REINVENÇÕES
CONTÍNUAS
COMO A SUA ORGANIZAÇÃO
ESTÁ PREPARADA PARA LIDAR COM
REINVENÇÕES CONTÍNUAS?
Organizações preparadas para lidar com incertezas enfrentam o futuro de frente, ao invés
de ignorá-lo. Se nas reuniões de planejamento anual, a pergunta-chave na mesa é “se fôssemos começar esta organização do zero, com os conhecimentos e tecnologias disponíveis
no mundo hoje, como o faríamos?”, é nota 8 ou 9. Se essa questão está na cabeça de todos
o tempo todo e reinvenções podem ocorrer a qualquer momento, é 10. Se o planejamento
anual é praticamente de orçamento incremental, é zero.
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A empresa está visivelmente
“envelhecida”. As práticas e o
próprio modelo de negócios não
mudam há tempos. O planejamento anual é praticamente de
orçamento incremental. A premissa é de que “time que está
ganhando não se mexe”. Aparentemente todos acreditam que
o sucesso do passado é eterno.
A organização até se preocupa
com o futuro. Muito se discute,
estudos são realizados, debates
até acalorados. Mas pouco se
muda efetivamente. As mudanças dependem mais de crises,
quando todos “correm atrás
do prejuízo”. Mesmo assim, as
mudanças tendem a ser mais
incrementais do que radicais.
A organização enfrenta corajosamente o futuro de frente em vez
de ignorá-lo. A pergunta “se fôssemos começar esta organização
do zero, com os conhecimentos e
tecnologias disponíveis no mundo hoje, como o faríamos?” está
na cabeça de todos o tempo todo.
Reinvenções podem ocorrer a
qualquer momento.
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REINVENÇÕES CONTÍNUAS
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SUBSÍDIOS PARA MUDANÇA CULTURAL
REINVENÇÕES CONTÍNUAS
PREMISSA SUPERADA?
“
Em time que está ganhando não se mexe.
Se funcionou bem até hoje, provavelmente
vai continuar funcionando no futuro.
Basta só fazer pequenos ajustes e melhorias.
Não é preciso reinventar a roda.
Aliás, reinventar a roda é o que leva
“
muitas organizações para o buraco.
O negócio é achar a fórmula de
sucesso e repetir continuamente.
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REINVENÇÕES CONTÍNUAS
PREMISSA PARA EXCELÊNCIA FUTURA?
“
Esperar resultados diferentes fazendo
as coisas sempre do mesmo jeito é loucura.
Mudam-se os tempos, mudam-se os conselhos.
Pessoas e organizações biologicamente flexíveis,
abertas a questionar continuamente a forma de
fazer as coisas e fórmulas de sucesso do passado
conseguem criar o futuro que desejam.
“
Para todo problema existem diversas soluções.
Enquanto não se experimenta, não se sabe o que
é melhor. E ficar parado é o mesmo que regredir.
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DIRETRIZES PARA
REINVENÇÕES
CONTÍNUAS
Busque reinvenção pela raiz.
Para lidar eficazmente com as incertezas, não podemos
nos deixar prender por premissas e ortodoxias não-questionadas. Nossa atitude é de desafiar pela raiz todas as
fórmulas consagradas, hábitos, costumes, e até tabus,
sempre em busca de reinvenções de essência que nos conduzam mais eficazmente na direção dos nossos objetivos.
Nunca pare de fazer perguntas.
Para evoluir precisamos melhorar continuamente nossa capacidade de descobrir, inventar e fazer acontecer com eficiência.
Precisamos, também, valorizar as novas conversações e linguagens que esses três requisitos demandam. A fonte de uma
nova linguagem são as questões. Perguntas deflagram novas
conversações, criam controvérsias. Todos devemos nos perguntar: que perguntas devemos fazer? Também devemos nos
perguntar: que perguntas não devemos fazer? E fazer estas
últimas também. Devemos nos perguntar: com quem não estamos conversando? E procurar essas pessoas para perguntar
a elas quais são as perguntas que elas têm. Fazer perguntas
não é fácil, mas iremos nos esforçar para aprimorar cada vez
mais essa habilidade.
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REINVENÇÕES CONTÍNUAS
Crie cargos inovadores.
