UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
CAROLINE AP. CUNHA DE ALCÂNTARA
RENATO VINÍCIUS RIBEIRO SYLVESTRE
THAYSE FREITAS DA SILVA
PROCESSO PARA CONSTRUÇÃO BASEADO EM
PMI
SÃO PAULO
2011
ii
CAROLINE AP. CUNHA DE ALCÂNTARA
RENATO VINÍCIUS RIBEIRO SYLVESTRE
THAYSE FREITAS DA SILVA
PROCESSO PARA CONSTRUÇÃO BASEADO
EM PMI
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi.
Orientador: Prof. MSc. Lincoln Camarini
iii
CAROLINE AP. CUNHA DE ALCÂNTARA
RENATO VINÍCIUS RIBEIRO SYLVESTRE
THAYSE FREITAS DA SILVA
PROCESSO PARA CONSTRUÇÃO BASEADO
EM PMI
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi.
São Paulo em: ____ de_______________de 2011.
______________________________________________
Nome do Orientador
______________________________________________
Nome do Professor da banca
Comentários:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
Fonte arial tamanho 14
SÃO PAULO
___________________________________________________________________
2011
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
iv
Dedicamos este trabalho aos nossos familiares, pois nas horas difíceis sempre
transmitiam uma palavra de conforto e não se cansaram de orar a Deus,
apresentando nossos estudos.
v
RESUMO
Este trabalho tem como propósito a criação de documentos de planejamento e
controle visando melhorar a organização e gestão da construção de uma igreja da
Congregação Cristã do Brasil. Os documentos criados têm como base as melhores
práticas e conceitos descritos no Guia PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge). Após realizar entrevista com os principais envolvidos no planejamento
da obra, verificando se o atual planejamento é eficaz e cumprem os quarenta e dois
processos contidos nas nove áreas de conhecimento. O grupo registrou a forma
atual de planejamento da igreja e utilizou os conhecimentos adquiridos em estudos
bibliográficos para criar documentos que auxiliem no planejamento e controle da
construção. Ao final, o grupo concluiu que o objetivo deste trabalho foi alcançado e
que os documentos elaborados atenderam os requisitos da metodologia de Gestão
de Projeto. Após a conclusão algumas recomendações também são registradas com
intuito de ajudar ainda mais os responsáveis da construção da igreja.
Palavras Chave: Planejamento, Controle, Processos, Metodologia, PMBOK®.
vi
ABSTRACT
This study aims at creating documentation of planning and control to improve the
organization and management of construction of a church in the Christian
Congregation of Brazil. The documents created are based on best practices and
concepts described in the PMBOK ® (Project Management Body of Knowledge).
After conducting interviews with key stakeholders in the planning of the work,
verifying that the current planning is effective and meets the 42 processes contained
in the nine knowledge areas. The group recorded the current way of planning the
church and used the knowledge acquired in bibliographical studies to create
documents that assist in the planning and building control. In the end, the group
concluded that the objective was achieved and that the documents produced met the
requirements of the Project Management methodology. After the conclusion some
recommendations are also registered in order to further assist those responsible for
the construction of the church.
Keywords: Planning, Control, Process, Methodology, PMBOK®.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 5.1 – Níveis de maturidade em Gerenciamento de Projetos
11
Figura 6.1 – Processo atual de abertura de projeto
27
Figura 6.2 – Coleta de requisitos do projeto
29
Figura 6.3 – Definição das atividades
30
Figura 6.4 – Sequência das atividades
31
Figura 6.5 – Estimativa dos recursos das atividades
32
Figura 6.6 – Estimativa da duração das atividades
33
Figura 6.7 – Planejar comunicaçoes
35
Figura 6.8 – Identificar os riscos
36
Figura 6.9 – Planejamento de aquisições
38
Figura 6.10 – Conduzir aquisições
42
Figura 6.11 – Encerrar projeto ou fase
45
Figura 6.12 – Gráfico de Avaliação de Maturidade em Gestão de Projetos
48
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 5. 1 - Tabela adaptada do livro PMBoK® (2008)
25
ix
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
EAP
Estrutura Analítica de Projeto
PMO
Project Management Office,
EPI
Equipamento de Proteção Individual
AS IS
Estado atual
TO BE
Como vai ser
PDCA
Plan; Do; Check; Act
x
LISTA DE SÍMBOLOS
®
Marca Registrada
xi
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
2
OBJETIVOS ......................................................................................................... 2
2.1
Objetivo Geral ................................................................................................. 2
2.2
Objetivos Específicos .................................................................................... 2
3
MÉTODO DE TRABALHO .................................................................................. 3
4
JUSTIFICATIVA................................................................................................... 4
5
REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 5
5.1
A estrutura da gestão de projetos................................................................. 6
5.1.1
Definição de projeto ................................................................................... 6
5.1.2
Gerenciamento de projetos ....................................................................... 6
5.1.2.1 Grupo de Processos de Iniciação .............................................................. 7
5.1.2.2 Grupo de Processos de Planejamento ...................................................... 8
5.1.2.3 Grupo de Processos de Execução ............................................................ 9
5.1.2.4 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle ................................... 9
5.1.2.5 Grupo de Processos de Encerramento ................................................... 10
5.1.3
Escritório de projeto ................................................................................. 11
5.1.4
Fatores ambientais em projetos .............................................................. 12
5.2
Ciclo de vida do Projeto ............................................................................... 13
5.2.1
Estrutura e Características do Ciclo ........................................................ 13
5.2.2
Relação entre as fases do projeto ........................................................... 14
5.3
Áreas do conhecimento e seus processos ................................................ 16
5.3.1
Gerenciamento de escopo....................................................................... 16
5.3.2
Gerenciamento do tempo ........................................................................ 17
5.3.3
Gerenciamento dos custos ...................................................................... 18
xii
5.3.4
Gerenciamento da qualidade................................................................... 18
5.3.5
Gerenciamento de Recursos Humanos ................................................... 19
5.3.6
Gerenciamento da Comunicação ............................................................ 20
5.3.7
Gerenciamento de Riscos ....................................................................... 21
5.3.8
Gerenciamento de Aquisições ................................................................. 22
5.3.9
Gerenciamento da Integração ................................................................. 23
5.4
Mapeamento de grupos de processo de gerenciamento de projetos e
áreas de conhecimento........................................................................................... 25
6
ESTUDO DE CASO - PROPOSTA DE MELHORIA DE PLANEJAMENTO
PARA CONSTRUÇÃO DE IGREJA ......................................................................... 26
6.1
Grupo de Processos de Iniciação – Entrevista .......................................... 26
6.1.1
Desenvolvimento de um termo de abertura de Projeto ........................... 26
6.1.2
Identificação das partes interessadas ..................................................... 28
6.2
Grupo de Processos de Planejamento – Entrevista .................................. 28
6.2.1
Coletar os requisitos ................................................................................ 28
6.2.2
Definição do escopo ................................................................................ 29
6.2.3
Criar Estrutura Analítica de Projeto ......................................................... 30
6.2.4
Definir Atividades..................................................................................... 30
6.2.5
Sequenciar as Atividades ........................................................................ 31
6.2.6
Estimar os recursos das atividades ......................................................... 31
6.2.7
Estimar as durações das atividades ........................................................ 32
6.2.8
Desenvolver o cronograma...................................................................... 33
6.2.9
Estimar os custos .................................................................................... 33
6.2.10
Determinar o orçamento .......................................................................... 34
6.2.11
Planejar a Qualidade ............................................................................... 34
6.2.12
Desenvolver Plano de Recursos Humanos ............................................. 34
6.2.13
Planejar as Comunicações ...................................................................... 34
6.2.14
Planejar o gerenciamento de riscos ........................................................ 35
6.2.15
Identificar os Riscos ................................................................................ 36
6.2.16
Realizar a análise qualitativa de riscos .................................................... 36
6.2.17
Realizar a análise quantitativa de riscos ................................................. 37
xiii
6.2.18
Planejar respostas a riscos...................................................................... 37
6.2.19
Planejar as Aquisições ............................................................................ 37
6.2.20
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ................................. 38
6.3
Grupo de Processos de Execução – Entrevista......................................... 39
6.3.1
Orientar e Gerenciar a execução do Projeto ........................................... 39
6.3.2
Realizar a Garantia da Qualidade ........................................................... 39
6.3.3
Mobilizar a Equipe do Projeto .................................................................. 39
6.3.4
Desenvolver a Equipe do Projeto ............................................................ 40
6.3.5
Gerenciar a Equipe do Projeto ................................................................ 40
6.3.6
Distribuir Informações .............................................................................. 40
6.3.7
Gerenciar as expectativas das partes interessadas ................................ 41
6.3.8
Conduzir Aquisições ................................................................................ 41
6.4
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – Entrevista ............. 42
6.4.1
Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto............................................. 42
6.4.2
Realizar o Controle Integrado de Mudanças ........................................... 42
6.4.3
Verificar o Escopo ................................................................................... 43
6.4.4
Controlar o Escopo .................................................................................. 43
6.4.5
Controlar o Cronograma .......................................................................... 43
6.4.6
Controlar Custos...................................................................................... 44
6.4.7
Reportar Desempenho ............................................................................ 44
6.4.8
Realizar o Controle de Qualidade............................................................ 44
6.4.9
Monitorar e Controlar os Riscos .............................................................. 44
6.4.10
Administrar as Aquisições ....................................................................... 45
6.5
Grupo de Processos de Encerramento – Entrevista ................................. 45
6.5.1
Encerrar Projeto ou Fase ........................................................................ 45
6.5.2
Encerrar Aquisições ................................................................................ 45
6.6
Mapa da Situação Atual da Obra e Gráfico de Avaliação de Maturidade
em Gestão de Projetos............................................................................................ 47
6.7
Grupo de Processos de Iniciação – To Be ................................................. 48
6.7.1
Desenvolvimento de um Termo de Abertura de Projeto .......................... 48
6.7.2
Identificação das partes interessadas ..................................................... 49
xiv
6.8
Grupo de Processos de Planejamento – To Be ......................................... 50
6.8.1
Coletar os requisitos ................................................................................ 50
6.8.2
Definir o escopo....................................................................................... 51
6.8.3
Criar Estrutura Analítica de Projeto ......................................................... 52
6.8.4
Definir Atividades..................................................................................... 52
6.8.5
Sequenciar as Atividades ........................................................................ 53
6.8.6
Estimar os recursos das atividades ......................................................... 53
6.8.7
Estimar as durações das atividades ........................................................ 54
6.8.8
Desenvolver o cronograma...................................................................... 54
6.8.9
Estimar os custos .................................................................................... 55
6.8.10
Determinar o orçamento .......................................................................... 55
6.8.11
Planejar a Qualidade ............................................................................... 56
6.8.12
Desenvolver Plano de Recursos Humanos ............................................. 57
6.8.13
Planejar as Comunicações ...................................................................... 57
6.8.14
Planejar o gerenciamento de riscos ........................................................ 58
6.8.15
Identificar os Riscos ................................................................................ 59
6.8.16
Realizar a análise qualitativa de riscos .................................................... 59
6.8.17
Realizar a análise quantitativa de riscos ................................................. 60
6.8.18
Planejar respostas a riscos...................................................................... 60
6.8.19
Planejar as Aquisições ............................................................................ 61
6.8.20
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ................................. 62
6.9
Grupo de Processos de Execução – To Be ................................................ 62
6.9.1
Orientar e Gerenciar a execução do Projeto ........................................... 62
6.9.2
Realizar a Garantia da Qualidade ........................................................... 63
6.9.3
Mobilizar a equipe do Projeto .................................................................. 63
6.9.4
Desenvolver a equipe do Projeto............................................................. 64
6.9.5
Gerenciar a equipe do Projeto ................................................................. 65
6.9.6
Distribuir Informações .............................................................................. 65
6.9.7
Gerenciar as expectativas das partes Interessadas ................................ 66
6.9.8
Conduzir Aquisições ................................................................................ 67
6.10
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – To Be .................... 67
6.10.1
Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto............................................. 67
6.10.2
Realizar o controle integrado de mudanças ............................................ 68
xv
6.10.3
Controlar o Escopo .................................................................................. 68
6.10.4
Verificar o Escopo ................................................................................... 69
6.10.5
Controlar o Cronograma .......................................................................... 69
6.10.6
Controlar Custos...................................................................................... 70
6.10.7
Reportar Desempenho ............................................................................ 70
6.10.8
Realizar o Controle de Qualidade............................................................ 71
6.10.9
Monitorar e Controlar os Riscos .............................................................. 72
6.10.10
6.11
Administrar as Aquisições .................................................................... 72
Grupo de Processos de Encerramento – To Be......................................... 73
6.11.1
Encerrar Projeto ou Fase ........................................................................ 73
6.11.2
Encerrar Aquisições ................................................................................ 73
6.12
Fluxograma de Encadeamento de Documentos ........................................ 75
7
CONCLUSÕES .................................................................................................. 76
8
RECOMENDAÇÕES .......................................................................................... 77
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 78
APÊNDICE ................................................................................................................ 79
ANEXO A ................................................................................................................ 109
1
1 INTRODUÇÃO
A Igreja Congregação Cristão no Brasil utiliza a mão de obra dos próprios fiéis para
a construção de seus Templos. Para cada Templo a ser construído é montada uma
equipe de voluntários que frequentam as congregações próximas onde se
empenham na construção da nova unidade da Congregação.
São utilizados os valores arrecadados das congregações da região como recurso
para a compra dos materiais para construção. Como nenhuma empresa de
construção civil para a edificação do Templo é contrata para fazer o projeto inteiro,
os voluntários utilizam se de seus próprios métodos durante todo o processo.
Considerando todas estas informações, percebeu-se a necessidade de um
planejamento bem estruturado, para que todo valor investido seja usado da melhor
forma, não havendo desperdícios e, para que haja uma produtividade maior por
parte dos voluntários.
Com base no estudo do Guia PMBOK®, o grupo entrevistou os principais envolvidos
no planejamento da obra, verificando se o atual planejamento é eficaz e cumpre os
quarenta e dois processos contido nas nove áreas de conhecimento. Após
entrevista, o grupo registrou a forma atual de planejamento da igreja e utilizou os
conhecimentos adquiridos em estudos bibliográficos para criar documentos que
auxiliem no planejamento e controle da construção.
2
2 OBJETIVOS
Demonstrar os principais conceitos de planejamento de projetos em uma construção
através do desenvolvimento de documentos de controle, criados com base nas
melhores práticas descritas no Guia PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge).
2.1 Objetivo Geral
Utilizar os conceitos e ferramentas de Gestão de Projeto na construção de igrejas da
Congregação Cristã no Brasil, propondo novos métodos e formas de planejamento
através de documentos de controle.
2.2 Objetivos Específicos
Desenvolver controles que aplicam os conceitos e ferramentas de Gestão de Projeto
para a construção da Igreja da Congregação Cristã no Brasil em Embu das Artes
localizada na Rua Inês Boccolini Ribeiro – Lote 11 na Quadra “H” Jardim de
Lourdes.
3
3 MÉTODO DE TRABALHO
Demonstra os principais itens de planejamento e gestão de projetos aplicados na
construção de uma das igrejas da Congregação Cristã no Brasil em Embu das Artes,
através da pesquisa de campo e bibliográfica.
Através de um estudo de caso, mostra-se um diagnóstico de como é feito o
planejamento e o gerenciamento atual do Escopo, Tempo, Custo, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, Aquisições e Integração da Igreja.
Com base no referencial teórico deste trabalho e no diagnóstico obtido do estado
atual
de
planejamento
da
construção,
serão
elaborados
documentos
de
planejamento e controle com intuito de melhorar a organização e gestão sobre
construção a ser entregue.
A estrutura elaborada para este trabalho é abordar no Capítulo 5 os principais
conceitos de Projetos e Gerenciamento de Projetos, através de uma pesquisa
bibliográfica.
Já no Capítulo 6, é apresentado o estudo de caso, onde foi escolhida uma obra da
igreja Congregação Cristã no Brasil que está em na fase de planejamento para
construção. Este capítulo mostrará através de entrevista o AS IS (estado atual), ou
seja, qual a forma atual que a Congregação Cristã no Brasil planeja a construção
desta igreja, e o “TO BE” (como vai ser) que será a aplicação dos documentos de
planejamento e controle criados a partir das melhores práticas desenvolvidas em
projetos.
No Capítulo 7 são apresentadas as conclusões do trabalho indicando se o mesmo
alcançou o objetivo de: desenvolver controles que aplicam os conceitos e
ferramentas de gestão de projeto para a construção da igreja.
4
4 JUSTIFICATIVA
O tema a ser pesquisado é Gestão de projetos: Proposta para melhoria de
Planejamento para construção de Igreja.
A escolha deste tema se deve ao fato dos integrantes deste trabalho terem estudado
a matéria Gestão de Projetos e Contratos durante o 9º Semestre e nesta matéria foi
possível integrar todos os conhecimentos obtidos de outras matérias, como por
exemplo: Gestão de Pessoas, Gestão da Qualidade, Gestão da Produção e
Operações e Estudo da Viabilidade Econômica de Projetos.
Como todos integrantes deste grupo são evangélicos, discutiu-se qual seria a melhor
forma de aplicarmos este estudo no benefício da construção de igrejas. Desta forma
pesquisamos os principais problemas enfrentados em cada entidade religiosa, e
verificamos que a Congregação Cristã no Brasil não contrata empresas terceiras
para construção de seus templos. Constata-se que a construção é feita a partir de
doações de materiais, contribuições em dinheiro e mão de obra voluntária.
Percebeu-se então, que estes tipos de construções correm grandes riscos de não
serem finalizadas, pois sem um planejamento ideal, a construção poderá ser
entregue com atraso, ter muitos gastos desnecessários e até mesmo não ser
concluída.
5
5 REFERENCIAL TEÓRICO
Percebe-se que os grandes projetos fazem parte da história da humanidade e, a
idéia de se elaborá-los e executá-los são bem mais complexos do que se pode
imaginar. Neste sentido, pode-se reportar ao livro mais antigo e conhecido do
mundo, a Bíblia, e verificar o quanto foi difícil para Noé executar e gerenciar o
projeto da Arca. A construção das pirâmides do Egito e dos Templos Maia são
também exemplos de projetos que alcançaram sucesso pelas referências na
história.
Desta forma questiona-se: Por que atualmente, projetos de menor grandeza são
realizados e muitas vezes seus objetivos não são alcançados? A resposta é simples
de se falar e difícil de realizar: Deve-se à falta de planejamento e gerenciamento.
Vargas (2009) cita uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute (PMI)
e a Economic Intelligence Unit, que doze trilhões de dólares são empregados em
projetos no mundo e, nota-se o grande interesse das organizações em investir em
projetos.
Em 1969 surge nos Estados Unidos a entidade mundial sem fins lucrativos
chamada: “Project Management Institute”, mais conhecida como PMI. Esta entidade,
através da contribuição da contribuição da experiência de seus membros,
desenvolveu um guia das melhores práticas em gerenciamento de projetos chamado
PMBOK® (Project Management Institute), que por sua vez, tornou-se conhecido
mundialmente, com a padronização de métodos e termos de projetos, facilitando a
forma de gerir um projeto e impulsionando as empresas em direção a um resultado
previsível e consistente.
Neste capítulo, serão apresentados alguns conceitos e técnicas descritos pelo
Project Management Institute (PMI) com o intuito de criar um referencial teórico
sólido, para que sirva como total base para a execução deste trabalho de conclusão
de curso.
6
5.1 A estrutura da gestão de projetos
5.1.1 Definição de projeto
Um projeto é um processo com data de início meio e fim definidos e deve focar-se
em um objetivo, para que este futuramente venha transformar-se em um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
Segundo o PMI (2008), projeto é um esforço temporário empreendido para
desenvolver um produto, serviço ou resultado exclusivo. Mesmo que um projeto seja
definido como temporário, seu produto pode durar por muito tempo, ou seja, é um
processo único, consistente com um conjunto coordenado e controlado de atividades
com data de início e término conduzida para atingir um objetivo com requisitos
especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos.
Contudo, não se pode confundir projetos com as operações das organizações, uma
vez que a operações é definida como:
(“...) uma função organizacional que realiza a execução contínua de
atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço
repetitivo” (PMI, 2008).
Isso significa que uma linha de produção não pode ser considerada como um
projeto, pois esta, todo dia produzirá produtos repetitivos, terá atividades rotineiras e
seu objetivo mudará de acordo com a estratégia da empresa.
5.1.2 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é “a aplicação do conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”
segundo O PMI (2008).
7
Segundo o Trentrim (2011) “gerenciamento de projetos é o caminho para atingir a
visão (metas e objetivos) por meio da missão, com base nos valores da
organização”.
“A implantação do gerenciamento de projetos nas organizações é
gradual e traz como benefício à melhoria contínua na gestão e
execução dos projetos, proporcionando resultados de sucesso
consistentes” Trentrim (2011).
Para realizar o gerenciamento de projeto devem-se aplicar processos que estão
contidos dentro de cinco grupos:

Iniciação – processos que são realizados para definir e autorizar um novo
projeto ou fase

Planejamento – que são processos para definição de escopo, detalhamento
de metas e desenvolvimento de planos de ação que ajudam a atingir os
objetivos do projeto.

Execução – processos para execução do trabalho definidos no escopo

Monitoramento e controle – processos com objetivo de acompanhar, revisar e
corrigir o desempenho do projeto, e se necessário propor mudanças.

Encerramento – processos realizados para finalizar formalmente o projeto e
suas fases.
Os cinco grupos de processos estão alinhados com o PDCA. Este é uma sigla dos
termos em inglês Plan – Do – Check – Act que é aplicado para se atingir resultados
dentro de um sistema de gestão e podendo ser utilizado em qualquer ramo de
empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios.
5.1.2.1 Grupo de Processos de Iniciação
Segundo o Guia PMBoK® (2008), este grupo refere-se aos “processos realizados
para definir e iniciar um novo projeto ou nova fase de um projeto existente através
da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase”.
8
Nestes processos são realizados planejamentos de maneira macro sendo que seu
melhor detalhamento apenas ocorrerá no Grupo de Processos de Planejamento.
O produto essencial deste grupo é chamado de Termo de Abertura de Projeto, que
segundo Trentrim (2011), serve para:

Descrição do projeto;

Motivos para apoiar a iniciativa do projeto, como melhor
alternativa para solução;

Critérios de seleção (podem ser externos), requisitos e
critérios de sucesso;

Declaração inicial de escopo;

Previsão de recursos e duração;

Levantamento preliminar de riscos e outros aspectos de
planejamento identificados inicialmente.
O objetivo deste documento, após assinatura dos principais responsáveis do projeto,
é determinar o início efetivo do projeto.
5.1.2.2 Grupo de Processos de Planejamento
Segundo o PMI (2008), este grupo refere-se aos “processos realizados para definir o
escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário
para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado”.
Nestes processos são desenvolvidos os planos e as documentações que orientam
na execução do projeto. Segundo Trentrim (2011), “os planos devem incluir como
será executado e gerenciado o projeto, incluindo processos de melhoria e medições
que serão realizadas para acompanhamento”.
Como ao longo de um projeto pode haver mudanças, o processo de planejamento
9
pode ser repetitivo e contínuo, pois quanto mais informações são adquiridas mais o
planejamento pode ser detalhado.
Para que este planejamento seja feito da melhor forma devem-se envolver todas as
partes interessadas do projeto, pois quanto maior o envolvimento melhor será o
planejamento.
5.1.2.3 Grupo de Processos de Execução
Segundo o PMI (2008), este grupo refere-se aos “processos realizados para
executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo”.
Para realização dos Processos de Execução, deve-se ter em mãos um plano de
projeto muito bem detalhado nos Processos de Planejamento. E, para que o
processo de execução seja um sucesso, “o gerente do projeto deve ser pro ativo e
procurar prevenir os problemas, cujo caminho de solução deve estar desenhado no
plano de gerenciamento do projeto”, como cita Trentrim (2011).
Em alguns projetos onde seu planejamento não foi bem detalhado, os processos de
execução acabam tomando rumos diferentes dos definidos nos objetivos e escopo
do projeto, fazendo com que um replanejamento seja feito e novas datas de
entregas sejam definidas.
5.1.2.4 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
O grupo de Processos de Monitoramento e Controle refere-se aos:
“(...) processos necessários para acompanhar, revisar e regular o
progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas
quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes” PMI (2008).
10
Para Trentrim (2011), “o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma
periódica e uniforme” com intuito de:

Identificar variações em relação ao plano de gerenciamento;

Controlar as mudanças e recomendar ações preventivas;

Monitorar atividades do projeto em relação ao plano e as datas
bases;

Influenciar fatores que poderiam impedir o controle integrado
de mudanças. Somente mudanças aprovadas devem ser
implementadas, os impactos devem ser analisados antes da
aprovação.
5.1.2.5 Grupo de Processos de Encerramento
De acordo com o PMI (2008) este grupo refere-se aos “processos executados para
finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto ou fase”.
Para Trentrim (2011), “este grupo de processos verifica se os processos definidos
estão completos em todos os grupos de processos” com intuito de:

Encerrar o projeto ou a fase formalmente;

Ter documentado todas as lições aprendidas;

Encerrar todas as aquisições;

Conseguir a aceitação final e formal do cliente ou patrocinador

Estar preparado para revisões e auditorias pós-projetos;

Atualizar de forma apropriada os ativos de processos
organizacionais
11
5.1.3 Escritório de projeto
O Project Management Institute (PMI) estabelece que “escritório de projetos (Project
Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional a qual são
atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domínio”.
De maneira mais simples, um escritório de projetos é um grupo de pessoas com
responsabilidades que podem ser desde fornecer funções de suporte ao ser o
responsável direto pelo projeto.
Desta forma, o Escritório de Projetos permite ter uma visão geral e controle
coordenado de projetos, programas e recursos, dando o retorno para as equipes de
e guiando a execução dos projetos.
A figura 5.1, retirada da obra de Trentrim (2011) demonstra os níveis de maturidade
que uma organização pode estar classificada:
Figura 5.1 – Níveis de maturidade em Gerenciamento de Projetos – Trentrim (2011)
Como um Escritório de Projetos possui diversas responsabilidades o mesmo deve
possuir níveis de autoridade diferentes. Esses níveis são classificados da seguinte
forma de acordo com Trentrim (2011):
12

Estágio 1 – Project Office: Nível - Supervisão de Projetos: O
PMO é responsável pela finalização de entregas e objetivos
para custos, cronogramas, e utilização de recursos.

Estágio 2 – PMO Básico: Nível - Processo de Controle: O PMO
deve promover uma metodologia padrão e reproduzível de
Gerência de Projetos para utilização em todos os projetos.

Estágio 3 – PMO Padrão: Nível – Processo de Apoio: O PMO
irá estabelecer capacitação e infra-estrutura para suportar e
reger o desenvolvimento coeso de projetos.

Estágio 4 – PMO Avançado: Nível – Maturidade empresarial: O
PMO aplica a capacidade do gerenciamento de projetos de
forma compreensiva e integrada para finalizar os objetivos de
negócio.

