ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE SETÚBAL
ENGENHARIA ELECTROMECÂNICA
4º ANO
PLANEAMENTO
DA
MANUTENÇÃO
2ª edição (2003)
Filipe Didelet
José Carlos Viegas
Introdução geral
Estes apontamentos da disciplina de Planeamento da Manutenção, leccionada no 4º ano
do curso de Engenharia Electromecânica, não pretendem evitar a consulta de outras
obras relacionadas com os temas abordados na disciplina. Pretendem apenas conter,
numa única fonte de consulta, todos os sucessivos temas abordados, ordenados segundo
a sequência de abordagem.
A profundidade com que os diversos assuntos aqui são descritos é obviamente
reduzida. Os temas são tratados de forma necessariamente geral, deixando ao cuidado
do leitor, sempre que o trabalho que tenha em mãos o imponha, a consulta de obras
mais específicas.
Contudo, para os fins meramente pedagógicos a que se destinam, estes apontamentos
cobrem os temas focados na disciplina e podem ser usados como elementos de estudo e
preparação para as diferentes provas e exames necessários para a obtenção de êxito
académico.
Os apontamentos estão divididos em 4 capítulos, correspondentes às divisões
constantes do programa da disciplina.
A opção por cada um destes capítulos tem a ver com a integração desta disciplina no
conteúdo curricular do curso de Engenharia Electromecânica, nomeadamente no que
naquele conteúdo se tem de considerar inserido no grupo de disciplinas de
Equipamentos Mecânicos.
Assim, nesta disciplina que, no 2º ciclo de licenciatura, é a primeira de um conjunto de
disciplinas relacionadas com os temas da Manutenção, da Fiabilidade e da Gestão de
Equipamentos, pretendeu-se que fossem tratados aqueles assuntos que, embora de
âmbito geral, não tinham sido abordados pelas disciplinas do bacharelato, por um lado,
e que não se enquadravam facilmente no conjunto de disciplinas previstas para o 2º
ciclo da licenciatura, por outro.
2
Todos aqueles assuntos têm, contudo, em comum o facto de serem ferramentas
necessárias a uma gestão avançada da Manutenção nas empresas industriais ou de
serviços e de se cruzarem com muitos outros temas tratados de forma mais profunda no
curso como, por exemplo, a Fiabilidade ou a Gestão de Equipamentos.
São, assim, aqui tratados a Manutibilidade, conceito que não é abordado no
bacharelato, na disciplina de Manutenção, e o Planeamento da Manutenção, que vai
necessitar, para se implementar, do domínio dos temas que se seguem, a Gestão de
“Stocks” e o TPM.
De notar que não se pretendeu construir um trabalho original e que, portanto, e
nomeadamente no que ao 3º capítulo diz respeito, alguns dos conceitos descritos se
podem encontrar em obras citadas na bibliografia. Exemplo disso é o livro, da autoria
do Engº Rui Assis, Manutenção Centrada na Fiabilidade. Daqui a nossa vénia ao
autor.
Esperando que estes apontamentos possam ser úteis aos alunos da EST, desejamos a
todos os seus utilizadores os melhores sucessos.
Os autores
3
ÍNDICE
Pag.
Introdução geral
2
Índice
4
1. Manutibilidade e Manutenção
6
1.1 Manutibilidade
6
-
Definição
Dimensão matemática
Manutibilidade e organização
1.2 Manutenção
-
12
Tempo de exploração
2. Planeamento
16
2.1. Introdução e definição
16
2.2. Documentação ( relação de acções por unidades de intervenção )
16
2.3. Dispositivos de planeamento
17
2.4. Plano de cargas
20
2.5. Planeamento de trabalhos e apoio informático
23
2.6. Meios de controlo
24
-
Orçamento de manutenção
-
Gestão de manutenção
2.7. Informática operacional de manutenção
−
Tarefas a informatizar
−
Caracterização de informação a tratar
−
Características dos meios de tratamento de informação
−
Factores de sucesso e etapas a prever
32
3. Gestão de stocks
42
3.1 Introdução e definição
42
3.2 Modelos de reposição para stock
43
3.3 Factores a considerar num modelo
45
3.4 Modelos de revisão contínua
51
3.5 Modelos de revisão periódica
52
4
Pag.
3.6 Stock de segurança
54
3.7 Modelos probabilísticos para cálculo de consumos
59
3.8 Conceito de L C C
63
4. TPM Manutenção Produtiva Total
74
4.1 Generalidades sobre o TPM
74
4.2 Noção de melhoramento do rendimento das instalações
76
4.3 Comparação das perdas crónicas e das perdas imprevistas
90
4.4 Princípio para atingir a avaria zero: fazer aparecer os defeitos ocultos
94
4.5 As quatro fases para chegar à avaria zero
105
4.6 Programa de melhoramento da mudança de ferramentas
114
Bibliografia
127
5
1 MANUTIBILIDADE E MANUTÊNÇÃO
1.1 Manutibilidade
A Manutibilidade é uma das dimensões a ter em conta na fase de concepção de um
sistema com o objectivo de conseguir a sua eficácia, isto é, a sua aptidão geral para
cumprir uma determinada missão.
A Manutibilidade é essencialmente uma característica de concepção e de fabricação.
Durante os estudos de manutibilidade, tudo o que seja susceptível de influenciar a
aptidão de um órgão para receber manutenção é tido em conta. A manutibilidade
traduz, assim, a capacidade de um sistema ser mantido em boas condições
operacionais, enquanto a manutenção constitui um conjunto de acções empreendidas
com objectivo de repor o sistema falhado nas condições operacionais de “como
novo”.
A Manutibilidade aparece-nos, assim, como um parâmetro do design do sistema e a
manutenção como o resultado desse design.
A manutibilidade, sendo uma característica (ou parâmetro) do design do sistema, pode
ser expressa em termos de:
- Frequência de manutenção (probabilidade de um sistema não necessitar de
manutenção mais do que x vezes num certo período, desde que operado em condições
pré- estabelecidas);
- Tempo de manutenção (probabilidade de um sistema ser recuperado dentro de um
certo período – tempo de calendário ou horas de trabalho – quando a manutenção é
realizada em condições preestabelecidas de procedimentos e recursos);
- Custo de manutenção (probabilidade que o custo de manutenção de um sistema não
exceda y escudos num certo período, quando é operado e mantido em condições
preestabelecidas).
6
O tempo de manutenção é o indicador mais vulgarmente utilizado.
Hoje em dia, os sistemas (ou produtos) possuem um alto grau de sofisticação e
satisfazem a maioria das expectativas. Contudo, a experiência revela que a fiabilidade
é muitas vezes marginal e que os sistemas se encontram inoperacionais parte
considerável do tempo, implicando custos não desprezáveis.
Dimensão matemática
A fiabilidade, sendo resultado, por um lado, da concepção e modo de fabricação do
sistema e, por outro, das condições ( de carga e ambientais) em que a sua operação se
desenrola, vai determinar a frequência com que as falhas ocorrem. Contudo, se o
sistema dispuser de boas características de manutibilidade, as falhas serão fácil e
rapidamente remediadas e as consequências serão mínimas, talvez mesmo
irrelevantes. Senão, pode acontecer que, paradoxalmente, disponhamos de um sistema
altamente fiável mas que, devido a insuficientes características de manutibilidade,
sofra falhas de consequências graves.
Exemplos de cada um dos casos acima expostos são, por um lado, os computadores e
os automóveis, com baixa fiabilidade e alta disponibilidade, fruto de uma boa
manutibilidade, e, por outro, alguns equipamentos de transporte que, possuindo
embora uma boa fiabilidade, quando em avaria apresentam tempos de reparação
elevados.
Em termos quantitativos, é interessante notar que o tempo médio entre avarias,
MTBF, é um parâmetro de fiabilidade e que o tempo médio de reparação, MTTR, é
um parâmetro de manutibilidade.
O termo “manutibilidade” traduz, em concreto, a preocupação em conseguir que um
sistema, durante as intervenções de manutenção, proporcione facilidade de acesso,
condições de segurança, precisão e economia. No âmbito desta obra interessa-nos
apenas a última.
7
Do ponto de vista matemático, a manutibilidade define-se como a probabilidade de
reparar o sistema e repô-lo nas condições normais de serviço no intervalo de tempo
TTR (Time To Repair).
Deste modo, e supondo que os tempos de reparação TTR seguem uma distribuição de
probabilidade exponencial, podemos escrever:
f (TTR ) = µ ⋅ e
− µTTR
(1.1)
Em que:
µ - n.º médio de operações de manutenção efectuado por unidade de tempo;
TTR – tempo de recuperação;
f(TTR) – probabilidade de uma reparação se realizar no tempo TTR.
Mean time to repair (MTTR)
O tempo médio despendido nas operações de manutenção, MTTR (Mean Time To
Repair), será dado por:
MTTR =1/µ
Ou
(1.2)
MTTR = ∑ f i ⋅ TTR / ∑ f i
(1.3)
Em que:
f i - frequência das operações de manutenção
TTRi - duração das operações de manutenção.
A manutibilidade M define-se como sendo a probabilidade de uma operação de
manutenção durar até um certo limite de tempo TTR.
TTR
M = F (TTR ) = µ ∫ e − µt dt (1.4)
0
M = 1 − e − µTTR
(1.5)
8
Esta expressão, aplicada a um número determinado de componentes que avariam,
representa a percentagem de componentes que podem ser reparados no período de
tempo TTR. Se a expressão for aplicada a um único componente, representa a
probabilidade de que a reparação se possa realizar no intervalo de tempo TTR.
Descritores da manutibilidade
A função f(TTR) pode ser, aproximadamente, descrita por:
- Uma distribuição de probabilidade Normal no caso de equipamento simples que não
requer um especialista ou no caso de operações repetitivas;
- Uma distribuição de probabilidade exponencial negativa no caso de equipamento de
complexidade média-alta ou no caso de operações não repetitivas;
- Uma distribuição de probabilidade lognormal ou gamma no caso de equipamentos
complexos ou de muitas operações elementares.
Vejamos ainda outra definição de manutibilidade aplicada a sistemas muito
complexos. Nestes sistemas os tempos de reparação podem ser muito diferentes,
conforme a parte que avaria, e a disponibilidade, no momento, dos sobressalentes e
dos técnicos especializados.
Nestes casos, define-se a manutibilidade como sendo igual ao tempo médio de
reparação ou, então, ao tempo de reparação por hora de serviço do sistema. Por tempo
médio de reparação deverá entender-se o tempo durante o qual se pode esperar que
seja reparada uma percentagem fixa de avarias.
O tempo de manutenção por hora de serviço do sistema representa o número
necessário de horas-homem de manutenção por cada hora de serviço do sistema. Por
exemplo, num caso de um helicóptero de transporte, em que se privilegia a
fiabilidade, a manutibilidade é cerca de uma hora-homem/hora de voo, enquanto no
caso de um helicóptero de combate, em que se privilegia o rendimento em vez da
fiabilidade, a manutibilidade é cerca de 7 horas-homem/hora de voo.
9
Notar que, quando nos referimos a um equipamento, o TTR (Time To Repair)
corresponde ao período que medeia entre o momento em que o equipamento falha
(devido a uma qualquer causa) e o momento em que volta a funcionar normalmente.
O TTR de um equipamento inclui, portanto, quer o tempo de reparação propriamente
dito quer os tempos de espera. A tabela seguinte mostra que, por vezes, a soma destes
pode ser bastante superior.
Tempo total de paragem (TTR)
Máquina
Chamar o
Diagnosticar
pára
técnico
A causa
Procurar as
peças
de
reserva
Reparar
a
avaria
Tempo
Ensaiar
máquina
a
Máquina volta
a funcionar
de
reparação
Tabela 1.1
Normas existentes
Existem normas sobre manutibilidade que poderão encontrar-se nos Military
Handbooks (MIL-HDBK) de origem norte-americana.
- A MIL-HDBK-472 descreve quatro métodos que podem ser usados para prever as
durações de operações elementares (que compõem o MTTR de um sistema),
baseando-se em condições várias, como, por exemplo, a acessibilidade aos órgãos, os
níveis de qualificação dos técnicos, etc. Estes campos podem servir de apoio ao
planeamento de intervenções de manutenção correctiva ou preventiva de novos
equipamentos;
- A MIL-HDBK-471 descreve os procedimentos normalizados para certificações em
fiabilidade. Esta norma usa o método III da MIL-HDBK-472, aplicado, desta vez, à
medição das operações elementares e não à sua previsão a partir de planos. A selecção
das actividades a medir podem ser acordadas ou seleccionadas de uma lista de
actividades de manutenção.
10
A descrição dos conteúdos destas e de outras normas, sobre fiabilidade e
manutibilidade, pode ser consultada na INTERNET no seguinte endereço:
http://www.enre.umd.edu//mil.htm.
Manutibilidade e organização
Muitas empresas industriais desenvolvem actualmente um grande esforço no sentido
de maximizar a flexibilidade dos seus equipamentos de forma a conseguirem oferecer
aos seus clientes prazos curtos de entrega e, simultaneamente, manter níveis de stocks
baixos. Este objectivo só é possível alcançar produzindo em lotes pequenos, os quais,
por sua vez, só podem ser viabilizados num equipamento com capacidade totalmente
tomada, se os tempos de mudança de série forem curtos.
Tal como em condições de “Formula 1”, em que a sorte de uma corrida depende de
mais ou menos segundos passados nas boxes, as empresas procuram organizar os
postos de trabalho de forma a que nada seja deixado ao acaso. Existem “instruções de
posto” (ou check lists) expondo de forma clara todos os procedimentos necessários a
desenvolver no momento de um arranque e todo o pessoal (operadores e outros
técnicos) é continuamente treinado, tendo em atenção esses momentos de maior
exigência de acção. Para além destas medidas de natureza organizacional, outras, de
natureza técnica (por exemplo, dispositivos de guiamento e de aperto rápido,
uniformização da altura das abas das ferramentas), são exaustivamente estudadas e
implementadas.
Toda esta preocupação metodológica, aplicada a arranques de máquinas, deve ser
estendida às intervenções de manutenção, de forma a maximizar a “manutibilidade” e
minimizar os custos de paragens.
Quando se verifica a paragem não programada de um equipamento, constatamos a
ocorrência de dois tipos de perdas económicas:
- Custos directamente proporcionais à frequência de paragens do equipamento ou
inversamente proporcionais à sua fiabilidade;
11
16- Custos directamente proporcionais ao tempo de imobilização do equipamento ou
inversamente proporcionais à sua disponibilidade;
Os primeiros devem-se, sobretudo, a:
a) perdas que se originam no momento de paragem, por exemplo: desperdícios de
matéria prima e/ou componentes em curso de transformação;
b) perdas que se originam no momento de arranque, por exemplo: pré-serie rejeitada
antes da qualidade estabilizar;
c) peças substituídas e materiais de consumo corrente.
Os segundos devem-se, sobretudo, a:
a) produção perdida e, logo, não vendida, originando um custo de oportunidade;
b) perdas térmicas para o ambiente, quando é necessário manter temperaturas em
equipamentos térmicos;
c) contratação de técnicos especializados e/ou aluguer de equipamentos especiais.
Estes custos, frequentemente “ocultos”, podem atingir montantes insuspeitos e
contrariam o nosso propósito de melhoria da eficácia operacional.
1.2 Manutenção
As intervenções de manutenção podem ser, essencialmente de duas naturezas:
1.
Manutenção correctiva, no caso das falhas súbitas e imprevisíveis (catastróficas);
2.
Manutenção preventiva, no caso de degradação progressiva.
Podemos generalizar e descrever as diferentes formas de manutenção segundo a forma
ilustrada na figura seguinte.
12
Manutenção
Planeada
Preventiva
Sistemática
Correctiva/
Curativa
Não
Planeada
Curativa
Condicionada
Fig. 1.1
Formas de Manuteção
Manutenção curativa
A manutenção curativa é efectuada após a constatação de uma anomalia num órgão,
com o objectivo de restabelecer as condições que lhe permitam cumprir a sua missão.
Se a anomalia se verificar de forma catastrófica, dizemos que ocorreu uma avaria e a
Manutenção tem de intervir de emergência. Se a anomalia se revelar de forma
progressiva (por exemplo, um ruído crescente) a intervenção da Manutenção pode ser
planeada no momento mais oportuno. Quando o restabelecimento das condições de
funcionamento só é possível através de alguma alteração ao equipamento ou quando
as condições de manutenção, tendo em vista a melhoria da manutibilidade e/ou da
fiabilidade, recomendam que essas alterações se façam, diz-se que a manutenção é
correctiva.
Manutenção preventiva
A manutenção preventiva é sempre planeada, podendo ser sistemática ou
condicionada.
13
Manutenção preventiva sistemática e por controlo de condição
- As intervenções sistemáticas desencadeiam-se periodicamente, com base no
conhecimento da lei de degradação aplicável ao caso do componente particular e de
um risco de falha assumido;
- As intervenções por controlo de condição desencadeiam-se no fim de vida útil dos
componentes – momento em que é possível prever medindo as tendências dos
parâmetros que reflectem a sua degradação através das técnicas de controlo de
condição (análises de vibrações, de temperaturas, de contaminantes nos óleos, etc.).
O Quadro seguinte resume as particularidades de dois tipos de manutenção.
Duração
Previsível
Tipo de
Intervalo de
manutenção
tempo entre
Manutenção
intervenções
Aleatória
Aleatória
Em parte sim
Manutenção
Periódica ou
Em grande parte
Sim
preventiva
função da
predeterminada, em
degradação real
parte aleatória
(planeável?)
correctiva
Tabela 1.2
Dada a influência que a política de manutenção tem no custo global, ocupar-nos-emos
daqui em diante com as economias das decisões neste âmbito.
Tempo de exploração
Quando os equipamentos apresentam características de degradação pontual nos
períodos de arranque, como é o caso de equipamentos térmicos como motores de
combustão interna, turbinas a vapor, etc., precisamos de definir um tempo de
funcionamento equivalente que é superior ao tempo de funcionamento real.
14
O tempo de funcionamento equivalente Te é dado pela expressão :
Te = Tr + n ⋅ Ta
(1.6)
Em que:
Tr – Tempo de funcionamento real;
n – Número de arranques durante o período de funcionamento;
Ta – Tempo de funcionamento equivalente a um arranque (por exemplo, no caso de
uma turbina a vapor é usual o valor de 30 horas, independentemente de os arranques
se processarem a frio ou a quente).
15
2 Planeamento
2.1
Introdução e Definição
A função de planeamento consiste na comparação entre as necessidades e os meios,
pondo em execução um programa de trabalho e atribuindo-lhe os meios necessários.
O planeamento é um ponto de recolha de informações que representa para o gestor de
Manutenção um meio fundamental de controlo de actividade da manutenção.
2.2
Documentação
A documentação de uma unidade de intervenção (UI) é essencialmente constituída
pelo “caderno de máquina” e pelo “histórico”.
O caderno de máquina compõe-se de todas as informações e documentos respeitantes
à vida de uma unidade de intervenção, contendo:
−
Os elementos de identificação
−
Listas de documentos classificados
−
Modificações pedidas pelo utilizador (fábrica ou serviço, por exemplo)
−
Melhoramentos pedidos pela Manutenção, etc.
Estes documentos organizam-se, classificando a documentação em:
−
Documentos de criação da U.I.
−
Encomendas ao exterior
−
Ordens de trabalho (OT) importantes executadas pela manutenção
−
Relatórios de peritagens
−
Relatórios de incidentes
−
Histórico
O histórico classificado em cada caderno de U.I. agrupa as informações referentes às
intervenções efectuadas:
−
Número de O.T.;
16
−
Data de execução;
−
Código de urgência;
−
Natureza do trabalho;
−
Designação do trabalho;
−
Tempo de funcionamento;
−
Custo da intervenção;
−
Tempo de paragem de produção provocada pela intervenção;
−
Nível de utilização de material.
As fichas de O.T. depois de concluídas são classificadas de seguinte forma:
−
As mais importantes e as mais recentes devem ser arquivadas no
histórico.
−
As outras deverão ser arquivadas pelo n.º de ordem do trabalho.
Estas fichas contêm os relatórios finais dos trabalhos efectuados.
Na constituição da documentação, é preciso ter sempre em conta que:
a) Não se deverá escolher ferramentas (procedimentos) excessivamente caras e
perfeitas para resolver problemas de manutenção que não estejam na mesma
“proporção” de importância e valor.
b) Dever-se-á seleccionar a informação. Não se deve tratar todos os materiais e todos
os problemas em pé de igualdade; com efeito, nestes como noutros casos aplica-se
a lei de classificação A,B,C, ou lei de Pareto, visando, por exemplo, os custos de
manutenção, ficando claro que aproximadamente 20% dos U.I. provocam 80%
dos custos totais da manutenção.
2.3 Dispositivos de planeamento
A execução de um plano previsional de trabalho e a ordem de execução dos trabalhos
pedidos faz-se tendo em conta:
Prazos pedidos e prioridades definidas pela produção.
Prazos de aquisição ou de entrega para:
−
Suplentes
17
−
Subcontratos
−
Ferramentas ou meios de manutenção especiais.
Fornecimento de serviços ou condições exteriores à manutenção tais como
paragem de fabrico, meios de segurança, etc..
Capacidade de realização do pessoal da manutenção.
Esta capacidade deve ser calculada por um lado em função do pessoal de
serviço de Manutenção, e pelo outro em função da capacidade de
subcontratação.
Os meios materiais inerentes ao planeamento são:
−
Registo de pedidos e O.T. emitidas que originaram;
−
Dispositivo de emissão de O.T. preventivas;
−
Plano de carga, com representação gráfica da carga prevista.
−
Ficheiros dos stocks de materiais de manutenção.
−
Dispositivos
de
desencadeamento,
fiscalização
e
acompanhamento
das
encomendas ao exterior.
A classificação das O.T. obriga a que todos os trabalhos pedidos pelos vários sectores
sejam classificados:
−
Por sector de fabrico, a fim de facilitar as ligações entre a Manutenção e o
Fabrico;
−
Por natureza de trabalho, para melhor controlar a actividade do serviço de
manutenção;
Manutenção curativa
Manutenção preventiva
Manutenção correctiva
Melhoramento e modificações para o fabrico
Novos trabalhos, etc.
