Título da apresentação
Curso Gestão de Projetos I
(Verdana, cor branca)
Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS
Prof.
Instrutor
Elton Siqueira
(a) (Arial Moura
preto)
CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I
Introdução aos
Conceitos de
Projetos
Prof. Elton Siqueira Moura
AGENDA
•• Quinta-feira:
––Manhã
••
Sexta-feira:
••
•• Introdução (parte)
••
––Tarde
•• Introdução (parte)
•• Integração
Manhã
••
••
Escopo
Tempo
Tarde
••
••
Custo
Comunicação
OBJETIVOS
•• Apresentar a base e o objetivo da norma;
•• Compreender os componentes de um projeto;
•• Entender como as estruturas organizacionais
influenciam os projetos;
•• Apresentar a relação entre Projetos x Programas x
Portfólio;
•• Compreender a importância de indicadores de
desempenho em projetos;
•• O papel do gerente de projetos.
UMA NOVA DISCIPLINA
••
••
••
••
Aplicação inicial: construção/informática
Aplicação atual: todos os campos do conhecimento
Aplicação de conceitos e escopo
Gerenciamento integral
–– Incorporação de outros conhecimentos
–– Prazo, custo, qualidade e performance
–– Mudanças no perfil do GP
•• Serviços de GP
•• Associações profissionais
•• Formação e desenvolvimento profissional
PROJETOS E AS ORGANIZAÇÕES
••
••
••
••
••
••
••
••
••
••
Planejamento estratégico
Competição
Padrões de qualidade
Redução nas margens de lucro
Resultados financeiros
Fatores tecnológicos
Aspectos legais
Aspectos sociais
Fatores políticos
Pressões econômicas
O SUCESSO DOS PROJETOS É O SUCESSO DA EMPRESA
PROJETOS E AS ORGANIZAÇÕES
Estratégias
Projetos
Resultados
PROJETOS E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Projetos
são tipicamente autorizados como resultado de uma das seguintes
considerações:
Demanda de mercado (criação de carros mais econômicos ou livres
de poluição em resposta a escassez de gasolina);
Oportunidade
/ necessidade estratégica do negócio (empresa de
treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso para
incrementar as receitas);
Solicitação
do cliente (criação de uma plataforma de petróleo para
operar no pré-sal);
Avanço
tecnológico (criação de um laptop mais rápido, barato e
ainda menor, aproveitando os avanços das memórias e eletrônica);
Requisitos
legais (indústria química autoriza um projeto para
estabelecer diretrizes para manipulação de um novo material tóxico).
PROJETOS E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PROJETOS E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
ANALOGIA COM O PAÍS DAS
MARAVILHAS
•• Alice -> você
––Coordenador de um projeto / contrato
––Criança perdida em um mundo novo = Iniciante
em um projeto novo
•• Coelho Branco -> mercado
–Sempre mostra à Alice que está “atrasado” para
que ela corra mais
•• Lagartas -> pessoas resistentes às mudanças
––Insere dúvidas à Alice = Sempre coloca obstáculos
ANALOGIA COM O PAÍS DAS
MARAVILHAS
•• Chapeleiro Louco -> “Vendedores de TI”
–“Venda da melhor Tecnologia”
•• Lebres -> “Consultores de Marca Registrada”
–“Mudança rápida e indolor com resultados e lucros
rápidos”
•• Rainha de Copas -> Administrador “Déspota
Democrático”
––Tudo deve ser como ela quer senão corta a cabeça
ou o projeto
ANALOGIA COM O PAÍS DAS
MARAVILHAS
•• Diálogo do Gato de Cheshire com Alice:
––Poderia me dizer, por favor, que caminho devo tomar para
sair daqui?
––Isso depende bastante aonde você quer chegar.
––O lugar não me importa muito...
––Então não importa que caminho você deve tomar!
PLANEJAMENTO
“O planejamento não diz respeito a decisões
futuras, mas às implicações futuras das
decisões presentes.”
Peter Drucker
Aeroporto de Hong Kong
Vídeo 1
PLANEJANDO MUDANÇAS
Confusão, Falsos Começos, Mudanças, Frustração, Ansiedade
+ Competências + Recursos + Plano de Ação =
Visão +
Visão + Competências +
+ Recursos + Plano de Ação =
Ansiedade
Frustração
+ Plano de Ação =
Visão + Competências + Recursos +
Confusão
=
Visão + Competências + Recursos + Plano de Ação =
Falsos Começos
Mudanças
PLANEJAR É PRECISO
•• Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de
preparação para qualquer empreendimento seguindo roteiro e
métodos determinados; elaboração, por etapas, com bases
técnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.
