UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
PAULO ROBERTO DO AMARAL FERREIRA
O PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO DO VAREJO DE MASSA E AS
LUTAS COMPETITIVAS: O caso do setor supermercadista no Brasil
Rio de Janeiro
2013
PAULO ROBERTO DO AMARAL FERREIRA
O PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO DO VAREJO DE MASSA E AS
LUTAS COMPETITIVAS: O caso do setor supermercadista no Brasil
Dissertação de Mestrado apresentada
ao Programa de Pós-Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre
em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Luís Antônio da Rocha Dib
Rio de Janeiro
2013
F
Ferreira, Paulo Roberto do Amaral
A evolução do varejo de massa no Brasil: estudo de caso do setor
supermercadista / Paulo Roberto do Amaral Ferreira – Rio de Janeiro:
UFRJ, 2013.
250 f: il,; 31 cm
Orientador: Luís Antônio da Rocha Dib.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2013.
1. Internacionalização. 2. Varejo. 3. Supermercados
Teses. I. Dib, Luís Antônio da Rocha. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
CDD:
PAULO ROBERTO DO AMARAL FERREIRA
O PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO DO VAREJO DE MASSA E AS
LUTAS COMPETITIVAS: O caso do setor supermercadista no Brasil
Dissertação de Mestrado apresentada
ao Programa de Pós-Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre
em Administração.
Aprovada em:
Prof. Dr. Luís Antônio da Rocha Dib, COPPEAD / UFRJ – Orientador
Prof. Dr. Otávio Henrique dos Santos Figueiredo, COPPEAD / UFRJ
Prof. Dr. Jorge Manoel Teixeira Carneiro, PUC / RJ
Aos meus pais, Paulo Ferreira e Eliane Ferreira e à minha esposa
Daniele, às minhas irmãs Michele Pinho e Liliane Ferreira e ao meu sobrinho
Nicolas Pinho, pelo amor e apoio incondicional, mesmo nos momentos em que
precisei estar ausente para realizar este sonho.
Agradeço a Deus por me dar forças e sabedoria para concluir mais um
ciclo na minha vida. Agradeço também por estar presente ao meu lado em todos os
momentos da minha vida.
Agradeço ao meu orientador, professor Luís Antônio Dib, por aceitar a
orientação e por acreditar no meu trabalho. Agradeço também todo seu apoio nos
meses de pesquisa, que me possibilitou crescer e aprender muito no percurso
desta pesquisa.
Agradeço aos professores Otávio Figueiredo e Jorge Carneiro, que com
sua sabedoria e dedicação ajudaram a observar e corrigir inúmeros pontos de
melhoria neste trabalho.
Agradeço à minha família, por me ensinar a lutar pelos meus objetivos,
de forma ética e com determinação.
Agradeço à minha esposa pela paciência e pelo amor nos períodos de
ausência e dificuldades que tive enquanto fazia essa pesquisa.
Por fim, agradeço à Instituição COPPEAD pela excelência no ensino,
que me fez crescer como pessoa, trabalhando minhas limitações e me capacitando
para competir de forma agressiva num mercado de trabalho altamente competitivo.
RESUMO
FERREIRA, Paulo Roberto do Amaral. O Processo de Globalização do Varejo de
Massa e as Lutas Competitivas: O caso do Setor Supermercadista no Brasil.
Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2013.
A pesquisa que originou este trabalho analisou, por meio de um amplo estudo de
caso, as peculiaridades do setor supermercadista no Brasil. O principal objetivo foi
estudar os impactos da globalização sobre o setor, com foco na atuação das
grandes redes internacionais, como Walmart, Carrefour e Casino no mercado
brasileiro. Para dar suporte teórico à pesquisa, foi feita revisão da literatura sobre
globalização, internacionalização de empresas e lutas competitivas. Buscou-se fatos
relevantes pertinentes ao setor supermercadista brasileiro, no período de 2000 a
2012, que tivessem relação direta com variáveis do setor com impacto nas barreiras
de entrada do ambiente de negócio brasileiro, no poder de barganha dos
fornecedores, no poder de barganha dos consumidores, na oferta de produtos
substitutos e na concorrência. Foi consultada uma ampla gama de fontes sobre o
setor supermercadista, tais como revistas especializadas, além de matérias
publicadas em jornais, outras revistas e em meio eletrônico para contextualizar a
evolução do setor no período desejado. Na etapa da análise, foram mapeadas
oportunidades e ameaças inerentes ao setor, que auxiliaram na definição de fatores
críticos de sucesso, que serviram de base para análise do processo de
internacionalização dos varejistas internacionais. Na conclusão, percebeu-se dois
momentos relevantes no setor supermercadista: um período de grande influência
dos varejistas internacionais sobre a indústria, sobre os hábitos de compra dos
consumidores e sobre a concorrência, que foi de 2000 a 2004, e outro que
caracterizou o amadurecimento do setor nacional, influenciado pelo grande potencial
de consumo das classes mais baixas da população. A partir desta etapa, que vai de
2004 a 2012, é o mercado brasileiro que influencia a estratégia das redes globais
que atuam no país.
Palavras-chave: Internacionalização. Varejo. Concorrência.
ABSTRACT
FERREIRA, Paulo Roberto do Amaral. O Processo de Globalização do Varejo de
Massa e as Lutas Competitivas: O caso do Setor Supermercadista no Brasil..
Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2013.
The research originated by this work, analyzed through an extensive case study, the
peculiarities of the supermarket sector in Brazil. The main objective was to study the
impacts of globalization on the sector, with focus on performance of large
international chains such as Walmart, Carrefour and Casino in the Brazilian market.
To support the theoretical research was done a literature review on globalization,
internationalization of companies and competitive fights. It was sought to facts
relevant to the Brazilian supermarket sector in the period 2000-2012, which had a
direct relationship with the variables that impact the industry entry barriers of the
business environment in Brazil, the bargaining power of suppliers, the bargaining
power of consumers, on offering substitutes and competition. It was also consulted a
wide range of sources on the supermarket sector, such as trade journals, and articles
published in newspapers, magazines and other electronic means to contextualize the
evolution of the industry at the time requested. In the analysis phase, were mapped
opportunities and threats inherent in the sector, which helped in defining critical
success factors, which served as the basis for analysis of the internationalization
process of international retailers. In conclusion, it was realized two important
moments in the supermarket sector: a period of great influence from international
retailers about the industry, about the buying habits of consumers and competition,
which was from 2000 to 2004, and another that characterized the maturation the
domestic industry, influenced by the great consumption potential of the lower classes
of the population. From this stage, going from 2004 to 2012, the Brazilian market is
influencing the strategy of global networks that operate in the country.
Keywords: Internationalization. Retail. Competition.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estrutura e Níveis de Canais no Varejo .................................................. 23
Figura 2 – Classificações e Formatos Varejistas ..................................................... 24
Figura 3 – Internacionalização da Firma: enfoque econômico ................................ 33
Figura 4 – Modelo de Uppsala ................................................................................. 39
Figura 5 – Impulsionadores da Internacionalização do Varejo ................................ 48
Figura 6 – Opções de Entrada em Novos Negócios ................................................ 50
Figura 7 – Modelo de Macroambiente com Seis Segmentos ................................... 55
Figura 8 – O Modelo de Porter ................................................................................. 58
Figura 9 – Coleta de Dados por Categoria ............................................................... 66
Figura 10 – Identificando Oportunidades e Melhorias .............................................. 67
Figura 11 – Identificando Fatores Críticos de Sucesso ............................................ 68
Figura 12 – Histórico do Varejo Alimentar ................................................................ 72
Figura 13 – Concentração do Setor Varejista de 1994 a 1999 ................................ 78
Figura 14 – IDE no Brasil de 1994 a 1999 ............................................................... 79
Figura 15 – Inflação (IPCA) no período de 2000 a 2003 .......................................... 85
Figura 16 – Consumo das Famílias de 2000 a 2003 ................................................ 85
Figura 17 – Volume de IDEs no Brasil de 2000 a 2003 ........................................... 86
Figura 18 – Concentração dos Seis Maiores Supermercadistas de 2000 a 2003.... 90
Figura 19 – Fusões e Aquisições no Setor de 1999 a 2003 .................................... 86
Figura 20 – Fusões e Aquisições na Indústria de Alimentos (1994 a 2004) ............ 94
Figura 21 – Concentração das 10 maiores Indústria de Alimentos no Brasil ........... 95
Figura 22 – IDE no Mundo (Em US$ Bilhões) ........................................................ 113
Figura 23 – Fluxo de IDEs no Brasil (Em US$ Bilhões) ......................................... 115
Figura 24 – Lucros e Perdas no Setor (% do Faturamento) .................................. 117
Figura 25 – Investimentos no Setor Supermercadista ........................................... 120
Figura 26 – Cadeia de Valor do Setor Supermercadista ....................................... 124
Figura 27 – Exportações e Importações no Brasil de 2000 a 2012 ....................... 154
Figura 28 – Investimentos Diretos no Brasil de 2000 a 2012 ................................ 157
Figura 29 – Desembolsos do BNDES (Em R$ bilhões) ......................................... 158
Figura 30 – Desemprego no Brasil ........................................................................ 159
Figura 31 – Aumento da Massa Salarial no Brasil .........................................,....... 160
Figura 32 – Faturamento do Setor Supermercadista de 2004 a 2012 ................... 162
Figura 33 – Alta Real em Vendas, de 2006 a 2012 ............................................... 164
Figura 34 – Faturamento dos Supermercados e Hipermercados .......................... 165
Figura 35 – Consumo das Famílias Brasileiras ...................................................... 166
Figura 36 – Perdas x Lucro no Setor Supermercadista ......................................... 168
Figura 37 – Investimentos no Setor de 2000 a 2012 ............................................. 169
Figura 38 – Concentração dos seis maiores varejistas, de 2000 a 2012 .............. 170
Figura 39 – Participação das Regiões no Faturamento do Setor .......................... 171
Figura 40 – Variação do formato de lojas no Setor ............................................... 173
Figura 41 – Supermercados x Atacado ................................................................. 174
Figura 42 – Ruptura no Setor Supermercadista em 2011 ..................................... 175
Figura 43 – Evolução do Ticket Médio no Setor (Em R$) ...................................... 183
Figura 44 – Evolução da população Idosa no Brasil .............................................. 185
Figura 45 – Concentração dos Gigantes no Setor Supermercadista .................... 187
Figura 46 – Evolução do Faturamentos das Redes CBD, Walmart e Carrefour ... 188
Figura 47 – Faturamento do CBD de 2007 a 2012 (Em R$ bilhões) ..................... 191
Figura 48 – Evolução de Geração de Empregos, de 2010 a 2014 ........................ 198
Figura 49 – Cenário Tendencial para o Setor de Supermercados ......................... 199
Figura 50 – Perspectiva de Faturamento para o Setor .......................................... 199
Figura 51 – Distribuição das Classes de Renda no Brasil ..................................... 211
Figura 52 – Consumidores do setor Supermercadista ......................................... 231
Figura 53 – Evolução do Faturamento x Fatos relevantes no Setor .................... 241
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Formatos de Lojas no Varejo ................................................................ 25
Quadro 2 – Características da Composição e do Estudo do Macroambiente ......... 54
Quadro 3 – Os Seis Elementos do Macroambiente e seus elementos críticos ....... 56
Quadro 4 – Varejistas Estrangeiros no Brasil e Estratégias de Entrada .................. 79
Quadro 5 – Impacto da Ruptura nos Supermercados e Fornecedores ................. 129
Quadro 6 – As maiores queixas do Varejo em relação aos fornecedores ............. 177
Quadro 7 – As maiores queixas dos Fornecedores em relação aos Varejistas .... 178
Quadro 8 – Estratégia Utilizada por formatos de 2 a 5 lojas ................................. 195
Quadro 9 – Tendência do Consumidor ................................................................. 203
Quadro 10 – Ambiente Demográfico Brasileiro no Século XXI ............................. 205
Quadro 11 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Demográfico Brasileiro .... 208
Quadro 12 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Econômico ....................... 212
Quadro 13 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Político-Legal ................... 214
Quadro 14 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Sociocultural .................... 217
Quadro 15 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Tecnológico ..................... 220
Quadro 16 – Análise das Barreiras de Entrada .................................................... 226
Quadro 17 – Análise do Poder de Barganha do Consumidor ............................... 231
Quadro 18 – Análise do Poder de Barganha do Fornecedor ................................ 235
Quadro 19 – Análise da Concorrência no Setor ................................................... 241
Quadro 20 – Histórico de Internacionalizações no Brasil ..................................... 246
Quadro 21 – Síntese da Análise do Impacto da Globalização no Setor ............... 273
Quadro 22 – Síntese da Análise do Impacto da Mercado no setor ...................... 274
Quadro 23 – Síntese das Sugestões de Pesquisas Futuras Propostas ............... 276
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Faturamento e Market Share do Setor Varejista em 1999 ..................... 77
Tabela 2 – Participação dos Estados no Faturamento do Setor em 1999 ............... 80
Tabela 3 – Eficiência no Setor Supermercadista em 1999 ...................................... 81
Tabela 4 – Faturamento no Setor Supermercadista de 2000 a 2003 ...................... 88
Tabela 5 – Investimentos no Setor Supermercadista de 2000 a 2003 .................... 89
Tabela 6 – Participação Média das Seções no Faturamento de 2000 a 2003 ........ 92
Tabela 7 – Mapa do Consumidor Brasileiro de 2000 a 2003 .................................. 98
Tabela 8 – Variação no Faturamento Real das empresas ......................................100
Tabela 9 – Mapa da Concorrência no Setor de Supermercados (2000 a 2003)..... 103
Tabela 10 – Carga Tributária no Brasil e no Mundo ............................................... 107
Tabela 11 – Evolução do PIB no Brasil e no Mundo .............................................. 108
Tabela 12 – Taxa média de Juros no mundo de 1995 até 2005 ............................ 109
Tabela 13 – Renda Média x Gasto Médio .............................................................. 111
Tabela 14 – Formas de Pagamento no Setor Supermercadista ............................ 112
Tabela 15 – Fluxo de IDEs recebidos (% IDE Mundial) ......................................... 114
Tabela 16 – Faturamento do Setor de 2000 a 2007 .............................................. 116
Tabela 17 – Participação por Estado e por Região no Faturamento ..................... 119
Tabela 18 – Evolução (%) nos Formatos de Lojas de 2000 a 2007 ...................... 120
Tabela 19 – Setor Industrial Brasileiro em 2007 .................................................... 122
Tabela 20 – Participação (%) Regional no Faturamento do Setor Industrial ......... 123
Tabela 21 – Cenário de Rupturas Pelo Mundo em 2002 ....................................... 128
Tabela 22 – Participação por Classe Econômica na População Brasileira ........... 131
Tabela 23 – Ranking do Setor Supermercadista de 2002 a 2007 ......................... 139
Tabela 24 – Mapa das Principais Redes Supermercadistas de 2004 a 2007........ 141
Tabela 25 – Crescimento do PIB no Mundo de 2003 a 2012................................. 153
Tabela 26 – Carga Tributária no Brasil de 2005 a 2012......................................... 155
Tabela 27 – Taxa SELIC x IPCA no Brasil, de 2000 a 2012................................... 156
Tabela 28 – Composição das Classes Sociais Brasileiras...................................... 161
Tabela 29 – Configuração do Setor no Período Pós-Crise..................................... 163
Tabela 30 – Formas de Pagamento no Setor Varejista.......................................... 172
Tabela 31 – Variação de vendas nas cestas........................................................... 173
Tabela 32 – Mapa da Rede Carrefour no período pós-crise................................... 190
Tabela 33 – Mapa da Rede CBD no período pós-crise.......................................... 192
Tabela 34 – Mapa da Rede Walmart no período pós-crise.................................... 194
Tabela 35 – Mapa do Setor para os próximos anos............................................... 200
Tabela 36 – Perspectiva de crescimento por departamento até 2020................... 202
Tabela 37 – Mapa de Consumidores no Brasil....................................................... 227
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRAS
Associação Brasileira de Supermercados
IDE
Investimento Direto Estrangeiro
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
FGV
Fundação Getúlio Vargas
BNDES
Banco Nacional do Desenvolvimento
CBD
Companhia Brasileira de Distribuição
GPA
Grupo Pão de Açúcar
IBPT
Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário
BRF
Brasil Food
AmBev
American Beverage Company
PIB
Produto Interno Bruto
IPCA
Índice de Preços ao Consumidor Amplo
PT
Partido dos Trabalhadores
BRIC
Brasil, Rússia, Índia e China (Países Emergentes)
IPCA – A Índice de Inflação dos Alimentos
CADE
Conselho Administrativo de Defesa Econômica
FHC
Fernando Henrique Cardoso
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 17
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ...................................................... .............. 17
1.2 RELEVÂNCIA DO TEMA ............................................................................. 19
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................................... 20
2 VAREJO DE ALIMENTOS NO BRASIL ............................................................... 22
2.1 COMÉRCIO VAREJISTA ............................................................................ 22
2.2 PAPEL DO VAREJO E NÍVEIS DE CANAIS ............................................... 22
2.3 ESTRUTURA E NÍVEIS DE CANAIS .......................................................... 22
2.4 CLASSIFICAÇÕES E FORMATOS VAREJISTAS ...................................... 23
2.5 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS ............................... 25
3 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 27
3.1 GLOBALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO .......... ............................... 27
3.2 TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO ................................................... 30
3.2.1 Teorias Econômicas ........................................................................... 33
3.2.1.1 Teoria dos Custos de Transação ......................................... 34
3.2.1.2 Teoria da Internalização ....................................................... 34
3.2.1.3 Paradigma Eclético da Produção Internacional ................... 36
3.2.1.4 Discussões e Limitações das Abordagens Econômicas ...... 38
3.2.2 Teorias Comportamentais ................................................................. 38
3.2.2.1 Teoria de Uppsala ................................................................ 39
3.2.2.2 Teoria das Redes ................................................................. 42
3.2.2.3 Limitações das Teorias Comportamentais ........................... 43
3.3 INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO ................................................... 44
3.3.1 Estratégia de Internacionalização do Varejo ...................................... 49
3.3.1.1 A Escolha de Mercados Internacionais ................................ 51
3.4 CONCORRÊNCIA DENTRO DE UM SETOR ............................................. 52
3.4.1 Análise do Macroambiente .......................... ...................................... 54
3.4.2 O Modelo de Porter ............................................................................ 56
3.4.2.1 Ameaça de Novos Entrantes ............................................... 59
3.4.2.2 Ameaça de Produtos Substitutos ......................................... 60
3.4.2.3 Poder de Barganha de Consumidores e Fornecedores ..... 60
3.4.3 Fatores Críticos de Sucesso .............................................................. 61
4 MÉTODO DA PESQUISA ..................................................................................... 62
4.1 PROBLEMA E PERGUNTA DA PESQUISA ........................... .............. 62
4.2 MÉTODO DA PESQUISA ........................................................................ 63
4.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................ 64
4.3.1 Seleção do Caso ............................................................................ 64
4.3.2 Coleta de Dados ............................................................................ 64
4.3.3 Análise de Dados ........................................................................... 65
4.3.3.1 Coleta de Dados por Categoria ....................................... 65
4.3.3.2 Identificação de Oportunidades e Ameaças .................... 66
4.3.3.3 Mapeando Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ............... 67
4.3.3.4 Correlação dos FCS com Internacionalizações .............. 69
4.4 LIMITAÇÃO DO MÉTODO ...................................................................... 69
5 DESCRIÇÃO DO CASO ....................................................................................... 70
5.1 INTRODUÇÃO ......................................................................... .............. 70
5.2 HISTÓRICO E EXPECTATIVAS PARA O NOVO MILÊNIO ................... 71
5.2.1 O Setor Supermercadista de 1950 a 1999 .................................... 71
5.2.2 A Modernização do Setor .............................................................. 72
5.2.3 Dados do Setor em 1999 ............................................................... 77
5.3 O SÉCULO XXI, A ERA DO CONSUMIDOR (2000 a 2003) ................... 84
5.3.1 O Macroambiente .......................................................................... 84
5.3.2 O Setor Supermercadista .............................................................. 87
5.3.3 Os Fornecedores ........................................................................... 91
5.3.4 Os Consumidores .......................................................................... 95
5.3.5 A Concorrência .............................................................................. 99
5.4 O BRASIL NA PRÉ-CRISE (2004 a 2007) ............................................ 106
5.4.1 O Macroambiente ........................................................................ 106
5.4.2 O Setor Supermercadista ............................................................ 115
5.4.3 Os Fornecedores ......................................................................... 122
5.4.4 Os Consumidores ........................................................................ 130
5.4.5 A Concorrência ............................................................................ 138
5.5 O BRASIL NO PÓS-CRISE (2008 a 2012) ............................................ 152
5.5.1 O Macroambiente ........................................................................ 152
5.5.2 O Setor Supermercadista ............................................................ 162
5.5.3 Os Fornecedores ......................................................................... 175
5.5.4 Os Consumidores ........................................................................ 181
5.5.5 A Concorrência ............................................................................ 182
5.6 PERSPECTIVAS DO SETOR PARA OS PRÓXIMOS ANOS .............. 197
6 ANÁLISE DO CASO ........................................................................................... 204
6.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE ......................................... .............. 204
6.1.1 O Ambiente Demográfico ............................................................ 204
6.1.2 O Ambiente Econômico ............................................................... 208
6.1.3 O Ambiente Político-Legal ........................................................... 212
6.1.4 O Ambiente Sociocultural ............................................................ 215
6.1.5 O Ambiente Tecnológico .............................................................. 217
6.2 ANÁLISE DO SETOR SUPERMERCADISTA ......................... ............. 220
6.2.1 Barreiras de Entrada ................................................................... 221
6.2.2 Poder de Barganha dos Consumidores ....................................... 227
6.2.3 Poder de Barganha dos Fornecedores ........................................ 232
6.2.4 A Competitividade Entre as Empresas......................................... 236
6.3 ANÁLISE DAS INTERNACIONALIZAÇÕES NO SETOR ..................... 242
6.3.1 Levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso ........................ 242
6.3.2 Análise da Estratégia dos Varejistas Internacionais .................... 245
6.3.3 Varejistas Estrangeiros no Brasil ................................................. 251
6.3.3.1 Carrefour ........................................................................ 252
6.3.3.2 Walmart .......................................................................... 253
6.3.3.3 Sonae ............................................................................. 255
6.3.3.4 Jerônimo Martins ............................................................ 256
6.3.3.5 Royal Ahold .................................................................... 257
6.3.3.6 Cencosud ....................................................................... 258
6.3.3.7 Casino ............................................................................ 259
7 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 261
7.1 SUMÁRIO DO ESTUDO ........................................................ .............. 261
7.2 CONCLUSÃO ........................................................................................ 262
7.3 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ...................................... 275
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 277
REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................... .............. 277
CASO ..................................................................................................................... 282
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O contexto onde as empresas atuam se transformou consideravelmente nos
últimos 50 anos e elas tiveram de mudar seu comportamento para sobreviver e
prosperar na competitividade acirrada e no ambiente globalizado. Nota-se
particularmente o surgimento de uma economia global, o crescimento de uma
economia de serviços, de uma economia dirigida pela internet, de mercados de alta
tecnologia e baseados no conhecimento das redes e dimensões da economia de
valor (AXINN, MATTHYSSENS, 2002; DUNNING, 2005).
Os compradores na economia de hoje, especialmente os empresariais,
esperam pacotes de valor de seus fornecedores e, ao mesmo tempo, vasculham os
mercados mundiais em busca de menores preços. Também os consumidores
esperam melhores pacotes de valor por menor preço. Os consumidores estão
preferindo produtos ambientalmente responsáveis ou serviços de empresas que
claramente os valorizam como indivíduos. Esses desafios criam um novo tipo de
tensão nas firmas que se expandem internacionalmente e requerem novos tipos de
solução (AXINN, MATTHYSSENS, 2002).
A
pesquisa
descrita
nesta
dissertação
estudou
o
caso
do
setor
supermercadista brasileiro para compreender o impacto da globalização de grandes
redes internacionais em sua estrutura. Entende-se como estrutura, a relação das
empresas com fornecedores, consumidores e concorrência. Buscou-se responder às
questões de pesquisa propostas abaixo:
 Qual o impacto da globalização em indicadores do setor, tais como,
faturamento, margem, concentração, automatização e atuação geográfica?
 Qual o impacto da globalização na indústria de alimentos, no que diz
respeito à cooperação entre varejistas e fornecedores, concentração industrial e
rupturas?
18
 Qual o impacto da globalização no comportamento do consumidor, no que
diz respeito ao comportamento de compra, aos hábitos de compra, satisfação de
clientes e sensibilidade à preços?
 Qual o impacto da globalização na concorrência entre as grandes, médias
e pequenas redes do setor?
 Qual a diferença nas motivações e nos modos de entrada dos processos
de internacionalização de redes varejistas que ocorreram de 2000 a 2012, quando
comparados com os ocorridos entre 1975 e 2000 no Brasil?
O motivo de escolha dos períodos discriminados na última questão
proposta se deve ao fato de que seis das sete internacionalizações de redes
internacionais para o Brasil na história do setor supermercadista brasileiro ocorreram
de 1975 até 2000, caracterizando, portanto, apenas um único caso de
internacionalização no período de 2000 a 2012.
Para responder às questões da pesquisa, o primeiro objetivo da pesquisa foi
compreender as peculiaridades do ambiente de negócios no Brasil. Para isso,
recorreu-se à autores que disponibilizam ferramentas e métodos de análise do
macroambiente.
Como
o
objeto
de
estudo
desta
pesquisa
foi
o
Setor
supermercadista, como está fortemente ligado ao mercado de consumo local,
priorizou-se
a
análise
de
indicadores
macroeconômicos
que
estivessem
relacionados com o poder de compra da população, tais como, índice de
desemprego, massa salarial, taxa de juros, disponibilização de crédito e taxa de
inflação.
Após a análise do macroambiente brasileiro, deu-se inicio ao segundo
objetivo proposto na pesquisa, que foi compreender as peculiaridades do setor
supermercadista no Brasil. Para isso, recorreu-se à autores, como Porter (1986),
para investigar a estrutura da concorrência no setor, a relação entre as redes
supermercadistas e as indústrias de alimentos, a relação entre as redes
supermercadistas e o consumidor final e as barreiras de entrada existentes no
mercado domésticos que impactam na estratégia de internacionalização de redes
estrangeiras para o país.
19
Por fim, o terceiro e principal objetivo da pesquisa foi entender se as
internacionalizações que ocorreram no setor supermercadista influenciaram, de
alguma forma, em sua estrutura atual. Para a análise deste ponto, foi recorreu-se à
literatura sobre internacionalização, tanto a teoria econômica como comportamental,
como também a aplicação de teorias genéricas de internacionalização no setor
varejista, destacando, em especial, o que os teóricos escreveram sobre motivações
que levam à internacionalização, bem como os modos de entrada dos varejistas.
1.2 RELEVÂNCIA DO TEMA
O setor de auto-serviço, no qual está incluído o setor supermercadista,
mostrou ser de grande importância para o Brasil no século XXI. Neste período, o
País enfrentou inúmeras crises externas e internas, como a crise da Argentina, a
crise do apagão no Brasil, e, principalmente, a crise financeira mundial, em 2008,
que afetou principalmente as exportações brasileiras, que tinham participação
relevante no Produto Interno Bruto nacional.
Por várias vezes o país precisou recorrer ao mercado interno para amortecer
os efeitos de crises. E foi justamente o que aconteceu na crise de 2008, cuja
influência na economia dos Estados Unidos e da Zona do Euro perdurou por vários
anos. De 2000 a 2012, o mercado consumidor no Brasil sofreu grandes alterações,
influenciadas pelo aumento do poder de compra da população. A estabilização da
inflação no governo Fernando Henrique Cardoso somada ao aumento do salário
mínimo, a queda nos níveis de desemprego da população, o aumento na concessão
de crédito e de programas de subsídios às famílias de baixa renda, propiciadas
pelos governos Lula e Dilma, fez com que a classe média no país crescesse,
representando a maioria da população, fruto da melhoria na massa salarial das
pessoas pertencentes às classes mais baixas.
Esse fenômeno afetou positivamente o comércio no Brasil e o país tornou-se
um dos que mais consomem no mundo. É o terceiro maior mercado de cosméticos
do mundial, o quarto maior mercado de carros, o segundo maior mercado de cartões
do mundo, quarto em consumo de bebidas, quinto em consumo de alimentos. E o
20
setor de auto-serviço, ao qual pertence os supermercados, é protagonista nesta
conquista, uma vez que na cadeia de valor da indústria de alimentos, ele é que está
em contato direto com o consumidor, disponibilizando produtos industriais nas
gôndolas dos supermercados.
De 2000 a 2012, o setor supermercadista respondeu por cerca de 5% do PIB
brasileiro, com faturamento crescendo de R$ 69 bilhões em 2000, para R$ 243
bilhões em 2012. Após a crise financeira mundial de 2008, enquanto o setor
industrial e agropecuário brasileiro amargavam quedas em seus faturamentos, muito
em função da redução das operações de exportações, o setor supermercadista
crescia continuamente, impulsionado pelo mercado interno brasileiro, caracterizado
por consumidores com poder de compra cada vez maior. Outra característica
relevante do setor é o fato de que as cinco maiores empresas do setor – CBD,
Carrefour, Walmart, Cencosud e Zaffari – representam cerca de 42% do
faturamento, o que mostra um perfil de pulverização quando comparado com a Zona
do Euro, onde Inglaterra, França e Alemanha contemplam concentrações acima de
80% considerando a participação das cinco maiores empresas supermercadistas.
Dada a relevância do setor de auto-serviço para a economia brasileira e as
oportunidades de crescimento existentes, chama atenção a questão de que as
quatro principais empresas tenham passado a ser conglomerados internacionais,
como é o caso da Companhia Brasileira de Distribuição (Grupo Pão de Açúcar), que
pertence ao grupo francês Casino, do grupo americano Walmart, do grupo francês
Carrefour e do grupo chileno Cencosud. Buscou-se saber até que ponto a
globalização influenciou e ainda pode influenciar no mercado varejista de alimentos
e de que forma o governo vem regulando o grau de internacionalização do setor
supermercadista.
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O estudo foi elaborado em seis capítulos, explicados a seguir:
21
 O primeiro capítulo contém a definição do problema, a relevância do tema e
esta seção, que expõe como está organizado o trabalho;
 O segundo capítulo descreve a estrutura do setor supermercadista, os
níveis de canais, classificações e formatos varejistas e varejo alimentício com lojas;
 O terceiro capítulo traz a revisão da literatura que abrange, basicamente,
teorias de internacionalização e teorias sobre competitividade dentro de setores,
fundamentais para dar embasamento à etapa de análise do caso;
 O quarto capítulo apresenta a metodologia da pesquisa. Neles estão
descritas as perguntas de pesquisa, a motivação e vantagens de se utilizar o método
do caso, a descrição do método de coleta de dados e as limitações intrínsecas à
metodologia adotada;
 O quinto capítulo contempla o caso estudado. Foi descrita a situação do
setor supermercadista antes do século XXI, de 2000 a 2003, de 2004 a 2007, de
2008 a 2012 e foi descrito, no final do caso, as perspectivas do setor para os
próximos anos;
 O sexto capítulo traz a análise do caso, onda há um confronto entre fatos
relevantes do caso e a teoria abordada no referencial teórico em pontos-chaves da
análise, tais como, análise do macroambiente, análise do setor, fatores críticos de
sucesso e análise das internacionalizações;
 O sétimo capítulo traz a conclusão sobre o assunto estudado, sugerindo
temas para próximas pesquisas. Ao final do trabalho, estão disponíveis as
referências bibliográficas pesquisadas para a elaboração desta dissertação.
22
2 O VAREJO DE ALIMENTOS NO BRASIL
2.1 COMÉRCIO VAREJISTA
Varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de vendas
de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor
final. O varejista difere do atacadista, pois o atacado consiste no processo de venda
para clientes institucionais que compram produtos e serviços para revendê-los ou
como insumo para suas atividades empresariais (PARENTE, 2009).
2.2 PAPEL DO VAREJO E NÍVEIS DE CANAIS
O varejista faz parte dos sistemas de distribuição entre o produtor e o
consumidor, desempenhando um papel de intermediário, funcionando como um elo
de ligação entre o nível de consumo e o nível do atacado ou da produção. Os
varejistas compram, recebem e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para
oferecer aos consumidores a conveniência de tempo e lugar para a aquisição de
produtos. Apesar de exercerem uma função de intermediários, assumem cada vez
mais um papel proativo na identificação das necessidades do consumidor e na
definição do que deverá ser produzido para atender às expectativas do mercado
(PARENTE, 2009).
2.3 ESTRUTURA E NÍVEIS DE CANAIS
Entre o fabricante e o consumidor existem estruturas com diferentes níveis de
intermediários, conforme ilustrado abaixo:
23
Figura 1 – Estrutura e Níveis de Canais no Varejo
Fonte: Parente (2009)
No nível 2, não existem intermediários, e o fluxo de produtos vai diretamente
do fabricante para o consumidor. É o caso das vendas diretas realizadas por
empresas como Avon ou Natura. Na estrutura nível 3, existe um tipo de
intermediário, que é o varejista. No nível 4, atacadistas e varejistas desempenham o
papel de intermediários. A relação entre fabricantes e grandes redes varejistas
costuma ser direta. Porém, a distribuição para varejistas menores normalmente é
feita por atacadistas, e, em regiões remotas, pode existir mais de um nível de
atacadista (nível 5). Os varejistas são parte de uma cadeia de valor. São
componentes importantes, mas não únicos. Portanto, dependem da participação e
da integração dos outros participantes da cadeia. O comportamento de cada player
afeta todos os participantes. Daí a necessidade de cooperação e trabalho em
equipe, num trabalho integrado (PARENTE, 2009). A cooperação é fundamental
para maximizar os resultados tanto do fornecedor como do varejista em um
ambiente de grande concorrência como o do setor supermercadista no Brasil, cujas
margens são pequenas.
2.4 CLASSIFICAÇÕES E FORMATOS VAREJISTAS
As instituições varejistas podem ser classificadas segundo vários critérios,
conforme ilustrado na figura abaixo:
24
Figura 2 – Classificações e Formatos Varejistas
Fonte: Parente (2009)
Analisaram-se apenas as classificações pertinentes à pesquisa. Os varejistas
independentes
têm
apenas
uma
loja.
São
pequenos
empresários,
com
administração familiar, que em geral utilizam baixo nível de recursos tecnológicos Se
por um lado não há complexidade em administrar esse formato de lojas, já que são
lojas de pequeno e médio porte, a grande desvantagem desse formato é sua
limitação de recursos e de poder de barganha com fornecedores (PARENTE, 2009).
As redes operam mais de uma loja, sob a mesma direção. À medida que o
número de unidades aumenta, a rede começa a exercer um maior poder de
barganha sobre seus fornecedores a fim de conseguir melhores condições de
compra. Economias de escala também ocorrem em muitas outras atividades, como
na propaganda, nos investimentos em tecnologia e gestão, na logística e nas
pesquisas de marketing. As redes, entretanto, enfrentam alguns desafios, tais como,
dificuldades no controle das operações, na flexibilidade e na adequação às
diferentes características de mercado de cada unidade.
25
O varejo alimentício no Brasil apresenta-se muito desenvolvido. As empresas
que operam no Brasil têm acompanhado as tendências mundiais, apresentando uma
variedade muito completa de modelos e formatos de lojas, que atendem às diversas
características e necessidades do mercado. Os formatos de lojas no varejo de
alimento são:
Quadro 1 – Formatos de Lojas no Varejo
Fonte: Parente (2009)
2.5 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS (ABRAS)
A Associação Brasileira de Supermercados (Abras) é uma entidade que atua
com a missão de representar, defender, integrar, impulsionar e desenvolver o setor
supermercadista no País. com sede em São Paulo e escritório em Brasília,
representa o setor de autosserviço no Brasil, que responde por cerca de 6% do
Produto Interno Bruto (PIB) do País.
Criada em 11 de novembro de 1968, ao longo de 40 anos a entidade criou
uma ampla rede de relacionamento com a sociedade, com órgãos de governo e
diversas instituições nacionais e internacionais, agindo de forma participativa com as
27 Associações Estaduais filiadas, com foco na evolução das lojas; no estímulo
intercâmbio com os fornecedores; além do esforço dirigido ao melhor atendimento
aos consumidores e à evolução do mercado de consumo no País.
A ABRAS tem assumido papel cada vez mais relevante no ambiente
econômico e político brasileiro, uma vez que o setor supermercadista vem
crescendo a nove anos seguidos, mesmo diante de uma fraca expansão da
26
economia nacional. Em 2012, apesar de as vendas do segmento terem expandido
abaixo da média dos últimos nove anos, a participação dos supermercados no PIB
chegou a 5,5%, contra 5,4% de 2011, aumento de 0,1 ponto percentual. Dentro dos
dois grandes grupos, o varejo tradicional, formato caracterizado por um check-out, e
os supermercados, com dois ou mais check-outs, destaque para o segundo grupo,
que cresceu em 2012 8,3% nominalmente (2,5% deflacionado), contra 7,9% do
tradicional (1,9%). O desempenho comparado entre os dois grupos confirma o que
acontece há onze anos: os supermercados, que há muito tempo respondem pela
maior parte da receita, continuam a crescer numa razão superior à do formato
tradicional. Em 2012, os supermercados passaram a responder por 92,5% das
vendas do autosserviço contra 7,5% das lojas tradicionais.
Anualmente, a instituição publica no mês de abril o Ranking Abras, onde é
discutido o histórico dos principais indicadores do setor supermercadista por
especialistas do mercado. Também são feitas análises macroambientais do cenário
brasileiro, assim como perspectivas para os próximos anos. Os indicadores
macroeconômicos e setoriais utilizados, pelo autor, para análise do setor
supermercadista e do ambiente de negócios no Brasil foram retirados do Ranking
ABRAS.
27
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 GLOBALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO
Este tópico tem por objetivo compreender as razões que levam empresas a
buscar mercados internacionais, como também refletir sobre os pontos negativos da
globalização.
O século 21 relaciona-se com o fenômeno da interconectividade entre povos
e as organizações do mundo, promovendo interesses pessoais ou organizacionais e
atingindo objetivos econômicos, culturais e políticos. O resultado principal desse
fenômeno, segundo MADEIRA (2009), é uma interdependência crescente entre
ambientes humanos e físicos segmentados geograficamente. Embora o comércio
eletrônico e a internet sejam os grandes indicadores dessa globalização, há outros
indicadores como as viagens, os meios de comunicação, a tecnologia, os fluxos
financeiros e o movimento dos povos. Porém, poucas organizações públicas e
privadas são inteiramente globais em suas atividades. O panorama atual é marcado
por (HITT, 2002; DUNNING, 2005):
 Aumento da interconectividade entre seres humanos e organizações, já que
a interconectividade oferece um potencial para o progresso econômico e o
relacionamento social entre os povos do mundo;
 Turbulência econômica e política, sendo a mudança, a volatilidade e a
complexidade características gerais que vão além das regionais;
 Avanços contínuos em todos os tipos de conhecimento, com custos de
comunicação em queda, fenômeno que tem reconfigurado a economia e a vida
diária;
 Aumento das tensões, uma vez que a globalização traz em si a
convergência e a divergência, a uniformidade e a diversidade, a competição e a
cooperação, a centralização e a descentralização, o individual e o comunitário, tudo
ao mesmo tempo;
 Reavaliação dos objetivos e índice de desenvolvimento humano, de modo
que, comparando-se com o passado, mais atenção está sendo dada agora ao bem-
28
estar social, cultural e ideológico dos indivíduos e das comunidades e também aos
critérios de geração de riqueza;
 Posição das corporações globais e dos países cada vez mais dependentes
de seu sucesso no estabelecimento de parcerias estratégicas, no aprendizado fruto
dessas parcerias e da participação em uma rede global de atividades;
 Influência cada vez maior das estruturas de incentivo dos países e das
empresas nas atitudes societárias, no sentido de se criarem estratégias para o
desenvolvimento econômico e a responsabilidade social de entidades privadas e
públicas;
 Papel crescente dos múltiplos shareholders, tais como entidades do
consumidor, união de trabalhadores, que vêm influenciando a maneira de agir das
organizações públicas e privadas;
 Propagação geográfica da democracia econômica de mercado variando em
intensidade, pois há graus distintos de intervenção governamental de ordem
nacional e/ou internacional para proteção econômica, política e social.
Segundo AXINN, MATTHYSSENS (2002) e DUNNING (2005), nos últimos
anos as empresas vinham enfrentando uma competição cada vez maior em função
do surgimento de uma economia global. Isso provocou grande reestruturação na
estratégia das empresas, que passaram a direcionar suas ações para fatores de
sucesso que lhe confeririam vantagens competitivas no novo cenário, como internet,
mídias sociais e mercados de alta tecnologia.
A globalização da economia resulta da convergência de um grande número
de outras mudanças que impulsionam o fenômeno da internacionalização (AXINN,
MATTHYSSENS, 2002): (1) com origem na tecnologia, houve avanços em
telecomunicações, promovendo comunicação mais rápida e efetiva dentro da firma e
entre firmas, avanços nos transportes facilitando o deslocamento de bens e pessoas
dentro dos continentes e entre eles, avanços nos processos de produção facilitando
a adaptação dos custos de produção; (2) significativa redução das barreiras de
comércio com a criação de blocos econômicos, tais como MERCOSUL, Nafta, Zona
do Euro; (3) internacionalização dos estilos de vida, que teve origem nos processos
de globalização; (4) os negócios pela internet estão alterando o formato dos
mercados e dos controles, o que leva ao questionamento das abordagens de
marketing, administração e internacionalização, pois a internet permite que
29
comerciantes internacionais tenham economia nos custos, penetração mais rápida
nos mercados e transporte mais ágil de bens e serviços; (5) por meio da internet,
muitas empresas de pequeno e médio porte podem vencer as tradicionais barreiras
à exportação ou participação nos negócios internacionais, uma vez que as empresas
desse porte que não possuem canais de distribuição no exterior podem usar a
internet para vender em novos mercados; (6) outro impacto da internet se verifica
nos processos internos da firma, pois a rede mundial possibilita o desenvolvimento
de times virtuais e facilita o compartilhamento de conhecimento dentro das firmas e
entre elas, o que impacta na colaboração e na concorrência global.
Os compradores na economia de hoje, especialmente os empresariais,
esperam pacotes de valor de seus fornecedores e, ao mesmo tempo, vasculham os
mercados mundiais em busca de menores preços. Também os consumidores
esperam melhores pacotes de valor por menor preço. Os consumidores estão
preferindo produtos ambientalmente responsáveis ou serviços de empresas que
claramente os valorizam como indivíduos. Esses desafios criam um novo tipo de
tensão nas firmas que se expandem internacionalmente e requerem novos tipos de
solução (AXINN, MATTHYSSENS, 2002).
A disseminação de pequenas e médias empresas foi bastante facilitada não
apenas pelo processo de globalização, mas também pela popularização da internet
e por outras tendências contemporâneas (KNIGHT; MADSEN; SERVAIS, 2004). O
modelo de estágios lento e gradual, não explica mais a nova realidade econômica
(que trazia novidades como o e-commerce), na qual as relações nos mercados
internacionais eram feitas e modificadas em uma velocidade muito grande (AXINN;
MATHYSSENS, 2002). Muitas empresas já estariam nascendo globais hoje em dia.
Os empreendedores não estariam comprando mais matéria-prima automaticamente
de fornecedores locais. Eles estariam buscando as melhores oportunidades no
mundo todo. A internet seria um facilitador para este objetivo (ISENBERG, 2008).
No entanto, MAIA (2003) salienta uma série de críticas ao processo de
globalização, tais como a falha em realizar a promessa de um crescimento mais
rápido,
o
crescimento
da
corrupção
em
países
com
baixos
graus
de
desenvolvimento e os diversos protestos direcionados à OMC alegando que a
30
expansão das corporações era vista como algo que ocorre à custa dos pobres e do
meio ambiente.
Portanto, no mundo atual, o fator humano e o ambiente físico têm de fazer
parte das estratégias das corporações e das políticas de governo. O panorama
econômico, político, social e cultural acaba por forçar mudanças nas estruturas
empresariais. Essa é a realidade das empresas que atuam no mercado nacional ou
internacional, ou que iniciarão suas atividades neste contexto (MADEIRA, 2009).
3.2 TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Neste tópico, serão apresentadas as teorias de internacionalização de
empresas de modo geral, servindo de base para a análise das estratégias de
internacionalização das principais empresas pertencentes ao setor varejista
brasileiro no século XXI.
Pode-se definir internacionalização como o processo por meio do qual a
empresa começa a operar fora do seu mercado de origem (HITT, 2002). A
internacionalização pode ser entendida como diferentes modos de atuar no exterior,
que abrangem desde a exportação indireta, exportação direta, passando por
licenciamento, joint ventures, alianças e aquisições, até investimento direto
estrangeiro (ROOT, 1998). Trata-se de um processo que pode ser classificado em
dois tipos: (1) para dentro (inward), tais como processos de importação, obtenção de
franquias e aquisição de tecnologias e; (2) para fora (outward), tal como as
exportações, concessão de licenças e franquias investimento direto no exterior
(BARRETO, ROCHA, 2003).
BARRETO e ROCHA (2003) argumentaram com base em HYMER (1976) que
as razões para a internacionalização seriam a neutralização dos concorrentes, a
exploração de vantagens competitivas e a necessidade de se diversificar. Ainda
segundo os autores, a tomada de decisão aconteceria como resultado da avaliação
realizada pela firma em uma condição de racionalidade limitada. Já para RICUPERO
e BARRETO (2007), as causas das tendências de internacionalização são: (1)
31
buscar recursos, mercados e tecnologias; (2) enfrentar as condições de
concorrência em uma economia mundial cada vez mais unificada; (3) manter os
mercados internos; (4) expandir os negócios no mercado internacional; (5) fortalecer
o poder de competição por estar próximo do mercado consumidor; (6) aproveitar as
vantagens dos blocos econômicos; (7) usufruir as fontes internacionais de
financiamento; (8) ultrapassar barreiras protecionistas; e (9) acessar rede de
fornecedores. Os autores argumentam ainda que há possibilidades de resultados
negativos no processo de internacionalização como exportação de empregos,
prejuízo na balança de pagamentos em função da saída de divisas e redução dos
níveis de investimento doméstico.
CYRINO e BARCELLOS (2007) defendem que os benefícios do processo de
internacionalização estão relacionados com a expansão de mercados, à melhoria de
eficiência e ao processo de aprendizagem. Por outro lado, ainda segundo os
autores, existem custos e riscos inerentes ao processo de internacionalização, tais
como custos de coordenação e governança e riscos políticos e econômicos.
A literatura acadêmica sobre internacionalização, segundo IETTO-GILLIES
(1997), tem buscado esclarecer alguns pontos em comum, conforme mostrado
abaixo:
 A
escolha
entre
produção
internacional,
exportação,
franquia
ou
licenciamento para fornecer a determinados mercados;
 Por que, em alguns casos, a penetração de um mercado pode requerer o
uso de joint ventures em lugar de uma sole venture;
 A escolha entre investimentos de crescimento orgânico (greenfield) ou
fusões e aquisições como estratégias de crescimento;
 Em relação à organização da produção: a expansão interna ou o uso de
terceirização de componentes e subcontratados;
 Os diferentes padrões observáveis entre indústrias e entre empresas nas
mesmas indústrias;
 Finalmente, no nível macro, é necessário explicar o padrão industrial e
geográfico do investimento estrangeiro direto através do tempo.
32
As teorias tradicionais de internacionalização foram desenvolvidas por vários
autores com diferentes perspectivas. BORINI, COELHO, RIBEIRO E PROENÇA
(2004) agrupam as teorias em dois blocos. O primeiro bloco traz as teorias
econômicas e o outro, as teorias comportamentais:
I – Teorias Econômicas
a) Internalização (P. Buckley; M. Casson; A. Rugman);
b) Custos de Transação (O. Williamson);
c) Paradigma Eclético (J. Dunning);
d) Organização Industrial (S. Hymer; R. Caves);
e) Ciclo de Vida do produto (R. Vernon);
f)
Teoria da Vantagem Competitiva (M. Porter);
II – Teorias Comportamentais
a) Escola de Uppsala (J. Johanson; J-E. Vahlne);
b) Teoria de networks (U. Anderson; M. Forsgren; U. Holm; J.
Johanson; G. Mattson).
De acordo com ALMEIDA (2005), as bases das teorias econômicas da
internacionalização da firma provêm dos modelos de organização industrial da
Economia, que buscam entender os movimentos das firmas em situações onde há
barreiras à competição, propondo imperfeições de mercado que afetam diretamente
as decisões de internacionalização. Decidir por produzir externamente resultaria da
possibilidade de uma empresa utilizar a seu favor as imperfeições de mercado em
outro país.
Por sua vez, as teorias comportamentais, segundo WEISFELDER (2001),
dirigiram-se mais a explicar não os motivos que levam as empresas a investir no
exterior, como no caso das teorias econômicas, mas sim o processo de
internacionalização da firma e as forças que atuam no decorrer deste processo. A
escola de Uppsala propõe que o movimento na direção de mercados estrangeiros e
a escolha do modo de entrada se dariam como resultado de uma série de decisões
incrementais que resultariam em envolvimento crescente da empresa com as
operações internacionais (JOHANSON; VAHLNE, 1977). O acúmulo de experiência
33
internacional permitiria a uma firma assumir níveis crescentes de comprometimento
de recursos, levando-a a escolher sequencialmente modos de entrada de maior
nível de propriedade e controle.
Pelo fato da presente pesquisa dar enfoque ao setor de varejo e não ao setor
industrial, discutiremos a seguir a teoria dos custos de transação, a teoria da
internalização e o Paradigma Eclético, representando a abordagem econômica.
Ambas as teorias comportamentais – Escola de Uppsala e a teoria de networks –
também serão discutidas no próximo tópico, o qual discute a abordagem
comportamental.
3.2.1 Teorias econômicas
Na abordagem econômica, a internacionalização é analisada a partir de
aspectos econômicos e da ótima alocação de recursos. Por terem sido as primeiras
análises realizadas a cerca dos processos de internacionalização de empresas, as
teorias econômicas focalizaram-se na questão do investimento externo, levando em
consideração o nível de agregação da macroeconomia, das indústrias e das
empresas. A abordagem econômica considera que as decisões tomadas em relação
ao processo de internacionalização são predominantemente racionais e objetivas.
Tais teorias econômicas privilegiam o enfoque macroeconômico, considerando
teorias de comércio, a localização, o balanço de pagamentos e as taxas de câmbio
(HEMAIS e HILAL, 2004).
Figura 3 - Internacionalização da Firma: enfoque econômico
Fonte: HEMAIS e HILAL (2004)
34
3.2.1.1 Teoria dos custos de transação
Baseando-se no trabalho de COASE (1937) e WILLIAMSON (1971),
HENNART (1982) é considerado o responsável pela aplicação da teoria dos custos
de transação aos negócios internacionais.
A fim de compreender a Teoria dos Custos de Transação, deve-se levar em
conta que a empresa, ao se instalar em um mercado, incorrerá em custos. São os
chamados custos de transação. Os custos de transação são custos de trocar,
capturar e proteger direitos de propriedades e resultam da elaboração e negociação
dos contratos, da mensuração e fiscalização de direitos de propriedades, do
monitoramento do desempenho, da organização das atividades, da adaptação às
mudanças no sistema econômico, do monitoramento das transações e do
desempenho dos agentes envolvidos (SAES, 2007).
No caso da empresa optar por entrar no mercado estrangeiro por meio da
exportação, enfrentará os custos relacionados à busca de informações e ao
cumprimento de contratos. Já no caso de a empresa optar por entrar no mercado de
forma mais comprometida, como por meio de aliança estratégica, subsidiária ou
aquisição de outra empresa, incorrerá nos custos de obtenção de conhecimento do
mercado, instalação da empresa no exterior, controle e coordenação das atividades,
entre outros. São os chamados custos de internalização (BORINI, COELHO,
RIBEIRO, PROENÇA, 2004).
Esta teoria encontra-se ancorada na lógica de eficiência. Sugere-se que uma
estrutura adequada de governança para dada transação seria aquela que
minimizasse os custos totais de transação e produção. A firma deveria realizar as
atividades que ela pudesse executar a custos mais baixos e confiar no mercado para
as atividades que outros fornecedores pudessem realizar de forma mais competitiva
(Pan; TSE, 2000).
3.2.1.2 Teoria da internalização
A teoria de internalização pode ser vista como uma variante da teoria dos
custos de transação aplicada aos negócios internacionais (MADHOK, 1997). A
35
origem desta teoria é atribuída a artigo seminal de COASE (1937). Segundo o autor,
a firma possuiria limites, sendo seu tamanho máximo definido pelas dificuldades de
coordenação e pelos custos que voltassem a crescer. Uma firma se tornaria maior
conforme transações adicionais (entende-se por transações desde os produtos até a
tecnologia, passando pelas formas de gestão e, principalmente, o conhecimento)
fossem organizadas pelos gestores, e ficaria menor conforme ele abandonasse a
organização de tais transações. Coase se referia desta forma ao grau de
internalização das atividades de uma firma. Todas as mudanças que melhorassem
as técnicas de gerenciamento tenderiam a aumentar o tamanho da firma (DIB,
2008).
Segundo ALMEIDA (2005), um elemento importante das teorias de
internacionalização seriam as falhas de mercado. Quando elas ocorressem, em
virtude de fatores como custos de informação ou oportunismo, estariam criadas as
condições para que uma empresa optasse pelo investimento direto em lugar, por
exemplo, de licenciamento, como modo de entrada em um mercado externo.
Segundo a teoria de internalização, a escolha dos locais obedece a um
critério de oferta de custos menores para as atividades e implica internalização do
mercado até os custos das trocas se igualarem. Há tendência de internalização
quando o volume de trocas entre firmas é intenso. A firma internalizará a produção
quando os custos de produção no mercado e a especificidade dos ativos forem
grandes. A externalização da produção acontece na medida em que os custos das
transações no mercado sejam inferiores aos de produção dentro da firma ou quando
os ativos exigidos tendam a ser pouco específicos, ou, ainda, para vencer barreiras
de entradas e incertezas de mercados (HEMAIS, HILAL, 2004).
A sequência dos modos de entrada em mercados internacionais seria:
exportação, investimento direto e licenciamento. Entretanto, o padrão de evolução
não é único. As formas adotadas para a expansão da firma estão relacionadas,
assim, à estrutura de custos e ao padrão de crescimento do mercado. O
investimento direto no exterior, por exemplo, ocorreria quando os custos da
internalização fossem menores que os benefícios advindos para a empresa (FINA;
RUGMAN, 1996).
36
3.2.1.3 Paradigma Eclético da Produção Internacional
Dunning, em seu artigo publicado em 1988, em que procura responder,
esclarecer e ajustar seu Paradigma Eclético da Produção Internacional, diz que sua
intenção com o mesmo era “oferecer um framework holístico através do qual é
possível identificar e avaliar a importância dos fatores que influenciam tanto o ato
inicial de produção no exterior por corporações como também o crescimento da
referida produção”. Para o autor, o Paradigma Eclético não é uma teoria, mas um
arcabouço para analisar a produção internacional. Sua intenção é delinear uma
explicação ampla para a teoria de produção internacional da firma com base em
vários ramos da teoria econômica (HEMAIS, HILAL, 2004).
O ponto de partida da teoria eclética reside na própria firma nacional servindo
seu mercado doméstico. Essa firma teria diversas opções de crescimento horizontal
ou vertical, podendo adquirir outras firmas nacionais, ou expandindo-se para
explorar mercados estrangeiros. O Paradigma Eclético (ou teoria OLI) determina que
a firma, ao decidir iniciar uma produção internacional, precisa ter alguma vantagem
sobre seus concorrentes. Quando isso acontece, a firma internaliza a produção. Este
modelo está estruturado sobre três conjuntos de vantagens que podem ser
percebidas por uma empresa, propriedade (ownership), localização (location) e
internalização (internalisation) (HEMAIS, HILAL, 2004).
DUNNING (1997) identificou três tipos de vantagens associadas à
propriedade (também conhecidas como vantagens monopolísticas ou vantagens
competitivas): aquelas de posse ou acesso a ativos geradores de receitas, aquelas
relativas a uma planta instalada e aquelas referentes à diversificação geográfica ou
multinacionalidade. Este tipo de vantagem inclui os aspectos relacionados aos ativos
tangíveis e intangíveis, como marcas, capacitação tecnológica e qualificação de
mão-de-obra. A empresa, ao atuar no estrangeiro, pode e deve aproveitar suas
competências como um diferencial para disputar com os novos concorrentes. Essas
competências essenciais seriam, sobretudo, desenvolvidas na matriz e transmitidas
para as subsidiárias (HEMAIS, HILAL, 2004; FLEURY, 2006).
As vantagens de localização, ainda segundo o autor, estão associadas aos
ganhos que se pode obter através da produção em determinado país. Isso parece
envolver a possibilidade de se instalar em um país para ganhar acesso (ou
37
competitividade) em outro. As vantagens de localização são aquelas oferecidas
pelos países – como recursos naturais, mão-de-obra, infraestrutura e tamanho do
mercado. É um caso de vantagem de localização a busca por matérias-primas e
mão-de-obra mais barata do que no país de origem, o que viabiliza a produção
destinada a outros mercados a custos mais competitivos em nível internacional
(HEMAIS, HILAL, 2004; FLEURY, 2006).
Finalmente, as vantagens de internalização podem ser interpretadas como a
transferência de ativos e conhecimentos para o país desejado. Essa vantagem
apoia-se na Teoria da Internalização e na Teoria dos Custos de Transação. Assim,
as vantagens da internalização advêm da diminuição dos custos de câmbio, da
propriedade da informação e redução da incerteza, do maior controle da oferta e dos
mercados e, sobretudo, da maior possibilidade de acordos contratuais e de negócios
(HEMAIS, HILAL, 2004; FLEURY, 2006).
Em trabalho posterior, DUNNING (1997) sugeriu a incorporação de novos
aspectos ao Paradigma Eclético, em particular a consideração de alianças
estratégicas e redes de relacionamento entre as vantagens proprietárias. Sugeriu,
também, que se desse maior peso às vantagens de localização decorrentes de
concentração geográfica de ativos imobilizados interdependentes, à integração
espacial de atividades econômicas e aos impactos de alianças em termos de
vantagens de localização.
Para MTIGWE (2006), a principal contribuição do paradigma foi aumentar a
consciência de que uma empresa precisa construir e manter vantagens competitivas
para ser bem sucedida em mercados internacionais. Entretanto, o autor apontou
limitações no poder preditivo do modelo e em sua ênfase no custo geral de se
conduzir negócios internacionais, ênfase esta atribuída à premissa de que tais
negócios seriam exclusivos de grandes empresas multinacionais, capazes de
possuir vantagens de propriedade significativas. Entretanto, o mundo já assiste a um
grande crescimento no volume de negócios internacionais conduzidos por empresas
pequenas que podem ou não possuir as vantagens de propriedades e que não
recebem séria consideração no Paradigma Eclético.
38
3.2.1.4 Discussões e Limitações das Abordagens Econômicas
Abordagens Econômicas têm sido comumente utilizadas para o estudo de
firmas de grande porte (JONES, 2003), bem como para analisar a alocação de
recursos dentro de empresas multinacionais. MCDOUGALL, SHANE E OVIATT
(1994) consideraram que tais teorias falham no estudo de novos empreendimentos
internacionais, pois elas assumem que as empresas tornam-se internacionais muito
tempo depois de sua formação, e focam apenas empresas grandes e maduras. As
autoras defendem a utilização de uma perspectiva de empreendedorismo para
enriquecer a análise do processo de internacionalização.
De acordo com DIB (2008), RIALP E RIALP (2001) seguiram a mesma linha
crítica em relação às abordagens econômicas, defendendo que tais teorias se
concentram em grandes empresas ou em empresas com grande penetração
internacional, como sua única referência empírica válida. Logo, ao analisar cenários
contemplados por empresas de porte menor em processos de internacionalização,
essas teorias falhariam. Para ETEMAD (2004), essa abordagem tem pouca
relevância quando para empresas de menor porte que buscam internacionalizar-se.
Essa também é a opinião de MITGWE (2006), para quem, por muitas décadas, os
negócios globais foram considerados como exclusivos das grandes multinacionais e
a teoria mais tradicional de negócios internacionais era desenvolvida para explicar o
comportamento de tais empresas.
3.2.2 Teorias Comportamentais
A abordagem comportamental de internacionalização da firma originou-se na
escola de Uppsala, onde foram realizados diversos estudos que se encontram na
base dos desenvolvimentos teóricos que dão suporte à esta teoria, buscando-se,
principalmente, superar as limitações expostas anteriormente das abordagens
econômicas, principalmente no que se refere ao processo de internacionalização de
empresas de menor porte. Sendo o modelo de Uppsala o modelo mais citado e
testado empiricamente (BELL, 1995; PETERSEN E PEDERSEN, 1997) na literatura
sobre internacionalização, ele será tomado nesta dissertação como representativo
da abordagem comportamental. Além disso, o modelo de Uppsala não se refere a
39
algum tipo particular de empresa (JOHANSON E VAHLNE, 2003). Para
WEISFELDER (2001), a preocupação dos teóricos de Uppsala dirigiu-se mais a
explicar não os motivos que levam as empresas a investir no exterior, como no caso
das teorias econômicas, mas sim o processo de internacionalização da firma e as
forças que atuam no decorrer deste processo.
