IV Congr. Bras. Gestão e Desenv. de Produtos - Gramado, RS, Brasil, 6 a 8 de out de 2003
Um Estudo de Co-Design em um Ambiente de Condomínio
Industrial
José Carlos de Toledo (DEP-UFSCar) [email protected]
Manoel Fernando Martins (DEP-UFSCar) [email protected]
Sérgio Luis da Silva (DCI-UFSCar) [email protected]
Resumo
Visando caracterizar a prática de co-design, um estudo de caso foi realizado em uma nova
planta automotiva, inicialmente concebida para dedicar-se a uma única plataforma de
produto voltado prioritariamente para o mercado brasileiro. As informações foram coletadas
tanto na montadora como em um dos fornecedores de primeiro nível (1st tier). Acompanhando
o processo de desenvolvimento da montadora, que teve seu início na Matriz, o fornecedor
analisado também iniciou seu processo de desenvolvimento de produto com engenheiros
residentes participando do projeto na matriz do cliente, configurando, portanto, a
participação do fornecedor desde o início do projeto. Depois desta fase inicial, o processo de
desenvolvimento do fornecedor começa a se diferenciar em termos de autonomia em relação
à montadora.
Palavras chave: co-design, condomínio industrial, desenvolvimento de produto.
1. Introdução
A indústria automotiva brasileira passou por significativas mudanças na última década, que
certamente influenciaram o seu desenvolvimento de produtos e a relação entre montadora e
fornecedores neste desenvolvimento (Laplane & Sarti 1998). As mudanças consideradas de
maior impacto foram: a criação do “carro popular”, a desnacionalização e concentração no
setor de autopeças, e a entrada de novas montadoras trazendo novos produtos para o mercado
nacional.
Em termos de produto, o desenvolvimento e a consolidação do “carro popular” no mercado
brasileiro, fez com que este se tornasse parte da linha de produtos de todas as montadoras
instaladas no país (Quadros & Queiroz, 2000)). Isso ocorreu graças ao incentivo fiscal dado
pelo governo federal para todo automóvel cujo motor tem 1.000 cm³. O desenvolvimento de
produto de muitas montadoras instaladas no país esteve ou está concentrado nesse tipo de
automóvel.
Uma outra mudança – a desnacionalização e concentração no setor de autopeças - está
associada às políticas de global sourcing e follow sourcing adotadas pelas montadoras,
fazendo com que nos últimos anos muitas empresas de autopeças de capital brasileiro fossem
adquiridas por grandes grupos internacionais. Além disso, as montadoras reduziram o número
de fornecedores e passaram a buscar uma nova forma de relacionamento com eles, tanto em
termos de desenvolvimento de novos produtos como em termos de operações.
Por fim, a entrada de novas montadoras fez com que o país alcançasse uma posição
importante no mapa mundial da indústria automotiva, como importante produtor de carros de
pequeno e médio porte e base para atuação no mercado regional da América Latina. Esta
mudança implicou também na introdução de novos produtos no mercado nacional, ampliando
as opções de escolha do consumidor e tornando-o mais seletivo, obrigando as montadoras já
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instaladas a realizarem melhorias em seu processo de produção e em especial no seu
desenvolvimento de produtos, em busca de menores custos e melhor qualidade.
Nesse contexto competitivo, uma fonte importante de diferenciação para essas empresas é o
desenvolvimento de novos produtos, como já foi verificado por vários estudos em outros
países (Clark & Fujimoto 1991; Wheelwright & Clark, 1992; Wheelwright & Clark,1995;
Clausing, 1994)). Alguns estudos demonstraram, por um lado, que o desenvolvimento de
produto foi umas das principais fontes de vantagem competitiva de empresas japonesas nos
anos 80 (Clark & Fujimoto,1991; Rosenbloom & Cusumano, 1987; Womack et all, 1990;
Prasad 1997). Por outro, que o exemplo japonês serviu de aprendizado e inspiração para o
renascimento das empresas automotivas norte-americanas nos anos 90.
Toda esta situação exposta justifica que se estude em mais detalhe como as montadoras e
autopeças instaladas no Brasil têm realizado mudanças na maneira de relacionamento para
desenvolver seus produtos, adotando novas práticas para gerenciar esse processo. É neste
contexto que se insere o presente estudo de caso.