"Pois qual de vós, pretendendo construir uma torre, não se
assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os
meios para a concluir? Para não suceder que, tendo lançado os
alicerces e não a podendo acabar, todos os que a virem
zombem dele, dizendo: Este homem começou a construir e não
pode acabar.“
(Lc 14:28-30)
CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I
O QUE É PROJETO?
PROJETO
•• Empreendimento temporário, com um início e
fim;
•• Criar um produto, serviço ou resultado único;
•• É elaborado progressivamente.
É a ferramenta mais efetiva que as
empresas possuem para mudar a realidade.
DEFINIÇÃO DE PROJETO
NORMA ISO 10.006
“Projeto é um processo único, consistente com
um conjunto ordenado e controlado de
atividades com data de início e término,
conduzidos para atingir um objetivo com
requisitos especificados, incluindo restrições
de tempo, custo e recursos.”
PROJETO ––OUTRO CONCEITO
Projeto é um conjunto de atividades
interrelacionadas que tem como
objetivo entregar um produto único
e exclusivo em um prazo limitado.
Bens e serviços
Conceito que se remete à tríade: Escopo, Custo, Prazo (Qualidade)
CARACTERÍSTICAS
•• Temporário (Temporary)
––Ter início e fim muito bem definidos;
––Podem ser adiantados, adiados ou descontinuados;
––O produto do projeto pode ou não ser temporário;
––Ex: Para ser entregue em abril.
•• Específico (Specific)
––Determinação de um objetivo final específico;
––É único, mesmo quando inúmeros projetos com
objetivos semelhantes já foram desenvolvidos;
––Ex: É um carro, não um avião, barco, ....
CARACTERÍSTICAS
•• Mensurável (Mesurable)
––Permitem medições de grandezas concretas e
análises baseadas nas medições;
––Variáveis medidas: prazo, custo, percentual de
evolução física, quantidade de trabalho, quantidade
de material,...;
•• Dinâmico (Dynamic)
––Projetos são sempre sujeitos a alterações;
––O mundo é dinâmico e as pessoas são dinâmicas;
CARACTERÍSTICAS
•• Realista (Realistic)
––Fuja de projetos que você não poderá entregar;
––Desenvolva projetos dentro de seu contexto;
––Fazer um carro por uma empresa de TI não é realista.
•• Acurado (Accurate)
––O objetivo deve ser preciso.
PRINCIPAIS RESTRIÇÕES DE
PROJETO
Limitação de prazo
Limitação de custo
Limitação de recursos
“RESTRIÇÃO TRIPLA”
Custo
Riscos
Satisfação
do cliente
Escopo
Tempo
EXEMPLOS DE PROJETOS
•• Incluem, mas não se limitam a:
––Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;
––Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal, ou
de estilo de uma organização;
––Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de
informações novo ou modificado;
––Construção de prédio ou infraestrutura;
––Implementação de um novo procedimento ou
processos de negócios;
––Etc.
TRABALHO OPERACIONAL
•• Processo repetitivo;
•• Segue os procedimentos existentes na
organização;
•• Não são procedimentos incertos,
desconhecidos.
PROJETOS X OPERAÇÕES
Temporalidade
Geram produtos e serviços únicos
Ambiente de incertezas
Integração de esforços
Atividades repetitivas
Reagem as mudanças
Ambiente estável
Natureza hierárquica
Rotina
Inovação
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
“É a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender os seus requisitos. “
Project Management Institute
“Gerenciamento de Projetos não é para chorar
sobre o leite derramado, mas sim, para correr
atrás de metas”.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e
Controle
Encerramento
NA INDÚSTRIA DE SOFTWARE…
28% dos projetos são
abortados
Acima do Budget
Custo médio: 189% do previsto
Fora do Prazo
Tempo médio: 222% do
previsto
Não atende às expectativas
Cobertura média: 61% do especificado
Fonte: Standish Group, CHAOS: A Recipe for Success, 2001
APÓS A PRÁTICA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
•• O percentual de projetos entregues dentro do
tempo, custo e especificações previstos subiu
para 28%;
•• O percentual de projetos cancelados ou falidos
antes de serem completados caiu para 23%;
•• A extrapolação de orçamento caiu para 45% e
a de prazo caiu para 63%;
ABRANGÊNCIA DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O QUE EU TENHO QUE FAZER?
