IMPRESSO ESPECIAL
CONTRATO
N.º 050200271-9/2001
ECT/DR/RJ
Sociedade Brasileira
de Patologia Clínica
Medicina Laboratorial
nº 25
outubro / 2006
Endomarketing - Uma nova cultura
Para que uma organização consiga satisfazer o cliente externo ela precisa
satisfazer também seu cliente interno: os colaboradores. O endomarketing
surgiu com esse objetivo. Seu trabalho deve identificar e procurar atender
às necessidades e desejos dos empregados e pessoal terceirizado da
empresa. As ações de endomarketing bem sucedidas ajudam as equipes a
se envolver e se comprometer para alcançar as metas
estabelecidas pela administração.
Este é o tema do artigo assinado pelas especialistas
em Recursos Humanos, Terezinha Gartner e Patrícia
Beckhäuser.
Leia o artigo completo na página 2.
Gestão estratégica de equipamentos
na medicina laboratorial
A produtividade do laboratório e a qualidade dos serviços por ele prestados
dependem muito do bom funcionamento e da
conservação dos equipamentos.
Em um ambiente cada vez mais competitivo é um desafio manter um
programa eficaz e bem planejado de gerenciamento de manutenção das
máquinas utilizadas nos processos laboratoriais. Algumas vezes, esse planejamento pode significar
mudanças nas estruturas até então adotadas e a implantação de novos métodos.
Neste artigo, os médicos patologistas clínicos Maria Elizabete Mendes e Nairo Sumita abordam o papel da
manutenção na atividade laboratorial, a gestão da qualidade aplicada aos equipamentos, e a importância da
sistematização e do planejamento na gestão dos equipamentos.
Leia o artigo completo na página 4.
Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 1
Endomarketing
Uma nova cultura
Foto: divulgação
Devido à abertura de mercado e à acirrada competitividade, as organizações buscam vantagens competitivas no intuito de manter e, se possível, melhorar seu posicionamento no mercado. Neste contexto, a maioria das organizações procura formas de se adequar à realidade,
revendo seus valores e modelos de gestão. Com a globalização, surgiram termos no contexto da organização como “benchmarking”, “empowerment”, “downsizing”, “endomarketing” etc.
Dentre as exigências estabelecidas pelo novo cenário está a busca pelo aumento da
satisfação dos clientes. Por este motivo, as organizações têm investido no exomarketing (exo
= fora; marketing = identificação das necessidades e desejos dos clientes), ou seja, identificar as necessidades e desejos dos clientes externos a fim de que sejam traduzidos
para o ambiente interno da organização, porque não há cliente externo satisfeito se o
colaborador - o cliente interno da organização - também não estiver. Daí surge o
endomarketing (endo = dentro; marketing = identificação das necessidades e desejos
dos clientes), com foco voltado para os colaboradores. Fruto de uma busca pela
competitividade, as organizações chegaram à conclusão que, para que as mudanças
aconteçam, é necessário não só o envolvimento e o comprometimento dos gestores,
mas
de todos os colaboradores, agentes de mudança, sejam efetivos ou terceirizados.
(1)
Maria Terezinha Gartner
Endomarketing
As razões para ficar no emprego
O endomarketing é uma ferramenta de comunicação e integração
contínua entre os colaboradores e a organização, e fortalece a responsabilidade de cada um sobre o resultado final. Passa a ser um
instrumento fundamental que permite construir uma cultura
organizacional fortalecendo o relacionamento entre clientes internos
e externos. Para Bekin (2004), endomarketing é um instrumento que
completa o esforço de marketing de uma organização, mobilizando
seu público interno a aprimorar a cultura interna para prestar um bom
serviço.
O endomarketing nas melhores empresas para se
trabalhar em 2005
Para exemplificar a idéia do endomarketing, cabe destacar a edição especial da revista Exame, publicada em 2005, intitulada "150
melhores empresas para você trabalhar", onde foram ressaltadas as principais razões citadas pelos colaboradores para ficar no
emprego.
No gráfico ao lado estão as principais razões citadas pelos colaboradores das "10 melhores empresas para você trabalhar".
