ADRIANA DE PAULA LACERDA SANTOS
ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS
PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO DO COMÉRCIO
ELETRÔNICO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Dissertação
apresentada
como
requisito parcial à obtenção do grau
de Mestre em Engenharia, Curso de
Pós-Graduação em Construção Civil,
Setor de Tecnologia, Universidade
Federal do Paraná.
Orientador: Prof. PhD Silvio Aurélio
de Castro Wille
Co-orientador: Prof. PhD Aguinaldo
dos Santos
Curitiba
2002
i
TERMO DE APROVAÇÃO
ADRIANA DE PAULA LACERDA SANTOS
ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS PARA VIABILIZAR A
IMPLANTAÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre no
Curso de Pós-Graduação em Construção Civil, pela comissão formada pelos
professores:
Prof. Silvio Aurélio de Castro Wille
Ph.D - Colorado State University
Orientador
________________________________
Prof. Aguinaldo dos Santos
Ph.D - University of Salford
Co-orientador
Prof. Ney Augusto Nascimento
Ph.D - University of New Mexico
Coordenador do Programa de Pós-Graduação
em Construção Civil - UFPR
BANCA EXAMINADORA
Prof. Belmiro Valverde Jobim Castor
Ph.D - University of South California
Prof. Antônio Edésio Jungles
Dr - Universidade Federal de Santa Catarina
Curitiba, 09 de abril de 2002
ii
Ao meu marido Mauro Lacerda Santos
Filho e para o meu querido filho Bruno
Lacerda Santos, fontes da minha
inspiração e da minha vontade de
continuar ...
iii
AGRADECIMENTOS
Ao professor Silvio de Castro Wille, pela atenção, senso crítico e
orientação do trabalho;
Ao professor Aguinaldo dos Santos, pelo seu acompanhamento intensivo
e atenção durante a co-orientação realizada neste trabalho;
Ao todo o pessoal do PPGCC que estiveram comigo durante estes últimos
anos;
À Soeli e Maristela, pelo prestativo atendimento na secretaria do curso de
Pós-Graduação;
Ao Lactec pelo patrocinío da minha bolsa de mestrado;
Às empresas que abriram suas portas para a realização deste trabalho;
Ao Mauro, pela compreensão, por acreditar e investir em mim e,
principalmente, por estar ao meu lado ajudando a vencer mais um desafio;
Ao meu filho Bruno, por existir e trazer muita felicidade para a minha
vida;
Aos meus pais, pela minha existência e por acreditarem em mim;
A Deus, pela incrível sensação de estar ao meu lado todo o tempo e
sempre me dar coragem para enfrentar novos desafios.
iv
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................................. iv
SUMÁRIO..................................................................................................................................................... v
Lista de figuras.............................................................................................................................................. ix
Lista de quadros ............................................................................................................................................. x
Resumo ........................................................................................................................................................ xii
Abstract.......................................................................................................................................................xiii
Capítulo 1 .......................................................................................................................................................... 1
1.1 Justificativa do Trabalho........................................................................................................................ 2
1.2 Problema de pesquisa............................................................................................................................ 5
1.3 Objetivos e Hipóteses ........................................................................................................................... 5
1.4 Limitações do Trabalho ........................................................................................................................ 6
1.5 Estrutura do Trabalho ............................................................................................................................ 7
1.6 Resumo ................................................................................................................................................. 8
Capítulo 2 .......................................................................................................................................................... 9
2.1
Panorama geral ............................................................................................................................. 10
2.2
A CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................................ 10
2.2.1
Introdução ................................................................................................................................ 10
2.2.2
a importância da formação de parcerias na cadeia de suprimentos.......................................... 12
2.3
O PROCESSO DE COMPRAS de materiais................................................................................ 14
2.3.1
A visão tradicional do Processo de Compras de materiais....................................................... 16
2.3.2
a visão Estratégica do processo de compras de materiais ........................................................ 20
2.4
implicações do pensamento enxuto no processo de compras de materiais ................................... 27
2.4.1
qualidade total.......................................................................................................................... 28
2.4.1.1 A qualidade total na visão Japonesa.................................................................................... 28
2.4.2
O "just-in-time"........................................................................................................................ 31
2.4.2.1 A visão de processo no sistema "just-in-time" .................................................................... 31
2.4.2.2 A visão de perdas no sistema "just-in-time"........................................................................ 32
2.5
exemplos de Iniciativas internacionais com implicações em compras ......................................... 34
2.5.1
Private Finance Initiative ......................................................................................................... 34
2.5.2
Project Management Institute (PMI)........................................................................................ 37
2.5.3
O Process Protocol ................................................................................................................... 39
2.5.4
diferenças de ênfases entre as diretrizes do PFI, PMI e Process Protocol................................ 41
2.6
RESUMO...................................................................................................................................... 43
Capítulo 3 ........................................................................................................................................................ 44
3.1 panorama geral....................................................................................................................................... 45
3.2 contexto histórico do comércio eletrônico ............................................................................................. 45
3.2.1 o advento da internet....................................................................................................................... 45
3.2.2 ferramentas de tecnologia da informação para apoio à organização ............................................... 48
3.3 O Comércio Eletrônico .......................................................................................................................... 50
3.3.1 tipologias de Comércio Eletrônico.................................................................................................. 51
3.3.2 a magnitude econômica do b2b....................................................................................................... 54
3.3.3 Tipos de Comércio Eletrônico B2B ................................................................................................ 55
3.3.3.1 Electronic Data Interchange (EDI)........................................................................................... 56
3.3.3.2 Eletronic mail (e-mail) ............................................................................................................. 57
3.3.3.3 Canal Eletrônico....................................................................................................................... 58
3.3.3.4 Portal horizontal....................................................................................................................... 58
3.3.3.5 Portais verticais........................................................................................................................ 59
3.3.3.6 Agregador de Demanda ........................................................................................................... 60
3.3.3.7 Agregador de Fornecimento..................................................................................................... 61
3.3.3.8 Discussão ................................................................................................................................. 61
3.3.4 Aspectos de Funcionalidade e Segurança do Comércio Eletrônico ................................................ 63
3.3.5 Benefícios oferecidos pelo Comércio Eletrônico............................................................................ 66
3.3.5.1 Benefícios estratégicos gerais .................................................................................................. 66
3.3.5.2.1 Ganhos devido à escala ......................................................................................................... 67
3.3.5.2.2 Melhor relacionamento entre empresas................................................................................. 68
3.3.5.2.3 Ganhos em atuar no mercado competitivo ............................................................................ 69
v
3.3.5.2.4 Maior Qualidade no Processo ............................................................................................... 69
3.3.6 requerimentos para a implantação do comércio eletrônico ............................................................. 70
3.3.6.1 Contexto geral.......................................................................................................................... 70
3.3.7 SELEÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO B2B .................................................................. 71
3.6.8 as soluções de B2B aplicadas na construção civil........................................................................... 73
3.6.8.1 Discussão ................................................................................................................................. 74
3.6.9 resumo................................................................................................................................................. 75
Capítulo 4 ........................................................................................................................................................ 75
4.1
Panorama Geral ............................................................................................................................ 76
4.2
Caracterização do Problema de pesquisa ...................................................................................... 76
4.2.1 a necessidade de melhorias no processo de compras nas empresas de construção ......................... 77
4.2.2 O COMÉRCIO ELETRÔNICO COMO MECANISMO DE MELHORIA DO PROCESSO DE
COMPRAS .............................................................................................................................................. 79
4.3
descrição detalhada do Método de pesquisa adotado.................................................................... 80
4.3.1 Limitações do método adotado ....................................................................................................... 82
4.4
visão geral da estratégia de pesquisa ............................................................................................ 83
4.5
Critério de seleção dos estudos de caso ........................................................................................ 85
4.6
Protocolo de coleta de dados ........................................................................................................ 86
4.6.1 Primeiro contato.............................................................................................................................. 87
4.6.2 Visita exploratória........................................................................................................................... 87
4.6.3 Reunião ........................................................................................................................................... 88
4.6.4 Coleta de dados............................................................................................................................... 88
4.6.4.1 Coleta de documentos .............................................................................................................. 89
4.6.4.2 Entrevistas Semi-estruturadas .................................................................................................. 89
4.6.4.3 Fluxograma do processo .......................................................................................................... 91
4.6.4.4 Diagrama do fluxo de informações x áreas .............................................................................. 92
4.6.4.5 Listagem de problemas e soluções ........................................................................................... 93
4.6.5 Relatório ......................................................................................................................................... 93
4.7
Estratégia de análise ..................................................................................................................... 94
4.7.1 Análise Individual dos Estudos de Caso ......................................................................................... 95
4.7.1.1 Perfil do processo de compras de materiais ............................................................................. 96
4.7.1.2 Desenvolvimento dos sistemas de informação......................................................................... 97
4.7.1.2 Competência do comprador ..................................................................................................... 98
4.7.2 Análise em conjunto dos Estudos de Caso.................................................................................... 100
4.8
resumo ........................................................................................................................................ 103
Capítulo 5 ...................................................................................................................................................... 104
5.1 Panorama geral .................................................................................................................................... 105
5.2 introdução ............................................................................................................................................ 105
5.3 estudo de caso 1 ................................................................................................................................... 107
5.3.1 Descrição do processo de compras ............................................................................................... 107
5.3.2 Descrição das etapas do processo de compras e dos problemas mais freqüentes ......................... 111
5.3.2.1 Etapa 1 - Requisição de compras ........................................................................................... 111
5.3.1.2 - Etapa 2 - Verificação do Estoque ........................................................................................ 112
5.3.1.3 Etapa 3 - Cotação e Negociação............................................................................................. 113
5.3.1.4 Etapa 4 - Aprovação............................................................................................................... 114
5.3.1.5 Etapa 5 – Efetivação da compra............................................................................................. 115
5.3.1.6 Etapa 6 - Recebimento do material ........................................................................................ 115
5.3.2 Análise dos resultados da empresa estudo de caso 1 ................................................................... 117
5.3.2.1 Análise da Etapa 1 - Requisição de compras ......................................................................... 119
5.3.2.2 Etapa 2 - Verificação do estoque ........................................................................................... 120
5.3.2.3 Etapa 3 - Cotação e negociação ............................................................................................. 120
5.3.2.4 Etapa 4 - Aprovação............................................................................................................... 121
5.3.2.5 Etapa 5 - Efetivação da compra ............................................................................................. 121
5.3.2.6 Etapa 6 - Recebimento do material ........................................................................................ 122
5.3.3 considerações finais sobre o estudo de caso 1 .............................................................................. 122
5.4 Estudo de caso 2 .................................................................................................................................. 123
5.4.1 Descrição do processo de compras da empresa estudo de caso 2 ..................................................... 124
5.4.1.1 Etapa 1 - Concorrência........................................................................................................... 127
4.4.1.2 Etapa 2 - Centro de custos...................................................................................................... 128
vi
4.4.1.3. Etapa 3 - Necessidade ........................................................................................................... 128
4.4.1.4 Etapa 4 - Recebimento do Pedido .......................................................................................... 129
4.4.1.5 Etapa 5 - Cotação e Negociação............................................................................................. 130
4.4.1.6 Etapa 6 - Aprovação............................................................................................................... 130
4.4.1.7 Etapa 7 - Efetivação da compra ............................................................................................. 131
4.4.1.8 Etapa 8 - Recebimento do material ........................................................................................ 132
5.4.2 Análise dos resultados da empresa estudo de caso 2 ................................................................... 132
5.4.2.1 Análise da etapa 1 - Concorrência ......................................................................................... 134
5.4.2.2 Análise da etapa 2 - Centro de custos .................................................................................... 135
5.4.2.3 Etapa 3 - Necessidade ............................................................................................................ 135
5.4.2.4 Análise da etapa 4 - Recebimento do pedido ......................................................................... 136
5.4.2.5 Análise da etapa 5 - Cotação e negociação ............................................................................ 136
5.4.2.6 Análise da etapa 6 - Aprovação ............................................................................................. 137
5.4.2.7 Análise da etapa 7 - Efetivação da compra ............................................................................ 137
5.4.2.8 Análise da Etapa 8 - Recebimento do material ...................................................................... 138
5.4.3 considerações finais sobre o estudo de caso 2 .............................................................................. 138
5.5 Estudo de caso 3 .................................................................................................................................. 139
5.5.1 Descrição do processo de compras do estudo de caso 3 ............................................................... 140
5.5.1.1 Etapa 1 - Compras negocia condições de compra com os fornecedores ................................ 142
5.5.1.2 Etapa 2 - Disponibilização no Sistema................................................................................... 143
5.5.1.3 Etapa 3 - Emissão das solicitação de compras ....................................................................... 143
5.5.1.4 Etapa 4 - Aprovação............................................................................................................... 144
5.5.1.5 Etapa 5 - Notificação do fornecedor ...................................................................................... 144
5.5.1.6 Etapa 6 - Acompanhamento ................................................................................................... 144
5.5.1.7 Etapa 7 - Entrega dos materiais.............................................................................................. 145
5.5.1.8 Realização do catálogo de materiais ...................................................................................... 145
5.5.1.9 Administração do catálogo de materiais ................................................................................ 146
5.5.1.10 Controle de Fornecedores .................................................................................................... 146
5.5.1.11 Gestão de Contratos ............................................................................................................. 147
5.5.1.12 Etapa 10 - Pesquisa de Mercado .......................................................................................... 147
5.5.1.12 Estratégia de Compras ........................................................................................................ 147
5.5.2 acompanhamento do processo de compras realizado pelo estudo de caso 3................................. 148
5.5.3 Análise dos resultados da empresa estudo de caso 3 .................................................................... 149
5.5.4 considerações finais sobre estudo de caso 3 ................................................................................. 153
5.6 CONCLUSÃO SOBRE OS ESTUDOS DE CASO ................................................................................ 153
5.7 resumo.................................................................................................................................................. 154
Capítulo 6 ...................................................................................................................................................... 156
6.1 Panorama geral .................................................................................................................................... 157
6.2 estruturação do capítulo ....................................................................................................................... 157
6.3 concepção da estrutura das diretrizes................................................................................................... 158
6.5 detalhamento das Diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais visando a implantação
do comércio eletrônico............................................................................................................................... 161
6.6.1 Etapa 1 – atuação em Projetos e Especificações ........................................................................... 164
6.6.1.1 Entradas para a etapa de projetos e especificações ................................................................ 166
6.6.1.2 Ferramentas e Técnicas necessárias na etapa de projetos e especificações............................ 167
Após as devidas alterações nos projetos e especificações preliminares, decorrentes da análise do
projeto x previsão de custos, os projetistas ficam responsáveis pela realização dos projetos definitivos.
Um jogo de projetos típicos constituí-se do seguinte:........................................................................ 167
6.6.2 Etapa 2 – criação de parcerias com os fornecedores ..................................................................... 168
6.6.2.1 Entradas para etapa de relacionamento com fornecedores..................................................... 169
Conforme descrito na etapa 1............................................................................................................. 169
Conforme descrito na etapa 1............................................................................................................. 169
Conforme descrito na etapa 1............................................................................................................. 169
6.6.2.2 Ferramentas para a etapa de relacionamento com fornecedores ............................................ 170
6.6.2.3 Saídas da etapa de relacionamento com fornecedores ........................................................... 172
6.6.3 Etapa 3 – atuação no Planejamento das Obras.............................................................................. 172
6.6.3.1 Entradas da etapa de Planejamento das Obras ....................................................................... 173
3.6.6.2 Ferramentas e Técnicas necessárias para a etapa de Planejamento das Obras ....................... 174
6.6.3.3 Saídas da etapa de Planejamento das Obras........................................................................... 176
vii
6.6.4 Etapa 4 – realização do Planejamento das Aquisições.................................................................. 176
6.6.4.1 Entradas para o Planejamento das Aquisições ....................................................................... 177
6.6.4.2 Ferramentas e técnicas para o Planejamento das Aquisições................................................. 178
6.6.4.3. Saídas do Planejamento das Aquisições............................................................................... 178
6.6.5 Etapa 5 – negociação e aprovação das condições de compra............................................................ 179
6.6.5.1 Entrada da etapa de negociação com os fornecedores ........................................................... 181
6.6.5.2 Ferramentas e Técnicas para a etapa de negociação com os fornecedores............................. 181
6.6.5.3 Saídas da etapa de negociação com os fornecedores ............................................................. 182
6.6.6 Etapa 6 – realização do Catálogo de Materiais ............................................................................. 182
6.6.6.1 Entradas da etapa de realização do Catálogo de Materiais..................................................... 183
6.6.6.2 Ferramentas e técnicas necessárias para a etapa de realização do Catálogo de Materiais...... 184
6.6.6.3 Saídas da etapa de realização do Catálogo Eletrônico de Materiais....................................... 184
6.6.7 Etapa 7 - emissão da solicitação de entrega e comparação com o planejamento .......................... 184
6.6.7.1 Entradas da etapa de emissão da solicitação de entrega e comparação com o planejamento 185
6.6.7.2 Ferramentas e Técnicas necessárias para a etapa de requisição de compras .......................... 185
6.6.7.3 Saída da etapa de requisição de entrega ................................................................................ 186
6.6.8 Etapa 8 – Aprovação da solicitação e envio para o fornecedor..................................................... 186
6.6.8.1 Entradas da etapa de aprovação da solicitação de entrega ..................................................... 188
6.6.8.2 Ferramentas e técnicas necessárias para a aprovação da solicitação de entrega .................... 188
6.6.8.3 Saídas da etapa de aprovação da requisição de compras........................................................ 189
6.6.9 Etapa 9 - Entrega do material........................................................................................................ 189
6.6.9.1 Entradas da etapa de entrega dos materiais ............................................................................ 190
6.6.9.2 Ferramentas e técnicas necessárias para a etapa de entrega dos materiais ............................. 190
6.6.9.3 Saídas da etapa de entrega dos materiais ............................................................................... 191
6.6.10 funções organizacionais e equipamentos necessários para as diretrizes ..................................... 192
6.7 Análise em conjunto das empresas estudos de caso............................................................................. 194
6.8 pré-requisitos necessários para a implantação das diretrizes nas empresas de construção .................. 198
6.8.1 aspectos gerais .............................................................................................................................. 198
6.8.2 pré-requisitos para implementar as diretrizes em uma construtora ............................................... 199
6.9 estratégia de desenvolvimento do projeto de comércio eletrônico....................................................... 200
6.9.1 seleção e implantação da solução b2b........................................................................................... 202
6.9.2 utilização do sistema ..................................................................................................................... 203
6.9 pré-requisitos para a inserção do comércio eletrônico nas empresas de construção ............................ 204
6.8.3 cenário de funcionamento do processo de compras com a implantação do comércio eletrônico.. 206
6.8.3.1 Alterações geradas no processo de compras após implantação do comércio eletrônico ........ 207
6.9 Resumo ................................................................................................................................................ 211
Capítulo 7 ...................................................................................................................................................... 213
7.1 conclusões gerais ................................................................................................................................. 214
7.2 fundamentos teóricos ........................................................................................................................... 217
7.3 diretrizes propostas .............................................................................................................................. 218
7.4 os estudos de caso ................................................................................................................................ 220
7.5 sugestões para trabalhos futuros .......................................................................................................... 220
Anexo 1.......................................................................................................................................................... 230
Anexo 2.......................................................................................................................................................... 232
Anexo 3.......................................................................................................................................................... 244
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- A função de compras de materiais................................................................................................... 15
Figura 2 - Visão do processo de compras de materiais como um Relacionamento Transacional...................17
Figura 3 - Relacionamento Mútuo...................................................................................................................21
Figura 4 – Envolvimento do Processo de Compras nos vários níveis de decisão............................................23
Figura 5 - Enfoque da Produção ......................................................................................................................32
Figura 6 - Esquema da Ligação entre Organizações até 1993.........................................................................46
Figura 7 – Comunicação via Internet...............................................................................................................47
Figura 8 - Negócios na era digital....................................................................................................................49
Figura 9 - Dinâmica do Comércio Eletrônico utilizando a Rede Internet....................................................... 50
Figura 10 - Processo de transferência de dados através de operações de EDI................................................ 56
Figura 11 - Dinâmica do B2B utilizando o Canal Eletrônico..........................................................................58
Figura 12 - Dinâmica do Comércio Eletrônico através do Portal horizontal..................................................59
Figura 13 - Dinâmica do Comércio Eletrônico utilizando portais verticais....................................................59
Figura 14 - Dinâmica do Comércio Eletrônico através do Agregador de Demanda........................................60
Figura 15 - Dinâmica do Comércio Eletrônico através do Agregador de Fornecimento.................................61
Figura 16 - Relação entre o número de fornecedores e clientes por tipo de comércio eletrônico B2B............62
Figura 17 - Estrutura geral da pesquisa.............................................................................................................83
Figura 18 - Protocolo de coleta de dados..........................................................................................................86
Figura 19 - Procedimento típico de coleta de dados........................................................................................89
Figura 20 - Esquema básico do fluxograma utilizado.......................................................................................91
Figura 21 - Esquema básico do diagrama de fluxo de informações x áreas utilizado......................................92
Figura 22 - Forma de análise da coleta de dados..............................................................................................94
Figura 23 - Exemplo de componentes que fazem parte de uma etapa das diretrizes do processo de compras de
materiais desenvolvido....................................................................................................................................152
Figura 24 - Estruturação do capítulo 6............................................................................................................157
Figura 25 - Distribuição das diretrizes em etapas............................................................................................163
Figura 26 - Entradas e saídas das etapas das diretrizes desenvolvidas............................................................167
Figura 27 - Necessidades da etapa de projetos e especificações.....................................................................172
Figura-28 Necessidades da etapa de criação de parcerias...............................................................................174
Figura 29 - Necessidades da etapa de planejamento de obras.........................................................................181
Figura 30 - Necessidades da etapa de planejamento das aquisições...............................................................182
Figura 31 - Necessidades da etapa de negociação e aprovação das condições de compra..............................183
Figura 32 - Necessidades da etapa de realização do catálogo de materiais.....................................................186
Figura 33 - Necessidades da etapa de solicitação de entrega e comparação com o planejamento..................188
Figura 34 - Necessidades da etapa de aprovação da solicitação e envio para o fornecedor............................191
Figura 35 - Necessidades da etapa de entrega de materiais.............................................................................193
Figura 36 - Nível de utilização das empresas estudo de caso 1, estudo de caso 2 e estudo de caso 3
Figura 37 - Nível de utilização das diretrizes seguindo uma ordem de gravidade decrescente.....................201
Figura 38 - Estratégia para implantação do comércio eletrônico no processo de compras de materiais das
empresas de construção...................................................................................................................................205
Figura 39 - Cenário do processo de compras de materiais após implantação da compra pró-ativa e do
comércio eletrônico.........................................................................................................................................211
Figura 40 - Modelo de carta de apresentação utilizado no protocolo de coleta de dados...............................248
Figura 41 - Fluxograma detalhado das atividades do estudo de caso 1..........................................................251
Figura 42 - Fluxograma detalhado das atividades do estudo de caso 2...........................................................253
ix
LISTA DE QUADROS
Quadro 1– Tendência de Melhoria no Processo de Compras ..................................................................................3
Quadro 2- Benefícios e riscos envolvidos na formação de parcerias.....................................................................14
Quadro 3 - Potencial do processo de compras de materiais...................................................................................16
Quadro 4 - Etapas do processo de compras de materiais tradicional .....................................................................19
Quadro 5 - Características da Compra reativa e compra pró-ativa .......................................................................24
Quadro 6 - Etapas do processo de compras de materiais atuando de forma pró-ativa ...........................................26
Quadro 7 - Interpretação da Dinâmica do Processo de Compras de Materiais utilizando as diretrizes do PFI .....36
Quadro 8 – Interpretação da Dinâmica do Processo de Compras de Materiais utilizando as diretrizes do PMI ...38
Quadro 9 – Interpretação da Dinâmica do Processo de Compras de Materiais utilizando as diretrizes do
Process Protocol.............................................................................................................................................39
Quadro 10 - Características dos métodos de pesquisa ...........................................................................................81
Quadro 11 - Questionário utilizado durante as entrevistas ....................................................................................89
Quadro 12 - Estágios de desenvolvimento da função suprimentos........................................................................97
Quadro 13– Estágios dos Sistemas de Informação aplicáveis ao Processo de Compras de Materiais...................98
Quadro 14 - Matriz de competência do comprador ...............................................................................................99
Quadro 15 - Dinâmica do processo de compras de materiais atual da empresa estudo de caso 1 .......................100
Quadro 16 – Matriz de Inter-relacionamentos do Processo de Compras no Estudo de Caso 1 ...........................110
Quadro 17 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados: Etapa 1 - CASO 1 .......................................112
Quadro 18 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 2 - caso 1) .........................................113
Quadro 19 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 3 - caso1) ..........................................114
Quadro 20 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 4 - Caso 1).........................................114
Quadro 21 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 5 - caso 1) .........................................115
Quadro 22 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 6 - Caso 1).........................................116
Quadro 23 - Problemas constatados pela pesquisadora na etapa de projetos.......................................................117
Quadro 24 - Problemas constatados pela pesquisadora na etapa de planejamento ..............................................117
Quadro 25 - Estágio do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso 1....................................118
Quadro 26 - Esquema do Processo de Compras de Materiais Atual da empresa estudo de caso 2......................125
Quadro 27 – Representação do Fluxo de Informações do Processo de Compras de Materiais da empresa
estudo de caso 2 ...........................................................................................................................................126
Quadro 28 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 1 - caso 2) .........................................127
Quadro 29 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 3 - Caso 2).........................................129
Quadro 30 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 4 - Caso 2).........................................129
Quadro 31 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 5 - Caso 2).........................................130
Quadro 32 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 6 - Caso 2).........................................131
Quadro 33 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 7 - Caso 2).........................................132
Quadro 34 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 9 - Caso 2).........................................132
Quadro 35 - Diagnóstico do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso 2 ............................133
Quadro 36- Dinâmica do Processo de compras de materiais indiretos da empresa estudo de caso 3 ..................141
Quadro 37 - Representação do Fluxo de Informações do Processo de Compras de Materiais da empresa
estudo de caso 3 ...........................................................................................................................................142
Quadro 38- Diagnóstico do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso 3 .............................149
Quadro 39 – Etapas do Processo de Compras de Materiais para preparar a empresa de construção para a
implantação do comércio eletrônico ............................................................................................................162
Quadro 40 - Etapa 1 - Entradas............................................................................................................................166
Quadro 41 - Etapa 1 - Ferramentas e Técnicas ....................................................................................................167
Quadro 42 - Etapa 1 - Saídas ...............................................................................................................................168
Quadro 43 - Etapa 2 - Entradas............................................................................................................................169
Quadro 44 - Etapa 2 - Ferramentas e Técnicas ....................................................................................................171
Quadro 45 - Etapa 2 - Saídas ...............................................................................................................................172
Quadro 46 -Etapa 3 - Entradas.............................................................................................................................173
Quadro 47 - Etapa 3 - Ferramentas e Técnicas ....................................................................................................174
Quadro 48 - Etapa 3 - Saídas ...............................................................................................................................176
Quadro 49 - Etapa 4 - Entradas............................................................................................................................177
Quadro 50 - Etapa 4 - Saídas ...............................................................................................................................178
Quadro 51 - Necessidades da etapa de negociação e aprovação das condições de compra .................................180
Quadro 52 - Etapa 5 - Entradas............................................................................................................................181
x
Quadro 53 - Etapa 5 - Saídas ...............................................................................................................................182
Quadro 54 - Etapa 6 - Entradas............................................................................................................................183
Quadro 55 - Etapa 6 - Ferramentas e Técnicas ....................................................................................................184
Quadro 56 - Etapa 6 - Saídas ...............................................................................................................................184
Quadro 57 - Etapa 7 - Entradas............................................................................................................................185
Quadro 58 - Etapa 7 - Ferramentas e Técnicas ....................................................................................................185
Quadro 59 - Etapa 7 - Saídas ...............................................................................................................................186
Quadro 60 - Etapa 8 - Entradas............................................................................................................................188
Quadro 61 - Etapa 8 - Ferramentas e Técnicas ....................................................................................................188
Quadro 62 - Etapa 8 - Saídas ...............................................................................................................................189
Quadro 63 - Etapa 9 - Ferramentas e Técnicas ....................................................................................................190
Quadro 64 - Etapa 9 - Saídas ...............................................................................................................................191
Quadro 65 - Sugestão de funções organizacionais e equipamentos necessários para cada etapa das diretrizes ..193
Quadro 67 - Treinamento dos fornecedores.........................................................................................................209
Quadro 68 - Administração do Catálogo de materiais .........................................................................................209
Quadro 69 - Treinamento dos usuários ................................................................................................................210
xi
RESUMO
O processo de compras de materiais tem papel fundamental dentro das
empresas de construção civil, visto que, por este processo passam grandes somas de
recursos das empresas e, também, tem grande impacto no cronograma da obra.
Estudos mostram que a empresa que busca a melhoria contínua deve ter a
área de compras voltada para um foco estratégico. Neste modelo de estruturação do
processo de compras de materiais, os esforços dos envolvidos com compras são
gastos em atividades que realmente agregam valor a este processo, tais como:
envolvimento no planejamento das obras, realização do planejamento das
aquisições, busca de novos materiais e fornecedores, grandes negociações e
avaliação dos fornecedores.
Este trabalho objetivou a elaboração de diretrizes para estruturar o
processo de compras de materiais, de forma pró-ativa, visando a implantação do
comércio eletrônico na indústria da construção. Para tanto, foi realizado uma
revisão bibliográfica sobre os assuntos inerentes ao processo de compras de
materiais e também ao comércio eletrônico. Para efetuar tal proposição de
diretrizes, levantou-se a rotina do processo de compras de materiais de duas
empresas de construção e também de uma empresa de outro setor industrial, que
utiliza o comércio eletrônico neste processo.
Este trabalho mostrou que nível de maturidade do processo de compras
de materiais das duas empresas de construção é baixo (em torno de 60%). A
principal razão desse baixo índice é que estas empresas focam o processo de
compras de materiais em atividades operacionais, tais como: administração das
requisições de compras, pequenas cotações e negociações e também no
gerenciamento de notas fiscais.
De maneira geral, verificou-se que o processo de compras de materiais das
empresas estudadas tem um grande potencial para melhorias, visto que, em ambos
os casos o processo de compras de materiais possui problemas de estruturação
quando comparados a um modelo de estruturação com foco estratégico.
xii
ABSTRACT
The supplies purchasing process holds a very important position inside the
topics dealing within the internal procedures of any construction industries. This
happens due to the fact that it deals with a large amount of financial resources and
has a great impact to the building operation, including the efficiency and rationality
of the construction site. Researches show that the company is searching indoor
process improvements must have a purchasing process with strategic focus. This
way, the activities developed by the involved in this process are changed. The
buyers pass to do activities that really add value to the purchasing process such as: it
participating in the construction plan, it doing the purchasing plan, it searching new
suppliers and materials, it making big negotiations and it evaluating the suppliers.
Several studies show that the companies which look forward the
continuous improvement of the whole business process must have the purchasing
process with strategic focus. In this model, the efforts of the team involved in this
process must be developed in actions which aggregate value to the process itself,
such as: be involved in the construction planning, supplying planning, searching for
new materials and suppliers, with evaluation, dealing and contracting of them.
This work aims to establish the guidance to engineer the supplies
purchasing process in order to apply the e-commerce in the construction industry. A
bibliographic review was performed to complete the task, including information
about the purchasing process and the using of e-commerce in the general industry.
The proposal of the rules was based on the definition of the activities which comply
the purchasing procedures in two construction companies, and the comparison with
the procedures of another enterprise from other industrial area which uses the ecommerce.
The results of the research, show that the purchasing process of the
construction companies present a very low correspondence with the guidance lines
developed in the study, such as around 60% of the rules are obeyed in those cases.
The main reason of this poor result is that the construction companies major their
purchasing activities in operational actions like managerial operations, small prices
search procedures, and so on.
Moreover, it was verified by the research, that the supplies purchasing
procedures of the construction companies has a large ground for improvement. In
both case studies the basic operational topics for the increment of guide developed
have been established, lacking the activities that will make the purchasing process
reach
the
model
of
strategic
focus.
xiii
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 2
O Processo de Compras de Materiais
Capítulo 3
O Comércio Eletrônico
Capítulo 4
Método de Pesquisa
Capítulo 5
Estudos de Caso
Capítulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o
Processo de Compras de Materiais
Capítulo 7
Conclusão
Capítulo 1
Introdução
1
1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
A crescente busca por alta qualidade, baixo custo, maior rapidez e
flexibilidade têm sido observadas em vários setores industriais, incluindo o setor da
construção civil (FARACO, 1998). Estas pressões competitivas têm apresentado
repercussões no estilo de gestão de todas as funções organizacionais, desde recursos
humanos até o gerenciamento da produção. Na construção civil, um dos processos
organizacionais que têm recebido atenção especial é o processo de compras de
materiais, visto que através deste circulam grande parte dos recursos financeiros da
empresa construtora. Os recentes esforços para obtenção da certificação ISO, o
advento do comércio eletrônico, assim como, os esforços na promoção de parcerias
com fornecedores têm aumentado ainda mais as atenções para este processo
(GRILO, 1998).
O gerenciamento efiacaz e eficiente do processo de compras de materiais
pode representar uma contribuição significativa para o alcance dos objetivos
estratégicos das empresas do setor da construção, promovendo a maior agilidade
das operações e a melhoria contínua da qualidade dos materiais que estão sendo
adquiridos (PALACIOS, 1995). O sucesso demonstrado por organizações que
adotam esta postura está estimulando a gestão estratégica deste processo e a adesão
de um número cada vez maior de empresas na busca de um processo de compras
mais enxuto (DUMOND, 1996).
Várias abordagens e conceitos gerenciais modernos têm sido apontados
como potenciais focos de desenvolvimento do processo de compras de materiais,
como por exemplo (BAILY et al, 2000):
a)
Maior intensidade da prática do "benchmarking": processo contínuo que avalia a
diferença de performance com relação a melhores práticas e identifica meios de
introduzir criativamente estas práticas no processo da empresa (SANTOS,
1997);
2
b)
"TQM" e ""just-in-time"": visam a obtenção do material no momento certo, nas
quantidades certas, com o melhor custo e a maior qualidade sem gerar estoques;
c)
Gestão estratégica da cadeia de suprimentos: foca o processo em atividades que
agregam valor ao processo de compras como: grandes negociações e formação
de parcerias com fornecedores;
d)
Promoção de parceria com fornecedores: isto é fundamental durante a
implantação do comércio eletrônico no processo de compras de materiais.
Outra razão para o aumento da importância e do reconhecimento do
processo de compras de materiais é a necessidade de redução dos custos
administrativos em relação ao volume de recursos sendo adquiridos. As
organizações estão buscando gastar menos com salários e despesas indiretas. O
Quadro 1 abaixo indica algumas as ações mais comumente observadas em empresas
buscando esta redução de custos.
AÇÕES VOLTADAS À REDUÇÃO DE CUSTOS
Mão-de-obra e Gastos Indiretos
Gastos Diretos
1. Busca de maior automação do escritório 1. Crescimento das políticas de
terceirização (foco nas competências
(sistemas computacionais);
centrais da empresa);
2. Busca de trabalho mais eficiente
2. Desenvolvimento de fornecedores
(racionalização);
especializados (acesso mais fácil ao
3. Aplicação das melhores práticas de
mercado mundial de suprimentos);
gerenciamento ("just-in-time", TQM,
3. Coordenação mais estreita com
etc.);
fornecedores chave.
4. Maior especialização e treinamento dos
funcionários envolvidos no processo.
QUADRO 1– TENDÊNCIA DE MELHORIA NO PROCESSO DE COMPRAS
(ADAPTADO DE: BAILY et. al. 2000).
As ações citadas no Quadro 1 devem ser implantadas de forma sistêmica,
para que dessa forma seja possível promover a melhoria contínua do processo de
compras de materiais e, por conseqüência, buscar a eficiência na aplicação dos
recursos da empresa. Uma ferramenta que pode auxiliar bastante na promoção da
melhoria contínua no processo de compras de materiais é o comércio eletrônico.
O comércio eletrônico pode ser definido como a compra e venda de
materiais através de rede (ex: Internet) utilizando-se da integração do
gerenciamento da cadeia de suprimentos com os demais processos da organização
3
sendo que existe automatização de boa parte do processo de compras (GRILO,
1998). O comércio eletrônico está em franco crescimento. Segundo o último
relatório do "eMarketer" as receitas gerais com comércio eletrônico na América
Latina representaram US$ 3,6 bilhões, em 2000. O Brasil, sozinho, representa mais
de metade do volume total da região. Dado esta importância econômica, vários
programas governamentais de nível nacional estão investindo no desenvolvimento
do comércio eletrônico (EMARKETER, 2001).
Um bom exemplo está na iniciativa do governo em implantar o e-gov
(comércio eletrônico a nível governamental) que objetiva ampliar os níveis de
democracia no país. Com a implantação do e-gov pretende-se organizar as
informações e serviços públicos, disponibilizando-os na Internet. Para tanto é
necessário primeiramente realizar uma padronização das informações públicas no
que se refere à compra de materiais e contratação de serviços (GOVERNO, 2001).
Na construção civil também existem programas de abrangência nacional
que visam a melhoria do setor. Como exemplo estão o Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade na habitação - PBQP-H e o Programa Construbussiness.
O programa PBQP-H tem o objetivo de apoiar a promoção da qualidade e
produtividade do setor da construção habitacional, com vistas a aumentar a
competitividade de bens e serviços por ele produzidos, estimulando projetos que
melhorem a qualidade do setor (PBQP-H, 2001). O PBQP-H tem um projeto que
visa certificar as empresas quanto o controle da qualidade dos principais materiais
que envolvem a construção civil (areia, brita, tijolos, aço entre outros). O
Construbusiness também é um Programa de nível nacional que tem como objetivo
integrar as diferentes instituições ligadas a cadeia produtiva da indústria da
construção, no sentido de aumentar a produção e a produtividade deste segmento
(CONSTRUBUSINESS, 2001).
Devido a isto, pesquisas como esta, que visam a integração e melhoria dos
processos que envolvem a cadeia de suprimentos, tem um grande potencial de
desenvolvimento a nível nacional.
4
1.2
PROBLEMA DE PESQUISA
Esta dissertação visa responder o seguinte problema de pesquisa:
"Como deve ser estruturado o processo de compras de materiais na
indústria da construção civil para viabilizar a implantação do comércio eletrônico?"
1.3
OBJETIVOS E HIPÓTESES
O objetivo principal desta pesquisa é elaborar diretrizes para estruturar o
processo de compras de materiais visando a implantação do comércio eletrônico na
indústria da construção. A seguir apresenta-se os objetivos específicos e as
hipóteses de trabalho.
Objetivo 1: realizar um levantamento da sistemática atual do processo de compras
de materiais que está sendo utilizada em empresas representativas do setor da
construção.
Hipótese: o processo de compras de materiais das empresas de construção
estudadas está direcionado para atividades operacionais, ou seja, apresenta baixo
enfoque estratégico.
Objetivo 2: Verificar o nível de maturidade dos sistemas de informação e
identificar o estágio estratégico do processo de compras de empresas
construtoras;
Hipótese: O nível de maturidade dos sistemas de informação utilizados pelas
empresas de construção estudas é baixo. Isto porque grande parte das atividades
que fazem parte do processo de compras de materiais não estão integradas e
padronizadas. As decisões de compras são focadas no preço, sendo que o
comprador age como um mero executor de pedidos.
5
Objetivo 3: Desenvolver diretrizes para estruturar o processo de compras de
materiais das empresas de construção para possibilitar a implantação do
comércio eletrônico neste setor;
Hipótese: A rotina do processo de compras de materiais das empresas de
construção estudadas é insuficiente para implantar o comércio eletrônico neste
processo.
1.4
LIMITAÇÕES DO TRABALHO
O presente trabalho não tem o objetivo de esgotar o assunto abordado mas
sim fornecer referenciais a outros estudos de caráter mais específicos que
eventualmente venham a ser realizados.
Devido a grande abrangência do tema e a sua relativa novidade no
ambiente da construção este trabalho ficou restrito as seguintes limitações:
a) O principal foco desta dissertação é o processo de compras de materiais das
empresas de construção e não os aspectos inerentes à Tecnologia da Informação
(TI) que abrangem o comércio eletrônico;
b) Os levantamentos da situação corrente do processo de compras das empresas de
construção são difícil de serem executados devido a pouca abertura destas
empresas para pesquisas desta natureza;
c) Devido a escassez de trabalhos referentes à implantação do comércio eletrônico
na indústria da construção civil, verificou-se grande escassez de referências
bibliográficas para o setor;
d) As diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo de compras de materiais
não foram testadas. Isto ocorreu devido a dois motivos: a necessidade de
recursos não disponíveis para esta pesquisa e a necessidade de um grande
período de tempo para a sua realização.
6
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente capítulo visou justificar o tema escolhido, expor os objetivos e
hipóteses adotadas, o escopo e limitações do trabalho além da sua estrutura. O
desenvolvimento desta dissertação foi estruturado por meio de sete capítulos
distribuídos da seguinte forma:
Capítulo 2: trata dos aspectos teóricos do processo de compras de materiais focando
na diferenciação entre a "compra reativa" e a "compra pró-ativa". Apresentam-se
ainda nesse capítulo três abordagens internacionais que visam a estruturação do
processo de compras;
Capítulo 3: são apresentados os aspectos teóricos relacionados com o comércio
eletrônico, a realidade dos modelos existentes para a construção civil na Internet
e ainda são relatadas algumas vantagens e necessidades organizacionais para a
implantação do comércio eletrônico;
Capítulo 4: é apresentado em detalhes o desenvolvimento do método de pesquisa
adotado para a realização do estudo do processo de compras de materiais das
empresas estudo de caso;
Capítulo 5: é relatado o levantamento de dados realizado nas três empresas estudo
de caso e também a análise individual de cada um destes estudos de caso;
Capítulo 6: apresenta-se de forma estruturada as diretrizes para viabilizar a
implantação do comércio eletrônico no processo de compras de materiais,
extraídos a partir da bibliografia encontrada, dos estudos de caso realizados e
também da experiência profissional da autora. Este capítulo também relata a
análise em conjunto dos estudos de caso, mensurando-se o nível de maturidade
do processo de compras das empresas em relação às diretrizes desenvolvidas;
Capítulo 7: são apresentadas as conclusões do presente trabalho na qual se discute
as diretrizes desenvolvidas e apresenta-se recomendações para trabalhos futuros
envolvendo o uso do comércio eletrônico na indústria da construção.
7
1.6 RESUMO
O processo de compras de materiais tem um papel fundamental dentro das
empresas construtoras, devido principalmente, ao grande volume de recursos que
passa por este processo. O gerenciamento eficaz do processo de compras pode gerar
contribuições competitivas significativas para a empresa de construção.
Uma ferramenta que pode auxiliar o gerenciamento mais ágil e enxuto
deste processo é o comércio eletrônico, visto que, esta tecnologia pode realizar
grande parte das atividades operacionais que envolvem o processo de compras de
materiais. Neste contexto, esta pesquisa tem o objetivo de responder o seguinte
problema de pesquisa: "Como deve ser estruturado o processo de compras de
materiais das empresas de construção para viabilizar a implantação do comércio
eletrônico?
Este capítulo apresentou as diretrizes adotadas para a realização deste
trabalho que tem como objetivo estruturar o processo de compras de materiais para
viabilizar a implantação do comércio eletrônico na indústria da construção. Como
hipóteses de trabalho considerou-se que as empresas de construção possuem o
processo de compras focado em atividades operacionais e também que não existem
diretrizes que auxiliem estas empresas a implantarem o comércio eletrônico
redundante. Outra hipótese de trabalho refere-se ao baixo nível de maturidade do
sistema de informações das empresas de construção e também ao baixo
envolvimento da área de compras nos aspectos estratégicos que envolvem a
empresa. No final do capítulo apresenta-se as limitações deste trabalho e também a
estrutura desta dissertação.
8
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 2
O Processo de Compras de Materiais
Capítulo 3
O Comércio Eletrônico
Capítulo 4
Método de Pesquisa
Capítulo 5
Estudos de Caso
Capítulo 6
Diretrizes Propostas para Estruturar
o Processo
de Compras de Materiais
Capítulo 7
Conclusão
Capítulo 2
O Processo de Compras de Materiais
9
2.1 PANORAMA GERAL
O capítulo anterior apresentou as diretrizes adotadas para a realização
desta dissertação através da caracterização do problema de pesquisa e justificativa
para o tema escolhido, da apresentação dos objetivos e hipóteses adotadas bem
como a estruturação desta dissertação.
No presente capítulo serão apresentados os aspectos teóricos referentes ao
processo de compras de materiais baseando-se principalmente na comparação entre
a "compra reativa" (tradicional) e a "compra pró-ativa" (com foco estratégico),
resultado da revisão bibliográfica realizada. O objetivo maior deste capítulo é
mostrar as implicações desta mudança de paradigma no processo tradicional de
compras de materiais.
No capítulo seguinte estas informações servirão para direcionar a escolha
da categoria de comércio eletrônico que será adotado nesta dissertação, bem como
dar subsídios teóricos sobre as necessidades de cada etapa do processo de compras
de materiais para com esta tecnologia.
2.2 A CADEIA DE SUPRIMENTOS
2.2.1 INTRODUÇÃO
A atenção à cadeia de suprimentos tem aumentado nos últimos anos. Este
fato acontece porque na indústria, em geral, a compra de materiais representa um
custo na ordem de 50% do custo da produção. Além disso, os custos de logística
(custos de distribuição e transporte) associados com a entrega de produtos dos
fornecedores tem tido importante atenção devido a busca contínua de redução de
custos para viabilizar o comércio internacional (SLACK et al, 1997).
10
Uma cadeia de suprimentos pode ser definida como um grupo de
empresas que fornecem todos os produtos ou serviços necessários para a fabricação
de um bem. No caso da construção a cadeia inicia-se com a matéria-prima e termina
com a reciclagem dos produtos acabados após a sua demolição. (DAVIS et al, 2001,
BOWEN et al, 2001). Por exemplo, se o produto entregue é uma porta de madeira,
então a cadeia de suprimentos, partindo do processo de fabricação até o cliente é a
seguinte: a reflorestadora que plantou a árvore, a empresa que cortou a árvore, a
transportadora da madeira até a madeireira, a empresa que beneficiou a madeira, a
transportadora da madeira beneficiada, a empresa fabricante das chapas, a
transportadora das chapas, a empresa que fabrica a porta, a empresa de transporte
que entrega a porta, o revendedor da porta, a empresa de construção, o cliente final,
a empresa demolidora da edificação, a empresa responsável pela disposição da porta
e, finalmente, a empresa responsável por reciclar este material.
O gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos é apresentado na
literatura como uma característica das empresas mais competitivas (TOWILL,
1996). O papel e a contribuição do gerenciamento desta cadeia tem crescido com
bastante firmeza durante a segunda metade do século XX, sendo que o maior
interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes.
Existem razões para essa mudança de importância e reconhecimento como
exemplo estão os conceitos (ex: produção enxuta) das modernas abordagens de
gerenciamento (ARNOLD, 1999).
As organizações que adotam estas modernas práticas na administração de
materiais estão colocando em prática idéias de integração, como a utilização do
MRP - Materials Requirements Planning agregado ao JIT - "just-in-time", do
comércio eletrônico, do gerenciamento do relacionamento com o cliente dentre
outros, que são baseadas no papel estratégico e integrado da cadeia de suprimentos.
O sucesso demonstrado por essas organizações está estimulando um maior interesse
de outras organizações (BOWEN et al, 1999).
11
A viabilidade de integração e o sucesso da cadeia de suprimentos está
diretamente ligada à formação de parcerias com os envolvidos nesta cadeia. Na
seção seguinte aborda-se quais são os impactos que a criação de parcerias pode
gerar para a cadeia de suprimentos.
2.2.2 A IMPORTÂNCIA DA FORMAÇÃO DE PARCERIAS NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Muitos elementos são obrigatórios para a implementação bem-sucedida de
um programa de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Entretanto, o elemento
essencial para isso é a formação de alianças estratégicas ou parcerias entre a
empresa e seus fornecedores chave (ÜNAL, 2000, ANDERSEN et al, 1999).
Segundo DUMOND (1996) a formação de parcerias não deve ser
realizada com todos os fornecedores. Segundo este autor, o Princípio de Pareto
aplica-se bem a esses casos. Geralmente, constata-se que 80% das compras são
realizadas junto a 20% dos fornecedores e também é provável que estes são os
fornecedores com os quais são gastos grandes somas de dinheiro.
Para que a formação de parcerias obtenha sucesso é necessário que exista
alguns elementos chaves entre os envolvidos na cadeia como: confiança, relações de
longo prazo e o compartilhamento de informações (SAFAYENI et al, 2000). Sem
confiança, nenhum dos demais elementos de uma parceria são possíveis de serem
implementados. A confiança permite que os fornecedores participem e contribuam
para o ciclo de desenvolvimento dos produtos da empresa de forma mais
comprometida .
Da mesma forma, para que seja possível obter sucesso durante a formação
de parcerias, é necessário desenvolver relações de longo prazo com os fornecedores
afim de gerar um visão estratégica compartilhada. Isto pode ser traduzido no
estabelecimento de contratos de longo prazo, que implicam na renovação
automática da parceria com os fornecedores que atingiram o desempenho desejado.
12
Se uma empresa inicia uma relação de longo prazo com um fornecedor, então passa
a ser importante para ela que este fornecedor permaneça no mercado por um longo
período de tempo. Desta forma, um bom cliente irá trabalhar com seu fornecedor
para garantir que o mesmo tenha lucro e permaneça forte financeiramente
(SAFAYENI et al, 2000).
O terceiro elemento fundamental para o estabelecimento de parcerias de
acordo com SAFAYENI et al (2000) envolve o compartilhamento de informações
entre fornecedores e clientes. Essas informações podem incluir questões desde
especificações de projeto de novos produtos até o planejamento e a programação da
capacidade, ou o acesso a uma base de dados completa do cliente.
A implementação dos três fundamentos do conceito de parceria
apresentados acima aumentam o sucesso de ampliar o nível de valor agregado e a
redução do desperdício através da cadeia de suprimentos. Contudo, mesmo com
estes fundamentos em prática em uma empresa, é importante frisar que existem
riscos inerentes ao processo de desenvolvimento de parcerias, como apresentado no
Quadro 2 a seguir.
13
Comprador (empresa)
Vendedor (Fornecedor)
Benefícios
Redução de custos de produção;
Aumento da qualidade;
Redução da complexidade e dos custos
de montagem e aquisição;
Garantia de fornecimento;
Relações cooperativas com os
fornecedores;
Previsão de contratos;
Transparência quanto a informações de
custos de fornecedores;
Redução de preços negociada durante a
vida do contrato.
Benefícios
Previsão de contratos;
Mão-de-obra e produção mais estáveis;
Aumento da eficácia dos esforços de
pesquisa e desenvolvimento;
Suporte do "status" da empresa por parte
de aliados na empresa compradora;
Assistência por parte do comprador;
Influência nos processos de decisão do
comprador;
Informação quanto às decisões
relacionadas a compras pelo comprador.
Riscos
Maior dependência de fornecedores;
Implantação de um novo estilo de negociação;
Menor competição entre os fornecedores;
Demanda de um maior uso de ferramentas
gerenciais para administrar e desenvolver
fornecedores;
Redução da mobilidade de pessoal;
Aumento nos custos de comunicação e
coordenação;
Maior apoio ao fornecedor;
Novas estruturas de recompensa aos fornecedores;
Perda de contato direto com fornecedores
secundários.
Riscos
Transparência das informações de custos;
Pressão para assumir as cargas de todas as fases
desde o projeto até a garantia, enquanto aumenta-se a
qualidade e reduz-se os custos;
Menor autonomia;
Insegurança quanto à possibilidade da extinção da
parceria.
QUADRO 2- BENEFÍCIOS E RISCOS ENVOLVIDOS NA FORMAÇÃO DE
PARCERIAS (LYONS E KRACHENBERG, 1990).
Finalmente, a busca de parcerias deveria ser uma ação constante dentro
das empresas, visto que, a formação destas parcerias tem um grande impacto no
momento da busca de vantagens competitivas (nicho de mercado, diferenciação,
custo do produto) tanto para a empresa quanto para o fornecedor (PORTER, 1986).
2.3 O PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS
O processo de compras de materiais tem a responsabilidade de suprir as
necessidades de materiais, planejá-las quantitativamente e qualitativamente e ainda,
satisfazê-la no momento certo com as quantidades corretas, além de verificar se o
cliente recebeu efetivamente o que foi comprado (DIAS, 2000). Por isso, esse
14
processo tem um papel fundamental dentro do gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
Tradicionalmente, o responsável por gerenciar e realizar o processo de
compras de materiais é a função de compras da empresa de construção. Esta função
é o principal elo de ligação entre a empresa construtora e a cadeia de suprimentos,
conforme ilustra a Figura 1.