Estágio 5 – Centro de Excelência: Nível – Alinhamento
estratégico: O PMO promove desenvolvimento gerencial
contínuo
e
entre
departamentos
para
atingir
objetivos
estratégicos da empresa.
O que se deve ter cuidado é que um PMO ruim pode prejudicar de forma
significativa uma empresa, pois ele pode tirar toda a motivação dos gerentes de
projetos e fazer com que a equipe envolvida não colabore para com o sucesso do
projeto.
5.1.4 Fatores ambientais em projetos
O PMI (2008) descreve fatores ambientais como aquele que nos envolve
internamente e externamente que também cercam ou influenciam o sucesso do
projeto. Esses fatores podem nos afetar no gerenciamento do projeto de maneira
positiva ou negativa, interferindo nas opções de gerenciamento.
Na maioria dos processos de planejamento estes fatores são considerados como
entradas.
Exemplos:
13

Cultura, estrutura e processo organizacionais;

Padrões governamentais ou setoriais;

Infra - estrutura;

Recursos humanos;

Administração de pessoal (políticas de RH);

Sistemas de autorização de trabalho da empresa;

Condições de mercado;

Tolerância a riscos das partes interessadas (stakeholders)

Bancos de dados e sistemas de informação.
Segundo Trentrim (2011) os fatores ambientais da empresa são “ativos de
processos organizacionais e estão relacionados a informações e ao conhecimento; é
a inteligência da empresa”.
Esses fatores podem ser divididos em duas fases, as de processos e procedimentos
e, a fase de base de conhecimento.
5.2 Ciclo de vida do Projeto
5.2.1 Estrutura e Características do Ciclo
De acordo com PMI (2008) o ciclo de vida de um projeto:
“(...) consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais
e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da
organização envolvida, a natureza do projeto em si e sua área de
aplicação”.
O PMI (2008) divide o ciclo do projeto em quatro fases, que podem ser utilizadas
tanto para projetos pequenos, como para projetos grandes, pois independente do
tamanho ou da complexidade, todos os projetos devem ser mapeados.
14
Esse mapeamento pode ser utilizado como referência quando se quiser fazer algum
tipo de comparação de projetos ainda que eles, em sua natureza, não sejam
similares. São eles:

Início do projeto;

Organização e preparação;

Execução do trabalho do projeto e

Encerramento do projeto.
Segundo o PMI (2008) “as fases do projeto são divisões de um projeto onde o
controle adicional é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma
entrega importante”.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos
lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle.
Todos os projetos, independente do porte, possuem um ciclo de vida semelhante e
cada fase de um determinado projeto tem a sua própria necessidade e
característica. Por menor que ele seja, no mínimo, terá uma etapa inicial, uma fase
intermediária e um estágio final, o que irá depender da complexidade do projeto e do
ramo que se está sendo realizado.
“O Ciclo de Vida de um projeto representa desde seu nascimento,
seu desenvolvimento e consolidação até seu encerramento” e com
este ciclo elaborado “pode-se prever, o consumo de recursos, etapa
por etapa, durante todo o tempo demandado pelo projeto” Meneses
(2008).
5.2.2 Relação entre as fases do projeto
De acordo com o PMI (2008)
“Quando os projetos possuem várias fases, estas são parte, em
15
geral, de um processo sequencial projetado para garantir um controle
adequado do projeto e obter o produto, serviço ou resultado
desejado”.
Existem três tipos básicos de relações entre fases:

Uma relação sequencial, onde uma fase só poderá iniciar após o término da
anterior. Este tipo de relação é optado geralmente por projetos em que se
busca uma certeza maior da execução correta de cada fase, porém, há
alguns pontos que impactam negativamente como a impossibilidade de
redução do cronograma. Com o prosseguimento do projeto, os custos e os
integrantes da equipe aumentam, e no estágio de encerramento tende a
diminuir. O risco deste tipo de relação é, mas alto no começo e, à medida que
o projeto se aproxima da conclusão, vai diminuindo gradativamente.

Uma relação sobreposta, pois a mesma consegue encurtar ou reduzir o
cronograma do projeto. Este é chamado de paralelismo (fast trancking). Nesta
fase de paralelismo, um estágio posterior é iniciado antes da conclusão e
aprovação da(s) fase(s) anterior (es). Contudo, se as atividades não forem
devidamente controladas, há um grande risco de ter que ser realizado algum
tipo de retrabalho.

Uma relação interativa, de acordo o PMI (2008)
“(...) esta relação acontece quando apenas uma fase está planejada
a qualquer momento e o planejamento da próxima é feito à medida
que o trabalho avança na fase atual e nas entregas.”
Esta relação entre fases será somente útil em ambientes indefinidos, incerto ou
de rápida transformação. Pode acontecer nesta relação que, todos os membros
da equipe precisem ficar disponíveis durante todo o projeto ou, pelo menos por
duas fases consecutivas.
16
5.3 Áreas do conhecimento e seus processos
O Guia PMBoK® (2008), orienta que todo projeto pode ser divido em nove áreas de
conhecimentos e que cada uma por sua vez se divide em processos. Esses
processos podem ser classificados de acordo com a fase do projeto.
Nos demais itens, serão detalhados quais são as nove áreas de conhecimento e
serão incluídos seus processos.
5.3.1 Gerenciamento de escopo
Segundo o PMI (2008),
“O gerenciamento de escopo do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso”.
O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da
seguinte forma pelo PMBoK® (2008):

Coletar
os
Requisitos
-
O
processo
de
definição
e
documentação das necessidades das partes interessadas para
alcançar os objetivos do projeto.

Definir o Escopo - O processo de desenvolvimento de uma
descrição detalhada do projeto e do produto.

Criar a EAP - O processo de subdivisão das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis.

Verificar o Escopo - O processo de formalização da aceitação
das entregas terminadas do projeto.

Controlar o Escopo – O processo de monitoramento do
progresso do escopo do produto e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do escopo.
17
Para que a área de gerenciamento de escopo obtenha sucesso os processos acima
mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das outras áreas
de conhecimento.
5.3.2 Gerenciamento do tempo
Segundo o PMI (2008), “o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos
necessários para gerenciar o término pontual do projeto”.
O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da
seguinte forma pelo PMI (2008):

Definir as atividades - O processo de identificação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do
projeto.

Sequenciar as atividades - O processo de identificação e
documentação dos relacionamentos entre as atividades do
projeto.

Estimar os recursos da atividade - O processo de estimativa
dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou
suprimentos que serão necessários para realizar cada
atividade.

Estimar as durações da atividade - O processo de estimativa
do número de períodos de trabalho que serão necessários para
terminar atividades específicas com os recursos estimados.

Desenvolver o cronograma - O processo de análise das
sequências
das
atividades,
suas
durações,
recursos
necessários e restrições do cronograma visando criar o
cronograma do projeto.

Controlar o cronograma - O processo de monitoramento do
andamento do projeto para atualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do
cronograma.
18
Para que a área de gerenciamento do tempo obtenha sucesso os processos acima
mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das outras áreas
de conhecimento.
5.3.3 Gerenciamento dos custos
“O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos
envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de
modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento
aprovado” PMI (2008).
O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da
seguinte forma pelo PMI (2008):

Estimar os custos - O processo de desenvolvimento de uma
estimativa de custos dos recursos monetários necessários para
terminar as atividades do projeto.

Determinar o orçamento - O processo de agregação dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho
para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.

Controlar os custos - O processo de monitoramento do
andamento do projeto para atualização do seu orçamento e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos
custos.
Para que a área de gerenciamento de custos obtenha sucesso os processos acima
mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das outras áreas
de conhecimento.
5.3.4 Gerenciamento da qualidade
“O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as
atividades da organização executora que determinam as políticas de
19
qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de
políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de
processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado”
PMI (2008).
O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da
seguinte forma pelo PMI (2008):

Planejar a qualidade - O processo de identificar os requisitos
e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como
documentar
de
que
modo
o
projeto
demonstrará
a
conformidade.

Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos
requisitos de qualidade e dos resultados das medições de
controle de qualidade para garantir que sejam usados os
padrões
de
qualidade
e
as
definições
operacionais
apropriadas.

Realizar
o
controle
da
qualidade
-
O
processo
de
monitoramento e registro dos resultados da execução das
atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias.
Para que a área de gerenciamento da qualidade obtenha sucesso os processos
acima mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das
outras áreas de conhecimento.
5.3.5 Gerenciamento de Recursos Humanos
Segundo o PMI (2008), “o gerenciamento de recursos humanos inclui os processos
que organizam e gerenciam a equipe do projeto”.
O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da
seguinte forma pelo PMI (2008):
20

Desenvolver o plano de recursos humanos – O processo de
identificação e documentação de funções, responsabilidades,
habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto,
além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.

Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmação da
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe
necessária para concluir as designações do projeto.

Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de
competências, interação da equipe e ambiente global da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o
desempenho de membros da equipe, fornecer feedback,
resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o
desempenho do projeto.
Para que a área de gerenciamento de recursos humanos obtenha sucesso o
envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agrega seus
conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com
o projeto.
5.3.6 Gerenciamento da Comunicação
“o gerenciamento da comunicação, identifica os processos relativos
à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final
das informações do projeto de forma oportuna e apropriada; inclui os
processos necessários para assegurar que as informações do
projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas” PMI
(2008).
O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da
seguinte forma pelo PMI (2008):
21

Identificar as partes interessadas - O processo de identificação
de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas
pelo projeto e de documentação das informações relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no
sucesso do projeto

Planejar as comunicações - O processo de determinação das
necessidades de informação das partes interessadas no
projeto e definição de uma abordagem de comunicação.

Distribuir informações - O processo de colocar as informações
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto,
conforme planejado.

Gerenciar as expectativas das partes interessadas - O
processo de comunicação e interação com as partes
interessadas para atender às suas necessidades e solucionar
as questões à medida que ocorrerem.

Reportar o desempenho - O processo de coleta e distribuição
de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de
andamento, medições do progresso e previsões.
Para que a área de gerenciamento da qualidade obtenha sucesso os processos
acima mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das
outras áreas de conhecimento.
5.3.7 Gerenciamento de Riscos
“O gerenciamento de riscos inclui os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e
controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos
riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos
no projeto” PMI (2008).
O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da
seguinte forma pelo PMI (2008):
22

Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição
de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos
de um projeto.

Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos
que podem afetar o projeto e de documentação de suas
características.

Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de
priorização dos riscos para análise ou ação adicional através
da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência
e impacto.

Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de
analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos
objetivos gerais do projeto.

Planejar
as
respostas
aos
riscos
-
O
processo
de
desenvolvimento de opções e ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Monitorar e controlar os riscos - O processo de implementação
de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos
riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos
processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
Para que a área de gerenciamento de riscos obtenha sucesso os processos acima
mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das outras áreas
de conhecimento.
5.3.8 Gerenciamento de Aquisições
Segundo o PMBoK® (2008), “o gerenciamento de aquisições inclui os processos
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à
equipe do projeto”.
O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da
seguinte forma pelo PMBoK® (2008):
23

Planejar as aquisições - O processo de documentação das
decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e
identificando fornecedores em potencial.

Realizar as aquisições - O processo de obtenção de respostas
de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de
um contrato.

Administrar as aquisições - O processo de gerenciamento das
relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato
e realização de mudanças e correções conforme necessário.

Encerrar as aquisições - O processo de finalizar todas as
aquisições do projeto.
Para que a área de gerenciamento de aquisições obtenha sucesso os processos
acima mencionados devem estar totalmente integrados com os processos das
outras áreas de conhecimento.
5.3.9 Gerenciamento da Integração
“O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as
atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos
de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos,
integração
inclui
características
de
unificação,
consolidação,
articulação e ações integradoras que são essenciais para o término
do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes
interessadas e atender aos requisitos” PMI (2008).
O resumo dos processos existentes nesta área de conhecimento é apresentado da
seguinte forma pelo PMBoK® (2008):

Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza
um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos
24
iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das
partes interessadas.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo
de documentação das ações necessárias para definir, preparar,
integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

Orientar e gerenciar a execução do projeto - O processo de
realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para atingir os objetivos do projeto.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de
acompanhamento, revisão e regulação do progresso para
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto.

Realizar o controle integrado de mudanças - O processo de
revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de
mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos
de processos organizacionais, documentos de projeto e plano
de gerenciamento do projeto.

Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas
as
atividades
de
todos
os
grupos
de
processos
de
gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto
ou a fase.
25
5.4 Mapeamento de grupos de processo de gerenciamento de projetos
e áreas de conhecimento
Para facilitar a visualização do mapeamento dos quarenta e dois processos nas
cinco fases de um projeto e nas nove Áreas de Conhecimento, o PMI (2008)
desenvolveu a tabela 5.1.
Tabela 5. 1 - Tabela adaptada do livro PMBoK® (2008)
26
Com essa tabela torna-se mais fácil de verificar se o projeto está cumprindo todos os
processos e se está desenvolvendo seus controles no momento ou na fase correta.
6 ESTUDO DE CASO - PROPOSTA DE MELHORIA DE
PLANEJAMENTO PARA CONSTRUÇÃO DE IGREJA
A Congregação Cristã no Brasil é uma entidade religiosa sem fins lucrativos fundada
em 1910 pelo italiano Luis Francescon. Com o passar dos anos, a quantidade de
irmãos e irmãs foi aumentando e a igreja sentiu cada vez mais a necessidade de
ampliar-se e construir novos templos. Hoje a Congregação está presente em 65
países e sua sede está localizada no bairro do Brás na cidade de São Paulo.
Para construir suas igrejas, a Congregação conta principalmente da boa vontade de
seus fiéis. Cada integrante da igreja que sentir-se com vontade de ajudar na
construção, seja para mão-de-obra especializada ou para o simples ato de fazer o
café da manhã para todos, será sempre bem vindo.
Na primeira parte deste estudo de caso, fez-se uma entrevista com os integrantes da
administração da Congregação de Embu, e documentam-se quais são suas
ferramentas e formas atuais de planejamento para construção.
Toma-se por base cada uma das nove Áreas de Conhecimento e seus quarenta e
dois processos descritos no referencial teórico deste trabalho, tendo assim uma
avaliação da maturidade em gestão de projetos que a igreja possui.
6.1 Grupo de Processos de Iniciação – Entrevista
6.1.1 Desenvolvimento de um termo de abertura de Projeto
Em entrevista com o Tesoureiro da Administração Sr. Randal Sylvestre, ficou-se
sabendo que para que uma construção de uma igreja da Congregação inicie, é feita
uma reunião onde são apresentados os bairros que tem muitos fiéis, porém não tem
27
uma igreja próxima de suas casas. Após o levantamento do nome destes bairros e
de possíveis terrenos a serem adquiridos, os participantes da reunião fazem uma
oração de súplica a Deus, pedindo uma confirmação do nome do bairro que deverá
ter uma igreja.
Após oração, os bairros que são aprovados unanimemente por todos os irmãos,
poderão dar início na compra do terreno.
Para registrar o fato da aprovação, no final da reunião é elaborada uma ata que
descreve quais endereços dos bairros foram aprovados para compra do terreno.
Esta ata é assinada pelo Presidente da Administração, o Secretário da
Administração e Tesoureiro.
Para que a compra dos terrenos sejam oficializadas na prefeitura, é feito um
reconhecimento de firma nesta ata e a mesma é apresentada na prefeitura para dar
início ao processo de compra e construção no terreno.
A figura 6.1 descreve o processo atual de desenvolvimento de termo de abertura do
projeto:
Figura 6.1 – Processo de abertura de projeto – Fonte: Do Autor
28
6.1.2 Identificação das partes interessadas
Verificou-se que o processo de identificação das partes interessadas não é feito de
forma eficaz, sendo que a obra possui dois livros que servem apenas para dar
entrada em novos voluntários e lista de presença.
A identificação das partes interessadas é um processo fundamental, pois através
dele tem-se não só uma lista do nome dos principais participantes, mas sim o
registro da função de cada um no projeto, quais são suas expectativas e quais
preocupações cada um tem em relação a construção.
6.2 Grupo de Processos de Planejamento – Entrevista
6.2.1 Coletar os requisitos
Verificou-se que a coleta de requisitos é feita com base no desenho da planta feita
pelo Arquiteto Sr. Milton Souza Tigre. O arquiteto e também atual presidente da
administração, descreve no documento “Memorial Descritivo de Projeto para:
Construção de um Templo Religioso” as características da fundação, estrutura,
alvenaria, impermeabilização, revestimento de alvenaria, esquadrias de madeira,
esquadrias metálicas, revestimento do piso, instalações elétricas e hidráulicas, forro,
cobertura, pintura e vidros. Após elaborar este documento, o mesmo é encaminhado
para prefeitura local.
Embora este documento na maioria das vezes seja aceito na prefeitura, verificou-se
que há falta de informações importantes para que futuramente, com base nele, seja
definido o detalhamento do projeto.
O documento deveria não só mostrar quais são os requisitos funcionais, mas
também detalhar quais os requisitos não funcionais, ou seja, os requisitos que são
esperados na entrega, mas que não possuem características específicas, como por
exemplo, facilidade de acesso a igreja, segurança e conforto.
29
Outro item que deve estar claro é a justificativa da escolha de cada requisito, pois
todos os envolvidos na obra devem saber quais os argumentos que comprovam o
registro deste requisito. No anexo deste trabalho, é possível visualizar o “Memorial
Descritivo de Projeto para: Construção de um Templo Religioso” para consulta,
Anexo A.
A figura 6.2 descreve o processo de coleta de requisitos do projeto:
Figura 6.2 – Coleta de requisitos do projeto – Fonte: Do Autor
6.2.2 Definição do escopo
Em entrevista com o Presidente da Administração Sr. Milton Souza Tigre,
evidenciou-se que a obra não possui um documento que defina qual será o escopo
da obra, isto é, um documento que deixe claro para todos os envolvidos saberem os
objetivos do projeto, os requisitos que foram acordados no processo anterior, os
itens que não fazem parte do escopo do projeto, seus principais marcos, os critérios
serão utilizados para a aceitação da obra, as restrições do projeto e por último, suas
premissas.
Tendo um documento com todas estas informações em mãos, será fácil de defender
futuras mudanças não planejadas e manter a obra sempre no fluxo do projeto.
30
6.2.3 Criar Estrutura Analítica de Projeto
Evidenciou-se que o projeto não possui uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto),
pois para criá-la seria necessário que os dois processos citados anteriormente
estivessem inconformidade, gerando entradas para a criação da EAP.
6.2.4 Definir Atividades
Evidenciou-se que o processo de Definir Atividades é cumprido parcialmente, pois,
através da planta da obra, o arquiteto identifica as primeiras atividades que podem
ser feitas, e analisa o caixa que possui para verificar se há possibilidade ou
condições para realizar essas atividades.
Após analisar quais atividades que podem ser realizadas, o arquiteto informa o
mestre de obra para que ele verifique se todas as atividades listadas estão claras e
se o mestre de obra possui experiência para executá-las com sua equipe.
A falha observada neste processo é que muitas das atividades são passadas
verbalmente, o que pode causar esquecimento tanto do arquiteto quando do mestre
de obra. Além de disso, as atividades não são detalhadas em um cronograma, o que
facilitaria em futuras consultas as atividades executadas e serviria como guia para o
mestre de obra verificar quais atividades estão pendentes e quais já foram
realizadas.
A figura 6.3 descreve o processo atual de Definir Atividades:
Figura 6.3 – Definição das atividades – Fonte: Do Autor
31
6.2.5 Sequenciar as Atividades
Evidenciou-se que o processo de Sequenciar as Atividades é cumprido
parcialmente, pois, como explicado no item anterior, as atividades são definidas
informalmente. Desta forma, a sua maneira de ser sequenciada também é informal.
O arquiteto com base, em suas atividades definidas, numera qual a sequência das
atividades que podem ser feitas, e esta sequência é informada ao mestre de obra.
A principal entrega deste processo é um diagrama de rede das atividades, pois com
ele ficaria fácil de visualizar como cada atividade se relaciona com a outra, e daria
uma visão melhor de toda sequência, fazendo com que nenhuma atividade fosse
esquecida.
A figura 6.4 descreve o processo atual de Sequenciar as Atividades:
Figura 6.4 – Sequência das atividades – Fonte: Do Autor
6.2.6 Estimar os recursos das atividades
Evidenciou-se que o processo de Estimar os Recursos das Atividades é cumprido
parcialmente, pois, com base nas atividades passadas pelo arquiteto, o mestre de
32
obra verifica quantas pessoas estão disponíveis para trabalhar, e em cima deste
número ele divide as atividades para cada pessoa.
Porém, por não ser feito um estudo de quantas pessoas realmente necessitariam
para realizar determinada atividade, muitas atividades deixam de ser finalizadas por
falta de recursos, e outras atividades acabam antes do esperado. Um exemplo foi a
limpeza do terreno que necessitava de muitas pessoas, porém para realizar essa
atividade foram utilizados cinco dias em razão do baixo número de voluntários.
Outro item que geralmente ocorre são atividades que necessitam de uma mão de
obra especifica. Muitas das vezes voluntários não especializados tentam realizar
este tipo de atividade, porém por ser uma atividade que requer mão- de- obra
especializada só é possível realizá-la com a ajuda de uma empresa contratada, e se
não foi planejada a contratação desta empresa antes, quando os voluntários
chegarem à obra terão que voltar para suas casas, pois apenas com
acompanhamento específico poderão ajudar nesta atividade.
A figura 6.5 descreve o processo atual de Estimar os recursos das atividades:
Figura 6.5 – Estimativa dos recursos das atividades – Fonte: Do Autor
6.2.7 Estimar as durações das atividades
Evidenciou-se que o processo de estimar as durações das atividades é cumprido
parcialmente, pois, conforme no item anterior não é feito um estudo para alocação
de recursos, sendo assim as atividades não possuem estimativa de duração com
base na quantidade de pessoas disponíveis.
33
Com uma estimativa correta da duração de cada atividade seria mas fácil de verificar
quais atividades necessitam de um maior número de recursos, e também
poderíamos verificar quais atividades em atraso em relação as suas
durações
estimadas.
A figura 6.6 descreve o processo atual de estimar as durações das atividades:
Figura 6.6 – Estimativa da duração das atividades – Fonte: Do Autor
6.2.8 Desenvolver o cronograma
Evidenciou-se que o processo de Desenvolver o Cronograma não é efetuado, pois p
não há processo formal de definição de atividade, de sequenciamento de atividade,
de estimativa de recursos e estimativa de durações, portanto não é possível a
elaboração de um cronograma.
O cronograma ajudaria na definição do caminho crítico do projeto, ou seja, ele
mostraria quais atividades não possuem folga em suas entregas, tornando essas
atividades primordiais para a conclusão do projeto no tempo proposto.
6.2.9 Estimar os custos
Evidenciou-se que o processo de Estimar os custos não é efetuado, pois hoje, a
forma de trabalho da administração funciona em função da quantidade de dinheiro
no caixa da coleta de construção, isso quer dizer que, não há planejamento do custo
total da obra e sim feito um levantamento do custo imediato a ser gasto com o
dinheiro do caixa.
34
Se uma estimativa de custo da obra fosse realizada, seria mais simples a verificação
das fases ou atividades da construção demandam mais custos, assim o dinheiro
arrecadado teria um direcionamento eficiente.
6.2.10 Determinar o orçamento
Evidenciou-se que o processo de Determinar o Orçamento não é efetuado, pois
como relatado no processo anterior, uma estimativa dos custos totais da obra não é
realizado, com isso não é possível a determinação de um orçamento.
6.2.11 Planejar a Qualidade
Evidenciou-se que o processo de Planejar a Qualidade não é efetuado, pois a obra
não possui um plano de testes formal mostrando qual o avanço das atividades da
obra, quais atividades devem ser refeitas e quais atividades estão concluídas. Com
estes indicadores seria possível calcular a eficiência e produtividade da obra.
6.2.12 Desenvolver Plano de Recursos Humanos
Evidenciou-se que o processo de Desenvolver Plano de Recursos Humanos não é
efetuado, pois a construção não possui uma matriz de papéis e responsabilidades
definidas, para que cada um que esteja participando da obra saiba qual será o seu
papel, qual atividade será necessário sua participação, quem será o aprovador de
mudanças na obra, quem será o responsável pelas ferramentas e EPI’s, quem
deverá ser procurado de acordo com o problema a ser resolvido, entre outros.
6.2.13 Planejar as Comunicações
35
Evidenciou-se que o processo de Planejar as Comunicações é cumprido
parcialmente, pois no início de cada ano as administrações da Congregação de cada
região enviam para administração da Congregação de Santo Amaro, um calendário
marcando quais serão as reuniões realizadas ao longo do ano e qual sua frequência.
A administração da Congregação de Santo Amaro por sua vez, une o calendário de
todas as regiões e devolve para os secretários da Congregação de cada
administração um calendário regional. Porém durante o ano muitas datas e reuniões
são mudadas e este material só será revisado no início do próximo ano. Além disso,
este calendário não contempla apenas reuniões sobre construções, sendo incluso
reuniões da Obra da Piedade (atendimento com alimento e dinheiro a irmãos que
possuem baixa renda) e reuniões de ensinamento para igreja.
A figura 6.7 descreve o processo atual de Planejar as Comunicações:
Figura 6.7 – Planejar comunicações – Fonte: Do Autor
