BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
NECESSIDADE DA UTILIZAÇÃO EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA
Irma Caetano de Holanda Lins
Monografia apresentada no Curso de PósGraduação em Gestão e Gerenciamento de
Projetos,
da
Escola
Politécnica,
da
Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador:
José Ruy Rezende
Rio de Janeiro
Maio, 2010
BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
NECESSIDADE DA UTILIZAÇÃO EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA
Irma Caetano de Holanda Lins
Orientador:
José Ruy Rezende
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gestão e Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e
Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
__________________________________________
Eduardo Linhares Qualarini
__________________________________________
Isabeth da Silva Mello
__________________________________________
José Ruy Rezende
Rio de Janeiro
Maio, 2010
ii
LINS, Irma Caetano de Holanda.
Boas práticas em gerenciamento de projetos:
necessidade da utilização em um escritório de
Arquitetura / LINS, I.C.H. Rio de Janeiro: UFRJ/EP,
2010.
vii, 45f. : il.; 29,7cm.
Orientador: José Ruy Rezende
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola
Politécnica/ Curso de Especialização em Gestão e
Gerenciamento de Projeto, SEGRAC, 2010.
Referências Bibliográficas: f. 42-45.
1.Gerenciamento 2. Projeto de Arquitetura
I. REZENDE, J.R. II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação em
Gestão e Gerenciamento de Projetos III. Especialista
iii
Dedico este trabalho ao meu marido, Rafael
Lins, que sempre esteve ao meu lado, à
minha família que sempre me incentivou, aos
amigos que torceram por mim, e à rra, que me
apoiou.
iv
RESUMO
BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
NECESSIDADE DA UTILIZAÇÃO EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA
Irma Caetano de Holanda Lins
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em
Gestão e Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e
Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho é um estudo sobre as práticas propostas para Gerenciamento de
Projetos, relacionando-as ao desenvolvimento de projetos de Arquitetura, com o objetivo de,
ao fazer esta relação, confirmar que os projetos desta área podem ser tratados da mesma
forma que os das demais, verificar a aplicabilidade das boas práticas nesses e identificar
possíveis vantagens de sua utilização.
A pesquisa teve como base as áreas de conhecimento e processos sugeridos pelo PMI
(Project Management Institute) e as informações sobre práticas exercidas na área de
Arquitetura, selecionadas a partir da observação direta, da experiência no setor e da
pesquisa em manuais técnicos e em trabalhos de profissionais atuantes no mercado.
Palavras-Chave: Gerenciamento, Projeto de Arquitetura
Rio de Janeiro
Maio, 2010
v
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS.................................................................................................... vii
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1
1.1.
Objetivo .................................................................................................................................... 1
1.2.
Justificativa ao problema .................................................................................................... 1
1.3.
Limitações da pesquisa ....................................................................................................... 1
1.4.
Estrutura dos capítulos........................................................................................................ 2
1.5.
Metodologia empregada ..................................................................................................... 2
2. CONTEXTO ............................................................................................................. 3
2.1.
Gerenciamento de Projetos ............................................................................................... 3
2.2.
Arquitetura ............................................................................................................................... 4
3. ESTADO DA ARTE ................................................................................................ 11
3.1.
Gerenciamento do Escopo............................................................................................... 11
3.2.
Gerenciamento do Tempo................................................................................................ 15
3.3.
Gerenciamento do Custo .................................................................................................. 17
3.4.
Gerenciamento da Qualidade ......................................................................................... 19
3.5.
Gerenciamento dos Recursos Humanos ..................................................................... 21
3.6.
Gerenciamento da Comunicação .................................................................................. 24
3.7.
Gerenciamento dos Riscos .............................................................................................. 27
3.8.
Gerenciamento das Aquisições ...................................................................................... 30
3.9.
Gerenciamento da Integração......................................................................................... 34
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 42
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS .................................................................................. 45
vi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Etapas do Projeto de Arquitetura................................................................. 7
vii
1.
INTRODUÇÃO
1.1. Objetivo
O presente trabalho tem por objetivo mostrar que os serviços de Arquitetura
apresentam necessidades típicas de qualquer outro tipo de projeto. Assim sendo, a
utilização de boas práticas de Gerenciamento de Projetos proporcionaria uma melhor
eficiência e eficácia na execução destes serviços.
1.2. Justificativa ao problema
Os serviços de Arquitetura são a elaboração de projetos que definem e solucionam
uma construção. Embora projetar e planejar uma edificação sejam as atividades diárias de
um arquiteto, para as quais ele foi formado, executar estas atividades utilizando práticas de
gerenciamento não o é.
Os contratos realizados entre cliente e arquiteto, como qualquer outro, concentramse na tripla restrição: escopo, prazo e custo. Porém, estes são feitos de forma ainda
insipiente em relação às metodologias de Gerenciamento de Projetos, possuindo falhas
como, por exemplo, escopo mal definido, o que resulta em impactos nas duas outras
restrições.
Uma vez que estes serviços possam ser enquadrados como projetos e que as boas
práticas sejam a eles aplicáveis, estas podem ajudar a melhorar o desempenho de sua
execução. A adoção de práticas em Gerenciamento de Projetos, a criação e utilização de
uma metodologia e o aumento contínuo do nível de maturidade da organização permitiriam
que o escritório realizasse seus projetos de forma mais tranqüila e eficiente, diminuindo a
quantidade de retrabalho, vício comum nessa área.
1.3. Limitações da pesquisa
Referências bibliográficas sobre gerenciamento de projetos, especificamente
voltadas para projetos de Arquitetura, ainda são escassas. Desta forma, a presente
pesquisa se caracteriza mais como exploratória do que como descritiva, com o intuito de
focar um tema abrangente como o de gerenciamento de projetos em projetos de Arquitetura.
Esta pesquisa irá contribuir com os conhecimentos teóricos na área, ampliar a literatura
disponível sobre o assunto e inspirar novas pesquisas.
Este trabalho não tem como finalidade discorrer detalhadamente sobre os assuntos
citados, criar novas teorias ou mesmo perpetuar conceitos.
2
1.4. Estrutura dos capítulos
Esta monografia está estruturada em quatro capítulos: Introdução, Contexto, Estado
da Arte e Considerações Finais.
O capítulo Introdução aborda os assuntos referentes ao trabalho acadêmico em si,
tais como: objetivo, justificativa, limitações, estrutura e metodologia utilizada.
O capítulo Contexto situa o leitor no cenário do gerenciamento de projetos e da
Arquitetura, expondo sinteticamente a evolução do gerenciamento, a situação atual do
mercado mundial, a situação atual da área de Arquitetura e de que se trata esta atividade.
O capítulo Estado da Arte busca relacionar necessidades típicas dos projetos de
Arquitetura com a teoria existente sobre gerenciamento de projetos, de modo a fundamentar
as considerações levantadas.
O capítulo Considerações Finais discorre sobre o estado da arte e a prática
vivenciada, com reflexões sobre o objetivo da monografia e conseqüentes recomendações.
1.5. Metodologia empregada
Para efeitos didáticos, a monografia se baseará nas nove áreas de conhecimento
difundidas pelo PMI (Project Management Institute), mas não se restringirá apenas as
práticas
recomendadas
por
este
instituto,
tendo
como
objetivo
também
buscar
conhecimentos difundidos por outras instituições, incluindo as da área de estudo, como
CONFEA (Confederação de Engenharia e Arquitetura), IAB (Instituto dos Arquitetos do
Brasil), ASBEA (Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura), ABNT (Associação
Brasileira de Normas Técnicas), e outros autores.
O capítulo Estado da Arte será dividido em nove sub-capítulos, relativos às nove
áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação,
riscos, aquisições e integração. Cada capítulo discorrerá sobre as referências teóricas em
gerenciamento de projetos daquela área, relacionando-as com as necessidades típicas de
projetos de arquitetura. Estas informações serão obtidas através de pesquisa bibliográfica e
relatos de observações e experiências do autor e de representantes da área de Arquitetura.
Por fim, em função das pesquisas e observações efetuadas ao longo do trabalho,
serão feitas considerações referentes ao objetivo da monografia e recomendações para
futuros trabalhos.
2.
CONTEXTO
2.1. Gerenciamento de Projetos
Projetos estão em todo lugar e todos os executam. Eles são a principal força motriz
de muitas organizações em variadas indústrias e podem ser entendidos como os esforços
de transformação da sociedade. Como o ritmo destes esforços de transformação vem
aumentando, o único modo das organizações sobreviverem e crescerem nesse mundo
moderno é gerenciá-los de forma eficaz e eficiente. (DINSMORE, 2009).
A partir do início do século do século XX, diversas ferramentas e métodos
começaram a surgir e a serem utilizados na criação de metodologias para o planejamento
de etapas dos projetos. Começou com a aplicação do gráfico de Henry L.Gantt ao
planejamento de obras, sendo a primeira maneira de representação gráfica do
desenvolvimento esperado das etapas de execução de um empreendimento e constituindo
os primeiros esforços de planejamento de implantação. (MOLLICA Fº apud CODAS, 1987).
A evolução mais sensível do gerenciamento deu-se nas suas áreas de aplicação,
inicialmente muito ligadas ao desenvolvimento de projetos no campo da informática, por um
lado, e por outro, à construção e montagem de obras de grande porte. Com o passar do
tempo, o conceito de projeto foi sendo difundido na sua acepção mais ampla, como sistema
interligado de atividades de relativa complexidade, não-repetitivas, com objetivos préespecificados, com restrição de custo, prazos, e recursos agrupados no início e dispersados
no fim de um projeto. Hoje, o gerenciamento de projetos é, praticamente, aplicado a todos
os campos da atividade humana. (CODAS,1987).
A maior parte das organizações existentes lida diariamente com projetos. Em 2005
os projetos já moviam aproximadamente 10 trilhões de dólares americanos no mundo todo,
sendo responsáveis por 25% do PIB mundial e empregando cerca de 16,5 milhões de
trabalhadores. (CARVALHO; RABECHINI JR. apud KAWANAMI; CARVALHO, 2008).
Na conjuntura atual, sobre a influência dos grandes avanços tecnológicos diários e
com uma rotina profissional globalizada consolidada, onde é comum a coexistência de
múltiplos projetos em ambientes multiculturais, o planejamento é fundamental para o
sucesso de um projeto, não por garanti-lo, mas por diminuir as incertezas e riscos
normalmente presentes.
As vantagens de utilizar uma metodologia para o Gerenciamento de Projetos têm
sido largamente divulgadas e sua aplicação tem se tornado cada vez mais comum nas
empresas. (CARVALHO; RABECHINI JR. apud SANTOS; MARTINS, 2008). Sua utilização
permite que a organização atinja uma série de objetivos de forma mais eficiente e efetiva.
4
No Brasil, o contexto atual não poderia ser diferente. As grandes empresas
brasileiras, para garantir sua posição no mercado internacional, precisam estar com suas
práticas alinhadas às das demais empresas e com os mesmos padrões de qualidades, para
garantir, no mínimo, uma convergência competitiva. Isso gera uma reação em cadeia,
começando pelas empresas de grande porte, e recaindo sobre as de médio e pequeno
porte, que, por prestarem serviço as primeiras, precisam atender as mesmas exigências e
padrões que a empresa contratante atende.
Há uma tendência nacional das grandes empresas em apostarem no maior
planejamento de seus empreendimentos. A falha de planejamento atinge vários aspectos de
um projeto, seja este de qualquer natureza. A falta de planejamento gera problemas como:
pouco atendimento às metas de desempenho, retrabalho, tempo ocioso em fases e
processos, falta de definição clara de responsabilidades dentre os participantes e até a
dificuldade de avaliar o desempenho dos envolvidos (TASSARA, 2009).
2.2. Arquitetura
2.2.1. O que é arquitetura
Conceitualmente, Arquitetura é a arte ou técnica de conceber e edificar o ambiente
habitado pelo homem, onde, em seus primórdios, era apenas o abrigo das intempéries.
(TASSARA, 2009).
Arquitetura pode, então, ser definida como construção concebida com a intenção de
ordenar e organizar plasticamente o espaço, em função de uma determinada época, de um
determinado meio, de uma determinada técnica e de um determinado programa. (COSTA
apud TEIXEIRA, 2008).
O arquiteto é responsável desde a germinação da concepção formal, até a conclusão
efetiva da obra, onde se percorre um longo caminho, passado por limitações, máximos e
mínimos, determinados por cálculos e legislações, adequações ao meio, trabalho em
equipe, imposições pelo programa - o arquiteto, não é somente um artista, mas sim um
profissional que lida com requisitos técnicos, através de uma escala de valores, priorizando,
para cada caso específico, os principais fatores. (TASSARA, 2009).
A arquitetura possui uma singularidade em relação às demais representações
artísticas pelo fato da produção do artista não ser a obra de arte em si, mas na verdade um
conjunto de instruções para sua produção por outrem. Estas instruções devem ser claras,
concisas e precisas para perfeito entendimento daqueles que deverão segui-las. O
planejamento do desenvolvimento destas informações é a síntese do projeto de arquitetura,
5
que possui ainda uma característica de multidisciplinaridade, com o envolvimento de
diversos projetistas, cada vez em maior número e mais especializados. (TEIXEIRA, 2008).
