utilização
de ferramentas
ou de
sistemas
de
gestão
da (GI)
inovação
(GI)
pelas Tais
empresas.
Taissão
de
ferramentas
ou
sistemas
gestão
da
inovação
pelas
empresas.
questões
de ferramentas
ourealização
sistemas de
gestão
da
inovação (GI) pelas empresas. Tais questões são
inovação
(PI)
e
na
das
etapas
do
mesmo.
questões
são importantes
para
verificar
as práticasnadifundidas
na literatura
realmente
importantes
se as
as
práticassedifundidas
difundidas
literatura são
são
realmentesão
utilizadas
pelas
importantes para
para verificar
verificar se
práticas
na literatura
realmente
utilizadas
pelas
utilizadas
pelas
organizações
e
se
as
mesmas
geram
algum
tipo
de
vantagem
na
condução
organizações
e
se
as
mesmas
geram
algum
tipo
de
vantagem
na
condução
dos
processos
de
As
porcentagens
apresentadas
nas
Tabelas
6
a
10
estão
relativas
ao
número
de
organizações e se as mesmas geram algum tipo de vantagem na condução dos processos de
dos
processos
de
inovação
(PI)
e
na
realização
das
etapas
do
mesmo.
inovação
ee na
realização
das
etapas do
do
mesmo.
respostas
“sim”
apresentadas
na Tabela
5, mesmo.
e as apresentadas na Tabela 11 estão relativas ao
inovação (PI)
(PI)
na
realização das
etapas
número As
de
respostas
“não”
apresentadas
na
Tabela
5. 66a a1010estão
As
porcentagens
apresentadas nas
nasTabelas
Tabelas
estãorelativas
relativasaoao
aonúmero
númerodede
de
Asporcentagens
porcentagensapresentadas
apresentadas
nas
Tabelas
6 a 10 estão
relativas
número
respostas
Tabela
nana
Tabela
estão
relativas
aoao
respostas
“sim”
apresentadas
na
Tabela5,de
5,eferramentas
asapresentadas
apresentadas
na
Tabela1111
11
estão
relativas
ao
Tabela 5na
- Utilização
de GI pelas
empresas
respostas“sim”
“sim”apresentadas
apresentadas
na
Tabela
5,
eeasas
apresentadas
Tabela
estão
relativas
número
de
respostas
“não”
apresentadas
na
Tabela
número
de
respostas
“não”
apresentadas
na
Tabela
5.
número de
respostas “não” apresentadas na Tabela 5.
Resposta
à pergunta
Núm. Porcent.
Sim
Não
Resposta à pergunta
Resposta à pergunta
Sim
Sim
Não
Não
Tabela 5 - Utilização de ferramentas de GI pelas empresas
Tabela 5 - Utilização de ferramentas de GI pelas empresas
12
15
Núm.
Núm.
12
12
15
15
44%
56%
Porcent.
Porcent.
44%
44%
56%
56%
Tabela 5 - Utilização de ferramentas de GI pelas empresas
Resposta à pergunta
Sim
Não
Núm. Porcent.