Cabe salientar, ainda, que os principais ingredientes para um bom ambiente de trabalho, na opinião dos colaboradores das
"150 melhores empresas para você trabalhar", foram: comunicação, integridade, respeito, orgulho e comemorações, o que
comprova a importância do investimento em endomarketing.
Como implantar o endomarketing
Brun (2003) cita os caminhos para a implantação do endomarketing: integração, comunicação e auto-estima dos colaboradores. A integração precisa acontecer em quatro níveis: integração entre as pessoas, integração da pessoa com a empresa,
integração das pessoas com os gestores e integração entre setores.
A integração entre as pessoas pode acontecer de diversas formas, ou seja, durante o processo de admissão, treinamento e
desenvolvimento, reuniões, comemorações etc.
A integração da pessoa com a empresa deve acontecer desde a admissão. É importante fazer uma boa inclusão dos que
estão iniciando, expor os valores, missão, visão da organização, bem como o macro-fluxograma a fim de que o novo colaborador
tenha uma visão holística da organização.
A integração da pessoa com os gestores é fundamental em todos os processos. É necessário estabelecer a comunicação
(saber falar, saber ouvir e, principalmente, promover o feedback).
A integração entre setores é disseminada pelos gestores, iniciando pelo empenho da alta direção, pela sua atuação orientada
para a valorização dos clientes internos, criando um ambiente onde o colaborador passa a ser tratado como cliente preferencial
(Bekin, 2004). Deve ser eficaz em todas as linhas do organograma, horizontais e verticais.
2 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial
Em relação à comunicação, o referido autor cita que a maioria das empresas informa mas não comunica, isto é, por melhor
que seja o sistema de informação não garante que a comunicação seja eficaz. A credibilidade está na transparência das
informações, o que permite que o cliente interno saiba mais sobre as finanças, clientes, processos e pessoas, antes que
sejam divulgadas através de outros meios de comunicação.
Enfim, o endomarketing pode contribuir para o aumento da auto-estima, uma vez que o colaborador, por meio das práticas
relacionadas, se sente incluído no processo. Para Cerqueira (2002), a auto-estima é uma força interior que nos leva a um maior
estado de motivação (motivo para ação), ou seja, estar bem consigo e com os outros.
Antes da implantação do endomarketing, é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a fim de levantar os pontos
fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças ao bom desempenho da organização. Para a realização do diagnóstico
é indispensável contar com o apoio da alta direção em todas as etapas (antes, durante e após o diagnóstico), a fim de que as
mudanças sejam, efetivamente, implementadas.
Ações de endomarketing
Após o diagnóstico, respeitando a cultura do laboratório, várias são as ações de endomarketing que o mesmo pode adotar.
Dentre elas:
- Manter os colaboradores informados sobre os valores, missão e visão;
- Manter os colaboradores informados sobre as metas e estratégias;
- Realizar reuniões para atualização de informações relacionadas com o dia-a-dia;
- Realizar treinamentos para reciclagem de conhecimentos ou repasse de novos conhecimentos;
- Avaliar o desempenho para que o colaborador conheça seu desempenho e identifique seus pontos fortes e oportunidades de
melhorias;
- Divulgar informações de interesse dos colaboradores por meio de jornal interno, e-mail e intranet;
- Realizar gincanas para promover a integração entre os colaboradores;
- Homenagear os colaboradores de acordo com o "tempo de casa";
- Promover benefícios como algumas especialidades médicas a serviço do colaborador (clínico geral, pediatra, ginecologista
etc);
- Entregar um bolo de aniversário, com cartão assinado pelo diretor-presidente, para cada aniversariante;
- Praticar atividade física através de duas sessões semanais envolvendo todos os colaboradores;
- Implantar programas de reeducação alimentar;
- Implantar projeto para inclusão de pessoas da terceira idade, resgatando o seu potencial;
- Promover dicas e palestras para gestantes;
- Realizar oficinas de artes manuais para o desenvolvimento de habilidades como pintura, costura e confecções etc.
Estas são apenas algumas ações. Cabe a cada laboratório identificar outras formas que promovam a integração, a comunicação e a auto-estima dos colaboradores. Pode ser utilizada a prática do benchmarking, busca das melhores práticas que
conduzem ao desempenho superior (Takashina, 1996), ou seja, visitar outros laboratórios que já possuem a prática do
endomarketing e aprender com eles o quê tem agregado valor na prática.