2. Gestão do Desenvolvimento de Produto
O desenvolvimento de produto pode ser entendido como um processo pelo qual a organização
transforma dados sobre oportunidade de mercado e possibilidades técnicas em recursos de
informação (projetos detalhados de produto e processo) para a produção comercial (Clark &
Fujimoto (1991)). Esse processo insere-se na interface entre o mercado e a organização. Daí
deriva sua importância estratégica para a competitividade da empresa.
A estratégia de produto, a organização do desenvolvimento de produto e a gestão desse
processo são fatores decisivos para o desempenho do produto no mercado e como a empresa
sobreviverá no futuro. O PDP pode ser caracterizado, de forma genérica, pelas seguintes
etapas: geração do conceito de produto, planejamento do produto, projeto do produto, projeto
do processo (de fabricação do produto) e produção-piloto (Clark & Fujimoto, 1991).
Essa divisão de etapas é mais didática e não realça a interdependência existente entre as
mesmas. Porém na prática as etapas se sobrepõem e são iterativas na procura da solução. A
abordagem de Engenharia Simultânea propõe que realmente as etapas tenham sobreposição e
iteratividade para facilitar a solução de problemas, minimizando o tempo total de
desenvolvimento, melhorando a qualidade e reduzindo os custos (Prasad, 1997).
Os fatores considerados críticos para a boa gestão e desempenho do PDP são o trabalho em
equipe, a forma de liderança e condução dos projetos, o envolvimento de fornecedores e
clientes, o desenvolvimento simultâneo e integrado, e a capacidade da manufatura em fazer
protótipos, testes, ferramental e produção-piloto (Clark & Fujimoto, 1991; Wheelwright &
Clark,1995; Clark & Wheelwright, 1993)
Pesquisas empíricas sobre boas práticas no PDP apontam também outros dois fatores tais
como a formalização do PDP, com revisões nas etapas e utilização de um conjunto mínimo
integrado de métodos e ferramentas, e o uso de estratégias tanto no planejamento do
desenvolvimento quanto do projeto propriamente dito (Griffin, 1997).
Neste artigo o foco será especialmente concentrado no envolvimento de fornecedores, durante
o desenvolvimento do produto.
3. Envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de produto
O envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de produto pode contribuir
significativamente para a melhoria do desempenho do processo em termos de tempo e
qualidade (Clark & Fujimoto, 1991, Womack, et all (1990); Brown & Eisenhardt 1995;
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Kesseler, 1997). Além disso, a especialização dos fornecedores pode permitir inovações
tecnológicas mais rápidas e liberar a empresa para se especializar naquilo que é o core
business dela (Prahalad & Hamel,1990), ou seja o projeto e a montagem do veículo e não de
suas partes específicas.
A decisão de envolver os fornecedores ou não no desenvolvimento de produto vai além de
uma decisão do tipo make or buy (Liker et all, 1996). Isso é ainda mais determinante no caso
da indústria automotiva, já que a decisão de comprar um componente não necessariamente
implica em não projetá-lo. Isso já foi demonstrado em alguns estudos específicos na indústria
automotiva com destaque para as montadoras japonesas (Clark & Fujimoto, 1991; Womack
et all, 1990).
Naturalmente nem todos os fornecedores são envolvidos igualmente no desenvolvimento
conjunto do produto. As montadoras tendem a adotar uma hierarquização entre os inúmeros
fornecedores criando níveis (tiers) entre eles (Lamming, 1993). Na maioria das vezes, somente
os fornecedores de primeiro nível é que acabam por se envolver no desenvolvimento de
produto com a montadora. Eles se juntam ao desenvolvimento do produto logo no seu início,
trocam informações intensamente com a montadora e acabam sendo responsáveis por boa
parte da execução do desenvolvimento de sistemas ou subsistemas (Kesseler, 1997; Liker et
all, 1996)
Especificamente para a indústria automotiva podem ser identificados três tipos de projetos de
acordo com o fluxo de informações entre a montadora e os fornecedores de autopeças
envolvidos no projeto e as responsabilidades que são compartilhadas. Os tipos de projeto são:
peças com projeto integralmente feito pelo fornecedor, peças com alto envolvimento do
fornecedor junto à montadora para a execução do projeto (black box), e peças com projeto
executado pela montadora (também conhecido como gray box) com o fornecedor sendo
responsável por pequenas adaptações no projeto e pela manufatura do componente (Clark &
Fujimoto, 1991); Kesseler, 1997; Liker et all (1996). Os tipos de projetos que os fornecedores
de primeiro nível (first tier suppliers) tendem a participar são do tipo black box, podendo
também haver participação em projetos do tipo gray box (Clark & Fujimoto,1991; Kesseler,
1997).