12
44%
15
56%
Tabela 6 - Ferramentas/sistemas
nas empresas
Tabela 6 - utilizados
Ferramentas/sistemas
utilizados nas empresas
Ferramenta
1 utilizados2nas empresas
3
4
5
Tabela 6 - Ferramentas/sistemas
Análise de Mercado
0
0%
1 8%
2 17%
7 58%
2 17%
Ferramenta
Análise de Patentes
1 18%
3 2
25% 4 3
33%
2 4
17%
2 5
17%
Análise de Mercado
0
0%
1
8%
2
17%
7
58%
2
Valor
7 58%
3 25%
1 17%
8%
Análise de
Patentes
10
8%
3 25% 43 33%
e gestão
de risco
0%
25% 25 17%
42% 21 17%
8%
Análise
de Valor
0
0%
15 8%
10 8%
Auditorias
Tecnológicas
42% 74 58%
33% 3 25%
0%
Análise
e gestão
de risco
0
0%
32 25%
5 42% 12 8%
Avaliação
de Projetos
17% 3 25%
17%
Auditorias
0
0%
51 42%
43 33%
Avaliação eTecnológicas
Gestão Ambiental
8%
25% 36 25%
50% 02 0%
17%
Avaliação
de Projetos
0
0%
24 17%
54 42%
Benchmarking
33% 3 25%
33% 21 17%
8%
Avaliação
e Gestão Ambiental
0
0%
1 8%
32 25%
Criatividade
17% 64 50%
33% 25 17%
42%
Benchmarking
0
0%
43 33%
Gestão da Qualidade
25% 32 25%
17% 42 33%
17% 15 8%
42%
Criatividade
0
0%
14 8%
51 42%
Gestão de Desenvolvimento de Produtos
33% 23 17%
25% 4 33%
8%
Gestão da
03
0%
21 17%
50 42%
de Qualidade
Interfaces
25% 37 25%
58% 21 17%
8%
8%
0%
Gestão de Desenvolvimento
de Produtos
0
0%
43 33%
Mudanças
25% 34 25%
33% 42 33%
17% 13 8%
25%
Gestão de Interfaces
30
25%
70 58%
14 8%
Pessoas
0%
0%
33% 12 8%
17% 06 0%
50%
Gestão de Mudanças
0
0%
32 25%
Projetos
17% 42 33%
17% 25 17%
42% 3 25%
Gestão de Pessoas
01
0%
04 0%
60 50%
Propriedade Industrial e Intelectual
8%
33% 45 33%
42% 2 17%
0%
Gestão de Projetos
0
0%
21 17%
2 17% 5 42% 34 25%
Recursos Financeiros
8%
33%
Gestão de
Industrial e Intelectual
10
8%
41 33%
5 42% 26 17%
do Propriedade
Conhecimento
0%
8%
50% 0 0%
Gestão de
0
0%
12 8%
do Recursos
Portfólio Financeiros
17% 23 17%
25% 56 42%
50% 41 33%
8%
Gestão do
Conhecimento
0
0%
1
8%
5
42%
6
50%
e Trabalho de Equipe
0 0%
2 17%
5 42% 05 0%
42%
Gestão
do Portfólio
01
0%
2 17% 34 25%
Indicadores
de Inovação
8%
33% 65 50%
42% 10 8%
0%
Gestão
e Trabalho
Equipe
01
0%
04 0%
54 42%
Melhoria
Contínuade
(KAIZEN)
8%
33% 20 17%
0%
33% 53 42%
25%
Indicadores
Inovação
13
8%
52 42%
Octógono e de
Radar
da Inovação
25% 27 17%
58% 40 33%
0%
17% 0 0%
Melhoria
Contínua
(KAIZEN)
10
8%
40 33%
03 0%
Planejamento
Estratégico
0%
0%
25% 43 33%
25% 36 25%
50%
Octógono
e Radar(LEAN)
da Inovação
32
25%
2 17% 03 0%
Produção Enxuta
17% 74 58%
33% 01 0%
8%
25%
Planejamento
Estratégicoe Recompensas
0
0%
02 0%
Programa de Incentivos
17% 34 25%
33% 32 25%
17% 64 50%
33%
Produção
Enxuta
(LEAN)
20
17%
42 33%
Prospecção
Tecnológica
0%
17% 13 8%
25% 24 17%
33% 3 25%
Programa
de Incentivos e Recompensas
03
0%
21 17%
41 33%
Prototipagem
25% 26 17%
50% 41 33%
8%
8%
8%
Prospecção
04
0%
43 33%
Stage-gate eTecnológica
Innovation Gates
33% 24 17%
33% 31 25%
8%
25% 30 25%
0%
Prototipagem
31
25%
62 50%
15 8%
Trabalho em Rede
8%
17% 13 8%
25% 1 8%
42%
Stage-gate
e Innovation
Gates de Valor
410 33%
10 8%
30 25%
02 0%
Outras: TRM,
EVTE e Análise
83% 40 33%
0%
0%
0%
17%
Trabalho
em
Rede
1
8%
2
17%
3
25%
1
8%
5
42%
1) Não conheço; 2) Não é utilizada.; 3) Utiliza pouco; 4) Utiliza regularmente; 5) Utiliza como ferramenta base.