•• Identificação das necessidades
•• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
•• Balanceamento das demandas conflitantes de
qualidade, escopo, tempo e custo
•• Adaptação das especificações, dos planos e da
abordagem às diferentes preocupações e expectativas
das diversas partes interessadas.
•• Alcançar as expectativas dos interessados neste
projeto utilizando todos os elementos deste.
BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
••
••
••
••
••
••
••
••
••
••
••
Evita surpresas durante a execução dos trabalhos
Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas
Antecipa as situações desfavoráveis
Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente
Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos
Agiliza as decisões
Aumenta o controle gerencial
Facilita e orienta as revisões da estrutura
Melhora a capacidade de adaptação do projeto
Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos
PROGRAMAS / SUBPROJETOS
Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios e controle
que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente.
Fome zero ––Transposição do rio São Francisco ––NASA
Subprojetos são as divisões dos projetos em componentes
menores, mais facilmente gerenciáveis
PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFÓLIOS
PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFÓLIOS
PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFÓLIOS
PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFÓLIOS
Empresa de infraestrutura
Programas independentes
Todos os projetos de ferrovias podem ser
agrupados no programa Ferrovias
Aeroporto de Hong Kong
Vídeo 2
Aeroporto de Hong Kong
Vídeo 3
ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)
•• PMO ––Project Management Office
•• Departamento que centraliza o gerenciamento de projetos;
•• Em geral, assume uma das 3 funções;
(1) Fornecer as políticas, as metodologias e os modelos para
gerenciar projetos na organização;
(2) Fornecer apoio e orientação para outras pessoas na organização
sobre como gerenciar projetos, fornecer treinamento sobre
gerenciamento de projetos ou software de gerenciamento de
projetos, e apoiar o uso de ferramentas específicas de
gerenciamento de projetos;
(3) Fornecer gerentes de projetos para diferentes projetos e assumir
a responsabilidade pelos resultados desses projetos (todos os
projetos, ou projetos de um determinado porte, tipo ou
influência).
ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)
•• É uma estrutura organizacional e não uma pessoa;
•• Tendência forte para criação de PMOs, porém há riscos. Se o
desempenho for ruim, eles gerarão sentimentos negativos e pode
prejudicar a empresa durante muitos anos;
•• Para que funcionem é necessário lembrar-se destes conceitos:
–– A função do PMO deve ser definida claramente;
–– Escolha uma das três funções citadas anteriormente, e limite-se a ela, sem
tentar fazer tudo;
–– Todas as pessoas que trabalham no PMO devem ter a certificação PMP;
–– O compromisso da administração executiva é um requisito;
–– O PMO não melhorará o seu desempenho do projeto sem usar processos e
técnicas adequadas de gerenciamento de projetos.
ELEMENTOS DOS PROJETOS
•• Patrocinador
•• Gerente do projeto
•• Equipe do projeto
•• Interessados no projeto (stakeholders)
––Cliente
––Fornecedor
PATROCINADOR (SPONSOR)
•• É a pessoa que dá cobertura política e fornece
apoio ao projeto junto a alta gerência.
•• Auxilia a fixação da autoridade do gerente de
projetos
•• O patrocinador é quem delega poderes ao
gerente de projetos
INTERESSADOS (STAKEHOLDERS)
•• Campeões ou patrocinadores
––Investidores, diretores, supervisores de alta gerência, clientes.
•• Participantes
––Gerente de projetos e equipe do projeto, fornecedores,
empreiteiros, terceiros, agências reguladoras
•• Externos
––Ambientalistas, líderes de comunidade, mídia, sindicatos,
associações, familiares dos membros da equipe.
•• Escritório de Projetos
INTERESSADOS (STAKEHOLDERS)
•• É alguém cujos interesses podem ser impactados de forma
positiva ou negativa pelo projeto;
•• O que devemos fazer em relação às partes interessadas?
––Identificar TODAS elas;
––Determinar TODOS os seus requisitos;
––Determinar suas expectativas;
––Comunicar-se com elas;
––Gerenciar sua influência.
