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UNIVERSIDADE DO CONTESTADO – UnC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JANAINA WEILER
ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESA
PRESTADORA DE SERVIÇO NA ÁREA DE AJARDINAMENTO
NA CIDADE DE CAÇADOR - SC
CAÇADOR
2008
1
JANAINA WEILER
ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESA
PRESTADORA DE SERVIÇO NA ÁREA DE AJARDINAMENTO
NA CIDADE DE CAÇADOR - SC
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
exigência para obtenção do título de Bacharel e
Administração, do curso de administração,ministrado
pela Universidade do Contestado –campus Caçador, sob
a orientação da professora Andréa Simone Machiavelli
Pontes.
CAÇADOR
2008
2
ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESA
PRESTADORA DE SERVIÇO NA ÁREA DE AJARDINAMENTO
NA CIDADE DE CAÇADOR - SC
JANAINA WEILER
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi submetido ao processo de avaliação pela
Banca Examinadora para obtenção do Título de:
Bacharel em Administração
E aprovado na sua versão final em DD de MM de AAAA, atendendo às normas da
legislação vigente da Universidade do Contestado e Coordenação do Curso de
Administração.
______________________________
Paulo Cezar de Campos
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________
Andréa Simone Machiavelli Pontes
___________________________________
Paulo H. Levecke
___________________________________
Amador Tomazeli
3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais Nadir e Adinho, a minha família, meu namorado,
Sidnei, meus amigos e a meus professores Andréa Simone Machiavelli Pontes e
Luiz Antonio De Paula, meus sinceros agradecimentos.
4
AGRADECIMENTO(S)
Agradeço a Deus pela vida!!!
Agradeço aos meus pais Nadir e Adinho por todo o amor, carinho, dedicação
e por estarem sempre presentes, dando-me apoio e coragem. Dedico a vocês uma
canção “eu tenho tanto para lhes falar, mas com palavras não sei dizer, como é
grande o meu amor por vocês” .
Quero agradecer a minha irmã Simone, meu cunhado Beto, meu irmão
Giuliano, meus sobrinhos Nicolas, Gabriela e Kamila que fazem parte da minha vida,
um amor imenso, sem medidas, sem palavras para expressar o quanto são
importantes para mim.
Quero também dedicar todo meu carinho e amor a uma pessoa muito
especial, meu namorado, Sidnei, que esteve todo o tempo ao meu lado, transmitindo
muita tranqüilidade. Quantas foram às vezes que você compartilhou comigo meu
cansaço, esses marcados por discussões, brigas e gargalhadas que nos
proporcionou momentos inesquecíveis e felizes que jamais serão esquecidos ou até
mesmo vividos.
Aos meus verdadeiros amigos quero compartilhar minha imensa alegria por
mais essa vitória.
E aos meus professores, pela amizade, por todo aprendizado e conhecimento
gostaria de expressar minha gratidão.
Muito Obrigada ...
5
“todas as flores do futuro estão nas sementes de hoje”
Provérbio Chinês
6
RESUMO
O presente trabalho apresenta um estudo de caso sobre planejamento estratégico
desenvolvido em uma micro empresa que atua no ramo de ajardinamento na cidade
de Caçador. Objetivando a excelência propõe-se objetivos que contribuam para o
crescimento da empresa, no comprometimento de melhorias no desempenho de sua
atividade. A partir de estudos bibliográficos buscou-se referencial específico para o
segmento estudado, e embasamento crítico para a observação das práticas que
gerem as atividades desenvolvidas. A observação de quesitos necessários para o
êxito dos trabalhos que envolvem um planejamento estratégico, demonstra no
decorrer do estudo, realidades não observadas pelos gestores da empresa e
indispensáveis para a excelência dos trabalhos executados. Será realizado uma
análise ambiental dos pontos fortes e fracos, para melhorias operacionais, também
será identificado oportunidade e ameaças que precisão ser enfrentada, para mostrar
a empresa como se manter e ampliar suas atuais vantagens competitivas.
Demonstrando a importância de se modelar para o futuro, acompanhando mercados
e tendências, encontra-se a cada item analisado a relevância ímpar de se
estabelecer a curto prazo as metas que possibilitarão a eficácia e futuro empresarial.
Representando um segmento tão próximo de nosso consumo, e com
particularidades só encontradas em empresas de prestação de serviços, a
observação de suas considerações finais, torna-se referencial para a busca do
sucesso empresarial.
Palavras chave: Planejamento Estratégico, Análise Ambiental, Prestação de
Serviços, Micro-Empresa
7
ABSTRACT
The present paper presents a study of case about strategic planning developed in a
micro enterprise that acts in the gardening area in Caçador. Intending the excellence
they purpose objectives that contribute to the enterprise’s growth, in the compromise
of improvements in the development of its activities. By the bibliographic studies,
searched for specific referential to the studied segment, and critical base to the
observation of the practices that gear the developed activities. The observation of the
necessary inquiries to the success of the works that involves a strategic planning,
shows in the course of the study, realities not observed by the administrators of the
enterprise and indispensable to the excellence of the executed works. An
environmental analysis will be realized of the strong and weak points, to operational
improvements, and also will be identified opportunity and threats which precision to
be faced, to show the enterprise how to maintain and amplify its present competitive
advantages. Showing the importance of shaping to the future, following markets and
tendencies, each analyzed item is the odd relevance of stabilizing in short time the
objectives that will make possible the efficacy and entrepreneur future. Representing
a close segment of our consume, and with particularities just found in enterprises that
lend of services, the observation of the final considerations, turns into referential to
the search for the entrepreneur future.
Key words: Strategic planning, Environmental analysis, Lend of services, Micro
Enterprise.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Análise de SWOT.......................................................................................31
9
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SWOT – os pontos fortes – Strengts – e fracos – Weakenesses – da empresa em
relação a seus concorrentes bem como as oportunidades – Opportunities – e
ameças – Threats – do ambiente externo
10
SUMÁRIO
1
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.5
INTRODUÇÃO.............................................................................................12
APRESENTAÇÃO DO TEMA ......................................................................13
PROBLEMATIZAÇÃO .................................................................................13
OBJETIVOS.................................................................................................14
Objetivo Geral ..............................................................................................14
Objetivos Específicos...................................................................................14
JUSTIFICATIVA...........................................................................................15
ESTRUTURA CAPITULAR ..........................................................................15
2
REFERENCIAL TEÓRICO ..........................................................................17
2.1
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO........................................................................17
2.2
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO EM MICRO EMPRESA ..................................18
2.3
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ..........................20
2.4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................21
2.5
ANÁLISE AMBIENTAL ................................................................................24
2.5.1
Análise Interna .............................................................................................25
2.5.1.1 Pontos fortes................................................................................................26
2.5.1.2 Pontos fracos ...............................................................................................27
2.5.2
Análise Externa............................................................................................28
2.5.2.1 Oportunidades .............................................................................................29
2.5.2.2 Ameaças ......................................................................................................30
2.6
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .................................................................32
2.6.1
Componentes do Diagnóstico Estratégico ...................................................33
2.6.1.1 Descrição da empresa .................................................................................33
2.6.1.1.1 Declaração de valores, crenças e princípios para a empresa ................34
2.6.1.2 Missão .........................................................................................................37
2.6.1.3 Visão............................................................................................................39
2.6.1.4 Análise dos concorrentes.............................................................................43
2.6.1.5 Análise dos clientes .....................................................................................44
2.6.1.5.1 Quem é e onde está nosso cliente? .......................................................45
2.7
AÇÃO ESTRATÉGICA ................................................................................46
2.7.1
Estado de Competição.................................................................................47
2.8
PLANO ESTRÁTEGICO ..............................................................................50
2.8.1
Como Realizar .............................................................................................51
2.8.2
Tomada de Decisão.....................................................................................52
2.8.3
Como Diferencial Competitivo......................................................................53
2.8.4
Estratégia Competitiva .................................................................................54
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................56
NATUREZA DA PESQUISA ........................................................................56
MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................57
UNIVERSO DA PESQUISA .........................................................................57
TÉCNICA DE COLETA DE DADOS ............................................................57
TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS ...........................................................58
4
4.1
4.1.1
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...........................................59
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO .....................................59
Análise Interna .............................................................................................60
11
4.1.1.1
4.1.1.2
4.1.2
4.1.2.1
4.1.2.2
4.2
4.2.1
4.2.2
Pontos fracos ...............................................................................................61
Pontos fortes................................................................................................61
Análise externa ............................................................................................62
Oportunidades .............................................................................................62
Ameaças ......................................................................................................63
PROPOSTAS DE AÇÃO .............................................................................63
Como Resolver os Pontos Fracos e Ameaças.............................................65
Como maximizar os pontos fortes e oportunidades .....................................65
5
CONCLUSÃO..............................................................................................67
REFERÊNCIAS.........................................................................................................68
ANEXOS ...................................................................................................................72
ANEXO A..................................................................................................................73
ANEXO B ..................................................................................................................74
ANEXO C ..................................................................................................................75
ANEXO D ..................................................................................................................76
ANEXO E ..................................................................................................................77
ANEXO E ..................................................................................................................77
ANEXO F ..................................................................................................................78
12
1
INTRODUÇÃO
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de
maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a
esta ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco
de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas
que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as
oportunidades encontradas em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa
atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas
pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem
finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que
sejam mais adequados aos seus interesses.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas,
algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do
crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes
de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas
mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A
empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e
o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam
feitos com inteligência.
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento a
Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas
características e medidas a serem consideradas tomadas.
É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores a
pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se
concentrar sobre assuntos de relevância.
13
1.1
APRESENTAÇÃO DO TEMA
Abordando o segmento de prestação de serviço, em especial o executado por
empresas que trabalham no ramo de jardinagem, este trabalho busca demonstrar a
importância da implantação de planejamento estratégico para a obtenção de
excelência nos serviços prestados, em especial ao atendimento das expectativas
dos seus clientes.
Há uma grande evolução na área de prestação de serviços, e apesar da
grande concorrência em certos setores específicos, ainda existe muito a ser
explorado pois a necessidade de evolução dos serviços é fundamental para o
atendimento das expectativas dos públicos atendidos, e para isso as empresas
devem aperfeiçoar e melhorar a cada dia, encontrando novos métodos e formas de
crescimento para que se possibilite a realização de todas as atividades com
qualidade.
Para que determinada empresa seja reconhecida e buscada no mercado, é
indispensável que tenha uma boa estrutura e ofereça serviços que atendam a
demandas específicas, atendendo assim aos públicos que buscam o atendimento
das suas expectativas. Assim a elaboração de um planejamento estratégico será a
ferramenta que orientará toda a organização na busca pela excelência empresarial.
Desta forma o crescimento no mercado se dará de forma estruturada e com a
prestação organizada dos serviços, o planejamento estratégico terá subsídios para
divulgar os serviços que serão criados, estabelecendo uma imagem confiável,
demonstrando a sua efetiva capacidade.
1.2
PROBLEMATIZAÇÃO
Devido a necessidade de excelência nos serviços prestados, faz-se
necessária revisão constante nos procedimentos executados, objetivando assim, a
busca pela satisfação do cliente e a fidelização do mesmo.
14
Dentro desta preocupação, a elaboração de um planejamento estratégico em
empresa prestadora de serviço na área de ajardinamento torna-se indispensável.
Diante do exposto pergunta-se: Que melhorias e benefícios o planejamento
estratégico trará para a empresa prestadora de serviço de ajardinamento na cidade
de Caçador?
1.3
OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Propor ações estratégicas que contribuam para o crescimento de uma
empresa que presta serviço na área de ajardinamento na cidade de Caçador.
1.3.2 Objetivos Específicos
•
Levantar através da literatura especializada abordagens estratégicas.
•
Verificar e analisar o ambiente interno e externo da empresa.
•
Elaboração de um plano estratégico objetivando o melhor desempenho
operacional.
•
Sugerir melhorias criando um sistema que possibilite maior confiabilidade
na tomada de decisões para a empresa buscando o seu crescimento.
15
1.4
JUSTIFICATIVA
A elaboração de um planejamento estratégico servirá como base para
verificação de que métodos devem ser usados quanto a classificação dos serviços,
procedimentos que os mesmos necessitam e processos que definam o que
realmente é vantajoso para a empresa nesse segmento.
Com a definição de que serviços a empresa irá disponibilizar, poderá
elaborar e classificar que tratamento deve se prestar para cada serviço, verificando
quais são as necessidades e responsabilidades que deverá ter e assim disponibilizar
os recursos que forem necessários.