−
Por níveis de urgência ou graus de prioridade (GP):
GP1
Trabalhos a executar imediatamente devido a :
18
Perigo iminente de segurança pessoal;
Paragem da produção (ou diminuição sensível);
Defeito de fabrico.
GP 2
Trabalhos urgentes a executar no prazo de alguns dias.
GP 3
Trabalhos programáveis
Trabalhos com data ou período de execução definido.
GP 4
Trabalhos a efectuar com a disponibilidade da manutenção.
Os vários estados em que se encontra uma ordem de trabalho (O.T.) podem-se
classificar em:
O.T. a aguardar estudo;
O.T. a aguardar decisão;
O.T. a aguardar previsão de orçamento;
O.T. a aguardar preparação;
O.T. em preparação;
O.T. preparada em espera de paragem de produção;
O.T. preparada em espera de aprovisionamento;
O.T. preparada disponível ;
O.T. subcontratada.
A classificação das fichas de O.T. faz-se por intermédio de sinalizações nos planos de
carga utilizada:
Um sinal por sector de fabrico
Um sinal por estado de avanço de trabalho
Em cada ficha de O.T. deve-se visualizar:
A natureza do trabalho;
A urgência;
O período de execução.
19
2.4
Plano de cargas
A execução de um plano de cargas deverá ter em conta os seguintes princípios de
funcionamento:
a) Definir o n.º de meses sobre que recai a carga previsional (habitualmente 4 a 8
meses, conforme o tipo de indústria).
b) Cálculo da capacidade teórica de realização mensal, por especialidade profissional
do pessoal da manutenção. Este potencial poderá ser representado sob a forma
gráfica.
c) Definição do período de programação: semanal, quinzenal, mensal.
d) Calculo estatístico das horas gastas em imprevistos por especialidade profissional,
de acordo com a formula:
imprevistos=U1+U2+AI+FS+∆t(U3+U4)+OPT
(2.1)
em que:
U1= urgências correspondentes a GP 1
U2= urgências correspondentes a GP 2
AI = ausências imprevistas
FS= fases suplementares
∆t(U3+U4)= desvios entre tempos previstos e realizados em urgências
correspondentes a GP 3 e GP 4.
OPT= ordens de pequenos trabalhos ( trabalhos que por serem muito
pequenos não fazem parte de ordens de trabalho OT )
Logo que a organização da manutenção e da fabricação estão estabilizadas, os
imprevistos mensais por especialidade profissional tendem a tornar-se constantes
sendo importante:
e) A visualização das cargas de imprevistos sobre a forma gráfica
f) Cálculo das horas de abstencionismo previstas por período de programação,
também sobre a forma gráfica.
g) A diferença por especialidade profissional e por período de planeamento entre:
Horas teóricas - ( carga de imprevistos + previsão da abstenção ) =
20
Carga programável
h) Uma vez por dia as horas correspondentes às O.T’s preparadas ou estimadas em
U3 e U4 que são carregados em função de:
Dos prazos solicitados
Dos prazos de aprovisionamento, ou de entrega
Dos meios necessários
Das disponibilidades de carga
Na carga programada devem-se utilizar diferentes cores na representação gráfica:
O verde para as O.T preparadas e disponíveis
O vermelho para as O.T preparadas e bloqueadas
O amarelo, ou outra cor, para a carga estimada.
As áreas disponíveis por especialidade e por período informam sobre as capacidades
de execução.
i) Logo que o chefe da Manutenção receber um pedido de trabalho, deverá consultar
o quadro de cargas e se não for possível respeitar o prazo pedido deverá:
Ver com a entidade que solicitou o trabalho se o prazo pode ser alterado.
Caso contrário fazê-lo definir prioridades e decolar outros trabalhos de outros
clientes.
Ou subcontratar ou aumentar a capacidade de execução.
j) Uns dias antes de cada período de programação, o Planeamento dá à oficina as
fichas das O.T. preparadas e disponíveis, correspondendo ao período. O chefe da
manutenção deverá certificar-se, no quadro de carga, que a carga programada no
período corresponde à capacidade real de realização para o seu efectivo de pessoal
nesse mesmo período.
k) Todos os dias o planeamento deverá descarregar as horas previstas por
especialidade e por período dos trabalhos realizados na véspera.
l) Uma vez por mês, desde que o quadro de carga esteja a funcionar normalmente, e
por cada período de programação, pelo menos nos primeiros 6 meses de colocação
em serviço do sistema, faz-se:
21
Controlo total da carga representada graficamente
As modificações ao programa necessárias.
As modificações ao programas podem ser efectuadas diariamente ou
aquando das
reuniões manutenção - produção.
Objectivos do quadro de carga
O quadro de carga constitui para o gestor de manutenção a principal ferramenta de
controlo do seu serviço, permitindo:
Determinar o efectivo da manutenção mais adequado (económico) por
especialidade profissional
Definir melhor a relação necessidades e meios
Controlar a participação e utilização do pessoal por especialidade.
Prever a necessidade de subcontratação, ou esforços temporários necessários
Cumprir prazos
Seguir a evolução do programa de trabalhos por especialidade profissional
O quadro de carga é uma ferramenta de gestão e um meio de redução de custos de
manutenção.
Pode ser implementado logo que os trabalhos controlados (estimados ou preparados)
representem pelo menos 40 a 50% das horas totais de manutenção.
Os trabalhos de melhoramento serão os últimos a terem prioridade no quadro de
planeamento
O planeamento dos materiais
Para planear os trabalhos é preciso dispor, ou pelo menos ter conhecimento preciso,
dos prazos de entrega dos “materiais” e subcontratos.
O planeamento do serviço de manutenção deverá portanto ter a responsabilidade do
armazém de materiais para a manutenção.
22
Para trabalhos importantes ou a executar durante uma paragem de produção, é preciso
com antecedência reservar os materiais e as peças sobresselentes necessárias. Se os
prazos de entrega forem incompatíveis, deve-se então propor o atraso do início dos
trabalhos.
Uma boa execução do programado dependerá também do respeito pelos prazos de
aprovisionamento tanto para materiais como para serviços.
O planeamento tem uma função de seguimento de encomendas ao exterior, que lhe
permite relançar as compras ou os fornecedores, a título preventivo, para todos os
trabalhos que provoquem o bloqueamento de uma ordem de trabalho.
2.5
Planeamento de trabalhos e apoio informático
O planeamento dos trabalhos faz-se, como na preparação de trabalhos, em área gráfica
destinada à função.
Este planeamento permite:
−
Ter em dia as O.T. em carteira, até ao seu encerramento.
−
Efectuar automaticamente as classificações previstas para as O.T. em carteira.
−
Comparar a carga programável com a carga prevista dos trabalhos a executar (U3
e U4), por especialidade profissional e por período de programação (em princípio
semanal).
−
Ter em dia por especialidade profissional e por semana, o plano de carga (para 6
meses ou mais) com:
A capacidade teórica de realização
A capacidade efectiva de realização (potencial teórico - abstenção previsto)
A carga reservada a imprevistos
A carga programada
A carga disponível
− Efectuar para cada O.T., em função das informações do planeamento, uma
proposta de agendamento a aprovar pelo utilizador.
−
Assinalar as incompatibilidades de duração e prazos bem como de sobrecargas.
23
−
Simular um novo plano de cargas, sempre que haja modificação, efectuada pelo
utilizador, de um ou mais parâmetros.
−
Efectuar actualizações do plano de cargas descarregando diariamente as horas
previstas das fases de trabalho terminadas.
A informática actua de forma a:
−
Diminuir a carga de pessoal do planeamento.
−
Suprimir os suportes materiais de classificação e visualização (ficheiros, quadros
de planeamento, etc.) das fichas de O.T., sendo os documentos editados só
quando necessário.
−
Permitir a difusão instantânea do plano a todos os interessados
Não é aconselhável na função manutenção, por razões de complexidade e
rentabilidade, uma informatização mais potente, que contemplaria aspectos como:
−
Prever as diferentes simulações possíveis em função dos diferentes parâmetros
−
Estabelecer a optimização do plano de carga
−
Propor modificações de certos parâmetros quando haja incompatibilidades
De facto, mesmo com os enormes avanços que se têm registado na informatização, só
para organizações já de algum porte aconselhamos a que se contemplem os últimos
pontos acima focados.
2.6 Meios de controlo
A fim de assumir as responsabilidades do serviço de Manutenção, é necessário que o
seu responsável tenha meios de controlo. Esses meios deverão permitir avaliar a
situação e a sua evolução de forma a permitir tomar decisões no sentido do
melhoramento continuo da gestão, e consequente minimização dos custos de
manutenção.
Para além dos controlos por amostragem, que poderão ser sempre feitos, utiliza-se
essencialmente três tipos de controlo:
Através das ferramentas de gestão e controlo dos Métodos e Ordens de trabalho
realizados.
24
Através da orçamentação prevista para a área da manutenção, controlando as despesas
previstas e realizadas para os vários itens.
Através do acompanhamento e controlo dos vários racios de gestão criados.
A ajuda informática é essencial para o estabelecimento e seguimento das verbas do
programa de manutenção, para a análise técnica dos custos, para o cálculo dos racios e
para a actualização permanente do planeamento.
Este tipo de assistência torna-se indispensável se se pretende dispor de uma
informação completa das despesas, em materiais e mão-de-obra, bem como da
facturação.
O orçamento de manutenção
A organização descrita deve permitir estabelecer um orçamento a partir do programa
previsional de manutenção.
Este orçamento de manutenção tem como objectivos:
a) Fazer participar os agentes de métodos bem como os executantes, num trabalho
analítico de estabelecimento do orçamento, e consequente corresponsabilização no
controlo de despesas, dando-lhe meios para corrigir a sua acção quando
necessário.
b) Fazer comparações detalhadas entre despesas e previsões de forma a permitir
detectar facilmente as causas dos desvios e proceder à sua correcção, o que obriga
a ter um serviço que siga “in time” todas as despesas de manutenção. É então
possível muitas vezes encontrar uma justificação técnica para os desvios
encontrados.
Um acompanhamento deste tipo só se justifica tendo apoios informáticos para a
gestão da manutenção e nos casos em que os custos da manutenção tenham um
significado importante no valor acrescentado da firma.
Na maior parte dos casos a acção de controlo limita-se a:
a) Registar as grandes despesas referentes às grandes operações de manutenção.
25
b) Seguir as despesas previstas e realizadas e seus desvios, por centros de custos ou
oficinas. Estes desvios não são inicialmente significativos e só servem para um
controlo global ao nível de grandes centros de custo.
c) Fazer a correspondência entre os custos de manutenção e actividade de produção.
d) Dar à chefia de manutenção um meio que lhe permita responder às solicitações de
redução de despesas por parte da direcção, bem como avaliar os eventuais riscos
daí resultantes.
O estabelecimento de um orçamento necessita de uma boa organização na área da
manutenção, implicando:
−
A responsabilização sobre a gestão da manutenção de todo o equipamento.
−
A possibilidade de distinção das despesas de manutenção.
−
Estabelecimento de códigos para os objectos de manutenção (equipamentos).
−
A existência de um plano de manutenção preventiva.
−
A existência de um histórico, bem como de ferramentas de análise desse histórico
de forma a poder estabelecer a relação entre despesas de manutenção
preventiva/correctiva.
−
Ter à disposição dados estatísticos sobre tempos e custos das intervenções da
manutenção.
Sendo conhecidos os dados anteriores, vamos agrupá-los por unidades de intervenção
e por mês, tendo em conta a actividade de fabricação e as intervenções de manutenção
preventiva para o período.
A cada tipo de intervenção de manutenção corresponde um tempo e um custo que são
a “norma” da intervenção; calculam-se seguidamente as despesas de manutenção
preventiva e de manutenção correctiva, que são proporcionais, repartindo-se por
meses, tendo em conta a actividade da produção. Finalmente faz-se um sumário das
previsões das despesas por mês:
−
por unidade de intervenção
−
por tipo de manutenção
−
por fábrica ou centro de custo
−
por sector e oficina.
Obtém-se assim o orçamento programa de manutenção estabelecido.
26
O quadro de controlo da manutenção
Os principais aspectos da manutenção têm necessidade de ser controlados através de
um quadro de controlo, e são:
−
custo directo da manutenção do equipamento.
−
a gestão e actividade do serviço de manutenção
−
respeito pelos prazos estabelecidos.
−
a qualidade do serviço prestado.
−
a produtividade do pessoal
−
a gestão de stocks de manutenção.
−
a gestão de pessoal de manutenção
Cada um destes aspectos é controlado com a ajuda de um ou mais racios e de
informações que iremos referir adiante. Os elementos que permitem estabelecer estes
racios são fornecidos pela Contabilidade, pelo Serviço de Pessoal, pela Produção,
pelas Compras e pela Manutenção.
Podemos também listar as informações necessárias ao controlo:
a) Custo directo da manutenção do equipamento
−
orçamento e despesas de manutenção
para o conjunto da fábrica – mensal
por sector – acumulado
−
decomposição das despesas de manutenção (em percentagem e em valor).
por natureza das despesas
mão-de-obra directa
peças (saídas de armazém; compras directas)
subcontratos (cedência de mão-de-obra e outros)
por natureza da manutenção
manutenção preventiva
manutenção curativa
manutenção correctiva
27
por cliente ou sector produtivo
b) Custo da manutenção
em % do valor acrescentado
em % do preço
em % do valor actualizado do equipamento
por unidade produzida (tonelada, metro cúbico, hora, quilometro, etc.).
c) Gestão e funções da manutenção
−
Estabelecer o orçamento de exploração para a manutenção (preço/hora standard;
preço/hora real).
−
Decompor a verba orçamentada para a manutenção em percentagem e em valor
por natureza de trabalho
manutenção preventiva
manutenção correctiva
manutenção de melhoria
alterações nos equipamentos de fabrico
novos trabalhos
trabalhos na área da segurança
−
Decompor o número de horas gastas (em percentagem e em quantidade)
por natureza do trabalho
por grau de urgência
−
Decompor o número de intervenções efectuadas (em percentagens e em
quantidade)
por natureza do trabalho
por grau de urgência
−
Determinar o tempo médio por intervenção
d) Controlo de atrasos
O controlo de atrasos pode ser estimado pelos racios seguintes:
−
Carga reservada a Imprevistos
28
Trabalhos (U3+U4) em tempo previsto
Trabalhos (U3+U4) em tempo gasto
Tempo previsto (U2+U3+U4)
Tempo gasto (U2+U3+U4)
(2.2)
−
Controlo do número de OT em curso
por cliente
por natureza do trabalho
por estado de progresso
−
Controlo do número de Ordens de Trabalhos pendentes
por cliente
por estado (reserva; urgente; bloqueado ou suspenso)
tendo em conta a variação do número de trabalhos em curso
contabilizando o atraso médio de uma OT GP3
e) Qualidade do serviço prestado
A qualidade do serviço prestado mede-se pela diminuição do número de avarias,
dos imprevistos e das perdas por defeitos de qualidade e consequentemente pela
diminuição dos custos indirectos.
A partir de um certo limite (ponto de optimização entre custo directo/custo
indirecto) haverá uma situação de sobre-qualidade que será acompanhada de um
sobre-custo.
f) Custo indirecto por área de fabrico
Horas de paragem do equipamento para manutenção x 100
Horas teóricas totais
(2.3)
As horas teóricas totais correspondem à soma das horas de funcionamento com as
horas de paragem por qualquer motivo. Este racio será seguido para os equipamentos
chave do fabrico.
Horas gastas em U1_______
Horas totais de manutenção
em %
(2.4)
29
Horas de manutenção preventiva
Horas totais de manutenção
em %
(2.5)
Horas de manutenção de melhoria
Horas totais de manutenção
em %
(2.6)
g) Produtividade do pessoal
A produtividade do pessoal, pode avaliar-se através de:
resultados de observações pontuais
controlo de tempo gasto em trabalhos, tipo e frequentes (constituindo
um tempo médio)
tempo médio por intervenção
tempos previstos / tempos realizados.
h) Gestão dos Stocks de Manutenção
A gestão dos stocks de manutenção pode avaliar-se através da análise de vários racios
e parâmetros seguintes:
Taxa de rotação =
valor anual de saídas
Valor do stock
(2.7)
Ou através do índice de cobertura ou do número de meses em stock, globalmente e
por famílias de artigos.
valor do stock global e por famílias de artigos
valor das saídas globais e por famílias de artigos
número de artigos em stock
número de novos artigos
número de artigos suprimidos
valor médio de um artigo em stock
______Valor do stock__________ x 100
Valor actualizado do equipamento
(2.8)
taxa de ruptura do stock, global e por famílias de artigos.
i) Gestão do pessoal de manutenção
30
A gestão de pessoal pode avaliar-se através da análise de vários indicadores e
parâmetros que se seguem:
−
organigrama do serviço, actual e previsto para os próximos anos
−
repartição dos efectivos
por categoria
por função
por especialidade profissional
−
índice de tenacidade do pessoal
−
número e gravidade dos acidentes (total; por especialidade; por equipa)
−
horas suplementares (total; por especialidade; por equipa)
−
horas de absentismo (total; por especialidade; por equipa)
−
valor do material aplicado
por agente de métodos
por encarregado
−
orçamento de manutenção
por agente de métodos
por encarregado
−
custos de manutenção
por agente de métodos
por encarregado
−
horas gastas (pessoal interno + subcontratados) por agente de métodos e por
encarregado.
−
número de entradas em armazém por fiel de armazém.
−
número de movimentos por operador.
Dever-se-á sobretudo ter em atenção que:
O quadro de controlo da manutenção, não deverá nunca ser considerado como um
depósito volumoso de informações; mas sim uma ferramenta de controlo dinâmica
virada para a acção. Devendo-se seleccionar, após a análise só os racios e outras
informações significativas.
31
É absolutamente necessária uma reunião mensal do chefe de manutenção com os seus
principais colaboradores, devendo ter como objectivo analisar as evoluções dos racios
e outras informações que permitam tomadas de decisão ou análises mais detalhadas
em relação a certos sectores da manutenção.
O chefe da manutenção deverá fazer todos os meses um pequeno relatório à
administração que contemplará a situação e evolução do serviço de manutenção,
suportada por racios, bem como outras informações importantes referentes a acções
tomadas e problemas surgidos no período.
2.7 Informática Operacional de Manutenção
A informática foi durante muito tempo o monopólio dos informáticos que se
preocupavam em exclusivo com os sectores da Contabilidade e Administração das
empresas.
A informática encontra-se hoje desmistificada e os utilizadores, conscientes das suas
potencialidades no apoio à gestão, utilizam-na massiçamente.
É preciso evitar no entanto alguns contratempos na sua aplicação: alguns utilizadores
podem ser tentados a utilizar meios informáticos (PC) para tratar dos seus problemas
de uma forma independente dos restantes sectores da empresa. Esta será uma solução
que conduzirá à falta de normalização do material informático com o correspondente
encarecimento da sua manutenção; outro aspecto, não menos grave, é o facto dos
dados tratados interessarem seguramente a outros utilizadores, que vêem assim
dificultado o acesso aos dados, encarecendo a sua utilização e gerando uma certa
anarquia de fontes de dados.
Alguns informáticos têm dificuldade em entender que a sua função consiste em apoiar
os utilizadores e não em ignorar as suas necessidades, opondo-se sistematicamente a
toda a inovação; esta atitude trava o desenvolvimento do apoio informático
conduzindo a uma descentralização dos meios informáticos.
32
É portanto importante que as direcções das empresas definam um plano informático
que contemple todas as necessidades, defina prioridades, orientações, meios
disponíveis e planos de implementação.
A utilização de meios informáticos apresenta as seguintes vantagens:
a) Dar aos responsáveis bem como aos restantes elementos da manutenção,
informações detalhadas, seleccionadas, apresentadas de forma operacional, nos
prazos desejados (tempo real se necessário for), tendo como objectivo a melhoria
do serviço e redução de custos.
b) Descentralizar o acesso à informação, em relação a todos os possíveis utilizadores
do sistema, diminuindo tempos de deslocação entre secções, procura e
classificação, permitindo o aumento da eficiência do pessoal envolvido.
c) Mecanizar certas tarefas manuais e, consequentemente, diminuir os custos
estruturais correspondentes (em particular na gestão de stocks de fornecimentos e
peças suplementares).
d) Resolver problemas de solução manual difícil ou cara, tais como seguir um PERT,
simular ou optimizar parâmetros.
e) Aligeirar o sistema administrativo, suprimindo a grande maioria dos documentos
referentes à organização da manutenção.
f) Garantir o respeito dos procedimentos definidos, incluindo os procedimentos de
segurança.
g) Facilitar melhoramentos de estrutura e organização em particular:
Descentralizar de certos meios de manutenção
Transferência de operações de manutenção para a produção
h) Permitir aos outros serviços dispor das informações necessárias, especialmente
aos serviços que irão utilizar os dados para executar estudos de fiabilidade ou
outros.
O conjunto destas vantagens concorre para um objectivo fundamental, aumentar a
produtividade da manutenção e reduzir o custo global.
Constata-se na prática que a informatização da manutenção contribui para criar um
estado dinâmico tendente à introdução de inovações de estrutura , organização e
gestão da manutenção.
33
Dever-se-á ter sempre presente, quando se informatiza, que o tratamento e difusão da
informação constitui um meio e não um objectivo, devendo este meio ser ajustado às
necessidades.
Tarefas a informatizar
Vamos enumerar as operações em manutenção que se podem informatizar:
1.
Edição, actualização e consulta dos códigos dos equipamentos
2.
Na documentação técnica.
Fichas técnicas de subconjuntos e órgãos.
Códigos de fornecimentos e peças suplentes por subconjunto ou órgão.
Esquemas sinópticos e check-list de desempanagem.
Listas de ferramentas especiais de reparação.
3.
Histórico do equipamento.
4.
Evolução e análise técnica de custos
Por máquina, linha ou fábrica
Por tipo de máquina.
Por natureza de trabalhos
Por tipo de intervenção técnica.
Por tipo de avaria (por tipo de órgão ou por causa da avaria).
Análise e resolução de avarias.
5. Preparação de trabalhos.
6. Edição da tabela de tempos para operações standard.
7. Execução e acompanhamento do planeamento (PERT ou MOSEC) para obras de
importância.
