Gestão da Inovação nos Setores de Biotecnologia e Biomedicina: Um Estudo
Exploratório
Autoria: Eduardo Mardegan Vieira, Gilberto Perez, Camila Aparecida Torres Freire,
Carla Rafaela Torres Freire, Luana Almeida Chaves, Renato Machado Luz
RESUMO
Este trabalho trata da identificação das práticas de gestão da inovação em micro,
pequenas e médias empresas, nos setores de biotecnologia e biomedicina. A pesquisa que lhe
deu suporte foi do tipo qualitativa exploratória e utilizou uma amostra composta de cinco
empresas. Os dados foram coletados entre abril e maio de 2008, por meio de entrevistas em
profundidade, mediante roteiro de entrevistas, com perguntas predominantemente abertas,
previamente elaborado. Para o tratamento dos dados foram aplicadas várias etapas da técnica
de análise de conteúdo. Dentre outros, alguns resultados revelaram que: a gestão da inovação
ocorre de maneira implícita ou informal; o processo de inovação ocorre informalmente,
implicitamente, não linearmente e em uma base ad hoc, e é a base para a gestão da inovação;
as características organizacionais afetam diretamente a gestão da inovação; a visão
empreendedora é fator determinante na gestão da inovação; e, a principal vantagem
competitiva obtida através da inovação é a proteção legal a propriedade intelectual.
1. INTRODUÇÃO
A sociedade, as empresas e os mercados tornam-se cada vez mais globais e são levados a um
desenvolvimento cada vez mais veloz. Neste contexto a capacidade de liberar conhecimento e criar
novas idéias é fator fundamental para atender às variabilidades de tendências e necessidades dos clientes.
A Inovação, em seu sentido mais amplo, pode ser definida como algo novo, sendo ela o ponto
de partida na relação que há entre empreendedorismo, inovação e tecnologia, e um fato cada vez mais
presente na realidade corporativa. Para um melhor entendimento do significado do que seja inovação,
pode-se incluir dentre os muitos conceitos, o de que seja uma nova idéia, uma nova prática ou um
novo material a ser utilizado em um determinado processo, segundo Rogers e Shoemaker (1971). A
inovação se relaciona diretamente com o profissional de perfil empreendedor, e que se dedica as
atividades empresariais de maneira diferenciada tendo em vista que é o profissional que assume riscos
e modifica métodos e processos estimulando o desenvolvimento, este é “o impulso fundamental que
coloca e mantém em movimento a engrenagem da economia” de acordo com Schumpeter (1949). A
necessidade de inovar reflete a diferenciação perante o mercado e também o acompanhamento da
evolução da sociedade por meio de razões tecnológicas e econômicas.
Ainda neste contexto, exite um conjunto de fatores que fazem possíveis a realização de um
negócio empreendedor ou a implantação de um novo método. Esses fatores podem estar classificados
como: a viabilidade do negócio, o desenvolvimento de operações e estratégias, recursos, credibilidade
e principalmente gestão. As organizações estão envolvidas com forças externas que influenciam o seu
desempenho, assim para desenvolver estratégias voltadas a essas mudanças e que possibilitem maior
flexibilidade às organizações é necessária a utilização de recursos criados por meio de novas idéias.
O foco do estudo pode ser sintetizado na busca da resposta para o seguinte problema
de pesquisa: Como se dá a gestão da inovação nas micro, pequenas e médias empresas
que integram a cadeia dos setores de biotecnologia e biomedicina?
Tendo em vista que as variáveis que circundam a inovação estão de alguma forma
inter-relacionadas, o objetivo geral deste estudo foi: Verificar e analisar a associação entre
gestão de inovação, empreendedorismo e processos de desenvolvimento de novos produtos,
no cenário das micro, pequenas e médias empresas que integram a cadeia dos setores
1
de biotecnologia e biomedicina, para ampliar o conhecimento de métodos e processos. Os
objetivos específicos foram: a) Identificar, no processo de inovação, os fatores que interferem
diretamente em seus resultados; b) Identificar as práticas de gestão de inovação nas empresas
analisadas correlacionando com as suas características organizacionais; c) Identificar a
relação entre empreendedorismo e a gestão de inovação e d) Identificar e classificar as
inovações apresentadas correlacionando-as com as vantagens e os diferenciais competitivos
por elas gerados.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Apresenta-se neste tópico e em seus sub-tópicos, o embasamento teórico que deu suporte à
pesquisa.