A melhoria dos procedimentos trará mais satisfação aos clientes, pois terão
melhor
atendimento
e
confiabilidade
para
com
os
serviços
que
serão
disponibilizados pela empresa, além da possibilidade de planejamento com
antecedência seus serviços.
A gerência também terá uma melhor visão sobre os serviços e seu nível de
aceitação podendo assim ter uma melhor tomada de decisões sobre questões
estratégicas do negócio, tais como rentabilidade e busca de novos mercados.
1.5
ESTRUTURA CAPITULAR
Será apresentado nesse capítulo de forma resumida quais serão os capítulos
constantes neste trabalho de conclusão de curso, de modo que venha facilitar o
entendimento com relação à elaboração de um planejamento estratégico realizado
na área de ajardinamento.
O primeiro capítulo trata-se da introdução, abrangendo a apresentação do
tema, a problematização, os objetivos geral e específicos e a justificativa para
elaboração dessa pesquisa.
O segundo capítulo aborda o referencia teórico, sobre o qual esse trabalho de
conclusão de curso foi baseado, apresentando através de referenciais bibliográficos
a visão de diversos autores sobre o assunto.
16
Será apresentada no terceiro capítulo a forma como os procedimentos
metodológicos foram utilizados para o desenvolvimento desta pesquisa, sendo
abordado o conceito de cada um destes procedimentos.
Já o quarto capítulo abrange à análise e interpretação dos fatos levantados
por meio desse trabalho. É a etapa onde será analisada a situação da empresa
pesquisada e, posteriormente será efetuada uma interpretação dessa situação como
proposta de ação para melhoria.
Finalizado, será a conclusão do quinto capítulo, o qual demonstra de forma
resumida os resultados que serão obtidos através das ações sugeridas mediante
cada um dos objetivos apresentados para a realização desta presente pesquisa de,
acordo os procedimentos necessários para sua realização.
17
2
REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão abordados assuntos sobre planejamento, relacionado a
prestação de serviço em micro empresa, quais seus pontos fortes e fracos, missão e
visão, questões ligadas à análise de mercado interno e externo quais as vantagens e
desvantagem e certas estratégias para melhorias nos procedimentos realizados.
2.1
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
A prestação de serviço evolui assim como as necessidades do homem, sua
área de atuação e bastante diversificada e ampla, buscando sempre atender
expectativas em suas mais diversas atividades.
Tendo em vista essa evolução verifica-se a necessidade de uma constante
qualificação para que com isso sejam desempenhadas atividades visando resultados
positivos para as organizações.
Segundo Afonso apud Albrecht; Zemke (2004, p.18-19), realizam inúmeras
pesquisas com empresas de serviços, publicando o livro “Service América: doing
business in the New Economy“ em 1985 nos Estados Unidos, onde relatam as dez
ligações que aprenderam sobre serviços:
1. O impacto econômico dos serviços é grande e sua qualidade é pequena;
2. Muitas organizações não desejam melhorar seus serviços;
3. As mudanças organizacionais só ocorrem quando percebidas nos lucros;
4. As organizações mais antigas compreendem menos o cliente;
5. Serviços é profundamente diferente de um produto físico;
6. Os administradores não controlam a qualidade quando o produto é um
serviço;
7. A melhoria do serviço começa no topo da organização;
8. A prática da administração precisará passar da produção para o contato
com o cliente;
9. Os funcionários são o primeiro mercado da empresa, e
18
10. Os sistemas (normas, etc) geralmente são os inimigos do serviço.
Verificando determinados passos, analisa-se no contexto que para toda e
qualquer empresa prestadora de serviço, e necessário manter cuidados seja na
qualidade do serviço executado, no atendimento de seus clientes antes ou após a
execução do serviço, para que com isso possa conquistar e fidelizar o cliente
tornado assim seu serviço conhecido e reconhecido no mercado.
As organizações mais antigas na sua grande maioria não estão preocupadas
com os clientes e sim com a qualidade do serviço isso muitas vezes acaba
prejudicando-a pois esses fatores são relevantes e devem trabalhar unidos para
realizar o serviço completo com excelência
2.2
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO EM MICRO EMPRESA
Em dados estatísticos, os pequenos negócios estão em ascensão no Brasil.
Pesquisas realizadas pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas – Sebrae mostram que as micro empresas subiram de 2.956.749 para
mais de 4.600.000 um crescimento acumulado de 55,8%, passando a participação
percentual no total de empresas de 93,2%, em 1996, para 93,6%, em 2002, o que
representa quase 10 mil pessoas trabalhando nestes pequenos negócios. As
empresas de pequeno porte também apresentam parcela significativa de
crescimento: são de 274 mil negócios espalhados pelo país (AMORES, 2008).
Verifica-se com isso que micro empresas e empresas de pequeno porte tem
sua grande contribuição para o desenvolvimento do paÍs algo significativo e
relevante em nossa economia.
Porém, percebe-se também, que grande parte dessas micro e pequenas
empresas que atuam no ramo de prestação de serviço têm curto período de vida.
Esta conseqüência está relacionada a uma serie de fatores, tais como:
Falta de profissionalismo e planejamento, acúmulo de funções do proprietário
da empresa, sendo este encarregado pelas mais variadas funções sejam elas de
produção, vendas, administração financeira, planejamento enfim todas as atividades
19
relacionadas a gestão da empresa, onde conseqüentemente a empresa sofrerá em
determinadas áreas por não ter a atenção necessária.
Ainda observa-se com dados na pesquisa realizado pela MQS consultoria e
treinamento empresarial, muitas destas micro e pequenas acabam por ficar pelo
meio do caminho.
Na mesma pesquisa o Sebrae identificou que, no estado de São Paulo e
Santa Catarina ver, por exemplo, 49,9% das empresas encerraram as atividades
com até dois anos de existência; 56,4% com até três anos e 59,9% com até quatro
anos. Estes números representam o fechamento de 281 mil postos de trabalho, o
equivalente a mais de três estádios do Morumbi, lotados. E quase 15 bilhões de
reais em prejuízos com “perda financeira”, ou seja, soma do capital investido e
faturamento. (AMORES, 2008).
Para o consultor empresarial, especializado em gestão de negócios, Queija,
existem inúmeras razões pelas quais a mortalidade entre empresas de pequeno
porte seja tão alta.[...]. A principal delas é a falta de planejamento. É preciso traçar
meta, objetivos bem definidos antes de se iniciar um empreendimento. Qualquer
empresa precisa de planejamento, micro, pequenas ou até mesmo grandes
corporações.
Segundo o consultor Queija, quando se pensa em montar um negócio, “antes
de tudo, é preciso que o futuro empresário busque conhecer bem e levante
informações sobre o ramo de atividade onde atuará, como está este mercado,
conhecer os concorrentes, os melhores pontos e fazer um planejamento do que vai
ser colocado em prática na nova empresa”. Uma dica do consultor é procurar
instituições de credibilidade como o IBGE, sindicatos, associações e o próprio
Sebrae.
Por essa realidade entende-se que grande parte das empresas que decretam
falência, se da pela falta de conhecimento perante o mercado que o mesmo irá
atuar, tornando-se assim mais uma das empresas com grandes possibilidades de
insucesso.
20
2.3
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Tendo em vista determinadas fraquezas e métodos que são utilizados
verifica-se que o alto índice de falências por falta de conhecimento de mercado, é
fator relevante que necessita da administração estratégica para identificar o mercado
e estabelecer procedimentos para identificar qual a real situação e verificar quais as
possibilidades de sucesso para tal atividade.
Segundo os autores Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24), a administração
estratégica é um termo mais amplo que abrange não somente a administração dos
estágios já identificados mas também os estágios iniciais de determinação da
missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes externo e
interno. Deste modo à administração estratégica pode ser vista como uma serie de
passos em que a alta administração deve realizar as tarefas a seguir:
1. analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente
externo;
2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de
negócios e no nível funcional) que permitem à organização com as oportunidades e
ameaças do ambiente;
5. implementar as estratégias; e
6. realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos
gerais da organização sejam atingidos.
Verificando assim tais procedimentos, na visão de Thompson Jr. e Strickland
III (2000, p. 1), os gerentes de estratégia decidem sobre indicadores que:
“(...).Sem a estratégia, um gerente não tem um rumo previamente
considerado para seguir, não tem um mapa e não tem um programa de ação
unificada para produzir os resultados almejados.” (THOMPSON JR; STRICKLAND III
2000, p. 1)
O grande índice de falência das empresas como citado acima, é resultado de
fatores significativos que nem sempre são considerados pelos proprietários por falta
de conhecimento. Como a maioria das micro empresas tem sua administração e
produção gerenciada apenas pelo empreendedor esse muitas vezes preocupa-se
21
mais em produzir e acaba não se preocupado com o planejamento estratégico o
qual modela e estrutura a empresa definindo sua missão, visão enfim aspectos que
direcionam e possibilitam
conhecimento de causa para manter a estrutura em
atualização constante para atuar no mercado.
Segundo Oliveira (2001, p. 26), na realidade os executivos deveriam entender
que esse é o momento primordial para as empresas terem um planejamento
estratégico estruturado, pois só assim poderão delinear um futuro esperado para
suas empresas e maneiras de alcançar ou se aproximar, o mais possível, desse
futuro desejado. Inclusive se uma maneira não der certo, o executivo sabe como
pular para outra maneira no momento certo e de forma adequada.
2.4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É um recurso usado para planejar e organizar as empresas, no desempenho
das atividades hoje, visando um futuro inserto porém com alternativas que ajudarão
a suprir eventuais necessidades ou investir para o desenvolvimento da organização.
Os autores Tiffany e Peterson (1998, p. 9), identificam planejamento
estratégico como:
É claro que nem um de nós prevê o futuro. Mas todos nos sabemos que
amanha será diferente de hoje e que hoje é diferente de ontem. Planejar
essas diferenças é uma forma de se adiantar e enfrentar os fatos
desconhecidos e incertos. Planejar é uma estratégia para sobreviver.
As empresas fazem planos estratégicos pelas mesmas razões. Planejar é
uma estratégia para aumentar as chances de sucesso em um mundo de negócios
que muda constantemente. É evidente que os planos estratégicos não assumam a
garantia. O planejamento estratégico não é uma ciência que mostra o que é certo e
errado em relação ao futuro. O planejamento estratégico é um processo que prepara
você para o que esta por vir. (TIFFANY; PETERSON, 1998, p. 9-10).
Entende-se com isso que as organizações precisam estar em constante
atualização para que aumentem suas chances de sobrevivência em um mercado
bastante competitivo, e que tragam garantias para os procedimentos realizados.
22
Para que isso possa acontecer é necessário a elaboração de uma
planejamento estratégico, mesmo que esse não minimize todos os problemas
gerados pela organização ao menos eliminará grande parte e poderá servir de
sustentação para os que necessitarem de uma atenção especial.
Sabendo-se que grande parte das micro e pequenas empresas não estão
preocupadas ou até mesmo informadas da importância de se ter um planejamento,
entende-se que isso prejudica ou até mesmo interrompe as atividades de uma
empresa, pois sem a definição de determinados procedimentos não conhecemos
que mercado a empresa esta inserida e se essa poderá sofrer oscilações no
decorrer do tempo.
Definir o planejamento estratégico é identificar procedimentos nas suas mais
diversas áreas, abordando aspectos necessários para base da empresa.
Para Oliveira (2001, p. 34), Steiner (1969, p. 12), estabelece as cinco
dimensões de planejamento cujo os aspectos básicos são apresentados a seguir:
A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que
pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações,
recursos humanos etc.
Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento entre os quais
pode ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos,
normas e procedimentos, entre outros.
Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento,
que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.
Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento
é elaborado, e neste caso, pode-se ter planejado corporativo de subsidiárias, de
grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento que
podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou
quantidade; planejamento estratégico ou tático, confidencial ou publico, formal ou
informal, econômico ou caro.
As dimensões citadas à cima possuem uma característica bastante
diversificada para elaboração de um planejamento estratégico o qual terá suma
importância e servirá de alicerce das organizações, essa irá direcionar e
fundamentar a atividade que a mesma está inserida definindo determinados
procedimentos para curto, médio e longo prazo traçando metas com base em dados
23
de mercado, concorrência enfim tudo que é necessário para planejar o andamento
da organização possuindo subsídios e estrutura para eventuais mudanças.