8. Plano de manutenção preventiva e de lubrificação.
Controlo de utilização dos equipamentos;
Desencadeamento do programa de visitas em operações de manutenção
preventiva e de lubrificação;
Edição de visitas-tipo a executar.
10. Ordenamento e controlo das OT.
11. Edição de gráficos com carga previsional de mão de obra.
12. Gestão de stocks de suplentes.
Edição e actualização do catálogo do armazém.
Valorização de stocks e movimentos.
34
Escolha do método de gestão.
Desencadeamento e controlo dos aprovisionamentos.
Posição dos stocks e aprovisionamento.
Estabelecimento de estatísticas para análise e melhoria da gestão.
13. Quadro de distribuição de trabalho.
14. Edição das horas de serviço prestados.
15. Estabelecimento de normas de manutenção (tempos e custos standard).
16. Orçamento de manutenção, previsto realizado e desvios; bem como a flexibilidade
do orçamento em relação à actividade produtiva.
17. Quadro de controlo
Estabelecimento e controlo de racios e informações.
Edição do quadro guia de manutenção.
18. Transmissão directa e automática de dados aos outros serviços..
Caracterização da informação a tratar
Temos vindo a constatar que uma boa gestão de manutenção necessita de tratar
numerosas informações, de natureza e formas diversas; é conveniente classifica-las
segundo critérios que permitam conceber melhor o sistema e escolher os meios
apropriados.
Vamos seguidamente considerar três critérios de caracterização da informação:
Natureza
Qualidade
Tempo de vida
Natureza da Informação
Gestão: custos directos, custos indirectos, custos de stocks, elementos de gestão da
manutenção, quadro de controlo de manutenção, elementos estatísticos.
Documentação: códigos e estrutura do equipamento, documentação técnica, catálogo
do armazém fornecedor de peças de reserva , etc.
35
Acção: desencadeamento e controlo dos trabalhos em todos os estados de avanço,
incluindo a execução, informações sobre stocks, etc.
Qualidade da Informação
Rapidez de transmissão: avaria, disponibilidade de suplentes, etc.
Fácil acessibilidade: códigos de equipamentos, documentação técnica, catálogo de
suplentes, etc.
Fiabilidade: custos, nível de stocks, etc.
Selectividade: custos directos e indirectos, etc.
Tempo de vida da Informação
Efémera: trabalhos sucessivos, reservas, etc.
Durável: histórico, etc.
Lembremos que é necessário inventariar e classificar o conjunto de necessidades de
informação respeitante ao serviço de manutenção de forma a permitir que execute a
sua função.
Os trabalhos de inventariação e classificação constituem a fase mais importante da
informatização operacional da manutenção, que deve ser feita em equipa entre os
diferentes utilizadores. Nunca esquecendo que só é preciso informatizar o necessário e
suficiente, e não aquilo que poderá ser interessante ou desejável.
Características dos meios de tratamento de informação
Quando é necessário fazer o tratamento informático de dados, duas características
principais orientaram a escolha dos meios de tratamento:
A natureza do tratamento
O tempo de resposta.
36
Vejamos de seguida a natureza do tratamento
As operações elementares que geram informação podem ter três naturezas diferentes:
a) Transmissão de informação, que utiliza diferentes meios, de acordo com a
distorção tolerável, podendo-se classificar em:
Transmissão oral, associada a uma distorção elevada, utilizada para informações
de acção;
Transmissão escrita, com uma menor distorção que a transmissão oral, utilizada
para informações de todo o tipo.
b) Armazenamento de informações em que os critérios de qualidade são a
conservação e acessibilidade:
Memória humana, limitada, pouco fiável, de acessibilidade difícil e selectividade
variável.
Cadernos e ficheiros, de acessibilidade e qualidade medianas, relacionadas com o
tempo médio de utilização.
Memória máquina, de acessibilidade cómoda e com melhor segurança de
conservação.
c) Transformação
de
informações.
Consiste
essencialmente
em
efectuar
agrupamentos, triagens e cálculos sobre os dados existentes. Deve ser fiável e os
meios a utilizar deverão estar de acordo com o volume de informação a tratar.
Podemos utilizar:
Meios manuais, que são lentos, limitados mas fáceis de executar.
Meios informáticos, que são poderosos, rápidos mas mais exigentes em mãode-obra.
Vamos agora debruçar-nos sobre os tempos de resposta.
Os tempos de resposta condicionam consideravelmente a escolha dos meios,
verificando-se que a sua diminuição aumenta os custos de operação.
Podem-se distinguir três tipos de tempos de resposta:
−
Tempo diferido ou de “tratamento por lote”
A recolha, tratamento e a saída de informação são efectuadas de forma periódica;
37
−
Tempo real parcial
A recolha e tratamento da informação são efectuados de forma periódica, como na
informação de tempo diferido; no entanto a consulta é realizada de forma instantânea.
−
Tempo real
A recolha, tratamento e saída de informação são efectuados instantaneamente.
Face ao acima exposto, analisamos em seguida a orientação preconizada.
A orientação preconizada será a mais adequada à solução, logo a mais económica,
entre as características de informação a tratar e as necessidades da manutenção, tendo
em conta as características dos meios de tratamento.
As necessidades em informação de manutenção podem estar agrupadas por nível de
importância da seguinte maneira:
Gestão de patrocínios, peças suplentes e ferramentas.
Gestão da manutenção decomposta em:
Gestão técnica (nomenclatura e estrutura do equipamento, documentação técnica e
histórica).
Gestão de actividades ou dos trabalhos (desencadeamento e acompanhamento dos
trabalhos)
Gestão dos custos (orçamentos e despesas de manutenção do equipamento, despesas
do serviço de manutenção, análises estatísticas, etc.)
Os factos técnicos particulares, tais como a telemanutenção, recorrência e
diagnósticos, etc.
O quadro que se segue dá uma orientação geral sobre o que são as exigências de uma
informação de manutenção operacional.
38
DOMINIO
TEMPO DIFERIDO
TEMPO
REAL
TEMPO REAL
PARCIAL
Gestão de património,
suplentes e ferramenta
Gestão de manutenção:
Gestão técnica
•
•
•
•
•
•
•
•
Valorização
Quadro de controlo
Estudos estatísticos
Estudos matemáticos
Reaprovisionamento
históricos
estudos estatisticos
fiabilidade
Catalogo
•
•
•
•
Nomenclatura equip
Estrutura equip.
Doc. Técnica
históricos
Gestão da actividade
ou dos trabalhos
Desencadeamento da
manutenção preventiva
Acompanhamento
PERT
Gestão de custos
•
Orçamento e despesas
de manutenção do
equipamento com
controlo, no contrato,
na realização e na
preparação
•
•
•
•
orçamento e despesas
de manutenção do
equipamento
despesas serviços
custos indirectos
análises estatísticas
quadro controlo W
posição dos stocks
reservas
reparações
Dossier trabalhos:
• preparação
• programação
• distribuição
• relatório realização
•
Aspectos técnicos
particulares
•
Recorrência a
diagnostico
Telemanutenção
Tabela 2.1
Factores de sucesso e etapas a prever na informatização
Numa conjuntura difícil, em que todos os intervenientes se devem esforçar por
melhorar a produtividade, há quem possa pensar que a informatização da manutenção
irá resolver todos os problemas.
Para melhorar a produtividade através da manutenção é preciso começar por verificar
se a estrutura, organização e gestão estão adaptadas às necessidades da produção e
funcionam eficazmente com pessoal competente e motivado.
39
Em contrapartida, verifica-se que uma acção de informatização da manutenção
contribui frequentemente para criar alterações aos procedimentos existentes.
Embora a informação favoreça uma melhoria constante da organização, não deve ser
considerada como meio de mudança.
Por outro lado é evidente que se considera indispensável organizar especialmente
durante ou depois da informatização, mas nunca antes, uma vez que a informatização
faz parte da organização e deve ser considerada como um meio a ter em conta.
As diferentes etapas a prever no processo de informatização são as seguintes:
a) Definição das grandes orientações no domínio da informatização logo na fase de
anteprojecto.
b) Estudo de concepção que corresponda à definição e necessidades dos utilizadores
considerando:
As funcionalidades do sistema (definição das informações a introduzir, a
transformar e a fornecer bem como as suas ligações);
As interfaces a prever com as outras aplicações da empresa;
O projecto de configuração com a implantação dos periféricos e uma primeira
análise do volume da informação a tratar;
As condições preliminares que serão as acções de melhoramento da
organização e formação do pessoal;
O cálculo de rentabilidade com estimativas dos investimentos e despesas de
exploração, vantagens e resultados previstos;
A participação de representantes de todos os utilizadores potenciais do
sistema, incluindo a informática, sobre a coordenação de alguém que conheça
bem a função de manutenção.
c) Decisão e Planeamento de realização que é uma função da Direcção da empresa.
d) Análise funcional do sistema escolhido, que vai definir as articulações de
transações, códigos das informações introduzidas, os desenhos de todos os
fluxogramas e estados de saída previstos, procedimentos de utilização, etc.
40
e) A preparação, que é a fase em que a informática realiza fluxograma ou adapta
fluxograma preexistente o que implica:
Aprovisionamento de material;
Análise orgânica (tradução em linguagem informática da análise
detalhada)
Programação.
Nesta fase os utilizadores, que neste caso são essencialmente os Serviços de
Manutenção, deverão:
Efectuar as modificações organizacionais necessárias.
Preparar as informações necessárias à constituição de ficheiros de base bem
como os processos de actualização da informação;
Preparar as “simulações” para testar o sistema;
Prever a recepção dos programas.
f) A colocação em serviço. Faz-se habitualmente de forma progressiva e
necessitando de:
Formação de utilização
Criação do manual de utilização
Rodagem
O conjunto das várias etapas de implementação do sistema de informatização
necessitam de um prazo habitualmente longo, após o estabelecimento do plano
director, havendo todo o interesse em, paralelamente à informatização da manutenção,
proceder a melhoramentos na estrutura, na organização e na gestão.
41
3 GESTÃO DE STOCKS
3.1 Introdução e definição
Durante as intervenções de manutenção, sejam planeadas ou não planeadas, verificase sempre a necessidade de substituir diversos órgãos.
No caso de intervenção da manutenção planeada, os órgãos a substituir (devido a
desgaste ou fadiga) encontram-se previamente definidos no que respeita às referências
e respectivas quantidades.
No caso de intervenções não planeadas, os órgãos que é necessário substituir (devido
a causas aleatórias) não são conhecidos com antecedência – só o sendo após o
diagnóstico. Quer numa situação quer noutra, os órgãos devem encontrar-se
imediatamente disponíveis (em armazém) de forma a minimizar a indisponibilidade
do equipamento.
Enquanto que as necessidades dos materiais (referências, quantidades e datas) em
intervenções de manutenção planeada são calculadas por algoritmos do tipo MRP
(just-in-time), os materiais necessários em intervenções de manutenção não planeada
são calculáveis com recurso a modelos de “reposição de stocks” (just-in-case).
Mas comecemos por definir a noção de stock. Trata-se de uma designação utilizada na
língua inglesa para definir o valor ou quantidade das matérias primas, de peças ou
componentes, de trabalho em curso ou de produtos finais que estão armazenados com
o fim de serem posteriormente utilizados em caso de necessidade. Em termos mais
gerais, stock é o valor ou quantidade de qualquer item armazenado para posterior
utilização.
Gestão de stocks é o conjunto das técnicas utilizadas para garantir que as quantidades
daqueles itens asseguram sempre a satisfação máxima das necessidades ao mais baixo
custo.
42
Os órgãos que são mantidos em stock, aguardando a oportunidade de substituírem os
seus homólogos avariados (durante acções de reparação) ou próximos da degradação
(durante acções preventivas) são conhecidos como “sobressalentes”, “peças de
reserva” ou, ainda, “peças de substituição”.
Designam-se
frequentemente
como
“sobressalentes”
os
órgãos
de
maior
complexidade (um motor eléctrico, uma caixa de velocidades, uma bomba hidráulica,
etc.) que podem ser reparados, enquanto que as “peças de reserva” são componentes
de menor complexidade e, frequentemente, não reparáveis (rolamentos, resistências
eléctricas, componentes electrónicos, etc.). Daqui por diante designaremos ambos,
indistintamente, como sobressalentes.
Durante uma acção de manutenção, para além dos sobressalentes e das peças de
reserva, é sempre necessária uma grande quantidade de materiais diversos –
vulgarmente designados por “materiais de consumo corrente” – tais como, parafusos,
porcas, anilhas, óleos, massas lubrificantes, tintas, diluentes, lixas, rebites, solda, cola,
desperdício, ferramentas de desgaste rápido (brocas, limas, fresas, etc.) e muitos
outros.
Os materiais de consumo corrente são também geríveis através de modelos de
reposição de stock.
Temos, então, resumidamente, que gerir três naturezas de itens:
a) Materiais de consumo corrente;
b) Peças de substituição
c) Sobressalentes.
De forma a garantir a existência de todos os materiais necessários a cada intervenção,
é necessário implementar um modelo de gestão que realize as seguintes actividades:
a) Monitorar continuamente a quantidade existente disponível e alertar para os
itens que atingem uma determinada condição limite;
b) Monitorar continuamente as encomendas colocadas aos fornecedores e ainda
pendentes da entrega;
c) Avisar quando uma nova encomenda deve ser colocada;
d) Informar quantas unidades devem ser encomendadas.
43
Estas actividades levantam a questão fundamental de um modelo de gestão de stocks,
isto é, o “quê”, “quando” e “quanto” encomendar de cada vez.
Uma gestão de stocks eficaz pressupõe uma classificação dos stocks de acordo com o
critério de destino (é assim que surgem as peças de reserva para manutenção) e com o
critério de valor.
Também é muito utilizada a classificação ABC ou de Pareto. A classificação ABC
consiste em diferenciar os artigos consoante o volume das saídas anuais ou os valores
em stock. Baseia-se no princípio de que 20% dos artigos representa 80% das saídas ou
do valor. Para proceder à classificação, colocamos os artigos por ordem decrescente
das saídas ou do valor e calculamos as percentagens em relação aos respectivos totais.
Se representarmos graficamente, em abcissas, os artigos e, em ordenadas, as saídas ou
os valores, obtemos curvas ABC.
3.2 Modelos de reposição para stock
Conforme dissemos acima, estes modelos são usados quer na gestão de materiais de
consumo corrente quer em órgãos que possam avariar intempestivamente.
Existem vários modelos de gestão aplicáveis na prática de manutenção de
equipamentos e de instalações. Contudo, há dois modelos básicos dos quais outros
derivam com alguns ajustamentos para conformar objectivos particulares. Esses dois
modelos básicos são os seguintes:
a) Modelo de revisão contínua, ou modelo Q.
Encomendamos uma quantidade fixa Q logo que o stock atinja um nível
determinado (Ponto de Encomenda PE);
b) Modelo de revisão periódica, ou modelo P.
Encomendamos uma quantidade variável com uma periodicidade fixa P, de
forma a repor o stock a um nível máximo (Nível Objectivo NO);
c) Modelo de revisão contínua ajustado.
44
Encomendamos exactamente a quantidade em falta de forma a manter um nível
de stock máximo constante, todas as vezes que ocorram avarias;
d) Modelo de revisão periódica ajustado.
Igual ao anterior mas só encomendamos se o stock tiver atingido um nível
mínimo.
Os dois primeiros modelos são os mais comuns e a eles voltaremos mais adiante.
Existem ainda outras hipóteses, tais como:
a) Não manter qualquer stock e mandar vir a quantidade estritamente
necessária em cada intervenção (através de correio especial, EMS, DHL,
etc.);
b) Não manter qualquer stock e chamar a equipa de manutenção do
fabricante do equipamento (quando existe um contrato para tal);
No estudo destes modelos, sempre que nos referimos a “Situação do Stock”, ou
simplesmente Stock, queremos dizer:
Situação
do
stock
=
Quantidade
física
existente
–
Quantidade
cativa
(reservada)+Quantidade encomendada a fornecedores e ainda não recebida –
Quantidade pedida internamente e ainda não satisfeita.
3.3 Factores a considerar num modelo
Um modelo representativo de um sistema real pode comportar um conjunto de
variáveis que interagem entre si e que explicam simbolicamente o comportamento do
sistema.
Em gestão de stocks, estas variáveis podem agrupar-se em três categorias: a procura,
os custos e os prazos.
a) A procura
O padrão de procura pode ser tipificado para cada natureza de itens da seguinte forma:
45
−
Materiais de consumo corrente. A procura é regular, repetitiva e da ordem de
algumas unidades todos os dias, semanas ou pelo menos, todos os meses. As
quantidades são facilmente previsíveis com modelos de séries temporais, não se
verificando grandes desvios;
−
Peças de substituição. A procura é bastante irregular e da ordem de algumas
unidades por ano. As quantidades são calculáveis por modelos probabilísticos.
b) Taxa de falhas e procura
Para prever a procura de peças de substituição e sobressalentes é possível que
disponhamos de informação sobre os resultados de um programa de testes de
fiabilidade, informado pelo fabricante ou realizado por nós próprios. Devemos,
contudo, ter em conta que, sobretudo no caso de peças de substituição, os dados
proporcionados por um tal teste permitam apenas estimar a taxa de falhas, a qual pode
não coincidir com a taxa de substituição (procura). Existem várias razões para esta
diferença:
−
Quebra ou dano. Alguns componentes estão sujeitos a danificar-se ou, mesmo,
partir durante as operações de manutenção, particularmente no caso de terem de
ser removidos para ganhar acesso a um outro componente que requer atenção
frequente;
−
Reacção em cadeia. Por vezes acontece que a falha de um componente arrasta
consigo a falha de outro componente. Embora, num sistema bem concebido, isto
não deva acontecer entre componentes funcionalmente relacionados, a taxa de
substituição de um fusível, por exemplo, é com certeza muito superior à sua taxa
de falhas intrínseca;
−
Componentes associados. Por vezes, quando um componente falha, pode ser mais
económico substituir outro componente com o qual haja um funcionamento
interdependente (por exemplo, um rolamento e o vedante de um bucim). Outras
vezes, é recomendável substituir simultaneamente dois ou mais componentes que
apresentam desgaste devido a movimentos relativos entre si (por exemplo, rodas
de engrenagem, uma válvula e respectiva sede, etc.). Outras vezes, ainda,
devemos substituir componentes que funcionam interligados num conjunto, de
forma a evitar vibrações resultantes de assimetrias de desgaste e consequente
aceleração deste (por exemplo, rolamentos do veio de um motor eléctrico, pares
de pneus esquerdo e direito de uma viatura, etc.);
46
−
Diagnostico incorrecto. Por vezes, os técnicos mais experientes cometem erros de
diagnostico e substituem componentes sãos;
−
Mortalidade infantil. Alguns componentes apresentam uma maior probabilidade
de falha quando são novos, a qual diminui com o tempo e acaba por estabilizar;
−
Alterações nas condições de funcionamento. A taxa de falhas num equipamento
pode revelar-se superior ao previsto se este for usado em condições (velocidade,
carga, ambiente, etc.) fora dos limites para os quais foi concebido;
−
Qualidade dos componentes. Os componentes apresentam frequentemente
variações de qualidade originando falhas imprevisíveis.
Finalmente, devemos ter em conta que muitos componentes apresentam mais que
um modo de falha, devendo todos estes ser considerados no cálculo da procura.
c) Os custos
Consideremos o modelo de reposição para stock representado na figura 3.1. Neste
modelo (teórico e simplificado), consideramos como pressupostos que a procura
satisfeita é constante, que a quantidade por encomenda é constante e igual a Q,
que a reposição é instantânea e que se verifica a chegada de cada encomenda com
a periodicidade P, no preciso momento em que o stock disponível atinge o limite
mínimo (stock de segurança).
Figura 3.1 – Modelo teórico de reposição para stock
Neste modelo de reposição, dispomos de uma margem grande de opções entre
dois extremos, encomendar pequenas quantidades muito frequentemente ou
encomendar grandes quantidades pouco frequentemente. No primeiro caso, o
capital investido em stock é baixo e a frequência de encomendas é alta. No
segundo caso, verificamos exactamente o oposto.
47
Teremos, assim, dois grandes tipos de custo.
a) O primeiro é proporcional ao valor do stock; é o “custo de posse”. Para
diminuir é necessário encomendar pequenas quantidades;
b) O segundo é proporcional ao número de encomendas colocadas; é o “custo de
aprovisionamento”. Para o diminuir é necessário encomendar grandes
quantidades.
Como estes custos evoluem em sentidos opostos, teremos que conciliá-los por
compromisso. Em análise económica, esse compromisso é encontrado a partir dos
custos marginais (ou incrementais) pertinentes. Vejamos quais os mais
importantes.
O custo de posse é igual à soma das seguintes parcelas:
a) Custo do capital imobilizado
b) Prémio de seguro (se for proporcional ao capital imobilizado);
c) Rendas (se o espaço for alugado), etc.
Custo do capital imobilizado
O custo do capital imobilizado (a maior fatia) representa um custo de
oportunidade, isto é, o rendimento que se poderia obter em aplicações alternativas
(rentáveis) e que assim se perde. Conforme o critério da empresa, este custo pode
ser igual à taxa de rentabilidade dos capitais próprios ou à taxa de rentabilidade
que a empresa poderia obter num investimento alternativo, dentro da classe de
risco correspondente – normalmente baixo, pois o stock possui um grau alto de
liquidez (conversão rápida em dinheiro).
Taxa de posse
O custo de posse pode ser expresso por uma taxa (ou percentagem) do valor do
material em stock. Assim, se este totalizar 30% ao ano, significa que o custo de
armazenar um artigo de valor unitário 1 000$ durante um ano é 300$.
O custo de aprovisionamento é igual à soma das seguintes actividades:
a) Consulta aos fornecedores para confirmar preços e prazos;
b) Preenchimento e envio de encomenda;
48
c) Recepção de encomendas (transporte e seguros);
d) Controlo de conformidade (qualidade e quantidade);
e) Arrumação no armazém;
f) Registo no sistema de controlo;
g) Controlo da factura e respectivo pagamento.
Estes custos são independentes do valor da encomenda passada e variam
proporcionalmente com a frequência anual de encomendas.
Custo total
A expressão que traduz matematicamente o custo total (soma do custo de posse e
do custo de aprovisionamento) pode ser deduzida a partir da fig. 3.1 e encontra-se
representada graficamente na fig. 3.2.