2.2.2. O que é um projeto de arquitetura
A palavra projeto significa, genericamente, intento, desígnio, empreendimento e, em
sua acepção técnica, um conjunto de ações caracterizadas e quantificadas, necessárias à
concretização de um objetivo. Embora este sentido se aplique a diversos campos de
atividades, em cada um deles o projeto se materializa de forma específica. O objetivo
principal do projeto de arquitetura de edificações é a execução da obra idealizada pelo
arquiteto. Essa obra deve se adequar aos contextos natural e cultural em que se insere,
além de responder às necessidades do cliente e de seus futuros usuários. As metas do
cliente e dos usuários se exprimem através do programa de necessidades que define
metodicamente o objetivo do projeto. (AsBEA apud TEIXEIRA, 2008).
Tratando assim o projeto de arquitetura não apenas como um subproduto da
construção da edificação e analisando seu desenvolvimento a partir da perspectiva do
arquiteto que precisa desenvolvê-lo, planejá-lo e controlá-lo, constata-se que é um projeto
legítimo, sempre único e finito, e não um simples processo. (TEIXEIRA, 2008).
O projeto de arquitetura muitas vezes é confundido com a simples concepção da
arquitetura, em outros casos resumido apenas à representação gráfica da mesma (plantas).
O projeto de arquitetura, porém, é muito mais do que isto: essas concepções e
representações gráficas demandam vários serviços anteriores, simultâneos ou posteriores.
O bom projeto de arquitetura de edificações, que excede em muito a criação e realização
gráfica da idéia ou solução, não deve prescindir de uma série de considerações relativas a
todos os seus condicionantes nem deixar de considerar os impactos e conseqüências de
sua execução, sejam culturais ou ambientais. Durante o projeto propriamente dito, é
indispensável o auxílio e subsídio de informações e projetos (complementares ou
instalações), oriundos de outras áreas afins. (AsBEA apud TEIXEIRA, 2008).
2.2.3. As fases do projeto de arquitetura
O projeto de arquitetura é tradicionalmente dividido em fases, que representam os
processos que devem ser desenvolvidos. Entende-se que processo é um conjunto de
atividades pré-determinadas desenvolvidas para gerar produtos/serviços que atendem às
necessidades dos clientes. Este conjunto de atividades é marcado por um objetivo a que se
quer chegar com produtos muito bem definidos. Outra característica fundamental de um
processo é a de transformar um ou mais insumos recebidos de fornecedores internos e/ou
externos em produtos a serem entregues a um ou mais clientes internos e/ou externos.
6
Estes insumos podem ser materiais e fisicamente identificáveis ou dados e informações
(SILVA apud TEIXEIRA, 2008).
Esta definição é importante para identificar o encadeamento dos processos e, mais à
frente, o conceito da qualidade dos produtos gerados. Cada projeto possui sua
singularidade. A supressão de uma fase, a criação de alguma fase intermediária ou a
subdivisão de outra pode ocorrer de acordo com as necessidades do projeto. Algumas
fases podem também ter sua ordem invertida ou até seus conceitos alterados, mas não com
tanta liberdade e sucesso, já que como processos, em geral, uma fase costuma gerar
subsídios para a seguinte. (TEIXEIRA, 2008).
O processo de projeto na construção de edifícios apresenta papel fundamental, pois
passa por várias fases no seu ciclo de vida, desde os estudos de viabilidade, passando pela
operação da obra e finalizando na sua demolição, onde cada agente envolvido no processo
de construção tem objetivos, visões e culturas organizacionais particulares. (TRISTÃO et al.,
apud ITO, 2007). Durante o processo de projeto são antecipadas as decisões e conhecidas
as restrições tecnológicas, de custos, de prazos, de relacionamento com fornecedores, de
organização da produção. (BERTEZINI apud ITO, 2007).
As facilidades proporcionadas no ambiente digital e os novos sistemas CAD, com
maior capacidade de trabalho como um meio integrado e interativo, está causando impactos
na prática da produção de projetos da sua concepção à execução da construção. A
mudança do paradigma está em considerar projeto como geração de informação e da forma
do objeto, incorporando continuidade e rastreabilidade das informações como parte do
processo de projeto. (OZKAYA; AKIN apud ITO, 2007).
O projeto de arquitetura possui uma seqüência de desenvolvimento em etapas
crescentes em detalhes e complexidade, com a participação de agentes de equipes
multidisciplinares e de diferentes empresas. Normalmente, é pré-requisito que para se iniciar
uma etapa de projeto de determinada disciplina, dependa-se do término de uma etapa de
diferente disciplina. (ITO, 2007).
No Quadro 1 estão relacionadas as etapas de um projeto de arquitetura conforme a
NBR 13531, onde cada etapa gera produtos de diferentes conteúdos. A compatibilização do
projeto de arquitetura com os projetos complementares e entre si acontece principalmente
nas etapas do Projeto Básico e Executivo. Ela representa a solução das interferências entre
os mesmos, tornando-os equacionados de modo a permitir o seu pleno desenvolvimento e
execução, antevendo assim os conflitos entre as diferentes disciplinas. A compatibilização
não deve ser confundida com coordenação e gerenciamento. (TEIXEIRA, 2008).
7
ETAPAS DAS ATIVIDADES TÉCNICAS DO PROJETO DE EDIFICAÇÃO E DE SEUS ELEMENTOS,
INSTALAÇÕES E COMPONENTES:
(LV) – LEVANTAMENTO – ETAPA DESTINADA À COLETA DAS INFORMAÇÕES DE REFERÊNCIA QUE
REPRESENTEM AS CONDIÇÕES PREEXISTENTES, DE INTERESSE PARA INSTRUIR A ELABORAÇÃO
DO PROJETO.
(PN) – PROGRAMA DE NECESSIDADES – ETAPA DESTINADA À DETERMINAÇÃO DE CARÁTER
PRESCRITIVO OU DE DESEMPENHO (NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS USUÁRIOS) A SEREM
SATISFEITAS PELA EDIFICAÇÃO A SER CONCEBIDA.
(EV) – ESTUDO DE VIABILIDADE - ETAPA DESTINADA À ELABORAÇÃO DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO
PARA SELEÇÃO E RECOMENDAÇÃO DE ALTERNATIVAS PARA A CONCEPÇÃO DA EDIFICAÇÃO E DE
SEUS ELEMENTOS, INSTALAÇÕES E COMPONENTES.
(EP) – ESTUDO PRELIMINAR – ETAPA DESTINADA À CONCEPÇÃO E À REPRESENTAÇÃO DE
INFORMAÇÕES TÉCNICAS INICIAIS E APROXIMADAS, NECESSÁRIOS À COMPREENSÃO DA
CONFIGURAÇÃO DA EDIFICAÇÃO, PODENDO INCLUIR SOLUÇÕES ALTERNATIVAS.
(AP) ANTEPROJETO E/OU (PR) PRÉ-EXECUÇÃO – ETAPA DESTINADA À CONCEPÇÃO E À
REPRESENTAÇÃO
DAS
INFORMAÇÕES
TÉCNICAS
PROVISÓRIAS
DE
DETALHAMENTO
DA
EDIFICAÇÃO E DE SEUS ELEMENTOS, INSTALAÇÕES E COMPONENTES, NECESSÁRIOS AO INTERRELACIONAMENTO DAS ATIVIDADES TÉCNICAS DE PROJETO E SUFICIENTES À ELEBORAÇÃO DE
ESTIMATIVAS APROXIMADAS DE CUSTOS E DE PRAZOS DOS SERVIÇOS DE OBRA IMPLICADOS;
(PL) PROJETO LEGAL – ETAPA DESTINADA À REPRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES TÉCNICAS
NECESSÁRIAS À ANÁLISE E APROVAÇÃO, PELAS AUTORIDADES COMPETENTES, DA CONCEPÇÃO
DA EDIFICAÇÃO E DE SEUS ELEMENTOS E INSTALAÇÕES, COM BASE NAS EXIGÊNCIAS LEGAIS
(MUNICIPAL, ESTADUAL E FEDERAL), E À OBTENÇÃO DO ALVARÁ OU DAS LICENÇAS E DEMAIS
DOCUMENTOS INDISPENSÁVEIS PARA AS ATIVIDADES DE CONSTRUÇÃO.
(PB) PROJETO BÁSICO (OPCIONAL) – ETAPA OPCIONAL DESTINADA À CONCEPÇÃO E À
REPRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES TÉCNICAS DA EDIFICAÇÃO E DE SEUS ELEMENTOS,
INSTALAÇÕES E COMPONENTES, AINDA NÃO COMPLETAS OU DEFINITIVAS, MAS CONSIDERADAS
COMPATÍVEIS COM OS PROJETOS BÁSICOS DAS ATIVIDADES TÉCNICAS NECESSÁRIAS E
SUFICIENTES À LICITAÇÃO (CONTRATAÇÃO) DOS SERVIÇOS DE OBRA CORRESPONDENTES.
(PE) PROJETO EXECUTIVO - ETAPA DESTINADA À CONCEPÇÃO E À REPRESENTAÇÃO FINAL DAS
INFORMAÇÕES
COMPONENTES,
TÉCNICAS
DA
COMPLETAS,
EDIFICAÇÃO
DEFINITIVAS,
E
DE
SEUS
NECESSÁRIAS
ELEMENTOS,
E
INSTALAÇÕES
SUFICIENTES
(CONTRATAÇÃO) DOS SERVIÇOS DE OBRA CORRESPONDENTES.
Quadro 1 – Etapas do Projeto de Arquitetura
Fonte: ABNT, 1995, adaptado pelo autor, 2010.
À
E
LICITAÇÃO
8
2.2.4. A coordenação das fases
Estes modelos de projeto de arquitetura sugerem a elaboração de projeto de uma
forma seqüencial, onde uma etapa se inicia após a finalização da anterior, desencadeando
uma seqüência de atividades. (ITO, 2007).
Com o envolvimento simultâneo de diversos agentes desde as fases iniciais, as
decisões tomadas devem ser multidisciplinares, ou seja, as soluções devem chegar a um
consenso. A coordenação de projetos é uma atividade de suporte exercida durante o ciclo
de vida dos projetos de arquitetura, para promover a integração dos requisitos e decisões de
projeto, entre as equipes multidisciplinares e desta forma melhorar a qualidade dos projetos.
(SOUZA et al., apud ITO, 2007).
Ao longo das etapas, onde as equipes de projetos multidisciplinares trabalham
isoladamente, é necessário um coordenador para promover reuniões periódicas para
verificar interferências entre os projetos, conduzir as decisões a serem tomadas, garantir a
comunicação e troca de informação entre as equipes, garantir a comunicação e a integração
entre as fases do empreendimento, verificar a coerência entre o produto projetado e a
produção, controlar a cada etapa a qualidade dos projetos, impor condições de trabalho
entre as equipes, gerenciar conflitos e as interfaces para organizar o processo de projeto.
(USUDA apud ITO, 2007). A ausência de coordenação dos processos de projetos, que são
conduzidos de forma independente pelos agentes, compromete os prazos de entrega e a
qualidade do produto. (GRILO et al., apud ITO, 2007).
Para cada projeto a empresa deve elaborar um planejamento e desenvolver
processos necessários para executar seus projetos, respeitando os requisitos do cliente e o
programa de necessidades. O planejamento deve considerar todos os projetos em
andamento da empresa, envolvendo as atividades executadas internamente e de subcontratados, para que hajam recursos suficientes, principalmente recursos humanos, para o
atendimento de todos os projetos. (MELHADO; CAMBIAGHI, apud ITO, 2007).
A qualidade do projeto depende da troca de informação eficiente e oportuna entre
todos os agentes envolvidos (JACOSKI; LAMBERTS apud ITO, 2007), do atendimento às
necessidades do cliente, da qualidade das soluções projetuais, da qualidade da
apresentação do projeto, da qualidade dos serviços associados ao projeto, e também da
qualidade de sua utilização durante a fase de execução da obra (OLIVEIRA; MELHADO
apud ITO, 2007).
A grande quantidade de documentos gerados no processo de projetos exige
procedimentos para registrar e revisar as informações. As empresas de Arquitetura devem
ter um sistema para classificar e identificar os documentos de projetos. Todos os agentes
9
envolvidos nos projetos devem conhecer este sistema, principalmente o cliente, que deve
aprovar o seu uso. As alterações no projeto devem ser registradas e identificadas, para
garantir a sua rastreabilidade e somente documentos de projetos verificados e validados
pelo cliente podem ser liberados para a execução. (MELHADO; CAMBIAGHI apud ITO,
2007).
2.2.5. O gerenciamento de projetos de arquitetura
Um escritório de Arquitetura geralmente é uma empresa que se enquadra na
categoria de organização com estrutura matricial forte ou projetizada. É composta por
diversas pessoas, agrupadas em equipes mobilizadas para cada projeto existente na
empresa, podendo ser remanejadas entre as equipes em função das necessidades dos
projetos.