Garantia de sucesso aumentada
INTERESSADOS (STAKEHOLDERS)
CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I
Estrutura
Organizacional
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
ESTRUTURA FUNCIONAL
Vantagens
Desvantagens
É mais fácil gerenciar os especialistas
As pessoas priorizam sua especialidade
funcional em detrimento do projeto
Os membros da equipe se reportam a
um único supervisor
Não há caminho de carreira em
gerenciamento de projetos
Recursos semelhantes são centralizados, O gerente de projetos tem pouca ou
a empresa é agrupada por
nenhuma autoridade
especialidades
Caminhos de carreira definidos
claramente em áreas de especialização
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
PROJETIZADA
ESTRUTURA PROJETIZADA
Vantagens
Desvantagens
Organização de projeto eficiente
Não há “lar” para retornar quando o
projeto é concluído
Fidelidade ao projeto
Falta de profissionalismo em disciplinas
Comunicações mais eficazes do que na
funcional
Duplicação de instalações e funções
Uso menos eficaz dos recursos
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL FRACA
FUNÇÃO DO GP NA MATRIZ
FRACA
•• Facilitador do projeto
––Atua como assistente de pessoal e coordenador de
comunicação;
––Não pode decidir ou exigir o cumprimento de decisões.
•• Coordenador de projeto
––Cargo semelhante ao facilitador;
––Tem algum poder para tomar decisões;
––Tem alguma autoridade;
––Subordinado a um gerente de nível mais elevado
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL BALANCEADA
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL FORTE
ESTRUTURA MATRICIAL
Vantagens
Desvantagens
Objetivos do projeto altamente visíveis
Requer administração adicional
Aumento do controle do gerente de projetos
sobre os recursos
Mais de um chefe para equipes de projeto
Mais apoio de organizações funcionais
Mais complexas para monitorar e controlar
Utilização máxima de recursos escassos
Problemas mais complicados de alocação de
recursos
Melhor coordenação
Requer políticas e procedimentos
abrangentes
Melhor disseminação horizontal e vertical
das informações do que as organizações
funcionais
Os gerentes funcionais e os gerentes de
projetos tem prioridades diferentes
Os membros da equipe mantêm um “lar”
Maior potencial para conflitos
A INFLUÊNCIA DA
ORGANIZAÇÃO
CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I
Quais as
características
desejáveis de um
Gerente de Projetos?
O GERENTE DO PROJETO
•• Principal elemento no gerenciamento de
projetos
•• Deve desenvolver as habilidades:
––Comunicação
––Liderança
––Influência na organização
––Resolução de conflitos
––Negociação
Aeroporto de Hong Kong
Vídeo 4
PRINCIPAIS HABILIDADES DO GP
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Comunicação ................................ 84%
Gestão .......................................... 75%
Construção de equipes ................ 72%
Liderança ..................................... 68%
Lidar com desafios ...................... 59%
Tecnológicas ............................... 46%
O GERENTE DE PROJETOS
COMO ESTIMULAR O SUCESSO DOS
PROJETOS
•• Selecionar corretamente os membros-chave do time do
projeto
•• Desenvolver um senso de comprometimento em toda a
equipe
•• Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto
•• Coordenar e manter uma relação de respeito e
cordialidade com o cliente, os fornecedores e outros
envolvidos
•• Manter uma metodologia atualizada e coerente com as
particularidades do negócio e da empresa.
CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I
POR QUÊ OS
PROJETOS FALHAM?
POR QUÊ OS PROJETOS FALHAM?
••
••
••
••
••
••
••
••
••
••
••
••
••
••
••
••
••
As metas e os objetivos são mal estabelecidos
Pouca compreensão da complexidade do projeto
O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las
As estimativas financeiras são pobres e incompletas
O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados
O sistema de controle é inadequado
O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários
Criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos
O projeto foi estimado com base na experiência empírica
O treinamento e a capacitação foram inadequados
Faltou liderança do gerente de projeto
Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento
Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais
Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto
Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas
Pessoas com conhecimento inadequado para executar as atividades do projeto
As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de
trabalho não foram estabelecidos
QUAIS OS CRITÉRIOS DE
SUCESSO DE UM PROJETO?
•• Dentro do tempo estimado
•• Dentro do orçamento estimado
•• Apresentando os níveis de desempenho (qualitativos
e quantitativos) e os indicadores conforme
especificados
•• Com aceitação do cliente
•• Podendo usar o nome do cliente como referência
•• Com o mínimo de mudanças no escopo
•• Sem afetar a cultura organizacional
CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I
CICLO DE VIDA
CICLO DE VIDA
•• É uma progressão por uma série de etapas de
desenvolvimento;
•• Pode ser documentado com uma metodologia;
•• Pode ser definido ou moldado de acordo com
os aspectos exclusivos da organização,
indústria ou tecnologia empregada;
•• Ciclos de vida do projeto e produto.