CT = t.c.(Q / 2 + SS ) + Ca .D / Q
Em que:
(3.1)
D – procura anual
Q – quantidade de unidades de uma encomenda
Ca – custo de aprovisionamento
t – Taxa anual de custo de posse
c – Custo unitário de compra
SS – Stock de segurança
Nesta expressão, o primeiro membro representa o custo de posse e o segundo
membro representa o custo de aprovisionamento anuais.
Quantidade económica de encomenda Qee
O melhor compromisso económico consiste em seleccionar uma dimensão de
encomenda Q que minimize o custo total CT. Esta dimensão designa-se por
“quantidade óptima económica” ou, simplesmente, “quantidade económica de
encomenda”, Qee.
49
Fig. 3.2 – Determinação da quantidade óptima económica de encomenda Qee
A curva do custo total apresenta um ponto mínimo, o qual define:
No eixo das ordenadas, o custo anual total mínimo, CT*;
No eixo das abcissas, a quantidade económica de encomenda, Qee
A quantidade económica de encomenda, Qee, é calculada a partir da expressão
anterior, igualando a primeira derivada a zero e resolvendo em ordem a Q,
obtendo-se a conhecida fórmula de Wilson.
Qee =
(2.D.Ca / t.c )
(3.2)
(fórmula de Wilson)
Podemos definir uma “periodicidade óptima económica de encomenda” , Pee, a
qual pode ser calculada por:
Pee = Qee / D
(3.3)
Acontece, com alguma frequência, que a Qee não pode ser adoptada, pois, por
exemplo, não coincide com um múltiplo do conteúdo de uma embalagem, fica um
pouco aquém de uma quantidade desejável para aproveitar um desconto de
quantidade ou ultrapassa uma quantidade que poderia aproveitar um espaço
limitado num transporte, etc. Nestas circunstâncias, teremos de optar por outra
quantidade, o
mais próximo possível da Qee. Esta decisão comporta, quase
sempre, incrementos muito reduzidos do custo total, CT, como veremos.
50
De facto, se atentarmos na Fig. 3.2, podemos constatar que a curva do CT é
bastante achatada na vizinhança da Qee. Isto significa que desvios apreciáveis da
Qee (para mais ou para menos) terão um impacto reduzido nos custos relevantes.
Se representarmos por q o acréscimo (ou decréscimo) relativo da quantidade
económica de encomenda Qee, o incremento ct do custo total CT será dado por:
[
]
ct = 0,5. q 2 / (1 + q )
(3.4)
Esta função encontra-se graficamente representada na figura seguinte.
Fig. 3.3 – Penalização do custo CT quando usamos uma quantidade Q≠Qee
O tempo de disponibilidade de uma encomenda é composto pelos seguintes tempos
parciais:
a) Tempo com trabalhos administrativos de preparação da encomenda, tais como,
preencher documentos, actualizar ficheiros, etc.;
b) Tempo em transito da encomenda (desprezável se for executável por telefone, fax
ou computador);
c) Tempo de aviamento do fornecedor (pode ser a componente mais longa e variável,
pois depende do stock do fornecedor na ocasião);
d) Tempo em transito da mercadoria, o qual depende do meio de transporte utilizado;
e) Tempo de disponibilidade interna, o qual depende dos procedimentos de controlo
de qualidade, contagem, registo e arrumação.
Quando Ca
0, Qee
1
Nos ambientes ” just-in-time” de hoje, o tempo constitui um parâmetro que tende
a diminuir e a fixar-se em valores acordados em contratos. Por outro lado, as
51
Tecnologias de Informação contribuem para que as componentes 1, 2 e 5 se
reduzam a valores quase insignificantes, o mesmo acontecendo como custo de
aprovisionamento Ca. Notemos que, quando Ca tende para zero, a quantidade
económica de encomenda Qee tende para uma unidade.
Notemos que muitas vezes, quando o tempo de disponibilidade de um certo item é
muito reduzido, não vale a pena mantermos stock desse item. Este será
encomendado no preciso momento em que se tornar necessário, chegando pouco
depois. Esta situação é por vezes conseguida contratualmente, significando que
passamos para o fornecedor a responsabilidade de dispor das peças quando e
sempre que desejarmos. Outra alternativa, consiste em dispor das peças à
consignação no nosso armazém, sendo pagas ao fornecedor somente quando, de
facto, as utilizarmos.
3.4 Modelos de revisão contínua
O principio deste modelo consiste em encomendar uma quantidade Q (Qee ou outra),
quando o stock atinge o nível de alerta, ou Ponto de Encomenda PE, a qual chegará L
períodos mais tarde.
Fig. 3.4 – Modelo de revisão contínua (modelo Q)
O
suporte
administrativo
deste
modelo
é
muito
simples.
Basta
manter
permanentemente uma ficha actualizada por cada artigo, onde se registam todos os
seus movimentos de entrada e de saída. Esta ficha contém os parâmetro que servem de
52
base à gestão, ou sejam, a quantidade a encomendar de cada vez e o ponto de
encomenda.
3.5 Modelos de revisão periódica
O principio deste modelo consiste em encomendar com a Periodicidade P a
quantidade procurada Qn durante o ultimo período. Esta quantidade variável é, assim,
igual à diferença entre o nível objectivo NO (ou nível máximo) e o stock disponível
no momento da revisão.
Fig. 3.5 – Modelo de revisão periódica (modelo P)
O suporte administrativo deste modelo é também muito simples. Vejamos um
exemplo de um artigo gerido pelas seguintes regras:
Referência do artigo:
TS 132
Período de revisão:
5 dias
Nível Objectivo:
350 unidades
Procura média:
50 unidades/dia
Prazo de aprovisionamento:
2 dias
53
Na tabela seguinte, encontram-se os dados referentes a esta situação que nos servirá
de base para uma simulação exemplificativa.
Encomen
Dias
Stock
inicial
Procura
Stock
das
Situação
final
pendente
do stock
s
Quant.
encomen
dada
Quant.
recebida
1
100
49
51
0
51
299
0
2
51
49
2
299
301
0
0
3
2
50
-48
299
251
0
0
4
251
52
199
0
199
0
299
5
199
56
143
0
143
0
0
6
143
48
95
0
95
255
0
7
95
47
48
255
303
0
0
8
48
52
-4
255
251
0
0
9
251
52
199
0
199
0
255
10
199
48
151
0
151
0
0
Tabela 3.1 – Simulação de um sistema de gestão de revisão periódica
Por exemplo, no final do dia 1 (dia de revisão) encomendamos a diferença entre o
Nível Objectivo = 350 unidades e a Situação do Stock = 51 unidades, ou seja, 299
unidades que chegarão 2 dias depois, isto é, no inicio do dia 4. Passados 5 dias, ou
seja, no dia 6, repetimos o procedimento.
Se o prazo de aprovisionamento L for superior a P, pode acontecer que várias
encomendas fiquem pendentes, pelo que as respectivas quantidades deverão ser
somadas ao stock existente, fornecendo assim a Situação do Stock .
Da mesma forma que o modelo anterior, verifica-se frequentemente que a procura
varia aleatoriamente em torno de um valor médio enquanto o prazo de
aprovisionamento é constante. O Nível Objectivo NO é, então, calculado pela
seguinte expressão:
NO = Dm .(L + P ) + SS
(3.6)
54
Em que:
NO – Nível Objectivo
Dm – Procura Média
L – Prazo de aprovisionamento
P – Período de revisão
SS – Stock de Segurança (será calculado mais adiante)
Notemos que o nível objectivo NO é igual ao produto da procura média Dm
durante o período correspondente à soma do prazo de aprovisionamento L com o
período de revisão P, mais o stock de segurança SS.
3.6 Stock de segurança
Se a procura fosse perfeitamente estável e se os fornecedores nunca se atrasassem,
não seriam necessários quaisquer stocks de segurança. Como assim não acontece,
temos de manter uma certa quantidade em stock que proporcione protecção contra
uma ou ambas aquelas eventualidades.
Fig. 3.6 – Ruptura ocasionada por um aumento súbito da procura a partir do momento
t
55
Fig. 3.7 - Ruptura ocasionada por um aumento do prazo de aprovisionamento
Conforme podemos ver nas figuras 3.6 e 3.7, basta que a procura ou o prazo de
aprovisionamento (ou ambas simultaneamente) ultrapassem os respectivos valores
médios Dm e Lm, para que ocorra uma ruptura do stock. Em consequência, um
equipamento fica inactivo aguardando a chegada do item em causa.
A presença de um stock de segurança implica um aumento do custo de posse. Este
custo adicional pode, no entanto, ser compensado pela economia de custos de
oportunidade (pela não ocorrência roturas).
A justa dimensão de um stock de segurança pode ser encontrada através de uma
ponderação económica entre aqueles dois custos ou, simplesmente, fixando um “nível
de serviço” desejado
Uma forma de contornar a dificuldade de cálculo do custo de oportunidade originado
pela rotura de stock, que compreende muitas vezes factores de natureza intangível,
consiste em fixar um limite máximo da procura insatisfeita. Isto significa “admitir”
uma redução de qualidade do serviço prestado pelo sistema de gestão.
Podemos definir “qualidade de serviço” da seguinte forma:
“A qualidade de serviço de um sistema de gestão de stocks depende de uma política
que minimize os custos combinados de aprovisionamento e de posse, sujeita à
restrição de servir uma percentagem predefinida da procura”
56
Assim, e no que se segue, representamos quer o nível de serviço (limite máximo da
procura satisfeita) quer o “nível de ruptura” (limite máximo da procura insatisfeita)
por uma percentagem. Por exemplo, 95% e 5%, respectivamente.
O nível de serviço pode ser calculado de diferentes maneiras, dependendo da
preferência de cada empresa. Eis, apenas, um exemplo:
Nível de serviço =
Quantidade de pedidos satisfeitos (ou prazos acordados)
Quantidade de pedidos recebidos
(3.7)
O nível de serviço a fixar na gestão de cada item, deve traduzir o seu grau de
criticidade, ou, por outras palavras, a sua importância para manter o(s)
equipamento(s) aos quais pertence em condições normais de funcionamento.
Apresentam-se de seguida as definições dos quatro graus de criticidade habitualmente
considerados e numerados de 1 a 4.
1
Desastre com consequências mais ou menos graves;
2
Indisponibilidade do equipamento mais ou menos longa;
3
Degradação da qualidade de operação;
4
Sem consequências imediatas.
Esta classificação proporciona uma base para a tomada de decisões quanto à
política de localização de uma peça de substituição, devendo encontrar-se junto do
equipamento (pronto a ser instalado) ou podendo encontrar-se num armazém
centralizado.
Constitui uma boa prática dispor dos componentes classificados nos pontos 1 e 2
com antecedência, em relação ao momento de instalação e entrada em serviço de
um novo equipamento.
O grau de criticidade de uma peça deve ser, também, ponderado pela menor ou
maior dificuldade da sua obtenção. Assim, a uma peça disponível em vários
57
fornecedores, podemos atribuir-lhe um risco de ruptura mais elevado que a uma
peça disponível num único fornecedor.
Os valores concretos praticados dependem muito da sensibilidade do gestor. É,
contudo, frequente encontrar valores de risco de rotura entre 1 e 10 %.
Stock de segurança quando D é variável e L é fixo
Para abordar esta situação, é necessário definir primeiramente o que se entende por
“intervalo de protecção”.
Assim, deve entender-se por intervalo de protecção o período durante o qual o
stock de segurança deve oferecer protecção contra as variações da procura e do
prazo de aprovisionamento.
Comecemos por considerar apenas a procura variável e aleatória, mantendo-se o
prazo de aprovisionamento fixo (ou constante).
Este facto justifica o que afirmámos atrás, a propósito das condições de opção pelo
modelo P – preço de custo baixo – pois que, sendo o stock de segurança mais alto
no modelo P quando comparado com o modelo Q, também o nível de stock médio
será mais alto e, consequentemente, também o custo de posse.
Stock de segurança quando D e L são variáveis
Vimos atrás que o stock se segurança, para um certo nível de serviço, era determinado
através da distribuição da procura durante o intervalo de protecção: L no modelo Q e
(L+P) no modelo P. Porém, quando o prazo de aprovisionamento é também variável,
a análise torna-se mais complexa pois temos de ter em conta, não só a influência da
distribuição de probabilidades da procura no prazo de aprovisionamento mas também
o oposto.
58
Este processo, que estuda a probabilidade conjunta formada pelo inter-relacionamento
entre duas ou mais distribuições de probabilidade, designa-se em estatística por
convolução. O desenvolvimento deste assunto não cabe no âmbito desta obra.
Apresentamos somente a fórmula aplicável.
A distribuição de probabilidade conjunta entre a distribuição da procura (uma Normal
de parâmetros Dm σd) e a distribuição do prazo de aprovisionamento (qualquer de
parâmetro Lm e σL) é, também uma Normal de parâmetros calculáveis pelas
expressões:
µ = Dm .Lm
σ =
Em que
(L σ
m
2
D
+ Dm .σ L2
(3.9)
)
(3.10)
SS – Stock de segurança
Z – Variável Normal reduzida
Dm – Procura média
σD – Desvio padrão de procura
Lm – Prazo médio de aprovisionamento
σL – Desvio padrão do prazo de aprovisionamento
No caso do modelo P, usamos as mesmas fórmulas (V.9) e (V.10), apenas com uma
alteração: em lugar de Lm deve usar-se (Lm+P).
3.7 Modelos probabilísticos para cálculo de consumos
Enquanto que, para os materiais de consumo corrente e para algumas peças de
reservas mais comuns, é possível caracterizar padrões de procura (por exemplo,
unidades/semana, caixa/mês, etc.) com base na análise das respectivas séries
cronológicas, o mesmo não acontece com a maioria das peças de reserva e
sobressalentes. Com efeito, as necessidades destes últimos são determinadas quer pelo
número de horas acumuladas do equipamento que os integram, quer pelas
59
distribuições de frequência de falhas que ocorrem aleatoriamente e que podem ser
tipificadas.
Recordemos, também, que, no caso das peças de reserva e sobressalentes, o modelo
de gestão geralmente adoptado é o modelo Q ou de revisão contínua. Vejamos então
como abordar esta tipologia de casos
Os factores relevantes a considerar na determinação das necessidades de
sobressalentes são os seguintes:
a) Fiabilidade do item a manter como reserva;
b) Quantidade dos itens existentes (instalados em equipamentos);
c) Probabilidade de uma peça estar disponível quando for necessária;
d) Criticidade da disponibilidade da peça para o sucesso da missão do equipamento
onde se integra;
e) Custo.
Probabilidade de cumprimento de uma missão
O objectivo nesta natureza de problemas, consiste, quase sempre, em determinar a
probabilidade de que ocorram x falhas numa peça de um sistema durante t horas,
sendo cada falha imediatamente corrigida (substituindo a peça por outra sobressalente
num tempo desprezável).
Quando existem k peças (activas) no sistema e quando as falhas ocorrem de forma
perfeitamente aleatória e são independentes umas das outras, então, a probabilidade p
(x) de que x falhas ocorram em t horas, é descrita pela função discreta (de massa) de
Poisson.
[
]
p ( x) = (kλt ) .e − kλt / x!
x
(3.11)
A sua representação gráfica pode ser vista na figura 3.8.
60
Fig. 3.8 – Função discreta de Poisson (x é um n.º inteiro)
Quando consideramos um sistema composto por quaisquer combinações de
componentes activos e de componentes passivos (de reserva), a probabilidade de
sucesso do sistema (ou do número de falhas x ser inferior ou igual a um
determinado limite X), durante uma missão de t horas, é determinada por uma
função acumulada de probabilidade.
Esta função acumulada ou distribuição de probabilidade pode ser representada, no
caso discreto, por:
P( x ≤ X ) = p (0) + p (1) + p (2) + ... + p ( X )
(3.12)
Se a distribuição de probabilidades de falha for descrita por uma função de Poisson,
então, a função acumulada de probabilidade toma a forma seguinte:
[
]
P( x ≤ X ) = e − kλt 1 + kλt + (kλt ) / 2!+(kλt ) / 3!+... + (kλt ) / x!
2
3
x
(3.13)
Notar que, para p(0) a função de Poisson (distribuição em probabilidade de x
falhas) transforma-se numa função exponencial negativa (distribuição em
probabilidade de uma falha ocorrer no intervalo de tempo t horas). Lembremos que
a fiabilidade de sistemas complexos e com muitos componentes é descrita,
precisamente, por uma distribuição exponencial negativa.
Com efeito, fazendo x=0 em (3.13), vem:
[
]
P( x = 0 ) = p (0) = (kλt ) 0 .e − kλt / 0!= e kλt
(3.14)
61
Vejamos como abordar este tema através dos exemplos de aplicação que descrevemos
a seguir. Estes exemplos ilustram os cálculos necessários para determinar a
probabilidade de sucesso de um sistema dispondo (ou não) de reservas, em situações
particulares.
Cálculo da quantidade de sobressalentes
Lembremos que, no modelo Q, o ponto de encomenda PE é igual à soma da
quantidade que será, eventualmente, procurada durante o prazo de aprovisionamento
L mais o stock de segurança SS. A quantidade necessária de sobressalentes que nos
interessa determinar corresponde, pois, àquela primeira parcela.
Fig. (3.9) – A falta de um item provoca a rotura de stock. Esperávamos que a
procura fosse de 5 unidades durante o prazo de entrega e, afinal, foi de 6.
Nestes casos, o prazo de aprovisionamento corresponde à missão que o modelo de
gestão deve desempenhar, admitindo uma certa probabilidade de falha (ruptura de
stock antes da chegada da primeira encomenda em curso).
A quantidade necessária de um determinado sobressalente depende dos seguintes
factores:
a) Probabilidade de dispormos de uma unidade quando se tornar necessário;
b) Fiabilidade do órgão em questão;
c) Quantidade de órgãos iguais que integram o sistema;
d) Prazo de aprovisionamento
62
A expressão, derivada da distribuição de Poisson, adequada para o cálculo da
quantidade de sobressalentes é a seguinte:
n=S
P = R ∑ (− 1nR ) / n!
n
(3.15)
n=0
Em que:
P – Nível de protecção (probabilidade de se dispor de um sobressalente quando
se tornar necessário);
S – Quantidade de sobressalentes existentes em stock;
(
R – Fiabilidade de um componente R = e − kλt
)
K – Quantidade de peças iguais (Componentes activos) existentes no sistema;
n – N.º de sobressalentes pressupostos existir em cada iteração.
Na determinação da quantidade necessária de sobressalentes, devemos considerar o
nível de protecção Np (de segurança ou de serviço). Quanto mais alto for este maior
será a quantidade necessária de sobressalentes, o que implica um custo de posse mais
elevado. O nível de protecção P constitui o oposto do risco de ruptura α. A soma de
ambos é igual à unidade.
P+α=1
(3.16)
No cálculo da quantidade necessária de sobressalentes, devemos considerar os
requisitos operacionais do sistema (eficiência e disponibilidade) e estabelecer os
níveis adequados em cada local em que as acções de manutenção devem ocorrer. Com
efeito, níveis diferentes de manutenção correctiva podem ser apropriados para
componentes diferentes.
3.8 Conceito de LCC
LCC representa a sigla de “life cicle cost” que em português designa o custo de posse de um
equipamento.
63
No gráfico que se segue apresenta-se o ciclo de custo de posse de um equipamento, pelo
qual se pretende representar a variação do custo de posse em função do tipo de utilização do
equipamento: na situação de reserva, na de boa utilização e na de avaria.
t0: data de decisão da compra
t1: data de arranque
t2: data de amortização
t3:período óptimo
t4: paragem da manutenção
(t2, t4): zona de rentabilidade do equipamento.
O Custo de Posse de um Equipamento – LCC, visualiza o desenrolar de todos os
acontecimentos de ordem económica que aparecem ao longo das horas acumuladas de
serviço de um equipamento.
É um bom indicador da gestão, na condição de haver possibilidade de ter um sistema de
análise dos custos com informação actualizada constantemente.
Custos Médios Anuais de Manutenção
64
Os Custos Médios Anuais de Manutenção – CMA, para um dado equipamento,
permitem detectar de forma simples a duração óptima de exploração de um
equipamento, ou seja, o momento de suspender as acções de manutenção preventiva
para optar pela substituição do equipamento.
Custos Médios Anuais de
Manutenção
1
2
3
4
5
6
7
Com efeito, e como se pode visualizar no esquema que se segue, a curva CMA=f(t)
passa por um mínimo, correspondente à “duração de vida económica”.
Esse mínimo corresponde ao do tempo óptimo de proceder à substituição equipamento,
por se verificar que a manutenção começa a ficar cada vez mais cara, deixando de ser
uma alternativa economicamente favorável.
Calculo dos Cma
Em qualquer altura um equipamento possui:
•
Um valor de investimento de valores de aquisição (estudo+compra+aquisição)
•
Um somatório de custos de avaria ΣCD
•
Um valor eventual de revenda
65
Nesta base, o custo médio anual, no ano n, é dado por:
n
Cma (n) =
VA + ∑ CD − RV
l
n
Onde, recordamos:
VA – Valor de aquisição
CD – Custos de avarias
RV – Preço de revenda
n – número de ordem do ano
Se o material foi renovado, a expressão escreve-se:
C
ma
( n) =
Pcompra + Manut. Acomulada + Crenovação − Re venda
n
Custo Médio Anual de funcionamento ( Cmf )
O custo médio anual de funcionamento – Cmf, para alem dos custos já considerados
nos custos médios anuais de manutenção Cma, compreende ainda o somatório das
despesas de exploração, sendo representados pela expressão:
n
C
mf
( n) =
n
VA + ∑ CD + ∑ DF − RV
l
l
n
onde DF representa as despesas de funcionamento e exploração, como sejam os custos
com a energia consumida e outros.
66
Actualização dos custos
a) Taxa de juro constante (i)
Quando se inicia ou se planeia um investimento, necessitamos, muitas vezes de
calcular a quanto equivalerá, num prazo de n anos, um investimento que hoje custa x,
considerando que a inflação média, nos n próximos anos, será de i% (ou seja, a uma
taxa de juro constante de i%).
Para facilitar o raciocínio e os cálculos, estudemos o caso mais simples, que
corresponde ao de um investimento de uma unidade.
