Gerenciamento de
Projetos de TI
Professor conteudista: Victor Barros Halla
Sumário
Gerenciamento de Projetos de TI
Unidade I
1 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO........................................................................................................2
1.1 Projeto..........................................................................................................................................................3
1.2 Gerenciamento de projeto...................................................................................................................5
1.3 O gerente de projeto ..............................................................................................................................7
1.4 Ciclo de vida de um projeto ................................................................................................................9
1.4.1 Conceber .......................................................................................................................................................9
1.4.2 Definir ...........................................................................................................................................................11
1.4.3 Iniciar ........................................................................................................................................................... 12
1.4.4 Executar ...................................................................................................................................................... 12
1.4.5 Fechar .......................................................................................................................................................... 13
1.5 Passos fundamentais para a gerência de projeto ................................................................... 13
1.5.1 Metodologia.............................................................................................................................................. 13
1.5.2 Comunicação ............................................................................................................................................ 14
1.5.3 Escopo e atividades ................................................................................................................................ 14
1.5.4 Recursos envolvidos no projeto ........................................................................................................ 15
1.5.5 Desenvolvimento do cronograma .................................................................................................... 16
1.5.6 Riscos ........................................................................................................................................................... 16
1.5.7 Início e fim do projeto .......................................................................................................................... 17
1.6 Mínimo necessário para o gerenciamento de projetos ........................................................ 17
Unidade II
2 FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROJETOS ....................................................................................... 19
2.1 Work Breakdown Structure (WBS) ................................................................................................ 19
2.2 Gantt ......................................................................................................................................................... 21
2.3 Project Evaluation and Review Technique (PERT) ................................................................... 22
2.4 Critical Path Method (CPM) ............................................................................................................. 23
3 MICROSOFT PROJECT ..................................................................................................................................... 24
3.1 Apresentação do Microsoft Project .............................................................................................. 25
3.2 Criando um novo documento de projeto................................................................................... 26
3.3 Como criar um cronograma no Project? .................................................................................... 28
3.4 Acompanhando o progresso das atividades.............................................................................. 32
3.5 Controlando os custos das atividades e projeto...................................................................... 33
3.6 Gerando relatórios sobre o projeto ............................................................................................... 35
3.7 Formas de exibição .............................................................................................................................. 35
3.8 Calendário ............................................................................................................................................... 36
3.9 Gráfico de Gantt ................................................................................................................................... 36
3.10 Diagrama de rede............................................................................................................................... 37
3.11 Gráfico de recursos ............................................................................................................................ 37
3.12 Planilha de recursos .......................................................................................................................... 38
Unidade III
4 GESTÃO DOS RISCOS EM TI ......................................................................................................................... 39
4.1 O caso Titanic ......................................................................................................................................... 40
4.2 O processo de gerenciamento de riscos...................................................................................... 42
4.3 Avaliação dos riscos ............................................................................................................................ 44
4.4 Identificação dos riscos ..................................................................................................................... 45
4.5 Quantificação dos riscos ................................................................................................................... 46
4.6 Priorização .............................................................................................................................................. 48
4.7 Ficha de controle de risco ................................................................................................................. 50
4.8 Análise de riscos quantitativos ....................................................................................................... 52
4.9 Avaliação do plano de projeto ........................................................................................................ 55
4.10 Tomada de decisão ............................................................................................................................ 56
4.11 Método do valor esperado ............................................................................................................. 57
4.12 Software de controle de risco ...................................................................................................... 58
Unidade IV
5 GESTÃO DA QUALIDADE EM TI .................................................................................................................. 59
5.1 Controle da qualidade ........................................................................................................................ 59
5.1.1 NBR ISO 9001: Sistema de Gestão da Qualidade ...................................................................... 60
5.1.2 NBR ISO 10006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a qualidade
no gerenciamento de projetos ..................................................................................................................... 64
5.1.3 Maturidade em desenvolvimento de software – CMMI ......................................................... 65
5.1.4 Governança em TI ................................................................................................................................... 67
5.1.5 CobiT ............................................................................................................................................................ 68
6 ATUAL PARADIGMA DE GESTÃO DE PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO................................. 73
6.1 O que é um processo de desenvolvimento de software? .................................................... 73
6.2 IBM Rational Unified Process .......................................................................................................... 75
6.3 SCRUM ...................................................................................................................................................... 76
6.4 Estratégias para o sucesso em projetos ...................................................................................... 80
7 CONCLUSÃO ...................................................................................................................................................... 81
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
Unidade I
INTRODUÇÃO
De acordo com o Dicionário Michaelis da Língua Portuguesa,
projeto (do latim projectu) é um plano para a realização de um
ato. Desta forma, um projeto é um esforço temporário para
5 criar um produto, serviço ou mesmo um resultado. A própria
natureza temporária do projeto, indica que possui um começo e
um fim. Assim, sabemos que o fim do projeto é atingido quando
chegamos ao objetivo final.