Financeiro
Clientes
Contabilidade
Força de Vendas
Obra
Construtora
Cadeia de
Suprimentos
Compras
Planejamento
Orçamentos
Projetos e
Especificações
FIGURA 1- A FUNÇÃO DE COMPRAS DE MATERIAIS
É comum dentro das empresas de construção direcionar os esforços de
melhoria para funções que podem gerar lucro de forma direta para a empresa, como
é o caso da função de vendas ou de produção. Uma parte considerável das empresas
de construção não tem conhecimento que a função de suprimentos também tem um
enorme potencial para aumentar os lucros da empresa, podendo tornar-se também
um centro de lucros (ARNOLD, 1999).
Por exemplo, imagine que uma empresa despende 50% de sua receita na
compra de materiais e exibe um lucro líquido de 10% antes da taxação de impostos.
Para cada 100 unidades monetárias de vendas, a empresa recebe $10 de lucro e
15
gasta $50 nas compras. Outras despesas correspondem a $40. Para este exemplo,
suponha-se que todos os custos variassem de acordo com as vendas. Para aumentar
os lucros em 1 unidade monetária, o que significa um aumento de 10% nos lucros,
as vendas devem ser aumentadas para $110. Despesas de compras e outras despesas
aumentam para 55 e 44 dólares, respectivamente. Entretanto se a empresa pudesse
reduzir o custo das compras de $50 para $49, o que significa uma redução de 2%,
teria o mesmo ganho de 10% nos lucros. Nesse exemplo em particular, uma redução
de 2% no custo de compras tem o mesmo impacto nos lucros sobre as vendas, que é
da ordem de 10%, conforme ilustra o Quadro 3.
Declaração de renda
1° caso
2° caso
$ 100
$ 110
Vendas
$ 55
$ 50
Compras
$ 40
$ 44
Outras despesas
$ 10
$ 11
Lucro antes da taxação
3°caso
$ 100
$ 49
$ 40
$ 11
QUADRO 3 - POTENCIAL DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS (QUADRO ADAPTADO
DE ARNOLD, 1999)
Desta forma, é de suma importância o direcionamento dos esforços para o
aprimoramento do processo de compras de materiais, visto que este pode se
transformar em um importante aliado na busca da competitividade e lucratividade
da empresa de construção.
2.3.1 A VISÃO TRADICIONAL DO PROCESSO DE COMPRAS DE
MATERIAIS
A visão tradicional do processo de compras de materiais entende que este
processo deve ser focado no mero ato de comprar, que consiste em encontrar um
fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou serviços por determinada soma de
dinheiro. Essa visão também é conhecida como a "visão transacional" (Figura 2) e
está baseada na idéia que o ato de comprar diz respeito somente a trocas, com
16
comprador e vendedor interagindo entre si diretamente (BOWEN et al, 2000). O
interesse básico do comprador nesse cenário é adquirir o volume máximo de
recursos pela menor quantia de dinheiro que for necessário pagar.
Dinheiro
Comprador
Vendedor
Trabalho
FIGURA 2 - VISÃO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS COMO UM
RELACIONAMENTO TRANSACIONAL
Os fundamentos que permeiam o processo tradicional de compras de
materiais, embora nem sempre admitidos, são marcados por adversidades entre o
fornecedor e o comprador. O relacionamento típico entre o comprador e fornecedor,
durante a visão tradicional do processo de compras de materiais, é caracterizado
pelas seguintes práticas e princípios (TEÓFILO NETO, 2000):
a) O comprador não deve demonstrar simpatia pelo vendedor, mas dizer que ele é
seu parceiro;
b) O fornecedor deve ser considerado um adversário do comprador;
c) O comprador nunca deve aceitar a primeira oferta, deve deixar o fornecedor
argumentar, pois isso dá margem para maior negociação;
d) O comprador deve usar sempre o lema: "Você pode fazer melhor que isto!";
e) O comprador deve cadastrar o menor preço do material adquirido e sempre deve
pedir mais descontos ao fornecedor;
f) O comprador não deve fazer concessões sem contrapartida;
g) O fornecedor que procura razões sólidas para contra-argumentar, em geral é mais
organizado e esclarecido. O comprador deve usar o seu tempo para explorar os
vendedores desorganizados;
17
h) O comprador não deve hesitar em usar argumentos falsos, como exemplo o de
que os concorrentes do fornecedor sempre têm ofertas melhores;
i) O comprador deve repetir as mesmas objeções, mesmo que sejam absurdas de
tanto ouvi-las, o fornecedor acaba acreditando;
j) O comprador deve pedir coisas impossíveis ao fornecedor, deixá-lo esperando,
não cumprir os horários e principalmente ameaçar romper a negociação a
qualquer momento;
k) Se o fornecedor demorar para dar resposta sobre a negociação, o comprador deve
dizer que fechou o negócio com o concorrente;
l) Quanto mais desinformado for o fornecedor, mais ele acreditará no comprador;
m)
O comprador deve sempre usar o lema: "Vendo tudo o que compro, nem
sempre compro o que vendo";
Por fim, TEÓFILO NETO (2000) deixa uma sugestão para o comprador
que busca esta visão tradicional:
"Não perca tempo com fornecedores profissionais. Invista seu tempo com
fornecedores despreparados. Não se assuste com as grandes marcas. Por trás de
uma grande marca pode estar um fornecedor despreparado, que só conta com a
marca. Invista seu tempo no fornecedor que não faz cálculos, que cede facilmente,
que quer entrar ou que tem medo de perder o cliente."
Esta visão do relacionamento entre fornecedor e comprador apresentado
por TEÓFILO NETO (2000) ilustra claramente a baixa importância que é dado à
criação de parcerias durante o processo tradicional de compras de materiais. De
fato, relações adversárias entre comprador e fornecedor são percebidas durante as
etapas do processo de compras de materiais realizada de forma tradicional.
NO
Quadro 4 a seguir, é apresentado como os conceitos que envolvem a visão
tradicional são utilizados durante o processo de compras.
18
1
2
3
4
5
6
7
8
Etapas do processo de compras de materiais tradicional
Receber as requisições de compra
O usuário emite uma requisição de compras conforme a sua necessidade de material. A área de
compras só é envolvida no momento do recebimento dessas requisições.
Analisar as requisições de compra
A área de compras verifica se o que foi solicitado na requisição de compras pode ser atendido
de acordo com as necessidades do usuário. Caso haja alguma não-conformidade, a área
negocia com o usuário novas condições para compra e entrega do material que está sendo
solicitado.
Selecionar fornecedores
Tendo em mãos a requisição de compras, o comprador verifica quais são os fornecedores
disponíveis e emite estas requisições para cada um tendo a finalidade de realizar cotações de
preço. Os fornecedores preenchem os valores dos materiais e devolvem para o comprador, o
qual realiza a análise das cotações e seleciona o fornecedor mais apropriado.
Negociar o preço
Depois de selecionar o fornecedor, o comprador negocia melhores condições de compra com
este, afim de reduzir o valor da compra e também conseguir melhores condições de pagamento
e entrega do material.
Emitir pedidos de compra
Tendo as condições da compra acertadas, o comprador emite um pedido de compra e o envia
para o gerente aprovar. Após isso, o fornecedor é informado sobre o fechamento do negócio, o
pedido é arquivado e é informado ao usuário quando a compra foi efetuada.
Fazer um acompanhamento
Para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos a área de compras realiza um
acompanhamento do pedido junto ao fornecedor.
Receber e aceitar as mercadorias
O usuário é o responsável por receber e aceitar os materiais comprados. Nesse momento é
comparado o pedido de compras com a nota fiscal dos materiais que estão sendo entregues. Se
tudo estiver correto, o usuário recebe o material, caso contrário o comprador é acionado para
resolver as discordâncias entre o pedido e o material recebido.
Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor
Junto com a entrega do material, é enviado a nota fiscal referente ao material entregue para
que seja efetuado o pagamento ao fornecedor. É de responsabilidade da área de compras
conferir esta nota e também enviá-la à área financeira.
QUADRO 4 - ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS TRADICIONAL (ADAPTADO
DE ARNOLD, 1999).
BAILY et al (2000) afirma que este modelo de estruturação do processo
de compras de materiais já está ultrapassado e que é necessário agregar maior ao
mesmo para torná-lo mais ágil e eficiente. De fato, esta estruturação apresenta
algumas desvantagens que contribuem para a falta de credibilidade da função
suprimentos, tais como (ARNOLD, 1999):
a) Pressão por eficiência e redução de custos, mantendo o mesmo quadro de
pessoal;
19
b) Compras de materiais de baixo valor unitário possuem grandes custos por
transação, gerando um desperdício de recursos humanos;
c) Desgaste com colaboradores devido a elevada duração do ciclo de compra e a
necessidade de realizar um acompanhamento exagerado do pedido para garantir
que o material seja entregue no momento desejado;
d) O planejamento estratégico fica comprometido visto que o pessoal envolvido
com compras gasta todo o seu tempo realizando atividades operacionais.
PORTER (1986) afirma que a competitividade da empresa está
diretamente ligada à forma como a organização está estruturada. Devido a isto,
acredita-se que esta visão tradicional do processo de compras de materiais já está
ultrapassada e que é necessário dar maior visão estratégica a este processo.
2.3.2 A VISÃO ESTRATÉGICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE
MATERIAIS
Um dos principais problemas enfrentados pelo processo de compras de
materiais em muitas organizações tem sido o fracasso em desenvolver seu papel
estratégico pró-ativo (PORTER, 1986; HERBIG et al, 1996). Desde os anos de 80,
as organizações tornaram-se mais conscientes dos ganhos que as atividades com
foco estratégico podem gerar ao processo de compras de materiais (DIAS, 2000).
Em anos recentes, tem sido dedicada muito maior atenção ao
desenvolvimento de relacionamentos mútuos entre fornecedores e compradores, em
que os benefícios de fazer negócios decorrem de idéias de compartilhamento
(PORTER, 1986; DUMOND, 1996). Em um relacionamento mútuo, a ênfase está
em construir um resultado satisfatório conjunto em assuntos tais como tecnologia,
conforme ilustra a Figura 3. Com a implantação de uma abordagem estratégica ao
processo de compras de materiais, as organizações envolvidas procuram estar
próximas para identificar interesses comuns (BAILY et al, 2000).
20
Comprador
Confiança
Tecnologia
Compromisso
Eficiência
Informação
Apoio
Vendedor
FIGURA 3 - RELACIONAMENTO MÚTUO (FONTE: BAILY et. al. 2000)
As principais razões para o crescimento do envolvimento do processo de
compras de materiais na tomada de decisões estratégicas são os seguintes (MILES
et al, 1997):
a) O processo de compras é visto como uma área de agregação de valor, não
simplesmente de redução de custos;
b) A inovação rápida do produto exige uma equipe gerencial mais integrada, que
envolva todas as funções e adote uma abordagem de processo em vez de
funcional para a administração;
c) Há um movimento para a visão holística em relação à integração de fluxos de
materiais e de informações, tanto interna quanto externamente, como, por
exemplo:
I. Conceitos da cadeia de suprimentos, como a administração da produção
enxuta;
II. Envolvimento ativo do fornecedor pode reduzir custos;
III. Empenho com custos estratégicos de materiais em vez de focar os preço
em curto prazo;
IV. "Benchmarking" em relação a empresas que viram o processo de
compras como importante fator estratégico;
V. Maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial
de lucro das compras.
21
Com o aumento da atenção dedicado ao processo de compras de materiais,
segundo a visão pró-ativa o trabalho tende a tornar-se mais estratégico, agregando
às atividades gerenciais a contextualização dos impactos no longo prazo (BOWEN
et al, 1997; MILES et al, 1997).
As decisões estratégicas do processo de compras de materiais devem ser
definidas em sintonia com o conteúdo e direção das decisões estratégicas
empresariais (PORTER, 1986; HERBIG et al, 1996). Este enfoque estratégico
implica que os envolvidos com a área de compras devem concentrar grande parte de
seus esforços em atividades de negociação de relacionamentos a prazos mais
longos, desenvolvimento de fornecedores e redução de custo total de pacotes de
compra, ao invés de efetuar cada pedido de forma isolada e sem visão estratégica
(PORTER, 1986, MILES et al, 1997, DUMOND, 1996).
O papel estratégico do processo de compras é muito afetado pelo estágio
de maturidade gerencial que atingiu a organização. Quanto mais desenvolvida a
organização, mais provável é que ele seja uma atividade estratégica interfuncional
que agrega valor e dá vantagem competitiva à organização (DUMOND, 1996).
Este novo paradigma aplicado ao processo de compras de materiais
implica no aumento do foco das operações para atividades de planejamento e,
simultaneamente, redução proporcional dos esforços em atividades operacionais de
compras propriamente dita. A Figura 4 mostra o envolvimento das compras em
níveis estratégico, tático e operacional de planejamento.
22
Nível Estratégico
Pesquisa de compras
Planejamento em longo prazo
Previsão e disponibilidade
Determinação de política
Nível Tático
Métodos de compras
Negociação
Orçamento
Nível Operacional
Desenvolvimento de interface
Expedição
Desenvolvimento de funcionários
Manutenção do registro e sistemas
Contratação
Cobrança de faturas
Técnicas de redução de custos
Manipulação de requisição
Investigações / cotações
Determinação de preço
Devoluções
FIGURA 4 – ENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE COMPRAS NOS VÁRIOS NÍVEIS DE DECISÃO
(QUADRO ADAPTADO DE BAILY et. al., 2000).
Segundo BOWEN et al (1999) os compradores de grandes empresas como
IBM, Nissan, Ford, Hewlett Packard despedem apenas parte do seu tempo em
atividades administrativas e burocráticas. A maior parte de suas atividades
concentra-se no estabelecimento e desenvolvimento de relacionamentos apropriados
com fornecedores. A ênfase destas empresas tem evoluído para uma abordagem
pró-ativa do processo de compras de materiais visando à melhoria das operações da
empresa em todos os níveis.
A compra pró-ativa possui grandes diferenças em relação a compra
tradicional, principalmente no que se refere à atividades de longo prazo. Algumas
destas diferenças entre a compra reativa (paradigma tradicional) e a compra próativa estão descritas no Quadro 5.
23
Compra reativa
O processo de compras é um centro de custos;
Compra pró-ativa
O processo de compras pode adicionar valor (centro de
lucro);
Os envolvidos com compras recebem as
O envolvidos com compras e os fornecedores contribuem
especificações;
para as especificações;
O usuário rejeita materiais defeituosos;
Os envolvidos com compras trabalham para evitar os
materiais defeituosos;
O processo de compras subordina-se à área de
O processo de compras tem importante função gerencial e
finanças ou de produção;
atua de forma estratégica;
Os compradores respondem às condições do mercado; Os envolvidos com compras contribuem para o
desenvolvimento dos fornecedores;
Os problemas são de responsabilidade do fornecedor; Os problemas são de responsabilidade compartilhada;
Preço é a variável chave;
O custo total e valor são variáveis chaves;
Ênfase no hoje;
Ênfase na estratégia (longo prazo);
Sistema de informações independente de
O sistema de informações pode ser integrado aos sistemas
fornecedores;
de fornecedores;
As especificações são feitas por projetistas ou
Compradores e fornecedores contribuem para as
usuários;
especificações;
Negociações tipo ganha-perde;
Negociações tipo ganha-ganha;
Muitos fornecedores = segurança;
Muitos fornecedores = perda de oportunidades;
Estoque excessivo = segurança;
Excesso de estoque = desperdício;
Informação é poder.
A informação é valiosa e compartilhada.
QUADRO 5-CARACTERÍSTICAS DA COMPRA REATIVA E COMPRA PRÓ-ATIVA (BAILY et. al,
2000).
Para DIAS (2000) com a implantação da compra pró-ativa no processo de
compras de materiais, este processo passa a ter outros objetivos além de encontrar
um fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou serviços por determinada soma
de dinheiro. Os objetivos do processo de compras focado na compra pró-ativa
podem ser descritos da seguinte forma:
a) Assegurar continuidade de compras para manter relacionamentos efetivos com
fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de fornecimento alternativo, ou
para atender a necessidades emergentes ou planejadas, selecionando os melhores
fornecedores;
b) Manter
relacionamentos
cooperativos
sólidos
com
as
outras
funções
organizacionais, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para
assegurar a operação eficaz de toda a organização;
c) Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar
o alcance dos objetivos previstos;
24
d) Manter o equilíbrio correto de qualidade e valor, obtendo mercadorias e serviços
na quantidade e qualidade necessária pelo menor custo;
e) Monitorar as tendências do mercado;
f) Negociar eficazmente as condições de compra para trabalhar com fornecedores
que buscam benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior;
g) Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores além de desenvolver
fornecedores potenciais;
h) Emitir e administrar pedidos de compra.
A seguir é apresentado o processo de compras realizado de forma próativa dentro das empresas de construção, através da adaptação dos conceitos
descritos pelo autor BAILY et al (2000).
25
Etapas do processo de compras de materiais atuando de forma pró-ativa
Criação de parcerias com fornecedores
Para viabilizar a implantação da compra pró-ativa no processo de compras de materiais é
necessário a criação de parcerias com os fornecedores. Esta parceria deve ser do tipo ganha-ganha
onde ambos contribuem para o aprimoramento do outro e realizam negócios a longo prazo.
2 Realização do planejamento das aquisições
O objetivo de planejar as aquisições é saber, o que (qual material), quanto (quantidades), de que
forma (qualidade) e quando (entregas pontuais) os materiais serão necessários em cada obra
tendo como finalidade aumentar o poder de negociação dos compradores com os fornecedores.
3 Negociação das condições de compra
Tendo em mãos o planejamento das aquisições é possível realizar as negociações em grandes
lotes com os fornecedores, conseguindo que as entregas e pagamentos aconteçam de acordo com
a necessidade da obra (em pequenos lotes). Essa negociação deve abranger, além do preço, as
seguintes características: qualidade, flexibilidade de entrega e condições de pagamento.
4 Aprovação das condições de compra
Nesta etapa a diretoria analisa criteriosamente as condições do negócio e a situação financeira do
projeto (obra). Neste momento é possível analisar o montante de investimento que será necessário
investir para adquirir aqueles determinados materiais durante toda a obra.
5 Emissão das requisições de compra
O usuário emite uma solicitação de compras de materiais de acordo com a necessidade da obra,
sendo que o material que será solicitado deve estar previsto no planejamento das aquisições.
6 Recebimento e análise das requisições de compra
O usuário emite uma requisição de compras conforme a sua necessidade de material sendo que
estes materiais devem fazer parte do planejamento das aquisições aprovado. A área de compras
verifica se o que foi solicitado na requisição de compras faz parte do planejamento das aquisições
e se este pode ser atendido de acordo com as necessidades do usuário.
7 Aprovação da requisição
Tendo as condições da compra acertada com os fornecedores para todos os materiais que constam
do planejamento das aquisições, o comprador emite o pedido de compra e o envia para o
fornecedor.
8 Envio da requisição de compras para o fornecedor
O fornecedor confirma o recebimento do pedido e agenda a entrega dos materiais, conforme já
especificado durante as negociações.
9 Realização do acompanhamento (Follow-up)
Fica a responsabilidade do fornecedor realizar o acompanhamento de entrega dos pedidos,
informando a cada período de tempo a situação do pedido e também confirmando a entrega do
pedido.
10 Entrega dos materiais
O usuário é o responsável por receber e aceitar os materiais adquiridos além de efetuar a
avaliação do fornecedor. Nesse momento é comparado o pedido de compras com a nota fiscal dos
materiais que estão sendo entregues. Após o recebimento do material, o usuário envia a nota
fiscal para a área financeira, visto que, este gasto já foi aprovado e deve estar previsto no
desembolso da empresa.
1
QUADRO 6 - ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS ATUANDO DE FORMA PRÓATIVA (QUADRO ADAPTADO DE BAILY et. al., 2000.
Conforme descrito por DIAS (2000), com a implantação da compra próativa, o processo de compras de materiais fica focado nas atividades estratégicas,
26
isto é, na realização do planejamento das aquisições e, também, no relacionamento
com os fornecedores. Com isto, a etapa operacional torna-se mais ágil que no
modelo tradicional e, também, vai de encontro com as necessidade do cliente final,
isto é, entregar o material nas quantidades certas, no momento certo e também nas
melhores condições de compra.
2.4 IMPLICAÇÕES DO PENSAMENTO ENXUTO NO PROCESSO DE
COMPRAS DE MATERIAIS
O pensamento enxuto pode ser definido como sendo a busca de
alternativas para o processo produtivo afim de utilizar menor quantidades de
recursos e aumentar o valor agregado da produção (WOMACK et al, 1990).
Os pilares que fundamentam o pensamento enxuto são o ""just-in-time""
(JIT) e o "Total Quality Management" (TQM). Estas filosofias de gestão tem
introduzido novos conceitos ao gerenciamento do processo de compras de materiais.
O pensamento enxuto defende que o produto entregue por cada etapa do processo
deve ser feito de forma tal a eliminar a necessidade de retrabalho nas operações das
etapas a jusante. Outro aspecto importante desta filosofia é a busca pela redução de
variabilidade no produto durante o processo e não ao final do mesmo (KOSKELA,
1995).
Um outro diferencial encontrado no pensamento enxuto diz respeito ao
gerenciamento do processo de compras de materiais é a relação entre a empresa e o
fornecedor. No âmago do processo de compras enxuto reside um sistema diferente
de estabelecer preços e conjuntamente analisar custos. A empresa com o processo
de compras enxuto introduz um acordo de longo prazo com o fornecedor, estabelece
uma estrutura racional de análise de custos, define os preços, define os patamares de
lucro e promove o desenvolvimento de produtos e processos de forma conjunta
(WOMACK, 1990; MILES et al, 1997).
A seguir serão apresentados os principais aspectos do TQM e do "just-intime" no que dizem respeito ao processo de compras de materiais.
27
2.4.1 QUALIDADE TOTAL
O conceito de qualidade teve uma evolução considerável ao longo do
tempo. GARVIN (1992) divide o "Movimento da Qualidade" em quatro etapas:
"inspeção", "controle estatístico", "garantia" e "gerenciamento estratégico da
qualidade".
O primeiro estágio da qualidade foi fortemente utilizado pelo sistema
norte-americano de produção até o início da década de 30. Já o controle estatístico
foi grandemente influenciado pela necessidade de maior confiabilidade da indústria
bélica durante a Segunda Guerra Mundial. A partir da década de 60 surgiram
movimentos que visavam o controle total da qualidade buscando-se alcançar o
defeito zero. Na década de 80 a evolução do pensamento em qualidade passou a ser
mais holístico e a incorporar o gerenciamento estratégico em seu arcabouço de
pensamento (PORTER, 1986). O gerenciamento da qualidade total tem como base
os seguintes princípios (PMI, 1996):
a) Satisfação do cliente: todas as expectativas do cliente devem ser atendidas, para
tanto deve ser entregue exatamente o que foi projetado e aprovado pelo cliente;
b) Prevenção ao invés de inspeção: o processo deve ser focado de forma pró-ativa,
isto é, através da prevenção e não da inspeção;
c) Melhoria contínua: o ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (PDCA)
descrito por Deming deve fazer parte da rotina do gerenciamento dos processos.
O fundamental é que estes princípios sejam buscados continuamente
dentro das empresas, para que desta forma seja possível manter a qualidade total na
organização.
2.4.1.1 A qualidade total na visão Japonesa
Após a Segunda Guerra Mundial, as indústrias japonesas tinham o
objetivo de aumentar a sua competitividade perante o mercado mundial. Para tanto,
os japoneses investiram maciçamente em esforços voltados para o gerenciamento da
qualidade total da produção (WOMACK, 1990).
28
O "Sistema Toyota de Produção" é um excelente exemplo da aplicação do
Controle da Qualidade Total (TQC - "Total Quality Control"). O TQC contribuiu
fortemente para o alcance do objetivo maior da Toyota, que era eliminar totalmente
as perdas desse sistema de produção.
CAMPOS (1992) apud ISATTO (1996) elenca os seguintes princípios que
regem o Controle da Qualidade Total (TQC) segundo a visão japonesa:
a) Produzir e fornecer materiais e/ou serviços que atendam concretamente às
necessidades do cliente;
b) Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo
domínio da qualidade;
c) Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo com a mais alta prioridade;
d) Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
e) Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
f) Reduzir metodicamente a ocorrência de problemas, através do isolamento de suas
causas fundamentais;
g) O cliente é o rei, portanto, não deve ser permitido a venda de produtos
defeituosos para ele;
h) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais à montante;
i) Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;
j) Respeitar os empregados como seres humanos independentes;
k) Definir e garantir a execução da visão estratégia da alta direção da empresa.
A visão sistêmica japonesa do TQC aprimorou o relacionamento da
empresa-fornecedor. Os problemas de fornecimento dos materiais ultrapassavam as
barreiras da empresa, originando-se muitas vezes em estágios anteriores da cadeia
produtiva (SHINGO, 1996). Desta forma, os japoneses decidiram adotar
mecanismos de garantia da qualidade além das barreiras da empresa, como sendo a
única solução para a efetiva melhoria na produção. Esta ação não estava voltada
somente para garantia do lucro, mas principalmente, como uma forma de assegurar
a qualidade do fornecimento de matérias primas. Então, o foco voltado à
29
padronização e a qualidade total da produção passou a incorporar ações para toda a
organização.
ISHIKAWA (1995) apud ISATTO (1996) formulou dez princípios que
deverão reger os relacionamentos entre empresas fornecedoras e compradoras em
um cenário futuro, sob a ótica da garantia da qualidade.
a) Fornecedor e comprador são responsáveis pela aplicação do controle da
qualidade, com entendimento e cooperação ente seus sistemas de controle da
qualidade;
b) Fornecedor e comprador devem ser mutualmente independentes e prover a
independência do outro;
c) O comprador é responsável por entregar as informações e exigências
adequadamente, para que seja possível o fornecedor conhecer o que realmente
deve entregar;
d) Fornecedor e comprador devem estabelecer o nível de qualidade, o preço, as
condições de entrega e pagamento dos materiais durante as negociações;
e) O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará satisfação ao
comprador, sendo este responsável pela disponibilização necessária para o
fornecedor;
f) Fornecedor e comprador devem trocar informações necessárias à melhoria
contínua do controle da qualidade;
g) Fornecedor e comprador devem realizar de forma satisfatória as atividades do
negócio de cada um como pedido, planejamento de compras, trabalho
administrativo para garantir que o relacionamento seja mantido numa base
amigável e satisfatória;
h) Fornecedor e comprador devem sempre levar em consideração o interesse do
consumidor final.
Enfim, na busca da melhoria contínua do processo de compras de
materiais das empresas de construção, deve ser dado grande importância ao
relacionamento com fornecedores, visto que este é um dos condicionantes para
garantir o sucesso da implantação da compra pró-ativa no processo em lide.
30
2.4.2 O "JUST-IN-TIME"
As idéias que compõe a filosofia ""just-in-time"" surgiram inicialmente no
Japão, a partir da década de 50. Em japonês as palavras "just-in-time" significam no
momento certo, oportuno (OHNO, 1988). "Just-in-time" não está ligado somente ao
tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superprodução antecipada e resultar
esperas desnecessárias. Um dos princípios do "just-in-time" é produzir com estoque
zero, o que eqüivale dizer que cada processo deve ser abastecido com os itens
necessários, na quantidade necessária, no momento necessário, ou seja, no tempo
certo sem a geração de estoques (SHINGOb, 1996).
O "just-in-time" revolucionou a gestão de produção, visto que, os métodos
de gestão tradicionais ("Just-in-Case"), defendidos por Adam Smith, na sua
publicação "A Riqueza das Nações", por Frederick W. Taylor em "Princípios Gerais
da Administração Científica" e mais tarde por Henry Ford através da produção em
massa. Estes métodos refletem na adoção de significativos volumes de estoques, ao
longo da cadeia, cujos custos são transferidos aos consumidores finais,
condicionando desta forma a competitividade da cadeia de suprimentos.
A filosofia JIT não abandonou todos os conceitos da Administração
Científica proposta por Taylor, mas sim adaptou-se à nova realidade que acontecia
no Japão após a Segunda Guerra Mundial (SHINGOa, 1996). Aquela mesma
realidade de escassez de recursos e necessidade de maior valor agregado faz com
que hoje no mundo ocidental as empresas estejam também buscando o "just-intime".
2.4.2.1 A visão de processo no sistema "just-in-time"
SHINGOa (1996) propôs a visualização do processo produtivo através de
dois eixos ortogonais de natureza distinta que constituem aquilo que ele denomina
“Mecanismo da Função de Produção” (MFP). Segundo esta visão, existem duas
óticas básicas que permitem a observação e análise dos fenômenos que ocorrem na
produção, seja ela industrial ou de serviços.
31
Em síntese, esse autor distingue de duas maneiras a forma de ver a
produção: processos e operações. Processo refere-se ao caminho pelo qual a matéria
prima é transformada em produto consistindo basicamente em quatro fatores:
processamento, inspeção, transporte e estocagem. As operações referem-se às ações
efetuadas sobre o material (SHINGOa, 1996 pg 37). Desta forma, todas as
atividades produtivas podem ser decompostas em duas componentes: o fluxo de
informações ou materiais no tempo e no espaço (processos) e o fluxo de
trabalhadores e equipamentos no tempo e no espaço (operações), vistas através de
dois eixos principais os quais se cruzam ao longo da produção, seguindo uma lógica
como mostrado na Figura 5.
Sistema de
Produção
Processo (Fluxo de
Materiais / Informações)
Operação (Pessoas / Equipamentos)
FIGURA 5 - MECANISMOS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO (ISATTO, 1998)
Neste enfoque, a simples melhoria das operações não pode, por si só,
assegurar as melhorias no processo ou no contexto global da produção. É necessário
que os processos sejam o alvo de análise na busca de melhorias de eficiência da
produção, através de ações direcionadas a ele.
2.4.2.2 A visão de perdas no sistema "just-in-time"
No sistema "just-in-time", "perdas" significa ao trabalho que não é
necessário para realizar a etapa do processo produtivo e são passíveis de eliminação
(OHNO, 1988; SHINGO, 1996). O Sistema Toyota de Produção, através do
conceito de perdas formulada por OHNO (1988) e SHINGO (1996) identificam sete
tipos de perdas que podem acontecer durante o processo produtivo:
32
a) Perda por superprodução: refere-se a produção em quantidades superiores ao
efetivamente necessário;
b) Perda por espera: refere-se ao período de tempo em que os trabalhadores e
máquinas estão parados, embora seus custos estejam sendo pagos;
c) Perda por transporte: refere-se à atividades de movimentação de materiais ou
informação que geram custos e não adicionam valor ao processo;
d) Perda por processamento: refere-se àquelas atividades de processamento que são
desnecessárias para que o produto atinja suas necessidades básicas de qualidade;
e) Perda por estoque: refere-se a mobilização de capital na compra de materiais
antecipadamente e também na execução de processos e produtos acabados antes
do tempo necessário;
f) Desperdício nos movimentos: refere-se a movimentos desnecessários realizados
pelos trabalhadores durante o processo produtivo;
g) Desperdícios na elaboração de produtos defeituosos: refere-se a fabricação de
produtos que não atendam as especificações descritas pelo cliente;
No que se refere a construção civil, pode ser incorporado a esta lista as
perdas das seguintes naturezas:
h) Perdas por condições de trabalho deficientes: refere-se a postos de trabalhos mal
preparados, trabalhos fora de seqüência e excessivas paradas durante a execução das
atividades (KOSKELA, 1999);
i)
Perdas por substituição: refere-se à substituição dos materiais que foram
especificados por outros de custos mais elevados ou pela utilização de trabalhadores
mais qualificados do que o necessário para a realização daquela determinada tarefa
(SANTOS, 1999).
Portanto, depois de tudo que foi apresentado conclui-se que a aplicação do
JIT durante o processo de compras de materiais é de suma importância, pois
somente desta forma é possível atender as necessidades básicas de cada cliente que
é: entregar os materiais necessários, na quantidade certa com a qualidade desejada,
no momento certo, sem a geração de estoques.
33
2.5 EXEMPLOS
DE
INICIATIVAS
INTERNACIONAIS
COM
IMPLICAÇÕES EM COMPRAS
Na busca de bibliografia referente ao processo de compras de materiais
foram encontradas três abordagens de reconhecimento internacional, que aplicam
algumas práticas mencionadas anteriormente: Guide to the PFI Procurement Process
– (Private Finance Initiative - PFI), Project Management Body of Knowledge
(Project Management Institute - PMI) e o Process Protocol (Universidade de
Salford).
Estas abordagens possuem diretrizes que envolvem o processo de compras
de materiais. A ênfase dessas abordagens está no gerenciamento do processo de
compras de materiais de forma estratégica, isto é através da utilização da compra
pró-ativa. A seguir serão apresentadas as características de cada uma dessas
iniciativas sob a ótica do gerenciamento do processo de compras de materiais.
2.5.1 PRIVATE FINANCE INITIATIVE
Os procedimentos propostos pela Iniciativa de Financiamento Privado
(“PFI – Private Finance Iniciative”) são uma das alternativas utilizadas pelo
governo inglês para comprar materiais ou contratar serviços para projetos de grande
porte. As primeiras diretrizes do PFI foram publicadas pelo “Her Majesty’s
Treasury” em 1992, desde então houve avanços no processo de aquisição de
materiais e serviços de responsabilidade do governo inglês (TRESURE
TASKFORCE, 1996).
O "Private Finance Initiative" (PFI) surgiu com um propósito de encorajar
a iniciativa privada a trazer propostas ao setor público que ajudassem o governo a
identificar as barreiras para a realização de seus projetos. O objetivo do PFI é que os
setores públicos e privados trabalhem mais próximos, tornando-se parceiros,
gerando uma inversão de papéis: o governo passa a ser o cliente e o setor privado
assume os riscos do empreendimento (TREASURE TASKFORCE, 1996). As
diretrizes do PFI preocupam-se com toda a vida do empreendimento, isto é, a
concepção, planejamento, execução, manutenção e demolição, sendo que em todas
34
essas
atividades
os
envolvidos
estão
diretamente
ligados
(TREASURE
TASKFORCE, 1999).
O principal diferencial das diretrizes do PFI às práticas tradicionais, é que
busca-se trabalhar em conjunto com todos os envolvidos no projeto (obra,
projetistas, fornecedores, compradores) durante todo o gerenciamento do processo
de compras de materiais (TREASURE TASKFORCE, 1999).
A dinâmica do processo de compras através da interpretação das diretrizes
do PFI acontece da seguinte forma (Quadro 6).
35
1
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3
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5
6
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10
11
Etapas do processo de compras de materiais - PFI
Definição dos objetivos
Nesta etapa busca-se todas as características do empreendimento (especificações, projeto inicial) e analisa-se essas
informações com profundidade com a finalidade de conhecer os materiais que serão utilizados, as novas
tecnologias para estabelecer as mudanças necessárias para viabilizar o investimento.
Investigação do mercado
Primeiramente é verificado se os materiais que irão ser utilizados no projeto são vendidos por fornecedores
parceiros. É realizada uma análise do mercado, verificando os fornecedores potenciais e alternativas de uso de
novos materiais ou tecnologias.
Elaboração das diretrizes estratégicas
Nessa etapa todos os materiais e fornecedores que serão necessários já foram contatados e os projetos e
especificações já estão definidos. O resultado dessa etapa é um relatório com as definições e estratégias definidas e
relatadas.
Mobilização das equipes
Esta é a fase responsável por mobilizar o pessoal que deverá participar do projeto e fazer a interação desse pessoal
com as definições já tomadas. O pessoal não deve ser somente os responsáveis pela compra dos materiais mas
também representantes de outras áreas que fazem parte do projeto (obra, projetos). Deve ser definido quem será o
gerente do projeto, quem serão os usuários, quem serão os técnicos que serão envolvidos, entre outros, com a
finalidade de gerar comprometimento e responsabilidade com as tarefas que serão realizadas.
Atuação em projetos e especificações
Nessa fase as especificações do projeto já foram desenvolvidas e não haverá mais alterações de escopo. É realizado
um estudo profundo dessas especificações, por pessoal capacitado, para gerar um entendimento dos materiais que
serão necessários comprar e quais serão as novas tecnologias que serão utilizadas no projeto.
Criação de parcerias com fornecedores
A mobilização dos fornecedores deve ser realizada na etapa de investigação do mercado. A etapa de busca de
fornecedores refere-se a confirmação das condições de pagamento e condições burocráticas para fechamento do
negócio.
Negociação e aprovação das condições de compra
Refere-se a discussão de detalhes sobre as especificações do projeto, já apresentadas anteriormente aos
fornecedores, e ao acerto de detalhes de produção e tecnologia que serão empregada para produzir os materiais.
Análise dos orçamentos
Refere-se à análise crítica dos orçamentos dos fornecedores focada não somente no preço mas sim no histórico do
cliente, nas condições do mercado, no prazo de entrega, no método de execução entre outros.
Negociação / contratação
Esta fase é a responsável por definir qual será o fornecedor contratado. É relatada a condição da concorrência e
porque determinado fornecedor não foi contratado, fornecendo um feedback para todos os fornecedores. É
realizado um contrato focando as condições do negócio e aspectos burocráticos para compra do material..
Gerenciamento do contrato
Refere-se ao follow-up, isto é, a verificação das condições acertadas em contrato durante a produção, entrega e
utilização do material, mantendo um contado estreito entre o comprador e o fornecedor.
Revisão e feedback do contrato
Após o término do processo (produção até utilização da edificação) é realizada uma análise de satisfação do cliente
final focando as características dos produtos adquiridos por determinado fornecedor. Esta análise servirá para
alimentar o banco de dados de fornecedores parceiros e contribuir ou não na recontratação desse fornecedor.
QUADRO 7 - INTERPRETAÇÃO DA DINÂMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS
Um fator marcante nos procedimentos do PFI é que se busca trabalhar
com condições (desenhos, materiais e mão-de-obra) de alta qualidade, visto que a
garantia dos serviços é dada para toda a vida útil da edificação (TREASURE
36
TASKFORCE, 1996). Desta forma, os envolvidos com compras têm um grande
comprometimento no momento da escolha do fornecedor e dos materiais que serão
adquiridos, pois se a escolha for indevida, a responsabilidade e os gastos serão
compartilhados entre a empresa e o governo.
2.5.2 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
O Project Management Institute (PMI) é uma instituição que direciona
seus esforços para o desenvolvimento de diretrizes que venham contribuir para o
eficaz e eficiente gerenciamento de projetos. O objetivo do PMI é criar diretrizes
para auxiliar o gerente de projetos a finalizar os seus projetos dentro do prazo, do
custo e dos recursos humanos preestabelecidos (PMI, 1996).
As diretrizes do PMI estão descritas em uma das suas publicações, o
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) (PMI, 1996). O PMBOK
relata os procedimentos que devem ser desenvolvidos durante a execução dos
trabalhos. Essa publicação possui um capítulo sobre a gerência das aquisições o
qual descreve um método para estruturar o processo de compras de materiais com
foco no cliente final. Este método é dividido em seis etapas que possuem a seguinte
dinâmica:
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Etapas do processo de compras de materiais - PMI
Realização do planejamento das aquisições
O planejamento das aquisições envolve considerações sobre quando, como, o que, quanto, e onde
compra cada material especificado. As informações necessárias para realizar o planejamento das
aquisições referem-se a:
a) declaração do escopo do projeto descrevendo os limites atuais do projeto, descrição do produto do
projeto que deve fornecer informações importantes sobre qualquer questão técnica ou preocupação que
necessitariam ser consideradas durante o planejamento das aquisições;
b) a fonte de recursos, as condições do mercado (que produtos e serviços estão disponíveis no mercado,
quais são os fornecedores, e sob que termos e condições);
c) as restrições são fatores que limitam as opções do comprador;
d) as premissas são fatores que, para fins do planejamento, serão consideradas verdadeiras, reais, ou
corretas.
Etapas do processo de compras de materiais - PMI
Preparação das aquisições
A preparação das aquisições envolve preparar os documentos necessários para suportar o processo de
compras de materiais. A preparação das aquisições deve ser intimamente vinculada ao cronograma do
projeto. Os documentos de aquisição devem ser estruturados para propiciar respostas corretas e
completas por parte dos fornecedores. Eles devem sempre incluir a especificação do trabalho, uma
descrição da forma desejada de resposta, e quaisquer cláusulas contratuais necessárias. Os documentos
de aquisição devem ser rigorosos o bastante para garantir consistência, e respostas equivalentes, mas ao
mesmo tempo flexíveis o suficiente para permitir sugestões dos fornecedores quanto às melhores formas
de atender aos requerimentos.
Obtenção das propostas
A obtenção de propostas envolve a obtenção de informação (coletas de preços e propostas) dos
fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades do projeto. Para a realização dos
trabalhos é necessário realizar reuniões com os fornecedores potenciais antes da preparação da proposta.
Elas são usadas para assegurar que todos os fornecedores tenham uma compreensão clara e comum do
processo de compra. Os resultados dessa etapa do processo são as propostas preparadas pelos
fornecedores que descrevem a sua capacidade e a possibilidade de fornecer o produto solicitado.
Criação de parcerias com fornecedores
A seleção de fornecedores envolve a recepção de coletas de preços dos materiais e a aplicação dos
critérios de avaliação para selecionar um fornecedor. As informações necessárias para realizar essa etapa
do processo referem-se a: propostas, critérios de avaliação, políticas organizacionais. Nesta fase é
realizada uma negociação com os fornecedores que não abrange somente preços, ma também técnica e
condições especiais. O resultado dessa etapa é o contrato com o melhor fornecedor.
Gerenciamento do contrato
A administração dos contratos é o processo de assegurar que o desempenho do fornecedor está adequado
aos requerimentos contratuais. Em grandes projetos, com diversos fornecedores de produtos e serviços,
um aspecto chave da administração dos contratos é gerenciar as interfaces entre os diversos
fornecedores. As informações necessárias para a realização dessa etapa são: contrato e resultados do
trabalho do fornecedor. O resultado dessa etapa é o pagamento dos fornecedores, relatório de
desempenho dos fornecedores.
Encerramento do contrato
O encerramento do contrato envolve tanto a verificação da aplicação do material quanto o fechamento
administrativo. As informações necessárias para encerrar o contrato são: documentação do contrato, que
inclui o próprio contrato junto com todos os cronogramas de suporte, mudanças contratuais requisitadas
e aprovadas, qualquer documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor, relatórios de desempenho do
fornecedor, documentos financeiros tais como faturas e registros de pagamentos, e os resultados de
quaisquer inspeções relacionadas ao contrato. O resultado dessa etapa é o arquivo do contrato, aceitação
formal e fechamento.
QUADRO 8 – INTERPRETAÇÃO DA DINÂMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS
UTILIZANDO AS DIRETRIZES DO PMI
38
Da mesma forma que as diretrizes utilizadas pelo PFI, as diretrizes
adotadas pelo PMI pressupõe o desenvolvimento de todos os trabalhos com todos os
envolvidos no projeto (obra, projetistas, fornecedores, compradores) (PMI, 1996).
Na literatura referente aos procedimentos do PMI verificou-se que o
objetivo subliminar destas diretrizes é gerar maior padronização de procedimentos
e, também, possibilitar o controle das informações geradas durante o gerenciamento
do projeto.
2.5.3 O PROCESS PROTOCOL
O Process Protocol é uma iniciativa da Universidade de Salford,
Inglaterra, visando estabelecer procedimentos para o desenvolvimento e
gerenciamento de projetos de engenharia. O modelo proposto no “Processo
Protocol” é resultado da colaboração de sete empresas que estão envolvidas com a
indústria da construção civil, desde empresas de projetos até empresas de
manutenção. A filosofia do Process Protocol busca promover a parceria com o
Cliente, Construtor, Fornecedor e Projetistas, tornando-os parceiros e não somente
prestadores de serviços (COOPER et.al, 2000).
O escopo do Process Protocol abrange todo o ciclo de vida do projeto, isto
é, pré-projeto, projeto, pré-construção, construção, e pós-construção. Essas etapas
foram dividas em sete fases, sendo em que cada uma existe um responsável pela
avaliação da fase anterior.
39
Etapas do processo de compras de materiais - Process Protocol
Atuação em projetos e especificações
Durante a fase de “necessidades do projeto” faz-se a identificação de todos os
envolvidos no projeto e identificam-se todos os requerimentos necessários para realizar o
cadastramento dos novos fornecedores.
Realização do planejamento das aquisições
É realizado um planejamento da necessidade de compras de materiais colocando os
custos no tempo. Logo após, é realizado uma análise "custo x beneficio" dos materiais que se
deseja utilizar no projeto com os custos que serão necessários desembolsar. O resultado dessa
etapa é uma prévia de definições sobre as especificações dos materiais que serão adquiridos
durante o projeto com uma estimativa de custos global. Durante a fase de finalização dos
desenhos e especificações é realizada uma análise do planejamento executado, tentando não fugir
das condições já definidas. O resultado dessa etapa é um planejamento definitivo das compras de
materiais com todas as especificações e detalhes já definidos.
Criação de parcerias com os fornecedores
Tendo em mãos o planejamento das aquisições, começa-se a busca dos fornecedores. Se os
fornecedores desejados não são cadastrados, realiza-se a avaliação desse fornecedor para
posteriormente começar a negociação. O resultado desta etapa é uma lista de fornecedores
cadastrados.
Cotação e análise de orçamentos
Depois de definido todas as especificações e desenhos e também estabelecido a lista de
fornecedores, fazem-se cotações com os fornecedores já cadastrados, procurando trabalhar em
lotes de compra e com grupos de fornecedores.
Aprovação das condições de compra
Após as devidas negociações dos materiais que se deseja comprar, é realizado um contrato com o
fornecedor focando as condições do negócio e aspectos burocráticos para compra do material.
Gerenciamento do contrato
Durante o período estabelecido como prazo de entrega é realizada o acompanhamento dos
trabalhos junto ao fornecedor, desde característica do produto até confirmação da entrega dos
materiais adquiridos. O processo de aquisição de materiais só é finalizado quando o material é
utilizado e testado, tendo o objetivo de monitorar a qualidade em relação às condições que o
material foi adquirido. A avaliação do fornecedor e dos materiais é realizada pelo pessoal que
utilizou os materiais e pelo pessoal que o adquiriu (comprador).
Revisão e feedback
Cada etapa do processo de compras de materiais é responsável por realizar uma avaliação da
etapa anterior para que seja possível aprimorar o processo e gerar o comprometimento entre os
envolvidos no processo de compras.
QUADRO 9 – INTERPRETAÇÃO DA DINÂMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS
UTILIZANDO AS DIRETRIZES DO PROCESS PROTOCOL
O principal diferencial do Process Protocol em relação ao PFI e o PMI
está da importância que é dada na avaliação de cada fase que faz parte destas
diretrizes. Ao término de cada fase existe um responsável por realizar a sua
avaliação. Dependendo no nível de pendências que existam nesta determinada fase
pode se dar continuidade ao processo ou não (COOPER et al, 2000).
40
Por exemplo: se uma operação é crítica para o processo de compras de
materiais, como é o caso do planejamento das aquisições, utilizando o conceito de
"atividades críticas" do Process Protocol, não é possível efetuar a compra dos
materiais. Entretanto, se a operação que está sendo avaliada refere-se a iniciar a
busca de fornecedores antes de finalizar o planejamento das aquisições, utilizando o
conceito de "atividades não críticas" é possível da continuidade ao processo.
Enfim, dependendo quão crítica é a operação que envolve cada fase do
empreendimento, é necessário parar e alterar o que está sendo solicitado pelo
avaliador da fase anterior ou dar continuidade ao processo atentando-se para a
conclusão das pendências.
2.5.4 DIFERENÇAS DE ÊNFASES ENTRE AS DIRETRIZES DO PFI, PMI E
PROCESS PROTOCOL
A literatura encontrada referente às diretrizes do PFI, PMI e Process
Protocol não fornece dados suficientes para o estabelecimento de diferenças entre
estes procedimentos. Entretanto, foi possível identificar durante esta análise é que
existe uma maior ou menor ênfase em cada etapa do processo de compras de
materiais de acordo com o perfil de cada abordagem.
Durante a etapa de "Necessidade do projeto" o PFI dá grande ênfase na
busca e no envolvimento dos fornecedores. Na etapa referente ao "Planejamento das
aquisições" verificou-se que o PFI está direcionado para a definição dos objetivos,
investigação do mercado, elaboração de diretrizes iniciais e definição de diretrizes
estratégicas. Já as diretrizes do Process Protocol dão maior ênfase à análise de custo
x benefício e a definição das especificações dos materiais. Já os procedimentos do
PMI estão focados na determinação do que e quando contratar.
Na etapa referente a "Revisão do Planejamento das Aquisições" percebeuse que o PFI está voltado para o desenvolvimento de especificações, as diretrizes do
Process Protocol estão direcionadas para a análise do planejamento executado e
41
para a realização do planejamento definitivo. Já a abordagem do PMI está focada na
análise do planejamento desenvolvido.
Na etapa referente ao "Envolvimento de fornecedores" verificou-se que as
diretrizes do PFI estão voltadas para a busca de fornecedores e para a discussão de
especificações com fornecedores. O Process Protocol visa nesta etapa a
identificação dos envolvidos no projeto e dos requerimentos necessários para
realizar o cadastramento dos novos fornecedores. Os Procedimentos do PMI focam
a busca de fornecedores e a discussão de especificações com fornecedores.
Durante a etapa de "Preparação das aquisições" percebeu-se que tanto o
PFI, como o Porcess Protocol e o PMI estão direcionados para a realização de
cotação de materiais e serviços (orçamento base).
Na etapa referente a "Obtenção das propostas" verificou-se que as
diretrizes do PFI estão voltadas para a avaliação dos orçamentos, elaboração de
diretrizes finais, enquanto os procedimentos do Process Protocol e do PMI estão
direcionados somente para a análise dos orçamentos.
Durante a etapa referente a "Negociação", percebeu-se que as diretrizes do
PFI, do PMI e do Process Protocol procuram trabalhar com pacotes de trabalho
durante as contratações. Já durante a fase de "Administração do contrato" percebeuse que os procedimentos do PFI estão direcionados para o monitoramento de custos
e qualidade (feedback). As diretrizes do Process Protocol e do PMI estão focados na
realização de acompanhamento dos trabalhos junto ao fornecedor.
Na etapa referente à "Administração do contrato (pós-obra)" verificou-se
que as diretrizes do PFI estão voltadas para o monitoramento de custos e qualidade
(feedback) e na etapa referente à "Manutenção (pós-obra)" estes procedimentos
estão voltados para o gerenciamento do contrato.
Durante a etapa de "Encerramento do contrato" verificou-se que as três
diretrizes tem a preocupação de realizar formalmente a comunicação aos envolvidos
no projeto da finalização do contrato.
42
Finalmente, analisando as diretrizes adotados pelo PFI, PMI e pelo
Process Protocol para gestão do processo de compras de materiais percebeu-se que
para todos eles as etapas que envolvem decisões estratégicas são as mais
importantes deste processo, e também, são as etapas onde devem ser direcionados a
maior parte dos esforços.
2.6 RESUMO
No início deste capítulo apresentou-se a definição da cadeia de
suprimentos e qual é a importância da formação de parcerias com fornecedores para
obter uma cadeia de suprimentos bem-sucedida. A seguir, foi definido o que é o
processo de compras de materiais e qual é a sua relação com esta cadeia de
suprimentos. Posteriormente, relata-se as diferenças entre a visão tradicional de
compras (compra reativa) e o papel estratégico que o processo e compras pode ter
(compra pró-ativa).
Na seção seguinte foi apresentado as implicações que o pensamento
enxuto pode gerar para o processo de compras de materiais. Neste tópico,
apresentou-se os conceitos principais que envolvem o relacionamento entre a
empresa e fornecedor no que diz respeito à qualidade total e ao "just-in-time". Por
fim apresentou-se três diretrizes utilizadas por instituições de renome internacional,
que apresentam características da abordagem pró-ativa, que são utilizadas na
Inglaterra e também nos Estados Unidos, o PFI, o PMI e o Process Protocol.
43
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 2
O Processo de Compras de Materiais
Capítulo 3
O Comércio Eletrônico
Capítulo 4
Método de Pesquisa
Capítulo 5
Estudos de Caso
Capítulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o
Processo de Compras de Materiais
Capítulo 7
Conclusão
Capítulo 3
O Comércio Eletrônico
44
3.1 PANORAMA GERAL
O capítulo 2 relatou os aspectos teóricos pertinentes ao processo de
compras de materiais. No presente capítulo é apresentado os aspectos teóricos
referentes ao comércio eletrônico. Primeiramente, são relatadas as mudanças que a
realização dos negócios realizados via digital geraram para as organização e a
evolução histórica desta forma de realizar transações. A seguir apresenta-se o
comércio eletrônico propriamente dito e também as tipologias existentes. Na seção
seguinte aborda-se o cenário atual da modalidade foco desta dissertação, o comércio
eletrônico B2B ("business-to-business").
Finalmente, relatam-se os aspectos de funcionalidade e segurança do
comércio eletrônico para as organizações e também os aspectos referentes a
implementação do sistema e benefícios que as empresas podem obter com a
utilização desta ferramenta.
3.2 CONTEXTO HISTÓRICO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
O comércio eletrônico é uma ferramenta da tecnologia da informação que
apoia a organização no sentido de facilitar a troca de informações entre esta
empresa e seus parceiros. Com o advento da Internet, o comércio eletrônico tornouse mais acessível às organizações em todo o mundo, como será descrito nas seções
seguintes.