3.2.2.1 Teoria de Uppsala
Na década de 70, pesquisadores da Universidade de Uppsala (JOHANSON,
WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; JOHANSON, VAHLNE, 1977) focalizaram seu
interesse no processo de internacionalização das firmas suecas manufatureiras e
desenvolveram um modelo de como essas firmas escolhiam mercados e formas de
entradas quando decidiam se internacionalizar.
A Universidade de Uppsala é a mais antiga universidade na Escandinávia,
fundada em 1477 destaca-se nas áreas da investigação e ensino superior. Oito dos
seus professores e investigadores foram galardoados com o Prémio Nobel e no total
quinze pessoas, que de alguma forma estão relacionadas com a universidade,
também receberam o prémio.
Figura 4 – Modelo de Uppsala
Fonte: HEMAIS e HILAL (2004)
40
A principal contribuição da Escola de Uppsala é o fato de trazer para o centro
do debate a perspectiva da Teoria do Comportamento Organizacional, além do
enfoque
econômico
(HEMAIS,
HILAL,
2004).
O
modelo
baseia-se
no
desenvolvimento da firma individual, na aquisição gradual, na integração e no uso do
conhecimento sobre operação e mercados estrangeiros como explicação para a
existência de um comprometimento crescente nos mercados internacionais. Para
JOHANSON E VAHLNE (1977), a internacionalização acontece por meio de uma
série de decisões incrementais. É um processo gradual. Um dos pressupostos da
escola é que a internacionalização da firma, seja por meio de exportações, seja por
meio de investimentos diretos, é uma decorrência do seu crescimento. Quando o
mercado doméstico está saturado e, consequentemente, o número de oportunidades
lucrativas diminui até o ponto de impedir a ampliação da firma, devem-se buscar
novos locais para se expandir. Dado que as novas alternativas geralmente parecem
ser mais incertas do que as velhas fórmulas familiares, supõe-se que a expansão
seja dirigida para locais os mais possíveis similares àqueles das operações
existentes (HILAL, HEMAIS, 2003).
O modelo emprega uma primeira variável, a distância psíquica, para definir os
padrões de internacionalização. Segundo esse conceito, as firmas se expandem
primeiro para mercados psiquicamente próximos e depois para mercados mais
distantes, à medida que desenvolvem conhecimento. De acordo com HEMAIS E
HILAL (2004), a distância psíquica pode ser definida como a soma de fatores que
não permitem ou dificultam o fluxo de informações entre determinados mercados. As
diferenças podem ser de cultura, idioma, educação, práticas de negócios e
desenvolvimento industrial. Por essa razão, as firmas escolhem como mercados
internacionais os países com menor distância psíquica em relação ao país da matriz.
Segundo o modelo de JOHANSON E VAHLNE (1977), a seleção de países para a
internacionalização seguiria uma relação inversa com a distância psíquica entre o
país-alvo e o país de origem. Além disso, o modelo propunha que o
desenvolvimento se daria através de estágios sequenciais em ordem incremental de
comprometimento de recursos. ARENIUS (2005) concluiu que o conceito de
distância psíquica ainda seria válido, mas que deveria ser considerada a importância
do empreendedorismo individual e do capital social, este último oriundo dos
networks, onde a empresa busca fatores capazes de suprir a sua limitação de
41
recursos próprios, como conhecimento de mercados externos, ou fatores capazes
de diminuir o risco percebido dos empreendimentos internacionais, como reputação,
credibilidade e confiança.
A
segunda
variável
justifica
o
gradualismo
do
processo
de
internacionalização: é a falta de conhecimento (ou dificuldade de obtê-lo) sobre o
mercado para o qual pretende se deslocar. Identificam-se dois tipos de
conhecimento. O primeiro é chamado de conhecimento objetivo, ou seja, aquele que
pode ser ensinado; o segundo é o conhecimento experimental, que se desenvolve
por meio da vivência pessoal de cada indivíduo. O conhecimento experimental é
avaliado como crítico no processo de internacionalização, já que é adquirido
gradativamente, à medida que a empresa vai tendo experiências internacionais
(HEMAIS E HILAL, 2004). Desta forma, o processo de internacionalização não seria
o resultado de uma alocação ótima de recursos de acordo com a perspectiva
macroeconômica dos países ou a perspectiva macroeconômica das dinâmicas
industriais entre empresas, mas sim de um processo incremental decorrente da
racionalidade limitada e de objetivos de redução de risco. Assim, as empresas
primeiramente iriam explorar seus mercados domésticos e depois, lentamente,
começariam a exportar. A atividade inicial de exportação poderia ser indireta,
através de agentes. Com o passar do tempo, seriam estabelecidas subsidiárias de
vendas. O aumento do comprometimento com o mercado internacional teria seu
ápice com o estabelecimento de unidades de produção no estrangeiro. No entanto,
haveria três exceções ao processo de comprometimento crescente feito em
pequenos passos (JOHANSON E VAHLNE, 1990):
 Quando as firmas possuíssem muitos recursos, as consequências do
comprometimento seriam pequenas;
 Quando as condições de mercado fossem estáveis e homogêneas,
conhecimento de mercado relevante poderia ser adquirido de outras maneiras;
 Quando a firma possuísse experiência considerável em mercados com
condições similares, poderia generalizar sua experiência para outro mercado
específico.
42
3.2.2.2 Teoria das Redes
A terceira variável é o relacionamento com outras entidades do mercado
estrangeiro, ou a network industrial (industrial network). Para melhor capturar o que
ocorre, principalmente nas fases iniciais da internacionalização, JOHANSON E
VAHLNE (2003) buscaram compatibilizar seu modelo tradicional com a perspectiva
de networks. Os autores ainda apontaram similaridades entre os processos de
internacionalização e de empreendedorismo, pois ambos poderiam ocorrer sob
grande incerteza.
Pela teoria das redes as empresas desenvolvem, em suas diversas ações,
seja na cadeia de suprimentos ou para gerar valor para seus produtos e serviços,
uma série de relações que podem ser duradouras ou não. As companhias podem
participar de várias redes, ou apenas de uma, e a estrutura dessas firmas pode
conter vários tipos de vínculo diferentes, como legais, sociais e técnicos. As ligações
dentro dessas redes podem ser mais ou menos fortes e, ainda, formais ou informais
(MIRANDA, 2012).
Na
teoria
de
redes,
na
qual
os
seus
participantes
acumulam
interdependências, a rede passaria a ser o próprio mercado. A companhia deixa de
ser um participante independente, para integrar grupos de interesses semelhantes
ou complementares (WEISFELDER, 2001). Essa proposta vai de encontro com o
que se entende tradicionalmente por mercado, que é algo de fora, externo à
empresa. Redes nacionais e internacionais poderiam estar conectadas por
empresas que se relacionam com atores estrangeiros, o que as transforma em nó
que liga redes locais com redes internacionais. Desta forma, as redes poderiam não
só instigar, como facilitar a internacionalização (PRASHANTHAM, 2004).
A partir de algum tipo de intenção estratégica, muitas ações seriam tomadas
para diminuir a incerteza percebida. De modo análogo à internacionalização, o
processo empreendedor estaria ligado a aprendizado por experiência e a fazer uso
de alguns relacionamentos previamente existentes (networks). Nos mercados
industriais as firmas estabelecem, desenvolvem e mantêm relacionamentos com
outras entidades. Esses relacionamentos formam redes de networks. Fazem parte
dessas redes os clientes, fornecedores, concorrentes, distribuidores, agentes ou
agências reguladoras. Os atores que compõem a rede estão ligados por técnicas, de
43
maneira social, cognitiva, administrativa, legal e econômica. Como resultado, o
modelo demonstra que o processo de internacionalização acontece no interior da
organização e entre organizações.
3.2.2.3 Limitações das Teorias Comportamentais
Segundo PETERSEN E PEDERSEN (1997), poucos teóricos contestaram a
afirmação do modelo de Uppsala de que a internacionalização de uma empresa
deveria ser associada a um processo, ao menos a um processo cognitivo que
ocorresse dentro da mente do tomador de decisão. Entretanto, a segunda afirmação
do modelo, a de que o padrão de internacionalização deveria ser o de
comprometimento incremental, foi muito mais questionada pela literatura. Segundo
os pesquisadores, o modelo de Uppsala possui uma premissa limitadora que é a de
um processo de internacionalização motivado pela procura de um mercado e, por
outro lado, a cadeia de estabelecimento proposta originalmente pelo modelo (que
parte da mera exportação e chega até a instalação de unidades de produção no
estrangeiro como ápice do comprometimento com aquele mercado) poderia ser por
demais restritivas. Em outras palavras, poderiam existir outras cadeias que, embora
não explicitadas pelo modelo, traduzissem o gradualismo previsto.
HILAL E HEMAIS (2001) compreenderam a relevância da visão da Escola
Nórdica para um entendimento mais claro da área de Negócios Internacionais.
Entretanto, os autores também apontavam para alguns desafios do Modelo de
Uppsala, como, por exemplo, a necessidade de se considerar o conceito de
distância psíquica no nível individual ao invés do nível nacional inicialmente
proposto, a existência de processos de internacionalização descontínuos e ad-hoc, e
o
importante
papel
desempenhado
tanto
pelas
networks
quanto
pelos
empreendedores.
Posteriormente, JOHANSON E VAHLNE (2003) decretaram que os velhos
modelos de internacionalização incremental não são mais válidos. Os autores
admitiram que a importância do fato de o mundo estar estruturado em entidades
nacionais com arranjos culturais e institucionais diferentes seria na verdade menor
do que haviam pensado, segundo duas razões: (1) o processo de globalização, que
44
aproximaria os países em termos culturais e institucionais e; (2) a maneira
tendenciosa dos observadores da internacionalização, como eles próprios, olharem
os processos com base em maneiras pré-existentes de entende-lo e explicá-lo.
3.3 INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO
Tradicionalmente, o varejo era visto como incapaz de se internacionalizar
(DIB,
1997).
HOLLANDER
(1970),
pesquisador
pioneiro
na
área
de
internacionalização do varejo, afirmou em seu artigo que as habilidades competitivas
dos mercados nativos, a resistência dos consumidores à mudanças, dificuldades
operacionais e políticas governamentais combinam-se para criar significativos
obstáculos à realização das oportunidades aparentes. Fazer varejo através das
fronteiras continuaria sendo um grande desafio.
Segundo MADEIRA (2009), os modos de entrada e a escolha dos mercados
externos têm figurado entre os principais tópicos em pesquisas relacionadas aos
negócios internacionais das indústrias manufatureiras durante as últimas décadas.
Entretanto, a expansão internacional da indústria de serviços e, consequentemente,
a do varejo, tem se tornado mais pronunciada em anos recentes. Conhece-se
relativamente pouco sobre as escolhas internacionais do varejo. Geralmente se
assume que as indústrias entram em mercados externos para explorar vantagens de
localização relativas aos custos de produção e ao acesso a recursos, enquanto as
empresas de varejo entram em mercados internacionais motivadas pelos fatores
relacionados à demanda (GRIPSRUD, BENITO, 2005).
Outro ponto a ser considerado é que as indústrias podem iniciar seu processo
de internacionalização por meio da exportação, opção que não faz sentido para o
varejo, que tem como característica levar ao consumidor os produtos; assim sendo,
a presença física no país é indispensável (STERNQUIST, 2007). Para DAWSON
(1994)
e
ALEXANDER
(2000)
alguns
conceitos
da
literatura
sobre
internacionalização industrial não são aplicáveis ao setor de varejo. As estruturas
são diferentes, os processos de evolução são diferentes, e existem diferenças no
comportamento dos vários intervenientes no processo.
45
Nos anos 80, a combinação de fatores econômicos, políticos, sociais e do
próprio varejo conduziu os pesquisadores a afirmarem que a internacionalização
acontecia em virtude da limitação de oportunidades no mercado doméstico.
Entretanto, as pesquisas mais recentes mostram que a internacionalização do varejo
tem um caráter mais proativo do que reativo, ou seja, constitui um processo de
identificação de oportunidades, e não apenas um fruto de limitações do mercado
doméstico. Mostram ainda que a internacionalização não é um processo totalmente
novo, mas condicionados a fatores existentes em cada período (ALEXANDER,
1995). Como BURT (1995) e PELLEGRINI (1994) observaram no seu trabalho, tais
mercados externos (alvos) serão de natureza semelhante ou psicologicamente
próxima do mercado interno. Assim, estes mercados são uma extensão natural do
mercado interno, como tem sido reconhecido no contexto industrial (LINDER, 1961).
Estes são mercados com um nível semelhante de desenvolvimento
socioeconômico e, assim, exercendo pressões semelhantes para o conceito e
desenvolvimento tecnológico. Estudando os determinantes da internacionalização
das operações de franquias norte-americanas, KEDIA (1994) observaram alguns
fatores, tais como: o desejo de explorar mercados potenciais; necessidade de
aumentar vendas, lucros e mercados; e desejo de ser reconhecido como uma
empresa internacional.
Ficou estabelecido e aceito como princípio que o varejo inicialmente procura
mercados com proximidade geográfica próxima antes de se deslocar para mercados
mais distantes e distintos durante seu processo de expansão internacional. Esse
princípio de expansão do varejo internacional reflete o movimento das atividades
varejistas
de
mercados
desenvolvidos
para
outros
menos
desenvolvidos.
Igualmente, pesquisas sobre a atitude dos varejistas frente a oportunidades em
mercados internacionais têm suportado a conclusão de que os varejistas procuram
ambientes mais familiares antes de se deslocarem para mercados distantes
(ALEXANDER, SILVA, 2002). A parcela dos riscos de se deslocar para o estrangeiro
é atenuada com o deslocamento inicial para mercados mais próximos geográfica ou
culturalmente. Assim, é esperado o movimento sequencial de um destino de baixo
risco para outro de alto risco (BURT, 1995).
46
VIDA e FAIRHURST (1998) propuseram um modelo para o processo de
internacionalização do varejo que iria fornecer um quadro sobre a expansão das
operações de varejo internacional. O modelo sugere que a empresa e sua gestão
(competências internas) são as duas forças motrizes internas do processo de
internacionalização do varejo e que estas forças são influenciadas diretamente pelo
ambiente externo, dentro do contexto de mudanças do mercado. Segundo os
autores, por exemplo, a experiência da empresa terá grande impacto sobre os
modos de entrada e a seleção de novos mercados.
SALMON e TORDJMAN (1989) sugerem que a experiência de aprendizagem
de um varejo no ambiente internacional varia de acordo com as atividades
estratégicas da empresa no ambiente internacional. Isto é, uma estratégia
multinacional irá criar maiores oportunidades de aprendizagem a partir dos
mercados em que o varejista opera do que uma estratégia global que apenas visa a
replicação de um formato de retalho e de gama mercadoria retirado das operações
domésticas do varejista. Da mesma forma, deve-se reconhecer que a experiência do
ambiente internacional é investida nos indivíduos que trabalham dentro da
organização de varejo e que esses indivíduos se moverão entre organizações e,
consequentemente, transferirão conhecimento de uma organização para outra.
Deste modo, existirá uma sintonia entre a experiência das organizações e aqueles
que trabalham dentro da organização.
Segundo BURT (1995), um primeiro fator que contribui para a compreensão
da internacionalização do varejo é o tempo. A perspectiva temporal contribui para o
debate a respeito das mudanças nos direcionamentos geográficos, nos modos de
entrada e no comportamento gerencial. Um segundo fator relaciona-se à
disponibilidade
de
dados
sobre
o
mercado:
concorrentes,
consumidores,
fornecedores. O acesso a essas informações, que se iniciou nos anos 60, facilita o
monitoramento das condições ambientais para o deslocamento internacional. A
atratividade dos mercados tem que ser levado em consideração (ALEXANDER,
1995). Há outro fator que deve ser levado em conta quando se analisa a
internacionalização do varejo: as diferenças na maneira de se abordar mercados
internacionais refletem-se nos distintos modos de entrada utilizados e têm suas
bases nas características de cada setor do varejo, ou seja, a natureza de cada setor
ou as características individuais - competências internas discutidas por VIDA e
47
FAIRHURST (1998) - de cada empresa influencia a abordagem para a
internacionalização (BURT, 1995). WHITEHEAD (1992) defendeu em seu artigo que
a transferência dos formatos de varejo através das fronteiras pode exigir
significativas mudanças organizacionais a fim de desenvolver estruturas gerenciais
adequadas para sustentar o crescimento internacional. Isto é feito pela
descentralização do poder da sede para as unidades operacionais em cada mercado
e pela mudança do controle nacional centralizado para estruturas mais flexíveis e
adequadas internacionalmente.
STERNQUIST (2007) afirma que há uma relação entre o tipo de empresa de
varejo e sua vocação para a expansão internacional. O autor identifica tipos
específicos: as empresas chamadas fortes, que se compõe por aquelas que são
geralmente líderes de mercado e detêm vantagens competitivas sobre os
concorrentes; as empresas fracas, com dificuldade de manter sua participação de
mercado; empresas diferenciadas, únicas em seus segmentos, já que não têm
concorrentes; e, por fim, as empresas padronizadas, com alto nível técnico e de
treinamento. Ainda segundo o autor, os varejistas se expandem por uma variedade
de razões: (1) desejo de ir além do mercado ande atuam; (2) necessidade de
diversificar seus investimentos; (3) expansão dos negócios quando a legislação
impõe restrições no local onde já atuam; (4) dificuldade de se proteger contra a
cópia de um formato de loja ou negócio; (5) concorrência acirrada no mercado local;
(6) recessão na economia doméstica e; (7) vantagens de ser o primeiro a se
deslocar para o novo mercado.
Pesquisas a respeito das motivações por trás das atividades internacionais
identificaram a importância dos fatores que empurram e puxam o processo (push
and pull factors). Os fatores que empurram podem ser descritos como aqueles que
estimulam a internacionalização. São essencialmente condições que levam os
varejistas para novos mercados: estrutura política estável, economia estável,
estrutura de varejo pouco desenvolvida, existência de amplo mercado, ambiente
socialmente favorável, taxas de câmbio favoráveis, oportunidades de nicho. Os
fatores que puxam são caracterizados por condições comerciais não atrativas, tais
como: ausência de estabilidade política, ausência de estabilidade econômica,
mercado doméstico em fase de maturidade, saturação do formato de varejo em
48
questão, existência de restrições legais e regulatórias, custos altos de operação
(ALEXANDER, 1995).
Figura 5 – Impulsionadores da Internacionalização do Varejo
Fonte: MCGOLDRICK (1995)
O conceito dos fatores que empurram e puxam baseia-se no fato de que os
movimentos internacionais dos varejistas foram sempre motivados por dificuldades
no mercado doméstico, mais do que por terem atraídos para novos mercados.
Dados os custos e riscos usualmente envolvidos ao conduzir a experiência inicial em
mercados externos, há algumas evidências de que os fatores que empurram são
mais significativos nos primeiros estágios da internacionalização (MCGOLDRICK,
1995).
De
acordo
com
MADEIRA
(2009),
um
fator
que
influenciou
a
internacionalização de muitos varejistas brasileiros foi a abertura de mercado
decorrente do Plano Collor, em 1990. Esse fator, segundo a literatura, é um fator
que empurra. Nesse sentido, o Plano Collor poderia ser classificado como um marco
histórico que acabou propiciando o início da evolução das empresas brasileiras de
varejo em mercados estrangeiros.
49
3.3.1 Estratégias de Internacionalização do Varejo
As estratégias de expansão são diferentes para a indústria e para o
varejo. Quando a indústria resolve atuar no exterior, geralmente inicia esse processo
por meio de exportação, em razão de representar um baixo nível de envolvimento,
um risco menor. O segundo nível de envolvimento acontece por licenciamento de
produtos ou da marca da empresa. A operação por licenciamento apresenta o risco
de, ao conferir o poder a outra empresa, perder o controle sobre a qualidade do
produto e sua distribuição no país estrangeiro. O terceiro nível de envolvimento é por
meio de joint ventures, ou seja, a associação com alguma empresa do país de
destino, um tipo de operação que propicia conhecimento sobre o novo mercado. O
último nível de envolvimento é a abertura de subsidiária própria, em que a indústria
tem o controle da produção e da venda. Essa opção envolve uma grande exposição
da empresa no novo mercado e promove a oportunidade de ampla aprendizagem
sobre ele (STERNQUIST, 2007).
Após identificar o mercado-alvo, as empresas do varejo têm a sua
disposição diversas estratégias de entrada. As empresas devem escolher entre altos
custos e amplo controle (é o caso da aquisição) e baixos custos e pouco controle,
como acontece nas concessões ou nos licenciamentos. Os possíveis modos de
entrada são o licenciamento, a concessão, franquia, joint venture, aquisição e o
investimento do próprio varejista com instalação de subsidiária. Outra maneira para
se internacionalizar sem operar lojas nos mercados externos é estabelecer alianças
com varejistas ou atacadistas (MCGOLDRICK, 1995). O licenciamento e a franquia
representam as opções de menor envolvimento. A entrada em outro país por
licenciamento faz com que a empresa local (do país) utilize a marca da empresa que
está ingressando naquele mercado. Nesse sentido, o varejista perde o controle
sobre o negócio, o que não é comum. O mais usual é a franquia, onde o parceiro ou
franqueado passa a representar a empresa franqueadora, pagando pelos custos de
instalação e operação do negócio, além de taxas pela utilização da marca e do
sistema operacional (STERNQUIST, 2007).
50
Figura 6 – Opções de Entrada em Novos Mercados
Fonte: MCGOLDRICK (1995)
O segundo nível de envolvimento internacional do varejo é por meio de joint
ventures. Esse modo de expansão também implica o compartilhamento de
informações entre as empresas. Esse modo de entrada pode ser interessante para
os varejistas que modificam seu formato em cada país onde atuam, pois conseguem
as informações necessárias para as adaptações nos formatos do negócio através
das empresas parceiras (STERNQUIST, 2007).
O terceiro nível de envolvimento internacional do varejo é iniciar as operações
por meio de subsidiária própria no novo mercado. Esse é o único modo de entrada
que não envolve o compartilhamento de informações (STERNQUIST, 2007). Por
outro lado, a empresa não se beneficia do acesso a informações a respeito do novo
mercado. Esse modo de entrada acaba exigindo um planejamento mais detalhado
envolvendo cada fator que possa interferir no negócio, como os políticos,
econômicos, sociais, culturais, regulatórios, ambientais, comerciais e financeiros.
Entretanto, STERNQUIST (2007) argumenta que há efetivamente quatro tipos
de internacionalização do varejo atualmente: (1) por meio da aquisição de outras
empresas, onde o foco está em retornos sobre investimentos superiores aos que
têm domesticamente; (2) expansão por franquias, que acontece por iniciativa
51
externa à empresa. Neste caso, a expansão não obedece a sequência de
estabelecer operação primeiramente em países culturalmente mais próximos e
depois nos mais distantes, e sim em função da rede de relacionamento do másterfranqueado; (3) os varejistas globais, que são aqueles que expandem por meio de
formato de varejo padronizado. Possuem gestão centralizada, geralmente são
integrados verticalmente, focando marcas próprias e propaganda exclusiva. Na
maioria das vezes têm lojas de tamanho pequeno a médio e; (4) varejistas
multinacionais, que têm gestão descentralizada e costumam concentrar a expansão
geograficamente, adaptando seus produtos em função da cultura do local onde
atuam. Possuem, usualmente, formatos de lojas de grande porte.
3.3.1.1 A Escolha de Mercados Internacionais
Duas teorias sobre negócios internacionais são relevantes para a questão da
escolha de mercados.
A primeira é o Paradigma Eclético de Dunning como ponto de partida para o
desenvolvimento de um varejo. No modelo original, as vantagens de localização são
analisadas em termos dos fatores que tornam lucrativo localizar uma indústria em
determinado país, onde o produto é fabricado e exportado para outros países. Para
o varejo, a atratividade de um país para iniciar uma operação relaciona-se com o
tamanho e a renda desse mercado, sendo destacados diversos fatores: nível de
prosperidade, infraestrutura, acesso, tamanho do mercado, concorrência e baixo
custo de mão-de-obra (VIDA, FAIRHUST, 2000; GRIPSRUD, BENITO, 2005).
A segunda teoria baseia-se no enfoque organizacional da firma, no modelo de
processo gradual de internacionalização proposto pela Escola de Uppsala. Esse
modelo destaca a importância de estudos empíricos e sugere um padrão gradual de
internacionalização. A indústria é motivada pelos baixos custos de produção, a
proximidade de fornecedores e/ou o benefício da aglomeração, e não pelas
características da demanda do mercado escolhido. O varejo tradicionalmente
orienta-se pela localização dos consumidores, pelo tamanho desse mercado e pelo
seu poder aquisitivo (GRIPSRUD, BENITO, 2005).
52
STERNQUIST (2007) enfatiza a importância dos fatores do macroambiente e
do microambiente no processo de internacionalização do varejo e destaca que os
estágios de internacionalização para o varejo baseiam-se em risco e conhecimento.
O autor ainda acrescenta que o ambiente institucional influencia as decisões e o
comportamento dos varejistas, ambiente este composto por leis, regras, valores
culturais, normas e hábitos, bem como consumidores, fornecedores e concorrentes.
A expansão internacional do varejo consiste, então, no processo de transferência da
tecnologia gerencial para outro país.
3.4 CONCORRÊNCIA DENTRO DE UM SETOR
Qualquer empresa que planeje internacionalizar-se para o mercado
internacional precisa, previamente, fazer uma análise do mercado-alvo para saber
se a estratégia atenderá a seus objetivos de custo, risco e rentabilidade. Logo, a
análise do macroambiente, do setor e dos concorrentes se faz necessária, pois a
empresa, assim, poderá preparar-se internamente para maximizar as oportunidades
e minimizar as fraquezas do novo mercado. O objetivo deste tópico, portanto, é
apresentar o Modelo das Cinco Forças Porter, que é framework bastante utilizado
para analisar a atratividade de setores e que atende aos objetivos desta pesquisa.
Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e ações
desenvolvidos por uma empresa para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas
vantagens competitivas diante dos concorrentes. A estratégia competitiva é o
posicionamento de um negócio em busca da valorização das suas principais
características que o distingue dos seus concorrentes. AAKER (2001) ressalta que
existem infinitas maneiras de competir, mas considera que três fatores são
determinantes para o estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentável, a
saber:
 O modo pelo qual as empresas competem (estratégias de produto,
posicionamento, fabricação e distribuição);
 As bases de competição das empresas (ativos e competências);
 Onde a empresas competem (seleção dos produtos e mercados);
53
 Com quem as empresas competem (seleção de concorrentes).
Em uma abordagem mais recente sobre Administração Estratégica e
Planejamento Estratégico, BESANKO ET AL (2006) argumentam que a estratégia
está associada a quatro questões relevantes:
 As fronteiras das empresas – seus negócios, produtos e artes;
 Os mercados e a concorrência – natureza dos mercados onde competir e as
interações competitivas;
 O posicionamento e a dinâmica competitiva – como se posicionar, definir
sua vantagem competitiva e sua evolução; e
 A organização interna – como a empresa deve estruturar-se e organizar-se.
Para VASCONCELOS E CYRINO (2006), as teorias que abordam as
estratégias empresariais
a
partir
das vantagens competitivas
podem ser
classificadas em dois grupos distintos:
a) Foco
na
origem
das
vantagens
competitivas
como
atributo
de
posicionamento;
b) Foco nas premissas da concorrência que geram performances superiores a
partir das características internas das empresas.
O desenvolvimento de estratégias tem sido tradicionalmente abordado como
um processo formal de planejamento, envolvendo, em geral, duas etapas. A primeira
engloba a definição do negócio bem como a explicitação da missão da organização
e seus princípios. A segunda é constituída das análises dos ambientes interno e
externo à empresa, a determinação de objetivos com seus respectivos indicadores
de acompanhamento e a formulação das estratégias correspondentes para alcançálos.
PORTER
(1986)
conceitua
estratégia
competitiva
como
sendo
o
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá
competir, bem como as políticas e metas necessárias para alcançar seus objetivos.
A estratégia competitiva é “uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca
e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá” (PORTER, 1986, p.
16). Também foi descrita a estratégia competitiva como sendo um conjunto de ações
ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro
da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que indicam
54
como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa. O
conceito de estratégia pode ser empregado como guia do comportamento global da
empresa.
3.4.1 Análise do Macroambiente
A análise do macroambiente justifica-se pela interação profunda do ambiente
externo sobre as ações estratégicas da empresa, e seu estudo permite que a
empresa identifique oportunidades e ameaças empresariais, permitindo à empresa
maximizar suas vantagens competitivas. De acordo com Hitt (2002), a oportunidade
é representada por uma condição no ambiente que pode ajudar a empresa a
alcançar a competitividade estratégica. Por sua vez, a ameaça, segundo o autor, é
representada por qualquer condição no ambiente que possa vir a prejudicar os
esforços da empresa para alcançar a competitividade estratégica.
O ambiente externo da empresa pode ser dividido em três camadas que
podem ser estudadas visando obter informações que possibilitem aos gestores
entender o presente e realizarem previsões sobre os prováveis estados ambientais
futuros que servirão de base para a definição das posturas e rumos da organização.
Segundo Hitt at al (2002), as camadas são definidas como sendo ambiente geral,
ambiente do setor e ambiente do concorrente, de acordo com o quadro abaixo:
Quadro 2 – Características da Composição e do Estudo do Macroambiente
Fonte: Hitt at al (2002)
55
Ao se concentrar nos aspectos críticos do macroambiente que se configuram
como os mais relevantes, encontramos diversas variáveis ou forças que influenciam
diretamente no funcionamento das organizações empresariais. Dentre elas podemos
citar a política, tecnologia, cultura, economia, sociedade, leis, demografia, ecologia e
globalização.
Para efeito de estruturação dos mecanismos de análise, os gestores
segmentam o macroambiente em modelos que agrupam as variáveis citadas acima
de acordo com as características de suas influências em blocos diferenciados. Para
Hitt et al (2002, p.50-51) o modelo adequado para análise é composto por seis
segmentos
ambientais:
demográfico,
econômico,
político-legal,
sociocultural,
tecnológico e global, conforme é apresentado na Figura abaixo:
Figura 7 – Modelo de Macroambiente com seis segmentos
Fonte: Hitt at al (2002)
Os elementos críticos englobados neste modelo encontram-se representados
no Quadro abaixo. Cada elemento contempla uma série de elementos críticos que
auxiliam os gestores a realizar seu diagnóstico com mais precisão, direcionando
suas análises com a proposta do modelo.
56
Quadro 3 – Os seis elementos do macroambiente e seus elementos críticos
Fonte: Hitt at al (2002)
Convêm aos gestores, segmentarem adequadamente o macroambiente e
identificar os elementos críticos mais relevantes de acordo com sua capacidade de
rastrear, manipular e avaliar informações. Entretanto, a identificação das alterações
atuais e potenciais do macroambiente exige profunda atenção no processo de
julgamento, devido ao fato de englobar uma significativa complexidade.
3.4.2 O Modelo de Porter
Segundo PORTER (1998), a chave para o crescimento, assim como para a
sobrevivência, é demarcar uma posição que seja menos vulnerável ao confronto de
oponentes e menos vulnerável à erosão da relação com compradores, fornecedores
e produtos substitutos. Conhecer as fontes fundamentais de pressão competitiva
proverá a base para uma ação estratégica e essas “fontes fundamentais” estão
diretamente relacionadas com variáveis macroambientais, tais como, políticas de
austeridade aplicadas por governos, retaliação, crescimento da indústria influenciado
por fatores macroeconômicos, complexidade logística, complexidade informacional,
barreiras de saída, concentração de fornecedores, carga tributária, etc.
57
Esses fatores são importantes para identificação das oportunidades e
ameaças da empresa, potencializando o posicionamento da empresa em sua
indústria, clarificando as áreas onde as mudanças estratégicas podem produzir
maiores recompensas. Entretanto, as fontes fundamentais comentadas também
estão relacionadas com fatores variáveis internas à organização. Podemos citar
exemplos como construção da identidade da marca, pilares corporativos,
diferenciação de produtos, estrutura de custos altamente competitiva, preço
competitivo, os quais ajudam a identificar as fortalezas e fraquezas da organização e
de seus competidores, assim como preparar a empresa, de forma preventiva, para
as oscilações macroambientais (incertezas e riscos).
PORTER (1986) desenvolveu um modelo, em artigo seminal, que ajuda os
gestores a avaliarem o nível de concorrência em seu setor, utilizando-se dos
princípios da organização industrial para desenvolver estudos sobre a análise
estrutural da indústria, através de cinco forças que interagem no ambiente e refletem
o grau de rivalidade existente. A competição não está representada somente pelos
concorrentes existentes.
Segundo PORTER (1986), ocorre outros fatores que ajudam a intensificar o
nível de competitividade na indústria, tais como, os fornecedores, os produtos
substitutos e mesmo os entrantes em potencial neste mercado. São cinco forças que
influenciam na competição do setor, sendo o vigor físico coletivo dessas forças
determinante para sua rentabilidade. O modelo possibilita analisar o grau de
atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco
forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do
próprio setor e os demais são externos. AAKER (2007), “a atratividade de um
segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de
uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a
lucratividade”.
58
Figura 8 – O Modelo de Porter
Fonte: PORTER (1986)
De acordo com HARRISON (2005), a análise das cinco forças é útil sob várias
perspectivas. Ao entender como elas influenciam a concorrência e a lucratividade
em um segmento, pode a empresa posicionar-se melhor em relação a estas forças e
prever fontes de vantagens competitivas. O autor também defende a importância
para empresas que estão iniciando, onde o modelo das cinco forças podem revelar
oportunidades de entrada que não atraem grandes empresas.
A empresa deve ter como objetivo centrar-se no conhecimento profundo das
fontes básicas de pressão existentes no segmento, como por exemplo, o que
determina o poder de barganha dos clientes e fornecedores? O que facilita ou inibe
a possível entrada de novos competidores ou mesmo novos concorrentes?, revela
59
PORTER (1986). A fase seguinte será desenvolver a melhor estratégia de ação,
baseada nos fatores antes comentados, fortalezas, fraquezas, para então definir seu
posicionamento no setor.
O estudo da rivalidade dentro de um setor fica bastante facilitado quando
utilizamos o conceito de grupos estratégicos. Segundo PORTER (1986), grupo
estratégico é o grupo de empresas dentro de uma indústria que seguem uma linha
idêntica de estratégia ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas. As
características de empresas do mesmo grupo estratégico podem advir de diversas
formas: mesmo mix de produtos, canal de distribuição semelhante, campanhas de
marketing similares ou mesmo atribuição de valor adicional semelhante. Para
determinar o grupo estratégico a que uma determinada firma pertence, faz-se
necessário
observar
parâmetros,
como
a
identificação
das
características
competitivas que diferenciam as empresas no contexto da indústria em geral. Pode
ser preço, região geográfica da cobertura, linha de produtos, canais de distribuição
(PINDYCK, RUBINFELD, 2002).
De acordo com PORTER (1986), os fatores que proporcionam maior
intensidade na rivalidade entre as firmas são: (1) grande número de competidores;
(2) crescimento lento do mercado de atuação, seja por saturação ou por demanda
estável; (3) redução de preço, com aumento dos custos fixos totais e redução das
margens; (4) baixo custo de mudança e; (5) custos elevados de saída.
3.4.2.1 Ameaça de novos entrantes
De acordo com PORTER (1986), novos entrantes em um mercado trazem
nova capacidade produtiva, o desejo de um local seguro no mercado, uma
participação satisfatória nas vendas e geralmente recursos substanciais com os
quais as firmas estabelecidas devem competir. A ameaça de entrada pode ser
considerada em função de: (1) economia de escala, onde um setor com grandes
empresas exige que novos entrantes também entrem grandes, com capacidade
fabril e de produção elevadas; (2) da falta de acesso ao conhecimento técnico e
habilidades específicas de determinado mercado; (3) da existência da curva de
aprendizado, no qual os custos unitários diminuem à medida que a empresa adquire
60
mais experiência no negócio; (4) preferência por marca e lealdade do consumidor;
(5) necessidades de grande capital tendem a inibir novos entrantes; (6)
desvantagens de custo, independente da escala; (7) concentração nos canais de
distribuição e; (8) Políticas regulatórias, tarifas e restrições.
Os novos entrantes precisam avaliar cada item citado acima, antes de tomar
uma decisão de entrada em novos mercados. Quanto maiores forem as barreiras de
entrada, maiores as dificuldades de obter retorno econômico-financeiro sobre seus
investimentos, tornando o risco do negócio muito maior.
3.4.2.2 A Ameaça de Produtos Substitutos
A lucratividade de um setor estará limitada também ao risco de que os
clientes o substituam por outro de menor valor. Os substitutos entram rapidamente
em ação se algum desenvolvimento for feito, aumentam a competição em seus
setores e provocam redução de custos ou melhoria de desempenho (PINDYCK;
RUBINFELD, 2002).
Produtos substitutos são aqueles que, de certa forma, desempenham mesma
finalidade. Quanto menor o preço e maior o desempenho, maior será a pressão
destes sobre o mercado. Os melhores indicadores da intensidade competitiva dos
bens substitutos consistem na taxa de crescimento das suas vendas, nas conexões
de mercado que estão fazendo, nos planos de expansão e no tamanho de seus
lucros (PINDYCK; RUBINFELD, 2002).
Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque
estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviço substituto
consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando comparado aos
atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior.
3.4.2.3 Poder de barganha de consumidores e fornecedores
61
O poder dos compradores está centrado na força que estes possuem de
comprimir as margens das empresas competidoras do setor. O tamanho e a própria
concentração dos compradores são fatores determinantes desta força.
De acordo com PORTER (1986), quanto maior o volume adquirido pelos
compradores, maior seu poder de barganha. Outro fator relacionado ao poder de
compra é a sensibilidade de preços, onde os clientes buscam estabelecimentos que
disponibilizam preços mais baixos. O custo de mudança baixo também aumenta o
poder de negociação dos compradores, sendo que sempre existirá alternativa de
troca.
Já se houver concentração de mercado nos fornecedores, a tendência é que
tenham maior poder de barganha. Também pode-se dizer que, se o produto ou o
serviço destes fornecedores tiverem produtos substitutos à altura em custo e
qualidade, então este poder tende a cair bastante. Da mesma forma, quanto mais
representativo for o produto ofertado pelos fornecedores, mais relevância terá no
fator competitivo. Outro ponto importante a ser considerado é que a mão-de-obra
também pode ser vista como “fornecedora”, quanto mais qualificada, escassa e
organizada (sindicalizada), maior será a pressão exercida sobre os lucros da
indústria (FERNANDES, 2005).
3.4.3 Fatores Críticos de Sucesso
O sucesso de uma empresa vincula-se à dinâmica da sua estratégia, que
deve buscar vantagem competitiva, isto é, buscar a preferência dos clientes,
conforme assinala ZACARELLI (2000). Deve haver, para tal, uma sintonia entre
aquilo que a empresa oferece ao mercado e os desejos dos clientes. A oferta ao
mercado consubstancia as competências da organização, que deve gerenciar os
adequados Fatores Críticos de Sucesso (FCS), os quais, de acordo com
FERNANDES (2006), nada mais são do que os atributos específicos a que os
players, em um dado setor, devem atender para permanecer no negócio e que,
necessariamente, estão atrelados às vantagens competitivas que a empresa busca.
Por sua vez, as vantagens competitivas estão ligadas à percepção dos clientes
(ZACCARELLI, 2000).
62
4 MÉTODO DA PESQUISA
4.1 PROBLEMA E PERGUNTA DE PESQUISA
O problema de pesquisa proposto no presente trabalho consiste em analisar o
impacto da globalização na estrutura do setor supermercadista brasileiro, sob a ótica
das teorias de forças competitivas, tendo como pano de fundo o processo de
internacionalização do varejo. Buscou-se compreender o impacto da entrada de
redes supermercadistas internacionais na relação dos varejistas com seus
fornecedores, com o consumidor final, com os órgãos governamentais e com os
concorrentes de portes diversos.
Diante dos objetivos da pesquisa e da relevância do estudo, foram propostas
cinco questões para serem investigadas:
 Qual o impacto da globalização em indicadores do setor, tais como,
faturamento, margem, concentração, automatização e atuação geográfica?
 Qual o impacto da globalização na indústria de alimentos, no que diz
respeito à cooperação entre varejistas e fornecedores, concentração industrial e
rupturas?
 Qual o impacto da globalização no comportamento do consumidor, no que
diz respeito ao comportamento de compra, aos hábitos de compra, satisfação de
clientes e sensibilidade à preços?
 Qual o impacto da globalização na concorrência entre as grandes, médias
e pequenas redes do setor?
 Qual a diferença nas motivações e nos modos de entrada dos processos
de internacionalização de redes varejistas que ocorreram de 2000 a 2012, quando
comparados com os ocorridos entre 1975 e 2000 no Brasil?
Tais perguntas foram respondidas a partir dos tópicos investigados no caso
estudado, conforme a abordagem dada pela literatura revista.
63
4.2 MÉTODO DA PESQUISA
Os métodos qualitativos estão mais relacionados ao esforço de compreensão
das complexidades, subjetividades e do contexto que estabelecer relações de causa
e efeito sem ambiguidades entre variáveis simples. Estes métodos partem da crença
de que a realidade é mais que a soma destas partes, pois existe uma relação entre
elas, uma sinergia. O conhecimento tácito, o senso comum e outras propriedades
sociais e humanas precisariam fazer parte da pesquisa (GUMMESSON, 2006).
Para MALHOTRA (2006), os métodos qualitativos são bastante utilizados nas
pesquisas em administração, principalmente aquelas que têm como foco o estudo
de fenômenos sociais e culturais. Este tipo de pesquisa pode atingir objetivos que
seriam inalcançáveis por meio de procedimentos estatísticos (STRAUSS; CORBIN,
2008). Para GIL (1987), estes métodos permitem um enfoque mais profundo de
poucos objetos de estudo, de modo a garantir uma amplitude significativa de
conhecimento. Podem ser usados para entender sentimentos processos de
pensamento e emoções, mais difíceis de descobrir por meio de métodos
quantitativos (STRAUSS; CORBIN, 2008).
Segundo Yin (1989), no momento da decisão sobre qual método será
utilizado o pesquisador deve se ater a três aspectos principais: o tipo das perguntas
do estudo, qual o grau de controle sobre os eventos estudados, e se este pode ser
considerado contemporâneo ou histórico. Portanto, neste estudo, no qual são
investigados
os
impactos
causados
por
internacionalizações
no
setor
supermercadista brasileiro, é utilizado o estudo de caso, já que a questão que se
coloca é a do tipo “por que”, estando o foco do estudo em acontecimentos
contemporâneos, dos quais temos muito pouco controle (Yin, 1989). Não se trata de
um estudo de caso de uma empresa específica, mas do setor supermercadista no
Brasil, descrito de forma longitudinal, abrangendo o período de 2000 a 2012.
Os objetivos de uma pesquisa podem ser exploratório, descritivo ou
explanatório (SELLTIZ; JAHODA; DEUTSCH; COOK,1974). O presente estudo,
quanto aos seus fins, é basicamente uma questão exploratória, por ser realizada em
área na qual ainda há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Pela própria
natureza de sondagem não comporta hipóteses prévias que, todavia, poderão surgir
64
com o desenrolar das pesquisas na área. Quanto aos meios, a metodologia aqui em
empregada é a de estudo de caso, por ser adequado a estudos de natureza
exploratória como esta dissertação.
4.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
4.3.1 Seleção do Caso
O caso do setor supermercadista no Brasil foi selecionado pela relevância do
setor na economia brasileira e pelos inúmeros fatos relevantes que influenciaram
diretamente sua estrutura nos últimos anos. De fato, a oportunidade de aprendizado
deve ser algo prioritário na escolha de um caso para estudo (STAKE, 1994). Ao
invés de se construir casos de empresas específicas, optou-se por utilizar as
informações sobre cada empresa de forma integrada com as informações sobre o
setor de maneira geral. A descrição do caso foi feita de forma longitudinal,
ressaltando a evolução ao longo dos anos.
4.3.2 Coleta de Dados
YIN (2005) aponta que as evidências de um estudo de caso podem vir de seis
fontes distintas, a saber: documentos, registros em arquivos, entrevistas,
observação direta, observação participante e artefatos físicos. A coleta de dados,
nesta pesquisa, foi feita utilizando-se diversas fontes:
 Notícias em jornais (O Globo, Valor Econômico e Folha de São Paulo);
 Notícias em revistas (Exame, Veja e Época);
 Artigos em revistas especializadas do setor de varejo alimentar, tais como,
SuperHiper e Supermercado Moderno;
 Teses e Dissertações sobre varejo;
 Relatórios Anuais colhidos nos sites das empresas;
65
 Dados estatísticos sobre o macroambiente brasileiro e mundial nos sites do
IBGE, FGV, e FMI.
4.3.3 Análise de Dados
A análise de dados desta pesquisa se deu em quatro etapas: (1) coleta de
dados por categoria; (2) identificação de oportunidades e ameaças; (3) mapeamento
dos fatores críticos; e (4) correlação dos fatores críticos de sucesso com os casos de
internacionalização do setor.
4.3.3.1 Coleta de dados por categoria
Determinar tais categorias pode facilitar o processo de confrontação dos
dados do caso estudado com a revisão da literatura pertinente (EISENHARDT,
1989). Na etapa de coleta de dados, foram definidas previamente, com base no
referencial teórico, seis categorias de análise: (1) macroambiente, (2) setor, (3)
fornecedores, (4) consumidores, (5) concorrência, e (6) internacionalização.
Na medida em que dados relevantes iam sendo detectados nas fontes
selecionadas para consulta, eles eram alocados por categorias em uma base de
dados, por período de tempo. O período de análise dos dados foi de 2000 a 2012.
Porém, esse período foi dividido em três momentos significativos no Brasil: (1) início
do século (2000 a 2003); (2) o Brasil na pré-crise (2004 a 2007); e (3) o Brasil no
pós-crise (2008 a 2012). O esquema abaixo mostra a formatação da base de dados
no processo de coleta.
66
Figura 9 – Coleta de dados por Categorias
Fonte: Elaborado pelo autor com base no referencial teórico.
Na categoria macroambiente, foram focadas as variáveis com impacto direto
no setor supermercadista, tais como, PIB, nível de desemprego, disponibilização de
crédito, salário mínimo, massa salarial, volume de investimento direto estrangeiro,
taxa de inflação, taxa de juros, carga tributária e regulação. Na categoria setor, as
principais variáveis observadas foram: faturamento nacional, faturamento por região,
concentração, margem de lucro, perdas, eficiência e investimentos. Na categoria
fornecedores, por sua vez, observou-se a cooperação entre indústria e varejo e a
concentração da indústria. Já na categoria consumidores, foi dado foco aos
percentuais de distribuição de renda no Brasil e por regiões, hábitos de compra,
mudanças de comportamento e formadores de opinião. Por sua vez, na categoria
concorrência, o autor focou no faturamento das empresas líderes, na participação de
mercado, nos níveis de eficiência por empresas, na competitividade das pequenas e
médias empresas, em vantagens competitivas e nas fusões / aquisições realizadas.
Por fim, na categoria internacionalização, o autor observou estratégias de entrada e
saída de varejistas internacionais.
4.3.3.2 Identificação de oportunidades e ameaças
67
A segunda etapa da análise de dados foi a identificação de oportunidades e
ameaças do macroambiente brasileiro e do setor supermercadista no Brasil. Após
filtrar por categorias e por períodos de tempo a base de dados coletada, o autor
buscou entender o que de fato pode ajudar ou atrapalhar supermercadistas
nacionais ou novos entrantes. Para viabilizar essa etapa da análise, o autor detectou
fatos relevantes por categorias e por períodos, enquadrando-os numa classificação
de oportunidade ou ameaça, com base no referencial teórico.
Figura 10 – Identificando oportunidades e melhorias
Fonte: Elaborado pelo autor com base no referencial teórico.
4.3.3.3 Mapeando Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
A terceira etapa da análise do caso consistiu em mapear fatores críticos de
sucesso com base nas oportunidades e ameaças identificadas na etapa anterior. Os
fatores críticos de sucesso são condições fundamentais a serem cumpridas para
que as instituições sobrevivam e tenham sucesso no setor.
O sucesso de uma empresa vincula-se à dinâmica da sua estratégia, que
deve buscar vantagem competitiva, isto é, buscar a preferência dos clientes,
conforme assinala ZACARELLI (2000). Deve haver, para tal, uma sintonia entre
aquilo que a empresa oferece ao mercado e os desejos dos clientes.
68
Uma vez listadas as oportunidades e ameaças do macro e do microambiente,
o autor utilizou como critério de definição dos fatores críticos de sucesso a
relevância dos dados listados para o setor, segundo pesquisas mostradas no caso,
como também a repetibilidade de eventos ao longo dos períodos analisados.
Figura 11 – Identificando fatores críticos de sucesso
Fonte: Elaborado pelo autor com base no referencial teórico.
4.3.3.4 Correlação dos FCS com a globalização do varejo brasileiro
A última etapa da análise, e que vai ao encontro do objetivo principal desta
pesquisa, é verificar a correlação dos fatores críticos mapeados com os processos
de entrada de participantes internacionais que ocorreram antes e durante o período
de 2000 a 2012, a fim de identificar a influência das empresas estrangeiras sobre a
configuração do setor supermercadista nacional.
4.4 LIMITAÇÃO DO MÉTODO
Todas as metodologias possuem, em algum grau, limitações. É importante
alertar para os pontos fracos do estudo, e deixar explícitas suas limitações
69
(VERGARA, 2005). Para Yin (1981), os estudos de caso não poderiam ser
generalizados para populações e universos, porque os casos investigados não são
amostras representativas. Segundo o autor os estudos de caso até poderiam ser
usados para generalizar teorias de maneira analítica, mas jamais de forma
estatística.
Yin (2005) afirma que aquilo que é alvo de críticas no método do uso do
estudo de caso – maior liberdade estrutural e menor rigor metodológico – é também
causa da sua riqueza. Contudo, o autor afirma que, para isso, a experiência do
pesquisador é um fator determinante, dado que devido às suas características, o
método acaba por ser dependente das habilidades do pesquisador. Além disso,
pode-se citar outras limitações como a presença de víeis nas análises do
pesquisador, haja vista que o método se utiliza em parte da capacidade de
observação e interpretação deste.
70
5 DESCRIÇÃO DO CASO
5.1 INTRODUÇÃO
O setor supermercadista é hoje um dos pilares da economia brasileira. São
mais de 83 mil lojas, cerca de um milhão de funcionários diretos, além de um
faturamento anual de cerca de R$ 250 bilhões, o que representa 5% do Produto
Interno Bruto (PIB) nacional.
Tamanha atratividade trouxe para o país, ao longo das últimas décadas,
grandes redes varejistas mundiais, como o Walmart (EUA), Carrefour (França),
Cencosud (Chile), Sonae (Portugal), Jerônimo Martins (Portugal), Ahold (Holanda) e
Casino (França). Empresas estrangeiras que identificaram oportunidades em um
setor com concentração moderada, onde cerca de 50% do faturamento se encontra
nas mãos das cinco maiores redes do setor (Alemanha, França e Inglaterra têm
concentração acima de 80%), e com grande potencial de crescimento em função de
características econômicas, políticas e sociais do cenário brasileiro.
Neste estudo de caso, serão discutidos os impactos da vinda de grandes
redes internacionais na estrutura do setor varejista brasileiro, com maior
detalhamento na situação do setor entre os anos de 2000 a 2012, no que diz
respeito ao relacionamento dos varejistas com fornecedores, consumidores e
governo. Será discutida, também, a forma pela qual os varejistas nacionais reagiram
à vinda das grandes redes nacionais, o acesso à tecnologia, a abordagem ao
consumidor brasileiro e a busca por vantagens competitivas.
Estruturalmente, o caso conta com um histórico cujo objetivo é mostrar como
o setor chegou ao século XXI. Em seguida, o autor discute os principais eventos
relacionados à internacionalização e à concorrência no setor supermercadista de
2000 até 2012, dividindo este período em três partes: de 2000 até 2003, de 2004 até
2008 e de 2009 até 2012. Por fim, o autor encerra o caso discutindo o setor em seu
contexto atual e perspectivas para os próximos anos.
71
5.2 HISTÓRICO E EXPECTATIVAS PARA O NOVO MILÊNIO
5.2.1 O Setor Supermercadista de 1950 a 1999
O varejo brasileiro surgiu apenas na segunda metade do século XIX. Anterior
a esta data, as trocas comerciais (vendas) eram exercidas por comerciantes
individuais que percorriam diversas localidades, negociando produtos diferenciados,
de forma bastante rudimentar a conhecida hoje.
Segundo SPANHOL E BENITES (2004), os primeiros estabelecimentos
comerciais instalaram-se no país no final do século XIX, comercializando artigos
importados para a aristocracia local, como a Casa Masson, estabelecida no Rio de
Janeiro
em
1871,
e
as
Casas
Pernambucanas
em
1906.
Ambos
os
estabelecimentos, e mais a Mesbla, no Rio de Janeiro em 1912, e o Mappin Stores
em 1913 em São Paulo, inovaram o comércio nacional, introduzindo novos métodos
de vendas e exposição de mercadorias que muito se parecia com o modelo de lojas
americanas e europeias. Neste período, o varejo brasileiro não provia de identidade
própria recebendo total influência externa.
MORGADO E GONÇALVES (1997) argumentam que, em 1917, ano da
Revolução Dol Chevique na Rússia, foi deflagrada uma greve geral em São Paulo.
Aproximadamente quarenta e cinco mil trabalhadores exigiam melhorias nas
condições de vida, o pleno controle de preços e a punição de varejistas e
atacadistas na época denominados “açambarcadores”. Devido às manifestações,
instituiu-se o primeiro instrumento de intervenção do Estado no varejo em 1918: o
comissariado de Alimentação pública, cujo objetivo era “intervir e controlar” o
abastecimento de mercadorias.
72
Figura 12 - Histórico do Varejo Alimentar Brasileiro
Fonte: BELIK (2004)
Estes fatos contribuíram para o retardamento na evolução do varejo alimentar
no país, que passou a apresentar modificações somente a partir da década de 50,
período em que o país viveu uma explosão no crescimento urbano e, a partir daí,
observou-se um verdadeiro despertar do varejo nacional. O comissariado tinha como
responsabilidade fixar preços e definir isenções fiscais para alimentos de consumo
popular. O Brasil conviveu com a intervenção pública no varejo até a década de 90,
quando foram eliminados os tabelamentos de preço de venda (SPANHOL E
BENITES, 2004).
5.2.2 A Modernização do Setor
O primeiro supermercado brasileiro foi o Sirva-se em 1953, na cidade de São
Paulo, pertencente à Souza Cruz. Este apresentava um novo conceito de
comercialização de produtos alimentícios para o brasileiro, que timidamente entrava
em contato com a modernidade trazida pela televisão. Institucionalmente, os
supermercados tiveram que aguardar por mais de uma década para vivenciar seu
período de expansão.
73
A Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) iniciou suas atividades em
1948, quando Valentim dos Santos Diniz fundou a doceira Pão de Açúcar na cidade
de São Paulo. Após a inauguração de seu primeiro supermercado em 1959, a
companhia passou por uma grande expansão nas décadas de 60 e 70, com a
aquisição de outras redes e inauguração de novos formatos, até então
desconhecidos pelos brasileiros, como foi o caso das lojas Jumbo, primeira geração
de hipermercados do país, e da rede Minibox, caracterizada pelo número reduzido
de itens e preços muito competitivos, voltada para a população de mais baixa renda.
Neste período, a companhia também levou suas lojas para outros países.
De acordo com SPANHOL E BENITES (2004), somente em 1968 os
supermercados foram reconhecidos de forma oficial como categoria diferenciada de
varejo de alimentos e com uma incidência tributária própria. Neste período o setor
varejista sofreu intensas modificações, contando com o auxílio da tecnologia, do
conhecimento, de pesquisas e constantes inovações, criando sua própria identidade,
suas previsões baseadas nas potencialidades locais, instaurando seu caráter
empregatício e também provedor de desenvolvimento.
Em novembro de 1968, foi criada a ABRAS (Associação Brasileira de
Supermercados) cuja missão era representar, defender, integrar, impulsionar e
desenvolver o setor supermercadista no Brasil. A entidade criou uma ampla rede de
relacionamentos com a sociedade, com órgãos do governo e diversas instituições
nacionais e internacionais. Seu primeiro presidente foi Fernando Pacheco de Castro,
pioneiro do setor de supermercado no Brasil, fundador da rede Sirva-se e sócio da
rede PEG-PAG. A ABRAS teve participação importante na negociação de subsídios
ao setor com o Governo, que passou a conceder créditos discriminatórios facilitados
(incentivos fiscais), marcando, segundo LEPSCH (2001) o início dos investimentos
nos formatos mais amplos.
A loja percursora dos hipermercados brasileiros foi instalada em 1971, em
São José do Campos, pelo PEG PAG. No mesmo ano, foi inaugurado o Jumbo Pão
de Açúcar, em Santo André, na grande São Paulo. Em 1972, inicia-se a entrada de
concorrentes vindos de fora. O primeiro a instalar-se no Brasil foi a rede de
supermercados atacadista Makro, de capital holandês. Em 1975, o Carrefour
instalou seu primeiro hipermercado no bairro Pinheiros em São Paulo. A vinda do
74
grupo para o Brasil promoveu uma verdadeira revolução no setor, ao introduzir
novos conceitos de lojas, mudando hábitos de consumos de brasileiros. Por
exemplo, na década de 80, a especialidade das lojas era sua padaria. Entretanto,
alimentos congelados e prontos foram alvos de grande ênfase, para aproveitar o
potencial decorrente do fato de as mulheres estarem trabalhando fora de casa
(MIRANDA, 1988). O posicionamento do Carrefour era claro, com um único perfil de
loja em todo território nacional e menores preços. Assim, a rede obteve a liderança
do mercado.
DIB (1997) acrescentou que a convivência com um ambiente inflacionário
crônico, característico da economia brasileira até o Plano Real, foi um dos fatores
que gerou uma escassez de estratégias voltadas para a redução de preços e custos
por parte das empresas varejistas no Brasil. Na época da inflação, vivia-se um
estado de remarcação constante de preços, muitas vezes efetuada como medida
defensiva para a correção de defasagens e outras vezes de modo “preventivo”
contra possíveis pacotes de medidas regulatórias do governo. A lucratividade
financeira, obtida pela aplicação das receitas das vendas, chegou a ser mais
importante do que a operacional para o setor varejista.
MONASH (1990) apresenta em seu artigo algumas caraterísticas do período
anterior ao Plano Real, referentes ao varejo brasileiro: (1) concorrência
regionalizada;
(2)
grande
concentração geográfica
dos varejistas e
seus
fornecedores na região Sudeste e Sul; (3) o relacionamento na cadeia de
fornecimento era restrito ao âmbito comercial, limitando-se a negociações de preço e
formas de pagamento; (4) ineficiência no fluxo de mercadorias entre fornecedor e
varejista; (5) presença de disparidade acentuada entre o padrão de gestão das
empresas, com a maioria formada por negócios familiares resistentes à
profissionalização e aos avanços tecnológicos; (6) setor intensivo em mão-de-obra,
apresentando elevado turnover; (7) predomínio da informalidade nas operações.
Os anos 90 trouxeram mudanças que impactaram o setor, como a abertura
comercial e o consequente aumento da concorrência interna. A entrada de redes
varejistas internacionais, como o Walmart (EUA), Casino (França), Sonae (Portugal),
Jerônimo Martins (Portugal) e Ahold (Holanda), que enfrentavam uma saturação em
seus mercados de origem e buscavam oportunidades de crescimento e de
75
rentabilidade em países emergentes, e a internalização de conceitos mais modernos
de operações impuseram a necessidade de profundas transformações para a maior
parte das empresas brasileiras.
A entrada de grandes grupos varejistas internacionais passou a impor
condições aos fabricantes e, dessa forma, prejudicou as empresas locais.
Espelhados nas iniciativas dos segmentos industriais, e apoiados nas políticas de
diferenciação de preços para grande volume de compra, os pequenos varejistas
começaram a se unir, formando cooperativas, a fim de usufruir dos benefícios
advindos das compras em grande escala e do poder de barganha junto aos seus
fornecedores. A partir dessas primeiras parcerias, os pequenos varejistas
começaram a estruturar outros tipos de alianças estratégicas, onde o objetivo não
era apenas a redução de custos nos processos de compra, mas também a aquisição
de conhecimento, informação, tecnologia e outras fontes que pudessem se constituir
em vantagens competitivas (MANAS E PACANHAN, 2004).
Ainda, de acordo com DIB (1997), medidas de restrição à demanda que
visavam controlar a inflação, como limitações de crédito, e o aumento na taxa de
inadimplência, tiveram forte impacto nos varejistas nacionais que enfrentavam
dificuldades em razão de inadequações operacionais ou administrativas. As
empresas mais atingidas por este cenário foram as lojas de departamentos
tradicionais, que sofreram pela perda de identidade em função das inúmeras
mudanças no foco de atuação, acumulando erros de gestão e elevadas dívidas
financeiras. Por outro lado, para as empresas que estavam se reestruturando, a
estabilidade da moeda trazida pelo Plano Real representou uma chance de
alavancar as vendas e premiou aquelas que souberam detectar a necessidade de
implementar mudanças. Tais empresas investiram na melhoria de sua eficiência
operacional e no aumento de sua competitividade, promovendo a implantação de
tais medidas ainda em meio a crises financeiras ou a períodos recessivos da
economia brasileira recente.
Para citar um exemplo, o Grupo Pão de Açúcar, almejando retomar a
eficiência perdida na década de 80, realizou uma reorganização de sua estrutura no
início dos anos 90 liderada pelo novo presidente da companhia Abílio Diniz, voltando
a concentrar seus negócios no setor varejista de alimentos, com a venda de todas
76
as suas unidades de negócios no exterior e seus negócios secundários no Brasil.