2.1. Definições e Conceitos de Inovação
Com relação às definições/conceitos de inovação, vários autores pesquisados
apresentam suas abordagens, que englobam, sobretudo, o pensamento criativo, uma nova
idéia ou objeto percebido como novo por indivíduos, a criação de novas técnicas, fazer
diferente, introduzir mudanças e até mesmo, o ferramental do empreendedor. Pode-se
observar no quadro 1 um resumo das principais definições do conceito de inovação
apresentadas nas visões dos mais renomados autores.
Quadro 1 – Resumo das definições/conceitos de inovação
Autores
Schumpeter
(1939)
Rogers e
Shoemaker
Rothwell e
Zegveld
(1982)
Drucker
(2003)
Visão
Definições/Conceitos
Econômica
Define Inovação como uma função baseada em pensamento criativo
e ação.
Difusionista
Uma inovação é uma idéia, uma prática, ou um objeto percebido
como novo por um indivíduo.
Científica e
tecnológica
Inovação envolve a criação de técnicas novas e úteis.
Empreendedora
Hyvärinem
(1992)
Inovação é a ferramenta específica dos empreendedores, os meios
pelos quais são exploradas as mudanças como
oportunidades para novos negócios ou serviços diferentes.
A inovação é compreendida como fazer coisas diferentes, não
necessariamente em uma maneira objetiva nova.
Fonte: elaborado pelos autores
2.2. Tipos de Inovação
Conforme enfatizado por Drucker (1995), Sundbo e Galouj (1999), Ashford, (2000) e
Bhat (2002), dentre outros, existem os seguintes tipos de inovação: de produto, tecnológica,
de processo, organizacional, de mercado e sistemática, conforme se observa no quadro 2.
2
Quadro 2 – Resumo das tipologias de inovação.
Fonte: Elaborado pelos autores.
2.3. Graduação ou Nível de Inovação
Tais inovações podem receber graduações conforme suas características. Alguns
autores subdividem a inovação em duas categorias que em teoria se equivalem: incrementais e
de ruptura (ZAHRA; ELLOR, 1993); ou as incrementais e as radicais (GJERDE;
SLOTNICK; SOBEL, 2000; AOSHIMA; CUSUMANO, 1992); ou ainda as “mudanças
aparentemente menores” e as radicais (CHANDY; TELLIS, 2000). Essas classificações se
assemelham às colocações da Escola Austríaca de Estratégia, como colocado por Jacobson
(1992). As graduações mais freqüentemente citadas na literatura pesquisada são descritas no
quadro 3 a seguir.
3
Quadro 3 – Resumo de Definições de Graduação ou Nível de Inovação
Fonte: Elaborado pelos autores.
2.4. A Gestão da Inovação
No paradigma da inovação, Christensen (1997) apresenta uma abordagem estratégica
com base na inovação do negócio. Conceitua dois tipos básicos de estratégias de inovação: a
“sustentadora” e a “disruptiva”. A inovação sustentadora tem como meta conquistar clientes
exigentes e sofisticados, através de um desempenho superior, já a disruptiva busca soluções
4
mais simples, mais convenientes e mais acessíveis, para atrair os clientes novos ou clientes
menos exigentes.
Para Melo e Sicsú (2005) recentemente a necessidade de acompanhamento sistemático
das ações e gastos em inovação tem se mostrado bastante clara. Nesse sentido, a
disponibilidade de informações passa a ter dupla relevância. Por um lado é um instrumento
gerencial básico para a formulação das estratégias de intervenção e de articulação, e por outro,
é um instrumento chave para a avaliação dos impactos desses instrumentos, bem como de
redefinição dos mecanismos de inserção competitiva. Neste sentido, Kucsmarski (1996)
defende a adoção dos seguintes índices de mensuração de desempenho de inovação: Taxa de
sobrevivência de novos produtos, taxa de sucesso de novos produtos, taxa de eficiência da
inovação, taxa de ênfase em inovação, taxa de vendas em inovação, taxa de investimento em
inovações radicais, mix de portfólio de inovação e retorno de investimento por novo produto.
