SUSTENTABILIDADE NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS: INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
MARIA DO CARMO ASSIS TODOROV
Universidade Nove de Julho
[email protected]
NEUSA DA CRUZ SILVA
Universidade Nove de Julho
[email protected]
CLÁUDIA TEREZINHA KNIESS
Universidade Nove de Julho
[email protected]
CIBELE BARSALINI MARTINS
Universidade Federal de Santa Catarina
[email protected]
SUSTENTABILIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: INDICADORES
DE SUSTENTABILIDADE
Resumo
Este artigo tem o objetivo geral de realizar pesquisa sobre os indicadores de sustentabilidade
em gerenciamento de projetos e objetivos específicos de: apresentar um quadro analítico para
dar sustentação conceitual em sustentabilidade em gerenciamento de projetos e levantar os
indicadores de sustentabilidade em projetos de segmentos determinados. O presente estudo
caracteriza-se por uma pesquisa de caráter qualitativo, utilizando-se o método do estudo de
caso. Para o desenvolvimento da pesquisa foram selecionadas empresas, com projetos de
sustentabilidade, para serem avaliadas quanto aos indicadores de sustentabilidade usados.
Como resultado foi possível observar, que entre os indicadores citados, destaca-se o KPI- Key
Performance Indicator, usado em três, das quatro empresas pesquisadas. Por meio das
proposições foi apresentado um quadro analítico que deu sustentação conceitual em
sustentabilidade em gerenciamento de projetos, que segundo Pradez (2002) a atenção na
gestão sustentável, aplicada às organizações se articula com a Responsabilidade Social
Organizacional e segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), empresas preocupadas com sua
permanência no mercado competitivo reagem com uma postura mais controlada nas práticas
de gestão de projetos ambientais. Para Kerzner (2004), empresas que adotaram práticas
maduras em gestão de projetos, estão mais capacitadas para enfrentar as dificuldades que o
mercado oferece.
Palavras-chave: Sustentabilidade. Gestão de Projetos. Indicadores de Sustentabilidade.
Abstract
This study has overall aims of conducting research on indicators of sustainability in project
management and specific objectives of: to present an analytical framework for supporting
conceptual sustainability in project management field and to raise sustainability indicators
projects in certain segments. The present study is characterized by a qualitative research
study, using the method of case study. To develop the research some companies have selected
with sustainability projects, to be assessed for indicators of sustainability has used it. As a
result it was observed that among the indicators cited, highlight the KPI- Key Performance
Indicator, used in three of the four companies has researched. Through an analytical
framework propositions which gave conceptual support sustainability in project management,
which according Pradez (2002) attention on sustainable management, applied to organizations
articulates with the Social Responsibility Organizational and according Carvalho and
Rabechini Jr. (2011), concerned about their get stay in the competitive market firms respond
with more controlled approach in the management practices of the environmental projects. To
Kerzner (2004), companies that adopted mature practices in project management would able
to face the difficulties, which it happens in the market.
Keywords: Sustainability. Project Management. Sustainability Indicators.
1 Introdução
Um dos maiores problemas na gestão de um projeto é o planejamento. Se não houver
um objetivo bem definido, não haverá uma programação correta e consequentemente falhas
nos controles. Inicialmente a empresa precisa entender o que de fato é um projeto para depois
organizar todas as etapas necessárias para seu andamento. A gestão bem sucedida de um
projeto acontece com uma coordenação de forma extensiva, além de uma boa análise dos
impactos ambientais que poderão causar no nosso meio. Em geral, tais impactos ocorrem por
falta de conhecimento ligado à sustentabilidade nas perspectivas ambiental, social e
econômica (Kerzner, 2004).
O conceito do desenvolvimento sustentável de acordo com Kerzner (2004) está
relacionado à mudança de comportamento e cada vez mais presente no ambiente empresarial.
No entanto, entender um pouco mais desse termo e associar o discurso e a prática exercida
pelas empresas, parece difícil. Em resposta as críticas constantes foram desenvolvidos
indicadores que auxiliam no controle como pré-requisito básico.
Indicadore é uma variável que representa característica muito importante na definição
de um atributo ou realidade na tomada de uma decisão. Sendo que seu objetivo é agregar e
quantificar informações de modo que sua importância fique mais visível. Esses indicadores
são extremamente importantes na gestão ambiental, que é uma área ligada diretamente às
ações humanas (Bellen, 2005).
Bellen (2005) ainda afirma que os indicadores podem medir o crescimento e o
desempenho da economia, que incorporam as variáveis ambientais, levando em consideração
os fatores sociais.
As questões de sustentabilidade variam de acordo com o setor econômico ao qual a
empresa está ligada e muitos fatores influenciam nos procedimentos de controle
socioambiental. As estratégias adotadas podem variar de acordo com a necessidade e
conquista de mercado, porém todas enfrentam exigências de legislação e licenciamento que
podem influenciar na motivação da responsabilidade de cada um (Andrade & Tachizawa,
2008).