Projetos têm acontecido desde os tempos mais antigos, como
10 exemplo pode-se citar a pintura Mona Lisa (Vinci) de Leonardo
da Vinci.
Alguns exemplos de projeto são:
• implementação de um sistema de TI (Ex: ERP, CRM, etc.);
• construção de um edifício;
15
• desenvolvimento de um novo produto (televisor,
automóvel, etc.).
Podemos entender que Gerenciamento de Projeto é a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
para a elaboração das atividades para atingir os requerimentos
20 do projeto.
Por que apenas agorao gerenciamento de projeto tem
ganhado um foco especial? Basicamente porque a audiência
mudou. No passado, o gerenciamento de projetos era realizado
1
Unidade I
apenas por pessoas que direcionavam suas carreiras para o
planejamento e gerenciamento. Nos dias atuais, o gerenciamento
de projetos tornou-se um conhecimento crítico e não apenas
uma opção de carreira.
5
Embora atualmente o gerenciamento de projetos seja um
conhecimento critico, mais e mais pessoas estão direcionando
suas carreiras para esta área. Para regulamentar e padronizar a
prática da profissão no mundo, em 1969, na Filadélfia, EUA, foi
criado o Project Management Institute (PMI), instituição sem
10 fins lucrativos que hoje conta com mais de 500.000 associados
em 185 países.
O PMI é um líder global no desenvolvimento de padrões para
o gerenciamento de projetos, assim sua publicação A Guide to
the Project Management Body of Knowledge, mais conhecida
15 como PMBOK, é internacionalmente conhecida e aceita como
padrão para o gerenciamento de projetos.
Desde 1984, o PMI possui um rigoroso programa de certificação
chamado Project Management Professional, ou PMP, que tem o
objetivo de promover o crescimento da profissão e reconhecer as
20 realizações e conhecimentos dos indivíduos sobre o tema.
1 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO
A disciplina de gerência de projeto foi desenvolvida por meio
de diversos campos de aplicação distintos, como Engenharia civil,
elétrica, militar, pois, no início dos anos 60, as empresas e outras
organizações começaram a perceber o benefício de organizar
25 seus trabalhos em projetos.
Os grandes projetos governamentais tornaram-se base para
metodologias de projeto atuais, como a ferrovia transcontinental
dos Estados Unidos da América, que começou a ser construída
na década de 1860. Os líderes se viram diante de uma tarefa
30 assustadora, para não dizer impossível: organizar o trabalho
2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
manual de milhares de trabalhadores e o processamento e a
montagem de matéria-prima.
Frederick Taylor iniciou seus estudos detalhados do trabalho
próximo à virada do século, onde aplicou raciocínio científico,
5 de forma a apresentar que a mão de obra poderia ser analisada e
aperfeiçoada aplicando o conceito de trabalhar com mais eficiência.
Taylor tinha um sócio, chamado Henry Gantt,, que estudou a
ordem das operações no trabalho, enfatizando a construção de
navios durante a Primeira Guerra Mundial. Os gráficos de Gantt
10 são comprovadamente uma ferramenta analítica avançada para
o gerenciamento de projeto e permaneceram praticamente
inalterados por quase cem anos.
1.1 Projeto
Nem todas as atividades que desenvolvemos em nosso dia a
dia são projetos, assim não importa o tamanho de um projeto,
15 tipicamente, ele apresenta os seguintes componentes:
• escopo: todo projeto tem a finalidade de produzir um
resultado, seja ele um produto ou um serviço;
• tempo: projetos não duram eternamente, assim deve
existir um início e um fim;
20
• orçamento: todo projeto possui um orçamento definido
que trata sobre a quantidade de indivíduos, equipamentos,
informação e dinheiro disponível;
• recursos: consomem recursos humanos e não humanos;
• multifuncionais: atravessam diversas linhas funcionais.