Um modo de relacionamento entre montadora e fornecedor que leva em conta o
desenvolvimento de produto conjunto é o co-design, cujas principais características são
(Kesseler, 1997):
As solicitações ao fornecedor são feitas mais cedo, incluindo especificações sobre preçoalvo e descrição funcional do produto.
Escolha do fornecedor feita também pelo departamento de projetos e não somente pelo
departamento de compras / suprimentos.
Transferência de know-how para o fornecedor;
Poucos fornecedores por produto (um ou dois);
Presença de representantes dos fornecedores na equipe de projeto da montadora que tem
responsabilidade direta pelo desenvolvimento do automóvel;
Um gerente de projeto é nomeado no fornecedor;
Fornecedor tem autonomia para escolha dos métodos e técnicas a serem utilizadas no
desenvolvimento do sistema ou subsistema, mas ele tem a obrigação de ser claro nessa
escolha;
Comunicação intensa entre as duas partes;
Flexibilidade de solicitações por parte da montadora, ocorrendo mudanças durante o
projeto mediante acordo entre as partes;
Integração mais cedo dos aspectos financeiros com os aspectos técnicos do projeto;
Validação dos resultados obtidos como um processo contínuo ou iterativo.
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No co-design a decisão para contratação do fornecedor não é feita mais nos moldes
tradicionais, ou seja, com base apenas no menor preço apresentado nas propostas dos
fornecedores. Os critérios mais comuns são o desempenho do fornecedor, a capacitação
tecnológica, a experiência de relacionamentos passados e os custos (Kesseler, 1997). Um
aspecto importante do co-design é que os relacionamentos são de longo prazo e os aspectos
técnicos e financeiros são discutidos conjuntamente de forma a existir uma segurança maior
para o cliente e o fornecedor.
4. Método da pesquisa de campo
A pesquisa foi desenvolvida por meio de uma abordagem qualitativa, com o uso da estratégia
de estudo de caso de um projeto de produto específico. Para a coleta de dados e informações,
entrevistas semi-estruturadas foram feitas com pessoas, tanto da montadora quanto de um
fornecedor que teve participação fundamental nesse desenvolvimento.
As entrevistas foram conduzidas com base num roteiro que serviu tanto para a entrevista na
montadora quanto no fornecedor. O roteiro cobriu as características do processo de do codesign.
O fornecedor escolhido para compor o estudo de caso foi definido depois da entrevista na
montadora de automóveis. Os critérios para escolha foram: ter desenvolvido conjuntamente o
produto com a montadora; ter desenvolvido projeto do tipo black box ou gray box; e a
participação da empresa representou um aprendizado tanto para a montadora quanto para o
fornecedor.
5. Apresentação e discussão dos resultados da pesquisa de campo
A integração entre cliente e fornecedor num processo complexo, como o desenvolvimento de
produtos, pode trazer bons resultados para as partes envolvidas, mas também exige esforços
para a superação de algumas dificuldades. O estudo de caso que será apresentado em seguida,
além de caracterizar o relacionamento entre a montadora e um fornecedor num projeto
específico, exemplifica como dificuldades ou barreiras podem ser superadas para que o
processo de co-design seja efetivamente implantado.
5.1 A montadora
O estudo de caso foi realizado em uma montadora que iniciou um novo empreendimento no
Brasil que compreende, além do lançamento de uma nova família de veículos, a instalação de
uma nova unidade fabril estruturada no conceito de condomínio industrial, onde a montadora
e os fornecedores dividem o mesmo espaço físico. No condomínio estão instalados 25
fornecedores. Os investimentos realizados são da ordem de US$ 1,2 bilhão, dividido entre
montadora, governo e fornecedores.
Neste complexo estão instaladas toda os unidades necessárias para a montagem do automóvel.
Inclusive, uma unidade de manufatura para a estamparia e montagem das chaparias. Além
disso, também foi instalado um centro tecnológico para a montagem de protótipos e para a
fabricação de componentes para testes.
O projeto pode ser considerado em grande parte nacional, devido ao número de engenheiros
brasileiros envolvidos desde o início no desenvolvimento do mesmo.