Outras: TRM, EVTE e Análise de Valor
10 83% 0 0%
0 0%
0 0%
2 17%
1) Não
conheço;
2) Não
é utilizada.;
Utiliza pouco;
4) Utiliza
5) Utiliza
comode
ferramenta
Tabela
7 - Fases
do PI
em que as3)ferramentas
utilizadas
têm regularmente;
o maior potencial
de geração
benefíciosbase.
Tabela 7 - Fases do PI em que as ferramentas utilizadas têm o maior potencial de geração
deFasesdo
benefícios
processo
dedo
inovação
Núm.
Porcent.
Tabela
7 - Fases
PI em que as ferramentas utilizadas têm o maior potencial de geração de
benefícios
Geração de Ideias
9
75%
Fasesdo
de inovação
Núm.
Porcent.
Seleção deprocesso
Alternativas
5
42%
Geração
de Ideias
96
75%
Priorização
de Alternativas
50%
Seleção
de Alternativas
510
42%
Planejamento
e Projeto
83%
Priorização
Alternativas
68
50%
Execução e de
Implementação
67%
Planejamento
e Projeto
10
83%
Controle
6
50%
Execução
e Implementação
84
67%
Aprendizagem
33%
Controle
6
50%
Aprendizagem
4
33%
Tabela 8 - Nível de atenção dedicado, pelas empresas, a cada fase (1 – Mínima atenção a 5 – Máxima
atenção)
Fasesdo
inovação
1
3 atenção a 54– Máxima atenção)
5
Tabela 8processo
- Nível dedeatenção
dedicado, pelas empresas,
a cada2fase (1 – Mínima
Geração de Ideias
0
0%
0
0%
4
33%
2
17%
6
50%
Fasesdo
de inovação
3
4
5
Seleção deprocesso
Alternativas
1 18%
0 20%
5
42%
4
33%
2
17%
Geração
de Ideias
01
0%
01
0%
45
33%
2
17%
63
50%
Priorização
de Alternativas
8%
8%
42%
25%
Seleção
de Alternativas
10
8%
01
0%
51
42%
46
33%
24
17%
Planejamento
e Projeto
0%
8%
8%
50%
33%
Priorização
Alternativas
10
8%
1
8%
51
42%
26
17%
34
25%
Execução e de
Implementação
0%
8%
50%
33%
Planejamento
e Projeto
0
0%
12
8%
8%
62
50%
4
33%
Controle
17% 14
33%
17%
Execução
e Implementação
01
0%
1
8%
12
8%
67
50%
41
33%
Aprendizagem
8%
17%
58%
8%
Controle
0
0%
2
17%
4
33%
2
17%
4
33%
Aprendizagem
1
8%
1
8%
2
17%
7
58%
1
8%
Seleção de Alternativas
Priorização de Alternativas
Planejamento e Projeto
Execução e Implementação
Controle
Aprendizagem
5
6
10
8
6
4
42%
50%
83%
67%
50%
33%
Tabela
deatenção
atenção
dedicado,
pelas empresas,
a (1
cada
fase atenção a 5 – Máxima atenção)
Tabela88-- Nível
Nível de
dedicado,
pelas empresas,
a cada fase
– Mínima
Fasesdo processo de inovação
Geração de Ideias
Seleção de Alternativas
Priorização de Alternativas
Planejamento e Projeto
Execução e Implementação
Controle
Aprendizagem
1
2
3
0
0%
0
0%
4
33%
1
8%
0
0%
5
42%
1
8%
1
8%
5
42%
0
0%
1
8%
1
8%
0
0%
1
8%
1
8%
0
0%
2
17%
4
33%
1
8%
1
8%
2
17%
1) Mínima atenção até 5) Máxima atenção
2
4
2
6
6
2
7
4
17%
33%
17%
50%
50%
17%
58%
6
2
3
4
4
4
1
5
50%
17%
25%
33%
33%
33%
8%
Tabela
9 - Vantagens
através da de
utilização
de ferramentas
Tabela 9 - Vantagens
obtidas
atravésobtidas
da utilização
ferramentas
de GI de GI
Vantagensobtidascom a utilização de ferramentas
Núm.