25
Estes componentes podem ser representados pelo triângulo
do projeto, um símbolo popularizado por Harold Kerzner em seu
trabalho, Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling (Kerzner, 2009).
3
Unidade I
Escopo
Orçamento
Tempo
Figura 1: Triângulo do projeto
Os projetos podem ter as mais variadas formas e tamanhos,
conforme exemplos abaixo:
• Grandes e pequenos:
5
— construir o prédio mais alto do mundo, o Burj Dubai
(Como Tudo Funciona), é um projeto;
— gerar um relatório mensal sobre vendas também é um
projeto.
• Ter diversas pessoas ou apenas um:
10
— treinar todos os funcionários de uma empresa em ITIL
é um projeto;
— reorganizar sua mesa no escritório é um projeto.
• Definido por um contrato legal ou um acordo informal:
— um contrato definindo a instalação de um sistema
define um projeto;
15
— uma promessa informal para instalar um antivírus no
computador de sua mãe define um projeto também.
• Negócio ou pessoal:
— conduzir o direcionamento anual do departamento de
vendas é um projeto;
20
4
— planejar o aniversário da sua filha também é um
projeto.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
Diante das informações apresentadas, podemos ver que
não interessam quais são as características do projeto, mas,
sim, os ingredientes que um projeto deve ter: escopo, tempo e
orçamento.
5
Muitas vezes, o termo projeto é confundido com processo,
que é uma série de rotinas para executar uma determinada
função, ou mesmo programa, que define uma série de objetivos
para um projeto específico que nunca será completamente
finalizado.
1.2 Gerenciamento de projeto
10
Como já foi dito, o gerenciamento de projeto é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto para atender aos seus objetivos, desde seu início
até o seu fechamento. De uma forma geral, podemos definir o
gerenciamento de projetos em três operações básicas:
15
• planejamento: especifica os resultados desejados,
cronograma e recursos necessários;
• organização: define as responsabilidades e funções de
cada recurso;
20
• controle: efetua o controle do projeto através da
monitoração das atividades, problemas e compartilhamento
das informações.
De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos é
realizado por meio da aplicação e da integração dos 42 processos
de gerenciamento de projetos agrupados logicamente em cinco
25 grupos:
• iniciação;
• planejamento;
• execução;
5
Unidade I
• monitoramento e Controle; e
• encerramento.
Gerenciar um projeto tipicamente inclui a identificação
dos requerimentos (necessidades), avaliar as necessidades e
5 expectativas das partes interessadas no projeto (stackholder)
e equilibrar restrições do projeto quanto ao escopo, qualidade,
cronograma, orçamento, recursos e risco.
Para executar um gerenciamento de projeto de sucesso são
necessários alguns componentes, como:
10
• informação: deve ser precisa, atual para o planejamento
do projeto;
• comunicação: deve ser clara, aberta e transparente com
todos os membros do projeto;
15
• compromisso: todos os membros devem ter compromisso
com o projeto para entregar ou produzir os resultados
esperados dentro do prazo e do orçamento definidos.
Devido à própria natureza dos projetos terem um início e um
fim, alguns desafios podem ser encontrados, como:
20
25
30
6
• novas necessidades: muitas vezes, durante o
desenvolvimento do projeto, novas necessidades surgem
e estas podem conflitar ou mesmo ser inadequadas, assim
o gerente de projetos deve avaliar cada necessidade;
• novas pessoas ou times: mesmo em pequenos projetos
o gerente de projeto tem que lidar com diversas pessoas
ou mesmo times, que muitas vezes nunca trabalharam
juntos, tendo cada um forma de comunicação própria
ou procedimentos diferentes para a execução de tarefas.
Diante disso, cabe ao gerente de projeto definir quais serão
os meios de comunicação e processos a serem seguidos
por todos os componentes do projeto;
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
• sem autoridade direta: este é um problema que afeta
diretamente o gerente de projeto, pois muitas vezes ele
não é a autoridade direta sobre um indivíduo, pois este
possui outra liderança.