6.2.14 Planejar o gerenciamento de riscos
Evidenciou-se que o processo de Planejar o Gerenciamento de Riscos não é
efetuado, pois quando se é notado algum tipo de risco na construção, o mesmo é
discutido em reunião e verificado qual a solução. Porém a administração não possui
36
nem um plano de risco que registre, classifique e avalie os riscos apresentado na
obra.
Com este plano, a administração teria maior visão de todos os riscos, poderia avaliar
suas probabilidades de ocorrência, seu impacto para o projeto, saberia o
responsável da resposta sobre determinado risco, e qual seria a frequência da
atualização deste plano.
6.2.15 Identificar os Riscos
Evidenciou-se que o processo de Identificar os Riscos é cumprido parcialmente, pois
uma vez que um risco é identificado durante a construção da igreja, ele é informado
em reunião com a Administração do Embu, para que se obtenha alguma solução.
Porém, como citado no processo 6.2.14 Planejar o Gerenciamento de Riscos, a
identificação dos riscos deve ocorrer deste o início do projeto e todos os riscos
devem ser rigorosamente avaliados e registrados.
A figura 6.8 descreve o processo atual de Identificar os Riscos:
Figura 6.8 – Identificar os riscos – Fonte: Do Autor
6.2.16 Realizar a análise qualitativa de riscos
Evidenciou-se que o processo de realizar a análise qualitativa de riscos não é
efetuado, uma vez que a administração não possui um registro dos riscos
37
apresentados. Com o registro de todos os riscos a administração poderia classificar
a probabilidades e impacto de cada risco e teria um documento que formalizasse
esta análise qualitativa.
6.2.17 Realizar a análise quantitativa de riscos
Evidenciou-se que o processo de realizar a análise quantitativa de riscos não é
efetuado, uma vez que a administração não possui um registro dos riscos
apresentados. Com o registro de todos os riscos e sua avaliação qualitativa seria
fácil de determinar qual o custo ou economia em valores monetários cada risco
apresenta, tendo assim um documento formal com esta análise quantitativa.
6.2.18 Planejar respostas a riscos
Evidenciou-se que o processo de Planejar respostas a riscos não é efetuado, pois
como relatado nos processos anteriores, a resposta do risco é obtida em uma
reunião com administração do Embu, e se esta é eficaz o risco será mitigado, porém
não há um registro que mostre todas as respostas planejadas, quais foram eficazes
e quais devem ser reformuladas. Mais uma vez, cita-se a importância de um registro
de riscos, pois após anotar e avaliar todos os aspectos de um risco, o registro
formalizaria a resposta obtida de cada risco, deixaria claro quem seria o responsável
pela resposta e cumprimento da ação preventiva contra o risco.
6.2.19 Planejar as Aquisições
Evidenciou-se que o processo de Planejar as Aquisições é cumprido parcialmente,
pois uma vez que a administração percebe que alguma atividade deve ser realizada
por uma empresa terceira é solicitada uma cotação a três fornecedores para que a
melhor proposta com base em custo x benefício seja escolhida. Porém, como
relatado no processo de Desenvolver o Cronograma, a construção não possui um
cronograma que mostre todas as atividades a serem realizadas, e isso faz com que
as atividades que envolvem fornecedores apareçam sem planejamento e com
38
urgência, o que resulta no não cumprimento do planejamento de aquisições e faz
com que um serviço seja contratado sem um processo de avaliação de
fornecedores.
A figura 6.9 descreve os dois processos atuais que ocorrem no Planejamento de
Aquisições:
Figura 6.9 – Planejamento de aquisições – Fonte: Do Autor
6.2.20 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Evidenciou-se que este processo não é realizado, pois para criação de um plano de
gerenciamento do projeto, seria necessário que todos os processos de planejamento
descritos anteriormente fossem cumpridos. O Plano de Gerenciamento do Projeto
centraliza todos os planejamentos realizados em cada área de conhecimento e com
ele toda a informação do projeto fica disponível de forma fácil e rápida para que
todos saibam o que será preciso fazer e de qual forma deverá ser feita.
39
6.3 Grupo de Processos de Execução – Entrevista
6.3.1 Orientar e Gerenciar a execução do Projeto
Para que o processo de Orientar e Gerenciar a execução do Projeto esteja
conforme, seria necessário seguir o Plano de Gerenciamento de Projeto criado na
fase de planejamento, porém, como não existe um Plano de Gerenciamento de
Projeto, considerou-se que este processo não atende as boas práticas definida no
Guia PMBOK®.
6.3.2 Realizar a Garantia da Qualidade
Para que o processo de Realizar a Garantia da Qualidade esteja conforme, seria
apenas necessário seguir o Plano de Qualidade criado na fase de planejamento.
Porém, como não existe o Plano de Gerenciamento da Qualidade, considerou-se
que este processo não atende as boas práticas definida no Guia PMBOK®.
6.3.3 Mobilizar a Equipe do Projeto
Evidenciou-se que o processo de Mobilizar a Equipe do Projeto é realizado
parcialmente, pois é anunciada nas igrejas da região a necessidade de recursos
para ajudar na construção e as pessoas interessadas, comparecem na construção
nos finais de semana, porém, como a obra não possui um cronograma das
atividades e um plano de gerenciamento de pessoal, muitas pessoas ficam paradas
e sem saber como ajudar.
Desta forma, a quantidade de ajudantes diminui e quando realmente é preciso de
muitas pessoas para ajudar, os recursos não estão prontamente disponíveis.
Evidenciou-se neste processo um livro de presença e de registro das pessoas que
se interessam em ajudar. O livro de presença é apenas para controle da quantidade
de pessoas que compareceram de forma semelhante a um livro de ponto. Já no livro
40
de registro pode-se obter o nome e endereço de todas as pessoas já trabalharam
voluntariamente na construção.
6.3.4 Desenvolver a Equipe do Projeto
Evidenciou-se que o processo de Desenvolver a Equipe do Projeto não é efetuado,
pois as pessoas que querem ajudar com trabalho voluntário não recebem nenhum
tipo de treinamento para ajudar na obra.
Este treinamento, além de capacitar as pessoas nas atividades que vão exercer, fará
com que as pessoas tenham mais atenção quanto a questões de segurança no
trabalho.
6.3.5 Gerenciar a Equipe do Projeto
Evidenciou-se que o processo de Gerenciar a Equipe do Projeto não é efetuado,
pois não existe um registro de problemas ou conflitos que ocorreram durante a obra,
e por mais que as pessoas ajudem nas suas tarefas designadas, no final de cada
trabalho não é realizada uma Avaliação de Desempenho.
Com o registro de ocorrências o mestre de obra ou o arquiteto poderia saber os
principais fatos que geraram um problema ou um conflito. Com isso eles iriam
trabalhar da melhor forma para que estes conflitos não repetissem.
6.3.6 Distribuir Informações
Evidenciou-se que o processo de Distribuir Informações é efetuado parcialmente,
pois as reuniões sobre a construção planejadas durante o ano são realizadas e
delas é feita uma Ata.
41
Porém muitas destas reuniões são para expor quais os riscos e problemas que
acontecem hoje na obra e a ata de reunião relata apenas o que ocorreu na reunião
ao invés de conter os próximos passos que devem ser seguidos, nomeando
responsáveis e datas as atividades pendentes.
6.3.7 Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Evidenciou-se que o processo de Gerenciar as Expectativas das Partes
Interessadas não é efetuado, pois no processo de Identificar as Partes Interessadas
um registro de todos os envolvidos na construção não é feita.
Neste processo, as principais entradas seriam os registros das possíveis mudanças
que surgem no projeto, porém o registro não é realizado, como será descrito logo
mais no processo de Realizar o Controle Integrado de Mudanças.
6.3.8 Conduzir Aquisições
Evidenciou-se que o processo de Conduzir Aquisições é cumprido parcialmente,
pois conforme mostrado no processo 6.2.19 Planejar Aquisições, a escolha dos
fornecedores em alguns casos é feita através da comparação de cotações e em
casos emergenciais o fornecedor é escolhido sem nenhuma forma de avaliação.
A figura 6.10 descreve os dois processos atuais que ocorrem no Planejamento de
Aquisições e também fazem parte do processo de Conduzir aquisições:
42
Figura 6.10 – Conduzir aquisições – Fonte: Do Autor
6.4 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – Entrevista
6.4.1 Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto
Para que o processo de Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto esteja conforme,
seria necessário seguir o Plano de Gerenciamento de Projeto criado na fase de
planejamento e utilizar o processo de Realizar o Controle Integrado de Mudanças
para solicitar uma mudança em seu Plano do Projeto, porém, como não existe um
Plano de Gerenciamento de Projeto considerou-se que este processo não atende as
boas práticas definida no Guia PMBOK®.
6.4.2 Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Para que o processo de Realizar o Controle Integrado de Mudanças esteja conforme
com as boas práticas definida no Guia PMBOK®, seria necessário que o processo
de Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto fosse praticado, pois é através desse
processo que são evidenciadas as necessidades de abrir uma solicitação de
mudança no plano do projeto.
43
6.4.3 Verificar o Escopo
Evidenciou-se que o processo de Verificar o Escopo não é efetuado, pois conforme
cada trabalho da obra vai sendo finalizado, não é elaborado o um Termo de Aceite,
que formalmente comprove a garantia do trabalho entregue, nem que o mesmo
esteja como foi combinado no escopo do projeto.
6.4.4 Controlar o Escopo
Evidenciou-se que o processo de Controlar o Escopo não é efetuado, pois como a
construção não possui um Escopo fechado, conforme descrito anteriormente no
processo de Definir o Escopo, não é possível verificar qual a variação que uma
mudança irá trazer.
Se a obra tivesse um Escopo fechado, então com o surgimento de qualquer
mudança o Mestre de obra ou o Arquiteto faria uma análise de variação do escopo,
comparando a linha base atual do projeto com a linha base futura após aprovação
desta mudança. Com a mudança aprovada, uma nova linha base será criada e esta
seria a nova referência de escopo e tempo para a construção.
6.4.5 Controlar o Cronograma
Evidenciou-se que o processo de Controlar o Cronograma não é efetuado, pois para
que o mesmo fosse realizado seria necessário elaborar um Cronograma, porém não
existe um Cronograma formal das atividades realizadas na construção, conforme
descrito no processo de Desenvolver o Cronograma.
44
6.4.6 Controlar Custos
Para que o processo de Controlar Custos esteja conforme, seria necessário que os
processos de Estimar Custos e Determinar o Orçamento estivesse de acordo as
boas práticas, pois é através destes processos que é possível fazer uma
comparação entre o orçamento definido e o orçamento utilizado.
6.4.7 Reportar Desempenho
Evidenciou-se que o processo de Reportar Desempenho não é efetuado, pois a
construção não possui nenhuma forma de relatório que demonstre a evolução ou o
atraso das entregas do projeto.
Além disso, o relatório de desempenho poderia informar quais são os riscos que o
projeto está enfrentando, quais são suas atividades pendentes, quais são as
atividades atualmente realizadas e quais são os próximos passos.
6.4.8 Realizar o Controle de Qualidade
Para que o processo de Realizar o Controle de Qualidade esteja conforme, seria
necessário seguir o Plano de Qualidade criado na fase de planejamento e realizar
medições em nas atividades verificando se estão de acordo com a tolerância
definida no plano ou com defeito. Porém, como não existe o Plano de
Gerenciamento da Qualidade, considerou-se que este processo não está conforme
as boas práticas definida no Guia PMBOK®.
6.4.9 Monitorar e Controlar os Riscos
Evidenciamos que o processo de Monitorar e Controlar os Riscos não é efetuado,
pois para que o mesmo atendesse as boas práticas, seria necessário que a
construção atendesse plenamente os processos de riscos anteriormente citados.
45
6.4.10 Administrar as Aquisições
Evidenciou-se que o processo de Administrar as Aquisições não é efetuado, pois o
serviço prestado dos fornecedores somente é controlado em seu término, sendo que
o os fornecedores não apresentam nenhum relatório do avanço de suas atividades,
o que na maioria das vezes faz com que atrasos sejam descobertos de última hora e
impactem na entrega do serviço e no término da construção.
6.5 Grupo de Processos de Encerramento – Entrevista
6.5.1 Encerrar Projeto ou Fase
Verificou-se que após a conclusão da obra, toda a documentação gerada é
arquivada na Administração do Embu servindo de referência para consultas ou
fiscalizações, porém, para que o processo de Encerrar Projeto ou Fase esteja
totalmente conforme, é necessário documentar as lições aprendidas, para que erros,
problemas e riscos não ocorram nos próximos projetos de construção de igreja.
A figura 6.11 descreve o processo atual de Encerrar Projeto ou Fase:
Figura 6.11 – Encerrar projeto ou fase – Fonte: Do Autor
6.5.2 Encerrar Aquisições
Evidenciou-se que o processo de Encerrar Aquisições não é efetuado, pois quando
um serviço de um Fornecedor é finalizado, o que determina se esta aquisição está
encerrada é a pendência de pagamentos ao fornecedor, caso contrário, a aquisição
é dada por encerrada.
46
Neste processo, a melhor prática seria é a elaboração de um aviso ao fornecedor,
encerrando formalmente o contrato, informando que os serviços foram realizados