5.2 Desenvolvimento do produto da montadora
O projeto do veículo foi concebido na matriz da montadora nos EUA principalmente pela
falta de infraestrutura local para protótipos, testes e ensaios necessários. No início do projeto
houve um fato complicador, pois a idéia inicial era desenvolver um veículo para o mercado
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nacional, que foi mudada e o projeto passou a ser mundial, e, finalmente, decidiu-se “voltar
atrás” optando-se por um produto voltado para o mercado brasileiro.
Assim, foi necessário reavaliar todo o desenvolvimento realizado e adequá-lo à realidade
nacional. Entretanto, as fases iniciais do projeto foram realizadas nos EUA, onde a
infraestrutura de desenvolvimento era mais adequada. Neste início de projeto participaram
cerca de 150 engenheiros brasileiros, da montadora e mais os engenheiros e técnicos dos
parceiros envolvidos, num total de cerca de 300 pessoas. Ou seja, cerca de 150 engenheiros
brasileiros participaram da fase inicial de desenvolvimento, ficando localizados, na época, na
montadora nos EUA.
A montadora mantém uma série de manuais para o desenvolvimento do produto, além do
APQP (QS 9000), de tal forma que o processo de desenvolvimento é estruturado por fases e
cada uma destas fases possui várias etapas.
O veículo foi dividido em sistemas e foram criadas equipes para desenvolver cada sistema
específico, seguindo o modelo de desenvolvimento de produto da montadora.
O design foi concebido, inicialmente, para o Brasil. Depois, tornou-se um projeto mundial, e
aí, todos os esforços foram dedicados para estabelecer um estilo mundial. Finalmente, foi
decidido que o produto desenvolvido seria específico para cada mercado. Para a Europa e
para os EUA o veículo deveria ser diferente daquele para o Brasil. Assim, o design voltou a
ter um estilo brasileiro. O estilo acompanhou a tendência dos veículos que estão sendo
lançados no Brasil. Ou seja, a fase inicial foi marcada por muitas mudanças e incertezas.
A escolha dos fornecedores para participarem do projeto foi feita pela área de Compras,
considerando o histórico e a orientação da área de projeto que indicou alguns fornecedores de
acordo com o histórico de performance técnica dos mesmos. A maioria dos fornecedores é
sistemista e os demais também devem se tornar sistemistas, em curto prazo, agregando mais
responsabilidades. Cada fornecedor teve que compor uma equipe de engenharia para
participar da definição do produto dentro da idéia de parceria. Esta prática já foi adotada em
outros projetos desenvolvidos pela montadora fora do Brasil. Neste projeto, porém, a questão
do co-design e da parceria foi intensificada.
O diferencial deste veículo, além do design, está nos atributos de segurança e dirigibilidade.
Para o projeto em questão foram utilizadas diversas ferramentas e metodologias usuais de
apoio ao desenvolvimento do produto, como QFD, FMEA, 8D (ferramenta baseada na
metodologia para a solução de problemas) e outras, indicadas pelos manuais do centro de
desenvolvimento na matriz da montadora.
O tempo para a conclusão do processo de desenvolvimento do produto foi acima do esperado,
devido às mudanças na definição do conceito do produto e também à demora da definição do
local da unidade fabril. Estes fatores comprometeram a data de lançamento do veículo, com
conseqüências na participação no mercado para a montadora, pois os concorrentes lançaram
novos modelos antes do lançamento da montadora.
Por outro lado, a qualidade do projeto pode ser considerada acima do esperado. Isso se deve à
intensa interação que ocorreu ao longo do processo de desenvolvimento do produto entre a
montadora e os fornecedores. A citação abaixo, de um engenheiro entrevistado, retrata esta
questão.
“Desde o começo a questão da qualidade foi muito forte para nós. Uma coisa que ajudou
muito o desenvolvimento do projeto é que tínhamos os moduleiros (sistemistas) muito
próximos de nós. Foi um projeto onde o fornecedor da peça estava envolvido junto no
desenho da peça também. Então a gente tinha, por exemplo, o especialista em banco
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projetando o banco junto com a Montadora, trabalhando em Co-desing. Então isso é uma
coisa que melhora muito a qualidade do projeto. Porque a gente tem um conhecimento muito
grande de como isso interage no veículo, coisa que o fornecedor não tem. Ele desenha a
peça, mas não sabe como ela interage no carro. Mas por outro lado ele tem uma
especialidade muito grande de como fazer esse componente. Então essa união acaba dando
um projeto final com qualidade muito boa”.