Há projetos dos mais variados tipos, mas os projetos relacionados aos produtos e
serviços de uma organização são considerados de caminho crítico e são os mais importantes
pois representam a organização diante de seu mercado. Porém, estes projetos são os
principais responsáveis pelos impactos econômicos, ambientais e sociais (Kerzner, 2004).
Segundo Kerzner (2004) os projetos apresentam-se, neste contexto, como
desdobramentos de um conjunto de diretrizes que apontam para necessidades, não apenas
ligadas ao aspecto econômico, mas também aos aspectos sociais e ambientais. Daí a
necessidade de incorporar-se aos projetos um conjunto de novos requisitos, que, somando aos
econômicos, completem o tripé social e ambiental.
Alinhar o tema de projetos com a questão do desenvolvimento sustentável deve ser
considerado como inovação. A proposta de incorporar critérios de sustentabilidade na gestão
de projetos, em geral, e no processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços não é
nova e tampouco complexa de entender. Entretanto, sua implantação, no modelo de gestão
atual, pode ser considerada como uma ação de certa complexidade.
Portanto, entender como se configuram os aspectos relacionados à sustentabilidade e
seus indicadores em gerenciamento de projetos significa um importante passo na contribuição
aos interessados nesse tema. Assumindo que os modelos de gestão estão usualmente baseados
em “melhores práticas” a serem incorporadas em suas realidades, surge o seguinte
questionamento: Quais os indicadores de sustentabilidade em gerenciamento de projetos?
O objetivo geral deste trabalho é realizar pesquisa sobre os indicadores de
sustentabilidade em gerenciamento de projetos e os objetivos específicos são: apresentar um
quadro analítico para dar sustentação conceitual em sustentabilidade em gerenciamento de
projetos; e levantar os indicadores de sustentabilidade em projetos de segmentos
determinados.
2 Referencial Teórico
2.1 Gestão de Projetos
A área de gestão de projetos tem passado por diversas transformações desde a década
de 1990, quando foi classificada com a visão de duas ondas, sendo que a primeira tratou
questões básicas de gerenciamento de projetos, com foco no projeto onde se consolidou os
primeiros guias de conhecimentos em gerenciamentos como escopo, tempo, custo, qualidade,
RH, comunicação, risco, aquisição e integração. O que proporcionou mudanças interessantes
no desenvolvimento dos projetos, em razão do aspecto técnico que atingiu sucesso animador,
pela adoção das práticas gerenciais, alinhadas a tecnologia da informação para agilizar a
tomada de decisão. A segunda onda mais inovadora teve foco em resultados mais eficazes.
Seu desafio foi realizar a integração das áreas de conhecimento consideradas no
gerenciamento de projetos, com atenção no aprimoramento de algumas áreas como, por
exemplo, o gerenciamento de risco. Ambos promoveram um alinhamento extremamente
importante na construção de competências e maturidade principalmente organizacional,
contribuindo no planejamento estratégico e reposicionamento competitivo (Carvalho &
Rabechini Jr., 2011).
Porém, a opinião pública, muitas vezes, questiona o andamento de projetos com
desconfiança em virtude dos impactos ambientais causados. Tais impactos acontecem por
falta de uma gestão adequada, seja no planejamento ou em controle, principalmente no que
diz respeito à sustentabilidade. O que se observa é uma negligência na gestão de projetos
tornando evidente a falta da inclusão dos aspectos de desenvolvimento sustentável, não
levando em conta questões ambientais e sociais. Empresas assustadas com eventos externos e
preocupadas com sua permanência no mercado competitivo reagem com uma postura nas
práticas de gestão de projetos ambientais mais controladas. Outras organizações mais
comprometidas encaram como parte do seu negócio e são muito mais proativas (Carvalho &
Rabechini Jr., 2011).
Um projeto reúne conhecimento e exige dos seus administradores, diretrizes
funcionais capazes de mudar a estrutura econômica da sua organização, além de metas claras
e objetivo muito bem definido, com tempo determinado para começar e terminar, diferente de
atividades rotineiras. O sucesso da gestão de projetos está ligado a como as atividades são
organizadas e realizadas (Vargas, 2005). Empresas que adotaram práticas maduras em gestão
de projetos no passado, hoje estão mais capacitadas para enfrentar as dificuldades que o
mercado oferece, principalmente referente às pressões da sociedade. Ter disciplina na hora de
reunir informações para organizar os recursos que serão utilizados é o primeiro passo para
execução bem sucedida de um projeto (Kerzner, 2004).
Segundo Kerzner (2004) existem algumas características que definem a importância
da alta administração como patrocinador de projetos e como principal fonte de apoio para
gerentes e integrantes dos projetos em desenvolvimento, dentro da empresa. Esse apoio é
verdadeiramente um incentivo, pois fica claro que não há interferência nos projetos, a não ser
quando acontece algum problema, existe a prática da delegação sem autoridade, a
descentralização do poder na tomada de decisões e consequentemente se espera que haja na
equipe qualificação suficiente para o ajuste de problemas ou sugestão de novas ideias para
solucioná-los. Para garantir essa credibilidade, a alta administração precisa acreditar na equipe
que gerencia os projetos em todas as etapas, independente das dificuldades.