Conclusão
Foto: divulgação
Investir nas pessoas gera resultado. Aumento da qualidade e da produtividade, melhoria do clima organizacional e motivação
para o trabalho são conseqüências das ações de endomarketing. Tudo começa com as pessoas, co-responsáveis pelo bom
andamento dos processos, pela satisfação dos clientes e, conseqüentemente, pelas finanças. Vale a pena
investir nelas! Cabe à organização ter um RH consciente e que busque, permanentemente, o investimento em
endomarketing. O RH deverá ser a ponte entre cliente interno, a organização e o cliente externo.
Leituras recomendadas
BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
BRUM, Analisa de Medeiros. Respirando endomarketing. Porto Alegre : L & PM, 2003.
Revista Exame. As 150 melhores empresas para você trabalhar. São Paulo: Editora Abril, 2005.
TAKASHINA, Newton Tadachi. Indicadores da qualidade e do alto desempenho: como estabelecer
metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
www.endomarketing.com.br
(1) Graduada em Ciências Sociais, especialista em Recursos Humanos e em Qualidade e Produtividade,
diretora de Atendimento e Desenvolvimento Organizacional do Laboratório Médico Santa Luzia, diretora
de Expansão da Associação Brasileira de Recursos Humanos-ABRH (Estadual), professora da UnivaIi.
Patrícia Beckhäuser Sánchez (2)
(2) Graduada em Ciências Econômicas, especialista em Qualidade e Produtividade, Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, coordenadora Administrativa da Qualidade e Gerente da Central de
Atendimento do Laboratório Médico Santa Luzia, professora da Faculdade Estácio de Sá de Santa
Catarina.
Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 3
Gestão estratégica de equipamentos
na medicina laboratorial
Fotos: Lizimar Dahlke
O setor hospitalar é considerado um dos mais complexos da economia, em razão da sua missão de
assistir, diagnosticar, tratar e reabilitar pessoas que não estejam gozando de sua plena saúde, e também
porque exige o estabelecimento de instalações e equipamentos com gestão específica e ininterrupta
(Karman,1994). Graves conseqüências podem ocorrer quando essas condições não são observadas.
A gestão dos equipamentos da produção laboratorial é um elemento chave tanto para a produtividade
das empresas, quanto para a qualidade dos seus produtos. Promover todas as ações necessárias para que
determinado conjunto de máquinas seja conservado ou restaurado, de modo a
permanecer em condições adequadas, é um desafio. Isto implica em rediscutir as
estruturas atuais e promover métodos adaptados a essa nova realidade.
O gerenciamento da manutenção pode ser entendido como um conjunto de
medidas necessárias que permitam manter ou restabelecer um sistema produtivo
no estado de funcionamento, assegurando a prestação do serviço, buscando-se
uma melhor aplicação de diversos métodos para otimizar os fatores econômicos
da produção, garantindo a utilização e produtividade dos equipamentos
(Kardec, 2002). Em consonância com a abordagem de processos, trata-se de uma
atividade que propiciará condições para apoiar melhor as metas
organizacionais. As decisões de manutenção devem refletir a viabilidade do
sistema por longo prazo. Estes conceitos associados coadunam-se melhor
com o momento atual das empresas que buscam a competitividade e a
qualidade total.
Maria Elizabete Mendes (1)
Qual seria o papel da manutenção na atividade laboratorial?
A conservação de instrumentos e equipamentos é uma prática observada, historicamente, desde os
primórdios do laboratório, quando se projetavam as máquinas, treinavam-se as pessoas para operaremnas, intervindo apenas em casos mais complexos.
As mudanças ocorridas na segunda metade do século XX afetaram sobremaneira o laboratório, pela
consolidação da automação em grande escala na área da produção. Assim, para recuperar os atrasos
tecnológicos e de produtividade houve mudanças técnicas e administrativas em todos os seus setores para
que estes se adaptassem. O termo "manutenção" no laboratório clínico começou a aparecer por volta dos
anos 50, nos Estados Unidos.