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2001 p.
47- 48).
Na visão de Almeida (2001, p.13), planejamento estratégico e uma técnica
administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que possa criar
uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as idéias,
são ordenadas as ações, que é a implementação do Plano Estratégico, para sem
desperdícios de esforços, caminhe na direção pretendida.
Todas estas formas possuem em comum a preocupação mais geral de fazer
com que a organização defina seus objetivos e procedimentos necessários para o
bom desempenho das atividades.
Neste contexto, acreditamos que o processo de planejamento é, para as
empresas, a ferramenta adequada para o gerenciamento do pensar e do
agir estratégico das pessoas ou, em outras palavras, o direcionamento
estratégico. (LIMA; TEIXEIRA, 2000, p.21)
Visando elaborar o planejamento estratégico se faz necessário conhecer a
organização como um todo, analisando ambiente interno: seus pontos fortes e
fracos, o ambiente externo: as oportunidades e ameaças e os diagnósticos
estratégicos da organização e quais as ações e planos estratégicos que serão
necessários para tais procedimentos.
Para Almeida (2001, p. 14), o processo de desenvolvimento do plano
estratégico que será utilizado (...), inicialmente, quatro atividades para utilizar a
realização da estratégia:
•
análises dos aspectos internos: nessa atividade ocorre a conscientização
sobre os pontos fortes e fracos; essa e a forma de maximizar a eficiência da
entidade;
•
análise do ambiente: essa a atividade mais complexa e geralmente mais
importante do planejamento estratégico pois nelas são indicadas as oportunidades e
ameaças, que serão a base para se chegar à eficácia da entidade;
24
•
comparação da missão ou vocação com o campo de atuação: nessa
atividade e verificada a coerência entre aquilo a que a entidade se propõe ou é
vocacionada a fazer, e aquilo que realmente esta fazendo. A sintonia entre a missão
ou vocação com o que a entidade esta fazendo (Campo de Atuação) contribui para o
sucesso da entidade;
•
estabelecimento da estratégia vigente: é preciso conhecer a estratégia que
vem sendo seguida pela entidade para que não aconteça um prejuízo a ela, em
função da falta de continuidade das estratégias que vinham sendo desenvolvidas.
2.5
ANÁLISE AMBIENTAL
A análise ambiental tem por finalidade conciliar informações sobre o ambiente
interno e o ambiente externo, identificando quais são suas potencialidades e seu
mercado, visando ter alternativas para qualquer mudança que possa acontecer,
garantindo com isso a sobrevivência e visando melhorias no ramo em que atua. As
mudanças são constantes nessas áreas, assim também deve ser a analisada para
que possa acompanhar determinadas mudanças em tempo real.
Para Tiffany e Peterson (1998, p. 159): O equilíbrio entre estes fatores
determina o que a sua empresa deve fazer e quando deve fazer. (...) A mudança é a
única constante em seu negócio, seu setor e seu mercado. Mudanças constantes
significam que a análise S.W.O.T. (os pontos fortes – Strenghts – e fracos –
Weakenesses – da empresa em relação a seus concorrentes, bem como as
oportunidades – Opportunities – e ameaças – Threats – do ambiente externo), não
pode ser feita uma única vez; é preciso ver a matriz regularmente à medida que seus
concorrentes crescem e o ambiente em sua volta muda. Pense na análise do SWOT
como um processo contínuo – algo que você faz repetidamente como parte
importante de seu ciclo de planejamento estratégico.
Identifica-se assim que toda empresa necessita de revisões continuas em
relação a análises feitas entre o meio que está inserido, podendo assim identificar as
mudanças, evoluções e as tendências de mercado que terão no futuro agilizando as
decisões e dando-lhes a ela mais transparência e certezas sobre tais mudanças e
25
conseqüentemente maior evolução da organização em relação aos seus
concorrentes.
O dimensionamento dos pontos fortes e pontos fracos internos da empresa e
suas oportunidades externas normalmente recebe o nome de análise de SWOT.
Essa é uma técnica fácil de ser usada para obter uma visão geral da situação
estratégica da empresa. A análise de SWOT enfatiza o principio básico de que a
estratégia deve produzir um bom ajuste entre a capacidade interna da empresa
(seus pontos forte e seus pontos fracos) e suas circunstâncias externas (refletidas
em parte por suas oportunidades e ameaças). (THOMPSON JR; STRICKLAND III,
2000, p.125).
A análise SWOT serve para identificar fatores internos e externos como
pontos fortes e fracos as oportunidades e ameaças que necessitam de atenção para
identificar suas potencialidades e necessidades em relação ao mercado, objetivando
assim, manter um nível equiparado em relação a suas evoluções ou tendências.
2.5.1 Análise Interna
É o entendimento que se tem da atividade em seu ambiente interno, como
funciona qual são os costumes e objetivos. Compreende-se que isso é necessário
para a empresa saber qual é sua potencialidade, seja ela financeira ou de produção,
sabendo de seus pontos fortes e fracos para que possa avaliar determinados
procedimentos que são e serão executados, tirando vantagens das situações.
Almeida (2001, p. 16), comenta que nessa atividade de análise dos aspectos
internos são identificados, inicialmente os fatores de sucesso de uma empresa em
seu ramo de atividade, de uma unidade de empresa ou de um profissional, que
levam a entidade ao cumprimento de sua missão (razão de ser) ou vocação.
Para Tavares (2000, p. 263), a análise do ambiente interno é o instrumento
que propiciará o conhecimento das habilidades e competências. Deve ser conduzida
segundo as exigências da atuação visualizadas no ambiente externo e pelo que se
pretende para a organização, por meio de sua visão e missão.
26
De acordo com Oliveira (2001, p. 101), a análise interna tem por finalidade
colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa em que esta sendo
analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados
diante de sua atual posição produto versus mercado. Essa análise deve tomar como
perspectiva para a comparação as outras empresas de seu setor de atuação, sejam
elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
A análise interna requer um acompanhamento especial o qual deverá se
avaliar de forma transparente a situação da empresa em relação sua posição no
mercado e qual suas potencialidades internas em caso de mudanças.
Fazer um alto-retrato honesto para Tiffany e Peterson (1998, p. 143) - seja
vendo ou ouvindo assim mesmo objetivamente ou fazendo afirmações isentas sobre
seus próprios pontos fortes e fracos - é dificílimo. Os pontos fortes e fracos têm que
ser avaliados em relação às situações enfrentadas, é um ponto forte em uma
circunstância pode ser um ponto fraco em outra. Liderança e decisões rápidas
podem ser extremamente úteis em uma situação de emergência. Mas o mesmo
temperamento pode ser uma desvantagem é parte de uma equipe que esta
envolvida em negociações delicadas.
Costa define (2002, p. 87): Ambiente interno – a primeira tarefa para uma
análise do ambiente interno é elaborar uma lista ampla, geral e irrestrita de pontos
fortes e fracos e os que precisam ser melhorados, ou seja, aqueles que fornecem ou
prejudicam a instituição.
2.5.1.1 Pontos fortes
Esses identificam quais os pontos positivos da empresa e visam atender suas
atividades sejam elas operacionais ou administrativas, as quais demonstram que a
empresa tem estrutura para manter se no mercado com oportunidades de
crescimento.
Os pontos fortes são pontos favoráveis para organização pois esses
proporcionam uma situação controlável nos aspectos internos os quais representam
estabilidade e confiança na realização de suas atividades.
27
Para Thompson JR e Strickland III (2000, p. 125), um ponto forte é algo que a
empresa faz bem ou uma característica que lhe proporciona uma capacidade
importante. Um ponto forte pode ser uma habilidade, uma perícia importante, um
recurso
organizacional
ou
uma
capacidade
competitiva
valiosa
ou
um
empreendimento que coloca a empresa numa posição de vantagem no mercado (tal
como ter um produto melhor, nome mais forte, tecnologia superior ou melhor serviço
ao cliente). Um ponto forte pode resultar também de alianças ou de investimentos
com parceiros detentores de habilidades ou perícia que melhorem a competitividade
da empresa.
De acordo com Oliveira (2001, p. 89):
•
Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma
condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
Hartmann (1996, p. 58) define que:
Pontos Fortes. Situações ou fatores internos ou pedaços de um certo Negócio
que apresentam condições favoráveis para a melhoria dos resultados.
Costa (2002, p. 111) define: Pontos Fortes - São aquelas características
positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu
propósito.
Conclui-se que a empresa que possui uma margem considerável de pontos
fortes poderá exercer o cumprimento de seu propósito com maior tranqüilidade em
relação aos seus concorrentes.
2.5.1.2 Pontos fracos
Com a identificação dos pontos fracos, é necessário avaliá-los, visando assim
entender tais situações, encontrando soluções para tais acontecimentos. Essa
análise deve ser feita em pequeno espaço de tempo pela grande mudança de
mercado. Para evitar falhas grosseiras na atividade que exerce, é necessário que
essa se inove, participe ativamente de curso e palestras, acompanhe seus
concorrentes e tendência de mercado, caso contrário sofrerá as conseqüências e em
períodos curto de tempo estarão fora do mercado.
28
Thompson JR e Strickland III (2000, p. 125), diz que um ponto fraco é algo
que a empresa não tem ou faz não muito bem (em comparação com as outras) ou
uma condição que coloca a empresa em desvantagem. Um ponto fraco não torna
necessariamente uma empresa vulnerável competitivamente, dependendo de
quanto ele pesa no mercado.
De acordo com Oliveira (2001, p. 89):
•
Pontos fracos: são as variáveis internas que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
Hartmann (1996, p. 58) define que:
•
Pontos Fracos. Situações ou fatores internos ou pedaços de um certo
Negócio que apresentam condições desfavoráveis para a melhoria dos resultados.
Para Costa (2002, p. 112) pontos fracos - são características negativas, na
instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito.
Entende-se com isso que pontos fracos são fatores que ocorrem em
determinados departamentos da organização que são desfavoráveis para com a
atividade que essa exerce.
2.5.2 Análise Externa
É a análise que se faz em relação ao mercado externo, para identificar as
oportunidades e ameaças que a empresa possui. Com o conhecimento de seu
mercado interno buscando oportunidades que destaquem a empresa, essa busca
deve ser objetiva e cautelosa para não se tornar uma ameaça no futuro.
A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a
empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças bem como sua
atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição
produtos versus mercados desejado no futuro (OLIVEIRA, 2001, p. 92).
Análise Externa é a identificação de oportunidades ou ameaças e suas
respectivas causas priorizadas localizadas externamente ao seu Negócio ou
Território, entendidas como fatores ou situações que podem ser
aproveitadas ou neutralizadas que afetam positiva ou negativamente seus
resultados (HARTMANN, 1996, p. 78-79).
29
Entende-se que está é a ligação que existe entre empresa e seu ambiente
esta demonstrando as oportunidades e ameaças as quais podem ser favoráveis ou
não ao resultado da empresa.
2.5.2.1 Oportunidades
As oportunidades são variáveis que possibilitam o crescimento da empresa,
estes são os fatores que podem fazer com que a empresa conquiste novos
mercados, clientes enfim diversos são os pontos que podem ser analisados e
identificados como oportunidades para a empresa crescer e se tornar referencia no
mercado em que atua.
De acordo com Oliveira (2001, p. 89):
•
Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela
empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a
mesma tenha condições e/ ou interesse de usufruí-las.
Diferente do que muita gente pensa, uma idéia de negócio não significa uma
oportunidade de negócio. Uma idéia somente se transforma em oportunidade
quando seu propósito vai ao encontro de uma necessidade de mercado. Ou seja,
quando existem potenciais clientes.
Uma oportunidade também tem seu tempo, isto é, seu momento correto.
Por exemplo, um produto que num primeiro momento traduz o
aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano depois pode estar
ultrapassado e não ser mais lembrado pelos consumidores. Se a empresa
que o comercializa não estiver preparada para melhorar, atualizar ou até
mesmo substituir o produto, poderá estar entrando na “fila” das empresas
que irão desaparecer.
Assim, uma empresa somente pode permanecer no mercado se ela está
aproveitando as oportunidades que se apresentam. E fazer isso exige
inicialmente uma postura do empreendedor de sempre estar atento ao que
está acontecendo ao redor do seu negócio. Se considerarmos a empresa
como se fosse uma árvore, a atitude do empreendedor, neste caso, seria a
de olhar para a floresta, ou para o todo, ou para o sistema, como se
costuma dizer.