Com o objetivo de captar recursos necessários à sua expansão e investimentos, o
GPA realizou sua oferta pública inicial em outubro de 1995. Esta foi a primeira
emissão de ações preferenciais de uma Companhia varejista de alimentos na Bolsa
de Valores de São Paulo (BETHLEM, 2012). Em 1999, o grupo Casino se associou
ao GPA, adquirindo 22% de suas ações.
Após o Plano Real, houve a diminuição do poder de monopólio das grandes
redes varejistas nacionais, que regiam a formação de preços influenciando
diretamente na gestão das pequenas e médias redes. A estratégia de precificação,
por exemplo, passou a ser decentralizada, onde cada gerente de loja era
responsável pelo posicionamento de seus produtos frente aos concorrentes locais.
Sistemas de precificação adequados à realidade econômica e aos recursos da
empresa passaram a ser peça chave para se alcançar a maior eficiência nas
operações.
A abertura da economia brasileira, a recente estabilização econômica e a
globalização da economia no final do século XX proporcionaram, aos consumidores
de baixa renda, maior poder de compra e, com isso, as grandes empresas passaram
a investir no segmento de supermercados populares, como o CompreBem Barateiro,
pertencente ao Grupo Pão de Açúcar, que, em geral, localizam-se na periferia, onde
há muitas opções de pontos comerciais. As maiores empresas passaram a ter
presença em localidades cuja operação varejista é realizada por pequenas
empresas.
Segundo MINADEO e CAMARGOS (2009), no contexto de globalização, a
economia brasileira sofreu alterações para se adequar à nova ordem produtiva e
concorrencial, dentre as quais se destacam:
• Inserção na globalização financeira e produtiva;
• Abertura ao capital estrangeiro na década de 90;
• Implantação de políticas neoliberais, como o Plano Nacional de
Desestatização (PND);
• Reorientação estratégica de suas empresas;
77
• Aumento dos processos de incorporação, fusão, aquisição e outras
associações empresariais;
• Aprimoramento no aparato regulatório e avanço nos mecanismos e no
sistema de governança corporativa do país.
5.2.3 Dados do Setor em 1999
O Setor fechou 1999 com faturamento de R$ 61,5 bilhões, o que representou
cerca de 6% do PIB nacional na época. A empresa líder do setor foi o grupo francês
Carrefour, com 12,9% de participação no faturamento total. Em seguida, esteve o
GPA, com 12,6% de participação. Ambas as empresas atingiram um faturamento
próximo de R$ 8,0 bilhões, representando grande crescimento em relação a 1998
(SuperHiper, maio/2000).
Tabela 1 – Faturamento (em bilhões) e Market Share do Setor varejista em 1999
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS).
Em 1994, as cinco maiores redes detinham 23% de concentração no setor.
Em 1999, esse número subiu para 40% (SuperHiper, maio/2000). A alta
concentração no setor de supermercados era uma tendência, pois as margens de
lucro eram reduzidas. Portanto, para aumentar os ganhos, os varejistas buscariam
ganhos escala, com maior participação neste mercado. É o que foi visto na década
de 90 no Brasil, conforme tabela abaixo:
78
Figura 13 - Concentração do Setor Varejista Brasileiro de 1994 a 1999 (%)
Fonte: ABRAS e Euromonitor (2000)
O macroambiente brasileiro, favorecido por medidas implementadas pelo
governo Fernando Henrique através do Plano Real (1990), tais como estabilização
da inflação, abertura comercial e redução de impostos de importação, atraiu número
considerável de investimentos estrangeiros diretos (IDE) para o país nos mais
diversos setores da economia. O montante de IDE no Brasil caminhava para um
recorde histórico no ano 2000, que só viria a ser alcançado em 2007. Fatores como
baixo risco político e poder de compra da classe média (cada vez maior no Brasil)
eram os que mais atraiam as empresas multinacionais, que buscavam mercados
rentáveis para viabilizar suas estratégias de crescimento, “driblando” o cenário de
estagnação de seus países de origem. Os mercados mais procurados pelos
varejistas internacionais eram os de países emergentes, como Brasil, China,
Argentina, México e Tigres Asiáticos.
No entanto, o ano de 1999 foi difícil para a economia brasileira. Houve grande
desvalorização da moeda nacional, aumento do índice de desemprego, escassez de
crédito e aumento da taxa de juros. Tudo isso levou à perda de renda da população,
impactando negativamente nos resultados do setor varejista.
79
Figura 14 – IDE no Brasil de 1994 até 1999 (Em bilhões de Reais)
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)
Em relação aos investimentos diretos no setor varejista, o fluxo aumentou a
partir da chegada da rede Walmart no Brasil, em 1995. Neste período, o setor nunca
viveu um momento de concorrência tão forte. As principais redes varejistas do setor
nacional praticavam uma disputa fundamentada em composição do mix de produtos
e redução de margens operacionais. Com o objetivo de se fortalecer para uma
concorrência iminente de grandes redes internacionais, os grandes varejistas que
atuavam no Brasil, tanto nacionais como estrangeiros, investiram fortemente em
ganhos de escala para que pudessem competir de igual no novo cenário. O GPA,
por exemplo, fechou acordo com o grupo francês Casino, que injetou mais de R$ 1
bilhão na empresa em 1999, capital que financiou não só a estratégia de
crescimento da GPA, como também ampliou as vantagens competitivas da rede,
modernizando o portfólio tecnológico da empresa, reestruturando a política de
recursos humanos e contribuindo na reengenharia de lojas e marcas, com o intuito
de adaptação às novas necessidades do consumidor e do mercado.
Quadro 4 – Varejistas Estrangeiros no Brasil e Estratégias de Entrada
80
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
O grupo holandês Royal Ahold, também com estratégia de consolidação no
setor nacional, adquiriu a totalidade das ações da rede Bompreço, a maior rede de
supermercados e hipermercados da região Nordeste e quarta no país. Embora a
região Nordeste tivesse baixa participação no faturamento total do setor
supermercadista nacional, ele contemplava uma característica que vinha chamando
atenção das grandes varejistas nos últimos anos: grande concentração de pessoas
pertencentes às classes mais baixas da população e com poder de compra
crescente no Brasil.
O grupo Carrefour, por sua vez, comprou diversos supermercados no Brasil,
na região Sudeste, convertendo-as para a bandeira Champion, sua mais nova
aposta para alcançar a população de classe mais baixa, emergente no Brasil, com
supermercados de vizinhança, que proporcionavam menor tempo de trajeto de suas
casas até as lojas, conferindo maior comodidade aos consumidores.
A maior parte dos investimentos dos varejistas estrangeiros e nacionais
concentrou-se na região Sudeste, cujas condições de logística, concentração de
indústrias, oferta de mão-de-obra e poder de compra da população apresentavam
melhor aderência às expectativas das grandes redes varejistas quando comparadas
com as demais regiões do país. No entanto, a alta concentração de varejistas na
região fez com que as empresas buscassem regiões com maiores retornos. O
Nordeste, conforme comentado anteriormente, apresentava crescimento econômico
acima da média do país, influenciado por políticas regionais de atração de
investimentos. Diante deste cenário, a indústria de alimentos passou a investir na
região, promovendo o desenvolvimento do varejo local, que era caracterizado, em
1999, por pequenos estabelecimentos, com mix limitado e pouca diferenciação.
Tabela 2 – Participação dos Estados no Faturamento do Setor em 1999
81
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
Como exemplo de redes que operavam no Nordeste, a rede G. Barbosa era
uma das poucas genuinamente nordestinas. Ela operava com 34 lojas, sendo 19 em
Aracaju, 8 na Bahia, e o restante no interior de Sergipe. Em 1999, a rede registrou
crescimento de 30% em relação a 1998, com faturamento de R$ 530 milhões. O G.
Barbosa responde por 65% do mercado sergipano e investe na Bahia por questões
Logísticas, já que tem um centro de distribuição localizado em Aracaju, que está a
300 quilômetros das unidades baianas (SuperHiper, maio/2000).
Segundo analistas da época, embora os hábitos do consumidor estivessem
mudando no Brasil, o principal fator de decisão para a escolha do supermercado
continuava sendo o preço. Considerando que as maiores redes detinham um maior
poder de barganha com fornecedores, de alguma forma elas poderiam atender a
este anseio do consumidor nos supermercados, diminuindo suas margens. Isso
justifica as inúmeras fusões e aquisições na época, que faziam com que as
empresas ganhassem escala e aumentassem seu poder de barganha com
intermediários estratégicos do setor.
Além disso, as principais redes do setor, por serem detentoras de alta
tecnologia e terem melhores recursos de gestão, obtiveram em 1999 os melhores
índices de eficiência e produtividade do setor, como mostrado na tabela abaixo:
Tabela 3 – Eficiência no Setor Supermercadista em 1999
Fonte: Ranking ABRAS 2000
A diferença de eficiência entre os dez maiores varejistas e todas as demais
empresas do setor é muito grande, que permitia a diminuição dos custos
82
operacionais, que chegavam, em média, a 15% do faturamento. O grupo Sendas e o
CBD destacaram-se como os mais eficientes do setor, faturando quase doze mil
reais por metro quadrado de loja (SuperHiper, maio/2000). E este resultado não
aconteceu por acaso. O CBD, por exemplo, investiu pesado na implementação do
ECR (Efficient Consumer Responde) em suas operações, beneficiando-se da
economia de custo na cadeia de abastecimento. O ECR era uma estratégia
integrada que tinha diversas ferramentas, por exemplo, o sistema EDI (Eletronic
Data Interchange) para comércio eletrônico com fornecedores, o custeio ABC para
aferir as margens, o cross-docking para diminuir o tempo de estoque a zero, a
padronização e a reposição contínua. Com essa estratégia, O CBD chegou a reduzir
em até 80% o tempo de descarga no centro de distribuição em parcerias com seus
fornecedores. Tais ferramentas aumentavam o poder de barganha dos varejistas
frentes aos fornecedores (Relatório anual do CBD, 1999).
Por sua vez, o pequeno varejista, como fator de sobrevivência, precisava
explorar mais o conceito de vizinhança, de supermercado tradicional. Sem grandes
recursos financeiros, ele tinha pouco acesso aos recursos tecnológicos do mercado
e, portanto, seu poder de barganha com a indústria era baixo, inviabilizando
qualquer tipo de concorrência com as grandes redes. Uma alternativa criada pelos
pequenos varejistas foi a criação dos centros de associação de compras, onde
centenas de redes unificavam suas compras para aumentar o poder de negociação
junto à indústria. Como resultado, essas associações conseguiam preços mais
atraentes e prazos de pagamentos maiores, o que ajudava na concorrência com as
grandes redes supermercadistas. Além da negociação de produtos, as centrais se
transformavam em uma ótima oportunidade para que os envolvidos ampliassem os
benefícios obtidos pela união.
Diversas redes tiveram início como uma central de compras e expandiram seu
foco de atuação. A Redeconomia, no Rio de Janeiro, é um exemplo bem-sucedido
deste tipo de associação. Criada em 1998 com o objetivo de conseguir melhores
negociações em seu estado (o grupo Sendas tinha grande presença no estado,
sendo responsável por mais de 70% do faturamento da região), ela desenvolveu
uma estrutura de serviços mais abrangente a partir do ano 2000. A associação era a
única forma de garantir a continuidade e o crescimento das pequenas redes, que
83
passariam a contar com apoio logístico e operacional, além de suporte em termos de
marketing e operações.
E quem mais se beneficiava com tamanha disputa entre varejistas nacionais e
estrangeiros eram os consumidores, que passavam a contar com maior sortimento
de produtos, produtos de melhor qualidade, supermercados mais próximos as suas
residências e, principalmente, preços mais baixos. O setor entra no século XXI com
o poder de barganha dos consumidores crescendo cada vez mais. Tal fato se
justificou pelas características da população brasileira, que passou a contar, nos
últimos anos, com maior poder de compra, principalmente as classes mais baixas da
população (favorecidas pela estabilização da inflação). E essas classes respondiam
por mais 50% da população, que representava cerca de 80 milhões de pessoas.
Os fatos discutidos anteriormente mostram que o setor entra no século XXI
apresentando mudanças significativas em sua estrutura. Se antes a indústria tinha
grande poder de negociação sobre o varejo, a partir de agora, o varejo é que dita as
regras de negociação. É no comércio varejista que o consumidor chancela o valor
dos bens produzidos pela indústria. O contato direto com os consumidores constitui
seu maior ativo, pois possibilita a identificação de preferências do mercado,
traduzindo tais demandas para a indústria. Por sua vez, o poder de barganha do
varejo em relação ao consumidor, que era grande no passado, passa a decrescer na
medida em que a concorrência aumenta no setor (fato verificado com a vinda de
redes varejistas internacionais e com o fortalecimento de redes nacionais). A alta
concorrência conferiu maior opção de marcas nas gôndolas dos supermercados.
Segundos a revista Supermercado Moderno publicada em abril de 2009, na década
de 80, a média de itens disponibilizados nos supermercados era de 6.092, enquanto
em 2009, esse número chegava a 19 mil itens disponibilizados para o consumidor,
que passava a ter a opção, também, de várias formas de pagamento (dinheiro,
cartão, cheque e ticket). Se antes o varejo e a indústria direcionavam seus produtos
e serviços para as classes A e B, a partir de agora as empresas focam nas classes
C, D e E, que representam parcela significativa da população brasileira e cujo poder
de compra vem crescendo a taxas exponenciais.
84
5.3 O SÉCULO XXI, A ERA DO CONSUMIDOR (2000 a 2003)
O antigo e passivo consumidor estava desaparecendo. O público-alvo que se
configurava no novo século entendia que qualidade e preço justo não eram atributos,
mas exigências mínimas para estar no mercado. Estávamos diante de uma geração
que questionava mais e que tinha mais informações do que seus pais. Esse novo
público tinha novas ambições e esperava que as marcas estivessem prontas para
atendê-los.
5.3.1 O Macroambiente
Os primeiros quatro anos do século XXI foram de pouco progresso para a
economia brasileira. Importantes economias mundiais como Estados Unidos e
países da zona do Euro enfrentaram, neste período, períodos de recessão, o que
influenciou diretamente na economia brasileira, uma vez que ela dependia de
importações e exportações oriundas desses países (Folha de São Paulo,
março/2004)
Vulnerável ao cenário internacional, a economia brasileira vinha passando por
momentos difíceis, que prejudicavam ainda mais o desempenho do mercado
doméstico. A inflação voltou a subir e atingiu patamares altos no período. Em 2002,
por exemplo, o índice de preços ao consumidor (IPC) atingiu quase 12% no ano,
quando a inflação média no período foi de 8,7% (Revista Veja, dez/2002).
O consumo das famílias não parava de crescer e esse crescimento
pressionou o preço dos bens para cima. A taxa média de crescimento do consumo
das famílias ultrapassava os dois dígitos, representando o aquecimento do mercado
doméstico nacional. O governo, por sua vez, para conter a alta de preços, elevava a
taxa básica de juros e encarecia o acesso à créditos e financiamentos concedidos
por instituições financeiras, tanto para pessoa física como pessoa jurídica. A alta
taxa de juros prejudicou, principalmente, o desempenho da indústria nacional, que
teve dificuldade em atender a forte demanda interna da população brasileira.
85
Figura 15 – Inflação (IPCA) no período de 2000 a 2003
Fonte: FGV
O salário mínimo crescia a uma taxa superior ao aumento no valor da cesta
básica e isso fazia com que o poder de compra da população de baixa renda fosse
cada vez maior, influenciando no aumento do consumo das famílias.
Figura 16 – Consumo das Famílias de 2000 a 2003
Fonte: IBGE
Outro ponto que trouxe inúmeras dificuldades para o ambiente empresarial
brasileiro foi a crise energética em 2003. Em meio a essa grave crise, responsável
por diversos apagões em todo o país, indústrias e varejistas foram submetidos a
metas agressivas de consumo propostas pelo Governo Fernando Henrique, uma vez
que os reservatórios nacionais estavam operando bem abaixo de sua capacidade.
As vendas em diversos setores sofreram grande desaceleração e as empresas
86
tiveram que reestruturar suas estratégias para se adequarem ao cenário de crise. A
contrapartida do Governo para aqueles que cumpriam as metas de consumo eram
condições especiais de crédito, disponibilizadas pelo BNDES, para a compra de
maquinários.
No entanto, a proximidade com um novo processo eleitoral impedia que o
Governo tomasse ações efetivas em relação aos mais diversos setores da
economia. A iminente vitória de um presidente de esquerda gerava um clima de
grande desconfiança entre os empresários nacionais e internacionais. Diante de
tantas crises e incertezas, era visível a estratégia conservadora no ambiente
empresarial (MERCADANTE, 2003). O setor supermercadista, com histórico de
grande número de fusões, aquisições e parcerias, quase não apresentou operações
deste tipo em 2002 e 2003, onde as empresas dedicaram-se mais a processos de
sinergia e ganhos de eficiência / produtividade.
Já em relação aos IDEs no país, que haviam batido recorde em 2000 com
montante de R$ 32 bilhões de reais, em 2003 fecharam com redução de quase 70%
em seu montante, quando comparado com o ano 2000, representando não só a
crise internacional, como também insegurança em relação ao futuro da economia
brasileira mediante a posse de um presidente com o perfil de Lula (Jornal Estadão,
2004).
Figura 17 – Volume de IDEs no Brasil de 2000 a 2003
Fonte: IBGE
87
5.3.2 O Setor Supermercadista
De 1999 a 2003, nenhuma nova rede varejista internacional tinha investido no
Brasil. O cenário internacional e o cenário brasileiro influenciavam na redução dos
investimentos no país (SuperHiper, abril/2004).
No entanto, a configuração do setor varejista nacional também desmotivava
os novos investidores, uma vez que a as maiores empresas varejistas apresentavam
cada vez maior participação no faturamento total do setor, caracterizando
concentração crescente. Quanto maior era a concentração do setor, maiores seriam
as barreiras de entrada, por inúmeros fatores, dentre eles, menor poder de
negociação com fornecedores, inviabilizando qualquer tipo de estratégia de preço,
que é uma das principais variáveis em mercados competitivos. Porém, se o cenário
interno e externo reuniam condições desfavoráveis para investimentos externos, o
mesmo valia para as empresas que já atuavam no setor varejista brasileiro. Políticas
agressivas de fusões e aquisições foram substituídas por estratégias conservadoras
de fidelização de clientes, ganhos de produtividade e sinergia das operações.
Figura 18 – Concentração dos seis maiores supermercadistas de 2000 a 2003
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
88
Como resultado da postura das grandes empresas varejistas nos primeiros
anos do século XXI, a taxa de crescente de concentração do mercado foi
interrompida em 2000. O CBD fechou o período com o maior faturamento do setor,
R$ 12,7 bilhões, crescendo 64% contra um crescimento médio PIB no período de
2,4% e de 45% do setor supermercadista. Walmart e Carrefour também cresceram
bem acima do PIB, mostrando que souberam ajustar suas estratégias ao cenário de
crise nacional (SuperHiper, abril 2004).
Tabela 4 – Faturamento (em bilhões) no Setor Supermercadista de 2000 a 2003
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
A maior parte dessas empresas, ainda que de forma tímida, focou o público
de baixa renda e priorizou oportunidades de novos negócios em regiões brasileiras
pouco exploradas, mas com grande potencial de crescimento, como a região
Nordeste. Por sua vez, o Grupo Sendas, que representava cerca de 80% do
faturamento do Estado do Rio de Janeiro, apresentou um desempenho preocupante
no período. A empresa pecava em operar somente em um único Estado, fato que
aumentava o risco de seu negócio.
O setor supermercadista aumentou consideravelmente os investimentos em
tecnologia nos período, o que trouxe grandes benefícios para consumidores e
fornecedores. Com a implantação do código de barras e a automação do sistema de
precificação, os supermercados e indústrias passaram a gerenciar melhor seus
estoques, reduziram os índices de falta de mercadorias nas lojas e baixaram os seus
custos de operação.
Tabela 5 – Investimentos no Setor Supermercadista de 2000 a 2003
89
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
Os maiores investimentos foram realizados principalmente em novas lojas.
Mas em função do cenário de crise no Brasil, eles vinham caindo neste aspecto,
mas mantendo-se relativamente estáveis em obras de reformas (processo de
reestruturação) visando atender às novas necessidades do mercado e do
consumidor. Os investimentos em aquisições contemplavam cerca de 9% dos
investimentos nos dois primeiros anos do novo século. Porém, esse percentual
diminuiu nos anos posteriores em função do reposicionamento estratégico das
empresas, que em função da crise internacional e nacional passaram a priorizar
produtividade, eficiência e sinergias.
Em 2000 e 2001 foram realizadas 98 fusões e aquisições no setor
supermercadista. Por sua vez, de 2002 a 2003 houve apenas 15. As empresas
líderes do setor eram responsáveis pela maior parte das aquisições. As localidades
que mais atraíram o interesse das grandes redes eram as regiões Sudeste, Sul e
Nordeste, cuja participação média no faturamento de 2000 a 2004 chegou a 55%,
18% e 17% respectivamente (SuperHiper, maio/2004).
As grandes redes, com portfólio grande de hipermercados, e muitos deles
recém adquiridos em processos de fusões de redes regionais das regiões Sul e
Nordeste em 1999, 2000 e 2001, aumentaram bastante seus custos fixos. Ao
mesmo tempo, o cenário de recessão exigia que as empresas enxugassem seus
custos, como forma de manterem-se competitivas. Isso fez com que muitas deles se
desfizessem de lojas no formato de hipermercados e passassem a priorizar
pequenas lojas, como as lojas de vizinhança (SuperHiper, 2004).
90
Figura 18 – Fusões e aquisições no setor de 1999 a 2003
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
As regiões Sul e Sudeste atraíam a atenção dos varejistas em função de
inúmeros fatores, tais como, boa distribuição de indústrias de bens de consumo,
condições logísticas razoáveis quando comparada com as demais regiões do país,
população com o maior poder aquisitivo do país e mão-de-obra qualificada. Por sua
vez, a região Nordeste representava uma situação econômica emergente,
caracterizada por uma grande massa de consumidores pertencentes às faixas C, D
e E (que representam mais de 80% da população brasileira), e por supermercados
de vizinhança, com enorme potencial de crescimento. Estados como Bahia e
Pernambuco já figuravam entre os preferidos pelas grandes redes, como Bompreço
e G. Barbosa, que vinham investindo cada vez mais na região (SuperHiper,
abril/2004).
No entanto, havia muitas lacunas que precisariam ser trabalhadas para que
as regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste se enquadrassem, de fato, na estratégia
das grandes redes. A logística nessas regiões era precária, elevando os custos
operacionais e inviabilizando maiores investimentos na região. É importante lembrar
que a margem de lucro do setor supermercadista é baixa (em torno de 1,8% do
faturamento) e havia uma competição agressiva por preços.
Enquanto as redes nacionais estavam conhecendo os novos métodos e
tecnologias que chegavam ao Brasil, como ECR, CRM e gerenciamento por
91
categorias, Walmart e Carrefour já utilizavam essas ferramentas em seus países de
origem. No entanto, a rede Walmart parecia não utilizar esse diferencial como
vantagem competitiva. A empresa chegou ao Brasil em 1995 e até 2003 ela tinha um
crescimento pouco expressivo no setor, assistindo de longe o CBD e o Carrefour
brigarem pela liderança do setor com faturamentos cinco vezes maiores.
O ambiente de crise no Brasil fez com que a empresa adotasse uma postura
conservadora, estudando as peculiaridades do mercado antes de qualquer postura
mais agressiva de expansão. Em seus primeiros anos em território brasileiro, a
empresa apresentou prejuízos. Diretores da empresa no Brasil foram demitidos. A
empresa foi acusada de dumping e prática antiética. Portanto, a virada do século
representava para a empresa a oportunidade de melhorar sua imagem no Brasil e
de se consolidar no setor como uma empresa diferenciada e altamente competitiva.
5.3.3 Os Fornecedores
Uma operação logística pressupõe a integração de cadeias de abastecimento
por meio da troca de informações, processos e operações planejadas. Porém, o
objetivo somente é alcançado por meio de um bom relacionamento entre indústria e
varejo. Em um cenário altamente competitivo, o que determina o sucesso não
somente da logística, mas de toda a operação do varejo e da indústria, é a
colaboração, o planejamento e a ação conjunta, fato que viabilizou a implementação
do ECR no setor. Os fatores que influenciavam diretamente na negociação entre
varejo e indústria era o potencial de giro de mercadorias nas lojas, a pontualidade do
pagamento, e a disposição do varejo em fazer parcerias.
Trabalhar com menor fornecedores vinha sendo uma prática adotada por
supermercadistas com o intuito de otimizar negociações e reduzir despesas. Essa
estratégia era amplamente adotada nos Estados Unidos e vinha sendo aos poucos
aplicada no Brasil pelas pequenas e médias redes. Tal estratégia tem permitido
manter a competitividade de preços em tempos difíceis, reduzindo despesas
operacionais e até crescendo em vendas.
92
O alvo da redução tem sido os fabricantes das terceiras marcas para baixo e
também os de marcas próprias, pois não era possível abrir mão das líderes, muito
fortes entre os consumidores. Em relação aos fornecedores de marcas líderes,
buscava-se a fidelidade através de parcerias que iam desde um planejamento
conjunto de demanda futura até práticas socioeducativas e socioambientais
(SuperHiper, abril/2003). Para citar um exemplo, em 2001, a Companhia Brasileira
de Distribuição (CBD) firmou parceria com a marca de xampus e condicionadores
Organics, da Unilever Brasil, lançando a campanha de incentivo à coleta seletiva do
lixo doméstico. O objetivo era chamar a atenção da população para os benefícios da
reciclagem e associar a imagem de ambas as empresas com práticas bem vistas
pelo consumidor,
ganhando
credibilidade com o
público-alvo (SuperHiper,
maio/2001).
A diminuição do número de fornecedores procura retirar do sortimento itens
como benefícios e características semelhantes. A ideia era manter apenas produtos
distintos que atendiam às diferentes necessidades do público. O critério para
seleção de fornecedores pelos supermercadistas era, além de fabricarem marcas
líderes em seus segmentos, ter uma relação confiável uma vez que havia grande
troca de informações estratégicas entre as fabricantes e varejistas (Supermercado
Moderno, agosto, 2003).
Tabela 6 – Participação média das Seções no Faturamento (2000 a 2003)
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
Todas as negociações com os grandes fornecedores nas principais redes
varejistas se davam pela ótica do consumidor. As empresas começaram a investir
93
firmemente em gerenciamento por categorias. Eram priorizados produtos que
pertencessem à seções que tivessem maior peso sobre o faturamento da rede.
Porém, a redução no número de fornecedores diminui o poder de barganha do
varejo. Encontrar o ponto ótimo entre otimizar negociações sem perder poder de
barganha era o desafio enfrentado pelos supermercadistas. As redes varejistas não
podiam mais abandonar um fornecedor rapidamente, quando ele rejeitasse um
pedido de desconto uma vez que os fornecedores concorrentes já contavam mais no
cadastro e não estavam fornecendo regularmente (Supermercado Moderno,
agosto/2003).
O setor se encontrava numa fase rudimentar de logística, que era utilizada
somente em mercearia, que abrangia cerca de 34% do faturamento dos
supermercados no período. Quando o assunto era logística de perecíveis, a situação
era crítica. Além de um sistema de transporte ineficiente, que não estava preparado
para carregar produtos que requerem armazenamento especial, o varejo encontrava
pela frente um baixo nível de serviço dos fornecedores e um deficiente programa de
agendamento das entregas. Fato que vinha gerando atrito entre varejistas e
industriais.
Em geral, as indústrias reclamam que as grandes redes fazem tantas
exigências que a cooperação termina não sendo viabilizada. Afinal, com um
consumidor mais exigente, o poder de barganha se volta para o varejista, uma vez
que ele está em contato direto e diário com público consumidor. Os supermercados
são vitrines para produtos industriais.
A rede Walmart, com o sexto maior faturamento do setor brasileiro em 2003
(2,21% de market share) aplicava uma estratégia ousada de fidelização de
fornecedores no mercado nacional. Enquanto Carrefour e CBD eram alvo de
reclamações por parte da indústria em função da arrogância nas negociações,
exigindo descontos muitas vezes inviáveis aos industriais, a rede Walmart, com o
objetivo de desenvolver o negócio de fornecedores nacionais no exterior, reuniu
cerca de 50 empresas brasileiras de diversos ramos, como Perdigão, Sadia,
Alpargatas, Hering, em São Paulo. O evento resultou em cerca de US$ 300 milhões
em exportações. A escolha dos fornecedores foi feita pela matriz americana em
conjunto com a equipe brasileira. Segundo presidente internacional do Walmart,
94
foram estimados negócios na casa dos bilhões de dólares, uma vez que os
fornecedores negociariam com unidades do Walmart espalhadas por todo o mundo.
Dai uma vantagem competitiva dos ganhos de escala.
Outro ponto relevante na época foi o mecanismo de defesa utilizado pela
indústria para reagir à concentração crescente do setor de supermercados. A
Unilever comprou a BestFoods (REVISTA ISTO É, jan./2001), que era dona da
Refinações de Milho, Brasil e Arisco. A Phillip Morris, que já controlava a Kraft,
adquiriu a Fleischman Royal Nabisco, tornando-se a segunda maior empresa
mundial do setor alimentício. Outros exemplos como a fusão entre as cervejarias
Brahma e Antárctica, e as empresas de Alimentos Sadia e Perdigão também
chamavam atenção dos varejistas.
Figura 20: Fusões e Aquisições na Indústria de Alimentos brasileira (1994 a 2004)
Fonte: Secretaria de Acompanhamento Econômico (SEAE)
Essas histórias revelam o que estava acontecendo entre os principais
fornecedores dos supermercadistas: eles estavam se aglutinando, se fortalecendo e
equilibrando o poder de negociação com o varejo. Era a chamada concentração na
indústria de produtos de consumo de massa, que coincidia com a concentração do
setor supermercadista. Estudos publicados na revista Supermercado Modernos, de
agosto de 2000, indicavam que 20% das indústrias atendiam 80% dos
95
supermercados. As indústrias se aglutinavam, melhoravam sistemas de compras,
manufatura e distribuição, unificavam administrações, ampliavam mix de marcas e
produtos e, consequentemente, reduziam custos e aumentavam sua participação no
mercado (economia de escala e de escopo). No entanto, essa estratégia não
aumentaria a competitividade das indústrias se elas não estabelecessem acordos
(como o gerenciamento por categorias) com o varejo.
Figura 21: Concentração das 10 maiores indústrias de alimentos no Brasil
Fonte: Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA)
5.3.4 Os consumidores
Conveniência, qualidade e serviços faziam parte do elenco de características
que o consumidor do novo milênio queria encontrar na sua loja. Somente preço já
não lhe bastava. Ele estava mais exigente e crítico, ciente de seu papel nas relações
de consumo e atento a tudo o que as empresas estão fazendo, dentro ou fora da
loja. Questões como meio ambiente, reciclagem de embalagens, responsabilidade
social e até mesmo o tratamento dispensado pela empresa aos seus colaboradores
pesavam muito na hora de escolher onde ele ia gastar seu dinheiro.
96
O consumidor queria ter segurança sobre a qualidade dos alimentos que
consome. Caso contrário, irá procurar na concorrência quem oferecesse essa
segurança. Em pesquisa realizada pelo Instituto Ipsos em 2001 publicada na edição
de maio da revista SuperHiper (2001), 61% da população brasileira acreditava que
sua alimentação era menos segura do que há dez anos. Antes a preocupação era
com aditivos e contaminantes. Já em 2001, a preocupação era com contaminações
microbiológicas e alimentos transgênicos. O método de controle para segurança de
alimentos é o HACCP. O supermercado que comercializa marca própria e não
própria deveria exigir do seu fornecedor programas como o HACCP.
A partir da promulgação do Código de Defesa do Consumidor em 1990, o
varejo se tornou o principal responsável pela qualidade dos produtos que vende.
Logo, os varejistas deveriam participar da implementação e do monitoramento de
programas de desenvolvimento de fornecedores, fazendo uma rigorosa seleção
daqueles que se adequavam à legislação. Era preciso uma interação entre fatores
essenciais, como a fonte de matéria prima, o manuseio correto, o transporte e a
armazenagem em condições adequadas, a manutenção do controle de validade dos
produtores e exposição correta. Neste último tópico, o próprio layout do
supermercado poderia contribuir para a segurança alimentar (Supermercado
Moderno, agosto/2004).
Timidamente, os alimentos orgânicos atraíam, em 2000, um número
crescente de consumidores em busca de uma alimentação mais saudável. Para
atender essa demanda, as indústrias atuantes no Brasil, cuja produção era
inicialmente voltada para a exportação, começavam, aos poucos, a investir no
mercado interno. Os alimentos orgânicos, antes comercializados por lojas
especializadas, passaram a ganhar espaço em gôndolas de grandes redes no país.
Nos países desenvolvidos, o consumo de produtos orgânicos crescia a uma taxa de
30% ao ano, fato que chamava atenção dos produtores e varejistas nacionais. Além
disso, escândalos mundiais de carnes contaminadas, como aconteceu na Inglaterra,
no episódio conhecido como “vaca louca”, o problema da dioxina em rações animais
na Europa e os alimentos transgênicos, tinha feito com que cada vez mais pessoas
passassem a aderir aos alimentos orgânicos. É também neste período que são
lançados refrigerantes lights, com forte apelo à qualidade de vida, uma vez que
contava com baixo teor de calorias (Supermercado Moderno, agosto/2004).
97
A rotina das pessoas fazia com que cada vez mais se tivesse pressa e se
fizesse tudo correndo. Até mesmo as compras de supermercado já não eram mais
feitas da mesma maneira. Segundo pesquisa realizada pela TNS América Latina, em
2003, e publicada na edição de junho da revista SuperHiper (2003), as pessoas
demoravam até 30 minutos na loja, sendo que em 1995 esse tempo era de 45
minutos. No início do novo século, era normal encontrar pessoas que, movidas pela
pressa, faziam compras mais rápidas e mais frequentes. O chamado shopper, na
maioria das vezes, decidia o que ia colocar no carrinho no ponto de venda e
costumava ir até quatro vezes por semana no supermercado. De olho neles,
algumas mudanças dos varejistas podiam facilitar as compras dessas pessoas e
aumentar as vendas do estabelecimento. Para isso, colocar os produtos em locais
estratégicos, para que fossem facilmente visualizados e encontrados era
fundamental. Tudo o que auxiliasse o consumidor a simplificar a compra trazia
benefícios tanto para o comércio como para as marcas.
As redes constatavam que os consumidores compravam menos a cada ida
aos supermercados. Ou seja, eles iam mais vezes durante o mês, comprando
menos. Eles passaram a se servir das lojas da vizinhança, que ofereciam maior
conveniência de compra, mais comodidade, mais proximidade. Como os preços
estavam muito parecidos, então eles preferiam as lojas próximas à suas residências.
Neste cenário, redes supermercadistas municipais e estaduais se destacaram,
apresentando indicadores de rentabilidade e eficiência com performance superior às
aos das redes nacionais como Walmart, Carrefour e CBD. Enquanto as grandes
redes operavam com grande número de hipermercados, estruturas grandes e
complexas, as pequenas redes operavam com lojas de vizinhanças, de estrutura
bem menor, o que permitiu maior aproximação aos potenciais clientes e atendimento
a suas necessidades (Supermercado Moderno, agosto/2004).
O corre-corre das grandes cidades, a acentuada participação da mulher no
mercado de trabalho, o aumento dos custos com empregadas domésticas e o
crescente número de pessoas solteiras morando sozinha em seus apartamentos
abriram espaço para indústrias e supermercados investirem nas refeições prontas
ou congeladas. Tempo e praticidade passaram a ser o foco do consumidor dos anos
2000. A refeição podia ser comprada no supermercado e consumida em casa ou no
escritório. No mix, estão sanduiches, saladas e massas e a venda dessas refeições
98
trazia para os supermercadistas clientes que estariam consumindo refeições em
locais informais ou em restaurantes e lanchonetes. Para se ter uma ideia, o mercado
de congelados representava, em 2000, cerca de 24% do faturamento da Perdigão
(Revista SuperHiper - mar/2000).
Os supermercadistas vinham utilizando técnicas avançadas de marketing de
relacionamento, distribuindo, por exemplo, cartões de desconto e de fidelidade a
seus clientes, além de manter banco de dados sobre seus hábitos de consumo.
Fatores como preço baixo, variedade de produtos e marcas eram os atributos que
mais influenciavam na decisão de compra na época. A localização também era um
atributo que vinha sendo cada vez mais valorizado pelos clientes. As classes C, D e
E representavam a maior parte dos clientes dos supermercados e vinham adquirindo
maior poder de compra nos anos iniciais do século XXI.
Tabela 7 – Mapa do Consumidor Brasileiro de 2000 a 2003
Fonte: IBGE
O salário mínimo crescia a uma taxa maior que o valor da cesta básica
aumentando o poder de compra das pessoas que recebiam até um salário mínimo.
As classes mais baixas, mais de 80% da população brasileira, impulsionaram o
consumo no setor supermercadista mesmo no cenário de crise. Com a alta inflação
e escassez de crédito, o consumo das famílias cresceu quase 39% de 2000 a 2003,
ajudando o setor varejista a superar o PIB e outros setores no Brasil.
99
O equilíbrio orçamentário fez com que o consumidor utilizasse o pagamento à
vista em dinheiro como forma de pagamento nos primeiros anos do novo milênio.
Enquanto o cartão de crédito e débito ganhavam força entre as opções de
pagamento, as opções de cheque à vista e pré-datado perdiam força em função,
principalmente, dos inúmeros casos de inadimplência e cheques sem fundo. Por sua
vez, inúmeras instituições financeiras fechavam parcerias com supermercadistas de
forma a oferecer opções de crédito aos clientes, incentivando a utilização de cartões
no ato das compras.
5.3.5 A Concorrência
O
processo
de
concentração
do
setor foi interrompido
em 2001,
principalmente pela necessidade de reorganização das grandes empresas na
operação de novos formatos. Percebe-se que as pequenas e médias empresas
estavam num processo contínuo de crescimento. A eficiência das cinco maiores
empresas do setor caiu pelo segundo ano consecutivo, gerando um alerta para seus
gestores em relação à estratégia de aquisições, que viram a performance de seus
concorrentes mais próximos melhorar bastante. Outro ponto que sustenta essa
premissa é o fato de que as pequenas lojas obtiveram os melhores índices de
eficiência em 2003, ano desafiador para os varejistas. O segredo do sucesso das
pequenas é: (1) priorizar marcas líderes, mas manter espaço para as pequenas; (2)
ter sempre os últimos lançamentos na loja; (3) reforçar as seções de perecíveis,
como padarias, hortifrútis, congelados; (4) praticar preços iguais ou menores do que
as grandes redes nos produtos básicos para atrais clientes; (5) Manter a loja sempre
limpa e oferecer bom atendimento; Ficar de olho nos preços e ações da
concorrência, e se possível, aplica-los na loja; (6) localização privilegiada; (7)
Estacionamento.
As grandes redes operavam com muitos hipermercados e o novo de
consumidor optava por compras “picadinhas”, privilegiando a loja de vizinhança. Os
hipermercados foram muito afetados em função da crise financeira enfrentada pelo
Brasil
de
2000
a
2003.
Esses
formatos
de
loja
ofereciam
vestuários,
eletrodomésticos e materiais de construção. No entanto, a crise afetou a poupança
das famílias de forma geral, fazendo com que elas priorizassem produtos que
100
atendessem às necessidades básicas, como os alimentos e produtos de higiene. Em
função disso, as vendas de eletrodomésticos e vestuários despencaram,
prejudicando
o
faturamento
dos
formatos
hipermercado
e
supermercado
(SuperHiper, abril/2004).
Tabela 8 – Variação do Faturamento Real (2003 em relação a 2002) das grandes redes comparados
com as pequenas redes em períodos de crise
Fonte: Revista Supermercado Moderno (Abr/2004)
As empresas com faturamento na casa dos bilhões de reais também foram
vítimas de sua própria atitude e tamanho, enfrentando o desafio de gerenciar várias
lojas em locais diferentes, garantir sinergia das inúmeras aquisições efetuadas,
negociar em grande escala com fornecedores e administrar muitos funcionários. Em
2003, por exemplo, o CBD foi a única empresa entre as sete com maiores
faturamento que apresentou crescimento no faturamento (descontando-se a
inflação). O destaque foi a bandeira Extra, que aumentou sua participação no
faturamento do grupo de 46,9% para 48%. O resultado foi fruto do maior consumo
de itens básicos e de menor valor agregado, sobretudo de marcas populares e
próprias (SuperHiper, maio/2004).
Outra empresa não teve bom desempenho em 2003 foi o grupo Carrefour. O
grupo faturou em 2003 R$ 11 bilhões, apresentando crescimento nominal de 9,5%,
porém queda real de 4,6%. A empresa foi afetada por fatores macroambientais
desfavoráveis que atingiram o setor, como queda no consumo, fruto do desemprego
crescente e das incertezas econômicas. Nem a abertura de novas lojas foi capaz de
alavancar as vendas. Em 2002, a rede inaugurou seis hiper e cinco supermercados,
formatos que têm peso significativo nas receitas do grupo. Outras unidades
101
pertencentes à bandeira Dia% também foram abertas, porém não contribuíram para
as vendas da empresa na mesma proporção das demais bandeiras.
Entre as empresas que empataram com 2002, está a rede Walmart que se
considerou vitoriosa em função do cenário turbulento brasileiro. A rede faturou R$
1,94 bilhão, com crescimento nominal de 13,82% e queda real de 0,8%. De 2000 a
2003, a rede, modesta se comparada a Carrefour e CBD, inaugurou novas lojas,
aumentou o número de associados no Sam’s Club e aumentou o número de
transações em todos os formatos de lojas (SuperHiper, maio/2004).
Mesmo em um período de crise, a maioria das empresas supermercadistas
preservou as margens repassando a alta de preço das indústrias para o consumidor.
Muitas conseguiram aumentar o lucro líquido em 2003, reduzindo custos e
acrescentando ao mix itens de maior valor agregado. O varejo alimentar brasileiro
trabalha com margens baixas, impossibilitando cortes, inclusive em períodos de
crise. O que sustentou o setor, que apresentou uma inflação alta, foi o poder de
compra da população, que mesmo com o desempenho ruim de indicadores
macroeconômicos, continuou comprando, mais e mais.
O grupo carioca Sendas apresentou um desempenho bem aquém das demais
líderes no período de 2000 a 2003. A companhia vinha enfrentando uma série de
problemas operacionais que vinham afetando sua performance no Estado do Rio de
Janeiro. Com o propósito de ganhar eficiência com o aumento de escala e diluir
custos, o proprietário da empresa, Arthur Sendas e Abílio Diniz, presidente do
conselho de Administração da CBD, assinaram acordo de fusão entre as empresas
em 2003, criando a Sendas Distribuição. A gestão operacional da nova empresa
caberia à CBD, enquanto Arthur Sendas assumiria a presidência do conselho de
administração. A nova empresa atuaria no Rio de Janeiro, com 106 lojas e
faturamento anual de R$ 3,5 bilhões. A rede Sendas havia investido, em 2000, cerca
de R$ 150 milhões de reais para consolidar sua liderança no Rio de Janeiro e
crescer no Sudeste. A empresa reformou lojas, construiu um CD e investiu em
tecnologia. Porém, a gestão familiar da empresa teve dificuldades de converter os
investimentos em lucro e a companhia passou a não ter mais fôlego para se
reerguer sozinha em um ambiente cada vez mais competitivo.
102
A CBD parecia não se incomodar com a crise. Investia forte em fusões e
aquisições, como no caso Sendas, como também no reposicionamento de suas
marcas. O Barateiro, bandeira direcionada ao consumidor de baixa renda, mudou de
identidade visual. Dentro de um processo de reposicionamento estratégico, suas 124
lojas foram totalmente remodeladas, com mudanças que vão da comunicação visual
até a política de serviços e atendimento. O mix de produtos também foi alterado para
atender melhor seu público-alvo.
Em 2003, a CBD operava 442 lojas em 15 estados sob três diferentes
formatos: supermercados com a bandeira Pão de Açúcar e Barateiro; hipermercados
com a bandeira Extra e lojas de eletrodomésticos com a bandeira Eletro. Os
principais investimentos da Companhia Brasileira de Distribuição no período de 2000
a 2003 foram direcionados para aquisições, reformas, conversões e abertura de
novas de lojas, o que fez superar suas metas de crescimento estabelecidas para o
período.
Em 2002, a aquisição da rede se supermercados Sé, pertencente ao grupo
português Jerônimo Martins, colocou a CBD em posição de destaque no mercado
nacional, uma vez que a rede de supermercados Sé era a segunda maior rede de
São Paulo, totalizando 60 lojas. O grupo Jerônimo Martins vinha acumulando dívidas
em suas operações mundiais, principalmente no Brasil. A proposta de venda fazia
parte de uma estratégia de concentração das operações apenas em regiões
rentáveis, como Portugal e Polônia. No Estado de São Paulo, principal mercado
varejista nacional, a CBD já era líder com as bandeiras Extra, Pão de Açúcar e
Barateiro. Com a compra da rede Sé, quarta colocada em share na região, a CBD se
consolida no Estado, seguido por Carrefour e Walmart respectivamente. O Jerônimo
Martins entrou no Brasil em 1998, com a compra da rede Sé. Em maio de 1999, a
empresa portuguesa assumiu o controle da rede Santo Antônio. Em Portugal, o
grupo existia a 200 anos e é um dos líderes do varejo, com as bandeiras Pingo
Doce, Feira Nova e Recheio (Jornal Estadão, 2002).
Enquanto o grupo português Jerônimo Martins enfrentava dificuldades no
Brasil, o grupo português Sonae praticava uma política agressiva de investimentos.
Depois do Sul, era a vez de SP surgir como prioridade nos negócios do Sonae. O
grupo português anunciou investimentos da ordem de R$ 500 milhões em 2001, a
103
maior parte voltada para a expansão em solo paulista, que iria ganhar mais dez
hipermercados com a marca Big, totalizando 22 lojas no Estado, a maioria no
interior. O objetivo era aumentar em 25% a área de vendas, que na época era de
410 mil m2, nos próximos 12 meses. A estratégia era crescer organicamente, mas a
rede não descartava aquisições de lojas. Desde que chegou ao país, o Sonae
investiu cerca de US$ 1 bilhão, sendo a maior parte dos investimentos a partir de
1998, com a aquisição de redes em São Paulo e no Sul. O Brasil é o segundo
melhor mercado para a companhia, com faturamento estimado em 2000 de 3,5
bilhões, ante os 2,8 bilhões de 1999. Para atingir seus objetivos, a empresa triplicou
seus investimentos em marketing. Porém, em 2003, a grande concentração dos
negócios da companhia nos formatos de hiper e supermercados fez com que a
empresa enfrentasse dificuldades financeiras, com faturamento real em queda de
2,7%, quando comparado a 2002.
O varejo alimentar brasileiro já trabalha há tempos com margens baixas, o
que acaba inviabilizando mais cortes, inclusive em períodos de crise. Embora a
renda do consumidor não tenha acompanhado a inflação, o supermercadista optou
por preservar as margens, repassando ao consumidor o aumento dos preços. Ou
seja, as redes preferiram enfrentar o risco de uma queda no volume de vendas a ver
sua rentabilidade comprometida. O desafio enfrentado pelo setor de 2000 a 2003 foi
o de minimizar a queda de volume.
Tabela 9 – Mapa da Concorrência no setor de supermercados de 2000 a 2003
Fonte: ABRAS e Supermercado Moderno
104
As redes com vendas superiores a R$ 500 milhões mantiveram o lucro líquido
com a redução de custos operacionais. Pelo tamanho e complexidade da operação,
os grandes acabam registrando lucros líquidos inferiores à média de 2%. Por outro
lado, varejistas independentes e redes médias conseguem lucros um pouco maiores
porque, além de repassarem integralmente os aumentos de preços, procuram
trabalhar com estruturas administrativas enxutas e processos informatizados. Além
disso, a exemplo das grandes redes, estão aperfeiçoando a gestão do negócio com
programas de prevenção de perdas, reposição eficiente e gerenciamento por
categorias.
De acordo com a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), 80%
dos supermercados brasileiros possuíam menos de 700 m2 de área, pulverizados
em todo território nacional, com faturamento anual abaixo de R$ 1 milhão. Cerca de
2% dos supermercados tinham área superior a 2.500 m2 e eram consideradas lojas
grandes. Neste contexto, destacava-se a importância das pequenas redes, dado um
universo de 20 mil redes varejistas. Para poder competir com as grandes redes,
centenas de pequenas redes se uniam e formavam cooperativas. Como já
comentado anteriormente, a união permitia a negociação de grandes volumes de
produtos com fornecedores, compartilhamento de despesas de marketing e
publicidade, acesso acredito e a tecnologia.
Atenta ao bom desempenho das redes menores e disposta a consolidar sua
posição no mercado brasileiro, a rede americana Walmart inaugurou em maio de
2001 o Walmart todo dia, a primeira bandeira que levava o conceito de loja de
vizinhança e cujo objetivo era atender aos consumidores locais diariamente,
oferecendo produtos a preços convidativos. Essa ideia tinha surgido em 1999,
quando o grupo percebeu a carência de um modelo que atendesse bem aos
consumidores que se deslocavam de regiões distantes para comprar nas lojas
Walmart. A loja foi inaugurada na zona leste da capital paulista.
Um dos grandes atrativos desta estratégia era a política de preços agressiva.
Ao optar por uma loja de vizinhança com 5000 m2 de área, o grupo investiu em
instalações mais simples a fim de ter condições de repassar os ganhos para os
produtos, viabilizando a política de preços populares. Ao mesmo tempo em que o
grupo iniciava seu novo posicionamento, ele também inaugurava seu próprio centro
105
de distribuição em São Paulo, que permitiria ganhos de eficiência logística e redução
de custos operacionais.
A rede Walmart contava ainda com diversos Sam’s Clubes no Brasil. O Sam's
Club era uma rede que trabalhava apenas com associados que pagavam anuidades
e, em troca, realizavam compras com custos mais baixos, de atacadistas. O Sam's
Club atendia a 38 milhões de sócios no mundo e cerca de 150 mil sócios no Brasil. A
vantagem é que, segundo a empresa, o sócio teria sempre "a melhor opção pelo
melhor preço". Com uma estrutura simples e uma organização que impressiona, o
Sam's Club oferecia produtos com preços reduzidos entre 5% a 25% dos preços
praticados no mercado. As lojas utilizavam como estratégia a concentração de
marcas selecionadas, num intuito de obter melhor poder de compra, podendo
repassar as vantagens para os consumidores. O Sam's Club oferecia mercadorias
desde eletrodomésticos e mobiliários para casa até produtos de vestuário e gêneros
alimentícios. Uma preocupação do Sam's Club era a regionalização dos produtos
oferecidos, através de fornecedores da própria região onde a unidade está instalada.
Era uma forma de conquistar o consumidor e valorizar o trabalho na região. Outra
vantagem que a empresa propagava era a flexibilidade em relação à quantidade de
produtos adquiridos. Essas lojas atendiam tanto aos atacadistas, quanto aos
varejistas.
Já a multinacional Francesa Carrefour, que era considerada a idealizadora do
hipermercado no mundo e tinha apostado os últimos 25 anos neste tipo de loja no
Brasil, entrou em declínio à medida que as pessoas passaram a dar prioridade para
as lojas de bairro e a fazer compras mais vezes durante o mês. Uma nova marca do
Carrefour foi criada visando a integração, sob um mesmo padrão, de várias redes
espalhadas pelo país adquiridas pelo Grupo desde o fim de 1999. Esta seria a
bandeira Champion no Brasil. A intenção era cobrir um raio de dez minutos de carro
e ter um público médio diário de três mil consumidores. Os supermercados do grupo
levariam a marca Champion e os hipermercados levariam a marca Carrefour.
O Bompreço S.A. Supermercados do Nordeste, com sede em Recife,
Pernambuco, era considerado a terceira maior empresa supermercadista do país e
líder do segmento na região Nordeste. O faturamento anual consolidado das
empresas do Grupo Ahold foi de R$ 3,4 bilhões em 2003. A sua rede era composta
106
por mais de uma centena de lojas e empregava quase vinte mil trabalhadores no
Brasil. O HiperCard, o cartão de crédito do Bompreço, alcançou em outubro de 2002
a marca de dois milhões de usuários e era aceito em mais de 60 mil
estabelecimentos. A Bompreço foi fundada em 1935 e, até junho de 2000, fazia
parte do Grupo Bompreço, de propriedade de João Carlos Paes Mendonça, cujos
negócios se estendiam aos setores de comunicações, agroindustrial e imobiliário. O
grupo holandês Royal Ahold iniciou sua participação no capital da empresa em
1996, quando adquiriu 50% das ações ordinárias e viabilizando a modernização
tecnológica e expansão da rede.
Em 2001, a Bompreço adquiriu cinco lojas com a bandeira "STOC", do seu
concorrente francês Carrefour, duas em João Pessoa e uma em Campina Grande
(PB), uma em Petrolina (PE) e outra em Teresina (PI). Um dos fatos mais relevantes
nesse período foi a aquisição da rede G Barbosa, que ocupava o 9º lugar no
Ranking da ABRAS, com um total de 35 lojas no Nordeste, concentradas no estado
de Sergipe. A região Nordeste vinha apresentando crescimento expressivo em seus
índices de consumo. Indústrias de vários segmentos da economia passaram a
investir em fábricas, centros de distribuição e filiais na região. A rede Carrefour
contava com uma participação tímida no Nordeste. Segundo maior faturamento da
região, a Bahia é dominada pelas redes Bompreço, G. Barbosa e o CBD, que
detinham cerca de 35% do mercado baiano. Em Pernambuco, o segmento é
dominado pela rede número 1 do Nordeste: o Bompreço. Já no Ceará, a CBD
assumiu recentemente o maior faturamento do Estado, embora enfrente grande
concorrência do Mercadinho São Luiz. (Adquirido pelo Carrefour). Diante deste
cenário cada vez mais competitivo, os pequenos supermercadistas, com forte papel
na economia nordestina, principalmente entre as classes de baixa renda estavam
diminuindo suas redes de tamanho para continuar no mercado.
5.4 O BRASIL NA PRÉ-CRISE (2004 a 2007)
5.4.1 O Macroambiente
107
Os principais entraves que frearam o crescimento do setor supermercadista
no Brasil no período de 2004 a 2007 estavam relacionados a assuntos ligados, de
alguma forma, com a esfera governamental.
Apesar de o país ter vivenciado ao longo dos últimos anos avanços
importantes – estabilidade econômica, adventos de marcos regulatórios e maior
oferta de capitalização, sobretudo pela via de um mercado de capitais mais
fortalecido – e ter obtido a nota de “grau de investimento” das agências
internacionais de classificação de riscos, havia ainda, na visão da classe
empresarial, uma extensa agenda de reformas e ajustes por parte do Poder Público
que se fazia necessária para garantir maior competitividade e desenvolvimento dos
negócios.
A carga tributária no Brasil era muito grande e não havia retorno proporcional
aos contribuintes. A taxa básica de juros era uma das maiores do planeta.
Legislações desencontradas favoreciam a guerra fiscal, com cobranças de alíquotas
diferenciadas de ICMS de Estado para Estado. Outro ponto que gerava insatisfação
no setor supermercadista brasileiro era a quantidade cada vez maior de itens nas
prateleiras e a classificação tributária diferenciada incidente sobre produtos similares
que gravam inúmeras distorções que refletiam no preço final dos produtos. Através
de reformas, o governo precisava executar desonerações de modo a equiparar a
carga tributária brasileira com a de países concorrentes, atraindo mais investimentos
diretos para o país e fortalecendo o mercado interno.
Tabela 10 – Carga Tributária no Brasil e no mundo (em % PIB)
Fonte: Banco Central do Brasil
108
A legislação trabalhista foi outro ponto que gerou muita discussão no período.
Embora as empresas estivessem contratando cada vez mais funcionários,
diminuindo os níveis de desemprego, o desempenho das empresas era prejudicado
em função de leis trabalhistas antiquadas, estimuladoras da informalidade. Segundo
João Carlos, presidente da Associação Brasileira de Supermercados, em palestra
concedida em 2005 em evento anual do varejo (SuperHiper, Mar/2005), o Brasil
havia crescido muito pouco naquele ano e as razões para esse desempenho frágil
vinham da legislação trabalhista arcaica e da carga tributária exorbitante.
Tabela 11 – Evolução do PIB no Brasil e no mundo
Fonte: Fundo Monetário Internacional (FMI)
O PIB brasileiro no período de 2004 a 2007 teve crescimento médio anual de
4,8%. O resultado esteve abaixo da média de crescimento dos países emergentes,
liderados por China e Índia, como também esteve abaixo da maioria dos países
vizinhos na América do Sul e Latina. Segundo especialistas em entrevista a revista
SuperHiper (março/2005), o que mais atingia a política econômica brasileira era a
alta taxa SELIC, usada para conter a inflação no país. A taxa, em 2005, atingiu
quase 20% ao ano, prejudicando o acesso da população e dos empresários à
créditos e financiamentos. Foi um período muito difícil para as redes que contavam
com hipermercados, pois, sem acesso a créditos e financiamentos, a população
deixou de comprar bens duráveis (boa parte da oferta dos hipermercados), como
telefone celular, microondas, computadores. A população se concentrou nos
produtos de primeira necessidade, como alimentos e produtos de higiene.
109
Tabela 12 – Taxa média de Juros (% ao ano) no mundo de 1995 até 2005
Fonte: International Financial Statistics (IFS)
O governo Luiz Inácio Lula da Silva iniciou seu mandato em 2004
promovendo reformas estruturais com o intuito de melhorar o ambiente de negócio
no Brasil. Entre os empresários do setor de supermercados havia um sentimento de
otimismo, fato evidenciado nos inúmeros investimentos que ocorreram no setor no
governo Lula. Porém, era clara a preocupação com a carga tributária, a legislação
trabalhista e com o crédito no Brasil. O setor industrial cresceu 8,3%, a maior taxa
dos últimos 18 anos; o crédito ao consumidor aumentou 22%; a produção de bens
duráveis cresceu 21,8%; a de alimentos, 4%; e o gasto do consumidor foi ampliado
em 4%. O gasto médio do consumidor aumentou 6% em volume em relação a 2003,
e foi mais intenso nos últimos meses do ano. Em valor, o aumento foi de 4%, com
ampliação do tíquete médio (3%). O gasto médio cresceu em todas as classes
sociais, sendo mais acentuadas nas A e B (6%), seguidas pela C (5%) e pelas D e E
(4%).
O segmento de embalagens, que amargou uma queda brutal na sua produção
em 2003, de 6,7%, passou o primeiro semestre inteiro de 2004 acreditando que
repetiria o ano tenebroso. Em julho, no entanto, o mercado deu sinais de
recuperação e a indústria fechou o ano com 1% de crescimento. Apesar de ter boas
perspectivas para o mercado exportador, foi o mercado interno que possibilitou tal
retomada. Depois de um ano em que exportou um quarto da sua produção, o setor
de alimentos acreditava que manteria no primeiro trimestre de 2005 a expectativa de
110
crescimento para 2004, de 4% da produção e 3,5% das vendas. Houve recorde no
comércio exterior em 2004, com US$ 11 bilhões em exportações e US$ 7 bilhões em
importações. A oferta de produtos internacionais no varejo brasileiro aumentou, da
mesma forma que a exportação de produtos brasileiros melhorou a qualidade
desses mesmos produtos no mercado interno,
Para os empresários do setor, passadas as indefinições eleitorais no Brasil e
nos Estados Unidos, era provável que as exportações em dólar arrefecessem. Já no
mercado interno, era provável que novos mecanismos de crédito, como as parcerias
entre financeiras e o varejo, promovessem o consumo. As recentes associações
entre o varejo e os bancos tornariam o dinheiro mais disponível e se o consumidor
não sentisse receio do desemprego, os níveis de vendas deveriam se prolongar em
2005. Parcerias entre o Grupo Pão de Açúcar e o Banco Itaú e entre as Casas Bahia
e o Bradesco foram exemplos bem sucedidos de apoio à oferta de crédito no setor
supermercadista (REVISTA EXAME, julho/2004).
O ano de 2005 começou com a missão de ser um dos melhores da década no
crescimento econômico do País, dando sequência aos indicadores do ano anterior,
porém surgiram denuncias contra o Partido dos Trabalhadores (PT), no episódio
conhecido como “mensalão”, gerando uma crise politica no país em 2005 (FOLHA
DE SÃO PAULO, julho/2005). Várias acusações de corrupção contra membros de
alto escalão do governo Lula foram executadas e chegou-se, inclusive, a instalar
uma
Comissão
Parlamentar
Mista
de Inquérito (CPMI).
No
entanto,
Os
supermercados já mostraram que investem mesmo quando a conjuntura econômica
não é das mais auspiciosas. Sob os efeitos da crise política, em 2005 e 2006 o país
teve um resultado pífio em seus indicadores macroeconômicos.
Porém, em 2007 a renda média do brasileiro apresentou melhorias
significativas, saindo de R$ 1.337, em 2005, para R$ 1.463 em 2007. O gasto médio
também cresceu, mas em uma razão bem menor do que a verificada na renda; de
R$ 1.378 para R$ 1.417. Ou seja, em dois anos a renda média do brasileiro deixou
de ser 3% inferior ao gasto médio para se tornar 3% superior, e isso tendo em conta
aumento nos gastos, no período de quase 3%.