Reinventa-se não somente em produtos, processos ou novas
tecnologias. A reinvenção pode ocorrer em todas as dimensões
da vida da organização. Uma área que deve merecer mais atenção é a da estruturação de cargos da própria cúpula. A empresa
moderna procura adotar uma abordagem “base zero” para redefinir a estrutura de cargos da cúpula da empresa em sintonia
perfeita com suas estratégias e prioridades. Cria cargos mais
ajustados às suas prioridades estratégicas: Diretor de Inovação
e Diversidade, por exemplo? Um Diretor de Motivação Integrada (executivo sem responsabilidades de rotina, cujo principal
papel é percorrer a empresa toda ouvindo pessoas, coletando
idéias/sugestões, visitando áreas prioritárias etc. visando trazer essa visão direta à mesa de diretoria)?
ALGUMA OUTRA DIRETRIZ SOBRE REINVENÇÃO CONTÍNUA QUE VOCÊ, COMO
LÍDER, GOSTARIA DE DEFINIR PARA A ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO?
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reinvenções contínuas
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REINVENÇÕES CONTÍNUAS
A postura de reinvenção contínua mantém a
organização em sintonia com as ondas de transformação
Reinventar continuamente é uma estratégia diferente de lançar embriões de negócios. O investimento em embriões de novos negócios parte
da premissa de que a organização deve apostar em ramos muito diferentes, distantes do core business atual. Já o processo de reinventar-se
continuamente significa recriar, aos poucos, o próprio core business. É
um exercício de desafiar constantemente seu próprio negócio com iniciativas criadas com o objetivo de questionar continuamente o status quo.
Isso fortalece a “musculatura de inovação” e evita a morte prematura
das idéias. Quando um líder passa a ter essa mentalidade, está automaticamente absorvendo diferentes leituras da realidade, exercitando a
aplicação prática do que está sendo disponibilizado de novo no mercado
e que poderá ser fundamental para que a organização sobreviva no futuro. Que tecnologias estão chegando? Qual é o seu potencial de uso?
Essa prática pressupõe estar continuamente antenado com as coisas que
estão acontecendo hoje, mesmo aquelas ainda incipientes, que podem
ser consideradas “sinais fracos”. Quanto mais os colaboradores da organização estiverem “antenados” a esses sinais, mais cedo conseguirão
reinventar aspectos importantes do core business. Afinal, é melhor ser
seu próprio concorrente do que competir com terceiros ou “empresas de
garagem”, em que novos empreendedores não contam com o ônus de um
modelo já estabelecido e podem desafiar com mais ousadia as regras do
jogo vigentes.
O comprometimento desapegado é uma atitude essencial para
líderes de organizações em tempos de mudanças aceleradas
As pessoas da organização estão livres/desprendidas em relação às “receitas” em uso e, portanto, totalmente abertas a novas possibilidades e
“receitas” cada vez melhores? Estar preso a idéias/soluções superadas
significa também estar impermeável a novas formas de pensar e a inovações. Falta de desprendimento leva a defensividade, arrogância e fechamento. Nesse sentido, o desprendimento é essencial para organizações
em tempos de mudanças aceleradas e grandes incertezas. Se a organização não praticar desapego ao atual, se ficar enraizada no passado, não
conseguirá evoluir. Líderes de organizações com alto grau de excelência
futura, preparadas para lidar com as incertezas, sejam quais forem, demonstram comprometimento desapegado, ou seja, estão profundamente
comprometidos com seus objetivos, mas emocionalmente desprendidos
das escolhas necessárias para atingi-los, numa abordagem árdua e exigente, mas ao mesmo tempo justa e inspiradora.
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A atitude de desapego pode ser conscientemente
cultivada por todos os líderes: basta querer
O Budismo é uma fonte rica para compreensão do valor do desapego e
como atingi-lo. O desapego é um dos mais importantes ensinamentos
budistas. Segundo os budistas, muitos dos problemas da vida são causados pelo apego. Ficamos com raiva, preocupados, tornamo-nos ávidos,
fazemos queixas infundadas e temos todos os tipos de complexos. Todas
estas causas de infelicidade, tensão, teimosia e tristeza são devidas ao
apego. A doutrina budista propõe que quando uma pessoa que tem algum
problema ou preocupação examina a si mesma, descobre que a causa é o
apego. Existe uma famosa história zen sobre um mestre e seu discípulo.