Tabela 9 - Vantagens obtidas através da utilização de ferramentas de GI
Melhoria na estruturação das etapas do processo de inovação
6
Estímulo
à criatividade
ea
à geração
de de
ideias
7
Vantagensobtidascom
utilização
ferramentas
Tabela
9 - Vantagens
obtidas através da utilização de ferramentas de GI Núm.
Estímulo
ao
trabalho
em
equipe
e
à
cooperação
Melhoria na estruturação das etapas do processo de inovação
68
Vantagensobtidascom
a utilização
de ferramentas
Núm.
Melhoria
compartilhamento
e armazenamento
de conhecimento
Estímulo ànocriatividade
e à geração
de ideias
79
proteção
ao
conhecimento
desenvolvido
Melhoria
na
estruturação
das
etapas
do
processo
de
inovação
Estímulo ao trabalho em equipe e à cooperação
862
Melhoria
no
acompanhamento
do
andamento
do
processo
de
inovação
Estímulo
à
criatividade
e
à
geração
de
ideias
Melhoria no compartilhamento e armazenamento de conhecimento
976
Melhoria
na
comunicação
e
atendimento
aos
stakerolders
(interessados
no
processo)
Estímulo
ao
trabalho
em
equipe
e
à
cooperação
Melhoria na proteção ao conhecimento desenvolvido
287
acompanhamento
das
mudanças
externas
(mercado,
concorrentes
e
ciência)
Melhoria
no
compartilhamento
e
armazenamento
de
conhecimento
Melhoria no acompanhamento do andamento do processo de inovação
696
no
desempenho
financeiro
do desenvolvido
processo
de inovação
Melhoria
ao conhecimento
Melhoria na
na proteção
comunicação
e atendimento
aos stakerolders
(interessados no processo)
726
Redução
riscos associados do
à inovação
Melhoria
no
andamento
do processo
de inovação
Melhoria dos
no acompanhamento
acompanhamento
das
mudanças externas
(mercado,
concorrentes e ciência)
66
Aumento
da
qualidade
dos
produtos/serviços
desenvolvidos
Melhoria
na
comunicação
e
atendimento
aos
stakerolders
(interessados
no
processo)
Melhoria no desempenho financeiro do processo de inovação
6710
contínua
de
processos
e
produtos/serviços
Melhoria
no
acompanhamento
das
mudanças
externas
(mercado,
concorrentes
e
ciência)
Redução dos riscos associados à inovação
667
Garantia
do
cumprimento
de
etapas
e
requisitos
do
processo
de
inovação
Melhoria
no
desempenho
financeiro
do
processo
de
inovação
63
Aumento da qualidade dos produtos/serviços desenvolvidos
10
impactos
ambientais
do
processo
de
inovação
Redução
dos
riscos
associados
à
inovação
Melhoria contínua de processos e produtos/serviços
763
Aumento
da cumprimento
qualidade dosde
produtos/serviços
desenvolvidos
Garantia do
etapas e requisitos
do processo de inovação
310
Melhoria
contínua
de processos
e produtos/serviços
Tabela
10 - Dificuldades
e/oude
desvantagens
Redução dos
impactos
ambientais
do processo
inovação na utilização de ferramentas de GI37
Garantia do cumprimento de etapas e requisitos do processo de inovação
3
Dificuldadese
desvantagensda
utilização
dede
ferramentas
Núm.
Tabela
- Dificuldades
e/ou
desvantagens
na
utilização
de
ferramentas
de
GI
Redução10dos
impactos
ambientais
do
processo
inovação
10 - Dificuldades e/ou desvantagens na utilização de ferramentas de GI33
DesconhecimentoTabela
das ferramentas
Falta
de capacitação
do pessoal
para
utilização
ferramentas
8
Dificuldadese
desvantagensda
utilização
dedas
ferramentas
Tabela
10 - Dificuldades
e/ou
desvantagens
na utilização de ferramentas de GINúm.
Complexidade
da
ferramenta
Desconhecimento das ferramentas
30
Dificuldadese
desvantagensda
utilização
de
ferramentas
Adaptação
da
ferramenta
ao
ambiente
e
cultura
organizacional
7
Falta de capacitação do pessoal para utilização das ferramentas
8Núm.