111
Tabela 13 – Renda Média x Gasto Médio (R$)
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
O volume de vendas do comércio varejista nacional aumentou 9,6% em 2007,
na comparação com 2006. É a maior alta desde 2001, segundo o Indicador Serasa
de Atividade do Comércio. As vendas das lojas do varejo especializado cresceram
12,3% no ano passado, em relação ao anterior. Já as vendas dos hipermercados,
supermercados e do varejo de alimentos e bebidas (mercearias, açougues,
quitandas, distribuidoras de bebidas etc.) subiram 6,6% no período. o grande
desempenho do comércio em 2007 foi alavancado pelo crédito e pelo
estabelecimento de prazos mais longos para pagamento. Isto pode ser comprovado
pelo desempenho do varejo especializado, que é caracterizado por produtos de
maior valor agregado e, portanto, dependente de financiamento. Destacam-se no
ano, as vendas recordes de automóveis e as facilidades de crédito oferecidas pelo
segmento, em termos de juros e prazos alongados. A evolução do crédito para o
consumidor, em 2007, ficou próxima dos 33%. Do lado do trabalhador, o aumento da
massa salarial e do emprego formal (com carteira assinada) e a inadimplência
praticamente estabilizada foram determinantes para o crescimento do crédito e do
comércio. Aliados a esses aspectos estão o real valorizado, que estimulou a
demanda por importados, inclusive no comércio de alimentos, e a queda das taxas
de juros.
A questão da grande inadimplência de pessoas físicas e jurídicas nos anos
2004, 2005 e 2006 prejudicava não só a concessão de créditos pelas instituições
financeiras, que para diminuir o risco de “calote” não aprovavam empréstimos e
financiamentos ou, quando aprovavam, cobravam taxas altíssimas de juros, como
também prejudicava o faturamento dos comerciantes, uma vez que o cheque era
112
bastante utilizado como forma de pagamento e boa parte deles não tinham fundos. A
Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) reivindicava do Governo
Brasileiro uma legislação que regularizasse a utilização de cheques no país e
obrigasse os bancos a arcar com parte do valor do cheque sem fundo. Cerca de
15% das vendas do setor supermercadista eram pagas em cheques e, desse total,
5% eram sem fundos.
Tabela 14 – Formas de Pagamento no Setor Supermercadista (% médio)
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
As exportações estavam fazendo parte da cultura das empresas brasileiras,
mas deviam ser pautadas por marcas, qualidade e diferenciação. O país viveu um
período especial de 2004 a 2007, mas havia efeitos e desafios para a economia
brasileira que exigem muita atenção. Apesar da turbulência na economia mundial,
lembrando os problemas enfrentados pelos Estados Unidos recentemente com a
crise imobiliária, o País mantinha suas perspectivas. Novos agentes, como China,
que tinha crescimento real na casa dos 9% ao ano, causaram impacto e de certa
forma tinham diminuído a dependência mundial em relação ao mercado norteamericano. Os principais riscos internacionais, portanto, eram a crise imobiliária
norte-americana e a adoção por parte da China de medidas para conter o
crescimento, em virtude do aumento da inflação. A crise norte-americana se deve à
supervalorizão de terrenos que resultaram em investimentos sem o retorno desejado
e, assim, em prejuízos à economia dos Estados Unidos (FOLHA DE SÃO PAULO,
agosto/2007).
Estados Unidos e China eram “locomotivas” da economia mundial. Se uma
não ia bem, a outra tinha que ir. Do contrário, todo o resto do mundo sentiria. Além
da crise nos Estados Unidos e da Inflação na China, alguns produtos de alta
113
relevância para o setor supermercadista teriam alta no mercado internacional, tais
como o milho e o petróleo. O milho como insumo, ou seja, destinado à alimentação
de suínos e aves, teve alta de preço e, dessa maneira, atrapalharia um pouco as
economias. A alta é decorrência de seu uso na produção de biocombustível,
reduzindo sua oferta no mercado global de alimentos. Já o petróleo sentia as
tradicionais e cada vez mais sérias ameaças intrínsecas às incertezas geopolíticas,
cujas soluções pareciam distantes demais.Com a crise internacional, a indústria de
alimentos no Brasil se voltou novamente para o mercado interno, que passou a ser a
sua principal via de crescimento, com 75% das vendas do setor.
Figura 22 – IDE no Mundo (Em US$ bilhões)
Fonte: Unctad
Em 2007 os fluxos de IDE no Mundo aumentaram em 29,9% sobre 2006,
atingindo recorde de US$ 1,8 trilhões. O estoque de IDE alcançou US$ 15 trilhões. O
faturamento de empresas transnacionais foi de US$ 31 trilhões, representando um
crescimento de 23% sobre 2006. Entre 2000 e 2007, as economias desenvolvidas
foram o principal destino dos investimentos transnacionais. Porém, o percentual de
participação sofreu redução de 13% no período, saindo de 81,1% em 2000, para
61,1% em 2007. Essa redução se deve ao fato da boa atratividade dos mercados
emergentes, principalmente os mercados asiáticos. A participação das economias
em desenvolvimento nos investimentos diretos mundiais em 2000 era de 18,4%. Já
em 2007, esse percentual subiu para 27,3%, mostrando uma tendência de
desconcentração dos investimentos (ÉPOCA NEGÓCIOS, out./2008).
114
Tabela 15 – Fluxos de IDEs Recebidos (% IDE Mundial)
Fonte: Unctad
Os 27,3% de participação dos países em desenvolvimento no total de IDEs
pelo mundo representavam cerca de US$ 500 bilhões, que eram, em parte,
direcionados para setores ligados a commodities, com preços em alta. Deste total, o
Brasil recebeu em 2007 US$ 35 bilhões, ou seja, 2% do volume de IDEs mundial. A
China, concorrente direta do Brasil por IDEs, recebeu US$ 144 bilhões, que
representava cerca de 8% do volume total de IDEs.
O IDE para o Brasil cresceu em 83,7% ante 2006, para o recorde de US$ 34,6
bi. Essa taxa de crescimento foi quase 3 vezes mais que o do IDE no Mundo. Com
este recorde, o Brasil ultrapassou outras economias emergentes latinas, como Chile,
México, e asiáticas, como Turquia, Coréia e Índia, como polo de atração de
investimentos diretos. O país estaria na terceira posição entre o que mais recebiam
IDEs, perdendo apenas para China e Rússia. Os setores que mais receberam
investimentos em países emergentes foram Telecom, Transporte, Energia, Água e
Saneamento, sendo a maior parte dos investimentos provenientes de parcerias
público-privadas.
115
Figura 23 – Fluxo de IDEs no Brasil (US$ Bilhões)
Fonte: IBGE
Enquanto o fluxo de capital estrangeiro que entra no Brasil batia recorde, o
fluxo de capital nacional que saia ainda é pífio. Segundo dados do Unctad, apenas
0,4% do volume de IDEs era proveniente de empresas brasileiras.
5.4.2 O Setor Supermercadista
O varejo brasileiro apresentou profundas transformações no período de 2000
a 2007, tornando-se cada vez mais competitivo. O setor, que já conviveu com altas
taxas de inflação, vem aumentando e articulando um novo leque de estratégias que
não estão voltadas apenas para a redução de preços e custos. As empresas
varejistas brasileiras vêm buscando aumentar sua abrangência regional, ao
disseminar lojas especializadas e aumentar a presença de grupos e cadeias em
nível nacional (SUPERHIPER, abr./2008).
O setor, que ainda concentra suas maiores empresas e fornecedores nas
regiões Sudeste e Sul, com exceção de fornecedores de eletrônicos, estava
preconizando mudanças estruturais importantes. Tais mudanças conduziam a
melhora nos relacionamentos em termos de cadeia de suprimentos, que passavam a
visar não apenas o âmbito comercial, preços e formas de pagamento, mas também
um melhor gerenciamento dos fluxos de mercadorias.
116
Ao lado de um padrão de gestão familiar, ocorria o aprimoramento da
governança corporativa por meio da utilização de tecnologias de informação, que
harmonizavam o padrão de gestão das empresas e seu grau de profissionalização.
A partir de então, ocorria o emprego crescente de tecnologias poupadoras de mãode-obra e melhor qualificação dos profissionais, fatores imprescindíveis para um
setor que, muitas vezes, sofre com mão-de-obra menos qualificada e com alta
rotatividade.
O setor apresentou um crescimento nominal de 27,5% no período de que vai
de 2004 a 2007, cerca de 7% acima do acumulado do PIB no mesmo período.
Porém, com uma inflação acumulada de 20,9% (IPCA), o crescimento real
(deflacionado) do setor supermercadista no período foi de 5,5%. O setor atingiu uma
área de vendas de 18,7 milhões de m² em 2007, crescendo 3,3% em relação a
2004. Sendo um dos setores que mais empregavam no Brasil, os supermercadistas
fecharam 2007 com 868.023 funcionários empregados, número 10% maior que o
apresentado em 2004. Já em relação ao número de lojas, houve um crescimento de
3,7% no período de 2004 a 2007 (SUPERHIPER, abril/2008).
Tabela 16 – Faturamento do Setor de 2000 a 2007 (Em R$ bilhões)
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) e IBGE
O lucro médio no setor de 2004 a 2007 esteve abaixo da meta histórica de 2%
do faturamento, alcançada somente em 2001. O lucro médio registrado foi de 1,74%,
com pequeno desvio padrão e 0,05%. A constância do lucro no setor
supermercadista é justificada pelo fato de que, em épocas de crise, o varejista pode
117
repassar perdas operacionais e perdas ocasionadas pela inflação para os
consumidores. Porém, o lucro médio do período está bem longe de benchmarks
mundiais, como Estados Unidos e países europeus como um todo, cujo lucro gira
em torno de 3% do faturamento. Se as empresas convertessem suas perdas, que
em média atingiram 2% do faturamento no período, em lucro, o resultado se
aproximaria das referências mundiais. De 2003 a 2007, o único ano em que o
volume de perdas não foi maior que o lucro médio foi em 2004, onde os valores
foram muito próximos (SUPERHIPER, maio/2008).
Figura 24 – Lucros e Perdas no Setor (% do faturamento)
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
Em 2007, por exemplo, o setor apresentou 2,15% de perdas sobre o
faturamento. Dado um faturamento de R$ 124,6 bilhões, conclui-se que R$ 2,7
bilhões foram perdidos e que poderiam ter sido aproveitados em diversas estratégias
para garantir vantagens competitivas para as empresas. Este índice servia de alerta
para os supermercadistas, que necessitavam de planos de prevenção de perdas
para suas lojas. A maior parte das perdas dos supermercados (56%), segundo a
ABRAS, ocorreram na área de perecíveis que representou, em média, 38% do
faturamento de 2004 a 2007. Uma das principais razões de perdas nos
supermercados eram os chamados furtos internos – realizados por funcionários – e
furtos externos – realizados por clientes. Em 2007, o furto representou 40% das
perdas. Outra importante fonte de perdas foram as quebras operacionais,
representando 43% das perdas em 2007 (SUPERHIPER, maio/2008).
118
À medida que os estilos de vida da população se transformam e a busca por
praticidade se consagra, as seções de perecíveis ganhavam notoriedade e
tornavam-se fundamentais nos supermercados. Além de considerar rentáveis, os
supermercadistas também destacavam que as seções atraíam clientes e, com uma
operação eficiente e criativa, geravam lucratividade nada desprezível para um
cenário econômico como o atual, em que os maiores aumentos no faturamento das
redes ocorrem ou por aquisição de lojas ou pela abertura de novas unidades. Para
chegar a tal estágio de evolução dos perecíveis, além das boas técnicas de
operação e criatividade dos responsáveis pela seção, destacavam-se as melhorias
obtidas com o auxílio de equipamentos modernos que facilitam as atividades e
chegam até a embelezar o ambiente da loja.
Se o destaque de vendas, em volume, foram os perecíveis, em receita o
melhor desempenho ficou por conta das bebidas alcoólicas no período. O
faturamento dessa cesta apresentou cresceu, em média, 4% ao ano de 2004 a
2007. Algumas razões contribuíram para o crescimento da cesta de bebidas
alcoólicas, como o clima e a Copa do Mundo, evento que alavanca de modo
expressivo as vendas de bebidas, em especial de cerveja. Em termos de
participação no faturamento total do setor, a cesta que mais se destaca é a de
mercearia, com valor médio de 40% das vendas. Os perecíveis, que têm se
destacado nos últimos anos, participaram com 13% e só perdiam para mercearia
doce e salgada.
Quanto aos mercados regionais mais promissores ao setor supermercadista,
destaque para o Norte e o Nordeste, onde estava a maior parte dos domicílios
brasileiros e do consumo no País, 26% e 27%, respectivamente. No entanto, apenas
14% dos consumidores dessas regiões faziam suas compras nos supermercados.
Não é por acaso que grandes redes, como Wal-Mart – que em 2004 adquiriu o
Bompreço, a maior rede do Nordeste –, o Carrefour e o Grupo Pão de Açúcar,
abriram lojas nas duas regiões para fortalecerem suas presenças num mercado com
alto potencial de expansão. Embora menos atrativas do que o Norte e o Nordeste,
outras regiões do País, Centro-Oeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro
ainda oferecem espaço para as empresas do setor. Diferentemente do interior
paulista, do Sul e da região que engloba Minas Gerais, Espírito Santo e interior
fluminense, mercados já mais consolidados no que tange ao auto-serviço.
119
Tabela 17 – Participação por Estado e por Região no Faturamento do Setor Supermercadista
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
De acordo com a Associação Brasileira de Supermercados (Abras), pela
primeira vez o faturamento dos supermercados do Norte-Nordeste em ultrapassou o
das lojas da Região Sul. O resultado deve-se, em boa parte, ao Bolsa Família
(programa do Governo Lula). Só para os Estados do Nordeste, o repasse de verbas
do programa social do Governo Federal foi de R$ 4,7 bilhões em 2007. O NorteNordeste passou a responder por 19,6% do faturamento nacional em 2007, ante
19,4% do Sul. O Sudeste permanece muito à frente, com 54,6%. O faturamento total
do setor supermercadista foi de R$ 79,4 bilhões em 2007 (SUPERHIPER,
maio/2008).
Em relação aos Estados, percebe-se que, embora a liderança permanecesse
estável nos sete primeiros anos do novo século, com São Paulo, Rio de Janeiro, Rio
Grande do Sul e Minas Gerais sendo responsáveis por mais da metade do
faturamento do setor, essa concentração vinha diminuindo em função da migração
de faturamento dos Estados do Sudeste para os Estados das Regiões Nordeste e
Sul.
Os investimentos na região Nordeste mostravam o otimismo dos empresários
do setor supermercadista no país, mesmo diante de um cenário de estagnação
econômica em 2004, 2005 e 2006, vindo a dar sinais de melhoras apenas em 2007.
Bilhões de reais foram gastos pelas grandes na aquisição de empresas concorrentes
e na construção de novas lojas. Só com a aquisição do em 2007, o Carrefour
desembolsou 2,2 bilhões. Já a CBD gastou 1,1 bilhão com a compra do Assai no
mesmo ano. A rede Walmart, em 2005, adquiriu a rede nordestina Bompreço,
pertencente à holandesa Royal Ahold, e a rede portuguesa Sonae. No entanto,
embora o setor aumentasse ano a ano seus investimentos e a oferta de vagas de
120
emprego, ele tinha o seu desempenho prejudicado em função de leis trabalhistas
ineficientes, estimuladoras da informalidade, e de um sistema tributário que reprime
o desenvolvimento econômico.
Figura 25 – Investimentos no Setor Supermercadista (Em R$ bilhões)
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
Apesar do bom ritmo dos investimentos, os supermercados médios, grandes
e hipermercados demonstraram no período uma situação de estabilidade na
variação de vendas. O destaque ficou para lojas de menor porte, até 4 check-outs. .
A opção dos consumidores por fazer a maior parte de suas compras nas lojas
menores e vizinhas à sua casa era fruto da mudança de hábito decorrente do fim da
inflação. Com a moeda estável, o consumidor não precisava fazer grandes compras
em um só estabelecimento; pelo contrário, ele poderia administrar melhor sua renda,
por meio de compras picadas, o que geralmente era feito nas lojas próximas da
residência. Além disso, o tempo cada vez mais escasso, até mesmo para as
compras, fazia da proximidade uma conveniência indispensável ao dia-a-dia. Com
tudo isso, havia uma busca cada vez mais acentuada das indústrias pelas lojas
menores, que ainda contavam, na maioria dos casos, com uma relação pessoal com
o cliente. Diante deste cenário, os grandes formatos precisam buscar diferenciais
para equilibrar forças com os pequenos (SUPERHIPER, abril/2008).
Tabela 18 – Evolução (%) nos Formatos de Lojas de 2000 a 2007
121
Fonte: Associação Brasileira de Supermercado (ABRAS)
Até 2003, os supermercados compactos – lojas com áreas que variam de 250
até 1000m2 – eram os formatos mais encontrados no setor supermercadista, com
percentual médio de 38% em relação a todas as lojas no período de 1999 a 2003.
Entretanto, de 2004 a 2007, os supermercados compactos perdem espaço para as
lojas de vizinhança, com área até 250m2 (SuperHiper, maio/2008).
Em 2007, como nos últimos anos, os supermercados superaram os hiper com
um crescimento de 9%, descontada a inflação, e uma receita de R$ 96 bilhões em
2007. Já os hipermercados elevaram em apenas 3% o faturamento, que atingiu R$
40 bilhões. Os supermercados estão em alta por várias razões: parte dos
estabelecimentos, como as lojas de vizinhança, atraiam o público das classes C e D,
cujo poder de compra aumentou nos últimos anos. Elas também eram, hoje, bem
mais frequentadas do que no passado recente. Afinal, além de comodidade,
ofereciam preços similares aos praticados pelos hipermercados. O crescimento dos
supermercados refletia o desempenho das pequenas empresas. Elas também
aumentaram o crédito aos clientes por meio de cartões próprios e até informalmente,
usando as tradicionais cadernetas, o que impulsionou vendas. Os pequenos
passaram ainda a oferecer serviços, como o delivery, presente até em cidades do
interior.
Para se adequar à preferência do consumidor, os hipermercados continuam
reduzindo a área de vendas. O modelo compacto, lançado há alguns anos, começa
122
a predominar, depois de ter passado por adaptações. Como a área de vendas era
de 3.000 m2, em média, já não havia espaço para trabalhar com uma infinidade de
produtos como acontecia. Por isso, o mix vinha sendo enxugado e redefinido de
acordo com o perfil do público. Nesse caso, não ocorreu uma redução no número de
categorias, mas sim, no número de itens, com a empresa dando mais atenção
àqueles com maior saída na região.
5.4.3 Os Fornecedores
De 2003 a 2007, o número de empresas industriais no país (com cinco ou
mais trabalhadores) cresceu de 139 mil para 164 mil e o contingente de
trabalhadores passou de 5,9 milhões para 7,3 milhões de pessoas. Nesse período
foi verificado também um aumento no salário médio pago em termos nominais (de
R$ 1.073 para R$ 1.410), o que corresponde a um ganho real da ordem de 8,8%.
Em 2007, o melhor desempenho em termos de capacidade de absorção de pessoal
ocupado, foi verificado no setor de alimentos (18,6%), seguido por vestuário e
acessórios (7,8%), máquinas e equipamentos (6,9%), produtos de metal (6,1%),
fabricação e montagem de veículos automotores (5,6%) e calçados e artigos de
couro
(5,5%)
que
completam
o
conjunto
de
setores
que
empregaram
aproximadamente 50% do pessoal ocupado na indústria. As informações da
Pesquisa Industrial Anual (PIA) – Empresa e Produto 2007, realizada pelo IBGE,
mostram ainda que, em 2007, as empresas industriais apresentaram receita líquida
de vendas da ordem de R$ 1,5 trilhão (uma média de R$ 9,2 milhões por empresa) e
registraram custos, entre gastos com pessoal e custos diretos de produção, de R$
196 bilhões e R$ 114 bilhões, respectivamente.
Tabela 19 – Setor Industrial Brasileiro em 2007
123
Fonte: IBGE
Em termos regionais, em 2007, as empresas localizadas principalmente nas
regiões Sudeste (52,9%) e Sul (27,4%) também concentraram as maiores
participações no total do pessoal ocupado, 53,7% e 25,2%, respectivamente. As
duas regiões registraram, respectivamente, 62,7% e 18,5% do valor da
transformação industrial. Estes resultados podem ser explicados pela maior
densidade e diversificação da estrutura industrial nessas regiões. As regiões
Nordeste e Centro-Oeste mostram maior importância relativa no total do pessoal
ocupado e no número de unidades locais do que nas demais variáveis (receita
líquida de vendas, valor da transformação industrial e gastos com pessoal),
refletindo a maior presença de empresas tradicionais e mais intensivas em mão-deobra (PIA / IBGE, 2007).
Tabela 20 – Participação Percentual das Regiões Brasileiras no Resultado do Setor Industrial
Brasileiro no ano de 2007
Fonte: IBGE
Com as informações regionalizadas, segundo um corte setorial, da PIAEmpresa 2007 também é possível identificar a concentração das empresas nas
grandes regiões do país. Na maioria das regiões tem destaque o setor de fabricação
de alimentos e bebidas, mas somente no Centro-Oeste registra-se uma forte
presença deste setor tanto no valor da transformação industrial (49,5%) como no
pessoal
ocupado
(45,6%),
reflexo
das
grandes
plantas
processadoras
e
124
exportadoras de produtos agropecuários. Na Região Sudeste, em função da maior
diversificação de sua indústria, o setor de alimentos e bebidas atinge relativamente a
menor participação regional, 11,9% do valor da transformação industrial e 14,6% do
pessoal ocupado.
No Nordeste, embora tenha uma participação de 17,7% do total do valor da
transformação industrial, este setor perde a liderança para o ramo de refino de
petróleo e produção de álcool (20,3%), mas prossegue como o primeiro em termos
de pessoal ocupado, com cerca de 32% do pessoal ocupado. Na Região Sul, o
segmento de alimentos e bebidas, com 19,0% de participação no total do valor da
transformação industrial, possui representatividade participação superior ao
somatório dos ramos de máquinas e equipamentos (9,4%) e fabricação e montagem
de veículos automotores (9,2%). Por outro lado, na Região Norte, o setor de
alimentos e bebidas e as indústrias extrativas lideram em termos de valor da
transformação industrial, ambos com 16,1%. Esta participação é bastante distinta
quando se observa o total de pessoal ocupado e o número de unidades locais, em
que o setor de alimentos e bebidas é mais importante que a indústria extrativa.
O bom desempenho da indústria de alimentos no Brasil, no período de 2004 a
2007 foi importante no crescimento nominal de 27,5% do setor supermercadista no
mesmo período. O supermercado representava o momento no qual o consumidor
entrava em contato com os bens finais produzidos pela indústria e marcava o
encerramento de um ciclo iniciado no projeto de produtos e serviços. Assim, esse
ciclo tinha seu início com o consumidor e terminava nele.
Figura 26 – Cadeia de Valor do setor Supermercadista
125
Fonte: Elaborado pelo próprio autor
Diversas parcerias entre industriais e supermercadistas foram formadas no
período com o intuito de maximizar os resultados de ambos os players e melhorar
suas imagens perante à comunidade e ao público-alvo. A indústria do plástico e os
supermercados assinaram em 2007 uma parceria no qual assumiam o compromisso
de produzir e distribuir sacolas plásticas mais resistentes. A parceria tinha como
meta a redução do consumo de sacolas em 30%, dando fim ao desperdício. A
sacola plástica era um item importante na relação entre o consumidor e a rede
varejista, mas causava problemas ao meio ambiente por conta do descarte
inadequado e da baixa adesão dos municípios brasileiros à coleta seletiva.
Em 2001, a rede CBD e a Unilever chamavam a atenção da população ao
iniciar uma ação que seria essencial para a sociedade alguns anos depois: a
reciclagem. Nos supermercados da rede foram instalados Estações de Reciclagem,
onde os consumidores despejavam seu lixo de acordo com a coleta seletiva. Em
2007, os supermercados, por exemplo, incluíram nas Estações pontos de
arrecadação de óleo de cozinha, onde já foram coletados mais de 1,2 milhão de
litros do produto usado, e grande parte era encaminhada para a produção de
biocombustível.
Havia diversas opções de fornecedores de fornos no mercado. Uma pequena
ou uma média rede pode iniciar uma área de rotisseria com investimentos
condizentes com a sua demanda, com o seu perfil. Ela não precisa adquirir uma top
de linha, havia várias opções que também eram muito eficientes. Os valores dos
fornos variavam muito, no caso da marca Eurogrill, iam de cinco mil euros, para a
mais econômica, a TG 330, a vinte e nove mil euros, para a multissérie. Como
benefício para a aquisição, havia uma série de linhas de financiamento do Banco do
Brasil e do BNDES, com crédito a juros de 1,2% ao mês para esses equipamentos.
Independente de seu tamanho, as lojas de supermercado estavam se transformando
em verdadeiras minifábricas de pães. Quando não estavam junto à área de vendas,
tinham um local específico para o preparo e uma rotina de parque fabril com
dezenas de funcionários. De olho nesta tendência, a indústria vinha tentando facilitar
126
ao máximo a rotina desses produtores e entre as novidades, além de fornos
compactos resistentes, estavam outros equipamentos.
A indústria fornecia ainda itens para auxiliar a seção com tecnologias
avançadas, como câmaras de fermentação controlada, e os investimentos variavam
de acordo com a necessidade de cada loja e iam de R$ 25 mil a R$ 350 mil, por
exemplo. Mas, se os equipamentos eram bastante necessários para otimizar a
seção de padaria e confeitaria, não se podia esquecer o fator humano: a qualidade
dos padeiros e confeiteiros. Para ajudar a treinar a mão-de-obra, os supermercados
contavam com auxílio de empresas fornecedores de equipamentos e também de
fornecedoras de farinha de trigo. Elas tinham mestres de padaria, funcionários que
entendiam tudo desse setor, e ministravam treinamentos a padeiros e confeiteiros,
mostrando novidades. Por conta desse cuidado, haviam padarias que possuíam
participação de 6% a 8% no faturamento da loja, e na área de confeitaria
respondiam por entre 3% e 4% das vendas.
Uma vez citadas uma série de parcerias que vinham sendo feitas entre
indústria e supermercadistas que atendiam ambos os interesses (a cooperação era
fundamental), era importante reconhecer que havia, também, conflitos em reuniões
de negociações de preços e planejamento de estratégias. Vale lembrar a constante
troca de acusações entre as partes. Por um lado, a indústria argumentava que o
varejo vinha fazendo exigências cada vez maiores no que diz respeito a preços,
prazos para entrega de mercadorias, qualidade dos produtos, descontos para
vendas em datas especiais, contribuições para inauguração de lojas (os chamados
“enxovais”), etc. Como consequência, a indústria alegava ser forçada a reduzir suas
margens de lucro, o que poderia levá-la, no curto prazo, à diminuição de seus gastos
com publicidade e, no médio e longo prazos, à redução do ritmo natural de inovação.
Por outro lado, nos últimos tempos, o varejo vinha responsabilizando a indústria
pelas remarcações de preços ocorridas. Justificavam que, caso não aceitem os
aumentos de preços propostos, haveria grande possibilidade de ocorrer ruptura de
estoques, isto é, ausência de determinados produtos nas gôndolas.
O problema da ruptura, a falta de produtos nas gôndolas dos supermercados,
não era exclusividade deste ou daquele agente da cadeia de abastecimento, mas de
todos os envolvidos – varejistas e fornecedores –, pois as temidas rupturas
127
causavam estragos que nem sempre eram avistados a olho nus, muito menos
mensurados e resolvidos.
Acabar com as rupturas era tarefa árdua, pois elas ocorriam pelos mais
variados motivos. Mas se o problema recebesse a devida atenção, a redução
significativa seria certa e os danos serão amenizados. A questão é que o shopper
(pessoa que está na loja comprando) que procura um item e não o encontra na
gôndola tinha como primeira reação a insatisfação e poderia chegar ao extremo de
abandonar seu carrinho e trocar de loja. O varejista perderia muito mais que a
venda. A má experiência de compra influenciaria na fidelidade do cliente,
dependendo da situação e do que ele procurava. Na hipótese mais favorável para o
supermercadista, o cliente poderia comprar outra marca. Mas, de qualquer forma,
alguém sairia perdendo.
O pior disso é que muitas vezes supermercadistas e fornecedores não se
atentavam sobre quanto a ruptura estava afetando as vendas, o negócio de cada
um. Até por conta do desconhecimento, as causas e perdas se manteriam. A cadeia
de suprimentos era composta por um emaranhado de várias estruturas e
componentes, e seu grande desafio era fazer com que todos se articulassem e
interagissem para reduzir ou eliminar as rupturas. Boa parcela dos supermercadistas
não conhecia o tamanho da ruptura em sua loja. Essa ausência de medida acabava
por gerar interpretações equivocadas, que podiam afetar uma tomada de decisão.
Criar ferramentas e medir a amplitude das rupturas em cada uma das unidades de
negócio seria o primeiro passo para reduzi-las ou eliminá-las. A partir daí, um amplo
e contínuo projeto de redução deveria ser implantado, identificando cada uma das
causas e suas respectivas ações para equacioná-las.
A indústria oferecia ao varejo de 200 mil a 300 mil itens. Anualmente eram
lançados milhares de novos itens, sendo que destes apenas 20% vingavam. Era
preciso saber o que fazer com eles também, pois a gôndola não era elástica. O
pequeno varejo expõe de três mil a quatro mil itens e o primeiro desafio para ele e
os demais supermercados era se perguntar: Qual é e como é formado o meu
sortimento? Era impossível oferecer tudo, mas se o foco for oferecer alimentos,
quem frequentava a loja deveria encontrar sortimento e variedade desta categoria.
128
Tabela 21 – Cenário de Rupturas pelo Mundo em 2002
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
Muitos dos problemas que levam à ruptura eram operacionais. Em 2004, a
P&G realizou importante pesquisa (SUPERHIPER, abril/2004). Para a empresa, as
rupturas estavam relacionadas ao fundo da loja. Ou seja, o varejista podia ter o
produto em estoque, mas ele não estava no ponto de venda, diante do consumidor.
Produto fora da gôndola é ruptura, pois não será vendido. Era preciso considerar,
também, que apesar de determinados produtos estarem em estoque, às vezes não
estavam na área de vendas porque haviam repositores mal treinados e também os
que até agiam de má-fé para prejudicar o concorrente. Às vezes, a desorganização
na retaguarda com caixas abertas e dispostas na localização errada atrapalhavam
muito a reposição.
Outras grandes causadoras de ruptura nos supermercados eram as
campanhas promocionais. Para fazer uma campanha, primeiro o varejista precisava
definir sortimento, reposição, preço e exposição. Parecia óbvio, mas nem sempre
isso era feito. Há vários tipos de campanhas e promoções. Às vezes, o lojista fazia
uma compra de oportunidade e colocava o produto em promoção, mas não levava
em conta que a promoção poderá interferir no resultado dos meses seguintes e até
gerar ruptura, dependendo do item. Um bom exercício, por exemplo, era analisar um
shopper que comprava e consumia dois quilos de determinada categoria por mês e
diante de uma promoção acabava comprando mais. Era preciso imaginar que,
dependendo do produto, ele estaria apenas antecipando a compra do mês seguinte,
com margem de lucro bem menor para o supermercadista.
129
Apesar dos altos investimentos feitos para melhorar as redes de
abastecimento, em todo o mundo, os índices de ruptura eram da ordem de 8% em
2007, ou sob a ótica do consumidor, de cada 13 produtos procurados, um estava
faltando, comprometendo a rede supermercadista e também a empresa fornecedora
do produto. Para produtos em promoção, as taxas de rupturas eram em média da
ordem de 16%, o que significava dizer que de cada 7 produtos em promoção, um
estava faltando. Portanto, a ruptura, que prejudicava diretamente a performance de
fornecedores e supermercadistas, passava a ser visualizada como crítica no período
de 2004 a 2007. No entanto, a ausência de controles impediam um melhor controle
dos indicadores por parte de ambos os players.
Quadro 5 – Impacto da Ruptura nos Supermercadistas e Fornecedores
Fonte: Thomas W. Gruen (Universidade do Colorado – EUA / 2007)
A última década foi marcada por fortes transformações nas relações de
fornecimento entre indústria e varejo. Se no varejo a redução dos níveis de estoque
foi quase uma constante, na indústria predominavam os relatos conflitantes. Parecia
que um melhor desempenho no varejo dependia, em alguns casos, de operações
“não-enxutas” na indústria, ou seja, produção empurrada com base em previsões de
vendas e distribuição escalonada via centro de distribuição. Os benefícios da
produção enxuta para a indústria em termos de redução de estoques de produto
acabado eram inúmeros, principalmente no âmbito do custo. Diversas indústrias
130
reestruturaram suas operações de produção e distribuição para atender à contínua
demanda do varejo por menores estoques e maiores níveis de serviço, com o
objetivo de reduzir a dependência de previsões de venda na indústria e os níveis de
estoque no varejo, com simultâneo aumento nos níveis de serviço. A cooperação e o
compartilhamento de informações da demanda do consumidor final permitiam esse
objetivo.
5.4.4 Os Consumidores
Saber quais marcas o consumidor prefere comprar, e que não podem faltar na
loja. Saber quais estão ganhando espaço em vendas, quais se mantêm à frente e as
que perderam na preferência. Esse arsenal de informações era uma ferramenta de
grande utilidade para o supermercadista compor seu melhor mix, no intuito de
atender cada vez melhor seu cliente e, consequentemente, vender mais.
Em pesquisa realizada em 2005 pela ABRAS (publicada no site), conseguiuse definir pelo menos cinco tipos de comportamentos na hora de decidir o que
colocar no carrinho de compras. Embora dois deles tinham expressividade em
termos de participação no total de pesquisadas e no consumo, os três outros
receberam tratamento mais detalhado nesta análise. As que ficarão de fora por
apresentar perfil pouco definido em relação às demais: as equilibradas, ou que têm
"visão de mercado", que representam 24,8% da população e 24% do consumo; e as
indiferentes (19,8% das pesquisadas e 20% do consumo). As três faces que mais
agregam valor aos serviços e produtos do autosserviço são: as preocupadas com a
saúde e o meio ambiente (21% do total e 23% do consumo); as orientadas a marca
(13,7% da população pesquisada e 14% do consumo); e as pesquisadoras de
preços e promoções (20,7% do total e 19% do consumo).
A pesquisa revelou que a mulher estava numa posição mais dinâmica e no
comando das suas decisões, o que exigia do varejista muita atenção na hora de
atendê-la. O supermercadista também tinha de estar atento aos produtos sensíveis
à compra por impulso. Com uma maior poupança, as pessoas estavam mais
propensas a comprar como forma de agradarem a si mesmas. Nesse caso, itens
como sorvete e até mesmo frutas, em especial as típicas, ganhavam em volume. As
131
frutas, nas férias, cumprem papel de estreitar espaço entre as refeições. Ou seja,
eram itens que não podiam faltar e era necessário que houvesse uma boa
variedade.
Desde o advento da estabilidade econômica, o setor de autosserviço tem se
beneficiado com uma distribuição das compras no decorrer do mês, movimento que
viu pulverizar a famosa "compra de mês", em que o consumidor, com medo que a
inflação "comesse" seu salário, comprava tudo numa única ida ao ponto-de-venda.
Antes da estabilidade econômica, iniciada em 1994, as compras entre os dias 1o e
10 do mês concentravam 60% das vendas. Em 2001 ainda havia um desnível,
embora mais equilibrado: 41% das vendas aconteciam nos primeiros dez dias do
mês, 32% entre os dias 11 e 20, e 27% nos dez dias finais. Já em 2005, houve um
movimento contínuo. Os primeiros dez dias respondem por 36% e tanto os dez dias
seguintes quanto os dez últimos respondem pelos mesmos 32%. Já durante a
semana a maior concentração é no final de semana, com 34% das vendas, sendo
que 26% acontecem no sábado (SUPERHIPER, maio/2006).
Na comparação entre 2001 e 2004, o número de idas ao ponto-de-venda
aumentou 13% no período. Em consequência, o tíquete médio caiu 7%. Esse
fenômeno ocorre independentemente da classe social, sendo que as idas das
classes A e B subiram de 7,7 por mês em 2001 para 9 vezes por mês em 2004, e
das classes D e E aumentaram de 9 vezes por mês em 2001 para 10,3 por mês em
2004. Mas o destaque é para a classe C, que ia 8,4 vezes por mês ao ponto-devenda em 2001 e em 2004 passou a ir 9,7 vezes por mês.
Tabela 22 – Participação por Classe Econômica na População Brasileira
Fonte: IBGE
132
Já a queda do tíquete médio é similar nas classes A, B e C (de 7%) e um
pouco menos nas classes D e E (de 6%). A pesquisa revelou que o tíquete médio do
consumidor brasileiro nos vários tipos de canais de varejo era de R$ 13 e o número
de idas mensais ao ponto-de-venda era de nove. Com relação ao setor
supermercadista, o tíquete médio era maior, de R$ 19 (a pesquisa incluía produtos
das cestas de alimentos, bebidas, higiene e limpeza), enquanto o número de idas
era menor, quatro vezes. Havia uma oportunidade para o setor potencializar a
frequência de compra do consumidor no próprio canal, ou seja, fazê-lo ir mais vezes
às lojas supermercadistas. Com a média de uma única visita mensal, o
hipermercado apresenta um tíquete médio maior, de R$ 24, o que o caracteriza
como um ponto de compras maiores.
O aumento do poder de compra nos últimos anos beneficiou principalmente
as classes C, D e E. Em 2007, 7% das pessoas das classes D e E migraram para a
C. Com isso, essa camada atingiu 46% da população, contra 36% do ano anterior.
Esses consumidores elevaram a frequência de compras de alguns alimentos. Quem
comprava carne só uma vez por semana, passou a comprar duas. Os consumidores
passaram a adquirir produtos mais caros. Era o caso de sucos prontos, bebida de
soja e macarrão instantâneo. Com mais dinheiro no bolso e crédito facilitado, o
consumidor incluiu no carrinho marcas mais caras, aquelas a que aspirava comprar,
mas o rendimento não permitia. Quando o crédito, que cresceu 23% em 2006, vinha
acompanhado de prazos longos, as prestações ficavam mais baratas e sobrava
orçamento. Em outras palavras: o consumidor ficava com mais dinheiro para gastar
no supermercado. O impacto do crédito também cresce à medida que mais
supermercados
vendem
não-alimentos.
Já
era
possível
encontrar
lojas
independentes e redes pequenas vendendo eletrodomésticos, louças e têxteis –
produtos, cujo giro dependia de parcelamento e prazo.
Porém, em relação ao mercado norte-americano, ainda era acanhado.
Embora não desse para fazer uma comparação direta, pois o mercado e a economia
dos Estados Unidos era bem diferente da realidade brasileira, ainda faltava muito
para o País avançar. Entre 1997 e 2001, o tíquete médio nos Estados Unidos
aumentou 21,5% (em valores reais), saltando de US$ 19,22 para US$ 25,66. Em
2005 ele girava em torno dos US$ 29. Só para se ter uma ideia da realidade norteamericana, o gasto médio semanal de uma pessoa que morasse sozinha e ia ao
133
ponto-de-venda duas vezes na semana era de US$ 59. Já a família com quatro
pessoas gastava em média US$ 101 semanalmente.
Da média de quatro vezes que o consumidor brasileiro ia aos supermercados,
três delas era para comprar alimentos; duas, em média, para comprar itens de
higiene e bebidas e somente uma vez para adquirir produtos de limpeza. Por isso
mesmo o tíquete médio da cesta de alimentos era 62% maior que o das demais
cestas. Ao mesmo tempo, o gasto médio por ida durante os dez primeiros dias do
mês era 11% maior que a média do mês. Essa conclusão se baseava numa outra
constatação da pesquisa: a participação dos supermercados no total dos canais de
vendas vinha caindo desde 2001, ano em que era responsável por 73% do gasto do
consumidor, e que agora é por 68%. A participação dos outros canais subiu de 27%
em 2001 para 32% em 2004 (SUPERHIPER, maio/2006).
O maior destaque entre os outros canais era justamente o varejo tradicional,
que detinha em 2005 18% das vendas. Em 2001 sua participação era de 15%. Na
importância dos canais por região fica mais evidente essa penetração do varejo
tradicional
no
Norte/Nordeste.
Enquanto
a
representatividade
do
canal
supermercado na Região Sul era de 78% (a maior do País), no Norte/Nordeste é de
36%, com o varejo tradicional respondendo por 46%. No Sul, o varejo tradicional
participa com 10% das vendas. Os supermercados tinham ainda participação
expressiva no Grande Rio de Janeiro (75%), interior de São Paulo (75%), e nos
Estados do Espírito Santo, Minas Gerais e interior do Rio de Janeiro (juntos, 74%). A
surpresa era que a Grande São Paulo, que contava com intensa concentração em
quantidade de lojas, a participação do autosserviço era de somente 71%. A
explicação era a grande pulverização de formatos e canais na região. Como a
concorrência nesta região era extremamente acirrada, quer seja com o canal portaa-porta, ou mesmo com o atacado de autosserviço, que vêm conquistando o bolso
do consumidor, ou, ainda, com os canais informais (camelôs), a representatividade
do canal supermercado acaba sendo afetada. Ao avaliar o tíquete médio por ciclo de
vida do consumidor, a pesquisa apontava que o pico ocorria entre os casais com
filhos de 13 a 17 anos, faixa que apresentava tíquete médio de R$ 22 e média de
cinco idas ao ponto-de-venda por mês. Evidentemente os menores índices
apareciam entre os independentes (quatro idas mensais e tíquete médio de R$ 15
134
por ida) e os monoparentais, ou seja, domicílios com somente a mãe ou o pai com
filhos (média de quatro idas e tíquete médio de R$ 17 por ida).
O comportamento de compra por classe social revelava que o público
principal dos supermercados eram os consumidores das classes A e B, que iam em
média cinco vezes ao ponto-de-venda e possuem um tíquete médio por ocasião de
compra de R$ 23. Esse valor caia proporcionalmente conforme a classe social era
menos favorecida: quatro idas mensais para a classe C e tíquete médio de R$ 18;
três idas para as classes D e E e gasto médio de R$ 16. Enquanto nas classes mais
altas (A e B) os supermercados respondiam por 80% do gasto desse estrato da
população, nas mais baixas (D e E) o canal supermercado não tinha tanta
preferência, pois somente 52% do gasto dessas classes aconteciam no
autosserviço. Quanto mais popular a faixa de consumidores, mais ganhavam os
canais
alternativos.
Portanto,
a
grande
oportunidade
para
o
segmento
supermercadista eram as classes C, D e E.
Mãe, esposa, profissional, consumidora. O autosserviço tenta precisava
entender as nuanças daquela que respondia pela maior parte das vendas do setor.
Afinal, em 80% das vezes a decisão de compra era dela. O desafio era saber como
se comportavam justamente neste momento: na decisão da compra. A mulher que
frequentava o supermercado em 2004 era bem diferente daquela de mais de meio
século atrás. Por exemplo, ela tinha em média em 2004 2,3 filhos, quando na
década de 40 tinha uma média de 6,2. Seu dia-a-dia também era bem diferente:
35% trabalhavam fora, 25% eram chefes de família, sendo que desse total 94%
também eram responsáveis pelos afazeres domésticos. Se em 1993 o total de
domicílios com crianças pesquisados pelo instituto era de 57%, 12 anos depois era
de 49%. Quase a metade dos domicílios (49%) não tinham crianças com até 12
anos, embora 63% das mulheres pesquisadas fossem casadas. No entanto 79% das
famílias tinham até quatro pessoas, evidentemente com filhos mais velhos, pois 34%
das consumidoras tinham mais de 50 anos, o que confirmava vários institutos que
alertavam para o envelhecimento da população brasileira. A maior parte das
compras da casa é feita pela mulher, e em muitas vezes ela era a chefe de família e
arcava com as principais despesas da casa. Além disso, por tradição, a mulher era a
que comprava para a família, incluindo os produtos de uso pessoal do marido e dos
filhos.
135
A consumidora desponta ainda num cenário em que a classe média (C)
crescia e que 94% dos lares possuíam televisão, rádio (92%) e geladeira (92%). A
pesquisa ABRAS de 2005 confirmava isso ao apresentar uma fatia de 34% das
mulheres pertencentes à classe C, respondendo por 34% do consumo total do
varejo. Já as classes mais altas (A e B) ficavam com 23% (28% do consumo) e as
classes D e E, 44% (38% do consumo). A pesquisa privilegiou as análises de
comportamento de compra a partir das faixas de idade das consumidoras. A maior
faixa era a das mulheres com 50 anos ou mais, que representava 34% do total e
responde por 33% do consumo. As faixas intermediárias mantinham sua
expressividade: de 30 a 39 anos (24%), representando 25% do consumo; e de 40 a
49 anos (23%), ou seja, outros 25% do consumo. Outra faixa que passava a
demonstrar uma grande força de consumo (17%) era a de mulheres com até 29
anos (19% do total). É importante destacar que a pesquisa avaliou os hábitos de
compra em todos os canais do varejo, embora 71% dos gastos com as 64 categorias
auditadas se davam no canal supermercado. Essa preferência mantém uma mesma
média desde 1998, quando era de 70%, subiu para 72% em 1999 e 2000 e para
73% em 2001 e 2003.
A pesquisa procurou saber ainda o que as mulheres de cada classe social
elegiam como fatores determinantes na escolha da loja. As das classes A e B
valorizavam, pela ordem, preço (22%), variedade de tipos de produtos (19%),
variedade de marca (19%), comodidade (13%), qualidade e frescor (12%), cartão da
loja (12%), promoções (12%), localização (12%) e atendimento (11%). Já as da
classe C procuravam variedade de marca (21%), preço (20%), variedade de tipos de
produtos (18%), qualidade e frescor (12%), não ter filas demoradas (10%). Enfim, as
das classes D e E queriam qualidade e frescor (22%), não ter filas demoradas
(19%), variedade de marca (19%), degustação (18%). O preço não apareceu entre
os requisitos porque essas classes entendiam que o preço mais baixo era o mínimo
que se esperava dos varejistas. No entanto, ela ressaltava que as classes D e E
tinham pouco acesso ao canal supermercados e menos ainda às grandes cadeias.
As principais redes tinham seu perfil concentrado em consumidores das classes A, B
e C.
O maior ônus da renda familiar estava nos gastos destinados a alimentação,
habitação, transporte, tarifas e serviços públicos. Eram gastos praticamente fixos e
136
que comprometiam 68% da renda mensal dos domicílios. O estudo ainda revelou
que 6% dos gastos domiciliares se destinavam à saúde, cerca de 5% ao lazer e
apenas 2% à educação, o que não se verificava em outros países, especialmente os
mais desenvolvidos, onde o investimento em educação era prioritário. Esse é um
dado bastante interessante e que só se explicava por uma questão cultural.
As transformações nos hábitos de consumo do brasileiro decorrem de uma
série de fatores. Um deles foi a criação do Código do Consumidor, que continua a
torná-lo, cada vez em maior número, mais exigente e ciente de seus direitos. Efeito
semelhante ao do Código do Consumidor teve a democratização da informação, o
que se dá na maioria das vezes em virtude de avanços tecnológicos especialmente
na área da comunicação, como computadores e celulares. Outro fator foi a
estabilidade da moeda, que levou a um consumo mais fragmentado. Ou seja, um
consumidor que comprava mais vezes ao longo do mês, contudo em quantias
menores e em diversos canais – pouco fiel, mas zeloso pela conveniência.
As
oportunidades
para
o
setor
supermercadista
decorrentes
das
transformações nos hábitos dos consumidores eram imensas. Diversas cestas de
produtos poderiam ser melhor exploradas pelas lojas, havia mercados a serem
prospectados e públicos, com grande potencial de consumo, a serem cativados. Isso
traria um avanço nas vendas dos supermercados que, embora contavam com uma
frequência mensal de visitas dos clientes inferior à média do mercado varejista como
um todo, 4,1 idas ao ponto-de-venda contra 15, conseguiam um tíquete médio de R$
21,2. A média do total do mercado ficava em R$ 9,8.
Um dado que inevitavelmente saltava aos olhos era o de consumidores que
iam aos supermercados em busca de produtos em promoção. Eram 300 mil novos
lares que decidiam suas compras com base em promoções. Esse acréscimo,
expressivo, se deu de 2005 para 2004. O dado era ainda mais relevante quando se
constou que em 2005 23% dos domicílios brasileiros calcavam suas compras nas
promoções. Esse percentual era relativo a 45 milhões de lares, o equivalente a 82%
da população nacional e 90% do consumo. Para os supermercados que já
trabalhavam bem os itens considerados mais saudáveis, os números da pesquisa
corroboravam para que o trabalho continuasse. A pesquisa mostrava que, em 2005,
21% dos lares brasileiros decidiam suas compras preocupados com a saúde.
137
Em 2000, esse percentual era de 18%". Além de afeito às promoções, outro
traço relevante do consumidor brasileiro era o seu apego às marcas. A pesquisa
identificou que 15% dos lares do País decidiam suas compras com base nas
marcas. Tanto é que, mesmo num ano de desempenho pífio na evolução da renda e
do emprego no País, como foi 2005, as marcas líderes conseguiram manter a
participação, em valores de vendas. Isso significava dizer que as marcas líderes
possuíam 19% do mercado, mesmo percentual de 2004. O apego às marcas é uma
questão cultural. As pessoas das classes D e E não podiam comprar carros e
mesmo alguns eletroeletrônicos para se presentearem – como fazem os públicos A
e B, por exemplo –, o que explicava a compra de itens de marcas líderes, nas
categorias de higiene e beleza, na forma de autogratificação.
Em termos de mix e novas oportunidades de vendas, a seção de
eletroeletrônicos tinham um grande potencial para os supermercados. Itens como
celular, máquina digital, microondas, geladeira e computador apresentavam um
vasto mercado consumidor. Por exemplo, dos 45 milhões de domicílios, apenas 20
milhões desfrutavam de celulares, 666 mil têm máquina fotográfica digital, 11
milhões dispõem de microondas e 8 milhões possuem computadores. No entanto, as
vendas desses itens vinham crescendo ano a ano, até porque muitos deles
significavam acesso à valiosa informação, caso de celulares e computadores. Para
se ter uma ideia de como cresciam as vendas de celulares, o produto terminou 2005
presente em 45% dos lares brasileiros. Em 2003, apenas 31% dos lares do País
contavam com um celular, uma expansão considerável em dois anos.
Para atrair o consumidor que se preocupa com qualidade de vida (cada vez
mais comum no Brasil) e facilitar a sua vida, a seção de hortifrútis ou FLV – frutas,
legumes e verduras - vinha cada vez mais agregando valor aos produtos, seja com a
seleção mais criteriosa, com uma exposição mais colorida e funcional ou com
expositores projetados para exaltar o produto. Sem dúvida, o mix diferenciado era
um ponto forte da seção, que contava em 2005 com uma enorme variedade de
frutas, especialmente as do Norte e Nordeste do País ou as importadas. Além de
todas as práticas da boa operação, com reposição e exposição adequadas dos
produtos a granel, os supermercados investiam em alternativas que agregassem
valor à seção, como os produtos embalados, os orgânicos e os pré-processados,
fornecidos pela indústria ou elaborados na própria loja, cujo público-alvo eram
138
clientes das classes A e B. Em 2005 esses produtos representavam 5% das vendas
de FLV e 12% das vendas de legumes e verduras, e esses percentuais deveriam
crescer, à medida que os produtos iam sendo experimentados.
A seção de rotisseria tão presente nas lojas de supermercado de todo o País
se 2004 a 2007 era uma grande aliada das pessoas que trabalham fora, dos
solteiros e de todos os clientes que queriam mais praticidade, nos mais variados
pontos do País. Esta era uma prova da mudança de hábito do consumidor. Até onde
tradicionalmente o alimento era preparado no lar, como nas cidades do interior, já
havia adesão ao prato pronto. As pessoas iam para as casas noturnas, dançavam e
quando saiam de lá passavam no hipermercado para fazer refeições. Além disso, a
área de rotisseria também possuía outra segmentação: dos assados, que era um
dos motivos de grande movimentação nas lojas, principalmente aos domingos. A
demanda era tanta em alguns mercados, que os funcionários começam a assar os
frangos durante a noite anterior e os armazenavam em papel alumínio.
5.4.5 A Concorrência
O período de 2004 a 2007 foi muito importante para a estrutura competitiva do
setor supermercadista. Depois de um período de crescimento estável das grandes
redes supermercadista de 2000 a 2003, onde foram enfrentados inúmeros
problemas financeiros no Brasil e no exterior, exigindo uma postura conservadora
das redes, o período marcado pelo Governo Lula trouxe otimismo tanto para a
população como para os empresários, aquecendo o mercado interno brasileiro.
Duas grandes redes internacionais que operavam no Brasil venderam suas
operações em território nacional e passaram a operar em regiões consideradas mais
rentáveis ao redor do mundo. Um exemplo foi a compra efetuada pela rede Walmart
no Brasil da rede nordestina Bompreço, pertencente ao grupo varejista holandês
Royal Ahold, em uma transação de cerca de US$ 500 milhões. A princípio, a rede
americana optou por manter a bandeira Bompreço, devido a sua grande aceitação
na região nordeste. Com a compra, o Walmart Brasil passou a ter 143 lojas, sendo
118 oriundas da rede nordestina e outras 25 já abertas nos Estados de São Paulo,
139
Paraná, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Além da incorporação do patrimônio da rede
nordestina, a empresa inaugurou seis novas unidades no Brasil: quatro supercenters
(Curitiba, Rio de Janeiro, São Paulo, na capital, e Barueri, na Grande São Paulo), e
dois Sam’s Club (no bairro do Tatuapé, em São Paulo, e em Barueri) (ISTO É
DINHEIRO, fevereiro, 2004).
Em 2004 a rede Walmart também ampliou seu quadro de funcionários de 7
mil para 27 mil, e passou a atuar em 13 Estados brasileiros, quando só estava em
quatro. Se só possuía um centro de distribuição, agora contava com quatro. A
aquisição do Bompreço pela gigante mundial Wal-Mart, que completou em 2005 dez
anos de presença no País, foi um fato significativo dentro do Ranking de
participação no setor, que pontuou a mudança de posição entre as cinco primeiras.
Foi um processo de negociação muito longo que se concluiu em março de 2004. O
processo de integração se iniciou no mesmo instante em que a aquisição foi
anunciada. O mesmo time que trabalhou todo o processo de aquisição se mudou
para o Recife no dia seguinte para iniciar a integração. A preocupação foi absorver
sem maiores problemas 118 lojas (número que representou um crescimento de
quase 500% no total de filiais da rede) e 20 mil funcionários. Além disso, o Wal-Mart
teve um ótimo crescimento orgânico no período, tendo inaugurado seis novas lojas
nas regiões Sul e Sudeste.
Tabela 23 – Ranking do Setor Supermercadista, de 2002 a 2007
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
140
Após a aquisição do Bompreço (quarta maior rede supermercadista em 2003),
a rede Walmart fechou 2004 com faturamento de R$ 6,1 bilhões, triplicando o
faturamento alcançado em 2003. Esse desempenho fez com que a empresa
aumentasse sua participação no setor de 2,1% em 2003, para 6,2% em 2004,
alcançando o terceiro maior faturamento entre os supermercadistas, perdendo
apenas para a CBD, com 15,8% de participação e Carrefour, com 12,4%
(SUPERHIPER, abril/2005).
Desde 1995, quando chegou ao Brasil, a rede Walmart nunca havia sido tão
agressiva em investimentos no Brasil, como em 2004. De 2000 a 2003, a companhia
parecia observar as oportunidades e ameaças do setor nacional, como também o
comportamento dos principais concorrentes. Neste período, sua participação média
de mercado foi de apenas 2%, bem abaixo das expectativas dos analistas, uma vez
que se tratava da maior empresa varejista do mundo. Em 2004, o cenário mudava e
as redes CBD e Carrefour iniciavam planos para se proteger dos avanços da rede
Walmart no Brasil.
Em 2005, a rede portuguesa Sonae, como fora feita no ano anterior pela
Royal Ahold, anunciou a venda dos supermercados de sua subsidiária brasileira ao
Walmart, por € 635 milhões. Na época, a rede Sonae, quarta maior rede no país,
atuava principalmente na região Sul do país, com cerca de 140 lojas. A rede
Walmart, estrategicamente, penetrava nas principais regiões brasileiras (Sudeste,
Nordeste e Sul). No Sul e no Nordeste, a empresa alcançava a liderança regional
com a aquisição dos ativos da rede Sonae e da rede Bompreço. A rede Sonae
justificou a venda defendendo o investimento apenas em regiões rentáveis, como
Portugal e Polônia. Com o negócio, a rede americana aumentou seu número de
lojas para 295, espalhadas por 17 das 27 unidades de federação brasileira (ISTO É
DINHERO, agosto/2005).
Com a aquisição dos supermercados da rede Sonae no Brasil, o faturamento
da rede Walmart subiu para R$ 11,7 bilhões em 2005, duas vezes maior que 2004 e
seis vazes maior que 2003. Como tamanho crescimento, a empresa alcançava 11%
de participação de mercado, se aproximando dos líderes CBD e Carrefour
(SUPERHIPER, abril/2006).
141
Depois de um período de acomodação das cinco maiores empresas do setor
no que diz respeito às fusões e aquisições, 2004 apresentou movimento expressivo,
com a aquisição da rede Bompreço (PE) pelo Wal-Mart e a consolidação da jointventure entre a CBD e a Casas Sendas. Mesmo assim, tudo ocorreu no âmbito das
cinco maiores, o que gerou uma acomodação que não interferiu na taxa média de
concentração do varejo, de 40%, uma média histórica que se mantém desde 2000.
Aliás, a menor taxa de concentração das cinco primeiras foi registrada em 2003, de
37%. Os três pontos percentuais adquiridos em 2004 se devem justamente aos dois
casos mencionados. Com esse movimento, a rede gaúcha Cia. Zaffari entrava para
o seleto grupo das cinco maiores, embora um abismo de valores o distancie da
maior rede – R$ 1,2 bilhão da Cia. Zaffari e R$ 15,4 bilhões da CBD – mais um sinal
de que há pouco espaço no futuro para uma ampliação desse nível de
concentração.
No entanto, a CBD e Carrefour utilizaram uma estratégia ousada que
culminou na ampliação de sua participação em relação a seus concorrentes,
principalmente em relação à rede Walmart, que vinha com uma postura competitiva
muito agressiva.
Tabela 24 – Mapa das principais redes supermercadistas de 2004 a 2007
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
142
A joint-venture entre o Pão de Açúcar (CBD) e o grupo Sendas, consolidada
durante o ano de 2004 envolveu a reformulação da rede fluminense. A mudança não
foi somente física, os preços médios do seu mix de produtos foram reduzidos em
10%, isso graças às negociações realizadas pelo grupo controlador com seus
fornecedores. As 68 lojas foram revitalizadas e ganharam diversidade em serviços.
As linhas de marcas próprias da rede também foram incrementadas, somando hoje
700 produtos, além de outros 1.050 comporem o Mais em Conta (mais baratos da
categoria). O forte investimento das grandes empresas em aquisições colaborou
para o bom desempenho do setor em 2007. Redes atacadistas de grande porte,
como o Atacadão e o Assai, foram incorporadas por Carrefour e CBD,
respectivamente, o que trouxe. para a contabilidade do setor, receitas que antes não
lhe pertenciam.
O negócio era muito importante para os supermercadistas, pois marca a
entrada no segmento de 'atacarejo' - venda tanto para empresas como para o
consumidor final -, que vinha apresentando um crescimento bem acima da média do
setor de supermercados. A Assai é uma das maiores atacadistas do país, com 14
lojas no Estado de São Paulo, e faturamento bruto anual da ordem de R$ 1,15
bilhão. A CBD adquiria, em 2007, 60% da rede, em um processo que envolveu cerca
de R$ 208 milhões. Com a aquisição, a rede de Abílio Diniz voltava a encostar na
liderança do setor, perdida em abril de 2007 para o Carrefour — quando os
franceses compraram a rede Atacadão (SUPERHIPER, maio/2008).
Para a CBD, porém, a compra do Assai significava muito mais que a volta à
briga pelo primeiro lugar. A rede era a única das três grandes que não tinha
nenhuma participação no segmento de mercado que mais crescia no varejo
brasileiro: o formato cash and carry, também conhecido como "atacarejo". Com lojas
simples e preços baixos, essas redes atraiam consumidores de baixa renda e
pequenos comerciantes -- e mais importantes, cresciam a taxas que chegavam a
dois dígitos. Enquanto isso, os super e hipermercados tradicionais vêm tendo
baixíssimo crescimento no país.
A compra do Atacadão (rede voltada para a baixa renda), que faturava cerca
de 5 bilhões de reais, tornou o Carrefour o líder absoluto nessa faixa. O Walmart,
terceiro maior do país, também contava com um modelo semelhante no sul do país,
143
a rede Maxxi, e pretendia levá-la a outras regiões do país para impulsionar seu
crescimento. Até agora, somente a CBD ficava de fora desse nicho. O CBD foi um
dos favoritos à compra do Atacadão, mas perdeu na reta final e não conseguiu
entrar no "atacarejo". Nos últimos anos, a rede vem fazendo reestruturações em
série com objetivo de aumentar a rentabilidade e crescer. Os resultados, porém, têm
decepcionados os investidores: as ações do Pão de Açúcar estavam entre as de pior
desempenho entre aquelas que compõem o Ibovespa.
Nos últimos dez anos, a companhia CBD fez 26 aquisições de redes rivais.