Normalmente, um escritório de Arquitetura possui vários projetos ocorrendo
simultaneamente. É importante ressaltar que um escritório de arquitetura é uma empresa
voltada para projetos. Cada novo cliente que surge é um novo projeto que começa. Pelo tipo
de atividade que exerce, a necessidade de documentação, de controle, de qualidade e
comunicação sempre existiu.
A elaboração de um projeto de arquitetura é um processo complexo que envolve,
além dos projetos em si, diversas interfaces com outras especialidades técnicas. Portanto, a
contratação e coordenação racional de um projeto devem considerar a necessidade de
integração das equipes, dos conhecimentos e experiências. Além disso, a dinâmica atual da
indústria imobiliária tem exigido uma otimização cada vez maior dos projetos para garantir
um melhor planejamento e controle das obras. Para que seja possível essa otimização,
torna-se necessário o estabelecimento de um fluxo de trabalho estável e padronizado na
elaboração dos projetos de um empreendimento, onde as etapas a serem cumpridas
atendam adequadamente às necessidades de todos os intervenientes e contribuam para a
interação eficiente entre as diversas equipes. (AsBEA, 2010).
Atualmente, além da elaboração do projeto de arquitetura em si, muitos escritórios
também exercem o papel de gerenciador, ficando responsáveis pelo papel citado acima, de
coordenar todos os escritórios envolvidos (projetos complementares).
As empresas de Arquitetura podem enfrentar melhor a concorrência predatória com a
implementação de vantagens competitivas, obtidas através da modernização, inovação,
marketing e estrutura organizacional, além da implantação de sistemas da qualidade, que
pode influenciar positivamente na qualidade dos projetos e do produto, na eficiência do
processo construtivo e na satisfação dos clientes. (JAGLBAUER et al. apud ITO, 2007).
10
Através da observação do que compreende o ciclo de vida de um projeto de
arquitetura e dos produtos gerados nesse processo, podemos perceber como a aplicação
dos fundamentos de gerenciamento de projetos seria útil para o aumento do sucesso nos
projetos de Arquitetura.
As empresas de Arquitetura que se propuserem a desenvolver produtos e serviços
baseados no gerenciamento de projetos terão melhores resultados de desempenho, através
da estruturação de processos eficazes e maior assertividade nos prazos e custos
propiciando maior competitividade e aumentando o crescimento e a participação no
mercado. (TASSARA, 2009).
É importante ressaltar que o gerenciamento da Arquitetura através de processos
eficientes não acarreta na falta de flexibilidade conceitual dos arquitetos. A liberdade formal
é assegurada, porque o gerenciamento está incidindo sobre a produção da Arquitetura e
não sobre o produto Arquitetura. (TASSARA, 2009).
Um projeto de arquitetura bem gerenciado representa para o arquiteto melhor
controle sobre os processos técnicos desenvolvidos por sua equipe, podendo se concentrar
mais na criação. Suas decisões podem ser mais embasadas com o histórico de seus
projetos anteriores. Pode também proporcionar melhor fluxo de informações durante todo o
desenvolvimento, garantindo assim a integração entre as fases, de modo que sua criação
não se perca durante a evolução do projeto. Propicia ainda a certeza do atendimento ao
escopo definido e maior segurança na definição e controle dos prazos e custos. Estas ações
associadas podem representar melhor atendimento ao cliente e maior satisfação da equipe.
(TEIXEIRA, 2008).
3.
ESTADO DA ARTE
Analisando o funcionamento e necessidades de um escritório de Arquitetura e as
práticas recomendadas pelo PMI é possível perceber como os fundamentos de
Gerenciamento de Projetos se enquadram também nesta atividade.
Pela definição do PMI (2008, p.05), “um projeto é um empreendimento temporário
para criar um produto, serviço ou resultado único”. Este empreendimento compreenderá um
grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas para início e término, para
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo,
custos e recursos (ISO 10006 apud KAWANAMI; CARVALHO, 2008). Logo, um projeto de
Arquitetura se enquadra nesta definição.
O PMI (2008, p.06) conceitua ainda o “Gerenciamento de Projetos como uma
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto
para atingir seus requisitos”, necessitando de aprimoramento em nove áreas do
conhecimento: Gestão do Escopo; Gestão do Tempo; Gestão de Custo; Gestão da
Qualidade; Gestão dos Recursos Humanos; Gestão das Comunicações; Gestão dos Riscos;
Gestão das Aquisições e Gestão da Integração.
Com base nas observações efetuadas anteriormente com relação ao escritório de
Arquitetura, suas atividades principais se enquadram nestas nove áreas de conhecimento. O
gerenciamento de todas estas áreas é imprescindível para o sucesso do projeto e da
empresa.
3.1. Gerenciamento do Escopo
Apesar da metodologia e do ciclo de vida do projeto serem passíveis de variação
para cada empresa, o principal fator crítico de sucesso de qualquer projeto é o
gerenciamento do escopo. O escopo precisa ser claramente definido e controlado ao longo
do projeto para minimizar os riscos de as saídas do projeto não saírem conforme os
requisitos e expectativas do cliente. (DINSMORE, 2009). Para o sucesso dos objetivos do
contrato e da organização é necessário um plano que defina todo o esforço que será
despendido, possibilitando que se estabeleça o tempo, custo e responsável por cada
atividade necessária para completa realização do trabalho. (KERZNER, 2009).
O PMI (2008, p.103) trata o gerenciamento do escopo como um grupo de processos
necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o
necessário, para a conclusão do projeto com sucesso. A preocupação fundamental no
gerenciamento do escopo é definir e controlar o que está e o que não está incluído no
projeto. Neste contexto, o termo escopo pode se referir a:
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a) Escopo do produto: características e funções do produto a ser entregue;
b) Escopo do projeto: trabalho a ser realizado para gerar o produto com as
características e funções especificadas. O resultado pode ser um produto, um
serviço ou múltiplos componentes.
Nos projetos de arquitetura é comum constar no contrato o escopo do projeto, porém
este, por ser resumido, nem sempre é suficientemente claro, se tornando vago e deixando
margem para futuras discussões. Muitas vezes, o escopo descrito no contrato se trata mais
do escopo do produto do que do projeto, pois define mais as características finais do projeto
arquitetônico a ser entregue (produto final) do que o trabalho necessário para realizá-lo.
O passo inicial para a definição do escopo é a coleta dos requisitos das partes
interessadas. O sucesso do projeto está diretamente influenciado pelo cuidado ao capturar e
gerenciar os requisitos do produto e do projeto. Estes requisitos devem incluir as
necessidades e expectativas do cliente e dos demais envolvidos, devidamente
documentados. Devem ser coletados tanto os requisitos do produto (requisitos técnicos, de
informação, de segurança, de performance, etc...) como do projeto (requisitos de
planejamento, de entrega, etc..). (PMI, 2008).
Muitas destas informações podem constar no contrato, porém, devem ser
confirmadas, esclarecidas e aprofundadas em reuniões, workshops, visitas de campo,
obtenção de memoriais descritivos, dentre outros, de modo a definir claramente o escopo do
projeto e do produto.
Com base nos requisitos coletados é feita a definição do escopo, descrição
detalhada do objetivo do projeto. Segundo Dinsmore (2009, p.79), “se o projeto se estende
além do escopo identificado, seu risco de fracasso aumenta. A partir do momento em que o
escopo do projeto possui objetivos claros e concisos, a equipe pode identificar as restrições
e premissas que não fazem parte do escopo do projeto”.
Uma declaração de escopo adequadamente elaborada fará com que todos os
envolvidos entendam claramente os detalhes do projeto, suas entregas e suas limitações. A
equipe deve ser sensível às restrições e premissas do cliente para não ampliar o escopo
além do exigido, impactando as entregas, prazos e custos. Com esta declaração, a equipe
pode identificar, o mais cedo possível, os riscos ou questões que poderão causar atrasos.
(DINSMORE, 2009).
Na área da arquitetura e engenharia, muitas vezes é elaborado um documento
chamado “critérios de projeto”, principalmente para empreendimentos de grande porte, com
a definição conceitual do projeto a ser desenvolvido, no caso novamente o produto, para
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aprovação do cliente. Neste são traduzidos os requisitos técnicos do cliente para o projeto e
acrescentadas as premissas necessárias dos projetistas.
O terceiro processo do planejamento do escopo é a criação da estrutura analítica do
projeto (EAP). Segundo Dinsmore (2009, p.80), a EAP “permite decompor o trabalho
planejado em partes menores, ou seja, em pacotes de trabalho, que serão executados para
atender aos objetivos do projeto e criar as entregas”. A estrutura da EAP é feita de acordo
com a maneira como o trabalho será realizado e reflete a forma como custos e dados serão
sumarizados e reportados. A EAP servirá de base para definição de matriz de
responsabilidades, cronograma, custos, riscos, estrutura organizacional, recursos, e para a
coordenação de objetivos e controle, incluindo administração de contrato. (KERZNER,
2009).
Nos escritórios de arquitetura não é comum a elaboração da EAP. Geralmente, o
escritório se limita a formular uma relação de documentos a serem entregues em cada fase
do projeto, sendo esta mesma relação utilizada, posteriormente, para a estimativa de tempo.
Apesar de ser um documento importante e necessário para o controle do projeto, muitas
vezes correspondendo as atividades principais dos pacotes de trabalho, outras atividades
precisam ser consideradas e podem passar despercebidas sem a EAP.
Além disso, uma vez que a EAP determina como será estruturado o trabalho, e,
conseqüentemente, controlado, refletindo no cronograma, devido à complexa integração
entre as disciplinas, a relação de documentos, por ser uma listagem detalhada, muitas
vezes deve ser apenas referenciada, pois no cronograma provavelmente se trabalhará com
grupos de documentos, forma como a atividade funciona.
No momento em que o escopo é elaborado, seus elementos são discutidos e
acordados entre os envolvidos, incluindo principalmente o cliente. Esta definição deve ser
formalmente assinada, e a partir de então, quaisquer mudanças devem ser comunicadas ao
gerente de projetos, para avaliação dos impactos e comunicação ao cliente. (DINSMORE,
2009).
A entrega de algo não previsto como forma de conquistar o cliente também é muito
freqüente no ramo da arquitetura. Caso isto ocorra, deve ser feito com cuidado e devido
registro, pois, sob a óptica do gerenciamento de projetos, é mais trabalho, tempo e recursos
gastos desnecessariamente, para um produto que passará a ser cobrado pelo cliente da
mesma maneira que todos os outros produtos, mesmo que não previsto anteriormente.
Os dois outros processos do gerenciamento do escopo, segundo o PMI (2008, p.
103), é a verificação do escopo, executado quando uma ou mais entregas são realizadas,
14
sendo a aprovação formal do trabalho completado pelas partes interessadas, e o controle do
escopo, que é o monitoramento dos objetivos durante o projeto.
O controle do escopo é um ponto crítico nos projetos de arquitetura e exige muita
sensibilidade do gerente de projetos. É preciso, em primeiro lugar, distinguir mudanças
naturais decorrentes do desenvolvimento de um projeto arquitetônico das mudanças de
escopo propriamente ditas.
As mudanças naturais são geradas por motivos técnicos, amadurecimento do projeto
arquitetônico ou dos sistemas propostos. Na maior parte das vezes estas alterações não
geram impactos no escopo do projeto, ou, se gerarem, deverão ser avaliadas,
documentadas, comunicadas e aprovadas pelo cliente, pois são necessárias para a
viabilidade do projeto.
Além destas, existem as mudanças de escopo propriamente ditas, geralmente
causadas por dois dos principais envolvidos: o cliente e o próprio arquiteto. O cliente do
escritório de arquitetura nem sempre sabe claramente o que quer, sendo muitas vezes
indeciso e solicitando diversas opções do projeto. O arquiteto, por seu perfil criativo, pode
ter idéias que mudem completamente a proposta do projeto, mesmo em um ponto já
avançado.
A AsBEA define de forma apropriada os dois tipos de mudança que podem surgir nos
projetos de arquitetura:
1) Ajustes / Modificações durante o Desenvolvimento do Projeto: Caracterizados
por aqueles que não impliquem em alterações conceituais de projeto,
alterações programáticas e de tecnologia empregada.
2) Alterações de Projeto: soluções alternativas; alterações programáticas e
conceituais; alterações por omissão ou incorporação de novos dados - não
fornecidos pelo Empreendedor / Contratante em tempo hábil; alterações de
sistemas construtivos que implicarem modificações do projeto ou alterações
por problemas de execução na obra. Uma vez concluída e aprovada cada
etapa de trabalho, as alterações solicitadas, que não se caracterizarem por
falhas ou omissões, serão consideradas alterações a serem remuneradas,
mediante acordo prévio no momento da solicitação formal feita pelo
Empreendedor / Contratante. (AsBEA)
Por não ter um histórico de definição de escopo, nem de registro das mudanças,
estas alterações são extremamente difíceis de controlar, causando atrasos no cronograma,
retrabalho e custos adicionais, freqüentemente questionados pelo cliente, que não consegue
perceber os impactos que as mesmas causam.
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3.2. Gerenciamento do Tempo
De acordo com o PMI (2008, p. 129), o gerenciamento do tempo inclui os processos
necessários para controlar a linha de tempo do projeto.