Os dois estavam a caminho da aldeia vizinha quando chegaram a um rio
caudaloso e viram na margem uma bela moça, tentando atravessá-lo. O
mestre zen ofereceu-lhe ajuda e, erguendo-a nos braços, levou-a até a
outra margem. E depois cada qual seguiu seu caminho. Mas o discípulo
ficou bastante perturbado, pois o mestre sempre lhe ensinara que um
monge nunca deve se aproximar de uma mulher, nunca deve tocar uma
mulher. O discípulo pensou e repensou o assunto; por fim, ao voltarem
para o templo, não conseguiu mais se conter e disse ao mestre: “Mestre,
o senhor me ensina dia após dia a nunca tocar uma mulher e, apesar disso, o senhor pegou aquela bela moça nos braços e atravessou o rio com
ela”. Ao que o mestre responde: “Tolo. Eu deixei a moça na outra margem
do rio. Você ainda a está carregando”.
Líderes apegados ao que têm desenvolvem medo
do novo e assumem uma postura defensiva
O medo é uma barreira enorme ao processo de reinventar-se continuamente. Muitas vezes é mais o medo de soltar aquilo que se tem do que
deixar o desconhecido chegar. O medo é típico em empresas que buscam
a mera sobrevivência. Suas estratégias tornam-se defensivas. O objetivo
é deixar de perder. O nível de motivação se deteriora. Freqüentemente,
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REINVENÇÕES CONTÍNUAS
é o stress pelo medo que passa a prevalecer. A principal fonte do medo
é uma visão fragmentária do mundo, de que somos separados, estamos
sós e “à mercê” uns dos outros. Para estar preparado para lidar com as
incertezas com excelência é preciso libertar-se das “verdades” do fragmentário. É preciso inclusive “desaprender” o que nos prende ao passado e o que nos imobiliza pelo medo do futuro. O fundamental é a vida do
momento presente.
A metáfora da “folha em branco” instila na cultura da
organização uma postura de reinvenção contínua
Estar apto a lidar com um contexto de incertezas começa por introduzir
na cultura organizacional o hábito de continuamente iniciar processos
“do zero”, independentemente de seu atual grau de influência. Uma alternativa para embutir essa prática no dia-a-dia da organização é criar o
hábito de utilizar a metáfora da “folha em branco” para discutir processos e estratégias. A pergunta-chave é: como faríamos se começássemos
“do zero”, como se tivéssemos uma “folha em branco” na prancheta? Se
essa pergunta for feita em cada ritual de gestão da empresa, em cada
decisão crítica que tiver que ser tomada, passa-se a exercitar uma cultura de resolução de problemas pela criatividade. É como estar no tatame,
praticando uma arte marcial ou ensaiando uma coreografia para estrear em um espetáculo de dança: vamos praticando nas pequenas coisas,
continuamente, até que os movimentos “entrem nos ossos”.
Reinventar-se continuamente permite antecipar
descontinuidades e engajar-se no design do sistema como um todo
Uma vez que se cria o hábito de resolver equações impossíveis “do zero”,
com a mentalidade da “folha em branco”, estamos preparados para lidar
com descontinuidades. Essa é uma habilidade importante em cenário de
incertezas, porque no momento em que um sinal fraco aparece, automaticamente “ligamos o botão do reset e saltamos de patamar”. Algumas
pessoas ficam tão hábeis nessa arte que podem até “saltar antes”, antecipando respostas a possíveis situações de crise. Quando isso acontece,
essa habilidade torna-se ainda mais poderosa porque através dela é possível reconhecer também o papel que a organização tem na reinvenção
do design do sistema como um todo.