Em um setor com margens de lucro apertadíssimas, o crescimento por aquisições é
justificado por uma conta tão simples quanto antiga -- quem é maior consegue um
incomparável poder de barganha perante os fornecedores e, consequentemente,
pode vender pelo mesmo preço dos concorrentes e obter lucros maiores. Ou seja,
quanto maior o varejista, menores podem ser seus custos. Aconteceu o contrário no
grupo Pão de Açúcar (CBD). O ritmo de aquisições, que praticamente dobrou a
participação de mercado da rede, fez com que a estrutura inchasse. A empresa
entrou, então, numa espiral de problemas que se agravavam ano a ano. Nos últimos
três anos, seu faturamento permaneceu praticamente estagnado em termos reais,
na casa dos 16 bilhões de reais. O lucro de 2006, 220 milhões de reais, é o menor
desde 1999. A rentabilidade da empresa no primeiro trimestre de 2007 é a mais
baixa desde 1998. No mercado de capitais, as ações do Pão de Açúcar têm sido
negociadas a valores bem abaixo daqueles registrados no início de 2001, quando
seu valor de mercado atingiu 12 bilhões de reais. Passados quase seis anos, a
empresa vale quase 40% menos. O grupo passava por um de seus momentos mais
difíceis dos últimos dez anos.
O desafio do CBD no período foi administrar a complexidade nascida na era
de crescimento acelerado. Nos últimos 12 anos, o número de lojas da rede
aumentou de 218 para 549, uma expansão de 150%. Num primeiro momento, a
direção da empresa decidiu que a melhor forma de gerir a estrutura seria tratando
cada uma das bandeiras (Extra, Pão de Açúcar, CompreBem, Sendas e Extra
Eletro) como uma empresa independente. Em áreas como marketing, operações e
comercial, diretores reportavam-se a outros diretores -- uma política que causa
estranheza num modelo de negócios tão dependente de margens pequenas. Num
movimento considerado tardio por analistas especializados em varejo, a direção do
144
Pão de Açúcar decidiu apagar o modelo antigo e aproveitar todas as possíveis
sinergias entre suas bandeiras.
A CBD estava tentando transformar sua relação com o consumidor. O grupo
compensou seus altos custos operacionais com aumento nos preços, estratégia que
parou de funcionar. Entre 2004 e 2006, as vendas anuais por metro quadrado do
grupo estacionaram em aproximadamente 1 140 reais. As vendas por funcionário,
que haviam crescido quase 25% entre 2002 e 2003, mantiveram-se estáveis nos
três anos seguintes, em torno de 25 000 reais por ano. Além disso, o pior
desempenho nas vendas foi registrado na bandeira Pão de Açúcar, justamente a
que apresenta a maior rentabilidade do grupo, pressionando ainda mais as margens.
Entre 2004 e 2006, elas caíram 10% em termos nominais. A participação da
bandeira no total do grupo diminuiu de 26,4% para 22,5%. O grupo passou a
depender mais de bandeiras que ofereciam margens menores, como o Extra e o
CompreBem.
Mais que apenas um negócio perdido, o resultado da venda do Atacadão
representou, para o Pão de Açúcar, a certeza de que a concorrência só iria se
acirrar no mercado brasileiro. O Carrefour, antes tido como carta fora do baralho,
deixou os concorrentes de queixo caído ao levar o Atacadão. O país era mais do
que nunca prioritário para o grupo. Com o mercado francês sem perspectivas de
crescimento acelerado, Carrefour e Casino (o controlador do Pão de Açúcar)
miravam no exterior para garantir sua expansão. As duas companhias passaram
recentemente por uma discussão sobre que mercados seriam prioritários. O
Carrefour deixou a Coréia do Sul. O Casino, a Polônia. Ambas declararam o Brasil
como prioridade. O gigante Wal-Mart reforçou as apostas em sua área internacional
quando as vendas nos Estados Unidos começaram a andar de lado, em 2007.
O apetite dos três líderes por crescimento no país deve acirrar a disputa pelos
últimos alvos que restaram no varejo nacional. As redes G.Barbosa, localizada no
nordeste do país, e Zaffari, no sul, são tidas como ideais para o Pão de Açúcar, já
que a rede é fraca nas duas regiões -- e o Wal-Mart, forte. Os americanos não
poderiam participar do leilão, já que as aquisições representariam uma concentração
excessiva de mercado. Com uma menor competição, o preço de uma eventual
venda tendia a ser menor. Como acabava de fazer sua maior aquisição em oito
145
anos, o Carrefour é visto por banqueiros de investimento como aquele com menos
fôlego para novas compras.
O grupo Casino e a família de Abilio Diniz assinaram um acordo de
associação em 2004 pelo qual o grupo casino, até agora um acionista minoritário,
passou a ter o controle conjunto, com a família de Abilio Diniz, da CBD, em uma
operação que totalizou € 407 milhões. Este acordo permitiu que o grupo francês se
desenvolvesse no Brasil, que se tratava de um ambiente econômico promissor,
fortalecendo sua presença internacional. Segundo o acordo, o grupo casino
possuiria 50% dos direitos de voto e 68,8% do capital de uma empresa “holding”
controladora da CBD, a qual possuiria 28,8% do capital social e 65,6% dos direitos
de voto da CBD (O GLOBO, agosto, 2012).
Seis anos depois de sua chegada ao Brasil, ao adquirir 27,4% da CBD, o
grupo francês assinou um novo acordo com a família de Abílio Diniz, acionista
histórico da CBD e proprietário do Grupo Pão de Açúcar, para adquirir três quartos
dos direitos de voto do grupo brasileiro. Em termos de gestão, a rede Casino aceitou
até 2012 um controle em paridade com a família de Abílio Diniz: os dois sócios terão
o mesmo número de membros no conselho de administração da holding e da CBD.
Abílio Diniz continua sendo o presidente da CBD e se torna presidente do consórcio.
Porém, o grupo francês tem a segurança de uma "maior participação na gestão
operacional". Casino obtém assim a possibilidade, a partir de 2012, de reforçar ainda
mais seu peso com a nomeação do presidente do conselho de administração e
aumentando ainda mais seu capital. A operação reforçou a Casino na parte
internacional de suas vendas, que passou de 20% em 2004 a 27% em 2006.
Já o grupo francês Carrefour, concorrente direto do grupo Casino na França,
anunciou a compra do Atacadão, maior rede de varejo voltada à baixa renda no
Brasil, por 825 milhões de euros, o equivalente a 2,2 bilhões de reais. a negociação
coloca o Carrefour como líder em vendas no Brasil no setor de supermercados e
hipermercados em 2007, posição que havia perdido para o Pão de Açúcar em 2000.
A aquisição faz parte da estratégia do Carrefour de reforçar sua presença em
mercados de crescimento importante por meio de uma abordagem de formato
diversificado. Com o negócio, o Carrefour levava as 34 lojas que o Atacadão possuía
no Brasil - metade delas no estado de São Paulo - e abocanhava um faturamento de
146
4 bilhões de reais. As operações do Atacadão seriam somadas à rede que o
Carrefour já mantinha no país, formada por 109 hipermercados, 34 lojas do
Carrefour Bairro e 28 unidades Dia %, com vendas que se aproximavam dos 13
bilhões de reais.
O interesse do Carrefour pelo Brasil é mais uma demonstração da
internacionalização do setor de distribuição de alimentos. Segundo um estudo da
ONU publicado em 2007, a América Latina é a região onde o setor de
supermercados mais cresce entre os países emergentes, em parte por causa da
concentração e internacionalização no setor. Segundo as Nações Unidas, o
aumento das redes de supermercados foi de 237% desde 1997 e em 2007 essas
lojas representavam entre 50% e 60% das vendas de alimentos na região. No Brasil,
essa taxa chegava a 72%. Em 1990, os supermercados respondiam por apenas
20% do total de vendas de alimentos na América Latina. A existência dessas redes
poderia ser positiva para as exportações de alguns países, já que possibilitaria a
maior penetração dos produtos em vários mercados e reduziria o custo dos
exportadores em buscar consumidores para suas mercadorias. O relatório alerta,
porém, que, para os exportadores poderem aproveitar-se das redes de
supermercados, precisam apresentar os níveis de qualidade exigidos pelas
empresas multinacionais, o que nem sempre é fácil. Segundo a ONU, uma
importante parcela de pequenos produtores de leite, coco e trigo no Brasil chegaram
a ser deslocada do mercado nacional no início da década por não atender às
exigências técnicas dos supermercados.
O senso de oportunidade ante o panorama favorável estava sendo
aproveitado em especial pelas empresas médias, que, aliás, não tinham outra
alternativa senão buscar diferenciais para poder competir num mercado cada vez
mais disputado. Apesar de ter somente três lojas, a rede Yamauchi (SP), que
ocupava a 86 a posição no Ranking, teve a melhor performance de faturamento por
metro quadrado das cem maiores empresas: R$ 33,9 mil, resultado muito acima dos
apresentados pelas cinco maiores redes. O segredo, conforme a diretoria da
empresa em entrevista a revista SuperHiper de maio 2004, era simples: suas três
lojas estão no mesmo bairro paulistano, a tradicional Mooca. A filosofia da empresa
era "crescer junto com o bairro", o que vinha fazendo há 80 anos. Assim, muitos
clientes compravam nas lojas Yamauchi como faziam seus avós, o que facilitava um
147
ajuste fino entre a sua expectativa e o suprimento delas pelo supermercadista. Além
disso, a rede tinha ótima relação com fornecedores, o que permitia níveis
satisfatórios de atendimento (SUPERMERCADO MODERNO, abril, 2004).
Os pequenos empresários do setor de supermercados levavam uma grande
vantagem, que era o conhecimento dos hábitos de seus clientes, com os quais
convivem diariamente. Isso permitia que trabalhassem com custo operacional baixo
e formulassem boas estratégias de vendas. Mas havia desvantagens, como: menor
capital de giro; dificuldade de acesso a linhas de crédito; menor poder de
negociação na hora da compra, em razão da falta de escala; dificuldade de
investimento seja em tecnologia ou de treinamento de pessoal, etc. Apesar de tantos
"contras" e da ascensão de grandes grupos internacionais no varejo brasileiro,
percebe-se que as pequenas empresas do setor têm melhorado seu desempenho
de vendas nos últimos anos.
Números
da
ABRAS
revelam
que
a
participação
dos
pequenos
supermercados em 2005 cresceu no faturamento obtido pelo varejo em 157
categorias de produtos de consumo de massa, que envolvem mercearia salgada,
mercearia doce, bebidas, itens de higiene, limpeza e perecíveis industrializados. O
mesmo se deu com o pequeno varejo alimentar ou varejo tradicional. Os pequenos
supermercados eram responsáveis por 11% das vendas das categorias em 2003 e
2004, mas em 2005 atingiram 12% de participação. O pequeno varejo alimentar
saltou de 38% há três anos para 39% em 2004. Na briga com a concorrência, era
fundamental para o pequeno supermercadista saber definir o sortimento da sua loja,
já que o espaço disponível era geralmente bem limitado. Não adiantava dispor de
muitos produtos nem de grande variedade de marcas, se havia pouco espaço na
loja. Era preciso saber o que era indispensável para a constituição do seu
sortimento, de acordo com seu perfil de cliente, e quais produtos ofereciam boa
rentabilidade e giro.
Como já visto anteriormente, muitas vezes a alternativa para que as
pequenas redes pudessem sobreviver era se associar. Muitos casos de sucesso de
associativismo surgiram no setor supermercadista ao longo dos últimos anos, e a
principal delas era a rede Coop, uma grande cooperativa de consumo. Sempre
presente entre as dez maiores redes do setor no período, a cooperativa vem
148
apresentando faturamento médio acima da casa dos bilhões, porém, com
participação de mercado pequena em função do ótimo resultado das três gigantes
do setor: CBD, Carrefour e Walmart.
Um segmento do setor supermercadista que já fatura R$ 12,02 bilhões e
participa de 12,3% das suas vendas totais: este era o universo das redes e
associações de negócios. O faturamento em 2004 foi 11,09% maior que o de 2003,
em dados reais (deflacionado pelo IPCA; o crescimento nominal foi de 18,42%) e o
segmento somou 2.807 lojas, 12.344 check-outs e 1.372.770 metros quadrados de
área de vendas. Para ter uma ideia da proporção desse crescimento, é só olhar para
o quanto o setor supermercadista como um todo cresceu: 2,57%, segundo o
Ranking ABRAS 2005. O ano de 2004 foi de profissionalização do setor, que
expandiu em 2007. O período de 2004 a 2007 foi marcado por três aspectos: o
segmento se tornou mais profissionalizado, teve reconhecimento do público
corporativo e se aproximou do poder público.
Em 2005, foi solicitado pela ABRAS ao supermercadista que apontasse os
principais problemas que ele enfrenta ao entrar numa rede ou associação de
negócios, com possibilidade de múltipla escolha. Apareceram as questões culturais
em primeiro lugar (70,3%), seguidas pelas burocracias legais, como o sistema
tributário e bitributação (64,9%); falta de cooperação e comprometimento entre os
associados (62,2%); dificuldade de relacionamento com grandes fornecedores
(59,5%); unificação e padronização do mix (48,6%); integração dos processos de
compras (45,9%); e unificação e padronização das promoções (21,6%). Quanto ao
problema cultural, esse era o maior desafio do segmento para ingressar na "terceira
onda" da profissionalização. Ainda existia o ranço cultural e ele era alimentado pelas
vaidades das associadas.
A pesquisa também avaliou os motivos que levam os supermercados a se
associarem a uma rede de negócios. O principal deles era também o mais evidente:
a melhoria no poder de barganha junto aos fornecedores (59,5% dos que
responderam). Depois vinha a sobrevivência ante a concorrência (29,7%), o acesso
a um maior número de fornecedores (5,4%), a operação com um mix mais
qualificado (2,7%) e o melhor relacionamento com o cliente (2,7%). Consonante com
esses resultados estavam os objetivos apontados como principais desse tipo de
149
negócio. Os dois principais deles era a compra de produtos mais baratos (29,7%) e
o fortalecimento da união e da integração dos associados (29,7%). Apareciam em
seguida: a sobrevivência no mercado e o crescimento (24,3%), a negociação direta
com a indústria (10,8%) e, por último em grau de importância, a conquista de
melhores prazos para pagamento (5,4%). As melhores condições de negociações
com fornecedores eram apontadas por 43,2% como o ganho obtido mais evidente
do modelo de redes e associações de negócios.
O perfil do consumidor das redes e associações de negócios começava a
ficar mais evidente a partir do foco definido pelos supermercados do segmento. Se
nas grandes redes eram as classes mais altas que apontavam sua preferência –
50% eram das classes A e B, 34% da classe C e 16% das classes D e E – nas lojas
ligadas às redes essa participação era equitativa: 28% eram das classes A e B, 36%
da C e 36% das D e E. O tíquete médio do consumidor por ida ao ponto-de-venda
(ocasião de compra) era de R$ 13 (3,6 idas ao mês) nas redes do segmento. Já nas
grandes redes era de R$ 19 (1,3 ida por mês) e nos demais supermercados, de R$
18 (3,9 idas mensais). Além disso, os consumidores das redes e associações
demonstravam uma boa lealdade a esse conceito, pois 17% eram altamente leais
(ou seja, mais de 70% dos seus gastos eram realizados nelas); 51% eram
medianamente leais (seus gastos nas redes ficam entre 30% e 70% do total); e 32%
tinham baixa lealdade (menos de 30% dos seus gastos eram feitos nas redes).
o consumidor estava cada vez menos fiel ao canal supermercado; ou seja, ele
estava mixando mais os canais. Em 2001, 61% dos consumidores usavam três ou
mais canais de compras e 13% usavam somente um. Três anos depois, em 2004, a
parcela que optava por três ou mais canais subiu para 74% e os fiéis a um único
caiu para 5%. Em um ambiente altamente competitivo como o do varejo, onde preço,
prazo, formas de pagamento e diversos serviços são oferecidos por todos, o atrativo
passou a ser os serviços diferenciados, como loja dentro da loja, nichos específicos
(consumo saudável, mundo infantil, etc.) e, principalmente, a proximidade do pontode-venda da casa do consumidor. Os clientes das lojas menores, de vizinhança,
apontavam, segundo a ABRAS, sempre a proximidade entre os três principais
fatores de escolha do canal. Daí o fortalecimento dos supermercados de vizinhança,
do varejo tradicional, do canal farmácias, drogarias e perfumarias, que estão sempre
perto do consumidor.
150
Em busca do diferencial, muitas redes investiam em recursos humanos. A
rede Prezunic, do Rio de Janeiro, era um exemplo de empresa que valorizava em
primeira instância o bom relacionamento da sua equipe. A empresa inaugurou sua
primeira loja em maio de 2002, com o slogan "Prezunic é muito prazer. Prazer em
fazer o que faz. Prazer em buscar sempre o melhor", e já era a décima colocada no
Ranking Abras 2006, com 23 lojas no Rio de Janeiro e cerca de cinco mil
funcionários.
A logística também era o diferencial de muitas redes supermercadistas e
vinha evoluindo cada vez mais ao longo do tempo. As empresas supermercadistas,
especialmente as grandes e médias, com uma logística extremamente complexa,
por ser pulverizada, com ampla quantidade de fornecedores e produtos de
características distintas, investiram muito em tecnologias e processos para ganhar
eficiência e agilidade. Código de barras, sistema de leitura óptica, novas formas de
planejar e gerir o negócio, por meio de centro de distribuição compartilhado, por
exemplo, tudo isso mudou a cara dos supermercados no Brasil. Benefícios como
esses chegaram às pequenas lojas, que, por sua operação menor, ganharam
naturalmente melhor desempenho nas vendas do setor. A maior dificuldade logística
no Brasil estava na integração do varejista e do fornecedor, aspecto ligado à gestão
de pedidos. A dificuldade se dava em razão da resistência ou do desconhecimento
das necessidades e das vantagens em compartilhar dados entre o varejo e os
fornecedores para que pudessem juntos programar-se com mais eficiência para
atender o consumidor. Ou seja, a troca de informação, especialmente previsão de
demanda, entre os elos da cadeia era fundamental para sanar as perdas
decorrentes do processo logístico e desenvolver ações como pedidos programados,
hoje em voga em grandes e médias redes. Agora se essa previsão ocorresse com
bases erradas, todo o processo logístico fica em risco. A CBD, notável por
investimentos em tecnologia, também contava com um software de gerenciamento
de rotas. Com ele, os caminhos a serem tomados para que se realizasse uma
entrega eram previamente estabelecidos de modo a ganhar eficiência e rapidez.
Também na área de transporte, o rastreamento via satélite passava a ter um valor
significativo. Aliado a outras iniciativas, como parceria com transportadoras
especializadas em determinadas rotas, em determinadas categorias de produto e,
151
em alguns casos, transportadoras exclusivas por bandeira, o grupo CBD conseguiu
reduzir em 95% o roubo de carga.
As vendas online era um canal de compra em franca expansão entre os
consumidores no período de 2004 e 2007. As empresas que tivessem esse portfólio
de vendas estariam adquirindo vantagens competitivas no médio e no longo prazo,
uma vez que o número de pessoas com acesso a internet estava crescendo
exponencialmente no Brasil. As pessoas estavam cada mais confiantes para utilizar
os sites de compras das empresas. Atenta a esta oportunidade, o Grupo Pão de
Açúcar (CBD) pretendia chegar em 2010 com vendas de R$ 1 bilhão pela internet.
Para isso, a empresa estava reforçando sua estrutura e o suporte para atender essa
demanda. O limitador para as vendas via internet ainda era a estrutura e a empresa
estava reforçando esse segmento para conseguir ampliar as vendas por esse meio.
As vendas via internet representaram cerca de 1% das vendas totais do grupo em
2006 (cerca de R$ 40 milhões). Os negócios por esse meio de venda tiveram
crescimento de 150% em 2006 e já apresentam incremento de 60% a 70% em 2007.
Em um ambiente com competição acirrada e com pequenas margens, como o
propiciado pelo setor supermercadista no Brasil, a expansão e a eficiência eram
cruciais para o bom desempenho das empresas. As empresas que tinham planos de
prevenção de perdas conseguiam aumentar sua eficiência e, portanto, sua
rentabilidade. No grupo Carrefour, há alguns anos, o trabalho da multinacional na
área de perdas se baseava na formação de profissionais que compreendessem a
essência da prevenção como algo a ser extrapolado do ambiente de trabalho, que
precisava ser levado para casa, por exemplo. Se a prevenção de perdas não se
tornar um valor cultural, não apenas da empresa, mas também de cada colaborador,
as ações empreendidas perderiam efetividade e qualquer esforço em termos de
investimentos não traria os benefícios esperados. Essa área do Carrefour se
dedicava não só a disseminar a cultura de prevenção de perdas, como também a
orientar para que processos e ações entre departamentos ocorressem de forma
mais produtiva e eficiente. Era necessário estabelecer metas de redução de perdas
nas seções e bonificar os que a atingissem. A soma de conscientização mais a
recompensa era a melhor maneira de contar com colaboradores eficientes para
reduzir perdas, ainda mais em um setor onde o índice de rotatividade é alto. Outra
vantagem em estabelecer metas de redução de perdas por seção era a descoberta
152
e o desenvolvimento de novas práticas. Muitas idéias boas nasciam dos
colaboradores, o que permitia à empresa disseminá-las e replicá-las em outras
unidades da rede.
5.5 O BRASIL NO PÓS-CRISE (2008 a 2012)
5.5.1 O Macroambiente
O período de 2004 a 2007 foi marcado por grandes entraves políticos que
fizeram com que o Brasil tivesse um crescimento médio modesto, de 4,8%, quando
comparado com concorrentes mundiais como os países emergentes, que tiveram
crescimento médio do PIB de 7,9%.
Problemas antigos como alta carga tributária e alta taxa de juros continuavam
a inibir investimentos produtivos no país, tanto de empresas nacionais, como de
empresas internacionais. E para agravar mais ainda, o mundo enfrentava uma de
suas piores crises mundiais, que atingiu, principalmente, os Estados Unidos e o
continente europeu.
Portanto, o grande desafio político no período de 2008 a 2012 foi minimizar os
efeitos da crise financeira no Brasil, com políticas conservadoras e maior
intervenção na economia. Como vinha acontecendo nos últimos anos, o mercado
interno brasileiro, contemplando milhões de pessoas com poder de compra cada vez
maior, fez toda a diferença no desempenho da indústria e do comércio e ajudou o
país a se tornar um dos principais centros de investimento mundial período.
De 2008 a 2012, o Produto Interno Bruto (PIB) cresceu apenas 3,2%, muito
abaixo de China e Índia, com crescimento de 9,3% e 7,5% no PIB, respectivamente,
e acima do crescimento médio dos países desenvolvidos, que foi de 0,5%. Os
Estados Unidos, principal economia do planeta e epicentro da crise mundial,
apresentaram recessão em 2009, impactando negativamente nas economias de
todo os países. A zona do euro, outra região muito competitiva a nível mundial,
acompanhou o resultado norte-americano, com crescimento do PIB muito próximo
153
de zero nos anos posteriores à crise. O desempenho fraco do PIB brasileiro no
período de 2008 a 2012 fez com que o país terminasse o ano de 2012 como a
sétima maior economia do mundo, atrás de Grã-Bretanha, França, Alemanha,
Japão, China e Estados Unidos.
Tabela 25 – Crescimento do PIB no mundo, de 2003 a 2012
Fonte: FMI
A crise financeira prejudicou o acesso das empresas ao crédito e
desestabilizou as exportações brasileiras. Além da falta de crédito, as empresas
exportadoras enfrentaram a redução da demanda no mercado internacional. Em
2009, o ano em que mundo sentiu mais os efeitos da crise financeira, o país, pela
primeira vez na década, não crescia no PIB, fechando o ano com uma queda de
0,3%, impulsionada pela queda do PIB industrial, que foi de 5,5% e da agropecuária,
que foi de 5,2%, ambos muito dependentes das exportações. Porém, o resultado só
não foi pior, pois mesmo diante de uma grande crise, o setor de serviço, ao qual
estava inserido o setor supermercadista, fechou 2008 com crescimento de 2,6%,
mostrando que embora o cenário internacional estivesse em crise, o mercado
interno estava aquecido e com boas oportunidades de crescimento.
154
De 2000 a 2008, o país vinha contabilizando volumes crescentes de
exportações e importações. Além disso, desde 2002 o país exportava mais do que
importava, aumentando suas reservas internacionais, fato que mostrava a solidez
econômica do País, cujas reservas em moeda estrangeira superavam os US$ 200
bilhões em 2008, segundo dados do Banco Central, e mudaram a percepção dos
investidores internacionais em relação à economia nacional.
A partir de 2009 o cenário piorou. Tanto as exportações como as importações
despencaram 14% e 12% respectivamente, e o país voltou a ser um país
importador, batendo recorde negativo na balança comercial em 2012, quando as
importações foram 11% maiores do que as exportações (IBGE).
Figura 27 – Exportações x Importações no Brasil, de 2000 a 2012 (Em R$ Bilhões)
Fonte: IBGE
De fato o mercado mundial estava em crise. O Brasil, além dos problemas
ocasionados pela crise, tinha graves problemas fiscais e tributários que não foram
sanados pelos presidentes FHC, Lula e Dilma. Não só a crise mundial como também
inúmeros escândalos de corrupção no poder público dificultaram a execução de
reformas na legislação tributária e trabalhista e esses problemas se caracterizaram
como limitações do Brasil no ranking de competitividade mundial, uma vez que a
carga tributária em países concorrentes estava bem abaixo dos valores brasileiros.
No auge da crise, em 2009, o governo reduziu a carga de tributos federais em 4%,
para dar fôlego ao ambiente empresarial no país. No entanto, a boa prática não foi
155
repetida nos anos posteriores, que acumularam acréscimos contínuos na carga
tributária de 1% em 2010, 6% em 2011 e 1% em 2012.
O Brasil permanecia entre os países com maior carga tributária do mundo,
sendo o maior entre os BRIC e representando mais da metade dos países que
compõem o G8 (Estados Unidos, Japão, Alemanha, Canadá, França, Itália, Reino
Unido e Rússia). Em média, segundo dados do Fundo Monetário Internacional, os
países do G8 e os BRIC ficam com 29% do PIB em impostos. Nem mesmo as
constantes desonerações (como a redução do IPI nos automóveis) e o fraco
desempenho do PIB conseguiram diminuir a carga tributária brasileira.
Tabela 26 – Carga Tributária no Brasil, de 2005 a 2012 (Em % do PIB)
Fonte: Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT)
Havia, portanto, a necessidade de reduzir a carga tributária, principalmente a
carga incidente sobre os alimentos da cesta básica, afinal de contas a tributação
sobre os alimentos no Brasil era uma das maiores do mundo, algo inexplicável em
um País com tantas carências, e seria uma indiscutível oportunidade de aumentar o
número de consumidores e também as vendas dos supermercados de forma ainda
mais consistente.
156
Outra limitação do mercado brasileiro no período foi a alta taxa de juros,
impactando diretamente na disponibilidade de crédito para pessoas físicas e
jurídicas. Utilizada como principal meio de controle da inflação, a taxa básica de
juros no Brasil (SELIC), fechou o período de 2004 a 2007 em 11,25% ao ano, com
uma inflação estabilizada, na casa dos 4,5% em 2007 (dado baseado no Índice de
Preços ao Consumidor Amplo – IPCA).
Tabela 27 – Taxa SELIC x IPCA no Brasil, de 2000 a 2012
Fonte: Banco Central do Brasil
Esse número representou uma redução 6,5% em relação a taxa Selic de
2004, que era de 17,50% ao ano. Já em relação à inflação, houve também redução
de quase 6% no índice em relação à 2004. No cenário pós-crise, o governo Lula e
Dilma mantiveram a estabilidade da inflação e uma tendência negativa da taxa Selic,
fechando o período de 2008 a 2012 com média de 5,7% para o IPCA (um pouco
acima da meta de inflação estipulada pelo governo, que era de 4,5%) e com um
acumulado de 7,25% ao ano para a taxa básica de juros, que foi o menor valor dos
últimos tempos.
157
Se por um lado problemas com carga tributária, corrupção, legislação fiscal e
trabalhista burocrática representavam barreiras de entradas para investimentos
diretos no Brasil, por outro, a inflação estabilizada, a taxa de juros em queda e o
enorme potencial de compra da população brasileira representava uma boa
oportunidade de investimento, tendo em vista a recessão vivida por Estados Unidos
e Europa. No período pré-crise, de 2000 a 2007, e experiência brasileira mostrou
que em épocas de crise, o volume de investimentos diretos costuma cair bastante.
Em 2003, um ano após a crise energética no Brasil, o montante contabilizado de IDE
foi de US$ 10 bilhões, três vezes menor que o montante contabilizado no ano 2000.
E foi o que aconteceu em 2009, no auge da crise financeira mundial, quando o
volume de IDEs no Brasil despencaram 43%, chegando a US$ 26 bilhões. Mas os
investidores estrangeiros recuperaram a confiança no Brasil e, em 2012, investiram
mais de US$ 65 bilhões no país (recorde de investimentos no país e terceiro maior
no mundo), motivados, principalmente, pelo grande potencial do mercado interno
Brasil, característica que era similar ao mercado chinês e indiano.
Figura 28 – Investimentos Diretos no Brasil de 2000 até 2012 (Em US$ Bilhões)
Fonte: IBGE
A atratividade do mercado interno brasileiro se dava, também, em função do
aumento da massa salarial da população, dos índices decrescentes de desemprego,
do fortalecimento da classe média, e das melhorias acesso ao crédito proporcionado
por instituições financeiras que diminuíam seus riscos aplicando altas taxas de
spreads aos empréstimos e financiamentos. Em 2012, o spread bancário no Brasil
158
era um dos maiores no mundo, chegando a quase 27% ao ano. No entanto, em
2000, esse valor era de 40%. Bancos públicos, como Banco do Brasil e Caixa
Econômica Federal foram orientados pelo governo a diminuir seus spreads,
ofertando créditos mais baratos à população. Como um “efeito chicote” vários
bancos privados concorrentes começaram, também, a ajustar seus spreads
temendo a queda de participação de mercado. Outro fator que vinha propiciando o
aumento de IDEs no Brasil era o fato do Banco Nacional do Desenvolvimento
(BNDES) disponibilizar um montante cada vez maior de financiamentos em
investimentos produtivos no Brasil.
Figura 29 – Desembolsos do BNDES (em R$ Bilhões)
Fonte: BNDES
Reconhecendo os entraves tributários do mercado brasileiro e tentando
amortecer os efeitos da crise internacional no Brasil, a presidente Dilma vinha
aplicando diversas desonerações de impostos desde o início do seu governo em
2010. Só em 2012, as desonerações resultaram em uma redução de R$ 43 bilhões
na
arrecadação
federal.
Diversos
setores
foram
contemplados
com
as
desonerações, como foi o caso da indústria automotiva, de materiais de construção
e de alimentos. Porém, o trabalhador brasileiro continuava com a maior parte de sua
comprometida com impostos, uma vez que na maioria das vezes as desonerações
não significavam preços melhores para os consumidores.
159
O setor supermercadista é extremamente sensível ao fator de renda da
população. Quanto maior o número de pessoas empregadas, melhor tende a ser o
resultado do setor. Enquanto a taxa de desemprego média no período de 2004 a
2007 era de 10,2%, no período de 2008 a 2012 a taxa média era de 6,8%. Em 2012,
por exemplo, o Brasil encerrou o ano com uma taxa de desemprego de 5,5%,
enquanto na Espanha a taxa era de 23%, 19,2% na Grécia, 10% na França, 8% nos
Estados Unidos, 10% na Índia e 4% na China. Diante da crise, empresas de todo o
mundo passaram por processos de reestruturação, enxugando custos e adotando
uma
postura
conservadora
diante
das
inúmeras
incertezas
do
mercado
internacional. Milhares de pessoas foram demitidas e centenas de empresas
(algumas delas grandes empresas) fecharam suas portas, decretando falência e
concordatas, sem ter como arcar com suas dívidas.
Figura 30 – Desemprego no Brasil
Fonte: IBGE
Na medida em que ia caindo o nível de desemprego no Brasil, a massa
salarial ia aumentando, se compararmos o crescimento médio no período de 2004 a
2007, que foi de 5%, como o crescimento médio do período de 2008 a 2012, que foi
de 5,7% (IBGE). Se considerarmos o aumento de renda nas classes mais baixas da
população, esse percentual era ainda maior. Milhares de pessoas migraram das
classes D e E para a classe C, que representava, em 2003, 38% da população
brasileira (cerca de 66 milhões de pessoas) e, com a migração ao longo dos anos,
passou para 55% da população em 2011 (cerca de 106 milhões de pessoas).
160
Tratava-se de uma classe com bom poder de compra e com boa frequência de ida
ao comércio. Além disso, eram pessoas que não estavam preocupadas só com o
preço, mas também com a qualidade do que compravam.
Figura 31 – Aumento da Massa Salarial no Brasil
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
O consumo interno segurou a economia, manteve o nível de emprego e o
aumento da renda, que por sua vez incentivou o próprio consumo novamente, em
um circuito virtuoso importante. O padrão da economia no período de 2008 a 2012
foi o mesmo, com o consumo das famílias crescendo, a massa salarial em alta, e
desemprego cada vez menor. Em 2012, o país era um dos maiores mercados de
consumo do mundo, o quarto maior mercado global de carros, o terceiro de
cosméticos e de cerveja e liderava, com folga, negócios diversos como produção de
gravatas (o que é resultado direto do aumento da oferta de cargos executivos) e
achocolatados (com mais dinheiro, a classe C fez sumir das prateleiras chocolate em
pó e em caixinha). O fenômeno, como se observa nesses dados, é alimentado pelo
enriquecimento da população. Os brasileiros não estavam apenas comprando mais.
Eles estavam gastando com qualidade. A classe média, responsável por quase 80%
do consumo das famílias, trocou carros com motor 1.0 por veículos mais potentes, o
frango por carne nobre, o óleo de soja por azeite.
Com acesso mais fácil ao crédito, a população brasileira vinha se endividando
a níveis perigosos. A crise financeira e econômica que teve início em 2008 nos
161
Estados Unidos, espalhando-se depois para o resto do mundo, teve como gatilho
justamente o endividamento da população. Naquele caso, os empréstimos que
representaram o estopim da crise foram os concedidos a uma camada específica da
população para financiamento de imóveis. Os tomadores eram cidadãos com baixo
nível de alfabetização geral, baixa alfabetização financeira, baixa renda, sem ativos
ou garantias para caucionar seus empréstimos.
Tabela 28 – Composição das Classes Sociais Brasileiras (Em milhões de pessoas)
Fonte: PNAD (IBGE)
O endividamento da população brasileira passaria, então, a ser monitorado de
perto pelo governo. Entre cartões de crédito, cheque especial, financiamento
bancário, crédito consignado, empréstimos para compra de veículos e imóveis, a
dívida das famílias atingiu R$ 715,19 bilhões no final de 2011. É o equivalente a
dizer que, na média, cada um dos mais de 192 milhões de brasileiros devesse R$
3.724 às financeiras e bancos. No entanto, a maior parte do endividamento das
famílias brasileiras se dava via cartão de crédito, que era responsável por 73% do
endividamento do total da população, segundo a Pesquisa Nacional de
Inadimplência do Consumidor realizada em dezembro de 2011, pela Confederação
Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC).
A melhoria das condições financeiras da população e das condições
macroeconômicas brasileiras ao longo do século aumentou o otimismo tanto dos
consumidores como dos empresários, estimulando a demanda por créditos. Por sua
vez, o aumento da demanda por crédito aumentou o grau de endividamento da
população. A parcela de empréstimos e financiamentos era cada vez maior no
orçamento familiar. As classes mais baixas parcelavam carros em seis anos e
apartamentos em trinta anos. O descontrole no grau de endividamento, muitas vezes
ocasionado por falta de educação financeira, aumentava os índices de inadimplência
162
da população, o que fazia com que as instituições financeiras ainda mantivessem
seus spreads em níveis altos, como forma de diminuir o risco de suas operações.
5.5.2 O Setor Supermercadista
O Setor supermercadista brasileiro parece não ter sentido os efeitos da crise
financeira mundial de 2008. De 2004 a 2007, o faturamento do setor acumulou
crescimento nominal de 28%, enquanto o PIB nacional, no mesmo período, cresceu
19%. Já no período de 2008 a 2012, o setor acumulou crescimento de 67%, contra
um crescimento de 16% do PIB.
Figura 32 - Faturamento do Setor Supermercadista, de 2004 a 2012
Fonte: ABRAS e IBGE
O Brasil dependia muito de suas exportações e a crise nos Estados Unidos e
Europa afetou diretamente o setor industrial, que precisou se adequar às
necessidades do mercado, exigindo grande reestruturação do setor industrial. Por
outro lado, setores que dependiam do
mercado interno, como o setor
supermercadista, tiveram bons desempenhos em função dos consumidores,
principalmente aqueles pertencentes às classes mais baixa de renda, que, em
função de aumentos consecutivos na massa salarial, consumo das famílias,
163
barateamento do crédito e queda nos níveis de desemprego, foi às compras,
mantendo o mercado interno aquecido.
O resultado dessa combinação nas gôndolas se traduziu numa sofisticação
do consumo, sobretudo entre as classes D e E. Levantamento da Kantar Worldpanel
(publicada na edição de abril de 2013 da revista SUPERMERCADO MODERNO)
com 78 categorias mostra que, em 2012, essa camada não só foi a única a elevar o
volume de compras (cerca de 3%), como também foi a que introduziu na cesta itens
mais elaborados. O público de baixa renda ampliou em 11% o gasto com produtos
de maior valor agregado, enquanto o AB aumentou em apenas 6% e o C, em
modestos 4% (SUPERHIPER, maio/2012).
Tabela 29 – Configuração do Setor no período pós-crise
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
Entre as categorias que mais elevaram sua presença nos domicílios das
classes DE, estão o detergente líquido para roupas (alta de 7 pontos percentuais),
bolo industrializado (6 %), suco pronto (5 %), leite aromatizado (4 %) e antisséptico
bucal (3%). Mas essa 'sofisticação' do consumo não aconteceu de uma hora para
outra. Ela vem sendo desenhada já há algum tempo, em função do aumento de
renda do consumidor. Para se ter uma ideia, de 2006 até 2012, a massa salarial
subiu em média 6,1% ao ano, conforme dados da Tendências Consultoria. De lá
para cá se intensificou o movimento de esvaziamento das classes populares. Entre
2006 e 2011, a classe D registrou uma queda anual de 1% no número de pessoas.
Em contrapartida, a C aumentou 8% ao ano, a B, 6,1% e a A, 5,4%. Os
supermercados, claro, vêm se beneficiando dessa migração. Nos últimos anos, o
faturamento aumentou 46,9% em termos reais. As empresas do setor têm
respondido rápido às mudanças, ao abrir lojas voltadas para as classes CDE e ao
ajustar o sortimento e os serviços às suas necessidades.
164
As redes supermercadistas regionais vêm sendo as grandes estrelas do
varejo alimentar. Tiveram crescimento real de 73%, entre 2006 e 2012, desempenho
bem superior à alta dos gigantes e do setor, no mesmo período. Em 2012 não foi
diferente. Enquanto elas alcançavam aumento real de 16,4%, o setor ficava em
7,6% e os gigantes, em 3,2%. Têm sido as regionais, a não os gigantes CBD,
Carrefour e Walmart, que vinham impulsionando o faturamento do segmento. O
Nordeste há anos é a área mais beneficiada. Em 2006, por exemplo, o varejo local
teve incremento de 19%, descontada a inflação. Em 2008, de 20% e, em 2010, de
mais 19%. No ano passado, o acréscimo real foi mais tímido - 9% - porém ainda
acima do setor. Quem surpreendeu em 2012 foi o Centro- Oeste, com alta real de
16%, seguido pelo Sudeste com 10%. Essas empresas, com média de nove lojas,
estavam sendo beneficiadas pelo aumento da renda do brasileiro, pelos programas
sociais do governo, pela ascensão de boa parte da população local para a classe C
e até pela migração de pessoas para cidades com imóveis e custo de vida mais
baratos.
Figura 33 – Alta Real em Vendas, de 2006 a 2012
Fonte: Ranking Supermercado Moderno (2013)
Graças ao custo operacional menor do que o dos grandes grupos, o que
viabilizava preço final competitivo, e graças ainda à maior proximidade com o
consumidor e boa relação com fornecedores locais, essas empresas tinham se
desenvolvido e conquistado mercado, Há também quem apontasse outras fortalezas
165
das regionais. Elas estavam se adaptando com mais sabedoria às boas práticas dos
gigantes.
Em relação aos formatos das lojas do setor, se destacavam atacarejos e
supermercados – sobretudo os pequenos. Porém, o hiper reverteu a sequência
negativa dos últimos anos e elevou seu faturamento em 3,1% em 2012. Embora
tenham perdido a imagem de preço baixo para os atacarejos desde meados de
2007, os hiper somaram R$ 55 bilhões em faturamento em 2012. O resultado
positivo é, em boa parte, reflexo dos investimentos das grandes redes. Um exemplo
vem do Walmart, pioneiro na criação de hiper compactos no Brasil. A rede vinha
inaugurando uma série de hipermercados no Brasil: em Toledo (PR), Bagé (RS),
Volta Redonda (RJ) e nas mineiras Passos e Patos de Minas. Da mesma forma, o
Grupo Pão de Açúcar (GPA) inaugurou nos últimos anos unidades do Extra Hiper
em locais onde acreditava haver espaço para o modelo. Em 2012 foram 6 novas
lojas, 3 no interior paulista, além de Várzea Grande (MT), Natal (RN) e Fortaleza
(CE). Resultado: as vendas no formato tiveram alta real de 3,5%. A rede também
iniciou a implantação de restaurantes, sempre próximos às rotisserias. A ideia é se
adequar às necessidades do novo consumidor.
Figura 34 – Faturamento dos Supermercados e Hipermercados (Em R$ bilhões)
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
Era um erro, portanto, menosprezar os hiper, ainda que fosse cedo para
cravar a recuperação do formato. Afinal, sua proposta era incompatível com
comportamento do brasileiro – que preferia compras pequenas perto de casa, além
166
de não ter resolvido a crise de identidade por deixar de ser a única alternativa de
preço baixo.
Com um cliente de classe C, D e E mais exigente, era de se esperar a
valorização do hipermercados, uma vez que esses ofertavam uma série de produtos,
desde o arroz e feijão, comuns nas pequenas lojas, até vestuário, eletrodomésticos
e materiais de decoração para casa. O fato de estar em um lugar e poder atender a
diversas necessidades posicionava o formato de lojas com áreas que chegavam até
cinco mil metros quadrados, como era o caso dos hiper e dos supercenters, como
forte candidato a uma boa aceitação no médio prazo, como acontecera em 1999,
quando o formato era reconhecido como diferenciado, muito em função da rede
Carrefour, que trouxe o formato dos hiper para o Brasil, e que ocupava a liderança
do setor com um dos maiores faturamentos do setor e com um dos maiores
faturamentos por metro quadrado, evidenciando a eficiência do formato dos hiper.
Figura 35 – Consumo das Famílias Brasileiras
Fonte: IBGE
O Estudo da Kantar Worldpanel mostra que em 2012, 12,4 milhões de lares
brasileiros fizeram compras no atacarejo, 26% mais do que em 2011. A pesquisa
mostra ainda que 7 milhões de shoppers de hipermercados compram também no
atacarejo. Em 2009 eram 5 milhões. O atacarejo vivia um processo de
amadurecimento, marcado pelo reposicionamento e ajuste da operação. Em 2012, o
GPA, dono da bandeira Assaí, elegeu os pequenos comerciantes como público-alvo
167
e desistiu de seções como padaria. Elevou ainda a presença de marcas líderes no
sortimento.
Os
supermercados,
que
nos
últimos
anos
vinham
representando
aproximadamente 75% do faturamento do setor, vinham apresentando crescimentos
consecutivos, principalmente as pequenas e médias lojas pertencentes a redes
municipais e estaduais (redes regionais), que representaram cerca de 60% dos
formatos de 2008 a 2012. A preocupação das redes era evitar a canibalização de
suas bandeiras, pois, indiretamente, estava acontecendo uma concorrência entre os
variados formatos de lojas. De 2008 a 2012, o público consumidor brasileiro passava
por uma grande transformação em seu perfil e o supermercadista tinha que estar
atento a essas mudança para que fosse possível aumentar a eficiência de seus
formatos, melhorando a rentabilidade das redes.
Porém, o supermercadista também precisava estar atento às perdas que, de
2004 a 2012, por vezes ultrapassaram a faixa de 2% do faturamento,
comprometendo bilhões de reais de sua receita. Os números mostram que, por mais
que as redes brasileiras tenham modernizado suas estruturas e profissionalizado
suas gestões, ainda existem lacunas operacionais e falhas de controle que
comprometem toda a cadeia de abastecimento, desde o fabricante até chegar ao
consumidor final. As principais causas dessas perdas no período foram as quebras
operacionais, que representam quase 50% das perdas. Outro problema muito
comum eram os furtos internos e externos, que representavam 30% de receita
perdida. No período de 2008 a 2012, era visível uma melhora no índice, comparado
ao período de 2004 a 2007, em função de uma série de ações de melhorias
aplicadas pelas empresas, tais como treinamento, investimento em softwares e
melhorias na comunicação interna das lojas.
Em consequência, os altos índices de perdas comprometiam as margens do
setor e, para manter a rentabilidade crescente, as empresas precisavam adotar uma
postura expansionista, com agressivo crescimento orgânico e forte política de fusões
e aquisições. O lucro médio de 2004 a 2012 foi de 1,9% do faturamento, bem abaixo
da média do setor supermercadista europeu, que chegava a 4%, e do setor
supermercadista americano, que chegava a 3%. A crise influenciou negativamente
na margem do setor (houve uma redução de 2,1% em 2008, para 1,7% em 2011) e
168
os empresários do setor não tinham outra alternativa a não ser repassar a perda de
faturamento para o consumidor, aumentando o preço dos produtos nas gôndolas
dos supermercados.
Figura 36 – Perdas x Lucro no Setor Supermercadista
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
Essa prática era evidenciada pelo histórico do índice de inflação aplicado aos
alimentos (IPCA – Alimentos e Bebidas). Antes da crise, a inflação dos alimentos
acumulou 17,3% de crescimento, abaixo do IPCA, que acumulou 21%. Por sua vez,
no período pós-crise (2008 a 2012), o resultado inverteu. O índice de inflação
aplicado aos alimentos e bebidas fechou o período com acumulado de 41,2%,
enquanto o IPCA fechou em 28,4%. A precificação foi, portanto, importante
ferramenta utilizada pelos supermercadistas para amortecer os efeitos da crise
financeira sobre o consumo. No entanto, o desafio dos varejistas era encontrar o
ponto ótimo de reajuste dos preços para não perder sua base de clientes. A
negociação com a indústria, nesta etapa, foi de extrema importância para viabilizar a
estratégia de preços do setor.
Tais medidas somadas ao mercado interno brasileiro aquecido faziam com
que o crescimento do setor ocorresse de modo sustentado e deixavam os
empresários varejistas otimistas sobre os rumos do setor e da economia para os
próximos anos. Bilhões de investimentos foram realizados em novas lojas, reformas
169
de lojas, aquisições, tecnologia e gente. Aquisições importantes foram realizadas,
como a compra das redes G. Barbosa e Prezunic pela chilena Concecud, que
decidiu iniciar suas operações no Brasil em 2011 com estratégia agressiva de
penetração, assumindo a quarta colocação em participação no faturamento do setor.
O grupo CBD, o principal supermercadista do setor nacional, consolidou-se na
posição de líder adquirindo a Rede Ponto Frio e a rede atacadista Assai, em uma
operação que colocou a empresa no segmento de atacarejo, como fora realizado
anos antes por Walmart e Carrefour, no Brasil. Inclusive, diante das dificuldades
financeiras enfrentadas pelo Carrefour em 2011, que culminou na demissão de
executivos em função de resultados financeiros ruins, especulava-se que o CBD já
teria iniciado conversas com o grupo a respeito de uma provável negociação.
As redes entenderam que os investimos lhe trariam vantagens competitivas
no médio e longo prazo. De 2008 a 2012, foram investidos, em média, R$ 3,5
bilhões por ano pelas empresas pertencentes ao setor supermercadista. Destes,
cerca de 34% foram destinados para a aquisição de novas lojas, 22% para a reforma
de lojas e 19% para aquisição de novas redes e terrenos.
Figura 37 – Investimentos no Setor, de 2000 a 2012 (Em R$ bilhões)
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
Como mostrado anteriormente, boa parte dos investimentos no período póscrise concentraram-se na aquisição de novas redes. Com histórico de pulverização
(em relação ao setor supermercadista dos principais países da Europa e dos
Estados Unidos, cuja concentração chegava a 60%), estava claro que ainda havia
170
bastante espaço para crescimento no mercado brasileiro. E as três gigantes,
Walmart, Carrefour e CBD, com políticas agressivas de investimento, aproveitaram
as oportunidades de expansão e consolidaram-se como as três maiores empresas
do setor supermercadista nacional, com participação no faturamento total do setor
supermercadista em 2012 de 47%. A esta altura, o nível de concentração do setor
supermercadista nacional se aproximava dos níveis dos países europeus.
Entre as pequenas e médias redes, quase não houve movimentação no
ranking. Normalmente, essas empresas operavam regionalmente e suas prioridades
de investimentos concentravam-se em ferramentas e sistemas de gestão que lhes
conferiam maior controle sobre seus processos, o que aumentava a eficiência da
rede, e também ajudava a mapear o perfil de consumidor que frequentava suas
lojas. Os investimentos em aquisição tinham pouca participação no orçamento
destas redes.
Figura 38 – Concentração dos seis maiores varejistas, de 2000 a 2012
Fonte: Ranking ABRAS
As regiões Nordeste e Sul apresentavam os maiores índices de crescimento
nas vendas, atraindo cada vez mais a atenção dos empresários do setor. Em 2008,
no auge da crise, enquanto o faturamento do setor crescia, em termos reais, a
10,6%, as vendas na região Nordeste crescia a uma taxa de 19,7%. Entretanto, a
região Sudeste era a região com maior participação no faturamento do setor. De
171
2008 a 2012, a participação média das regiões foi de 56% para o Sudeste, 19% para
a região Sul, 18% para a região Norte e Nordeste e 7% para a região Centro-Oeste.
Porém, cabe destacar que em 2010, pela primeira vez, a participação do Nordeste
superou a participação da região Sul, liderada pelos Estados de Bahia e
Pernambuco.
A taxa de crescimento das vendas na região Nordeste era maior que a taxa
das demais regiões em função das características de sua população. A maior parte
das pessoas pertenciam às classes C, D e E, cujo poder de compra era o que mais
crescia no Brasil, em função do aumento do salário mínimo, da queda nos níveis de
desemprego e dos programas governamentais, como o Bolsa Família.
Figura 39 – Participação das Regiões no Faturamento do Setor
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
Porém, em todo o Brasil, o consumo vinha crescendo pelos fatores já
discutidos anteriormente. As pessoas estavam consumindo mais, indo mais vezes
aos supermercados e tendo mais acesso a créditos. Suas, em geral, eram pagas em
dinheiro. Porém, a utilização dos cartões de crédito e débito vinha sendo cada vez
mais comuns entre as formas de pagamento.
172
Tabela 30 – Formas de Pagamento no Setor Varejista
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
Comparando o ano 2012 com o ano 2000, percebemos que a utilização dos
cartões de crédito subiram quase dez pontos percentuais, enquanto a utilização do
cheque caiu em torno de dez pontos percentuais. As instituições financeiras
estavam, literalmente, empurrando cartões de crédito para clientes e potenciais
clientes, mesmo aqueles com renda baixa, pois o retorno que teriam com tarifas
seria grande em função do imenso mercado consumidor brasileiro. Por outro lado, o
consumidor brasileiro via nos cartões uma série de facilidades, dentre elas a
segurança de não precisar andar com grandes quantias de dinheiro e a possibilidade
de fazer uma compra hoje e só pagar no mês seguinte. Além disso, os cheques
estavam praticamente saindo de circulação, pois havia uma alta taxa de cheque sem
fundos circulando no
mercado,
comprometendo
diretamente
o
caixa
dos
comerciantes. Muitas redes supermercadistas passaram a não aceitar cheques em
suas lojas.
As classes mais baixas, com maior poder de compra, não queriam apenas o
menor preço. Eles buscavam produtos de qualidade e que lhes proporcionasse
qualidade de vida e consumo responsável. Dentre os produtos mais consumidos no
período pós-crise, estavam os itens de mercearia (arroz, feijão, farinha, açúcar...),
com participação média no período de 35% no volume de itens vendido. Em
segundo lugar, vinham os perecíveis, com 13%. Em seguida, bebidas (alcoólicas e
não alcoólicas), com 11% e, em quarto, os produtos de higiene e perfumaria, com
8%. Estes quatros itens representavam cerca de 70% do volume de itens vendido.
Os 30% restantes se dividiam entre vestuário, eletrodomésticos, limpeza e bazar
(SUPERHIPER, abril/2012).
173
Tabela 31 – Variação de vendas nas cestas
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
Havia uma prioridade por produtos que atendessem necessidades básicas,
como os pertencentes à cesta de mercearia. Porém, observou-se um aumento no
consumo de bebidas, de produtos de beleza e de eletrodomésticos. Observou-se,
também, que a maior parte das vendas veio de lojas de pequeno e médio porte,
geralmente localizadas em regiões com predominância de pessoas de baixo poder
aquisitivo. Como discutido anteriormente, esse formato de loja predomina entre as
redes municipais e estaduais, uma vez que as grandes redes nacionais não atuam
de forma específica em nenhuma região e contemplam em seu portfólio lojas com
uma área maior e com número elevado de checkouts.
Figura 40 – Variação do formato de lojas no Setor
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
174
As grandes redes estão diversificando seus serviços, não só oferecendo em
lojas de grandes portes eletrodomésticos, roupas, rações para animais e material de
papelaria. Redes, como a CBD, têm disponibilizado à seus clientes rede de postos
de combustíveis, farmácias e opções de compra no atacado, com a rede Assai. Essa
não é uma prática específica da CBD. Várias outras redes estão diversificando seus
serviços. Embora os supermercados tradicionais ainda sejam os responsáveis pela
maior parte do faturamento, em 2012, o atacarejo, com alguns anos de vida, já
representava
18%,
fazendo
com que
o
faturamento
dos
supermercados
despencasse de 82% em 2009, para 64% em 2012.
Figura 41 – Supermercados x Atacado
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
Neste contexto o setor supermercadista chegou a 2013. As condições de
consumo e o ambiente de negócio favoreciam empresas pertencentes a todos os
elos da cadeia de valor do ramo de alimentos. Restava à indústria e ao varejo,
otimizar suas negociações para maximizar os resultados. No próximo tópico, será
apresentado o desempenho da indústria de alimentos no período pós-crise e será
discutido o que suas empresas estão fazendo para garantir bons resultados para o
varejo.
175
5.5.3 Os Fornecedores
A ruptura continua sendo um problema grave para o varejo no período póscrise, como fora no período pré-crise. As categorias que mais frequentam o carrinho
de compras do cliente são também aquelas com mais itens ausentes nas gôndolas.
Produtos pertencentes às cestas de mercearia, perecíveis e bebidas, como cerveja,
iogurte, leite condensado, refrigerante, papel higiênico e açúcar aparecem no topo
de vendas e de falta de produtos no autosserviço, conforme pesquisa da Nielsen
publicada na revista Supermercado Moderno, edição de janeiro de 2012. Entre maio
e junho de 2011, a consultoria analisou as 30 categorias mais importantes, em 1,4
mil lojas responsáveis por 54% do faturamento do setor. O índice médio de falta de
produtos levantado na pesquisa chegava a 10%, ou seja, a cada 100 produtos que o
consumidor tinha a intenção de comprar nos mercados, 10 estavam em falta nas
gôndolas. Porém, alguns itens, chegavam a 22% de ruptura, fato crítico, pois os
maiores problemas estavam nos produtos de maior giro.
Figura 41 – Ruptura no Setor Supermercadista em 2011
Fonte: Revista Supermercado Moderno (Jan/2013)
Para ter uma ideia, a ruptura do leite condensado, que foi de 14,1%, fez com
que as redes deixassem de arrecadar cerca de R$ 147 milhões. A ruptura era um
problema que ocorria em toda a cadeia de abastecimento, e não somente em um
ponto. Se as duas pontas não conversassem, o problema continuaria ocorrendo. A
176
rede Futurama, com sete filiais, era uma das que sofriam com a ausência de itens de
alto giro. Antônio Ferreira de Souza, gerente de uma das lojas, afirmou em entrevista
aos pesquisadores, que as dificuldades eram maiores nas categorias concentradas
em poucos fornecedores, como refrigerantes e cerveja, a campeã em ruptura,
segundo a Nielsen. "Em alguns momentos os pedidos chegam certos, em outros,
não", afirma. Ele cita ainda dificuldades com alguns fabricantes de iogurte, a
segunda categoria mais problemática.
Os dados de concentração do setor de cerveja no Brasil demostram
claramente o que Antônio Ferreira disse em sua entrevista. A AmBev, detentora das
marcas Skol Brahma, Antarctica e Bohemia, desde de 2000 até 2012, vem
mantendo uma concentração de mercado em torno de 70%, enquanto a segunda
colocada no ranking, a cervejaria Schincariol, vinha mantendo 10% do market share
do mercado.
A alta concentração da indústria cervejeira, somada ao aumento de
participação da cerveja nas vendas dos supermercados aumentava o poder de
barganha das indústrias em relação ao varejo. Fornecedores com esse perfil tinham
grande influência sobre os canais de distribuição, criando inúmeras barreiras para
concorrentes, monopolizando a cadeia de abastecimento.
Porém, nem sempre os casos de ruptura são problemas dos fornecedores.
Segundo a pesquisa, mais da metade da ruptura era consequência de problemas na
própria loja. Casos em que, por exemplo, o produto era entregue, mas não saia do
estoque, porque não aparecia no sistema ou simplesmente não ia para reposição.
Havia casos em que a mercadoria demorava tanto para ser entregue que, no
momento da reposição, a gôndola já tinha sido tomada por outros itens. A carga
voltava para o estoque sem que houvesse definição do que fazer. Todo comprador
sabe dos problemas de logística que ocorrem no Brasil. A solução era identificar os
itens com maior risco e aumentar o nível de estoque. Outro ponto seria calcular o
pedido não só com base nas vendas, mas também na ruptura enfrentada por aquele
item. Afinal, se a estimativa fosse feita com base apenas no que girou, deixava-se
de colocar na conta o que não foi vendido por não estar na prateleira. Se fossem
comercializadas cinco caixas compradas, mas a última venda ocorreu três dias antes
do pedido, não bastava repetir o volume: era preciso adicionar unidades para o
177
produto não esgotar antes da próxima encomenda Revista (SUPERMERCADO
MODERNO, Jan/2013)
Indústria e varejo precisavam enfrentar com coragem erros e inevitáveis
ajustes. Embora os problemas fossem antigos e recorrentes, não havia dúvidas de
que os dois lados perdiam em 2012 bem mais do que perdiam há uma década.
Afinal, a concorrência e a complexidade do mercado aumentaram e o consumo não
parava de crescer. No novo cenário, com a classe média cada vez maior, o impacto
sobre negociações e abastecimento mal feitos era bem mais intenso.
Quadro 6 – As maiores queixas do Varejo em relação aos fornecedores
Fonte: Revista Supermercado Moderno (Jan/2013)
Discutir preço, prazo, condições de pagamento nunca foi problema na relação
entre varejo e indústria. Isso era negociação pura. Problema era ter demanda e não
ter produto. Não era à toa que os varejistas apontavam como os três maiores
gargalos questões de abastecimento: entrega de pedidos incompletos ou de
produtos não solicitados (85,8%), ruptura em período de promoção (também 85,8%)
e atrasos na entrega (82,1%).
O trabalho colaborativo permitia encontrar soluções customizadas para cada
cliente. Antes dos encontros entre varejistas e fabricantes, equipes de várias áreas
levantavam informações para identificar o perfil do cliente e as oportunidades que
178
existem em suas lojas. Se, anos atrás, o profissional da indústria que falava
diretamente com os supermercados era quase sempre o vendedor, em 2012 a
fabricante incluía havia incluído na conversa um time multifuncional, com gente de
trade marketing, vendas, supply chain, entra outras áreas. Iniciativas como essa
ajudavam a reforçar a certeza de que varejo e indústria eram muito mais fortes
quando estão do mesmo lado da mesa.
Olhando agora pela ótica dos fornecedores, as queixas mais comuns dos
industriais nos últimos anos em relação ao varejo estavam diretamente relacionadas
com estoques elevados, mix inadequado com o perfil de clientes, cálculo equivocado
de consumo e da demanda promocional.
Quadro 7 – As maiores queixas dos Fornecedores em relação aos Varejistas
Fonte: Revista Supermercado Moderno (fev./2013)
Para os fabricantes, os principais problemas estavam relacionados ao
abastecimento: 92,8% diziam ser grave ou muito grave o fato de o varejo não ter
bom processo de abastecimento de lojas e de gôndolas e 90,7% apontavam a falta
de controle de estoques. Rosa Cunha, diretora comercial e de marketing da rede
Intercontinental, do Rio de Janeiro, afirmou, em entrevista à pesquisa realizada, que
os supermercados enfrentavam dificuldades no abastecimento interno. Para ela,
mesmo contando com estatísticas geradas pelos relatórios, o grande número de
itens presentes no sortimento dificultava a reposição.
179
Quanto aos estoques, Bernardo Fonseca, executivo de compras do
Intercontinental, afirmou que boa parte do varejo já dispunha de ferramentas de
gestão e controle. "Nossa rede, por exemplo, conta com sistemas que permitem
acompanhar diariamente o nível de produtos estocados em cada uma das lojas.