1.3 O gerente de projeto
5
Este profissional tem o objetivo de gerenciar o projeto,
de forma que raramente participa das atividades diretas que
produzem os resultados, pois tem a função de avaliar o progresso
das atividades e, através de variáveis como qualidade, custo e
prazo, verificar seus desvios.
10
O cargo de gerente de projeto é influenciado pela estrutura
organizacional no qual o projeto está inserido e pelas disciplinas
envolvidas. Para cada situação especifica, será exigido do gerente
de projeto estilos e habilidades diferentes como pré-requisitos
para seu sucesso.
15
Por que o gerente de projeto é peça fundamental no
sucesso? De acordo com uma pesquisa feita pelo Standish Group
International (The Standish Group) em 2008, parte dos mais de
US$ 250 bilhões investidos todos os anos em aplicações em TI
é desperdiçada: 31% dos projetos são cancelados antes de seu
20 término; 88% ultrapassam seu prazo, orçamento ou ambos.
O gráfico da figura 2 demonstra os projetos que foram bem
sucedidos (succeeded), os que fracassaram (failed) e os que
foram concluídos fora do prazo, orçamento ou com poucas
funcionalidades (challenged) no período entre 1994 e 2000.
Project resolution history (1994–2000)
2000
1998
23%
49%
26%
28%
46%
27%
1996
1994
28%
40%
16%
0%
31%
20%
40%
Succeeded
Failed
Challenged
33%
53%
60%
80%
100%
Figura 2: Standish Group Report
Fonte?
7
Unidade I
Para Kerzner (2009), existem dez importantes habilidades
inerentes ao gerente de projeto, definidas por meio de pesquisas
e experiências, conforme tabela 1.
Habilidades
Características
Construção de equipes
Capacidade de formar e gerenciar equipes de
trabalho.
Liderança
Capacidade de influenciar a equipe e todos os
envolvidos no projeto.
Resolução de conflito
Capacidade de identificar e resolver os conflitos no
âmbito do projeto.
Competência técnica
Capacidade de coordenar as ações técnicas do
projeto.
Planejamento
Capacidade de elaborar planos e executá-los.
Organização
Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no
âmbito do projeto.
Empreendedor
Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o
projeto.
Administração
Capacidade de desenvolver técnicas de controle,
orçamento, etc.
Suporte gerencial
Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os
envolvidos no projeto, principalmente com a alta
administração.
Alocar recursos
Capacidade de estabelecer os recursos necessários às
várias fases do projeto.
Tabela 1: Habilidades do gerente de projeto
De uma forma geral, o gerente de projeto necessita de muito
5 entusiasmo, força e aptidão para sobrepor as resistências impostas
pelos interesses técnicos e políticos. Sempre que possível,
este deve ser alguém que já tenha um tempo na organização
e possua uma posição proporcional a um gerente funcional,
com o qual irá negociar. Quando um gerente de projetos é um
10 coordenador dentro de uma estrutura funcional, ou gerente em
uma estrutura matricial, ele terá autoridade incompleta sobre
sua equipe de projeto.
8
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
1.4 Ciclo de vida de um projeto
Como já apresentado, todo projeto é temporário, assim
possui um ciclo de vida definido, conforme pode ser visto na
figura abaixo:
Conceber
(ideia)
Definir
(plano)
Iniciar
(time)
Executar
(trabalho)
Fechar
(encerrar)
Figura 3: Ciclo de vida de um projeto
1.4.1 Conceber
Todo projeto começa com uma ideia. Esta pode ter vindo
de
um
cliente, do seu chefe, ou mesmo você ter pensando em
5
uma nova maneira de fazer um processo ou a ideia de lançar
um novo serviço no mercado. Geralmente, esta fase é informal,
pois consiste apenas de discussões entre algumas pessoas para
alinhar a ideia e decidir os caminhos a tomar.
10
Para que a diretoria possa autorizar ou decidir se seguirão
com a ideia de forma a criar um projeto, basicamente precisam
responder a duas perguntas:
1. Devemos fazer isso? Quais são os benefícios esperados
versus o valor gasto?
15
2. Podemos fazer isso? O projeto é tecnicamente viável?
Existem recursos para executá-lo?
9
Unidade I
Se obtiver respostas positivas para as questões, pode-se
passar para próxima fase e definir o plano para o projeto.