Na prática, esta postura significa participar de várias atividades como feiras,
exposições e eventos relacionados ao setor de negócios no qual a empresa
atua, procurar ler revistas do segmento, participar de reuniões e encontros
em associações, conversar com os concorrentes, clientes, empregados,
fornecedores e empresários de outros setores. Procurar compreender as
tendências de mercado, situações econômicas, políticas, sociais etc.
30
Este hábito se constrói com o tempo e ajuda o empreendedor a ter muitas
idéias. Quando uma destas idéias resulta na constatação de uma
oportunidade, a empresa tem um momento especial para transformar todo o
seu potencial em “ouro” (GIANNI, 2008, p. 4-5)
Hartmann (1996, p. 58), define oportunidade como situações ou fatores
externos com variabilidade que criam condições favoráveis para a melhoria dos
resultados do Negócio, podendo ser aproveitadas ou não.
2.5.2.2 Ameaças
Define quais são os pontos que podem interromper ou atrapalhar o
andamento das atividades realizadas pela empresa, essas devem ser analisadas e
estudas com muita cautela para que a empresa se programe tanto no presente
quanto no futuro e identificando seus concorrentes, mercado e determinadas falhas
que podem ser determinantes para o bom andamento da empresa.
De acordo com Oliveira (2001, p. 89):
•
Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que
podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
Ameaças - Situações ou fatores externos com variabilidade que criam
condições desfavoráveis para a melhoria dos resultados do negócio, podendo ser
neutralizadas ou não. Hartmann (1996, p. 58).
Analisando o ambiente interno e externo da empresa podemos citar alguns
pontos básicos que devem ser avaliados para identificar a real situação da empresa.
Para Thompson Jr e Strickland III (2000, p.126) sugerem: Análise do SWOT O que deve ser observado para avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as
oportunidades e ameaça a uma empresa.
31
Pontos Fortes Internos Potenciais
Competência básica em áreas chave
Recursos financeiros adequados
Bem vista pelos compradores
Líder de mercado reconhecida
Estratégicas de áreas bem concebidas
Acesso às economias de escala
Isolada (pelo menos um pouco) contra
fortes pressões competitivas
Tecnologia patenteada
Vantagens de custo
Melhores campanhas de propaganda
Habilidade de inovação dos produtos
Gerência comprovada
Vanguarda na curva de excelência
Melhor capacidade de fabricação
Habilidades tecnológicas superiores
Outros?
Oportunidades Externas Potenciais
Serve grupos adicionais de clientes
Entra em nossos mercados ou
segmentos
Expande a linha de produtos para
atender uma faixa maior da
necessidade dos clientes
Diversifica em produtos relacionados
Integração vertical
(para frente ou para trás)
Queda de barreiras comerciais em
mercados estrangeiros atrativos
Complacência entre as empresas rivais
Crescimento mais rápido no mercado
Outras?
Pontos Fracos Internos Potenciais
Falta de rumo estratégico claro
Instalações obsoletas
Lucratividade abaixo da média porque...
Falta de profundidade e talento
gerenciais
Ausência de algumas habilidades
chave e de competência
Pouca experiência na implementação
de estratégia
Incomodada com problemas
operacionais internos
Atrasadas e termos de P& D
Linha de produtos muito estreita
Rede de distribuição fraca
Habilidade de comercialização abaixo
da média
Incapacidade de financiamento das
mudanças necessárias na estratégia
Custos unitários gerais altos em relação
aos concorrentes chaves
Outros?
Ameaças Externas Potenciais
Entrada de concorrentes estrangeiros
com custos mais baixos
Elevação das vendas de produtos
substitutos
Crescimento mais lento do mercado
Mudanças adversas nas taxas de
câmbio internacionais e nas políticas
comerciais de governos estrangeiros
Exigências legais onerosas
Crescimento do poder de barganha de
clientes e fornecedores
Mudanças na s necessidades e nos
gostos dos compradores
Mudanças demográficas adversa
Outros?
Figura 1- Análise de SWOT
Fonte: Thompson Jr; Strickland III
As ameaças são ligadas a diversos fatores cuja empresa nem sempre esta
preparada para enfrentar, são fatores externos que podem trazer prejuízos
32
incalculáveis para empresa, o estudo de mercado e a viabilização em outras áreas é
algo significativo que deve ser realizado para se proteger das ameaças em
determinados casos.
2.6
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O diagnóstico estratégico é uma ferramenta de suma importância, o qual tem
como objetivo a identificação de como a empresa está, verificando seus pontos
positivos e negativos os quais serviram de base para elaboração do planejamento
estratégico.
Para Oliveira (2001, p. 86), o diagnóstico estratégico corresponde à primeira
fase do processo de planejamento estratégico e procura responder à pergunta
básica ”qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e
externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular o de ruim seu
processo administrativo.
Oliveira (2001, p. 87), o diagnóstico que corresponde a uma análise
estratégica, apresenta algumas premissas básicas, a saber:
•
Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no que está
inserida a empresa;
•
Esse ambiente proporcionará à empresa oportunidade que deverão ser
usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;
•
Para enfrentar essa situação ambiental, a empresa devera ter pleno
conhecimento de seus pontos fortes e fracos: e
•
Esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo
e sistêmico.
Portanto, um diagnóstico estratégico deve ser bem elaborado pois com seu
resultado podemos elaborar um plano estratégico capaz de suprir determinadas
necessidades que a empresa possui.
33
2.6.1 Componentes do Diagnóstico Estratégico
Nesta etapa do trabalho será verificado além dos aspectos inerentes do
diagnóstico estratégico, os quais se referem à realidade interna e externa de uma
organização, também aqueles que influenciam e determinam a razão se ser da
empresa.
2.6.1.1 Descrição da empresa
A finalidade da descrição da empresa é uma avaliação mais detalhada de
como funciona em âmbito geral a organização, objetivando assim conhecer
procedimentos que são realizados em nível gerencial de produção e mercado.
A descrição da empresa analisa mais detalhadamente o que ela tem a
oferecer. A descrição deve incluir informações sobre a gerência, organização, nova
tecnologia, seus produtos e serviços, operações da empresa e potencial de
marketing – em suma. Tudo especial que você oferece ao seu setor. (TIFFANY;
PERERSON, 1998, p.17).
Para Tiffany e Peterson (1998, p. 17), em particular, você deve analisar
cuidadosamente e objetivamente a longa lista de potenciais e recursos de sua
empresa. Selecione os que representam pontos fortes e os que constituem pontos
fracos. Nesse processo, ente indicar as suas verdadeiras vantagens sobre seus
concorrentes.
Conhecer bem a sua empresa é sinônimo de conquistas a curto e longo prazo
programando-se em relação ao seu concorrente com objetivos que lhes proporcione
maior e melhor conhecimento sobre as áreas que atua tanto internamente quanto
externamente.
Examinar a empresas como os de seus clientes é muito útil. Muitas vezes,
essa perspectiva pode ajudar a descobrir algum valor que você está oferecendo aos
clientes e que desconhecia; assim, você pode descobrir novas alternativas alongo
prazo para competir mo mercado. (TIFFANY; PETERSON, 1998, p. 17).
34
2.6.1.1.1
Declaração de valores, crenças e princípios para a empresa
Se houver dedicação por parte dos integrantes da empresa em elaborar e
definir valores que são significativos à sua existência, terá maiores chances de se
restabelecer perante os fatores inesperados que venham a acontecer, tendo com
isso objetivo e maior confiabilidade em elaborar saídas coerentes para tais situações
sem que afetem a atividade da empresa.
Sua empresa enfrenta todos os tipos de opções, alternativas e decisões
diariamente. Se dedicar algum tempo à definição dos valores de sua empresa, esses
princípios e crenças podem guiar seus gerentes, funcionários ou simplesmente você
(se você é a sua empresa), ajuda-os a enfrentar situações complicadas para as
quais não a respostas fáceis. Quando ocorrer o inesperado, você estará preparado
para reagir rápida e decisivamente, baseado em uma clara compreensão do que
realmente importa (TIFFANY; PETERSON, 1998, p. 38).
Uma declaração de valores é um conjunto de crenças e princípios que orienta
as atividades e operações de uma empresa, independente de seu porte. O alto
escalão de sua empresa deve mostrar na prática seus valores e os sistemas de
incentivo e recompensa da empresa deve fazer com que as atitudes de todos os
funcionários seja coerentes com os valores da empresa (TIFFANY; PETERSON,
1998, p. 40).
Para Hartmann (2000, p. 233), como todos já sabemos, o negócio começa e
termina por aquilo em que acreditamos (crenças); por aquilo que mais valorizamos
(valores); e, pelos princípios a que nos condicionam. Precisamos saber claramente
sobre isso e deixá-la devidamente registrada para que todos nossos pensamentos e
atitudes se fundamentem nesse conjunto de idéias.
É considerado então que todo e qualquer área de serviço que se atua e fruto
do que pensamos e acreditamos os quais são formados por crenças, valores e
princípios os quais devem estar ligados para obtermos sucesso.
Hartmann (2000, p. 233), define:
Crenças:
1- Planejar á antes de tudo evitar erros no futuro.
2- Ser precedente a ter.
35
3- Servir aos outros é o início do processo que busca recompensas para
satisfazer as nossas necessidades.
4- Respeitar o próximo como a si mesmo implica, primeiramente, respeitar a si
próprio como ser humano.
5- Ser cliente é ter o direito de ser o centro das atenções.
Para Tavares (2000, p. 300), os valores servem como instrumento para
avaliar e dar significado à direção buscada pelos participantes da organização. São
eles evitam que o senso de propósito seja imoral ou antiético. Os valores servem
como padrão para avaliar e julgar programas e orientar decisões. Os valores
estabelecem a natureza e o sentido do vínculo entre a visão e a tomada de
decisões. Ambas-– visão e tomada de decisões – precisam ser apoiadas em valores
para dar significado às ações dos membros organizacionais.
Segundo Costa (2002, p.39), como seu próprio nome diz, os valores são
características, virtudes, qualidades da organização que podem ser avaliadas como
se estivessem em uma escala, com gradação entre valores extremos. São atribuídos
realmente importante para a organização, virtudes que devem ser preservadas,
meritizadas e incentivadas. É como se os princípios fossem os alicerces de um
edifício, enquanto os valores seriam as paredes externas e internas do prédio;
ambos são importantes, mas em natureza e graus diferenciados.
Hartmann (2000, p. 233), define:
Valores:
1- Atingir um nível de satisfação de cem por cento entre os clientes do nosso
negócio.
2- Prover um fundo de reserva para independizar o negócio do sistema
financeiro;
3- Partilhar os ganhos de produtividade com a equipe de colaboradores, com
os acionistas e com os fregueses.
4- Trabalhar é uma das atribuições que nossos ancestrais nos legaram com
menor sacrifício e, menor ainda, o legaremos aos nossos filhos e netos, se formos
bem sucedidos.
5- Usufruir o lazer é renovar as energias para atender cada vez melhor as
pessoas que nos cercam, os nossos clientes.
Os princípios podem ser entendidos como regra ou códigos de conduto
segundo os quais as pessoas governam suas ações, em sua vida social e
36
profissional. Alguns desses princípios são universais e pertencentes a todos os
seres humanos, tais como a imparcialidade, o senso de justiça, a honestidade e a
integridade. Outros podem ser típicos da vida organizacional, tais como respeito ao
funcionário, ao cliente, criação de valor para as partes envolvidas, agilidade e
flexibilidade na tomada de decisão, ênfase na cooperação e no trabalho em equipe,
equidade e responsabilidade social. Pode-se subentender, a partir que é comum e
partir do que é típico, que nem sempre os princípios cultivos pelo grupo relacionamse de forma ampla aos princípios e valores individuais (TAVARES, 2000, p. 300).
Segundo Costa (2002, p. 39), os princípios são aqueles pontos e tópicos que
a organização não está disposta a mudar, aconteça o que acontecer. Em alguns
casos, podem vir expressos como uma carta de princípios, credo ou profissão de fé,
declarando quais são as crenças básicas das organizações criam um código de
ética, declarando aquilo que é considerado aceitável e aquilo que não é admissível
naquela casa.