Considere-se o valor de 1 escudo no momento inicial. O seu valor vai evoluir, nos
anos seguintes, segundo o modelo:
Ano 0
1 escudo
1 escudo
1 ano
1+i
2 anos
(1+i)2
1,17
3 anos
(1+i)3
1,26
n anos
(1+i)n
1,58 se n=6
se i=0,08 (8%)
1,08
De uma forma geral, para dizer a quanto equivalerá um investimento (ou uma
prestação) de x escudos (ou contos, ou milhares de contos) bastará dividir esse valor
pelo coeficiente:
K=
1
(1 + i )n
no qual i = taxa de juro constante a considerar, e n corresponde ao número de anos
que separa o ano de calculo do ano inicial, e K se designa por coeficiente de
actualização.
67
Neste caso, se So representa uma soma disponível hoje, ao fim de n anos ela valerá:
S
n
=
S
o
K
Com base na taxa de juros constante, podemos agora calcular os Cman actualizados:
n
Cman =
Va(1 + i ) n − RV + ∑ CDx x(1 + i ) n − x
x =1
n
Onde CDx = despesas de manutenção directas e indirectas do ano x.
b) Taxa de juro variável (j)
Os índices de referência são:
• O índice de preço do PIB
• O índice de preços do INE (no consumo
Nesta modalidade, o modelo de actualização de uma soma So será:
Sactual= So.(1+j1).(1+ j2). (1+ j3). …………(1+ jn)
Modelo de análise de amortização
De um modo geral, no seio de uma empresa, a todo o investimento material
corresponde à esperança de receita sob a forma de serviço efectuado.
O custo de posse de um equipamento, LCC, mostrou que:
•
É difícil calcular essa receita;
68
•
Existe uma data de amortização;
•
E existe um período de rentabilidade.
De um modo mais especifico, todo o gestor que proponha uma modificação deve
justificar a sua atitude por um estudo económico de amortização.
Vamos analisar alguns modelos gráficos para efectuar esse estudo:
Caso de um equipamento novo
Receitas
Serviço prestado
lucro
t
t
amortização
Despesas
VA
Forma mais fácil de construir:
Custos
69
Serviço prestado
Lucro
VA
t
amortização
t
Caso de uma modificação
Custos
Investimento
lucro
Serviço melhorado
t
Período de amortização
Outra forma de apresentar o LCC dando a amortização e o período de rentabilidade:
Receitas
70
Serviço prestado
Resultante
to
t1
t2
Custo de exploração
Custo de avaria
Somatório dos custos
Despesas
t0: data de arranque
t1: data de amortização
t1, t2: período de rentabilidade
t2: patamar de déficit
Diferentes custos segundo o tipo de manutenção
Custos de manutenção correctiva
Num modelo de Manutenção Correctiva, os custos de manutenção são os resultantes
directos das intervenções executadas – CMc – e ainda os custos indirectos por
paragem de produção Cp. Estes custos referem-se a custos por avaria.
Se, por análise do histórico do equipamento, conseguirmos determinar a taxa horária
de avaria - λ - e a supusermos constante ao longo do tempo, então estamos em
condições de determinar o custo horário, médio, de uma intervenção correctiva – CT,
pela expressão:
CT = (CM c + C p ).λ
Da mesma forma poderemos determinar os custos totais de manutenção correctiva, do
equipamento em causa, durante um certo período de tempo T, pela expressão:
71
CT1 = (CM c + C p ).λ .T
Custos de manutenção sistemática
Num modelo de manutenção sistemática é licito pressupor que as operações de
manutenção não terão implicações ao nível das perdas de produção pelo facto de ser
possível programar a intervenção para um período de paragem obrigatória da
produção.
Assim sendo, os custo com as operações de manutenção sistemática limitam-se aos
seus custos directos CMS.
No entanto, apesar das operações de manutenção sistemática é explicável a
necessidade de um certo número de operações de manutenção curativa cujo custo
poderá ser determinado pela expressão apresentada no ponto anterior, com uma taxa
de avarias horária de λ’ que, necessariamente , deverá ser determinado por análise do
tratamento do histórico do equipamento.
Os custos totais serão, então, o somatório das parcelas descritas.
De uma forma resumida, teremos:
•
Custo da manutenção sistemática:
T
.CM S
t
•
Custo da manutenção residual:
λ’.T(CMc+Cp)
•
Custo total:
72
CT 2 =
T
.CMs + (CMc + C p ).λ '.T
t
em que:
t: período das intervenções
λ’: taxa de avarias correctiva
CMS: custo directo de uma intervenção sistemática
Manutenção sistemática ou correctiva?
Deverá ser executado o modelo de manutenção que apresentar menos custos.
Assim, deverá ser executada uma manutenção sistemática se:
CT1> CT2
Por substituição das expressões equivalentes, teremos:
(CMC + C p )λ.T > (CMC + C p )λ '.T +
(CMC + C p )(λ − λ ' ) >
λ − λ'>
T
CMC
t
CMS
t
CMS
t (CMC + C p
Se designarmos por CD os custos totais inerentes a uma manutenção correctiva:
CD = CMC + C p
λ − λ'>
CMS
tC D
73
Em resumo, o modelo de manutenção sistemática será o mais económico sempre que
a diferença entre a taxa de avaria do equipamento, λ, que se obtém quando não existe
manutenção sistemática, e a taxa de avaria correctiva λ’ no caso de se executar
manutenção sistemática, foi maior que
CMS
onde:
tCD
CMS – custo de uma operação de manutenção sistemática
CD=CMC+Cp= custos totais (directos e indirectos) de uma operação de manutenção
correctiva
t = periocidade das operações de manutenção sistemática.
4. TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
4.1.
Generalidades sobre o TPM
74
Da manutenção produtiva ao TPM
Desde o final da Segunda Guerra Mundial as industrias japonesas têm importado
diversas técnicas e métodos de trabalho dos Estados Unidos para em seguida adoptalos. A qualidade dos produtos da industria japonesa de montagem, particularmente – a
industria automóvel, electromecânica, máquinas fotográficas e relojoaria beneficiaram
de tais melhorias que a competitividade provoca actualmente problemas de super
produção. Para lutar contra este problema da actualidade, um canal de televisão
americana organizou uma emissão intitulada: “Porque não podemos fazer nos Estados
Unidos o que se faz no Japão?”; os métodos Japoneses de gestão de empresas são
citados como exemplo dos Estados Unidos e da Europa.
No domínio da manutenção industrial, todas as teorias foram importadas dos Estados
Unidos: há trinta anos foi a manutenção preventiva , depois a manutenção produtiva, a
engenharia da fiabilidade… Estas teorias da manutenção industrial, assimiladas e
adaptadas ás empresas japonesas originam depois o TPM (Manutenção Produtiva
Total) ou manutenção participativa da unidade da empresa.
Passaram-se dez rápidos anos desde a criação do TPM e esta sigla é conhecida em
todas as empresas japonesas; as empresas que aplicam este projecto são cada vez mais
numerosas e os países do sodueste asiático já começam a interessar-se.
Porem, há numerosas empresas japonesas a aplicar a manutenção à maneira
americana. A imitação não permitirá ultrapassar as empresas americanas. A aplicação
do TPM já permitiu a muitas empresas japonesas melhorar a sua produtividade e
qualidade de produtos de uma forma notável. Desejo que todas as empresas japonesas
cessem agora de imitar a manutenção americana para passarem antes a utilizar o
método adaptado ao contexto nacional e construir uma empresa de uma eficácia sem
igual noutro lugar.
TPM nascida na sociedade Nippon Denso
Nippon Denso, conhecido fabricante de peças de construção automóvel, introduziu a
manutenção produtiva em 1961. Mais tarde, adaptando-se às evoluções industriais,
particularmente à automatização, esta sociedade aplicou a manutenção produtiva com
75
participação geral (TPM) e foi coroada em 1971 com o Prémio de Excelência em
Manutenção Industrial (Prémio PM).
No dia da entrega do prémio o júri fundado em 1964 deu os parabéns aos
representantes da sociedade. Por esta ocasião, todos os membros do júri reconheceram
que o TPM era um método de aplicação mais adaptado à nova época de
automatização e de respeito à iniciativa individual e que os seus conceitos e
organização eram perfeitamente aplicáveis a todos os sectores e a todas as empresas
no Japão. Imediatamente o JIPE (Japan Institute of Olant Engineeres) que se tornou
por consequência em JIPM (Japan Institute of Plant Mantenance) decidiu levar a cabo
uma campanha de aplicação de TPM junto de todos os seus partidários, num plano
nacional, a fim de melhorar os resultados financeiros e ao mesmo tempo o ambiente
de trabalho.
Obtenção do Prémio PM graças ao TPM
O prémio PM foi então criado em 1964, mas nessa época o JIPE seleccionava
estabelecimentos com bons resultados em manutenção produtiva para atribui-lo.
Bastava aplicar o método americano de manutenção com sucesso fundado na divisão
do trabalho entre por um lado a exploração e por outro a manutenção.
Contudo, desde a obtenção do Prémio PM devido ao efeito do TPM por Nippon
Denso, o juri decidiu que no futuro, o prémio não podia ser atribuído sem a aplicação
do TPM e sem a participação de todo o pessoal da empresa. Duas categorias de
prémio foram instituídas por esta ocasião, de modo a permitir às pequenas empresas a
possibilidade de se apresentarem ao lado das grandes, simplificando o exame da
segunda categoria
e limitando-se às empresas; tendo um capital inferior a 500
milhões de ienes e um efectivo inferior a 1000 pessoas. (Uma empresa que reuna estas
condições pode igualmente apresentar-se ao exame da primeira categoria).
O célebre Método de Produção Toyota foi fundado a partir do TPM. As empresas do
grupo Toyota aplicam o TPM e apresentam-se ao exame do prémio PM considerado
como pedra-de-toque.
Evolução da Manutenção Produtiva no Japão
76
A história da manutenção industrial no Japão é portanto a evolução da manutenção
produtiva americana ao TPM. Pode-se dividir a sua história em vários períodos de dez
anos: a manutenção preventiva foi introduzida nos finais dos anos 50, a manutenção
produtiva desenvolveu-se nos anos 60 e o TPM começou a ser aplicado nos anos 70.
Pode-se chamar manutenção reparadora à manutenção praticada antes dos anos 50.
A história da manutenção no Japão é composta por quatro fases. De acordo com um
inquérito efectuado pelo JIPE em 1979, junto dos seus aderentes e ao qual
responderam 124 estabelecimentos, indicando a fase que esperavam atingir, 22,8% já
se consideravam no estado de TPM, contra 10,6%, três anos antes.
Mais recentemente fala-se de manutenção com caracter de prevenção (Manutenção de
Predição) e de técnicas de diagnóstico do equipamento. No Japão, a manutenção iria
evoluir tanto nos anos 80 como nos anos 70, passando de manutenção periódica (Time
Based Maintenance) a manutenção condicional (Condition
Based Maintenance).
Consequentemente, a manutenção com caracter de previsão, tornou-se cada vez mais
“condicional”, efectuando-se em função das condições do equipamento. Foi então
necessário desenvolver cada vez mais as técnicas de diagnóstico de equipamento para
avaliar o estado das instalações.
A manutenção dos anos 80 será deste modo o TPM, utilizando instrumentos de
manutenção condicional.
4.2.
Noção de melhoramento do rendimento das instalações
Melhorar o rendimento
Melhorar o rendimento de uma instalação significa aumentar o tempo de realização de
valores acrescentados dessa instalação e a importância dos valores criados pela sua
exploração:
Os meios são:
•
O prolongamento de tempo de funcionamento da instalação;
•
O aumento de produção por unidade de tempo, redução do número de
produtos de qualidade insuficiente.
77
O primeiro consiste em investigar todas as soluções capazes de reduzir as interrupções
e o segundo em melhorar a instalação de modo a diminuir o tempo de fabricação,
sendo o objecto final, a exploração da instalação em sua plena capacidade de
produção.
O melhor estado, ou o limite máximo é difícil de atingir: é um estado onde a
instalação não tem nem avarias, nem produção defeituosa. É evidente que, manter as
instalações a um tal nível não é tão fácil, mas o importante é visar um tal objectivo e
atingi-lo por convicção.
Seguidamente vamos descrever os maiores problemas que se colocam ao
melhoramento do rendimento das instalações.
4.2.1. As seis causas de perda que entravam o melhoramento do rendimento
As principais causas das perdas de rendimento são as seguintes:
•
Avarias
•
Preparativos e regulações
•
Paragens mínimas (funcionamento em vão)
•
Abrandamentos
•
Defeitos e reparações dos produtos
•
Fraco rendimento dos arranques.
Perdas de rendimento provocadas pelas avarias
Tratam-se de perdas ocasionadas pelas avarias imprevistas ou crónicas que implicam
o desperdício de tempo(de produção) e de matéria (produtos defeituosos).
Se se reparam facilmente as avarias imprevistas, visto que elas ameaçam os
responsáveis, descuidam-se as avarias crónicas. Porém, estas ultimas são as mais
caras entre todas as causas de perda; elas figuram por toda a parte sem para tanto
receberem uma solução decisiva. Para reduzir as perdas provocadas pelas avarias, é
necessário estudar minuciosamente o sistema para saber como melhorar a fiabilidade
78
e a habilidade para a sua manutenção e reduzir progressivamente o tempo necessário à
sua reparação.
Trata-se de reduzir o número de avarias a zero. É possível faze-lo sem produzir um
investimento muito importante (embora algumas despesas sejam inevitáveis nos
primeiros tempos). Antes de mais, é preciso fazer as pessoas libertarem-se da ideia
ligada à manutenção tradicional (manutenção reparadora), do que “a avaria é
inevitável”.
Perdas provocadas por preparativos e por regulações
Tratam-se de perdas ocasionadas por paragens relativamente curtas. A paragem de
fabricação de um produto ou a mudança de disposição na linha de funcionamento das
series, necessitam de uma paragem mais ou menos longa. O tempo que se esgota entre
a saída dos produtos defeituosos e o momento em que os produtos estão novamente
conforme os critérios de qualidade equivale às perdas. Ainda que todas as empresas
procurem, por todos os meios simplificar estas operações (preparativos num só
movimento), ainda restam bastantes problemas por resolver. A ergonomia consegue
reduzir consideravelmente os tempos dos preparativos ditos externos e internos, mas o
problema da regulação subsiste.
Com efeito, a regulação é uma questão das mais difíceis de tratar e os profissionais
também evitam abordar este tema. Segundo os profissionais, seria na realidade
necessário distinguir os problemas insolúveis dos problemas solúveis, os primeiros
devem-se à falta de rigidez da peça ou à insuficiência mecânica, ao passo que os
segundos dizem respeito à acumulação de erros (provenientes de uma insuficiência de
ajuste) ou de uma estandardização incompleta. Primeiramente, dever-se-ia estudar o
mecanismo da regulação para tentar diminuir a quantidade de tempo actualmente
necessária, sendo o objectivo reduzi-la ao mínimo possível.
Perdas provocadas por paragens mínimas e por funcionamentos em vão
Tratam-se das paragens da linha provocadas por perturbações momentâneas durante
as quais o motor gira em vão: um funcionamento bloqueado numa corrediça ou um
detector de defeitos pára a linha. Nestes casos, basta desbloquear a corrediça ou voltar
79
a colocar as coisas nos seus lugares para que a instalação retome o seu funcionamento
normal. É essencialmente diferente da avaria.
No entanto, estas pequenas perturbações opõem-se frequentemente ao melhoramento
ou rendimento das instalações, particularmente ao nível da montagem e do transporte
automático. A simplicidade da reparação nas devidas condições estimula a ociosidade
e não incita à procura de uma solução decisiva. Por outro lado, a maior parte do tempo
perdido devido a estas paragens não é contabilizado. Se a frequência é notada, a
contabilização do tempo é difícil e este entrave ao melhoramento do rendimento
passa despercebida aos responsáveis.
Para reduzir estas paragens mínimas, é necessário analisar o fenómeno de falhas e
eliminar completamente as deficiências em causa. O objectivo nestas acções é “zero”,
uma vez que o preliminar a uma automatização completa é incontestavelmente a
ausência total de paragens mínimas.
Perdas provocadas pelos abrandamentos
São perdas provocadas pela diferença entre a velocidade de produção nominal e a
velocidade real. Sucede o facto de não se pôr uma instalação a funcionar na sua
velocidade nominal porque uma vez atingida, criam-se contra tempos, quer mecânicos
quer a nível da qualidade. Noutros casos, este processo não é levado a cabo,
simplesmente porque houve contra tempos no passado quando a instalação funcionava
na sua velocidade máxima; pensa-se também que a velocidade máxima reduz a
duração de vida da instalação. Enfim, ignora-se por vezes a velocidade nominal da
instalação que se explora.
Verifica-se que em geral, não se tenta elucidar estas questões de perdas por
abrandamentos. Porém, entre as seis causas de perdas, este é um dos pontos que tem
mais possibilidade de contribuir para o melhoramento do rendimento da instalação. É
necessário portanto aprofundar bem este problema.
O aumento de velocidade permite regular problemas ocultos e por consequência,
permite também elevar o nível técnico da instalação.
O objectivo destas acções é reduzir a zero a diferença entre o regime nominal e o
regime de produção.
Perdas provocadas por defeitos de qualidade e por reparações
80
Tratam-se de perdas de produtos provocadas pela desqualificação e pela reparação. Se
as avarias são objecto de medidas imediatas e raramente são descuidadas, em
compensação as falhas crónicas raramente são tomadas em conta, pois a reparação
precisa de mão-de-obra. Ela deve ser considerada como falha crónica.
Para deduzir estas perdas, uma vez que não foram suprimidas, é preciso mudar
rapidamente a aproximação. É necessário estudar a fundo o fenómeno da falha, rever
a razão do seu aparecimento e voltar a pôr em questão os pontos de controlo da
fabricação de modo a suprimir estes defeitos.
Perdas de arranque
São perdas de materiais sofridas por ocasião de cada arranque. Na espera da
estabilização da qualidade dos produtos, as perdas provocadas pela instabilidade das
condições de fabricação, pela insuficiência de manutenção dos utensílios e padrões,
bem como devido à insuficiência técnica dos operadores, que são muito mais
importantes do que se pensa. Mas o pessoal raramente tem a consciência destas
falhas: é necessário traduzi-las em termos de perdas e torná-las tão mínimas quanto
possível.
Causas de perdas
1. Perdas por avarias
Objectivos
Observações
0
O objectivo deve ser zero em todas as
instalações.
2. Perdas ocasionadas pelas
Mínimo
Menor quantidade de tempo possível.
regulações
81
3. Perdas por abrandamentos
0
Primeiramente levar a zero a diferença entre a
velocidade nominal e a velocidade real, depois
realizar uma velocidade mais competitiva por
meio de melhoramentos.
4. Perdas por paragens mínimas
0
O objectivo deve ser “zero” em todas as
instalações.
5.
Perdas por defeitos e
0
reparações
Baixar até um valor da ordem de 100 a 30
ppm.
6. Perdas de arranque
Mínimo
Quadro 4.1: Objectivos de melhoramento de perdas crónicas
O quadro anterior refere-se aos objectivos de melhoramento das causas crónicas; o
quadro 2 indica os critérios de avaliação quantitativa do rendimento global da
instalação.
82
Quadro 4.2: Forma de equacionar as melhorias
Nível
Nível 1
Nível 2
Nível 3
1. Perdas por
avarias
1.Coexistencia de avarias imprevistas e
crónicas
2.Manutenção
correctiva,
manutenção
preventiva
3.Perdas causadas por avarias importantes
4.Inexistência de manutenção sistemática
5.Dispersões importantes da duração da vida
das peças
6.Ignorância dos pontos fracos das instalações
1.Avarias imprevistas
2.Manutenção preventiva
3.perdas causadas por avarias consideradas ainda
importantes
4.Manutenção sistemática em curso de preparação
5.Avaliação da duração de vida das peças em curso
6.clarificação dos pontos fracos das instalações:
terminada
7.manutenção correctiva aplicada relativamente a
estes pontos fracos referenciados
1.Implementação da organização por
meio da manutenção sistemática
2.Manutenção preventiva e manutenção
correctiva
3.perdas por avaria < 1%
4.Manutenção automática activa
5.Prolongamento sensível da duração de
vida das peças
2. Perdas por
preparativos e
regulações
1.Deixadas completamente à boa vontade dos
operadores
2.Sem nenhuma regra , grandes dispersões do
tempo dedicado aos preparativos e regulações
3.Perdas por
abrandamento
1.Especificações das instalações pouco claras
2. Ausência de padrão de velocidade de
funcionamento conforme as series de produtos
e das máquinas
1.Procedimento de operação
estandardizado
(distinção de preparativos externos e internos e seu
procedimento)
2.Dispersões do tempo dedicado
3.Temas seguintes definidos
1.Problemas relativos à velocidade dispostos em
tipos:
• Problemas mecânicos
• Problemas de qualidade
2.Estandartização da velocidade segundo os produtos
efectuados; respeito dos modelos observados
3.Dispersões pouco importantes da velocidade de
funcionamento
1.Estudo da conversão dos preparativos
internos em preparativos externos: em
curso
2.Estudo da regulação do mecanismo:
medidas já em curso
1.Modificações em curso para os
problemas elucidados (ver nível 2-3)
2. Estandardização da velocidade segundo
os produtos; relação entre problemas e
causas materiais postas em evidência;
relação entre as caracteristicas da
qualidade e ajuste do material
3.Perdas mínimas por abrandamento
4.Perdas por
paragens
mínimas
1.Inconsciência quanto à importância das
perdas por paragens mínimas (abandonadas
completamente às mãos dos operadores)
2.Irregularidade dos locais de aparecimento das
causas de paragem; frequências dispersas,
desordem completa
1.Problemas relativos a paragens mínimas
já estudadas e medidas já tomadas:
instalações em estado satisfatório
5.perdas por
defeito dos
produtos
(incluindo os
do arranque)
1.Defeitos crónicos abandonados
2.Numerosas medidas tomadas
consciência
1.Qualificação das paragens mínimas em curso –
frequências
• Locais de aparecimento
• Perdas ocasionais
2.Estandardização dos dados ligados ao fenómeno em
gráfico, elucidação sobre o seu mecanismo: em curso,
medidas tomadas por tacteamento
1.Quantificação dos defeitos crónicos em curso:
• Gravidade
• Perdas por defeito
2.Estandardização dos dados em gráfico, mecanismo
em estudo, medidas tomadas
mas
sem
1.Problemas de defeitos crónicos já
estudados e medidas tomadas. Instalações
em estado satisfatório
2.Estudo da detecção dos defeitos em
linha
Nível 4
1.Implementação da organização por
meio da manutenção condicionada
2.Manutenção preventiva
3.perdas por avaria < 1%
4.Manutenção automática mantida e
melhorada
5.Medidas visando a duração de vida
das peças por meio de instrumentos de
diagnóstico
6.Concepção da fiabilidade e da
manutenção das instalações futuras
1.Mínimo exacto realizado e mantido:
preparativos em operação única
2.Fabricação de produtos conformes
desde o inicio sem regulação
1.Funcionamento da instalação em
capacidade
normal
plena,
funcionamento a uma velocidade
superior à velocidade nominal graças
aos melhoramentos
2.Estandardização
da
velocidade
segundo os produtos e respeito aos
modelos
3.Perdas por abrandamentos: nenhumas
1.Paragens mínimas nulas: possível
paragem à automatização
1.Perdas por defeito < 0,1%
83
Índices de rendimento
Disponibilidade Operacional X
Perdas por avaria
Preparativos e regulações
Outras causas e perdas
Produtividade
X
Paragens mínimas
Funcionamento em vão
Abrandamentos
Taxa de qualidade
Reparações
Defeitos de arranque
O TPM não abarca somente as avarias, tenta igualmente melhorar a disponibilidade (avarias,
preparativos, regulações e outra perdas), a produtividade (abrandamento, paragens mínimas e
funcionamento em vão) e a taxa de qualidade (reparação dos produtos não conformes,
defeitos de arranque) de modo a tornar o rendimento global mais competitivo.