Burocratização
gerada
pela
utilização
da
ferramenta
Desconhecimento
das
ferramentas
Complexidade da ferramenta
039
Aumento
dos
do processo
de inovação
pela implantação da ferramenta
Falta
de capacitação
pessoal
para
utilização
das
ferramentas
Adaptação
da custos
ferramenta
ao ambiente
e culturagerado
organizacional
708
Outra:
Falta
de
percepção
de
valor
pela
liderança
Complexidade
da
ferramenta
Burocratização gerada pela utilização da ferramenta
901
Adaptação
da
ferramenta
ao
ambiente
e
cultura
organizacional
Aumento dos custos do processo de inovação gerado pela implantação da ferramenta
07
Burocratização
gerada
pela
utilização
da
ferramenta
Tabela
11
Porque
da
não
utilização
de
ferramentas
de
GI
Outra: Falta de percepção de valor pela liderança
19
Aumento dos custos do processo de inovação gerado pela implantação da ferramenta
0
Justificativas
a não de
utilização
deliderança
ferramentas
Núm.
Outra: Falta depara
percepção
valor pela
1
Tabela 11 - Porque da não utilização de ferramentas de GI
Desconhecimento das ferramentas
9
Desconhecimento
dos
benefícios
gerados
pela
utilização
das
ferramentas
4
Tabela
11
Porque
da
não
utilização
de
ferramentas
de
GI
Justificativaspara a não utilização
ferramentas
Núm.
Tabela 11 de
- Porque
da não utilização de ferramentas de GI
Falta
de
capacitação
do
pessoal
para
utilização
das
ferramentas
Desconhecimento das ferramentas
91
Justificativas
para
a
não
utilização
de
ferramentas
Complexidade
da
ferramenta
0
Desconhecimento dos benefícios gerados pela utilização das ferramentas
4Núm.
Adaptação
da
ferramenta
ao
ambiente
e
cultura
organizacional
Desconhecimento
dasdoferramentas
Falta de capacitação
pessoal para utilização das ferramentas
139
Burocratização gerada
pela utilização
da ferramenta
Desconhecimento
dos benefícios
gerados
pela utilização das ferramentas
Complexidade da ferramenta
04
Aumento
dos
custos
processo
de
inovação
gerado
pela
implantação
da
ferramenta
Falta
de
capacitação
do
pessoal
para
utilização
das
ferramentas
Adaptação da ferramenta ao ambiente e cultura organizacional
31
Não
é
percebida,
na
empresa,
a
necessidade
de
implantação
de
ferramentas
Complexidade
da
ferramenta
Burocratização gerada pela utilização da ferramenta
404
As
ferramentas
não
se
aplicam
ao
setor
de
atuação
da
empresa
Adaptação
da
ferramenta
ao
ambiente
e
cultura
organizacional
Aumento dos custos do processo de inovação gerado pela implantação da ferramenta
132
As
ferramentas
não
são
adequadas
ao
setor
de
atuação
da
empresa
Burocratização
gerada
pela
utilização
da
ferramenta
Não é percebida, na empresa, a necessidade de implantação de ferramentas
414
Aumento
dos custos
doaplicam
processo
inovação
gerado
implantação da ferramenta
As ferramentas
não se
aode
setor
de atuação
dapela
empresa
21
Não
é percebida,não
na são
empresa,
a necessidade
deatuação
implantação
de ferramentas
As ferramentas
adequadas
ao setor de
da empresa
14
4
DI SCUSSÃO
As ferramentas
não se aplicam ao setor de atuação da empresa
2
As ferramentas não são adequadas ao setor de atuação da empresa
1
Porcent.
50%
58%
Porcent.
67%
50%
Porcent.
75%
58%
17%
50%
67%
50%
58%
75%
58%
67%
17%
50%
75%
50%
50%
17%
58%
50%
50%
83%
58%
50%
58%
50%
50%
25%
50%
83%
25%
50%
58%
83%
25%
58%
25%
25%
Porcent.
25%
25%
67%
Porcent.
0%
25%
Porcent.
58%
67%
75%
25%
0%
0%
67%
58%
8%
0%
75%
58%
0%
75%
8%
0%
Porcent.
8%
60%
27%
Porcent.