Quanto aos princípios, podemos afirmar que em relação a eles não há meio
termo: ou são respeitados integralmente ou estão sendo violados. Como
honestidade, lisura nos negócios, fidelidade a compromissos assumidos. Eles devem
ser respeitados, mesmo que, ao fazer isso, a organização tenha de incorrer em
perdas. Caso se admita a possibilidade contrária, o ponto em questão não se tratava
de um princípio, mas era apenas uma política, uma conveniência, um capricho ou
um costume. (COSTA, 2002, p. 39).
Hartmann (2000, p. 234), define os princípios:
1- Fazendo o que sempre fizemos, farão por nós o que sempre fizeram ou
menos.
2- O reino dos céus está dentro de nós, Deus mora no céu, portanto nós
somos um pedaço da morada de Deus. Deus é a Espiritualidade infinita que nos leva
a Plenitude. Ou seja, estar de bem com os outros significa respeitar e ser respeitado,
confiar e ser fonte de confiança.
3- Medir o trabalho que ser faz é a condição primeira para que se possa
administrar.
4- Praticar a autodisciplina é poupar nos outros que nos cercam o desperdício
de energia.
5. Ter iniciativa em direção aos clientes e antecipar-se a ocorrência de
problemas desagradáveis e, por outro lado, surpreendê-los positivamente.
37
Então considera-se que esses princípios representam a base para a
caminhada da empresa em busca de aperfeiçoamento e melhorias necessárias para
sua permanência no mercado.
2.6.1.2 Missão
A missão da empresa é o papel que ela desempenha em seu negócio. A
missão é a determinação de onde a organização quer ir, é a razão de existência do
empreendimento, e como tal deve ter "a cara da empresa", deve ser sua carteira de
identidade, um guia para o trabalho das pessoas.
Para Tiffany e Peterson (1998, p. 22), a declaração de missão de sua
empresa visa comunicar interna e externamente o propósito do seu negocio. Define
o que você é e o que faz. Para que seja eficaz, sua declaração de missão deve:
Destacar as atividades de sua empresa incluindo os mercados que ela serve
incluindo as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece.
Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de
todas as outras empresas do mercado.
Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos.
Transmitir o que você que dizer de forma clara, concisa, informativa e
interessante um pouco de inspiração não faz mal a ninguém.
A missão de uma empresa deve responder algumas – não necessariamente
todas – das cinco questões a seguir:
O que a empresa deve fazer?
•
Para quem a empresa deve fazer?
•
Por que a empresa deve fazer?
•
Como a empresa deve fazer?
•
Onde a empresa deve fazer?
Por exemplo, se a missão da empresa é um excelente atendimento ou baixos
preços, isso deve estar explícito pela organização e todos devem trabalhar para que
a missão seja perseguida e alcançada nas ações do dia-a-dia.
38
Vejamos, agora, alguns exemplos que podem ser adaptados e utilizados,
quando você for definir a missão para sua empresa.
MISSÃO DO SEBRAE/RS: “Promover a competitividade e o desenvolvimento
sustentável das micros e pequenas empresas.
MISSÃO DA NESTLÉ: "Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes
e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta
qualidade e de valor agregado, a preços competitivos. (DIRNEI, 2006).
Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 94), coloca que em níveis corporativos e de
unidade de negócio geralmente mudam ao longo do tempo; em muitos casos, a
mudança é lenta e gradual, mas em outros acontecem muito rapidamente.
Sendo assim a organização deve estar sempre em constante atualização
visando às mudanças que ocorrem no mercado, objetivando assim alternativas que
proporcionem uma melhor conscientização de mercado e possa se projetar em
tempo hábil para suprir tais necessidades que viram com o tempo.
Oliveira (2001, p. 128) comenta que “missão é uma forma de se traduzir
determinado sistema de valores e termos de crenças ou áreas básicas de atuação
considerando as tradições e filosofias da empresa”.
Missão: Razão de ser de um certo negócio cuja resposta é obtida pelas
seguintes questões. Para onde? Para quando? Para quem? E, com o quê? A Missão
é o resultado, em primeiro lugar, do Teste da Realidade pelo qual passa a nosso
sonho, a visão (HARTMANN, 1996, p. 58).
A missão, para ser consistente, precisa ser mantida e desenvolvida ao longo
do tempo. Deve viabilizar a criação de novas demandas, o ingresso em novos
mercados e o desenvolvimento de novos produtos. Deve resultar de monitoramento
contínuo das possibilidades tecnológicas, mudanças de hábitos e de estilo de vida
do consumidor, mudança na economia e estrutura do setor. Esse monitoramento
deve ser orientado para a inovação e sobrevivência a longo prazo da organização.
Deve na perspectiva interna, deve representar a oportunidade para a busca do
aprendizado e desenvolvimento relacionados a suas habilidades e competências
distintivas. Na perspectiva externa, a missão deve estar relacionada à capacidade
em estabelecer alianças, parcerias e redes (TAVARES, 2000, p. 180).
Os princípios que definem a missão podem ser considerados relevantes para
a identificação de pontos em relação sua atividade e seu mercado alvo a fim de
obter informações pertinentes a sua atividade que lhes propiciam condições e
39
alternativas de saber qual rumo certo a ser seguindo para conquistar mercado e
definir assim sua missão.
Ao definir missão, a organização deve atentar para alguns pressupostos
básicos, que devem ser utilizados para a sua elaboração e para o sentido que se
pretende para ela. Deve responder, entre outros, aos seguintes questionamentos:
•
Quem é e onde está nosso cliente?
•
Quem poderá vir a ser nosso cliente?
•
O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os
demais?
•
O que compra o nosso cliente?
•
Como nossas competências distintas poderão ser utilizadas para significar
vantagem competitiva sustentável? (TAVARES, 1981, p. 181).
Para Costa (2002, p. 35) a missão é além de uma auto-imagem simples e
objetiva é necessário também haver um sentido claro sobre qual a razão da
existência da organização, num conceito conhecido como missão.
A formulação da missão pretende responder a perguntas como: Qual a
necessidade básica que a organização pretende suprir? Que diferença faz, para o
mundo externo, ela existir ou não? Para que serve? Qual a motivação básica que
inspirou seus fundadores? Por que surgiu? (COSTA, 2002, p. 36)
Costa (2002, p. 36) comenta que muitas pessoas que trabalham para uma
organização e não conseguem explicar a razão básica de sua existência ou missão
perdem-se numa infinidade de objetivos secundários ou imediatistas.
2.6.1.3 Visão
Visão é a ferramenta fundamental para se projetar o destino da empresa,
serve para direcionar o futuro visando às dificuldades e riscos que a mesma sofrerá.
Essa servirá para que a organização esteja preparada para eventuais alterações que
terá no decorrer de sua existência.
Segundo Oliveira (2001, p. 88): A visão da empresa pode ser conceituada das
seguintes formas:
40
•
Articulações das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro
(Hart, 1994, p. 8);
•
Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da
essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da
liderança competitiva, para promover uma estrutura que regule as relações entre a
empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da
empresa (HAX; MAJLUF, 1984, p. 17).
•
Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa. (QUIGLEY,
1993, p. 4); e
•
Idealização de um futuro desejado para a empresa (COLLINS; PORRAS,
1993, p. 10).
Com a visão definida muitas empresas poderão ter os métodos para alcançar
o futuro desejado o qual ira proporcionar a busca pelos objetivos definidos, com isso
a organização poderá trabalhar de acordo com o mercado buscando formas que a
façam alcançar o que foi determinado.
Oliveira (2001; p. 89) destaca:
Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993, p. 41) para seu delineamento
são:
• Estabeleça uma visão tão clara quanto o objetivo de lucro;
• Defina e respeite o direito das pessoas;
• Certifique-se que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos, ou
seja,aos consumidores, funcionários e fornecedores;
• Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da
percepção dos consumidores de seus produtos e serviços em relação a seus
concorrentes;e
• Desenvolva uma cultura de atuação para os resultados da empresa.
Diferentemente da missão, a visão deve funcionar como meta a ser atingida
pela organização.
Objetivos
Intenções assertivas e factíveis na busca por algo de valor; de resultados
auspiciosos de progresso, lucro, vantagens, melhorias, (...) onde a situação futura
almejada seja melhor que a presente. É um propósito ou alvo desejado e perseguido
pela entidade visando uma situação melhor “Os objetivos devem surgir da análise
41
das oportunidades e recursos e não de pensamentos e desejos“ (KOTLER, 2000,
p.69)
•
Objetivos permanentes: propósitos a serem perseguidos contínua e
ininterruptamente na busca das realizações;
•
Objetivos situacionais: propósitos impostos por mudanças na ambiência
resultantes de novas conjunturas de fatores internos ou externos.
•
Aos objetivos segundo os escopos assumem duas dimensões:
•
Objetivos estratégicos: aqueles que propiciarão a vantagem competitiva
para a organização (uma nova tecnologia, por ex.) (HERRERA, 2007)
A visão geral da empresa constitui uma oportunidade de fazer observações
importantes sobre a natureza de seu negócio. Na visão geral, você discute o seu
setor, seus clientes e os produtos e serviços que oferece ou planeja desenvolver,
embora deva tentar incluir a história e as principais atividades de sua empresa na
visão geral, você pode reservar os detalhes para as seções posteriores (TIFFANY,
PETERSON, 1998, p. 15)
De acordo com Oliveira (2001 p.88), visão é conceituada como os limites que
os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de
um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. (...). A visão
representa o que a empresa quer ser.
Para Gardner (1961, p. 24) comentou o elevado senso de visão que os lideres
das nações procuravam ter, tais como: paz com justiça, liberdade, dignidade
individual e igualdade antes da lei.
A visão geral da empresa constitui uma oportunidade de fazer observações
importantes sobre a natureza do seu negócio. Na visão geral, você discute o seu
setor, seus clientes e os produtos e serviços que oferece ou planeja desenvolver.
Embora deva tentar incluir a história e as principais atividades de sua empresa na
visão geral (TIFFANY; PETERSON, 1998, p. 15).
Para Hartmann (1996; p. 58), expressão do sonho ou de onde se quer fazer
chegar o nosso negócio no longo prazo e para quem, sintetizando o conjunto de
aspirações.
Gluck, (1981; p. 175), (...) diz, como se pretende que a organização seja vista
e reconhecida, a partir de uma visão de futuro. Uma organização precisa estar
ancorada no futuro para estabelecer como pretende atuar no presente. Só assim
poderá proporcionar significado, orientar e dar congruência aos esforços de todos os
42
seus colaboradores, tornando-os contínuos e inovadores ao longo do tempo. A visão
é uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização, para permitir
uma concentração de esforços em sua busca. É, assim, uma projeção do lugar ou
lugar que se pretende que a organização venha ocupar no futuro e, a partir da
articulação das aspirações de seus componentes no presente, imaginar o tipo de
projeto necessário para alcançá-lo. A visão é uma intenção sobre quais as ações
que devemos adotar hoje para que isso ocorra. Em suma, visão refere-se a onde
desejamos colocar a organização, dotando-a uma forma que a permita incorporar as
inovações para seu atingimento.
Costa (2002, p. 35), comenta que a visão tem sido utilizada em várias épocas
da história, em culturas e contextos com significados muito diferentes. Entretanto,
para os fins didáticos deste livro, visão é um conceito operacional muito preciso que
procura descrever a auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como
ela gostaria de se ver no futuro.
Visão não é um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera. Para uso
prático na nossa metodologia, adotaremos a seguinte definição: visão é um modelo
metal, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura
possível (COSTA, 2002, p. 35).
Costa (2002, p. 35) comenta ainda que a visão deve ser definida de maneira
simples, objetiva, compreensiva, tornando-se, assim, útil e funcional para todos
envolvidos com a organização. A característica essencial da visão é que
funcionando como um alicerce para o propósito organizacional, ela deve ser
compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da empresa e explicada,
justificada e disseminada por todos os que trabalham para a organização.
A elaboração da visão deve ser bem definida objetivando assim um fácil
entendimento pra que essa possa ser desenvolvida e alcançada como planejada
pela organização.
43
2.6.1.4 Análise dos concorrentes
Todo
e
qualquer
empreendedor
deve
conhecer
seus
concorrentes,
identificando quais são suas expectativas de mercado, para que possa se
desenvolver algo ainda mais robusto e com diferencial, que aliados a uma boa
estratégia ajude a identificar seu público alvo e com seus atrativos consigam ganhar
maior fatia no mercado e a credibilidade em relação aos seus concorrentes.
Costa (2002, p. 111) assim, querendo ou não, os concorrentes estão aí, e a
concorrência, embora traga algum desconforto para os fornecedores tradicionais,
acaba criando vantagens de longo prazo para os consumidores, clientes e usuários.