3.2.1 O ADVENTO DA INTERNET
Um dos adventos de maior significância para a viabilização técnica do
comércio eletrônico em larga escala em todo o mundo foi o desenvolvimento da
Internet. Em 1992 o serviço "WorldWideWeb", popularmente chamado de "Internet
Comercial", foi concebido e desenvolvido no CERN (Centro Europeu de Pesquisas
45
Nucleares), em Genebra. No início a WWW só era acessível para militares, um
pouco depois foi disponibilizada para acadêmicos (THELWALL, 2000).
Já nas empresas, até o ano de 1993, a forma mais usual para interligar o
escritório central de uma organização com as filiais ou fornecedores era o de
conectar o seu computador central (mainframe) a terminais distribuídos por todas as
suas filiais e sedes regionais de produção ou vendas (Figura 6). Essa ligação era
feita através de uma rede privada, o que tornava essa ferramenta bastante onerosa
para as empresas interessadas nesta ferramenta (ANGELES et al, 2000).
Fábrica
Centro de distribuição
Escritórios
Filiais
Força de Vendas
MATRIZ
Distribuidores
Fornecedores
Consumidores
Representantes
Revendas
Clientes
Corporativos
FIGURA 6 - ESQUEMA DA LIGAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES ATÉ 1993 (BLUMENSCHEIN e
FREITAS, 2000)
A Internet comercial mudou drasticamente o quadro da comunicação da
empresa, tanto internamente como com o restante da cadeia produtiva. Esta rede
tornou-se acessível ao grande público, contendo o conjunto de recursos e
procedimentos tecnológicos que permitem a qualquer um (pessoa física ou jurídica)
exibir textos e imagens a partir de um microcomputador. Esta transmissão acontece
de um usuário A para o usuário B, utilizando-se de redes telefônicas das localidades
de A e B, a Infra-estrutura Global de Informação (IGI) e provedores de acesso à
Internet nas localidades A e B, conforme ilustra a Figura 7 (KAMPAS, 2001).
46
IGI
Provedor
de acesso
A
Telefônica
local
Internet
IGI
IGI – Infraestrutura Global de Informação
A IGI é composta por satélites, cabeamento
local ou internacional e estações terrestres de
microondas.
Provedor de Acesso
Empresa especializada em interligar os
usuários à Internet através de IGI.
Provedor
de acesso
B
Telefônica
local
Usuário Local
Pessoa física ou jurídica que utiliza a rede
Internet para se conectar com outros usuários
em qualquer parte do mundo através de
ligação telefônica.
Usuário local
Usuário local
FIGURA 7 – COMUNICAÇÃO VIA INTERNET (ADAPTADO DE BLUMENSCHEIN e FREITAS,
2000).
Com a Internet as informações podem ficar disponíveis em tempo real.
Dispondo apenas de uma linha telefônica comum, um microcomputador e com um
canal de comunicação (ex: modem, fibra ótica) e com um conjunto de softwares
necessários para se conectar e se comunicar, qualquer pessoa ou empresa tem a
possibilidade de enviar mensagens comerciais ou pessoais para todas as partes do
globo, sempre com o custo de uma ligação telefônica urbana simples ou as vezes
zero (VENKATRAMAN, 1991).
Após o surgimento da Internet, e em grande parte graças à facilidade de
sua operação, esta se expandiu no mundo a taxas nunca vistas por nenhum outro
meio de comunicação. Assim, se o rádio levou 38 anos para cobrir 50 milhões de
pessoas e a televisão levou 13 para atingir igual público, a Internet ultrapassou esse
limite com apenas quatro anos de idade (WILLCOCKS, 2000). Hoje a Internet tem
aproximadamente 380 milhões de usuários no mundo, sendo que o Brasil representa
2% destes usuários (WEBMARKETING, 2001).
O próximo item relata como a Internet contribuiu para a evolução dos
negócios dentro das organizações.
47
3.2.2 FERRAMENTAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA APOIO À
ORGANIZAÇÃO
Os negócios na era digital necessitam de ferramentas para dar apoio às
organizações tendo como objetivo maior possibilitar o aumento da
competitividade interna e externa à organização. ALBERTIN (2001) aponta os
seguintes componentes adicionais para essa nova realidade (Figura 8):
a) Organização - deve ter os processos estruturados, para garantir a qualidade das
informações através da utilização das seguintes ferramentas, tais como:
"Enterprise Resource Planning" (ERP): é um sistema de informação
empresarial que tem o objetivo de propiciar informações, sem emendas
e em tempo real para todos os funcionários que as necessitam em toda a
organização. Este sistema abrange informações tanto internas como
externas à empresa.
Materials Resource Planing (MRP) - O MRP é entendido na literatura
através de duas formas: o MRP I e o MRP II. O MRP I é um sistema de
gerenciamento da produção e inventário, isto é direcionado para
atividades operacionais. Já o MRP II, refere-se a um sistema de
gerenciamento que tem o objetivo de associar as informações da
produção com as demais áreas da empresa (compras, contabilidade,
vendas, engenharia). MEREDITH et al (2002) afirma que o MRP é
bastante eficiente no momento de monitorar o sistema, isto é, para
verificar se o montante produzido correponde ao desejado. Este autor
também defende que o MRP torna-se mais eficiente para a organização
no momento em que a mesma trabalha junto com o "just-in-time".
b) Comércio eletrônico (CE) - realização de alguma transação utilizando o
ambiente eletrônico;
c) Sistemas de apoio a decisão (SAD): é um processo de coleta, análise e
distribuição de dados para melhorar a decisão de negócios, levando as
informações para um número grande de usuários dentro da organização;
48
d) Sistemas de gestão do conhecimento (SGC): é a organização de informações de
fontes distintas num contexto que reflete o negócio, suas decisões e processos.
Gerenciamento de Informação
Comunidades
Virtuais
CE
CE
Organização
ERP / MRP
Fornecedores
Clientes
SGC e SAD
SGC e SAD
Parceiros
Resposta Eficiente ao Consumidor
Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Gerenciamento do relacionamento com clientes
FIGURA 8 - NEGÓCIOS NA ERA DIGITAL (ADAPTADO DE ALBERTIN, 2001).
É de grande importância para as empresas que tem interesse em aumentar
a competitividade no mercado, conhecer a evolução no ambiente empresarial em
que atuam, no que diz respeito a utilização da tecnologia da informação. O
entendimento das ferramentas citadas acima pode possibilitar a identificação das
oportunidades e desafios que as empresas tem no novo ambiente empresarial dos
negócios.
Nesta dissertação, focou-se nesta revisão da bibliografia, os aspectos que
dizem respeito somente ao comércio eletrônico, sem aprofundar os conhecimentos
nas outras ferramentas da tecnologia da informação apontadas por ALBERTIN
(2001). Isto porque este trabalho tem o objetivo principal de elaborar diretrizes para
estruturar o processo de compras de materiais visando a implantação do comércio
eletrônico na indústria da construção.
49
3.3 O COMÉRCIO ELETRÔNICO
O Comércio Eletrônico de maneira geral pode ser definido como a
realização dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da
aplicação intensa da tecnologia de comunicação e de informação (ALBERTIN,
2001).
Com o uso da Internet, a comunicação entre as empresas deixa de ser
vinculada a uma rede privada e passa a ser realizada através de uma rede pública
que está a disposição de todos (Figura 9). Este fato possibilita a adoção do comércio
eletrônico de forma menos onerosa no momento da interligação entre empresas x
fornecedores. Esta também é uma das principais vantagens freqüentemente
mencionas pelas empresas que adotaram o comércio eletrônico para realizar
negócios (MCLOUGHLIN, 1995).
Hoje...
Revendas
Consumidores
Clientes
Centros de
Distribuição
Distribuidores
Internet
Representantes
MATRIZ
Fornecedores
Força de Vendas
Filiais
Fábricas
FIGURA 9 - DINÂMICA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO UTILIZANDO A REDE INTERNET
A adoção do comércio eletrônico altera o comportamento das empresas
(CROSS, 2000). Esta transformação é determinada por três fatores (GRILO, 1998;
BORDERS, 2001):
a) do relacionamento entre as empresas: nível de parceria entre os fornecedores e
compradores;
50
b) das características individuais de cada empresa: foco de atuação (pró-ativo ou
reativo);
c) das características da rede que as empresas estão envolvidas: refere-se ao tipo de
arquitetura dos sistemas que são utilizados pelas empresas.
A transformação do comportamento das empresas que adotam o comércio
eletrônico também está diretamente ligada ao nível de utilização e abrangência que
será dada na organização para esta ferramenta. A este respeito, o comércio
eletrônico tem uma variedade de aplicações dentro das organizações tais como
(KALAKOTA et al, 1996):
a) Gerenciamento da cadeia de suprimentos: gerenciamento da cadeia produtiva
desde o fornecimento da matéria- prima até a rede de distribuição dos produtos;
b) Banco remoto: pagamento de contas, transferência de dinheiro via Internet;
c) Compra de materiais e serviços: aquisição de bens via mercado eletrônico;
d) Marketing e propaganda on-line: distribuição direcionada de propaganda para
clientes;
e) Entretenimento - permite que o usuário entre em lojas de entertenimento
"virtuais" e escolha, por exemplo, um filme do catálogo. Após isso, este usuário
fornece o número do seu cartão de crédito, utilizando mensagem criptografada.
A seguir, a loja virtual transfere o filme para a sua televisão;
f) Compras de pessoa física - permite que o usuário entre em lojas virtuais, olhe os
produtos, experimente roupas virtuais e compre o produto com entrega imediata,
através do pagamento em cartão de crédito;
Na sessão seguinte apresenta-se as diferentes tipologias de comércio
eletrônico que podem ser utilizados pelas organizações.
3.3.1 TIPOLOGIAS DE COMÉRCIO ELETRÔNICO
O volume de investimento em um sistema de comércio eletrônico depende
das características do negócio da organização (ex: mercado alvo, grau de
51
exigências) e consequentemente do tipo de informações que esta empresa troca com
os seus clientes e fornecedores (CROSS, 2000).
BLUMENSCHEIN (2000) apresenta quatro modalidades de transferências
de dados que podem ser incorporadas na arquitetura de um sistema de comércio
eletrônico, como apresentado a seguir:
a) Transações comerciais: incluem documentos como cotações de preço, pedidos,
confirmação (follow-up), instruções de entrega, notas de recebimento, fatura, nota
de crédito e extrato de conta;
b) Informações técnicas: incluem especificações do produto, dados de objetos de
realidade virtual, dados de desempenho. No setor de manufatura, os engenheiros de
"design" das empresas compradoras necessitam comunicar-se diretamente de suas
estações de trabalho com os sistemas de CAD/CAM de seus principais
fornecedores;
c) Pergunta-resposta: é o sistema utilizado pelas linhas aéreas que permite acesso
aos preços e à disponibilidade de assentos para passageiros e de espaço de carga. As
reservas são feitas após a confirmação. Sistemas similares permitem que um
comprador acompanhe o andamento de um pedido de fábrica e na seqüência da
distribuição;
d) Transferência de dinheiro: refere-se aos sistemas de transferência eletrônica de
dinheiro por computador, evitando a emissão de cheques ou a remessa de ordem de
pagamento pelo correio. Como exemplos estão os sistemas de compensação
bancária, o pagamento eletrônico de faturas, a transferência eletrônica de fundos nos
terminais de ponto-de-venda e o pagamento por cartão de crédito.
Os critérios para definir o modelo de transferência de dados a ser adotado
por uma empresa depende diretamente do tipo de negócio da empresa e também das
operações que ela deseja realizar via ambiente eletrônico. Nesta dissertação serão
focadas as transferências denominadas "transações comerciais", visto que, o foco do
trabalho é a realização de compras de materiais via comércio eletrônico.
52
Com a finalidade de simplificação da análise, considera-se que as soluções
de comércio eletrônico podem ser basicamente divididas em oito tipos, que
dependem da natureza dos negócios que são realizados entre as partes envolvidas
(FARACO,
1998;
AMBLER,
1997;
AMORIN,
1999;
CROSS,
2000;
PAPAZOGLOU et al, 2000; PEPPERS et al, 2000; KAMPAS, 2001):
a) Business-to-Business - B2B (empresa-empresa): aplicáveis aos clientes que
necessitam estabelecer um relacionamento comercial entre unidades próprias ou
com parceiros de negócio (pessoas jurídicas): distribuidores, representantes,
revendas, fornecedores, associados, clientes corporativos e outros. O segmento
“business to business” (B2B) é composto por empresas que utilizam a Internet
como ambiente de negócios;
b) Business-to-Consumer - B2C (empresa-consumidor): são aplicáveis aos clientes
que necessitam estabelecer um relacionamento comercial com consumidores finais
(pessoas físicas). Negócios B2C envolvem interações entre uma corporação e um
indivíduo ou grupo de indivíduos. Em geral, as empresas que compõem este
segmento são aquelas que comercializam produtos em pequena quantidade (varejo)
e também aquelas com foco informativo;
c) Business-to-Employee - B2E (empresa-empregado): são aplicáveis aos clientes
que necessitam estabelecer um relacionamento de colaboração e compartilhamento
de informações entre os seus próprios funcionários;
d) Consumer-to-Business - C2B (consumidor-empresa): é composto pelos "sites"
que disponibilizam informações provenientes de pessoas físicas, destinadas às
pessoas jurídicas. Um exemplo deste tipo de negócio são as bolsas de empregos, nas
quais pessoas interessadas em conseguir uma nova ocupação disponibilizam suas
informações para possíveis empresas interessadas em contratá-las;
e) Consumer-to-Consumer - C2C (consumidor-consumidor): envolve "sites" que
intermediam transações entre duas pessoas físicas. Um exemplo deste tipo de "site"
são os leilões, onde qualquer pessoa interessada em negociar um bem pode
disponibilizar informações sobre o mesmo, incluindo um preço inicial para os
possíveis interessados, que devem então dar “lances” para adquiri-los, iguais ou
53
maiores ao valor inicial proposto;
f) Government-to-Bussiness - G2B (Governo-Empresa): é aplicável quando a
empresa pública necessita estabelecer um relacionamento comercial com outras
empresas (privada ou pública). Um exemplo deste modelo de comércio eletrônico
são as licitações para construção de obras públicas;
g) Government-to-Consumer - G2C (Governo-Consumidor): é aplicável quando a
empresa pública necessita estabelecer um relacionamento comercial com pessoas
físicas. Um exemplo deste modelo de comércio eletrônico são os leilões eletrônicos
para a venda de imóveis pertencentes ao Governo;
h) Business-to-Government - B2G (Empresa-Governo): caracteriza-se pelos "sites"
que disponibilizam informações de empresas privadas, destinadas diretamente à
empresa pública. Desta forma, a empresa pública pode acessar e verificar se a
empresa que se deseja contratar possui as condições necessárias para a sua
contratação.
Como o objetivo deste trabalho é direcionado para o relacionamento entre
empresas do setor privado (construtora e fornecedores) durante uma parte da cadeia
produtiva da construção civil, o processo de compras de materiais, a categoria de
comércio eletrônico que será abordada nesta dissertação será a do tipo Business-toBusiness (B2B).
3.3.2 A MAGNITUDE ECONÔMICA DO B2B
O mercado de B2B está em crescimento. Segundo o último relatório do
eMarketer, as receitas gerais com e-commerce na América Latina representaram
US$ 3,6 bilhões, em 2000. Aproximadamente 80% deste valor representa as
transações “business-to-business” ficando para as outras tipologias de comércio
eletrônico os 20% restantes (EMARKETER, 2001).
O Brasil, sozinho, representa mais de metade do volume total da região. A
empresa de consultoria eMarketer prevê um avanço significativo do e-commerce na
região,
motivado
pelo
crescimento
do
segmento
business-to-business
(EMARKETER, 2001). Corrobora a esta afirmação o estudo realizado pelo
54
GARTNER GROUP (2001), o qual prevê que até 2004 o mercado de B2B
represente 6,9% da economia global, o que significa US$ 7,3 trilhões.
Quanto ao mercado paranaense, segundo pesquisa "Termômetro
Empresarial", realizada pela empresa ARTHUR ANDERSEN (2001), 91% das 79
empresas que responderam à pesquisa (em universo de 445 procuradas) têm capital
nacional e somente 9% possuem controle estrangeiro. Segundo esta pesquisa, o
faturamento total da amostra equivale a 14% do PIB paranaense. A pesquisa mostra
que 93% das empresas que responderam a pesquisa, têm a intenção de colocar 21%
do capital nacional em seu negócios no Brasil (ARTHUR ANDERSEN, 2001).
Na construção civil a nível nacional, existem iniciativas da criação de
portais horizontais públicos que permitem a realização de compras de materiais para
construção. Como exemplo dessas iniciativas estão os sites: "construtivo", "naobra
", "superobra " entre outros (CONSTRUTIVO, 2001; NAOBRA, 2001;
SUPEROBRA, 2001).
3.3.3 TIPOS DE COMÉRCIO ELETRÔNICO B2B
Existem diversos formas de efetuar negócios utilizando-se do comércio
eletrônico B2B. Este local onde as negociações acontecem chamam-se na língua
inglesa "Marketplaces", isto é "local de negócios" (KAMPAS, 2001). Segundo
THELWALL (2000) estes "marketplaces" podem ser divididos em duas categorias:
a) Marketplace público: é um modelo inter-empresarial que liga múltiplos
compradores e fornecedores, que tem como foco a geração de receitas e lucros
através da oferta de serviços com valor agregado. Este tipo de marketplace pode
ser dividido em dois segmentos:
Marketplace vertical: é voltado para vários membros de um segmento da
indústria;
Marketplace horizontal: fornece serviços para uma ampla gama de
segmentos;
55
b) Marketplace privado: refere-se a solução de marketplace implementada
individualmente por uma organização para integrar seus processos de negócios
com seus parceiros.
Para facilitar o entendimento da diferenciação dos modelos de comércio
eletrônico B2B, a seguir serão focados os sete tipos de marketplaces mais utilizados
atualmente:
3.3.3.1 Electronic Data Interchange (EDI)
O Eletronic Data Interchange (EDI) realiza a transferência de dados
estruturados de um computador para outro usando uma comunicação padrão. Este
tipo de sistema refere-se a um "marketplace privado", conforme ilustra a Figura 10
(ANGELES et al, 2000). As informações recebidas via EDI podem ser diretamente
usadas pelo usuário sem necessitar de processamento e análise humana sobre o
arquivo MCLOUGHLIN (1995).
Proprietária
de rede
Documentos contábeis
Pagamentos e recebimentos
Lista de produtos e preços
Material de suporte a vendas
Posição de estoque / remessa
Projetos em P & D
FIGURA 10 - PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE DADOS ATRAVÉS DE OPERAÇÕES DE EDI
A maneira que o EDI trabalha é simples: um emissor gera um documento
que se deseja enviar, sem necessitar a impressão, ele passa este documento para o
software de transação que converte as informações em uma estrutura padrão. Essa
56
mensagem é enviada através do EDI, onde essa ferramenta atua sobre a mensagem e
a envia para o destinatário que deve estar na rede cadastrada. O sistema EDI
transmite a mensagem para o destinatário colocando-a na caixa de mensagem dele.
O destinatário recebe a mensagem através de ferramentas do EDI e a mensagem é
repassada para o "tradutor" a fim de converter o formato da mensagem para o
sistema do computador receptor (GRILO, 1998).
Para utilizar o EDI é necessário o pagamento de uma licença e de
assinatura anual para acessar a rede, além disso, existem custos de software e
hardware que tornam esta ferramenta bastante onerosa para a organização
(MCLOUGHLIN, 1995).
3.3.3.2 Eletronic mail (e-mail)
No sistema de comércio eletrônico utilizando e-mail, um emissor
transmite uma mensagem do seu computador para uma central e esta o direciona
para a caixa de entrada do destinatário. O sistema notifica o destinatário que a
mensagem encontra-se na sua caixa de entrada e o destinatário se encarrega de
salvar e ler a mensagem em seu computador (COLLIN, 1995).
De acordo com GIMENEZ (2000) o sistema e-mail pode ser classificado
em dois tipos:
a) Sistema de e-mail público: são aqueles localizados em WANs (Wide-Area
Networks). Esse serviço é realizado por empresas que transferem as informações
entre computadores distantes, por exemplo entre empresas regionais e a matriz.
b) Sistema de e-mail privado: são aqueles localizados em LANs (Local-Area
Networks) ou por mainframes. Este tipo é bastante utilizado por empresas com
necessidade de comunicação internacional.
A característica básica do e-mail é que ele permite a comunicação entre as
empresas mas não permite a interação entre elas. Este modelo de comércio
eletrônico é bastante utilizado em conjunto com outros que possibilitam a interação
entre os usuários.
57
3.3.3.3 Canal Eletrônico
O canal eletrônico é semelhante ao EDI convencional, porém
caracterizado pela transação direta entre o Fornecedor e Comprador através da
Internet, conforme ilustra a Figura 11 (MONÇORES, 2001). O canal eletrônico é
um exemplo do marketplace privado.
Comprador
Internet
Fornecedor
FIGURA 11 - DINÂMICA DO B2B UTILIZANDO O CANAL ELETRÔNICO
O canal eletrônico elimina a intermediação entre o fornecedor e
comprador e pode proporcionar a integração da cadeia de suprimentos
(VERKATRAMAN, 1991). O diferencial entre o canal eletrônico e o EDI
convencional é que para implantar o primeiro, não há necessidade de investir
grandes somas de recursos em sistemas de informação. Exemplos de empresas que
utilizam este modelo: Dell (DELL, 2001), Cisco (CISCO, 2001), Pão de Açúcar
(PAO DE AÇUCAR, 2001) e Eletrolux (ELECTROLUX, 2001).
3.3.3.4 Portal horizontal
O Portal horizontal caracteriza-se pelo envolvimento de vários
fornecedores de vários setores industriais, portal e comprador dos mais variados
setores, conforme ilustra a Figura 12 (MONÇORES, 2001). Os compradores e
fornecedores só podem utilizar o portal após a disponibilização das informações
58
sobre a sua empresa no "site". A retenção de informações sobre os clientes tem
como finalidade gerar propagandas e envio de material promocional de acordo com
o perfil de cada empresa (KAMPAS, 2001). Exemplos de empresas que utilizam
este
modelo:
"construtivo.com"
(CONSTRUTIVO,
2001),
"naobra.com"
(NAOBRA, 2001), "superobra.com" (SUPEROBRA, 2001).
Comprador 1
Comprador 2
Comprador n
Ambiente
Internet
Portal
Setor
Industria 1
Setor
Industrial 2
Setor
Industrial N
FIGURA 12 - DINÂMICA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO ATRAVÉS DO PORTAL HORIZONTAL
3.3.3.5 Portais verticais
Caracteriza-se pelo envolvimento de vários fornecedores com vários
compradores que trabalham dentro de um mesmo setor industrial, conforme ilustra a
Figura 13 (MONÇORES, 2001). Este é um exemplo de "marketplace público".
Comprador 1
Comprador N
Portal
Ambiente
Internet
Setor Industrial 1
FIGURA 13 - DINÂMICA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO UTILIZANDO PORTAIS VERTICAIS
59
Os portais verticais têm como característica a criação de mercados
especializados. Ainda, garantem a credibilidade às transações e a logística dos
materiais através de acordo pré-acertados com os parceiros do portal
(KOTHANDARAMAN et al, 2001). Exemplos de empresas que utilizam este
modelo são: "e-steel.com"(ESTEEL, 2001) e "foodservice.com" (FOODSERVICE,
2001).
3.3.3.6 Agregador de Demanda
É definido como o local ("site") onde pequenos compradores se agregam
formando cooperativas. Este tipo de modelo também é um outro exemplo de
marketplace público. Caracteriza-se pelo envolvimento do fornecedor, da empresa
gestora do portal e vários compradores (MONÇORES, 2001).
O agregador de demanda (site) é responsável por unir os fornecedores e
gerenciar o processo de compras dentro do "site". Geralmente organizados na forma
de portais, estas cooperativas conseguem o aumento do poder de barganha do
comprador, o ganho de escala e o aumento de eficiência no processo de compras.
Exemplo de empresa que utiliza este modelo: "accompany.com " (MERCATA,
2001).
Pequeno
Comprador 1
Pequeno
Comprador 2
Agregador
Pequeno
Comprador N
Ambiente
Internet
Fornecedor 1
FIGURA 14 - DINÂMICA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO ATRAVÉS DO AGREGADOR DE
DEMANDA
60
3.3.3.7 Agregador de Fornecimento
Refere-se ao envolvimento de vários fornecedores, agregador de
fornecimento e comprador, conforme ilustra a figura a seguir. Este modelo é um
outro exemplo de "marketplace público" (MONÇORES, 2001).
Compradores
Agregador
Ambiente
Internet
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor N
FIGURA 15 - DINÂMICA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO ATRAVÉS DO AGREGADOR DE
FORNECIMENTO
O agregador de fornecimento tem como ponto focal o mercado
"demandador" e o escoamento da produção excedente. A diferença entre o
agregador de demanda e o agregador de fornecimento é que no segundo tipo de
comércio eletrônico, as cooperativas são feitas entre os fornecedores. Este modelo é
freqüentemente utilizado por empresas transportadoras. Exemplos de empresas que
utilizam este modelo: "webtrans.com" (WEBTRANS, 2001) e "excesschanel.com"
(EXCESS CHANEL, 2001).
3.3.3.8 Discussão
Como efeito de simplificação de entendimento das diferenças entre os
tipos de comércios eletrônicos apresentados, optou-se por criar uma relação teórica
comparando o potencial de novos negócios que podem ser gerados para a
organização de acordo o tipo de comércio eletrônico B2B. O gráfico a seguir ilustra
esta relação.
61
Agregador de
demanda
Agregador de
fornecimento
Portal
Canal
eletrônico
e-mail
EDI
Potencial de novos contatos
Tipos de B2B
FIGURA 16 - RELAÇÃO ENTRE O NÚMERO DE FORNECEDORES E CLIENTES POR TIPO DE
COMÉRCIO ELETRÔNICO B2B
O gráfico ilustrado na Figura 16 mostra conceitualmente as diferenças
entre os tipos de comércio eletrônico quanto ao potencial de efetivação de novos
negócios. O EDI, o e-mail e o canal eletrônico são modalidades de comércio
eletrônico caracterizados por uma tendência linear de realizar novos negócios, isto
é, as relações entre o comprador e fornecedor acontecem de forma "um para um"
(um comprador para um fornecedor).
O gráfico da Figura 16 ilustra que o portal é o tipo de comércio eletrônico
com o maior potencial para aumentar o número de negócios da empresa. Isto
acontece porque as relações entre comprador e fornecedor acontecem de forma "um
para muitos" (um comprador ou fornecedor para muitos fornecedores ou
compradores), isto é, os contatos tem uma tendência de aumentar de forma
exponencial (HALPER, 1999).
62
Esta figura também ilustra o comportamento do agregador de
fornecimento e o agregador de demanda em relação ao potencial de novos contatos.
Analisando o conceito referente a estas duas modalidades de comércio verifica-se
que estes também têm uma tendência de crescimento exponencial, entretanto num
patamar menor que os portais. Os agregadores tem um potencial menor de realizar
novos contatos que os portais devido ao número de clientes (empresas pequenas)
que utilizam estes "sites". Segundo CROSS (2000), as soluções de agregadores
ainda não estão bem estruturadas e boa parte dos pequenos fornecedores da
indústria em geral não estão preparados internamente para utilizar esta nova
ferramenta.
3.3.4 ASPECTOS DE FUNCIONALIDADE E SEGURANÇA DO COMÉRCIO
ELETRÔNICO
Mesmo quando não se trata de operações comerciais com grande
magnitude, dois fatores muito importantes para o comércio eletrônico têm de ser
igualmente satisfeitos pelo modelo de comércio eletrônico B2B: funcionalidade e
segurança (KYE, 2001). O primeiro deriva diretamente das características centrais
da política de marketing adotada e diz respeito ao tipo de utilização que a empresa
fará do modelo de comércio eletrônico. O segundo é item fundamental para toda a
empresa, seja no que diz respeito à garantia de informações (fidedignidade,
privacidade de informações), seja no que toca à proteção de valores transitados
eletronicamente (CROSS, 2000).
A rede Internet foi concebida para atuar como uma rede de abrangência
múltipla, na qual todos poderiam se comunicar com todos, os níveis de segurança
eram bastante baixos em seu início (BLUMENSCHEIN, 2000). Todavia com o uso
crescente de suas possibilidades de comunicação por empresas de todos os portes,
nos últimos anos o tema segurança passou a ter importância crucial para as
empresas (PIMENTA, 1998).
Por algum tempo o desenvolvimento de procedimentos de segurança mais
eficazes
foi
barrado
por pressões
governamentais
63
de
inúmeros
países,
principalmente as organizações policiais dos Estados Unidos. Aos poucos, a pressão
de companhias e conglomerados legalmente operantes veio sendo intensa o
suficiente para que se desenvolvessem sistemas de proteção realmente seguros para
a comunicação, via Internet (VENKATRAMAN, 1991).
Segundo BLUMENSCHEIN (2000) e HICKSON (2000) as quatro
principais necessidades de segurança de qualquer empresa são as seguintes:
a) Segurança na identidade: como os interlocutores não estão face a face e nem sua
voz ou assinatura podem ser reconhecidas com facilidade, ambas as empresas
envolvidas precisam estar seguras da exata identidade de quem está na outra
ponta do fluxo de comunicação;
b) Segurança na privacidade: como a rede Internet é uma rede pública e mundial,
ambas as empresas envolvidas necessitam estar seguras de que seu fluxo de
comunicação comercial não será conhecido por ninguém senão pelo interlocutor
de cada mensagem;
c) Segurança na informação: como inúmeros dos procedimentos convencionais
podem ser realizados na rede Internet, cada empresa necessita estar segura de
que a mensagem transitada seja reconhecida como válida, no caso de acertos
comerciais entre vendedor e comprador e para o caso de acertos e pendências
jurídicas. Isto é o que se chama “garantia de não repúdio”, isto é, de que ambas
as partes não possam negar o conteúdo de cada mensagem trocada.
d) Segurança nas transações de fundos: os pagamentos e recebimentos de valores
financeiros podem ser feitos pela rede Internet, da mesma forma que são
realizados através de redes proprietárias de comunicação de dados.
As ferramentas mais usuais criadas pela tecnologia da informação para
garantir essas necessidades dos usuários são as seguintes:
a) Autenticação segura: a autenticação refere-se a um certificado que é fornecido
por um agente público ou privado que possui autoridade de certificação. Um
certificado é uma declaração digitalmente assinada por um agente de
64
certificação que provê confirmação dos dados de uma pessoa que tem assinatura
digital (THELWALL, 2000).
b) Proteção criptográfica: as senhas de proteção criptográfica são elaborados apartir
de códigos que “embaralham” mensagens inteiras impedindo o trânsito
eletrônico por quem não tenha a “chave” de “desembaralhamento” das
mensagens (HICKSON, 2000). Estas senhas garantem a identidade dos
interlocutores na Internet, impedem o conhecimento de conteúdo por quem não
tenha as chaves de leitura e oferecem credibilidade suficiente para qualquer
mensagem transitada (CUNNINGHAM, 2000). Os sistemas seguros de
pagamento, desenvolvidos para o setor bancário, garantem a possibilidade de
envio de ordens de pagamento via Internet (ANGELES, et al, 2000).
c) Protocolo de Transação eletrônica: é um protocolo utilizado na transferência de
pagamentos com cartão de créditos criptografados. Este modelo estabelece um
padrão técnico único para proteger as compras com pagamentos em cartão
realizadas na Internet. Os objetivos da transação eletrônica segura de pagamento
são: prover autenticação aos portadores de cartão, vendedores e compradores;
prover confidencialidade dos dados de pagamento; preservar a integridade dos
dados de pagamento (HICKSON, 2000).
d) Firewall: refere-se a um equipamento entre a rede e a Internet para controlar e
monitorar todo o tráfego entre o mundo externo e a rede local (KYE, 2001).
Tipicamente, o equipamento permite que as pessoas de dentro da organização
tenham acesso total aos serviços independente do local aonde estão (interno ou
externo à empresa). O acesso a estes serviços é baseado em identificadores
(login, senha, endereço, IP) .
ALBERTIN (2001) afirma que devido aos baixos volumes de fraudes
civis registrados sobre a Internet, a sua reputação de ser um local propício para
fraudes é injusta. Segundo dados internacionais, a ocorrência de fraudes ou a quebra
de segurança em comunicações protegidas na rede Internet é bem pouco
significativa. De fato, grandes bancos em todo o mundo já oferecem a seus clientes
a possibilidade de operação de contas correntes através do serviço de Internet
Banking (AMBER, 1997).
65
3.3.5 BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELO COMÉRCIO ELETRÔNICO
3.3.5.1 Benefícios estratégicos gerais
Segundo PORTER (1986), as empresas criam vantagem competitivas
percebendo e descobrindo novos e melhores meios de competir num setorinovações
tecnológicas são exemplos destas oportunidades. Inovação pode ser definida como a
inclusão de melhorias em tecnologia e melhores métodos de fazer as coisas
(ALBERTIN, 2001). Uma das formas típicas de inovação é a utilização de
tecnologia para a criação de novas possibilidades, por exemplo, para a criação de
novos canais de distribuição e novos produtos.
BLOCH et al (1996) apud ALBERTIN (2001) utilizaram o trabalho de
PORTER (1986) sobre estratégia competitiva para análise do comércio eletrônico
sob o ponto de vista estratégico e relacionaram os componentes do negócio via
comércio eletrônico em:
a) Três estratégias competitivas:
Liderança em custo;
Diferenciação;
Segmentação.
b) Novos entrantes e produtos substitutos
c) Desintermediação durante a cadeia produtiva
Com isso, BLOCH et al (1996) apud ALBERTIN (2001) formularam
nove proposições dos efeitos benéficos do comércio eletrônico na dinâmica de uma
indústria.
a) A utilização de sistemas de comércio eletrônico na Internet ...
.... proporciona uma vantagem em custos por meio da promoção de produtos a
menores custos, canais de distribuição mais baratos e economias diretas.
... auxilia uma empresa a se diferenciar não somente pelo preço, mas também por
meio de inovação de produtos, tempo para comercializar e serviços a clientes.
66
... permite estratégias com ênfase em clientes por meio de melhores
relacionamentos com eles.
b) A utilização de sistemas de comércio eletrônico na Internet ou sistema similar ...
... permite mais facilmente a entrada em alguns mercados, tradicionalmente difíceis
de acessar, graças à promoção mais fácil de produtos, novos canais de promoção e
requerimentos reduzidos de capital.
... permite estabelecer as barreiras de entrada em alguns mercados por meio de
aprendizagem extensiva de clientes, diferenciação de produtos e experiência.
... auxilia a introdução de produtos substitutos num mercado, graças a inovação de
produto.
c) A utilização de sistemas de comércio eletrônico na Internet ou sistema similar ...
... torna mais fácil a eliminação de um intermediário numa rede de distribuição,
graças ao contato direto com o cliente e à utilização de uma infra-estrutura
publicamente compartilhada.
... torna mais fácil vir a ser um novo intermediário numa indústria, por prover um
serviço de valor adicionado por meio de gerenciamento de informação, como, por
exemplo, integradores ou fornecedores de serviços básicos.
... torna possível enfrentar concorrentes, graças à maturidade de algumas
tecnologias e experiências aprendidas, e é crítica para não perder terreno durante
as mudanças nas dinâmicas de mercado.
Além das vantagens citadas por BLOCH et al (1996) apud ALBERTIN
(2001), os autores PIMENTA (1998), CROSS (2000), THELWALL (2000),
KOTHANDARAMAN (2001), MARIOTTI et al (2001), PEPPERS et al (2000) e
CISCO et al (1999) citam os seguintes benefícios que o comércio eletrônico pode
oferecer para as organizações:
3.3.5.2.1 Ganhos devido à escala
a) Volume de transações: devido ao volume de transações que pode ser realizado
com a utilização do comércio eletrônico é possível melhorar as negociações com
os fornecedores e conseguir reduções de preços consideráveis;
b) Dimensionamento de estoques: com o fluxo fácil e contínuo de comunicação
entre a empresa, os clientes e os fornecedores, a empresa dimensiona seus
67
estoques de forma a não imobilizar capital e, ao mesmo tempo, não deixar de
atender à demanda;
c) Redução de gastos: comunicando-se com qualquer mercado do mundo através
de ligações locais e da rede Internet, a empresa obtém redução substancial dos
gastos interurbanos e internacionais de comunicação entre filiais, parceiros,
clientes e fornecedores;
d) Maior eficiência administrativa: com registros mais precisos de encomendas,
posições de pagamento, previsão de entrega ou disponibilidade de produtos em
estoque, fichas cadastrais e tabelas de preços, a empresa consegue maior
eficiência de seu pessoal administrativo;
e) Substituição de funções: mudança na estrutura de distribuição da indústria,
principalmente em relação aos intermediários. O comércio eletrônico pode
substituir algumas das funções tradicionalmente desempenhadas pelos
intermediários e até mesmo eliminar estas funções.
3.3.5.2.2 Melhor relacionamento entre empresas
a) Fornecimento mais adequado: graças à possibilidade de acompanhar as
necessidades de seus clientes em tempo real, a empresa adquire (ou produz) e
fornece suprimentos de forma mais adequada;
b) Informação ágil: parcerias relevantes, conhecimento de mercado, eficiência na
cadeia de distribuição, integração horizontal e vertical. Com a possibilidade de
comunicação fácil e constante com os clientes, a empresa segue de perto
qualquer flutuação do mercado e das condições vigentes;
c) Aproveitamento de recursos humanos: graças ao atendimento automatizado, a
empresa pode aproveitar melhor o seu pessoal interno em outras funções que
não apenas a de dar suporte aos clientes atuais, concentrando-se em vendas para
novos mercados, por exemplo;
d) Controle do fluxo de caixa: pela integração do fluxo administrativo, a empresa
agiliza seu processo de entrega e faturamento de pedidos e pode manter um
fluxo de caixa mais ajustado, com vários ganhos financeiros.
68
3.3.5.2.3 Ganhos em atuar no mercado competitivo
a) Atualização de clientes: presença no setor, aceitação da comunidade, eficiência
de processos, credibilidade e neutralidade (aceitação de empresas do exterior),
aumento de serviços financeiros e liquidez. A empresa ganha bastante ao
atualizar com facilidade cada cliente sobre novos itens de estoque, alteração de
tabelas de preços ou lançamento de novos produtos ou versões de produtos;
b) Agilidade nas pesquisas: a empresa pode pesquisar regularmente as necessidades
da clientela ganhando poder competitivo em relação à concorrência além de
poder disponibilizar catálogos de produtos, ofertas especiais e divulgação de
ações promocionais diretamente no sistema, agilizando desta forma as vendas e
aumentando a satisfação da clientela;
c) Interação com clientes: o sistema da empresa pode interagir com cada cliente de
forma particular num relacionamento personalizado mas automático e protegido.
3.3.5.2.4 Maior Qualidade no Processo
a) Confiabilidade das informações: o registro automatizado de operações diminui a
necessidade de conciliações, visto que ao reduzir a possibilidade de erros de
entrada ou processamento de dados. Este sistema controla a plena integridade
dos dados, dando maior confiabilidade às informações comerciais e gerenciais
necessárias o dia-a-dia empresarial;
b) Agilidade do fluxo: o fluxo administrativo torna-se mais ágil ao ser integrado
(um pedido desencadeia uma ordem automática de análise cadastral, de
faturamento, de expedição e, até mesmo, de reposição de estoque);
c) Redução do ciclo de compras: com a automatização de processos pode ocorrer
uma redução significativa do ciclo de compras além de promover a
democratização deste processo e a distribuição de responsabilidades que juntos
geram a liberação da área de compras para tarefas de maior valor agregado.
69
Finalmente, ressalta-se que a obtenção dos benefícios do comércio
eletrônico mencionados acima dependem principalmente do seguintes fatores:
comprometimento das equipes da empresa, principalmente da diretoria; equipe de
suporte para o sistema e influência no mercado entre outros (GRILO, 1998).
3.3.6 REQUERIMENTOS
PARA
A
IMPLANTAÇÃO DO
COMÉRCIO
ELETRÔNICO
3.3.6.1 Contexto geral
A análise de viabilidade de implantação do comércio eletrônico nas
empresas do mercado em geral, incluindo as do setor da construção, deve focar em
dois aspectos principais: os referentes à utilização do comércio eletrônico e as
contribuições que a utilização do comércio eletrônico oferece às organizações.
ALBERTIN (1998) apresenta um conjunto de aspectos que devem ser
considerados nos estudos e nas aplicações de comércio eletrônico. Estes aspectos
podem ser divididas em nove necessidades:
a) Adoção: o comércio eletrônico está diretamente ligado a adoção deste tipo de
tecnologia por parte dos clientes. Existem problemas de resistência a sua
implantação, de deficiências na aprendizagem e na falta de infra-estrutura
durante esta adoção;
b) Relacionamento: o relacionamento com clientes e fornecedores sofre grandes
alterações durante a implantação do comércio eletrônico. Isto acontece devido a
eliminação de intermediários, diminuição da interação pessoal, integração
eletrônica disponível e facilmente acessível e maior informações sobre os
clientes;
c) Adequação: a venda e distribuição possibilitadas pelo comércio eletrônico
70
necessitam da adequação nas formas de divulgação, venda e distribuição.
Entretanto, os produtos e serviços nem sempre se adequam a essa nova realidade
de realizar negócios;
d) Comprometimento organizacional: o sucesso do comércio eletrônico está
baseado no comprometimento da organização. Este comprometimento pode ser
medido pelo volume de investimentos para criação e manutenção de sistemas;
e) Privacidade e segurança: as principais preocupações dos clientes na adoção do
comércio eletrônico são a privacidade e a segurança. A falta destes, pode gerar
uma reação contra a utilização desta tecnologia;
f) Aspectos legais: os aspectos legais podem restringir a adoção do comércio
eletrônico. Por exemplo, se um setor obriga a apresentação de documentos e
presença física e não aceita a nova forma de negócios do comércio eletrônico,
isto pode ser suficiente para inviabilizar a adoção deste sistema;
g) Aspectos de implementação: o comércio eletrônico necessita estar alinhado com
a organização e adequada à tecnologia externa, visto que uma tecnologia sozinha
não resolve nem cria vantagens.
Após refletir acerca das diretrizes que envolvem a implantação do
comércio eletrônico, conclui-se que a organização deve buscar pessoal capacitado
(interno ou externo à empresa) para realizar uma pesquisa no mercado das
alternativas tecnológicas existentes, visto que a dinâmica deste processo é alterado a
todo momento (CUNNINGHAM, 2000).
3.3.7 SELEÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO B2B
Não existe um único modelo ideal universal de comércio eletrônico B2B.
Estes modelos diferem-se de acordo com o tamanho, tecnologia e complexidade
envolvidos. O fundamental é que exista um planejamento, por parte dos
responsáveis da Tecnologia da Informação na empresa, do desenvolvimento ou
escolha do modelo de comércio eletrônico que a empresa de construção irá utilizar.
71
O ciclo de vida de um planejamento de qualquer projeto de um sistema de
informação, inclusive o comércio eletrônico, deve conter: definição do projeto,
estudo
do
sistema,
projeto,
programação,
implantação
e
manutenção
(acompanhamento).
Durante e escolha da solução de comércio eletrônico B2B é necessário
cumprir as seguintes etapas até chegar a sua implantação (REZENDE et al, 2000):
a) Levantamento de necessidade de informação e aplicações que serão realizadas
via comércio eletrônico;
b) Desenvolvimento do modelo de informações empresariais, relatando todas as
informações necessárias para que o sistema atenda as especificações dos
requisitos funcionais desejados;
c) Identificação e seleção das possíveis empresas desenvolvedoras do sistema ou de
produtos já comercializados no mercado;
d) Solicitação de proposta contendo análise e o projeto do sistema a ser
desenvolvido;
e) Seleção da proposta mais adequada ao perfil da empresa pelo estabelecimento de
critérios de avaliação;
f) Execução do desenvolvimento do sistema;
g) Testes e revisões das especificações;
h) Implantação do sistema;
i) Pós-implantação.
É importante salientar que quando estes serviços forem realizados por
terceirizadas, a empresa que deseja implantar o comércio eletrônico deve possuir
uma metodologia de controle, a fim de avaliar a qualidade de desenvolvimento, a
adequação e a satisfação do projeto. Com os marcos definidos, contendo os pontos
de avaliação de qualidade e aprovação do projeto, a gestão da terceirização de
desenvolvimento do modelo de comércio eletrônico é facilitada.
72
3.6.8 AS SOLUÇÕES DE B2B APLICADAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
A dinâmica que envolve as soluções de comércio eletrônico tem grande
variação, e o seu mapeamento não faz parte do escopo desta dissertação. Entretanto,
independentemente do tipo de solução de comércio eletrônico B2B, não há como
mudar a essência das informações básicas que são demandada no comércio, isto é, o
que comprar, quando comprar, em que quantidades e por quanto comprar.
Existem aspectos estáveis que já podem ser identificados como de alta
prioridade de uso em qualquer solução futura de implantação de comércio
eletrônico. Verificando as demandas de informação dos "sites" que trabalham com o
setor da construção pode-se ter um primeiro mapeamento dos itens mais frequentes
de informação demandadas. Consultando os "sites" da "Piniweb" (PINI, 2001,
"Construtivo" (CONSTRUTIVO, 2001), "Bidare" (BIDARE, 2001) e "Clicon"
(CLICON, 2001), verificou-se que as informações mais frequentemente solicitadas
são:
a) Características da empresa construtora e fornecedora e aprovação do cadastro;
b) Definição do tipo de transação (leilão, cotação) e das condições do negócio;
c) Descrição e definição das quantidades de produtos a serem adquiridos;
d) Indicação de fornecedores pelo comprador, quando desejado;
e) Disponibilização do catálogo de produtos pelos fornecedores cadastrados;
f) Datas limites de cotação.
No "site" do "Construtivo" e do "Bidare" existe a possibilidade de um
fornecedor fazer uma oferta de um lote de produtos com o preço fechado, que pode
ser adquirido por mais de um comprador, em volumes mínimos pré-definidos pela
empresa ofertante.
Através de uma pesquisa nos portais horizontais do "Construtivo",
"Bidare", "Piniweb" e "Clicon" verificou-se também que existe uma rotina para o
processo de compras de materiais dentro destes ambientes eletrônicos. Através da
síntese das informações obtidas nestes "sites" percebeu-se a seguinte rotina para o
processo de compras de materiais:
73
1° Etapa: o comprador disponibiliza o volume e descrição dos materiais que deseja
adquirir;
2° Etapa: o comprador disponibiliza a lista de materiais para o fornecedor desejado
ou para o administrador do leilão ("site") e estipula um prazo para recebimento
da cotação;
3° Etapa: os fornecedores verificam a lista de materiais que está sendo solicitada e
decidem se participarão da cotação ou do leilão;
4° Etapa: o comprador espera o retorno dos fornecedores;
5° Etapa: o fornecedor encaminha as suas cotações;
6° Etapa: o comprador e fornecedor negociam condições da transação;
7° Etapa: o comprador e o fornecedor definem a logística de entrega dos materiais;
8° Etapa: as partes fecham acordo com os termos do orçamento, registra-se o
contrato da operação no "site" e este fica responsável pela emissão das
confirmações para o comprador e fornecedor.
9° Etapa: o site após a conclusão da transação classifica a transação como
“concluída” no seu banco de dados.
10° Etapa: o "site" emite uma fatura da taxa de transação para o vendedor e uma
fatura mensal para o comprador.
3.6.8.1 Discussão
Através da interação realizada com os "sites" "Construtivo", "Bidare",
"Piniweb" e "Ciclon" verificou-se que estes ambientes eletrônicos estão em fase de
implantação e necessitam ainda de grandes esforços em relação ao cadastro de
fornecedores, padronização de materiais, agilidade de operação e principalmente na
busca de clientes potenciais.
Verificou-se também que alguns destes "sites" analisados não tinham uma
infra-estrutura financeira adequada, visto que, dois dos quatro sites de construção
analisados já desapareceram. Este é o caso do Bidare, que apesar de pertencer a uma
74
empresa de reconhecimento nacional (Promon) encerrou suas atividades devido a
problemas em conquistar clientes e também cadastrar novos fornecedores
(BIDARE, 2001).
Contudo, a pesquisadora constatou que o comércio eletrônico tipo B2B está
se instalando paulatinamente no mercado nacional e que a indústria da construção
civil tem ainda que investir recursos para conseguir obter um modelo de comércio
eletrônico que satisfaça suas peculariedades.
3.6.9 RESUMO
Este capítulo apresentou os aspectos teóricos inerentes ao comércio
eletrônico. A princípio, é relatado a transformação que a Internet comercial gerou
para o modelo de negócios eletrônicos utilizado até então, isto é, as diferenças entre
a utilização de uma rede privada (ex.EDI) e uma rede pública (ex. Internet).
Com a evolução dos negócios para a era digital novos conceitos
começaram a fazer parte das organizações como: ERP/MRP, comércio eletrônico,
gerenciamento do relacionamento com os clientes e também o gerenciamento da
cadeia de suprimentos.
Nesta dissertação reporta somente as questões referentes ao comércio
eletrônico, visto que, isto já é um grande avanço para as empresas de construção. O
comércio eletrônico pode ser definido como a realização de negócios num ambiente
eletrônico. Esta ferramenta tem uma grande variedade de aplicações dentro das
organizações.
O comércio eletrônico pode ser classificado em oito tipos: B2B (empresaempresa),
B2C
(empresa-consumidor),
B2E
(empresa-empregado),
C2B
(consumidor-empresa), C2C (consumidor-consumidor), G2B (governo-empresa),
G2C (Governo-consumidor) e B2G (empresa-governo). Como o objetivo deste
trabalho é focado no relacionamento entre empresas-fornecedores, o tipo de
comércio eletrônico que foi abordado é o B2B.
75
Existe um variedade de tipos de comércio eletrônico B2B. Neste capítulo
focou-se nos sete mais conhecidos (EDI, e-mail, canal eletrônico, portal horizontal e
vertical, agregador de demanda e o agregador de fornecimento) classificando-os
como "marketplace privado" ou "marketplace público".
Na seção seguinte apresentou-se os aspectos de funcionalidade e
segurança que envolvem o comércio eletrônico os benefícios que a implantação
desta tecnologia pode gerar para as empresas do mercado em geral, incluindo as do
setor da construção civil.
No final do capítulo foi relatado os requerimentos necessários para a
implantação do comércio eletrônico, uma forma de realizar a seleção e implantação
da solução B2B e também, as soluções atuais de B2B aplicadas na construção civil.
76
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 2
O Processo de Compras de Materiais
Capítulo 3
O Comércio Eletrônico
Capítulo 4
Método de Pesquisa
Capítulo 5
Estudos de Caso
Capítulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o
Processo de Compras de Materiais
Capítulo 7
Conclusão
Capítulo 4
Método de Pesquisa
75
4.1 PANORAMA GERAL
O capítulo 3 apresentou os aspectos teóricos relacionados com o comércio
eletrônico. A princípio foi apresentado o impacto que o surgimento da Internet
comercial gerou na forma de se realizar o comércio eletrônico entre empresas. Após
isso, apresentaram-se os diferentes tipos de comércio eletrônico "business to
business", suas características e também suas diferenças. Por fim, apresentou-se
uma listagem, defendida por autores de renome na área, a respeito das vantagens e
desvantagens que a implantação do comércio eletrônico pode gerar para as
empresas do mercado em geral, incluindo o setor da construção.
Este capítulo tem o objetivo de apresentar o método de pesquisa utilizado
para a realização desta dissertação. A princípio apresenta-se a caracterização do
problema e um panorama geral da pesquisa. Nos ítens seguintes é explicado como
foram realizadas a revisão bibliográfica, a coleta e análise dos dados e também a
estratégia para escolha das empresas estudo de caso. Finalmente, apresenta-se com
foi desenvolvido as diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais.
No capítulo seguinte (capítulo5) serão apresentados com detalhes, os três
estudo de casos realizados, abordando-se as respectivas características e o nível de
maturidade no que se refere ao processo de compras de materiais de cada empresa
levantada.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
O problema de pesquisa que fundamenta este trabalho está baseado
principalmente na necessidade de melhorias no processo de compras tradicional, e
também, na preparação das empresas construtoras para a utilização do comércio
eletrônico como um catalisador de melhorias
apresenta-se o panorama geral deste processo.
76
para este processo. A seguir
4.2.1 A NECESSIDADE DE MELHORIAS NO PROCESSO DE COMPRAS NAS
EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO
A importância representada pelos materiais nos custos de produção das
empresas de construção é em geral elevada (PALACIOS, 1995). Desta forma, cada
vez mais a área de compras de materiais das empresas de construção vem sendo
pressionada por buscar maiores reduções de custos, e também, aumentar a qualidade
do processo de compras de materiais (BAILY et al, 2000). Uma
condução
adequada das transações comerciais geradas pelo processo de compras pode
representar um aumento nas margens de lucro destas empresas (ARNOLD, 1999).