Esta aproximação com os fornecedores ocorreu, inicialmente, quando o projeto era
conduzido nos EUA. O projeto teve continuidade no Brasil a partir da fase de protótipo na
unidade da montadora no Brasil. Neste momento o projeto já estava na fase de avaliação da
viabilidade dos processos de manufatura.
A quantidade de engenheiros brasileiros que participou deste projeto variou de acordo com o
andamento do mesmo. Inicialmente, a equipe formada contava com 8 pessoas para no
primeiro ano. Em seguida, quando o projeto começou a ter característica de mundial, a equipe
aumentou para 22 que ficou localizada na Inglaterra. Finalmente, quando a decisão foi de
transformar o projeto em brasileiro o time aumentou para 150 e voltou a ser localizada nos
EUA.
De certa forma, no início do projeto houve uma quantidade maior de técnicos americanos e
ingleses, do que brasileiros na equipe de desenvolvimento. Mas isso ocorreu para esse projeto,
devido às modificações pelas quais ele passou. Se fosse um projeto novo para o Brasil, pela
postura atual da montadora, haveria mais brasileiros desde o início.
De forma geral, a tendência é de começar o desenvolvimento nos EUA onde seria realizada a
primeira fase de criação das idéias e das alternativas possíveis. Quando o produto começa a
ser definido o projeto é transferido para o país de origem. O Brasil naquela época não tinha
um Centro de Desenvolvimento capacitado, e então o projeto foi encaminhado para a Europa.
Com este projeto, porém, foi ampliada a capacidade de engenharia da montadora no Brasil.
Assim, o projeto proporcionou maior capacidade para desenvolvimento de produtos no Brasil,
mesmo porque, foi criado um centro tecnológico no novo complexo industrial.
Quanto à gestão do processo de desenvolvimento do produto a montadora adotou um modelo,
baseado em várias etapas, com gates para a avaliação do desempenho dessas etapas. Essa é
uma ferramenta que a matriz da montadora fornece para todas as suas unidades, para os
fornecedores esta ferramenta fica à disposição. O fornecedor pode adotar totalmente ou por
etapas, dependendo das características do projeto. No projeto em questão foram seguidas
todas as etapas pelos fornecedores.
Neste projeto foi utilizado um sistema chamado de “Digital Bank”. Pode ser considerada uma
extensão do CAD, mas mais interativo. As peças são desenvolvidas no CAD, e são
simplificadas no “Digital Bank” de tal forma que reduz o desenho em termos de memória.
Assim, é possível ter mais informações em uma tela, fazer análises de interações dos
componentes e verificar as possibilidades de montagens. Este programa fica disponível para o
fornecedor, que tem um assento junto ao responsável pelo sistema onde os seus componentes
estão inseridos.
Quanto ao acompanhamento do processo fabril, a montadora adota um software específico
que controla o sequenciamento de linha. São emitidas ordens de serviço para os fornecedores
que devem disponibilizar os módulos para montagem de acordo com a seqüência estabelecida.
Todos os itens fornecidos são identificados por código de barra. Quando ocorre a montagem
um leitor de código de barra envia esta informação para o sistema de controle.
Os fornecedores disponibilizam os seus módulos para uma empresa de logística transportá-los
até o local definitivo para serem montados. Até uma determinada fase a montagem é realizada
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por um fornecedor de serviços de montagem. A montagem final fica por conta da montadora.
Os fornecedores dos módulos não participam da montagem dos veículos.
A seguir será apresentada uma visão geral, quanto ao desenvolvimento do produto e à forma
de relacionamento com a montadora, de um fornecedor típico instalado no complexo da
montadora.
5.3 O fornecedor
A unidade do fornecedor entrevistado fornece sistemas de condução de fluídos de freio e de
combustível para automóveis e foi uma das empresas fornecedoras selecionadas para fazer
parte do complexo da montadora. Participou do projeto do novo veículo em todas as fases. A
empresa era de capital nacional e foi adquirida há cerca de 4 anos por uma multinacional
canadense.