O autor ainda afirma que nem sempre há patrocinadores em projetos, primeiro porque
é uma exigência de projetos de grande porte e depois porque nem sempre a alta administração
tem tempo para este patrocínio. Neste caso, acabam repassando essa responsabilidade para
outro setor. Outra observação importante é que a concorrência altamente competitiva no
gerenciamento de projetos faz com que os executivos envolvidos mantenham seus clientes
informados do andamento, mesmo que sejam eles internos ou externos, pois esse canal aberto
de comunicação gera muito mais confiança.
A preocupação das instituições na multiplicação de conhecimento que possam trazer
mais disciplina e maturidade no gerenciamento de projetos é verdadeiramente um fator
obrigatório para que empresas se mantenham competitivas de forma consistente. A
implementação de ações que foram tomadas após esses anos ainda não foi o suficiente para
atingir a maturidade desejada e definir estratégias mais assertivas (Rabechini Jr., 2005).
Um gerenciamento de projetos na verdade não propõe nada novo, apenas diretrizes
mais concretas e definidas para atender a complexidade ambiental, porém como essa dinâmica
evolui rapidamente ainda temos dificuldades técnicas para acompanhar esse processo
evolutivo. O crescimento da competitividade é o que impulsiona essas mudanças,
principalmente tecnológicas, trazendo um diferencial no resultado das empresas mostrando
que o tempo e a qualidade sempre estarão em evidência. Não existe fórmula para o sucesso,
apenas habilidade de lidar com o que se conhece muito pouco, incluindo visão e muita
capacidade individual (Vargas, 2005).
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é
utilizado por empresas, preocupadas em mostrar seu compromisso com o gerenciamento de
projetos, seguindo o código de ética do PMI que ajudam profissionais a elevar o desempenho
no resultado do gerenciamento de projetos para outros níveis, por meio de práticas gerencias
compiladas.
Segundo Charvat (2003) a metodologia no processo de gestão de projetos é um
conjunto de princípios e orientações que podem ser adaptados e modificados em situações
específicas. Como conjunto de fases pronto para identificar e avaliar todo contexto, aplicação
e ou área de atuação chamada de “ciclo de vida do projeto” com base em parâmetros
normativos que podem ajudar muito no alcance dos objetivos.
Segundo Vargas (2005) o ciclo de vida do projeto é dividido por diversas etapas,
prontas para contextualizar e desenvolver a necessidade de cada projeto. Essas etapas por sua
vez, são novamente subdivididas em estágios específicos de acordo com a natureza do
projeto, assim novamente divididos em atividades ou tarefas. Entender esse ciclo é muito
importante para o andamento do projeto.
O gerenciamento de projetos é definido como uma busca incessante pela otimização
de processos, ou seja, pela melhoria continua dos processos, sempre com a visão dentro de
prazo, custo e qualidade no seu desenvolvimento, por lidar com esses assuntos de extrema
importância, o conceito de sustentabilidade está se tornando muito importante na gestão de
projetos em todas as áreas do conhecimento, aplicá-los significa hoje não somente uma
perspectiva de preocupação com meio ambiente e a sociedade, se tornou um fator econômico
muito forte, e por esse motivo que esse conceito deixou de ser algo intangível e utópico e se
tornou algo que está mudando as diretrizes das empresas, isso também ocorre no
gerenciamento de projetos (Barcaui, 2012).
Cada fase de entrega do projeto deve ser tangível e de fácil identificação como, por
exemplo, relatórios ou cronogramas. Portanto a excelência na melhoria dos processos deve ser
contínua e muito bem planejada (Vargas, 2005).
A evolução do gerenciamento de projetos envolve muitas outras dimensões além da
tradicional visão da eficiência. Gestão de projetos quer garantir ao investidor um retorno
financeiro sustentável ao empreendimento, por isso a dimensão econômica da sustentabilidade
significa aplicar melhores recursos e tecnologia no que diz respeito ao meio ambiente e ao
social (Carvalho & Rabechini Jr., 2011).
2.2 Sustentabilidade.
Sustentabilidade representa um processo contínuo que no longo prazo mantém-se,
impedindo a ruína de algo. Porém, em vários textos o termo sustentabilidade se refere apenas
à sobrevivência financeira a longo prazo. No entanto, uma visão mais ampla de
sustentabilidade emergiu mais recentemente. O Triple Bottom Line consiste no tripé da
sustentabilidade, que visa o desenvolvimento ambiental, econômico e social, bem como à
necessidade das empresas gerarem ações para atingir o desenvolvimento sustentável,
beneficiando a sociedade, acionistas, os diversos stakeholders e as gerações futuras
(Elkington, 1997).
Em abril de 1987, durante a Assembleia Geral das Nações Unidas, foi apresentado
pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente, o conceito de desenvolvimento sustentável,
no “Relatório Nosso Futuro Comum”, também conhecido como “Relatório Brundtland”, onde
desenvolvimento sustentável “preenche as necessidades do presente, sem comprometer a
habilidade das gerações futuras” (Furtado, 2005).