Na atualidade, diante do fenômeno da globalização, ela passou a ser enfocada sob a visão da Gestão de
Qualidade e Produtividade. As ações que agregam valor à produção laboratorial precisam de suporte e de
apoio e tornaram-se indispensáveis. Fazem parte dessa categoria a gestão dos equipamentos, que deve
ser a mais adequada possível para tornar o seu custo tolerável.
Pouco adianta os gestores da produção laboratorial trabalharem para obter ganhos de produtividade se
os equipamentos não dispõem de manutenção adequada. Cabe a eles zelar pela conservação dos equipamentos, devendo se antecipar aos problemas através de uma contínua observação dos bens a serem
mantidos (Rocha,1995).
O planejamento criterioso e a sua execução rigorosa permitem o bom funcionamento laboratorial, reduzindo ao mínimo as paradas temporárias da produção. Indiretamente, ela contribui na adição de valores, porém
sua importância amplia-se com a complexidade das instalações de produção laboratorial.
Uma participação crescente da eletrônica, um aumento do grau de automação, com alta flexibilidade e
uma progressiva interligação das operações, com ciclos cada vez mais reduzidos levam a exigências máximas com referência à confiabilidade e à disponibilidade das instalações (Fernandes, 2003).
A manutenção efetuada no laboratório teve que se adaptar num processo de modernização tornando-se
mais eficiente, acompanhando o ritmo de desenvolvimento tecnológico estabelecido para a medicina
laboratorial. Antes de tornar-se um obstáculo aos meios produtivos laboratoriais, ela deve buscar sempre as
4 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial
melhores soluções, procurando tornar o sistema mais ágil e dinâmico, porque o seu papel é efetivamente o
de suporte da produção.
Gestão da Qualidade aplicada aos equipamentos
A concorrência tornou-se mais acirrada, exigindo das empresas um desempenho de classe mundial, o
qual dedica-se a atender e encantar o cliente.
Em decorrência disto, todos tiveram que adequar sua qualidade a estes novos e exigentes padrões. Utilizandose os princípios de Gestão da Qualidade na manutenção de equipamentos pode-se atingir metas de melhoria,
buscando a vantagem competitiva das organizações através da cadeia de valores (Porter, 1986).
Não há empresa excelente sem que os seus diversos segmentos também não o sejam. Isto significa submeter todos os processos a melhorias contínuas na busca da qualidade total, utilizando-se ferramentas
gerenciais das mais diversas, dentre elas a reengenharia, o kaizen, Programa 5 S, benchmarking e a manutenção produtiva total.
Para as normas da série NBR ISO 9000, revisadas em 2000, as atividades de manutenção são consideradas como requisitos de infra-estrutura que dão apoio ao controle de produção e fornecimento de serviço. A
identificação da manutenção como um dos processos de apoio delineados pela organização requer como
pré-requisito a descrição das suas atribuições, inter-relações, metas, indicadores, normas, legislações, produtos e clientes (ABNT, 2000).
Estas normas apontam que a direção deve definir as necessidades quanto a ferramentas e equipamentos
incluindo objetivos, funções, desempenho, disponibilidade, custos, segurança contra riscos, metodologia de
manutenção para atender às necessidades da organização, além das considerações ambientais como poluição e reciclagem.
Bem planejado, bem executado
Um sistema efetivo para a gestão da manutenção deve envolver o planejamento estratégico, com objetivos
claros, bem estruturados delegando-se responsabilidades e sendo especificado o nível de autoridade.
O planejamento corresponde às ações de preparação dos serviços de prevenção que serão executados,
envolvendo a distribuição de tarefas por período, previsão de mão-de-obra, materiais/ferramentas necessários, medidas de segurança, infra-estrutura e meio ambiente. Isto permite o dimensionamento desses recursos, dando previsibilidade ao processo de manutenção.
Os objetivos concretos voltados para os equipamentos devem estar ligados à ampliação do seu uso, à
redução das falhas e ao prolongamento de sua vida útil. Deste modo, o seu principal objetivo é contribuir
para que os equipamentos possam ser operados em suas melhores condições, atendendo às expectativas e
necessidades da produção (Kardec, 2002).
A gestão de equipamentos eficaz é obtida com a criação e a implantação da cultura de confiabilidade de
desempenho (Lucatelli, 2002).