As compras de materiais “não críticos”, são as compras que necessitam
uma maior atenção dos esforços de melhoria. Estes materiais são aqueles que
possuem baixo valor unitário, como é o caso das ferragens, do material de
escritório, das peças para manutenção, das ferramentas, do material de limpeza, de
suprimentos de informática, do material elétrico e do hidráulico. Esse tipo de
compra possui custos operacionais elevados devido ao tempo gasto pela equipe de
compradores, equiparando-se ao tempo gasto em transações de maior valor
agregado (ISATTO, 1996).
Desta forma, os colaboradores que atuam no processo de compras de
materiais ficam envolvidos com repetitivas tarefas operacionais. Este tipo de
compra representa um gasto significativo de tempo e dinheiro para a empresa
(DIAS, 2000).
A seguir são listados os principais problemas que fazem parte deste
processo (PALACIOS, 1995; ALBERTIN, 2001):
a) Falta de controle: devido ao grande fluxo de compras de materiais e o baixo valor
unitário da maioria das requisições, boa parte das empresas de construção optam
por não investir em controle. Essas empresas acreditam que não há necessidade
de realizar acompanhamento de cada compra ou checagem sobre o seu destino
após a entrega. Isto acontece devido ao baixo impacto que esses materiais tem
no custo total das obras;
77
b) Centralização das compras: os compradores são responsáveis por realizar as
compras de materiais, este fato tem grande contribuição para a elevada duração
do ciclo de compra dos materiais (desde o pedido do material até a sua entrega).
São realizadas inúmeras cotações a cada pedido, por mais simples que sejam,
contribuindo desta forma para a morosidade do processo;
c) Relacionamento conflitante entre a obra e o escritório: o desgaste gerado entre a
área de compras e os usuários (obras) que requisitam os materiais é enorme. O
volume de ligações cobrando a situação das requisições e das aprovações
necessárias é igualmente grande. Os usuários tendem a rotular a equipe de
compras como “indiferente”, “pouco eficiente” e “burocrata”;
d) Falta de tempo para negociações: devido a grande quantidade de tarefas
operacionais, os compradores não conseguem tempo para negociar e avaliar
adequadamente cada fornecedor. Muitas vezes se estabelecem negócios com o
mesmo fornecedor por mera comodidade. Tarefas de planejamento estratégico
de compras são normalmente comprometidas, quando não completamente
desprezadas;
e) Desconhecimento do planejamento estratégico da empresa: a política de compras
é freqüentemente desconhecida, confusa e desatualizada pelos usuários e
compradores.
A seguir será apresentado como a implantação do comércio eletrônico no
processo de compras de materiais pode auxiliar na resolução destes problemas
listados acima.
78
4.2.2 O COMÉRCIO ELETRÔNICO COMO MECANISMO DE MELHORIA DO
PROCESSO DE COMPRAS
Uma forma de reduzir substancialmente os problemas do processo
tradicional de compras de materiais está na implantação do comércio eletrônico
(CUNNINGHAM, 2000). O comércio eletrônico pode ser definido como a compra
e venda de suprimentos através de rede (ex: Internet) utilizando-se da integração do
gerenciamento da cadeia de suprimentos com os demais processos da organização
sendo que existe automatização de boa parte do processo de compras (GRILO,
1998).
Utilizando um catálogo eletrônico de compras válido para toda a empresa,
a equipe de compradores pode negociar antecipadamente contratos de médio e
longo prazo de fornecimento em termos de preço, prazo de entrega e qualidade, em
condições muito mais vantajosas devido ao volume envolvido (ALBERTIN, 2001).
Com isso, se acaba com as decisões baseadas em relações pessoais, pesquisa
manual intensa ou visões departamentais limitadas.
Esta descentralização da compra de materiais pode trazer uma
oportunidade ímpar de auto-atendimento rápido e eficiente, dentro das políticas de
compras adotadas na empresa (BLUMENSCHEIN, 2000). A implantação do
comércio eletrônico no processo de compras de materiais pode proporcionar uma
distribuição
de
responsabilidades
que
no
processo
tradicional
são
de
responsabilidades da equipe de compras. Desta forma é possível liberar a equipe
para atividades de maior valor agregado e de maior conteúdo estratégico, tais como
análise da estratégia de compras, realização de um planejamento de compras de
longo prazo e o gerenciamento do relacionamento com fornecedores (FARACO,
1998).
Com a implantação do comércio eletrônico no processo de compras de
materiais
também
se
torna
possível
reduzir
os
custos
por
transação
(CUNNINGHAN, 2000). Automatizando todo o processo (requisição de compra,
79
autorização, cotação, integração com o sistema corporativo, pedido ao fornecedor e
entrega do produto) a empresa de construção pode reduzir drasticamente o ciclo de
compras e os custos por transação, bem como reduzir o fluxo de papéis (GRILO,
1998).
Diagnósticos acurados da situação do processo de compras de materiais
no setor da construção civil com relação ao comércio eletrônico são raros tanto no
Brasil como no exterior. Esta pesquisa tem o objetivo de contribuir para o avanço
do conhecimento nesta área. Para tanto durante a realização deste trabalho buscarse-á respostas para o seguinte problema de pesquisa:
Como deve ser estruturado o processo de compras de materiais para
viabilizar a implantação do comércio eletrônico na indústria da construção?
4.3 DESCRIÇÃO DETALHADA DO MÉTODO DE PESQUISA ADOTADO
A escolha do método adotado nesta pesquisa está diretamente relacionada
com as seguintes características (GIL, 1999):
a) no tipo de questão de pesquisa proposto;
b) na extensão do controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais
efetivos;
c) no grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a acontecimentos
contemporâneos.
A seguir são apresentadas as principais características de cada método de
pesquisa que poderiam ser utilizados para a realização deste trabalho.
80
Focaliza acontecimentos
contemporâneos
Exige controle sobre os
eventos comportamentais?
Forma da questão de
pesquisa
Estratégia
Características segundo o autor ROBSON (1993)
Pesquisa
bibliográfica
Pesquisa
Estudo de
documental caso
Levantamento Experimento
Segundo o autor YIN (2001)
como, por
que
sim
quem, o
que, onde,
quantos,
quanto
não
como, por
que
não
quem, o
que, onde,
quantos,
quanto
não
como, por
que
não
sim
Baseia-se na determinação de um objeto de estudo, definindo a
metodologia para controlá-lo e a forma de observação das reações
que as variáveis exercem sobre o objeto. É realizada uma
comparação entre parâmetros para verificar quais são aqueles que
influenciam no objeto de estudo.
Baseia-se na interrogação direta das pessoas que estão envolvidas
nos problemas que se deseja estudar, em seguida realiza-se uma
análise quantitativa para obter as conclusões sobre os dados
sim
coletados. A estatística é uma ferramenta bastante utilizada em
levantamentos porque não se podem analisar grupos sem que haja
uma análise estatística do todo.
Caracteriza-se pelo estudo profundo do objeto de
análise de modo que permita o seu amplo conhecimento. O estudo
de caso pode ser definido como um conjunto de informações que
sim
descrevem uma etapa ou totalidade do processo de uma unidade que
pode ser uma pessoa, uma família ou uma empresa.
Difere-se da pesquisa bibliográfica porque na pesquisa documental
utilizam-se materiais que ainda não receberam um tratamento
analítico ou aqueles que permitem alguma reelaboração segundo os
sim / não
objetivos da pesquisa que se deseja realizar.
não
É a pesquisa desenvolvida exclusivamente a partir de material
existente como livros e artigos científicos. A pesquisa bibliográfica
baseia-se em fontes bibliográficas que podem ser definidas como:
livros de leitura corrente, livros de referência, publicações periódicas
e impressos diversos.
QUADRO 10 - CARACTERÍSTICAS DOS MÉTODOS DE PESQUISA (ADAPTADO DE
YIN, 1994).
O objetivo da pesquisa é entender e aprofundar os conhecimentos
referentes ao processo de aquisição de materiais dentro das empresas de construção
e verificar a possibilidade de implantação o comércio eletrônico nesse processo.
Devido a isto, a questão que mais se adapta a esse objetivo refere-se a "Como fazer
isto?". Segundo YIN, 2001 os métodos de pesquisa que se enquadram a esse tipo de
questão são o experimento, a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso.
81
Devido o nível de controle sobre os eventos que fazem parte da dinâmica
do processo de compras de materiais existe uma grande dificuldade em tratá-lo
como um experimento, devido a isto, foram escolhidos como métodos de pesquisa o
estudo de caso mesclado com a pesquisa bibliográfica.
O estudo de caso foi o principal método de pesquisa utilizado. A pesquisa
bibliográfica foi realizada com a finalidade de conhecer novas abordagens para
gerenciar e estruturar o processo de compras de materiais.
4.3.1 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ADOTADO
Embora o estudo de caso seja uma forma distintiva de investigação
empírica, muitos pesquisadores demonstram um certo receio para com esta
estratégia. Os principais argumentos utilizados para combater o uso do estudo de
caso como método de pesquisa são (YIN, 2001):
a) Freqüente falta de rigor: este argumento é baseado na flexibilidade em que o
pesquisador tem em negligenciar os fatos e aceitar as evidências equivocadas ou
visões tendenciosas, o que pode influenciar o significado das descobertas e das
conclusões;
b) Dificuldades em generalizar: este argumento refere-se à generalização dos
resultados a partir de um número limitado de estudos de caso, visto que estes
representam uma quantidade muito pequena do universo investigado;
c) Grande demora na obtenção de resultados: este argumento baseia-se no tempo
necessário para realizar todas as entrevistas e observações necessárias ao estudo
de caso, pois freqüentemente resultam em volume de informação excessivo e de
difícil entendimento por parte das pessoas não envolvidas com a pesquisa.
Entretanto, YIN (2001) e GIL (1999) argumentam que estas limitações do
estudo de caso são facilmente contornáveis a partir do momento em que o
pesquisador projeta o estudo de caso e principalmente aprende a trabalhar
sistematicamente durante a coleta e análise dos dados.
82
4.4 VISÃO GERAL DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Este trabalho utilizou “estudo de caso” e “pesquisa bibliográfica” como os
principais métodos de pesquisa para investigar o processo de compras de materiais
das empresas de construção. Segundo YIN (2001) estudo de caso pode ser definido
como uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro
do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos. Pesquisa bibliográfica é definida por
ROBSON (1993) como uma investigação de fenômenos já evidenciados que estão
relatados em material existente como: livros de leitura corrente, livros de referência,
publicações periódicas e impressos diversos.
A Figura 17 a seguir ilustra a estrutura geral da pesquisa em que as
atividades citadas foram realizadas.
Piloto
Revisão bibliográfica
Processo de compras
Comércio eletrônico
Estudo de Caso 2
Resultados
Análise
Relatório
Análise
Busca de referências
Estudo de Caso 3
Resultados
Análise
Revisão bibliográfica
Adicional
FIGURA 17 - ESTRUTURA GERAL DA PESQUISA
83
Conclusão
Resultados
Análise
Relatório
Estudo de Caso 1
Considerações Finais
exploratória
Procedimentos para Estruturar o Processo de compras de materiais
Revisão bibliográfica
Para conhecer as necessidades e a situação atual do processo de
contratação de serviços e materiais das empresas brasileiras, foi realizado um estudo
de caso piloto em uma empresa de construção civil. No segundo estudo de caso
adotou-se o mesmo protocolo de coleta e análise dos dados deste estudo piloto, por
isso esta empresa passou a ser considerado nesta pesquisa como o Estudo de Caso 1.
Neste primeiro estudo de caso percebeu-se que grande parte da insatisfação dos
clientes (obras) e dos funcionários da empresa era gerado durante o processo de
compras de materiais e não durante o processo de contratação de serviços. A partir
deste estudo piloto foi possível limitar o problema de pesquisa somente ao processo
de compras de materiais.
Durante a fase inicial da pesquisa, o interesse da pesquisadora estava em
analisar o processo contratação de serviços e compras de materiais das empresas de
construção. Para isso foi realizada uma pesquisa bibliográfica exploratória, sobre
esse assunto, em publicações que relatavam a estratégia usada em países que estão
avançados quanto à contratação de serviços e compra de materiais, como a
Inglaterra e os Estados Unidos.
A segunda fase da pesquisa foi a realização de uma revisão da literatura
focada no problema de pesquisa. Esta revisão bibliográfica abrangeu os assuntos
referentes ao processo de compras de materiais e também ao comércio eletrônico.
Este conhecimento permitiu identificar quais eram as diretrizes estratégicas a serem
seguidas para estruturar o processo de compras de materiais para possibilitar a
implantação do comércio eletrônico.
No entanto, apenas a revisão bibliográfica e as informações de campo
obtidas no Estudo de Caso 1 não foram suficientes para que as hipóteses descritas
no capítulo 1 desta dissertação fossem testadas. Entendeu-se, então que era
necessário a realização de um segundo estudo de caso em uma empresa de
construção para aumentar a validade das análises e conclusões.
Mesmo com a revisão bibliográfica e com os dois estudo de caso
84
percebeu-se a necessidade de conhecer a realidade de uma empresa que de fato
utilizava o comércio eletrônico no processo em questão. Com isso, buscou-se uma
empresa em outro setor industrial que já apresentava o pleno uso do comércio
eletrônico na rotina do processo de compras de materiais.
Finalmente, através do conhecimento adquirido na bibliografia e do
estudo realizado nas três empresas foi elaborado um conjunto de diretrizes para
estruturar o processo de compras de materiais visando à implantação do comércio
eletrônico no processo de compras de materiais da empresas do setor da construção,
conforme será visto no capítulo 6.
4.5 CRITÉRIO DE SELEÇÃO DOS ESTUDOS DE CASO
O critério para seleção das empresas estudo de caso baseou-se
principalmente no porte das empresas, visto que a implantação do comércio
eletrônico no processo de compras de materiais, na época desta pesquisa, dependia
de investimentos de recursos significativos. Outro critério importante e
imprescindível para a seleção das empresas para os estudos de caso, era que elas
possuíssem uma área de compras responsável pela compra dos materiais das obras,
visto que esse é a unidade de análise dessa pesquisa.
Buscaram-se empresas sediadas em Curitiba, Paraná, devido à facilidade
geográfica para realização dos trabalhos. O estágio de desenvolvimento do processo
de compras de materiais também teve uma importância relevante no momento da
escolha da terceira empresa estudo de caso. Isto se deve ao fato de que esta empresa
faria o papel de empresa de referência para o processo de compras de materiais das
empresas de construção. Adicionalmente a isto, foi levado em consideração às
informações coletadas em revistas técnicas e a opinião dos professores do Programa
de Pós Graduação em Construção Civil (PPGCC) sobre as empresas que deveriam
ser escolhidas.
85
4.6 PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS
Segundo ROBSON (1993), um projeto de pesquisa utilizando o método de
“estudo de caso” necessita da formulação de um protocolo para coleta de dados.
Este protocolo tem o objetivo de reduzir a chance do esquecimento de coletar dados
importantes à pesquisa e também aumentar o rigor e, também, a possibilidade de
comparar as generalizações obtidas. Nesta pesquisa foi desenvolvido um protocolo
de coleta de dados que seguiu a estrutura ilustrada na Figura 18.
Primeiro contato
Visita exploratória
Reunião
Coleta de dados
Relatório
Documentos / entrevistas
FIGURA 18 - PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS
O primeiro estágio do protocolo de coleta de dados era o estabelecimento
do primeiro contato com a empresa para verificar se ela tinha interesse de participar
da pesquisa. O segundo estágio ocorria no momento em que era realizada uma visita
exploratória na empresa para verificar a situação do processo de compras de
materiais de forma superficial. Após esta etapa, era realizada uma reunião com o
gerente de compras. Esta reunião tinha a finalidade de mostrar quais seriam as
contrapartidas e benefícios da pesquisa para a empresa após a realização do
trabalho. Após aprovação da realização da pesquisa, começava-se a coleta e leitura
dos documentos internos relativos ao processo de compras de materiais. A seguir
iniciava-se a realização das entrevistas com os envolvidos neste processo. O
trabalho nas empresas estudo de caso era finalizado a partir do momento em que era
entregue e apresentado aos envolvidos um relatório que reportava à análise crítica
da situação atual do processo de compras, incluindo-se neste documento algumas
propostas de melhorias.
86
A seguir será apresentado de forma detalhada cada estágio do protocolo
realizado.
4.6.1 PRIMEIRO CONTATO
O primeiro contato com as empresas estudo de caso era realizado por
professores do Programa de Pós-graduação em Construção Civil da UFPR. Somente
no terceiro estudo de caso a pesquisadora foi a responsável por realizar o primeiro
contato.
Em ambos os casos, este contato acontecia via telefone. O professor
apresentava o projeto de pesquisa de uma maneira geral e descrevia de maneira
sucinta os benefícios que esse trabalho poderia gerar para a empresa. Neste
momento também era mencionado que o projeto não teria custos para a empresa e
que os trabalhos não teriam grande duração, isto é, não se tomaria grande tempo dos
funcionários.
Foram procuradas cinco empresas para participar da pesquisa, entretanto
destas, somente três aceitaram participar do projeto.
4.6.2 VISITA EXPLORATÓRIA
A primeira visita à empresa tinha o objetivo de situar a pesquisadora com
relação ao estágio de desenvolvimento do processo de compras de materiais. Além
disto, buscava-se através desta visita a familiarização da pesquisadora com o
ambiente organizacional da empresa. De modo geral, o representante das empresas
estudo de caso fazia parte de áreas diferentes (financeiro, qualidade). Por isso, em
todos os casos esta primeira visita tinha duração de no máximo trinta minutos e
também tinha um foco bem abrangente sobre como a organização entendia o
processo de compras de materiais em uso.
87
4.6.3 REUNIÃO
Após a primeira visita as empresas estudo de caso, o representante da
empresa agendava uma reunião da pesquisadora com o gerente de compras. Durante
a reunião com esse gerente, eram apresentados os objetivos do trabalho e também as
responsabilidades da empresa e da pesquisadora através de uma carta formal à
empresa (Anexo 1).
Nesta reunião o gerente de compras junto com a pesquisadora definiam
quem seriam os entrevistados e quem seria o funcionário responsável por agendar as
entrevistas e providenciar os documentos que fossem solicitados pela pesquisadora.
Para a realização dos trabalhos eram entrevistados os principais
envolvidos no processo de compras tais como: o gerente de obras, os compradores,
o gerente de projetos, o gerente de compras, o encarregado de planejamento entre
outros.
Nessa reunião o gerente apresentava a dinâmica de trabalho que fazia
parte do processo de compras de materiais atual. O resultado dessa reunião era um
planejamento dos trabalhos que seriam realizados durante a permanência da
pesquisadora na empresa e também a definição das pessoas que seriam
entrevistadas.
4.6.4 COLETA DE DADOS
Os objetivos da coleta de dados eram entender a dinâmica atual do
processo de compras de materiais das empresas estudo de caso e também
aprofundar o conhecimento acerca da rotina diária da área de compras de cada
empresa estudada. Além desses dois objetivos citados acima, a coleta de dados
visava conhecer o sistema de informações utilizado para gerenciar o processo de
compras de materiais e também qual era o seu nível de sofisticação.
88
A coleta de dados realizada nas empresas estudo de caso seguia o
Coleta de dados regular (+- 2 meses)
protocolo típico que está ilustrado na Figura 19.
Coleta de documentos
Realização das entrevistas
Realização do Fluxograma
do processo
Realização do diagrama fluxo
informações x departamentos
Listagem de problemas /
soluções por operação
FIGURA 19 - PROCEDIMENTO TÍPICO DE COLETA DE DADOS
O método para coletar os dados foi dividido em cinco etapas que serão
descritas a seguir:
4.6.4.1 Coleta de documentos
Após a reunião com o gerente de compras, começava-se a busca de
documentos sobre o processo de compras de materiais como por exemplo: os
procedimentos da empresa referente a programas de qualidade como ISO 9000 e
também o PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na
Habitação).
4.6.4.2 Entrevistas Semi-estruturadas
Para dar maior confiabilidade às entrevistas, foi desenvolvido o
questionário ilustrado no quadro 14.
89
Roteiro de Entrevista
Fase Inicial
Explicação do trabalho e qual será o produto entregue à empresa.
Entrevista
1. Pode explicar quais são as atividades que você realiza dentro do processo de aquisição de
materiais da empresa?
2. Quais são as informações que você recebe diariamente para a realização das atividades sob
sua responsabilidade?
3. De onde vêm essas informações?
4. O que é feito com a informação recebida?
5. Quais são os tipos de decisões que são tomadas de posse dessas informações?
6. Quais são os departamentos da empresa que você tem algum relacionamento durante
realização das atividades? Por que?
7. O sistema computacional que você utiliza atende todas as suas necessidades? O que precisa
melhorar?
8. Existe algum tipo de informação que é necessária para a realização do seu trabalho em que
você tem dificuldade para coletar?
9. Como você acha que deveria ser o processo de compras de materiais dentro da empresa?
10. Gostaria de acrescentar alguma coisa que ainda não foi comentado?
QUADRO 14 - QUESTIONÁRIO UTILIZADO DURANTE AS ENTREVISTAS
Este questionário tinha o objetivo de focar as respostas dos entrevistados
para o apontamento das vantagens, problemas e soluções de cada atividade em que
estavam envolvidos. Após a resposta dos entrevistados para cada pergunta do
questionário eram realizadas as cinco perguntas complementares a seguir:
1. Quais são as vantagens desse procedimento?
2. Quais são os problemas que envolvem essa atividade?
3. Qual é a freqüência desses problemas (esporádica, mensal, diário)?
4. Qual é a gravidade destes problemas (baixa, média, alta)?
a) Gravidade baixa: os problemas tem um impacto pontual e não interferem na
qualidade final do processo de compras;
b) Gravidade média: os problemas geram transtornos e retrabalho durante a
execução das operações que envolvem o processo de compras;
c) Gravidade alta: os problemas comprometem a qualidade final do processo de
compras;
5. Como estes problemas poderiam ser resolvidos?
90
No início da entrevista apresentava-se o objetivo do trabalho, qual era a
sua duração e quais eram os produtos que seriam entregues à empresa estudo de
caso. No momento seguinte começava-se o questionamento ao entrevistado
seguindo o questionário desenvolvido. Após a realização das entrevistas, o
entrevistado mostrava no seu posto de trabalho como cada operação era realizada.
A cada término das entrevistas, a pesquisadora realizava uma
interpretação dos dados coletados. Essa interpretação era realizada através da
produção de um mapeamento do processo e também através da realização de um
diagrama do fluxo de informações x áreas.
4.6.4.3 Fluxograma do processo
O fluxograma do processo tinha o objetivo de mostrar todas as etapas do
processo de compras de materiais que o entrevistado estava envolvido. Esse
fluxograma obedecia a seguinte lógica: cada retângulo do fluxograma continha uma
atividade e também o responsável pela sua realização. Cada losângulo continha uma
pergunta e o responsável pela sua realização, conforme ilustra a Figura 20.
Atividade
responsável
N
INÍCIO
Atividade
responsável
Pergunta
responsável
S
Atividade
responsável
Fim
FIGURA 20 - ESQUEMA BÁSICO DO FLUXOGRAMA UTILIZADO
Então, através das etapas listadas por cada entrevistado e também de
acordo com as premissas que deveriam ser realizadas antes da conclusão dessas
etapas, elaborava-se o fluxograma parcial do processo de compras de materiais.
91
Após conclusão da coleta de dados nas empresas, fazia-se a ligação desses
fluxogramas parciais que tinha como resultado um fluxograma geral do processo de
compras de materiais da empresa estudo de caso. O fluxograma geral, em cada
estudo de caso, era constituído de forma acumulativa, isto é gradativa.
4.6.4.4 Diagrama do fluxo de informações x áreas
Já o diagrama de fluxo de informações x áreas tinha o objetivo de mostrar
quais eram as áreas envolvidos em cada etapa do processo de compras de materiais,
bem como o fluxo destas informações. Este fluxo de informações obedecia a
seguinte lógica: as setas com linha contínua representavam as áreas que eram
envolvidos em cada atividade do processo de compras de materiais; as linhas
contínuas indicavam as atividades que agregavam valor ao processo de compras e
as linhas pontilhadas representavam as atividades que não agregavam valor a este
processo, conforme ilustra a Figura 21.
Como atividades que não agregavam valor ao processo de compras de
materiais foram considerados o retrabalho, transporte de informações (manual),
inspeção e esperas indevidas (SHINGO, 1996).
DEPARTAMENTOS
ATIVIDADES QUE
FAZEM PARTE DO
PROCESSO DE
COMPRAS
FIGURA 21 - ESQUEMA BÁSICO DO DIAGRAMA DE FLUXO DE INFORMAÇÕES X ÁREAS
UTILIZADO
Então, através das operações listadas por cada entrevistado e do
envolvimento de cada área, elaborava-se o diagrama de fluxo de informações x
áreas parcial do processo de compras de materiais. Após conclusão da coleta de
dados na empresa, fazia-se a ligação desses diagramas de fluxos parciais tendo
92
como resultado um diagrama de fluxo de informação geral do processo de compras
de materiais da empresa estudo de caso.
4.6.4.5 Listagem de problemas e soluções
A etapa seguinte da coleta de dados era a realização de uma listagem que
continha todos os problemas, soluções, gravidade e freqüência apontados pelos
entrevistados. A listagem geral era realizada também de forma cumulativa, de
acordo com a evolução das entrevistas contendo todos os problemas, soluções,
gravidade e freqüência apontados pelos entrevistados.
4.6.5 RELATÓRIO
A fase final da etapa de coleta de dados na empresa acontecia com a
realização do relatório final. Este relatório apresentava a análise da situação atual do
processo de compras de materiais, sob a ótica da pesquisadora, e também algumas
propostas de melhorias. Além disso, eram anexadas ao relatório uma revisão
bibliográfica sintetizada sobre os itens abordados nas propostas de melhoria bem
como, apresentava-se neste anexo o modelo de entrevista utilizado e o fluxograma
do processo e o diagrama de fluxo de informações x áreas resultado do
levantamento.
Depois de concluído este relatório era realizado uma reunião com todos os
envolvidos no processo de compras para apresentação do trabalho realizado. Essa
reunião tinha o objetivo de mostrar a situação levantada do processo de compras de
materiais na empresa em relação às práticas identificadas na literatura, também
apresentar melhorias para este processo, e também, obter "feedback" da empresa.
Após a apresentação, era realizada uma discussão sobre o relatório e também da
viabilidade de implantação das melhorias no processo de compras de materiais
atual.
93
O terceiro estudo de caso foi enfocado como um referencial para o
processo de compras de materiais, sendo assim, decidiu-se não entregar o relatório
com a situação atual da empresa, visto que, eles já possuíam um material de
conteúdo semelhante desenvolvido por uma empresa de consultoria.
4.7 ESTRATÉGIA DE ANÁLISE
Antes de explicitar qual foi a estratégia de análise utilizada faz-se
necessário definir qual foi a unidade de análise desta pesquisa. Segundo YIN (2001)
é fundamental que seja definido durante o estudo de caso qual é a unidade de
análise da pesquisa. As unidades de análise podem ter diferentes naturezas como:
organizações, indivíduos, grupos, eventos entre outros. A definição da unidade de
análise determina os limites da coleta e análise dos dados.
Na pesquisa em lide, a unidade de análise é o processo de compras de
materiais das empresas, desde o seu inicio (pedido de materiais pela obra ou pelo
gerente do empreendimento) até a sua finalização (entrega do material na obra).
A análise dos dados obtidos durante a coleta de dados nas empresas
estudo de caso foi realizada de duas formas: de forma individual e em conjunto. A
primeira refere-se à análise de cada estudo de caso isoladamente, analisando
criticamente este processo de compras com as práticas encontradas na bibliografia.
A segunda forma de realizar a análise dos dados foi baseada na comparação de
todos os estudos de caso com as diretrizes, conforme ilustra a Figura 22.
94
Estudo de caso
2
Estudo de caso
3
Análise em conjunto
Análise
Individual
Análise
Individual
Diretrizes para estruturar o
processo de compras de
materiais
Estudo de caso
1
Análise
Individual
Bibliografia
FIGURA 22 - FORMA DE ANÁLISE DA COLETA DE DADOS
4.7.1 ANÁLISE INDIVIDUAL DOS ESTUDOS DE CASO
Os elementos individuais de cada estudo de caso foram comparados à
patamares de referências encontrados na bibliografia que focam o nível de
maturidade do processo de compras de materiais e também o sistema de informação
utilizado pelas empresas. Essa análise teve o objetivo de comprovar ou não as três
hipóteses que fundamentam esta pesquisa que foram descritas no capítulo 1. Estas
hipóteses são:
1. O processo de compras de materiais das empresas de construção está
direcionado para atividades operacionais,
2. O nível de maturidade dos sistemas de informação utilizados pelas empresas de
construção é baixo. Grande parte das atividades que fazem parte do processo de
compras de materiais são realizadas manualmente. Além disso, as decisões de
compras são focadas no preço, sendo que o comprador age como um "fazedor"
de pedidos sem considerar os aspectos estratégicos que envolvem este processo;
3. As empresas de construção não tem diretrizes que visam a estruturação do seu
95
processo de compras de materiais;
BAILY et al (2000) afirma que a mensuração do estágio de
desenvolvimento atingido por uma organização pode indicar se ela está preparada
para as necessidades do mercado. Por exemplo, pode ser totalmente inadequado
esperar que uma organização essencialmente reativa possa adotar conceitos de
classe mundial, deste modo o fracasso da implementação de tais idéias seria
inevitável.
Assim, é útil identificar o estágio de desenvolvimento atingido pelo
processo de compras de materiais das empresa estudadas, para que as futuras ações
possam ser planejadas. Para tanto, a análise individual qualitativa dos estudos de
caso baseou-se nos três seguintes aspectos:
a) Perfil do processo de compras de materiais;
b) Estágio de desenvolvimento dos sistemas de informação;
c) Estágio de competência do comprador.
4.7.1.1 Perfil do processo de compras de materiais
A análise dos dados referentes ao perfil do processo de compras de
materiais foi baseada nas respostas dos envolvidos no processo em lide para as
perguntas 1 e 2.
De acordo com as respostas de todos os envolvidos no processo de
compras entrevistados era possível avaliar o perfil que se encontrava o processo de
compras de materiais de cada empresa estudo de caso. Esta avaliação foi baseada na
matriz descrita por JONES (1983) que divide o processo de compras de materiais
em quatro estágios de desenvolvimento mensuráveis: primitivo, desenvolvimento,
maturação e avançado, conforme ilustra o quadro a seguir.
96
Estágio de
desenvolvimento
Primitivo –
Estágio 1
Desenvolvimento
Estágio 2
Maturação –
Estágio 3
Avançado –
Estágio 4
Ações
Compra em pequenos lotes, cotações por pedidos.
Controle e desenvolvimento das condições de preço
de compra / negociação.
Realização de planejamento das aquisições.
Compradores especializados. Início da
administração da base de fornecedores.
Transferência da compra dos materiais para os
usuários. Compras em grandes lotes. Administração
da cadeia de suprimentos.
Contribuições
organizacionais
Nenhuma ou baixas.
Reduções de custos na
faixa de 5 a 10%.
Reduções de custos na
faixa de 10 a 20%.
Redução do custo de
administração na
faixa de 30%.
QUADRO 11 - ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO SUPRIMENTOS
(ADAPTADO DE JONES, 1983).
Essa matriz é baseada nas ações que os envolvidos no processo de
compras de materiais, principalmente os compradores, executam durante a
realização das atividades em que estão envolvidos. Segundo JONES (1983),
dependendo da forma como o processo de compras de materiais está estruturado é
possível obter uma maior ou menor redução de custos. Por exemplo: se a
negociação dos materiais acontece em pequenos lotes, isto é, a cada requisição de
materiais, torna-se inviável obter uma redução de custos significativa junto ao
fornecedor. A partir do momento que se tem um planejamento das aquisições
agregando todas as obras o fornecedor começa a conhecer o potencial de compras
da empresa de construção e pode reduzir substancialmente os custos dos materiais,
visto que o negócio passa a tornar-se atrativo para ambos.
4.7.1.2 Desenvolvimento dos sistemas de informação
A análise dos dados referentes ao sistema de informação utilizado pelas
empresas estudo de caso foi baseada nas respostas dos envolvidos no processo de
compras de materiais para as perguntas 3, 5, 6, 7, 8.
. De acordo com as respostas de todos os entrevistados era possível avaliar
qual era o estágio de desenvolvimento do sistema de informação que a empresa
utilizava para gerenciar o processo de compras de materiais. Esse estágio era
mensurado de acordo com a matriz desenvolvida por BAILY et al (2000) que divide
97
o desenvolvimento dos sistemas de informações em cinco estágios: primitivo,
conscientização, desenvolvimento, maturação e avançado, conforme ilustra o
Quadro 12.
Estágios do processo Estagio do sistema de informação
de compras
Trabalho de escritório simples, não adequadamente integrado. Manutenção
Primitivo
de poucos registros.
Reconhecimento de informações importantes no processo de compras;
Conscientização
sistema manual melhorado. Início do uso de sistemas informatizados, mas
não integrados com outros sistemas da empresa.
Início
da utilização de sistemas mais integrados, como o Materials
Desenvolvimento
Requirement Planning (MRP). Integração do sistema informatizado de
suprimentos com outros sistemas da empresa.
Banco
de dados totalmente integrados na organização. Todas as
Maturação
informações de suprimentos são geradas por computador.
Os bancos de dados totalmente integrados estão conectados via comércio
Avançado
eletrônico com os fornecedores e clientes
QUADRO 12– ESTÁGIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO APLICÁVEIS AO PROCESSO DE
COMPRAS DE MATERIAIS (ADAPTADO DE BAILY et. al., 2000).
Conforme ilustra o quadro acima, o nível de maturidade do sistema de
informação das empresas dependem exclusivamente da existência de sistemas de
informação e da forma como estes são utilizados. Por exemplo: se em uma empresa
qualquer realiza o processo de compras de materiais de forma manual, isto é, o
usuário faz a solicitação da compra de materiais através de um ofício escrito e
entrega nas mãos dos compradores. Caso estes mesmos compradores realizam as
cotações via telefone ou fax e solicitam a cada pedido a aprovação da gerência ou
diretoria para posteriormente efetuar a compra dos materiais. Segundo a matriz de
BAILY (2000) encontra-se no estágio “primitivo” de desenvolvimento.
4.7.1.2 Competência do comprador
A análise dos dados referentes à sofisticação dos compradores que atuam
no processo de compras de materiais das empresas estudo de caso foi baseada nas
98
respostas dos envolvidos no processo de compras de materiais para a pergunta 3 do
questionário ilustrado no Quadro 13.
De acordo com as respostas de todos os entrevistados, principalmente os
compradores, era possível avaliar qual era a competência dos compradores que
efetuavam a compra de materiais. Esse estágio de competência era mensurado de
acordo com a matriz desenvolvida por Barnes e McTavish (1983). Os autores
dividem o nível de sofisticação dos compradores em três estágios: nível 1, nível 2 e
Feedback do Avaliação e Busca de
desempenho seleção de
fornecedores
fornecedores
Reconhecimento e
análise das
Atividades
necessidades
nível 3 conforme ilustra o Quadro 13..
Nível 1
Processo informal de
suprimentos dominado pelo
preço, o comprador age como
fazedor de pedidos
O comprador recebe
requisições da diretoria e faz
os pedidos
O comprador recebe
passivamente os catálogos de
fornecedores
Níveis de sofisticação do comprador
Nível 2
Nível 3
Processo de compras mais
Processo avançado de compras, os
avançado, o preço e outros
aspectos estratégicos das compras
fatores são considerados, o
são considerados, o comprador tem
comprador desfruta de maior
pleno poder de decisão
poder de escolha
O comprador participa da fase O comprador participa plenamente
de especificação e desfruta de
do processo de compras e integra a
algum poder de escolha
equipe de diretores para a tomada
de decisão sobre as aquisições
O comprador inicia algum
contato com os fornecedores e
recebe dados sobre as
aquisições
O comprador adquire o que
está especificado ao menor
preço
O comprador está preocupado
com fatores não com preços.
Está envolvido com o custo
total para a empresa, não
apenas com o preço
Não há envolvimento do
Alguma participação na análise
comprador; a avaliação é feita de feedback
pelas áreas usuários
O comprador efetua comunicações
nos dois sentidos com os
fornecedores
O comprador está preocupado com
a importância estratégica da
aquisição para a empresa e com a
negociação em grande lotes
O comprador está plenamente
envolvido na atividade de
avaliação
QUADRO 13 - MATRIZ DE COMPETÊNCIA DO COMPRADOR (ADAPTADO DE
BARNES e MCTAVISH, 1983).
Esta matriz está baseada na forma como os compradores atuam no
processo de compras de materiais. Por exemplo: o comprador recebe as requisições
99
da gerência e faz os pedidos junto aos fornecedores cadastrados. Não existe uma
busca efetiva de novos fornecedores por parte da empresa, os fornecedores enviam
catálogos e se for do interesse da empresa, é agendado uma reunião de apresentação
do novo produto. Segundo a matriz de BARNES E MCTAVISH (1983) este relato é
uma situação típica da empresas que possuem compradores que estão no nível 1 de
maturidade. Outro caso similar acontece após a compra do material, onde o
comprador só irá se envolver novamente ao processo se o pedido que chegar ao seu
destino estiver errado (quantidades, preço, local de entrega), caso contrário, à
avaliação do material e dos fornecedores é feita pelas áreas usuárias.
4.7.2 ANÁLISE EM CONJUNTO DOS ESTUDOS DE CASO
A análise em conjunto dos estudos de caso foi baseada na comparação de
todos os estudos de caso com as diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo
de compras de materiais de uma empresa de construção. Estas diretrizes referem-se
a um processo de compras de materiais genérico, que foi baseado nos dados obtidos
a partir das três seguintes fontes:
a) na situação atual das empresas estudo de caso: refere-se no levantamento da
situação atual do processo de compras de materiais bem como nas propostas de
melhorias para este processo descritos pelos entrevistados;
b) na revisão bibliográfica desenvolvida: baseia-se na revisão bibliográfica
desenvolvida que apontou novas abordagens para gerenciar o processo de
compras de materiais;
c) na experiência profissional da pesquisadora: refere-se à experiência profissional
da pesquisadora durante cinco anos de atuação no processo de planejamento e
compras de materiais para obras de construção civil.
Estas diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais
genérico foram divididas em etapas para facilitar o seu desenvolvimento e o seu
100
entendimento. A análise em conjunto das empresas foi realizada da seguinte forma:
comparava-se cada etapa da estruturação do processo de compras de materiais
desenvolvido com a situação atual das empresas estudadas. Para gerar uma
comparação quantitativa entre o processo de compras genérico desenvolvido e o
processo de compras das empresas estudo de caso a autora adotou a seguinte
fórmula:
Os componentes realizadas (OR) referem-se ao número de componentes
(atividades, pessoas ou equipamentos) de cada etapa do processo de compras de
materiais, das empresas estudo de caso, de conteúdo similar aos componentes que
fazem parte das diretrizes de estruturação do processo de compras de uma empresa
genérica desenvolvido.
Os componentes necessárias (ON) referem-se ao número total de
componentes de cada etapa das diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo
de compras de materiais de uma empresa de construção genérica.
É importante citar que a lógica para o desenvolvimento desta fórmula
seguiu o mesmo critério que SANTOS et al. (2001) utilizou para mensurar
quantitativamente os dados que ele obteve durante o desenvolvimento de uma
pesquisa estudo de caso.
A lógica da fórmula desenvolvida pela autora funciona da seguinte forma:
por exemplo, as diretrizes referentes a etapa que trata da "aprovação da solicitação"
tem um total de 15 "componentes" que a empresa genérica necessita realizar para
que esta etapa do processo de compras alcance um nível de maturidade máximo.
Estes 15 componentes foram divididas em cinco grupos: entradas, colaboradores,
equipamentos, ferramentas e técnicas e saída (Figura 23).
101
Aprovação da
Entra
das
8E1. Planejamento
da obra
8E2. Planejamento
das aquisições
8E3. Solicitação de
materiais
Funções
organizacionais
8F1. Compradores
8F2. Fornecedores
8F3. Gerente de
Obras
8F4. Almoxarife
8F5. Gerente de
compras
8F6. Encarregado
de planejamento
Equ
ipamentos
8Q1. Computador
para cada
colaborador
8Q2. Software de
gestão de
compras
8Q3. Software de
planejamento
Ferramentas e
Técnicas
Saí
8FT1. Confrontação
da
com o planejamento
8S1. Notificação
da obra
do fornecedor
8FT2. Envio para os
responsáveis
FIGURA 23 - EXEMPLO DE COMPONENTES QUE FAZEM PARTE DE UMA ETAPA DAS
DIRETRIZES DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DESENVOLVIDO
Por exemplo: se uma empresa de construção não realiza o planejamento
das obras, não tem um sistema de gerenciamento de compras e não realiza o
planejamento das aquisições, o seu nível de utilização (NU) nesta etapa é o
seguinte:
∑ componentes de cada etapa
Nível de utilização =
∑ componentes necessários em cada etapa
∑ OR
NU = _______
∑ ON
12
NU = ________
15
NU = 80%
Para gerar maior confiabilidade a fórmula desenvolvida, foi considerado
como operações com conteúdo similar somente àquelas em que todas as diretrizes
descritas eram efetivamente realizadas pelas empresas estudo de caso.
102
4.8
RESUMO
Este capítulo apresentou o método de pesquisa utilizado para a realização
deste trabalho. Como o objetivo da pesquisa é estruturar o processo de compras de
materiais para viabilizar a implantação do comércio eletrônico, o método de
pesquisa que melhor se enquadra a esse perfil é o estudo de caso. Em razão das
limitações que este tipo de método de pesquisa possui, decidiu-se trabalhar também
com a pesquisa bibliográfica. A união desses métodos teve o objetivo de gerar
maior confiança e credibilidade para a pesquisa em lide.
Este capítulo também apresentou o protocolo de coleta de dados utilizado
durante a pesquisa, o qual teve como objetivos conhecer o processo de compras de
materiais atual das empresas estudos de caso e obter a familiarização com a rotina
da empresa. A seguir apresentou-se a estratégia de análise que foi adotada para a
realização da pesquisa. Esta estratégia foi dividida em duas etapas. A primeira
refere-se a análise da coleta de dados das empresas estudo de caso individualmente,
através da análise qualitativa do processo de compras de materiais.
No final do capítulo apresentou-se a lógica utilizada para realizar a análise
em conjunto das empresas estudo de caso. Esta análise foi realizada de forma
quantitativa através da utilização da relação entre a somatória do número de
componentes efetivamente realizadas pelas empresas estudo de caso (OR) e o a
somatória do número de componentes necessárias para estruturar o processo de
compras de materiais para preparar a empresa para a implantação do comércio
eletrônico (ON). Estes componentes necessárias referem-se ao número total de
componentes descritos em cada etapa do processo de compras de materiais
desenvolvido pela pesquisadora que está apresentado com detalhes no capítulo 6.
103
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 2
O Processo de Compras de Materiais
Capítulo 3
O Comércio Eletrônico
Capítulo 4
Método de Pesquisa
Capítulo 5
Estudos de Caso
Capítulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o
Processo de Compras de Materiais
Capítulo 7
Conclusão
Capítulo 5
Estudos de Caso
104
5.1 PANORAMA GERAL
O capítulo 4 apresentou o método de pesquisa utilizado para a realização
desta dissertação. O presente capítulo relata os resultados do levantamento da
situação atual do processo de compras de materiais de três empresas estudo de caso.
Primeiramente, é descrito o estudo realizado em uma empresa de construção civil de
grande porte (Estudo de Caso 1), no qual buscou-se conhecer a dinâmica do
processo de compras de materiais de uma empresa de construção e também verificar
o seu grau de maturidade. A seguir é descrito o levantamento que foi realizado em
uma empresa de construção pesada de grande porte (Estudo de Caso 2), o qual
possibilitou investigar se o processo de compras de materiais diferenciava-se de
acordo com o segmento de atuação das empresas de construção. Por fim, descrevese o levantamento que foi realizado em uma empresa de eletrodomésticos de grande
porte (Estudo de Caso 3). Este último levantamento teve o objetivo de mapear o
processo de compras de materiais de uma empresa que utilizava efetivamente o
comércio eletrônico.
No capítulo seguinte serão apresentadas as diretrizes desenvolvidas para
estruturar o processo de compras de materiais de uma empresa de construção
genérica, bem como será relatado uma análise conjunta dos três estudos de caso
realizados.
5.2 INTRODUÇÃO
Conforme explicado com detalhes no capítulo 4 desta dissertação, o
protocolo utilizado para coleta de dados nas empresas estudo de caso obedeceu a
seguinte seqüência:
a) Coleta de documentos: teve o objetivo de conhecer os procedimentos internos
referente ao processo de compras de materiais;
105
b) Realização das entrevistas: foi baseada no questionário estruturado desenvolvido.
O objetivo das entrevistas era obter informações sobre as etapas e componentes
que fazem parte da rotina do processo de compras das empresas estudo de caso.
Durante esta etapa do protocolo de coleta de dados, também, foi verificado as
necessidades do processo de compras, no que diz respeito à tecnologia da
informação;
c) Realização do fluxograma do processo: tinha o objetivo de ilustrar o
envolvimento do entrevistado em cada etapa do processo de compras e
proporcionar o entendimento da rotina deste processo;
d) Realização do diagrama informações x áreas: tinha o objetivo de ilustrar o
envolvimento de cada área da empresa no processo de compras, bem como a
direção do fluxo de informações durante este envolvimento;
e) Listagem de problemas e soluções: refere-se aos problemas e soluções apontados
pelos entrevistados durante as entrevistas. Nesta etapa do protocolo de dados os
entrevistados apontavam a freqüência (esporádica, diária, mensal) e a gravidade
(baixa, média, alta) de cada problema.
A seguir serão descritos os resultados obtidos durante a coleta de dados
nas três empresas estudo de caso estudadas. Primeiramente serão apresentadas as
características de cada organização quanto a sua estrutura e o nível de utilização do
comércio eletrônico, caso existente na empresa. Posteriormente será realizada uma
análise individual qualitativa de cada empresa, focando os seguintes aspectos:
a) Perfil do processo de compras de materiais;
b) Estágio de desenvolvimento do sistemas de informação;
c) Nível de competência do comprador.
Finalmente, apresentam-se as considerações gerais sobre o processo de
compra de cada empresa estudo de caso estudada, bem como o seu potencial de
melhorias.
106
5.3 ESTUDO DE CASO 1
A empresa Estudo de Caso 1 é uma empresa familiar de grande porte que
atua no setor de construção civil a dezenove anos. Esta empresa é especializada na
construção de obras verticais, industriais e comerciais, além de atuar em obras de
terraplanagem e pavimentação. Esta empresa já entregou mais de 3000 imóveis de
alto padrão perfazendo um total de aproximadamente 800.000 m2 de obras
construídas. A construtora possui uma faturamento médio anual de R$ 84 milhões e
conta com a colaboração de aproximadamente 600 funcionários com vínculo direto.
Quanto a utilização do comércio eletrônico, o Estudo de Caso 1 não possui nenhum
projeto de implantação em andamento. O processo de compras atual é realizado de
forma manual com alguns componentes realizadas via computador.
É importante salientar que para a realização deste trabalho foram
entrevistados os principais envolvidos no processo de compras: o gerente de obras
industriais, o gerente de obras prediais, os compradores, o gerente de projetos, o
gerente de comprass, o técnico de compras e os engenheiros de compras, num total
de 10 pessoas.
5.3.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE COMPRAS
A empresa Estudo de Caso 1 já havia criado um fluxograma do processo
de aquisição de materiais previamente a esta pesquisa, o que facilitou o
entendimento do processo em lide. Esse fluxograma faz parte do procedimento
preliminar de compras de materiais que a área de compras da empresa escreveu,
como parte das atividades desenvolvidas para obtenção da certificação ISO 9002 no
início do ano de 2001. Este fluxograma preliminar, desenvolvido pela empresa, era
dividido em quatro etapas:
1° Etapa - Necessidade: refere-se à solicitação do material pelo administrador da
obra e a análise desse pedido pelo engenheiro de compras;
107
2° Etapa - Verificação do Estoque: refere-se à verificação da existência de
estoque do material solicitado no depósito da empresa;
3° Etapa - Negociação: refere-se à realização da cotação dos materiais (3
cotações), à negociação com os fornecedores e à autorização para fechamento do
negócio;
4° Etapa - "Follow-up": refere-se à elaboração do pedido de compras e a sua
distribuição (fornecedor, obra, arquivo); ao recebimento do material pela obra; à
verificação da nota fiscal com o pedido de compras e ao aceite do material.
Com o objetivo de certificar a validade das informações obtidas no
fluxograma apresentado pela empresa foram realizadas entrevistas com os
principais envolvidos no processo de compras e também foram coletados
documentos que poderiam comprovar, ou não, a veracidade das informações deste
fluxograma.
Através dos dados coletados nas entrevistas e nos documentos observouse que muitas das atividades realizadas pela área de compras não estavam descritas
no fluxograma desenvolvido pela empresa.
Por isso, a partir dos dados coletados a pesquisadora elaborou um outro
fluxograma englobando todas as atividades que de fato faziam parte do processo de
aquisição de materiais. Foi realizado um fluxograma detalhado, utilizando para tal
operação o software MS Visio, onde ilustrou-se todas as etapas do processo de
compras, bem como, os responsáveis pela execução de cada uma delas (Anexo 3).
A seguir, ilustra-se de forma esquemática, o fluxo real do processo de
compras, de acordo com a interpretação das entrevistas, tendo como parâmetro as
etapas do processo de compra de materiais desenvolvido por BAILY et al (2000)
(Erro! Fonte de referência não encontrada.). O objetivo de relacionar as etapas
dos estudos de caso com a abordagem desenvolvida por este autor, é verificar se o
processo de compras de materiais atual de cada estudo de caso era realizado de
forma pró-ativa.
108
Etapa
Compra pró-ativa (BAILY et al, 2000)
Etapa
Empresa estudo de caso 1
N° DE COLABORADORES: 6
TEMPO DE CICLO: 20 DIAS
-
RELACIONAR-SE COM FORNECEDORES
PLANEJAR AS AQUISIÇÕES
I
NEGOCIAR AS CONDIÇÕES DE COMPRA
II
-
APROVAR AS CONDIÇÕES DE COMPRA
V
O USUÁRIO EMITE UMA
REQUISIÇÕES DE COMPRA
1
A OBRA EMITE UMA REQUISIÇÃO DE
COMPRAS
2
É VERIFICADO SE EXISTE MATERIAL
NO ESTOQUE
RECEBER E ANALISAR AS
REQUISIÇÕES DE COMPRA
3
COMPRAS REALIZAR A COTAÇÃO E
NEGOCIA OS ORÇAMENTOS
A SOLICITAÇÃO É ENVIADA
PARA APROVAÇÃO, QUANDO
NECESSÁRIO
4
COMPRAS SOLICITA A APROVAÇÃO
É ENVIADO A REQUISIÇÃO
DE COMPRAS PARA O FORNECEDOR
5
III
X
FAZER O
ACOMPANHAMENTO (FOLLOW-UP)
-
I
II
O FORNECEDOR ENTREGA
OS MATERIAIS
DA GERÊNCIA
COMPRAS NOTIFICA O
FORNECEDOR VIA FAX E CONFIRMA VIA
TELEFONE
-
6
FORNECEDOR EFETUA A ENTREGA
DOS MATERIAIS
QUADRO 14 - DINÂMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS ATUAL DA EMPRESA
ESTUDO DE CASO 1
A dinâmica do processo de compras de materiais do Estudo de Caso 1,
que tinha um tempo de ciclo de 20 dias, funcionava da seguinte forma: a obra emitia
uma requisição de materiais e a entregava nas mãos do engenheiro de compras; este
profissional analisava o pedido e verificava a data de entrega. Quando a requisição
estava de acordo com os procedimentos da área de compras, ele a entregava para o
técnico de compras, quando não, era devolvida ao engenheiro. O técnico verificava
o estoque junto ao almoxarifado e emitia um relatório referente ao estoque atual. A
seguir, a requisição de materiais era entregue ao comprador o qual tinha a
responsabilidade de orçar, analisar e fechar o pedido com o fornecedor.
Posteriormente este pedido era aprovado pela gerência da área e o técnico de
compras encarregava-se de enviar uma cópia do pedido para a obra, outra para o
109
fornecedor e a terceira era anexada na pasta da obra.
Além da elaboração do fluxograma que envolve todas as atividades do
processo de compras de materiais, durante o protocolo de coleta de dados, também
foi realizada um diagrama que demonstra o "fluxo das informações x áreas" que
tinham envolvimento com este processo, conforme ilustra o Quadro 15. Este
diagrama representa a dinâmica real das informações dentro do processo de
compras de materiais de acordo com as informações obtidas durante as entrevistas.
É importante ressaltar que as linhas pontilhadas referem-se a atividades de
retrabalho no processo de compras observado. A verificação de estoque, por
exemplo, é uma atividade que não adiciona valor ao cliente do processo de compras,
ou seja, a obra. Somado a isto, verificou-se excesso de retrabalhos dentro desta
atividade, tal como ilustra o Quadro 15 .