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008) a inovação pode ser vista como um processo
central dentro da organização associado com renovação e pode ser considerado comum a
todas as empresas, fundamentalmente envolve: procura (análise dos cenários externos e
internos à procura de oportunidades e ameaças), seleção (decisão sobre quais dos sinais
percebidos deve responder) e implantação (traduzir o potencial da idéia inicial em algo novo e
a lançar em um mercado interno ou externo). A implementação não se constitui em um evento
isolado, mas exige especial atenção à: aquisição de conhecimento, execução de projeto,
lançamento e gerenciamento da inovação no mercado, sustentabilidade de adoção e uso da
inovação a longo prazo, e aprendizagem. Afirmam também que em muitas empresas as
atividades descritas anteriormente ocorrem em uma base ad hoc, e não de modo sistemático.
O processo descrito anteriormente não é linear, já que apresenta uma considerável
dose de superposições, retrocessos, falsos começos e reciclagens, portanto, sua utilização não
envolve procedimentos de operações-padrão ou regras de procedimentos, forçando as
organizações a configurarem e adaptarem suas rotinas genéricas para lidar com determinadas
circunstâncias (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008). Dessa forma, a importância de entender
a inovação enquanto processo é que esse conhecimento molda a forma como a
experimentamos e principalmente, como a gerenciamos.
La Rovere e Fernandes (2002) afirmam que para se analisar a gestão de inovações em
MPMEs deve-se levar em consideração a dinâmica das interações num sistema de inovações
local e o papel do capital social e de instituições facilitadoras neste processo. As MPMEs
enfrentam diversas limitações na definição de suas estratégias competitivas e de inovação.
Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008) a gestão da inovação consiste em aprender a
encontrar a solução mais apropriada para o problema de gerenciar o processo de inovação de
maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados, dadas as circunstâncias em que a
empresa se encontra. Esses autores apresentam o mapeamento das rotinas fundamentais no
processo de gestão da inovação, que concernem aos fatores de sucesso para adquirir e
acumular recursos técnicos e capacidades gerenciais a todo o momento, os quais são
apresentados de forma simplificada no quadro 4.
5
Quadro 4 – Rotinas Fundamentais no Processo de Gestão da Inovação.
Fonte: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2001).
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2001), tais rotinas podem ser agrupadas em quatro
temas-chaves (clusters), sendo que o sucesso de um gerenciamento de inovação envolve:
1.
2.
3.
4.
Elaborar uma estratégia apropriada de inovação e do seu gerenciamento;
Desenvolver e utilizar mecanismos e estruturas efetivas de implementação;
Desenvolver e difundir um suporte organizacional do contexto de inovação;
Construir e manter uma efetiva conexão externa;
Esses clusters de rotina formam o modelo de inovação proposto por Tidd, Bessant e
Pavitt (2001). Nesse contexto, os autores propõem a análise de quatro componentes
fundamentais no processo de inovação: estratégia, mecanismos efetivos de implementação,
suporte no contexto organizacional e conexão externa efetiva.
Muitas forças podem fazer com que certa empresa seja mais ou menos inovadora em
seus mercados. Os fatores que podem influir na inovação de uma organização têm diferentes
origens. As forças que demonstram o perfil inovador das empresas podem ser tipificadas, a
partir de diferentes estudos, em particular o Manual de Oslo, onde se propõem diferentes
características e requisitos das empresas consideradas inovadoras. Há, segundo Silva (2004),
uma classificação de forças ou fatores que podem potencialmente induzir ações inovadoras
nas empresas. Tais fatores são provenientes de fontes internas, externas e estruturais.
Além das forças e fatores apresentados por Silva (2004), Tidd, Bessant e Pavitt (2001)
apresentam diversos fatores fundamentais para a promoção da inovação dentro das
organizações, a saber: treinamento e desenvolvimento, indivíduos-chaves, foco em inovação,
comunicação interna, clima criativo e trabalho em equipe.