Corrigimos ainda as falhas adotando inventários físicos, que acontecem a cada 80
dias", explica. A empresa também compartilhava dados de estoque e vendas com a
indústria para gerenciar melhor o abastecimento. As informações eram acessíveis à
área comercial e também aos promotores. Segundo o executivo, os fabricantes
gostavam das iniciativas do varejo, porém, poucos usavam, de fato, as informações
oferecidas. O varejo partia do princípio de que precisava de uma variedade grande
de produtos, o que aumentava a complexidade do processo. Já boa parte dos
fabricantes concentrava esforços em empurrar produto. Tudo isso fazia com que o
sortimento estivesse desconectado das necessidades do consumidor. Os dois lados
precisavam ter em mãos os dados do que efetivamente saia pelos checkouts.
Para melhorar a performance de seus produtos, a Nivea adotou duas formas
diferentes de trabalhar o sortimento em seus clientes. A primeira foi criada
justamente para otimizar os resultados nas empresas em que não havia troca de
dados. Consistia em implantar um mix formado pelos itens de maior giro, aqueles
que respondiam por 20% a 40% das vendas da categoria. A ideia era abrir mão dos
produtos de baixa rotatividade para dar mais espaço e visibilidade aos campeões de
consumo. A medida começou a ser implementada em 2011, e projetos-piloto
indicaram uma alta de 20% a 30% no giro dos produtos. A empresa preferia
trabalhar bem com um sortimento básico a empurrar o portfólio completo. O único
risco dessa estratégia era deixar de ter itens relevantes para determinados públicos.
Essa lacuna, no entanto, era compensada com a alta nas vendas das versões de
alto giro. Nas redes que trocam informações, a Nivea trabalhava com um mix
extenso, definido loja a loja.
Entre os problemas considerados mais críticos pela indústria, também não
poderiam faltar queixas relacionadas aos acordos comerciais: exagero na taxa
cobrada para cadastrar produtos e nos enxovais para inaugurações/ aniversários
(ambos com 89,7%), a falta de transparência comercial (grave/muito grave para
84,2%), e cobrança de multas não especificadas em contrato (82,3%). O excesso de
taxas e verbas fazia com que o relacionamento fosse mais complexo, pois não
180
envolvia apenas a definição do custo da mercadoria. Também exigia ferramentas e
análises mais sofisticadas para calcular corretamente os resultados, já que todos
esses custos estavam embutidos no preço do produto.
Uma vez vistas as posições de ambos os players em relação à colaboração e
à maximização dos resultados, o problema central entre varejo e indústria
concentrava basicamente em negociação de preços. O impasse na negociação de
preço comumente acarretava ruptura com prejuízo das vendas e do atendimento. De
um lado, o varejo via num preço mais atrativo o maior chamariz para clientes em
suas lojas. De outro, a indústria tentava garantir que suas marcas fossem vendidas a
um preço que considerava ideal para seu posicionamento.
Para a indústria, o maior problema era a disposição do varejo de jogar o preço
ao consumidor exageradamente para baixo, em ações promocionais. Quando isso
se somava à falta de políticas comerciais bem definidas pela indústria para cada
canal, o resultado era um ciclo ruim que, no final, produzia a chamada dispersão de
preços. Essa variação pode chegar a mais de 100% nos itens formadores de
opinião. Essa situação fazia com que o consumidor perdesse a referência de preço
da marca, o que era ruim tanto para a indústria quanto para o varejo. Pelo lado do
fabricante, prejudicava o posicionamento do produto, definido normalmente a partir
de pesquisas. Já o supermercado atraia um tipo de cliente que só comprava o que
está em promoção, prejudicando a lucratividade. O cenário, portanto, não era dos
melhores. Mas o problema começa na necessidade de a indústria bater metas.
Assim, no fim do mês, os vendedores ofereciam descontos polpudos ao varejo, que,
muitas vezes, já esperava esse período para fechar as negociações. O atacado
também acabava sendo utilizado para desovar volumes, gerando um superestoque
nesse canal, que, por sua vez, oferecia preços inferiores aos da indústria aos
supermercados.
Pelo lado
dos supermercados,
o principal problema
apontado nas
negociações era a imposição que o fornecedor fazia do preço de venda ao
consumidor, de acordo com suas próprias necessidades. Ou seja, ou ele queria se
rentabilizar à custa do varejo, forçando um preço acima do que o supermercado
queria (ou poderia) vender, ou adotavam uma política predatória em relação a seus
concorrentes, tentando baratear o produto abaixo do mercado. “Acho terrível
181
qualquer tipo de imposição”, afirma o presidente de uma rede do interior de São
Paulo. Ele contou que, ao sofrer pressão de um fabricante de uma das marcas mais
vendidas de cerveja para aceitar seu preço mais alto, decidiu contra-atacar.
“Tiramos esse produto e abrimos espaço para a quarta colocada em vendas na
rede. Jogamos o preço dela lá embaixo e criamos espaços extras. O resultado: ela
virou a líder em nossas lojas”, lembra. Outro presidente, também de uma cadeia do
interior paulista, citou o exemplo inverso: “A indústria quer que o varejo esprema
suas margens”. Ele relata uma ocasião em que o fabricante de importante marca de
suco pronto usou seu poder para ‘forçar’ a rede a queimar suas margens para
vender o produto a um preço muito inferior ao do mercado. Quando a marca
retomou o valor normal, os consumidores acharam caro e migraram para os
concorrentes. Nesse caso, a perda do varejo foi minimizada pela mudança da
marca, mas nem sempre termina assim.
5.5.4 Os Consumidores
Todos querem vender para a classe C. Mas poucos são os que realmente
sabem atendê-la. Essa é a conclusão de um estudo realizado com 1600
consumidores pela consultoria Plano CDE e publicada no site Supermercado
Moderno em 2011. No levantamento, foram ouvidas pessoas de todos os níveis
socioeconômicos. Entre os consumidores de baixa renda – o que inclui também as
classes D e E –, 25% afirmaram se sentir, com frequência, pouco confiantes para
definir uma compra no ponto de venda. Nas classes A e B, esses índices são bem
menores, de 7% e 13%, respectivamente.
Uma das razões para isso foi que grande parte dos clientes de menor renda
acreditava ser mal recebida nas lojas de varejo justamente por não pertencer ao
grupo das pessoas de maior poder aquisitivo. Essa sensação de discriminação
aparece na percepção de 50% dos entrevistados da classe C; 51% da classe D e
56% da classe E. A antropóloga Luciana Aguiar, sócia diretora da Plano CDE,
explicou que nas entrevistas realizadas nessa e outra pesquisas desenvolvidas pela
empresa, os consumidores relataram casos em que sentiram desconforto ao
perceber, por exemplo, que eram acompanhados muito de perto por atendentes ou
seguranças em seções como bazar e eletroeletrônicos. “Entre as pessoas mais
182
pobres, há até quem crie estratégias para evitar a desconfiança. Já conversamos
com consumidoras que preferem chegar às lojas apenas com a carteira na mão –
sem sacolas ou bolsas”, exemplifica. Melhor seria se pudessem circular à vontade
pela loja, sem esse tipo de “precaução”.
A desconfiança incomodava, mas isso não significava que esse público não
queria receber atenção. O levantamento da Plano CDE desfez o mito de que bom
atendimento era exigido apenas pelo público de alto poder aquisitivo. Lojas lotadas,
com
serviço
lento
e
filas
enormes
nos
checkouts
causavam
grande
descontentamento em 65% da classe C, 61% da D e 59% da E, índices muito
parecidos com os 62% e 64% registrados, respectivamente, nas classes A e B.
“Nesse ponto, a diferença entre as classes sociais é muito sutil. É muito comum
encontrarmos gente de nível econômico C+ com comportamento de compra
semelhante ao da classe B e mesmo da A”.
A tática de reduzir atendimento e serviços, adotada por algumas redes
interessadas em baratear custos, não tem a aprovação desse público. “Muitos
desses consumidores trabalham em serviços pesados diariamente. Passam a
semana toda servindo outras pessoas e, na visita ao supermercado – que se torna
um passeio de família – também querem ser bem servidos”, afirma Luciana. Para
agradá-los, alguns serviços básicos já bastavam. Disponibilizar empacotadores,
prática cada vez menos comum, é um deles. Entregar as compras em casa, seria
outra alternativa, já que boa parte desse público não possui automóvel próprio. Os
supermercadistas tinham que ter o cuidado de não descuidar dos checkouts. Ver
que nem todos os caixas estavam em operação, apesar das grandes filas, era algo
que, além de causar irritação, poderia representar mais gastos para o cliente que
dependia de condução para levar as compras.
Outra maneira inteligente de agradar quem ainda não havia chegado ao topo
da pirâmide econômica era sofisticar o mix. Com mais dinheiro no bolso, os cerca de
30 milhões de brasileiros que emergiram à classe C não se contentam mais com
itens básicos nem com marcas desconhecidas. Pequenas e médias redes
ampliaram suas linhas diet e light e aumentaram a variedade de frios, bebidas,
brinquedos e eletroeletrônicos. Na mercearia, incluíram alguns itens importados em
categorias como vinho, catchup, mostarda e condimentos. Como resultado dos
183
esforços, o ticket médio (valor gasto pelo consumidor a cada ida ao supermercado)
que era de R$ 21,2 em 2009 passou para R$ 35,6 em 2012, com aumento de 68%,
mostrando o aumento no poder de compra da população brasileira, com destaque
pera a classe média da população.
Figura 43 – Evolução do Ticket Médio no Setor (Em R$)
Fonte: Associação Brasileira de Supermercado (ABRAS)
O primeiro efeito do acréscimo na renda da população é a procura por
produtos de maior valor agregado. O passo seguinte é a busca por entretenimento
na compra. Entender o comportamento do consumidor virou um diferencial nos anos
de alta concorrência. Em 2011, O Grupo Pão de Açúcar, por exemplo, acompanhou
moradores de nove bairros da periferia paulistana, para entender as necessidades
de consumo deles. As informações obtidas poderiam resultar em mudanças nas
lojas. Desde 2007 a classe C é a maior em poder de compra, e em 2011 a D já
aparecia em segundo. A soma das pessoas que ingressaram na classe C nos
últimos anos superava a população de qualquer país da Europa.
Se as mulheres foram o foco das empresas supermercadistas de 2004 a
2007, no período pós-crise o foco estava nas crianças. Em 2011, elas foram
responsáveis por um faturamento de R$ 342 bilhões no mundo, e R$ 91 bilhões no
184
comércio. Antes, elas pouco participavam das decisões. Porém, nos últimos anos,
elas argumentam, comovem e convencem. Os “pequenos tiranos”, sobretudo da
crescente classe média, nunca tiveram tanta influência sobre os pais e sobre o
consumo da família. Quando desejavam alguma coisa, usavam o raciocínio dos
mais velhos: falavam em economia, qualidade, durabilidade e até saúde. Os pais,
por sua vez, sentiam dificuldade em dizer "não", principalmente se os filhos tivessem
bom desempenho escolar e ajudassem nas tarefas domésticas.
Para as classes C/D/E, a educação era o meio mais seguro de subir na vida
e, por isso, as crianças tornaram-se prioridade no orçamento familiar. Para os pais, o
benefício (um futuro bom para os filhos) tinha maior peso nas decisões do que o
custo (despesas envolvendo as crianças). O aumento do poder dos pequenos não
era uma característica exclusiva da classe média brasileira. Segundo estudo da
Organização Pan-Americana de Saúde e da Fundação W.K. Kellogs, publicada no
site Supermercado Moderno em 2011, as crianças decidiam o que comprar cada vez
mais cedo e mudavam hábitos familiares. Na visão dos especialistas, muitos eram
os fatores responsáveis por essa mudança. Entre eles, a transformação da estrutura
familiar, já que no passado os pais mandavam e as crianças obedeciam e nos
últimos anos essa hierarquia se tornou mais maleável. Somam- se ao fenômeno o
acesso das crianças a mais informação por meio de televisão, internet e celular e o
aumento do nível educacional.
Na hora de acompanhar a família ao supermercado, defendiam produtos e
marcas preferidas e rejeitavam o que não gostam. Sua opinião era ainda mais
convincente quando se trata de alimento, porque as mães priorizam uma boa
alimentação para os filhos. Os pequenos também faziam a ponte entre a tecnologia
e seus pais, sendo responsáveis pela insistência na compra de computadores e
celulares. Na classe C, 36% das crianças já possuíam o próprio celular, em muitos
casos, com acesso à internet. O que se percebia era que as crianças e adolescentes
estavam ficando adultos mais cedo ou, pelo menos, assimilando hábitos de
consumo precocemente. Entre as crianças da classe C essa certeza era ainda
maior. Elas tornaram-se compradoras em supermercados, porque as mães
delegaram essa tarefa a elas. Fazendo pequenas transações comerciais, as
crianças aprenderam o que é mais caro e mais barato, além de prestar atenção ao
185
que é possível comprar com o dinheiro que recebem em troca do bom desempenho
escolar.
Outra oportunidade para os supermercadistas eram os brasileiros com mais
de 60 anos já representam cerca de 10% da população adulta do País. Têm renda
média de R$ 866 e um potencial de consumo de mais de R$ 7,5 bilhões, conforme
pesquisa da Consultoria Indicador GFK, divulgada em 2007 e publicada no site
Supermercado Moderno. Graças a benefícios como esse e aos avanços da
medicina, essa parcela da população não era mais a mesma. Além de seus
interesses, desejos e estilos de vida estarem mudando, esse público tornou-se cada
vez mais independente e consciente sobre como e o que consumir. Outra
característica positiva para o varejo e a indústria era o fato de serem fiéis a marcas.
Também reagem bem a ofertas de produtos, criam um vínculo forte com a loja e
seus funcionários, eram bons pagadores e tinham tempo de sobra para fazer
compras. Apesar disso, ainda eram poucas as empresas que apostavam nesse
nicho de mercado. Tanto era que os idosos brasileiros ainda sofriam com a falta de
produtos e serviços especialmente desenvolvidos para suprir suas necessidades.
Esse nicho era uma boa maneira para elevar o tíquete médio da loja.
Segundo Marcos Morita, professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie, depois
da farmácia, o supermercado era o lugar onde os idosos gastam mais. E agradar
esses clientes não era difícil. “Eles só querem ser bem tratados e encontrar tudo o
que precisam na loja com facilidade”, explica Morita.
Figura 44 – Evolução da população Idosa no Brasil
Fonte: IBGE
186
Gastos com alimentação, limpeza e higiene representavam uma proporção
significativa da renda das pessoas. Os preços dos produtos comercializados em
relação à renda dos consumidores, em geral, consumiam uma fração alta da renda
do cliente, o que caracterizava o consumidor deste setor como sendo sensível a
preços. Essa constatação justificava a comparação dos preços entre os
concorrentes em busca daqueles mais baixos, já que os produtos comercializados
apresentavam qualidade similar.
A oferta de produtos substitutos de qualidade aumentou ao longo dos anos e
a possibilidade de aquisição de produtos similares nos diversos concorrentes, aliado
ao não enfrentamento de altos custos de mudança de supermercado em busca de
preços menores aumentava o poder de barganha dos consumidores. A diversidade
de escolha das lojas para consumo e a similaridade dos serviços oferecidos pelo
varejo supermercadista, fazia com que os supermercados adotassem estratégias de
diferenciação para manter e conquistar os clientes. Daí a importância das redes
supermercadistas fazerem trabalhos específicos, com ações de diferenciação, para
os clientes da classe C (classe média), para as mulheres, para as crianças e para os
idosos, cuja relevância no faturamento do setor aumentou consideravelmente de
2000 a 2012.
O poder de negociação de compras dos consumidores do varejo
supermercadista se elevou, também, com o aumento da concorrência no setor pelo
aumento da quantidade de lojas e investimentos de empresas multinacionais no
setor. Esse crescimento da concorrência no setor demandou que os pequenos
supermercados reduzissem seus preços e consequentemente a rentabilidade, e
ainda resultou em aumento dos custos fixos e de prestação de serviços.
5.5.5 A Concorrência
De 2007 até hoje, os gigantes CBD, Carrefour e Walmart diminuíram sua
participação no setor de 39% para 36%. A queda se justificava pela concorrência
com as redes regionais e pequenas lojas. As empresas locais conheciam bem o
público, tinham supermercados onde as ascendentes classes CDE estavam,
estabeleciam parcerias com marcas regionais e contavam com o apoio dos
187
fornecedores nacionais, que tinham interesse em desenvolver empresas de todos os
tamanhos. Soma-se a isso o enfraquecimento do formato hipermercado, principal
modelo dos gigantes durante décadas.
Não é à toa que eles estavam correndo para o interior do País, investindo nos
atacarejos e abrindo lojas pequenas dentro de bairros. Mas a velocidade das
mudanças era pequena. E isso era notado pelo consumidor. A rede Carrefour, por
exemplo, ainda não recuperou o antigo prestígio no País, o que também explicava o
modesto aumento real da empresa nos últimos anos. Na percepção do público, a
bandeira Carrefour estava aquém do mercado em preços e atendimento.
Em comum, os três grupos enfrentaram problemas internos; a falta de uma
solução definitiva para os hipermercados; e a readaptação lenta ao novo perfil de
consumo do brasileiro.
Figura 45 – Concentração dos Gigantes no Setor Supermercadista
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
Em comum, os três grupos enfrentaram problemas internos; a falta de uma
solução definitiva para os hipermercados; e a readaptação lenta ao novo perfil de
consumo do brasileiro.
188
Na verdade, o gigantismo, com sua base de cálculo elevada e sua
complexidade na operação, tinha sido, por si só, responsável pelo avanço tímido no
faturamento. Uma análise de 2006 até 2012 mostra que o crescimento acima da
média dos gigantes só ocorreu quando um deles realizou uma aquisição de porte.
Foi o que aconteceu em 2007, quando Carrefour comprou o Atacadão, entrando no
segmento de atacarejo. Com ele, a rede engrossou em mais R$ 4 bilhões o
faturamento, alcançando alta real de 33%. Um ano depois, por conta da
consolidação da nova bandeira, o Carrefour volta a ter um avanço real robusto:
19,5%.
Da mesma forma, a rede CBD consolidava uma aquisição feita em 2007,
também de um atacarejo, o Assaí, cujas vendas eram de R$ 1,2 bilhão. A rede teve
alta real de 11,9% em 2008 contribuindo, ao lado de Carrefour, para puxar o
resultado do grupo: 13,2% ante a média de 10,6% do setor.
Embora
percentualmente o avanço dos gigantes tendesse a ser pequeno, em números
absolutos representava passos largos.
Figura 46 – Evolução do Faturamentos das Redes CBD, Walmart e Carrefour
Fonte: ABRAS e Supermercado Moderno
O aumento de 3,6% sobre o faturamento de R$ 31,5 bilhões do Carrefour em
2012 representou um acréscimo ao caixa de R$ 1,1 bilhão. O que equivale à receita
de uma rede que hoje ocuparia a 19ª colocação no ranking de vendas. A vitalidade
189
dos números, portanto, indica solidez e desenvolvimento, ainda que não garanta a
concentração do mercado, como ocorre em outros países.
A rede Carrefour elevou seu faturamento de R$ 19,3 bilhões em 2007, para
R$ 31,5 bilhões em 2012, e o grande responsável pela evolução no faturamento foi a
bandeira Atacadão, que atuava no segmento de atacarejo.
A participação do atacarejo no resultado de 2008 foi de 32% (crescimento de
3% em relação a 2007), a dos hiper foi de 48% (queda de 5% em relação a 2007) e
a dos supermercados foi de 20% (crescimento de 2% em relação a 2007). Em 2011,
porém, a participação da bandeira Atacadão no já superava a das lojas Carrefour. A
bandeira Atacadão tem permitido a entrada do grupo Carrefour em regiões como
Norte, Nordeste e Centro- Oeste, com grande potencial de crescimento no período
pós-crise. O segmento de serviços também cresceu com a abertura de cinco
drogarias, unidades de serviços digitais e lojas Carrefour Express. Outra iniciativa da
companhia no período foi a abertura de centros de distribuição para o Atacadão,
localizados em Recife (PE) e Ribeirão Preto (SP), sob a justificativa de que entre
2010 e 2011 a empresa iria destinar R$ 2,5 bilhões ao mercado nacional. Boa parte
da verba iria para o atacarejo, nas regiões Norte e Nordeste.
Em 2011, o grupo teve o seu pior desempenho no período pós-crise. Ao
transformar o Dia em outra empresa do grupo, fechar lojas e com os hiper, a rede
teve um mau ano. Foi o preço da reestruturação. A retirada de cerca de 400 lojas da
bandeira Dia do faturamento do grupo e o fechamento de unidades deficitárias
levaram as vendas do Carrefour a uma retração de 6,8% em termos reais. O tímido
desempenho dos hiper também contribuiu para o resultado. As lojas abertas há mais
de um ano tiveram queda nas vendas reais em 2011 – o aumento bruto foi de
apenas 2,5% (cálculos em euros). A única bandeira que contribuiu de forma positiva
para o resultado foi o Atacadão. Segundo divulgação feita pela matriz, a alta em
2011 foi de 8,9% (em euros).
Em meados de 2010, a rede, auditada pela Deloitte, anunciou que havia
descoberto um rombo de R$ 185 milhões na filial brasileira. Meses depois, veio a
bomba: o prejuízo era na verdade sete vezes maior: R$ 1,2 bilhão. Em nota, o
Carrefour disse que as perdas, que seriam incorporadas como despesas não
190
recorrentes em 2010, envolveriam itens como ajustes de depreciação e provisões
ligadas a litígios trabalhistas.
Tabela 32 - Mapa da Rede Carrefour no período pós-crise
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
O jornal A Folha de São Paulo, de dezembro de 2010, apurou que a
maquiagem no balanço da rede varejista decorria de uma prática considerada
comum no varejo brasileiro no passado, mas que não combinava com as regras de
governança brasileiras. Tratava-se de descontar, das despesas, bonificações
negociadas com a indústria na compra de produtos. Mas nem sempre os descontos
se materializavam, e o balanço registrava como despesa um valor inferior ao gasto.
A empresa foi obrigada a reconhecer uma perda enorme de 70 milhões de euros em
seu balanço.
A mesma prática teria provocado a saída do presidente do Walmart Brasil,
Héctor Núñez, também em 2010, porém, em nota, a rede negou "com veemência" a
informação de que a saída de Héctor Núñez estivesse ligada a problemas no
balanço. Segundo a empresa, o Walmart atuava dentro dos mais rigorosos padrões
de ética e governança, refutando, portanto, que tivesse ocorrido qualquer fato desta
natureza dentro da empresa. A crise logo se espalhou no Brasil afetando a imagem
do Carrefour no marcado. Boatos surgiam a respeito de uma aquisição da rede
francesa pela CBD e pelo Walmart no Brasil, porém, a venda não foi concretizada e
a rede passou então por uma grande reestruturação de suas operações.
A Companhia Brasileira de Distribuição, entre as gigantes, teve o melhor
desempenho no período pós-crise. Em 2007, a empresa faturou R$ 18,9 bilhões,
191
enquanto em 2012 a empresa faturava R$ 30,9 bilhões, considerando apenas as
operação com produtos do ramo de alimentos.
Figura 47 – Faturamento do CBD de 2007 a 2012 (Em R$ bilhões)
Fonte: Supermercado Moderno e Relatório Anual da CBD.
Logo que a crise mundial estourou, a rede CBD decidiu fazer uma grande
reestruturação de suas operações no Brasil. A prioridade eram os formatos de
conveniência Extra Fácil e de atacarejo Assai. Segundo relatório anual da
companhia, o custo de construção é baixo e as bandeiras estão bem alinhadas com
as necessidades do consumidor brasileiro.
A empresa obteve um crescimento sustentado no período, graças ao novo
modelo de gestão implementado, à criação de diretorias regionais, mudanças no mix
e desempenho de Sendas, Extra e Assai. Os bons resultados estavam mais
relacionados à reestruturação do que a uma expansão acelerada combinada com
uma estratégia de mix eficiente, voltada para os diferentes públicos. O sortimento,
além de alinhado às necessidades dos clientes com o mesmo perfil, passava a ser
também ajustado às diferentes promoções, em cada bandeira e região de atuação.
Em 2009, a empresa batia seu recorde de lucro líquido no período. O
percentual de lucro líquido subiu expressivamente de 1,4% para 2,9% em 2009 (sem
considerar o Ponto Frio). Neste ano, a empresa decidiu se desfazer das bandeiras
192
Sendas e CompreBem com o intuito de fortalecer a marca Extra, escolhida para
substituí-las, uma vez que ela tinha uma imagem forte de qualidade e de preços
baixo entre os consumidores, principalmente os de baixa renda. Assim como o
Atacadão era a bandeira que mais crescia na rede Carrefour, a bandeira de atacado
do grupo, Assai, cujo crescimento chegava a ser duas vezes maior que no varejo
alimentar. A empresa já havia investido R$ 100 milhões em inaugurações. Quando
comprou a marca, em 2007, eram 14 unidades. Em 2009 eram 42. Havia uma
grande expansão para o Nordeste, que estava respondendo bem ao formato.
O Grupo Pão de Açúcar bateu o martelo para a comprou do Ponto Frio em
2009 e se transformou na maior companhia do varejo brasileiro - superando o rival
Carrefour -, com faturamento de R$ 26 bilhões, 79 mil funcionários e mais de mil
lojas espalhadas por 18 Estados.
Tabela 33 - Mapa da Rede CBD no período pós-crise
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
Após ter até anunciado que não estava no páreo, o grupo comandado por
Abilio Diniz desbancou redes apontadas como favoritas à compra da companhia,
como o Magazine Luiza e a Lojas Insinuante, líder na região Nordeste. A transação
incluiu as 455 lojas físicas do Ponto Frio, a loja virtual, a participação na financeira
Investcred e centros de distribuição. Para concretizar o maior negócio da história do
varejo brasileiro em número de lojas e faturamento, o Pão de Açúcar pagou R$
824,5 milhões pela participação de 70,2% dos controladores no capital total da
Globex - Lily Safra e seu enteado, Carlos Monteverde. Desse valor, R$ 373 milhões
foram quitados à vista, com recursos provenientes do caixa da empresa. Os R$ 451
milhões restantes serão quitados por meio de troca de ações.
193
No mesmo ano, o CBD anunciou em 2009, em fato relevante, a compra da
Casas Bahia, com a integração dos negócios no setor de varejo de bens duráveis
com a Globex (controladora do Ponto Frio). A integração foi realizada por intermédio
da subsidiária do grupo, Mandala Empreendimentos e Participações - unidade pela
qual também foi realizada a compra da Globex. Com o negócio, o CBD passou a
contar com 1.807 lojas, incluindo lojas de super e hipermercados, postos e
drogarias, com faturamento (base 2008) de aproximadamente R$ 40 bilhões e mais
de 137 mil funcionários. Globex e Casas Bahia juntas passariam a ter um total de
1.015 lojas em 18 Estados brasileiros e Distrito Federal, 68 mil colaboradores e um
faturamento bruto (base 2008) de R$ 18,5 bilhões. A partir da fusão com as Casas
Bahia, a Globex Utilidades, que operava as marcas Ponto Frio e Casas Bahia,
adotou o nome Via Varejo na sua denominação social, com o objetivo de preservar
os traços da identidade construída ao longo de anos e reforçar seus valores. A
empresa era administrada pela família Diniz, proprietária da rede CBD, e pela família
Klein, proprietária da rede Casas Bahia.
Em 2012, um milhão de ações com direito a voto da Wilkes foram transferidas
ao Casino, que tornou-se, efetivamente, o controlador da maioria da ações da
holding do Grupo Pão de Açúcar. Abilio Diniz permanecia como presidente do
conselho de administração do Grupo Pão de Açúcar e, segundo informações que
circulavam no mercado, negociava a sua saída da empresa, por meio da venda de
suas ações e imóveis no grupo. Abilio continuaria a ser acionista do Grupo Pão de
Açúcar, com 20,5% das ações ordinárias e 21,8% das ações preferenciais. Já o
grupo francês Casino deteria 52,5% do capital votante e 70,4% do capital total da
Wilkes, a holding controladora do GPA.
Em meio à crise enfrentada pela rede Carrefour no período pós-crise e pela
expectativa do grupo Casino de assumir o controle da maior rede varejista brasileira,
a rede americana Walmart investia bilhões em expansão orgânica. A empresa
acertou na estratégia adotada que contemplou a expansão dos diversos formatos e
direcionou esforços no atendimento à classe de menor renda, com as bandeiras
TodoDia e Maxxi.
O bom desempenho da empresa no período se deu, em parte, ao crescimento
no Nordeste, onde a rede possuía um grande número de lojas. O consumo subiu em
194
função da maior disponibilidade de renda. Houve várias aberturas de novas lojas na
região, consumindo mais da metade dos investimentos em inaugurações.
Tabela 34 - Mapa da Rede Walmart no período pós-crise
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
O crescimento real de 7,8% em 2010 poderia ser modesto aos olhos de quem
crescia muito mais, como as pequenas redes e as redes regionais, porém para o
próprio Walmart era um desempenho que merece respeito. Afinal era o dobro da
evolução alcançada mundialmente pela empresa, que ficou em 3,4%. Ao lado de
México e China, a operação brasileira ficou entre as que mais cresceram. Com
faturamento de R$ 20,6 bilhões, a empresa foi beneficiada pela alta de consumo,
sobretudo na região Nordeste, onde tem uma base forte com a marca Bompreço,
mas também por decisões que tomou ao longo dos últimos anos. Uma mudança que
ganhou força foi a maior ênfase nas lojas de atacarejo Maxxi (formato muito bem
aceito pelo consumidor), e, ao mesmo tempo, um arrefecimento no ritmo dos clubes
de compra, o Sam’s Club. Esse era um tipo de loja que dava certo nos Estados
Unidos, mas no Brasil não deslanchava. O Walmart estava mais atento aos hábitos
do brasileiro.
Outro exemplo foi a troca da marca própria Great Value por Bompreço, o que
facilitou a aceitação do público. O Walmart ainda tinha a marca menos conhecida
entre os gigantes. Era possível, contudo, que essa realidade mudasse com a
implementação, da estratégia mundial de Preço Baixo Todo Dia. Não apenas pelos
investimentos em divulgação, mas porque a política de abandonar as promoções e
oferecer diariamente preços menores transformou a rede na maior varejista mundial.
Se a estratégia der certo e o Walmart finalmente integrar suas operações (desde as
aquisições de Bompreço e Sonae isso não foi concluído e prejudica os resultados),
as venda de 2013 poderão ser melhores.
195
Em relação às pequenas e médias empresas, aquelas com 11 a 50 lojas e as
que possuem de 2 a 5 unidades foram as que mais cresceram no período pós-crise,
com índices médios acima dos10%. Os portes eram diferentes, porém os fatores de
sucesso eram comuns: expansão, profissionalização da gestão, ampliação do mix,
serviços.
A rede Sonda, com 20 lojas em São Paulo e interior, registrou, em 2008, alta
real nas vendas de 17,9% e atingiu uma receita de R$ 1,04 bilhão. A rede fez duas
aquisições importantes. Comprou três lojas do supermercado Cobal e a
independente Zimbreira. “Uma das lojas fica na cidade de Guarulhos, onde já
tínhamos duas filiais. Com ela, aumentamos a participação em um mercado em
crescimento e cuja renda per capita é alta”, afirmou Roberto Moreno, diretor
executivo do Sonda em entrevista ao site da revista Supermercado Moderno.
Com faturamento médio acima dos R$ 30 bilhões no período, as redes que
operam de duas a cinco lojas investiram na gestão do negócio. A rede Manenti, com
cinco filiais em Santa Catarina, começou a implantar o gerenciamento por categorias
e, para ajudar no processo, adquiriu o Spaceman, software de gestão de espaço da
consultoria Nielsen. A rede também analisou o sortimento de cama, mesa e banho e
utilidades domésticas, entre outros, identificando a necessidade de ampliar o mix, o
que foi feito na linha dos fornecedores habituais. Isso garantiu boas negociações à
empresa.
Quadro 8 – Estratégia Utilizada por formatos de 2 a 5 lojas
Fonte: Supermercado Moderno
196
Esses supermercados se beneficiam da proximidade com os consumidores,
sem se esquecer de que é preciso investir em melhorias para prosperar. É assim
que competem com as grandes redes. Eles têm no máximo nove lojas e o
faturamento não ultrapassa R$ 100 milhões por ano. Apesar disso, em 2010, os
pequenos supermercados registraram crescimento real de 18,3% e superaram a
média nacional, de 7,1%, Embalados pelo bom momento do mercado interno, alguns
representantes desse grupo cresceram na casa de 30%, 40% e até 50% em
comparação com 2009. a confiança do consumidor foi um dos fatores que
contribuíram para o crescimento dos pequenos supermercados. Graças ao aumento
do poder aquisitivo e do otimismo da população, as pessoas ficam menos
resistentes a comprar em varejos que não são reconhecidos pelo preço baixo, como
hipermercados ou atacados. Com isso, passam a frequentar outros canais no dia a
dia.
A compra de conveniência e de impulso foi incrementada e os varejistas de
menor porte, mais próximos da população residente ou circulante, acabavam se
beneficiados. Outro fator determinante para o bom desempenho foram as melhorias
implementadas pelas pequenas empresas para enfrentar a concorrência dos
grandes, que geralmente operavam diversos formatos buscando abrangência
geográfica e de público. Os menores vinham investido em reformas, novos
equipamentos, equipe mais qualificada, portfólio complementar, novos serviços de
valor agregado e parceria com fornecedores para calendário promocional.
Outro grupo que teve destaque no período pós-crise foram as redes regionais
(municipais e estaduais). Esse grupo conseguiu superar a expansão média do setor
no período devido à proximidade com o cliente, boa gestão e investimento em
tecnologia. As empresas regionais estavam a todo vapor. Somente em 2011, 34
delas faturaram juntas R$ 42,8 bilhões, com uma alta real de 18,4% em relação a
2010. Mais uma vez, superaram tanto o desempenho conjunto das três gigantes,
que tiveram queda de 1,1%, já descontada a inflação média, quanto o do setor, cujo
avanço foi de 4,5%.
Essas empresas também foram responsáveis por 19% das vendas totais do
autosserviço em 2011. É claro que individualmente algumas apresentaram resultado
inferior ao do mercado, até mesmo ao dos gigantes. Outras, porém, cresceram mais
197
de 30%. O que mais influenciava a ascensão desse grupo era o fato de a maioria
das empresas ter atuação em apenas um Estado. Assim, cria um núcleo estratégico
e consegue ter forte domínio sobre uma região. Mais de 50% dessas empresas
localizavam-se no Sudeste.
Presente no Brasil desde 2006, a rede varejista chilena Cencosud foi a que
mais cresceu no período pós-crise entre todas as empresas regionais do setor. Com
faturamento na casa dos R$ 6 bilhões, reflexo da compra do grupo Bretas (MG),
anualizada em 2011, a varejista conquistou uma alta real de 60,4% em relação a
2010. Sua última aquisição foi a rede fluminense Prezunic, o que aumentou seu
faturamento para cerca de R$ 10 bilhões em 2012, colocando a empresa como a
quarta maior varejista do setor, se transformando em um concorrente de peso para
as gigantes Walmart, Carrefour e CBD.
Para o grupo varejista chileno Cencosud, o ano de 2012 teve como foco o
crescimento orgânico das operações no Brasil. Esse foi o momento de expandir
suas bandeiras no país, que contou com a abertura de 22 lojas. Complementar a
isso, a companhia também reforçou sua atuação na América Latina ao assinar o
acordo de compra das operações do Carrefour na Colômbia, finalizado no dia 30 de
novembro. A aquisição, de aproximadamente 2.5 bilhões de dólares, torna a
Cencosud a segunda maior operadora de supermercados da Colômbia.
5.6 PERSPECTIVAS DO SETOR PARA OS PRÓXIMOS ANOS
Em 2013, o setor de autosserviço pode ter mais um ano de crescimento
acima da economia. Afinal, a renda do brasileiro continua em ascensão. E isso, mais
uma vez, manterá o consumo das famílias em alta. Mas a concorrência pelos gastos
do consumidor com bens duráveis promete aumentar. A expectativa dos
especialistas em varejo é de que os super e hipermercados cresçam cerca de 5%
em 2013, contra alta de 3% a 4% da economia brasileira. O maior desafio para o
varejo alimentar será a concorrência pelos gastos do consumidor com bens
duráveis, o qual, em função do aumento de crédito, voltará a aquecer. Sempre que o
198
salário mínimo tem ganho real, o que deve voltar a acontecer, o impacto é direto nos
supermercados.
Figura 48 – Evolução de Geração de Empregos, de 2010 a 2014
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
Quanto ao PIB, as previsões são de 3,6% de aumento no próximo ano. Mais
uma vez é o consumo das famílias, com alta de 3,7%, que puxará a economia. Isso
se justifica pelas taxas mínimas históricas de desemprego, o que eleva massa
salarial e traz efeitos positivos também na inadimplência e na concessão de crédito.
Para ter uma ideia, a projeção do governo federal é que a massa salarial cresça
perto de 5% reais em 2013. O cenário de quase pleno emprego também vai
favorecer as negociações salariais em 2013. A ascensão das classes mais pobres é
um movimento que deve continuar, justamente pelo aumento real do salário mínimo
e pelos programas de transferência de renda do governo. Só que o ritmo será um
pouco menor.
O mercado brasileiro de bens de consumo avançará até o final desta década.
Uma das principais razões é que o País passará por um fenômeno conhecido no
jargão econômico como "bônus demográfico". Significa que a grande maioria da
população estará na faixa etária economicamente ativa. Ou seja, o número de
habitantes trabalhando, produzindo e consumindo será bem maior do que a
quantidade de crianças e idosos.
199
Figura 49 – Cenário Tendencial para o Setor de Supermercados
Fonte: Supermercado Moderno (jan./2013)
Essa condição, somada ao baixo índice de desemprego e a disposição do
brasileiro em comprar, pressupõe forte avanço no mercado de bens de consumo no
País. O setor de supermercados, por sua vez, será um dos mais beneficiados, uma
vez que não só fornece itens de necessidades básicas à população, como os itens
de mercearia, como também disponibiliza ao comprador bens duráveis, salões de
beleza, farmácias, postos de gasolina, entre outros.
Figura 50 – Perspectiva de Faturamento para o Setor
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
200
Segundo
estudo
realizado
pela
McKinsey
e
publicado
na
revista
Supermercado Moderno, em janeiro de 2013, O pico do bônus demográfico
acontecerá por volta de 2020 e gerará explosões de consumo. O mercado de
cerveja será três vezes maior do que o alemão; o de cuidados com o cabelo, só na
Grande São Paulo, crescerá o dobro em relação a toda a França; o de café
apresentará o maior crescimento mundial; e o de massas aumentará o equivalente
ao da Itália. Serão necessários o equivalente a mais 13 BRF, 4 Ambev e 7 Unilever
para atender a demanda. Varejo e indústria, portanto, terão de se preparar para não
desperdiçar chances de alavancar resultados em boa parte do território nacional – a
alta no consumo se espalhará por todo o País.
Já os fornecedores terão de aumentar a capacidade de produção e, junto com
o varejo, pensar em soluções logísticas para garantir o abastecimento das gôndolas.
Ambos terão ainda de lidar com consumidores de perfis diferentes, atender novas
necessidades, aperfeiçoar negociações, reduzir a ruptura. O governo terá de investir
em infraestrutura, e novas regras surgirão para legislar e tributar o consumo.
Tabela 35 – Mapa do Setor para os próximos anos
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados
O levantamento da McKinsey mostra que 70% das cidades que mais devem
crescer não contam hoje com lojas dos três gigantes: Pão de Açúcar, Walmart e
Carrefour. Daí uma grande oportunidade para os gigantes se consolidarem ainda
mais no mercado Brasileiro, como também para os grandes varejistas internacionais
se internacionalizarem para o Brasil.
As indústrias nacionais já entraram na corrida para não perder a chance de
alavancar resultados com o aumento do consumo em todo o País – sobretudo nas
201
regiões em crescimento, como o Nordeste. Embora alguns desafios as esperem,
estão em seus planos aumento da produção, lançamentos, ajustes na área
comercial e na logística. Para garantir que Nordeste, Norte e Centro-Oeste sejam
tão bem abastecidos nos próximos anos quanto são hoje Sudeste e Sul, muitas
empresas começaram a abrir centros de distribuição e a contratar mais operadores
logísticos e distribuidores terceirizados. Aumentar a presença nos pontos de venda
também está na pauta das fabricantes nacionais. Para isso, elas estão ampliando o
portfólio com novas marcas e novos produtos, além da aquisição de companhias
que atuam em outros segmentos.
A aquisição é uma forma de as indústrias nacionais se consolidarem em
regiões onde não atuam ou têm baixa presença. Esse movimento deve se
intensificar nos próximos anos, e as negociações irão envolver não apenas as
marcas, mas também os parques industriais. Para prosperar e não ser engolida por
multinacionais, as empresas brasileiras terão de se capitalizar, por meio de sócios,
fundos private equity, fusões e abertura de capital. Hoje, o maior obstáculo para o
crescimento é a falta de recursos para investimentos.
A falta histórica de investimentos tem prejudicado o abastecimento e elevado
os gastos. O custo logístico no Brasil responde em média por 13,1% da receita das
empresas. Nos Estados Unidos, esse percentual é de 7,5%. Em geral, há meios de
transporte para todas as regiões do País nos modelos rodoviário, ferroviário,
hidroviário e aéreo. O problema é a quantidade e a qualidade. No Nordeste o
gargalo é menor, porque tem atraído investimentos, mas no Norte e Centro-Oeste a
carência é enorme. Sem infraestrutura não há como desenvolver essas regiões. Sul
e Sudeste estão em melhor situação
Algumas tendências observadas nos Estados Unidos demoram um pouco
para se consolidar por aqui, mas estudos mostram que isso um dia acontece. Neste
momento, com o crescimento da classe C, o ambiente está propício para novos
comportamentos. Um deles, segundo Fabio Stul, sócio da consultoria McKinsey, é o
de substituir bebidas carbonatadas, como os refrigerantes, por opções mais
'naturais'. As razões são conhecidas: maior preocupação com a saúde, combate à
obesidade e manutenção da boa forma física.
202
Tabela 36 – Perspectiva de crescimento por departamento até 2020
Fonte: Supermercado Moderno (Jan/2013)
O consumidor, singles e famílias de classe média, cujos pais trabalham,
constituem boa parte dos shoppers de produtos práticos. Ambos buscam soluções
para economizar tempo, principalmente na hora de fazer refeições, cuidar da casa,
da beleza e da higiene do corpo. Eles não costumam se importar em gastar um
pouco mais desde que o item lhes garanta a conveniência desejada. Os de maior
poder aquisitivo também prezam versões gourmet, saudáveis, importadas e, até,
sustentáveis. Isso deve impulsionar lançamentos nessa linha. Tem mais, daqui a
algumas décadas, será possível que esse mercado sofra uma reviravolta, uma vez
que a preocupação dos brasileiros em economizar tempo dará lugar à busca por
qualidade de vida. Logo, os práticos, mesmo aqueles com apelo saudável, poderão
ser substituídos. Algo que já acontece na Europa.
Nos próximos 20 anos, as empresas irão se defrontar com mudanças no perfil
de consumo de seus potenciais clientes. Diversos fatores estruturais, como o
envelhecimento populacional, a valorização da qualidade de vida, o consumo
precoce e o aumento do poder de consumo das classes de baixa renda serão
responsáveis pelo ingresso de novos consumidores que, adicionalmente, se
mostrarão
cada
vez mais exigentes e responsáveis do ponto
de vista
socioambiental. As tendências destacadas a seguir tratam dessa variedade de
transformações no comportamento do consumidor, implicando a necessidade de
maior segmentação do mercado e de diferenciação de produtos e serviços.
203
Quadro 9 – Tendência do Consumidor
Fonte: Macroplan (2010)
204
6 ANÁLISE DO CASO
STERNQUIST (2007) enfatiza a importância dos fatores do macroambiente e
do microambiente no processo de internacionalização do varejo e destaca que os
estágios de internacionalização para o varejo baseiam-se em risco e conhecimento.
Baseando-se na orientação do autor, a análise do caso está estruturada em três
partes:
(1)
análise
do
macroambiente
brasileiro;
(2)
Análise
do
setor
supermercadista; e (3) análise do impacto da internacionalização de empresas
estrangeiras no setor supermercadista.
6.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Para Hitt et al (2002), o modelo adequado para análise do macroambiente é
composto por seis segmentos ambientais: demográfico, econômico, político-legal,
sociocultural, tecnológico e global. No entanto, neste tópico, a análise será limitada
aos cinco primeiros itens, conferindo-se uma maior ênfase às variáveis globais na
análise do impacto da internacionalização no setor (tópico 1.3 deste capítulo).
6.1.1 O Ambiente Demográfico
O ambiente demográfico, segundo Hitt et al (2002), influencia diretamente a
atividade das organizações, visto que estas dependem totalmente do mercado que é
constituído pela população. Se uma organização tiver a capacidade de antever a
evolução demográfica, quer do ponto de vista da dimensão, distribuição em termos
de idades ou nível educacional, de uma determinada zona ou país, poderá agir em
conformidade, e em antecipação, e obter vantagens de localização.
As vantagens de localização são aquelas oferecidas pelos países – como
recursos naturais, mão-de-obra, infraestrutura e tamanho do mercado. É um caso de
vantagem de localização a busca por matérias-primas e mão-de-obra mais barata do
que no país de origem, o que viabiliza a produção destinada a outros mercados a
custos mais competitivos em nível internacional (HEMAIS, HILAL, 2004; FLEURY,
2006).
205
Hitt et al (2002) propõe cinco variáveis para análise do ambiente demográfico:
(1) tamanho da população, (2) estrutura etária e sexo, (3) distribuição geográfica, (4)
composto étnico e (5) distribuição de renda. No quadro abaixo, segue a aplicação
das variáveis citadas ao setor supermercadista brasileiro:
Quadro 10 – Ambiente Demográfico Brasileiro no Século XXI
Fonte: IBGE e Caso
Para o varejo, a atratividade de um país para iniciar uma operação relacionase com o tamanho e a renda desse mercado, sendo destacados diversos fatores:
nível de prosperidade, infraestrutura, acesso, tamanho do mercado, concorrência e
baixo custo de mão-de-obra (VIDA, FAIRHUST, 2000; GRIPSRUD, BENITO, 2005).
No âmbito do tamanho da população, com cerca de 194 milhões de
habitantes (e potenciais consumidores), a população brasileira ocupava, em 2012, a
quinta colocação no ranking das maiores populações do mundo, perdendo para
China, Índia, Estados Unidos e Indonésia, com populações de 1,2 bilhões, 1,2
bilhões, 313 milhões e 246 milhões, respectivamente. Geralmente se assume que as
indústrias entram em mercados externos para explorar vantagens de localização
relativas aos custos de produção e ao acesso a recursos, enquanto as empresas de
varejo entram em mercados internacionais motivadas pelos fatores relacionados à
demanda (GRIPSRUD, BENITO, 2005).
Quase metade da população brasileira (42%) vivia na região Sudeste em
2012 em função da região dispor de melhores condições de infraestrutura, atraindo
mais investimentos. Foi lá que a CBD, o Carrefour e o Walmart instalaram suas
bases de operações no Brasil. No entanto, percebe-se que ao longo dos últimos
206
anos as regiões Norte e Centro-Oeste vinham registrando taxa de crescimento maior
do que as demais. Essas duas regiões, somadas à região Nordeste, representam
grandes oportunidades de investimentos para os próximos anos, tanto para a
indústria como para o comércio, pois as principais regiões brasileiras (Sudeste e Sul)
se encontram saturadas em termos demográficos e as pessoas terminam migrando
para regiões menos competitivas, atraindo, também, as empresas. Quando o
mercado doméstico está saturado e, consequentemente, o número de oportunidades
lucrativas diminui até o ponto de impedir a ampliação da firma, devem-se buscar
novos locais para se expandir. Dado que as novas alternativas geralmente parecem
ser mais incertas do que as velhas fórmulas familiares, supõe-se que a expansão
seja dirigida para locais os mais possíveis similares àqueles das operações
existentes (HILAL, HEMAIS, 2003).
A compra do Bompreço (Nordeste) e do Sonae (Sul) pelo Walmart mostra
essa tendência. A rede americana, que tinha uma operação forte no Sudeste,
passou a operar no Nordeste e no Sul com a compra das líderes regionais e essas
regiões têm aumentando, continuamente, sua participação no faturamento
consolidado da empresa no Brasil. O crescimento de cidades em regiões
emergentes tem sido crucial para o desenvolvimento de pequenas e médias redes
supermercadistas, como também de redes regionais, que têm apresentando taxas
de crescimento superiores às taxas de crescimento do setor.
A população cresceu quase 10% no Brasil de 2000 a 2012, e a taxa de idosos
tem contribuído muito neste crescimento. Seguindo a tendência mundial dos países
mais avançados, quanto mais o país se desenvolve, mais sua população vai ficando
velha. Com melhor acesso à informação, o povo brasileiro tem direcionado sua dieta
para os alimentos lights e sem colesterol. Além disso, é cada vez maior o número de
pessoas que praticam atividades físicas. Esses fatores, agregados, aumentam a
qualidade de vida, elevando a expectativa de vida da população.
Em 2000, a expectativa de vida da população era de 70 anos. Já em 2012, a
expectativa cresceu cinco anos, chegando a 75 anos. Nos Estados Unidos, a
expectativa de vida chega aos 80 anos. Na China é de 73 anos. Os
supermercadistas enxergaram essa tendência e já disponibilizam uma série de
207
produtos em suas lojas voltados pera esse público. Eles vão desde bebidas lights
até temperos e carnes com percentual de gordura reduzido.
Os varejistas precisam estar atentos, também, às mudanças que vem
ocorrendo na configuração das famílias. Em 2011, segundo o Pnad (IBGE), 48% da
população estava solteira (desse número, 55% são homens e 45% são mulheres),
morando sozinha em suas casas. Já os casados representam 40% da população.
Os hábitos de compra do solteiro e do casado são muito diferentes, e as redes
precisam estar atentas às diferentes necessidades. Os solteiros, maioria da
população, normalmente gostam de fazer compras das 22 horas até meia noite, e as
redes supermercadistas têm procurado estender seus horários de funcionamento,
algumas ficando aberta por 24 horas. Além disso, eles preferem produtos práticos
(sucos, pães, leite para consumo rápido) e de qualidade. Porém, o ticket médio das
famílias é maior. Isto não se dá apenas em função do número de membros
familiares, mas também em função dos critérios usados para a compra de produtos.
Apesar da diversidade racial, o varejo brasileiro ainda vem dedicando pouca
atenção às variáveis étnicas, especialmente ao promissor segmento afro-brasileiro.
Mais de quinze milhões de brasileiros são negros e a maior parte deste público se
concentra nas classes mais baixas da população. Como o foco na classe média da
população tende a aumentar nos próximos anos, em função de melhorias no
ambiente econômico e do consequente aumento do poder de compra das famílias, a
diversidade racial pode ser vista hoje como uma oportunidade de penetração nas
classes mais baixas e de fidelização deste público.
E por falar em classes baixas, a distribuição de renda vem melhorando no
Brasil a cada ano, fato que poder ser evidenciado pelo índice de Gini, que é usado
para medir o grau de concentração de renda em determinado grupo. Em 2000, o
índice brasileiro era 0,60 (quanto mais próximo de 1, maior a concentração). Em
2012, porém, esse índice decresceu para 0,52. O Brasil está na contramão de sua
história pregressa e da de outros países emergentes e desenvolvidos. No
desempenho nacional, a desigualdade vem caindo nos últimos 11 anos consecutivos
e está caindo com mais rapidez do que antes. Em 2012, o país atingiu o menor nível
de desigualdade da série histórica que começa em 1960. A classe C tem se
beneficiado deste cenário.
208
Uma vez analisadas as variáveis demográficas sugeridas por Hitt (2002),
chega-se a um quadro com oportunidades e ameaças que são enfrentadas por
empresas que operam no setor e que podem ser aproveitadas por empresas
varejistas internacionais que desejem operar no mercado brasileiro, uma vez que as
tendências demográficas são muito importantes para planos estratégicos de curto e
médio prazo.
Quadro 11 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Demográfico Brasileiro
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados do setor
6.1.2 O Ambiente Econômico
As teorias econômicas de internacionalização privilegiam o enfoque
macroeconômico, considerando teorias de comércio, a localização, o balanço de
pagamentos e as taxas de câmbio (HEMAIS e HILAL, 2004). Portanto, analisar o
segmento econômico é extremamente importante, uma vez que ela afeta
diretamente o desempenho de cada empresa dento de uma nação, analisando
mudanças, tendências e suas implicações estratégicas. Adaptando as variáveis
sugeridas por Hitt at al (2002) ao setor supermercadista, tem-se: (1) taxa de inflação;
(2) taxa de juros; (3) massa salarial; (4) poder de compra das famílias; (5) carga
tributária; (6) PIB; (7) Taxa de desemprego; (8) concessão de crédito e (9) custo
brasil.
209
A taxa de inflação considerada como parâmetro no setor supermercadista é o
Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA). Após e estabilização da inflação,
viabilizada pelo Plano Real no Governo do presidente Fernando Henrique Cardoso,
o governo estabeleceu o regime de metas de inflação para o período de 2000 a
2012 e utilizou como metodologia de ajuste, a regulação da taxa básica de juros.
Poucos foram os anos em que o Brasil conseguiu bater a meta de inflação
proposta pelo Banco Central, de 2000 a 2012. No entanto, percebe-se um nível mais
estável a partir de 2005, no primeiro governo do presidente Lula. O que mais
empurrou a inflação para cima, neste período, foram os alimentos, monitorados pelo
índice IPCA-A. A explosão do consumo no país, consequência do aumento do
crédito à população e do aumento do poder de compra das classes mais baixas,
gera uma demanda agressiva para os supermercadistas, que, na iminência de não
ter oferta em função de limitações na capacidade produtiva de seus fornecedores,
aumenta o preço dos produtos nas gôndolas, esfriando o comércio.
O Governo regula a taxa básica de Juros (Selic) para tentar bater, ou pelo
menos se aproximar, da meta preestabelecida. A taxa Selic teve uma redução
significativa de 2000 a 2012, saindo de 19%, para 7,25%. No entanto, os juros reais
no Brasil ainda é um dos maiores do mundo, impactando diretamente na
competitividade e na produtividade do país em relação aos seus principais
concorrentes mundiais, deixando de atrair milhões em investimentos estrangeiros
para setores estratégicos do mercado interno nacional.
A alta taxa de juros impedia que a população e as empresas tivessem um
maior acesso ao crédito, encarecendo-o. As instituições financeiras, fornecedoras de
crédito, regulavam seus spreads proporcionalmente aos ajustes da taxa de básica
juros. Então, quando subia a taxa Selic, subiam os juros bancários. Neste contexto,
percebeu-se uma demanda mais tímida por bens duráveis de 2000 a 2008.
Os consumidores priorizavam itens de necessidades básicas, como alimentos
e produtos de higiene. Porém, no período pós-crise, de 2008 a 2012, o governo
adotou algumas medidas para amortecer os efeitos da crise financeira mundial no
Brasil, e o crédito ficou mais barato. Consequentemente, o volume de venda de bens
duráveis alavancou o resultado dos hipermercados, que eram formatos de loja que
vendiam produtos de maior valor agregado, como eletrodomésticos e vestuário (até
210
então os hipermercados apresentavam resultados modestos de vendas quando
comparados às lojas de menor porte, que trabalhavam exclusivamente com
alimentos). Entretanto, o efeito colateral do barateamento do crédito foi o aumento
nas taxas de inadimplência da população, que encontrava dificuldade em balancear
receitas e despesas.
Com inúmeras crises internas e externas e uma legislação tributária e
trabalhista ineficiente, o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro teve desempenho
modesto em todo o período de 2000 a 2012. E o resultado só não foi pior, porque o
setor de serviços, impulsionado pelo mercado interno aquecido, foi capaz de anular
o impacto da crise industrial no setor industrial e na agropecuária. Estes setores
foram diretamente afetados em função da queda das exportações mundiais,
motivada pela crise nos Estados Unidos e na Europa em 2008 e 2009.
Outro fator que limitou o desempenho do PIB brasileiro foi o Custo Brasil,
repelindo investimentos estrangeiros para o setor produtivo. O Custo Brasil descreve
o conjunto de dificuldades estruturais, burocráticas e econômicas que encarecem o
investimento no país. Ele fica evidenciado pela deficiência logística, pela má
condição de estradas e ferrovias e pela alta carga tributária brasileira.
Mesmo com todos os entraves do ambiente de negócios brasileiro, o volume
de investimentos no setor produtivo nacional teve um incremento de 61% de 2000 a
2012, segundo dados do IBGE. A maior parte dos investimentos foi destinada à
compra de máquinas e equipamentos para ampliação da capacidade produtiva.
Percebe-se um ritmo maior de investimentos no período pós-crise, em função das
várias linhas de crédito, com juros baixos, disponibilizadas pelo BNDES para as
empresas, com o objetivo aquecer o mercado interno, amortecendo os impactos da
crise mundial internacional, “driblando” os efeitos negativos do alto Custo Brasil.
Porém, nos treze últimos anos, nenhum outro indicador relacionado ao PIB
teve performance melhor do que o consumo das famílias brasileiras. Este índice
cresceu 50% de 2000 a 2012, impulsionado, principalmente pelo aumento do poder
de compra das classes mais baixas da população e pelo aumento da parcela desta
classe na população brasileira.
211
As classes mais baixas da população foram as mais beneficiadas no período
avaliado. As classes CDE representavam mais de 80% da população brasileira e
serviram de “motor” para economia brasileira de 2000 a 2012, principalmente no
período pós-crise. Diversos setores foram diretamente beneficiados por aumento do
poder de compra das classes mais baixas, dentre eles, o setor supermercadista.
Figura 51 – Distribuição das Classes de Renda no Brasil (Em milhões de pessoas)
Fonte: IBGE
As classes CDE representavam um enorme potencial de vendas para os
varejistas, uma vez que eles representavam mais de cem milhões de consumidores.
As redes supermercadistas compreenderam esse fenômeno e direcionaram a maior
parte de seus investimentos no período para as bandeiras posicionadas ao público
de baixa renda. Além disso, as redes passaram a estudar os hábitos de compra
desse consumidor, buscando sua fidelização.
Uma vez analisadas as principais variáveis do ambiente econômico brasileiro,
relacionadas com o setor varejista, chega-se a um quadro que visa sintetizar
oportunidades e ameaças para empresas que já operam no setor varejista ou que
tenham perspectivas de operar. De acordo com MCGOLDRICK (1995), os
movimentos internacionais dos varejistas foram sempre motivados por dificuldades
no mercado doméstico, mais do que por terem atraídos para novos mercados.
Diante da crise norte-americana e europeia, e de uma série barreiras políticas
russas e chinesas, o Brasil, com bom ambiente demográfico e econômico, é sem
dúvida, o país mais atrativo para investimentos estrangeiros no setor produtivo, uma
vez que, segundo GRIPSRUD, BENITO (2005), as empresas de varejo entram em
212
mercados internacionais motivadas pelos fatores relacionados à demanda (grande
diferencial brasileiro).
Quadro 12 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Econômico
Fonte: Elaborado pelo próprio autor com base no caso descrito na pesquisa
6.1.3 O Ambiente Político-Legal
STERNQUIST (2007) argumenta que o ambiente institucional influencia as
decisões e o comportamento dos varejistas, ambiente este composto por leis,
regras, valores culturais, normas e hábitos, bem como consumidores, fornecedores e
concorrentes. O autor enfatiza, ainda, a importância dos fatores do macroambiente e
do microambiente no processo de internacionalização do varejo e destaca que os
estágios de internacionalização para o varejo baseiam-se em risco e conhecimento.
As nações diferem em seu conjunto de políticas e legislações direta e
indiretamente relacionadas com o comércio internacional e com os investimentos
estrangeiros. Dentro deste contexto, uma empresa deve considerar quatro fatores ao
decidir fazer negócio em um país específico: (1) atitude em relação às compras
internacionais;
(2)
estabilidade
econômica
e
política;
(3)
regulamentações
monetárias; e (4) burocracia governamental.
O setor supermercadista no Brasil possui, historicamente, um lucro líquido
que não chega a 2% do faturamento. Essa pequena margem faz com que as
empresas pertencentes ao setor adotem estratégias de fusões e aquisições, com o
objetivo de absorver para elas a rentabilidade do setor. Porém, algumas vezes, a
prática expansionista das empresas pode esbarrar em leis antitrustes nacionais. Por
213
exemplo, em 2012, a CBD teve que vender ativos em 54 cidades do Brasil para que
sua fusão com as Casas Bahia fosse aprovada pelo Cade, uma vez que foram
verificados problemas concorrenciais no varejo de eletrodomésticos. Além dessa
exigência, o Cade aplicou multa de R$ 1 milhão ao grupo CBD por informações
equivocadas apresentadas ao longo do processo. Porém, o nível de regulação não
chega a ser considerado uma barreira de entrada, basta ver que os quatro maiores
supermercadistas brasileiros são controlados por estrangeiros.
O Cade, entretanto, já foi vitima de acusações de corrupção. Segundo
reportagem da revista Época, de abril de 2002, empresas em litígio comercial
estariam recebendo ofertas de pareceres favoráveis dos procuradores do Cade em
troca de propina. A Microsoft chegou a divulgar uma nota afirmando ter recebido
esse tipo de oferta. No caso dos supermercados, um escândalo recente de
corrupção envolveu a varejista americana Walmart e autoridades mexicanas. De fato
a corrupção no Brasil ainda é grande e influencia de forma negativa nos
investimentos estrangeiros no país. MAIA (2003) salienta uma série de críticas ao
processo de globalização, tais como a falha em realizar a promessa de um
crescimento mais rápido, o crescimento da corrupção em países com baixos graus
de desenvolvimento e os diversos protestos direcionados à OMC alegando que a
expansão das corporações era vista como algo que ocorre à custa dos pobres e do
meio ambiente.