Contabilidade
Financeiro
Fornecedor
Depósito
Gerente
Comprador
Tecnico
Engenheiro
Almoxarife
Engenheiro Responsável
Orçamentos
Projetos
ATIVIDADES QUE
FAZEM PARTE DO
PROCESSO DE
COMPRAS
Planejamento
DEPARTAMENTOS
Obra Suprimentos
Necessidade
Verificação do
estoque
Cotação e
negociação
Aprovação
Efetivação da
compra
Recebimento do
material
Gerenciamento das
faturas
QUADRO 15 – MATRIZ DE INTER-RELACIONAMENTOS DO PROCESSO DE COMPRAS NO
ESTUDO DE CASO 1
110
A seguir é feita a descrição detalhada do fluxo do processo de compras
ilustrado no Quadro 15. Nas perguntas constantes no questionário utilizado durante
as entrevistas buscou-se investigar a gravidade e freqüência dos problemas
relacionados a cada etapa do processo de compras. Assim, associado à descrição de
cada etapa do processo são apresentados os principais problemas identificados e
soluções apontados pelos entrevistados:
5.3.2 DESCRIÇÃO DAS ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRAS E DOS
PROBLEMAS MAIS FREQÜENTES
5.3.2.1 Etapa 1 - Requisição de compras
A Etapa 1 refere-se à solicitação do material pelo administrador da obra, à
análise desse pedido pelo engenheiro de compras, o qual faz a separação dos
pedidos convencionais dos especiais. Nesta etapa foi observado que não existia um
procedimento padronizado de solicitação do material, isto é, no momento de
solicitar o material, cada obra realizava esta atividade de acordo com as diretrizes
do seu administrador. Alguns administradores de obras solicitavam com
antecedência os materiais, enquanto outros deixavam para pedir os materiais sem
obedecer às datas preestabelecidas para os pedidos.
A análise dos pedidos de compras baseava-se no conhecimento intuitivo
do andamento da obra, não existia um mapa da situação atual de cada obra nem um
mapa do planejamento das aquisições. De acordo com o diagrama representado no
Quadro 15, existe uma operação durante a etapa de requisição de materiais que não
agrega valor ao processo de compras. Esta operação refere-se quando o engenheiro
responsável pela obra anota os materiais necessários e passa para o almoxarife da
obra, este preenche novamente a solicitação e a devolve para o engenheiro que fica
111
responsável por levá-la até a área de compras.
Este contexto gerava as seguintes situações:
Problema apontado pelos
entrevistados
Dificuldades de gerenciar o
processo de compras de
materiais
Pedidos antecipados ou
atrasados
Descumprimentos de datas
preestabelecidas para pedido
de material
Análise intuitiva dos pedidos
de compras
Freqüência Gravidade
diária
alta
diária
alta
diária
média
diária
média
Solução apontada pelos
entrevistados
Padronizar o processo de compras
Padronizar o processo e efetuar o
treinamento dos administradores de
obras
Padronizar o processo e efetuar o
treinamento dos administradores de
obras
Padronizar a análise e treinar os
engenheiros de suprimentos
QUADRO 16 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS: ETAPA 1 CASO 1
5.3.1.2 - Etapa 2 - Verificação do Estoque
Esta etapa refere-se à verificação da existência de estoque do material que
está sendo solicitado, junto ao depósito da empresa. Foi observado que durante essa
etapa era despendido grande tempo na realização de operações secundárias (passar
fax, buscar informações em arquivos, ligar para o almoxarifado) devido ao excesso
de burocracia.
Os pedidos eram digitados um a um no sistema computadorizado e,
posteriormente, era consultado neste mesmo sistema a situação dos materiais em
depósito. Os dados deste sistema não eram atualizados instantaneamente,
necessitando, desta forma, de confirmação via telefone. A área de compras
imprimia os relatórios referentes à situação dos materiais em estoque e enviava ao
depósito (o depósito não era habilitada para realizar essa tarefa); o depósito
devolvia esse relatório após as devidas análises. Após todas essas operações, as
quais tinham duração aproximada de uma semana, era então repassado o relatório
para os compradores para iniciarem as cotações.
112
O Quadro 15 ilustra que nesta etapa, existe uma atividade que não agrega
valor ao processo de compras: a consulta ao depósito para verificar o estoque e
também a impressão do relatório somente pela área de compras. Este contexto
gerava as seguintes situações:
Problema apontado pelos
entrevistados
Morosidade do processo
Descontentamento na
realização das tarefas
Gastos com telefone, papel e
pessoal
Freqüência Gravidade
diária
alta
diária
alta
diária
média
Solução apontada pelos
entrevistados
Implantar um sistema de compras
integrado com o almoxarifado
Implantar um sistema de compras
integrado com o almoxarifado
Implantar
outro
meio
de
comunicação
QUADRO 17 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 2 CASO 1)
5.3.1.3 Etapa 3 - Cotação e Negociação
Esta etapa refere-se à realização das cotações dos materiais; à análise do
mapa de cotação; à negociação com os fornecedores. Foi verificado que
rotineiramente eram realizadas três cotações de materiais, com variações de
procedimentos de comprador para comprador, isto é, não existia um critério
preestabelecido para a realização desta atividade. Existia excesso de utilização do
fax e do telefone em razão de serem as únicas formas de comunicação com os
fornecedores.
O mapa de cotação era classificado manualmente e o processo de
negociação com os fornecedores não possuía um procedimento, isto é, cada compra
era o reflexo do estilo do comprador.
O Quadro 15 mostrado anteriormente mostra que a seguinte operação
contribuía para a morosidade do processo de compras: o comprador entrava em
contato com cada fornecedor e solicitava os orçamentos. Estes fornecedores
enviavam os orçamentos e aguardavam a negociação. Todas estas atividades eram
realizadas manualmente, via telefone. Este contexto gerava as situações descritas no
113
:
Problema apontado pelos
entrevistados
Maior ou menor negociação
de preços
Maior ou menor busca de
novos fornecedores
Gastos em excesso com
telefone e pessoal
Análise intuitiva
Freqüência Gravidade
diária
média
diária
média
diária
média
diária
média
Solução apontada pelos
entrevistados
Padronizar o processo de compras e
treinar os compradores
Padronizar o processo de compras e
treinar os compradores
Implantar
outro
meio
de
comunicação
Padronizar o processo de compras e
treinar os compradores
QUADRO 18 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 3 CASO1)
5.3.1.4 Etapa 4 - Aprovação
Esta etapa refere-se ao pedido de autorização para fechamento do negócio,
à análise do custo do pedido, das condições de pagamento e do cronograma da obra
e à negociação, quando necessário, com os fornecedores.
Foi verificado que a autorização para fechamento do negócio era baseada
no histórico das compras anteriores e na análise (intuitiva) do fluxo de caixa da
empresa. Nesta etapa também existia uma atividade que não agrega valor ao
processo de compras de materiais: o comprador entregava o pedido para ao gerente
e este, depois de aprová-lo, devolvia para o comprador, o qual dava continuidade ao
processo. Os problemas e soluções apontados pelos entrevistados eram as seguintes:
Problema apontado pelos
entrevistados
As compras eram realizadas
indevidamente (prazos,
valores)
Pouco tempo para
negociação de preços e
valores
Sobrecarga de aprovações
para a gerência
Freqüência Gravidade
esporádica
alta
esporádica
alta
diária
média
Solução apontada pelos
entrevistados
Realização de um planejamento das
compras
Realização de um planejamento das
compras e acesso ao mapa referente
ao fluxo de caixa da empresa
Descentralização das aprovações
QUADRO 19 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 4 CASO 1)
114
5.3.1.5 Etapa 5 – Efetivação da compra
Esta etapa refere-se à elaboração do pedido de compras e a sua
distribuição (fornecedor, obra, arquivo). Foi verificado que existia excesso de papel
envolvido na etapa de elaboração do pedido de compras, isto é, uma cópia do
pedido era enviada via fax para o fornecedor, outra via era deixada no escaninho da
obra e a última era arquivada. O tempo para arquivar toda a documentação de um
pedido era grande em virtude da quantidade de pedidos que ficavam em circulação
diária. Os problemas e soluções apontados pelos entrevistados eram as seguintes:
Problema apontado pelos
entrevistados
Morosidade do processo
Freqüência Gravidade
Gasto excessivo com
pessoal, telefone e papel
Dificuldades de gerenciar o
processo
diária
média
diária
média
diária
média
Solução apontada pelos
entrevistados
Gerenciamento eletrônico de
documentos
Implantar outro meio de
comunicação
Gerenciamento eletrônico de
documentos
QUADRO 20 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 5 CASO 1)
5.3.1.6 Etapa 6 - Recebimento do material
Esta etapa refere-se ao recebimento do material pela obra, a verificação da
nota fiscal com o pedido de compras, ao aceite do material e a sua utilização. Foi
verificado que não existia um procedimento para recebimento de materiais na obra,
isto é, não existia almoxarife em todas as obras, ficando a cargo de qualquer
profissional da obra receber os materiais.
Nesta etapa acontecia a seguinte situação: quando o material entregue não
estava de acordo com o pedido, a obra entrava em contato com o comprador, e este
informava o ocorrido ao fornecedor. Depois de acertado as condições da nova
entrega, o comprador entrava em contato com a obra. Também foi verificado que
não existia um procedimento para recebimento de notas fiscais, isto é, algumas
vezes era enviado para a obra e outras para a área de compras gerando complicações
no gerenciamento desse fluxo.
115
Outra falha nessa etapa refere-se ao envolvimento da área de compras em
negociações de faturas com os fornecedores em virtude de dificuldades com o fluxo
de caixa da empresa na época da pesquisa. Nesta etapa acontecia a seguinte
situação: a nota fiscal ia para a área financeira e, algumas vezes, retornava para a
área de compras negociar com o fornecedor o prazo de pagamento da fatura. Além
desta atividade não agregar valor ao processo de compras de materiais, era gerado
uma situação desagradável para a área de compras junto ao fornecedor. Este
contexto gerava as seguintes situações:
Problema apontado pelos
entrevistados
Recebimento de materiais
indevidos (de outras obras)
Desperdício de tempo e
dinheiro durante o processo
de devolução desse material
Extravio de notas fiscais
Dificuldades em gerenciar o
processo
Constrangimento perante o
fornecedor
Freqüência Gravidade
esporádica
alta
esporádica
alta
esporádica
diária
alta
alta
esporádica
alta
Solução apontada pelos
entrevistados
Delegar a atribuição de receber os
materiais para um único profissional
Realização de conferência do pedido
de material com a nota fiscal por
pessoal treinado
Padronizar o processo
Padronizar o processo
Realizar um planejamento de acordo
com o fluxo de caixa da empresa
QUADRO 21 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 6 CASO 1)
Além desses problemas encontrados em cada etapa do processo de
compras de materiais atual da empresa estudo de caso 1, foi constatado que a
origem das falhas começava na etapa de projetos. Verificou-se que a área de
compras não tinha a devida participação. Havia, apenas, uma consulta à área e não
uma participação efetiva dela durante a elaboração do projeto e nem durante a
elaboração das especificações. É importante salientar que estas constatações foram
obitdas pela própria pesquisadora, visto que as pessoas entrevistadas não apontaram
isto como um problema. Foi observado nesta etapa os problemas descritos no
Quadro 22.
116
Problemas constados pela pesquisadora
Pedidos de compras de materiais incompletos, devido à falta de especificações e detalhamento
importantes durante a compra do material
Perda de poder de negociação com os fornecedores, isto é, aumento de custo em virtude de
que muitos dos materiais especificados têm características especiais necessitando de
fornecedores especiais
QUADRO 22 - PROBLEMAS CONSTATADOS PELA PESQUISADORA NA ETAPA DE PROJETOS
Na etapa de planejamento foi observado que as obras não possuíam um
planejamento adequado para garantir o planejamento das aquisições. Utilizavam
apenas um cronograma macro para acompanhar o andamento dos serviços, visto
que, não existia um planejamento de médio prazo (mensal) nem um planejamento
de curto prazo (semanal) estruturado. Isto gerava as seguintes conseqüências:
Problemas constados pela pesquisadora
Pedidos de compras com prazos atrasados ou antecipados
Pedido de materiais com urgência
Acúmulo de materiais na obra
Desembolso antecipado de recursos financeiros
Falta de tempo para negociação e busca de novos fornecedores
QUADRO 23 - PROBLEMAS CONSTATADOS PELA PESQUISADORA NA ETAPA DE
PLANEJAMENTO
5.3.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1
Através do levantamento realizado, foi verificado que apesar do processo
de compras de materiais da empresa estudo de caso 1 possuir pontos fortes, tais
como: pessoal com elevada capacitação, conscientização dos funcionários e boa
infra-estrutura local, isto não se mostrou suficiente para que esta empresa tivesse
um alto nível de maturidade gerencial e de tecnologia do processo de compras de
materiais.
O Quadro 24 ilustra este nível de maturidade do processo em lide tendo
como parâmetro o perfil do processo de compras de materiais, o estágio de
desenvolvimento dos sistemas de informação e o estágio de competência do
comprador (BAILY et al. 2000).
117
Nível de maturação
Perfil do processo de
compras de materiais
Processo de Compras de Materiais Atual
Primitivo
Desenvolvimento Maturação
Avançado
Estágio de desenvolvimento
dos sistemas de informação
Primitivo
Conscientização
Desenvolvimento
Maturação
Estágio de competência do
comprador
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Avançado
QUADRO 24 - ESTÁGIO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DA EMPRESA ESTUDO DE
CASO 1
Durante a realização da entrevistas verificou-se que o processo de
compras do Estudo de Caso 1 era focado em negociações fragmentadas, isto é, as
negociações eram realizadas a cada requisição de compras da obra. Segundo
JONES (1997) esta é uma
característica típica do "estágio primitivo" de
desenvolvimento do processo de compras de materiais, onde as economias durante
as negociações ficam na ordem de 5% do custo do material. Os próximos estágios
de maturidade apontados na matriz proposta por JONES (1983) referem-se ao
"controle e aperfeiçoamento das negociações", a "realização de um planejamento
das aquisições" e também à "transferência da compra dos materiais para os
usuários".
Quanto ao sistema de informações, verificou-se que o atual não atende as
necessidades básicas do processo de compras de materiais que é entregar o material
no momento certo, na quantidade certa, com a qualidade desejada pelo cliente e sem
a geração de estoque (OHNO, 1988). As operações do processo de compras da
empresa em lide são realizadas, na maior parte do tempo, manualmente, tendo
também poucos registros e manutenção das informações. Segundo BAILY et al,
(2000), esta forma de estruturação do processo de compras de materiais caracteriza
o sistema de informação como sendo um exemplo típico do "estágio primitivo" de
maturação. Os próximos estágios de maturidade referem-se ao uso de sistemas
informatizados, ao uso do Just-in-time/MRP integrado a outros bancos de dados da
empresa e também a troca de informações com clientes e fornecedores via ambiente
eletrônico.
118
Quanto ao estágio de competência dos compradores, verificou-se que
estes trabalham de forma passiva, isto é, o comprador recebe requisições da
diretoria e faz os pedidos, o comprador recebe os catálogos de fornecedores e o
comprador adquire o que está especificado ao menor preço. Foi verificado também
que não há o envolvimento do comprador durante a avaliação dos fornecedores, esta
avaliação é feita pelas áreas usuárias. Segundo BARNES E MCTAVISH (1983)
estas características enquadram a competência dos compradores no "nível 1" de
maturidade. O próximo estágio desta matriz desenvolvida por BARNES E
MCTAVISH (1983) refere-se à consideração de aspectos estratégicos no momento
da realização das compras.
A análise do processo de compras desta empresa também mostrou
excessiva ênfase dos funcionários em atividades operacionais. Segundo ARNOLD
(1999) este processo é característico da visão tradicional do processo de compras de
materiais. A relação entre o comprador e o fornecedor utilizado pela empresa
Estudo de Caso 1 também reflete as características do processo tradicional descrito
por TEÓFILO NETO (2000), onde não existe a formação de parcerias entre o
comprador e fornecedor.
A seguir é analisado cada etapa do processo de compras de materiais
tendo como referencial a revisão bibliográfica realizada, principalmente as
defendidas por BAILY et al (2000), e a rotina atual da empresa em questão.
5.3.2.1 Análise da Etapa 1 - Requisição de compras
Analisando esta etapa referente à requisição de compras, verificou-se que
não existe uma padronização dos pedidos, isto é, os pedidos são realizados de
acordo com as necessidades contingenciais de cada obra e também de acordo com o
perfil do administrador da obra. Esta falta de padronização nos pedidos gera grandes
problemas durante o gerenciamento do processo de compras, conclusão similar à
apresentada pelo PMI (1996).
119
O pessoal envolvido nesta fase do processo tinha consciência sobre os
problemas levantados nesta etapa e também sobre algumas soluções. Todos
concordavam que era necessário realizar um planejamento da obra atualizado para
que fosse possível realizar o planejamento das aquisições.
5.3.2.2 Etapa 2 - Verificação do estoque
Nesta etapa verificou-se que grande parte do tempo dos funcionários era
dedicado à atividades que não agregavam valor ao processo de compras de
materiais. Isto acontecia principalmente porque não existia um sistema de compras
integrado com o depósito da empresa.
A filosofia do "just-in-time" advoga que o estoque mantido na empresa
deve ser mínimo (OHNO, 1988). Na empresa estudo de caso 1 existia grandes
estoques de materiais no depósito da empresa. Com a implantação da compra próativa, o nível de estoques poderia ser reduzido substancialmente, visto que, esta é
baseada no planejamento efetivo das obras (TOWILL, 1996).
Com a implantação de um sistema de comércio eletrônico integrado com o
um ERP, a verificação do estoque poderia ser realizado automaticamente pelo
sistema não dependendo da intervenção dos funcionários da área de compras
(CUNNINGHAM, 2000).
5.3.2.3 Etapa 3 - Cotação e negociação
Nesta etapa eram realizadas, em geral, três cotações para cada requisição
de material. A empresa estudo de caso 1 seguia as condições que TEÓFILO NETO
(2000) afirma ser a forma ideal para manter o relacionamento entre comprador e
fornecedor. Este autor defende a prática freqüentemente encontrada na construção,
onde o comprador deve pedir coisas impossíveis ao fornecedor, deixá-lo esperando,
não cumprir horários e principalmente ameaçar romper a negociação a qualquer
momento. Este argumento é o oposto do que as modernas filosofias de
gerenciamento advogam e que são defendidas nesta dissertação: os compradores e
120
fornecedores devem contribuir para desenvolver boas relações com os fornecedores
e vice-versa (BAILY et al. 2000).
Com a implantação da compra pró-ativa as negociações passam a ser
realizadas em grandes lotes, e as entregas de acordo com a necessidade de cada obra
(PORTER, 1986).
A adoção do comércio eletrônico é bastante interessante nesta fase do
processo de compras, visto que as informações são trocadas via ambiente eletrônico
sem a necessidade da utilização do telefone e do fax (VENKATRAMAN, 1991).
5.3.2.4 Etapa 4 - Aprovação
Foi verificado nesta etapa que a aprovação era realizada de forma
centralizada e era baseada nas compras anteriores. O fato mais marcante nesta fase
do processo refere-se ao desconhecimento, por parte do gerente que realizava a
aprovação, da situação do fluxo de caixa da empresa. Uma solução alternativa
prática, seria a realização do planejamento das aquisições, baseado no planejamento
de todas as obras, de forma conjunta, e no fluxo de caixa da empresa. Desta forma,
não haveria necessidade de realizar negociações com os fornecedores para prorrogar
os prazos de pagamento das faturas (PMI, 1996).
5.3.2.5 Etapa 5 - Efetivação da compra
Esta etapa do processo era realizada na sua totalidade de forma manual.
Este fato tomava grande parcela do tempo dos funcionários, principalmente dos
compradores, devido a grande quantidade de pedidos realizados diariamente.
Durante as entrevistas foi citado que a solução para estes problemas está
no gerenciamento eletrônico de documentos. Certamente, com a adoção de um
gerenciador de documentos integrado a um sistema de comércio eletrônico, seria
possível tornar esta etapa do processo bastante ágil (GRILO, 1998).
121
5.3.2.6 Etapa 6 - Recebimento do material
Nesta fase verificou-se que não havia um procedimento para o
recebimento dos materiais, na maioria das vezes esta atividade era realizada por
qualquer profissional da obra.
A empresa estudo de caso 1 acreditava que não era importante ter um
almoxarife em cada obra. Com isso, não existia o comprometimento dos
funcionários no momento do recebimento do material, gerando muitas vezes
grandes transtornos para a empresa.
De fato, segundo KAMPAS (2001) quando um funcionário sabe que não
tem responsabilidade sobre uma determinada atividade ele dá menos atenção no que
está fazendo. Estes fatores poderiam ser minimizados a partir do momento que se
tem entregas programadas e, também, com a distribuição de atribuições claras para
os funcionários (TREASURE TASKFORCE, 1996).
Foi verificado também, que não existia um procedimento para o envio de
notas fiscais, para o escritório, este fato gerava principalmente o extravio das notas.
Era de entendimento dos funcionários envolvidos nesta etapa que se necessitava
padronizar o procedimento de recebimento e envio das notas.
Todo o processo de gerenciamento de notas fiscais poderia ser realizado
por um sistema de planejamento e controle, por exemplo o MRP ou o ERP que
quando integrado com o sistema de comércio eletrônico poderia reduzir o extravio
das notas fiscais e a morosidade do seu manuseio (VENKATRAMAN, 1991).
5.3.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O ESTUDO DE CASO 1
Sintetizando o perfil do processo de compras atual da empresa estudo de
caso 1, percebeu-se que dos 22 problemas apontados pelos entrevistados, 16
acontecem diariamente e 6 esporadicamente. Sendo que destes 22 problemas, 11
tem gravidade média e 11 gravidade alta. Este resultado ilustra que, na média os
122
problemas relatados acontecem diariamente e que a gravidade deles está entre
média e alta. Estes resultados corroboram com a impressão da pesquisadora durante
a coleta de dados. Verificou-se que existe uma conscientização por parte dos
envolvidos com compras em relação à gravidade dos problemas e, também, com a
necessidade de implantar melhorias no processo em lide.
De acordo com os dados que foram coletados sobre o processo de
compras da empresa Estudo de Caso 1 conclui-se que existe um grande potencial
para melhorias. A grande vantagem da empresa é que os envolvidos com compras
tem consciência dos problemas e também têm sugestões de melhorias para o
processo em questão. Devido a isto, a implantação de melhorias no processo de
compras de materiais da empresa tem grande probabilidade de obter sucesso, visto
que o comprometimento dos funcionários é parte fundamental para que isto ocorra
(PORTER, 1986).
5.4 ESTUDO DE CASO 2
A empresa Estudo de Caso 2 é uma empresa de grande porte que atua no
setor de construção pesada a mais de trinta e cinco anos. A empresa é especializada
na construção de pontes, viadutos, barragens e usinas hidrelétricas. A construtora
possui uma faturamento médio anual de R$ 60 milhões e conta com a colaboração
de mais de 1000 funcionários diretos.
A empresa é dirigida de forma familiar, sendo sua sede localizada em
Curitiba – PR. Esta empresa possui filiais em quatro outras cidades brasileiras.
Estas filiais tem a finalidade de participar de consórcios e licitações de obras
públicas fora do estado do Paraná tendo como objetivo obter a consolidação da
empresa no mercado nacional da construção.
123
Quanto a utilização do comércio eletrônico, a empresa em questão possui
um sistema de gerenciamento de compras interno no qual são controlados os
pedidos de compras e a entrega das notas fiscais. Este sistema está parcialmente
integrado com o sistema utilizado pela área financeira, isto porque existe diversas
intervenções manuais dos funcionários para transferir os dados de um sistema para
o outro. Os envolvidos com compras tem acesso à Internet mas não fazem uso dela
para se comunicar com os fornecedores, todo o processo de compras é realizado
através da intensa utilização do telefone e do fax.
É importante salientar que durante a realização da coleta de dados foram
entrevistados os principais envolvidos no processo de compras: diretor de compras,
diretor financeiro, diretor técnico, engenheiros de obras, compradores, almoxarifes,
encarregado de expedição, assistente de compras, assistente administrativo,
assistente de contabilidade, totalizando 15 pessoas.
A seguir é relatado o resultado do levantamento realizado na empresa
estudo de caso 2 bem como a análise e conclusões sobre esses resultados.
5.4.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE COMPRAS DA EMPRESA ESTUDO
DE CASO 2
A empresa não possuía um fluxograma do processo de aquisição de
materiais. Por isso, para facilitar a realização do protocolo de coleta de dados
estabelecido, foi realizado um fluxograma detalhado no software Ms Visio onde
ilustrou-se todas as etapas do processo de compras, assim como, as pessoas
envolvidas na execução de cada atividade (Anexo 4).
Para facilitar o entendimento deste fluxograma que contém 37 operações,
o processo de compras de materiais foi dividido nas 8 macro-etapas que encontramse ilustradas no Quadro 25:
124
Compra pró-ativa (BAILY et al, 2000)
Etapa
Etapa
Etapas identificadas na empresa estudo de
caso 2
N° DE COLABORADORES: 7
TEMPO DE CICLO: 2 DIAS
-
RELACIONAR-SE COM FORNECEDORES
PLANEJAR AS AQUISIÇÕES
I
NEGOCIAR AS CONDIÇÕES DE COMPRA
II
-
APROVAR AS CONDIÇÕES DE COMPRA
V
-
A EMPRESA PARTICIPA DA
CONCORRÊNCIA DA OBRA
-
É ABERTO UM CENTRO DE CUSTOS
O USUÁRIO EMITE UMA
A OBRA EMITE UMA REQUISIÇÃO DE
COMPRAS
PARA A OBRA
REQUISIÇÕES DE COMPRA
-
A SOLICITAÇÃO É ENCAMINHADA A
RECEBER E ANALISAR AS
COMPRAS REALIZAR A COTAÇÃO E
COMPRAS
I
REQUISIÇÕES DE COMPRA
II
A SOLICITAÇÃO É ENVIADA
PARA APROVAÇÃO, QUANDO NECESSÁRIO
É ENVIADO A REQUISIÇÃO DE
III
COMPRAS PARA O FORNECEDOR
X
ANALISA OS ORÇAMENTOS
COMPRAS SOLICITA A APROVAÇÃO
DA GERÊNCIA
COMPRAS NOTIFICA O
FORNECEDOR VIA FAX E CONFIRMA VIA
TELEFONE
-
FAZER O ACOMPANHAMENTO
(FOLLOW-UP)
O FORNECEDOR ENTREGA OS
MATERIAIS E EFETUA-SE A SUA
FORNECEDOR EFETUA A ENTREGA
DOS MATERIAIS
AVALIAÇÃO
QUADRO 25 - ESQUEMA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS ATUAL DA EMPRESA
ESTUDO DE CASO 2
A dinâmica do processo de compras de materiais observada na empresa
Estudo de Caso 2, que tinha um tempo de ciclo de 2 dias, funcionava da seguinte
forma: quando a construtora vencia a concorrência para a construção de uma obra
pública começava então o processo de abertura de um centro de custos para a obra.
De acordo com a necessidade de material da obra, era solicitado à matriz a compra
dos materiais. O almoxarifado da matriz fazia a requisição de material e a entregava
ao comprador. Este profissional verificava o valor da última compra do material e
entrava em contato com três fornecedores. Os fornecedores enviavam os
orçamentos ao comprador e este os analisava, negociava e fechava o pedido. Após
isso, a diretoria aprovava o pedido e o enviava para o suporte de compras.
125
Posteriormente, o fornecedor entregava o material na matriz a qual se
responsabilizava por entregar o material na obra. A nota fiscal era entregue para o
suporte de compras o qual a conferia e a enviava para o setor financeiro para
pagamento.
Além da realização do fluxograma que demonstra cada atividade que
envolve o processo de compras de materiais também foi realizado um diagrama que
representa o fluxo das informações x áreas que fazem parte desse processo
conforme ilustra a . Esta matriz ilustra a dinâmica real das informações dentro do
processo de compras de materiais da empresa de acordo com as informações obtidas
durante as entrevistas e pesquisa documental realizada.
As linhas pontilhadas referem-se as atividades de retrabalho que não
agregam valor o processo de compras de materiais da empresa em questão. A
inspeção repetida da nota fiscal e do pedido de compras, por exemplo, é uma
atividade que não agrega valor ao cliente final interno, isto é, a obra. Somado a isto,
verificou-se excesso de retrabalho dentro desta atividade, tal qual ilustra o .
Financeiro
Contabilidade
Expedição
Fornecedor
Diretor
Secretária
Auxiliar Administrativo
Engenheiro manutenção
Comprador
Campo
Almoxarife
Licitação
Engenheiro Responsável
ATIVIDADES QUE
FAZEM PARTE DO
PROCESSO DE
COMPRAS
Almoxarife Matriz
DEPARTAMENTOS
Suprimentos
Obra
Concorrência
Centro de Custos
Necessidade
Recebimento do
Pedido
Cotação e
Negociação
Aprovação
Efetivação da
compra
Recebimento do
material
Gerenciamento das
faturas
QUADRO 26 – REPRESENTAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÕES DO PROCESSO DE COMPRAS
DE MATERIAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO
126
A seguir descreve-se com detalhes o fluxo de compras de materiais da
empresa estudo de caso 2, ilustrado no
Quadro 25 e no . Conforme o protocolo de coleta de dados, durante a
realização das entrevistas buscou-se investigar a gravidade e freqüência dos
problemas relacionados com cada etapa do processo de compras apontados pelos
entrevistados. Desta forma, associado com cada etapa do processo são apresentados
os principais problemas identificados e soluções relatadas pelos entrevistados.
5.4.1.1 Etapa 1 - Concorrência
Esta etapa é dividida em duas fases, uma de documentação e outra de
orçamentação. A primeira refere-se a coleta de documentos necessários para
participar da concorrência. A segunda refere-se à realização do orçamento que tem
como finalidade chegar a um preço final para a obra.
Foi observado que na maioria das obras não era realizado um orçamento
base (estimativo), somente se tinha uma previsão macro de gastos, e que também
não existia um controle de custos unitários de materiais, isto é, somente após a
efetivação do serviço (ou compra de materiais) era possível saber a situação
financeira da obra. Isto gerava as seguintes situações:
Problema apontado pelos
entrevistados
Dispêndio de recursos
Impossibilidade de controlar
o cronograma físicofinanceiro da obra
Falta de comprometimento
com o custo previsto para a
obra no momento da compra
Freqüência Gravidade
mensal
média
mensal
baixa
diária
média
Solução apontada pelos
entrevistados
Orçamento fora da realidade do
mercado
Aumentar o quadro de funcionários
Adequar os orçamentos a realidade
do mercado
QUADRO 27 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS
(ETAPA 1 - CASO 2)
127
4.4.1.2 Etapa 2 - Centro de custos
A partir do momento que se começava a trabalhar em uma determinada
obra, era aberto um centro de custos no sistema de controle de obras onde era
realizado o controle do fluxo de caixa desta obra. Nesta etapa, os entrevistados não
relataram problemas.
4.4.1.3. Etapa 3 - Necessidade
Após a aprovação do pedido de materiais pelo engenheiro responsável o
almoxarife da obra transmitia este pedido para o almoxarife da matriz através de
rádio ou telefone, o qual, por sua vez, encaminhava este pedido para o comprador
responsável.
Foi observado que grande parte dos pedidos de materiais eram solicitados
com urgência e que a análise desses pedidos de compras eram baseados no
conhecimento intuitivo do andamento da obra (pelo comprador ou diretoria). Não
existia um controle da situação atual de cada obra nem um mapa do planejamento
das aquisições.
Conforme ilustrado na , verificou-se também que existiam atividades que
não agregavam valor ao processo de compras de materiais da empresa em lide.
Estas atividade referem-se ao preenchimento da requisição de materiais.
Primeiramente, o encarregado da obra preenchia a solicitação e passava as
informações para o engenheiro responsável que preenchia uma outra requisição de
materiais. Após isso, este engenheiro repassa as informações para o almoxarife da
obra o qual se encarrega de preencher uma terceira solicitação. Por fim, as
informações desta solicitação são repassadas via rádio para o almoxarife da matriz
que preenche uma nova solicitação manualmente e depois transfere as informações
para a requisição de compras definitiva, que fica no sistema computacional de
compras.
Este contexto gerava as situações descritas no Quadro 28.
128
Problema apontado pelos Freqüência Gravidade
Solução apontada pelos
entrevistados
entrevistados
Dificuldades de gerenciar o
diária
média
Treinar o pessoal da obra
processo de compras de
materiais
Pedidos antecipados ou
diária
baixa
Treinar o pessoal da obra
atrasados
Análise intuitiva dos pedidos
diária
baixa
Não foi apontada uma solução
de compras
QUADRO 28 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 3 CASO 2)
4.4.1.4 Etapa 4 - Recebimento do Pedido
Esta etapa referia-se à verificação eletrônica da existência de estoque do
material que está sendo solicitado, junto ao depósito da empresa. Nesta operação
incluía-se a digitação do pedido no sistema, a impressão desse pedido e o
encaminhamento junto ao comprador responsável.
Foi observado que a solicitação de material era digitada diversas vezes (1
vez no local da obra, 1 vez pelo almoxarife da obra, 2 vezes pelo almoxarife da
matriz, 1 vez pela área de compras). Além disto o almoxarife da matriz levava
pessoalmente, diversas vezes ao dia, cada pedido de materiais até o local onde
encontrava-se o comprador (50m).
Nesta etapa também existia uma atividade que poderia ser eliminada ().
Esta atividade referia-se ao recebimento da requisição de compras pelo almoxarife
da matriz que poderia chegar diretamente ao comprador, sem necessitar de
intermediários. Este contexto gerava as seguintes situações:
Problema apontado pelos Freqüência Gravidade
Solução apontada pelos
entrevistados
entrevistados
Retrabalho
diária
baixa
Não foi apontada uma solução
Grandes paradas de trabalho
diária
baixa
Transferir o posto de trabalho do
(devido a longa distância de
almoxarife
para
perto
dos
transporte da requisição de
compradores
compras)
QUADRO 29 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 4 CASO 2)
129
4.4.1.5 Etapa 5 - Cotação e Negociação
Esta etapa refere-se à consulta da última negociação do material através
do sistema computacional; à realização das cotações dos materiais; à análise do
mapa de cotação; à negociação com os fornecedores.
Foi verificado que rotineiramente eram realizadas três cotações de
materiais diferindo-se de comprador para comprador, isto é, não existia um critério
preestabelecido para a realização das cotações. Existia excesso de utilização do fax
e do telefone em razão de serem as únicas formas de comunicação com os
fornecedores.
O mapa de cotação era elaborado manualmente e o nível de negociação
com os fornecedores não possuía um procedimento, isto é, cada compra seguia o
estilo de cada comprador. Este contexto gerava as seguintes situações:
Problema apontado pelos Freqüência Gravidade
Solução apontada pelos
entrevistados
entrevistados
Maior ou menor negociação
diária
baixa
Não foi apontada uma solução
de preços
Maior ou menor busca de
diária
baixa
Não foi apontada uma solução
novos fornecedores
Análise intuitiva dos
diária
baixa
Não foi apontada uma solução
orçamentos
Gastos excessivos com
diária
média
Providenciar um outro meio de
telefone e pessoal
comunicação
Falta de tempo para
diária
baixa
Contratar mais funcionários
negociação e busca de novos
fornecedores
QUADRO 30 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 5 CASO 2)
4.4.1.6 Etapa 6 - Aprovação
Esta etapa refere-se ao pedido de autorização para fechamento do negócio
ou aprovação da compra já realizada. Foi verificado que em grande parte das
compras o comprador primeiramente efetuava a compra e posteriormente solicitava
a aprovação da diretoria.
130
Nesta etapa também existia uma atividade que não agregava valor ao
processo de compras de materiais. O comprador entregava o pedido para o diretor e
este, depois de aprová-lo devolvia para o comprador, o qual dava continuidade ao
processo. Este contexto gerava as seguintes situações:
Problema apontado pelos Freqüência Gravidade
Solução apontada pelos
entrevistados
entrevistados
Sobrecarga de aprovações
diária
média
Aumentar o tempo do diretor dentro
para a gerência
da empresa
Falta de tempo para atuar em
diária
baixa
Não foi apontada uma solução
grandes negociações e gerar
envolvimento com novos
fornecedores
QUADRO 31 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 6 CASO 2)
4.4.1.7 Etapa 7 - Efetivação da compra
Esta etapa refere-se à emissão do pedido de compras ao fornecedor
(quando a compra ainda não foi realizada) e a sua distribuição (fornecedor, obra,
arquivo administrativo, expedição).
Foi verificado que o tempo gasto para arquivar toda a documentação de
um pedido era moroso em virtude da quantidade dos pedidos que ficavam em
circulação (trabalho em progresso).
Nesta etapa também foi verificado que existiam diversas inspeções sobre
os mesmos documentos. Os pedidos de compras com as respectivas notas fiscais
eram conferidas cinco vezes. Uma vez pelo encarregado da expedição, outra pelo
auxiliar administrativo, a terceira vez pela área de contabilidade, a quarta pela
secretária da área de compras e a quinta vez pelo diretor, o qual devolvia estes
documentos para o auxiliar administrativo que se encarregava de encaminhá-los à
área financeira para nova conferência e pagamento. Este contexto gerava a situação
descrita no Quadro 32.
131
Problema apontado pelos
entrevistados
Morosidade do processo
Gasto excessivos com
pessoal, telefone e papel
Dificuldades de gerenciar o
processo
Freqüência Gravidade
diária
diária
média
média
diária
média
Solução apontada pelos
entrevistados
Contratar mais funcionários
Providenciar um outro meio de
comunicação
Treinar o pessoal administrativo
QUADRO 32 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 7 CASO 2)
4.4.1.8 Etapa 8 - Recebimento do material
Esta etapa refere-se ao recebimento do material pela obra ou pela área de
expedição da matriz, a verificação da nota fiscal com o pedido de compras, ao
aceite do material e o seu envio para a obra.
Durante esta etapa também existiam operações referentes ao recebimento
e conferência da nota fiscal. A obra tinha a responsabilidade de receber e conferir as
notas fiscais e enviá-la para a área de compras. A seguir, a área de compras
realizava à digitação das informações das notas no sistema computacional e as
enviava para a área de contabilidade, para conferência. Após isso, a nota retornava
para a área de compras para a aprovação da diretoria de compras. Posteriormente a
área de compras encaminhava estas notas para a área financeira providenciar o
pagamento. Este contexto gerava as seguintes situações:
Problema apontado pelos
entrevistados
Excesso de inspeção
Falta de comprometimento
do funcionário com a
atividade que executa
Freqüência Gravidade
diária
diária
baixa
média
Solução apontada pelos
entrevistados
Treinar o pessoal envolvido
Treinar o pessoal envolvido
QUADRO 33 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES APONTADOS PELOS ENTREVISTADOS (ETAPA 9 CASO 2)
5.4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2
Através do levantamento realizado verificou-se que o processo de
132
compras de materiais da empresa em questão possuía algumas vantagens: agilidade
de entrega, comprometimento dos funcionários e boa infra-estrutura local. Contudo,
isto não era suficiente para que a empresa estudo de caso 2 tivesse um nível de
maturidade do processo de compras de materiais alto.
O
Quadro 34 ilustra este nível de maturidade do processo em lide tendo
como parâmetro o perfil do processo de compras de materiais, o estágio de
desenvolvimento dos sistemas de informação e o estágio de competência do
comprador. Seu conteúdo é detalhado no texto a seguir.
Etapa do
processode
Perfil do processo
compras de materiais
Desenvolvimento dos
sistemas de informação
Estágio de competência dos
Estágio Atual do Processo de Compras de Materiais da
Primitivo
Reconhecimento
ECGP
Desenvolvimento Maturação
Avançado
Primitivo
Conscientização
Desenvolvimento Maturação
Avançado
Nível 1
Nível 2
Nível 3
compradores
QUADRO 34 - DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DA EMPRESA
ESTUDO DE CASO 2
Durante a realização da coleta de dados verificou-se que o processo de
compras da empresa estudo de caso é realizada de forma fragmentada e a seleção
dos fornecedores era baseada em preço e disponibilidade. Segundo JONES (1983)
estas características referem-se ao "estágio primitivo" de desenvolvimento do
processo de compras de materiais, onde as economias durante as negociações
praticamente não existem. Os estágios seguintes apontados na matriz realizada por
JONES (1983) referem-se ao "controle e aperfeiçoamento das negociações", "à
realização de um planejamento das aquisições" e também "à transferência da
compra dos materiais para os usuários".
Quanto ao sistema de informações, verificou-se que existia um
reconhecimento das informações importantes ao processo de compras, entretanto
era utilizado um sistema manual melhorado, iniciando-se o uso de sistemas
informatizados, mas não integrados com outros sistemas da empresa. Segundo
BAILY et al, (2000), esta forma de estruturação do processo de compras de
133
materiais caracteriza o sistema de informação como sendo um exemplo típico do
"estágio de conscientização". Os próximos estágios da matriz de maturidade
desenvolvida por BAILY et al (2000) referem-se ao uso de sistemas integrados, ao
uso do MRP/Just-in-time integrado a outros bancos de dados da empresa e, também,
a troca de informações com clientes e fornecedores via ambiente eletrônico.
Quanto ao estágio de competência dos compradores, verificou-se que
estes trabalham de forma passiva isto é, o comprador recebia as requisições da
diretoria e fazia os pedidos; o comprador recebia passivamente os catálogos de
fornecedores; o comprador adquiria o que estava especificado ao menor preço e,
também, não havia o envolvimento do comprador durante a avaliação dos
fornecedores, esta avaliação era realizada pelas obras. Segundo BARNES E
MCTAVISH
(1983)
estas
características
enquadram a
competência dos
compradores no "nível 1" de maturação. O próximo estágio desta matriz
desenvolvida por BARNES E MCTAVISH (1983) refere-se à "consideração de
aspectos estratégicos" no momento da realização das compras.
Analisando a situação geral do processo de aquisição de materiais da
empresa, também verificou-se que este estava direcionado somente para atividades
operacionais. Constatou-se esta situação na administração das requisições de
materiais e das notas fiscais e, também, na negociação de pequenos lotes de
materiais entre outras. A seguir analisa-se cada etapa do processo de compras de
materiais tendo como foco a revisão bibliográfica realizada e os dados coletados
durante as entrevistas.
5.4.2.1 Análise da etapa 1 - Concorrência
Analisando a situação atual da etapa de concorrência, verificou-se que esta
etapa possui grandes deficiências que interferem no processo de compras de
materiais, que não eram percebidas pelos envolvidos nesta atividade. As atividades
de planejamento e orçamento que deveriam ser realizadas nesta fase do processo de
compras não eram feitas.
Era dado grande ênfase para a obtenção do contrato da obra. Entretanto, a
134
empresa em questão não tinha instrumentos para avaliar se o empreendimento seria
rentável ou não. Para os envolvidos nesta etapa, a solução estava em aumentar o
quadro funcional. Contudo, entende-se que para alcançar níveis mais altos de
eficiência e eficácia seria necessários uma atuação de forma pró-ativa através da
maior ênfase das atividades dos funcionários na etapa de planejamento (PORTER,
1986).
Para tanto seria necessário investir em treinamento do pessoal que está
envolvido nesta atividade, visto que todos os entrevistados concordam que esta
etapa do processo não tem grandes problemas.
5.4.2.2 Análise da etapa 2 - Centro de custos
Analisando os dados obtidos nesta etapa do processo, verificou-se que
grande parte das obras iniciavam suas operações e se mantinham por um longo
período de tempo com o fluxo de caixa negativo.
Isto acontecia devido a dificuldade da empresa receber recursos dos
órgãos públicos, o qual era cliente mais freqüente. Por isso, a empresa diariamente
emprestava dinheiro do mercado financeiro para conseguir honrar as suas dívidas.
Estes fatos são de grande risco para a sobrevivência desta empresa, visto que a
mesma ficava dependendo das oscilações do mercado financeiro. Segundo
HEINECK (1996), em um mercado competitivo, uma empresa somente permanece
no mercado com sucesso se ela trabalha com caixa positivo.
5.4.2.3 Etapa 3 - Necessidade
Analisando esta etapa referente a requisição de compras, verificou-se que
os pedidos eram realizados de acordo com a necessidade da obra e também com o
perfil do engenheiro de cada obra. Esta falta de padronização nos pedidos gerava
grandes problemas durante o gerenciamento do processo de compras. Por isso, para
o pessoal envolvido nesta fase do processo, a solução estava somente em treinar os
engenheiros das obras.
Entretanto, segundo DUMOND (1996) primeiro deve ser resolvido o
135
problema chave do processo de compras, para posteriormente realizar o treinamento
do pessoal. Neste caso, o problema não era somente a falta de treinamento mas sim,
a falta de um planejamento da obra atualizado. O foco nesta fase do processo estava
na elaboração da requisição de materiais e não no cumprimento do planejamento
que deveria ser executado em cada obra.
5.4.2.4 Análise da etapa 4 - Recebimento do pedido
Nesta etapa também são focados os esforços do pessoal envolvido com
compras no preenchimento da requisição de materiais. Novamente, os envolvidos
estavam focados nas operações e não na solução do problema principal que era o
excesso de retrabalho que era realizado na mesma atividade do processo. Existia
uma grande insegurança por parte dos funcionários envolvidos nesta fase do
processo quanto a mudar o modus operantis.
No sistema "just-in-time", o retrabalho proveniente de transporte de
informações e excesso de movimentos faz parte dos sete tipos de perdas que devem
ser eliminados ou pelo menos reduzidas dos processo na organização (OHNO, 1988
e SHINGO, 1996).
Com a implantação do comércio eletrônico estas perdas podem ser
reduzidas. O pedido pode ser realizado diretamente pelo cliente (obra), não tendo
intermediários, isto é, chegando direto ao fornecedor (CUNNINGHAM, 2000).
5.4.2.5 Análise da etapa 5 - Cotação e negociação
Esta etapa é baseada no histórico das compras anteriores. Mesmo assim,
ainda são realizadas três cotações com os mesmos fornecedores das compras
anteriores, tendo como finalidade reduzir o custo de compra do mesmo material.
A empresa estudo de caso 2 segue as práticas descritas por TEÓFILO
NETO (2000), que relata a forma tradicional do relacionamento entre comprador e
fornecedor. Este autor afirma que o comprador deve cadastrar no computador o
menor preço do material adquirido e sempre deve pedir mais descontos ao
fornecedor. Novamente, este argumento é o oposto do que as modernas filosofias de
136
gerenciamento advogam e que são defendidas nesta dissertação: na relação entre os
compradores e fornecedores ambos devem contribuir para o aperfeiçoamento do
outro e devem realizar negociações do tipo ganha-ganha, onde ambos assumem os
riscos e dividem os lucros (BAILY et al. 2000).
Com a implantação da compra pró-ativa as negociações podem ser
realizadas em grandes lotes e as entregas de acordo com a necessidade de cada obra.
A adoção do comércio eletrônico seria bastante interessante nesta fase do processo
de compras, visto que as informações poderiam ser trocadas via ambiente eletrônico
sem a necessidade da utilização do telefone e do fax (VENKATRAMAN, 1991).
5.4.2.6 Análise da etapa 6 - Aprovação
Foi verificado que a aprovação era realizada de forma centralizada,
embora em grande parte dos casos, o comprador já havia realizado (confirmado) a
compra do material. A aprovação realizada durante a fase operacional do processo
de compras de materiais freqüentemente atrasa o andamento deste processo
(WOMACK et al, 1990).
Com a realização do planejamento das aquisições baseado no
planejamento de todas as obras de forma integrada, a aprovação poderia ser
realizada na etapa de planejamento do processo de compras de materiais, como o
preconizado na metodologia do Private Finance Iniciative (TREASURE
TASKFORCE, 1999). Desta forma seria possível reduzir a morosidade da etapa
operacional do processo de compras de materiais.
5.4.2.7 Análise da etapa 7 - Efetivação da compra
Esta etapa do processo era realizada manualmente pelos responsáveis.
Este fato somado a grande quantidade de pedidos realizados diariamente de maneira
simultânea tomava grande parte do tempo dos funcionários.
Para os envolvidos nesta etapa do processo a solução está em contratar
mais funcionários. Contudo, com a implantação do comércio eletrônico, esta fase do
processo de compras torna-se-ia bastante ágil e não tomaria tanto o tempo dos
137
compradores (ALBERTIN, 2001). Desta forma, além de não necessitar contratar
mais funcionários, os atuais podem atuar em atividades com maior valor agregado.
5.4.2.8 Análise da Etapa 8 - Recebimento do material
Nesta fase do processo de compras os entrevistados não apontaram
problemas. Entretanto verificou-se que a entrega dos materiais era realizado, na
maioria das vezes na própria matriz. Com isso, é necessário ter vários motoristas e
veículos da empresa disponíveis para realizar as entregas na obra. Estas perdas
devido ao excesso de transporte e esperas poderiam ser minimizados com a
elaboração de entregas programadas pré-acordadas com os fornecedores e, também,
com entregas direto na obra (COOPER et al, 2000).
A inspeção das notas fiscais e do pedido de compras era realizada diversas
vezes por diferentes pessoas. Entretanto, como afirma KAMPAS (2001), quando
um funcionário sabe que um outro irá conferir o seu trabalho ele dá menos atenção
no que está fazendo. Todo o processo de gerenciamento de notas fiscais poderia ser
simplificado através da adoção de um sistema de gerenciamento de informação
(ALBERTIN, 2001). Com a implantação deste tipo de sistema, a conferência
manual pode ser reduzida substancialmente, ou até mesmo eliminado totalmente.
5.4.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O ESTUDO DE CASO 2
Sintetizando o perfil do processo de compras atual da empresa estudo de
caso 2, percebeu-se que dos 21 problemas apontados pelos entrevistados, 19
aconteciam diariamente e 2 mensalmente. Sendo que destes 21 problemas, 10 tem
gravidade média e 11 gravidade baixa.
Na média os problemas relatados pelos entrevistados aconteciam
diariamente e a gravidade deles estava entre baixa e média. Estes resultados
confirmam a impressão da pesquisadora durante a coleta de dados. Verificou-se que
havia uma falta de conscientização por parte dos envolvidos com compras em
relação a gravidade dos problemas e possibilidade de implantar melhorias no
processo em lide. Verificou-se também que existia uma grande aversão à mudanças
138
por parte dos colaboradores da área de compras, isto porque grande parte deles
trabalham na empresa a mais de quinze anos e sempre realizaram as atividades da
mesma forma.
De acordo com a coleta de dados sobre o processo de compras da empresa
estudo de caso 2 conclui-se que antes de implantar melhorias neste processo, é
necessário que haja maior conscientização da diretoria sobre as vantagens que a
implantação do comércio eletrônico em um processo de compras estruturado
proativamente pode gerar.
Foi verificado que os envolvidos com a área de compras possuem um
nível de instrução baixo, os compradores não têm o 2° grau completo, e acreditam
que a forma como os trabalhos são realizados está satisfatória e não há nada para
alterar. A diretoria técnica não pensa da mesma forma, acredita que o processo de
compras de materiais tem grandes deficiências entretanto, tem receio em alterar o
processo tradicional.
A implantação de melhorias no processo de compras de materiais torna-se
inviável nas condições atuais, visto que, o comprometimento dos funcionários é
parte fundamental para conseguir atingir tal objetivo (PORTER, 1986).
5.5 ESTUDO DE CASO 3
A empresa estudo de caso 3 é uma empresa multinacional sueca com sede
em Estocolmo sendo líder mundial na produção e comercialização de
eletrodomésticos para uso em ambientes internos e externos. Comercializa 55
milhões de produtos anualmente em 160 países tendo um faturamento anual de US$
14,05 bilhões. Na época de realização deste estudo a empresa possuía quatro plantas
(filiais) instaladas no Brasil que estão direcionadas para o desenvolvimento de
produtos inteligentes, que sejam conectados à Internet, e facilitem a vida dos seus
clientes e consumidores.
A empresa estudo de caso 3 implantou uma solução de comércio
eletrônico primeiramente no processo de compras de materiais de consumo, isto é
139
materiais de escritório. O processo de compras de materiais indiretos atende cerca
de 500 clientes internos totalizando 1200 requisições de materiais por mês. Para
atender todas essas requisições, a empresa em questão possui 2000 fornecedores
cadastrados no seu banco de dados. Os fornecedores são auditados e analisados
trimestralmente. O sistema de comércio eletrônico registra a performance de cada
um através de indicadores que pontuam e criam deméritos, de acordo com o
atendimento de cada requisição de compras pelo fornecedor.
O sistema adotado também permite a compra e cotações de materiais não
catalogados e de fornecedores não cadastrados, através de uma extranet. Empresas e
fornecedores podem visualizar cotações públicas de materiais, e através da extranet,
podem se cadastrar e responder a estes processos de cotação. Estas funcionalidades
também são utilizadas para pesquisa de mercado.
Na seção seguinte é relatado os resultados, análise e considerações sobre o
levantamento realizado na empresa estudo de caso 3. É importante salientar que as
informações foram obtidas através das entrevistas e coleta de documentos. Para a
realização deste trabalho foram entrevistados um gerente de produção, um gerente
de compras e dois compradores, totalizando 4 pessoas.
5.5.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE COMPRAS DO ESTUDO DE CASO 3
A partir do início do ano de 1999, a empresa Estudo de Caso 3 começou a
estruturar o seu processo de compras de materiais indiretos. Nesta época, já era
intenção da empresa implantar o comércio eletrônico no processo de compras de
materiais. Eles contrataram uma empresa de consultoria para propor e implantar
melhorias ao processo de compras que eles possuíam. Em aproximadamente oito
meses o processo em lide estava estruturado e pronto para implantar o comércio
eletrônico.