7%
60%
Porcent.
0%
27%
20%
60%
7%
27%
0%
7%
20%
27%
0%
27%
13%
20%
7%
7%
27%
27%
7%
13%
27%
7%
13%
7%
As tabelas acima (Tabela 1 à Tabela 11) apresentam os resultados agregados das
4
DI
SCUSSÃO
pesquisas realizadas com as empresas. Com base nelas, é possível tirar algumas conclusões
importantes
podem
servir
de base
o direcionamento
de estudos
futuros.agregados das
As que
tabelas
acima
(Tabela
1 para
à Tabela
11) apresentam
os resultados
4
DI SCUSSÃO
pesquisasCom
realizadas
com
empresas.
Com base nelas, é possível
tirar algumas
conclusões
relação
ao astipo
de 1inovação
nasosempresas,
inovação
em
As tabelas
acima
(Tabela
à Tabeladesenvolvido,
11) apresentam
resultadosa agregados
das
importantes
que
podem
servir
de
base
para
o
direcionamento
de
estudos
futuros.
processos
representa
a
maioria
(70%
das
respostas).
Tais
respostas
estão
alinhadas
com
o
foco
pesquisas realizadas com as empresas. Com base nelas, é possível tirar algumas conclusões
da inovação,
pois
nas empresas
têm
voltado para inovação
incremental.
Na análise
Com
relação
ao
tipode74%
de
desenvolvido,
nas
empresas,
a inovação
em
importantes
que
podem
servir
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5 DISCUSSÃO
As tabelas acima (Tabela 1 à Tabela 11) apresentam os resultados agregados das
pesquisas realizadas com as empresas. Com base nelas, é possível tirar algumas conclusões
importantes que podem servir de base para o direcionamento de estudos futuros.
Com relação ao tipo de inovação desenvolvido nas empresas, a inovação em
processos representa a maioria (70% das respostas). Tais respostas estão alinhadas com o
foco da inovação, pois 74% têm foco voltado para inovação incremental. Na análise da
quantidade de projetos inovadores em andamento, 63% tem entre um e cinco projetos,
sendo que todas possuem pelo menos um projeto. Com relação ao número de patentes, a
maior parte das empresas (33%) não possui patente, 37% possui pelo menos uma e os 30%
restantes não detém essa informação.
Na segunda parte do questionário, na qual estão localizadas as questões sobre a
utilização de ferramentas de gestão da inovação, é possível perceber que a porcentagem de
empresas que utilizam ferramentas para gerir seu processo de inovação é relativamente
baixa (44%).
Com relação à utilização de ferramentas de gestão pelas empresas é possível fazer
algumas considerações. As ferramentas mais utilizadas como base dos sistemas de
inovação das empresas são: Planejamento estratégico (50%), Gestão de pessoas (50%),
Gestão e trabalho em equipe (42%), Criatividade (42%), Gestão da qualidade (42%) e
Trabalho em rede (42%). Além dessas, as ferramentas de Gestão de recursos financeiros e
de Análise de mercado também tem importância significativa. É importante constatar que,
com exceção das ferramentas ligadas à criatividade, todas as outras não são práticas
exclusivas de gestão da inovação. Além disso, as ferramentas mais desconhecidas são o
Stage-gate e Innovation Gate (33%) e as menos utilizadas são a Gestão de interfaces
(58%), o Octógono e o Radar de Inovação (58%) e a Prototipagem (50%).
A Figura 1 apresenta uma visão consolidada das ferramentas mais e menos
utilizadas e conhecidas.
Planejamento estratégico
Gestão de pessoas
Gestão e trabalho em equipe
Criatividade
Gestão da qualidade
Trabalho em rede
Stage-gate e Innovation Gate
Gestão de interfaces
Octógono e o Radar de Inovação
Prototipagem
Figura 1 - Ferramentas de Gestão da Inovação mais e menos utilizadas pelas Empresas
Ainda com relação às ferramentas de gestão, as fases do processo em que essas
práticas têm o maior potencial de geração de benefícios, segundo as empresas, são o
planejamento e projeto (83%), a geração de ideias (75%) e a execução e implementação
(67%). A fase menos selecionada foi a de aprendizagem (33%). Tais resultados estão, em
parte, alinhados com o nível de atenção dedicado a cada etapa, sendo que as etapas que
recebem maior atenção são: geração de ideias, planejamento e projeto, e execução e
implementação, sendo que a que recebe menor atenção é a etapa de controle.