6
Enquanto a vantagem competitiva pode advir de tamanho ou patrimônio, entre outros
fatores, o cenário está gradativamente mudando em favor daquelas organizações que
conseguem mobilizar conhecimento e avanços tecnológicos e conceber a criação de novidades
em suas ofertas (produtos/serviços) e nas formas como criam e lançam essas ofertas (TIDD,
BESSANT e PAVITT, 2008).
Nesse contexto, a vantagem gerada pela proteção legal de propriedade intelectual
proporciona vantagens no sentido de possibilitar a oferta de algo que os concorrentes não
conseguem ofertar, a menos que paguem licença ou outra taxa. Segundo Tidd, Bessant e
Pavitt (2008), essa é a principal vantagem competitiva obtida por empresas de farmacologia,
biomedicina e biotecnologia, citando o exemplo das drogas populares como Prozac, Viagra e
Zantac.
2.5. Empreendedorismo
De acordo com Dornelas (2005), a palavra empreendedor vem de entrepreneur de
origem francesa e significa aquele que assume riscos e começa algo de novo. Em qualquer
que seja as definições encontradas para empreendedorismo sempre são levados em
consideração três características:
1. A iniciativa própria de criar o negócio e ter paixão pelo que faz;
2. Utiliza os recursos que lhe são disponíveis criativamente revolucionando o ambiente
social e econômico do qual participa;
3. Assume riscos e tem em mente a possibilidade de que é possível fracassar
(DORNELAS, 2005).
Mas de fato, para se ter um processo empreendedor não existe uma fórmula, a decisão
ocorre devido à somatória de fatores externos, ambientais e sociais e oportunidades
associados às aptidões, talentos e percepção do empreendedor que resultaram em um evento
gerador de inovação em um novo negócio ou em uma mudança em um negócio já existente.
(DORNELAS, 2005)
3. BIOTECNOLOGIA E BIOMEDICINA
Segundo Sarmento (1984) , biotecnologia é definida como a utilização de métodos
biologicos de manipulação de seres vivos – animais, vegetais e microorganismos – na
conservação, produção e desenvolvimento de recursos naturais, sendo desde os tempos
remtos, uma das formas mais importantes de intervenção da inteligencia humana na
otimização de sistemas de informação criados pela oproria natureza. A finalidade desta
intervenção é aumentar a eficiencia do desempenho dos seres vivos.
Segundo as informaçoes do site ABRABI (2007), observa-se a expansão das empresas
em diferentes áreas da biotecnologia no Brasil (as cifras indicam mais de 250, porque algumas
companhias são ativas em mais de uma área), conforme apresentado na Figura 1, que também
mostra a relativa predominância de controle nacional ou internacional em cada área.
7
Figura 1: Expansão das empresas brasileiras
Segundo definição do Dr. Rafael Padovani, presidente da Associação Brasileira de
Biomedicina (ABBM), biomedicina é a ciência que conduz estudos e pesquisas no campo de
interface entre medicina e biologia, voltada para a pesquisa das doenças humanas, seus fatores
ambientais e eco-epidemiológicos, com intuito de encontrar suas causa, prevenção,
diagnóstico e tratamento (ABBM, 2007).
De acordo com o Conselho Regional de Biomedicina da 4ª Região (CRBM4), em
2005, o faturamento da área ultrapassou a marca de R$ 5 bilhões no Brasil. O campo que mais
emprega biomédicos continua sendo o de Análises Clínicas, que conta com cerca de 95% dos
profissionais atuando no mercado (CRBM4, 2007).
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Devido ao cunho exploratório da pesquisa e do cenário pouco conhecido, optou-se
pelo método qualitativo. Optou-se pela busca de dados secundários no ambiente natural dos
setores de biotecnologia e afins, por meio de revistas, jornais, livros, Internet e entrevista, bem
como de dados primários, obtidos por meio de entrevistas semi-estruturadas e em
profundidade.