A atenção nessa gestão sustentável, aplicado às organizações como um desdobramento
imprescindível, se articula com a Responsabilidade Social Organizacional, e deve ser
entendida como o compromisso contínuo da organização com o seu comportamento ético e
com o desenvolvimento econômico, promovendo ao mesmo tempo a melhoria da qualidade
de vida de sua força de trabalho e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como
um todo. A gestão sustentável atribui importância fundamental aos aspectos antes
considerados como simples cumprimento de legislação: tais como segurança e saúde
ocupacional, prevenção de acidentes ambientais e posicionamento pró-ativo em relação ao
projeto de produtos ecoeficientes (Pradez, 2002).
Furtado (2005) defende que a gestão ambiental precisa gerar práticas mais
ecoeficientes para atribuir melhorias consideráveis ao desempenho coorporativo por meio de
processos de prevenção ou redução da ineficiência econômica, evidenciando fatores mais
produtivos e eliminando negócios socioambientais, que apresentam maior risco.
As empresas também têm despertado para o potencial competitivo do tema, não só
como redução de desperdícios de recursos (matéria-prima, energia, etc...), mas também pelo
valor agregado e do potencial do marketing verde. Por outro lado, a eclosão de problemas
ambientais pode deteriorar a imagem da empresa perante a opinião pública, exigir o dispêndio
de grande montante financeiro e lesar seu relacionamento com fornecedores, vendedores e
consumidores. Em termos econômicos, mercadológicos e ambientais é muito melhor prevenir
a poluição, do que recuperar áreas degradadas por acidentes ecológicos (Hunt & Auster,
1990).
Desta forma, começa um ciclo virtuoso em que as três dimensões se reforçam. Na
visão antiga, mais predatória, as questões ambientais e sociais trariam impactos negativos na
dimensão econômica. A preocupação com gestão ambiental pode ter visões distintas
conforme a cultura organizacional das empresas. Uma contribuição que esclarece tal ideia foi
proposta por Barbieri (2004). Há, segundo ele, três visões mais comuns de abordagem para a
gestão ambiental empresarial: controle da poluição, prevenção da poluição, abordagem
estratégica.
Como se fosse um vetor, em que de um lado representa-se a baixa preocupação da
gestão ambiental e de outro um comprometimento com a causa, é possível entender as opções
das empresas. De um lado, há organizações cuja postura em relação às práticas de gestão de
projetos ambientais se resume ao controle e em geral apresentam comportamento mais
reativo, cumprem a lei e respondem às pressões da comunidade. Já as mais comprometidas
com a causa encaram a gestão ambiental como parte se seu negócio, sendo, portanto mais
proativa. Do ponto de vista de processo as empresas do primeiro grupo utilizam sistemas de
segurança. As empresas do segundo grupo utilizam métodos e técnicas de produção limpa. É
fácil verificar que existem inúmeras diferenças entre os dois grupos de empresas (Barbieri,
2004).
2.3 Indicadores de Sustentabilidade.
A criação de indicadores é uma forma de avaliar o desempenho e tornar suas
informações palpáveis é um desafio, pelo fato da ideia de sustentabilidade ser um conceito
novo e a gestão de projetos que nos propõem “estabelecer um processo estruturado e lógico
para lidar com eventos que caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental”
(Vargas, 2005, p. 4). As informações hoje existentes mostram indicadores de perspectivas
diferentes, tendendo sempre a um lado da pirâmide da sustentabilidade seja econômica, social
e ambiental, no termo em inglês Triple Bottom Line (Elkington, 1998).
A construção de um indicador tem sido foco de atenção em todo o mundo e representa
uma avaliação que não se resume somente a quantificar em números e fatores que constituem
a empresa financeiramente, apoiam em conceitos econômicos tradicionais e também a forma
de enxergar o material humano e suas respostas dentro de uma organização e/ou empresa.
Fonte de discussões, os indicadores também nos faz refletir sobre as variáveis de desempenho
ambiental e performance social das organizações, onde é muito comum ver indicadores
econômicos que omitam outros impactos na organização, principalmente no seu setor de
atuação (Demajorovic, 2003).
Por meio do relatório do CEBDS (2008/2010), que representa um órgão empresarial
nacional, que lidera os esforços para a implementação do desenvolvimento sustentável no
país, existem modelos que sugerem indicadores para serem utilizados pelas empresas como
critérios de código de conduta, corrupção e suborno, governança corporativa, gerenciamento
de risco, com políticas ambientais, gerenciamento da relação com o consumidor, relação com
o investidor, desempenho ambiental (ecoeficiência) e relatório ambiental, cidadania
corporativa e filantrópica, engajamento dos stakeholders, indicadores de práticas trabalhistas,
relatório social, que desejam demonstrar suas ações em favor da economia, do meio ambiente
e do social. Porém, de acordo com Demajorovic (2003) das ações tomadas pelas empresas que
consideram as questões de sustentabilidade incorporadas, ainda precisam avançar muito na
questão educação corporativa, se considerar o grande volume de recursos destinados a
treinamentos em programas de formação. Neste caso, para falar sobre a grande sacada de
inovação devemos compreender de duas formas; a inovação radical, gerada pelos
colaboradores e a inovação marginal, resultado dos níveis hierárquicos mais baixos que
mesmo apesar de tantas dificuldades, os avanços têm contribuído para a melhoria na
exigência da ecoeficiência no geral, com a forte tendência da criação dos indicadores a partir
do tripé (ambiental, social e econômico).