Nos projetos de arquitetura e engenharia, o tempo ainda é considerado questão
crítica. O tratamento desta área, em geral, se dá pela definição de um cronograma, muitas
vezes não atualizado nem monitorado, fazendo com que os projetos atrasem e percam
qualidade. (TEIXEIRA, 2008).
Um dos motivos para que isto ocorra é o estabelecimento de prazos irreais. O prazo
para as entregas do projeto, na maioria das vezes, é imposto pelo cliente, em função de
suas necessidades de negócio ou pessoais. Porém, estes nem sempre são prazos realistas
ou mesmo viáveis para o desenvolvimento do projeto. Outra situação freqüente é o prazo vir
da direção da empresa que, questionada pelo cliente em uma reunião inicial, estabelece um
prazo com base em experiências anteriores, mas não considerando a disponibilidade atual
dos recursos.
Os cronogramas estabelecidos, portanto, terminam não contendo a participação dos
envolvidos, principalmente da equipe técnica. Eles acabam apenas representando as datas
impostas que os participantes são obrigados a cumprir, gerando muitas vezes insatisfação
na equipe.
Apesar das datas impostas, situação não muito diferente da de outros tipos de
projeto, é importante seguir os processos sugeridos pelas boas práticas para estabelecer a
melhor forma de cumprir as metas, ou mesmo ter argumentos para negociação.
O primeiro passo para o gerenciamento do tempo é a definição das atividades,
processo de identificar as ações específicas para gerar o produto. O nível mais baixo
estabelecido na EAP foram os pacotes de trabalho. Estes podem então ser decompostos
em componentes menores, chamados atividades, que representam todo o trabalho
necessário para completar aquele pacote de trabalho. (PMI, 2008).
Segundo Dinsmore (2009, p. 86), esta definição, que pode ser feita em um encontro
inicial do gerente e líderes das áreas envolvidas, deve responder a questão: “que ações
específicas precisam acontecer para entregar o produto definido na declaração do escopo?”.
Cita também que, nesta etapa, deve-se manter em mente os marcos para o cliente e alta
administração e os marcos internos para a equipe.
Como já mencionado anteriormente, nos projetos de arquitetura e engenharia estas
atividades muitas vezes são a lista de documentos, que serão os produtos entregues. A falta
da EAP faz algumas atividades serem esquecidas e não contabilizadas.
16
Após a definição das atividades, o próximo passo é entender as dependências entre
elas. (DINSMORE, 2009). O PMI (2008, p. 136) sugere que todas as atividades sejam
seqüenciadas usando relacionamentos lógicos. Toda atividade e marco, com exceção do
primeiro e do último, devem estar conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor.
O diagrama de rede do projeto irá ajudar a evidenciar os relacionamentos entre as
atividades e as dependências de trabalho. Nesta etapa devem ser questionadas
dependências internas e externas ao projeto. (DINSMORE, 2009).
É importante ressaltar que as atividades descritas terão de ser monitoradas, o que
significa que se deve tomar cuidado com o nível de detalhamento que se quer alcançar, em
função do porte de projeto. Dinsmore (2009, p.86) destaca que “alta complexidade com uma
grande variedade de elementos desconhecidos leva à necessidade de obtenção de maiores
detalhes. Em projetos pequenos, com poucos meses de duração você pode capturar tarefas
com curta duração, como meio período, se elas forem críticas, mas entrar em maiores
detalhes do que isso não é recomendado”. Não se deve fazer o plano sobrecarregar a
equipe com trabalhos desnecessários.
No campo de projetos de arquitetura e engenharia, o seqüenciamento entre fases e o
seqüenciamento das atividades de uma disciplina dentro de uma fase são feitos de forma
simples e direta. Quando se trata de um projeto de grande complexidade, envolvendo
diversas disciplinas e a compatibilização entre elas, este seqüenciamento se torna também
mais complexo, pois as disciplinas são interdependentes e precisam andar em paralelo.
Com as atividades definidas e seqüenciadas é preciso estabelecer a quantidade de
recursos e habilidades necessárias para a realização das mesmas. Em seguida, é feita a
estimativa de duração das atividades. É necessário primeiro entender o esforço necessário
para a realização da tarefa para depois, analisando junto com a estimativa de recursos,
definir a duração das mesmas. Com base nestas informações é possível criar o cronograma.
Neste momento da montagem do cronograma serão definidas as ações necessárias
para atingir as datas estabelecidas (aumento da equipe, horas extras, dentre outros) ou o
plano de ação e negociação, em função da inviabilidade de alguma data. As técnicas de
compressão de cronograma devem ser utilizadas com cautela, pois aumentam os riscos do
projeto. Por exemplo, na utilização de horas extras, deve-se observar que a produtividade é
menor do que na jornada de trabalho comum, a chance de erros é maior e o excesso de
trabalho pode provocar estafa nos membros da equipe. (KERZNER, 2009).
A primeira interação estabelecida e aprovada se tornará a linha base. A partir deste
momento, deve ser feito o controle do cronograma, com as atualizações para acompanhar o
progresso do projeto.
17
Teixeira (2008) cita que “o planejamento deve ser sempre dinâmico, sendo suas
metas atualizadas e reavaliadas incorporando os resultados diferentes dos previstos e
realimentando de informações os novos projetos”. Principalmente nos casos de projetos
com interação de diversas disciplinas e subcontratados, é extremamente importante manter
todos informados das datas previstas e fazer o constante monitoramento destas datas e de
novas atualizações.
3.3. Gerenciamento do Custo
Gerenciar os custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimar os custos,
definir um orçamento e controlar os custos para que o projeto possa ser completado dentro
do orçamento aprovado. (PMI, 2008).
É importante observar que o que é gerenciado é o custo do projeto para a
organização, não o preço comercial que foi cobrado por ele, no caso de projetos voltados
para clientes externos. Com este gerenciamento, em princípio, quanto mais o custo
realizado for equivalente ao custo previsto, mais o lucro realizado também se aproximará do
previsto. Embora exista o pressuposto que o custo realizado ser menor que o custo previsto
é algo positivo, isto pode não ser verdadeiro. Na maioria dos casos, quando o custo
realizado é menor do que o previsto significa que, ou o custo foi superestimado ou o projeto
teve perda na qualidade prevista.
Os processos indicados pelo PMI (2008, p. 165) para o gerenciamento dos custos
são três: estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Em projetos de
pequeno porte os dois primeiros processos estão correlacionados e podem ser vistos como
um único.
Estimar os custos é o processo de desenvolver uma aproximação dos recursos
financeiros necessários para completar as atividades do projeto. A estimativa de custos é
uma previsão baseada na informação existente em um determinado momento, e deve ser
refinada ao longo do projeto. (PMI, 2008). De acordo com Dinsmore (2009, p. 95), “a
estimativa de custos é elaborada conforme aumenta o conhecimento sobre o projeto. Uma
estimativa precisa de custos possui uma variação aceitável de 5 a 10%”.
São estimados os custos para todos os recursos que serão cobrados no projeto,
incluindo trabalho, equipamentos, serviços, infra-estrutura, custos de qualidade, entre
outros. Deve ser considerado também nas estimativas reservas de contingência, para
gastos não planejados, mas potenciais, que podem ser riscos não identificados.
Determinar o orçamento é o processo de agregar as estimativas feitas para cada
atividade ou pacotes de trabalho, distribuindo estes custos ao longo do ciclo de vida do
18
projeto, para estabelecer a linha de base do custo. Esta linha de base inclui todos os custos
autorizados. As reservas de contingência e as reservas gerenciais (reservas para mudanças
no escopo ou custos não planejados) podem ser incluídas no custo total do projeto, mas não
na linha de base, pois não devem fazer parte dos cálculos de valor agregado. O
desempenho de custo do projeto será mensurada em comparação com a linha de base de
custo autorizada. (PMI, 2008).
Controlar os custos é o processo de monitorar o status do projeto para atualizar o
orçamento do mesmo e a linha de base, acompanhando o desempenho do projeto. (PMI,
2008). O controle do custo é igualmente importante para todas as empresas, independente
do seu tamanho. É necessário entender que controlar os custos não é apenas monitorar e
armazenar os dados, mas analisar os dados de modo a estabelecer ações corretivas antes
que seja tarde. (KERZNER, 2009).
O gerenciamento do Valor Agregado foi um sistema criado com o objetivo de facilitar
a determinação do status do projeto e enfatizar prevenção sobre correção, ajudando a
identificando e resolução de problemas previamente. O valor agregado é uma técnica que
relaciona o planejamento de recursos com cronograma e requisitos de desempenho técnico.
O gerenciamento do Valor Agregado é um processo sistemático que usa o valor agregado
como a ferramenta primária para integrar custo, cronograma, gerenciamento do
desempenho técnico e gerenciamento de riscos. (KERZNER, 2009).
Nos escritórios de arquitetura, os preços de projeto são estimados na fase da
proposta comercial, por meio de analogias ou estimativas paramétricas, baseadas em
índices do mercado. A estimativa de custo do projeto para a empresa só é feito em
escritórios de médio a grande porte, e seu controle, na sua maioria, ainda não é efetivo.
Segundo Teixeira (2008), “enquanto em outras áreas a redução de custos faz parte
das metas para aumento da lucratividade, nos escritórios de arquitetura esta preocupação
acaba se limitando ao valor dos salários”. Esta falta de metodologia com relação ao
gerenciamento de custos impede a retroalimentação de informação para a formação dos
preços das futuras propostas comerciais.
O controle efetivo do custo, que está vinculado ao controle das horas realmente
gastas por profissional para a realização das atividades são informações que devem ser
armazenadas no banco de dados da empresa para aumentar a confiabilidade das
estimativas de custos e prazos dos projetos seguintes.
19
3.4. Gerenciamento da Qualidade
O gerenciamento da qualidade inclui os processos e atividades da organização que
determinam a política da qualidade, objetivos e responsabilidades para que o projeto
satisfaça as necessidades para as quais ele foi criado. Estes processos incluem: o
planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade. (PMI, 2008).
O gerenciamento da qualidade envolve tanto o gerenciamento do projeto como do
produto do projeto, e é aplicável a todos os projetos, não importando a sua natureza. Os
indicadores de qualidade são específicos para cada um, sendo que falhar em atender os
requisitos do projeto e do produto pode ter conseqüências negativas para os envolvidos.
Como exemplo de práticas comuns que comprometem a qualidade, o PMI cita:
a) Atender aos requisitos do cliente com aumento de carga horária da equipe de
projeto pode resultar em estresse, atritos, erros e retrabalho.
b) Atender aos prazos do cronograma apressando ou negligenciando inspeções
planejadas de qualidade pode resultar em erros não detectados.
Os princípios básicos do gerenciamento da qualidade sugeridos pelo PMI estão
alinhados
com
os
princípios
estabelecidos
pela
International
Organization
for
Standardization (ISO), em suas famílias de normas como a ISO 9000 (gestão da qualidade)
e ISO 14000 (gestão do meio-ambiente).
Nos últimos 20 anos houve uma revolução relacionada à qualidade, com melhorias
não só no que diz respeito à qualidade do produto como à liderança e gerenciamento da
qualidade, resultantes de um aumento no nível de exigências do cliente. Cada dia se exige
mais requisitos de desempenho, mais rápido desenvolvimento, maior tecnologia, constante
atualização de materiais e processos, menor margem de lucro e menor número de defeitos.
(KERZNER, 2009).
Segundo o PMI (2008, p.190-191) a visão moderna do gerenciamento da qualidade
complementa a do gerenciamento de projetos. Ambas reconhecem a importância de:
a) Satisfação do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para
atender os requisitos do cliente. Isto significa que o projeto tem que produzir o
que ele se propôs e este produto tem que atender as necessidades e resolver o
problema do cliente.
b) Prevenção sobre Inspeção: a visão moderna da qualidade prega que o custo de
prevenir os erros é menor do que o de corrigí-los, quando encontrados após
inspeção ou entrega ao cliente.
20
c) Melhoria contínua: a utilização do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), de Edward
Deming, para a melhoria da qualidade. Deming acreditava que a razão pela qual
as empresas não produziam produtos de qualidade era sua preocupação maior
com o presente do que com o futuro e postulava que 85% de todos os problemas
de qualidade requeriam iniciativas da gerência (KERZNER, 2009), visão também
relacionada com o item abaixo;
d)
Responsabilidade gerencial: o sucesso requer a participação de toda a equipe,
mas é de responsabilidade de quem gerencia disponibilizar os recursos
necessários para isso.
O custo da qualidade se refere ao custo total dos esforços relacionados a qualidade
durante o ciclo de vida do produto. Desta forma, devido à natureza temporária de um
projeto, a organização pode escolher em investir na melhoria da qualidade do produto,
especialmente na prevenção de defeitos, para reduzir o custo externo da qualidade. (PMI,
2008).
Planejar a qualidade é o processo de identificar os requisitos e padrões de qualidade
para o projeto e para o produto, e documentar como o projeto vai demonstrar o atendimento
a estes requisitos. É durante este processo que deve ser feita a análise de custo-benefício
da qualidade. (PMI, 2008).