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A postura de tornar os problemas visíveis em vez
de tentar abafá-los catalisa oportunidades de reinvenção
Em dezembro do ano passado, a Toyota divulgou oficialmente sua expectativa de vender 9,34
milhões de carros em 2007. Com isso, seria a maior produtora de automóveis do planeta. Os
carros da Toyota vêm sendo referência em qualidade, segurança e durabilidade por mais de
uma década. Mas uma série de problemas no desempenho dos automóveis ao longo de 2006,
aliados à necessidade de ter velocidade para atender à demanda e manter o ritmo das mudanças tecnológicas, desafiam a reputação e as metas ambiciosas da organização. Enquanto muitos CEOs querem “abafar” os desafios enfrentados pelas organizações que dirigem,
Katsuaki Watanabe tem uma postura diferente: quer tornar os problemas visíveis, pois isso
motiva sua equipe a “quebrar a cabeça” para resolvê-los. Mesmo que isso signifique adiar os
planos de crescimento. Para o presidente da Toyota, ser o número um significa “ser o melhor
do mundo em termos de qualidade”. Segundo ele, se a qualidade melhorar, o volume e o faturamento das vendas flui naturalmente. Para Watanabe, isso será possível pela combinação
do kaizen (“melhorias contínuas”) e do kakushin (“inovações radicais”). Mas os planos da
Toyota não param por ai. Watanabe “sonha” - um dia - poder fabricar um veículo que limpa
o ar, previne acidentes, promove saúde, desperta excitação e pode dar uma volta no mundo
usando somente um tanque de gasolina.
Soluções de estrutura para reinvenções contínuas
Em Advance Estratégico junto a um de seus clientes, uma grande empresa de
bens de consumo, a Amana-Key desenvolveu uma solução organizacional voltada
a reinvenções contínuas. Batizadas de Business Development Units (BDUs),
sua concepção era de células de negócios autônomas e autogeridas, formadas
por representantes das diferentes áreas da empresa (marketing, vendas, manufatura, P&D) e segmentadas pelo critério
de categorias. A missão principal de cada BDU é identificar,
idealizar, desenhar e implantar iniciativas de “melhorias turbo” dos negócios atuais. “Melhorias turbo” são inovações em
termos de produtos, canais, pricing, comunicação, táticas de
vendas, logística, serviços associados e todos os demais atributos do modelo de negócios atual em cada franquia/categoria, com o objetivo de gerar altas taxas de crescimento lucrativo
da franquia/categoria, em linha com os objetivos definidos pela alta
administração. Portanto, seu escopo não são assuntos “de rotina ou
até mesmo inovações apenas incrementais. São mudanças significativas, com o objetivo de obter melhorias tão grandes que obviamente
requerem e fazem valer a pena a disrupção das rotinas estabelecidas e
do status quo da empresa. Ainda que a BDU seja responsável por identificar, idealizar, desenhar e implantar inovações, isso não significa que
seja necessariamente ela quem tem que executar todas essas etapas.
Sempre que possível, a BDU atua com base na cooperação de outras partes e instâncias da organização para realizar as tarefas necessárias. O grau
de novidade, disrupção, risco, incerteza, complexidade e escopo dessas inovações significa, necessariamente, que todas as áreas da empresa devem estar
envolvidas, em maior ou menor grau, caso a caso. Esse é um dos motivos pelos
quais a BDU é formada por representantes de todas as áreas.
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REINVENÇÕES CONTÍNUAS
reinvenções contínuas na natureza
EVOLUÇÃO
Por mais de quatro bilhões de anos, a vida na Terra tem evoluído na mesma velocidade em que meio ambiente tem se
transformado. Sistemas vivos que não seguem esse ritmo não
sobrevivem. Sistemas vivos se adaptam a essas mudanças por
estarem constantemente reinventando sua estrutura genética
através da recombinação sexual de células ou de mutações.
Essa capacidade de inovar geneticamente é o elemento-chave
para sua sobrevivência ao longo dos tempos. E quanto maior a
possibilidade de criar novas combinações genéticas e reinventar-se, maior a probabilidade de sobrevivência em um contexto
de mudanças drásticas.
Assim como os organismos vivos da natureza, a sobrevivência a
longo prazo de uma organização depende de sua capacidade de
recriar suas práticas, métodos, estruturas e filosofia de gestão
frente às mudanças emergentes nos mercados e na sociedade
como um todo. Em outras palavras, sua capacidade de realizar
reinvenções contínuas.
Organizações rígidas, que permanecem presas a uma “fórmula” que pode até ter sido bem sucedida no passado, mas que se
mostra inadequada para o presente e, principalmente, para o
futuro, estão com sua sobrevivência ameaçada em um contexto
de mudanças cada vez mais radicais e velozes. Por outro lado,
organizações flexíveis, abertas a questionar continuamente a
sua “fórmula de sucesso” e, acima de tudo, motivadas a criar
o futuro que queremos, estão prontas para lidar com qualquer
tipo de incerteza emergente.
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