Além da corrupção, a burocracia também impede que o Brasil viabilize um
número maior de acordos internacionais. O excesso de burocracia tem se tornado
um entrave ao desenvolvimento econômico nacional. Para se ter uma ideia, o Banco
Mundial realiza anualmente um levantamento classificando os países quanto à
facilidade na realização de negócios. O agravante é perceber que o Brasil – que tem
atraído nos últimos anos grande interesse mundial por força da vitalidade econômica
– ocupa a desencorajadora posição número 126. Se a intenção é a abertura de uma
empresa, há uma série de exigências que acabam atrasando e postergando essa
finalidade. Iniciam-se nas esferas federal e se alastram pela estadual e municipal.
Essa situação contribui para a demora na execução e facilita as propinas. Há
setores em grandes empresas que existem apenas para dar conta dos excessos da
burocracia. Tudo isso emperra na hora de concretizar investimentos e afugenta
investidores que buscam outros países para realizar negócios. É pela grande
214
burocracia do sistema público brasileiro que reformas importantes, como a reforma
tributária, trabalhista e política (muito cobradas pelos supermercadistas) não saem
do papel. Portanto, a burocracia aumenta os custos de transição. Os custos de
transação são custos de trocar, capturar e proteger direitos de propriedades e
resultam da elaboração e negociação dos contratos, da mensuração e fiscalização
de direitos de propriedades, do monitoramento do desempenho, da organização das
atividades, da adaptação às mudanças no sistema econômico, do monitoramento
das transações e do desempenho dos agentes envolvidos (SAES, 2007).
Apesar dos volumes ainda expressivos de ingresso de investimentos
estrangeiros diretos, o Brasil não deve se contentar com o patamar conquistado até
agora. Outros países da América Latina estão crescendo muito mais como destino
desses recursos, como é o caso Peru, Chile, México e Colômbia, concorrentes
estratégicos da America do Sul e Latina. Há um grande caminho a ser percorrido
pelo Brasil, que pode ficar para trás nessa competição. Nossa produtividade ainda é
baixa e é preciso aumentar muito a oferta de produtos e serviços, assim como
diferenciá-la, para não só atender ao mercado doméstico brasileiro, como também
às peculiaridades dos mais variados mercados internacionais.
O Brasil apresenta uma série de oportunidades de melhoria para que se torne
de fato um país com alto grau de investimento. Porém, não se pode negar que o fato
de o país ter uma democracia estável e um povo pacífico, o coloca na lista de
prioridade dos investidores em relação aos seus concorrentes emergentes. Dadas
as características do ambiente político-legal do mercado brasileiro, observa-se, na
tabela abaixo, as oportunidades e ameaças que as empresas nacionais ou
internacionais se deparam ao fazer parte deste mercado.
Quadro 13 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Político-Legal
215
Fonte: Elaborado pelo próprio autor com base no caso.
6.1.4 Ambiente Sociocultural
As empresas devem estar atentas a tudo que se passa ao seu redor. São as
pessoas que dão vida as organizações. Mas as pessoas possuem opiniões, crenças,
culturas diferentes umas das outras. No macroambiente, as organizações, possuem
suas próprias culturas, mas essas culturas devem ser flexíveis a mudanças. De
acordo com HITT, 2002; DUNNING, 2005, com a globalização, mais atenção vem
sendo dada ao bem-estar social, cultural e ideológico dos indivíduos e das
comunidades e também aos critérios de geração de riqueza.
As variáveis do ambiente sociocultural, segundo Hitt at al (2002) podem ser
descritas como: (1) a mulher como consumidora; (2) diversidade do público
consumidor; (3) atitudes em relação à qualidade da vida; (4) questões ambientais;
(5) mudanças nas preferências do consumidor em relação a produtos e serviços; (6)
distribuição de renda; (7) estrutura das famílias; (8) estilo de vida; (9) visão dos
produto estrangeiros
Uma característica relevante da população brasileira é a quantidade de
mulheres. Em 2012, esse público atingiu 99 milhões de mulheres (mais do que a
população total da Bélgica, da Alemanha, do Reino Unido, da Itália e de muitos
outros países mundiais). Hoje a mulher está mais dinâmica e no comando de suas
decisões. Mãe, esposa, profissional e consumidora, normalmente é a mulher a
responsável pelo planejamento e pela execução das compras da casa. Para a
mulher que trabalha fora, a busca da conveniência torna-se uma das principais
motivações de seu processo de compra. Para a mulher que trabalha em casa, a
busca por produtos de qualidade que atendam às necessidades da família é um
fator relevante. Esse foi o principal público dos supermercados de 2000 a 2012.
Outra oportunidade para os supermercadistas são os brasileiros com mais de
60 anos que já representam cerca de 10% da população do País. Têm renda média
de R$ 866 e um potencial de consumo de mais de R$ 7,5 bilhões. Além de seus
216
interesses, desejos e estilos de vida estarem mudando, esse público tornou-se cada
vez mais independente e consciente sobre como e o que consumir. O melhor acesso
à informação tem ajudado os idosos a selecionar produtos pouco agressivos à
saúde, com baixo teor de açúcar e gorduras. E se o produto atende à suas
expectativas, eles se tornam consumidores fiéis. Este público também reage bem à
ofertas de produtos, criam um vínculo forte com a loja e seus funcionários, são bons
pagadores e tem tempo de sobra para fazer compras.
Os solteiros, maioria da população, normalmente gostam de fazer compras
das 22 horas até meia noite, e as redes supermercadistas têm procurado estender
seus horários de funcionamento, algumas ficando aberta por 24 horas. Além disso,
eles preferem produtos práticos (sucos, pães, leite para consumo rápido) e de
qualidade. Em países desenvolvidos, o crescimento desse público é ainda mais
agressivo: nos Estados Unidos, 26 milhões de pessoas moram sozinhas; na
Alemanha 13 milhões; na Inglaterra são 38% da população; e na França são 55%
dos lares que têm apenas um morador.
O brasileiro está se cuidando cada vez mais. Está praticando esportes. Está
se alimentando melhor. Indo mais ao médico. Esta é um comportamento cada vez
mais observado na população, em função de um nível maior de informação e de
grau de escolaridade. Produtos lights, naturais e ecologicamente corretos, portanto,
não são mais tendências, eles são realidade, inclusive entre o público pertencente
às classes mais baixas da população.
Se a mulher se tornou o alvo dos supermercados de 2000 a 2012 pela sua
referência no ambiente familiar e na sociedade, a classe C surpreendeu pelas
mudanças no comportamento e nos hábitos de compra. Esse público aumentou sua
frequência de idas aos supermercados, aumentou seu ticket médio, priorizou
pequenas lojas em função da proximidade e comodidade e não estava tão sensível
ao preço como antes. Com maior poder de compra, ele quer agora consumir
produtos de marcas tradicionais e se preocupa com qualidade de vida e
conservação ambiental. Seu poder de barganha é grande, pois representa parcela
significativa do faturamento do setor.
Por fim, em relação aos produtos importados, grandes fornecedores do setor
supermercadista são estrangeiros e atuam no país há muitos anos, fazendo parte,
217
portanto, da rotina do povo brasileiro. Muitos deles instalaram fábricas no país,
porém, outros importam produtos, competindo de igual para igual com os produtos
nacionais. Não há no povo brasileiro uma preferência por produtos nacionais ou
estrangeiros. O que importa é que eles atendam às necessidades de preço e
qualidade. No entanto, nota-se uma desconfiança do consumidor em relação aos
produtos asiáticos, que são rotulados como de baixa qualidade.
Quadro 14 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Sociocultural
Fonte: Elaborado pelo próprio autor com base no caso descrito nesta pesquisa
6.1.5 Ambiente Tecnológico
Em um mercado competitivo e com baixas margens de lucro, como é o setor
supermercadista, as empresas que se diferenciam são aquelas que diminuem os
custos e aumentam a eficiência de suas operações. E as ferramentas tecnológicas
têm papel fundamental neste objetivo, seja um sistema, seja um maquinário, seja um
cartão magnético. Dada a importância do ambiente tecnológico para a vantagem
competitiva das empresas, a análise do caso concentra-se nas seguintes variáveis:
(1) novas tecnologias de comunicações; (2) sistemas operacionais; e (3)
investimento em maquinários.
A primeira variável são as novas tecnologias de comunicação. Neste caso, de
2000 a 2012, destacou-se a utilização da internet como meio de divulgação de
produtos e serviços. Os supermercadistas passaram a colocar cartilhas com
produtos e preços em seus sites para livre consulta. Alguns deles, inclusive,
disponibilizavam a compra online de produtos com respectiva entre em domicílio.
218
Porém, esse serviço teve pouca participação no faturamento dos supermercadistas.
O contexto onde as empresas atuam se transformou consideravelmente nos últimos
50 anos e elas tiveram de mudar seu comportamento para sobreviver e prosperar na
competitividade acirrada e no ambiente globalizado. Nota-se o surgimento de uma
economia global, o crescimento de uma economia de serviços, de uma economia
dirigida pela internet, de mercados de alta tecnologia e baseados no conhecimento
das redes e dimensões da economia de valor. (AXINN, MATTHYSSENS, 2002;
DUNNING, 2005).
O que justifica a má performance desta estratégia é o fato dos idosos e do
público de baixa renda terem uma série de dificuldades com o acesso a internet.
Muitos deles ainda não têm computador em casa. Outros não sabem como utilizar a
internet. Um terceiro grupo não confia na internet para a divulgação de dados
pessoais. O serviço delivery tem sido grande fonte de reclamações de consumidores
em função dos inúmeros problemas de atraso e de quebra dos produtos. As
empresas de entrega, que muitas vezes são terceirizadas, se defendem das
reclamações alegando que as más condições das vias públicas e a infraestrutura
logística (no caso das entregas de longa distância) são entraves que dificultam a
melhoria dos serviços prestados.
Outro ponto a destacar no período foi o alto percentual de aderência do
público jovem e adulto (até 60 anos) aos sites de relacionamentos sociais, como
Orkut, Facebook e Twitter. Dada a importância das mídias sociais, um número cada
vez maior de empresas do setor supermercadista (com destaque para as maiores
redes) tem aderido à ferramenta para cuidar da imagem da empresa nos sites de
relacionamento e também para mapear tendências observando o comportamento de
pessoas que se enquadram no posicionamento de suas bandeiras.
Em relação aos sistemas operacionais, a indústria de softwares no Brasil vem
crescendo e tem chamado atenção de gigantes como a Microsoft. No caso do setor
supermercadista, dois sistemas se destacaram no período: o ECR (Efficient
Consumer Response) e o CRM (Customer Relationship Manager). O ECR consiste
numa estratégia em que fornecedores e supermercadistas trabalham em conjunto,
integrando a cadeia de abastecimento e melhorando os índices de custo e eficiência
dos supermercados. Grande parte das redes supermercadistas de médio e grande
219
porte adquiriu a ferramenta no período analisado, passando a contar com sistemas
de controle de estoque, previsão de demanda e precificação, automatizando todo o
processo operacional. Com melhor controle, as redes diminuíram as perdas e
aumentaram suas margens de lucro. Já o CRM é uma ferramenta, composta por
vários sistemas, que ajuda as empresas a criar e manter um bom relacionamento
com seus consumidores, armazenando e inter-relacionando informações sobre
hábitos e comportamentos. Assim como o ECR, o CRM era cada vez mais comum
entre as médias e grandes redes supermercadistas. Seus dados são analisados pela
área de marketing, que executa campanhas publicitárias enfocando as necessidades
detectadas pelo CRM.
Complementando o CRM, caracterizou-se no período um grande número de
parcerias entre instituições financeiras e supermercadistas, criando o cartão
fidelidade. Este cartão, que levava tanto a bandeira do supermercado como a
bandeira da instituição financeira, disponibilizava a função de cartão de crédito para
os consumidores, além de descontos especiais. Porém, a função mais importante do
cartão era mapear o ticket médio dos clientes, o mix comprado, o horário habitual de
compra, o dia habitual de compra e a frequência em que os clientes iam aos
mercados. Os dados eram compilados e analisados pela área de marketing.
Por fim, com a vinda de grandes redes internacionais, como Walmart,
Carrefour, Sonae, Jerônimo Martins e Royal Ahold na década de 1990, os
supermercados passaram a concorrer com hipermercados, que eram lojas muito
mais complexas. Tamanha complexidade exigiu grandes investimentos em recursos
tecnológicos. Por exemplo, enquanto um supermercado normalmente opera com
alimentos, um hipermercado opera com alimentos, eletrodomésticos, vestuário,
padaria e farmácia. E isso exige uma quantidade maior e mais complexa de
maquinários, que por sua vez, exige uma montante maior de despesas com
manutenção e conservação de equipamentos. Com a grande demanda por
equipamentos das redes no Brasil, muitos fabricantes de máquinas e equipamentos
instalaram-se no Brasil, aproveitando os inúmeros incentivos fornecidos pelo
governo, conferindo acesso ao setor supermercadista no que há de mais moderno
no momento em termos de maquinário para supermercados. E para incluir as
pequenas e médias redes na modernidade tecnológica, ao longo dos anos de 2000
220
a 2012, o governo concedeu várias linhas de crédito, através do BNDES, para
compra de maquinários, com juros bem abaixo da média cobrada pelo mercado.
Quadro 15 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Tecnológico Brasileiro
Fonte: Elaborado pelo próprio autor com base no caso descrito nesta pesquisa
6.2 ANÁLISE DO SETOR SUPERMERCADISTA
Segundo PORTER (1998), a chave para o crescimento, assim como para a
sobrevivência, é demarcar uma posição que seja menos vulnerável ao confronto de
oponentes e menos vulnerável à erosão da relação com compradores, fornecedores
e produtos substitutos. Conhecer as fontes fundamentais de pressão competitiva
proverá a base para uma ação estratégica e essas “fontes fundamentais” estão
diretamente relacionadas com as variáveis macroambientais analisadas no tópico
anterior.
Nesta etapa da análise, portanto, dar-se-á um enfoque às forças competitivas
responsáveis pela configuração do setor supermercadista de 2000 a 2012. A análise
será dividida em quatro etapas: (1) análise das barreiras de entrada; (2) análise do
poder de barganha dos fornecedores; (3) análise do poder de barganha dos
consumidores; e (4) análise da concorrência.
221
6.2.1 Barreiras de Entrada
De acordo com Porter (1986), A ameaça de entrada pode ser considerada em
função de: (1) economia de escala, onde um setor com grandes empresas exige que
novos entrantes também entrem grandes, com capacidade fabril e de produção
elevadas; (2) da falta de acesso ao conhecimento técnico e habilidades específicas
de determinado mercado; (3) Custos de mudança; (4) preferência por marca e
lealdade do consumidor; (5) necessidades de grande capital tendem a inibir novos
entrantes; (6) desvantagens de custo, independente da escala; (7) concentração nos
canais de distribuição e; (8) Políticas regulatórias, tarifas e restrições.
O primeiro tópico a ser analisado é economia de escala. Obtém-se economia
de escala quando, ao elevar o volume de produção, o custo para fazer cada item
diminui. O setor supermercadista brasileiro apresentou no período de 2000 a 2012
um lucro médio de 1,9% do faturamento bruto.
A margem do setor supermercadista brasileiro está bem abaixo da margem
média do setor nos Estados Unidos, que é de 3%, e abaixo também da margem
média do setor na Europa, que é de 4%. Em função das pequenas margens, o setor
nacional contemplou inúmeras estratégias de expansão por parte das empresas no
período avaliado, com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva, diluir os
custos e aumentar as margens. As estratégias utilizadas pelas empresas para obter
ganhos de escala foram o crescimento orgânico (greenfield) e as fusões e
aquisições, consumindo cerca de 60% dos investimentos parte dos investimentos
realizados pelas empresas no período, 43% para crescimento orgânico e 17% para
fusões e aquisições.
Dado que a concentração do setor supermercadista, embora esteja
crescendo, seja baixa (a média histórica é de 35% de participação entre os três
maiores varejistas), ainda existe muito espaço para crescimento, principalmente nas
regiões Nordeste, Norte e Centro-Oeste, que vêm apresentando taxas de
crescimento populacional e econômico maiores do que a média nacional. Portanto,
conclui-se que ganhos de escala não é uma barreira de entrada no setor.
O setor supermercadista tem mantido uma participação relevante no PIB
brasileiro, com média de quase 6% de participação no período de 2000 a 2012. Isso
222
não só tem atraído vários investimentos estrangeiros, como também tem atraído
profissionais chaves de outros setores com desempenho inferior, com know how em
gestão, marketing, logística e finanças. Ao longo dos últimos anos, o setor formou,
então, um banco de talentos, com alta qualificação em varejo alimentar e no
mercado brasileiro. Para citar um exemplo, o grupo Casino, proprietário da CBD,
contratou em 2013 o executivo brasileiro Ronaldo Iabrudi para representar o grupo
no Brasil, sendo responsável pelo relacionamento com o governo, órgãos
reguladores e o mercado varejista no país. Iabrudi foi presidente do conselho de
administração de Lupatech, Contax e Telemar e diretor-presidente de Magnesita,
Telemar e Ferrovia Centro Atlântica.
Portanto, o bom acesso a informações sobre o mercado: concorrentes,
consumidores, fornecedores, facilita o monitoramento das condições ambientais
para o deslocamento internacional. A atratividade dos mercados tem que ser levado
em consideração (ALEXANDER, 1995). Como o Brasil dispõe de uma série base de
dados e bancos de talentos para servir de referência para os novos entrantes, este
item crítico não pode ser considerado como barreira de entrada no setor nacional.
O terceiro tópico é a necessidade de capital para entrada no setor. As
indústrias podem iniciar seu processo de internacionalização por meio da
exportação, opção que não faz sentido para o varejo, que tem como característica
levar ao consumidor os produtos. Assim sendo, a presença física no país é
indispensável (STERNQUIST, 2007). De acordo com MCGOLDRICK (1995), Após
identificar o mercado-alvo, as empresas do varejo têm a sua disposição diversas
estratégias de entrada. As empresas devem escolher entre altos custos e amplo
controle (é o caso da aquisição) e baixos custos e pouco controle, como acontece
nas concessões ou nos licenciamentos.
A rede Walmart, maior varejista do mundo, quando entrou no Brasil em 1995,
o fez através de um processo de joint venture com a rede varejista brasileira Lojas
Americanas (DIB, 1997), bem posicionada no mercado nacional na época. De
acordo com a tese de MCGOLDRICK (1995), ela adotou uma estratégia
conservadora, optando por baixos custos e pouco controle. Neste caso, não houve a
necessidade de grande capital para entrada no mercado brasileiro. Por outro lado, a
chilena Cencosud, quarto maior faturamento do setor supermercadista em 2012,
223
entrou no Brasil em 2007 comprando a rede sergipana G. Barbosa, uma das dez
maiores do país, por R$ 730 milhões. Em 2011, repetindo a estratégia, comprou a
rede Prezunic por R$ 1,3 bilhões. Para se ter uma ideia, o compra da compra do
Prezunic representou 4% lucro líquido mundial da rede Walmart. Um valor baixo se
comparado com o histórico de retorno do setor supermercadista.
Outro ponto importante a ser considerado é que o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), a partir de 2007, passou a oferecer
financiamento a todas as empresas varejistas com participação do capital
estrangeiro. Para as empresas inteiramente nacionais não há restrições, mas para
as com capital estrangeiro, atualmente, apenas os segmentos de eletroeletrônicos e
alimentos podem contar com os recursos do banco de fomento. O BNDES passou
também a aceitar recebíveis (títulos de valor a ser recebido em momento futuro)
como garantia para os financiamentos das empresas varejistas, uma vez que muitas
empresas do setor tinham dificuldade para obter recursos do banco de fomento, por
não terem ativos suficientes para garantir a operação. A vantagem é que o BNDES é
mais competitivo e oferece juros menores por ser um banco de fomento
(ESTADÃO.COM, 2007).
Comparando os investimentos para a entrada no setor supermercadista
brasileiro com a perspectiva de retorno no médio / longo prazo, somada às várias
linhas de créditos disponibilizadas pelo BNDES para ampliação e modernização das
lojas, conclui-se que a necessidade de capital é uma oportunidade, e não uma
ameaça para os potencias entrantes no setor nacional, mesmo com o alto juros
cobrado no Brasil. Porém, é importante considerar os custos intangíveis
relacionados à alta burocracia do poder público, como também os custos
relacionados com o Custo Brasil.
O quarto tópico crítico é a preferência por marca e lealdade do consumidor.
Historicamente, o comportamento do consumidor brasileiro tem seguindo a linha da
elasticidade-preço, com baixa fidelidade às marcas, característico das classes mais
baixas, que representam mais da metade da população. Porém, o comportamento
das classes CDE vem mudando, se aproximando cada vez mais do comportamento
das classes A e B, que normalmente são fiéis à marcas tradicionais. De 2000 a
2012, a estabilidade da inflação, o aumento do salário mínimo, o aumento da massa
224
salarial, o aumento na concessão de crédito para pessoa física e a queda nos níveis
de desemprego aumentou o poder de compra de brasileiro, que passou a comprar
mais produtos de valor agregado e de marcas tradicionais. Porém, o preço continua
sendo um importante fator de decisão de compra, uma vez que o consumidor é
“bombardeado” diariamente por novos produtos e marcas que também atendem
suas expectativas, diminuindo sua fidelidade a uma marca específica.
Logo, embora existam grandes redes supermercadistas nacionais atuando no
Brasil há muito tempo, não há uma preferência do público por bandeira X ou Y.
Critérios como preço, localidade e atendimento tem feito a diferença na hora da
decisão de compra. Portanto, a lealdade à marca não é uma barreira de entrada
para potenciais entrantes.
O quinto tópico é concentração dos canais de distribuição. Dando
prosseguimento à linha de raciocínio discutida no tópico “ganho de escala”, em que
foi discutida a necessidade de crescimento organizacional, com objetivo de aumento
da capacidade produtiva, de redução dos custos e de aumento da margem de lucro,
outra consequência, não citada anteriormente, é a concentração dos canais de
distribuição. Quanto mais a rede cresce, maiores serão os volumes negociados com
os fornecedores e, com grandes volumes negociados, as redes conseguiam
importantes descontos e aumentavam suas margens. Essa relação de ganha-ganha
era positiva do ponto de vista da fidelidade na parceria. E uma vez fiel, a relação
fortalecia e impedia a entrada de novos entrantes, com o fechamento dos canais.
Embora
o
setor
supermercadista
seja
pulverizado,
com
grandes
oportunidades de crescimento nas regiões Norte, Nordeste e Sul, a concentração na
região sudeste, responsável por mais de 50% do faturamento do setor, é altíssima,
típica de países europeus, com mais de 80% de concentração. Isso se dá em função
da melhor infraestrutura da região e do maior poder de compra de sua população. E
é nesta região que estão os principais fornecedores do setor supermercadista. De
fato há um forte controle dos canais de distribuição nos quatro maiores
supermercadistas do país: CBD, Carrefour, Walmart e Cencosud e esse fato resulta
numa grande barreira para os potenciais entrantes no país. O Walmart, mesmo
sendo a maior varejista do mundo, teve que enfrentar esse problema ao entrar no
Brasil em 1995. Somente em 2004, quase 10 anos após sua vinda para o Brasil, a
225
empresa teve acesso a uma rede maior de fornecedores e canais de distribuição,
viabilizada pela aquisição do Bompreço e dos ativos da rede Sonae.
O problema da concentração dos canais de distribuição tem grande impacto
no sexto item crítico, que são as desvantagens de custo, independentes dos ganhos
de escala. Utilizando ainda o exemplo do Walmart, até 2004, e empresa não tinha o
mesmo poder de barganha dos líderes CBD e Carrefour. A fidelidade dos principais
fornecedores viabilizava descontos na aquisição de produtos, descontos esses que
resultavam em preços baixos nas gôndolas das lojas. A maioria dos concorrentes
não conseguia competir em preços com as líderes do mercado, com estruturas de
custos mais enxutas. A rede chilena Cencosud, ao entrar no Brasil, comprou redes
já
bem estabelecidas no
setor
supermercadista
(G.Barbosa
e
Prezunic),
conseguindo diminuir o impacto das desvantagens de custos, uma vez que
preservou todas as parcerias com fornecedores e distribuidores existentes antes da
compra.
O sétimo item crítico são políticas regulatórias, tarifas e restrições. A
legislação brasileira fixa algumas restrições e impedimentos quanto a determinadas
atividades empresariais exercidas por estrangeiros no Brasil, possibilitando sua
exploração somente por brasileiros natos ou naturalizados, ou preservando a
maioria do capital social ou controle acionário a residentes e domiciliados no Brasil,
ou ainda vedando a participação do capital estrangeiro. Normalmente, as atividades
que possuem restrições estão relacionadas à áreas estratégicas para o país. São
elas: empresas de saúde, navegação / cabotagem, jornalismo, TV a cabo, energia,
transporte e correios.
De 1990 a 2012, uma série de investimentos e atos de concentração entre
empresas alterou o perfil do setor supermercadista no Brasil. Primeiro, através de
investimentos na implantação de grandes hipermercados e, em seguida, da
aquisição de redes regionais e da disseminação de lojas de bairro, grupos como Cia.
Brasileira de Distribuição (CBD), Carrefour e Wall Mart obtiveram controle de parcela
significativa e uma posição bastante assimétrica nesse mercado.
Ao longo desse processo, os órgãos antitruste não deixaram de externar
preocupação com o movimento, sobretudo em mercados geográficos locais onde a
concentração excedia certos patamares. Em diversos casos, tanto a Secretaria de
226
Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda (SEAE) quanto a Secretaria
de Direito Econômico do Ministério da Justiça (SDE) recomendaram restrições à
aprovação de atos de concentração, entre os quais desinvestimentos em
determinadas lojas ou a revenda de determinada marca. Portanto, não existem
grandes barreiras à entrada de varejistas internacionais, sendo as principais
dificuldades para ingressar nesse mercado a constituição de uma logística de
compras eficiente e a identificação de bons locais aptos para a atividade.
Por fim, o oitavo e último item crítico em relação às barreiras de entrada são
os custos de mudança. Esses custos incidem sobre a troca de um fornecedor para
outro. Ele diz respeito aos custos com treinamentos, equipamentos auxiliares.
Normalmente, esses custos tem relação direta com a satisfação do serviço prestado
pelo fornecedor e a complexidade do bem comprado. As empresas normalmente
buscam evitar esses custos fazendo mudanças graduais e procurando não
estabelecer cláusulas de garantias com penalidades monetárias para a quebra de
contratos. No caso do setor supermercadista, existem centenas de fornecedores de
para as mais variadas cestas de produtos (mercearia, perecíveis, bebidas...). E isso
diminui os custos de mudança dos supermercadistas. Esse custo aumenta por
região. Nas regiões Sul e Sudeste, com uma grande disponibilidade de fornecedores
e distribuidores, esse custo é baixo. Entretanto, as regiões Norte, Nordeste e CentroOeste com carência de indústrias e malha logística ineficiente, tendem a elevar este
custo, uma vez que os supermercadistas não têm muitas opções de parcerias
diferenciadas. Isso é mais um motivo da alta concentração de redes varejistas na
região Sudeste.
Uma vez analisados todos os oito itens críticos referentes às barreiras de
entradas, chega-se a um quadro com oportunidades e ameaças para serem
avaliadas por redes varejistas internacionais que queiram entrar no setor
supermercadista brasileiro, conforme mostrado abaixo:
Quadro 16 – Análise das Barreiras de Entrada
227
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados do caso.
6.2.2 Poder de Barganha dos Consumidores
O poder de barganha dos consumidores está centrado na força que estes
possuem de comprimir as margens das empresas competidoras do setor. O
tamanho e a própria concentração dos compradores são fatores determinantes
desta força. De acordo com PORTER (1986), quanto maior o volume adquirido pelos
consumidores, maior seu poder de barganha. Outro fator relacionado ao poder de
compra é a sensibilidade de preços, onde os clientes buscam estabelecimentos que
disponibilizam preços mais baixos. O custo de mudança baixo também aumenta o
poder de negociação dos compradores, sendo que sempre existirá alternativa de
troca.
Antes de iniciar a análise, é importante fazer uma reflexão sobre todos os
consumidores que frequentam supermercados no Brasil:
Tabela 37 – Mapa de Consumidores no Brasil
228
Fonte: IBGE
Em relação ao sexo, percebe-se certo equilíbrio entre o tamanho do mercado
e a sua concentração pelas quatro regiões brasileiras. O aumento que houve na
quantidade de homens e mulheres foi proporcional ao aumento da população.
Porém, o que desequilibra essa relação é fato das mulheres (adultas) serem
responsáveis pelas decisões do mix de compra, da quantidade de compra e do local
de compra na maioria das famílias brasileiras. Na economia doméstica, quem manda
são as mulheres. Esses dados foram divulgados, em 2013, pelo instituto Data
Popular. Portanto, esse público tem grande poder de barganha com as redes
supermercadistas, o que pode ser evidenciado pelas inúmeras propagandas
vinculadas na mídia, que são direcionadas para esse público.
Quanto à baixa participação dos homens no faturamento, isto de fato
acontece nos supermercados. No entanto, o comportamento dos homens vem
mudando em função de algumas características contextuais. Primeiro, é cada vez
maior o número de mulheres no mercado de trabalho. Em função disso, o perfil da
consumidora, listado anteriormente, se altera completamente. Neste caso, as tarefas
domésticas passam a ser compartilhadas pelo casal e, na maioria dos casos, quem
faz as compras é o homem, salvo na minoria dos casos onde uma empregada cuida
dos afazeres domésticos, sob orientação do casal. Segundo, os homens estão mais
vaidosos. Logo, eles têm buscado produtos com forte aderência a qualidade de vida,
como alimentos lights e cosméticos. Normalmente, quando ele necessita comprar
229
algo, ele mesmo se dirige a um mercado e adquire produtos conforme suas
necessidades.
Quanto à faixa etária, percebe-se que a população brasileira está
envelhecendo, uma vez que a quantidade de idosos e adultos cresceu de 2000 a
2012, enquanto a quantidade de crianças e jovens decresceu. Os números mostram
que, assim como aconteceu em 2000, os adultos são maioria atualmente na
população e os principais compradores dos supermercados. Dentre os adultos, a
faixa de 30 a 39 anos é a que representa maior parcela da população
economicamente ativa do Brasil, com maior poder de compra.
Apesar da participação dos idosos na população ser baixa, comparada aos
adultos, ela vem crescendo mais rápido do que as demais faixas nos últimos anos.
De 2000 a 2012, ela cresceu em sete milhões, passando a representar vinte e um
milhões de idosos no Brasil. Essa taxa de crescimento serve de alerta para os
supermercadistas no futuro, uma vez que a participação de idosos no Brasil tende a
ser aproximar do índice de países desenvolvidos, onde a população passa de 40
milhões de idosos (no caso dos Estados Unidos). Esse público prioriza alimentos
leves e saudáveis, como produtos da cesta de hortifrútis, e produtos light.
Em relação ao estado civil, a parcela de homens e mulheres casadas na
população é um pouco maior do que parcela da população de solteiros. Ambos os
públicos são relevantes para os supermercadistas. Porém, o ticket médio dos
casados é maior em função das famílias (homem, mulher e filhos), o que os coloca
em posição de destaque entre os supermercadistas. Quanto aos solteiros, cujo
hábito de compra é muito diferente do hábito dos casados, eles têm grande
representatividade na população, somando mais de 93 milhões de pessoas em
2012. Praticidade é o fator principal deste público, uma vez que, normalmente, são
pessoas muito dedicadas ao trabalho, sem muito tempo para as tarefas domésticas.
Alimentos prontos, congelados, sucos em caixa são bastante consumido por este
público.
Quanto às faixas de renda, tivemos no período de 2000 a 2012 uma mudança
significativa na população brasileira e com grande influência no setor. Enquanto o
número de pessoas pertencentes às classes A e B permaneceu estável no período,
o número de pessoas pertencentes às classes C,D e E aumentou em quase 20
230
milhões, representando mais de 80% da população brasileira. São cerca de 170
milhões de consumidores. E não houve só aumento quantitativo. Os hábitos de
compra do público de baixa vêm sofrendo alterações nos últimos anos e diversos
fatores contribuíram para esse fenômeno, dentre eles, a estabilização da inflação, o
aumento do salário mínimo (acima da inflação), programas do governo, como o
Bolsa Família, queda nos níveis de desemprego, maior disponibilidade de crédito.
Tudo esses fatores fizeram com que o consumidor de baixa renda aumentasse seu
poder de compra. O poder de compra per capita era baixo, quando comparado
comas as classes A e B. Porém, se considerarmos o poder de compra consolidado
(C+D+E), as classes baixas, sem dúvida, eram as grandes responsáveis pelo bom
desempenho do setor, mesmo em cenários de crise. Esse público passou a não
comprar mais itens de necessidades básicas. Produtos de maior valor agregado
contemplavam suas cestas. Com acesso ao crédito, passou a comprar
eletrodomésticos e automóveis, preocupado não somente com o preço, mas
também com a qualidade dos produtos e com a localização das lojas (a prioridade
era das lojas próximas às suas casas).
As grandes redes varejistas, tendo o público de baixa renda como o principal
alvo, investiram pesado nas lojas de vizinhança. Assim foi com a bandeira Champion
do grupo francês Carrefour (que mudou totalmente sua estratégia de atuação no
setor brasileiro, que priorizava os hipermercados), assim foi com a compra das redes
regionais Bompreço (Nordeste) e Sonae (Sul) pela rede americana Walmart, assim
foi com a compra das redes estaduais G.Barbosa (Sergipe) e Prezunic (Rio de
Janeiro) e assim foi com a CBD, com a compra da rede Barateiro e Sendas.
Portanto, a influência das classes mais baixas no faturamento é grande. Não
foi esse público que se adaptou às estratégias do supermercadista no período de
2000 a 2012. Foram os supermercadistas que adaptaram suas estratégias a esse
público. Isso demonstra seu grande poder de negociação em relação aos
supermercadistas, e assim será pelos próximos anos, uma vez que o consumo no
Brasil ainda tem espaço para mais crescimento.
Por fim, quanto à raça, no caso do setor supermercadista, não houve nenhum
estratégia de posicionamento no período avaliado. Em outros setores, como o de
cosméticos,
algumas linhas de
produtos já
estão
sendo
comercializadas
231
exclusivamente para o público afrodescendente. E essa prática pode ser válida para
os supermercadistas. Dado que o setor é competitivo, estratégias de nicho poderiam
servir
de plano B para as empresas elevar
suas margens,
afinal, os
afrodescendentes são 16 milhões de pessoas no Brasil, pertencentes, em sua
maioria, às classes mais baixas da população.
Figura 52 – Consumidores do setor Supermercadista (Em milhões de habitantes)
Fonte: IBGE e ABRAS
Os compradores na economia de hoje, especialmente os empresariais,
esperam pacotes de valor de seus fornecedores e, ao mesmo tempo, vasculham os
mercados mundiais em busca de menores preços. Também os consumidores
esperam melhores pacotes de valor por menor preço. Os consumidores estão
preferindo produtos ambientalmente responsáveis ou serviços de empresas que
claramente os valorizam como indivíduos. Esses desafios criam um novo tipo de
tensão nas firmas que se expandem internacionalmente e requerem novos tipos de
solução (AXINN, MATTHYSSENS, 2002).
Uma vez analisados os principais players, são apontadas no quadro abaixo
algumas oportunidades, relacionadas com o poder de barganha dos consumidores,
para as empresas que desejam entrar no mercado e mapear seu público-alvo. Não
foram evidenciadas ameaças na síntese realizada.
Quadro 17 – Análise do Poder de Barganha do Consumidor
232
Fonte: Realizado pelo próprio autor com base no caso
6.2.3 Poder de Barganha dos Fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores está diretamente relacionado com
concentração de mercado, existência de produtos substitutos no setor e
diferenciação de serviços e produtos. Se houver concentração de mercado nos
fornecedores, a tendência é que tenham maior poder de barganha. Também se
pode dizer que, se o produto ou o serviço destes fornecedores tiverem produtos
substitutos à altura em custo e qualidade, então este poder tende a cair bastante. Da
mesma forma, quanto mais representativo for o produto ofertado pelos fornecedores,
mais relevância terá no fator competitivo. Outro ponto importante a ser considerado
é que a mão-de-obra também pode ser vista como “fornecedora”, quanto mais
qualificada, escassa e organizada (sindicalizada), maior será a pressão exercida
sobre os lucros da indústria (FERNANDES, 2005).
Os supermercados trabalham com vários fornecedores. Cada loja, seja
pequena, média ou grande, é dividida por seções, tais como, mercearia, perecíveis,
bebidas, açougue, hortifrúti, vestuário, eletrodomésticos, higiene e perfumaria e
materiais de limpeza, A seção de mercearia, por exemplo, pode ser dividida em seca
e líquida. A seção de mercearia seca disponibiliza em suas gôndolas arroz, feijão,
233
farinha, açúcar etc. (itens de necessidade básica). Já a mercearia líquida contempla
em sua seção água mineral, sucos, refrigerantes, vinho, cerveja, ou seja, bebidas
em geral.
Se formos contabilizar a quantidade de fornecedores em cada seção (as
grandes redes normalmente trabalham com as cinco marcas líder de cada produto)
teremos cerca de cinquenta fornecedores na mercearia seca e mais uns cinquenta
na mercearia líquida, totalizando cerca de cem fornecedores só para a seção
mercearia. É preciso, ainda, contabilizar as outras nove seções, o que daria, mais ou
menos, mil fornecedores para somente uma única loja (formato hipermercado).
Podemos
ver
o
quão
complexo
é
a
relação
entre
fornecedor
e
supermercadista nos dias atuais. Um processo que ajudou as redes a monitorar
seus estoques e realizar compras de forma mais eficiente foi o gerenciamento por
categorias. Nesta estratégia, cada seção tinha um diretor, responsável por seus
indicadores (vendas, perdas, estoque...). Esse diretor também era responsável por
selecionar fornecedores e negociar preços. Desta forma, um grande hipermercado
era transformado em pequenas lojas especializadas, gerenciadas por pessoas
distintas. Essa prática vem aumentando a eficiência das lojas e, principalmente,
diminuindo os conflitos existentes entre fornecedores e supermercadistas.
O século XXI é o século do consumidor. Para sobreviver, as empresas terão
que atender a seus interesses. Até a década de 90, todo o planejamento industrial
era feito com base em metas internas das empresas. A partir de 2000, passou a ser
feito com base nas tendências de consumo. E foi justamente neste momento que o
varejo ganhou importância no mercado brasileiro, e passou a comandar a cadeia de
valor, com industriais, agricultores, distribuidores e atacadistas subordinados à ele.
Isso se deve ao fato do varejo ter contato direto com o fim da cadeia, que é o
consumidor. E, dessa forma, ele pode analisar comportamentos e hábitos de
consumo e planejar suas compras de forma a atender à necessidades de seu
público-alvo.
Porém, esse “poder” do varejo é relativo, pois no mercado brasileiro existem
redes de supermercados municipais, estaduais e nacionais, com portes distintos,
que negociam com fornecedores também de portes distintos. As redes nacionais,
como Carrefour, Walmart e CBD, seguem à risca o que foi discutido no parágrafo
234
anterior. Voltemos ao exemplo apresentado no início deste tópico. Um hipermercado
tem 10 seções. Cada seção tem cerca de 100 fornecedores. Então, no total, cada
hipermercado negocia com 1000 fornecedores. Agora utilizemos como exemplo a
CBD, que tem mais de 500 hipermercados espalhados pelo Brasil (fora as outras
1000 lojas de menor porte). Estrategicamente, o grupo concentra o processo de
compras, fazendo solicitações de grandes volumes. Só a CBD representa 11% das
vendas da BRF (uma das maiores indústrias do setor de alimentos) e a BRF
representa 6% do total das vendas do CBD. Carrefour e Walmart seguem esta
tendência. Logo, o poder de barganha dessas empresas é altíssimo em relação à
indústria.
Com as redes nacionais e regionais o processo era diferente. As indústrias
muitas vezes compensam os baixos preços negociados com os grandes varejistas
nas pequenas e médias redes. Desta forma, desde 2004, sempre houve uma grande
lacuna entre as três primeiras varejistas e as outras milhares empresas do setor em
termos de estrutura de custos.
Outro ponto a destacar diz respeito à concentração dos fornecedores.
Considerando a liderança do varejo na cadeia de abastecimento, em função de sua
proximidade com o consumidor, e considerando, também, a onda de fusões e
aquisições no setor varejista que se iniciou nos anos 90 e continua ocorrendo até
hoje, a indústria, de forma preventiva, optou pela mesma estratégia de fusões e
aquisições, com o intuito de concentrar o mercado de fornecimento de produtos,
diminuindo o poder de negociação do varejo. O segmento de bebidas é um bom
exemplo. No caso das cervejas, a AmBev (fruto da fusão entre as cervejarias
Antarctica e Brahma) não é só detentora das principais marcas do mercado, como
também representa 70% do faturamento do mercado nacional. Outro exemplo é a
BRF. As duas principais marcas da indústria de alimentos nacional, Sadia e
Perdigão, se uniram formando uma organização gigante, que não só é líder no
Brasil, como também na América Latina.
Portanto, há uma disponibilização grande de fornecedores no mercado
brasileiro para o setor supermercadista. São milhares de empresas fornecendo
alimentos, das marcas mais simples, às mais tradicionais. E por se tratar de
produtos, em geral, com pouca diferenciação, são inúmeras as possibilidades de
235
substituição, o que diminui o custo de mudança dos supermercadistas. Algumas
categorias, como bebidas, apresentam um quadro de concentração muito grande na
indústria de abastecimento, afetando as negociações com os pequenos e médios
varejistas. No entanto, o consumidor brasileiro, mesmo com toda mudança de
comportamento nos últimos anos, permanece sensível ao preço e muitas vezes não
adquire produtos de gigantes industriais, cujos preços são bem mais altos que dos
seus concorrentes. Então, o custo de mudança do consumidor também é baixo em
relação á indústria de alimentos.
A Cooperação é a melhor alternativa para ambas as partes. Pela teoria das
redes as empresas desenvolvem, em suas diversas ações, seja na cadeia de
suprimentos ou para gerar valor para seus produtos e serviços, uma série de
relações que podem ser duradouras ou não. As companhias podem participar de
várias redes, ou apenas de uma, e a estrutura dessas firmas pode conter vários
tipos de vínculo diferentes, como legais, sociais e técnicos. As ligações dentro
dessas redes podem ser mais ou menos fortes e, ainda, formais ou informais
(MIRANDA, 2012).
Dadas essas características, são apresentadas, no quadro abaixo, como
forma de síntese, algumas oportunidades e ameaças referentes ao poder de
barganha dos fornecedores no setor supermercadista.
Quadro 18 – Análise do Poder de Barganha dos Fornecedores
Fonte: Elaborado pelo Próprio Autor com Base nos dados do Caso.
236
6.2.4 A competitividade entre as empresas
De acordo com PORTER (1986), os fatores que proporcionam maior
intensidade na rivalidade entre as firmas são: (1) grande número de competidores;
(2) crescimento lento do mercado de atuação, seja por saturação ou por demanda
estável; (3) redução de preço, com aumento dos custos fixos totais e redução das
margens; (4) baixo custo de mudança e; (5) custos elevados de saída.
Atualmente, existem inúmeras opções de rede de supermercados para os
consumidores. São milhares de bandeiras espalhadas por todo o Brasil,
posicionadas tanto para o público de baixa renda como de alta renda. As lojas
geralmente disponibilizam uma grande variedade de produtos, estacionamentos,
farmácias, padarias, caixas 24 horas, para que o consumidor tenha uma boa
experiência de compra, afinal, estamos vivendo a sua era. Ele é o player mais
importante da cadeia para supermercadistas e industriais.
Na análise da competitividade do setor, será utilizado o conceito de grupos
estratégicos. Segundo PORTER (1986), grupo estratégico é o grupo de empresas
dentro de uma indústria que seguem uma linha idêntica de estratégia ou semelhante
ao longo das dimensões estratégicas. As características de empresas do mesmo
grupo estratégico podem advir de diversas formas: mesmo mix de produtos, canal
de distribuição semelhante, campanhas de marketing similares ou mesmo atribuição
de valor adicional semelhante.
No setor supermercadista brasileiro, observam-se quatro grupos estratégicos:
(1) os supermercadistas nacionais, (2) os supermercadistas regionais; (3) os
supermercadistas
estaduais;
e
os
supermercadistas
municipais.
Os
supermercadistas nacionais competem nas cinco macrorregiões brasileiras (Norte,
Sul, Nordeste, Centro-Oeste e Sudeste). Esse grupo é composto apenas por três
empresas: Companhia Brasileira de Distribuição (França), Walmart (Estados Unidos)
e Carrefour (França). São poucas empresas, mas que representaram quase metade
do faturamento total do setor supermercadista em 2012.
Essas empresas têm grande influência sobre fornecedores, distribuidores e
atacadistas, uma vez que negociam grandes volumes de produtos, barganhando o
preço de aquisição e as formas de pagamento. Logo, elas se destacam na
237
competição direta por preços, que é uma característica do setor supermercadista,
que negocia produtos com pouca diferenciação e direcionados à massa.
No período de 2000 a 2012, foi observada uma mudança importante na
estratégia das redes nacionais. Em função da explosão no consumo da população
de baixa renda em função do aumento no poder de compra, o comportamento de
compra do consumidor sofreu grande modificação. Ele passou a priorizar as redes
municipais e estaduais, que contavam com formatos de lojas pequenas e se
localizavam próximas à sua residência. O faturamento dessas redes passou a
crescer acima do faturamento das redes regionais e nacionais. Percebendo tal
ameaça, as redes nacionais, que utilizavam a estratégia de formatos de lojas
grandes,
como
hipermercados,
compraram
pequenas
e
médias
redes,
reposicionaram suas bandeiras, e partiram em busca do consumidor das classes
CDE.
A CBD foi responsável pela aquisição de diversos supermercados atuantes
em bairros direcionados às classes populares. O grupo comprou a rede Barateiro em
1998, com forte atuação junto a classe C, definindo sua estratégia de penetração e
atendimento das classes populares. Até então, a empresa posicionava suas
bandeiras para as classes A e B.
Nenhum modelo de varejo foi tão copiado no Brasil, nos últimos 25 anos,
quanto o trazido pela rede francesa Carrefour. Ao chegar ao Brasil, em 1975, ela
iniciou uma revolução. Seus hipermercados, o apelo do preço baixo e um novo tipo
de relacionamento com os fornecedores quase quebraram concorrentes até então
poderosos e foram reproduzidos em todo o país. Porém, em 2000, foi o Carrefour
que seguiu seu maior rival no Brasil, a CBD. A rede passou a operar, sob a bandeira
Champion, que contemplava 130 supermercados de vizinhança, com lojas menores,
focadas na área de perecíveis e direcionadas ao público de baixa renda.
Em 2004, e rede Walmart comprou a rede Bompreço, rede regional líder no
Nordeste, que pertencia à holandesa Royal Ahold. Em 2005, a empresa comprou os
ativos da rede portuguesa Sonae no Sul, assumindo também a liderança na regional
no Sul. Após dez anos de atuação no mercado brasileiro, a empresa finalmente
havia adotado uma postura agressiva em relação aos concorrentes. Até então, a
empresa teve um faturamento modesto em relação às líderes do setor.
238
O reposicionamento das redes nacionais para o público de baixa renda, a
queda do formato hiper e o aumento da concentração do setor supermercadista,
marcou o período de 2000 a 2005. O maior número de fusões (a maior parte delas
executadas pelas redes nacionais, que compravam redes municipais, estaduais e
regionais) fez com que a concentração das redes nacionais saltasse de 29% em
2000, para 38% em 2005, aumentando, ainda mais, a lacuna entre elas e as demais
empresas do setor.
De 2005 a 2012 as redes nacionais continuaram com a mesma configuração
(CBD, Carrefour e Walmart), numa espécie de oligopólio, onde elas controlavam
quase toda a oferta nacional de produtos e serviços de fornecedores. Uma vez
ajustados seus posicionamentos para o público de baixa renda, as redes nacionais,
com estratégias muito similares, passaram a concorrer entre si pela diferenciação de
serviços, através da fidelização de clientes, da ampliação e da melhoria da
qualidade dos serviços prestados e com preços competitivos.
A semelhança entre as estratégias das redes nacionais era tanta, que em
2007, a rede CBD e o Carrefour introduziram o conceito de atacarejo no setor
supermercadista. Segundo Parente (2009), o atacarejo era uma forma de negócio
que combinava formatos de atacado e hipermercados. Seu público-alvo eram
pequenos e médios empreendedores. Porém, o atacarejo atendia também os
consumidores tradicionais de baixa renda. O Carrefour comprou a rede Atacadão,
líder do setor atacadista. A CBD comprou a rede de Atacado Assai, que atuava em
São Paulo e era uma das mais relevantes rede de atacado do país. Com a
estratégia do atacarejo, as empresas não só ampliavam seu mercado-alvo, como
também diversificavam seus produtos e serviços. Em 2005, a rede Walmart já havia
entrado no segmento de atacarejo, com a compra da rede de atacado Maxxi. Porém,
somente em 2008, a rede fez investimentos significativos neste segmento,
ampliando sua participação nacional.
A estratégia do atacarejo pode ser considerada um evento significativo do
setor no período de 2005 a 2012, pois em 2012 (seguindo a tendência dos últimos
anos) ele conseguiu um desempenho superior aos dos supermercados e
hipermercados. Enquanto o setor tradicional fechou com aumento de 7,6% nas
vendas em relação a 2011, o atacarejo fechou com aumento de 16,7% sobre 2011.
239
Além do atacarejo, as redes nacionais investiam em outras formas de diferenciação
de serviços, como a disponibilização de farmácias, salões de beleza, postos de
combustível e e-commerce. Porém, nenhuma dessas opções de diferenciação teve
tamanho sucesso como o atacarejo.
Outro evento significativo que marcou o período de 2005 a 2012 foi a
interiorização das redes nacionais. De 2000 a 2005, as grandes procuraram
consolidar sua posição de líder no Sudeste, mais especificamente, São Paulo e Rio
de Janeiro, uma vez que essas regiões foram responsáveis por cerca de 50% do
faturamento nacional no período. No entanto, o setor supermercadista atingiu um
estágio de saturação nessas regiões. Enquanto a concentração média do setor, a
nível nacional, era de 40%, no Sudeste essa concentração chegava a 80%. Se a
margem de lucro, a nível nacional, já era baixa (em torno de 2% do faturamento), na
região Sudeste esse lucro comprimia ainda mais, comprometendo a sustentabilidade
das empresas.
O ponto de inflexão no momento de saturação que vivia o setor em 2005 foi a
estratégia de desconcentração das redes nacionais, que passaram a investir em
crescimento orgânico e em aquisições na região Nordeste. Grande parte da
população nordestina pertencia às classes mais baixas, cujo poder de compra
estava em grande ascensão. Além disso, a região contemplava uma grande área
para implementação de lojas a um custo bem inferior do que na região Sudeste, que
estava saturada. As redes estaduais, municipais e regionais já haviam desenvolvido
bem a cadeia de abastecimento na região, diminuindo os custos de mudanças.
Redes regionais, como Bompreço e G. Barbosa atuaram no setor de forma bem
sucedida no período de 2000 a 2005. O desafio, entretanto, eram as condições de
infraestrutura da região, o que fazia com que o número de indústrias fosse bem
reduzido, se comparado com o Sudeste. De 2005 a 2012, a maior parte dos
investimentos em crescimento orgânico e aquisições estiveram concentrados nessa
região. E foi justamente pela região Nordeste que a rede supermercadista chilena
Cencosud optou entrar no Brasil, adquirindo a rede Sergipana G.Barbosa. As
regiões Nordeste e Centro-Oeste lideraram o crescimento do formato em 2012: no
Nordeste a alta real de faturamento foi de 14%, enquanto no Centro-Oeste os hiper
cresceram 12,9%. Para efeito de comparação, vale lembrar que no Sudeste o
crescimento foi de apenas 3,7%.
240
Desde a entrada de grandes varejistas internacionais no Brasil, na década de
1990, os pequenos e médios varejistas buscaram estratégias para sobreviver no
mercado. Muitas empresas abriram mão do crescimento vertical e concentraram
suas estratégias no crescimento horizontal e na melhoria dos serviços prestados.
Era melhor competir no âmbito regional, estadual ou municipal, adequando seu mix
de produto às limitações dos fornecedores locais, do que competir com as redes
nacionais, com maior influência sobre os distribuidores e fornecedores, enxugando
seus custos e disponibilizando preços muito competitivos nas gôndolas. Além disso,
as redes nacionais diminuíam seus custos em função dos ganhos de escala.
De 2005 até 2012, os gigantes CBD, Carrefour e Walmart diminuíram sua
participação no setor de 47% para 36%. A queda se justifica pela concorrência com
as redes regionais e pequenas lojas. As empresas locais conhecem bem o público,
têm supermercados onde as ascendentes classes CDE estão, estabelecem
parcerias com marcas regionais e contam com o apoio dos fornecedores nacionais,
que têm interesse em desenvolver empresas de todos os tamanhos. Soma-se a isso
o enfraquecimento do formato hipermercado, principal modelo dos gigantes durante
décadas.
As redes regionais tiveram crescimento real de 73%, entre 2006 e 2012,
desempenho bem superior à alta dos gigantes e do setor, no mesmo período. Em
2012 não foi diferente. Enquanto alcançavam aumento real de 16,4%, o setor cava a
em 7,6% e os gigantes, em 3,2%. E o Nordeste tem sido a área mais beneficiada por
estas redes. Essas empresas, com média de nove lojas, estão sendo beneficiadas
pelo aumento da renda do brasileiro, pelos programas sociais do governo, pela
ascensão de boa parte da população local para a classe C e até pela migração de
pessoas para cidades com imóveis e custo de vida mais baratos. Além disso, as
redes regionais estão aproveitando esse momento privilegiado de alta no consumo
para corrigir problemas estruturais e operacionais, investir no que é preciso,
melhorar atendimento, além de semear o futuro. Graças ao custo operacional menor
do que o dos grandes grupos, o que viabiliza preço final competitivo, e graças ainda
à maior proximidade com o consumidor e boa relação com fornecedores locais,
essas empresas têm se desenvolvido e conquistado mercado.
241
Outro ponto relevante sobre as pequenas e médias empresas no período foi o
associativismo. Diante da impossibilidade de negociar preços competitivos com seus
fornecedores em função de seu pequeno / médio porte, redes regionais se
agrupavam, formando cooperativas. Essas cooperativas unificavam as compras de
todas
as
redes
conveniadas
e
negociavam
com
fornecedores
volumes
consideráveis, o que lhes permitia reduções generosas de preços. Muitos casos de
sucesso de associativismo surgiram no setor supermercadista ao longo dos últimos
anos, e a principal delas era a rede Coop, uma grande cooperativa de consumo.
Sempre presente entre as dez maiores redes do setor no período, a cooperativa vem
apresentando faturamento médio acima da casa dos bilhões, porém, com
participação de mercado pequena em função do ótimo resultado das três gigantes
do setor: CBD, Carrefour e Walmart.
Figura 53 – Evolução do Faturamento x Fatos relevantes no Setor
Fonte: ABRAS e Supermercado Moderno
Uma vez analisados os itens críticos relacionados à concorrência no setor
supermercadista, foi elaborado um quadro, que pode ser visto logo abaixo, o qual
sintetiza oportunidades e melhorias e que pode ser utilizado por empresas que
atuam no setor ou por empresas que desejam atuar no setor no futuro.
Quadro 19 – Análise da Concorrência no Setor
242
Fonte: Elaborado pelo próprio autor com base no caso.
6.3 ANÁLISE DAS INTERNACIONALIZAÇÕES NO SETOR
Neste tópico será analisado o impacto da internacionalização de varejistas
mundiais na estrutura do setor supermercadista brasileiro de 2000 a 2012. Ele se
divide em três partes: (1) fatores críticos de sucesso para atuação no setor
supermercadista nacional; (2) análise das estratégias de entrada e saída dos
varejistas internacionais; e (3) varejistas estrangeiros no Brasil.
6.3.1 Levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso
Cada setor supermercadista mundial tem suas especificidades. As redes
varejistas que desejam ampliar sua área de atuação pelo mundo, o que é comum no
setor em função das margens reduzidas, precisam conhecer as peculiaridades
macroambientais e microambientais do país-alvo, em um primeiro momento, para
depois definir a sua estratégia de entrada.
Nos tópicos anteriores foi analisado o macroambiente e o microambiente do
setor supermercadista brasileiro, levantando-se oportunidades e ameaças que são
encontradas por novos entrantes ao entrar no setor. O objetivo a partir de agora é,
uma vez mapeados as oportunidades e ameaças, verificar quais devem ser os
243
fatores
críticos
de
sucesso
para
uma
atuação
bem-sucedida
no
setor
supermercadista brasileiro.
Ao analisar as oportunidades e ameaças do ambiente de negócios no Brasil e
do setor supermercadista, o autor se propôs a fazer uma análise segundo a tese de
ALEXANDER (1995), que discursa sobre os fatores que empurram e puxam os
processos de internacionalização. Segundo o autor, Os fatores que empurram
podem ser descritos como aqueles que estimulam a internacionalização. São
essencialmente condições que levam os varejistas para novos mercados: estrutura
política estável, economia estável, estrutura de varejo pouco desenvolvida,
existência de amplo mercado, ambiente socialmente favorável, taxas de câmbio
favoráveis, oportunidades de nicho. Os fatores que puxam são caracterizados por
condições comerciais não atrativas, tais como: ausência de estabilidade política,
ausência de estabilidade econômica, mercado doméstico em fase de maturidade,
saturação do formato de varejo em questão, existência de restrições legais e
regulatórias, custos altos de operação, Portanto, as oportunidades detectadas são
consideradas fatores que empurram, e as ameaças, fatores que puxam.
GRIPSRUD, BENITO (2005) argumentam que uma das principais motivações
dos varejistas internacionais são fatores relacionados à demanda. E o mercado
brasileiro, de fato, é um dos que mais consome atualmente no mundo. Isto se deve a
diversos fatores que ocorreram no período de 2000 a 2012 que propiciaram o
aumento do poder de compra da população, principalmente das classes mais
baixas, que foram beneficiadas pela estabilidade da inflação, pelo aumento do
salário mínimo acima da inflação, pelo aumento do crédito, por políticas de subsídios
governamentais e pelos níveis decrescentes de desemprego. Portanto, o primeiro
fator crítico de sucesso para atuação no setor supermercadista brasileiro, com base
nas oportunidades e ameaças levantadas, é posicionar-se para as classes CDE.
Uma peculiaridade observada no mercado brasileiro, de âmbito cultural, foi o
fato das mulheres serem as grandes responsáveis pelas decisões de consumo nas
famílias, atuando como formadoras de opinião. Dado que esse público representa
mais da metade da população adulta e parcela representativa da população
economicamente ativa, um segundo fator crítico de sucesso é direcionar as
estratégias de comunicação da área de marketing para esse público, porém,
244
abordando também questões que estão cada vez mais em debate no Brasil, como
qualidade de vida e sustentabilidade.
Um terceiro fator crítico de sucesso diz respeito à região de atuação no Brasil.
A “capital do varejo” no Brasil, sem dúvida, é a região Sudeste. Porém, o nível de
concentração de supermercados nessa região é muito elevado. Apenas três redes
são responsáveis por cerca de 80% do faturamento na região. A concorrência é
muito agressiva, e os canais de distribuição na região são de difícil acesso, em
função dos fortes laços entre fornecedores e os três líderes regionais. Além disso, a
taxa de crescimento do setor na região vem tendendo a zero, demonstrando um
estágio de saturação. Enquanto isso, regiões como Nordeste e Centro-Oeste vêm
apresentando crescimento na casa dos dois dígitos. Outra característica positiva
dessas regiões é a grande disponibilidade de área para construção de novas lojas
com o preço do metro quadrado bem abaixo do valor cobrado na região Sudeste,
que em função da saturação do setor, quase não há mais pontos adequados para
implementação de lojas. Portanto, ter a região Nordeste, cuja maior parte da
população é de baixa renda, é o terceiro fator crítico de sucesso, principalmente
para um estágio inicial de entrada no mercado brasileiro. A região tem grande
potencial de crescimento e seus canais de distribuição estão amadurecendo. Uma
quantidade maior de indústrias vem se instalando na região. Participar do
desenvolvimento dessa região pode, em fim, trazer vantagens competitivas no
futuro, criando forte identidade com os consumidores locais.
Um quarto fator crítico de sucesso está relacionado à forma de atuação. Dado
o público-alvo como sendo das classes CDE, as lojas de vizinhanças são, portanto,
as mais recomendadas, uma vez que elas atendem às necessidades básicas do
consumo alimentar, que são os itens de marcenaria, e também estão localizadas
estrategicamente próximas aos bairros de moradia desses consumidores. Como são
pequenas lojas, com estruturas enxutas de custos operacionais, é importante aos
novos entrantes a capilaridade regional, a padronização (gerenciamento por
categorias) e o mínimo de investimento em automação, para que a rede não só
atenda às necessidades básicas de seu público, mas também lhe proporcione
qualidade a preços competitivos.