Mas como se pode saber, de antemão, qual será a reação dos seus
concorrentes a suas estratégias? Como prever seus próximos movimentos? Não se
pode entrar na mente dos gerentes de uma empresa concorrente, mas existem
ferramentas e abordagens que ajudam a entendê-la. Primeiro, é preciso conhecer a
natureza do jogo competitivo. Quem são os jogadores? Quais são os custos e
benefícios (resultados) relativos de diversos movimentados? Para entender esses
resultados e possíveis movimentos, é preciso entender a mentalidade de seus rivais
– as forças racionais e, às vezes, irracionais que moldam suas estratégias. Por fim, é
preciso entender como as sucessivas internações modificam a natureza do jogo, as
percepções dos rivais e sua própria estratégia. À medida que os concorrentes
aprendem e co-evoluem, suas visões do jogo se modificam, comentam (DAY, apud
REIBSTEIN; GUNTHER, 1999, p. 133).
Conhecer a concorrência é dever de qualquer empreendedor que queira
competir e vencer no mercado. A importância de uma análise criteriosa dos
principais concorrentes fica evidente quando a empresa precisa estabelecer uma
estratégia de marketing e conhecer quais as alternativas de produtos/serviços existe
no mercado onde sua empresa atua e, ainda, porque seus clientes-alvo optam por
outro produto. Essa análise deve ser feita de forma comparativa, em que os atributos
de sua empresa são avaliados tendo como referência os competidores principais. Ao
identificar os principais pontos fracos de seus competidores, o empreendedor deve
saber explorá-los para proporcionar melhor os resultados para sua empresa
(DORNELAS, 2005, p.148).
44
“A prática tem demonstrado que, na análise dos concorrentes, é valido que a
empresa elabore o plano estratégico de cada um dos seus principais concorrentes,
da forma mais detalhada possível” (OLIVEIRA , 2001, p.115).
Avaliar o que a concorrência esta fazendo, a tecnologia utilizada as formas de
comercialização e a propaganda deve ser uma constante atividade da Área
Comercial, da, Auto Administração, de cada funcionário. (SAVIANI, 1994, p. 31).
Tiffany e Peterson (1998, p. 122) comentam que a competição encoraja as
empresas de seu setor a descobrirem como oferecer aos clientes o maior valor
possível. A concorrência cria uma situação do tipo “vencer ou vencer”; portanto, não
tente evitá-la simplesmente ignorando os concorrentes. Nem pense que esta imune
a eles. Ao contrário, tire proveito da concorrência e do que ela pode fazer por sua
empresa. Aprenda a sobreviver na concorrência.
•
A concorrência não é de todo má. Novos concorrentes significam novos
produtos, serviços e clientes em seu mercado.
•
Os clientes pesam os benefícios de um produto ou serviço em relação ao
preço, a fim de medir seu valor.
•
A concorrência cria uma situação do tipo “vencer ou vencer” (TIFFANY;
PETERSON, 1998, p. 122).
O conhecimento obtido dos concorrentes faz com que a empresa desenvolva
ainda mais seus produtos, instigando os proprietários a serem ousados e estarem
em constante atualização para buscar novos mercados.
2.6.1.5 Análise dos clientes
Antes as empresas elaboravam seus produtos sem tantas imposições por
parte de seus clientes e conseguiam manter-se no mercado em alta. Hoje porém, a
necessidade de saber quais são as expectativas, desejos, experiências dos seus
clientes transformou-se em um desafio estratégico, para que as empresas possam
conquistar seu público-alvo e manter-se no mercado.
Para Karplan e Norton (2002, p. 67-68), antes, as empresas podiam se
concentrar em suas capacidades internas, enfatizando o desempenho dos produtos
45
e a inovação de tecnologia. Porém as empresas que não compreenderam as
necessidades dos clientes acabaram constatando que os concorrentes lhes
tomavam mercado oferecendo produtos ou serviços melhor alinhados às
preferências desses clientes, por isso, as empresas hoje estão voltando seu foco
para fora, para os clientes. As declarações de missão visão afirmam rotineiramente
a meta de ser “o principal fornecedor de nossos clientes”. Esquecendo a
impossibilidade evidente de que todas as empresas se tornem à fornecedora número
um de seus clientes, não se pode então constatar a validade de declarações
inspiradoras que estimulam todos os funcionários a satisfazer às necessidades dos
clientes. É óbvio que para obter um desempenho financeiro a longo prazo, as
unidades de negócio precisam criar e oferecer produtos e serviços pelos clientes.
A dimensão de relacionamento com os clientes refere-se à entrega do produto
/serviço ao cliente, inclusive a dimensão do tempo de resposta e entrega e o
conforto do cliente na relação compra (...) (KARPLAN; NORTON, 1997, p. 78).
2.6.1.5.1
Quem é e onde está nosso cliente?
A identificação para saber sobre nossos clientes é algo relevante pois
sabendo quem são e onde estão podemos criar métodos que façam o produto ou
serviço, estar no mercado com fácil acesso aos mesmos aumentando com isso as
oportunidades.
Para Tavares (2000, p. 181) o cliente, consumidor ou usuário é o ponto de
partida e o fator mais importante de qualquer negócio. O cliente tem desejos e
necessidade que espera satisfazer quando compra produtos e serviços. Os
benefícios que busca devem ser traduzidos em um conjunto de atributos de produtos
e serviços aos quais a organização deverá incorporar, ainda, a noção de valor que
permita diferenciá-los em relação aos produtos concorrentes. A organização deve,
continuamente, questionar:
•
Como cada um dos benefícios buscados pelo consumidor está sendo ou
pode ser traduzido em atributos do produto?
•
Os benefícios que o cliente está levando são superiores ao preço que ele
está pagando pelo produto e em relação às ofertas concorrentes?
46
•
Como o nosso produto diferencia-se dessas ofertas?
A satisfação e finalidade do cliente. Várias empresas adotaram a satisfação
do cliente como seu indicador de desempenho mais importante. De acordo
com o Juran Institute, 90% dos altos gerentes de uma amostragem das 500
da fortume concordaram com a afirmação “a maximização da satisfação do
cliente maximizará a lucratividade e a participação de mercado”, e vêm
agindo de acordo com essa crença ao instituírem métodos formais para
monitorar e melhor o registro de satisfação do cliente em suas empresas.
(DAY, apud REIBSTEIN; GUNTHER, 1999, p. 73).
Para que a empresa consiga obter sucesso em sua trajetória mais do que
nunca essa deve possuir o maior número de informações possíveis sobre seus
clientes para que assim possa identificar suas necessidades em tempo de oferecerlhes alternativas que a satisfação e com isso retorne para outras negociações
futuras.
Com os clientes já identificados, deverá saber quais são suas perspectivas
em relação ao negócio. Definindo assim público alvo para que consiga desenvolver
atrativos que conquiste uma leva cada vez maior de clientes obcecados pelo bom
atendimento e variedades oferecidos pela organização, obtendo assim um excelente
resultado, o que se alcançará quando existir um bom conhecimento sobre as
preferências dos clientes.
2.7
AÇÃO ESTRATÉGICA
A ação estratégica está ligada a uma série de fatores significativos que
podem ajudar em sua trajetória, como marcas, estilos, modelos os quais já tem sua
identificam e o poder de influenciar clientes a adquirir aqueles produtos pelas
características que contém, pelo tempo que está no mercado e pela aceitação que
tem perante outros clientes e estabelecimentos que trabalham com o mesmo
produto pela qualidade que possui.
A escolha que uma empresa faz quando a fornecedores e grupos de
compradores deve ser vista como uma decisão estratégica crucial. Uma empresa
pode melhorar sua postura estratégica encontrando fornecedores e compradores
47
que possuam no mínimo de poder para influenciá-la adversamente. (PORTER, 1998,
p. 19).
Esse tipo de estratégia é um dos meios de integrar-se no mercado e na
maioria das vezes obter sucesso pelo histórico que possui dos produtos e serviços
que vendem. Porém existe produtos e serviços novos ou que não são conhecidos e
que necessitam de estratégias para ingressar-se no mercado, esses porém devem
ser bem avaliados e pensados para que consigam obter sucesso e conquistem sua
fatia no mercado em que atuam.
Para Tavares (2000, p. 40), no contexto organizacional, a informação passa a
ser a principal munição para a vantagem estratégica, uma vez que ela é quem a
impulsionará. Dependerá contudo, de seu uso apropriado. Assim, o recurso crítico
da organização passa a ser as pessoas, isto é, as usuárias da informação. As
formas tradicionais de organização, gradualmente, não serão mais adequadas para
mobilizar a energia e os recursos de seus componentes em torno de sua intenção
estratégica. Os processos de evolução do mercado e de toda a tecnologia precisam
ser acompanhadas pelos processos de evolução de capacidade e competências.
2.7.1 Estado de Competição
Essa deve estar em constante revisão, estudando processos que deixem a
empresa sempre à frente e em vantagens para com os demais.
Assim como a própria competição, a vantagem competitiva é um alvo em
constante movimento. Para qualquer empresa de qualquer setor, a chave
esta em não se ater a uma idéia fixa a única do que seja sua fonte de
vantagem. Os melhores concorrentes, aqueles mais bem sucedidos, sabem
como estar sempre em movimento e se manter à frente. (MONTGOMERY;
PORTER, apud STALK JR, 1998, p. 43)
Oliveira (1991, p. 130), define a análise competitiva como uma metodologia
estruturada que considera determinadas técnicas que fornecem as informações
básicas para o processo decisório inerente ao delineamento estratégico da empresa.
48
A vantagem competitiva de uma empresa pode ser resultado do ambiente
onde ela opera, da situação geral da empresa, bem como da postura da atuação da
sua alta administração (OLIVEIRA, 1991, p. 133).
As empresas podem ter vantagem competitiva, correlacionada ao seu
ambiente, quando, entre outros aspectos:
•
Não tem concorrentes muito fortes;
•
Não tem problemas de suprimentos de recursos financeiros, humanos e
materiais, bem cômodos aspectos de equipamentos e instalações;
•
Tem acesso à tecnologia inovadora; e
•
Tem boa imagem institucional, Oliveira (1991 p.134).
A situação geral da empresa pode proporcionar vantagem competitiva
quando, entre outros aspectos, apresentar:
•
Alta tecnologia que apresente redução de custos, simplicidade do
processo produtivo e preços competitivos dos produtos ou serviços;
•
Alta liquidez financeira;
•
Baixo grau de endividamento;
•
Alto nível do quadro profissional;
•
Adequado sistema de informações gerenciais;
•
Boa imagem dos produtos e serviços;
•
Boa relação com o mercado;
•
Adequada situação de capacidade instalada;
•
Alto poder de penetração nos segmentos de mercado;
•
Agilidade e flexibilidade interna, comenta Oliveira (1991 p.134).
Quanto à postura da Alta Administração, esta pode facilitar uma situação de
vantagem competitiva para a empresa quando, entre outros aspectos, ocorre o
seguinte:
•
Aceitar o risco;
•
Ter sentido de oportunidade;
•
Saber o que realmente deseja para a empresa;
•
Saber formular e operacionalizar estratégias;
•
Saber estabelecer políticas;
•
Estar com a visão voltada para o mercado;
•
Saber liderar;
49
•
Saber motivar;
•
Estar aberta à inovação e à criatividade;
•
Ter adequada atuação de lobby;
•
Administrar adequadamente os projetos e os recursos; e
•
Controlar e avaliar de forma rígida, compreensível, imparcial, simples e
constante. (OLIVEIRA, 1991, p.134-153).
Várias podem ser as vantagens competitivas que proporcionam crescimento
para empresa, uma boa decisão, boa flexibilidade financeira, produtos com anos de
mercado enfim, são inúmeras as vantagens que se pode ter, porém todos precisam
ser revistas e acompanhadas para tenham mais resistência a cada dia.
Segundo Crainer apud Porter (2002, p. 159), o guru da competitividade,
argumenta que “em qualquer indústria, seja local ou internacional, de bens ou de
serviços, as regras da concorrência envolvem cinco forcas competitivas, ”essas
cinco forças competitivas são:
A entrada de novos concorrentes. Diante de novos concorrentes, há a
necessidade de alguma resposta competitiva, que, inevitavelmente, demandará o
uso de recursos, reduzindo, desse modo, os lucros.