É importante ressaltar que nesta fase também é necessário
fazer uma análise de custo-benefício, de forma a identificar
5 quais os custos totais do projeto e qual será o beneficio. É claro
que neste momento não é possível estimar os custos de forma
exata, porém temos de ter números próximos que oriente a
tomada de decisão.
Um exemplo de ideia nesta fase é a seguinte: imagine que sua
10 organização utiliza um software pago que a cada três anos deve
ser substituído por uma versão atualizada, porém você identifica
um software gratuito (open source) que atende as necessidades
de sua empresa. Você, então, faz uma breve pesquisa sobre este
software e descobre que grandes organizações o utilizam e que
15 existe uma empresa que presta suporte, possibilitando, assim,
realizar um contrato para eventuais problemas por R$ 10.000,00
ao ano.
Sua organização tem aproximadamente mil (1000)
colaboradores e todos utilizam o software pago cujo valor é de
20 R$ 100,00 por licença, já incluindo o suporte do primeiro ano,
porém o suporte do 2º e 3º anos custam mais R$ 15.000,00 por
ano. Desta forma, poderíamos fazer a seguinte avaliação:
Software Pago
Valor licença
R$ 100,00
-
Valor suporte anual
R$ 15.000,00
R$ 10.000,00
Custo para 1.000 usuários
R$ 100.000,00
-
Custo manutenção 1º ano
-
R$ 10.000,00
Custo manutenção 2º ano
R$ 15.000,00
R$ 10.000,00
Custo manutenção 3º ano
R$ 15.000,00
R$ 10.000,00
Custo total
R$ 130.000,00
R$ 30.000,00
1
Tabela 2: Comparação entre softwares
No primeiro ano não é cobrada a manutenção.
1
10
Software Gratuito
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
Através da tabela acima conseguimos verificar que a
substituição do software pago pelo gratuito pode gerar um
benefício para a empresa na ordem de R$ 100.000,00, assim é
provável que seja um candidato a projeto, porém é importante
5 avaliar outros itens como:
• estimativa de custos e tempo para implementar a mudança
de software;
• custo com treinamento para os usuários utilizarem o novo
software.
10
Devido aos itens relacionados anteriormente, pode ser que
o custo para implementar o novo software fique acima dos R$
130.000,00, assim caberá uma análise mais profunda da diretoria
da empresa a fim de verificar se é viável sua implementação,
considerando um retorno a longo prazo, ou seja, seis anos. Em seis
15 anos (duas atualizações, a empresa gastaria aproximadamente
R$ 260.000,00 contra os R$ 60.000,00 mais treinamentos.
1.4.2 Definir
Nesta fase, deve-se definir e escrever os planos para atingir
os resultados do projeto mostrando como você e seu time vão
fazer o projeto acontecer. Os seguintes itens devem ser incluídos
20 no seu plano:
• uma pequena introdução sobre as razões que conceberam
o projeto, de forma que todos os envolvidos tenham o
mesmo entendimento;
• uma descrição detalhada dos resultados esperados;
25
• uma lista com todas as tarefas a serem executadas;
• as funções e responsabilidades de cada membro do
projeto;
• um cronograma detalhado do projeto;
11
Unidade I
• orçamento para recursos, equipamentos, etc.;
• pressupostos conhecidos como “Assumptions”.
1.4.3 Iniciar
Aqui o trabalho do projeto inicia com a alocação dos recursos
(indivíduos) que irão trabalhar no projeto, através da negociação
5 de sua disponibilidade e funções dentro do projeto.
É extremamente importante explicar para todos os recursos
envolvidos e as tarefas que deverão ser executadas por cada
integrante dentro do projeto, de forma que todos possam ter
uma ideia macro das atividades do projeto. Nesta fase, novas
10 tarefas podem surgir devido ao conhecimento mais técnico dos
participantes, muitas vezes alterando de forma expressiva o
cronograma. Diante disso, o gerente de projetos terá um grande
desafio para negociar novas atividades, de forma a adequar ao
cronograma já estabelecido e resolver conflitos entre membros
15 da equipe.
Nesta fase, o gerente de projetos ainda precisa definir os
sistemas e como irá fazer o mapeamento das atividades do
projeto, de forma a ter uma visão do seu andamento, custos,
etc.