Estas taxas podem ser calculadas para qualquer indústria, mas elas diferem segundo as
características dos produtos e das instalações assim como do sistema de fabricação. Se as
avarias forem frequentes após cada mudança de disposições da linha, a disponibilidade
mostrá-lo-á e se as paragens mínimas forem numerosas, a produtividade será testemunho
disso.
Nesta óptica, para aumentar o rendimento é preciso:
•
Efectuar medidas precisas;
•
Detectar os pontos prioritários
•
Evidenciar os temas, as perspectivas de solução e os objectivos.
4.2.2.
Estrutura das perdas
As perdas descritas nos parágrafos precedentes, analisadas do ponto de vista do tempo,
apresentam-se como na figura 4.1.
As definições dos termos relativos às diversas qualificações do tempo de trabalho são as
seguintes:
1.
Tempo de carga. Tempo durante o qual a instalação deve funcionar, quotidianamente ou
mensalmente. É o tempo total de trabalho menos as paragens programadas pela Divisão de
84
Implementação da Fabricação: as paragens para a manutenção, a duração das reuniões
matinais indispensáveis à gestão quotidiana e outras paragens regulamentares.
2.
Tempo de funcionamento. Tempo de carga menos as paragens provocadas pelas avarias,
pela mudança de disposição dos utensílios seguindo as séries e por outras paragens
mínimas. É o tempo durante a qual a instalação funcionou em tempo real.
3.
Tempo liquido de funcionamento. Tempo de funcionamento menos todas as paragens
mínimas e as perdas provocadas pelos abrandamentos. Ou seja, o tempo durante o qual a
instalação na sua marcha definida.
4.
Tempo de funcionamento útil. Tempo líquido de funcionamento menos o tempo perdido
(equivalente a uma produção defeituosa e à sua reparação), ou seja, o tempo durante o qual
a instalação funcionou a uma velocidade definida.
5.
Disponibilidade operacional . Relação entre o tempo liquido de funcionamento e o tempo de
carga.
85
Figura 4.1: Estrutura das falhas crónicas
Eficiência global da instalação = Disponibilidade operacional X Produtividade X taxa de qualidade
Instalação
1.Avarias- Frequência das avarias superior
a 10 min/máquinamenos de 1
vez/mês
Tempo de carga
Tempo
de
funcionamento
Tempo de
funcionamento útil
Perdas
por
abrand
Tempo
de
funcio
Perdas
por
defeitos
Perdas por
paragens
2.Preparativos Tempo de preparativos e
regulações
e regulações menos de 10
min/mês
3.Funcionamento Frequência dos funem vão e para cionamento e das
gens mínimas
paragens min
inferiores a 10 min
menos de 3 vezes/mês
4.Velocidade
de funcionamento
Velocidade que realiza
o tempo teórico do ciclo
aumento de mais de15%
5.Defeitos de
fabricação
Taxa de defeitos por etapa
de fabricação (reparações)
menos de 0,1
6.Rendimento
baixo dos
arranques
Mais de 85%
Disponibilidade Operacional
Tempo de carga - Tempo de paragem
Tempo de carga
Mais de 90%
Produtividade
Tempo de ciclo teórico X Produção
Tempo de funcionamento
Mais de 95%
Taxa de qualidade
Peças fabricadas– Peças defeituosas
Peças fabricadas
Mais de 99% do lote
O total dos tempos perdidos situa-se entre 30 e 50% em geral
Realização do estado ideal do sistema homem-máquina
Prolongamento do tempo da exploração continua sem
intervenção humana
86
87
6. Produtividade. Taxa calculada a partir da taxa de velocidade e da taxa de
funcionamento útil. A taxa de velocidade corresponde à relação entre a
velocidade real e a velocidade nominal de funcionamento da instalação. Embora
uma instalação funcione à sua velocidade nominal durante a maior parte do
tempo, podemos Ter necessidade de mudar a velocidade de funcionamento para
certos fabricos, estas serão as velocidades standard específicas de acordo com
esses fabricos. É frequente haver uma necessidade desta medida para certos tipos
de concepção para que não hajam perturbações na qualidade do produto.
Consequentemente, segundo a situação imposta à instalação, fazem-se os
seguintes cálculos:
• Tempo de ciclo definido nas especificações da instalação;
• Tempo de ciclo que se pode qualificar de ideal na presente situação (tempo de
ciclo segundo os produtos);
• Melhor tempo de ciclo realizado ou tempo de ciclo tomado como objectivo a
partir dos resultados das instalações do mesmo género.
(A noção de taxa de velocidade foi criada por M. Masakatu Nikaigawa, conselheiro
da Associação Japonesa de Administração).
A taxa de funcionamento útil permite revelar as perdas por paragens mínimas e as
perdas provocadas pelas pequenas perturbações e pelas regulações que não constam
no relatório diário.
7. Eficiência global. Produto da Disponibilidade Operacional, da Produtividade e
da Taxa de Qualidade. Assim, sintetizando, este valor representa a percentagem
de participação da instalação no tempo reservado à criação dos valores
acrescentados.
Disponibilidade Operacional = Tempo de carga – Tempo de paragens
Tempo de carga
x Tempo de ciclo teórico
Produtividade = Produção x Tempo de ciclo real
Tempo de carga – Tempo de paragens
Tempo de ciclo real
(Taxa de funcionamento útil: permite
(Taxa de velocidade: relação
calcular as perdas provocadas pelas
entre a velocidade real e a
paragens mínimas)
velocidade nominal)
Taxa de Qualidade =
Número de produtos conformes
Número total de produtos
Número de produtos conformes = Número total de produtos fabricados – Número de
produtos defeituosos
Exemplo:
Tempo de trabalho diário: 60 min x 8h = 480 min
Tempo de paragens programadas diárias, que será o conjunto das paragens
programadas para mudança de fabrico, paragens para manutenção programada e
paragens para reuniões administrativas – 20 min
Tempo de carga diário: 460 min
Tempo de paragem diário para manutenção correctiva – 60 min
( reparação 20 min ; tempo de espera - 20 min ; afinações - 20 min )
Tempo de funcionamento diário: 400 min
Produção diária: 400 peças
Disponibilidade Operacional: 400/460 x 100 = 87%
Tempo de ciclo teórico: 0,5 min / peça
Tempo de ciclo real: 0,8 min / peça
Taxa de velocidade: 0,5/0,8 x 100 = 62,5%
Taxa de funcionamento útil: 400 x 0,8/400 x 100 = 80%
Produtividade: 0,625 x 0,800 x 100 = 50%
Taxa de Qualidade: 98%
Eficiência global
DOP x PR x TQ = 0,87 x 0,5 x 0,98 x 100 = 42,6%
89
8.
Nível médio e objectivo da eficiência global. O nível médio da eficiência global
depende do sector , das características das instalações e do sistema de produção, mas
este situa-se a níveis bastante baixos, indo de 40 a 60% em empresas em que ainnda
não se aplicou o TPM. Após a aplicação do TPM podem-se levar estes níveis de
rendimento global a um valor situado entre 85 e 95% implementando diversos
melhoramentos.
Máquinas automáticas
Máquinas de montagem
Máquinas de
automática
empacotamento
automático
1.Eficiência global
49,7 – 77,6%
36,1 – 79,1%
72,2%
2.Disponibilidade Operacional 95 – 98%
95%
95%
3.Produtividade
54 – 80%
40 –85%
80%
Taxa de velocidade
90 – 100%
100%
100%
Taxa de funcionamento
60 – 80%
40 – 85%
80%
97 – 99%
95 – 98%
95%
útil
4. Taxa de Qualidade
Observações
20 – 40%
15 – 60%
20%
Perdas provocadas pelo
Perdas provocadas pelo
Perdas provocadas
funcionamento em vão
funcionamento em vão
pelo funcionamento
durante as paragens
durante as paragens mínimas em vão durante as
mínimas
paragens mínimas
Quadro 4.3: Eficiência global calculada para uma fábrica
4.3.
Comparação das perdas crónicas e das perdas imprevistas
Generalidades
Chamam-se crónicas às falhas que aparecem frequentemente com os mesmos
aspectos gráficos e situados nas dispersões quotidianas dos dados. Chamam-se
imprevistas às que não são constantes e que se manifestam fora do domínio dos
dados habituais. Este aspecto pouco habitual pode ser quantitativo ou qualitativo.
Sendo estas falhas imprevistas causadas por uma variação inesperada das condições
de fabricação (utensílios, modo operatório, estado da instalação), é preciso
90
simplesmente tomar as medidas de reparação para voltar ao estado normal (Figura
4.2).
Figura 4.2
As falhas crónicas exigem uma solução inovadora. Tendo escapado a
numerosas medidas de correcção, estas perdas só serão suprimidas se
numerosos pontos de controlo provenientes de um arranque diferente forem
implementados.
Juran diz na sua obra Modern Quality Management que sendo as falhas
inesperadas provocadas pelas variações das condições, estas desaparecem
desde que se remedei as causas destas variações. Em compensação, as
falhas crónicas são de natureza permanente e precisam de uma revisão
completa dos pontos de controlo, em suma de uma acção inovadora.
Falhas crónicas e imprevistas
1. Circunstâncias do aparecimento. Estas circunstâncias que definem o
seu aparecimento foram já descritos nos parágrafos precedentes.
91
2. Grau de “permanência”. (Quadro 4.4) Evidenciam-se facilmente as
falhas imprevistas como fontes de perdas, pelo contraste que elas
apresentam no seguimento dos dados operatórios em relação ao nível
habitual. Neste caso, os problemas reais são a inconsciência, a falta de
atenção, a interpretação prematura, a resignação e a dificuldade de
medir os efeitos.
Causas
facilmente
Identificáveis
0
1.Avarias imprevistas
Avarias crónicas
2.Preparativos
3.Paragens mínimas
4. Abrandamentos
5.Defeitos inesperados
Defeitos crónicos
Causas
dificilmente
identificáveis
0
0
0
0
0
0
0
Quadro 4.4
As
perdas
crónicas
são
frequentemente
evidenciadas
pela
comparação dos níveis técnicos ou dos valores limites. Tratam-se de
perdas por abrandamentos e se não se compreende que se opere a
200 ciclos / minuto em vez de uma velocidade nominal de 250
ciclos/min, estes 50 ciclos constituem perdas. Mas se a velocidade de
funcionamento susceptível de ser realizada na instalação não for
estandardizada, as perdas não serão visíveis. Somente a comparação
entre a velocidade real e a velocidade máxima da instalação as
evidencia.
Vejamos outro exemplo, o da mudança de ferramenta para uma nova
serie de produtos, se é preciso actualmente uma hora para mudança
de ferramenta e se se verifica que pela adopção de uma nova técnica
ou de um melhoramento operacional se pode reduzir este intervalo a
trinta minutos, esta diferença de trinta minutos surgirá como uma
perda a eliminar.
92
3. Origens. As falhas imprevistas são em geral facilmente identificadas, ao
passo que as falhas crónicas são frequentemente provocadas por uma
complexidade de causas e efeitos dificilmente redutíveis.
4. Medidas. Esta complexidade de causas das falhas tornadas crónicas
significa que estas resistiram a numerosas tentativas de eliminação.
5. Custo das falhas. As falhas imprevistas causam
cada vez que
aparecem estragos bastante graves, ao passo que as falhas crónicas
embora sejam pouco caras acabam por ser dispendiosas com o tempo.
Se não forem tratadas acabam progressivamente por ser mais caras do
que as falhas imprevistas.
6. Características das falhas crónicas. Quando se faz um esforço de
analisar estas características, depressa se limita a esfera de estudo sem
se ter analisado o fenómeno suficientemente. Geralmente os técnicos
“compreendem” o fenómeno demasiado depressa, excluindo totalmente
eventuais causas de menor importância. Reparei muito frequentemente
que as medidas tomadas no que diz respeito às causas evidentes das
avarias são apropriadas, em compensação, as medidas implementadas
em relação às avarias de menor importância são inadaptadas, até
mesmo inexistentes e por consequência ineficazes.
Geralmente é muito difícil identificar as causas das falhas crónicas pelas
seguintes razões:
•
As causas são múltiplas e mesmo o fenómeno da falha pode ter
origens diferentes.
•
Possíveis causas do mesmo fenómeno conjugam-se entre elas e
a sua combinação pode variar a cada vez. É mais seguro
considerar que as causas não são identificadas que esquecer-se
deste facto.
93
Causa
Causa
Causa unica
Causa
Causa
Causa
Procura
das causas
Causa
Diversas causas
Causa
Combinação de causas
A dificuldade cresce
Figura 4.3 Estrutura de falhas crónicas
O essencial para reduzir estas falhas é portanto, compreender esta
complexidade e definir uma solução para cada uma das causas susceptíveis
ao fenómeno de falha. Nestas condições, deve-se parar de raciocinar
demasiado se se quiser eliminar todos os factores conjecturados sem
excepção.
4.4. Principio para atingir a avaria zero: fazer aparecer os defeitos
ocultos
1. Defeitos ocultos. Chama-se “defeito” a uma anomalia da instalação que é factor de
avaria. Um defeito oculto é um defeito que não foi descoberto pelo homem e que por
isso foi descurado. Uma avaria é então, a manifestação de um defeito escondido e
descurado da instalação. É deste modo, fazendo aparecer estes defeitos ocultos e
tomando as medidas correctas e apropriadas, que se pode atingir o nível de defeito
zero.
Fala-se frequentemente da parte escondida de um iceberg; esta expressão aplica-se
perfeitamente às avarias. Não estará a nossa atenção demasiado voltada para a ínfima
parte superficial que são as avarias bruscas e os defeitos maiores? Com efeito, é
possível que uma avaria se produza apenas sob o efeito de um grande defeito mas,
mais de que ser um grande defeito, trata-se também de uma acumulação de defeitos
94
mínimos tais como quebras, pós, desgastes, manejos, riscos, rupturas, etc. que
separados não desencadeiam nenhuma avaria, mas que na prática provocam grandes
problemas.
Quando tais defeitos se ampliam brutalmente, transformam-se em grandes defeitos
ou em conjunto com outros, tomam uma importância considerável sendo
frequentemente a causa de avarias bruscas, de degradação ou de perdas. Por exemplo,
evitar que uma beata mal apagada dê origem a um incêndio: é quando os defeitos
ainda são pequenos que devem ser eliminados. É sob este princípio que é fundada a
manutenção preventiva.
No entanto, se se quer eliminar as falhas por meio de uma tentativa de eliminar os
defeitos ocultos, há bastantes hipóteses de engano de causa e de aplicar esses esforços
numa causa errada. É como chocar contra uma parede e as avarias não desaparecem
2- Defeitos ocultos de ordem física e defeitos ocultos de ordem psicológica. Os
defeitos ocultos não são os únicos a poderem estar ocultos. Do mesmo modo, também
os defeitos maiores o podem estar e este estado latente pode também ser mais de
ordem física que de ordem psicológica.
Os defeitos ocultos de ordem física são defeitos que não podem ser evidenciados,
simplesmente dado que não se podem ver fisicamente porque:
- descura-se a medição dos indicadores de defeito ou a realização dos exames
analíticos;
- a forma das peças e suas posições são mal estudadas;
- as quebras e sujidades são demasiado importantes.
Os defeitos de ordem psicológica podem não ser descobertos porque:
- ainda que sejam visíveis, não se procura vê-los;
- pensa-se “são tão pequenos” e subestimamo-los ou descuramos;
- não os notamos ainda que o indicador de estado anormal o indique.
Estes são defeitos que não são descobertos ou são descurados por pura falta de
atenção ou de competência das pessoas responsáveis pelas instalações.
Para eliminar as avarias, é então indispensável esclarecer bem os modos pelos
quais se podem descobrir estes defeitos ocultos e formar o pessoal para que os
descubram.
95
3. Parar periodicamente as instalações. É frequente que, quando o Serviço de
Manutenção pede ao Serviço de Produção para parar uma máquina que efectue uma
manutenção de rotina, a resposta seja “Nem pensar, estamos demasiado ocupados.”
Contudo, para chegar à avaria zero, é indispensável ter coragem para efectuar esta
paragem.
Para eliminar as avarias, é preciso começar por ter a coragem de parar uma
instalação, a fim de provocar o aparecimento dos defeitos ocultos e de remediá-los. A
vantagem de parar uma instalação durante uma hora para se proceder a uma inspecção
de manutenção é evitar várias horas de paragem devido a uma avaria. É importante
saber programar uma perda provocada por uma paragem para transformá-la num
benefício.
Princípio para atingir o defeito zero.
Acabámos de falar dos defeitos ocultos, o que se pode resumir como seguimento para
enunciar o princípio do defeito zero: “Provocar o aparecimento dos defeitos ocultos,
parar periodicamente as instalações antes de uma avarias, remediar os defeitos”. O
mais curto dos caminhos para chegar ao defeito zero é nunca esquecer este princípio e
sobretudo aplicá-lo.
Cinco medidas para o defeito zero
Para provocar o aparecimento dos defeitos ocultos é necessário remediar esse
aparecimento correctamente. Estas cinco medidas são indispensáveis:
1) Respeitar as condições de base (limpeza, lubrificação, apertos).
2) Respeitar as condições de utilização.
3) Remediar as danificações.
4) Melhorar os pontos fracos de concepção.
5) Aumentar as competências de condução e de manutenção.
Detalharemos agora cada um destes pontos nos parágrafos seguintes.
96
1. Respeitar as condições de base. As condições de base comportam três elementos:
a limpeza, a lubrificação e os apertos. Respeitar estas condições é uma acção que
permite evitar a degradação das instalações e uma operação muito importante que
evita a generalização de outras avarias.
a. Limpeza. Como a palavra o diz, a limpeza consiste em eliminar as quebras e pós,
para que a instalação esteja limpa. As máquinas detestam o pó e outras sujidades que,
tanto nos circuitos mecânicos como nos hidráulicos ou eléctricos de comando, podem
ser fontes de fogo, desgastes, obturações, fugas, mau funcionamento, má conduta
eléctrica, falta de previsão, etc., provocando frequentemente avarias bruscas ou
defeitos. É o que chamamos de “ deterioração forçada de instalações provocada por
pós, sujidades e corpos estranhos”. Para evitar esta deterioração forçada das
instalações, é indispensável que antes se limpem cuidadosamente as máquinas.
Não se trata somente da limpeza do que se vê: é necessário, mesmo de má vontade, ir
até aos cantos mais pequenos. Fazendo-o elimina-se bem o pó e outros corpos
estranhos e efectua-se também uma operação essencial que é a de provocar o
aparecimento dos “defeitos ocultos”, que são desgastes da instalação ou dos
utensílios, os riscos, as porcas desapertadas, as deformações, as fugas, as fendas ou as
temperaturas, vibrações e barulhos anormais.
Numa frase, a “limpeza é um exame periódico”. Quando se procede a uma limpeza
a fundo de uma instalação que não havia sido limpa há um bom tempo, é frequente
descobrir-se até 200, mesmo 500 defeitos potenciais. Nem é raro descobrir defeitos
maiores como os que se apresentam no quadro 4.5.
97
Zona
Avaria
Perda calculada
em caso de
descoberta
tardia
Solução
1.
Intermisturador
n.º 6
Cavilha de
fixação do
macaco de fecho
Ruptura das
cavilhas
a) Substituição
do revestimento
dos parafusos
b) 3 dias de
paragem
c) custo
calculado em
5 150 000 ienes
Substituição das
cavilhas, apertos
3.
2.
Extrusora D
Intermisturador
n.º 6
n.º 1
Guarnição da
Botão eléctrico da
porta de saída
cobertura do motor
Fenda da
guarnição
a) Substituição
da guarnição
b) 4 meses de
paragem
c) Custo de
reparação
calculado em 14
milhões de ienes
Reparação feita
através da
tecnologia
Metallock (600
000 ienes)
Fenda da cobertura
do motor
a) Substituição da
cobertura do motor
b)1 mês de paragem
c) Custo da reparação
calculado em 3,4
milhões de ienes
Intervenção rápida,
substituição da
cobertura do motor
(750 000 ienes)
Quadro 4.5 Exemplo dos defeitos maiores
descobertos por ocasião de uma limpeza (Tokai Gomu Kogyo)
b. Lubrificação. As instalações não podem funcionar correctamente sem lubrificação.
Todavia, nos numerosos ateliers de produção, apercebemo-nos que os reservatórios e
lubrificadores estão vazios ou bastante sujos, ou até mesmo que as canalizações de
lubrificação estão entupidas ou que tem fugas.