A ameaça de substitutos. Se houver alternativas viáveis ao produto ou serviço
no mercado, os preços que você que você poderá fixar serão limitados.
O poder de barganha dos compradores. Se os clientes possuírem poder de
barganha, eles usarão. Isso reduzirá as margens de lucro e, em conseqüência,
afetará a rentabilidade.
O poder de barganha dos fornecedores. Se houver poder de barganha do
lado dos fornecedores, eles aumentarão os seus preços e afetarão a rentabilidade
de modo adverso.
A rivalidade entre a concorrência existente. A concorrência leva à
necessidade de investimentos em marketing e em pesquisa e desenvolvimento ou à
redução de preços, diminuindo os lucros.
Existe muitas rivalidades envolvendo competição de produtos e serviços os
quais são observados de diversos ângulos, e merecem uma atenção especial pra
que se chegue a uma decisão coerente, evitando prejuízos no futuro.
Para Day, apud Reibstein; Gunther (1999, p. 59) a estratégia é buscar uma
vantagem competitiva sobre os concorrentes e, ao mesmo tempo, diminuir a erosão
50
das vantagens atuais. Poucas vantagens podem ser sustentadas indefinidamente,
pois o tempo acaba tornando-as obsoletas. Em ambientes de mudanças mais lentas,
as empresas podem sustentar as vantagens durante períodos relativamente longo
antes de serem substituídas. Em ambientes dinâmicos, esse prolongos antes de
serem substituídas. Em ambientes dinâmicos, esse processo de criação e erosão
das vantagens se acelera. À medida que as vantagens se tornam cada vez mais
temporárias, os gerentes mudam a ênfase da busca de uma vantagem estática
incontestável para a criação de organizações que buscam continuamente novas
fontes de vantagens. Entender as fontes principais de vantagens e como elas são
sustentadas ou sofrem erosão se tornou, portanto, mais importante do que nunca
para a formulação de estratégias competitivas.
Para atender as demandas de um ambiente cada vez mais complexo e
dinâmico, os gerentes precisam de novas ferramentas e perspectivas. Diversas
teorias podem ajudar os gerentes a entender e prever melhor os desafios
competitivos comenta Day, apud Reibstein; Gunther (1999, p. 23).
Para Oliveira (2001, p. 147), a vantagem competitiva de uma empresa pode
ser resultado do ambiente onde ela opera, da situação geral da empresa, bem como
da postura de sua alta administração.
2.8
PLANO ESTRÁTEGICO
A elaboração de um plano estratégico tem como objetivo a elaboração de
novas oportunidades de trabalho com a elaboração de novos produtos, visando
atender novos clientes no futuro e conseqüentemente manter-se em destaque no
ramo em que atua.
O desenvolvimento de missão e visão estratégicas, estabelecimentos de
objetivos e a decisão sobre uma estratégia são tarefas básicas do estabelecimento
de um rumo. Elas indicam o rumo da organização, seus objetivos de desempenho de
curto prazo e longo prazo, bem como as mudanças competitivas e as abordagens de
ação interna que devem ser usadas para atingir os resultados programados. Juntas,
51
elas constituem o plano estratégico. (THOMPSON JR; SRICKLAND III, 2000, p.
26).
Para Robert (1998, p. 223), a nosso ver um plano estratégico e aquele que irá
alterar “aparência” da organização no futuro. Os elementos-chave que iram alterar
“aparência” de uma empresa no futuro são os novos produtos, novos clientes e
novos mercados que a empresa quer agregar à sua aparência.
Focando esse objetivo, verifica-se que existe uma grande probabilidade de
uma empresa evoluir com a elaboração de um bom plano estratégico, independente
da área que está sendo visada. Porém para realizar esse plano é necessário
pessoas que não estejam ligadas diretamente com a atividade da empresa, evitando
assim que as mesmas não optem por mudanças agressivas não desvinculando do já
existente.
Nossa experiência revela que se você que criar atividades totalmente novas
(produtos, mercados, aquisições), é sensato fazê-lo com pessoas novas e
não com as que estão administrando as atividades na empresa. O
raciocínio é simples aqueles que administram sua empresa têm uma
locomotiva nas mãos e manter o motor sobre os trilhos é algo que irá
demandar todo seu tempo e energia. Assim, é valido permitir que as novas
atividades sejam gerenciadas fora da estrutura normal da empresa.
(ROBERT, 1998 p. 223).
O plano estratégico é feito para botar ordem na desordem e, muitas vezes,
botar desordem na ordem. Se o seu negócio estiver engessado pela burocracia, que
monopolizou-se como força motriz, pois já não existe espaço para os
empreendedores, a ordem para as mudanças será uma super estratégia para a
desordem (HARTMANN, 2000, p. 252).
Costa (2002, p.1999) diz que todo plano estratégico precisa ter desafios,
objetos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de planejamento.
É a formalização desses elementos, que fornecem os alvos a serem alcançados
pela, organização.
2.8.1 Como Realizar
Com o plano estratégico e suas características já definidas é necessário
então estudarmos formar para executar certo plano, os quais identificam processos e
52
políticas que vão ser usadas, esses deverão ser repassados para todos os
envolvidos nas mudanças, gerentes, funcionários visando o entusiasmo para
defender o plano que foi elaborado.
Para Tiffany e Peterson (1998, p.18-19), plano de ação descreve como você
deve colocar em prática seu planejamento estratégico. Esta seção deve indicar
mudanças propostas na gerência ou na própria organização bem como novas
políticas e procedimentos que espera adorar. Você deve incluir também possíveis
habilidades adicionais que você, seus gerentes e funcionários talvez precisem
adquirir para que o plano funcione. Finalmente, você vai querer falar um pouco como
vai conseguir entusiasmar os membros de sua empresa em relação ao seu plano
estratégico, além de criar uma postura que apóie o que você pretende colocar em
prática. Só assim poderá assegurar o sucesso de seu plano estratégico.
Comenta Tiffany e Peterson (1998, p. 318):
Se espera que todos os envolvidos levem o plano a sério, você precisa dar
exemplo. Ao colocar em prática seu plano estratégico, analise-o regularmente. Façase as seguintes perguntas:
•
Os procedimentos definidos fazem sentido em temos do tipo de
organização que você está criando?
•
Sua liderança promove o tipo de cultura empresarial desejado?
•
A forma de sua organização estimula as habilidades necessárias em seus
funcionários?
•
As habilidades enfatizadas somam-se às qualidades de liderança que
você deseja desenvolver?
•
Suas atitudes reforçam o plano estratégico pelo qual você vem
trabalhando?
2.8.2 Tomada de Decisão
Com a decisão já tomada sobre determinado plano, esse é lançado no
mercado, a necessidade então de capacitar a empresa a desenvolver novos
53
produtos, objetivando com isso verificar se o mesmo possui características
semelhantes já existentes.
Depois de explorar os obstáculos para criação de novo produto, nós
procuramos elementos que contribuem para capacitar uma organização a criar
novos produtos continuamente. O primeiro foi à capacidade de responder à seguinte
pergunta: até que ponto esse novo produto se encaixa com a estratégia da
empresa? Essa é uma pergunta básica que freqüentemente não se faz, mas que
deveria ser feita. (ROBERT, 1998, p. 251).
O desenvolvimento de novos produtos “tendências” devem ser bem
elaborados e com fundamento, mantendo assim um propósito sobre sua criação,
não desvinculando seu foco que alcançar as metas da empresa.
A criação novos produtos ou mercados não é uma questão de entusiasmos
desenfreados em todas as direções. É uma questão de tentativas organizadas, com
um propósito e focalizadas para melhorar os produtos, clientes e mercados da
organização. O resultado final das inovações tem de ser maior capacidade de
atender e exceder as metas de negócios da empresa (ROBERT, 1998, P. 252).
Para Cowley e Weissenlber (1977, p. 233), ninguém ficará sabendo
precisamente até que ponto, você e a equipe que puser em ação, são eficazes se
você não mantiver um sistema de verificação contínua do progresso seguido. Isso
significa perguntar a si mesmo periodicamente: Quão eficazes foram as decisões
que tomei? (...) é somente revisando o progresso obtido por você (e o conseguido
pela sua equipe de decisão) uma ou duas vezes por ano, no mínimo, que você pode
melhorar sua capacidade como um tomador de decisões.
2.8.3 Como Diferencial Competitivo
Estruturar a organização definindo posições de seus colaboradores, para que
se possa obter uma mesma linha de pensamento e com isso definindo um mesmo
horizonte referente determinada decisão, onde todos possam desempenhar sabendo
qual é a razão de realizar aquele trabalho. Assim podendo obter um bom diferencial
competitivo o qual lhes dará força para ação.
54
Assim, a chave para a melhora do desempenho não está em enunciar as
aspirações da empresa nem exercer pressão para obter um desempenho melhor. Na
verdade, a solução está em mudar o ambiente organizacional para incentivar um
processo decisório alinhando com os objetivos gerais da empresa. Crucial para esse
desafio de alinhamento é o conceito de direitos de decisão: Quem toma que
decisões ? E que informações, restrições, ferramentas e incentivos afetam a forma
de avaliar tais decisões? Compreender porque e onde o conjunto dos diretos de
decisão leva a decisões menos do que ótima é, portanto, requisito para
desempenhar o modelo organizacional (BOOZ-ALLEN; HAMILTON, 2002, p. 137).
Se uma empresa decidir competir somente procurando melhorar suas
operações , enfretará uma concorrência de difícil de vencer. O desafio que as
empresas têm pela frente, no mundo todo, é, cada vez mais, consolidar uma posição
competitiva realmente única e diferenciada e não mais imitar outras empresas nem
copiar o que as outras fazem. A idéia é definir uma posição realmente exclusiva que
envolva uma forma particular de trabalhar, de desenvolver atividades, de fornecer
um tipo particular de valor. Esse é o grane desafio que as empresas estão apenas
começando a conhecer, depois de se concentrar nas questões operacionais durante
toda uma década. (PORTER, 2000, p. 198)
2.8.4 Estratégia Competitiva
A estratégia competitiva é uma das forças mais usadas no mercado. Essa
obstrui ou atrapalha que novos competidores entrarem no ramo, objetivando com
isso a permanecer no mercado como lideres e produzindo produtos de alta
qualidade as quais possam ser observadas pelo consumidor.
Segundo Tachizawa e Rezende (2000, p. 71), o grande objetivo de toda a
organização é ter uma forte posição competitiva, o que significa elevar as barreiras à
entrada de novos competidores, engendrar um perfil de potencialidade maior e
melhor do que o perfil dos seus concorrentes; tornar seu perfil compatível ou
sinônimo de fatores-chave de sucesso do setor; ter um conjunto competente de
estratégias competitivas inerentes; aumentar a integração ou poder de barganha em
55
relação aos fornecedores e intermediários e, por último, ter uma alta participação no
segmento de mercado, ou seja, possuir um conjunto de produtos ou serviços
altamente compatibilizados pelos usuários. Em outros termos, poderíamos dizer que
o que as empresas buscam é criar para os seus produtos ou serviços vantagens que
possam ser observadas pelos consumidores.
56
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Serão apresentados procedimentos que foram utilizados para a realização da
pesquisa, os quais demonstraram a natureza da pesquisa, o método da pesquisa,
coleta e análise de dados, e por fim a delimitação do universo onde irá se realizar a
pesquisa.
3.1
NATUREZA DA PESQUISA
A pesquisa trata-se de uma pesquisa qualitativa a qual tem a finalidade não
de estabelecer padrões para organização mais sim buscar e contemplar
determinadas inovações e alterações que venham a contribuir para o sucesso e o
crescimento da organização.
Para Oliveira (1999, p. 116) Com relação ao emprego do método ou da
abordagem qualitativa esta difere do quantitativo pelo fato de não empregar dados
estatísticos como centro do processo de análise de um problema. A diferença esta
no fato de que o método qualitativo não tenha pretensão de numerar o medir
unidades ou categorias homogêneas.
A elaboração de uma pesquisa busca e agrega valor para o crescimento de
todo e qualquer negocio, pois essa busca experiência de diversas pessoas, autores
os quais já vivenciaram ou buscaram inovação para situações as quais possui
características semelhantes a que as empresas vivem em seu dia-dia e que
poderiam ser solucionadas com muito mais facilidade.