De forma geral os produtos do fornecedor são constituídos de tubos de metal ou de polímeros,
dobrados e montados com válvulas. Na unidade, localizada no condomínio da montadora, são
realizadas apenas atividades de montagem. Os componentes são enviados por uma outra
unidade do grupo que fica localizada em Osasco, São Paulo.
Geralmente, o desenho do produto é simples, mas a composição da matéria prima, tanto do
metal como do polímero, é que garante a segurança do produto. Quanto às válvulas, estas são
desenvolvidas conforme as especificações da montadora e de acordo com o sistema de
produção da montadora, que consiste em uma série de normas que o fornecedor deve seguir.
5.4 Desenvolvimento de produto no fornecedor de sistemas de fluídos
O processo de desenvolvimento do novo veículo teve início com a montadora levando para os
EUA um grupo de técnicos formado por engenheiros brasileiros da montadora e dos
fornecedores selecionados para participarem da etapa de concepção do produto. A montadora
estabeleceu como objetivo, após um período de indecisões, desenvolver um novo automóvel
para o mercado brasileiro para concorrer no segmento dos carros populares.
Nesta etapa o fornecedor enviou um engenheiro de desenvolvimento de produto para os EUA
para participar no projeto. Durante o desenvolvimento, este engenheiro teve a supervisão de
um engenheiro da montadora que era responsável pelo sistema no qual o item do fornecedor
está inserido.
Durante o desenvolvimento a montadora apresentou ao fornecedor uma série de passos,
estabelecidos em um modelo próprio de desenvolvimento de produto, que devem ser
seguidos. Apesar disso, existe um grau de flexibilidade em que o fornecedor pode interagir
com o engenheiro da montadora para propor, por exemplo, uma modificação no material prédefinido. A empresa pode sugerir modificações no projeto devido a grande experiência que
detinha na fabricação do produto, e apresentar garantias da viabilidade das mudanças.
Esta fase mostra uma grande diferença nas práticas até então adotadas, pois antes a empresa
fornecedora recebia um desenho das montadoras, e neste caso houve interação forte entre a
montadora e o fornecedor. No caso do sistema de fluídos os engenheiros da montadora não
tinham grande experiência sobre estes componentes e aprenderam com esta experiência.
Durante todo o processo houve também uma interação forte com os demais fornecedores, pois
alguns fornecedores além de fornecerem para a montadora também fornecem para outras
empresas fornecedoras da montadora que fazem parte do projeto do veículo.
O ambiente criado neste projeto tem permitido que a montadora e seus fornecedores
mantenham uma relação próxima que facilita o desenvolvimento do produto e do processo e
que agiliza a resolução e a antecipação de problemas.
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O fornecedor segue a QS 9000 e todos os seus manuais (um deles o APQP), e adota as
ferramentas de cada um deles. A montadora está conscientizando seus fornecedores a
adotarem o seu modelo e disponibiliza outras ferramentas para gerenciar o desenvolvimento
de produto, a qualidade e o processo. O fornecedor pode aceitar ou não este modelo. Com isso
procura-se uniformizar os conceitos de tal forma que as melhores práticas sejam disseminadas
entre os fornecedores.
Apesar de o modelo utilizado pelo fornecedor para o desenvolvimento do produto ser o APQP
a montadora está solicitando uma série de atividades a mais. Por exemplo, nos EUA, foi
solicitado o preenchimento de uma matriz de confiabilidade para verificar a robustez do
projeto. Nesta matriz são listados todos os testes que são requeridos pelas especificações da
montadora e as do próprio fornecedor. Em seguida os testes são codificados e os critérios de
aceitação são estabelecidos. A planilha vai sendo preenchida de acordo com as fases de
desenvolvimento do projeto. Os testes do fornecedor foram realizados na unidade, outros em
São Paulo e na Austrália devido a uma questão de logística e de custo.
A montadora sugeriu que o fornecedor iniciasse o fornecimento de um item que era de outro
fornecedor. Nestas condições, a empresa passa a assumir toda a responsabilidade sobre o
produto que esta fornecendo, reduzindo desta forma o número de fornecedores diretos da
montadora. Esta prática foi adotada com outros fornecedores tornando-os sistemistas, pois a
montadora deixa o controle dos fornecedores de segundo nível para os fornecedores de
primeiro nível.