O plano da qualidade é criado a partir do momento em que a equipe de projeto
decompõe os seus objetivos na estrutura analítica do projeto. Neste momento as atividades
podem ser detalhadas até que ações específicas da qualidade sejam identificadas. Com
estas ações documentadas e implementadas na seqüência em que atenderá os requisitos
do cliente, se assegura ao mesmo que ele tem um mapa estabelecido para a entrega de um
produto ou serviço com a qualidade necessária para a sua satisfação. (KERZNER, 2009).
A garantia da qualidade é o processo de auditar os requisitos definidos e os
resultados do controle da qualidade para garantir a entrega no padrão apropriado e a
utilização das definições operacionais planejadas. (PMI, 2008).
O controle da qualidade é a documentação dos resultados das atividades planejadas
para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. É executado ao longo
do projeto e ajuda a identificar problemas nos processos e procedimentos e a corrigir os
mesmos, resultando em ações corretivas e preventivas. (PMI, 2008).
Dinsmore (2009, p.124) explica que os processos de gerenciamento da qualidade,
quando implementados apropriadamente, direcionam o projeto para que a organização
consiga oportunidades de posicionamento no mercado, uma vez que uma organização com
alta qualidade possui iniciativas de melhoria de processo que resultam em:
21
a) Melhorias em todos os processos da organização;
b) Diminuição dos custos de correção;
c) Eliminação de custos de substituição;
d) Reconhecimento do impacto em implementar objetivos de melhoria da qualidade;
e) Construção de um repositório de lições aprendidas para melhorias futuras.
Teixeira (2008) expõe que os projetos de arquitetura são por natureza voltados para
fora do processo de produção, ou seja, a qualidade é pensada usualmente de forma a
atender apenas o cliente final. É a qualidade do produto que será construído com aquele
projeto arquitetônico. Porém, para que este objetivo seja alcançado, é importante atender
também as necessidades dos clientes internos ao processo, estabelecendo a melhor
relação possível entre recursos empregados e resultados obtidos.
Isto significa que, em alinhamento com o exposto anteriormente, o escritório de
arquitetura deve estar atento a qualidade do produto – qualidade da edificação que será
construída e qualidade do produto que está sendo entregue (apresentação, informações do
projeto arquitetônico, compatibilização das disciplinas); e a qualidade dos processos –
padrões de qualidade pré-definidos, padronização de desenhos e procedimentos,
sistemática de verificação e aprovação interna antes da emissão de documentos,
cumprimento de prazos, entre outros.
Nos casos em que a empresa é também responsável pelo gerenciamento do projeto,
é muito importante a padronização de processos e diretrizes de projeto para que todas as
disciplinas trabalhem com a mesma linguagem. Isto evita retrabalho e facilita a
compatibilização das informações das diversas disciplinas. Quanto maior o número de
empresas envolvidas, maior a dificuldade deste controle, sendo, portanto, a comunicação
essencial.
Sem dúvida, o grande inimigo da qualidade é o tempo. Os prazos cada vez mais
apertados do mercado dificultam a conclusão do projeto com a devida qualidade e
compatibilização. Para alcançar determinadas datas, processos são negligenciados ou
falhas humanas se tornam mais propensas, em função do cansaço, causando futuros
retrabalhos.
3.5. Gerenciamento dos Recursos Humanos
Recursos humanos é uma área que merece bastante atenção, pois um projeto é feito
por pessoas, sem elas nada se realiza. Segundo Dinsmore (2009, p.140), este capítulo do
PMBoK está direcionado as pessoas que executam as atividades necessárias para finalizar
22
o projeto – a equipe do projeto – que faz parte da organização. O PMI (2008, p. 215) cita
que, quanto mais cedo a equipe se envolver e participar das atividades do projeto, mais ela
vai agregar sua experiência durante o processo de planejamento e se comprometer com o
projeto.
Os processos que fazem parte desta área, assim como ocorre com outros processos,
estão bastante interligados com os de outras áreas, principalmente com os de tempo, ao se
atribuir os recursos para as atividades, e os de aquisições, quando se trata de contratar
pessoas de fora da organização.
O primeiro processo é o de desenvolver o plano de recursos humanos. Neste plano
devem estar documentadas todas as informações sobre o planejamento, monitoramento e
controle dos recursos humanos. O planejamento de recursos humanos identifica as funções
e responsabilidades que serão necessárias para completar o projeto, descreve como estas
funções se relacionam e define quando e como as pessoas serão alocadas e liberadas do
projeto. (PMI, 2008).
Como já dito anteriormente, um escritório de arquitetura tende a ter uma estrutura
matricial forte, com os arquitetos deslocados de acordo com as necessidades dos projetos.
É importante a definição das funções e competências necessárias para determinado
projeto para que se possa fazer esta distribuição, além de ter claramente definidas as
fronteiras entre as funções estabelecidas, suas responsabilidades e autoridades. Em
projetos pequenos, uma mesma pessoa pode exercer atividades e responsabilidades em
mais de uma função. Quando se passa aos projetos maiores, que comportam a existência
de vários recursos, cada um com função específica, se as responsabilidades de cada função
não estiverem claramente definidas, sem superposição, a equipe tende a ficar confusa.
O mapeamento dos perfis e competências das pessoas que trabalham na
organização é fundamental para o estabelecimento das equipes dos diferentes projetos.
Esta é uma habilidade necessária ao gerente de projeto.
Nos escritórios de arquitetura, não só não é usual ter um plano de recursos humanos
documentado com estas informações para cada projeto, como, em função de cronogramas
mal dimensionados, a equipe de projeto aumenta com freqüência, e consideravelmente,
além do previsto, principalmente próximo as datas de entrega.
O processo seguinte é o de contratar ou mobilizar a equipe. É o processo de
confirmar a disponibilidade dos recursos da empresa e contratar as pessoas necessárias
para completar a equipe. (PMI, 2008).
23
O processo de desenvolver a equipe do projeto diz respeito a desenvolver as
competências individuais, a interação do time e o ambiente, para obter melhor desempenho.
(DINSMORE, 2009).
O PMI (2008, p.229) diz que o gerente de projetos precisa ter habilidade para
identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar a equipe do projeto para alcançar
uma alta performance da equipe e os objetivos do projeto. O trabalho em equipe é um fator
crítico para o sucesso do projeto e é responsabilidade do gerente de projeto. É necessário
motivar continuamente a equipe, proporcionando desafios e oportunidades, avaliações
periódicas de desempenho, suporte, reconhecimento e recompensa para bom desempenho.
Desenvolver a equipe melhora as habilidades das pessoas, as competências
técnicas, o ambiente e o desempenho. Requer uma comunicação clara, precisa, efetiva e
eficiente entre os membros da equipe durante o ciclo de vida do projeto. Segundo o PMI
(2008, p.230), desenvolver a equipe tem objetivos como:
a) Aumentar o conhecimento e as habilidades dos membros da equipe para
aumentar a produtividade, reduzindo custo, tempo e aumentando a qualidade;
b) Aumentar a sensação de confiança e alinhamento entre os membros da equipe
para levantar a moral, diminuir os conflitos e aumentar o trabalho em equipe;
c) Criar uma cultura dinâmica e coesiva para aumentar a produtividade individual e
da equipe, o espírito de equipe, a cooperação e favorecer o aprendizado e
compartilhamento de conhecimento e experiência.
Nos projetos de arquitetura é importante que cada membro da equipe saiba de forma
clara e objetiva o que precisa ser feito para que não haja retrabalho ou desperdício de
tempo. Quanto maior a equipe, mais clara precisa ser esta definição. Com uma equipe
grande e prazos curtos, a falta de definição e atribuição das atividades faz as pessoas se
sentirem perdidas e acabarem por não executar as tarefas previstas. A figura do líder,
portanto, é essencial para o andamento do projeto, pois ele é responsável por direcionar e
motivar a equipe, mesmo em face de desafios.
O processo de gerenciar a equipe envolve monitoramento do desempenho,
feedbacks, resolução de questões e coordenação de mudanças. É um processo de
monitoramento e controle e envolve também o gerenciamento de conflitos. (PMI, 2008).
Mais uma vez é necessário destacar a habilidade do gerente de projetos na
identificação dos perfis e competências das pessoas. O gerente precisa saber lidar com os
diferentes perfis tanto para entender como cada pessoa pode ficar mais satisfeita e
24
apresentar melhor desempenho como para conseguir gerenciar os conflitos que ocorrerão
na equipe.
3.6. Gerenciamento da Comunicação
Segundo Dinsmore (2009, p.169), a distribuição de informação do projeto é
fundamental para garantir que toda a informação seja dada no devido tempo ao longo de
todas as fases do projeto. Em acordo, Kerzner (2009, p.233) define que “uma comunicação
efetiva garante que a informação certa será entregue a pessoa certa, na hora certa e de
maneira efetiva. Uma comunicação apropriada é vital para o sucesso do projeto.” Teixeira
(2008) diz que “a comunicação em um projeto é uma das atividades mais presentes no dia a
dia de um gerente de projetos. Todo o planejamento pode se tornar inútil se a disseminação
da informação não for eficiente. Pode-se considerar assim que as informações relativas ao
projeto são tão importantes quanto sua organização em termos de coleta, arquivamento e
distribuição”.
A coordenação e a comunicação serão decisivas para que o projeto atenda as
expectativas dos clientes, o orçamento e o prazo de entrega previstos. Dinsmore (2009, p.
169) explica que o plano de gerenciamento de comunicação baseia-se em cinco questões
fundamentais a serem respondidas nas sessões de planejamento do projeto:
a) Quem irá tomar decisões sobre as questões?
b) Quem irá desenvolver uma lista de tarefas de ação e quem será responsável pela
execução das tarefas?
c) Quando estas tarefas serão concluídas e relatadas?
d) Como serão distribuídas outras informações pertinentes?
e) Para quem será entregue a informação?
Um projeto de arquitetura ou engenharia tem característica singular em relação a
outros, pois, além da comunicação durante o projeto, sua entrega final é basicamente
comunicação. As plantas são documentos responsáveis por comunicar como a obra deverá
ser executada. Definir como as informações serão registradas e comunicadas durante o
desenvolvimento do projeto torna-se imprescindível no gerenciamento do mesmo.
(TEIXEIRA, 2008).
O gerenciamento das comunicações inclui os processos necessários para garantir a
precisa e apropriada geração, coleta, distribuição, armazenamento, resgate e disposição da
informação do projeto. (PMI, 2008).
25
O primeiro processo é a identificação das partes interessadas. Se trata de identificar
todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto e documentar as informações
relevantes sobre seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes
interessadas podem ser clientes, patrocinadores, a própria organização, e o público que
está ativamente envolvido no projeto, cujos interesses podem se positivamente ou
negativamente afetado pela execução ou completude do projeto. Uma estratégia pode ser
desenvolvida para cada envolvido e determinar o nível e momento do envolvimento destas
pessoas para maximizar influências positivas e mitigar potenciais impactos negativos. (PMI,
2008).
As principais partes interessadas na área da construção civil são: cliente,
gerenciadora, construtora, projetistas, financiador, fornecedores, órgãos públicos, agências
reguladoras, consultores especializados, concessionárias, sindicatos, usuário, dentre outros.
(LOPES, 2009).
O planejamento das comunicações é o processo de determinar que informações são
necessárias para cada um dos envolvidos e qual a estratégia de comunicação a ser
adotada. Nesta etapa é identificado quem precisa de que informação, quando esta
informação é necessária, como ela será enviada e por quem. Um planejamento mal
elaborado pode causar problemas como atraso na entrega de mensagens, comunicação de
informações delicadas para a audiência errada, falta de comunicação entre algum dos
envolvidos. A comunicação efetiva significa que a informação é oferecida no formato certo,
na hora certa e com o impacto certo. (PMI, 2008).
De acordo com Dinsmore (2009, p.176), “a equipe necessita de uma orientação clara
da gerência para garantir que as entregas sejam cumpridas. Isto irá economizar tempo,
reduzir os custos e assegurar que os marcos do cronograma sejam cumpridos.”
As características de multidisciplinaridade dos projetos de arquitetura, juntamente
com a agilidade do desenvolvimento das soluções, conferem à comunicação um item de
importante controle nestes projetos. O registro das comunicações é indispensável para o
bom andamento do projeto, evitando discussões em cima de decisões anteriores e
retrabalho, além de prover maior segurança para a equipe de projeto. Itens como atas de
reunião, registros de contatos telefônicos, solicitações de modificação de projeto e termo de
recebimento de projeto devem ter atenção especial, dada a importância das definições que
podem conter. (TEIXEIRA, 2008).
O mapeamento dos envolvidos (clientes e empresas complementares) e das suas
necessidades de informação merece especial atenção. É necessário mapear as informações
que cada disciplina necessita, e o seu devido momento. Não só os projetistas precisam da
26
informação para desenvolver o projeto, como podem se valer da falta delas para justificar
atrasos.
O processo de distribuir a informação é fazer a informação relevante ser
disponibilizada para os envolvidos conforme o planejado. Ocorre durante todo o ciclo do
projeto e em todos os processos de gerenciamento. (PMI, 2008). Dinsmore (2009, p.170)
ressalta que “É importante lembrar que a comunicação só ocorre se a mensagem tiver sido
bem compreendida – não importa o quanto você disse ou escreveu sobre o assunto.”