PROJETOS DIVIDIDOS EM FASES
CARACTERÍSTICAS CICLO DE
VIDA PROJETO
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Concepção
Crescimento
Maturidade
Tempo
Declínio
Retirada
CICLO DE VIDA DO PROJETO
•• Fases de implementação de um projeto
––Criação
––Planejamento
––Execução
––Operação
•• Exemplos: projeto de construção de uma casa,
construção de um carro, casamento, etc.
•• Às vezes, designado como a metodologia da
organização executora ou do departamento para
gerenciar projetos.
SUPERPOSIÇÃO DOS PROCESSOS
PROCESSOS
Ferramentas
Entradas
Processo
Técnicas
Saídas
PRODUTOS OBTIDOS POR FASE
•• Iniciação
––Minuta com os aspectos estratégicos, escopo,
oportunidades e marcos
––Termo de referência com os objetivos resumos dos
principais produtos (Project Charter)
•• Planejamento
––Declaração do trabalho, com objetivos, produtos e escopo
mais detalhado
––Plano de gerenciamento do projeto
•• Planos de risco, qualidade, RH, cronograma, etc.
PRODUTOS OBTIDOS POR FASE
•• Execução e Controle
––Relatórios de progresso
––Acompanhamento de custos e cronograma
––Pautas de reuniões
––Controle de alterações
––Controle de custos
––Controle da qualidade dos resultados
PRODUTOS OBTIDOS POR FASE
•• Encerramento
––Diretrizes de revisão após o término da fase do
projeto
––Avaliação da satisfação
––Arquivamento dos dados do projeto
––Relatório resumo do projeto
––Lições aprendidas
ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
•• Processos e Procedimentos:
•• Processos organizacionais padrões, como normas,
políticas, ciclos de vida padrão de produtos e projetos,
políticas e procedimentos de qualidade;
•• Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho,
critérios de avaliação de propostas e critérios de
medição de desempenho;
•• Modelos (riscos, EAP, contrato, diagrama de rede);
•• ...
ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
•• Base de conhecimento corporativa:
•• Banco de dados de medição de processos;
•• Arquivos de projetos;
•• Bases de conhecimento de informações históricas e
lições aprendidas;
•• Banco de dados de gerenciamento de questões e
defeitos;
•• Banco de dados de gerenciamento de configuração
(versões);
•• ...
CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I
Utilização de
métricas em
projetos
O QUE SÃO?
•• São vetores de desempenho mensuráveis
utilizados pelas empresas para aferirem
resultado e embasarem tomadas de decisão de
curto, médio e longo prazo;
•• Em gestão de projetos, métricas de
desempenho são usadas para avaliar a saúde do
projeto.
•• Devem apontar ou apoiar os objetivos
estratégicos da organização.
“RESTRIÇÃO TRIPLA”
Custo
Riscos
Satisfação
do cliente
Escopo
Tempo
O QUE SÃO?
•• Indicadores:
––Desempenho de custos (IDC)
––Desempenho de prazos (IDP)
––Escopo
––Satisfação do cliente
––Recursos humanos
––Gestão de riscos
––Sustentabilidade (GRI)
––Qualidade
O QUE SÃO?
•• É uma forma das organizações demonstrarem
maturidade.
•• Indicadores de saúde do trabalho e saúde da
organização medem:
––Saúde do indivíduo;
––Moral da equipe;
––Satisfação no trabalho;
––Retenção de empregados.
AS SUAS MÉTRICAS PASSAM NO
TESTE?
““Sem métricas sólidas que estejam relacionadas
aos KPI’s , os gerentes de projetos e equipe
terão dificuldades em justificar seus trabalhos,
enquanto os gestores permanecem no escuro”.
Revista PM Network (Volume 25, Número 5, 2011)
ATENÇÕES
•• Mesmo os indicadores “certos” podem ser
modificados com o tempo;
•• As organizações devem não somente coletar os
indicadores, mas após alguns meses, devem
também coletar o feedback sobre os
indicadores:
––O quanto este indicador ajudou você?
––Quais comportamentos você está vendo com a
equipe do projeto ao utilizar estes indicadores?
CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I
O que é o
PMBOK?
PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE
•• Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos normalmente aceitos pelo mercado.