Sendo assim, para comparar sistemas de indicadores, é importante ter o conhecimento
na formação das ferramentas, observando o desenvolvimento do processo todo na gestão de
projetos. A princípio precisa ter transparência na avaliação para que não mostre tendências
contraditórias nas diferentes interpretações. Além de ser uma importante ferramenta para
avaliação do contexto de sustentabilidade que soluciona e mede questões mais complexas,
definindo caminhos a tomar, caso haja algum problema, esses indicadores podem influenciar
no progresso sustentável e automaticamente reconhece o que precisa mudar ou não, no
andamento de projetos (Bellen, 2005).
O autor ainda afirma que a complexidade nos sistemas avaliativos pondera o processo
decisório relacionado à sustentabilidade, mas alguns elementos ainda não estão devidamente
definidos. Por isso, deve-se ter atenção em todos os detalhes que possam influenciar na sua
formação. As dimensões existentes no conceito desenvolvimento sustentável, exigem uma
melhor análise.
3 Metodologia
O presente estudo caracteriza-se por uma pesquisa de caráter qualitativo, utilizando-se
o método do estudo de caso (Yin, 2001). Para o desenvolvimento da pesquisa foi realizado
inicialmente uma revisão na literatura sobre gerenciamento de projetos, sustentabilidade em
projetos e indicadores de sustentabilidade. Desta maneira, foi possível estruturar o escopo da
pesquisa e assim seguir com os procedimentos de busca de informação, formulando
proposições, conforme Quadro 1.
Na sequência, foram selecionadas empresas para serem avaliadas quanto aos
indicadores de sustentabilidade, por meio de uma pesquisa de campo para levantamento de
dados. Na pesquisa de campo foi utilizada uma escala de Likert, variando de 1 a 5, sendo que
1 corresponde a “não concordo” e 5 corresponde a “concordo plenamente”.
4 Resultados da Pesquisa
4.1 Caracterização das Empresas
Empresa A
A empresa A analisada é uma empresa global líder em tecnologia em diversos
segmentos de mercado que atende a clientes em mais de 150 países. Trabalha com segmentos
automotivo e predial. Empresa com 168000 funcionários, tem o compromisso com
sustentabilidade desde 1885 através da invenção do primeiro termostato elétrico para
ambientes. Possui mais de 500 filiais por todo o mundo e está envolvida em mais de 500
projetos de energia renovável, incluindo tecnologia solar, eólica e geotermal. Suas soluções
reduziram as emissões de dióxido de carbono em 13,6 milhões de toneladas métricas e geram
economias de $7,5 bilhões desde 2000.
Quadro 1 - Proposições da pesquisa
PROPOSIÇÕES
FUNDAMENTOS
TEÓRICOS
PERGUNTAS
P1 - A atenção na gestão sustentável, aplicada
às organizações como um desdobramento
imprescindível
se
articula
com
a
Responsabilidade Social Organizacional, e deve
ser entendida como o compromisso contínuo da
organização com o seu comportamento ético e
com
o
desenvolvimento
econômico,
promovendo ao mesmo tempo a melhoria da
qualidade de vida de sua força de trabalho e de
suas famílias, da comunidade local e da
sociedade como um todo.
Pradez, 2002.
1.A Gestão sustentável se
articula com a
responsabilidade social na sua
empresa?
P2 - As empresas também têm despertado para
o potencial competitivo do tema
sustentabilidade, não só como redução de
desperdícios de recursos (matéria-prima,
energia, etc...), mas também pelo valor
agregado e do potencial do marketing verde.
Hunt e Ruster,
1990.
4. A empresa tem projetos de
redução de desperdício?
P3 - Empresas surpreendidas com eventos
externos e preocupadas com sua permanência
no mercado competitivo reagem com uma
postura mais controlada nas práticas de gestão
de projetos ambientais. Outras organizações
mais comprometidas encaram como parte do
seu negócio e são muito mais proativas.
Carvalho e
Rabechini Jr, 2011.
5.A empresa tem projetos
ambientais?
P4 - A criação de indicadores é uma forma de
avaliar o desempenho, e tornar suas
informações palpáveis é um desafio, pelo fato
da ideia de sustentabilidade ser um conceito
novo em gestão de projetos.
Vargas, 2006.
8. A empresa tem indicadores
para avaliar o desempenho dos
projetos?
P5 - Empresas que adotaram práticas maduras
em gestão de projetos, hoje estão mais
capacitadas para enfrentar as dificuldades que o
mercado oferece principalmente referente às
pressões da sociedade.
Kerzner, 2004.
9. A empresa segue as áreas do
conhecimento de Gestão de
Projetos?