Utilizou-se o método de análise de conteúdo conforme indicado por Bardin (2007),
devido aos seguintes aspectos: possibilidade de se entender os fenômenos de maneira concreta
8
e objetiva; analise dos ambientes organizacionais controlados e delimitados; e a possibilidade
de se analisar fenômenos na sua relação com o ambiente real imediato.
Ao todo, cinco gestores de empresas dos segmentos de biotecnologia e biomedicina de
pequenos e médios portes participaram da pesquisa. Optou-se por realizar entrevista semiestruturada qualitativa em profundidade, baseada no referencial teórico, objetivando
identificar e classificar as práticas das empresas escolhidas, sendo esta orientada para os
objetivos definidos. Para dar subsídio à técnica de entrevista, foi criado um roteiro de
questões com o objetivo de estruturar a pesquisa para alcançar as respostas necessárias,
conectando os objetivos específicos ao referencial teórico.
5. ANÁLISE DOS DADOS E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Para a realização da análise qualitativa foram utilizados os dados obtidos nas cinco
entrevistas realizadas, entre Abril e Maio/2008, Decorreram de forma pessoal, por email e por
gravação, sendo posteriormente transcritas. A técnica empregada para a análise foi a Análise
de Conteúdo, conforme Bardin (2007). A composição da amostra qualitativa baseou-se em
recomendações de Maykut e Morehouse (1994), para os quais a amostra deve ser constituída
por pessoas que tenham se destacado em suas atividades e que possuam informações para o
problema de pesquisa. No quadro 5, estão relacionados os entrevistados, identificando-se sua
posição na instituição e a instituição que representa.
Quadro 5 - Composição da amostra qualitativa
Empresa
Nomenclatura Entrevista
Mercado de Atuação
Entrevistado (os)
Cargo (os)
Data da Entrevista
Enzitec
E1
Fosbrasil
E2
Loccus
E3
Diagnóstico in vitro / Insumos Minerais Biotecnologia
/ Biomedicina
Biotecnologia
Márcio Henrique Lacerda Arndt
Ricardo Neves
Diretor
29/4/2008
CEO
5/5/2008
Eduardo Luis Araújo
Sócio Diretor
1/4/2008
Ophthalmos
E4
Biomedicina ‐ Oftalmologia
Cássio Lima
Ecovec
E5
Controle de Vetores / Biotecnologia
Christianne Queiroz / Cecília Marques
Coord. Comercial e Marketing / Gerente Nacional Analista de P&D
15/5/2008
9/5/2008
Fonte: elaborado pelos autores
Na tabela 1, inserida na seção de apêndice (Apêndice A), pode-se observar alguns
dados sobre os indicadores de inovação utilizados pelas empresas analisadas, bem como o
desempenho das empresas quanto aos níveis de proteção legal de propriedade intelectual e
dados sobre as atividades das empresas.
Visando melhorar a compreensão e o desenvolvimento da análise qualitativa efetuada
por intermédio da análise de conteúdo, esta foi dividida em quatro etapas. A primeira etapa foi
9
a identificação de pontos chaves na qual se buscou dispor as principais informações
transmitidas pelos entrevistados. Após a leitura minuciosa do material, tornou-se possível a
sintetização dos pontos-chaves.
A partir da identificação dos pontos-chaves, elaborou-se as Unidades de Significado
com intento de identificar elementos intermediários de análise. Efetuou-se primeiramente uma
matriz por agrupamento por ordem de pergunta e em seguida outra por similaridade de
resposta, na qual se obteve 16 unidades de significados. Tais unidades foram necessárias para
a terceira etapa da análise de conteúdo, denominada como categorização, e foi realizada por
diferenciação e reagrupamento por gênero.
Nessa etapa, obteve-se a análise pelo confronto entre os elementos formados pelas
categorias apresentadas e o referencial teórico estudado. O quadro 6 apresenta a composição
das seis categorias formadas.