245
Portanto, foram detectados quatro fatores críticos de sucesso no setor
supermercadista
brasileiro
que
são
importantes
para
a
estratégia
de
internacionalização de varejistas internacionais. Eles são:

Priorizar classes C, D e E;

Estratégias de Marketing (comunicação) voltadas para mulheres;

Atuação no Nordeste e Centro-Oeste;

Priorizar lojas de vizinhança.
6.3.2 Análise da Estratégia dos Varejistas Internacionais
Pode-se definir internacionalização como o processo por meio do qual a
empresa começa a operar fora do seu mercado de origem (HITT, 2002). A
internacionalização pode ser entendida como diferentes modos de atuar no exterior,
que abrangem desde a exportação indireta, exportação direta, passando por
licenciamento, joint ventures, alianças e aquisições, até investimento direto
estrangeiro (ROOT, 1998). Trata-se de um processo que pode ser classificado em
dois tipos: (1) para dentro (inward), tais como processos de importação, obtenção de
franquias e aquisição de tecnologias e; (2) para fora (outward), tal como as
exportações, concessão de licenças e franquias para investimento direto no exterior
(BARRETO, ROCHA, 2003). De 1975 a 2012, houve no setor supermercadista
brasileiro sete casos de internacionalização inward e apenas um caso de
internacionalização outward.
Quadro 20 - Histórico de Internacionalizações no Brasil
246
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados do caso.
Para RICUPERO e BARRETO (2007), as causas das internacionalizações
são: (1) buscar recursos, mercados e tecnologias; (2) enfrentar as condições de
concorrência em uma economia mundial cada vez mais unificada; (3) manter os
mercados internos; (4) expandir os negócios no mercado internacional; (5) fortalecer
o poder de competição por estar próximo do mercado consumidor; (6) aproveitar as
vantagens dos blocos econômicos; (7) usufruir as fontes internacionais de
financiamento; (8) ultrapassar barreiras protecionistas; e (9) acessar rede de
fornecedores. Porém, podemos dividir essas causas em econômicas, com aplicação
direta do Paradigma Eclético de Dunning, e causas comportamentais, com aplicação
direta da Escola de Uppsala, viabilizando uma análise mais objetiva da
internacionalização no setor supermercadista nacional.
O Paradigma Eclético determina que a firma, ao decidir iniciar uma produção
internacional, precisa ter alguma vantagem sobre seus concorrentes. Quando isso
acontece, a firma internaliza a produção. Este modelo está estruturado sobre três
conjuntos de vantagens que podem ser percebidas por uma empresa, tais qual,
propriedade, localização e internalização (HEMAIS, HILAL, 2004).
As vantagens de propriedade são aquelas de posse ou acesso a ativos
geradores de receitas, aquelas relativas a uma planta instalada e aquelas referentes
à diversificação geográfica ou multinacionalidade. Este tipo de vantagem inclui os
aspectos relacionados aos ativos tangíveis e intangíveis, como marcas, capacitação
tecnológica e qualificação de mão-de-obra. Walmart e Carrefour, antes de virem
para o Brasil, eram líderes mundiais no varejo e já haviam participado de processos
de internacionalização pelo mundo, com participações inclusive no setor varejista de
alguns países da América do Sul, adquirindo, portanto, vantagens de alianças
estratégicas e de redes de relacionamento com fornecedores. O Carrefour e o
Walmart, quando chegaram ao Brasil, foram referência para as demais empresas,
que passaram a “copiar” suas melhores práticas, influenciando diretamente na
estrutura do setor.
247
Por trás de seus produtos e serviços, havia a vantagem de serem empresas
pertencentes à países de primeiro mundo, com know how, capacitação tecnológica e
mão-de-obra qualificada. A empresa, ao atuar no estrangeiro, pode e deve
aproveitar suas competências como um diferencial para disputar com os novos
concorrentes. Essas competências essenciais seriam, sobretudo, desenvolvidas na
matriz e transmitidas para as subsidiárias (HEMAIS, HILAL, 2004; FLEURY, 2006).
Segundo ALMEIDA (2005), um elemento importante das teorias de
internacionalização seriam as falhas de mercado. Quando elas ocorressem, em
virtude de fatores como custos de informação ou oportunismo, estariam criadas as
condições para que uma empresa optasse pelo investimento direto em lugar, por
exemplo, de licenciamento, como modo de entrada em um mercado externo. No
histórico de internacionalizações no Brasil duas grandes redes internacionais, Royal
Ahold e Casino, se aproveitaram de falhas no setor supermercadista brasileiro para
investir no Brasil. Um delas foi a varejista holandesa Royal Ahold. Quando o grupo
chegou ao Brasil em 1996, as dez maiores empresas eram responsáveis por 40% do
faturamento do setor, caracterizando um setor pulverizado. Além disso, apenas os
estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Minas Gerais
representavam quase 70% do faturamento total do setor. Esse quadro caracterizava
uma concorrência imperfeita e abria uma oportunidade de investimento para
varejistas internacionais. O grupo Royal Ahold, então, fez um joint venture com a
rede Bompreço e assumiu posição de liderança na região Nordeste, que era uma
região emergente no Brasil, com boas perspectivas de crescimento.
O Grupo Casino, por sua vez, percebeu o impacto da vinda dos varejistas na
estrutura do setor supermercadista nacional na década de 1990. A configuração da
concorrência foi alterada, assim como a relação com fornecedores e consumidores.
Muitas redes brasileiras tiveram que vender seus ativos, uma vez que não havia
condições de concorrer de igual para igual na nova estrutura do setor. As redes
supermercadistas nacionais precisavam de uma reestruturação total em suas
operações. Foi neste contexto que o Grupo Casino veio para o Brasil, adquirindo
22% das ações da maior varejista nacional, o grupo CBD, que estava passando por
grande crise institucional e financeira.
248
Por sua vez, as teorias comportamentais, segundo WEISFELDER (2001),
dirigiram-se mais a explicar não os motivos que levam as empresas a investir no
exterior, como no caso das teorias econômicas, mas sim o processo de
internacionalização da firma e as forças que atuam no decorrer deste processo. A
escola de Uppsala propõe que o movimento na direção de mercados estrangeiros e
a escolha do modo de entrada se dariam como resultado de uma série de decisões
incrementais que resultariam em envolvimento crescente da empresa com as
operações internacionais (JOHANSON; VAHLNE, 1977). O acúmulo de experiência
internacional permitiria a uma firma assumir níveis crescentes de comprometimento
de recursos, levando-a a escolher sequencialmente modos de entrada de maior
nível
de
propriedade
e
controle.
O
modelo
de
Uppsala
baseia-se
no
desenvolvimento da firma individual, na aquisição gradual, na integração e no uso do
conhecimento sobre operação e mercados estrangeiros como explicação para a
existência de um comprometimento crescente nos mercados internacionais. Para
JOHANSON E VAHLNE (1977), a internacionalização acontece por meio de uma
série de decisões incrementais. É um processo gradual.
Esta teoria ajuda a explicar o motivo pelo qual o Walmart levou dez anos para
assumir uma postura mais agressiva no Brasil. Em um primeiro estágio, empresa
adotou um processo de internacionalização com base no Paradigma Eclético,
baseando-se em suas vantagens competitivas para consolidar-se no setor
supermercadista nacional. No entanto, a empresa observou que suas competências,
que se aplicavam bem ao mercado norte-americano, não tinham o mesmo
desempenho no mercado brasileiro. Havia, portanto, a necessidade de melhor
compreensão do consumidor, como também das peculiaridades do setor no Brasil. E
esse fato explica os anos de operação da empresa no Brasil sem grande exposição,
operando somente 22 lojas. Em 2004, mais segura, a empresa parte para uma
segunda etapa de internacionalização, com aquisição de empresas chaves que
operavam em regiões chaves e para um público chave. Essa segunda estratégia fez
com que o Walmart se tornasse uma das principais empresas supermercadistas do
país.
Outra característica que o modelo de Uppsala emprega é a distância psíquica
para definir os padrões de internacionalização. Segundo esse conceito, as firmas se
expandem primeiro para mercados psiquicamente próximos e depois para mercados
249
mais distantes, à medida que desenvolvem conhecimento, de acordo com HEMAIS
E HILAL (2004). Essa característica teve grande influência na internacionalização
para o Brasil das empresas portuguesas Sonae e Jerônimo Martins, como também
da
chilena
Cencosud.
Quando
o
mercado
doméstico
está
saturado
e,
consequentemente, o número de oportunidades lucrativas diminui até o ponto de
impedir a ampliação da firma, devem-se buscar novos locais para se expandir. Dado
que as novas alternativas geralmente parecem ser mais incertas do que as velhas
fórmulas familiares, supõe-se que a expansão seja dirigida para locais os mais
possíveis similares àqueles das operações existentes (HILAL, HEMAIS, 2003).
Brasil e Portugal falam a mesma lígua, têm hábitos alimentares semelhantes.
Já os países da América do Sul (Chile, Argentina, Uruguai, Colômbia...), por serem
vizinhos do Brasil, viabilizaram constante intercâmbio entre suas populações nos
últimos anos, além de firmarem vários acordos beneficiando diversos setores da
economia. Esse fator pesou na hora de decidir a estratégia de internacionalização
para o Brasil. O grupo Sonae e Jerônimo Martins optaram por joint ventures com
grandes redes regionais no Sul e no Sudeste, respectivamente. Já o grupo
Cencosud optou por aquisição da rede sergipana G. Barbosa. Como BURT (1995) e
PELLEGRINI (1994) observaram no seu trabalho, tais mercados externos (alvos)
serão de natureza semelhante ou psicologicamente próxima do mercado interno.
Assim, estes mercados são uma extensão natural do mercado interno, como tem
sido reconhecido no contexto industrial (LINDER, 1961).
Ainda seguindo a linha comportamental de internacionalizações, a teoria das
redes também teve relevância no setor supermercadista brasileiro. Pela teoria das
redes as empresas desenvolvem, em suas diversas ações, seja na cadeia de
suprimentos ou para gerar valor para seus produtos e serviços, uma série de
relações que podem ser duradouras ou não. As companhias podem participar de
várias redes, ou apenas de uma, e a estrutura dessas firmas pode conter vários
tipos de vínculo diferentes, como legais, sociais e técnicos. As ligações dentro
dessas redes podem ser mais ou menos fortes e, ainda, formais ou informais
(MIRANDA, 2012).
Os grupos Walmart, Carrefour e Cencosud utilizaram a estratégia das redes
(network) para dar suporte à estratégia de internacionalização para o Brasil.
250
Grandes indústrias de alimentos mundiais, como a Procter & Gamble, tinham
firmado acordos mundiais de fornecimento para os varejistas Walmart e Carrefour. E
quando essas empresas chegaram ao Brasil, elas tiveram acesso a canais de
distribuição e a preços de aquisição abaixo da média do mercado. Outra empresa
que se fez valer da teoria das redes foi a chilena Cencosud. Antes de entrar no
Brasil, a empresa já era líder em países relevantes vizinhos, como Argentina e Chile,
contando, portanto, com inúmeros fornecedores de âmbito local e com acesso à
canais de distribuição competitivos. A vantagem das parcerias e alianças permitiu às
redes adotar postura mais agressiva em relação à sua internacionalização para o
Brasil. Todas elas investiram na aquisição de redes e na abertura de novas lojas nos
estágios iniciais de sua vinda para o Brasil.
Isso também justifica a estratégia de joint venture utilizada como modo de
entrada pelas redes Royal Ahold, Sonae e Jerônimo Martins. Com poucas
vantagens de propriedades e com acesso limitado a fornecedores, as empresas
optaram pela associação com empresas relevantes do setor, a fim de aproveitar
suas estruturas já instaladas no Brasil. Porém, o domínio das grandes redes
(Walmart, CBD e Carrefour), principalmente na região Sudeste, comprometeu as
margens dessas empresas, que investiram em regiões emergentes e que, portanto,
tiveram que arcar com estruturas de custo mais robustas. Esse foi o principal motivo
do desinvestimento dos grupos europeus entre 2000 e 2005, que optaram por alocar
investimentos em países mais rentáveis e com menos riscos.
O histórico de internacionalizações do varejo internacional reflete, em geral, o
movimento das atividades varejistas de mercados desenvolvidos para outros menos
desenvolvidos. A exceção foi a internacionalização da chilena Cencosud em 2006
(país emergente para país emergente). Igualmente, pesquisas sobre a atitude dos
varejistas frente a oportunidades em mercados internacionais têm suportado a
conclusão de que os varejistas procuram ambientes mais familiares antes de se
deslocarem para mercados distantes (ALEXANDER, SILVA, 2002). A parcela dos
riscos de se deslocar para o estrangeiro é atenuada com o deslocamento inicial para
mercados mais próximos geográfica ou culturalmente. Assim, é esperado o
movimento sequencial de um destino de baixo risco para outro de alto risco (BURT,
1995).
251
WHITEHEAD (1992) defendeu em seu artigo que a transferência dos
formatos de varejo através das fronteiras pode exigir significativas mudanças
organizacionais a fim de desenvolver estruturas gerenciais adequadas para
sustentar o crescimento internacional. Isto é feito pela descentralização do poder da
sede para as unidades operacionais em cada mercado e pela mudança do controle
nacional centralizado para estruturas mais flexíveis e adequadas internacionalmente.
Walmart e Carrefour, quando vieram para o Brasil, optaram pelo posicionamento nas
classes A e B, e pelo formato dos hipermercados, que foi uma grande inovação no
setor nacional. A mesma estratégia adotada no mercado doméstico destas redes
(Estados Unidos e França) foi implantada no setor brasileiro.
Porém, o setor supermercadista tem suas peculiaridades no Brasil. A partir de
2000, o mercado consumidor mudou muito de configuração. E as empresas tiveram
que passar por grandes reestruturações organizacionais para se adequar aos novos
fatores críticos de sucesso do setor. Se antes de 2000 os grandes varejistas
internacionais tinham grande influência sobre o setor brasileiro, a partir de 2000 essa
influência foi diminuindo, e eles tiveram que se adaptar ao mercado consumidor
nacional, que passara a ter grande poder de barganha sobre as empresas. Porém, o
custo da mudança era alto e teve grande influência nos desinvestimentos dos
varejistas portugueses e holandeses. Observa-se o caso do Carrefour. Desde 1975
até 2000, o grupo operou no Brasil somente com hipermercados. Após entender as
mudanças nos fatores críticos de sucesso locais, o grupo se desfez de uma série de
lojas no formato hiper, comprou redes regionais com lojas de vizinhança em pontos
estratégicos do país e posicionou bandeiras para o público de baixa renda (foi o
caso das bandeiras Champion e Carrefour Bairro).
O único caso de internacionalização outward no Brasil foi executado pelo
CBD em 1970, onde o grupo inaugurou lojas em Portugal, Angola e Espanha. No
entanto, anos depois surgiram algumas crises no Brasil e a empresa se desfez dos
investimentos no exterior.
6.3.3 Varejistas Estrangeiros no Brasil
252
6.3.3.1 Carrefour
O primeiro supermercadista internacional a entrar no Brasil foi o grupo
Carrefour em 1975, operando somente com hipermercados até 1998. De 1998 a
2001, a rede teve seu período de maior expansão no país, comprando diversas
redes regionais de médio porte em diversos estados brasileiros, assumindo as
primeiras posições no ranking do setor nacional. Foi a melhor fase do grupo no
Brasil. Todos os seus concorrentes buscavam seguir seus passos. Passado o
período de inúmeras fusões e aquisições realizadas por vários supermercadistas, o
setor entrou numa fase de baixo crescimento, de 2002 a 2006, em função de crises
externas e internas no Brasil. Adotando, então, uma postura conservadora, a rede
aproveitou o período de crescimento baixo no setor para reestruturar bandeiras e
buscar sinergias, afinal, foram muitas as aquisições realizadas nos anos anteriores.
Além disso, as tendências de mercado estavam mudando e a rede precisava se
ajustar a elas. Duas importantes estratégias foram adotadas nesta etapa: a
utilização das lojas de vizinhança, através da bandeira Champion em 2002, e a
entrada no atacarejo, através da bandeira Atacadão em 2007.
Porém, a estratégia do Champion não foi bem sucedida. Os resultados não
emplacaram. Então, em 2006, o grupo reestruturou a bandeira Champion, criando o
Carrefour Bairro, que se tratava de um formato menor de lojas e mais focado na
vizinhança. Pela primeira vez o grupo concentrava seu posicionamento nas classes
C,D e E, cujo potencial de compra vinha crescendo cada vez mais no mercado
nacional.
A compra da rede Atacadão transformou o Carrefour na empresa com maior
faturamento do setor. O segmento do atacarejo vinha crescendo acima da média do
setor. Entretanto, havia um problema sério de competitividade na empresa. O
Carrefour, dentre as líderes, era a que mais tinha lojas no formato hiper. No total, em
2007, eram 109 lojas e essas lojas eram responsáveis por mais da metade do
faturamento do grupo. A questão era que o formato de hipermercados vinha
acumulando quedas consecutivas ano após ano, perdendo muita participação para
as lojas de vizinhança, que se adequavam ao perfil da nova classe média.
253
Outro problema sério afetou a empresa no Brasil. Enquanto a empresa
brigava pelas primeiras posições no ranking de faturamento do setor com Walmart e
CBD, a companhia anunciou, em 2010, um rombo bilionário na filial brasileira, o que
prejudicou muito a imagem da empresa em relação aos consumidores e ao
ambiente empresarial. Em meio a este imbróglio, a matriz francesa demonstrou
pouco interesse de permanecer no Brasil, fazendo poucos investimentos no setor
nacional A crise mundial afetou diretamente a matriz da empresa na França,
provocando redução de lucros na casa dos 20%. Suas principais concorrentes, CBD
e Walmart, negociavam a compra dos ativos brasileiros.
No entanto, a companhia não se desfez de suas operações no Brasil. O
Carrefour informou ao mercado em 2012 que pretendia continuar a expandir suas
operações na América Latina e na Ásia. Além disso, a empresa disse que desejava
fortalecer suas operações no Brasil, na Argentina e na França. Em 2012, as vendas
na América Latina cresceram 12,1% em câmbio constante e 4,6% sob o câmbio
atual para 14,174 bilhões de euros. As vendas foram sustentadas por sólidos
desempenhos no Brasil e na Argentina. O resultado operacional recorrente na região
aumentou 14,2%, para 608 milhões de euros.
Percebe-se, então, que a crise mundial afetou em maior escala a Europa e
seus efeitos foram sentidos por filiais espalhadas no mundo todo, em escalas
diferentes. A operação do Carrefour no Brasil “oxigenava” o balanço global da
companhia, uma vez que em território brasileiro (segundo maior mercado mundial do
grupo em 2012) a empresa crescia seu faturamento, fato não observado em muitas
outras partes do mundo. No Brasil, a empresa demorou a entender que os
hipermercados não se adequavam mais ao perfil do consumidor brasileiro (que
mudou bastante), perdendo faturamento e distanciando o consumidor de classe
média das bandeiras da empresa.
6.3.3.2 Walmart
A rede americana Walmart, maior varejista mundial atualmente, entrou no
Brasil em 1995, através de um Joint Venture com as Lojas Americanas. De 1995 a
2004, a empresa investiu apenas em 22 lojas em território nacional, resultado
254
modesto para um gigante internacional do setor. Além disso, o formato de suas lojas
era de hipermercados e clubes de atacado, que não atendiam o perfil do mercado
consumidor brasileiro. Neste período, atuou na região Sudeste, com forte
concentração, o que limitou sua expansão em território nacional, uma vez que foi
difícil o acesso ao fornecedor e ao distribuidor, que tinham fortes laços com CBD e
Carrefour, cujos valores de compra negociavam eram bem maiores do que o volume
negociado pelo Walmart. Ainda neste período, era visível o posicionamento da
empresa nas classes A e B.
Porém, a companhia parecia saber o que estava fazendo. Esse período de
baixo crescimento e poucos investimentos em território brasileiro fez parte de uma
primeira
etapa
de
internacionalização,
segundo
sugere
a
teoria
de
internacionalização de Uppsala (internacionalização gradual). A companhia sabia do
potencial do mercado brasileiro, uma vez que o Brasil, em termos de potencial de
consumo, era tão grande como os Estados Unidos. Entretanto, a companhia
precisava
conhecer
as
peculiaridades
do
(concorrência, fornecedores, distribuidores)
setor
supermercadista
e, principalmente,
nacional
quem era
o
consumidor brasileiro.
A partir de 2004, dando início a uma segunda etapa de investimentos no
Brasil, a companhia fez duas aquisições fundamentais para a consolidação de sua
atuação no setor supermercadista nacional: comprou a rede regional Bompreço, da
holandesa Royal Ahold, assumindo a liderança na região Nordeste e comprou,
também, os ativos da rede portuguesa Sonae no Brasil, que concentravam-se na
região Sul, conferindo-lhe, também, a liderança nesta região. Para quem não havia
quase investido no Brasil, as duas aquisições “cirúrgicas” mostravam o início de uma
fase agressiva da gigante americana no Brasil. Em função da saturação da região
Sudeste, as regiões Nordeste e Sul eram as que mais tinham potencial de
crescimento em termos de demanda e poder de compra da população.
O faturamento da empresa saltou de R$ 2 bilhões em 2003, para R$ 12
bilhões em 2005, fazendo a empresa se aproximar do faturamento dos líderes do
setor. Porém, ainda havia um ajuste a ser feito na estratégia da empresa no Brasil.
Com dez anos de atuação no mercado nacional, a empresa optou pelo
posicionamento direcionado às classes A e B, com o formato de hipermercados e
255
supercenters. Formou-se, então, uma imagem de empresa premium na mente do
consumidor brasileiro (principalmente na região sudeste), que ainda o distanciava da
empresa. Entretanto, a aquisição das novas redes regionais, posicionadas para um
público de baixa renda (principalmente no Nordeste), lhe proporcionaria um melhor
conhecimento deste novo público-alvo.
Uma vez consolidada sua atuação em regiões de grande potencial de
consumo no Brasil, a rede Walmart, influenciada pela estratégia das líderes CBD e
Carrefour, decidiu intensificar sua atuação no segmento de atacarejo, outra
importante estratégia que aumentou a participação da empresa no faturamento do
setor. A compra dos ativos da rede Sonae, em 2005 no Sul, incluía a rede de
atacado Maxxi, voltada para o público da classe C (a bandeira atacadista Sam’s
clube posicionava-se para as classes A e B). Porém, só em 2008 a empresa
percebeu o potencial do segmento e fez investimentos para adaptá-la ao atacarejo.
A rede Maxxi competiria diretamente com as redes Assai, do CBD, e Atacadão, do
Carrefour.
As recentes dificuldades enfrentadas pelo Carrefour no mercado nacional e as
mudanças que a CBD vem sofrendo em função do controle assumido recentemente
pelo grupo francês Casino, colocam a rede Walmart numa posição tranquila no
mercado brasileiro. A estratégia de entrada da empresa no Brasil, com dois estágios
e foco no longo prazo, parece ter dado certo e coloca a empresa com ótimas
perspectivas para os próximos anos. O diferencial da empresa no mercado brasileiro
foi ter assumido a liderança do setor regional no Sul e no Nordeste.
6.3.2.3 Sonae
A rede portuguesa Sonae entrou no Brasil em 1989, através de um joint
venture com a rede regional Real de supermercados na região Sul. Em 1999, a
empresa assumia a liderança do setor regional, através da aquisição de redes de
menor porte. O posicionamento da empresa era direcionado para o público classe A
e B (tendência na época) e seus formatos de loja, na maioria, eram hipermercados
(também considerado uma tendência na época). A empresa chegou a fazer alguns
256
investimentos na região Sudeste, porém, sua estratégia estava concentrada no
âmbito regional.
Sonae já havia investido R$ 1,3 bilhões no Brasil -- a maior parte entre 1997 e
1999, quando o real equivalia ao dólar. Com a desvalorização cambial, o prazo de
retorno desse investimento triplicou. Apesar de ser a quarta maior rede do país, o
Sonae ainda não havia tido lucro líquido no Brasil. Soma-se a isso o fato de que o
Sonae -- que atuava com as bandeiras dos supermercados Big, Nacional e
Mercadorama, além do atacado Maxxi -- ficou acuado depois dos últimos
movimentos de consolidação do setor. As aquisições recentes do Bompreço, pelo
Wal-Mart, e do grupo Sendas, pelo Pão de Açúcar, aumentaram a distância entre a
rede portuguesa e os três maiores varejistas do país: Pão de Açúcar, Carrefour e
Wal-Mart. E, nesse setor, tamanho faz toda a diferença.
O Sonae acabou adquirindo várias redes sem definir o formato das novas
lojas, sem resolver a que público exatamente se destinavam e como tudo isso seria
integrado. O Mercadorama, que era uma cadeia diferenciada no Paraná, virou um
supermercado comum. E a rede Nacional estava abarrotada de produtos com marca
própria, pouco aceita pelos gaúchos. A presença em São Paulo nunca se
consolidou. Percebe-se, claramente, que não foi feito uma análise detalhada pela
empresa do mercado brasileiro antes de decidir pela internacionalização. A empresa
não soube explorar os fatores críticos de sucesso do setor. Em parte, isso se
justifica pelo Sonae não ser uma empresa especializada no setor supermercadista.
Ela era um grupo empresarial que investia no varejo alimentar e não-alimentar, no
desenvolvimento e gestão de centrais comerciais, no setor de telecomunicações
fixas e móveis e no segmento de internet e tecnologia. Faltou, portanto, além de
uma análise prévia mais apurada do mercado de atuação, expertise do grupo de
executivos que veio comandar as ações do grupo no Brasil.
Em 2005, o grupo português vendeu suas participações no Brasil para o
Walmart, alegando estar fazendo uma reestruturação mundial. Segundo a empresa,
ele passariam a priorizar regiões mais rentáveis, como era o caso da Polônia.
6.3.2.4 Jerônimo Martins
257
O maio grupo varejista de alimentos em Portugal, Jerônimo Martins, entrou no
Brasil em 1997, através da aquisição da rede regional Sé (com cerca de 20 lojas),
presente em alguns Estados da região Sudeste. Nesta época, a região Sudeste foi
alvo de inúmeras aquisições realizadas pelas duas maiores redes do Setor,
Carrefour e CBD, que elevaram suas concentrações, na região, para a casa dos
70%. A competição era muito grande na região sudeste nesta época (como fora
também de 2000 a 2012), o que prejudicava as redes de menor porte,
principalmente na negociação com fornecedores, uma vez que elas não negociavam
grandes volumes como as líderes do setor.
A empresa entrou no Brasil com plano agressivo de aquisições. Porém, todas
elas concentradas na região Sudeste. O grupo priorizou o formato de
hipermercados, o que aumentava ainda mais o custo operacional no Brasil. Além
disso, a empresa se posicionou de forma a atingir um público A e B, sem descartar
também os das classes C, D e E, em um raio de 2 km.
A alta competitividade do setor na região Sudeste exprimia as margens de
lucro, principalmente das médias e pequenas empresas. No caso da Jerônimo
Martins, que investia em lojas complexas, como hipermercados (como acontecia
com sua conterrânea no Sonae no Sul), com estrutura de custos elevada, e que
tinha dificuldade de acesso a rede de fornecedores e distribuidores local, a operação
no Brasil ficou insustentável. Porém a rede também trabalhava com formatos de
lojas de vizinhança. A empresa não teve condições financeiras de sustentar a
operação. A necessidade de capital para investimento no Brasil foi maior do que
valor previsto anteriormente pela empresa.
Apesar do insucesso da internacionalização da rede para o Brasil em 1997, a
empresa tem planos de voltar para o marcado nacional nos próximos anos, uma vez
que deu início a um plano de expansão na América Latina.
6.3.2.5 Royal Ahold
A empresa holandesa Royal Ahold entrou no Brasil em 1996, através de um
joint venture com a rede nordestina Bompreço. A estratégia de entrada da rede foi
bem parecida com a estratégia utilizada pelo grupo português Sonae. Na época, a
258
rede Bompreço era líder na região Nordeste, com maioria da população pertencente
às classes mais baixas, evidenciando o posicionamento da empresa. A estratégia da
empresa estava bem enquadrada nos fatores críticos de sucesso do setor
supermercadista nacional. Nordeste, público de baixa renda e lojas de porte menor
aumentavam as expectativas da rede no Brasil. No entanto, a Royal Ahold tomou a
decisão de vender seus ativos brasileiros por causa da necessidade de fazer caixa,
depois da irregularidade praticada pela empresa nos Estados Unidos. A U.S.
Foodservice, empresa do grupo, fraudou o balanço em US$ 500 milhões. O artifício
provocou a renúncia do presidente mundial do grupo, Cees van den Hoever, e do
vice-presidente financeiro Michael Meurs.
A empresa vendeu a bandeira Bompreço para o Walmart, em 2004. E essa
bandeira foi crucial para o sucesso do segundo estágio de internacionalização do
Walmart, representando parcela significativa do faturamento brasileiro da gigante no
período pós-crise.
6.3.2.6 Cencosud
A empresa chilena Cencosud entrou no Brasil em 2006, através da compra da
rede sergipana G.Barbosa no Nordeste, que chegou a pertencer à rede Royal Ahold
em 2004. A empresa, que era líder no varejo de alimentos da argentina e do chile,
investiu no Brasil como parte do plano de expansão na América Latina.
A empresa posicionou suas bandeiras para as classes C,D e E, contando com
formatos de lojas de vizinhança. A empresa também contou com uma boa rede de
fornecedores e distribuidores regionais, consolidada ainda na época em que o grupo
G.Barbosa pertencia aos holandeses. Essa foi a estratégia do primeiro estágio de
internacionalização do grupo para o Brasil, que foi no período de 2006 a 2011.
Dando início ao segundo estágio de investimentos no setor nacional, a empresa
chilena, uma vez consolidada no Nordeste (região com taxas de crescimento do
faturamento acima da média do setor), migrou para o Sudeste, que era a “capital” do
varejo alimentar no Brasil. No Sudeste, a rede chilena comprou a rede carioca
Prezunic, com grande penetração regional e bom reconhecimento do público das
classes A, B e C. Com a aquisição no Sudeste, a empresa atingiu um faturamento
259
de R$ 9 bilhões no Brasil (quarta maior do setor supermercadista), somando quase
300 lojas nas regiões Nordeste (onde era a segunda maior rede, atrás do Bompreço,
da rede Walmart) e Sudeste. Em 2012, a empresa é uma das que mais cresce no
país, fruto da estratégia correta adotada nas duas fases de sua internacionalização
para o Brasil.
As inúmeras aquisições realizadas pelo grupo mostram que a empresa tem
planos de longo prazo para o Brasil, e a aquisição do grupo da rede regional gaúcha
Zaffari, que atualmente ocupa a quinta posição no ranking de faturamento do setor,
pode representar uma terceira onda de investimentos no Brasil, ampliando a atuação
da rede nacionalmente.
6.3.2.7 Casino
O grupo francês Casino é o caso de investimento estrangeiro mais agressivo
no setor supermercadista nacional, culminando na aquisição do maior grupo
varejista nacional, a Companhia Brasileira de Distribuição. A aquisição se deu em
três etapas: (1) aquisição de 22% do capital da CBD em 1999; (2) aquisição de 50%
das ações do CBD em 2005; e (3) Aquisição da maioria das ações do CBD em 2012.
Em 1990, o CBD enfrentava uma grande crise operacional, com grandes
dívidas e problemas graves de gestão diretamente relacionados com a participação
familiar nos negócios. Como solução, a CBD decidiu vender 22% de suas ações
para o grupo francês Casino, por R$ 1,5 bilhões, o que permitiu acelerar o
crescimento do grupo, numa época em que o Brasil enfrentava crises políticas e
financeiras. Em 2005, o grupo francês assumiu 50% da participação grupo CBD,
com investimentos que chegaram a 860 milhões de dólares. O controle da CBD
ficava dividido entre franceses e brasileiros. Porém, Abílio Diniz continuaria a frente
das operações do grupo até 2012. Em 2012, o grupo Casino assume o controle do
CBD pelo valor simbólico de R$ 1, de acordo com contrato estabelecido em 2005.
Abílio Diniz permaneceu como presidente do Conselho de Administração do Grupo.
A fragilidade ocasionada por problemas familiares quase levaram o CBD à
falência foi a base da estratégia utilizada pelo varejista francês, para entrar no Brasil.
Foi uma estratégia de longo prazo, que perdurou de 1999 até 2012, quando
260
finalmente o grupo Casino assumiu o controle do CBD, um gigante com faturamento
de R$ 52 bilhões e 150.000 funcionários.
261
7 CONCLUSÃO
7.1 SUMÁRIO DO ESTUDO
Nesta última parte, cabe ressaltar alguns pontos que são relevantes para o
desfecho do trabalho. O setor supermercadista no Brasil tornou-se um dos pilares da
economia brasileira, uma vez que cresceu por nove anos consecutivos, empregando
cada vez mais pessoas. O bom desempenho do setor supermercadista muito se
deveu ao aumento do poder de compra da população brasileira, principalmente das
classes mais baixas, que tornou-se maior no período de 2000 a 2012 em função,
primeiramente, da estabilização da inflação e depois do aumento da disponibilidade
de crédito, diminuição do desemprego, programas como o Bolsa Família e do
aumento do salário mínimo acima da inflação. O Brasil tornou-se um dos maiores
mercados de consumo no mundo, graças à sua classe média, que passou a
representar mais de 50% da população.
Porém, este cenário não foi estável no período avaliado na pesquisa.
Algumas mudanças ocorreram no setor, influenciando diretamente em sua estrutura
no ano 2012. O objetivo principal desta pesquisa foi compreender como a
globalização influenciou no ambiente de negócios no Brasil, na mudança de
comportamento e de perfil dos consumidores, na estratégia dos fornecedores e na
concorrência do setor supermercadista. Buscou-se avaliar, também, o papel das
grandes redes internacionais na configuração do setor.
A metodologia da pesquisa utilizada foi o estudo de caso. Utilizou-se como
base histórica a pesquisa realizada por DIB (1997), onde o autor analisou o
processo de internacionalização no varejo no setor brasileiro através da entrada do
Walmart e do Carrefour de 1975 a 1997. De 1997 a 2012, buscou-se informações
relevantes em revistas especializadas do setor, como SuperHiper e Supermercado
Moderno. O autor optou ainda por dividir o período analisado na pesquisa (2000 a
2012) em três: início do século (2000 a 2003), período pré-crise (2004 a 2007) e
período pós-crise (2008 a 2012). Essa divisão teve como parâmetro eventos
significativos do período, como troca de governos e crises internas e externas.
262
Com o intuito de analisar mudanças significativas na estrutura do setor
supermercadista e associá-las com o processo de globalização, o autor estruturou o
arcabouço
conceitual
de
forma
a
abranger
teorias
sobre
globalização,
internacionalização e forças competitivas. Devido às peculiaridades do varejo em
relação à internacionalização, criou-se um capítulo específico que abordou
estratégias de escolha de mercados e de entradas para redes varejistas. Com o
referencial teórico montado, pôde-se analisar o caso e fazer um mapa das
oportunidades e ameaças do setor supermercadista no Brasil. Além disso, foram
verificados fatores críticos do setor como forma de obtenção de vantagens
competitivas pelas empresas.
Como se pode perceber, este trabalho apresentou diferentes etapas, que vão
desde a escolha e tratamento do referencial teórico, passando pela coleta de dados
para a elaboração do caso, até a análise dos dados coletados sobre a estrutura do
setor e sua correlação com o processo de globalização. Assim sendo, é importante
para o desfecho da dissertação apresentar as conclusões referentes a essas etapas.
7.2 CONCLUSÂO
A esta parte cabe a exposição de conclusões sobre o tema estudado, tendo
como referência as perguntas formuladas exclusivamente para a pesquisa, cujo fruto
é este trabalho. A etapa é cumprida sob a forma de inferências e reflexões, uma vez
que o uso de generalizações não é compatível com a metodologia do estudo de
caso, escolhida para a pesquisa.
As perguntas de pesquisa que nortearam o desenvolvimento deste trabalho
estão respondidas abaixo:
Qual o impacto da globalização em indicadores do setor, tais como,
faturamento, margem, concentração, automatização e atuação geográfica?
263
A primeira questão levantada relacionou a globalização com os indicadores
do setor supermercadista. Constatou-se que desde a década de 90, quando houve a
abertura comercial brasileira, muitas empresas de diversos setores investiram no
Brasil. Corroborando a tese de AXINN, MATTHYSSENS (2002) e de DUNNING
(2005) de que a globalização tinha como consequência o aumento da competição e
a mudança de comportamento das empresas, as empresas nacionais tiveram que se
adaptar ao novo cenário com grandes reestruturações.
No caso do setor supermercadista, destaca-se como consequência da
globalização na década de 90 a vinda de redes internacionais para o país e o
consequente aumento dos investimentos em fusões e aquisições, em novas lojas e
em reestruturações. A estratégia viabilizava ganhos de escala e conferia maior
competitividade às empresas. Os ganhos de escala compensavam as baixas
margens do setor, que girava em torno dos 2% do faturamento. Porém essa
estratégia foi viável até 2004. De 2000 a 2004, o ambiente de negócios no Brasil
enfrentou crises internas, como a crise do apagão, a crise da Argentina e as
incertezas
provocadas
pelas
eleições
presidenciais
e
exigiu
das
redes
supermercadistas estruturas enxutas de custo, uma vez que neste período, houve
queda no faturamento rela do setor. As redes reduziram, então, seus investimentos
em aquisições e passaram a priorizar a sinergia entre as unidades adquiridas mais
rentáveis.
Dessa forma, a partir de 2005, as empresas mudaram o foco de suas
estratégias (pode-se considerar uma segunda onda de reestruturações), buscandose não mais a ampliação da capacidade produtiva, mas a eficiência de processos.
Muitas redes venderam hipermercados (lojas grandes, com estrutura complexa de
custos) e passaram a priorizar lojas menores e automatizadas. A globalização
viabilizou a importação de sistemas de gestão, como o ECR e o CRM, ajudando as
redes a diminuir seus custos operacionais, atendendo as expectativas de
fornecedores e consumidores de maneira mais efetiva.
Porém, de 2007 a 2012, nota-se grandes investimentos em diferenciação de
serviços. As inúmeras aquisições realizadas pelas três maiores redes do país –
Walmart, Carrefour e CBD – fizeram com que elas saíssem de um market share
consolidado de 29% em 2000, para quase 40% em 2012. Com política de preços
264
similares, a base da competitividade passou a ser diferenciação. Dessa forma,
observou-se à implementação de farmácias, salões de beleza, postos de gasolina e
principalmente do atacarejo. E muitas dessas estratégias foram trazidas para o
Brasil por varejistas estrangeiros. Por exemplo, o modelo do Atacarejo, um dos mais
bem sucedidos casos de diferenciação do setor supermercadista brasileiro, baseouse no Sam’s Club da rede Walmart, adaptando-se às peculiaridades do mercado
brasileiro.
Qual o impacto da globalização na indústria de alimentos, no que diz
respeito à cooperação entre varejistas e fornecedores, concentração industrial
e rupturas?
Até 1990, a indústria de alimentos representava o elo mais importante da
cadeia de abastecimento no Brasil. Atacadistas e varejistas tinham suas estratégias
subordinadas às estratégias das indústrias, que focavam metas de produção, com
baixa aderência às necessidades do consumidor. Porém, de 1990 a 2012, com a
vinda de grandes varejistas internacionais para o Brasil e com a mudança do perfil
do público consumidor brasileiro, o elo mais importante da cadeia de abastecimento
passou a ser o varejo pelo seu contato próximo com os consumidores.
Percebendo a onda de fusões e aquisições que caracterizou o setor
supermercadista no período de 2000 a 2004, aumentando cada vez mais o poder de
negociação das líderes do setor nacional, o setor industrial de alimentos também
adotou estratégia semelhante, como forma de equilibrar o poder de barganha com o
varejo. As fusões entre as cervejarias Antarctica e Brahma, em 2000, são exemplos
de estratégia de concentração. Hoje a AmBev representa cerca de 70% do mercado
nacional de cervejas.
Outro ponto que fortaleceu ainda mais o varejo frente à indústria foram as
quedas nas exportações ocasionadas pela crise financeira mundial. De 2008 a 2012,
as industriais tiveram que focar suas produções no mercado interno, direcionando as
especificações de seus produtos para o consumidor local. Portanto, as indústrias
tiveram que recorrer aos varejistas (intermediários na cadeia) para aumentar sua
265
penetração no marcado nacional e cobrir o prejuízo causado pela queda nas
exportações.
Porém, quando se fala em poder de barganha entre varejo e indústria é
preciso levar em conta as peculiaridades do setor supermercadista brasileiro.
Centenas de produtos, das mais diferentes marcas, são ofertados aos clientes nas
gôndolas dos supermercados. No entanto, os itens de mercearia, bebidas e
perecíveis representam cerca de 50% do faturamento dos supermercados. Dada a
importância desses itens para o desempenho das redes, seus fornecedores têm
maior poder de negociação com o varejo, principalmente no que diz respeito às três
principais marcas ofertadas em cada categoria.
Portanto, pode-se inferir que a cooperação seja a melhor opção para que
varejistas e industriais maximizarem seus desempenhos, uma vez que na
cooperação ambos abrem mão de lucros exorbitantes em prol de resultados mútuos
sustentáveis. Essa proposta se ancora na teoria das redes, segundo MIRANDA
(2012), onde as empresas formam redes, deixando de ser participantes
independentes, para interagir com grupos semelhantes ou complementares. O
conflito de interesses tem causado rupturas no varejo, comprometendo a margem de
lucro das empresas, que já é reduzida. Mas o maior impacto da ruptura não é
financeiro, mas sim de confiança, impactando na fidelidade de clientes potenciais.
A vinda de grandes redes internacionais para o setor, somada ao grande
potencial de consumo do brasileiro, chamou atenção também dos fornecedores de
máquinas, equipamentos, sistemas e serviços aplicáveis aos supermercados. A
globalização propiciou tanto o acesso de fornecedores internacionais ao mercado
brasileiro, como também o acesso de supermercadistas nacionais a produtos e
serviços estrangeiros. Os hipermercados disponibilizavam padarias, açougues, área
de congelados e essas áreas demandavam equipamentos modernos que garantiam
as características intrínsecas dos produtos.
Além disso, o consumidor brasileiro, com poder de compra cada vez maior,
necessitava de crédito para ampliar seu ticket médio nos supermercados. Atendendo
a essa oportunidade, muitas redes supermercadistas firmaram parcerias com
instituições financeiras, a fim de disponibilizar aos consumidores opções de
pagamento no débito e no crédito, com a criação de cartões de fidelidade. Esses
266
cartões também eram importantes para mapeamento dos hábitos de compra dos
clientes, uma vez que eles mapeavam variáveis como ticket médio, frequência de
compra e itens de compra.
Qual o impacto da globalização no comportamento do consumidor, no
que diz respeito ao comportamento de compra, aos hábitos de compra,
satisfação de clientes e sensibilidade à preços?
Os consumidores supermercadistas no Brasil tiveram mudança significativa
de comportamento e hábitos de compra no período de 2000 a 2012. No entanto,
essas mudanças tiveram pouca relação com a globalização e com a vinda das redes
internacionais para o Brasil, uma vez que se tratou de fenômenos sociais intrínsecos
do mercado doméstico brasileiro.
O evento mais relevante para o setor supermercadista foi o crescimento da
classe média e seu respectivo aumento do poder de compra. Esse fenômeno
começou a surgir ainda na década de 90, com a estabilização da inflação e perdurou
pelos anos seguintes, com políticas de concessão de crédito, aumento do salário
mínimo e redução dos níveis de desemprego. Como consequência, a massa salarial
e o consumo familiar aumentaram consideravelmente no período.
As classes mais baixas foram as mais beneficiadas em relação ao aumento
do poder de compra. Soma-se a isso sua representatividade na população brasileira.
As classes C, D e E representam mais de 80% de uma população de duzentos
milhões de habitantes. Portanto, corroborando a argumentação de VIDA, FAIRHUST
(2000) e GRIPSRUD, BENITO (2005), o potencial de compra da população
emergente e o tamanho do mercado brasileiro não só aumentou a atratividade do
setor supermercadista brasileira, como também aumentou o poder de barganha da
população em relação às empresas.
O poder de influência da população brasileira pôde ser visto a partir de 2004,
quando a maior parte das redes supermercadistas passou por uma segunda onda
de reestruturações, visando alinhar suas estratégias com os interesses do público de
baixa renda. Muitas delas venderam lojas com formatos de hipermercados e
adquiriram lojas de bairro (vizinhança), que tinham maior penetração nas classes
267
mais baixas. Além disso, a população de brasileira, em geral, apresentou menor
elasticidade-preço no período, passando a considerar não mais o preço como fator
decisivo de compra. Outros fatores, como qualidade, localidade e praticidade,
passaram a influenciar nos hábitos de compra do novo consumidor do século XXI.
Outro fenômeno observado no período avaliado foi a mulher brasileira como
principal responsável pelas decisões de compra nas famílias. Embora a mulher
esteja aumentando cada vez mais sua participação no mercado de trabalho, ela
ainda representa uma figura chave para os supermercadistas, uma vez que ela, de
modo geral, decide o que comprar, como comprar e onde comprar e o ticket médio
de sua compra é elevado, quando comparado à média, pois ela compra itens para
toda a família. Dada sua importância no setor supermercadista, percebe-se a mulher
como principal alvo das estratégias de comunicação das redes varejistas.
Por fim, a taxa de crescimento de idosos e solteiros no Brasil vem crescendo
acima da taxa da população brasileira, representando boas oportunidades de
atuação em nichos para as redes supermercadistas. Muitos supermercadistas, em
parceria com fornecedores, têm disponibilizados em suas gôndolas produtos
específicos para esses públicos, tais como os lights, zero açúcar, zero gordura,
congelados, entre outros.
A influência da globalização no mercado consumidor brasileiro se deu no
âmbito tecnológico, conferindo à população acesso à internet e mídias sociais. Com
maior poder de compra e com acesso ao crédito, a população deixou de comprar
prioritariamente itens de necessidade básica e passou a adquirir também bens
duráveis, como computadores e televisores. Mais informado, o consumidor tornou-se
mais crítico em relação às especificações dos produtos e passou a ter acesso à
preços e localidades de um número considerável de redes supermercadista.
Portanto, a globalização contribuiu para aumentar ainda mais o poder de barganha
da população, conferindo aos consumidores uma gama de produtos e serviços
substitutos.
Qual o impacto da globalização na concorrência entre as grandes,
médias e pequenas redes do setor?
268
A globalização teve grande influência na estrutura competitiva do setor
supermercadista de 2000 a 2012. Hoje, as quatro maiores empresas do setor são
estrangeiras e três delas – Casino, Walmart e Carrefour – aproveitaram o auge da
globalização mundial, nas décadas de 80 e 90, para investir fortemente no Brasil.
Pode-se dividir o setor supermercadista brasileiro em dois blocos estratégicos: as
redes com escopo nacional e as redes com escopo regional.
As redes com escopo nacional (Walmart, Carrefour e CBD) representam
quase 40% do faturamento do setor e têm grande influência sobre fornecedores e
distribuidores. Essas empresas atuam como um oligopólio, caracterizando uma
concorrência imperfeita no setor. Cada uma dessas empresas tem que considerar os
comportamentos e reações das outras duas quando toma decisões de mercado.
Por sua vez, as redes regionais representam 99% das empresas do setor.
Este bloco estratégico é composto por pequenas e médias redes supermercadistas,
que atuam a nível estadual e municipal. A rede mais relevante, a nível regional, é a
chilena Cencosud. Porém, a empresa, com o passar dos anos, vem adquirindo cada
vez mais escala em regiões distintas do Brasil, e está prestes a ser considerada uma
rede nacional, nos moldes das três grandes do setor.
O período de 2000 a 2004 foi marcado pela resistência das redes regionais ao
ataque agressivo das grandes redes. O acesso a canais de distribuição era limitado,
assim como o acesso a fornecedores chaves do mercado. Essa limitação
aumentava os custos operacionais das empresas, inviabilizando uma competição
por preços com as grandes redes. Como consequência, muitas pequenas e médias
redes faliram ou foram adquiridas. Porém, como reação à concorrência agressiva
das grandes redes, muitas redes regionais formaram associações e cooperativas, o
que possibilitou acesso a melhores condições de negociação e à portfólio
tecnológico.
A partir de 2004 as redes regionais passaram a apresentar crescimento de
receita acima da média do setor, impulsionadas pelo aumento do poder de compra
das classes mais baixas. Suas lojas eram pequenas, com estrutura de custos
operacionais enxuta, e localizavam-se em regiões estratégicas, próximas aos bairros
mais humildes das grandes cidades. Se não podiam competir em preços com as
grandes redes, elas tinham como vantagem competitiva a localização e o
269
atendimento ao cliente. Com crescimento do faturamento em níveis de saturação, as
grandes redes voltaram a investir em aquisição e o alvo foram as redes regionais do
Nordeste e do Sul.
Foi assim com a rede americana Walmart, que comprou em 2004 a rede
regional nordestina Bompreço, pertencente ao grupo holandês Royal Ahold. A rede
também comprou a rede regional Sé em 2005, no Sul, pertencente ao grupo
português Sonae. Em 2006, a rede chilena Cencosud internacionalizou-se para o
Brasil com a compra da rede sergipana G. Barbosa, último ativo do grupo holandês
Royal Ahold no Brasil. Em 2011, a rede chilena adquiriu a rede carioca Prezunic.
Também a partir de 2004, percebe-se uma mudança de posicionamento nas
maiores empresas do setor. As redes, que antes priorizavam os hipermercados e
bandeiras voltadas para as classes A e B, reestruturaram suas operações e
passaram a priorizar supermercados de bairro (lojas de vizinhança), criando
bandeiras voltadas para o público de baixa renda.
Esse quadro competitivo mostra, portanto, que embora haja dois blocos
competitivos no setor supermercadista nacional, um formado por três redes
estrangeiras de com atuação nacional, e outro formado por milhares de empresas de
âmbito regional, estadual e municipal, o quadro de concorrência imperfeita se
encontra ameaçado uma vez que o bom desempenho das redes regionais nos
últimos anos tem feito surgir um leque de oportunidades de investimentos no setor
supermercadista para redes varejistas internacionais. Algumas redes que já atuaram
no Brasil, como é o caso da portuguesa Jerônimo Martins, estão com planos de
voltar atuando exatamente neste nicho.
Qual a diferença nas motivações e nos modos de entrada dos processos
de internacionalização de redes varejistas que ocorreram de 2000 a 2012,
quando comparados com os ocorridos entre 1975 e 2000 no Brasil?
A rede Carrefour veio para o Brasil em 1975 e a rede Walmart em 1995. A
internacionalização de ambas as redes pode ser analisada com base nas teorias
econômicas, mais especificamente no Paradigma Eclético de Dunning e na teoria da
internalização.
270
A gigante francesa, ao chegar ao Brasil, apresentou ao setor o modelo de
hipermercados, investindo na construção de novas lojas e na aquisição de redes
brasileiras.
Sua
motivação
para
entrar
no
Brasil
foi
explorar
um setor
supermercadista pulverizado e em amadurecimento levando-se em conta as
vantagens competitivas das empresas, no que diz respeito a propriedade,
localização e parcerias. A empresa foi bem sucedida até 2004, quando variáveis
importantes do setor supermercadista brasileiro começaram a mudar. Até então a
empresa posicionava-se para o público pertencente às classes A e B, e sua
estratégia dominante estava direcionada para lojas no formato hipermercado. O
processo de reestruturação da rede francesa no Brasil foi o mais burocrático,
quando comparado com o de seus principais concorrentes, uma vez que a empresa
via com orgulho a implementação do conceito de hipermercados no Brasil. Essa
conceito era aplicado em todas as suas lojas pelo mundo.
Por sua vez, a rede americana Walmart veio para o Brasil em 1995 de forma
menos agressiva que o Carrefour, fato evidenciado pela joint venture firmada com
rede varejista brasileira Lojas Americanas. De 1995 a 2004, a empresa apresentou
um resultado no Brasil bem abaixo da média mundial da rede, acumulando apenas
24 lojas no Brasil, enquanto suas principais concorrentes somavam centenas de
lojas
em
diversos
Estados.
Isso
se
justifica
pela
estratégia
inicial
de
internacionalização da empresa no Brasil. Logo, as vantagens de propriedade,
localização e de parcerias colocariam a empresa em posição de destaque no Brasil.
Ainda complementando o primeiro estágio de internacionalização para o Brasil, a
empresa importaria método e procedimentos já aplicáveis no mercado americano.
No entanto, a internalização operacional não foi bem sucedida. A empresa
redefiniu o corpo gerencial da rede no Brasil em 2000 e passou a uma postura de
estudo das variáveis do setor, com um processo gradual de investimentos no Brasil.
Em 2004 e 2005, a empresa deu início ao segundo estágio de internacionalização,
dessa vez com menos riscos envolvidos, pois a empresa havia mapeado as
peculiaridades do setor e posicionando sua estratégia para o consumidor de baixa
renda.
A estratégia de entrada da varejista holandesa Royal Ahold e do grupo
francês Casino no setor supermercadista nacional também pode ser analisado com
271
base nas teorias econômicas de internacionalização, uma vez que as empresas
elaboraram suas estratégias de entrada em cima de falhas de mercado existentes
na estrutura do setor.
O Grupo Royal Ahold optou por um joint venture com a rede nordestina
Bompreço em 1989, vindo mais tarde adquirir outras redes relevantes, como a
sergipana G. Barbosa, consolidando-se como líder no Nordeste. A justificativa para o
investimento no Nordeste se deu em função da grande concentração do setor
supermercadista brasileiro na região Sudeste. O setor apresentava uma falsa ideia
de pulverização. Na década de 90, a concentração, no âmbito nacional, das cinco
maiores empresas do setor era cerca de 40%. No entanto, a concentração na região
Sudeste, que sozinha respondia por mais da metade do faturamento nacional do
setor, atingia os níveis europeus, ficando acima dos 70%. Essa falha de mercado
motivou o investimento de redes estrangeiras em regiões como Sul e Nordeste,
como forma de fugir dos efeitos colaterais causados pelo ambiente altamente
concentrado.
Porém, desde que entrou no país até 2004 a região Nordeste teve pouca
participação no faturamento do setor, pois havia uma carência logística na região
que impedia a instalação de fábricas e de centros de distribuição. Além disso, o
poder de compra da população local, assim como seus hábitos e comportamentos,
estava aquém do perfil do consumidor do sudeste, cujo ticket médio, frequência de
compra e perfil de compra se enquadravam melhor com o público consumidor
europeu. As limitações locais da região Nordeste, portanto, aumentou os custos da
varejista holandesa, prejudicando sua rentabilidade no Brasil. Com retorno sobre o
investimento modesto, a empresa, em 2004 e 2005, vendeu seus ativos no país
passando a operar somente em regiões estratégicas.
Outro varejista que explorou uma falha de mercado do setor supermercadista
para entrar no país foi o grupo Casino. Na década de 90, com a vinda de grupos
estrangeiros para o país, houve uma primeira onda de reestruturações nas
empresas locais, cujo objetivo principal era resistir à concorrência agressiva de
grupos como Walmart e Carrefour. Porém, a maior parte das redes nacionais teve
problema com o financiamento de seus planos de reestruturação, uma vez que o
ambiente econômico no país ainda sofria os efeitos da alta inflação, alta carga
272
tributária e do difícil acesso ao crédito. Essa barreira levou muitas redes à falência.
Porém um grupo de empresas optou por fazer parcerias com redes internacionais,
como forma de dar prosseguimento ao plano de reestruturação. Uma delas foi o
grupo CBD, o maior do país.
Em 1999, o grupo Casino, detectando oportunidades numa falha de mercado
nacional, adquiriu 22% do capital do CBD, com aporte de bilhões de reais na
empresa. Em 2005, a empresa, dando prosseguimento a uma política gradual de
investimentos, aumentou seu capital na CBD para 50%. Em 2012, a rede assume o
controle das operações do CBD no Brasil, concretizando um dos casos mais bem
sucedidos de internacionalização no varejo no mundo. Em função da crise financeira
europeia, hoje o braço brasileiro do grupo Casino tem assumido um papel cada vez
mais relevante no faturamento anual da empresa.
Concluindo a análise das internacionalizações no setor supermercadista
brasileiro, a vinda dos grupos portugueses Sonae e Jerônimo Martins, nos anos 90,
assim como a vinda da varejista chilena Cencosud em 2006, baseou-se no conceito
de distância psíquica da teoria comportamental da Escola de Uppsala, seguindo,
portanto,
uma
estratégia
diferente
das
internacionalizações
anteriormente
analisadas.
A semelhança da língua e da cultura entre Brasil e Portugal foi o principal
fator motivador dos grupos portugueses. Estratégia semelhante foi adotada pelas
redes em países como Angola e Moçambique. Apesar das similaridades entre Brasil
e Portugal, os hábitos de compra do consumidor brasileiro eram bem diferentes dos
consumidores portugueses. Além disso, o ambiente de negócio no Brasil
contemplava uma série de barreiras tributárias e fiscais que aumentavam o risco de
investimentos no país. Essas barreiras, somadas à crescente concorrência do setor
no período de 2000 a 2004, diminuiu a rentabilidade das empresas no país, que
decidiram, então, priorizar investimentos em regiões estratégicas pelo mundo,
vendendo seus ativos no Brasil.
O grupo Cencosud se baseou na vantagem da proximidade geográfica e
cultural entre Brasil e Chile para viabilizar a internacionalização do grupo para o
Brasil em 2006. Antes de vir para o Brasil, o grupo já atuava de forma relevante no
setor supermercadista no Chile e na Argentina e, portanto, a empresa já havia
273
mapeado variáveis importantes do setor na América do Sul. Esse fato ficou
evidenciado pela estratégia de entrada e de operação no Brasil. A empresa adquiriu
redes regionais líderes no Nordeste e no Sudeste, posicionou suas bandeiras para o
público de baixa renda e priorizou formatos de lojas pequenas. Sua estratégia teve
forte aderência aos fatores críticos de sucesso do setor supermercadista, o que faz
com que a rede tivesse boa aceitação nacional, se tornando a quarta maior rede no
país.
Walmart, Carrefour, Jerônimo Martins, Sonae e Royal Ahold entraram no país
em um contexto de fragilidade do setor e do ambiente de negócios nacional. Suas
estratégias viravam tendências. Essas redes tinham grande influência sobre a
estrutura do setor. No entanto, de 2004 a 2012 o Brasil teve uma melhora nos
indicadores macroeconômicos, fortalecendo principalmente o consumidor. Com um
dos maiores mercados consumidor do mundo, o setor supermercadista brasileiro
passou a não ser mais influenciado por grandes varejistas. Ele passou a influenciar
diretamente na estratégia das empresas, demonstrando amadurecimento das redes
nacionais e dos órgãos reguladores. Esse foi o contexto da vinda da Cencosud para
o país.
Segue abaixo uma síntese das principais conclusões da pesquisa, no que diz
respeito às mudanças ocorridas na estrutura do setor no período de 2000 a 2012
provenientes tanto dos eventos relacionados com a globalização como também do
amadurecimento do mercado de consumo brasileiro.
Quadro 21 – Síntese da Análise do Impacto da Globalização no Setor Supermercadista Brasileiro
274
Quadro 22 – Síntese da Análise do Impacto do Amadurecimento Mercado Brasileiro no Setor
Supermercadista Brasileiro
275
7.3 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Após a conclusão deste trabalho, foi possível detectar algumas áreas em que
há possibilidade de pesquisas futuras. A primeira sugestão de estudo é o
aprofundamento da análise ao nível das empresas, e não mais do setor, como fora
feito nesta pesquisa. Quatro grandes empresas são responsáveis por quase a
metade
do
faturamento
do
setor
supermercadista.
Logo,
analisá-las
em
profundidade seria útil para avaliar a tendência do setor para os próximos anos. No
entanto, o pesquisador terá que lidar com ausência de divulgação de informações
estratégicas pelas empresas, uma vez que os órgãos reguladores só exigem
divulgações públicas de dados operacionais e financeiros de empresas listadas na
Bolsa de Valores.
Um segundo ponto interessante para análise é o fato de terem existido
poucas internacionalizações outward na história do setor supermercadista brasileiro.
Apenas o grupo CBD fez investimentos diretos no exterior, fato que ocorreu na
década de 70. Entender, portanto, o motivo desse evento é importante para o
pesquisador prever eventos futuros relacionados com internacionalização.
Um terceiro ponto diz respeito ao monopólio estrangeiro do setor
supermercadista. Seria importante compreender até que ponto é viável para o Brasil
permitir que grandes conglomerados estrangeiros tenham grande influência sobre a
estrutura do setor. Outro ponto pertinente, neste contexto, seria entender se o
governo deve ou não interferir nesse monopólio estrangeiro e de que forma deve ser
essa intervenção, de forma a garantir a sustentabilidade das pequenas e médias
redes no país.
Uma quarta opção de pesquisa seria compreender as peculiaridades das
regiões Norte e Centro-Oeste para viabilizar a entrada de redes supermercadistas
que normalmente operam no Sul, Sudeste e Nordeste. A concentração do setor na
região é muito elevada, diminuindo as margens de lucro das empresas. Diante deste
desta dificuldade, de 2000 a 2012 foi observado uma grande migração das
empresas para o Nordeste, cuja população se enquadrou no perfil de público-alvo
buscado pelas redes e as condições de infraestrutura melhoraram na medida em
que o parque industrial local começou a se desenvolver. Porém, no médio e no
276
longo prazo, há uma tendência de saturação nas regiões Nordeste e Sul, sendo as
regiões Norte e Centro-Oeste, portanto, boas alternativas de investimento para as
redes varejistas.
Quadro 23 – Síntese das Sugestões de Pesquisas Futuras Propostas
277
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