1.4.4 Executar
20
Finalmente o projeto tem seu início, ou seja, após todo o
trabalho de definição de escopo, obtenção de requerimentos,
criação de cronograma, definição de recursos, gerenciamento de
conflitos, etc., os indivíduos começam a trabalhar nas tarefas do
projeto.
25
Nesta fase, é extremamente importante acompanhar cada
atividade e confrontar com o que foi previamente planejado
para verificar se está ocorrendo conforme os planos.
12
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
Diversos problemas podem surgir, assim, é necessário corrigir
os desvios e manter todos os membros do time informados.
1.4.5 Fechar
A fase de fechamento consiste basicamente na entrega do
projeto ao cliente final de forma a obter sua aprovação para
5 encerramento do projeto. No entanto, para obter esta aprovação
do cliente será necessário demonstrar que os objetivos
previamente estabelecidos foram alcançados dentro do tempo
e do custo esperados.
Em todo projeto, pequenos ou grandes, sempre temos
10 surpresas que acontecem durante sua fase de execução,
assim é fundamental que tudo seja muito bem documentado,
principalmente as lições aprendidas durante sua execução, pois
poderão ajudar em um próximo projeto.
1.5 Passos fundamentais para a gerência de
projeto
De acordo com Fernando (Barbi), existem sete passos básicos
15 para o gerenciamento de projetos de TI, que podem fornecer
maior controle e aumentar assim o sucesso do projeto.
1.5.1 Metodologia
É necessário escolher uma metodologia que será aplicada
ao projeto. Atualmente, existem diversas metodologias para o
desenvolvimento de projetos como: CMMI, SCRUM, RUP, XP,
20 MSF.
Cada metodologia tem características próprias (apesar de
terem a mesma base) e deve ser utilizada para um determinado
tipo de projeto. Desta forma, enquanto a metodologia CMMI é
mais adequada para o desenvolvimento de software, ela pode
25 não ser ideal para o projeto de desenvolvimento de um carro.
13
Unidade I
Em linhas gerais, as metodologias de projeto seguem a
seguinte estrutura:
• observação e análise: definir problema, objetivo,
requerimentos, etc.;
5
• planejar e projetar: criar o planejamento das atividades
do projeto;
• construir e executar: pode-se criar um protótipo e então
passar para construção final.
O principal motivo de se usar uma metodologia é utilizar
10 regras para conduzir um projeto com sucesso, pois a metodologia
é o estudo dos métodos, e os métodos são a forma como vamos
executar uma tarefa.
1.5.2 Comunicação
“Não é só o peixe que morre pela boca”. Esta é uma frase
muito conhecida e pode ser aplicada com sucesso aos projetos,
15 pois a boa comunicação é fator muito importante de sucesso em
um projeto. Boatos ou outras formas de ruídos podem prejudicar
o andamento do projeto.
Para uma boa comunicação é necessário que o gerente crie
um plano, mantendo o time informado por meio de reuniões,
20 e-mails ou boletins. Toda informação deve ser amplamente
divulgada, principalmente quando se trata de um problema,
pois deve-se mostrar conhecimento acerca do mesmo e quais
soluções serão empregadas.
1.5.3 Escopo e atividades
De acordo com o dicionário Michaelis, escopo é objetivo
25 ou propósito, assim podemos definir que o escopo será o
conjunto de atividades que o projeto se propõe a executar.
Diante disto, é fundamental a correta identificação do escopo
14
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
para que um mapeamento das atividades seja feito de forma
concisa.
A definição de escopo é uma tarefa muito difícil, pois em
muitos casos parece que o escopo é infinito, por ele ser muito
5 aberto. O ideal é sempre fechar o escopo ao máximo para
assegurar a definição do produto final.
Com o escopo definido, é hora de identificar as atividades
que serão necessárias para atingir o objetivo, definindo qual o
esforço necessário a cada uma, de forma a gerar uma WBS. Um
10 exemplo de alto nível pode ser visto na tabela abaixo:
Profissional
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Custo
Total
Gerente de projeto
40h
20h
55h
66h
R$ 110,00
R$ 19.910,00
Líder de projeto
60h
40h
40h
80h
R$ 110,00
R$ 24.200,00
Programador
10h
80h
80h
80h
R$ 60,00
R$ 15.000,00
Tabela 3: Atividades e custos de projeto
Com isso podemos identificar os custos de cada profissional
no projeto, bem como os custos para cada atividade. O ideal é criar
um detalhamento muito maior do que o demonstrado acima para
aumentar o controle sobre as atividades e os custos envolvidos.