conforme combinado e quais as sugestões para as realizações de próximos
serviços. Mesmo que o fornecedor não dê valor a este documento, ele servirá para a
administração como um documento de lições aprendidas tornando mais fácil a
contratação de futuros serviços para construções.
47
6.6 Mapa da Situação Atual da Obra e Gráfico de Avaliação de
Maturidade em Gestão de Projetos
48
Figura 6.12 – Gráfico de Avaliação de Maturidade em Gestão de Projetos – Fonte: Do Autor
6.7 Grupo de Processos de Iniciação – To Be
6.7.1 Desenvolvimento de um Termo de Abertura de Projeto
O Termo de Abertura deverá ser o documento utilizado para determinar o início de
uma construção de igreja. Não se deve confundi-lo com o documento de Definição
de Escopo que detalha profundamente como será a construção, pois no Termo de
Abertura será relatado qual será o propósito da construção da igreja, quais são os
requisitos esperado que essa igreja possua ao finalizar sua obra, quem será o
Gerente de Projetos, qual a data de entrega esperada e quais as razões que
motivaram a construção de uma nova igreja.
Como na Congregação Cristã no Brasil todo o trabalho é voluntário e as pessoas
não possuem diretores, gerentes ou chefes, o termo de abertura dá autoridade para
que o Gerente de Projetos assuma o controle da obra, oriente quais atividades
deverão ser feitas e cobre qualidade em todo serviço entregue.
49
O Termo de Abertura deverá ser assinado por todos os irmãos de ministério
envolvidos com a obra, pelo Gerente de Projetos escolhido e a pela Administração
do Embu, pois desta forma tem-se registrado que todos estão cientes e de acordo
com o início da construção.
No apêndice 01 desenvolveu-se um modelo de Termo de Abertura de Projetos.
6.7.2 Identificação das partes interessadas
O Gerente de Projetos deverá saber quais são as pessoas ou entidades que
participarão da realização da obra. Para isso será necessário registrar o nome de
cada pessoa voluntária, definir quais serão suas responsabilidades, saber quais são
suas expectativas ao ajudar na obra e quais são suas preocupações, pois
geralmente alguns voluntários não podem ajudar todos os finais de semana, ou
sabem que não se dão bem fazendo algum tipo específico de atividade.
No apêndice 02 desenvolveu-se um modelo de Registro das Partes Interessadas.
Porém não é necessário apenas saber quem são as partes interessadas, pois cada
pessoa tem uma motivação por estar trabalhando na obra e se mesma não estiver
clara para o Gerente de Projetos, muitas pessoas podem deixar a construção pois
suas expectativas não foram atendidas.
Após realizar o registro das partes interessadas é necessário definir qual será a
estratégia aplicada para que todos ofereçam total apoio na realização da construção
e em suas funções. Desta forma, desenvolveu-se o modelo de registro da Estratégia
das Partes Interessadas, apêndice 03, que ajudará a registrar qual o nível atual de
apoio da pessoa na construção, de que maneira podemos incentivá-la para
aumentar o seu nível de apoio e qual nível de apoio que o Gerente de Projetos
deseja que essa pessoa tenha.
50
6.8 Grupo de Processos de Planejamento – To Be
6.8.1 Coletar os requisitos
Para atender o primeiro processo do Grupo de Processos de Planejamento, deve-se
ter em mãos dois documentos anteriormente gerados: O primeiro é o Termo de
Abertura, onde os objetivos do projeto e seus requisitos iniciais já foram detalhados;
e o segundo é o Registro das Partes Interessadas, onde é apresentada uma lista
com todos envolvidos na obra, juntamente com suas responsabilidades definidas.
Através destes dois documentos o Gerente de Projetos poderá marcar reuniões
visando verificar quais as necessidades das partes interessadas para que ao
finalizar a construção todos estejam satisfeitos e nenhum item tenha sido esquecido.
Para documentar os requisitos levantados nas reuniões criou-se o documento
Documentação de Requisitos, apêndice 04, onde o Gerente de Projetos poderá não
só detalhar o requisito, mas sim registrar quais os argumentos que levam tal
requisito ser aceito no projeto. Este documento também diferenciará os requisitos
funcionais e os requisitos não funcionais.
Os requisitos funcionais na construção são aqueles fáceis de imaginar, como por
exemplo, a quantidade de lugares que a igreja terá, se o estacionamento será em
baixo da igreja ou será construído em uma parte do terreno, se a igreja deverá ter
galeria, se a igreja deverá ter tanque de batismo, entre outros.
Já os requisitos não funcionais são atributos de qualidade da igreja, como por
exemplo, se o bairro a ser construído é um local seguro, se é de fácil acesso para as
pessoas que utilizam transporte público, se a quantidade de banheiros é adequada a
quantidade esperada de pessoas na igreja, entre outros.
Para que nenhum dos requisitos levantados seja esquecido, criou-se uma Matriz de
Rastreabilidade dos Requisitos, apêndice 05.
51
Nesta planilha, o Gerente de Projetos, visualizará todos os requisitos registrados,
saberá onde se aplica o requisito e poderá testar se o mesmo foi implementado ou
não.
6.8.2 Definir o escopo
Após registrar todos os requisitos e verificar quais realmente possuem argumentos
validos para fazer parte da construção, o Gerente de Projetos deverá definir o
escopo do projeto.
O documento de Declaração de Escopo fará com que seja registrado somente o que
será feito na construção, pois quando o projeto entrar na fase de execução, ninguém
sem devida aprovação poderá adicionar atividades ou requisitos que não estão
mapeados na Declaração de Escopo.
A Declaração de Escopo deve conter o objetivo do projeto e o mesmo deverá ser
mensurável, pois não adiantar ter como objetivo construir a igreja e não ter uma data
como alvo.
Outro item importante que deve ser considerado na Declaração de Escopo são as
Entregas do Projeto, pois para que a igreja fique pronta é necessária a junção de
diversos itens como, fundação, construção das paredes, telhado, pintura.
Na Declaração de Escopo o Gerente de Projetos deverá anotar quais as são as
restrições do projeto, assim com, quais serão suas premissas. As premissas devem
ser muito bem detalhadas pois a obra dependerá delas para que inicie sem nenhum
problema e dentro do planejamento feito.
No apêndice 06 desenvolveu-se um modelo de Declaração de Escopo,
considerando todos os itens citados acima, além de acrescentar dois itens:
Exclusões do Projeto e Critérios de Aceitação da Obra.
52
No item Exclusões do Projeto, o Gerente de Projetos deverá incluir os requisitos que
não foram aprovados para obra, para que fique claro para todos que tais itens não
fazem parte do escopo do projeto.
Já no item Critérios de Aceitação da Obra, o Gerente de Projetos, poderá detalhar
quais os itens legais que a obra deverá cumprir para que a mesma possa ser aberta
sem nenhuma irregularidade.
6.8.3 Criar Estrutura Analítica de Projeto
Com a Declaração de Escopo criada e assinada pelas principais partes
interessadas, o Gerente de Projetos poderá iniciar a criação de uma EAP (Estrutura
Analítica de Projeto).
A EAP mostrará de maneira clara todos os trabalhos que devem ser entregues para
que o projeto esteja pronto. Essas entregas poderão não estar na ordem correta,
mas deverão obrigatoriamente estar na caixa correta, ou seja, mesmo que entrega
“Paredes Pintadas” esteja na frente da entrega “Paredes Com Massa Corrida” o
importante é que estas entregas estejam debaixo do grupo correto que seria
“Acabamento da Obra”.
Para facilitar a criação de uma EAP, desenvolveu-se o um modelo de EAP, apêndice
07, que está extremamente ligado com o Cronograma da Construção, apêndice 08,
pois todas as caixas de trabalhos definidas na EAP deverão constar nas atividades
do Cronograma.
6.8.4 Definir Atividades
No processo de Definir Atividades, o Gerente de Projetos deverá ter em mãos a EAP
Criada. A EAP irá determinar quais são as entregas que devem ser feitas para que a
obra seja entregue com sucesso, porém para que cada entrega seja concluída,
53
outras atividades devem acontecer. Por exemplo, para entregar a Fundação, o
terreno deverá ser limpo e a planta com detalhe da fundação deverá estar pronta.
Essas atividades devem ser listadas e incluídas no Cronograma da Construção,
respeitando sempre a descrição e a ordem estabelecida na EAP.
Para que o Gerente de Projetos liste as atividades de acordo com a descrição e a
ordem das entregas da EAP, criou-se um modelo de Cronograma, apêndice 08.
6.8.5 Sequenciar as Atividades
Após definir as atividades no Cronograma da Construção, o Gerente de Projetos
deverá verificar qual a sequência ideal que estas atividades devem ocorrer.
No Cronograma da Construção, apêndice 08, criou-se uma coluna chamada
“Sequência das Atividades” e com esta coluna devidamente numerada o Gerente de
Projetos poderá saber quais atividades dependem de outras, e qual a melhor
sequência de execução.
6.8.6 Estimar os recursos das atividades
No processo de Estimar os Recursos das Atividades, o Gerente de Projetos deverá
utilizar o Cronograma da Construção, pois lá estarão listadas todas as atividades
que devem ser feitas. Além do Cronograma, ele deverá verificar no seu Registro de
Partes Interessadas, quais são as pessoas disponíveis e capazes para realização de
tais atividades.
Este processo possui o verbo “estimar”, pois sabe-se que quando se trata de
pessoas, nem sempre as coisas podem ocorrer conforme o planejado, ou seja, a
pessoa estimada para uma certa atividade pode ficar doente, e o Gerente de
Projetos deverá saber quem poderá cobrir a falta deste recurso.
54
Para o Gerente de Projetos consiga nomear as atividades apenas as pessoas que
foram incluídas no Registro das Partes Interessadas, no Cronograma da
Construção, apêndice 08, criou-se a coluna “Responsável”, sendo que esta coluna
apenas aceitará os nomes anteriormente cadastrados no Registro das Partes
Interessadas.
Com esta ligação entre os dois documentos de controle, conseguimos fazer com que
o Gerente de Projetos sempre inclua um recurso já cadastrado, ou sempre atualize
os registros das partes interessadas para disponibilizar um novo recurso.
6.8.7 Estimar as durações das atividades
Após estimar os recursos para as atividades do cronograma, o Gerente de Projetos
deverá estimar qual será a duração de cada atividade.
O Gerente de Projetos poderá estimar as durações através de seu conhecimento
adquirido em outras construções ou deverá verificar com o responsável da atividade,
quanto tempo será necessário para conclusão da mesma.
Para que seja fácil a visualização da duração estabelecida de cada atividade, no
Cronograma da Construção, apêndice 08, criou-se as colunas “Data de Início
Planejado” e “Data de Fim Planejado”. Com estas duas colunas preenchidas, podese visualizar em amarelo o gráfico de duração prevista do projeto.
6.8.8 Desenvolver o cronograma
No processo Desenvolver o Cronograma é necessário incluir todas as informações
dos tópicos 6.8.4 até 6.8.7 em um único documento, desta forma centralizando todas
estas informações.
Porém como citado nos tópicos anteriores, desenvolveu-se o modelo Cronograma
da Construção, apêndice 08, que é criado através dos tópicos anteriormente citados.
55
Neste documento, tem-se todas as informações necessárias referentes a área de
conhecimento de tempo.
6.8.9 Estimar os custos
Para que seja possível estimar os custos da obra, o Gerente de Projetos deverá ter
mapeado todas as atividades em seu Cronograma da Construção. Com base nestas
atividades, deverá ser estipulado o consumo previsto na obra, assim como seu
preço por Unidade.
Para facilitar o trabalho do Gerente de Projetos, criou-se o documento “Estimar
Custos”, apêndice 09, que está totalmente ligado com o Cronograma da Construção,
sendo que os valores na coluna “Descrição do Insumo / Atividade” só serão
preenchidos uma vez que o Gerente de Projetos determine qual é o número da
atividade no Cronograma.
Isto fará com que o Gerente de Projetos sempre mantenha seu cronograma
detalhado e a estimativa de custo seja fiel às atividades mapeadas.
6.8.10 Determinar o orçamento
Para que o Gerente de Projetos determine qual será o orçamento utilizado em cada
pacote de entrega definida em seu cronograma, será preciso ter em mãos a
estimativa de custos detalhada no processo anterior.
Porém para facilitar o trabalho de separação de custos por Grupos de Entrega,
criou-se o documento “Orçamento Previsto”, apêndice 10, que fará uma busca em
todas as atividades selecionadas no documento “Estimar Custos”, e retornará o valor
total previsto de custo de cada grupo.
56
As descrições dos grupos também estão ligadas ao Cronograma, ou seja, para
adicionar um novo grupo na estimativa de custos, o Gerente de Projetos deverá
inseri-lo antes no cronograma, para que desta forma o número da atividade apareça
no documento de custos e traga automaticamente o nome do novo grupo incluído.
6.8.11 Planejar a Qualidade
De nada iria adiantar a construção de uma igreja se a mesma não atender os
requisitos e escopo definidos no início da obra, o tempo prometido para as partes
interessadas, o custo planejado.
Desta forma, o Gerente de Projetos deverá planejar vários testes com o intuito de
prevenir a aparição de defeitos quando a obra for finalizada e entregue para uso.
Para que este planejamento seja eficaz, será preciso a criação de várias métricas de
medição da qualidade, sendo que o Gerente de Projetos ficará responsável por
descrever a forma com que cada métrica será medida.
Pensando
neste
registro
de
métricas,
criou-se
o
documento
Plano
de
Gerenciamento da Qualidade, apêndice 11, onde tem-se as seguintes colunas:

Modo de Comunicação – o Gerente de Projetos registrará o nome da métrica
escolhida.

Responsável – deve ser colocado o nome da pessoa responsável por cada
métrica.

Objetivo – todos deverão saber qual é a pretensão a ser alcançada de tal
métrica.

Motivos – cabe ao Gerente de Projetos explicar os motivos que levaram na
criação de tal métrica.

Como realizar – está é a coluna mais importante, pois deverá ser especificado
de que forma pode-se trabalhar para cumprimento dos objetivos das métricas.
57
6.8.12 Desenvolver Plano de Recursos Humanos
O Gerente de Projetos terá a missão de reunir a equipe e motivá-la cada vez mais,
visando que as pessoas possam trabalhar em harmonia.
Neste planejamento o Gerente de Projetos deverá informar de acordo com as
atividades previstas no cronograma, quais os recursos ou equipes necessárias
durante a realização do projeto, como serão desenvolvidos os treinamentos e quais
serão os critérios de liberação da atividade.
Desta forma criou-se o documento Plano de Gerenciamento de Pessoal, apêndice
12, que apresenta todas as particularidades descritas neste processo.
Outro item que
ajudará
no
planejamento
é a
definição
dos Papéis e
Responsabilidades de cada recurso, para que fique claro para todos quais serão
suas atividades, quem será o aprovador ou revisor dos trabalhos, quem poderá
aprovar mudanças, quem cuidará da documentação.
Com isso, criou-se a planilha Matriz RACI, apêndice 13, que como o próprio nome
abreviado diz cuidará de registrar quem será o Responsável, quem irá Aprovar,
quem poderá Consultar e quem deverá ser Informado.
6.8.13 Planejar as Comunicações
O processo de Planejar as Comunicações definirá quais reuniões deverão ser
realizadas durante a construção da igreja, o motivo destas reuniões, sua frequência
e o produto gerado da reunião. Porém também é possível utilizar o Plano de
Comunicação para alertar o recebimento de relatórios, pois os documentos gerados
durante a obra poderão ser enviados para o correio eletrônico do Gerente de
Projetos e da Administração.
58
Desta forma criou-se o documento Plano de Comunicação, apêndice 14, que possui
todos os campos mencionados acima, para registro de toda forma de comunicação
utilizada durante a construção.
Este documento deve ser atualizado sempre que surgir algo novo a ser comunicado
e compartilhado.
6.8.14 Planejar o gerenciamento de riscos
Para que o processo de Planejar o Gerenciamento de Riscos ocorra é preciso que o
Gerente de Projetos pense e analise todos os casos possíveis de riscos na obra.
Esta tarefa não é tão simples e se for desenvolvida sozinha aumenta a chance de
algo inesperado acontecer.
Como o Gerente de Projetos terá em mãos uma lista das principais partes
interessadas, juntamente com um plano de comunicação que mapeará reuniões de
andamento da obra, cabe ao Gerente de Projetos pedir opiniões sobre ideias de
riscos, e também explicar a importância de se preparar para o inesperado.
Desta forma, criou-se uma planilha de Registro de Riscos, apêndice 15, onde todo
risco identificado na construção deverá ser registrado.
Como existem inúmeros fatores que podem ser classificados em um mesmo grupo
de risco, criou-se um Dicionário de Risco, apêndice 16, onde será definido o nome
dos riscos, e os mesmos deverão ser referenciados na planilha de Registro de
Riscos. Desta forma, o Gerente de Projetos terá liberdade de registrar tudo que ele
entende que trará problemas para a obra e após o registro classificará este fator de
risco em um dos Riscos do dicionário que foram definidos anteriormente.
59
6.8.15 Identificar os Riscos
Como citado no item anterior, o ato de Identificar os Riscos não deve ser apenas do
Gerente de Projetos, porém o mesmo deverá fazer reuniões com os principais
interessados do projeto, visando obter o maior número de casos de riscos possíveis.
É importante deixar bem claro que para cumprimento deste processo não é preciso
avaliar qual a probabilidade ou o impacto do risco, pois isto será feito no próximo
processo.
Na planilha de Registro de Riscos, apêndice 15, criou-se a coluna “Fator de Risco”,
onde o Gerente de Projetos poderá registrar todos os itens levantados em reunião
que possam trazer algum problema a obra.
6.8.16 Realizar a análise qualitativa de riscos
Após
identificação
dos riscos,
o
Gerente
de
Projetos
deverá
avaliá-los
qualitativamente, ou seja, definir em seu entendimento e em consenso com as
partes interessadas, qual será o grau de impacto do risco, e qual será sua
probabilidade de acontecimento.
Desta forma, na planilha de Registro de Riscos que criou-se, o Gerente de Projetos
deverá preencher a coluna “Probabilidade”, onde a nota 1 significa “Pouca chance
de ocorrer (10%)”, 2 significa “Baixa chance de ocorrer (25%)”, 3 significa “Igual
chance de ocorrer ou não (50%)”, 4 significa “Provavelmente ocorrerá (75%)” e a
nota máxima 5 que significa “Grande chance de ocorrer (95%)”.
Na coluna “Impacto” o Gerente de Projetos terá as mesmas notas de 1 a 5 para
escolher, porém 1 significa “Impacto Muito Pequeno”, 2 significa “Impacto Pequeno”,
3 significa “Impacto Moderado”; 4 significa “Impacto Grande” e 5 significa “Impacto
Muito Grande”.
60
Com a coluna de Probabilidade e Impacto preenchida, será mais fácil de saber quais
os riscos merecem maior atenção e devem ser tratados em reunião o mais rápido
possível com intuito de encontrar uma solução mitigadora.
Também criou-se na planilha de Registro de Riscos, a coluna “Prioridade”, pois
sabe-se que ela poderá auxiliar o Gerente de Projetos na hora de levantar quais
itens deverão ser discutidos em reunião.
Outro item que criou-se para ajudar o Gerente de Projetos na visualização dos riscos
foi o Mapa de Riscos, apêndice 17 que mostrará automaticamente em qual
quadrante de Probabilidade X Impacto o risco se encontra.
6.8.17 Realizar a análise quantitativa de riscos
O processo de análise quantitativa de riscos nos permite ter uma visão mais
profunda dos riscos identificados, pois mesmo que tenha-se qualificados os riscos
em sua probabilidade e impacto, ao quantificarmos qual será o valor monetário
perdido caso determinado risco se materialize, fará com que este risco seja tratado
de outra forma.
Desta forma, o Gerente de Projetos deverá avaliar cada risco registrado e identificar
uma forma de quantifica-lo.
Para deixar registrado os valores monetários de cada riscos, criou-se a coluna “Valor
de Perda Prevista” em nossa planilha de Registro de Riscos, apêndice 15.
6.8.18 Planejar respostas a riscos
Após fazer toda análise qualitativa e quantitativa de cada risco registrado, o Gerente
de Projetos deverá planejar qual será o tratamento dado a cada risco.
61
Muitas das vezes não se consegue eliminar um risco, porém tomando ações
preventivas, consegue-se diminuir o impacto e a probabilidade do risco, tornando-o
uma ameaça muito pequena.
Para auxiliar no registro da ação tomada a cada risco, criou-se na planilha Registro
de Riscos, apêndice 15, a coluna “Resposta ao Risco”, onde o Gerente de Projetos
poderá registrar se o risco será Aceito, Evitado, Mitigado ou Transferido.
Ao lado desta coluna acrescentou-se a coluna “Plano de Resposta”, para que o
Gerente de Projetos demonstre o motivo da Aceitação do risco ou exponha qual será
o plano para que tal risco seja Evitado, Mitigado ou Transferido.
6.8.19 Planejar as Aquisições
Durante a construção da obra, aparecerão muitas atividades que os recursos não
poderão fazer, por se tratar de atividades muito complexas, ou que necessitam a
utilização de equipamentos que a igreja não tem.
Um exemplo pode ser o enchimento de laje. Por mais que a equipe tenha
conhecimento de como fazer o concreto, será muito mais viável contratar uma
empresa de concretagem, uma vez que ela trará o concreto na quantidade certa e
terá equipamentos que agilizarão o término desta atividade.
Como todas as atividades referentes a construção da igreja estarão detalhadas no
Cronograma da Construção, apêndice 08, o Gerente de Projetos deverá identificar
na coluna Responsável, quais atividades deverão ser contratadas.
Desta forma o Gerente de Projetos terá tudo mapeado no cronograma e não
precisará utilizar outro documento que mostre o nome da atividade e o nome do
fornecedor a ser contratado.
62
6.8.20 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
O plano de Gerenciamento do Projeto nada mais é do que registrar em um único
documento como será tratado cada processo dentro das nove Áreas de
Conhecimento.
Neste trabalho desenvolveram-se diversos documentos para que seja atendido os
quarenta e dois processos definidos pelo Guia PMBOK®, mas verificou-se que seria
muito difícil a utilização de todos modelos se cada um estivesse separado em
arquivos diferentes.
Desta forma, criou-se um único arquivo por nome de “Templates Propostos – TO
BE”, apêndice 18, que servirá de Plano de Gerenciamento do Projeto, uma vez que
o mesmo reúna todos os modelos gerados e possua uma capa com o nome dos
quarenta e dois processos, possibilitando através de hiperlinks a navegação rápida e
fácil entre todos os documentos.
6.9 Grupo de Processos de Execução – To Be
6.9.1 Orientar e Gerenciar a execução do Projeto
Agora que o Gerente de Projetos tem tudo planejado, está na hora de começar a
construção. Porém de nada valerá todo planejamento feito se o Gerente de Projetos
não orientar e gerenciar a execução das atividades.
Desta forma todos os planos criados anteriormente deverão ser seguidos a risca e
qualquer variação deverá ser reportada ao Gerente de Projetos com a maior
antecedência possível.
Conforme as atividades forem realizadas e finalizadas, suas entregas deverão
passar por aprovações. Estas aprovações por sua vez, serão registradas no
documento Termo de Aceite, apêndice 19, e este avanço deverá ser reportado no
Relatório de Desempenho da Construção, apêndice 20.
63
6.9.2 Realizar a Garantia da Qualidade
O processo de Realizar a Garantia da Qualidade está inteiramente ligado com o
Plano de Gerenciamento de Qualidade, apêndice 11, o Registro de Ocorrências,
apêndice 21 e o documento de Lições Aprendidas, apêndice 22, pois com todos
estes documentos em mãos será fácil do Gerente de Projetos verificar quais
processos estão apresentando maiores falhas durante a obra.
Será responsabilidade do Gerente de Projetos a reformulação destes processos,
através de reuniões com as partes interessadas, auditorias da qualidade e
recomendações obtidas das Lições Aprendidas.
Todas as alterações que forem feitas nos processos, assim como seu ganhos de
produtividade, devem ser registrados no documento de Lições Aprendidas, apêndice
2.
6.9.3 Mobilizar a equipe do Projeto
O processo de Mobilizar a Equipe do Projeto deve acontecer conforme as datas do
Cronograma da Construção, apêndice 15, e o Plano de Gerenciamento Pessoal,
apêndice 11.
O Gerente de Projetos deverá avaliar se todas as pessoas necessárias para as
atividades estão disponíveis, e se caso alguma atividade em especial não existir
uma pessoa especializada ou capaz de realizar tal serviço, o Gerente de Projetos
deverá contratar uma empresa de serviço, conforme detalhado no processo de
Contratos.
Para melhor controle da disponibilidade dos recursos, criou-se um modelo de
Calendário de Recursos, apêndice 23, onde o Gerente de Projetos deverá mantê-lo
alinhado com o Cronograma da Construção e Plano de Gerenciamento Pessoal.
64
6.9.4 Desenvolver a equipe do Projeto
O processo de Desenvolver a equipe do Projeto é onde o Gerente de Projetos irá
conseguir manter toda equipe motivada e contente com o trabalho desenvolvido.
Muitas das vezes é importante envolver a equipe em questões de planejamento,
pois alguns recursos terão ótimas ideias para contribuir na produtividade das
atividades e na forma de gerenciar os processos.
Outro item fundamental neste processo é o treinamento das pessoas. Como o
trabalho é voluntário, muitos recursos poderão se oferecer para ajuda, porém muitos
deles não terão experiência em nenhum tipo de atividade e também não terão
conhecimentos de regra de segurança no trabalho.
Desta forma, o Gerente de Projetos deverá ter um plano de treinamento para cada
recurso novo que se disponibilizar em ajudar na obra e também deverá contar com a
ajuda dos recursos mais experientes para ajudar na passagem do conhecimento.
Para ajudar o Gerente de Projetos no desenvolvimento da equipe criou-se o
documento Registro da Equipe, apêndice 24, que trás do Registro das Partes
Interessadas apenas o nome das pessoas que trabalharão diretamente com na obra
e precisam ser treinadas. Neste Registro podem-se cadastrar quais os treinamentos
que uma determinada pessoa realizou e pode-se comparar com os outros recursos
verificando qual treinamento ainda não foi dado.
Outro documento que se desenvolveu com intuito de motivar os recursos foi o
modelo de Certificado de Treinamento, apêndice 25, pois com este documento tanto
o recurso como o Gerente de Projetos, terá um documento formalizando qual
treinamento foi dado a este recurso e quantas horas foram gastas.
65
Este documento será importante até para futuras fiscalizações, caso a prefeitura
queira saber se foi passado um treinamento sobre Segurança no Trabalho, Uso de
EPI’s.
6.9.5
Gerenciar a equipe do Projeto
O processo de Gerenciar a equipe do Projeto é o processo onde são tratados todos
os conflitos que acontecem entre a equipe durante o projeto.
Na construção não será diferente. Evidenciou-se que muitas das pessoas que
querem ajudar já trabalharam em outras construções e já possuem uma boa
experiência nas atividades. Porém, por estas pessoas terem experiência, muitas
delas se recusam a utilizar EPI’s, pois até na empresa em que trabalhavam não era
exigido ou monitorado o uso destes equipamentos.
Neste processo não é possível definir um documento que ajude na resolução de
conflitos, porém com o cumprimento dos processos anteriores onde foram
apresentados documentos como Plano de Gerenciamento de Pessoal, apêndice 12,
Calendário de Recursos, apêndice 23, Matriz RACI, apêndice 13, Registro da
Equipe, apêndice 24 e Certificado de Treinamento, apêndice 25, o Gerente de
Projetos terá insumos para mitigar os conflitos apresentados.
6.9.6 Distribuir Informações
O processo de Distribuir Informações é um processo muito fácil de ser atendido pois
basta apenas o Gerente de Projetos seguir o Plano de Comunicação definido,
apêndice 14, e certificar-se que a documentação gerada e a informação chegou ao
seu destino de maneira certa e precisa.
Será dever do Gerente de Projetos instruir todas as pessoas sobre a importância da
comunicação, pois muitas vezes existem conflitos acontecendo na construção que
poderiam ser evitados se fossem comunicado com antecedência.
66
Por exemplo, se o pedreiro percebe que não poderá terminar seu serviço conforme o
cronograma, o mesmo deverá alertar o mestre de obra ou o Gerente de Projetos
com antecedência, pois se somente no dia de finalizar o trabalho ele comentar que
precisará de mais alguns dias, isso trará desconforto para os gestores e
possivelmente criará conflitos.
Para que erros de comunicação não aconteçam novamente criou-se o documento
Lições Aprendidas, apêndice 22, pois neste documento deverá ser registrado todas
as novas experiências obtidas durante a construção, principalmente a solução
encontrada para erros de comunicação.
6.9.7 Gerenciar as expectativas das partes Interessadas
Antes de começar o projeto é muito importante que tanto a equipe como as partes
interessadas estejam alinhados sobre qual será o objetivo do projeto, escopo do
projeto, cronograma geral (EAP), equipe de trabalho e plano de comunicação. Desta
forma o Gerente de Projetos deverá reunir a todos para divulgar todo planejamento