Quadro 6: Categorias Formadas
Categorias
Unidades de Significado
US1: Definição de Estratégias para inovação
US2: Gestão do Conhecimento
C1: Foco na Gestão de Inovação
C2: Processos (ciclo) de Inovação
US4: Modelos de Gestão de Inovação
US14: Relação com fontes de inovação
US16 - Importância e Dificuldades de aquisição de
Financiamentos
US3: Presença e Composição de equipes no processo de
inovação
US5: Fatores determinantes da inovação
US15: Processo e Importância da Análise de Mercado
C3: Visão Empreendedora
US6: Características Empreendedoras
C4: Classificação das Práticas de Inovação
C5: Vantagens e Diferenciais Competitivos
US7: Tipologia de Inovações
US8: Graduação de Inovações
US9: Mecanismos de proteção de propriedade industrial
US10: Comunicação no Processo de Inovação
C6: Características Organizacionais
US12: Papel e importância de indivíduos-chave
US13: Estrutura Organizacional
A categoria C1: Foco na Gestão de Inovação foi criada pelas unidades de
significado: Definição de Estratégias para inovação; Gestão do Conhecimento; Modelos de
Gestão de Inovação; Relação com fontes de inovação; e Importância e Dificuldades de
aquisição de Financiamentos. Essa unidades de significado identificam as características da
gestão da inovação e foram alocadas de acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008) que
conceituam a gestão da inovação em aprender a encontrar a solução mais apropriada para o
problema de gerenciar o processo de inovação de maneira eficaz. Segue alguns depoimentos
dos entrevistados:
E2: Utilizamos como estratégia para a inovação o PAC (plano de aumento de
competitividade).
E4: Sim, há método formal de gestão do conhecimento. Temos todo nosso knowhow de produção em um programa de gestão de documentos.
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E5: A empresa está sempre em sintonia com universidade e centros de pesquisas,
buscando interagir e incentivar novos projetos e desenvolvendo a inovação nos
projetos já existentes.
Na categoria C2: Processos (ciclo) de Inovação identificaram-se os fatores do
processo de inovação que seriam os indícios de oportunidades, ou seja, que compõem uma
análise mercadológica e as unidades de significado que realizam isto são: Presença e
Composição de equipes no processo de inovação; Fatores determinantes da inovação;
Processo e Importância da Análise de Mercado. O processo de inovação apresenta as rotinas e
etapas da gestão da inovação (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008). Segue alguns
depoimentos dos entrevistados:
E1: O mercado gera necessidades e oportunidades.
E2: Mercado, capital intelectual e competitividade.
E4: Ser aberta a ouvir o cliente interno e cliente final, saber filtrar as informações e
conseguir perceber as melhorias e oportunidades.
A categoria C3: Visão Empreendedora formada pela unidade de significado:
características empreendedoras e caracterizou o perfil empreendedor das empresas baseandose na teoria de Dornelas (2005), que diz que o perfil dos empreendedores leva à eliminação
das barreiras entre o trabalho e a sociedade, as características mais evidentes são: a iniciativa
de criar negócios, utilizar os recursos disponíveis e assumir riscos. A visão empreendedora
ficou evidenciada nos trechos de entrevista:
E5: Também são fatores importantes o empreendedorismo dos sócios e as áreas de
interesse no qual a empresa se insere.
E5: A empresa acredita ser de extrema importância a proteção da propriedade
intelectual desenvolvida no país tanto nacionalmente quanto em países do exterior
com aplicabilidade da tecnologia desenvolvida, por este motivo o produto atual da
empresa é protegido através de 4 patentes.
E4: Parcerias de pesquisa com grandes centros de estudo como Universidades
Federais, Estaduais e Hospitais.
A categoria C4: Classificação das práticas de inovação foi formada pelas unidades
de significado: tipologia de inovação e graduação de inovação. Ela evidencia o nível das
inovações dentro das empresas, identificando o posicionamento e foco do produto dentro de
cada mercado. As práticas de englobam a habilidade em se desenvolver novos produtos ou
tecnologias em resposta às necessidades do cliente, ou antecipar-se a elas e desenvolver estes
mesmos produtos e tecnologias antes que esta mesma necessidade se torne clara (SCANNEL;
VICKERY; DRÖGE, 2000). As praticas de inovação foram evidenciadas em:
E2: Produtos com qualidade superior e preços inferiores.
E3: Os produtos permanecem em constante aprimoramento.