Um problema frequente nos projetos é a mudança de escopo
durante sua execução. Isto deve ser evitado a fim de proteger
o projeto e garantir a entrega. Quando a mudança de escopo é
inevitável, é necessário adicionar as tarefas ao projeto de forma
a visualizar os aumentos de custo e prazo para entrega, obtendo
20 assim aprovação do cliente.
15
1.5.4 Recursos envolvidos no projeto
Todas as pessoas envolvidas no projeto são conhecidas como
stackholders, que são os membros da equipe de projeto, clientes,
fornecedores, etc. A pessoa que representa o cliente (pode ser
15
Unidade I
externo ou interno) é conhecida como sponsor, e geralmente é
ela quem define o escopo e o prazo de entrega de um projeto.
Se possível o gerente de projetos deve fazer a escolha
dos recursos que desenvolverão o projeto de forma a obter
5 os melhores profissionais disponíveis e com a competência
adequada a cada tarefa.
Em muitos projetos é fundamental a presença de um líder,que
é um profissional sênior com muita bagagem técnica, podendo,
assim, melhor direcionar a equipe técnica.
1.5.5 Desenvolvimento do cronograma
10
O desenvolvimento do cronograma do projeto é fundamental
para entender as atividades e como avaliar o andamento do
projeto. O problema é que muitas vezes o desenvolvimento do
cronograma é feito pelo gerente de projetos ou indivíduos em
cargos gerenciais, criando assim um cronograma falho, pois
15 muitas atividades não refletem a realidade.
É fundamental que o cronograma seja criado pelas pessoas
que executam a tarefa, ou seja, que põem a mão na massa. Estas
conseguirão identificar melhor a duração, interdependência e o
responsável por cada atividade.
20
Quando não for possível desenvolver o cronograma com
estes indivíduos é de suma importância, no mínimo, efetuar
uma revisão do cronograma com todo o time a fim de melhor
identificar as propriedades das atividades.
1.5.6 Riscos
Com as tarefas bem definidas, todos sabem o que deve ser
25 feito, porém ainda é importante identificar os possíveis riscos ao
projeto, criando uma lista de fatores de risco e um plano para
lidar com eles.
16
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
Um exemplo de risco seria a compra de um equipamento
importante cujo prazo de entrega é 30 dias. Qual seria o
procedimento caso o equipamento leve 60 dias para chegar? O
projeto será atrasado? Quais serão as penalidades?
5
Monitorar os riscos do projeto é muito importante para
identificar quando irão acontecer e quais serão as ações tomadas
para minimizar seu impacto no projeto. É possível também
avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco.
1.5.7 Início e fim do projeto
Como já foi dito, todo projeto precisa ter início e fim, assim
10 é importante formalizar o início do projeto com o sponsor,
através de uma reunião, e-mail ou mesmo um contrato, de
forma a sinalizar o início das atividades com todos os membros
do time.
Da mesma forma que o início do projeto, é fundamental
15 formalizar o seu término demonstrando os resultados alcançados,
obtendo assim a formalização de aprovação do sponsor.
Após a finalização do projeto é interessante realizar uma
reunião com a equipe para identificar os problemas, erros e
acertos e gerar um documento chamado de lessons learned, ou
20 seja, lições aprendidas que poderão ser úteis em novos projetos,
evitando o acontecimento dos mesmos erros ou problemas.
1.6 Mínimo necessário para o gerenciamento
de projetos
Todos os processos associados ao planejamento de projetos
têm como principal objetivo elaborar documentos que definem
o equilíbrio entre o escopo, que é o que deve ser feito, o tempo
25 necessário para realizar o que é pedido no escopo e por fim o
custo total de projeto, que é o valor gasto para execução do
projeto.
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Unidade I
É fundamental lembrar que outras áreas deverão ser
trabalhadas no planejamento, como:
• gestão de riscos;
• gestão de qualidade;
5
• aquisições;
• contratações;
• comunicação;
• etc.
De uma forma simples, a figura abaixo consegue demonstrar
10 os principais pontos de um projeto:
Tempo
Escopo
Riscos
Custos
Figura 4: Modelo básico gerenciamento projeto
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Plano
integrado