Teixeira (2008) explica que a velocidade da comunicação nos tempos atuais é um
fenômeno já incorporado ao nosso dia a dia, porém, esta velocidade aliada ao volume de
informações distribuídas aumenta a probabilidade de falha. A incorporação das informações
no projeto ocorre cada vez mais de maneira imediata, trabalha-se cada vez mais no limite,
não havendo folga para incertezas de informações. Deste modo, os sites de gerenciamento
de projeto têm sido um meio utilizado para a distribuição das informações com maior
confiabilidade. No entanto, esta velocidade cria também a facilidade da solicitação de
modificação. Os projetos não amadurecem antes de serem desenvolvidos e o número de
versões de projetos aumenta.
A preocupação com a distribuição destas informações se aplica tanto entre as
empresas projetistas como dentro da própria equipe, de modo a garantir o andamento e
evitar retrabalho.
Teixeira (2008) salienta ainda que “em casos de incertezas, estas também devem
estar claras nos documentos. Notas como “Este projeto foi desenvolvido sem o
levantamento topográfico, as dimensões nele contidas dependem de confirmação”, podem
evitar atritos futuros”. A documentação das incertezas que restaram ao final de uma fase
garante que as soluções de projeto para as mesmas sejam desenvolvidas.
A documentação é importante para a disseminação e garantia da integridade da
informação. Definições realizadas por telefone ou pessoalmente devem ser formalizadas
através de memorandos ou e-mail. As aprovações do cliente e suas requisições devem
sempre ser documentadas. (TEIXEIRA, 2008).
A comunicação é um desafio constante para o gerente do projeto. Esta área tem uma
relação forte com a de Recursos Humanos. A habilidade de identificação dos perfis dos
envolvidos vai ajudar o gerente na escolha da técnica de comunicação mais adequada a
cada um deles, inclusive para o gerenciamento dos conflitos.
O gerente pode encontrar barreiras de comunicação relacionadas a percepção, a
personalidade e interesse, e a atitudes, emoções e preconceitos. A barreira da percepção se
refere a possibilidade de cada indivíduo perceber de diferente forma a mesma mensagem,
27
de acordo com seu nível de educação ou área de experiência. Esta barreira pode ser
evitada utilizando palavras de sentido preciso. A barreira da personalidade e interesse se
refere a influência dos gostos das pessoas, que tendem a prestar mais atenção nos
assuntos tópicos que mais lhe agradam. A barreira das atitudes, emoções e preconceitos se
refere à influência destes no senso de interpretação, podendo provocar distorções de
entendimento. (KERZNER, 2009).
O gerenciamento das expectativas das partes interessadas é o processo de se
comunicar e trabalhar com os envolvidos para atender as suas necessidades e resolver os
problemas à medida que estes surgirem. (PMI, 2008).
Este processo envolve atividades de comunicação que influenciem as expectativas
dos envolvidos, direcionadas às suas preocupações e a solução de problemas. O PMI cita
como exemplo:
a) Gerenciar ativamente as expectativas dos envolvidos, negociar e influenciar seus
desejos para alcançar e manter os objetivos do projeto;
b) Antecipar futuros problemas identificando preocupações existentes e mapeando
seus riscos;
c) Solucionar problemas identificados.
Antecipar as reações das pessoas possibilita a criação de ações preventivas para
ganhar seu suporte ou minimizar os impactos negativos.
Reportar desempenho é o processo de coletar e distribuir as informações sobre o
mesmo, incluindo relatórios de status, de progresso e previsões. Esse processo envolve a
coleta periódica de dados, com a análise das linhas de base comparadas aos dados reais.
Os relatórios de desempenho precisam disponibilizar informação adequada de acordo com o
nível de cada audiência. (PMI, 2008).
3.7. Gerenciamento dos Riscos
O gerenciamento dos riscos inclui os processos de conduzir o plano de
gerenciamento de riscos, identificação, análise, plano de respostas e monitoramento e
controle. O objetivo do gerenciamento dos riscos é aumentar a probabilidade e impacto dos
eventos positivos e diminuir a probabilidade e impacto dos eventos negativos em um projeto.
(PMI, 2008).
O PMI (2008, p. 275) declara que os riscos de um projeto sempre estão no futuro. “O
risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá efeito sobre pelo menos um dos
objetivos do projeto. Objetivos podem incluir escopo, tempo, custo e qualidade.”
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Os riscos têm sua origem na incerteza presente em todos os projetos. Os riscos
conhecidos são aqueles que identificados e analisados, tornando possível planejar as
respostas. Riscos desconhecidos não podem ser gerenciados proativamente, o que sugere
que a criação de um plano de contingência pela equipe de projeto. Um risco de projeto que
ocorre passa a ser um problema, um fato. (PMI, 2008).
Segundo Teixeira (2008) “o gerenciamento de riscos é ainda pouco aplicado no
gerenciamento de projetos de arquitetura”. Isto não significa que os riscos não são
assumidos, mas que muitas vezes não são previstos, controlados, e nem possuem
respostas planejadas. O controle se dá em função da experiência e bom senso de cada
profissional.
Os riscos surgem junto com o início do projeto. Desenvolver um projeto sem um foco
proativo em gerenciá-los aumenta o impacto que um destes, ao se realizar, pode ter sobre o
mesmo, fato que pode potencialmente levá-lo ao fracasso. (PMI, 2008).
Dinsmore (2009, p.190) explica que “quando o gerenciamento de riscos é ineficaz, o
projeto só terá sucesso se a equipe tiver sorte. A gestão de risco eficaz aumenta as
oportunidades de êxito, mesmo face à má sorte.”.
A falta de metodologia e de consciência de gerenciamento de riscos acaba
provocando a falta de embasamento na tomada de decisões. Desta forma, acabam gerando
modificações e retrabalho. (TEIXEIRA, 2008).
Nos projetos de arquitetura, a falta de determinadas informações proporciona
grandes riscos ao desenvolvimento do projeto, devendo estas ser mapeadas e conhecidas
por todos os envolvidos. A decisão de prosseguir com o desenvolvimento sem uma
informação importante deve ser feita de forma embasada, devido ao forte impacto que esta
decisão pode ter na qualidade geral do projeto. Exemplos seriam: iniciar um projeto sem
levantamento topográfico do terreno, iniciar o projeto executivo sem a aprovação do projeto
legal, dentre outros. (TEIXEIRA, 2008).
Dinsmore (2009, p.191) defende que “o gerenciamento de riscos bem sucedido exige
apenas uma forma de agir e pensar estruturada, seguindo um processo do bom senso face
à incerteza.” As etapas deste processo seguem um linha natural de pensamento sobre o
futuro incerto e pretendem responder as seguintes perguntas, refletidas nos processos
sugeridos pelo PMI:
a) O que se quer alcançar? (Planejamento)
b) Que incertezas poderiam afetar o projeto, para melhor ou para pior?
(Identificação)
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c) Quais são as incertezas mais importantes para se dar encaminhamento?
(Análise)
d) O que pode e o que será feito para tratar tais incertezas? (Planejamento da
resposta)
e) Como
as
coisas
mudam
em
conseqüência
das
respostas
adotadas?
(Monitoramento e controle)
O primeiro processo é o planejamento do gerenciamento dos riscos. Dado que os
riscos são definidos em relação aos objetivos do projeto, é necessário definir os objetivos
que estão em risco. (DINSMORE, 2009). Este processo garante que o grau, tipo e
visibilidade do gerenciamento de risco estão em equilíbrio tanto com os riscos identificados
como com a importância do projeto para a organização. (PMI, 2008).
O segundo processo é o de identificação dos riscos: determinar quais os riscos que
podem afetar o projeto e documentar suas características. O PMI (2008) alerta que a
identificação dos riscos é um processo interativo, novos riscos podem aparecer ou outros
desaparecer à medida que o projeto é desenvolvido.
O terceiro processo é a análise qualitativa de risco. Este é o processo de priorizar os
riscos, para futura análise ou ação, através da combinação de sua probabilidade de
ocorrência com seu impacto. (PMI, 2008). Não só não é possível tratar todos os riscos com
o mesmo grau de atenção como, devido as limitações de tempo e recursos, nem todos eles
merecem ter o mesmo nível de tratamento. Conseqüentemente, é necessário priorizar os
riscos que merecem maior cuidado a fim de identificar as piores ameaças e as melhores
oportunidades, propósito deste processo. (DINSMORE, 2009). O PMI alerta que se deve
tomar cuidado com a introdução pelos envolvidos de idéias preconcebidas ou preconceitos
durante esta análise.
O quarto processo é a análise quantitativa de riscos, que se trata de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos do projeto. Esta análise é feita
com os riscos priorizados na análise qualitativa como potencialmente e substancialmente
importantes, para avaliação do efeito destes eventos. Em alguns casos, este processo pode
não ser necessário, dependendo da disponibilidade de tempo e orçamento e da
necessidade desta avaliação, de acordo com o projeto. (PMI, 2008).
O quinto processo é o de planejar as respostas aos riscos, desenvolver opções e
ações para favorecer as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Neste
processo, além de estabelecidas as respostas aos riscos, também é estabelecido um
responsável para cada uma delas.
30
As respostas precisam ser apropriadas a significância do risco, possuir custo efetivo
para resolver o problema, ser realistas ao contexto do projeto, ser de comum acordo com os
envolvidos, ter seus responsáveis definidos e ser precisas no tempo. (PMI, 2008).
Antes do estabelecimento da resposta, deve-se selecionar uma estratégia apropriada
para o risco em particular e definir a ação para implementá-la. As estratégias podem ser:
prevenir/explorar; transferir/compartilhar; mitigar/melhorar ou aceitar. (DINSMORE, 2009).
Definida a estratégia, a equipe de projeto deve desenvolver as ações específicas
para colocá-la em prática. Neste momento, a maioria dos processos de gerenciamento de
risco falha. É necessário partir das alternativas à ação para que o cenário mude. Muitas
equipes de projeto desenvolvem todas as etapas anteriores, mas não executam as ações, o
que não altera a exposição ao risco. (DINSMORE, 2009).
O sexto e último processo é o de monitoramento e controle. Este tem a finalidade de
assegurar que as respostas planejadas estão alcançando as expectativas, desenvolver
novas respostas, se necessário, identificar novos riscos, e avaliar a eficácia dos processos
desta área de conhecimento. (DINSMORE, 2009).
No gerenciamento dos riscos, deve-se levar em consideração as interdependências
entre eles. As soluções que resolvem riscos priorizados podem ter impacto em outros
objetivos do projeto. Por exemplo, quando os riscos relacionados ao cronograma são
priorizados, soluções encontradas, como atividades em paralelo, aumento de carga horária,
dentre outras, oferecem riscos ao custo e qualidade do trabalho. (KERZNER, 2009).
O gerenciamento de riscos é um processo interativo cíclico, por isso não deve ser
feito apenas uma vez no projeto. Diariamente, a exposição ao risco muda, em conseqüência
de eventos externos e de ações (e inações) da equipe e de outros envolvidos. Os benefícios
de adotar uma abordagem estruturada ao gerenciamento de risco são: maior chance de
sucesso, poucas surpresas, menos desperdício, motivação da equipe, profissionalismo e
reputação realçada, eficiência e eficácia aumentadas, dentre outros. A organização que
souber assumir o risco de maneira inteligente colherá os benefícios das ameaças
minimizadas e das oportunidades capturadas. (DINSMORE, 2009).
3.8. Gerenciamento das Aquisições
As organizações fornecem serviços e produtos com base em requisições
estabelecidas em convites para licitações, proposta de preço ou solicitação direta de um
cliente. Um dos pontos mais importantes ao preparar uma proposta e estimar o custo e lucro
de um projeto é avaliar o tipo de contrato esperado. O custo deverá considerar como o
contrato irá cobrir as altas e baixas áreas de risco identificadas. As vantagens e
31
desvantagens de todos os arranjos contratuais básicos precisam ser identificadas para
selecionar o melhor arranjo para um determinado projeto. (KERZNER, 2009).
O gerenciamento das aquisições inclui os processos necessários para comprar ou
adquirir produtos e serviços necessários ao projeto, externos à equipe. É um processo que
envolve duas partes distintas - cliente e fornecedor - com objetivos diferentes, e que
interagem em um segmento de mercado. (KERZNER, 2009). Nesta filosofia, a organização
pode ser tanto o cliente como o fornecedor dos produtos e/ou serviços. (PMI, 2008).
O gerenciamento das aquisições abrange o gerenciamento do contrato e os
processos de controle de mudanças necessários para desenvolver e administrar os
contratos e ordens de compra/serviços emitidos pelos membros autorizados da equipe do
projeto. Inclui ainda administrar qualquer contrato emitido por uma organização externa
(cliente) que está adquirindo o projeto da organização em questão (o fornecedor) e
administrar as respectivas obrigações contratuais localizadas na equipe do projeto. (PMI,
2008).