Em Janeiro de 2000, a empresa estudo de caso 3 implantou o comércio
eletrônico no processo de aquisição de materiais. Este sistema é um canal eletrônico
que foi desenvolvido em parceria com uma empresa do ramo da tecnologia da
informação. A parceria foi realizada da seguinte forma, a empresa estudo de caso 3
140
entrava com o conhecimento do processo de compras e a empresa de TI entrava
com a tecnologia, sendo que esta ficou responsável por desenvolver o "site". Na
época desta pesquisa, este processo, que tempo um tempo de ciclo de 1 dia,
funcionava da seguinte forma: o processo de compras de materiais era todo
realizado via intranet. Neste processo o funcionário entrava no "site" e utilizava um
catálogo eletrônico de materiais para efetuar a sua compra. Primeiramente era feito
a requisição de materiais, a qual passava por um fluxo de aprovação baseado em um
fluxo pré-determinado. Com a requisição aprovada, esta era enviada diretamente
para o fornecedor que processava o pedido e a entrega dos materiais para a empresa,
conforme ilustra o Quadro 35.
Etapa
Compra pró-ativa (BAILY et al, 2000)
Etapa
RELACIONAR-SE COM FORNECEDORES
NEGOCIAR AS CONDIÇÕES DE COMPRA
Etapas observadas no processo de compras de
materiais do estudo de caso 3
N° DE COLABORADORES: 8
TEMPO DE CICLO: 1 DIA
COMPRAS NEGOCIA CONDIÇÕES DE
COMPRAS COM OS FORNECEDORES E A DIRETOIA
AS APROVA
II
APROVAR AS CONDIÇÕES DE COMPRA
V
PLANEJAR AS AQUISIÇÕES
I
DISPONIBILIZAÇÃO DO CATÁLOGO
DE MATERIAIS NO SISTEMA
O USUÁRIO EMITE UMA
REQUISIÇÕES DE COMPRA
O USUÁRIO EMITE UMA REQUISIÇÃO
DE COMPRAS E O RESPONSÁVEL A ANALISA
RECEBER E ANALISAR AS
I
REQUISIÇÕES DE COMPRA
II
A SOLICITAÇÃO É ENVIADA
PARA APROVAÇÃO, QUANDO NECESSÁRIO
A SOLICITAÇÃO É ENVIADA PARA
APROVAÇÃO
III
É ENVIADO A REQUISIÇÃO DE
COMPRAS PARA O FORNECEDOR
O FORNECEDOR É NOTIFICADO DO
PEDIDO VIA E-MAIL
FAZER O ACOMPANHAMENTO
(FOLLOW-UP)
O FORNECEDOR ENTREGA OS
O ACOMPANHAMENTO É
REALIZADO AUTOMATICAMENTE PELO SISTEMA
X
FORNECEDOR EFETUA A ENTREGA
DOS MATERIAIS E É REALIZADO A SUA
AVALIAÇÃO
MATERIAIS E É REALIZADO A SUA
AVALIAÇÃO
QUADRO 35- DINÂMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS INDIRETOS DA
EMPRESA ESTUDO DE CASO 3
Além da realização do fluxograma que demonstra cada atividade que envolve
o processo de compras de materiais da empresa estudo de caso 3, também, foi
realizado um diagrama que representa o fluxo das informações x áreas que fazem
parte desse processo, conforme ilustra a Quadro 36.
141
Contabilidade
Financeira
Fornecedor
Expedição
Diretorias
Usuários
ATIVIDADES QUE FAZEM
PARTE DO PROCESSO DE
COMPRAS
Compras
Envolvidos
Negociação do catálogo
de materiais
Disponibilização da lista
no sistema
Emissão da solicitação
de materiais
Aprovação
Notificação do
fornecedor
Recebimento do
material
Gerenciamento das
faturas
QUADRO 36 - REPRESENTAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÕES DO PROCESSO
DE COMPRAS DE MATERIAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3
De acordo com o fluxo de informações ilustrado no Quadro 36, não foram
percebidas atividades que não agregavam valor dentro do processo atual de compra
de materiais da empresa em questão. As informações passam pelas etapas do
processo sem necessitarem de intervenção humana e retrabalho.
A seguir é relatado em detalhes como é realizado cada etapa do processo
de compras de materiais indiretos na empresa estudo de caso 3.
5.5.1.1 Etapa 1 - Compras negocia condições de compra com os fornecedores
Os compradores efetuavam a negociação das condições de compra de
materiais com os fornecedores em grandes lotes. Para realizar esta negociação, os
compradores utilizavam um mapa de consumo de materiais que mostrava qual tinha
sido a quantidade de cada material adquirida nos períodos anteriores. Após as
negociações com os fornecedores, os compradores solicitavam a aprovação da
diretoria para as condições de compras negociadas.
142
5.5.1.2 Etapa 2 - Disponibilização no Sistema
Após acordos realizados com os fornecedores, os materiais eram
disponibilizados no sistema de comércio eletrônico, através do catálogo de
materiais, de forma que os usuários pudessem solicitar os materiais desejados sem
que houvesse o envolvimento direto dos compradores.
Após a disponibilização do catálogo no sistema, os compradores realizam
treinamentos para os usuários. Estes treinamentos visavam a preparação do usuário
para a utilização do sistema de comércio eletrônico e também para esclarecer as
eventuais dúvidas desses usuários quanto a compra de materiais.
Com a implantação do comércio eletrônico no processo de compras de
materiais da empresa estudo de caso 3 o gerenciamento do sistema ficou sob
responsabilidade não só dos compradores mas também dos fornecedores. O
fornecedor tinha a responsabilidade de fazer a manutenção das ordens de compra
enviadas para ele, e ,também, devia justificar atrasos de entrega e realizar a
programação de entrega de cada ordem de compra.
Os fornecedores homologados cadastram formas diferenciadas de
pagamento com os seus respectivos índices de reajuste. Desta forma, os usuários
podiam escolher uma condição de pagamento mais favorável ao seu centro de custo.
O fornecedor gerencia e responde os processos de cotação de materiais submetidos
a ele, assim como, acompanha o andamento das pesquisas de mercado e fazia
pesquisas no histórico de cotações que participou.
5.5.1.3 Etapa 3 - Emissão das solicitação de compras
O sistema de comércio eletrônico adotado pela empresa estudo de caso 3
possibilita a compra de materiais em um esquema similar ao das lojas virtuais
(interface amigável e interativa), isto é, através de um carrinho de compras e um
catálogo eletrônico de materiais.
143
Para a criação de requisições de compra, o usuário utilizava um portal na
intranet da empresa, ou seja, o acesso é realizado via browser (navegador padrão
Internet). No momento que o usuário faz a solicitação de compra de material, o
sistema de comércio eletrônico que está integrado com o sistema ERP da empresa,
verificava a existência de estoque do material. Se positivo o material
automaticamente era disponibilizado ao usuário, caso contrário e também mais
comum devido ao estoque mínimo da empresa, o material é solicitado ao
fornecedor.
5.5.1.4 Etapa 4 - Aprovação
A aprovação de cada pedido de compras era realizada pelo gerente de
cada centro de custo da empresa. A partir do momento em que o usuário emite uma
solicitação de compras de materiais, o sistema a direciona para um fluxo de
aprovação de acordo com cada centro de custo que o usuário solicitante pertence. Se
a pessoa encarregada por aprovar não se encontra na empresa, está aprovação é
direcionada para outras pessoas designadas da equipe até que haja a sua liberação
ou recusa de acordo com o tempo preestabelecido de aprovação de cada material.
5.5.1.5 Etapa 5 - Notificação do fornecedor
Após a aprovação da compra do material, essa requisição era enviada para
o fornecedor escolhido o qual fica responsável por notificar o aceite do pedido e a
previsão de entrega, assim como realizar o follow-up de cada pedido de compra.
5.5.1.6 Etapa 6 - Acompanhamento
O acompanhamento do pedido era realizado através do sistema de
comércio eletrônico. Para tanto o fornecedor tinha que disponibilizar as informações
neste sistema. O sistema permitia que o usuário entrasse no sistema e verificasse
144
quando o seu pedido seria entregue, além disso ele podia verificar em que etapa da
cadeia produtiva o seu pedido encontrava-se.
5.5.1.7 Etapa 7 - Entrega dos materiais
A entrega dos materiais era realizada pelo fornecedor no local
preestabelecido. A "Recepção de material" da empresa fica responsável por
executar a baixa da ordem de compra, avisar ao colaborador sobre o recebimento
dos materiais e realizar a avaliação da performance do fornecedor. A partir desse
momento, a informação sobre o pedido de compras, juntamente com as notas fiscais
era direcionado para o sistema corporativo ERP que ficava responsável por dar
continuidade a fluxo de pagamento e controle do pedido.
Até então foram apresentadas as etapas operacionais do processo de
compras de materiais indiretos realizadas pela empresa. A partir daqui serão
relatadas as etapas com foco estratégico que o Estudo de Caso realizava neste
processo para gerenciar o seu sistema de comércio eletrônico.
Além destas etapas citadas, foi verificado que os compradores da área de
compras de materiais de consumo direcionam os esforços para as seguintes
operações:
5.5.1.8 Realização do catálogo de materiais
A realização do catálogo de materiais era de responsabilidade dos
compradores. Este catálogo continha as especificações de cada material, as
condições de compra, a foto do material bem como as particularidades de cada
material. Em cada material descrito no catálogo associava-se as subfamílias de
materiais com contas contábeis específicas, de forma a evitar erros na
contabilização do material e maior facilidade de uso para os colaboradores. O
catálogo de materiais era multifornecedor, sendo que cada um deles pode atualizar
145
sua linha de materiais e preços de forma semi-automática ou totalmente automática
com transferência de dados. Todas as alterações de preços são auditadas pela área
de compras da empresa em questão que aprova ou não as alterações.
5.5.1.9 Administração do catálogo de materiais
A administração dos materiais presentes no catálogo e suas relações de
fornecimento são administradas diretamente pelos compradores de forma semiautomática. O fornecedor executa um "download" do seu catálogo, atualiza o
mesmo, e realiza um "upload" para o sistema de comércio eletrônico da empresa.
Todo o processo de alteração do catálogo de materiais é auditado. As
alterações eram encaminhadas para o comprador responsável por aquele fornecedor,
o qual, por sua vez, tinha a responsabilidade de analisar as alterações, aprovar ou
reprová-las.
5.5.1.10 Controle de Fornecedores
O controle de fornecedores era realizado pelos compradores através de
dois catálogos: homologados e bolsa de empresas. Os fornecedores homologados
são aqueles cujos materiais estão presentes no catálogo.
Os fornecedores da bolsa de empresa são aqueles indicados pelos
colaboradores ou cadastrados como possíveis fornecedores pela área de compras ou
pelo "site extranet" e que não possuem nenhum histórico de fornecimento.
Com a utilização da bolsa de empresas o comprador capta novos
fornecedores para o sistema de comércio eletrônico através de pesquisas de mercado
e a participação destes em processos de cotação abertos. Assim, futuros
fornecedores podem se cadastrar, bem como submeter suas tabelas de preços de
materiais.
146
5.5.1.11 Gestão de Contratos
Os compradores ficam responsáveis pela manutenção e cadastro (dados
gerais, datas início/fim, forma e valores de pagamento) de contratos. Este módulo
do sistema também funcionava como um agente de avisos automáticos sobre datas
de pagamento e de expiração de prazos.
5.5.1.12 Etapa 10 - Pesquisa de Mercado
Os compradores consultam o mercado para descobrir referenciais de
preços e fornecedores com a finalidade de requisitar compras ou auxiliar na
formatação de orçamentos e planos de investimentos. Neste processo, o setor de
compras definia os materiais que fariam parte da pesquisa. A pesquisa permite a
anexação de arquivos ou texto em um campo observação. Anexada a pesquisa,
seguirão dados de histórico de consumo do material na empresa, para que os
fornecedores pudessem visualizar qual a demanda no material.
Com os materiais definidos, o setor de compras decide quais fornecedores
participariam da pesquisa. Além destes parâmetros, os compradores definiam
também o prazo de vigência, sendo opcionais preço mínimo, prazo de entrega e
condições de pagamento. Com a pesquisa definida, esta então era publicada no
sistema de comércio eletrônico com acesso público (Internet) até que o prazo expire
ou que todas as empresas envolvidas respondam. Com o prazo expirado a cotação
retorna à área de compras.
5.5.1.12 Estratégia de Compras
A estratégia de compras é realizada pelos compradores tendo como
finalidade definir regras de agrupamento e famílias de pedidos de compra entre
fornecedores que possuiam contratos de fornecimento com o cliente. Este método
de trabalho proporcionava maiores níveis de desconto e a redução de custos
147
logísticos. Na estratégia de compras, existe um acordo preestabelecido entre a área
de compras e o fornecedor. Todas as requisições de determinado material,
participante de uma estratégia de compras, eram agrupadas e transmitidas sempre
para o fornecedor, sem passar por pesquisa de mercado.
5.5.2 ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO DE COMPRAS REALIZADO
PELO ESTUDO DE CASO 3
Com a realização das compras de materiais indiretos através do sistema de
comércio eletrônico a empresa em lide consegue realizar um acompanhamento do
processo de compras de materiais com as informações que são geradas pelo sistema.
Essas informações são geradas da seguinte forma:
a) Performance e qualidade de fornecedores: o sistema registra a performance e
a qualidade dos materiais vendidos através do registro automático de ocorrências
que geram deméritos nos indicadores de qualidade dos fornecedores, atribuindolhes graus que os categorizam de acordo com as suas avaliações e o volume de
fornecimento. Esta funcionalidade registra a pontuação de acordo com as
variáveis: prazo de entrega, preço e quantidade de entrega dos pedidos
realizados. Com isso, os compradores tem condições de avaliar a situação e a
qualidade de cada fornecedor. O processo de avaliação é integrado ao "módulo
de recepção" que monitora e avisa o fornecedor e a área de compras quando
exitem pendências e anomalias registradas na avaliação de cada fornecedor;
b) Estatísticas:
o sistema também registra estatísticas diárias de compra de
materiais, além de relatórios de comportamento de consumo de materiais ou
centros de custo. São dois tipos de estatísticas: gerais e pessoais. As estatísticas
gerais mostram informações de todo o sistema de compras, e as informações
pessoais somente estatísticas de compras do colaborador que acessou o material.
Com isso é possível verificar a demanda de cada material e utilizar essa
informação para negociar junto aos fornecedores melhores condições de compra;
148
c) Relatórios: além das estatísticas (prazo médio de entrega por fornecedor e
família de materiais, variação de preços, comparações de prazos de entrega), o
sistema gera relatórios com características de cada fornecedor (dados do
fornecedor, avaliação atual, histórico de pedidos + situação final, pedidos
pendentes atuais + situação atual) e também informações como: fornecedores
em atraso (todos os pedidos em atraso agrupados por fornecedor, constando os
deméritos e as justificativas do fornecedor) e abonos (abonos efetuados e suas
justificativas por fornecedor);
d) Notícias: O sistema de comércio eletrônico utilizado pela empresa também atua
como meio de comunicação entre a área de compras, usuários e fornecedores. A
área de compras registra notícias no sistema e designa quem pode lê-las,
fornecedores, usuários, compras ou todos, e a notícia é publicada
instantaneamente no sistema.
5.5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3
ATRAVÉS DO LEVANTAMENTO REALIZADO VERIFICOU-SE QUE O PROCESSO ATUAL DE
COMPRAS DE MATERIAIS DA EMPRESA EM QUESTÃO TEM UM ALTO NÍVEL
DE MATURIDADE. O
Quadro 37 ilustra este nível de maturidade do processo em lide tendo
como parâmetro o perfil do processo de compras de materiais, o estágio de
desenvolvimento dos sistemas de informação e o estágio de competência do
comprador.
Etapa do
processo
Perfil
do processo de
compras de materiais
Desenvolvimento dos
sistemas de informação
Estágio de competência dos
Estágio Atual do Processo de Compras de Materiais da ECG
Primitivo
Reconhecimento
Desenvolvimento
Maturação
Avançado
Primitivo
Conscientização
Desenvolvimento
Maturação
Avançado
Nível 1
Nível 2
Nível 3
compradores
QUADRO 37- DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DA EMPRESA
ESTUDO DE CASO 3
149
Durante a
realização da
coleta
de dados
verificou-se
que a
responsabilidade de efetuar as compras diárias de material é dos usuários, visto que,
antes de disponibilizar as informações os compradores realizam as negociações em
grandes lotes. Segundo JONES (1983) estas são características típicas do estágio
"avançado" de desenvolvimento do processo de compras de materiais, onde as
economias durante as negociações podem chegar na faixa de 30%.
Quanto ao estágio de competência dos compradores, verificou-se que
estes trabalham de forma pró-ativa. O comprador participava plenamente do
processo de compras e, ainda integrava-se às reuniões com diretores para a tomada
de decisão sobre a compra de materiais. O comprador está preocupado em formar
parcerias com os fornecedores e está plenamente envolvido na atividade de
avaliação de fornecedores. Segundo BARNES E MCTAVISH (1983) estas
características enquadram a competência dos compradores no "nível 3" de
maturação.
Quanto ao sistema de informações, verificou-se que os bancos de dados
encontravam-se totalmente integrados e eram conectados via comércio eletrônico
com os fornecedores e clientes. Segundo BAILY et al, (2000) esta forma de
estruturação do processo de compras de materiais caracteriza o sistema de
informação como sendo um exemplo típico do estágio "avançado" de maturação.
Analisando com mais detalhes as ações do Estudo de Caso 3 quanto a
adoção do comércio eletrônico percebeu-se que algumas decisões quanto às
atribuições do sistema contribuíram significativamente para o sucesso da sua
implantação. Por exemplo:
a) Alcançar a satisfação do cliente interno: a empresa decidiu implantar a solução
de comércio eletrônico primeiramente no processo de compras de materiais
indiretos, isto é, materiais de escritório. Essa decisão estratégica vai de encontro
com o que FARACO (1998) advoga sobre a satisfação do cliente. Desta forma
buscou-se alcançar primeiramente a satisfação do cliente interno, além de obter
um retorno mais rápido da eficiência do sistema e reduzir o volume de
150
solicitações e negociações fragmentadas;
b) Descentralização das compras: com a implantação do comércio eletrônico no
processo de compras de materiais da empresa em questão, conseguiu-se
automatizar todo o seu processo de compras, desde a requisição, feita
diretamente pelos usuários, passando pelo fluxo de aprovação, emissão do
pedido para os fornecedores até a recepção dos materiais. Desta forma os
colaboradores envolvidos com compras podem focar em atividades que agregam
valor como grandes negociações, busca e avaliação fornecedores, cotação e
análise em grandes lotes corroborando com as idéias de HERBIG et al (1996).
Outra característica importante da solução de comércio eletrônico adotada
refere-se à total integração com os outros sistemas de gestão da empresa, sendo
um bom referencial para as empresas estudo de caso 1 e 2;
c) Rastreamento do processo: além do fluxo de aprovação e da troca eletrônica de
dados com os principais fornecedores, a solução também atende a demanda do
setor de compras na área de administração de fornecedores, através de soluções
de auditoria, rastreamento, pesquisa de mercado e homologação de novos
fornecedores para a empresa vindo de encontro com os conceitos defendidos por
ÜNAL (2000);
d) Compra de materiais não catalogados: O sistema adotado também permitia a
compra e cotações de materiais não catalogados e de fornecedores não
cadastrados, através de uma extranet. Esta opção do sistema é de grande valia
para as empresas de construção visto que frequentemente estas tem a
necessidade de buscar novos fornecedores. Empresas e fornecedores podem
visualizar cotações públicas de materiais, e através da extranet, podem se
cadastrar e responder a estes processos de cotação. Estas funcionalidades
também são utilizadas para pesquisa de mercado. Através delas, a empresa
estudo de caso 3 criava processos de análise de consumo, mostrando o seu perfil,
quantidade de materiais adquiridas por período de tempo, condições de
151
pagamento e outras variáveis do processo de compras;
e) Possibilidade de controle: Através de estatísticas geradas pelo sistema de
comércio eletrônico a empresa também podia analisar todo o cenário de compras
de materiais de consumo, todo o histórico de variação de preços, prazos de
entrega e condições de pagamento de qualquer material e fornecedor, tornando
este processo transparente.
Até o momento a empresa em lide já mensurou uma redução de custos
operacionais da ordem de 50% na divisão de compras de material indireto. O tempo
de processamento das solicitações de compras foi reduzido de 15 dias para 1 dia.
Estas são algumas da vantagens que a implantação do comércio eletrônico pode
gerar para a organização (PEPPERS et al, 2000 e PIMENTA,1998).
A seguir é apresentado outros benefícios que a implantação do comércio
eletrônico no processo de compras de materiais gerou, segundo informações
reportadas pelos funcionários entrevistados. Esses benefícios vão de encontro com
os abordados pelos autores BLOCH et al (1996), CROSS (2000), THELWALL
(2000) e KOTHANDARAMN (2001).
a) Redução de custos operacionais e administrativos através da realocação de
pessoal para atividades com maior valor agregado e redução de custo de
comunicação (telefone, faz, papel);
b) Maior poder de negociação através de contratos maiores e com condições prédeterminadas;
c) Aumento do controle estatístico sobre solicitações e fornecimento através de
relatórios por despesas, solicitante e centro de custo em determinado período.
Havia também um melhor acompanhamento das compras através de gráficos
estatísticos e performance do fornecedor;
d) Redução do tempo de processamento da solicitação de compras devido a
redução de prazo de atendimento de 15 para 1 dia;
e) Maior satisfação do cliente interno devido a informação prévia sobre os
materiais, fornecedores, prazos, de entrega e preços, além do acompanhamento
152
do pedido.
Enfim, conclui-se que a estruturação do processo de compras de materiais
de consumo utilizado pela empresa estudo de caso 3 tem um alto grau de
maturidade e pode ser usado como um referencial para o processo de compras de
materiais das empresas de construção estudadas.
5.5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE ESTUDO DE CASO 3
Através da coleta de dados realizada no estudo de caso 3, verificou-se que
existe uma grande satisfação na utilização do sistema e também existia um grande
entusiasmo por parte da equipe de compras que essa nova realidade de compras
tenha resultados positivos.
Analisando a situação geral do processo de aquisição de materiais da
empresa estudo de caso 3 verificou-se que este está direcionado para atividades próativas. Verificou-se também que existia um grande comprometimento dos
envolvidos no processo principalmente dos colaboradores da área de compras.
Existia também um grande comprometimento das diretorias, principalmente a
diretoria de compras as quais juntaram forças para implantar o comércio eletrônico
no processo de compras de materiais na empresa em questão.
Enfim, conclui-se que o sucesso da implantação do comércio eletrônico no
processo de compras de materiais do estudo de caso 3 atingiu as expectativas da
empresa, principalmente, porque exista o comprometimento da diretoria e dos
envolvidos com compras.
5.6 CONCLUSÃO SOBRE OS ESTUDOS DE CASO
A nível geral concluí-se que as empresas estudo de caso 1 e 2 necessitam
de uma intervenção tanto no que diz respeito ao processo (fluxo de informações)
quanto às componentes (pessoas e equipamentos). O processo de compras de
materiais de ambas empresas possui falhas de estruturação, quando comparado à
153
estrutura pró-ativa descrita por BAILY et al (2000). De maneira similar, existia uma
deficiência no uso dos sistemas de informação para gerenciar este processo nestas
duas empresas estudadas.
Analisando a situação do processo de compras de materiais do estudo de
caso 3, conclui-se que esta empresa poderia ser utilizada como um referencial para
as empresas de construção estudadas. O processo de compras desta empresa, além
de ser realizado via comércio eletrônico, possuía uma estruturação bastante
interessante, visto que era utilizado grande parte dos conceitos que envolvem a
compra pró-ativa.
5.7 RESUMO
Este capítulo relatou os resultados, análise e conclusão sobre os
levantamentos realizados no processo de compras de materiais de duas empresas da
indústria da construção e em uma empresa que atua na indústria de
eletrodomésticos.
O primeiro levantamento foi realizado na empresa estudo de caso 1 que é
uma empresa de construção civil de grande porte. Este levantamento apontou que o
processo de compras de materiais dessa empresa está focado exclusivamente em
atividades operacionais, isto é na rotina diária. A maioria das atividades é realizada
de forma manual e também não existe uma integração entre a obra, a área de
compras e os demais áreas da empresa.
O segundo levantamento foi realizado na empresa estudo de caso 2 que é
uma empresa de grande porte que atua no setor de construção pesada. O processo de
compras de materiais desta empresa também está focado unicamente em atividades
operacionais. O levantamento revelou que o processo de compras de materiais da
empresa estudo de caso é extremamente ágil, o ciclo do pedido de material fica em
torno de 2dias. Da mesma forma que no primeiro levantamento, existe excesso de
burocracia e retrabalho.
O terceiro levantamento foi realizado na empresa estudo de caso 3 que é
154
uma empresa de grande porte que atua no setor de eletrodomésticos. A partir de
janeiro de 2000 a empresa implantou o comércio eletrônico no processo de compras
indiretos que já estava estruturado proativamente. Com a implantação do comércio
eletrônico o tempo de ciclo foi reduzido de 15 para 1 dia. Verificou-se que existe
um grande comprometimento dos envolvidos no processo de compras e também da
diretoria da empresa. Analisando as características do processo de compras da
empresa estudo de caso 3 conclui-se que ela pode ser considerada como um
referencial para as empresas de construção e que também muitas das operações
realizadas durante este processo podem ser adaptadas para a realidade da indústria
da construção civil.
155
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 2
O Processo de Compras de Materiais
Capítulo 3
O Comércio Eletrônico
Capítulo 4
Método de Pesquisa
Capítulo 5
Estudos de Caso
Capítulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o
Processo de Compras de Materiais
Capítulo 7
Conclusão
Capítulo 6
Diretrizes propostas para estruturar o processo de compras
de materiais
156
6.1 PANORAMA GERAL
O capítulo 5 apresentou os resultados do levantamento realizado nas três
empresas estudo de caso e também a análise individual de cada estudo de caso com
foco em dois aspectos: na mensuração do estágio de desenvolvimento do processo
de compras de materiais e na comparação do processo de compras de materiais atual
com a estruturação deste processo realizada de forma pró-ativa.
Este capítulo relata um conjunto de diretrizes propostas para estruturar o
processo de compras de materiais tendo como finalidade preparar a empresa de
construção para a implantação do comércio eletrônico. Estas diretrizes foram
obtidas a partir da literatura, das contribuições relatadas pelos entrevistados das
empresas estudo de caso e também da experiência profissional da pesquisadora.
Além disso, este capítulo relata a análise em conjunto do processo de compras de
materiais das empresas estudo de caso quando comparadas às diretrizes
desenvolvidas e algumas sugestões para implantação das diretrizes e para inserção
do comércio eletrônico no processo de compras de materiais das empresas de
construção. No capítulo seguinte serão abordadas as conclusões sobre as diretrizes
desenvolvidas e também sobre o conjunto do trabalho apresentado nesta dissertação.
6.2 ESTRUTURAÇÃO DO CAPÍTULO
Devido ao grande volume de informações constantes neste capítulo, ele
foi estruturado da seguinte forma:
Primeiramente apresenta-se a estratégia utilizada para o desenvolvimento
das diretrizes propostas. A seguir apresenta-se a lógica de concepção destas
diretrizes. Na seção seguinte é relatada com detalhes as diretrizes para estruturação
do processo de compras de materiais para preparar as empresas de construção
157
quanto à utilização do comércio eletrônico. Após isso, apresenta-se a análise em
conjunto das empresas estudo de caso tendo como parâmetro as diretrizes
desenvolvidas. As duas seções finais deste capítulo relatam as sugestões para a
implantação das diretrizes e também para a inserção do comércio eletrônico no
processo de compras das empresas de construção, conforme ilustra a Figura 24.
FIGURA 24 - ESTRUTURAÇÃO DO CAPÍTULO 6
Estratégia de
desenvolvimento
das diretrizes
Concepção da
estrutura das
diretrizes
Detalhamento
das diretrizes
Análise em
conjunto dos
estudos de caso
Sugestões para
implantação
das diretrizes
Sugestões para a
inserção do
comércio eletrônico
6.3 CONCEPÇÃO DA ESTRUTURA DAS DIRETRIZES
As origens do conhecimento que geraram a criação das diretrizes foram a
revisão da literatura sobre o tema desta dissertação, a experiência resultante dos
estudos de caso e a experiência profissional da autora no que se refere ao processo
de compras de materiais.
Através da análise da bibliografia encontrada a respeito da estruturação do
processo de compras, verificou-se que a literatura adotada pelo PFI, Process
Protocol e PMI abordam o processo em lide com ênfase em questões estratégicas e
táticas (compra).
Com a realização dos Estudos de Caso percebeu-se que era necessário
desenvolver diretrizes que focassem não somente as decisões de cunho estratégico e
tático mas também as de caráter operacional.
As diretrizes para estruturar o processo de compras propostas neste
trabalho foram escritas na forma de etapas que permitem mapear, a nível
operacional, as operações necessárias para preparar a empresa de construção para
implantar o comércio eletrônico no processo de compras de materiais.
A bibliografia analisada nos capítulos anteriores desta dissertação reporta
158
o processo de compras de materiais a nível estratégico e tático, conforme foi
mostrado na seção anterior. Um número reduzido de referências bibliográficas
focam o nível operacional de detalhamento do processo de compras. Por isso,
decidiu-se incorporar às referências bibliográficas das diretrizes as seguintes fontes
de dados: informações relatadas durante as entrevistas e análise de documentos
pelas empresas estudo de caso 1 (EC1), estudo de caso 2 (EC2), estudo de caso 3
(EC3) e também a experiência profissional da pesquisadora (EP).
Através da análise da bibliografia utilizada e dos estudos de caso, somado
a experiência profissional da autora, decidiu-se dividir as diretrizes para estruturar o
processo de compras de materiais em nove etapas, conforme ilustra a Figura 25.
FIGURA 25 - DISTRIBUIÇÃO DAS DIRETRIZES EM ETAPAS
Atuação em projetos e
especificações
1° Etapa
Criação de parcerias comos
fornecedores
Atuação no
planejamentodas obras
2° Etapa
3° Etapa
Realização do
planejamentodas aquisições
4° Etapa
Negociação e aprovação
das condições de compra
5° Etapa
Realização do
catálogo de materiais
6° Etapa
Emissão da solicitação e
comparação com o
planejamento
7° Etapa
Aprovação da solicitação
e envio para o fornecedor
Entrega dos materiais e
realização do
acompanhamento dopedido
8° Etapa
9° Etapa
A dinâmica destas etapas acontece da seguinte forma:
A área de compras deve atuar na etapa de projetos e especificações para
auxiliar na decisão da escolha dos materiais que farão parte dos novos projetos.
159
Depois da definição as especificações dos materiais, a área de compras verifica se
os fornecedores cadastrados podem atender a demanda dos materiais que serão
necessários para o novo projeto. Caso não possam, a área de compras procura no
mercado fornecedores para formação de parcerias. A área de compras também atua
na etapa de planejamento das obras afim de orientar os encarregados de obras
quanto a estratégia de execução da obra focado na disponibilidade dos fornecedores.
Após isso, a área de compras elabora o "planejamento das aquisições" que deve
conter a quantidade total, por período, de materiais que serão necessários para todas
as obras. Tendo em mãos o montante de materiais que serão adquiridos no período
(ano, semestre, mês) a área de compras negocia as condições de compra com os
fornecedores e solicita a aprovação da diretoria da empresa de construção. Em
paralelo, o catálogo de materiais deve estar sendo realizado pela empresa de
construção, o qual deve estar sendo disponibilizado em um sistema integrado com
os usuários (obra), os quais ficam responsáveis por solicitar as entregas dos
materiais. O sistema automaticamente compara a solicitação de entrega com o
planejamento das aquisições. Quando a solicitação de entrega está de acordo com o
planejamento, ela é enviada para o fornecedor, quando não, é enviada para
aprovação. O fornecedor informa as condições do pedido para o usuário e, na data
preestabelecida, entrega os materiais ao usuário.
Para facilitar a apresentação das nove etapas que fazem parte das
diretrizes desenvolvidas, decidiu-se dividir seus componentes em cinco categorias:
a) Entradas: referem-se a ações ou documentos necessários para realizar as
operações daquela etapa;
b) Colaboradores: referem-se às funções organizacionais que devem ser envolvidas
para a realização das operações;
c) Equipamentos: referem-se a todos equipamentos, sistemas ou softwares
necessários para realizar as operações pertinentes à etapa;
d) Ferramentas e técnicas: referem-se a ações ou documentos que devem ser
realizados para que a etapa possa ser concluída;
e) Saídas: refere-se aos resultados (documentos e informações) gerados pela etapa.
É importante frisar que durante o detalhamento das diretrizes, serão
160
apresentadas individualmente para cada etapa as entradas, as ferramentas e técnicas
e as saídas. Os colaboradores e os equipamentos serão apresentados de forma
conjunta ao final da seção.
6.5 DETALHAMENTO DAS DIRETRIZES PARA ESTRUTURAR O
PROCESSO
DE
COMPRAS
DE
MATERIAIS
VISANDO
A
IMPLANTAÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
A concepção das nove etapas foi baseada principalmente nas etapas
descritas por BAILY et al (2000) (Quadro 38). As diretrizes desenvolvidas
contemplam todas as etapas da compra pró-ativa descritas por este autor e agregam
mais três etapas complementares, a etapa 1 (Atuação em Projetos e Especificações),
a etapa 3 (Atuação no Planejamento de Obras) e a etapa 6 (Disponibilização do
Catálogo de Materiais no Sistema). A inclusão da etapa 1 e 3 às etapas descritas por
BAILY et al (2000) surgiram da experiência profissional da autora e a inclusão da
etapa 6 surgiu do Estudo de Caso 3.
A diferença básica entre a estrutura desenvolvida por BAILY et al (2000)
e as diretrizes desenvolvidas está na solicitação de entrega dos materiais. As
diretrizes desenvolvidas consideram que o usuário deve enviar uma solicitação de
entrega de materiais e não uma solicitação de compras. Isto significa que as
condições de compra dos materiais já foram aprovadas e que o fornecedor está
aguardando a data de entrega dos materiais. A literatura referente à compra próativa considera que os materiais já foram pré-negociados com os fornecedores e que
o usuário de emitir uma solicitação de compras.
Devido a esta diferença optou-se, durante a elaboração das diretrizes, por
juntar algumas das etapas descritas por BAILY et al. (2000) (III e IV, V e VI, VII e
VIII), conforme ilustra o Quadro 38.
161
Compra pró-ativa (BAILY et al, 2000)
Etapa
-
Etapa
Proposta de preparação para implantação da
compra pró-ativa
ATUAÇÃO EM PROJETOS E
ESPECIFICAÇÕES
CRIAÇÃO DE PARCERIAS COM
CRIAÇÃO DE PARCERIAS COM
FORNECEDORES
FORNECEDORES
-
ATUAÇÃO NO PLANEJAMENTO DAS
REALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO DAS
REALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO
OBRAS
I
AQUISIÇÕES
DAS AQUISIÇÕES
NEGOCIAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE
II
NEGOCIAÇÃO E APROVAÇÃO DAS
CONDIÇÕES DE COMPRA
COMPRA
APROVAÇÃO AS CONDIÇÕES DE COMPRA
V
-
REALIZAÇÃO DO CATÁLOGO DE
MATERIAIS
EMISSÃO DAS REQUISIÇÕES
EMISSÃO DE UMA SOLICITAÇÃO DE
ENTREGA E COMPARAÇÃO COM O
PLANEJAMENTO
DE COMPRA
I
II
RECEBIMENTO E ANÁLISE
DAS REQUISIÇÕES DE COMPRA
A SOLICITAÇÃO É ENVIADA
PARA APROVAÇÃO DA SOLICITAÇÃO
APROVAÇÃO DA SOLICITAÇÃO DE
COMPRAS E ENVIO PARA O FORNECEDOR
ENVIO DA REQUISIÇÃO DE
III
X
COMPRAS PARA O FORNECEDOR
REALIZAÇÃO DO
ACOMPANHAMENTO
ENTREGA DOS MATERIAIS E
REALIZAÇÃO DO ACOMPANHAMENTO
ENTREGA DOS MATERIAIS
QUADRO 38 – ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS PARA PREPARAR A
EMPRESA DE CONSTRUÇÃO PARA A IMPLANTAÇÃO DO COMÉRCIO
ELETRÔNICO
Com o objetivo de facilitar o entendimento das diretrizes desenvolvidas e
também dar uma visão geral das entradas e saídas (resultados) de cada etapa foi
desenvolvido o esquema ilustrado na Figura 26.
162
Etapa 1
Entradas
1E1 Objetivo do projeto
1E2 Previsão de gastos
1E3 Projeto preliminar
Atuação em projetos e especificações
Saídas
1S1 Projeto definitivo
1S2 Relação de materiais
1S3 Quantitativo de serviços
Etapa 2
Entradas
2E1 Projeto definitivo
2E2 Relação de materiais
Saída
2S1 Cadastro de fornecedores
Criação de parcerias com fornecedores
Etapa 3
Entradas
3E1 Projeto definitivo
3E2 Relação de materiais
3E3 Recursos disponíveis
3E4 Quantitativo de serviços
Saída
3S1 Planejamento das obras
Atuação no planejamento das obras
Etapa 4
Entradas
4E1 Projeto definitivo
4E2 Relação de materiais
4E3 Recursos disponíveis
4E4 Planejamento das obras
Saída
4S1 Planejamento das aquisições
Realização do planejamento das
aquisições
Etapa 5
Entradas
5E1 Projeto definitivo
5E2 Relação de materiais
5E3 Recursos disponíveis
5E4 Planejamento das aquisições
Saídas
5S1 Planejamento das aquis. c/ custos
Negociação e aprovação das condições 5S2 Fechamento de preços c/ fornec.
de compra
Etapa 6
Entradas
6E1 Cadstro de fornecedores
custos aprovados
6E3 Fechamento de preços c/ fornec.
Realização do catálogo de materiais
Saída
6S1 Catálogo de materiais
Etapa 7
Entradas
Saída
7E1 Planejamento das obras
7E2 Catálogo de materiais
Emissão das solicitações de compra e
7S1 Solicitação de compra de materiais
comparação com o planejamento
Etapa 8
Entradas
8E1 Planejamento das obras
8E2 Planejamento das aquisições
8E3 Solicitação de materiais
Aprovação da solicitação e envio para 8S1 Notificação do fornecedor
o fornecedor
Saída
Entradas
9E1 Solicitação de materiais
9E2 Notificação do fornecedor
Entrega dos materiais e realização do
9S1 Entrega do material
acompanhamento
Etapa 9
FIGURA
26
- ENTRADAS E
DESENVOLVIDAS
SAÍDAS
Saída
DAS
ETAPAS
163
DAS
DIRETRIZES
A seguir serão apresentadas em detalhes as diretrizes para estruturação do
processo de compras de materiais para a implantação do comércio eletrônico.
6.6.1 ETAPA 1 – ATUAÇÃO EM PROJETOS E ESPECIFICAÇÕES
O objetivo de realizar os projetos e gerar as especificações de materiais
neles demandados é determinar as características físicas que o empreendimento terá.
Estes desenhos e especificações devem ilustrar as características da edificação
(dimensões, detalhes construtivos), bem como, as especificações de cada material
(tipo, características técnicas) previsto no projeto (COOPER et al, 1999).
A etapa de projetos e especificações é de grande importância dentro do
processo de compras de materiais, visto que, é nesse momento que pode ser alterado
a especificação de um determinado material ou até mesmo do projeto, para
viabilizar a execução da obra dentro do preço, prazo e recursos desejados (PMI,
1996).
A
elaboração
de
projetos
e
especificações
geralmente
é
de
responsabilidade da área de projetos da empresa de construção. Durante a
implantação da compra pró-ativa não é relevante a forma ou quem executa os
projetos e especificações. O importante é que nessa fase exista a integração de todas
as áreas envolvidas no processo de projetos (projetos, obra, compras, fornecedores,
orçamentos entre outros). Tal recomendação é também parte das diretrizes
utilizadas pelo governo inglês (TREASURE TASKFORCE, 1996).
Nessa etapa é fundamental que os compradores tenham participação ativa,
pois, nesse momento existe a possibilidade de discutir a utilização de determinados
materiais ou peças de equipamentos alternativos aos especificados, de forma a
melhorar a relação benefício x custo (EC 3, 2001).
Esta contribuição do comprador na análise da relação benefício x custo é
interessante, visto que, frequentemente, os projetistas não se atentam para
implicações financeiras que a escolha de determinado material pode causar para o
empreendimento (TREASURE TASKFORCE, 1999). Neste momento é de
164
responsabilidade da área de compras, junto com os fornecedores, buscarem
alternativas de materiais e tecnologias para o projeto. Além disso, é possível
verificar se os fornecedores atuais trabalham com o material
que está sendo
especificado, ou se é necessário buscar novos fornecedores no mercado.
Com o maior envolvimento da equipe de compras com os projetos e
especificações, a variabilidade durante a execução da obra e na compra de materiais
tende a reduzir. Facilita, assim, o gerenciamento dos processos e o aumento da
eficácia e eficiência destes (TREASURE TASKFORCE, 1999).
A Figura 27 a seguir ilustra quais são os componentes da etapa de
"projetos e especificações" para viabilizar a implantação do comércio eletrônico na
indústria da construção.
Projetos e Especificações
Entradas
1E1. Objetivo do
projeto
1E2. Previsão de
gastos
1E3. Projeto
preliminar
Funções
organizacionais
1F1. Projetistas
1F2. Compradores
1F3. Fornecedores
1F4. Orçamentista
1F5. Gerente de
Obras
1F6. Proprietário
1F7. Diretor
financeiro
Ferramentas e
Técnicas
Equipamentos
1Q1. Computador
1Q2. Software de
gestão de projetos
1Q3. Banco de
dados de custos
Materiais
1Q4. Software
financeiro
1Q5. Software de
orçamentos
1FT1. Orçamento
da obra
1FT2. Análise do
orçamento x
previsão de gastos
Saídas
1S1. Projeto
definitivo
1S2. Relação de
materiais
1S3. Quantitativo
de serviços
FIGURA 27 - NECESSIDADES DA ETAPA DE PROJETOS E ESPECIFICAÇÕES
A seguir serão apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e
técnicas e também as saídas que devem fazer parte da etapa de projetos e
especificações.
165
6.6.1.1 Entradas para a etapa de projetos e especificações
1E1 Objetivos do projeto
Objetivos são critérios quantificáveis que devem ser encontrados nos projetos arquitetônico e de
engenharia resultantes para o empreendimento. Para tanto, estes objetivos devem ser escritos de
maneira precisa (TREASURE TASKFORCE, 1999). A responsabilidade de realizar as definições
dos objetivos fica para o proprietário do empreendimento ou para o gerente deste. Segundo a
ótica adotada pelo PMI (1996), quando existe uma definição pobre dos objetivos de um
empreendimento, o custo final da obra tende a ser maior. Isto tende a acontecer devido a
inevitáveis mudanças que irão romper com o ritmo de trabalho e que também gerarão retrabalho,
aumento de tempo de execução do empreendimento, bem como, a diminuição da produtividade e
o moral dos colaboradores envolvidos nesse processo (PMI, 1996). Uma definição de objetivos
do projeto típica deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Características (c tipo (comercial, residencial), área total, número de
TREASURE
do
cômodos e
TASKFORCE (1999)
empreendimento banheiros, padrão de acabamento
Peculiaridades
materiais especiais, características da localização do TREASURE
terreno
TASKFORCE (1999)
1E2 Previsão de gastos
A previsão de gastos refere-se ao montante de dinheiro que será disponibilizado para o
empreendimento. É importante salientar que este custo deve ser visto como uma meta da obra,
dessa forma, se ao final da construção este custo previsto tiver sido ultrapassado, este
empreendimento, independentemente do resultado atingido, não será um empreendimento de
sucesso. Segundo as diretrizes do PMI (2000), um empreendimento de sucesso é aquele realizado
dentro do prazo estabelecido, dentro dos recursos disponibilizados e principalmente dentro dos
custos estimados. A responsabilidade de realizar a previsão de gastos para o empreendimento é da
engenharia de custos da empresa que deve ter o auxílio do gerente ou diretor técnico. Uma
previsão de gastos típica deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Disponibilização de montante de dinheiro que será disponibilizado para o
EC 3
recursos
empreendimento (previsão de gastos)
Peculiaridades
desembolsos pontuais, previsão do fluxo de caixa
EC 3
1E3 Projeto Preliminar
Este projeto deve conter as características do empreendimento que se deseja construir como as
dimensões e disposições dos cômodos e também uma relação dos materiais que foram
especificados no projeto. A responsabilidade de realizar os projetos e especificações é da área de
projetos da empresa de construção podendo esta ser terceirizada. Um jogo de projetos
preliminares típico deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Projeto arquitetônico desenho do empreendimento com cotas
EP
Especificações
relação e detalhamento dos materiais
EP
QUADRO 39 - ETAPA 1 - ENTRADAS
166
6.6.1.2 Ferramentas e Técnicas necessárias na etapa de projetos e especificações
1FT1 Orçamento da obra
O orçamento da obra deve conter a discriminação das atividades que farão parte da obra bem
como a descrição dos materiais que farão parte de cada atividade (CABRAL, 1988). É
fundamental que o orçamento tenha as composições dos serviços sendo que cada insumo
(material ou mão-de-obra) deve ter o seu custo unitário e total (PANZETER, 1996). Com isso é
possível verificar qual é o insumo que causa maior impacto dentro do serviço a ser executado. O
orçamento da obra é de responsabilidade da área de orçamentos, entretanto, os compradores, os
projetistas, o gerente da obra e os fornecedores devem colaborar no momento da sua realização.
Para realizar este orçamento, a área de orçamentos necessitará de um banco de dados atualizado
de custos de materiais e também de um software de orçamentos que contenha as composições de
serviços desejadas.
1FT2 Análise do orçamento x previsão de gastos
Tendo em mãos o orçamento da obra e também a previsão de gastos para o empreendimento, os
compradores podem realizar cotações de materiais similares àqueles que estão com custo
excessivo e também, alterar os materiais do orçamento. Todas estas alterações devem passar por
uma análise da área de projetos, da gerência da obra e do proprietário do empreendimento para
que eles possam aprovar ou não as alterações de especificação dos materiais. Somente depois que
o orçamento da obra estiver dentro da previsão de gastos, este ciclo de busca de novos materiais
deve ser finalizado. O resultado dessa etapa será um relatório com as alterações do projeto e
especificações.
QUADRO 40 - ETAPA 1 - FERRAMENTAS E TÉCNICAS
6.6.1.3 Saídas da etapa de projeto e especificações
1S1 Projeto definitivo
Após as devidas alterações nos projetos e especificações preliminares, decorrentes da análise do
projeto x previsão de custos, os projetistas ficam responsáveis pela realização dos projetos
definitivos. Um jogo de projetos típicos constituí-se do seguinte:
Item
Caracterização
Fonte
Projeto arquitetônico
desenho do empreendimento com cotas e detalhes
EP
Projeto estrutural
projeto, especificações e quantitativo de aço
EP
Projeto elétrico
projeto, especificações e quantitativo
EP
Projeto hidrossanitário
projeto, especificações e quantitativo
EP
Projeto de incêndio
projeto, especificações e quantitativo
EP
Projeto de alarme
projeto, especificações e quantitativo
EP
Outros
conforme necessidade
EP
1S2 Relação de materiais com especificações
A relação de materiais com especificações é uma lista de todos os materiais que serão utilizados
na obra com as devidas especificações. Estas especificações devem mencionar as premissas e
restrições de cada material, caso existam, para auxiliar o comprador no momento da escolha dos
fornecedores. A responsabilidade de fazer a relação de materiais, bem como, as suas
especificações definitivas é da área de projetos. É importante salientar que estas especificações
devem atender as normas da ABNT. Uma especificação típica que auxilia no momento da compra
deve conter as seguintes características:
Item
Caracterização
Fonte
Descrição dos materiais características técnicas: dimensões, cores, acabamentos de
EC 1
cada material
Relação de
relação de fornecedores por material
EP
fornecedores
Procedimento de uso
manuseio e instalação de materiais especiais
EC 3
167
1S3 Quantitativo de serviços
Refere-se a uma planilha com todos os serviços que serão realizados na obra com as suas
respectivas quantidades. Este levantamento quantitativo de serviços deve ser baseado nos projetos
e especificações realizadas pela área de projetos. A responsabilidade de realizar esse quantitativo
de serviços é da área de orçamentos da empresa de construção tendo o apoio da área de projetos
para eventuais esclarecimentos. Uma planilha de quantitativos de serviços típica deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Discriminação dos
nome, características (tipo, cor, dimensão, textura)
EC1
serviços
Unidade de medição exemplo: m2, un, vb
EC 1
Mensuração
quantidades dos serviços
EC 1
QUADRO 41 - ETAPA 1 - SAÍDAS
6.6.2 ETAPA 2 – CRIAÇÃO DE PARCERIAS COM OS FORNECEDORES
Após definido quais são os materiais necessários para as obras e em que
quantidades serão demandados, os compradores já podem negociar com os
fornecedores, entretanto, antes disso é fundamental que haja uma seleção destes
fornecedores, tanto dos atuais como dos novos (ISATTO, 1999).
Existem diversas técnicas para avaliar os fornecedores, desde avaliação
linear de pesos até modelos de ponderação matemática que contemplam fatores
como: o tempo para liberação de orçamentos, o tempo de garantia e qualidade do
produto, a situação financeira do fornecedor, programas de qualidade,
racionalização de custos e flexibilidade (SOUZA et al, 2000). Independente da
técnica que se irá utilizar para avaliar os fornecedores, é fundamental que esta
avaliação exista, e que seja criado um procedimento para isso, isto é, um manual
para gestão de fornecedores (PEREIRA, 2000). Dentro desta avaliação de
fornecedores é importante que haja a monitoração deste processo para que, desta
forma, seja possível selecionar e classificar os fornecedores segundo os critérios
preestabelecido pela empresa construtora (SOUZA et al, 2000).
A partir do momento que se tem a relação de materiais de cada obra com
as devidas especificações, é possível verificar se há necessidade de procurar novos
fornecedores ou se as parcerias existentes são capazes de atender satisfatoriamente a
demanda de materiais. ANDERSEN (1999) e o Estudo de Caso 3 apontaram que o
168
processo de compras de materiais torna-se mais eficiente a partir do momento que
se reduz o número de fornecedores. Isso tende a acontecer porque desta forma é
possível criar parcerias que envolvam confiança, relações de longo prazo e
principalmente troca de informações entre as partes (TREASURE TASKFORCE,
1999; PMI, 1996).
A Figura 28 ilustra quais são as necessidades da etapa de relacionamentos
com fornecedores para preparar a empresa de construção para a implantação do
comércio eletrônico.
Criação de parcerias com fornecedores
Entradas
2E1. Projetos
definitivo
2E2. Relação de
materiais
2E3. Quantitativo
de serviços
Funções
Organizacionais
2F1. Compradores
2F2. Fornecedores
2F3. Projetistas
2F4. Proprietário
2F5. Projetista
2F6. Empresa de
construção
Equipamentos
2Q1. Computador
2Q2. Banco de
dados
2Q3. ERP
2Q4. Software de
projetos
2Q5. Proprietário
2Q6. Projetistas
2Q7. Empresa
const.
Ferramentas e
Saídas
Técnicas
2S1. Cadastro de
2FT1. Pesquisa de
fornecedores
mercado
2FT2. Negociação de
compra
2FT3. Compra
experimental
2FT4. Avaliação de
fornecedores
FIGURA 28 NECESSIDADES DA ETAPA DE CRIAÇÃO DE PARCERIAS
A seguir serão relatadas com detalhes as entradas, ferramentas e técnicas e
também as saídas da etapa de criação de parcerias com fornecedores.
6.6.2.1 Entradas para etapa de relacionamento com fornecedores
QUADRO 42 - ETAPA 2 - ENTRADAS
2E1 Projetos
Conforme descrito na etapa 1
2E2 Especificações de materiais
Conforme descrito na etapa 1
2E3 Quantitativo de serviços
Conforme descrito na etapa 1
169
6.6.2.2 Ferramentas para a etapa de relacionamento com fornecedores
Na etapa de criação de parcerias com fornecedores deve ser verificado se
os fornecedores atuais têm condições técnicas e comerciais para fornecer os
materiais no momento e nas condições desejadas (PMI, 1996). Caso as parcerias
atuais não atendam as expectativas de compra dos materiais, o comprador deve
buscar novas parcerias no mercado. Uma seleção de fornecedores típica envolve
(PEREIRA et. al., 2000):
2FT1 Pesquisa de mercado
Refere-se a uma busca no mercado de fornecedores potenciais. O comprador é o responsável por
fazer uma pesquisa junto a outras empresas de construção do mercado e verificar quem são os
fornecedores dos materiais desejados. Um questionário típico para realizar a pesquisa junto às
empresas deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Apresentação do
por exemplo: "nós somos uma empresa de construção civil
EP
trabalho
(nome) e atuamos no setor de edificações. Nós estamos
realizando uma pesquisa de mercado na busca de fornecedores
que trabalhem com dry-wall, os senhores trabalham com esse
material? Se não, encerra-se a entrevista, se sim: os senhores
podem indicar os seus fornecedores atuais?"