Em se tratando de manutenção, é importante que os indicadores acompanhem os processos principais. É através deles que o gestor de equipamentos
realiza suas tarefas com eficácia, sintonizado com os objetivos e metas da
empresa (Xavier, 2006).
A monitoração de metas deve ser permanente, constituindo-se um conjunto de indicadores de desempenho, que possibilite a tomada de ações sempre
apoiada em fatos comprovados por mensurações objetivas e do conhecimento pleno dos envolvidos. A comparabilidade dos resultados obtidos com
referenciais de boas práticas em manutenção possibilita que se consolide
na prática a melhoria contínua (Mendes, 1998).
O orçamento da manutenção precisa ser previsto para que haja distribuição e controle de recursos financeiros, alocados com base no plano
de manutenção para os próximos períodos. Ele compreende os investimentos na atualização tecno-lógica, reposição de equipamentos e peças, custos com instalações, mão-de-obra, serviços terceirizados, materiais de consumo, treinamento e desenvolvimento dos envol vidos
(Mirshawka,1993).
A provisão desses recursos, após a sua discussão e aprovação,
Nairo Massakazu Sumita (2)
produzirá o desenvolvimento de atividades concatenado com os alGestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 5
vos estipulados. Aqui também se aplica o conceito do controle efetivo, por meio de medições específicas,
gerando ajustes e/ou aprimoramentos à medida que o tempo transcorra.
Sistematização da gestão de equipamentos
A padronização da manutenção dos equipamentos é uma das tarefas dentre as quais deve o gestor
despender tempo e energia.
Ela corresponde à utilização dos procedimentos, das especificações técnicas e gerenciais relacionados às
atividades, requerendo a constituição de um sistema de elaboração, atualização, arquivamento e controle
dos documentos técnicos relativos aos equipamentos. Incluem-se os seus manuais, catálogos de peças,
padrões de inspeção e procedimentos para testes ou validação dos equipamentos.
Qualidade de serviços apoiada em competência
Os laboratórios, assim como os hospitais, têm como peculiaridade o tratamento e a assistência a vidas
humanas, exigindo um alto nível de qualificação de todos os seus agentes. Por isso, o pessoal que executa
atividades ligadas à manutenção na área de saúde deve ser competente, tendo por base a educação, os
programas de treinamentos, as habilidades inatas e adquiridas, além da experiência profissional. A análise
das necessidades de competências, tanto atuais quanto aquelas esperadas, deve incluir: as alterações de
processos, a introdução de novas tecnologias e a troca de equipamentos, por exemplo (Mendes, 1998).
No planejamento das ações de treinamento e aperfeiçoamento torna-se conveniente que sejam enfatizadas
a conscientização e a importância do papel desempenhado pela equipe envolvida com a manutenção no
sucesso das atividades da empresa.
Devem ser um objetivo constante dos gestores de manutenção as atividades de transferência e prática do
conhecimento que visam formar pessoal capacitado a desempenhar funções não apenas no departamento
de manutenção, mas também os operadores (Lamberti, 1997).
Um sistema de avaliação da eficácia dos treinamentos executados deve ser implantado, para garantir que
as competências foram ampliadas e os recursos despendidos foram adequadamente utilizados.
A base desta filosofia consiste no fato que o investimento nas pessoas gera uma equipe motivada, que se
sente valorizada, integrando homem e máquina, promovendo a redução das perdas de equipamentos, melhorando a disponibilidade, a qualidade, a redução dos custos indesejáveis e as paradas na produção.
Outro fundamento importante é a visão da necessidade do trabalho em equipe, possibilitando a implantação de
metas que todos devem buscar alcançá-las. É o que se denomina de responsabilidade coletiva. Promove a interação
do gestor da produção com a equipe técnica operacional e prestadores de serviços especializados de manutenção, internos ou externos.
Resultados mais eficazes ao longo do tempo
Esta abordagem para o gerenciamento abrange todas as etapas do ciclo de vida dos equipamentos,
desde as suas especificações até o seu sucateamento, levando em consideração os custos de manutenção
e a produtividade dos mesmos.
É preciso ter uma manutenção estruturada, planejada, com padronização, flexibilidade (tempo, espaço,
capacidade de resposta), presteza e versatilidade para garantir a geração de produtos de alta qualidade a
preços competitivos (Palmeira, 2002).