6. Considerações sobre o modelo de relacionamento de co-design entre a montadora e o
fornecedor
De acordo com o exposto, o relacionamento entre a montadora e o fornecedor pode ser
considerado como um exemplo de co-design, pois as seguintes características foram
observadas:
Solicitações ao fornecedor são feitas mais cedo, incluindo especificações sobre preço-alvo e
descrição funcional do produto: no caso descrito, o fornecedor participou desde o início do
projeto do produto, na fase de concepção do produto.
Escolha do fornecedor feita também pelo departamento de projetos e não somente pelo
departamento de compras / suprimentos: o critério utilizado para a seleção dos fornecedores
considerou a capacidade técnica dos fornecedores.
Transferência de know-how para o fornecedor: não houve transferência de tecnologia de
produto para o fornecedor. Entretanto, ocorreu um processo de interação entre a montadora e
os fornecedores no projeto, de tal forma que todos contribuíram para a concepção do novo
veículo.
Poucos fornecedores por produto (um ou dois): foi escolhido um fornecedor para cada
sistema.
Presença de representantes dos fornecedores na equipe de projeto da montadora que tem
responsabilidade direta pelo desenvolvimento do automóvel: desde o início do projeto o
fornecedor mantém um engenheiro de projeto que está em contato diário com a engenharia de
projeto da montadora.
Fornecedor tem autonomia para escolha dos métodos e técnicas a serem utilizadas no
desenvolvimento do sistema ou subsistema, mas ele tem a obrigação de ser claro nessa
escolha: o fornecedor tem autonomia para adotar os métodos e técnicas de acordo com o seu
interesse. Entretanto, como existe uma interação grande entre o fornecedor e a montadora, a
empresa está se adequando à sistemática da montadora.
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Comunicação intensa entre as duas partes: o fornecedor está inserido no complexo industrial
da montadora, conseqüentemente, as partes mantêm contatos diários tanto sobre o produto
como sobre questões de melhoria do mesmo. O ambiente estabelecido no complexo industrial
permite uma comunicação de cunho informal entre os engenheiros/técnicos da montadora e
dos fornecedores. Estes transitam entre as instalações com grande liberdade, facilitando o
tratamento de qualquer problema observado e agilizando a solução do mesmo.
Flexibilidade de solicitações por parte da montadora, ocorrendo mudanças durante o projeto
mediante acordo entre as partes: tanto a montadora quanto o fornecedor tiveram a
oportunidade de compreender melhor a tecnologia de cada um envolvida no projeto. Assim,
houve solicitações de mudanças durante o projeto de ambas as partes.
Integração mais cedo dos aspectos financeiros com os aspectos técnicos do projeto:
novamente, pode-se recorrer ao envolvimento do fornecedor desde o início do projeto.
Validação dos resultados obtidos como um processo contínuo ou iterativo: a forma como o
processo foi conduzido levou a montadora e o fornecedor a estabelecerem uma dinâmica que
permite que, sistematicamente, o projeto seja analisado. Primeiro, porque a montadora conta
com o “Digital Bank” que facilita as análises sempre que alguma modificação for sugerida
tanto pela montadora como pelo fornecedor, segundo porque a forma adotada para o
pagamento dos itens/componentes depende se o veículo após a montagem final for
considerado, nos testes finais, “vendável”. Se o veículo não for aprovado, nenhum fornecedor
pode faturar os itens que forneceu para o veículo em questão, independente de quem causou a
não conformidade. Assim, existe, também, uma forte interação entre os fornecedores no
complexo industrial, pois se um fornecedor deixar de atender algum requisito os demais não
podem faturar.
7. Considerações Finais
Há de se destacar no presente caso alguns aspectos quanto à capacitação das empresas
envolvidas. A montadora fez questão de transferir para os seus engenheiros brasileiros e para
os técnicos e engenheiros dos fornecedores a sua metodologia de desenvolvimento de
produto.
A montadora estabeleceu uma nova forma de estrutura com seus fornecedores, na forma de
condomínio industrial, que permite uma grande interação entre todas as empresas que
participam deste projeto. Adotou um sistema computacional para o projeto do produto que
permite a visualização gráfica e as interações entre os componentes de forma rápida.
Construiu um centro de desenvolvimento tecnológico no complexo industrial que permite a
construção de protótipos.
Diante destas constatações, verifica-se que a montadora capacitou os seus engenheiros e seus
fornecedores e montou uma estrutura física com competência para desenvolver produtos no
Brasil, ao menos nas etapas intermediárias e finais desse processo.
8. Referências Bibliográficas
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