realizado antes que a obra inicie.
Como todos os documentos que gerados estão contidos na planilha “Templates
Propostos – TO BE”, apêndice 18, ficará fácil do Gerente de Projetos obter as
informações para elaborar uma apresentação.
Para ajudar, criou-se um modelo de apresentação de Reunião Inicial, apêndice 26,
onde se sugeriu os principais tópicos a serem abordados com a equipe e as partes
interessadas.
O objetivo desta reunião é fazer com que todos os envolvidos saibam qual será o
desafio que terão pela frente e tenham total motivação para iniciar os trabalhos na
obra.
67
6.9.8 Conduzir Aquisições
Após definir no Cronograma da Construção, apêndice 08, quais as atividades
deverão ser contratadas, o Gerente de Projetos deverá fazer cotações com os
fornecedores, verificando qual fornecedor possui a melhor proposta de trabalho,
trabalha com melhor qualidade, melhor preço e melhor prazo.
Para ajudar nesta avaliação, desenvolveu-se o documento Análise de Fornecedor,
apêndice 27, onde o Gerente de Projetos poderá preencher as informações de três
cotações, e decidir qual será o fornecedor escolhido.
O fornecedor escolhido deverá ser cadastrado no documento Acompanhamento de
Fornecedor, apêndice 28, para que o Gerente de Projetos tenha registrado o preço
do produto ou serviço, e as datas reais de entrega deste fornecedor.
6.10 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – To Be
6.10.1 Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto
O processo de Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto é desenvolvido
juntamente com o item 6.9.1 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto, uma vez
que a construção tenha iniciado o Gerente de Projetos deverá além de orientar o
trabalho, monitorar e controlar para que nada saia errado.
Caso o planejamento saia dos trilhos e o Gerente de Projetos saiba nenhum esforço
trará o planejamento de volta, será preciso fazer uma Solicitação de Mudança,
apêndice 29, formalizando com as principais partes interessadas que um novo
planejamento deverá ser feito.
68
6.10.2 Realizar o controle integrado de mudanças
O processo de Realizar o Controle Integrado de Mudanças é o processo que reúne
todas as Solicitações de Mudança, apêndice 29, e determina em comum acordo de
todos os envolvidos na construção, se as mudanças solicitadas poderão ser feitas.
Existem mudanças nos projetos, que se forrem aprovadas poderão não valer a
pena, uma vez que todo planejamento será alterado e todos os documentos deverão
ser atualizados. E por outro lado, existem mudanças que se não forem aprovadas, a
construção ficará parada e não poderá ser finalizada.
Desta forma o Gerente de Projetos deverá selecionar um grupo de pessoas para
formar um Comitê de Controle de Mudanças. Este comitê estará encarregado de
estudar e avaliar todas as solicitações emitidas e decidir se tais solicitações deverão
ser aprovadas ou não.
Para registrar a aprovação do Comitê de Mudanças, no documento Solicitação de
Mudanças, apêndice 29, criou-se um campo para assinatura do comitê.
6.10.3 Controlar o Escopo
Mesmo que o Gerente de Projetos tenha planejado da melhor o escopo da
construção, durante a execução da obra poderão aparecer questões que não foram
planejadas e que estão fora do Escopo.
Um exemplo seria planejar fazer o estacionamento da igreja de forma subterrânea, e
ao escavar verificar que o terreno não é próprio para este tipo de construção. Em
situações como esta o Gerente de Projetos deverá informar que o escopo do projeto
mudará.
Porém uma decisão desta não pode ser tomada sozinha. Desta forma o Gerente de
Projetos deverá fazer uma Solicitação de Mudança, apêndice 29, formalizando com
as principais partes interessadas qual será a mudança do escopo.
69
Como o escopo é a base de todos os outros processo, após aprovação desta
solicitação de mudança, o Gerente de Projetos deverá fazer um replanejamento do
Tempo e Custo.
6.10.4 Verificar o Escopo
Quando os recursos terminarem um determinado trabalho o Gerente de Projetos
deverá verificar se o produto entregue está de acordo com o escopo definido. A
entrega estando de acordo, o Gerente de Projetos deverá emitir um Termo de
Aceite, relatando tais entregas estão de acordo com o que foi pedido.
As partes interessadas por sua vez deverão aprovar este documento, formalizando
que também estão de acordo com a entrega feita.
Desta forma criou-se o documento Termo de Aceite, apêndice 19, que registrará
todas as entregas feitas e formalizará que tanto o Gerente de Projetos quanto
principais partes interessadas estão de acordo com o produto.
6.10.5 Controlar o Cronograma
Para que o Gerente de Projetos possa controlar de maneira fácil as atividades
planejadas, no Cronograma da Construção, apêndice 08, criou-se a coluna “Status”,
que indicará se a atividade está Concluída, Em Andamento, Em espera ou Em
Atraso e também criou-se outras duas colunas: “Início Real” e “Término Real”.
Desta forma o Gerente de Projetos, irá anotar qual o tempo real que a construção
está gastando e tendo uma fácil visualização do Real versus Planejado.
Ao lado da coluna Responsável pela atividade, tem-se o um gráfico que também fará
uma comparação automática do Real versus Planejado.
70
Caso o Gerente de Projetos perceba que seu projeto está ficando totalmente fora do
prazo planejado, o mesmo deverá fazer uma Solicitação de Mudança, apêndice 29,
formalizando com as principais partes interessadas que as datas deverão ser
novamente planejadas, em motivo das datas atuais não serem mais alcançáveis.
6.10.6 Controlar Custos
Para que o Gerente de Projetos possa controlar de maneira fácil os custos
estimados e o orçamento planejado, no documento Estimar Custos, apêndice 09, e
no documento Orçamento Previsto, apêndice 01, criou-se colunas que deverão ser
preenchidas com o valor real utilizado na obra.
Desta forma o Gerente de Projetos, poderá anotar qual o custo real que a
construção está gastando e terá uma fácil visualização do Real versus Planejado.
Caso o Gerente de Projetos perceba que seu projeto está ficando totalmente fora do
custo planejado, o mesmo deverá fazer uma Solicitação de Mudança, apêndice 29,
formalizando com as principais partes interessadas que o orçamento deverá ser
novamente planejado.
6.10.7 Reportar Desempenho
Neste processo apresenta-se a situação atual de cada atividade, de cada entrega e
da construção como um todo.
Para que o Gerente de Projetos possa atender plenamente este processo,
desenvolveu-se o documento Relatório de Desempenho da Construção, apêndice
20.
Através deste documento o Responsável poderá apresentar em linhas gerais qual o
andamento do projeto, quais os avanços obtidos na semana, quais são os riscos
71
mais preocupantes, qual a situação do cronograma, quais itens estão pendentes e
quais serão os próximos passos para semana seguinte.
Este documento é de suma importância, pois através dele será possível comprovar
se o projeto está no caminho certo ou errado. Caso esteja com muito atraso, o
documento servirá para solicitações de mudanças onde o Gerente de Projetos
deverá novamente efetuar um planejamento considerando as novas datas
apresentadas pelo atraso.
6.10.8 Realizar o Controle de Qualidade
Para cumprimento do processo, Realizar o Controle de Qualidade o Responsável da
Obra deverá testar todas suas métricas definidas anteriormente em seu documento
de Plano de Gerenciamento da Qualidade, apêndice 11.
Como durante estes testes, poderão aparecer ocorrências de não conformidades e
de itens que deverão ser corrigidos e retestados, criou-se o documento Registro de
Ocorrências, apêndice 21.
Neste documento o Gerente de Projetos poderá registrar todos os itens
considerados como defeito, determinar o responsável pela correção, o prazo da
correção, a data real da correção e a data programada para reteste. Outro item
importante considerado neste documento é a classificação do impacto que tal
ocorrência pode gerar no teste, a classificação do impacto na entrega da obra e por
último a priorização da correção de determinada ocorrência.
Como muitas das ocorrências apresentadas nos testes poderiam ser evitadas
anteriormente, também criou-se o documento Lições Aprendidas, apêndice 22, pois
neste documento o Gerente de Projetos poderá registrar todas as boas ações que
levaram ao sucesso dos testes e quais ações deverão ser feitas nas próximas
construções evitando a repetição dos erros cometidos na obra atual.
72
6.10.9 Monitorar e Controlar os Riscos
Por mais que todos os riscos estejam registrados na documento Registro de Riscos,
apêndice 15, quanto a construção iniciar e tudo que foi planejado começar a se
materializar, sempre aparecerão outras preocupações e novos riscos deverão ser
mapeados.
Desta forma, o Gerente de Projetos deverá definir um reunião com a equipe do
trabalho ou com o mestre de obra, para discutirem se os riscos mapeados
anteriormente podem ser encerrados e se novos riscos apareceram durante a
realização da obra.
Caso algum risco se materialize e não foi possível agir a tempo sendo preciso
efetuar alguma mudança no projeto, o Gerente de Projetos deverá emitir a
Solicitação de Mudança, apêndice 29, formalizando com as principais partes
interessadas que o escopo, custo ou tempo deverá ser novamente planejado.
6.10.10 Administrar as Aquisições
Muitos contratos realizados em uma construção podem ser realizados rapidamente.
Existem contratos que podem durar até um dia. Porém grandes contratos costumam
demorar semanas, meses e até anos.
Desta forma o Gerente de Projetos, deverá sempre manter-se informado sobre o
andamento das atividades realizadas por seu fornecedor. O fornecedor por sua vez,
deverá enviar relatórios semanais com o resumo das atividades realizadas e avisar
qualquer problema que possa comprometer na entrega de seus serviços.
Caso o fornecedor não possua recursos para emissão destes relatórios, será preciso
nomear um responsável que fique encarregado de controlar todo o trabalho do
fornecedor.
73
Ao finalizar uma entrega ou finalizar todo trabalho, o fornecedor deverá apresentar
um documento semelhante ao Termo de Aceite, apêndice 19, para que o Gerente de
Projetos possa aprovar a conformidade do produto entregue.
6.11 Grupo de Processos de Encerramento – To Be
6.11.1 Encerrar Projeto ou Fase
Ao finalizar a obra o Gerente de Projetos deverá preencher o documento Termo de
Aceite, apêndice 19 e solicitar a assinatura das partes interessadas, para que esteja
formalizada a entrega da obra.
Outro documento importante a ser atualizado é o de Lições Aprendidas, apêndice
22. Este documento deverá ser arquivado pela administração para que o mesmo
futuramente seja consultado, quando for preciso construir novas igrejas.
É importante também manter toda documentação gerada com a administração, pois
esta servirá para futuras consultas e estará disponível para auditorias.
6.11.2 Encerrar Aquisições
A construção só poderá ser finalizada quando todas as suas aquisições estiverem
entregues e pagas. Muitas das vezes a construção poderá terminar primeiro que a
data das parcelas feitas com o fornecedor, desta forma é muito importante que o
Gerente de Projetos formalize com todos os fornecedores a finalização de um
contrato.
Desta forma, o termo de aceite, apêndice 22, também servirá para formalizar com o
fornecedor a aceitação de seu produto ou serviço prestado.
74
A documentação gerada deverá ser arquivada pela administração, para que em
futuras obras possam ser consultado quais fornecedores foram pontuais e
entregaram produtos de qualidade.
75
6.12 Fluxograma de Encadeamento de Documentos
76
7 CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi demonstrar os principais conceitos de planejamento de
projetos em uma construção através do desenvolvimento de documentos de
controle, criados com base nas melhores práticas descritas no Guia PMBOK®
(Project Management Body of Knowledge).
Desta forma pode-se afirmar que o objetivo deste trabalho foi alcançado, pois ao
avaliar a maturidade em gestão de projetos de uma obra da Congregação Cristã no
Brasil, evidencia que a mesma não possuía conhecimentos necessários das boas
praticas em gestão de projetos e com a criação de documentos de planejamento e
controle, foi atendido os quarenta e dois processos dentro das nove áreas de
conhecimentos citadas no Guia PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge).
Uma das grandes preocupações do grupo foi de elaborar documentos de simples
entendimento e de fácil preenchimento, para que as atividades realizadas durante a
construção não fossem impactadas por motivo de burocratização dos processos da
construção.
Um ponto de atenção é a importância do gerente de projetos manter-se sempre
atualizado sobre ferramentas e boas práticas de gestão de projetos, pois sozinho, os
formulários não concluirão a obra, sendo que o sucesso da construção estará
inteiramente ligado na forma com que a mesma for gerenciada.
77
8 RECOMENDAÇÕES
Participando de uma reunião sobre a finalização da construção de uma das igrejas
da Congregação, situada na região do Taboão da Serra, SP, percebe-se que o tema
Segurança no Trabalho está preocupando cada vez mais a Administração e os
principais Responsáveis pela Construção.
Uma solução para este tema seria a criação de uma grupo semelhante a CIPA, pois
desta forma este grupo estaria focado na tarefa de prevenir acidentes e melhorar a
qualidade do ambiente de trabalho.
Este grupo também poderia fiscalizar se todos as pessoas que estão trabalhando
realmente possuem um trabalho registrado em carteira, pois a característica de um
trabalho voluntário, é a pessoa ter seu emprego e nas horas vagas desenvolver
atividades gratuitamente.
Outro item a ser fiscalizado seria se os recursos que estão ajudando estão
aposentados por invalidez na Caixa Econômica Federal, pois por lei estes recursos
não estão aptos a fazer qualquer tipo de atividade. Caso a fiscalização encontre
algum recurso nesta condição, trará problemas legais a congregação e o recurso
perderá seu benefício.
Outra sugestão também no âmbito de evitar acidentes seria a presença de um
médico ou enfermeiro de plantão na obra, para que o mesmo possa medir a pressão
da equipe antes do início dos trabalhos e esteja sempre de prontidão para fazer
qualquer atendimento emergencial.
78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MENEZES, Luís César de Moura – GESTÃO DE PROJETOS - 2 Ed. – São Paulo:
Atlas, 2008
PMI – Project Management Institute (Editor) – GUIA PMBOK: um guia de
conhecimentos em gerenciamento de projetos – 4 Ed. – EUA: PMI, 2008
TRENTIM, Mário Henrique – Gerenciamento de projetos: guia para as
certificações CAPM® e PMP® - 1 ed. – São Paulo: Atlas, 2011.
VARGAS, Ricardo Viana – Gerenciamento de projetos – 7 ed. – Rio de Janeiro:
Brasport, 2009.
79
APÊNDICE
01. Termo de Abertura de Projetos
02. Registro das Partes Interessadas
03. Estratégia das Partes Interessadas
04. Documentação de Requisitos
05. Rastreabilidade dos Requisitos
06. Declaração de Escopo
07. EAP
08. Cronograma da Construção
09. Estimar Custos
10. Orçamento Previsto
11. Plano de Gerenciamento da Qualidade
12. Plano de Gerenciamento de Pessoal
13. Matriz RACI
14. Plano de Comunicação
15. Registro de Riscos
16. Dicionário de Risco
17. Mapa de Riscos
18. Templates Propostos – TO BE
19. Termo de Aceite
20. Relatório de Desempenho da Construção
21. Registro de Ocorrências
22. Lições Aprendidas
23. Calendário de Recursos
24. Registro da Equipe
25. Certificado de Treinamento
26. Reunião Inicial
27. Análise de Fornecedores
28. Acompanhamento de Fornecedor
29. Solicitação de Mudança
80
ANEXO A
Memorial Descritivo de Projeto para: Construção de um Templo Religioso