Dentre os principais benefícios gerados pela utilização de ferramentas, apontados
pelas empresas, é possível destacar o aumento da qualidade dos produtos/serviços
desenvolvidos (83%), a melhoria do compartilhamento e armazenamento de conhecimento
(75%) e o estímulo ao trabalho em equipe e à cooperação (67%). Nesse sentido, são
apontadas como principais dificuldades e desvantagens a burocratização gerada (75%), a
falta de capacitação do pessoal para utilização da ferramenta (67%) e a adaptação da
mesma ao ambiente e cultura organizacional (58%). Nessa questão, é importante ressaltar
que a complexidade da ferramenta e o aumento dos custos gerados pela sua utilização não
foram selecionadas por nenhuma empresa.
Quanto ao questionamento sobre o motivo da não utilização de ferramentas, 60%
das respostas de empresas estão relacionadas ao desconhecimento das ferramentas, sendo
que nenhuma empresa respondeu que é devido à complexidade da ferramenta.
6 CONCLUSÕES
O trabalho permitiu identificar, dentre as práticas de inovação e gestão descritas
na literatura, quais são mais utilizadas nas empresas, bem como suas principais formas de
abordagem, vantagens percebidas e dificuldades. Entretanto, não foi possível concluir o
quanto a utilização dessas práticas contribui para o sucesso do desenvolvimento da
inovação nas empresas.
Através da análise dos aspectos gerais relacionados à inovação foi possível
verificar alguns padrões de comportamento, como com relação ao tipo e foco da inovação,
às vantagens percebidas e à sua forma de acompanhamento e mensuração de valor.
Além disso, entre as ferramentas de gestão da inovação descritas e estudadas, foi
possível identificar quais as que realmente representam potencial relevância na
estruturação da gestão do processo de inovação nas empresas, bem como aquelas que são
mais desconhecidas ou menos utilizadas.
Ainda com relação às ferramentas utilizadas, pode-se notar que as usadas com
maior frequência nas empresas são ferramentas que, de alguma forma, estão ligadas a
processos convencionais de gestão, evidenciando uma possível integração do processo de
inovação ao processo de gestão da organização como um todo. Com isso, seria interessante
que as empresas, tanto as que não utilizam ferramentas para gerir seu processo de
inovação, quanto as que utilizam, buscassem conhecer melhor as ferramentas
desenvolvidas especificamente para auxiliar a gestão do processo de inovação, assim como
deve haver uma melhor divulgação dessas ferramentas e de seus benefícios.
Igualmente, as etapas apontadas como aquelas nas quais essas práticas podem
gerar maior benefício, não englobam, em sua maioria, as etapas de seleção e priorização de
alternativas, controle e aprendizagem, o que vai ao encontro também de falhas presentes
nos sistemas de gestão globais.
Com relação ao desenvolvimento do trabalho como um todo, os resultados obtidos
foram considerados satisfatórios, porém a dificuldade de acesso a informações e de
estabelecimento de contato com pessoas chave dentro das organizações foram os maiores
dificultadores, tanto para o delineamento do trabalho, quanto para a coleta de respostas e
obtenção dos resultados.
6.1
RECOMENDAÇÕES
Com a obtenção dos resultados da pesquisa, foi possível identificar uma série de
lacunas de conhecimento, relacionadas à inexistência de publicações específicas que
analisem a efetividade da aplicação e importância de práticas relacionadas à inovação.
Além disso, seria relevante estudar com mais profundidade a utilização de
ferramentas específicas de gestão da inovação para verificar se seus benefícios são
conhecidos e se elas apresentam algum dificultador que impede sua maior disseminação no
ambiente empresarial.
Nesse sentido, também é interessante investigar melhor quais ferramentas
contribuem para a etapa de aprendizagem do processo de inovação, uma vez que essa etapa
é vista como importante para o processo, mas as empresas não veem a utilização de
ferramentas como uma estratégia vantajosa nessa etapa.
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