Gestão de integração;
Gestão de escopo;
Gestão de tempo;
Gestão de custos;
Gestão de qualidade;
Gestão de Rh;
Gestão de comunicação;
Gestão de risco;
Gestão de aquisições.
P6 - O sucesso ou fracasso de um projeto está
relacionado com a percepção dos stakeholders
sobre o valor criado pelo projeto e a natureza do
relacionamento com a equipe do projeto.
Bourne, 2006.
10. Há envolvimento dos
Stakeholders nos projetos
socioambientais?
2. A Gestão sustentável se
articula com a
responsabilidade ambiental na
sua empresa?
3. A Gestão sustentável se
articula com a
responsabilidade econômica na
sua empresa?
6.Existem práticas de gestão
para projetos ambientais?
7.As práticas de gestão de
projetos ambientais são
encaradas como parte do
negócio?
PROPOSIÇÕES
FUNDAMENTOS
TEÓRICOS
PERGUNTAS
P7 - Existem algumas características que
definem a importância da alta administração
como patrocinador de projetos e como principal
fonte de apoio para gerentes e integrantes dos
projetos em desenvolvimento dentro da
empresa. É fundamental que haja um
entendimento desse papel para que se mantenha
uma cultura corporativa bem aceita no contexto
gerencial. Esse apoio é verdadeiramente um
incentivo, pois fica claro que não há
interferência nos projetos, a não ser quando
acontece algum problema, existe a prática da
delegação sem autoridade, a descentralização
do poder na tomada de decisões e
consequentemente se espera que haja na equipe
qualificação suficiente para o ajuste de
problemas ou sugestão de novas ideias para
solucioná-los.
Kerzner, 2004.
11. Há apoio da alta gestão na
implantação de projetos
socioambientais?
P8 - Para comparar sistemas de indicadores, é
importante ter o conhecimento na formação
dessa
ferramenta
observando
seu
desenvolvimento. A princípio precisa ter
transparência na avaliação para que não mostre
tendências contraditórias nas diferentes
interpretações. É uma importante ferramenta
para avaliação do contexto de sustentabilidade
que soluciona e mede questões mais complexas,
definindo caminhos a tomar. Esses indicadores
podem influenciar no progresso sustentável e
automaticamente reconhece o que precisa
mudar ou não no andamento de projetos.
Bellen, 2005.
12. Se a empresa utiliza
indicadores de sustentabilidade
para avaliar o desempenho dos
projetos, quais são eles?
Fonte: Elaborado pelos autores.
Empresa B
A empresa B estudada é uma companhia de infraestrutura logística integrada, que
opera ativos de logística intermodal, concessões rodoviárias e serviços correlatos, de forma
sustentável e socialmente responsável. Sua missão é empreender negócios sinérgicos,
integrando as empresas com seus valores, práticas de gestão e governança. A companhia
conta hoje com 6 concessões rodoviárias e 15 unidades de logística distribuídas no Sul e no
Sudeste do País, 3º maior terminal de contêineres do Porto de Santos e 5º maior do Brasil.
Empresa C
A empresa C estudada é uma organização global, com sede em Illinois, nos Estados
Unidos, e uma centena de instalações em todo o mundo, composta por negócios diversificados
na área de saúde. Em seus laboratórios e centros de pesquisa, desenvolve produtos
inovadores, comercializados em mais de 130 países. A companhia tem mais de 1500
colaboradores dedicados à descoberta, fabricação e comercialização de produtos
farmacêuticos e médicos, incluindo nutricionais, equipamentos e diagnósticos. Com sede em
São Paulo e unidade industrial em Jacarepaguá (RJ). Sua missão é transformar ciência em
cuidados, com visão inovadora. Seus valores são pioneirismo, realização, cuidado e
persistência, sempre protegendo o meio ambiente. Em Junho/2013 conquistou pela 2º vez o
prêmio consumidor moderno em excelência em serviços ao cliente. Mais de 270 produtos e
serviços comercializados no Brasil com investimento médio anual em pesquisa e
desenvolvimento de US$3,7 bilhões.
Empresa D
A empresa D estudada é uma das maiores em seu ramo e líder na América Latina.
Sociedade de capital aberto com ações negociadas. Administra mercados organizados de
títulos, valores mobiliários e contratos derivativos, além de prestar serviços de registro,
compensação e liquidação, atuando, principalmente, como contraparte central, garantidora da
liquidação financeira das operações realizadas em seus ambientes. A companhia está listada
no novo mercado, segmento para empresas que assumem compromissos de melhores práticas
de governança corporativa. Estabelecida na cidade de São Paulo, expandiu representações
para Nova York (EUA), Londres (Inglaterra) e Xangai (China). Fornece relatórios anuais e de
sustentabilidade que informam sobre estratégias de gestão de riscos, governança corporativa,
gestão de pessoas, sustentabilidade, desenvolvimento ambiental, desenvolvimento operacional
e financeiro.
4.2 Caracterização dos entrevistados
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Idade: 52
Idade: 38
Idade: 32
Idade: 38
Formação: Eng.
Formação: Adm.
Formação: Adm.