Identificação dos
nome, telefone, e-mail
EP
fornecedores
Capacitação do
como tem sido o desempenho do fornecedor indicado?
EP
fornecedor
O resultado dessa pesquisa de mercado deve ser uma planilha que contenha o nome do material
pesquisado, os fornecedores indicados, o desempenho de cada um e ainda o nome das
construtoras entrevistadas.
2FT2 Contato com o fornecedor
Se as referências sobre o fornecedor forem positivas, o comprador entra em contato com este
fornecedor e solicita uma visita do representante, caso contrário, o fornecedor não deverá fazer
parte do cadastro de fornecedores da empresa de construção. O resultado desta etapa será um
relatório resultante da entrevista com o fornecedor. Um relatório típico deve conter:
Item
Características do fornecedor
Materiais comercializados
Caracterização
nome, porte da empresa, principais clientes
características dos materiais comercializados,
incluindo o material que se está pesquisando
Questões técnicas
fabricação, montagem, transporte do material
Utilização de mercado eletrônico possibilidade de realizar as compras via comércio
eletrônico
Infra-estrutura de comércio
computador, internet, banco de dados
eletrônico
170
Fonte
EC 3
EC 3
EP
EC 3
EC 3
2FT3 Negociação das condições de compra
Deve ser informado ao fornecedor todas as especificações do material que se deseja adquirir, bem
como, as exigências que faz dos seus fornecedores para realização do seu cadastro e do eventual
fornecimento. Após isso, o comprador realiza a negociação dos materiais que abrange não
somente o custo, mas também, os prazos, local de entrega, o atendimento por parte do fornecedor
(follow-up) e também a qualidade e disponibilidade dos materiais comercializados por ele. O
resultado dessa etapa deverá ser uma planilha que contenha, pelo menos, as seguintes
características:
Item
Caracterização
Fonte
Material a ser
características do material analisado
EC 3
adquirido
Preço
preço unitário de cada material
EC 3
Negociação em
possibilidade redução de custos de acordo com a
BAILY et al, (2000)
grandes lotes
quantidade que se deseja adquirir
Condições
condições de pagamento e entrega
EC 3
comerciais
2FT4 Compra experimental
Tem como finalidade analisar o desempenho do fornecedor. Após acertado as condições a
empresa de construção efetua-se uma compra experimental com o fornecedor, isto é, quando a
obra necessitar, por exemplo, na execução do apartamento modelo, para posteriormente avaliar a
performance desse fornecedor.
2FT5 Avaliação do fornecedor
A avaliação do fornecedor tem a finalidade de verificar se este tem perfil para trabalhar com a
empresa de construção. Uma avaliação de fornecedores típica deve abranger os seguintes
requisitos:
Item
Caracterização
Fonte
Características
qualidade do material entregue
EC 2, EC 3
do material
Entrega
prazo e qualidade de entrega
EC 2, EC 3
Atendimento
atendimento (acompanhamento do material)
EC 3
Emissão da nota comparação da nota fiscal com o pedido de compras
EC1, EC 2, EC 3
fiscal
A função responsável por realizar a avaliação do fornecedor é o gerente da obra, tendo o
acompanhamento do comprador. Quando cada requisito é atingido o fornecedor garante uma nota
de 2,5 pontos. Quando um determinado requisito não é atingido o valor atribuído a ele é zero. Se
a pontuação do fornecedor ficar entre 10 e 7,5 este fornecedor poderá ser cadastrado junto a
empresa. De acordo com a nota de cada fornecedor, a empresa de construção pode utilizar o
seguinte critério de ações:
Nota entre 10 e 7,5: o fornecedor atende aos requisitos da empresa;
Nota entre 7,5 e 5,0: o fornecedor recebe uma advertência da empresa e deverá justificar o não
cumprimento dos requisitos de avaliação, além de comprometer-se a implementar as melhorias
necessárias dentro de um período de tempo que será estabelecido entre o fornecedor e a empresa;
Nota abaixo de 5,0: o fornecedor não atende aos requisitos da empresa e será eliminado do
cadastro de fornecedores.
O resultado desta etapa será a nota que o fornecedor atingiu durante a sua avaliação e uma
conclusão que relate se ele pode ou não fazer parte do cadastro de fornecedores da empresa de
construção.
QUADRO 43 - ETAPA 2 - FERRAMENTAS E TÉCNICAS
171
6.6.2.3 Saídas da etapa de relacionamento com fornecedores
QUADRO 44 - ETAPA 2 - SAÍDAS
2S1 Cadastro de fornecedores
Refere-se a uma planilha que contenha todos os fornecedores capacitados e que tem condição de
fornecer material para as obras. Quando a avaliação do fornecedor for positiva ele passa a fazer
parte do cadastro de fornecedores da empresa de construção. Este cadastro de fornecedores deve
fazer parte do banco de dados (sistema) e também ao sistema ERP (Enterprise Resource
Planning) da empresa de construção. As informações típicas que devem fazer parte do cadastro
de fornecedores é a seguinte:
Item
Caracterização
Fonte
EC1, EC 2,
Característica do fornecedor nome, ramo de atuação, endereço, e-mail
Performance das avaliações
Ação
Lista de materiais
deve ser feita automaticamente pelo sistema
indicação dos fornecedores que deverão ser advertidos
ou retirados do cadastrado (de acordo com a sua nota)
Relação de materiais que o fornecedor comercializa
EC 3
EC 3
EC 3
EC3
6.6.3 ETAPA 3 – ATUAÇÃO NO PLANEJAMENTO DAS OBRAS
O objetivo de realizar o planejamento da obras é saber, o que (por ex:
alvenaria), onde (por ex: 3° pavimento), quem (por ex: equipe 1) e quando (por ex:
3° semana) os materiais serão necessários em cada obra possibilitando desta forma
realizar uma previsão de entrega e da respectiva compra dos materiais (BRANDÃO,
et.al., 1995).
Este planejamento estruturado deve ser realizado não somente com a
finalidade de auxiliar as compras de materiais, mas também para auxiliar a
execução da obra (BRANDÃO, et.al., 1995). Para isto, é necessário que os
envolvidos no processo de obras (projetos, planejamento, orçamento, compras, obra
e até os fornecedores) participem da elaboração do planejamento das obras
(TREASURE TASKFORCE, 1996). Nessa dinâmica com os envolvidos no
processo de obras, os compradores tem participação ativa, pois, neste momento
existe a possibilidade de discutir a utilização de determinados materiais ou peças de
equipamentos (BAILY ET AL, 2000).
Tendo o planejamento pronto, a empresa de construção deve monitorar o
processo de execução das obras para garantir que o planejamento realizado esteja
sendo cumprido, além disso, é de extrema importância que esse planejamento seja
atualizado com informações reais sobre a execução da obra (HEINECK, 1996).
172
A Figura 29 ilustra quais são as necessidades para a etapa de planejamento
de obras no que se refere à preparação da empresa de construção para a implantação
do comércio eletrônico.
FIGURA 29 - NECESSIDADES DA ETAPA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS
Planejamento das Obras
Entradas
3E1. Projeto
definitivo
3E2. Relação de
materiais
3E3. Recursos
disponíveis
3E4. Quantitativo
de serviços
Funções
organizacionais
3F1. Compradores
3F2. Mestre de
obras
3F3. Gerente de
Obras
3F4. Encarregado
planejamento
3F5. Proprietário
3F6. Gerente
Financeiro
3F7. Fornecedores
3F8. Projetistas
3F9. Orçamentista
Equipamentos
3Q1. Computador
para cada
colaborador
3Q2. Software de
planejamento
Ferramentas e
Técnicas
3FT1. Análise dos
projetos x custo
disponível
3FT2. Estratégia de
execução
3FT3. Lista de
atividades
3FT4. Definição das
seqüências
3FT5. Definição das
responsabilidades e
recursos
3FT6. Verificação
do cronograma
3FT7. Orçamento da
obra
Saídas
3S1. Planejamento
da obra
A seguir serão apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e
técnicas e também as saídas que devem fazer parte da etapa de planejamento de
obras.
6.6.3.1 Entradas da etapa de Planejamento das Obras
QUADRO 45 -ETAPA 3 - ENTRADAS
3E1 Projetos definitivos
Conforme descrito na etapa 1
3E2 Relação de Materiais
Conforme descrito na etapa 1
3E3 Recursos disponíveis
Os recursos disponíveis fornecem informações sobre a situação financeira de cada obra e da
empresa de maneira geral, tendo como finalidade proporcionar a visualização do fluxo de caixa
de cada obra. Um fluxo de caixa típico deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Número de
lista dos empreendimentos da empresa contendo a
EP
empreendimentos
identificação de cada obra
Fluxo de caixa obra fluxo de caixa da obra atual e futuro
EP
Recursos
pessoas e equipamentos disponíveis para realizar a
disponíveis
obra
Fluxo de caixa
fluxo de caixa administrativo da empresa
EP
administrativo
3E4 Quantitativo de serviços
Conforme descrito na etapa 1
173
3.6.6.2 Ferramentas e Técnicas necessárias para a etapa de Planejamento das Obras
Segundo PANZETER et al (1996), para realizar um planejamento de
obras os seguintes tópico devem ser desenvolvidos:
QUADRO 46 - ETAPA 3 - FERRAMENTAS E TÉCNICAS
3FT1 Estratégia de execução do empreendimento
Refere-se a forma ou ordem que os serviços serão executados, de acordo com a disponibilidade
de pessoal ou de equipamentos. Por exemplo: na construção de um conjunto de 8 edifícios de 10
pavimentos cada, a grua poderá atender um conjunto de quatro edifícios por vez, desta forma,
uma estratégia pode ser primeiro terminar um lote de quatro para depois começar os demais.
Segundo PANZETER et al (1996), a ausência de estratégia gera a ação de "apagar incêndios"
durante o andamento da obra. O responsável por desenvolver a estratégia do empreendimento é o
gerente da obra juntamente com o mestre de obras. Uma estratégia de construção do
empreendimento típica deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Declaração da
texto descrevendo a estratégia de execução do
PMI (2000)
estratégia
empreendimento a ser utilizado
Atividades especiais atividades que necessitarão de equipamentos
PANZETER et al,
especiais. Indicando o tipo de equipamento ou
1996
atividades que necessitarão de pessoal especializado,
indicando o profissional desejado.
3FT2 Lista de atividades
Refere-se a uma planilha que contém uma lista de todas as atividades (serviços) que serão
necessários para a execução da obra com as quantidades levantadas no projeto e também com as
durações de cada uma delas. A duração de cada atividade deve ser realizada pelo pessoal que irá
gerenciar a fase operacional da obra (mestre de obra) com o apoio do gerente da obra. Uma lista
de atividades típica deve conter:
Item
Serviços
Quantitativo da obra
Duração
Caracterização
descrição de cada atividade
quantidade de cada atividade
duração de cada atividade
Fonte
PMI (2000)
PMI (2000)
PMI (2000)
3FT3 Definição de seqüências
Refere-se a definição das precedências entre as atividades. Esse momento deve ser aproveitado
para revisar a lista de atividades. Segundo PANZETER et al. (1996), a elaboração do cronograma
em duas etapas (lista de atividades e definição de seqüências) reduz sensivelmente o
esquecimento de atividades que fazem parte do empreendimento. A responsabilidade por definir
as seqüências entre as atividades é da gerência da obra junto com o mestre de obras. Uma
definição de seqüência típica entre atividades deve conter:
Item
Caracterização
Atividades sucessoras
atividades posterior
Atividades predecessoras atividade anterior
Folga entre atividades
atividade sucessora menos atividade
predecessora
Detalhes
datas críticas das atividades
174
Fonte
PMI (2000)
PMI (2000)
PMI (2000)
PMI (2000)
3FT4 Definição de responsáveis e recursos
Refere-se à definição das pessoas (equipes) e também dos recursos que serão alocados para cada
atividade (materiais). Esta definição de responsáveis e de recursos é de responsabilidade do
gerente da obra. Uma definição de responsáveis e recursos típica deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Equipes
tipo de equipes por atividade
PANZETER ET AL, 1996
Equipamentos
alocação de equipamentos especiais
PANZETER ET AL, 1996
Materiais
alocação de materiais por atividade
PANZETER ET AL, 1996
3FT5 Montagem final do cronograma
Refere-se à conferência do planejamento realizado. Nesta etapa deve ser identificado o caminho
crítico para execução das atividades e também se os resultados obtidos estão de acordo com as
condições preestabelecidas. A verificação do planejamento deve ser realizada pela gerência da
obra em conjunto com o mestre da obra, tendo o apoio da área de planejamento. Os itens que a
verificação de cronograma típica deve abranger são:
Item
Caracterização
Fonte
Período
prazo final da obra
PANZETER ET AL, 1996
Datas
datas de conclusão de atividades
PANZETER ET AL, 1996
Detalhes
caminho crítico
PANZETER ET AL, 1996
Recursos sub ou super alocação de recursos por atividades
PANZETER ET AL, 1996
Se algum dos itens citados não estiver de acordo com as expectativas, a alocação dos recursos e a
seqüência das atividades devem ser ajustadas.
3FT6 Cálculo do custo da obra
Refere-se à definição (cálculo) dos custos dos materiais, mão-de-obra e equipamentos nos
serviços que serão necessários para a execução da obra. O orçamento da obra é de
responsabilidade da área de orçamentos da empresa de construção. Nesta etapa é fundamental que
exista um banco de dados atualizado com o custo dos serviços de obras anteriores. Os custos dos
serviços que são discriminados no orçamento devem espelhar a realidade de obras da empresa de
construção sendo que este custo definido no orçamento da obra será utilizado como o custo meta
do empreendimento. Este orçamento deve ser realizado na mesma seqüência de atividades
descritas no planejamento do empreendimento, isto é, por etapas da obra. Um orçamento típico
deve conter:
Item
Caracterização
Descrição do serviço nome, características
Definição de
recursos
Unidade
discriminação de equipes, materiais e
equipamentos
unidade do serviço (m2);
Quantidade e custo
parcial
Insumo
quantidade e custo parcial do serviço por etapa
da obra (de acordo com o planejamento);
custo unitário e total de cada insumo (material e
mão-de-obra, equipamentos)
quantidade e custo total do serviço
Serviço
175
Fonte
PANZETER ET AL,
1996
PANZETER ET AL,
1996
PANZETER ET AL,
1996
PANZETER ET AL,
1996
PANZETER ET AL,
1996
PANZETER ET AL,
1996
6.6.3.3 Saídas da etapa de Planejamento das Obras
QUADRO 47 - ETAPA 3 - SAÍDAS
3S1 Planejamento da obra
Esse planejamento estruturado refere-se a realização de uma discriminação de todos os serviços
com a alocação de recursos e definição dos seus custos que serão efetuados na obra de seguindo
uma ordem cronológica de acontecimentos e também uma rede de precedências. O resultado da
etapa de planejamento de obras será um planejamento estruturado com custos.
6.6.4 ETAPA 4 – REALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES
O objetivo de planejar as aquisições é saber, o que (qual material), quanto
(quantidades) e quando (entregas pontuais) os materiais serão necessários em cada
obra tendo como finalidade aumentar o poder de negociação dos compradores com
os fornecedores (PMI, 1996).
Tendo o planejamento das aquisições, o comprador pode demonstrar ao
fornecedor quão grande será o seu potencial faturamento após o fechamento do
negócio. A negociação de grandes lotes de materiais com fornecedores pontuais
também tem o objetivo de criar parcerias, onde o preço não é mais a única variável
chave, mas sim faz parte de um conjunto de qualificações do fornecedor (BAILY et
al, 2000).
A etapa de planejamento das aquisições é formada por atividades que
foram agrupadas em cinco grupos: entradas, ferramentas e saídas, conforme ilustra a
Figura 30:
176
FIGURA 30 - REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA REALIZAR O PLANEJAMENTO
DAS AQUISIÇÕES
Planejamento das Aquisições
Entradas
4E1. Projetos
4E2. Relação de
materiais
4E3. Recursos
disponíveis
4E4. Planejamento
da obra
Funções
organizacionais
4F1. Compradores
4F2. Fornecedores
4F3. Projetistas
4F4. Gerente de
Obras
4F5. Gerente
compras
4F6. Gerente
financeiro
4F7. Encarregado
de planejamento
Equipamentos
4Q1. Computador
para cada
colaborador
4Q2. Software de
gestão de compras
4Q3. Software de
gestão do
financeiro
Ferramentas e
Saídas
Técnicas
4FT1. Agrupamento 4S1. Planejamento
das aquisições
dos planejamentos
com custos
4FT2. Análise do
fluxo de caixa da
obra
A seguir são apresentadas as características de cada atividade que faz
parte da etapa de planejamento das aquisições. É importante ressaltar que estas
atividades não necessitam ser realizadas na mesma
seqüência em que serão
apresentadas, entretanto, a realização de cada uma é fundamental para que o
planejamento das aquisições tenha um resultado satisfatório.
6.6.4.1 Entradas para o Planejamento das Aquisições
QUADRO 48 - ETAPA 4 – ENTRADAS
4E1 Projetos definitivo
Os projetos têm a finalidade de mostrar o que se deseja construir. Estes projetos devem conter
dimensões e detalhamento dos materiais que se deseja utilizar para garantir que os materiais
sejam comprados de acordo com as necessidades da obra. Um jogo de projetos típicos está
descrito na seção 1S1 da etapa 1.
4E2 Relação de Materiais
A relação de materiais deve conter as especificações com informações sobre os materiais
descritos no projeto, bem como, as questões técnicas que necessitam ser consideradas durante o
planejamento das aquisições. As especificações dos materiais descrevem o material a ser
adquirido com suficiente detalhe para permitir que os potenciais fornecedores possam avaliar se
são capazes de atender estas diretrizes. O nível de detalhe pode variar de acordo com a natureza
do material, as necessidades do comprador, ou a forma do contrato. As especificações devem
mencionar as premissas e restrições de cada material, caso exista, para auxiliar o comprador no
momento da escolha dos fornecedores, conforme descrito na etapa 1.
4E3 Recursos disponíveis
Conforme descrito na etapa 3.
177
4E4 Planejamento das obras
O planejamento das obras fornece informações sobre as expectativas atual e futura do que deve
ser executado em cada obra através de cronogramas (BRANDÃO et al, 1995). Este planejamento
deve ser continuamente atualizado (reprogramado) para evitar que sejam comprados materiais
errados, conforme descrito na seção Planejamento de Obras. Um planejamento de obras típico
deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Informações da obra nome, local, responsável, estágio da obra
PANZETER et al (1999)
Cronograma de
composto de atividades, rede de precedências,
PMI (2000)
demandas de
durações, marcos, datas de entrega e duração de
materiais na obra
cada atividade
6.6.4.2 Ferramentas e técnicas para o Planejamento das Aquisições
ETAPA 4 - FERRAMENTAS E TÉCNICAS
4FT1 Agrupamento dos planejamentos das obras
Tendo em mãos os planejamentos estruturados de cada obra, fica de responsabilidade do
comprador agrupar os materiais das obras sempre que possível, através de um sistema
computacional. A finalidade desse agrupamento é verificar a quantidade do mesmo material que
será utilizado durante o ano por todas as obras da empresa de construção. Com isso é possível
mensurar o consumo de material que será adquirido durante o ano e qual pode ser o faturamento
dos fornecedores que formarem parcerias com a empresa. Um agrupamento de planejamento
típico deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Descrição dos características dos materiais que se deseja adquirir
EP
materiais
Quantitativo
quantidade desse material que será adquirida durante o ano
EP
Cronograma de principais entregas pontuais dos materiais, de acordo com a
EP
entregas
necessidade de cada obra
4FT2 Análise do fluxo de caixa da empresa
Tendo em mãos o agrupamento dos planejamentos é possível verificar quando ocorrerão os
grandes desembolsos de dinheiro da empresa de construção. Comparando este mapa com a
previsão de entradas de recursos para a empresa é possível prever os estouros, isto é, período em
que o fluxo de caixa da empresa ficará negativo. È importante salientar que é fundamental que o
gerente do projeto tenha um fluxo de caixa do seu empreendimento. Desta forma, é possível atuar
proativamente junto aos fornecedores e negociar melhores condições de compra de material. O
resultado desta etapa será um agrupamento dos planejamentos das obras de acordo com as
condições do fluxo de caixa da empresa de construção.
6.6.4.3. Saídas do Planejamento das Aquisições
QUADRO 49 - ETAPA 4 - SAÍDAS
4S1 Planejamento das aquisições
O planejamento das aquisições pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou genérico,
baseado nas necessidades de cada empresa (PMI, 2000). O importante é que esse planejamento
descreva quando, quem, qual e como os materiais serão adquiridos no próximo ano, semestre,
trimestre e mês. Um planejamento das aquisições típico deve conter:
178
Item
Descrição dos
materiais
Datas
Fornecedores
Compra
Fornecedores
Caracterização
características dos materiais que serão adquiridos para todas as
obras no período de 1 ano
datas previstas de entrega de cada material por obra
os fornecedores de cada material
as condições da compra orçado (custo, tempo de entrega)
como serão administrados os diversos fornecedores
Fonte
EP
EP
EP
EP
EP
Como existe a necessidade de realizar este planejamento a cada período de
tempo, porque ele deve estar atualizado com a realidade da obra, esta etapa do
processo de compras de materiais passa a ter grande importância e também passa a
ser uma das principais atribuições dos compradores (BAILY et al, 2000).
No ponto de vista da pesquisadora, a fase de planejamento das aquisições
é a etapa mais importante para o processo de implantação da compra pró-ativa e da
preparação para implantação do comércio eletrônico no do processo de compras de
materiais da empresa de construção. Isto tem grande importância porque nesta fase
são definidos os parâmetros que gerarão a agilidade e eficiência deste processo e
por conseguinte, o sucesso ou o fracasso da implantação deste sistema.
6.6.5 ETAPA 5 – NEGOCIAÇÃO E APROVAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE
COMPRA
Após análise do perfil de cada fornecedor deve ser realizado uma
negociação dos materiais que podem ser definidos por ele, que deve abranger as
seguintes características: qualidade, preço, flexibilidade de entrega, condições de
pagamento e outras (ISATTO, 1999). Tendo em mãos o planejamento das
aquisições é possível realizar as negociações em grandes lotes com os fornecedores,
conseguindo que as entregas e os
pagamentos aconteçam de acordo com a
necessidade da obra.
Com a implantação da compra pró-ativa no processo de compras de
materiais, as cotações dos materiais deixam de ser realizadas a cada período de
tempo. Isto significa que não é necessário realizar rotineiramente três cotações para
cada pedido de material, o foco passa a ser dado nas grandes negociações.
Após as cotações e negociações com vários fornecedores, o comprador
179
junto da gerência e/ou diretoria da empresa decidem quais serão os fornecedores de
quem a empresa irá adquirir os materiais. A fase final da etapa de negociação
acontece quando o comprador informa aos fornecedores quais serão os fornecedores
contratados e faz os acertos finais.
Da mesma forma que na avaliação de fornecedores, é necessário criar
procedimentos de negociação com fornecedores a fim de contribuir para que o
processo seja realizado de forma uniforme. Para que a negociação de materiais se
torne uma atividade que realmente agrega valor ao processo de compras de
materiais, faz-se necessário que haja o treinamento dos compradores, para que seja
desenvolvido as habilidades de negociação e relacionamento com os fornecedores.
A Figura 30 ilustra quais são os componentes referentes a etapa de
negociação e aprovação das condições de compra necessárias para a implantação da
compra pró-ativa na indústria da construção civil.
QUADRO 50 - NECESSIDADES DA ETAPA DE NEGOCIAÇÃO E APROVAÇÃO DAS
CONDIÇÕES DE COMPRA
Negociação com fornecedores
Entradas
5E1. Projetos
5E2. Especificação
dos materiais
5E3. Recursos
disponíveis
5E4. Planejamento
das aquisições
Funções
organizacionais
5F1. Compradores
5F2. Fornecedores
5F3. Projetistas
5F4. Gerente de
Obras
5F5. Gerente de
compras
5F6. Diretor
financeiro
5F7. Diretor técnico
5F8. Encarregado de
planejamento
Equipamentos
5Q1. Computador
para cada
colaborador
5Q2. Software de
gestão de compras
5Q3. Software de
gestão do
financeiro
5Q4. Software de
planejamento
Ferramentas e
Técnicas
5FT1. Cotação de
preços
5FT2. Análise dos
preços
5FT3. Aprovação
da diretoria
5FT4. Contratação
prévia
Saída
5S1. Planejamento
das aquisições com
custos aprovados
A seguir serão apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e
técnicas e também as saídas que devem fazer parte da etapa de negociação com
fornecedores.
180
6.6.5.1 Entrada da etapa de negociação com os fornecedores
QUADRO 51 - ETAPA 5 - ENTRADAS
5E1 Projetos
Conforme descrito na etapa 1
5E2 Especificações de materiais
Conforme descrito na etapa 1
5E3 Recursos Disponíveis
Conforme descrito na etapa 3
5E4 Planejamento das aquisições
Conforme descrito na etapa 4
6.6.5.2 Ferramentas e Técnicas para a etapa de negociação com os fornecedores
ETAPA 5 - FERRAMENTAS E TÉCNICAS
5FT1 Cotação de preços
Refere-se à verificação de quais são as condições de compra que o mercado está oferecendo para
o determinado material. Os responsáveis por realizar a cotação de preços dos materiais são os
compradores com o apoio dos fornecedores. Esta cotação de preços deve abranger o maior
número de fornecedores possível, pois é realizada a cada período de tempo (ex.: a cada três
meses, a cada seis meses). Uma cotação de materiais típica deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Lista de materiais características dos materiais que serão adquiridos para
EP
todas as obras no período de 1 ano
Previsão de
planejamento das aquisições
EP
consumo
Anexos
projetos e especificações dos materiais
EC 1
Escolha dos
definição dos fornecedores cadastrados
EC 3
fornecedores
Preço
preço mínimo dos materiais, quando desejável
EC 3
Requisitos
prazo de entrega e condições de pagamento (a ser
EC1, EC2, EC3
preenchido pelo fornecedor)
Compra
as condições da compra orçado (custo, tempo de entrega) EC1, EC2, EC3
Fornecedores
como serão administrados os diversos fornecedores
EP
5FT2 Análise dos preços
Refere-se à comparação das condições apresentadas pelos fornecedores durante a cotação dos
materiais. Os compradores ficam responsáveis por analisar estes resultados e principalmente
indicar qual é o fornecedor mais apropriado para comprar os materiais. Uma análise típica de
cotação dos materiais deve indicar:
Item
Caracterização
Fonte
Desempenho
desempenho de cada fornecedor
EC3
Características
peculiaridades de cada fornecedor
EC3
Compra
condições de compra de cada fornecedor
EC 1, EC 2, EC3
Escolha
indicação do fornecedor a ser contratado
EC 1, EC 2, EC3
Valor total
valor total da compra para o próximo ano
EP
181
5FT3 Aprovação da diretoria
Refere-se à obtenção da aprovação da compra a ser realizada e também do fornecedor indicado. A
análise das cotações é enviada para a diretoria responsável (técnica e financeira) a qual tem a
responsabilidade de aprovar o não a compra dos materiais e fornecedores indicados na análise da
cotação de preços. Tendo a aprovação da compra, a análise da cotação retorna aos compradores
para a efetivação do negócio. Caso contrário, a diretoria não aprova a compra dos materiais,
indica os motivos pela não aprovação e também as diretrizes que devem ser seguidas para aprovar
aquela determinada compra. Uma aprovação de diretoria típica deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Aprovação
aprovação da compra ou não
EC 3
Não aprovação motivos da não aprovação, quando aplicável
EC 3
Diretrizes
diretrizes a serem seguidas para que a compra seja aprovada,
EC 3
quando aplicável
5FT4 Contratação prévia
Refere-se ao fechamento da intenção de negócio com o fornecedor, isto é, os materiais aprovados
estarão disponibilizados no catálogo de produtos e a partir do momento que o usuário (obra)
necessite do material, nas quantidades necessárias na obra, o pedido é encaminhado ao
fornecedor. Uma contratação prévia típica com fornecedores deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Comunicado carta comunicando o fornecedor vencedor dos resultados da
EP
contratação
6.6.5.3 Saídas da etapa de negociação com os fornecedores
QUADRO 52 - ETAPA 5 - SAÍDAS
5S1 Planejamento das aquisições com custos
Refere-se ao planejamento das aquisições já contratadas contendo além da relação dos materiais
no tempo, os custos de cada material e também o fornecedor que estará no catálogo de materiais.
Os responsáveis por realizar o planejamento das aquisições com custos são os compradores. Um
planejamento das aquisições com custos típico deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Materiais
características dos materiais que serão adquiridos para todas
EP
as obras no período de 1 ano
Entrega
datas previstas de entrega de cada material por obra
EP
Fornecedor
o fornecedor de cada material
EC1 / EC2 / EC3
Condições
as condições da compra de cada material (custo, tempo de
EC1 / EC2 / EC3
entrega)
6.6.6 ETAPA 6 – REALIZAÇÃO DO CATÁLOGO DE MATERIAIS
O catálogo de materiais pode ser definido como um conjunto estruturado
de informações dos insumos utilizados na obra. Este catálogo deve estar sempre
atualizado e, quando possível, estar disponibilizado para os usuários em um sistema
computacional.
182
O catálogo de materiais pode conter informações de materiais de
múltiplos fornecedores tendo como finalidade atender as necessidades de todas as
obras da empresa de construção. Nesse catálogo, cada material deve ter a sua
descrição completa para facilitar o entendimento dos usuários no momento do
processamento das requisições. Neste catálogo materiais devem ser classificados de
acordo com o seu tipo (produtivo, não produtivo), natureza (material ou serviço),
família e grupo.
Os componentes necessárias para realizar o catálogo de materiais estão
descritos na Figura 31 a seguir.
FIGURA 31 - COMPONENTES NECESSÁRIOS PARA A ETAPA DE CATÁLOGO DE
MATERIAIS
Catálogo de Materiais
Entradas
6E1. Cadastro de
fornecedores
6E2. Planejamento
das aquisições com
custos aprovados
Funções
organizacionais
6F1. Compradores
6F2. Fornecedores
6F3. Gerente de
Obras
6F4. Gerente de
compras
6F5. Encarregado
de planejamento
Equipamentos
6Q1. Computador
para cada
colaborador
6Q2. Software de
gestão de compras
6Q3. Software de
planejamento
Ferramentas e
Saída
Técnicas
6S1. Catálogo de
6FT1. Reunião de
materiais
documentos
6FT2. Administração
do catálogo
A seguir serão apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e
técnicas e também as saídas que devem fazer parte da etapa de realização do
catálogo de materiais.
6.6.6.1 Entradas da etapa de realização do Catálogo de Materiais
QUADRO 53 - ETAPA 6 - ENTRADAS
6E1 Cadastro de fornecedores
Conforme descrito na etapa 2
6E2 Planejamento das aquisições com custo aprovado
Conforme descrito na etapa 5
183
6.6.6.2 Ferramentas e técnicas necessárias para a etapa de realização do Catálogo de
Materiais
QUADRO 54 - ETAPA 6 - FERRAMENTAS E TÉCNICAS
6FT1 Reunião dos documentos
Consiste em coletar os documentos do fornecedor necessário para cadastrar os seus produtos no
catálogo eletrônico de materiais da empresa de construção. Os responsáveis por realizar esta
atividade são os compradores, visto que eles cadastrarão os fornecedores no sistema. O pessoal da
área de projetos também deve ajudar na especificação dos materiais com a indicação de no
mínimo 1 fornecedor por material. Um conjunto de documentos necessários típicos são:
Item
Descrição do material
Acabamentos disponíveis
Imagem
Anexos
Caracterização
nome, código, especificações
cor, textura
foto do material
projetos, arquivos de CAD, descritivos técnicos
Fonte
EC 3
EC 3
EC 3
EC 3
6.6.6.3 Saídas da etapa de realização do Catálogo Eletrônico de Materiais
QUADRO 55 - ETAPA 6 - SAÍDAS
6S1 Catálogo de materiais
Refere-se ao catálogo onde se encontram a identificação dos materiais a serem utilizados e as
informações sobre os fornecedores. Neste catálogo também devem estar ao materiais que
possuem custos aprovados pela diretoria e que estão no planejamento das aquisições das obras.
Devido a isto é de grande valia a utilização de um sistema computacional. Os responsáveis por
fazer o catálogo de materiais são os compradores, com o total apoio dos fornecedores. Um
catálogo típico de materiais deve conter:
Item
Classificação de
materiais
Descrição dos materiais
Preço
Entrega
Pagamento
Compra
Caracterização
mecanismo de busca rápida de materiais
Fonte
EC 3
nome, características técnicas, tipo, foto
preço do material
condições de entrega do material
forma de pagamento
possibilidade de compra
EC 3
EC 3
EC 3
EC 3
EC 3
6.6.7 ETAPA 7 - EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE ENTREGA E
COMPARAÇÃO COM O PLANEJAMENTO
Esta etapa é aquela onde o cliente (a obra) solicita a entrega do material de
acordo com o planejamento da obra e consequentemente de acordo com o
planejamento das aquisições. Nesse momento, a área de compras já tem préacertado com os fornecedores os preços dos materiais, as condições de entrega e de
184
pagamento. A Figura 32 a seguir ilustra os componentes necessárias para a
realização da etapa de solicitação de entrega e comparação com o planejamento.
FIGURA 32 - COMPONENTES NECESSÁRIOS PARA A ETAPA DE SOLICITAÇÃO
DE ENTREGA E COMPARAÇÃO COM O PLANEJAMENTO
Emissão da solicitação de entrega e comparação com o planejamento
Entradas
7E1. Solicitação
de materiais
7E2. Planejamento
das obras
7E3. Catálogo de
materiais
Colaboradores
7C1. Compradores
7C2. Fornecedores
7C3. Gerente de
Obras
7C4. Almoxarife
Equipamentos
7E1. Computador
para cada
colaborador
7E2. Software de
gestão de compras
7E3. Software de
planejamento
Ferramentas e
Técnicas
7FT1. Comparação
com o planejamento
das aquisições
Saída
7S1. Solicitação
de compra de
materiais
A seguir serão apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e
técnicas e também as saídas que devem fazer parte da etapa de emissão da
solicitação de compras e comparação com o planejamento.
6.6.7.1 Entradas da etapa de emissão da solicitação de entrega e comparação com o
planejamento
QUADRO 56 - ETAPA 7 - ENTRADAS
7E1 Planejamento da obra
Conforme descrito na etapa 3
7E2 Catálogo de materiais
Conforme descrito na etapa 6
6.6.7.2 Ferramentas e Técnicas necessárias para a etapa de requisição de compras
QUADRO 57 - ETAPA 7 - FERRAMENTAS E TÉCNICAS
7FT 1 Comparação com o planejamento das aquisições
Consiste em comparar os materiais que estão sendo solicitados com o planejamento das
aquisições já aprovado. Uma comparação típica deve abranger:
Item
Caracterização
Fonte
Verificação das
nome, características técnicas, dimensão estão de acordo com o
EP
especificações
planejamento?
Ajustes de
Retorno ao solicitante para resolver inconsistências (nãoEP
inconsistências
conformidades)
185
Verificação das
quantidade que está sendo solicitada está de acordo com o
quantidades
planejamento?
Verificação das
as condições de entrega estão de acordo com o planejamento?
condições de entrega
EP
EP
6.6.7.3 Saída da etapa de requisição de entrega
QUADRO 58 - ETAPA 7 - SAÍDAS
6S1 Requisição de entrega
Refere-se ao documento que contém as informações sobre os materiais que devem ser entregues
na obra. Esta requisição de entrega é realizada pela gerência ou pelo almoxarifado da obra. O
usuário deve procurar no catálogo de materiais da empresa os materiais que deseja que seja
entregue na obra. Uma requisição de entrega típica deve conter:
Item
Descrição do material
Características
técnicas
Quantitativo
Preço
Entrega
Responsável
Dados do fornecedor
Caracterização
nome, código, cores, texturas
especificações, dimensões, manuseio
Fonte
EC1, EC2, EC 3
EP
quantidade que se deseja comprar
preço unitário dos materiais e total da compra
data prevista de entrega
pessoa responsável pela aprovação da requisição de
compras, caso necessário
nome, endereço, e-mail
EC1, EC2, EC 3
EC1, EC2, EC 3
EC1, EC2, EC 3
EC1, EC2, EC 3
EC1, EC2, EC 3
6.6.8 ETAPA 8 – APROVAÇÃO DA SOLICITAÇÃO E ENVIO PARA O
FORNECEDOR
A aprovação dos materiais que constam no planejamento das aquisições
devem ser realizados conforme as diretrizes relatadas na seção 5FT3 da etapa 3.
A aprovação daquelas solicitações de materiais que não constam do
planejamento das aquisições devem ser realizados de forma tradicional. Isto
significa que os compradores farão a busca dos fornecedores e efetuarão as
negociações e compra dos materiais. É fundamental que os compradores verifiquem
a possibilidade de incorporar estes materiais no planejamento das aquisições e por
conseqüência no catálogo de materiais para reduzir o número de pedidos desta
natureza.
O fluxo de aprovação de uma solicitação é adaptável a cada empresa, de
acordo com o seu planejamento e suas próprias regras de hierarquia, plano de
186
contas, orçamento contábil e contas de investimento. A aprovação administrativa
pode controlar as solicitações de compra de acordo com 3 parâmetros (EC3, 2001):
conta de investimento (requisição é enviada para um gerente ou diretor) em caso de
aprovação, o saldo comprometido da conta é atualizado automaticamente); conta
contábil especial (para algumas combinações especiais de centros de custo x contas
contábeis pode existir uma atualização específica desta conta contábil); centro de
custo (requisições aprovadas através de limite de alçada e limite de compra por
período).
Independente do tipo de aprovação, o importante para o processo de
compras de materiais é que essa etapa seja o mais ágil possível. Com a implantação
da compra pró-ativa, a principal aprovação acontece no momento da negociação das
condições dos materiais com os fornecedores. Nesta etapa a diretoria ou gerência
analisa criteriosamente as condições do negócio e a situação financeira do projeto
(obra), visto que, nesse momento será possível analisar o montante de recursos que
serão necessários investir para adquirir aqueles determinados materiais.
A Figura 33 ilustra os componentes necessários para a realização da etapa
de aprovação da solicitação e envio para o fornecedor.
Aprovação da solicitação
Entradas
8E1. Planejamento
da obra
8E2. Planejamento
das aquisições
8E3. Solicitação de
materiais
Funções
organizacionais
8F1. Compradores
8F2. Fornecedores
8F3. Gerente de
Obras
8F4. Almoxarife
8F5. Gerente de
compras
8F6. Encarregado
de planejamento
Equipamentos
8Q1. Computador
para cada
colaborador
8Q2. Software de
gestão de
compras
8Q3. Software de
planejamento
Ferramentas e
Saída
Técnicas
8FT1. Confrontação 8S1. Notificação
com o planejamento do fornecedor
da obra
8FT2. Envio para os
responsáveis
FIGURA 33 - COMPONENTES NECESSÁRIOS PARA A ETAPA DE APROVAÇÃO
DA SOLICITAÇÃO E ENVIO PARA O FORNECEDOR
187
A seguir serão apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e
técnicas e também as saídas que devem fazer parte da etapa de aprovação da
solicitação de compras.
6.6.8.1 Entradas da etapa de aprovação da solicitação de entrega
QUADRO 59 - ETAPA 8 - ENTRADAS
7E1 Planejamento da obra
Conforme descrito na etapa 3
7E2 Planejamento das aquisições
Conforme descrito na etapa 4
7E3 Solicitação de compras
Conforme descrito na etapa 7
6.6.8.2 Ferramentas e técnicas necessárias para a aprovação da solicitação de
entrega
QUADRO 60 - ETAPA 8 - FERRAMENTAS E TÉCNICAS
8FT1 Envio para responsáveis
Refere-se ao envio automático da solicitação de entrega para as pessoas responsáveis quando o
material solicitado não atender aos requisitos descritos na confrontação desta com o planejamento
da obra. Este envio da solicitação deve seguir o fluxo de aprovação a ser determinado pela
empresa. Um fluxo de aprovação típico deve abranger:
Item
Caracterização
Fonte
Responsável
pessoa responsável por aprovar cada tipo de material (diretor EC1, EC2, EC 3
técnico)
Aprovação
tempo para aprovação
EC3
Delegação da
pessoas que podem aprovar quando o responsável não
EC3
aprovação
estiver disponível); "status" da aprovação (follow-up)
Aprovação
quando aprovado, inserir o material no planejamento das
EP
aquisições aprovado
Quantitativo
dar baixa da quantidade de materiais solicitada no
EP
planejamento das aquisições quando os requisitos descritos
acima estiverem de acordo
188
6.6.8.3 Saídas da etapa de aprovação da requisição de compras
QUADRO 61 - ETAPA 8 - SAÍDAS
8S1 Notificação do fornecedor
Refere-se ao envio da requisição de entrega aprovada para o fornecedor. A construtora deve
informar ao fornecedor sobre o material que se deseja adquirir, com todas as especificações e
condições relevantes à esse negócio. A etapa de notificação do fornecedor tem o objetivo de
realizar a efetuação da compra, portanto também deve ser extremamente ágil, visto que os preços,
as condições de compra e as aprovações já foram realizadas anteriormente. No momento da
notificação do fornecedor basta passar a informação ao fornecedor que aqueles materiais já
negociados devem ser entregues na quantidade e local preestabelecido pelo cliente (obra).Uma
notificação do fornecedor típica deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Informações cadastrais da empresa
nome, CGC, endereço, nome do
EC1, EC2, EC 3
construtora
usuário
Características do material que está
código, nome, descrição
EC1, EC2, EC 3
sendo solicitado
Quantitativo
quantidade do material
EC1, EC2, EC 3
Condições de pagamento
preço, prazo já estabelecidos
EC1, EC2, EC 3
Local de entrega
nome da obra, endereço
EC1, EC2, EC 3
6.6.9 ETAPA 9 - ENTREGA DO MATERIAL
A partir do momento que a solicitação de entrega é enviada para o
fornecedor, este fica responsável por informar ao cliente a data de entrega e a
situação do seu pedido de compras.
Durante as negociações com os fornecedores é fundamental a explicação
das condições, do prazo para entrega dos materiais e da conseqüência do não
cumprimento do acordo. Na etapa referente à entrega de material,
fica de
responsabilidade do fornecedor informar as condições do pedido (follow-up), isto é,
que o pedido foi recebido e aceito, a data e local de entrega e eventuais alterações
de entrega que possam ocorrer.
É muito importante que o fornecedor seja avaliado no momento da
entrega, visto que, este é o momento em que acontecem grande parte das
reclamações que envolvem a área de compras.
O importante dessa etapa do
processo de compras é que sejam reduzidas as variabilidades que envolvem a
entrega dos materiais, e que, acima de tudo, o cliente final (obra) seja atendido
conforme as condições preestabelecidas.
189
A Figura 34 ilustra os componentes necessários da etapa de entrega de
materiais para que seja possível implantar a compra pró-ativa no processo de
compra de materiais das empresas de construção.
FIGURA 34 - COMPONENTES NECESSÁRIOS PARA A ETAPA DE ENTREGA DE
MATERIAIS
Entrega dos materiais
Entradas
9E1. Solicitação
de compras
9E2. Notificação
do fornecedor
Funções
organizacionais
9F1. Compradores
9F2. Fornecedores
9F3. Gerente de
Obras
9F4. Almoxarife
Equipamentos
9Q1. Computador
para cada
colaborador
9Q2. Software de
gestão de compras
9Q3. Software de
planejamento
Ferramentas e
Técnicas
9FT1. Ordem de
compra
9FT2. Follow-up
9FT3. Avaliação do
fornecedor
Saída
9S1. Entrega dos
materiais
A seguir serão apresentados com detalhes as entradas, ferramentas e
técnicas e também as saídas que devem fazer parte da etapa de entrega dos
materiais.
6.6.9.1 Entradas da etapa de entrega dos materiais
ETAPA 9 - ENTRADAS
9E1 Solicitação de compras
Conforme descrito na etapa 8
9E2 Notificação do fornecedor
Conforme descrito na etapa 8
6.6.9.2 Ferramentas e técnicas necessárias para a etapa de entrega dos materiais
QUADRO 62 - ETAPA 9 - FERRAMENTAS E TÉCNICAS
9FT1 Ordem de compra
A ordem de compra refere-se à requisição de compras com a aceitação do fornecedor. Uma
ordem de compra típica deve conter:
Item
Caracterização
Fonte
Verificação das informações
nome, CGC, endereço, nome do usuário
EC1, EC2, EC 3
cadastrais da empresa construtora
Verificação das características do código, nome, descrição
EC1, EC2, EC 3
190
material que está sendo solicitado
Quantitativo
verificação da quantidade do material
EC1, EC2, EC 3
solicitado no estoque do fornecedor
Verificação das condições de
preço, prazo já estabelecidos
EC1, EC2, EC 3
pagamento
Verificação do local de entrega
nome da obra, endereço
EC1, EC2, EC 3
Confirmação
confirmação do pedido pelo fornecedor ao
EC 3
usuário
9FT2 Acompanhamento
Refere-se à informação que o fornecedor deve enviar ao usuário sobre a situação da sua ordem de
compra, isto é, informar a cada período de tempo em que etapa da cadeia produtiva encontram-se
os materiais solicitados e também as eventuais alterações do prazo de entrega. Um
acompanhamento do fornecedor deve mostrar:
Item
Caracterização
Localização etapa onde encontram-se os materiais solicitados
Entrega
quando o material será entregue
Fonte
EP
EC 3
9FT3 Avaliação do fornecedor
Refere-se à quantificação da situação de cada fornecedor quanto a entrega do material. Uma
forma de avaliar o fornecedor no quesito entrega do material é criar uma avaliação baseada em
méritos e deméritos (EC3, 2001). A cada erro de entrega do fornecedor, este ganha um demérito,
sendo que a partir do momento que o fornecedor atingir um número limite de deméritos ele é
desligado do cadastro de fornecedores da empresa. Caso contrário, se não houver problemas com
as entregas o fornecedor ganha méritos que pode gerar benefícios, por exemplo, de tornar-se o
único fornecedor daquele determinado material por um tempo determinado (EC3, 2001). Uma
avaliação de fornecedores quanto a entrega de material deve conter:
Item
Material
Quantitativo
Pagamento
Local
Registro
Caracterização
comparação das características do material solicitado x
entregue (código, nome, descrição)
comparação das quantidades solicitadas x quantidades de
material entregue
comparação das condições de pagamento descritas na
nota fiscal x condições descritas na requisição de
compras (preço, prazo já estabelecidos)
verificação do local de entrega x local solicitado ( nome
da obra, endereço)
registro do número de méritos e deméritos do fornecedor
Fonte
EC1, EC2, EC3
EC1, EC2, EC3
EC1, EC2, EC3
EC1, EC2, EC3
EC 3
6.6.9.3 Saídas da etapa de entrega dos materiais
QUADRO 63 - ETAPA 9 - SAÍDAS
9S1 Entrega do material
Refere-se a entrega dos materiais descritos na requisição de compras. Esta entrega é realizada em
pequenos lotes, conforme os pedidos dos usuários (obra), ficando para o fornecedor a
responsabilidade de entregar os materiais. Durante as negociações com os fornecedores deverá ser
discutido qual será a logística de entrega dos materiais, desta forma, o usuário do sistema poderá
solicitar o local de entrega dos materiais que estão sendo adquiridos conforme acordado com o
fornecedor.
191
Durante a recepção dos materiais o colaborador pode realizar a baixa da ordem de compra, além
de avisar ao cliente do recebimento do material e realizar uma avaliação de desempenho do
fornecedor. A partir do momento que o material é entregue no seu destino, as notas fiscais
seguem um procedimento de conferência. Contudo, é importante que exista a integração efetiva
do sistema de gerenciamento de compras com o sistema financeiro e contábil da empresa. Uma
entrega de material típica é caracterizada por:
Item
Caracterização
Fonte
Entrega
entregar todos os materiais solicitados
EC1, EC2, EC3
Condições
atender as condições de entrega acordadas (local, prazo)
EC1, EC2, EC3
entrega
Nota fiscal entregar a nota fiscal para a pessoa designada pela empresa
EC2, EC3
de construção (por ex.: almoxarife).
6.6.10 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS E EQUIPAMENTOS NECESSÁRIOS
PARA AS DIRETRIZES
Para que seja possível realizar as diretrizes citadas nas seções anteriores,
faz-se mister alocar algumas funções organizacionais da empresa de construção e
também alguns equipamentos, isto é, sistemas computacionais (softwares).
O Quadro 65 ilustra uma sugestão de alocação de funções organizacionais
e equipamentos para cada etapa do processo de compras listado nas diretrizes
desenvolvidas. É importante frisar que esta alocação deverá ser avaliada para cada
contexto empresarial em que as diretrizes venham a ser usadas.
A DINÂMICA DO
Quadro 64 funciona da seguinte forma:
PARA REALIZAR O PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES É NECESSÁRIO ALOCAR
OS
SEGUINTES
COLABORADORES:
COMPRADORES,
ENCARREGADO DE OBRAS, FORNECEDORES, RESPONSÁVEL
PELA ÁREA FINANCEIRA, RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE
COMPRAS E O ENCARREGADO DE PLANEJAMENTO. CADA UM
FICA RESPONSÁVEL POR REALIZAR AS ATIVIDADES, DESCRITAS
NAS SEÇÕES ANTERIORES, MAIS APROPRIADAS À SUA
FORMAÇÃO TÉCNICA E ATRIBUIÇÕES REALIZADAS NA
EMPRESA. O FUNDAMENTAL É QUE EXISTA A INTEGRAÇÃO DOS
ENVOLVIDOS PORQUE, COM ISSO O PLANEJAMENTO DAS
AQUISIÇÕES NÃO DEIXARÁ DE ATENDER OS REQUISITOS
IMPORTANTES INERENTES A CADA UM. DESTA FORMA, NO
Quadro 64 a autora propõe uma possível alocação destas atribuições. Seu
uso deve ser adaptado à realidade da empresa em que for aplicado.
192
Atuação em projetos e
especificações
Criação de parcerias
com os fornecedores
Atuação no planejamento das obras
Realização do
planejamento das
aquisições
Negociação e aprovação das
condições de compra
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Realização do
catálogo de materiais
Emissão da
solicitação de
entrega e
comparação
com o
planejamento
Etapa 7
Etapa 8
Etapa 9
Entrega dos
Aprovação da
materiais e
solicitação de entrega
realização do
e envio para o
acompanhamento
fornecedor
Objetivos
T
Previsão de gastos
T
Projeto Preliminar
T
R
C
Orçamento da obra
T
C
R
R
C
T
C
C
C
C
C
C
C
Análise orçamento x previsão de gastos
T
E
C
C
C
R
R
C
C
C
T
R
C
C
C
E
T
Projeto definitivo
T
T
Especificações dos materiais
T
T
Projetos
T
T
Especificações dos materiais
T
T
T
Pesquisa de mercado
T
T
T
Negociação da compra
T
C
C
C
C
C
C
C
C
C
R
C
C
R
T
T
T
C
C
R
T
T
T
C
C
R
T
T
Especificações dos materiais
T
T
T
Recursos disponíveis
T
E
E
Quantitativo de serviços
T
T
Análise de projetos x custo disponível
T
T
Estratégia do empreendimento
T
Lista de atividades
T
E
T
E
E
Verificação do cronograma
T
Orçamento da obra
T
T
Planejamento da obra
T
E
Projetos
T
T
Especificações dos materiais
T
T
Recursos disponíveis
T
E
Planejamento da obra
T
E
Agrupamentos dos planejamentos
T
Análise fluxo de caixa da empresa
T
Planejamento das aquisições
T
T
Projetos
T
T
Especificações dos materiais
T
Recursos disponíveis
T
Planejamento das aquisições
T
Cotação de preços
T
T
Análise dos preços
T
T
Aprovação da diretoria
T
Contratação prévia
T
T
T
Planejamento das aquisições com custos
T
T
T
T
T
T
Treinamento de fornecedores
T
Reunião de documentos
T
Administração do catálogo
T
Catálogo de materiais
T
Catálogo eletrônico de materiais
T
Planejamento das aquisições com custos
T
C
C
C
C
C
C
C
R
C
C
C
C
R
C
R
C
C
T
C
T
T
C
C
T
T
T
C
C
T
Definição dos responsáveis e recursos
Planejamento das aquisições com custos
R
T
T
E
C
T
T
T
E
E
E
T
E
T
T
T
T
T
T
T
C
C
C
C
C
C
C
C
C
R
C
C
C
R
C
E
T T
T T
T T
T
T
Planejamento da obra
T
Planejamento das aquisições com custos
T
Requisição de compras
T
Confrontação com o planejamento da obra
T
Envio para os responsáveis
T
T
T
Notificação do fornecedor
T
T
T
Requisição de compras
T
T
T
Ordem de compra
T
T
T
C
Resposável pela área de compras
C
C
R
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
R
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
R
C
C
C
C
C
R
R
C
C
C
C
C
C
C
R
C
R
C
C
C
R
C
C
C
C
R
C
C
C
R
C
R
C
R
C
C
C
C
T
E T
T
C
C
C
C
C
C
R
C
C
T
C
C
T
C
R
T
R
C
C
C
C
R
C
C
C
R
R
C
T
T
Follow-up
T
T
R
C
C
Avaliação do fornecedor
T
T
C
C
R
Entrega do material
T
T
R
C
C
C
C
T
T
R
C
C
C
R
C
C
C
R
C
C
R
QUADRO 64 - SUGESTÃO DE FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS E EQUIPAMENTOS
NECESSÁRIOS PARA CADA ETAPA DAS DIRETRIZES
193
C
C
T
T
Almoxarife
C
C
T
T
C
C
R
C
C C
C
R
T
R
C
C
C
C
C
C
T
C
C
C
C
C
C C R
C C R
R
C
T
C
Mestre de obras
R
C
C
C
Encarregado de planejamento
C
C
R
C
Encarregado de orçamentista
C
C
T
T
Responsável pela área técnica
Responsável pela área financeira
C
C
R C C
T
T
T
R
R
C
T
T
C
C
R
T
C
R
C
C
C
C
C
C
T
C
C
C
C
C
C
C
T
Requisição de compras
T
C
C
E
C
R
C
Treinamento de usuários
E
E
T
T
T
C
C
T
E
T
T
T
C
R
E
T
C
T
T
T
C
E
T
T
C C
T
E
T
R C
R C
T
T
T
T
C
T
E
C
T
R
T
E
C
C
C
R
T
E
Definição das seqüências
Cadastro de fornecedores
E
C
C
Compra experimental
C
C
R
C
C
R
R
Avaliação de fornecedores
Projetos
Dirigente
Encarregado de obras
Compradores
Fornecedores
Responsável por projetos
Outra empresas de construção
Software financeiro
Software de planejamento
Banco de dados
Software gestão de compras
Software projetos
Atividade
Computador
Etapa
É necessário também, que cada colaborador tenha um computador
disponível para realizar as atividades, principalmente os compradores que irão
trabalhar no planejamento das aquisições, visto que, essa atividade deve ser
realizada da forma mais ágil possível. É importante também que os envolvidos
estejam com os equipamentos interligados, isto é, em rede para facilitar a troca e
manutenção das informações. Para tanto é necessário, também, ter um sistema de
gestão de compras integrado com um sistema de gestão financeira. O sistema de
gestão de compras deve possibilitar a realização do planejamento das obras, assim
como, o planejamento das aquisições. O sistema financeiro deve emitir relatórios da
situação financeira de cada obra automaticamente, sem necessitar do empenho dos
colaboradores que atuam na área financeira.