É evidente que a falta de lubrificação é uma causa directa de avarias bruscas tais
como a falta de óleo, mas também a degradação das instalações provocada por
desgaste ou por sobreaquecimento. Os seus efeitos propagam-se por toda a instalação
e são causa de numerosas avarias.
A figura 4.5 ilustra os resultados obtidos por uma boa lubrificação efectuada pelo
serviço de produção. Um tal exemplo de lubrificação insuficiente é característico dos
defeitos ocultos de ordem psicológica, provocados por uma falta de interesse por parte
das pessoas que estão encarregues da sua realização.
c) Aperto. As quedas, rupturas ou desapertos de peças fixadas pela colocação de
cavilhas são factores de avaria importantes para as instalações. Por exemplo, quer seja
uma porca de fixação de uma unidade de rodagem, ou de um utensílio, a de um
interruptor de botaréu ou de segurança, uma cavilha de junção ou de freio de fixação
98
de uma canalização, basta que uma só porca esteja desapertada para provocar uma
avaria.
Fig. 4.4
No entanto, mesmo que estes desapertos não sejam directamente a causa de uma
avaria, provocam vibrações que levam a outros desapertos que aumentam ainda mais
as vibrações. Pode dizer-se que “as vibrações são fontes de vibrações e os choques
fontes de choques.” Criam-se assim avarias importantes sem que nos apercebamos das
causas. Cita-se mesmo o exemplo de uma empresa que tinha pesquisado atentamente
as causas das avarias e que descobriu que cerca de 60% eram devidas, de uma
maneira ou de outra, a uma porca ou a uma cavilha desenroscada. O quadro 4.6 dános o número de porcas e cavilhas mal apertadas descobertas por ocasião de uma
inspecção. Os defeitos provocados pelas porcas e cavilhas representam uma parte
importante dos defeitos ocultos.
99
Atelier
Instalação
Bandas
Apertos
de
vulcanizaç
ão (9)
3 linhas
selecciona
dores
ponderais
Matéria
Número
total de
cavilhas
controla
das
10 494
2 273
Defeitos
observados
Desa
Falh Divr
-sos
as
Pert
os
2
89
267
651
053
38
-
Número
de
cavilhas
defeituo
sas
%
defei
tos
3 007
28,
6%
1 091
48,
0%
Quadro 4.6 Defeitos ocultos descobertos por ocasião de uma inspecção
2
Respeitar as condições de utilização
Para uma utilização correcta da instalação, é indispensável respeitar as condições de
funcionamento. Por exemplo, no que diz respeito ao circuito hidráulico, é preciso
respeitar a temperatura, os débitos, as pressões, as tolerâncias a corpos estranhos ou à
oxidação. No que diz respeito ao circuito eléctrico de comando ou aos aparelhos de
medida, há que respeitar a temperatura ambiente, a hidrometria, as tolerâncias ao pó e
às vibrações; em relação às peças correntes, é necessário respeitar as posições e
métodos de colocação dos interruptores de botaréu, a sua forma, o seu ângulo em
relação ao nível dos rolos ou a sua sensibilidade.
Em suma, é indispensável respeitar escrupulosamente as condições de funcionamento
correcto. É igualmente indispensável determinar, para cada instalação, as condições
de funcionamento, da utilização, as tarefas e de os respeitar.
Se quisermos melhorá-las, sem respeitar estas condições, corremos o risco de
provocar desvios de ajuste ou de condições de fabrico e das avarias se repetirem. Para
eliminar este tipo de defeitos ocultos, causados por falta de observação das condições
de utilização, é indispensável observar em cada instalação, até mesmo cada peça, as
ditas condições.
A figura 4.5 ilustra os resultados obtidos no sistema hidráulico, definindo
claramente as tolerâncias de limpeza de óleo e a figura 3.4 os resultados da
observação das condições de utilização dos interruptores de botaréu e dos canais e
rodas dentadas.
100
Redução das avarias no circuito hidráulico
Date
Número de
incidentes no circuito
hidráulico
Número total de
incidentes
Out.
79
58
Out.
80
8
434
88
Fig. 4.5
3
Remediar as anomalias
Se observarmos as medidas de luta contra as avarias, apercebemo-nos que é frequente
o desejo de melhorar a instalação, reparando apenas a parte avariada, conservando as
instalações e os utensílios em estado de degradação, o que é uma maneira
completamente errada de tratar o problema.
Só mantendo o equilíbrio entre as resistências e o ajuste da instalação e dos
utensílios se obtém um funcionamento correcto. Se for evidente que um erro de
concepção ou de construção estiver na origem de um desequilíbrio das resistências e
ajustes, será então necessário proceder a uma modificação mas, mesmo se não for o
caso, não devemos concentrar-nos unicamente na parte avariada e abandonar as outras
peças, indirectamente ligadas à avaria, num estado defeituoso. Enquanto a parte
101
defeituosa, causa oculta da avaria, não for reparada ou parcialmente modificada, só se
pode esperar uma recaída.
Por exemplo, em caso de ruptura ao nível de uma meia-cana, antes de substituir o
veio de transporte da máquina por um veio idêntico ou por um veio cujo raio da meiacana tenha sido modificado, é indispensável verificar se os rolos não têm folgas
provocadas pelo desgaste, se estão bem colocados, se a folga provocada pelo desgaste
das rodas dentadas não é muito importante... Só depois de se terem remediado estas
anomalias se poderá proceder à substituição do veio ou da sua modificação.
[Exemplo dos resultados obtidos com o melhoramento de utilização e da regulação
dos interruptores de botaréu]
*Instalação: Linhas n.º 1. 2. 3 e 4 de tratamento térmico (cerca de 250 interruptores de
botaréu)
Número de avarias por mês
Início do melhoramento
Janeiro a Março
Outubro a Dezembro
Julho a Setembro
Abril a Março
Janeiro a Março
Outubro a Dezembro
Julho a Setembro
Abril a Junho
Auto manutenção
Início da fase 4 (mecânica)
Fig. 4.6
As instalações degradam-se pouco a pouco com o tempo e as partes enfraquecidas
avariam sucessivamente. É por isso que o facto de apenas se repararem as partes
avariadas só poderá conduzir ao ponto fraco da avaria provocado pelo seu
envelhecimento. Antes de encarar uma modificação, não se pode esquecer que o
caminho mais curto para chegar a uma redução de avarias é detectar as peças
defeituosas, através de um exame anterior cuidadoso e reequilibrar as resistências e
102
reparações da unidade de instalação de acordo com os esquemas modelos. Para
remediar correctamente as danificações é preciso definir claramente os meios para
descobrir e prever estas anomalias e os métodos para fazê-lo. Os meios são a
definição das normas dos exames e inspecções periódicas ou técnicas do diagnóstico
das instalações. Quanto aos métodos, estes devem ser definidos em função das regras
de manutenção, mas nem é preciso dizer que devem ser sempre fundados num
aumento de competências e formação do pessoal de manutenção. Isso só poderá
realizar-se através da implementação de um sistema de manutenção preventiva.
[Exemplo de resultados obtidos com melhoramentos da utilização dos canais e rodas
dentadas]
*Instalação: Linhas n.º 1. 2. 3 e 4 de tratamento térmico
Fig. 4.7
103
4
Melhorar os pontos fracos de concepção
Para eliminar as avarias é frequente que se seja obrigado a mudar a própria
concepção da instalação, melhorando a sua forma, as suas dimensões ou materiais
utilizados, introduzindo alterações. Se a duração de vida continuar demasiado curta,
mesmo observando escrupulosamente as condições de base, as inspecções os exames
não sendo suficientes para eliminar o aparecimento das avarias, os custos de
manutenção tornar-se-ão demasiado elevados. Neste caso é mais rentável procurar as
fraquezas de concepção e de modificá-las.
Contudo, será preciso evitar as modificações demasiado simplistas. Os riscos de
insucesso são de facto grandes, se fizermos modificações por simples analogia com
outras instalações, sem se ter verificado o fenómeno da avaria, a estrutura da
instalação e sem se ter confirmado a causa dos pontos fracos no plano conceptual.
Se se supõe que a duração de vida das peças constitutivas é demasiado curta, devese antes de mais assegurar a causa, a fim de determinar se ela é provocada por defeito
de concepção ou por outra razão. Se se tratar de um problema de concepção, é
necessário analisar bem o ponto fraco antes de levar a cabo um projecto de
modificação. Para fazê-lo será preciso:
a) apreender bem as circunstâncias e a situação antes e depois da avaria;
b) verificar a estrutura e as capacidades da instalação;
c) verificar se as condições de base e demais condições foram respeitadas, em
relação às outras funções e condições de utilização e se as reparações foram
feitas correctamente.
d) compreender o mecanismo do fenómeno de avaria;
e) chegar à causa (fraqueza, outra razão, causa conjugada ?);
f) reflectir sobre um projecto de melhoramento e levá-lo a cabo;
g) realizá-lo;
h) vigiar o funcionamento após a realização e assegurar-se que se tomou a medida
certa;
Esta manutenção correctiva é o único método para prolongar a sua duração de vida.
Desenvolveremos este ponto mais adiante.
104
5
Aumentar as competências de condução e de manutenção
Em geral, quando reflectimos sobre as medidas anti-avarias, damos atenção às
instalações, aos utensílios ou aos materiais de fabrico, ou seja aos os objectos, e
caímos frequentemente no erro de esquecer que estas medidas devem ser realizadas
pela mão humana. Quando nos limitamos a procurar as causas somente no plano da
concepção das capacidades da instalação, a nossa atenção concentra-se efectivamente
no material, na instalação, nos utensílios de fabrico, mas por mais que multipliquemos
as modificações da máquina ou especificações dos materiais não conseguiremos
reduzir as avarias.
As avarias são frequentemente causadas por uma falta de competência do pessoal.
Quando se cometem erros de utilização ou de reparação conscientemente ainda é
perdoável, mas o mais grave são os erros que se cometem, pensando ter-se razão,
mesmo sabendo de antemão que a operação está errada. Encontramo-nos deste modo,
face às avarias sem solução.
Para eliminar este tipo de avarias é indispensável definir claramente as
competências exigidas pelo pessoal de produção e manutenção em função das
características particulares da respectiva instalação e de fazê-lo seguir uma formação
apropriada para que ele adquira as competências desejadas.
4.5 As quarto fases para chegar à avaria zero
Até agora vimos como revelar os defeitos ocultos e cinco maneiras que se podem
levar a cabo para eliminá-los, mas é muito difícil sincronizar estas operações para as
levar a bom êxito, num tempo relativamente curto e de forma simultânea. Por isso, é
preferível definir quatro fases (etapas) sucessivas que, uma vez terminadas, permitirão
atingir a avaria zero.
105
Natureza
das
principais
medidas
tomadas
Fase 1
Fase 2
Prolongamento
Função da
dispersão dos da duração de
vida nominal
intervalos
entre avarias
Fase 3
Reparação
periódica das
anomalias
Fase 4
Previsão de
duração de vida
Melhoramentos
das fraquezas de
concepção
- Melhoramento
das resistências e
do ajuste
- Selecção das
peças
satisfazendo
as condições
Eliminação
das anomalias - Melhoramento
das fraquezas
forçadas
provocadas pelos
Elaboração
das condições excessos
fundamentais
- Clarificação Eliminação das
das condições avarias bruscas
de utilização e - Aumento das
competências da
sua
produção e da
observação
manutenção
- Medidas para
evitar erros
operatórios
- Medidas para
evitar erros de
reparação
Reparação
periódica das
anomalias
- Avaliação das
durações de
vida
- Referências
para exames
periódicos
- Referências
para
substituições
periódicas
- Melhoramento
da manutenção
Previsão da
duração de vida da
instalação graças
às técnicas de
diagnóstico
industrial
Reparação das
anomalias que
haviam sido
negligenciada
s
Reparação dos
defeitos
ocultos
Reparação das
danificações
aparentes
Determinação
das anomalias
internas por
meio de sinais
percursores
Existência ou
não de sinais
percursores
Sinais
percursores
significativos
- Como detectar
sinais
percursores
Análise técnica
das avarias
catastróficas
- Análise da
secção de ruptura
- Análise de fadiga
dos materiais
- Análise dos
dentes de
engrenagem, etc.
- Medidas para
prolongar a
duração de vida
Reparações
periódicas
baseadas na
previsão da
duração de vida.
Quadro 4.6 As quatro fases para atingir a varia zero
As quatro fases estão descritas no quadro 4.6 e damos abaixo o tema chave de cada
uma destas fases.
1) Reduzir as dispersões dos intervalos entre as avarias.
2) Prolongar a duração de vida nominal.
3) Remediar periodicamente as anomalias.
106
4) Prever a duração de vida.
Vamos agora detalhar as acções a empreender em cada uma das fases.
Fase 1: Reduzir a irregularidade dos intervalos entre avarias
a. Reparação das anomalias negligenciadas. A primeira coisa a fazer é reparar as
anomalias conhecidas mas que, até agora, foram negligenciadas. Se se fizer a seguinte
questão ao pessoal do Serviço de Manutenção “Citem os pontos que não sendo
reparados rapidamente correm o risco de desencadear uma avaria”, cada uma das
pessoas interrogadas pode, na maioria dos casos dar de 30 a 40 respostas.
Diferentes razões, tais como a insuficiência de verbas, insuficiência de mão-deobra, impossibilidade de parar a instalação, falta de precisão na natureza exacta dos
trabalhos, etc., fazem com que se negligenciem as reparações correspondentes, ainda
que se conheçam os riscos de avaria. Contudo é indispensável intervir rapidamente,
desenvolvendo um orçamento especial e programando estes trabalhos, com risco de
ter de se chamar um empreiteiro se for necessário.
b. Eliminação das anomalias forçadas. Diz-se que uma anomalia é forçada quando
ela é provocada, como acabamos de ver, por uma falha dos métodos de manutenção
ou seja por uma negligência humana. Estas anomalias forçadas são as principais
causas de dispersões dos tempos entre avarias. Se estas anomalias forçadas se
produzirem é por ausência de “condições de utilização”. Para reduzir as dispersões
dos tempos entre avarias é então indispensável estabelecer as condições fundamentais
de utilização que permitirão eliminar as anomalias forçadas.
Fase 2: Melhorar as fraquezas de concepção.
A eliminação das anomalias forçadas permite à instalação (e às suas partes
constituintes) encontrar uma danificação natural, ou seja, a sua duração de vida
aproxima-se da duração de vida nominal. Quanto mais nos aproximamos desta
duração de vida nominal, mais as dispersões entre avarias diminuem e mais a duração
de vida efectiva aumenta. Porém, em algumas instalações, esta duração de vida
nominal é fraca e pode-se dizer sem correr o risco de engano que este facto se deve às
fraquezas de concepção.
107
Nestas instalações é indispensável prolongar a duração de vida nominal,
remediando estas fraquezas conceptuais. É o que geralmente se chama de manutenção
correctiva (melhoramento da filiabilidade).
b. Eliminação das avarias imprevistas. A causa mais evidente das avarias imprevistas
é uma má utilização, mas um erro de reparação pode estar frequentemente ligado a
estas avarias. Uma avaria imprevista é uma avaria que não pode ser evitada por
inspecções e exames periódicos; além disso ela provoca frequentemente sobrecargas
em locais que não foram concebidos para este efeito, pelo que se trata de avarias
embaraçosas.
É também indispensável melhorar o nível de competência, tanto da produção como
da manutenção, a fim de evitar os erros. Paralelamente, a instalação de aparelhos
próprios permitirá reduzir os riscos de erro de utilização e o melhoramento das
ferramentas e dos modos operatórios reduzirá os riscos de reparação errada. Além
disso é indispensável modificar a concepção da instalação por uma adjunção de
sistemas de segurança.
c. Reparação das anomalias aparentes. No decorrer desta fase 2, todas as anomalias
aparentes – anomalias que se produzem de modo relativamente fácil - deverão ser
reparadas. E a sua reparação efectiva reduz pelo menos a 50% o número de avarias.
Fase 3: Remediar periodicamente as anomalias.
A reparação das anomalias permite, não somente garantir a redução das avarias obtida
no decorrer da fase 3, mas também de ainda mais longe.
Estas operações permitirão também garantir a duração de vida e ao mesmo tempo,
estabelecer as bases indispensáveis à realização das inspecções e exames periódicos.
É sobre estas bases que as reparações deverão ser imperativamente efectuadas. Neste
período, a regra de ouro é a observação rigorosa da manutenção correctiva
(melhoramento através de manutenção).
Se se redigissem as regras de base sem ter em conta este melhoramento feito
através da manutenção, os tempos de paragem necessários para as desmontagens de
inspecção ou substituições de manutenção, tanto os tempos de intervenção como os
custos seriam então demasiado elevados.
108
b. Determinação das anomalias internas por percepção dos sinais observados. Só é
possível eliminar todos os riscos de avarias, através das reparações periódicas das
anomalias. É indispensável que o operador tente perceber que os sinais da anomalia
que assinalam uma danificação das partes internas. Nem todas as danificações das
partes internas se traduzem por sinais de anomalia, mas um operador advertido saberá
detectar uma anomalia, em numerosos casos, em função da temperatura, das
vibrações, do barulho, da luminosidade, das cores ou mesmo dos odores.
Após cada avaria, o operador e o funcionário encarregue pela manutenção deverão
entender-se, a fim de confrontar a sua experiência e de determinar os sinais
percursores de anomalia. Eles deverão em particular determinar os seguintes pontos:
- Antes do aparecimento da avaria, houve um sinal particular de avaria?
- A avaria produz-se sempre após este sinal percursor?
- Quais são os sinais que anunciam a avaria?
- Porque não se pôde detectar os sinais percursores deste tipo de avaria?
- Como se podem detectar os sinais percursores deste tipo de avaria?
- Quais são as competências e conhecimentos necessários ao operador para
detectar os sinais percursores deste tipo de avaria?
Fase 4: Prever a duração de vida
a. Previsão da duração de vida feita através do diagnóstico da instalação. As
durações de vida das instalações são muito importantes: elas não podem ser
determinadas somente pela sensibilidade dos operadores. Mesmo se eles o fizessem, a
filiabilidade seria fraca e de qualquer das maneiras demasiado tardia. O único meio de
apreender a duração de vida da instalação é desenvolver uma técnica de diagnóstico,
fundada numa análise quantitativa dos parâmetros de anomalia determinados pelos
aparelhos de diagnóstico.
Foram desenvolvidos numerosos utensílios de diagnóstico nos últimos tempos, e
estão a ser realizados estudos, tanto sobre o material como no software. Aplicá-los
sem precaução pode no entanto ser fonte de erros, mas um estudo mais aprofundado
permitirá determinar um número de técnicas aplicáveis que não se deve negligenciar.
Em numerosos casos, a implementação periódica (Timed Based maintenance) ou
de uma manutenção com carácter de previsão (Condition Based maintenace), baseada
109
na aplicação de técnicas de diagnóstico, permite reduzir os custos de manutenção. Se
for possível, é preferível começar pela primeira antes de implementar a segunda.
b. Análise técnica das avarias catastróficas. As avarias catastróficas são avarias
totalmente imprevisíveis, que se produzem de repente e que param todas as funções
da instalação.
As avarias que continuam a produzir-se quando todas as medidas precedentes já
tenham sido tomadas e quando já se tenha reduzido ao máximo o número da avarias,
são na sua maioria, avarias deste género. Pode querer-se, a despeito de toda a
contingência económica, prever este tipo de avaria, o que certamente não é
impossível, mas na prática não é economicamente realista.
Em consequência, quando este tipo de avaria se produz, deve-se antes de mais
nada, proceder caso por caso, fazer uma análise técnica das causas (análise física das
peças: secção de rupturas, cansaço dos materiais, estado de superfície das
engrenagens, concentração dos incómodos, etc.), depois calcular a nova duração de
vida depois de se terem tomado as medidas de prolongamento adequadas e
finalmente, efectuar as reparações periódicas (manutenção periódica).
O porquê das quatro fases
Temos dito com insistência que o meio mais eficaz para chegar à avaria zero era
passar por quatro fases (etapas) sucessivas, devendo cada uma delas estar
perfeitamente terminada, antes de passar-se à segunda. Vamos detalhar agora as
razões que presidiram à escolha de quatro fases sucessivas.
1. Da degradação forçada à degradação natural. Para voltar a estabelecer o
número de avarias ao seu limiar mínimo e manter este estado a um custo menor,
através da implementação de uma manutenção sistemática, é anteriormente
indispensável prolongar a duração do tempo de vida de cada uma das partes que
compõem a instalação. Para fazê-lo são possíveis dois métodos: O primeiro
consiste em aproximar-se da degradação natural, eliminando as anomalias
forçadas. Com o segundo, procura-se melhorar as fraquezas conceptuais a fim de
prolongar-se a duração de vida nominal.
110
O primeiro método é aplicado na fase 1, enquanto que o segundo na fase 2. Porquê
esta ordem?
a. Para prolongar a duração de vida nominal, é indispensável conhecer a instalação
antes de mais, eliminando as causas de anomalias forçadas.
b. Se a eliminação das anomalias forçadas permitir obter uma duração de vida
suficiente, não será necessário prolongar a duração de vida nominal (modificações
estruturais). Os custos de eliminação das anomalias forçadas são geralmente bem
menores que os de uma modificação mais profunda da instalação.
c. Se não se eliminarem as danificações forçadas, será difícil determinar as
fraquezas conceptuais.
d. Uma prolongação de vida nominal sem eliminação das anomalias dá resultados
limitados, até mesmo nenhum resultado.
2. A manutenção sistemática começa com a redução das dispersões e aumento da
duração de vida. Para que a implementação da manutenção seja eficaz e realizada ao
menor custo, deve-se anteriormente reduzir as dispersões de tempos de vida e
prolongá-los.
Diz-se frequentemente que quando nos aproximamos da avaria zero, os custos da
manutenção periódica aumentam, mas isto não é certo. É unicamente por se ter
colocado em prática a manutenção sistemática sem se ter anteriormente reduzido as
dispersões dos tempos de vida, nem prolongado ao máximo os tempos de vida, que os
custos são elevados e os resultados pouco satisfatórios.
Debrucemo-nos sobre este ponto, observando as dispersões de tempo de vida. A fig.