Formação: Odonto
Cargo: Diretor de
Cargo: Coordenador
Cargo: Técnico em
Cargo: Coordenador
Melhoria Contínua
de Sustentabilidade
Seg. Trabalho
de Sustentabilidade
4.3 Resultados e Discussões.
Quadro 2 – Apresentação dos resultados
Questão Empresa Empresa Empresa Empresa
A
B
C
D
D
CT
CT
4.3.1
C
4.3.2
C
CT
CT
4.3.3
C
C
CT
4.3.4
C
C
CT
4.3.5
C
C
CT
4.3.6
C
C
CT
4.3.7
C
CT
C
4.3.8
C
CT
CT
4.3.9
C
C
CT
4.3.10
C
C
CT
C
CT
4.3.11
Fonte: Elaborado pelos autores
CT
C
C
C
CT
C
C
DT
C
C
C
Legenda: CT: Concordo Totalmente; C: Concordo; I: Indiferente; D: Discordo; DT: Discordo Totalmente.
4.3.1 – Responsabilidade Social
Questão1. A Gestão sustentável Analisando as respostas obtidas, as empresas
se articula com a responsabilidade levam em consideração a perspectiva da
social na sua empresa?
sustentabilidade, na dimensão Social. A empresa
A discorda, a empresa B e C concordam
totalmente e a empresa D somente concorda.
Valida a proposição 1.
4.3.2 – Responsabilidade Ambiental
Questão 2. A Gestão sustentável Analisando as respostas obtidas, as empresas
se articula com a responsabilidade levam em consideração a perspectiva da
ambiental na sua empresa?
sustentabilidade, na dimensão Ambiental. As
empresas A e D concordam e as empresas B e C
concordam totalmente. Valida a proposição 2.
4.3.3 – Responsabilidade Econômica
Questão 3. A Gestão sustentável Analisando as respostas obtidas, as empresas
se articula com a responsabilidade levam em consideração a perspectiva da
econômica na sua empresa?
sustentabilidade, na dimensão Econômica. As
empresas A, B e D concordam e a empresa C
concorda totalmente. Valida a proposição 3.
4.3.4 - Redução de desperdícios
Questão 4. A empresa tem Após analise das respostas, elas nos informam que
projetos
de
redução
de as empresas se preocupam com os desperdícios.
desperdício?
As empresas A, B e D concordam e a empresa C
concorda totalmente. Valida a proposição 4.
4.3.5– Projetos Ambientais
Questão 5. A empresa tem outros Analisando as respostas da questão 5, as empresas
projetos ambientais?
sempre buscam outros projetos na área ambiental.
As empresas A, B concordam e as empresas C e D
concordam totalmente. Valida a proposição 5.
4.3.6 – Práticas de gestão para projetos ambientais
Questão 6. Existem práticas de Após análise da questão 6, as empresas A, B e D
gestão para projetos ambientais?
informam que concordam em melhores práticas
para projetos ambientais, enquanto a empresa C
concorda totalmente nesse desenvolvimento.
Valida a proposição 6.
4.3.7 – Projetos ambientais fazem parte do negócio
Questão 7. As práticas de gestão Após análise da questão 7, as práticas adotadas
de projetos ambientais são pelas empresas na gestão de projetos ambientais,
encaradas
como
parte
do além de passar por constantes mudanças precisam
negócio?
ser encaradas como parte do negócio. As empresas
A, C e D concordam com a questão e a empresa B
concorda totalmente. Valida a proposição 7.
4.3.8 – Indicadores que avaliam o desempenho dos projetos
Questão 8. A empresa tem Na análise das informações a questão 8, as
indicadores para avaliar o empresas precisam ajustar indicadores adequados
desempenho dos projetos?
para avaliar o desempenho dos seus projetos. A
empresa A concorda. A empresa B e C concordam
totalmente com a questão enquanto a empresa D
discorda totalmente. Valida a proposição 8.
4.3.9 – As Nove áreas do conhecimento
Questão 9. A empresa segue as Analisando a questão 9, as empresas de alguma
áreas do conhecimento de Gestão forma trabalham com alguma área do
de Projetos?
conhecimento de projetos ou com mais de uma. A
empresa A, B e D concordam com a questão
enquanto a empresa C concorda totalmente.
Valida a proposição 9.
4.3.10 – Envolvimento dos Stakeholders
Questão 10. Há envolvimento dos Após análise da questão 10, foi visto a
Stakeholders
nos
projetos necessidade do envolvimento dos Stakeholders
socioambientais?
nos projetos. As empresas A, B e D concordam
com a questão enquanto a empresa C concorda
totalmente. Valida a proposição 10.
4.3.11 – Alta gestão e projetos socioambiental
Questão 11. Há apoio da alta Após análise da questão 11, quanto ao apoio da
gestão na implantação de projetos alta gestão em projetos socioambientais, as
socioambientais?
empresas A e D concordam e as empresas B e C
concordam totalmente com a questão. Valida a
proposição 11.
4.3.12 – Utilização de indicadores para avaliação de desempenho
Questão 12. Se a empresa utiliza indicadores de sustentabilidade para avaliar o
desempenho dos projetos, quais são eles?