E5: Houve busca por aumento de desempenho, que acabou melhorando o design e
reduzindo o custo final do produto. A categoria C5: Vantagens e Diferenciais Competitivos foi formada pela unidade de
significado: mecanismos de proteção de propriedade intelectual. Essa categoria enfatiza a
proteção legal dessa propriedade apontada como uma vantagem competitiva. A vantagem
competitiva é alcançada por organizações que conseguem mobilizar conhecimento e avanços
tecnológicos e conceber a criação de novidades em suas ofertas (produtos/serviços) e nas
formas como criam e lançam essas ofertas (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008). Elementos
relacionados com vantagem e diferenciais competitivos apareceram em:
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E4: Temos muitos trabalhos publicados com apoio de nossa empresa, porém até
virarem uma patente o caminho é longo, caro e cansativo.
E5: A empresa acredita ser de extrema importância a proteção da propriedade
intelectual desenvolvida no país tanto nacionalmente quanto em países do exterior
com aplicabilidade da tecnologia desenvolvida, por este motivo o produto atual da
empresa é protegido através de 4 patentes.
A categoria C6: Características Organizacionais surgiu da junção das unidades de
significado: comunicação no processo de inovação, papel e importância de indivíduos-chave e
estrutura organizacional. Ela aponta a importância dessas características para a geração de um
ambiente propício a geração de inovações, ou seja, fatores que afetam e regem o processo
(ciclo) de inovação. Algumas características organizacionais citadas por Silva (2004) são a
Comunicação rápida e efetiva, existência de estrutura organizacional dinâmica e flexível,
adequada integração e cooperação interdepartamental e presença de indivíduos-chave.
Algumas características organizacionais foram identificadas pelos entrevistados em:
E3: No processo de inovação o nível de comunicação alto. É prático, rápido e
eficiente.
E2: A comunicação é efetiva: todos da empresa interagem.
E3: Os indivíduos-chave tem grande importância na identificação de oportunidades
de negócios, desenvolvimento e execução dos produtos.
A partir das seis categorias identificadas na análise de conteúdo criou-se o modelo
apresentado na figura 2.
Figura 2: Modelo decorrente da pesquisa
O modelo da figura 2 sugere possíveis relações entre: 1) o processo de inovação; a
visão empreendedora; as práticas de inovação; as características organizacionais e 2) o foco
na gestão da inovação e 3) vantagens e diferenciais competitivos. 12
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados obtidos pela pesquisa indicam que a inovação não pode ser vista como a
simples geração de uma idéia, mas sim como resultado da interação de diversos fatores,
resultando em um processo que pode e deve ser gerenciado, objetivando maximizar o
processo de inovação permitindo as empresas empreendedoras gerarem diferenciais e
vantagens competitivas sustentáveis. Pôde-se observar que os principais fatores que
interferem no processo de inovação são o mercado, as características empreendedoras, a
cultura organizacional e o capital intelectual, com destaque para o fator mercado. Tais
constatações estão em linha com Silva (2004) e Tidd, Bessant e Pavitt (2008).
Também se observou que não há utilização de modelos formais do processo de
inovação, podendo considerar-se as hipóteses de que a falta de conhecimento ou a
imaturidade organizacional sejam os principais fatores para tal. Identificou-se que as
atividades relacionadas ao processo de inovação ocorrem em base ad hoc, devido a presença
de ferramentas elaboradas especificamente para determinados projetos.
Observou-se que a gestão da inovação é reconhecida pelas empresas, porém não de
maneira formal, ou seja, a gestão do processo de inovação é feita de acordo com as
necessidades momentâneas e seguindo a intuição dos gestores. Comunicação rápida, efetiva e
aberta, presença de indivíduos-chave e estrutura organizacional flexível, são características
que aparentemente interferem na gestão da inovação, destacando-se a importância dos
indivíduos-chave, os quais possuem papel destacado em todas empresas da amostra. Tais
constatações estão de acordo com as considerações de Silva (2004), Tidd, Bessant e Pavitt
(2001).