4.8 (a) dá a distribuição das tempos de vida induzidas por degradações forçadas, são
muito curtas e muito dispersas. É evidente que em tais circunstâncias se optasse pela
manutenção sistemática os resultados seriam ainda piores pois a dispersão das
durações de vida é grande.
Na fase 1, a eliminação das degradações forçadas permite uma aproximação da
degradação natural, de reduzir as dispersões e prolongar o tempo de vida, a nova
distribuição é dada pela fig. 4.8 (b) .Como se pode depreender da figura, a frequência
das manutenções é mais reduzida (diminuição de custos de manutenção) e os riscos de
avaria fortemente diminuídos.
A fig. 4. 8 (c) tem a mesma distribuição que (b) mas na fase 2, a distribuição é a
mesma, tendo-se prolongado o tempo de vida nominal. O melhoramento das fraquezas
111
estruturais após a eliminação das anomalias forçadas permitiu prolongar a duração de
vida global, mantendo uma fraca dispersão das durações de vida parciais.
Ainda sobre a fig. 4. 8 ©, após ter-se prolongado o tempo de vida, pode entrar-se
na fase 3 e é rentável introduzir-se a manutenção sistemática. Com efeito, o período
entre cada manutenção poderá ainda ser aumentado, reduzindo-se deste modo os
custos e poder-se-á então chegar à avaria zero.
Na fig. 4. 8 (d) , os períodos (3) de substituição são bem conhecidos e poder-se-á
introduzir a manutenção condicionada, baseada nas previsões de durações de vida
(Condition Based Maintenance) e ainda reduzir a frequência das manutenções.
Assim a manutenção preventiva ( manutenção sistemática + manutenção
condicionada ) irão permitir a aproximação das zero avarias.
É absolutamente indispensável seguir o seguinte procedimento:
Eliminação das anomalias forçadas → prolongamento da duração do tempo de vida
nominal → manutenção sistemática → manutenção condicionada.
Fig. 4.8
3. Condições de aplicação das técnicas de diagnóstico da instalação
112
A introdução na fase 4, da manutenção condicionada baseada na aplicação de técnicas
de diagnóstico da instalação deverá ser submetida às seguintes condições:
a. A instalação deve ter uma boa manutenção. Existe no mercado uma grande
variedade de instrumentos de medida, (medidores de vibrações, temperaturas por
infra vermelho, etc.) que permitem detectar os parâmetros de degradação. Para
que os dados obtidos tenham a fiabilidade necessária é necessário que a instalação
em si mesma tenha uma boa manutenção. Se se verificarem degradações forçadas
os dados obtidos não serão fiáveis.
b. A aplicação de sub-conjuntos de curta duração de vida não tem sentido. As
previsões de duração de vida pelas técnicas de diagnóstico não terão sentido para
períodos inferiores a um ano; para sub – conjuntos de duração de vida inferior a
um ano, é preciso primeiramente alongar o seu período de vida antes de aplicar
processos de diagnóstico.
c. Mais importante que os instrumentos de diagnóstico são a definição dos
parâmetros a medir, para se poder ser bem sucedido. Logo que se fala de
diagnóstico da instalação pensa-se nos instrumentos a aplicar. Antes da aplicação
de uma técnica de diagnóstico convém verificar se há possibilidade de detectar os
sinais indiceadores por simples observação. Só então se deverá colocar a questão
de encontrar um equipamento para medir o parâmetro desejado.
Exemplo de um desenvolvimento em quatro fases
Vamos seguidamente dar um exemplo da aplicação das quatro fases. A figura
4.9 mostra um exemplo da redução do número de avarias bem como dos tempos de
desenvolvimento de cada uma das fases. A empresa em questão utiliza um milhar de
instalações automáticas nas quais de inicio se verificavam valores de 1 000
avarias/mês. Dois anos depois, no final da fase 3, as avarias tinham atingido valores
de 90/ mês. Oito meses depois após a introdução da fase 4, o número de incidentes
tinha ainda sido reduzido para 20 avarias/mês.
No plano económico, durante as fases 1 e 2, as verbas empregues para
prolongar a duração de vida representou um aumento da ordem de 10% em relação
aos custos verificados nos anos precedentes (1978), mas atingida a fase 4, os custos de
manutenção, incluindo os gastos com mão de obra reduziram-se em 15% ainda em
113
Fig. 4.9
relação a (1978). Isto é bem a prova que a aplicação de uma manutenção
condicionada permite aproximar de zero as avarias sem aumentar os custos.
Se se verificar ao longo das quatro fases a repartição das intervenções entre os
Serviços de Produção e de Manutenção, o Serviço de Produção encarregou-se no
decurso da primeira fase de eliminar as degradações forçadas pela introdução da auto
manutenção e no decurso da segunda fase de suprimir avarias desgarradas devido a
erros de utilização e de detectar degradações visíveis ( reparadas pelos serviços de
manutenção ). Durante a fase 3, o Serviço de Produção definiu os sinais de
degradação de elementos internos. Todas as outras operações foram feitas pelo
Serviços de Manutenção
4.6
Programa de melhoramento da mudança de ferramentas
Definição da mudança de ferramentas
Quando é terminada a produção de uma peça, deve-se mudar de ferramenta e efectuar
as regulações necessárias para obter uma nova peça de qualidade.
A mudança de utensílios é o tempo dedicado a esta operação que se decompõe nas
seguintes fases:
114
- desmontar os utensílios que estão a uso,
- efectuar as remoções e a limpeza,
- preparar os novos utensílios e moldes e depois aplicá-los,
- efectuar uma primeira regulação,
- fabricar amostras,
- efectuar novas regulações,
- verificar as medidas, antes de passar à fase da produção.
Estas operações são conhecidas em japonês por dandori que significa, preparar-se
fisicamente, efectuar os preparativos e tomar consciência da ordem das operações a
efectuar.
Problemas frequentemente encontrados por ocasião de uma mudança de
ferramentas
No que diz respeito à mudança de utensílios, cada empresa trouxe melhoramentos
devido a uma abordagem IE ( Industrial Engineering ) e os métodos de mudança de
utensílios de Shigeo Shingo (Conselheiro de Nippon Noritsu Koykai) trouxeram
importantes reduções de tempo e um grande melhoramento do rendimento. Todavia,
se os ganhos de tempo são relativamente importantes, quando nos interrogamos se
atingimos os limites possíveis, apercebemo-nos frequentemente que ainda se
poderiam melhorar as coisas. Se tudo correr mais ou menos bem com as mudanças
simples em grandes e complexas instalações, ainda sobram numerosos pontos de
estudo.
Os problemas mais frequentes encontrados são os seguintes:
1. Conhecimento insuficiente dos problemas. Sabendo que a mudança de
ferramentas toma demasiado tempo, as razões deste fenómeno não se conhecem bem:
- problemas operatórios (ordem, metodologia, competência do pessoal);
- problemas de utensílios (concepção, estrutura, ajuste);
- problemas da instalação (desvios de ajuste, relação ajuste - regulações);
- problemas técnicos (melhoramentos técnicos necessários)
- problemas de organização do trabalho (avaliação).
115
É o pessoal que está encarregue de ‘desenrascar-se’ sem ter antes resolvido estes
problemas. Os tempos de mudança de utensílios variam muito de uma vez para outra,
mas desconhece-se a razão deste fenómeno.
2. A ordem das operações não está bem definida. O ponto mais delicado de uma
mudança de utensílios é definir uma ordem de intervenção, mas, na maioria dos casos,
efectua-se a operação sem se ter resolvido este problema.
Segundo o pessoal, o procedimento diferente desencadeia variações de tempo de
trabalho e, por vezes problemas de produção, ou mesmo a necessidade de recomeçar.
Duas razões podem explicar a situação, ou a ordem operatória não é rigorosamente
respeitada ou simplesmente não existe.
3. Insuficiência de estudo da regulação. Durante a mudança de ferramentas, são as
regulações que tomam mais tempo, cerca de 50% do tempo total (quadro 4.8), mas
este assunto não é geralmente muito estudado e é considerado muito complexo.
A análise dos mecanismos da regulação permite classificá-los como:
- regulações evitáveis,
- regulações indispensáveis.
Ordem
Designação
Tempo
relativo
1
Preparação dos materiais, utensílios, mesas
20%
2
Desmontagem de utensílios, moldes e lâminas,
20%
3
montagens
10%
4
Preparação, determinação das dimensões
50%
Peças de ensaio, regulações
Quadro 4.8 Cronologia da mudança de utensílios
(as regulações representam 50% do tempo total)
Devemos então reflectir sobre o tempo das regulações indispensáveis, a fim de
desenvolver um método para as reduzir. Em nome do seu peso relativo, estes ganhos
de tempo terão um papel decisivo na redução do tempo total.
116
Princípio para a redução do tempo de mudança de ferramentas
1 Definição e aplicação das mudanças internas e externas de ferramentas
As mudanças externas de utensílios são operações que podem ser efectuadas
enquanto a instalação se encontra em funcionamento e podem ser feitas
anteriormente, na fase preparatória (preparação dos utensílios dos utensílios, local
para a disposição das ferramentas desmontados, preparativos de alicerces ou mesas);
os novos utensílios podem ser parcialmente montados e certos pré aquecimentos
efectuados.
Quanto às mudanças internas de ferramentas, estas por sua vez necessitam da
paragem da instalação: por exemplo, a substituição dos utensílios propriamente ditos.
Nestas operações de mudanças de ferramentas, é importante diferenciar bem as que
podem ser do tipo externo e as que não podem ser efectuadas sem que se pare a
instalação e determinar bem a sua hierarquia.
É frequente acontecer que nos apercebamos, durante uma mudança de ferramentas,
que falta a ferramenta necessária ou que a cavilha não é a correcta por isso é preciso ir
buscá-los ou então há que repará-los. Estas são perdas de tempo de que o pessoal nem
se apercebe, mas que um observador atento frequentemente nota. A acumulação
destas pequenas perdas de tempo de 1 a 2 minutos tem uma importância que não se
pode ignorar no tempo total, pelo que é portanto, indispensável eliminá-las.
Para fazê-lo, é bom estudar com atenção os seguintes pontos:
a) Quais são os preparativos a fazer? Deve-se começar por colocar as seguintes
questões:
- Quais são as ferramentas necessárias?
- Qual é o estado das ferramentas e dos moldes?
- Quais são os planos de trabalho necessários?
- Estão previstos os locais para serem colocados as ferramentas e os moldes
desmontados?
- Quais são os tipos e quantidades de peças necessárias?
117
Para se convencer da sua importância na redução do tempo total da mudança de
ferramentas há três regras de ouro:
- Não ir buscar (objectos, ferramentas, peças).
- Não deslocar (prever os locais adequados para não se ter que remover os objectos
duas vezes).
- Não utilizar (utilizar apenas a ferramenta apropriada ou os riscos de ter de
recomeçar serão grandes).
Para aplicá-las, a ordem e a disposição são duas chaves:
Devem-se pois estabelecer as regras de disposição sobre o modo como colocar os
objectos, sobre o seu empilhamento (número de camadas), modo de armazenagem,
local, etc. e cada objecto que deixou de ser utilizado deve voltar a ser posto no seu
lugar. A disposição deve ser objecto de uma política e as regras devem ser bem
estabelecidas; e esta é uma responsabilidade dos dirigentes.
A ordem é a de respeitar as regras. Estas regras são da responsabilidade do pessoal.
A intenção é estabelecer as regras para que em permanência, as ferramentas ou os
objectos necessários sejam eficientes em número e em local preciso. A ordem é de
observar estas regras.
b. Distinção entre mudança de ferramentas interna e externa. Em função do tipo de
instalação e das ferramentas utilizadas, dever-se-á estabelecer uma classificação das
operações de mudança de ferramentas em mudanças externas e internas:
-
Operações que devem ser efectuadas externamente.
•
Estabelecimento da hierarquia das tarefas externas.
•
Estabelecimento da hierarquia das tarefas internas.
-
Estudo da eficácia das tarefas.
•
Possibilidade de eliminar a tarefa.
•
A tarefa é supérflua?
-
Estudo da eficácia do método.
•
Pertinência da metodologia utilizada.
118
•
As deslocações dos objectos são minimizadas?
•
Os métodos utilizados não são demasiado complexos?
•
Que pontos se devem melhorar?
•
Homogeneidade do método utilizado.
•
Pontos essenciais da tarefa.
-
Revisão da hierarquia utilizada.
•
Pertinência da hierarquia actual?
•
Necessidade de trocar duas tarefas?
•
Integração das tarefas.
•
As tarefas podem ser conduzidas em paralelo?
-
Revisão da repartição das tarefas.
•
A repartição de tarefas está correcta?
•
O pessoal está adaptado?
Estas reflexões deveriam permitir uma redução de 30 a 50% dos tempos actuais de
mudança de utensílios. A primeira fase de classificação das tarefas e a revisão das
hierarquias já dão resultados tangíveis. A aplicação rigorosa destes pontos permite
reduzir as irregularidades nos tempos totais de mudança de ferramentas.
Nesta operação de mudança de utensílios é indispensável:
- que não hajam problemas de qualidade após o arranque,
- que as durações de trabalho sejam regulares e independentes do pessoal e que os
problemas mecânicos, relativos aos utensílios e à metodologia estejam bem
circunscritos.
Poderemos então abordar os seguintes problemas:
Também neste domínio, os melhoramentos devem seguir certas etapas e, se os pontos
abaixo não forem resolvidos, corre-se o risco de se obter fracos resultados dos
melhoramentos trazidos.
119
2. Transformar as tarefas internas em tarefas externas
Para reduzir o tempo de mudança de utensílios, deve-se pensar nos meios que
permitem efectuar em tarefas externas, as tarefas que são actualmente de tipo interno.
Deve-se portanto tentar descobrir o meio pelo qual, uma tarefa que só parecia
poder ser efectuada de maneira interna, poderia ser realizada no decorrer dos
preparativos. Por exemplo, a mudança de utensílios e a sua aplicação são operações
que podem antes ser efectuadas parcialmente por meio de montagens em
subconjuntos; as regulações in situ podem ser estabelecidas através de um
estabelecimento de normas. Os pontos essenciais desta reflexão são os seguintes:
a. Subconjuntos. Em vez de montar as peças uma a uma é preferível constituir
antecipadamente subconjuntos que serão montados numa só operação.
b. Estandardização e simplificação dos utensílios. Estudos comparativos sobre os
utensílios por categorias e procura de pontos comuns. Estudo das possibilidades de
substituição numa só operação.
c. Eliminação das regulações. Eliminação das regulações do tipo interno, substituição
por pré regulações externas.
d. Utilização dos utensílios intermediários. A cada mudança de lâmina é
indispensável efectuar regulações difíceis. Contudo, em vez de se fixarem as lâminas
directamente no seu suporte é preferível montá-las sobre um utensílio intermediário,
estandardizado e fixo, que será fácil ele mesmo, de colocar.
3. Estudo dos métodos de mudança interna de utensílios e redução de tempos
O estudo da redução dos tempos de trabalho passa pelo melhoramento da metodologia
utilizada para a mudança interna de utensílios. Deve-se portanto tentar estandardizar
os utensílios, melhorar a montagem e fixação e eliminar as regulações.
a. Estudo dos métodos de fixação. Substituições das fixações por cavilhas, por uma
fixação hidráulica, ou estudo da possibilidade de redução do número de cavilhas.
120
b. Trabalhos simultâneos. O princípio da redução do tempo é fazer trabalhar duas
pessoas ao mesmo tempo, de modo a substituir uma pessoa que trabalha em série. A
coordenação entre as duas pessoas é um factor decisivo mas, mesmo no pior dos
casos, sendo o número de operações o mesmo, é possível reduzir o tempo.
c. Estudo das competências e da repartição do trabalho. No que diz respeito às
mudanças de utensílios importantes, os trabalhos são efectuados por várias pessoas,
até mesmo por dezenas de pessoas. Neste caso, obter-se-á uma forte redução do tempo
de intervenção:
- procurando o número óptimo de pessoas para cada tarefa,
- estudando nova repartição das tarefas,
- procurando o caminho crítico e as respectivas condições que permitirão uma
redução de tempo (gruas, pessoal),
- estudando a repartição do pessoal e das competências.
O quadro 4.9 ilustra os pontos essenciais para um melhoramento da operação de
mudança de utensílios.
4. Eliminação das regulações
Devem-se classificar as regulações como regulações indispensáveis e regulações
supérfluas. Para fazê-lo será preciso avaliar:
- o objectivo da regulação,
- a razão da regulação,
- a natureza da regulação,
- a eficácia da regulação.
a. Objectivo da regulação. Se tentarmos classificar os objectivos da regulação,
obteremos geralmente os seguintes grupos:
- Posicionamento: XY ou altura. Por exemplo, um molde de um aperto,
posicionamento simples em caso de fixação sobre um molde ou regulação da altura do
molde, de modo a determinar a altura de fecho.
- Regulações fixas: lâminas e peças.
121
- Medidas: regulação da forma das lâminas com vista a realizar-se o ajustamento
das dimensões da peça fabricada à do projecto.
- Sincronização: sincronização das funções da instalação e regulação dos tempos
de fabrico.
-
Equilíbragem: regulação das pressões laterais, das energias e dos parafusos de
regulação.
Mudança
externa de
utensílios
Utensílios (tipos, quantidade) Nãoprocurar
Infra-estrutura
Não remover
Local de disposições
Não utilizar
Disposição
Ordem operatória
Preparativos auxiliares
Verificação dos utensílios
Aparelhos de medida
Pré aquecimento dos moldes
Regulações anteriores
Mudança
Tarefas
Homogeneidade da
Evitar necessitar
interna de
ordem operatória
refazer
utensílios
Partilha das tarefas
Respeito pelo
Eficácia das tarefas
funcionamento
Tarefas em paralelo
a seguir
Simplificação das tarefas
Pessoal
Simplificação das montagens
Estandardização
Eliminação
Utensílios
Método de montagem
Evitar utensílios de montagem
Estudo da estrutura de moldes e utensílios
Utilização de utensílios intermediários
Estandardização dos modos e utensílios
Estandardização parcial dos moldes e
utensílios
Peso
Separação das funções e dos métodos
Compatibilidade
Regulações
Precisão dos utensílios
Eliminação
Precisão da instalação
das regulações
Escolha de uma superfície de referência
Método de medida
Metodologia de simplificação
Sistematização de métodos de regulação
Quantificação
Selecção
Estandardização
Utilização de calibres
Eliminação da dependência do pessoal
Optimização
Quadro 4.9 Pontos a estudar de modo a melhorar a mudança de utensílios
Definição da preparação a
efectuar antes da mudança
de utensílios
122
b. Razão da regulação. As regulações podem ter de ser efectuadas pelas quatro razões
seguintes:
•
Tipo de erros. A falta de ajuste da instalação ou dos utensílios pode ser a fonte de
diferentes tipos de falta de ajuste. Certos erros podem ser provocados pela própria
instalação, mas os erros mais frequentes das mudanças de utensílios são
provocados pela conjugação dos defeitos da instalação e dos utensílios.
•
Rigidez insuficiente. Estes erros não aparecem por ocasião da montagem ou da
realização das medidas estáticas, mas somente durante o funcionamento, por falta
de rigidez da instalação ou dos utensílios.
•
Estandardização insuficiente. Estes erros são provocados pela insuficiência de
estandardização das faces de referência e de dimensões, ou pela falta de referência
nas moldações e unidades de medida. Já nos moldes, por exemplo, poder-se-ão
estandardizar as alturas (quer no próprio molde, quer por intermediário de calços).
•
Preparação mecânica insuficiente. A preparação mecânica é indispensável.
c. Análise da eficácia da regulação. É a etapa em que se deve analisar a eficácia das
regulações actualmente efectuadas (podem ou não ser eliminadas?)
Objectivo
da
regulação
Descrição
clara do
objectivo da
regulação
Razão da
necessidade
da
regulação
Descrição
das razões
que tornam
a regulação
indispensáv
el nas condi
ções da ofi
cina
Meios
Classificaçã
o dos meios
disponíveis
das
regulações
Análise do
princípio
da
regulação
Quais são as
razões das
regulações,
no contexto
da oficina
Causas
Estudo de
possibilidade
Estudo dos
factores que
tornam as
regulações
indispensáv
eis
Estudo da
possibilidade
de eliminar
certas
regulações
dispensáveis
Quadro 4.9 Análise da eficácia das regulações
123
•
Definir o objectivo da regulação. O objectivo das regulações deve ser
perfeitamente claro. Este objectivo não é frequentemente claro e por isso torna-se
indispensável reaproximá-lo. Também é frequente que uma regulação tenha dois
objectivos.
•
Análise da natureza das regulações. Deve-se examinar a ordem das regulações, o
método empregue, os critérios de verificação, a frequência, os pontos essenciais,
as diferenças entre regulações primárias (na montagem) e secundárias (fabrico), os
métodos de ajuste, os meios de regulação, as faces de referência, as funções
reguladas (uma ou duas funções simultâneas), os métodos de medida, os métodos
de funcionamento, as interacções entre pontos de regulação (autónoma,
conjugada), etc..
•
Definição das razões que tornam a regulação indispensável. A análise da natureza
das regulações está ligada à necessidade da regulação. Para cada etapa de
regulação ou para cada grupo, devem-se procurar objectivos e as ambições de
cada operação e classificar as razões que tornam esta regulação indispensável.
•
Procura do princípio de regulação. Reflectir sobre o princípio de regulação é
procurar a sua lógica. Não se trata apenas de estudar a natureza de cada uma das
regulações, mas também procurar o seu sentido em relação à unidade da
instalação. O que se procura obter: a uniformidade das alturas? o paralelismo? a
horizontalidade? um posicionamento XY?
•
Procura das causas. É a procura das causas que se baseia na reflexão precedente.
Deve-se a uma acumulação de erros? a uma insuficiência de rigidez? a uma falta
de estandardização ou de adaptação? As causas podem ser simples ou múltiplas.
•
Utilidade. É o estudo da necessidade ou não da regulação.
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Fig. 4.9
125
Fig. 4.10
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BIBLIOGRAFIA
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Visintini,, Gilles
Comment augmenter sa productivité par la maintenance, CEP Editions , Paris, 1985
Nakajima, Seiichi
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Paris, 1989.
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