Os processos do gerenciamento das aquisições envolvem contratos, documentos
legais entre clientes e fornecedores. Um contrato representa um acordo mútuo entre as
partes, que obriga o fornecedor a prover os produtos e/ou serviços especificados e obriga o
cliente a promover o pagamento dos valores considerados. Este acordo pode ser simples ou
complexo, e desta forma refletir a simplicidade ou complexidade dos entregáveis e esforços
requeridos. O contrato deve incluir termos e condições, com a possibilidade de incorporar
outros itens especificados pelo cliente para estabelecer o que o fornecedor deve fazer ou
entregar. A equipe de gerenciamento do projeto é responsável por verificar se todos os
contratos estão de acordo com as necessidades do mesmo, enquanto aderem às normas
contratuais corporativas. (PMI, 2008).
Efetuando-se um gerenciamento ativo dos itens contratuais e tomando-se os devidos
cuidados na elaboração dos termos e condições dos documentos é possível evitar, mitigar
ou mesmo transferir para o fornecedor alguns riscos identificáveis do projeto. Um projeto de
maior complexidade pode envolver o gerenciamento de múltiplos contratos ou subcontratos
ao mesmo tempo ou em seqüência. (PMI, 2008).
A preocupação com o gerenciamento das aquisições na área da arquitetura e
engenharia costumava ser uma preocupação das construtoras e incorporadoras, quando
apenas estas contratavam os projetistas, sendo o escritório de arquitetura um dos seus
fornecedores. Atualmente, com o escritório de arquitetura exercendo também a função de
gerenciador dos projetistas, este muitas vezes se encontra nas duas posições, na de
32
fornecedor e na de cliente, ao subcontratar as demais empresas que complementarão o seu
trabalho.
Porém, por esta ser uma função relativamente recente no Brasil, os escritórios ainda
não deram a devida atenção aos processos necessários, tendo na maioria das vezes “sorte”
por trabalharem com outras empresas projetistas que, além de possuírem o mesmo nível de
experiência, já foram parceiras em projetos anteriores.
O primeiro processo é o de planejar as aquisições. Este é o processo de documentar
as decisões de compras/contratações do projeto, especificar a forma de aproximação a ser
utilizada e identificar os potenciais fornecedores. Ou seja, envolve determinar se irá ser
adquirido algum serviço/produto externamente, se sim, o quê, quanto custará e quando sua
obtenção será necessária. Os processos de gerenciamento das aquisições, desde o
planejamento até o encerramento, devem ser executados para cada item adquirido fora da
organização. (PMI, 2008).
Durante o processo de planejamento, deve-se levar em consideração quem –cliente
ou fornecedor - será responsável por obter ou receber qualquer permissão/ aprovação
relevante, licenças profissionais requisitadas por legislações, normas reguladoras ou política
organizacional. (PMI, 2008).
Nesta etapa são definidos quais tipos de contrato serão executados, é feita a
declaração de trabalho para cada contratação e são montadas as requisições de propostas.
A falta de uma declaração de trabalho e de uma requisição de proposta que seja igualmente
distribuída entre os possíveis fornecedores faz com que a equalização das propostas
recebidas seja mais trabalhosa.
O segundo processo é o de conduzir as aquisições. É o processo de obter as
respostas dos possíveis fornecedores, selecionar o fornecedor e firmar o contrato. Durante
este processo, a equipe receberá as propostas e usará critérios estabelecidos na etapa
anterior para selecionar um ou mais fornecedores qualificados para o trabalho. (PMI, 2008).
Vale ressaltar que, ao se estabelecer um contrato, o escopo estar claramente
definido é fundamental tanto para o fornecedor como para o cliente. O contrato deve
representar fielmente o trabalho a ser realizado e o acordo estabelecido entre as partes.
O terceiro processo é o de administrar as aquisições, que é gerenciar o
relacionamento com os envolvidos nas aquisições, monitorar o desempenho do contrato,
fazer modificações ou correções ao contrato, caso necessário, e gerenciar possíveis
rescisões, de acordo com as cláusulas previamente estabelecidas. (PMI, 2008).
33
Ao mesmo tempo em que é essencial que as organizações obtenham bons contratos
com um mínimo de riscos a serem provisionados, é igualmente importante que esses
contratos sejam efetivamente administrados. (KERZNER, 2009). Tanto o contratante como o
contratado vão administrá-los com propósitos similares: cada um vai procurar garantir que
ambas as partes estão cumprindo suas obrigações contratuais e que seus direitos legais
estão protegidos. A natureza legal das relações contratuais torna imperativo que a equipe de
gerenciamento do projeto esteja ciente das possíveis implicações das ações tomadas
durante a administração de qualquer aquisição. Em projetos de grande porte, um dos pontos
chave da administração das aquisições é o gerenciamento das interfaces entre os muitos
fornecedores. De acordo com o porte da empresa, a administração dos contratos pode até
ser tratada como uma função separada na sua estrutura organizacional. (PMI, 2008).
A administração das aquisições possui um componente financeiro que envolve
monitorar os pagamentos aos fornecedores para garantir que os termos de pagamento
definidos estão sendo atendidos e que a compensação do fornecedor está relacionada ao
seu progresso, conforme estipulado no contrato. Uma das principais preocupações ao se
fazer pagamentos aos fornecedores é a de estabelecer uma relação forte entre pagamentos
efetuados e trabalho realizado. (PMI, 2008).
Esta relação é importante durante as negociações com os fornecedores,
especialmente próximo aos marcos de entrega. É fundamental tanto efetuar pagamentos
somente quando relacionados à entrega de produtos ou realização de serviços, como
efetuá-los prontamente, conforme estipulado no contrato, para que o fornecedor se sinta
satisfeito e motivado para a próxima entrega.
Ao longo deste processo, é avaliado e documentado o desempenho dos
fornecedores, com base nos requisitos do contrato, e estabelecidas ações corretivas, caso
sejam necessárias. Esta avaliação se torna parte do banco de dados da organização e pode
ser utilizada para a seleção de fornecedores em futuros projetos similares. (PMI, 2008).
O encerramento das aquisições é o processo de finalizar cada uma das mesmas,
dando suporte ao processo de encerramento do projeto ou fase, uma vez que envolve a
verificação de que todo o trabalho e entregas foram aceitos. Envolve mais uma vez
atividades administrativas como finalizar reclamações abertas, atualizar os dados para
refletir os resultados finais e arquivar estas informações para uso futuro. O encerramento
poderá ser feito para a fase ou para o projeto, de acordo com os termos e condições
estabelecidos no contrato. (PMI, 2008).
Um dos documentos desta etapa é o termo de aceite dos entregáveis, emitido pelo
contratante, aceitando ou não, formalmente, os produtos entregues, em função dos
34
requisitos de aceitação dos produtos definidos no contrato. A importância deste documento
para o fornecedor se dá por ser este a formalização da conclusão de seu trabalho. Apesar
disto, a existência do termo de aceite ainda não faz parte da cultura dos escritórios de
arquitetura.
Um ponto particular da área de arquitetura e engenharia, relacionado às aquisições,
é que o mercado imobiliário do Rio de janeiro e de São Paulo têm utilizado a prática de
contratar empresas diferentes para executar fases diferentes de um mesmo projeto. Por
exemplo, um escritório é contratado para fazer o Anteprojeto e Projeto básico, e outro para
fazer o Projeto Executivo, na tentativa de tratar projetos como mercadorias. Segundo
Teixeira (2008), esta mutilação do projeto provoca a falta de comprometimento entre as
fases, com os problemas de projeto por vezes justificados como causados pela outra fase, o
que gera uma transferência de responsabilidade que não elimina o problema. A contratação
de única empresa para o desenvolvimento completo do projeto, pensando na edificação
como um todo, apresenta os benefícios de maior integração e integridade arquitetônica,
além de oferecer menores riscos.
3.9. Gerenciamento da Integração
Os processos que compõem o gerenciamento de projetos são usualmente
apresentados como processos discretos, com interfaces definidas, enquanto que, na prática,
eles se sobrepõem e interagem de diversas maneiras. (PMI, 2008). O gerenciamento de
projetos é na verdade uma série integrada de processos e atividades, que não são eventos
singulares que ocorrem uma única vez. São processos integrados que se sobrepõem e
ocorrem em vários níveis durante o projeto. O gerente de projetos terá conseguido
sincronizar os esforços do projeto quando integrar adequadamente os processos de
gerenciamento. Desta forma, é a prática que demonstrará sua habilidade em integrar esses
conhecimentos para efetivamente entregar os resultados desejados. (DINSMORE, 2009).
O gerenciamento das integrações inclui os processos e atividades necessários para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de
gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos, fazer escolhas com relação à
alocação de recursos, revisar a priorização dos objetivos, selecionar entre alternativas
conflitantes, gerenciar as interdependências entre as áreas de conhecimento e gerenciar os
documentos de projeto de modo a garantir consistência com o plano de projeto e os
entregáveis. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de
unificação, consolidação, articulação e ações integradoras cruciais para completar o projeto,
gerenciar com sucesso as expectativas dos envolvidos e atender os requisitos
estabelecidos. (PMI, 2008).
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Não há uma maneira única de gerenciar um projeto. Os conhecimentos, habilidades
e processos podem ser aplicados em diferente ordem e rigorosidade, para se atingir o
desempenho desejado em determinado projeto. Entretanto, a percepção de que um
processo não é necessário não significa que ele não foi levado em consideração. O gerente
de projeto e sua equipe devem considerar inicialmente todos os processos para determinar
quais e como serão utilizados naquele projeto. (PMI, 2008).
Deve-se também levar em consideração, com relação a gerenciamento de projetos,
as diferenças entre o tamanho das organizações. Em organizações menores, o gerente de
projeto precisa, ao mesmo tempo, exercer diferentes funções, gerenciar múltiplos projetos
de diferentes prioridades, trabalhar com recursos limitados, entender bem de relações
interpessoais, ter grande controle financeiro com técnicas menos sofisticadas, trabalhar com
maior interferências gerenciais superiores, e saber que o fracasso do projeto para a
organização, devido ao seu menor porte, apresenta um grande risco. (KERZNER, 2009). O
escritório de arquitetura, por exemplo, se encaixa neste cenário.
O primeiro processo do gerenciamento da integração é o de desenvolver o termo de
abertura do projeto, documento que formalmente autoriza o início de um projeto ou fase e
documenta os requisitos iniciais para satisfazer as necessidades e expectativas dos
envolvidos. Este documento tem como função estabelecer a parceria entre a organização e
o cliente, iniciar o projeto e nomear o gerente de projeto responsável. (PMI, 2008).
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentar as
ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos subsidiários. O
plano de gerenciamento do projeto define como o projeto será executado, monitorado,
controlado e encerrado. O seu conteúdo irá variar de acordo com as áreas a serem
aplicadas e com a complexidade do projeto. Ele será progressivamente atualizado,
controlado e aprovado através do processo de controle de mudanças. (PMI, 2008).
Dirigir e gerenciar a execução do projeto é o processo de executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento para atingir os objetivos do projeto. Isto inclui, por
exemplo: executar as atividades; criar os entregáveis; mobilizar, gerenciar e treinar a equipe
do projeto; gerar os dados do projeto, como custo, cronograma, progresso técnico,
qualidade e status; gerenciar fornecedores; coletar e documentar lições aprendidas; dentre
outros. (PMI, 2008).
O gerente de projeto e sua equipe de gerenciamento dirigem o desempenho das
atividades planejadas, gerenciam as várias interfaces técnicas e organizacionais que
existem dentro de um projeto e implementam mudanças aprovadas que compreendam
ações corretivas, ações preventivas e correções de defeitos. Informações sobre o
36
desempenho dos trabalhos, sobre o status dos entregáveis e sobre o que já foi executado
são coletadas como parte da execução do projeto e alimentam o processo de relatório de
desempenho e o grupo de processos de monitoramento e controle. (PMI, 2008).
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de rastrear, revisar e regular
o progresso para atingir os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento
do projeto. O monitoramento é feito ao longo de todo o projeto e inclui coletar, mensurar e
distribuir informação sobre desempenho e estabelecer metas para melhoria dos processos.
O monitoramento contínuo dá a equipe de gerenciamento dados sobre a saúde do projeto,
além de identificar áreas que necessitem de atenção especial. Controlar inclui determinar as
ações corretivas e preventivas necessárias, replanejar, caso necessário, e acompanhar os
planos de ação estabelecidos para determinar se estes resolveram os problemas de
desempenho encontrados. (PMI, 2008).
Poucos projetos terminam da forma como foram originalmente planejados. As
mudanças são resultantes de aumento de conhecimento, de necessidades competitivas ou
de modificações das necessidades do cliente. As mudanças realizadas quase sempre são
acompanhadas de um aumento no orçamento e/ou duração do cronograma do projeto. As
alterações de escopo são mais custosas na medida em que se percorre o ciclo de vida do
projeto. Com o desenvolvimento do projeto, mais variáveis são introduzidas no sistema de
forma que o impacto financeiro de uma pequena alteração de escopo pode ser grande em
função do custo envolvido em reverter decisões anteriores. (KERZNER, 2009).
O controle integrado de mudanças é o processo de analisar todas as solicitações de
mudança e gerenciar as mudanças nos entregáveis, ativos organizacionais, documentos de
projeto e plano de gerenciamento de projetos. Deve ser conduzido desde a iniciação até o
seu encerramento. Mudanças podem ser solicitadas por qualquer um dos envolvidos.
