Mini Paper Series Ano 9
o
Maio, 2014 – N 208
Gerência de Projetos Ágil ou PMBOK®?
Felipe dos Santos
D
esde a publicação do Manifesto Ágil, no início de 2001, a
comunidade técnica de desenvolvimento de software vem
discutindo, comparando e avaliando os métodos de gerenciamento
de projetos prescritivos (aqueles que geram mais artefatos
oferecendo uma série de controles) e adaptativos (aqueles que se
moldam durante iterações). A partir destas definições, podemos
considerar o guia PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), publicado
pelo PMI (Project Management Institute)
como um método prescritivo e o Scrum como
um método adaptativo. O Scrum é a
metodologia ágil mais utilizada no mundo
(6th Annual "State of Agile Development"
Survey, 2011) e, por isso, será utilizado neste
artigo.
Uma comparação entre essas abordagens
mostra um grande paradoxo, pois o
planejamento do PMBOK deve propiciar a
prevenção de mudanças, enquanto nos
métodos ágeis as mudanças são bem vindas.
Para a comunidade PMI os métodos ágeis
aparentavam ser pouco documentados,
organizados e altamente suscetíveis a falhas,
devido a uma quantidade mínima de controles.
Já para a comunidade Agile as metodologias
existentes eram burocráticas e agregavam
pouco valor. Com o tempo as duas
comunidades entenderam que existia espaço
para ambas metodologias. O método ágil
surge, então, como uma nova ferramenta para
o gerente de projetos, dando mais
flexibilidade em projetos de natureza adaptativa. O PMI
reconheceu isso e há pouco mais de dois anos lançou a
certificação PMI-ACP (Agile Certified Practitioner) que certifica
o profissional com conhecimentos em princípios ágeis.
O PMBOK orienta que o planejamento seja completo e
abrangente e que o plano produzido seja seguido até a entrega
final do projeto. Essa abordagem é apropriada em muitos casos, já
que as áreas de conhecimento do PMBOK auxiliam o gerente de
projetos na obtenção de sucesso, pelo menos sob o ponto de vista
do "triângulo de ferro" (prazo, custo e escopo). Os métodos ágeis,
como o Scrum, defendem a ideia de que estimativas empíricas
estão sujeitas a erros e que não se deve investir muito tempo
planejando todos os detalhes, já que podem ocorrer diversas
mudanças no decorrer do projeto.
Existem projetos de natureza iterativa e incremental, nos quais não
se espera ter todas as respostas no início. Uma novela é um bom
exemplo. A novela pode ter vários rumos conforme a aceitação do
público e, em até certos casos, essa pode ser encerrada por não
atender aos interesses da emissora. O Scrum faria mais sentido
nesse tipo de projeto. Já para um projeto de construção de um
estádio de futebol o PMBOK seria o mais indicado, por conta de
planejamento rigoroso que inclui gestão de riscos. Nesse tipo de
projeto tudo deve ser minuciosamente
planejado no início para que o cliente saiba
exatamente o quanto vai gastar e em quanto
tempo terá sua obra concluída.
Em projetos de desenvolvimento de software,
um estudo feito pelo Standish Group (Chaos
Report 2002) mostrou que 64% de um
sistema raramente é utilizado. A parte restante
corresponde ao que realmente importa para os
usuários. O Scrum orienta a priorizar o que
gera maior valor ao cliente. Em certos
projetos isso quer dizer, inclusive, que
podemos colocar em produção algo inacabado,
mas que já ofereça um benefício ao negócio.
Devemos levar em consideração que o cliente
muitas vezes não sabe exatamente o que quer
no início de um projeto. Durante as iterações
ele pode se dar conta de que algum item já
não faz mais sentido e que um novo requisito
é necessário, seja por demanda do negócio,
exploração de uma nova oportunidade,
mudança na legislação, entre outros.
Na ótica do Scrum, por exemplo, itens podem
ser substituídos, removidos e incluídos, sem
que isso represente falha no projeto, pois
foca-se mais na satisfação do cliente do que em cronogramas e
planejamento minuciosos. Existem também alguns desafios como,
por exemplo, transformar um cliente tradicional (que exige prazo
e custo definido) em um cliente Agile, mas observa-se uma
aceitação cada vez maior dos métodos ágeis. Por exemplo, os
clientes começam a aceitar que em alguns casos vale mais a
sinergia entre os participantes no projeto e a resposta rápida às
mudanças do que um clima de conflito entre as partes, no qual se
discutem fortemente prazo, custo e escopo, gerando desgaste no
relacionamento.
Para saber mais
Agile: você está preparado? Mini Paper Series Ano 7 Maio, 2012 – no. 157
http://www.agilemanifesto.org
http://brasil.pmi.org/
Felipe dos Santos é DBA, com 15 anos de experiência em tecnologia de informação, formado em Sistemas de Informação pela Unisinos - RS.
O Mini Paper Series é uma publicação quinzenal do TLC-BR e para assinar e receber eletronicamente as futuras edições, envie um e-mail
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