Constatou-se também que há indícios de uma forte relação entre empreendedorismo e
gestão da inovação, sendo que as características empreendedoras interferem diretamente na
identificação de oportunidades, na utilização de recursos e no ato de assumir riscos, levando a
inovação ao mercado. Finalmente, identificou-se que a proteção legal de propriedade
intelectual pode ser indicada como a principal vantagem competitiva gerada pela inovação,
devendo destacar-se que todas as empresas analisadas declararam possuir níveis médios e
superiores aos da concorrência quanto a este fator.
Os resultados e fatos aqui relatados dizem respeito às instituições estudadas nesta
pesquisa e, portanto, não podem ser generalizados e estendidos para outras instituições ou
áreas. Todavia, espera-se que esses resultados possam ser utilizados para futuros estudos nas
áreas analisadas. Ao final deste estudo, recomenda-se que ele seja continuado, por meio de
novas pesquisas contemplando amostras mais significativas em tamanho, abrangendo outros
segmentos dos setores analisados, com a meta de se identificar empresas que utilizam
modelos formais de gestão da inovação. Também se recomenda o desenvolvimento de estudos
quantitativos para melhor avaliar as informações decorrentes da pesquisa qualitativa deste
estudo, inclusive para testar a relação entre as variáveis indicadas no modelo decorrente da
pesquisa indicado na figura 2.
13
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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15
APÊNDICE
Apêndice A - Indicadores de inovação e dados de atividade
Enzitec
1. Quantos produtos inovadores a sua
33
empresa já colocou no mercado? Destes, produtos;
quantos ainda são comercializados (%)?
90%;
2. Em algum momento, as vendas de certos
produtos superaram as previsões de
venda/receita? Com quantos produtos este
fato já ocorreu?
D.C.
3. Utiliza índice calculado a partir do lucro
bruto acumulado proveniente de produtos
inovadores?
4. Utiliza índice calculado a partir do
montante de investimentos em P&D, geral e
destinados as inovações?
5. Utiliza índice calculado a partir da receita
acumulada
proveniente
de
produtos
inovadores?
6. Utiliza índice calculado a partir do
investimento acumulado nos três últimos
exercícios alocados para produtos de
inovação radical? Diante do lucro bruto, qual
a participação (%)?
7. Utiliza índice calculado a partir da
representatividade das vendas de produtos
inovadores diante de cada segmento de
produtos (linhas)?
8. Quanto a desempenho da empresa diante
de pesquisa, desenvolvimento e colaboração
tecnológica: Quantas patentes a empresa
possui? Qual o volume médio de patentes
produzidas anualmente?
D.C.
Fosbrasil
3 produtos;
30%;
Sim; Na
maioria;
Loccus Ophthalmos Ecovec
21
1
produtos 2 produtos; produto;
; 100%;
100%;
100%;
Sim; Com
todos e em
Sim;3
produtos
diversos
;
momentos;
Não;
Sim; Margem Sim;3
de
produtos
Contribuição;
;
Não;
Não;
D.C.
Não;
Não;
Não;
Sim;
D.C.
Sim;
Não;
Não;
Sim;
D.C.
Não;
Sim;
Não;
Não;
D.C.
Não;
Sim;
Não;
Sim;
4
Solicita 3 patentes em patentes
ndo 1 desenvolvime ; 1 por
patente;
nto;
ano;
0
1 patente;
Exportações
N.D.
25%
Marketshare
N.D.
5%
30% do
mercado
85%
nacional;
cirúrgico
50% América
70%
oftalmológico
nacional
nacional
do Sul.
Principais Concorrentes
N.D.
não há
concorrentes
Investimentos em P&D
N.D.
Investimentos em Desenvolvimento de RH
N.D.
Investimentos em Aquisição de Tecnologia
N.D.
Investimentos em Expansão de Plantas
Fonte: elaborado pelos autores
N.D.
10%
Biosyste
m
10% do
Faturam
USD 500.000
ento
USD 200.000
N.D.
compõe os
5% do
investimentos faturam
de P&D
ento
USD
1.000.000
N.D.
2%
R$ 5.000
N.D.
não há
concorre
ntes
R$
2.000.00
0
R$
5.000
R$ 200.000
R$
38.000
R$ 450.000
N.D.
Alcon,
Vistaek
R$100.000 R$200.000
16