Porém, embora ela possa ser iniciada verbalmente, ela sempre deve ser formalizada, de
forma escrita, e ser analisada pelo processo de gerenciamento das mudanças, onde serão
avaliados seus impactos principalmente com relação aos objetivos de escopo, tempo, custo
e qualidade. Desta forma, é importante que esta solicitação de mudança seja aprovada ou
reprovada por alguma autoridade da equipe de projeto e, se sob contrato, pelo cliente. (PMI,
2008). As pessoas autorizadas a solicitar oficialmente mudanças devem ser estabelecidas
desde o início do projeto.
As solicitações de mudança aprovadas podem exigir revisões ou novas estimativas
de custo, seqüência de atividades, cronograma, recursos, análise de resposta aos riscos, e,
conseqüentemente, atualização nos documentos e planos do projeto. O nível de controle
37
sobre as mudanças depende da complexidade do projeto, dos requisitos do contrato e do
contexto e ambiente em que o projeto está sendo realizado. (PMI, 2008).
O encerramento é o processo de finalizar todas as atividades em todos os grupos de
processos para formalmente completar o projeto ou fase. Ao encerrar o projeto, o gerente de
projeto revisará todas as informações anteriores para garantir que todo o trabalho do projeto
foi realizado e que o projeto atingiu seus objetivos. Este processo abrange todas as
atividades necessárias para o encerramento administrativo do projeto ou fase, incluindo:
ações e atividades necessárias para satisfazer completude ou critério de saída da fase ou
projeto; atividades necessárias para coletar dados do projeto ou fase, auditar o sucesso ou
fracasso do projeto, juntar as lições aprendidas e arquivar as informações do projeto no
banco de dados da organização. (PMI, 2008).
Lições podem ser aprendidas em todos e qualquer projeto, mesmo quando este foi
um fracasso. Muitas empresas não conseguem documentar as suas lições aprendidas por
relutância dos colaboradores em registrar seu nome em documentos que indicam os erros
cometidos. Sendo assim, outros colaboradores acabam por repetir os mesmos erros.
(KERZNER, 2009).
Tem-se enfatizado cada vez mais a importância de documentar as lições aprendidas
como uma das formas de divulgação de conhecimento, além do próprio gerenciamento do
conhecimento como mais um ponto a ser considerado durante o gerenciamento de projetos.
Isto demonstra o surgimento de uma preocupação com o capital intelectual das empresas,
com o objetivo de ganhar maturidade e competitividade no mercado.
Conhecimento é informação compreendida que habilita a ação, é a soma do que é
percebido, descoberto, validado e aprendido. Essa definição inclui a criatividade e a
invenção para criar novos conhecimentos, a capacidade de processamento de informação
(inteligência), o processo social de validação e o aprendizado. (SABBAG, 2009).
Devido aos atributos de projetos e das condições usuais da equipe, existe uma
grande dificuldade de aprender durante a realização de projetos. Para que o conhecimento
gerado em um projeto seja disseminado e aproveitado para a empresa, é necessária a
aplicação de um gerenciamento com ênfase na promoção de conhecimentos, auxiliado pela
tecnologia da informação e comunicação. Isto tende a trazer benefícios para o ambiente de
negócios, tornando o sucesso nos projetos um hábito, e não um feito. (SABBAG, 2009).
A gestão do conhecimento tem como objetivo estimular a criação de conhecimentos
técnicos e gerenciais na equipe, registrar estas criações, compartilhar esses conhecimentos
com a equipe do projeto e de outros e, no final, avaliar os impactos destas criações, da
efetividade dos processos e da ampliação das competências individuais. (SABBAG, 2009).
4.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a pesquisa realizada neste trabalho, pode-ses chegar às seguintes conclusões,
objetivo do mesmo:
a) Os serviços de Arquitetura apresentam necessidades típicas de qualquer outro
tipo de projeto;
b) Sendo um projeto típico, as boas práticas de Gerenciamento de Projetos seriam
aplicáveis; e
c) Aplicá-las proporcionaria um aumento na eficiência e eficácia da execução destes
serviços.
Ao se analisar os fundamentos teóricos levantados em cada área de conhecimento,
comparando-os com a situação atual dos escritórios de arquitetura, é possível identificar
quais seriam os benefícios desta aplicação:
I) Gerenciamento do Escopo - Como exposto na introdução, o escopo dos serviços
de arquitetura nem sempre é integralmente definido desde o início do projeto. Quando os
serviços são prestados para grandes empresas, estas tendem a defini-lo de forma mais
completa no contrato, utilizado como guia ao longo do projeto. A falta de uma definição clara
do escopo é uma das principais causas de retrabalho neste meio. Adotar as práticas
sugeridas favoreceria a garantia desta definição e evitaria o atraso, retrabalho e
conseqüente aumento de custo caso não se tenha a mesma.
II) Gerenciamento do Tempo - O tempo é um dos grandes vilões para o escritório de
arquitetura. A imposição dos prazos pelo cliente, em sua maioria inalcançáveis, provoca
descrédito com relação ao cronograma e negligência em sua atualização e controle. Adotar
as práticas sugeridas para uma correta elaboração e acompanhamento do cronograma
proporcionaria uma visão realista da situação, fornecendo subsídios para negociações de
prazos e definições de estratégias do projeto em andamento e dados para projetos futuros.
III) Gerenciamento do Custo - O custo é controlado instintivamente durante a
elaboração do projeto. Uma vez que o escopo não foi bem definido ou o tempo devidamente
estimado, acaba-se gastando mais do que o previsto (hora extra, aumento de equipe, dentre
outros). Esta situação é perigosa para os escritórios de arquitetura, pois devido ao porte dos
mesmos, se não prevista reserva de contingência, estes gastos podem não ser
financeiramente absorvíveis, levando a rescisões de contrato ou mesmo falência da
empresa. Adotar as práticas sugeridas para esta área favoreceria o controle e a coleta de
dados para os projetos futuros.
39
IV) Gerenciamento da Qualidade - A qualidade do projeto arquitetônico e de seu
conjunto de definições e informações técnicas é uma preocupação típica do arquiteto e
obrigatória de sua profissão. Já a qualidade do processo de elaborar e gerenciar este
projeto arquitetônico (ISO 9001/ ISO 10006) está começando a surgir atualmente nos
escritórios destes tipos de serviços. Esta é uma tendência de mercado que não poderá ser
evitada, mas sua implantação implica em romper as barreiras existentes. Os processos
necessários demandam custo e tempo. Como os escritórios projetistas, sejam de arquitetura
ou de disciplinas complementares, estão sempre nos limites de prazo e custo, são os
processos da qualidade os primeiros dos quais se abre mão. Todavia, as vantagens da
implantação de um sistema de qualidade são irrefutáveis, uma vez que o custo de evitar a
não-conformidade e suas conseqüências é comprovadamente menor do que corrigi-la.
V) Gerenciamento da Qualidade - A área de recursos humanos é sempre um desafio
e preocupação, uma vez que são as pessoas que fazem o projeto. Nesse cenário, de
projetos sempre corridos, o correto mapeamento da equipe, avaliação periódica, incentivo e
desenvolvimento são muito importantes. A utilização das práticas sugeridas de forma
contínua fortalece e amadurece a equipe e, conseqüentemente, a empresa.
VI) Gerenciamento da Comunicação - Um dos pontos mais difíceis, por ser tanto
fundamental como complexo, é a comunicação. Projetar uma edificação envolve muitas
disciplinas, que interferem umas nas outras de diversas maneiras. A comunicação precisa
ser constante e eficaz para que todas elas estejam alinhadas e convergentes. A adoção de
boas práticas ajuda, desde o planejamento, a identificar que informações são necessárias,
quando e para quais disciplinas. Ao longo do projeto, estas necessidades devem ser
monitoradas para garantir a troca destas informações e identificar novas necessidades e
novos envolvidos.
VII) Gerenciamento dos Riscos - Como já exposto anteriormente, nos projetos de
arquitetura os riscos são controlados de maneira instintiva e de acordo com experiência das
pessoas. A utilização dos processos sugeridos pelo PMI faria esta atividade comum a todos
na empresa, se tornando parte da metodologia e compartilhando as experiências adquiridas.
VIII) Gerenciamento das Aquisições - Esta é outra área que precisa amadurecer nos
escritórios de arquitetura. Muitos contratos ainda são informais ou com brechas de
informação, como por exemplo, prazos mal definidos. O monitoramento dos contratos é feito
parcialmente, a avaliação dos fornecedores não é registrada e os encerramentos formais
dificilmente ocorrem. As boas práticas proporcionariam um melhor controle das aquisições e
o estabelecimento de um padrão para a empresa, que favoreceria tanto a equalização das
propostas recebidas como a montagem de propostas e contratos para seus serviços.
40
IX) Gerenciamento da Integração - Finalmente, a utilização dos processos de
Gerenciamento de Projetos proporcionaria a criação de uma metodologia para a empresa, a
padronização da forma como os seus projetos são gerenciados, bem como o sucesso dos
mesmos. Por exemplo, a elaboração do Plano do Projeto é a estruturação de como este
será executado, determinando um foco, possibilitando a convergência, e evitando que a
equipe siga por caminhos diferentes. Práticas recomendadas como o registro das lições
aprendidas e o encerramento do projeto são inegavelmente necessárias para o crescimento
e amadurecimento de qualquer empresa.
Em resumo, a maior parte destas lacunas no gerenciamento dos projetos de
arquitetura, ou de seus projetos complementares, é causada pela falta de cultura em
Gerenciamento de Projetos. Estas empresas ainda gerenciam seus projetos com base em
instinto, sentimento e sorte. Grande parte dos escritórios assume uma quantidade de
trabalhos maior do que sua real capacidade, o que demonstra também uma falta de gestão
da empresa como um todo e resulta em um gerenciamento por espasmos, onde tudo é
resolvido de maneira emergencial. Não há recursos suficientes para que as atividades
necessárias às boas práticas sejam executadas, devido aos apertados prazos para a
elaboração dos projetos. Na preocupação com o tempo, é negligenciado o planejamento, o
que provoca ou a dispersão ou o retrabalho, prejudicando ainda mais os prazos e fechando
um ciclo vicioso. Porém, observando as experiências das empresas de outras áreas que já
adotaram esta cultura, não há dúvidas de que aplicar as boas práticas proporcionaria o
aumento da eficiência e eficácia do projeto.
Alguns escritórios já estão buscando este novo caminho, visto que, nesta visão
contemporânea, em poucos anos o Gerenciamento de Projetos se tornará uma linguagem
obrigatória para uma colocação no mercado. Porém, como pioneiros, lutam para quebrar os
próprios paradigmas e sofrem com o desnivelamento do mercado. Órgãos de classe, como
o IAB, começam a perceber que a formação dos profissionais em gestão é uma nova
demanda e que é necessário organizar e promover cursos de extensão.
Outra causa destas lacunas é o próprio fator cultural do brasileiro. Os japoneses,
americanos e europeus, por exemplo, sociedades com culturas em planejamento, costumam
dedicar mais tempo à elaboração do projeto de suas edificações, em busca de um produto o
mais completo e detalhado possível, para em seguida construí-las rapidamente, uma vez
que este processo favorece o avanço tecnológico dos métodos construtivos. No Brasil
ocorre exatamente o contrário. A atividade de projeto ainda é tratada de maneira menor e a
construção não como conseqüência do mesmo. Esta, tratada como objeto maior, que o é,
necessita de um grande tempo de realização, assim os escritórios projetistas sofrem a
pressão para elaborar os projetos em prazos insanos, visando à licença de obra e o início da
41
mesma. Isto resulta em um produto pouco pensado, pouco desenvolvido, com emissões de
detalhamento ou revisões de projeto durante a obra, formando o ciclo vicioso que retarda o
avanço das tecnologias construtivas.
Ao ser aplicada no Brasil, a cultura de Gerenciamento de Projetos proposta pelo PMI
esbarra no famoso “jeitinho brasileiro”. Porém, apesar de necessitar de adaptações em
função desses fatores ambientais, os processos podem ser utilizados justamente para a
identificação, controle e monitoramento das zonas de sombra propositais existentes nos
contratos. O gerenciamento dos riscos nesses casos, por exemplo, é fundamental.
Sugere-se, em futuros trabalhos, analisar como estão sendo gerenciados na prática
os projetos de arquitetura, observando-se diferentes portes de projeto do universo de
atuação de uma empresa. Nestes estudos de caso, deverão ser caracterizados os
escritórios - porte, área de atuação, estrutura organizacional, nível de maturidade em
Gerenciamento de Projetos, entre outros - e avaliado o que realmente ocorre em seus
projetos, quais os pontos fracos e fortes de seu gerenciamento, quais processos são
essenciais e quais são desnecessários em função do porte do projeto. A comparação dos
resultados dos estudos de caso com os fundamentos teóricos já levantados identificará as
necessidades atribuídas a cada porte de projeto e dará subsídios para o desenvolvimento
de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos de Arquitetura que possa ser aplicada
em todos os seus projetos, padronizando desta forma seu gerenciamento.
42
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