Empresa A –
KPI 0-0-100-100-30; zero acidentes; zero defeitos; 100% on time; 100% dentro do
orçamento; KPIs medidos 30 após finalizado o projeto
Empresa B – KPI entre outros
Empresa C – KPI - Key Performance Indicator
Empresa D - Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE
Índice Carbono Eficiente - ICO2
Como resultado da pesquisa de campo sobre os indicadores de gestão de
sustentabilidade em gerenciamento de projetos, foi possível observar, que entre os indicadores
citados, destaca-se o KPI- Key Performance Indicator, usado em três das quatro empresas
pesquisadas.
4.4 Resultados das proposições
No Quadro 3, apresenta-se o resultado das proposições, que de acordo com as
entrevistas realizadas, foram todas validadas e leva a um quadro analítico sobre o conceito de
sustentabilidade.
Quadro 3 – Quadro Analítico sobre o conceito de sustentabilidade
PROPOSIÇÕES
Validada
P1 - A atenção na gestão sustentável, aplicada às organizações como um
desdobramento imprescindível se articula com a Responsabilidade Social
Organizacional, e deve ser entendida como o compromisso contínuo da
organização com o seu comportamento ético e com o desenvolvimento
econômico, promovendo ao mesmo tempo a melhoria da qualidade de vida de
sua força de trabalho e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade
como um todo.
x
P2 - As empresas também têm despertado para o potencial competitivo do
tema sustentabilidade, não só como redução de desperdícios de recursos
(matéria-prima, energia, etc...), mas também pelo valor agregado e do
potencial do marketing verde.
x
P3 - Empresas surpreendidas com eventos externos e preocupadas com sua
permanência no mercado competitivo reagem com uma postura mais
controlada nas práticas de gestão de projetos ambientais. Outras organizações
mais comprometidas encaram como parte do seu negócio e são muito mais
proativas.
x
P4 - A criação de indicadores é uma forma de avaliar o desempenho, e tornar
suas informações palpáveis é um desafio, pelo fato da ideia de
sustentabilidade ser um conceito novo em gestão de projetos.
x
P5 - Empresas que adotaram práticas maduras em gestão de projetos, hoje
estão mais capacitadas para enfrentar as dificuldades que o mercado oferece
principalmente referente às pressões da sociedade.
x
P6 - O sucesso ou fracasso de um projeto está relacionado com a percepção
dos stakeholders sobre o valor criado pelo projeto e a natureza do
relacionamento com a equipe do projeto.
x
P7 - Existem algumas características que definem a importância da alta
administração como patrocinador de projetos e como principal fonte de apoio
para gerentes e integrantes dos projetos em desenvolvimento dentro da
empresa. É fundamental que haja um entendimento desse papel para que se
mantenha uma cultura corporativa bem aceita no contexto gerencial. Esse
apoio é verdadeiramente um incentivo, pois fica claro que não há
interferência nos projetos, a não ser quando acontece algum problema, existe
a prática da delegação sem autoridade, a descentralização do poder na tomada
de decisões e consequentemente se espera que haja na equipe qualificação
suficiente para o ajuste de problemas ou sugestão de novas ideias para
solucioná-los.
P8 - Para comparar sistemas de indicadores, é importante ter o conhecimento
na formação dessa ferramenta observando seu desenvolvimento. A princípio
precisa ter transparência na avaliação para que não mostre tendências
contraditórias nas diferentes interpretações. É uma importante ferramenta para
avaliação do contexto de sustentabilidade, que soluciona e mede questões
mais complexas definindo caminhos a tomar. Esses indicadores podem
influenciar no progresso sustentável e automaticamente reconhece o que
precisa mudar ou não no andamento de projetos.
Fonte: Elaborado pelos autores.
x
x
Não
validada
5. Considerações Finais
Esta pesquisa buscou analisar os indicadores de sustentabilidade em gestão de
projetos, por meio de um estudo de caso em empresas com projetos de sustentabilidade. Para
isto, foi pesquisado sobre os indicadores de gestão de sustentabilidade em gerenciamento de
projetos, que nos apresentou o indicador mais usado pelas empresas, o KPI-Key Performance
Indicator.
Por meio das proposições foi possível atender a um dos objetivos específicos e
apresentar um quadro analítico que deu sustentação conceitual em sustentabilidade em
gerenciamento de projetos, que segundo Pradez (2002) a atenção na gestão sustentável,
aplicada às organizações se articula com a Responsabilidade Social Organizacional e segundo
Carvalho e Rabechini Jr. (2011), empresas preocupadas com sua permanência no mercado
competitivo reagem com uma postura mais controlada nas práticas de gestão de projetos
ambientais. Para Kerzner (2004), empresas que adotaram práticas maduras em gestão de
projetos, estão mais capacitadas para enfrentar as dificuldades que o mercado oferece.
Este trabalho não pretende esgotar as investigações sobre o tema “Indicadores de
Sustentabilidade”, mas considerar como um incentivo para desenvolver novas discussões e
pesquisas.
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