Uma manutenção eficaz reduz perdas porque assegura a continuidade da produção laboratorial, sem paradas, atrasos, perdas, entregando os produtos (laudos) em tempo hábil. Significa promover a revolução
junto à linha de produção, através da incorporação de metas como "Quebra Zero", "Defeito Zero" e "Acidente
Zero".
A eficácia implica em criar uma estrutura empresarial que busque construir, no próprio local de trabalho,
mecanismos para prevenir as diversas perdas, objetivando o ciclo total de vida útil do sistema de produção,
com a introdução da consciência que a manutenção deve proporcionar lucros, de maneira integrada .
A base do sucesso deste novo enfoque proposto apóia-se na mudança cultural, na combinação dos métodos de manutenção para que a produção não fique prejudicada, na ampliação de competências, na
conscientização sobre os novos conceitos, no estímulo à participação, ampliando-se a capacidade produtiva
do laboratório e a possibilidade de aumento de receita com bons resultados econômicos para todo o laboratório.
6 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial
Bibliografia
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000
Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. Dez 2000, Rio de Janeiro.
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9004
Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhorias de desempenho. Dez 2000, Rio de Janeiro.
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001
Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos. Dez 2000, Rio de Janeiro.
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 5462. Confiabilidade e Mantenabilidade - Terminologia. Nov 1994,
Rio de Janeiro.
FERNANDES, Marcelo Ávila. Como aumentar a disponibilidade das máquinas e reduzir custos de manutenção. Revista
Máquinas e Metais, vol. abr 2003, p.316-329.
KARMAN, J. Manutenção hospitalar preditiva. São Paulo: Editora Pini, 1994.
KARDEC, A.; RIBEIRO, H. Gestão Estratégica e manutenção autônoma. Rio de Janeiro: Qualitymark: ABRAMAN, 1 ed., 2002.
KARDEC, A.; SEIXAS, E.S.; FREITAS, J. Gestão Estratégica e indicadores de desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark:
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LAMBERTI, C.; PANFILI, A.; GNUDI, G.; AVANZOLINI, G. A new model to estimate the appropriate staff for a clinical engineering
department. Journal of Clinical Engineering, sep-oct, vol. 22, n.5, p.335-341, 1997.
LUCATELLI, M.V. Proposta de aplicação da manutenção centrada em confiabilidade em equipamentos médico-hospitalares.
Florianópolis, 2002.Tese de doutorado em Engenharia Elétrica. Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina.
MENDES, M.E. Avaliação da implantação de um sistema de gestão da qualidade em laboratório clínico público. Tese
apresentada para a obtenção do título de Doutor em Ciências Médicas pelo Departamento de Patologia da Faculdade de
Medicina da Universidade de São Paulo, 1998.
MIRSHAWKA, Vitor; OLMEDO, Napoleão Lupes. Manutenção - Combate aos custos da não-eficácia - A vez do Brasil. São
Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda, 1993.
PALMEIRA, J.N.;TENÓRIO, F.G. Flexibilização organizacional. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2002, 279 p.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 7 ed, 1986.
ROCHA, D. Fundamentos técnicos da produção. São Paulo, SP: Makron Books, 1995, p. 12.
TAVARES, Lourival Augusto. Excelência na manutenção - Estratégias, otimização e gerenciamento. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda, 1996.
XAVIER, Julio Nascif. Indicadores de manutenção. Disponível em <http://www.klic.hpg.ig.com.br/
manutencao_indicadores.htm>. Acesso em 21 jun 2006.
XAVIER, Julio Nascif. Manutenção classe mundial. Disponível em <http://www.klic.hpg.ig.com.br/
manutencao_classe_mundial.htm>. Acesso em 28 jun 2006.
(1) - Médica patologista clínica, Doutora em Patologia pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo, Administradora Hospitalar, gerente da Gestão de Equipamentos da DLC HC FMUSP, chefe da Seção de Bioquímica de Sangue do
Serviço de Bioquímica Clínica, Divisão de Laboratório Central de Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo.
(2) - Diretor técnico do Serviço de Bioquímica Clínica do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de
São Paulo, médico patologista clínico da Hospital Israelita Albert Einstein, Doutor em Patologia pela Universidade de São
Paulo e professor colaborador da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo.
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