Um exemplo da lógica de utilização dos equipamentos pode ser: o
agrupamento dos planejamentos das obras é realizado pelo comprador tendo como
colaboradores o encarregado de planejamento das obras, o gerente de obras e
principalmente os fornecedores, com os quais serão definidos as possíveis
alterações nas condições de compras dos materiais. Para realizar esta etapa é
necessário alocar um computador para o comprador sendo que este equipamento
deve conter um software de planejamento e também acesso ao sistema de gestão de
compras.
6.7 ANÁLISE EM CONJUNTO DAS EMPRESAS ESTUDOS DE CASO
A análise em conjunto das empresas estudo de caso baseou-se na
mensuração do nível de utilização das diretrizes desenvolvidas pelas empresas
estudadas. Este nível de utilização é definido a cada etapa das diretrizes através da
utilização da seguinte fórmula proposta pela autora no capítulo 4:
194
∑ operações realizadas
Nível de utilização =
∑ operações necessárias
Operações realizadas (OR) = número de componentes
de cada etapa do processo de compras de materiais, das
empresas estudo de caso, de conteúdo similar aos
componentes que fazem parte das diretrizes .
Operações necessárias (ON) = número total de
componentes de cada etapa segundo as diretrizes
desenvolvidas.
É importante salientar que o Estudo de Caso 3 pertence a um outro setor
industrial e que as atividades e componentes inerentes à indústria da construção
civil não foram considerados para esta empresa. Sempre que uma atividade ou
componente proposto nas diretrizes não se enquadrava (NE) à realidade deste
estudo de caso eles eram considerados como atingidos.
Foi realizado uma matriz para cada etapa do processo de compras de
materiais, que faz parte das diretrizes desenvolvidas, que englobou os três Estudos
de Caso, conforme ilustra o anexo 4. Todas as informações destas matrizes foram
aglutinadas em um único gráfico (Figura 35) para facilitar a análise em conjunto dos
Estudos de Caso.
Analisando o gráfico ilustrado na Figura 35, percebe-se que o nível de
utilização médio do processo de compras de materiais das empresa estudo de caso 1
e 2 é baixo (em torno de 55%), quando comparado às diretrizes desenvolvidas. Já o
Estudo de Caso 3, possui um nível de utilização das diretrizes alto (em torno de
85%).
FIGURA 35 - NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DAS EMPRESAS ESTUDO DE CASO 1,
ESTUDO DE CASO 2 E ESTUDO DE CASO 3
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa M édia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
EC1
EC2
EC3
195
Etapa 1 - Atuação em projetos e especificações
Etapa 2 - Criação de parcerias com fornecedores
Etapa 3 - Atuação no planejamento das obras
Etapa 4 - Realização do planejamento das
aquisições
Etapa 5 - Negociação e aprovação das condições de
compra
Etapa 6 - Realização do catálogo de materiais
Etapa 7 - Emissão das solicitações de entrega e
comparação com o planejamento
Etapa 8 - Aprovação da solicitação e envio para o
fornecedor
Etapa 9 - Entrega dos materiais e realização do
acompanhamento
Os principais fatores que contribuíram para estes resultados referem-se:
a) Estudo de caso 1 e 2: a falta de atividades e componentes
(principalmente softwares) que fazem parte da compra pró-ativa como:
emissão da solicitação de entrega dos materiais, acompanhamento dos
pedidos, planejamento das obras e das aquisições, realização do
catálogo de materiais e negociação dos materiais em grandes lotes;
b) Estudo de caso 3: às atividades e componentes que fazem parte do
planejamento das aquisições. A empresa estudo de caso 3 não realiza o
planejamento das aquisições, segundo eles, cada área é a responsável
por realizar o seu planejamento de compras e fazê-lo cumprir. Isto
acontece porque os recursos são divididos por áreas, sendo que a área
de compra não tem a responsabilidade de controlá-los.
A Figura 36 a seguir ilustra o nível de utilização das diretrizes
desenvolvidas de acordo com o desempenho que cada etapa do processo de compras
de materiais das empresas Estudo de Caso tiveram durante a comparação realizada.
FIGURA 36 - NIVEL DE UTILIZAÇÃO DAS DIRETRIZES SEGUINDO UM ORDEM
DE GRAVIDADE DECRESCENTE
Estudo de Caso 1
100
Estudo de Caso 3
Estudo de Caso 2
100
100
80
80
80
60
60
60
40
40
40
20
20
20
0
0
7
9
2
6
8
3
5
4
1
0
7
2
Etapa 1 - Atuação em projetos e especificações
Etapa 2 - Criação de parcerias com fornecedores
Etapa 3 - Atuação no planejamento das obras
Etapa 4 - Realização do planejamento das aquisições
Etapa 5 - Negociação e aprovação das condições de compra
6
3
5
8
9
4
1
1
3
7
8
4
9
6
5
2
Etapa 6 - Realização do catálogo de materiais
Etapa 7 - Emissão das solicitações de entrega e comparação com o
planejamento
Etapa 8 - Aprovação da solicitação e envio para o fornece
Etapa 9 - Entrega dos materiais e realização do acompanhamento
Estes gráficos ilustram quais são as etapas do processo de compras de
materiais dos Estudos de Caso que atingiram um melhor ou pior desempenho.
196
Fazendo uma análise dos Estudos de Caso 1 e 2 verifica-se que nos dois casos, a
etapa de pior desempenho refere-se à etapa 7 (Emissão das solicitações de entrega e
comparação com o planejamento da obra). No processo atual dos Estudos de Caso,
o usuário emite uma solicitação de compras, a partir deste ponto inicia-se a rotina
do processo de compras. Com a implantação da compra pró-ativa, o usuário emite
uma solicitação de entrega de materiais. Para que a etapa 7 consiga atingir um maior
grau de utilização das diretrizes desenvolvidas, é fundamental que as etapas 3, 4 e 6
sejam realizadas de acordo com as diretrizes desenvolvidas, visto que, estas três
etapas são essenciais e têm impacto direto sobre a etapa 7.
Uma característica interessante na análise do Estudo de Caso 1 e 2 é que
em ambos os casos as duas etapas que atingiram o maior grau de utilização das
diretrizes foram a etapa 1 (Atuação em projetos e especificações) e a etapa 4
(Realização do planejamento das aquisições). Isto mostra que as empresas têm
condições de implantar a compra pró-ativa, visto que as empresas já possuem
grande parte dos componentes necessários para a realização destas etapas, conforme
ilustra o anexo 4.
O gráfico ilustrado na Figura 36 ilustra que o Estudo de Caso 3 tem um
alto grau de utilização das diretrizes. Para que o Estudo de Caso consiga atingir um
grau de utilização maior das diretrizes faz-se necessário focar as atenções nas ações
que envolvem o planejamento das aquisições. Com isso, a estruturação do processo
de compras de materiais deles poderia ser utilizado como um referencial para as
empresas de construção estudadas.
197
6.8 PRÉ-REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DAS
DIRETRIZES NAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO
6.8.1 ASPECTOS GERAIS
SHINGO (1996) afirma que a melhoria focada nas operações, não pode
por si só assegurar a melhoria do processo. Atentando-se a este conceito, não terá
sucesso o esforço de implantar o comércio eletrônico em um processo de compras
de materiais caótico. Desta forma, faz-se necessário estruturar o processo de
compras de materiais de forma pró-ativa para, posteriormente, implantar o comércio
eletrônico. De maneira similar, para que seja possível implantar a compra pró-ativa
no processo de compras de materiais é necessário que a área de compras deixe de
atuar de forma reativa (tradicional) e passe a atuar de forma estratégica (pró-ativa).
A implantação da compra pró-ativa no processo de compras de materiais
permitirá que a fase operacional (ex: recebimento de requisição de compras,
aprovação, efetivação da compra, cotações e negociações em pequenos lotes entre
outros) deste processo deixe de ser o foco principal do comprador. É importante
frisar que com a implantação da compra pró-ativa a postura da diretoria e do
responsável pelas obras é alterada significativamente. O foco deixa de ser nas
atividades diárias para atuar nas atividades a longo prazo.
Com a implantação da compra pró-ativa, as atribuições dos envolvidos no
processo de compras de materiais são alteradas, isto é, a área de compras executa
somente atividades que realmente agregam valor ao processo em lide. Estas
atividades incluem a realização do planejamento das aquisições, a participação ativa
na etapa de projetos e especificações de materiais de cada obra, a formação de
parcerias com fornecedores, a realização das cotações e as negociações dos
materiais.
198
Com a implantação da compra pró-ativa, a obra deixa de realizar somente
as atividades de solicitação e recebimento de material e passa a atuar também nas
atividades de planejamento das obras e especificações de materiais. Já o fornecedor
passa a realizar o acompanhamento e a entrega do material em local
preestabelecido, além de ficar responsável por providenciar o catálogo dos materiais
que comercializa.
6.8.2 PRÉ-REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR AS DIRETRIZES EM UMA
CONSTRUTORA
Durante a realização desta dissertação verificou-se que a implantação da
compra pró-ativa no processo de compras de materiais está diretamente ligada aos
seguintes pré-requisitos:
a) Mudança cultural: é necessário que ocorra uma mudança cultural da empresa de
construção quanto a forma de comprar os materiais. Hoje a área de compras é o
principal responsável por comprar os materiais. Com a implantação da compra
pró-ativa a área de compras deixa de atuar no meio do processo de compras de
materiais e passa atuar no início do processo. Com isso, os usuários deixam de
emitir uma solicitação de compras e passam a emitir uma solicitação de entrega
de materiais;
b) Criação de parcerias: vale a pena ressaltar que para o sucesso da implantação da
compra pró-ativa no processo de compras de materiais é fundamental formar
parcerias com os fornecedores (CUNNINGHAN, 2000). Pois somente com a
formação de parcerias com os fornecedores é possível realizar negócios a longo
prazo e com garantias de entrega;
c) Padronização dos materiais: é necessário que seja realizado um catálogo único de
materiais afim de gerar a padronização das solicitações de entrega e também dos
planejamentos das obras e das aquisições;
d) Treinamento: é de fundamental importância que exista um treinamento
continuado do pessoal envolvido com compras, pois muitos dos conceitos
aplicados na compra pró-ativa necessitam de uma mudança de postura dos
199
envolvidos com compras de materiais.
De maneira geral, verificou-se através dos Estudo de Caso que existem
etapas do processo de compras de materiais em que devem ser investidos mais ou
menos esforços. Uma estratégia interessante de implantação da compra pró-ativa no
processo de compras de materiais pode ser primeiramente realizar uma comparação
entre o processo atual e as diretrizes desenvolvidas. Após isso, deve ser realizado
uma análise para verificar quais são as etapas mais críticas. Tendo este painel, é
interessante começar atuar nas etapas menos estruturadas, visto que, as nove etapas
que foram detalhadas na seção anterior não necessitam ser realizadas na mesma
seqüência em que foram apresentadas.
6.9
ESTRATÉGIA
DE
DESENVOLVIMENTO
DO
PROJETO
DE
COMÉRCIO ELETRÔNICO
Independente do tipo de projeto que se está gerenciando, é necessário que
o gerente do projeto tenha uma estratégia para conseguir atender o objetivo final do
projeto (PMI, 1996). Um projeto que envolve a implantação do comércio eletrônico
não é diferente. Portanto, uma estratégia para implantar o comércio eletrônico está
ilustrada na Figura 37.
Esta estratégia ilustrada na Figura 37 é um modelo genérico que permite
sua utilização na implantação de sistemas de comércio eletrônico. Este modelo
delinea os procedimentos mas não traz as ferramentas necessárias para realizar os
trabalhos. Como o objetivo desta seção é somente mostrar que a implantação do
comércio eletrônico exige ações de naturezas diversas, este modelo desenvolvido
por COLANGELO FILHO (2001) é suficiente.
200
FIGURA 37 - ESTRATÉGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
NO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS DAS EMPRESAS DE
CONSTRUÇÃO
Planejamento
Construção
Desenho da
solução
Testes e
implantação
Processos
GERÊNCIA DO PROJETO................................REDESENHO DE PROCESSOS
Tecnologia
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO..............................................................
Pessoas
GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS.............TREINAMENTO....................
FONTE: COLANGELO FILHO, L. IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP - UM
ENFOQUE A LONGO PRAZO. SÃO PAULO: ATLAS, 2001
As fases que compõem o modelo de implantação proposto por
COLANGELO FILHO (2001) são:
a) Planejamento: esta fase refere-se ao desenvolvimento dos planos,
procedimentos e também na alocação dos recursos materiais e
humanos para a execução do projeto de implantação do comércio
eletrônico;
b) Desenho da solução: nesta fase é desenvolvido uma lista de atividades
necessárias para atingir os objetivos estabelecidos para a implantação
do comércio eletrônico;
c) Construção: compreende na configuração do sistema de comércio
eletrônico que contenha as atividades descritas no desenho da solução.
Nesta fase devem ser realizados testes para verificar se o
comportamento do sistema está dentro do desejado;
d) Testes e implantação: refere-se a realização dos testes finais do sistema,
do treinamento dos usuários e da substituição dos sistemas existentes,
quando necessário.
201
6.9.1 SELEÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO B2B
Quando a empresa de construção decidir sobre a implantação do comércio
eletrônico no processo de compras de materiais é fundamental que este projeto
tenha o total apoio da área responsável pela Tecnologia da Informação interna ou
externa à empresa. Isto porque esta área, em geral, será a responsável por escolher e
implemetar o tipo de comércio eletrônico que será adotado pela empresa de
construção.
Se a opção da empresa de construção for implantar as diretrizes para
estruturar o processo de compras de materiais em conjunto com o comércio
eletrônico, é fundamental que no início da etapa 6 (Disponibilização do Catálogo de
Materiais no Sistema) a solução de comércio eletrônico a ser adotada pela empresa
esteja pronta. Se a opção da empresa for primeiramente implantar a compra próativa para posteriormente implantar o comércio eletrônico, a solução de comércio
eletrônico a ser adotada pela empresa deverá estar pronta no momento inicial da
implantação do comércio eletrônico no processo de compras de materiais da
empresa de construção. No momento em que as diretrizes que visam a implantação
do comércio eletrônico estiverem implantadas no processo de compras de materiais
é imprescindível que a solução de comércio eletrônico que será utilizada esteja
pronta. Neste momento, as seguintes etapas necessárias para implantar o B2B
devem estar prontas (REZENDE et al, 2000):
a) Levantamento de necessidade de informação e aplicações que serão
realizadas via comércio eletrônico;
b) Desenvolvimento do modelo de informações empresariais, relatando
todas as informações necessárias para que o sistema atenda as especificações dos
requisitos funcionais desejados;
c) Identificação e seleção das possíveis empresas desenvolvedoras do
sistema ou fornecedoras de softwares já comercializados no mercado;
d) Solicitação de proposta contendo análise e o projeto do sistema a ser
202
desenvolvido;
e) Seleção da proposta mais adequada ao perfil da empresa pelo
estabelecimento de critérios de avaliação;
f) Realização do trabalho;
g) Testes e revisões das especificações;
h) Implantação do sistema.
6.9.2 UTILIZAÇÃO DO SISTEMA
Com a implantação do comércio eletrônico no processo de compras de
materiais nas empresas de construção, as compras para as obras (materiais
produtivos) passam a acontecer de forma parecida com as realizadas nas lojas
virtuais. Essas lojas tem interface amigável e interativa com o usuário (obra), o qual
realiza a compra através da utilização de um carrinho de compras e um catálogo
eletrônico de materiais, ou procedimentos similares.
Desta forma, o usuário do processo de compras passa a ter uma maior
transparência, visto que, as informações sobre o material que está sendo comprado
são disponibilizadas no sistema de comércio eletrônico.
A área de compras passa atuar grande parte do tempo em atividades com
maior valor agregado e só é envolvida na etapa operacional do processo de compras
quando o material não está no catálogo e quando acontecer problemas com o
usuário ou com o fornecedor durante a utilização do sistema.
A área de Tecnologia de Informação também passa a ter maior
envolvimento com a área de compras visto que, fica responsável por dar suporte
técnico sobre o sistema aos usuários.
É importante frisar que provavelmente não haverá adesão de todos os
fornecedores quanto a utilização do sistema de comércio eletrônico. Neste caso, se o
fornecedor for importante para a empresa de construção, o processo de compra de
materiais com este fornecedor deverá ser realizado de forma não informatizada, mas
203
pró-ativa.
6.9
PRÉ-REQUISITOS
PARA
A
INSERÇÃO
DO
COMÉRCIO
ELETRÔNICO NAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO
É importante salientar que o assunto deste item excede o escopo desta
dissertação e que os pré-requisitos que serão relatados são sugestões que surgiram
durante a realização desta dissertação.
Com a realização desta pesquisa, principalmente com o Estudo de Caso 3,
foi possível identificar alguns pré-requisitos que são necessários para que a empresa
de construção tenha sucesso durante a implantação do comércio eletrônico no
processo de compras de materiais.
Assumindo que a empresa de construção está de fato implementando e
aplicando a compra pró-ativa no processo de compras de materiais, acredita-se que
o sucesso da implantação do comércio eletrônico está diretamente ligada aos
seguintes fatores:
a) Infra-estrutura: é necessário que a empresa de construção tenha uma
infra-estrutura tanto de pessoal capacitado como também de
equipamentos e sistemas necessários para que o comércio eletrônico
possa funcionar satisfatoriamente;
b) Recursos: a empresa de construção necessita ter recursos financeiros
para poder investir na compra de sistemas de apoio (ex: software de
planejamento, banco de dados) e equipamentos (ex: computadores,
scanners, impressoras) e também para comprar o sistema de comércio
eletrônico privado ou pagar uma mensalidade do sistema B2B público;
c) Conscientização: a conscientização dos envolvidos com o processo de
compras dentro da empresa de construção é fundamental para o
sucesso de implantação do comércio eletrônico neste processo. Para
204
tanto, é necessário que seja realizado continuamente atividades de
aprendizado que foquem as mudanças internas e externas à empresa de
construção no momento em que o comércio eletrônico for incorporado
ao processo de compras.
d) Definição clara de necessidades: é necessário que a implantação do
sistema de comércio eletrônico seja visto como um projeto, isto é, com
uma definição do escopo, com um estudo de viabilidade, com um
levantamento dos riscos, com um planejamento conciso, com
especificações claras e com a definição de datas marcos;
e) Apoio da direção: a alta direção e a gerência do projeto de implantação
do sistema devem estar envolvidas e ter interesse nos resultados do
projeto;
f) Equipe competente: é necessário para a implantação do comércio a
alocação de uma equipe competente e que seja continuamente treinada
e incentivada e que, principalmente, tenha uma alta visibilidade sobre o
projeto;
g) Comprometimento: é necessário que as atribuições sejam, definidas
para cada integrante da equipe e que os incentivos estejam ligados ao
sucesso do projeto;
h) Envolvimento do usuário: os usuários do sistema deverão ser
envolvidos durante o processo de criação e implantação do sistema de
comércio eletrônico. Faz-se necessário que o sistema a ser adotado
pela empresa de construção atenda as necessidades dos usuários.
Além disso, é necessário que exista, interno ou externo à empresa de
construção, pessoal com conhecimento técnico do sistema de comércio eletrônico
adotado para poder resolver os problemas deste sistema e também dar apoio técnico
aos usuários após a implantação.
205
6.8.3 CENÁRIO DE FUNCIONAMENTO DO PROCESSO DE COMPRAS COM
A IMPLANTAÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
De maneira geral, a estruturação do processo de compras das empresas de
construção após a implantação do comércio eletrônico no processo de compras de
materiais poderá seguir o cenário apresentado na Figura 38.
FIGURA 38 - CENÁRIO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS APÓS
IMPLANTAÇÃO DA COMPRA PRÓ-ATIVA E DO COMÉRCIO
ELETRÔNICO
Atuação em projetos e
especificações
1° Etapa
Criação de parcerias com os
fornecedores
2° Etapa
Atuação no
planejamento das obras
3° Etapa
Realização do
planejamento das aquisições
4° Etapa
Negociação e aprovação
das condições de compra
5° Etapa
Disponibilização do
catálogo eletrônico de
materiais no sistema
6° Etapa
Emissão da solicitação e
comparação com o
planejamento via sistema
Aprovação da solicitação
e envio para o fornecedor
via sistema
Entrega dos materiais e
realização do
acompanhamento do pedido
via sistema
7° Etapa
8° Etapa
9° Etapa
Em termos descritivos, este cenário seria sintetizado como segue:
a) Fase de planejamento
A área de compras deve atuar na etapa de projetos e especificações para
auxiliar na decisão da escolha dos materiais que farão parte dos novos projetos.
206
Depois da definição as especificações dos materiais, a área de compras verifica se
os fornecedores cadastrados podem atender a demanda dos materiais que serão
necessários para o novo projeto, caso não possam, a área de compras procura no
mercado fornecedores para formação de parcerias. A área de compras também atua
na etapa de planejamento das obras afim de orientar os encarregados de obras
quanto a estratégia de execução, com foco na disponibilidade dos fornecedores.
Após isso, a área de compras elabora o planejamento das aquisições que deve conter
o total por período de materiais que serão necessários para todas as obras. Tendo em
mãos o montante de materiais que serão adquiridos no período (ano, semestre, mês)
a área de compras negocia as condições de compra com os fornecedores e solicita a
aprovação da diretoria da empresa de construção.
b) Fase operacional (via sistema)
Durante estas etapas a área de compras com o apoio dos fornecedores,
deve estar montando o seu catálogo de materiais. Após isso, o catálogo de materiais
é disponibilizado no sistema de comércio eletrônico adotado pela empresa de
construção e os usuários (obras) ficam responsáveis por solicitar os materiais. O
sistema automaticamente compara a solicitação com o planejamento das aquisições.
Quando a solicitação está de acordo com o planejamento a solicitação é enviada
automaticamente para o fornecedor, quando não, é enviada para aprovação. O
fornecedor informa as condições do pedido automaticamente para o usuário e na
data preestabelecida entrega os materiais ao usuário.
6.8.3.1 Alterações geradas no processo de compras após implantação do comércio
eletrônico
De modo geral, as diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo de
compras de materiais de forma pró-ativa alteram-se da seguinte forma no momento
que o comércio eletrônico é implantado no processo de compras de materiais das
empresas de construção:
207
As etapas 1 (Atuação em Projetos e Especificações), 2 (Criação de
Parcerias com Fornecedores), 3 (Atuação no Planejamento das Obras) e 4
(Realização do Planejamento das Aquisições) não sofrem alterações no momento
que se implanta o comércio eletrônico no processo de compras de materiais.
Na etapa 5 (Negociação e Aprovação das Condições de Compra), o
sistema de comércio eletrônico a ser adotado pela empresa de construção deve
permitir a realização de cotações de preços dos materiais via sistema, isto é, na
forma de leilão reverso ou técnico similar. Neste processo, a área de compras define
os materiais que farão parte da cotação de preços (EC3, 2001). O sistema de
comércio eletrônico deve permitir a anexação de arquivos ou texto em um campo
observação para possibilitar a consulta pelos fornecedores. Anexada a pesquisa,
seguirão dados de consumo do material da empresa de construção para o próximo
ano (planejamento das aquisições), para que os fornecedores possam visualizar qual
a demanda dos materiais. Com os materiais definidos, a área de compras pode
decidir quais fornecedores participarão da cotação. O sistema de comércio
eletrônico adotado pela empresa de construção deve permitir a criação de
parâmetros de compra que podem ser: o prazo de vigência da cotação, preço
mínimo dos materiais, prazo de entrega e condições de pagamento. Com a
utilização do comércio eletrônico, o fornecedor pode gerenciar e responder aos
processos de cotação de materiais submetidos a ele, assim como, acompanhar o
andamento das pesquisas de mercado e fazer pesquisas no histórico de cotações que
participou (EC3, 2001).
Na etapa 6 (Disponibilização do Catálogo de Materiais no Sistema), após
realizar as negociações com os fornecedores, os materiais devem ser
disponibilizados no sistema de comércio eletrônico onde os usuários farão a
solicitação dos materiais desejados sem que haja o envolvimento dos compradores.
Para tanto, é necessário realizar um treinamento dos fornecedores para que eles
conheçam e aprendam a utilizar o sistema. Neste treinamento deve ser focado as
208
facilidades e vantagens que o sistema de comércio eletrônico adotado pela empresa
pode trazer para o fornecedor, conforme descrito no Quadro 65.
QUADRO 65 - TREINAMENTO DOS FORNECEDORES
Treinamento dos fornecedores
Consiste em ensinar os fornecedores como se utiliza o sistema de comércio eletrônico adotado
pela empresa de construção. A responsabilidade de efetuar o treinamento dos fornecedores é da
área de tecnologia da informação interna ou externa à empresa de construção. Esse treinamento
deve explicar os tipos de equipamentos e redes existentes no mercado, e também qual é o tipo
utilizado pela empresa de construção. Além disso, deve ser explicado como o sistema de
comércio eletrônico adotado deverá ser utilizado pelo fornecedor e quem é o responsável por dar
suporte técnico aos fornecedores sobre este sistema. Um treinamento de fornecedores típico deve
abranger:
Item
Caracterização
Condições técnicas condições técnicas de cada fornecedor (tipo de equipamentos e
rede, número de pessoal disponível);
Demonstração do demonstração do sistema de comércio eletrônico dentro da
sistema
empresa de construção
Simulação
simulação da negociação entre a empresa de construção e
fornecedor no sistema de comércio eletrônico
Avaliação
teste de suficiência em trabalhar com o sistema
Fonte
EC 3
EC 3
EC 3
EP
Com a implantação do comércio eletrônico no processo de compras de
materiais, a Etapa 6 também sofre alterações no que diz respeito à administração do
catálogo de materiais. Estas alterações referem-se à ações que os compradores e
fornecedores devem realizar para que seja possível montar um catálogo de materiais
(Quadro 66).
QUADRO 66 - ADMINISTRAÇÃO DO CATÁLOGO DE MATERIAIS
Administração do catálogo de materiais
Refere-se ao gerenciamento das informações que estão no catálogo eletrônico de materiais. A
administração das informações sobre os materiais presentes no catálogo e suas relações de
fornecimento é realizada pelos compradores e pelos fornecedores através de operação manual,
automática ou semi-automática (EC3, 2001). No processo manual, o fornecedor pode acessar a
Internet e modificar o seu catálogo, no processo semi-automático, o fornecedor pode executar um
"download" do seu catálogo, atualizá-lo, e realizar um "upload" para o sistema de comércio
eletrônico (EC3, 2001). No processo automático, o fornecedor atualiza o catálogo no sistema de
ERP interno, e estas alterações são replicadas para o sistema de comércio eletrônico. Todo o
processo de alteração do catálogo de produtos é auditado. As alterações são encaminhadas para o
comprador responsável da área de compras que as analisa, aprovando-as ou reprovando-as. Uma
administração de catálogo típica deve permitir:
Item
Caracterização
Fonte
Catálogo
alteração do catálogo tanto pelo comprador como pelo fornecedor
EC 3
Alterações aprovação ou rejeição das alterações pelo comprador
EC 3
209
Na etapa 7 (Emissão da solicitação de entrega e comparação com o
planejamento), com a implantação do comércio eletrônico no processo de compras
de materiais, a solicitação de material deve ser realizada diretamente pelo usuário
uma única vez (na obra ou na matriz), o sistema de gerenciamento de compras
automaticamente escolhe o fornecedor contratado e esse pedido, após a devida
aprovação, é enviado via e-mail para o fornecedor. É importante lembrar que o
sistema de comércio eletrônico a ser adotado pela empresa de construção deve ser
interativo para facilitar a busca rápida dos materiais desejados. Para tanto, é
necessário que seja realizado um treinamento continuado dos usuários do sistema.
As características principais deste treinamento está descrito no Quadro 67.
QUADRO 67 - TREINAMENTO DOS USUÁRIOS
Treinamento dos usuários
Consiste em ensinar aos usuários (gerente de obra, almoxarife de obra) como se utiliza o catálogo
de materiais. A responsabilidade de efetuar o treinamento dos usuários é da área de tecnologia da
informação da empresa. Este treinamento deve explicar como o sistema de comércio eletrônico
adotado deve ser utilizado pelos usuários e quem é o responsável por dar suporte técnico sobre
este sistema aos usuários. É fundamental que haja uma mobilização da comunidade interna da
empresa de construção quanto as vantagens que o sistema de comércio eletrônico pode trazer para
o processo de compras de materiais. Pois, a implantação do sistema eletrônico neste processo tem
como objetivo maior atender os usuários da melhor forma possível, isto é, o material deve chegar
na obra no momento certo, nas quantidades certas, com a maior qualidade e também com as
melhores condições de compra do mercado. Um treinamento de usuários típico deve abranger:
Item
Caracterização
Fonte
Diretrizes para
definição dos usuários, cumprimento do planejamento da obra
EP
utilização do sistema
Demonstração do
demonstração do sistema de comércio eletrônico (busca de
EC 3
sistema
materiais, follow-up do pedido, aprovações)
Solicitação
simulação da requisição de compras via sistema de comércio
EC 3
eletrônico
Avaliação
teste de suficiência do usuários em trabalhar com o sistema
EP
Na etapa 8 (Aprovação da solicitação e envio para o fornecedor), é
importante frisar que esta etapa do processo deve ser realizada automaticamente
pelo sistema de comércio eletrônico adotado, para tanto este sistema deve ter total
integração com o software de planejamento onde está o planejamento das aquisições
aprovado. Da mesma forma, a notificação do fornecedor é realizada de forma
210
automática pelo sistema de comércio eletrônico da empresa de construção.
Na etapa 9 (Entrega do material), com a implantação do comércio
eletrônico, a ordem de entrega deve ser enviada automaticamente pelo sistema
adotado pela empresa de construção, bastando o fornecedor enviar uma confirmação
da requisição de compras.
É importante frisar também, que o sistema de comércio eletrônico adotado
pela empresa deve permitir que a avaliação do fornecedor seja realizada
automaticamente, isto é, sem o envolvimento dos compradores.
6.9 RESUMO
SHINGO (1996) afirma que a melhoria focada nas operações, não pode
por si só assegurar a melhoria do processo. Atentando-se a este conceito, nada
adianta implantar o comércio eletrônico em um processo caótico. Desta forma, fazse necessário estruturar o processo de compras de materiais de forma pró-ativa para
posteriormente implantar o comércio eletrônico.
Este capítulo relatou as diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo
de compras de materiais, as estratégias utilizadas para a sua realização e também a
análise em conjunto das empresas estudo de caso focando-se em cada etapa destas
diretrizes. Estas diretrizes foram agrupadas em nove etapas principais que são:
Etapa 1 - Atuação em projetos e especificações
Etapa 2 - Criação de parcerias com os fornecedores
Etapa 3 - Atuação no planejamento de obras
Etapa 4 - Realização do planejamento das aquisições
Etapa 5 - Negociação e aprovação das condições de compra
Etapa 6 - Disponibilização do catálogo eletrônico de materiais
Etapa 7 - Emissão da solicitação de entrega e comparação com o
planejamento
211
Etapa 8 - Aprovação da solicitação e envio para o fornecedor
Etapa 9 - Entrega dos materiais e realização do acompanhamento
Estas diretrizes têm como principal característica a preparação das
empresas de construção para a implantação do comércio eletrônico no processo de
compras de materiais.
Através da análise em conjunto dos Estudos de Caso 1 e 2 verificou-se
que o nível de utilização do processo de compras de materiais, quando comparado
às diretrizes para estruturação deste processo através da utilização do comércio
eletrônico, é baixo.
A empresa estudo de caso 1 tem um nível de utilização do processo de
compras de materiais médio de 55%. Isto principalmente porque este processo esta
direcionado para atividades operacionais. A empresa estudo de caso 2 tem um nível
de utilização do processo de compras de materiais médio de 60%, similarmente a
empresa 1, este processo está focado em atividades operacionais.
A empresa estudo de caso 3 tem um nível de utilização médio de 83%. O
processo de compras de materiais desta empresa foi utilizado como um referencial
porque ele apresenta vários aspectos interessantes no que diz respeito ao comércio
eletrônico. Entretanto, o modelo de comércio eletrônico adotado pela empresa
estudo de caso 3 não pode ser aplicado diretamente às empresas de construção, para
tanto é necessário aprimorar este modelo com atividades que devem fazer parte da
rotina das empresas de construção.
212
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 2
O Processo de Compras de Materiais
Capítulo 3
O Comércio Eletrônico
Capítulo 4
Método de Pesquisa
Capítulo 5
Estudos de Caso
Capítulo 6
Proposta de Diretrizes para Estruturar o
Processo de Compras de Materiais
Capítulo 7
Conclusão
Capítulo 7
Conclusão
213
7.1 CONCLUSÕES GERAIS
A presente dissertação permitiu verificar que existe um volume
significativo de práticas e competências profissionais que precisam ser incorporadas
no processo tradicional de compras de materiais da construção civil a fim de
preparar este processo para a prática a implantação plena do comércio eletrônico. O
estudo mostrou que a falta destas práticas e competências resultam em um nível de
eficiência no processo de compras muito abaixo ao verificado em outro setor
industrial. A título de ilustração, enquanto um dos estudos de caso apresentou um
tempo de ciclo médio de 20 dias para concretizar as operações de compra, na
empresa de manufatura estudada este ciclo não passava de 1 dia.
De forma geral, entre as competências e práticas identificadas que
necessitam especial atenção no setor pode-se citar que a área de compras deve atuar
na fase de projetos e especificações e na realização do planejamento das obras.
Além disso, esta área deve realizar o planejamento das aquisições e, principalmente,
focar os esforços para a formação de parcerias com os fornecedores, visto que esta
etapa é crucial para o sucesso da implantação da compra pró-ativa e do comércio
eletrônico.
A pesquisa permitiu verificar a validação dos seguintes objetivos e
hipóteses:
Objetivo 1: realizar um levantamento da sistemática atual do processo de
compras de materiais que está sendo utilizada em empresas
representativas do setor da construção.
Hipótese 1: o processo de compras de materiais das empresas de
construção estudadas está direcionado para atividades operacionais, ou
seja, apresenta baixo enfoque estratégico.
Através da realização de um levantamento da sistemática atual do
processo de compras de materiais em duas empresas representativas do setor da
construção foi verificado que o nível de utilização das diretrizes características da
compra pró-ativa é baixo.
214
Conforme dados apresentados no capítulo 6, o Estudo de Caso 1
evidenciou um nível de utilização geral destas diretrizes da ordem de 55% enquanto
o Estudo de Caso 2 evidenciou 60% de utilização. Quando se verifica o nível de
utilização somente das operações estratégicas, concluí-se que os estudos de caso 1 e
2 apresentaram um nível de utilização ainda mais baixo. O Estudo de Caso 1 atingiu
um nível de utilização de 22% e o Estudo de Caso 2 alcançou 19%. Já a empresa de
referência apresentou um nível de utilização de 84 %, conforme ilustra o Quadro 79
do Anexo 4 desta dissertação. Estes dados corroboram com o resultado obtido na
utilização da planilha de maturidade estratégica desenvolvida por JONES (1997),
que aplicado aos Estudos de Caso 1 e 2 mostram um "nível primitivo" e o Estudo
de Caso 3 o "nível avançado" de maturidade estratégica do processo de compras de
materiais.
Objetivo 2: Verificar o nível de maturidade dos sistemas de informação e
identificar o estágio estratégico do processo de compras de empresas
construtoras;
Hipótese 2 - Parte 1: O nível de maturidade dos sistemas de informação
utilizados pelas empresas de construção estudas é baixo. Isto porque
grande parte das atividades que fazem parte do processo de compras de
materiais não estão integradas e padronizadas.
Através da verificação do nível de maturidade dos sistemas de informação
e da identificação do estágio estratégico do processo de compras de empresas
construtoras, utilizando a escala proposta por BAILY et al. (1983) verificou-se a
seguinte situação: o Estudo de Caso 1 encontrava-se no "nível primitivo" e o Estudo
de Caso 2 no "nível de concientização" de maturidade dos sistemas de informação.
Estes dados corroboram com os resultados obtidos com a verificação do nível de
utilização dos equipamentos e softwares, ilustrado no Quadro 79 do Anexo 4, onde
o Estudo de Caso 1 atingiu um nível de 37% e o Estudo de Caso 2 alcançou 67%. Já
a empresa de referência apresentou um nível de utilização de equipamentos e
softwares utilizados na ordem de 93%.
Hipótese 2 - Parte 2: As decisões de compras são focadas no preço, sendo
215
que o comprador age como um mero executor de pedidos;
Através da verificação do grau de competência do comprador, verificou-se
que os Estudos de Caso 1 e 2 encontram-se no "nível 1" da escala proposta por
BARNES e MACTAVISH, o qual corresponde ao nível mais baixo dos três níveis
de classificação propostos por estes autores. Esta situação é resultado da rotina
utilizada pelos compradores para realizar a compra dos materiais. Conforme
relatado no capítulo 5 desta dissertação, os compradores das empresas Estudo de
Caso 1 e 2 fazem uma planilha comparando o preço dos materiais de 3 fornecedores
e, na maior parte dos casos, a escolha é dada para aquele fornecedor que apresentou
o menor preço. Além disto, verificou-se também que o comprador age como um
mero fazedor de pedidos, visto que, suas atividades estão focadas na cotação,
análise, aprovação do pedido de compras e envio para o fornecedor.
Objetivo 3: Desenvolver diretrizes para estruturar o processo de compras
de materiais das empresas de construção para possibilitar a
implantação do comércio eletrônico neste setor;
Hipótese 3: A rotina do processo de compras de materiais das empresas
de construção estudadas é insuficiente para implantar o comércio
eletrônico neste processo.
Nos Estudos de Caso 1 e 2 levantou-se a existência de uma rotina para
realizar o processo de compras de materiais. No Estudo de Caso 1 esta rotina estava
documentada (procedimentos da ISO 9002) e no Estudo de Caso 2 uma rotina de
compras era seguida, mas não estava documentada.
Através da comparação das diretrizes desenvolvidas com a sistematização
e padronização utilizada pelos Estudo de Caso 1 e 2 foi possível verificar que estas
rotinas não possuíam todos os pré-requisitos necessários para a implantação da
compra pró-ativa. A comprovação deste fato está no baixo nível de utilização das
diretrizes desenvolvidas atingido pelos Estudo de Caso 1 e 2 (EC 1 = 55%, EC 2 =
60%), conforme foi relatado no capítulo 6 desta dissertação.
216
7.2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Para subsidiar os estudos de campo foi necessário o aprofundamento do
conhecimento acerca dos conceitos descritos na bibliografia relacionados ao
processo de compras de materiais e também ao comércio eletrônico. O resultado da
revisão realizada foi condensado nos capítulo 2 e 3. Nestes capítulos buscou-se
interpretar para o contexto da construção, os conceitos modernos de compras e as
tipologias de comércio eletrônico. Com respeito a esta revisão de literatura pode ser
destacado as seguintes conclusões:
As iniciativas internacionais, descritas na literatura, que visam a
estruturação do processo de compras de materiais de uma forma pró-ativa foram
intensificadas a partir da década de 90. Isto aconteceu, principalmente, porque a
grande competitividade interna desta época, principalmente nos EUA e Europa,
exigiu que as compras fossem realizadas de forma mais ágil e eficiente. Nesta
época, algumas indústrias do mercado perceberam a importância do processo de
compras de materiais e direcionaram os esforços para melhorar a sua eficiência e
eficácia, como é o caso da IBM, da Xerox, da Nissan, da Ford e da Hewlett Packard
(BAILY et al, 2000).
Uma ferramenta da Tecnologia da Informação bastante utilizada por estas
empresas para contribuir no aumento da eficiência do processo de compras é o
comércio eletrônico. O comércio eletrônico, a nível geral, principalmente o B2B,
ainda está em fase de aceitação pelos usuários e pelas indústrias. Em relação à
construção civil, percebeu-se que existe um número de pesquisas limitado (artigos,
periódicos) sobre comércio eletrônico, porque isto ainda é algo novo para o setor.
Com a análise da bibliografia consultada percebeu-se que as pesquisas
estão mais concentradas em estudos que envolvem a Tecnologia da Informação
isoladamente. Uma grande lacuna encontrada na bibliografia consultada refere-se à
instrumentos para implantação do comércio eletrônico nas rotinas das empresas do
mercado em geral.
217
Através da busca de soluções em uso de comércio eletrônico para a
indústria da construção civil, também percebeu-se que ainda estão em fase de
amadurecimento. Os modelos existentes ainda necessitam de investimentos em
relação ao cadastro de fornecedores, padronização de materiais, agilidade de entrega
e principalmente na busca de clientes potenciais.
7.3 DIRETRIZES PROPOSTAS
Foram propostas diretrizes para estruturar o processo de compras de
materiais das empresas de construção para preparar as mesmas para a implantação
do comércio eletrônico na indústria da construção. Estas diretrizes foram
apresentadas no capítulo 6 desta dissertação e tem como foco a pró-atividade do
processo de compras de materiais. Entre as conclusões que se podem obter sobre as
diretrizes propostas, destacam-se:
a) Mudança na forma de comprar
As diretrizes desenvolvidas apresentam uma significativa alteração na
forma de realizar a compra de materiais. Na bibliografia consultada referente à
compra tradicional (reativa) e a compra pró-ativa verificou-se que o usuário emite
uma "solicitação de compra de materiais". Durante a concepção das diretrizes foi
considerado que o usuário emitirá uma "solicitação de entrega de materiais", visto
que as negociações e fechamento da compra já foram realizadas anteriormente.
Desta forma, conclui-se que esta mudança na forma de comprar é uma contribuição
para a literatura sobre administração de materiais na construção civil.
b) Aspectos de utilização
As diretrizes desenvolvidas podem ser utilizadas por empresas de
construção que queiram ou não implantar o comércio eletrônico no processo de
compras de materiais. Estas diretrizes podem ser úteis para empresas que desejam
218
padronizar e verificar a eficiência do processo de compras, como por exemplo as
empresas que desejam implantar a ISO 9000.
A análise do nível de utilização das diretrizes desenvolvidas também pode
ser utilizada como uma forma de mensurar a maturidade das empresas de
construção quanto a utilização de conceitos estratégicos.
É importante lembrar que as diretrizes desenvolvidas foram baseadas na
revisão da literatura, na rotina dos estudos de caso e na experiência da autora. Para
verificar a efetividade destas diretrizes faz-se necessário aplicá-las no processo de
compras de materiais das empresas de construção do mercado.
c) Competências que faltam na construção
Com a implantação das diretrizes para estruturar o processo de compras de
materiais, o foco das atividades desenvolvidas pelos compradores do setor da
construção civil é alterado (ex: negociação em grandes lotes, realização de
planejamento, relacionamento com fornecedores, etc.) e passam a ter um novo papel
fundamental dentro deste processo. O uso das diretrizes propostas exigem uma
mudança de competências de modo que é necessário realizar uma alteração no
currículo de competência dos profissionais de compra incluindo atividades de
negociação, de planejamento, de projetos e especificações e principalmente de
técnicas para criação de parcerias com fornecedores.
Através destas mudanças de competências, o perfil do comprador das
empresas de construção deve mudar. O comprador deixa de ser um profissional
preocupado em receber as requisições e efetuar a compra dos materiais e passa a ser
um negociador focado nos fatores estratégicos da empresa e não somente no custo
unitário do material.
219
7.4 OS ESTUDOS DE CASO
Os estudo de caso 1 e 2 permitiram detectar que embora haja uma rotina
para realização do processo de compras de materiais nas empresas de construção
estudadas, não foram observadas práticas características da abordagem pró-ativa.
Evidenciou-se que a área de compras destas empresas estão direcionadas para
atividades operacionais que envolvem o processo de compras. Além disto, a alta
gerência destas duas empresas Estudo de Caso não estavam comprometidas com a
pesquisa e consciente quanto aos resultados positivos potenciais que esta
estruturação poderia trazer para a empresa.
Quanto ao estudo de caso 3, concluiu-se que o processo de compras de
materiais desta empresa tem um nível de maturidade alto e oferece uma quantidade
considerável de práticas que podem ser transferidas ao processo de compras de
materiais das empresas de construção. O fator mais marcante percebido durante a
coleta de dados nesta empresa refere-se ao comprometimento da alta gerência e dos
envolvidos com compras quanto à implantação do comércio eletrônico neste
processo.
7.5 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A realização desta dissertação suscitou a consideração da necessidade de
futuras pesquisas relacionadas ao tema abordado, podendo-se citar:
a) Elaboração de um método de intervenção no processo de compras de
materiais nas empresas de construção, utilizando das diretrizes
desenvolvidas;
b) Investigação sobre critérios de escolha de modelos de comércio
eletrônico apara a construção civil;
220
c) Avaliação das mudanças da relação cliente x fornecedor no macrocomplexo da construção com a implantação do comércio eletrônico
(enfoque na mudança do poder de barganha ou relações de poder);
d) Método para avaliação de competência de recursos humanos para
implantar o comércio eletrônico na indústria da construção;
e) Investigação dos gargalos da capacidade logística existente para
implantação do comércio eletrônico na indústria da construção;
f) Como integrar o comércio eletrônico com outras ferramentas da
Tecnologia da Informação.
221
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Anexo 1
Carta de Apresentação
230
MODELO DE CARTA DE APRESENTAÇÃO UTILIZADO NO PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS
Ministério da Educação
Universidade Federal do Paraná
Setor de Tecnologia – Centro de Estudos de Engenharia
Civil
Curitiba, 15 de Maio de 2001
À empresa Estudo de Caso 2
Através desta apresentamos a mestranda Adriana de Paula Lacerda Santos, que
é aluna do Programa de Pós Graduação em Construção Civil desde o primeiro período
do ano de 2000.
A aluna em questão já finalizou os créditos necessários para a conclusão do
mestrado e está realizando sua dissertação de mestrado, cujo objetivo dessa pesquisa é
criar um método para o processo de compras de que venha viabilizar a implantação do
comércio eletrônico na construção civil e empresas do mercado em geral.
Para conseguir alcançar esse intento será necessário conhecer a metodologia
usual das empresas de engenharia.
Dessa maneira, solicitamos a sua aquiescência para que a aluna possa realizar
um diagnóstico da situação atual do setor de suprimentos de sua empresa, com a
finalidade de sugerir melhorias ao processo atual através de análise que será realizada
em outros setores da indústria brasileira e de nível internacional.
O prazo para a execução do trabalho será definido entre as partes ficando a
critério da a empresa estudo de caso 2 os melhores dias e horários para a realização das
visitas e encontros com os responsáveis pela área.
Atenciosamente.
Prof. Mauro Lacerda Santos Filho
Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil
231
Anexo 2
Fluxograma detalhado de atividades do Estudo de Caso 1
232
FIGURA 41 - FLUXOGRAMA DETALHADO DE ATIVIDADES DO ESTUDO DE CASO 1
Análise T écnica
E ng°S up.
N
S
N
INÍCIO
Solicitação de
Materiais
A dm. Obra
SM está OK ?
E ng°S upr.
S
Materiais são
convencionais?
E ng°S up.
S
Consulta Estoque
T ec. S upr.
Há Estoque ?
T ec. S up.
Separar M aterial
Tec. Supr.
N
Algum desvio?
Comprador
A nálise do Mapa
de Cotação
C omprador
R ecebimento
relação materiais
Comprador
E missão relação
de materiais
Comprador
S
Fornecedores
cadastrados?
Comprador
Cotação
T ec. S upr.
N
s
Solicitação de
aprovação
Comprador
Buscar novos
fornecedores
Comprador
Negociar
C omprador
Pedido de
C ompras O K?
G erente Supr.
S
Aprovação
Gerente Sup.
D istribuição
Comprador
Pedido de
Com pras
Comprador
Recebimento do
Material
Almoxarife
Utilização do
Material
O bra
Material ok?
Almoxarife
D istribuição da
Nota Fiscal
O bra
N
PC pode ser
enquadrado?
E ng°S up.
N
Negociação
Eng° S up.
C orreção do
Pedido de C ompra
C omprador
N
E nvolve
Comprador
Almoxarife
Recebimento da
Nota Fiscal
T ec. S up.
Liberação
Comprador
C onferência da
Nota Fiscal
T ec. S up.
Emissão da NFp/
setor financeiro
T ec. S up.
Conv enção
N egociação
Gerente Sup.
Atividade
R esponsável
S
Necessário
negociar prazo?
S etor financeiro
N
P agamento da
Nota Fiscal
S etor financeiro
FIM
233
N egociação com o
fornecedor
Tecn. Sup.
S
N
H á distorções
na N ota Fiscal?
Tecn. Sup.
244
Anexo 3
Fluxograma detalhado de atividades do Estudo de Caso 2
Distribuição
PC para obra,
expedição e
administrativo
Aux. Adm.
Aprovação
Gerente
Efetua a
compra
Comprador
INÍCIO DA
OBRA
S
S
Recebimento
do material
Expedição ou
Obra
N
Posso
efetuar a
compra?
Comprador
Abertura do
Centro de
Custos da
obra
N
243
FIM
Liberação
Comprador
Emissão da
NFp/ setor
financeiro
Aux. Adm.
Envio da NF
p/ matriz
Expedição
Recebimento
relação
materiais dos
fornecedores
Comprador
Pagamento da
Nota Fiscal
Setor
financeiro
Utilização do
Material
Obra
Análise do
Mapa de
Cotação
Comprador
Consulta
Estoque
Almox.Matriz
Envolve
Comprador
Almoxarife
N
Material ok?
Almoxarife
Confrontação
NF com PC
Expedição ou
Obra
Negociar
Comprador
S
Algum
desvio?
Comprador
Solicitação de
Materiais
Encar. Obra
Há Estoque
?
Almox.Matri
z
S
Aprovação
Gerência
Lançamento
do PM c/ NF
no sistema
Aux. Adm.
Emissão
relação de
materiais p/
fornecedores
Comprador
Separar
Material
Expedição
N
FIGURA 42 - FLUXOGRAMA DETALHADO DE ATIVIDADES DO ESTUDO DE CASO 2
N
S
Há
distorções
na Nota
Fiscal?
Secretária
S
Conferência
da NF e
importação p/
outro sistema
Contabilidade
Verifica preço
da compra
anterior
Comprador
Entrega PM
p/comprador
Almox. Matriz
S
Atividade
Responsável
Convenção
Conferência
da NF
Secretária
Há
distorções
na Nota
Fiscal?
Contabilida
de
N
Buscar novos
fornecedores
Comprador
Fornecedor
es
cadastrados
?
Comprador
N
N
Materiais
são
realmente
necessários
?
Comprador
S
Análise
Técnica
Eng°Manut. ou
Gerência