•• Descreve o conhecimento e as melhores práticas
dentro da área de gerência de projetos.
•• Padronização de termos utilizados em gerência de
projetos
•• Não se restringe somente a práticas tradicionais, mas
também às inovadoras e avançadas
ORGANIZAÇÃO PMBOK
•• Norma reconhecida para a profissão de GP;
•• Descreve normas, métodos, processos e
práticas estabelecidas;
•• Define diversos termos-chave, ciclos-de-vida.
Áreas de Conhecimento
(Capítulos 4 a 12)
Resumo dos Processos (Capítulo 3)
Conceitos básicos (Capítulos 1 e 2)
OBJETIVOS PMBOK
•• Promover vocabulário dentro da profissão;
•• Norma básica do PMI (www.pmi.org) para a
definição de todos os outros padrões;
•• Não é metodologia;
•• Código de Ética e Conduta Profissional
PMI - PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE
•• Sediado na Pennsylvania, EUA
•• Entidade sem fins lucrativos
•• Organização de profissionais de GP
•• Objetivo: promover a prática e o conhecimento da
gerência de projetos e desenvolver a profissão.
•• Mais de 500 mil associados em 185 países
•• +1500 PMP´s no Brasil
•• Certificação variadas
•• Publicações diversas
EXERCÍCIO
Durante a fase de planejamento do projeto, a empresa
requisitou outro gerente de projetos para tomar frente, uma vez
que o projeto em questão era muito complexo, envolvendo uma
série de fornecedores e o gerente atual não possuía as
características necessárias para o andamento esperado pelo
patrocinador. Desta forma qual a característica que o novo GP
deverá possuir
a)Técnico
b)Proativo
c)Calmo
d)Expedidor (mediador)
EXERCÍCIO
Carla, patrocinadora do projeto, se reúne com
Alexandre, gerente do projeto, que leva uma série
de informações. Qual informação tem mais
relevância para o patrocinador?
a)
b)
c)
d)
Prazo do projeto
Número de fornecedores
O custo necessário para a execução do projeto
Se as pessoas estão motivadas com o projeto
EXERCÍCIO
Marcelo tem pouca experiência em GP, mas foi
admitido para trabalhar em uma empresa de
estrutura matricial, sendo assim qual deve ser a
expectativa dele quanto a comunicação?
a)
b)
c)
d)
Simples
Aberta e exata
Complexa
De fácil gerência
EXERCÍCIO
O principal objetivo do gerenciamento dos interessados
no projeto é:
a)
b)
c)
d)
Identificar todos os usuários potenciais do projeto para
assegurar a análise completa dos requisitos
Evitar críticas ao projeto
Ser proativo na redução das atividades que podem
afetar o projeto adversamente
Criar um ambiente de boa vontade para o caso de
aumento no prazo e custo
EXERCÍCIO
A estrutura organizacional em que as pessoas
dão maior atenção aos projetos:
a)
b)
c)
d)
Funcional
Matricial
Projetizada
Matricial forte
EXERCÍCIO
Não é característica de um projeto:
a)
b)
c)
d)
Temporário
Único
Atividades inter-relacionadas
Repetir todo semestre
CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I
Áreas de
conhecimento
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Escopo
RH
Qualidade
Comunicação
Custo
Integração
Prazo
Risco
Aquisição
FERRAMENTAS PARA GP
•• Tecnologia da informação
––Compartilhamento de arquivos
––Ambiente colaborativo
––Portais de informação
•• Software de apoio
––Editores de texto
––Planilhas
––Banco de dados
––Softwares de GP
ENCERRAMENTO DO MÓDULO
•• Apresentar a base e o objetivo da norma;
•• Compreender os componentes de um projeto;
•• Entender como as estruturas organizacionais
influenciam os projetos;
•• Apresentar a relação entre Projetos x
Programas x Portfólio;
•• Compreender a importância de indicadores de
desempenho em projetos;
•• O papel do gerente de projetos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
•• PMBOK ––4ª edição ––PMI ––2008
•• Mulcahy, R. Preparatório para o Exame de PMP
•• Kerzner, H., Saladis, Frank P. Bringing the PMBOK
Guide to Life: a companion for the practicing project
manager. John Wiley & Sons, Inc. New Jersey. 2009.
USA.
•• Heldman, K. Gerência de Projetos: Guia para o
Exame Oficial do PMI, 3ª Edição. Rio de Janeiro.
Elsevier. 2006