As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade
de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema,
analisar a interpretação de certas variáveis, compreender e classificar processos
dinâmicos e experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no
processo de mudanças, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e
permitir, em maior grau de profundidade, interpretação das particularidades dos
comportamentos ou atitude dos indivíduos (OLIVEIRA, 1999, p. 117).
57
3.2
MÉTODO DE PESQUISA
Foi elaborada uma pesquisa bibliográfica com a finalidade de se esclarecer e
estabelecer referenciais as quais abordam o tema em questão, esclarecendo e
abordando pontos de fundamental importância para o projeto.
Com a conclusão da pesquisa bibliográfica, iniciou a coleta de dados utilizada
hoje pela empresa, com finalidade de se analisar e cruzar as informações entre os
procedimentos utilizados e os levantados pela pesquisa, com objetivo de avaliar e
ver a viabilidade de se propor mudanças para melhorias perante os que são
utilizados hoje.
3.3
UNIVERSO DA PESQUISA
A realização da pesquisa ocorreu em uma micro empresa que atua no ramo
de ajardinamento na cidade de Caçador, foi abordando procedimentos e política
utilizadas hoje, com objetivo de aplicar novos procedimentos que foram foco da
pesquisa.
3.4
TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados se deu através de pesquisa bibliográfica, onde foi
levantado referencias de autores e mestre nas áreas sobre determinadas hipóteses
que ocorrem na empresa, com intuito de encontrar procedimentos que restabeleçam
e de novos horizontes com intuito de obter maiores e melhores resultados.
A pesquisa bibliográfica é um apanhado geral sobres os principais trabalhos
já realizados revestidos de importância por serem capazes de fornecer dados atuais
e relevantes relacionados com o tema. O estudo da literatura pertinente pode ajudar
a planificação do trabalho, evitar duplicações e certos erros, e representa um fonte
58
indispensável de informações podendo até orientar as indagações (MARCONI;
LAKATOS, 2007, p. 25).
Já a coleta de dados da organização foi realizada com base nos arquivos da
empresa e arquivo fiscal, onde foram analisados procedimentos utilizados
e
comparado com os levantados no referencial com objetivo de avaliar a
compatibilidade e sugerir eventuais mudanças.
3.5
TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS
Os dados levantados em referencias bibliográficas e os procedimentos
utilizados pela empresa foram analisados e comparados, com a perspectiva de se
obter melhorias necessárias para o bom andamento das atividades realizadas pela
empresa.
Segundo Oliveira (1999, p. 119) a pesquisa bibliográfica tem por finalidade
conhecer as diferentes formas de contribuição cientificas que se realizaram sobre
determinado assunto ou fenômeno.
59
4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O planejamento estratégico desenvolvido no decorrer deste trabalho buscou
demonstrar aos proprietários da empresa quais as suas vantagens e contribuições,
objetivando principalmente agregar ao dia a dia das suas operações, qualidade e
eficácia, possibilitando em contra partida efetiva melhoria nos processos internos,
externos e nos resultados financeiros da empresa.
O trabalho realizado oportunizou a avaliação dos procedimentos realizados na
empresa, as vantagens e oportunidades atuais, bem como suas fraquezas e pontos
deficitários, demonstrando de tal forma um panorama de como a empresa está no
mercado em que atua. Desta forma possibilita comparações com os seus demais
concorrentes e em especial, o desenvolvimento de estudos ligados a obtenção de
conhecimentos específicos, fortalecendo pontos considerados como diferenciais e
buscando aprimorar aspectos em que há a necessidade de melhoria.
4.1
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
Os trabalhos executados na empresa atualmente têm princípios e políticas
definidas pela experiência adquirida no decorrer de anos de trabalho no ramo, a qual
define como sendo corretos.
Observa-se, no entanto, a percepção por parte dos proprietários, de que com
a evolução e exigência por parte dos consumidores, não basta apenas realizar um
trabalho bem feito, é necessário estudar as melhores tendências de mercado para
satisfação de seus clientes e traduzi-las em contínua melhoria nos processos
internos.
Verificando as mudanças que ocorrem no mercado, identificando os seus
concorrentes e as novas demandas de seus clientes, a empresa define como
indispensável uma avaliação constante nos procedimentos realizados, com objetivo
de manter-se em destaque e ter êxito perante as decisões tomadas.
60
4.1.1 Análise Interna
Estabelecida em ponto estratégico na cidade de Caçador, possui um espaço
físico de boa qualidade, fator relevante que possibilita vantagens para a realização
dos trabalhos, porém são inúmeras as deficiências encontradas por ela tanto em
âmbito administrativo como de controle operacional, o que prejudica o desempenho
das atividades e ocasiona aumento nos custos.
Hoje a empresa possui um número significativo de funcionários e uma
movimentação
financeira
considerável.
Observando-se
que
toda
a
área
administrativa e operacional é gerenciada apenas pelos proprietários, algo que
desperta certa preocupação, pois se identifica que o tempo necessário para a
realização das atividades é considerado curto, muitas vezes algumas atividades
operacionais são executadas sem um efetivo acompanhamento ou ainda sem um
planejamento da melhor alocação dos recursos disponíveis.
Disponibilizar tempo e atenção para que se consiga prestar um serviço de boa
qualidade, não significa apenas a verificação da qualidade das atividades
desenvolvidas,
mas
a
exploração
do
pensamento
estratégico,
sendo
no
desenvolvimento de novos mercados, busca de fornecedores com preços e produtos
mais atrativos, identificação correta dos resultados dos serviços prestados. Embora
se saiba que o feeling ditou o crescimento da empresa por muito tempo, não existem
ferramentas que possibilitem a análise dos dados resultantes das suas atividades,
pois se as decisões são tomadas verificando-se apenas que os recursos
disponibilizados são utilizados, em particular a mão-de-obra disponível, corre-se o
risco de não fazer a melhor alocação desses recursos, buscando-se serviços que
tragam as melhores margens de rentabilidade.
A empresa necessita hoje da implantação de um sistema gerencial, que
disponibilize
relatórios,
dados
tabulados
que
gerem
informações
de
acompanhamento e de planejamento, possibilitando tomadas de decisão efetivas
que estabeleçam em toda a organização ações de qualidade e de reconhecido
retorno, seja econômico ou financeiro.
Dentre muitos aspectos positivos, isto proporcionará a empresa melhor
conceito perante o mercado e o desenvolvimento de atividades com um custo bem
menor que o praticado hoje, tendo em vista atual falta de controle.
61
4.1.1.1 Pontos fracos
Os pontos fracos encontrados são reconhecidos apenas a partir de uma
análise mais detalhada das atividades, e em um ambiente competitivo a sua
continuidade pode ser preocupante.
Estes pontos fracos estão elencados a seguir:
•
Não possui diferenciais que destacam e valorizam a empresa perante
seus concorrentes;
•
Possui um mix de mercado considerado baixo em relação oferta versus
procura;
•
Colaboradores sem metas e objetivos definidos, fazendo com que esses
divaguem sobre determinadas tarefas, não sabendo o que deve fazer;
•
Tomada de decisões sem base concreta;
•
Pouca atenção aos clientes.
4.1.1.2 Pontos fortes
Reconhecendo a vontade administrativa dos seus gestores, identifica-se isto
como o principal aspecto positivo para instituir ações voltadas ao estabelecimento do
planejamento empresarial.
Os pontos fortes são:
•
A qualidade de seus produtos é acompanhada de forma constante e
efetiva, buscando-se a sua excelência;
•
Sua localização e a boa estrutura valorizam e destacam o negócio;
•
O grande número de clientes conquistados no decorrer dos anos de
atuação e, juntamente com uma gama de serviços de alta rotatividade, em pequenos
espaços de tempo, proporciona um bom faturamento, o que ajuda a
estrutura e os funcionários existentes atualmente.
manter a
62
4.1.2 Análise externa
O mercado de prestação de serviços hoje e a cada dia mais, desenvolve
novas demandas e novas possibilidades de serviços. Sendo estabelecida em uma
cidade em que existem outras empresas do mesmo segmento, observa-se que os
serviços de ajardinamento prestados por esta empresa já são referência, seja para
clientes em propriedades particulares ou mesmo para grandes empresas,
demonstrando sua importância no mercado.
4.1.2.1 Oportunidades
Identificando-se a realidade local, o grande número de propriedades sendo
construídas e de empresas se instalando na cidade, o aumento na procura para
realização de trabalhos nessa área tende a aumentar, sendo que para tal, a
estruturação da empresa tem que ser feita de forma planejada e estratégica, pois é
em
mercados
em expansão
que
criam-se
novos
participantes,
atacando
principalmente nas falhas reconhecidas dos atuais participantes.
A tendência pela busca de fatores associados à qualidade de vida das
pessoas é outro fator positivo na área de atuação da empresa, pois não sendo um
serviço de primeira necessidade, será buscado de forma mais natural pelas pessoas.
As oportunidades de sucesso que as empresa de ajardinamento possui, são
consideradas bem distintas e direcionadas ao contexto da empresa, para a criação
de novos produtos, ou simplesmente preparando-se para o crescimento urbano,
através de métodos, que tem como objetivo, oportunizar um crescimento e sucesso
esperado.
A especialização e credibilidade no desempenho da atividade são percebidas
e cobradas por clientes exigentes e por uma sociedade cada vez mais
ambientalmente consciente, o que pode ser explorado não somente com a execução
correta das atividades, mas com planos de ação que envolva a comunidade na
percepção do ambientalmente mais apropriado.
63
4.1.2.2 Ameaças
Tem-se na percepção dos administradores como principal ameaça, a
concorrência desleal, pois se verificam vendas de produtos por preços baixíssimos
em relação ao preço de mercado. Isto se dá provavelmente devido à empresas
ditas “frias” que, por não possuírem encargos com impostos e demais taxas
necessárias
para
abertura
e
permanência
do
estabelecimento,
acabam
proporcionando uma procura maior por parte dos consumidores, atraídos pelos
preços considerados excelentes em comparação aos demais mercados.
Significativo preço dos insumos, sementes e instrumentos usados pela
empresa na execução da atividade, são fatores relevantes, pois influenciam
diretamente na cobrança dos serviços prestados, ocasionando a desistência de
diversos clientes quando é apresentado o orçamento para a realização do serviço.
Este é outro quesito preocupante quando são identificados concorrentes que
buscam em mercados paralelos produtos muitas vezes não confiáveis e de origem
duvidosa, porém com menor preço.
A pouca concorrência pode ser negativa quando os empresários não buscam
atender de forma excepcional sua clientela. De toda forma a qualidade deve ser
buscada, e se existem outros participantes no mercado, o que fará a diferença será
a criação de novos produtos ou ainda o aperfeiçoamento dos já existentes.
4.2
PROPOSTAS DE AÇÃO
A conscientização dos administradores e conseqüentes esforços para o êxito
empresarial, é o passo primeiro para que haja mudança.
Com a necessidade de se ter à informação em tempo hábil com qualidade e
confiabilidade sugere-se a implantação do planejamento estratégico apresentado, o
qual visa atender determinados requisitos que são primordiais para qualquer
empresa, no objetivo de se ter maior confiabilidade para tomada de decisão,
64
controle e qualidade, sinônimos que destacam a organização no mercado perante
seus concorrentes.
A reformulação do ambiente operacional poderá proporcionar, melhorias nas
instalações, mudança de layout (arranjo físico da organização), no intuito de estar
mais receptível aos seus clientes proporcionando maior comodidade e conforto, e
um melhor espaço para exposição de seus produtos.
Outro ponto que acredita-se ser primordial é a implantação de um sistema de
informação, com computadores e sistemas que absorvam informações no decorrer
do exercício e que tragam relatórios informativos nas mais diversas áreas da
empresa, proporcionando assim maior agilidade e confiabilidade na tomada de
decisões, indiferentemente da área que essa for necessária.
Com a implantação de um sistema informatizado pretende-se amarrar todas
as áreas, diminuindo significativamente o número de erros e fraudes cometidas no
desempenho da função o que proporcionará a empresa ter relatórios com dados
precisos sobre determinado produto ou serviço, como tempo necessário para se
realizar determinada tarefa, quantidade de funcionários para executar determinado
trabalho e quantidade de produto que será necessário para a aquele trabalho, com
essas informações a empresa terá dados estatísticos que poderão demonstrar se os
serviços e os produtos estão sendo usados corretamente.
A necessidade de se ter uma pessoa responsável para gerenciar as áreas
operacionais
também
é
necessário
pois
esta
acompanharia
os
demais
colaboradores que trabalham a campo, verificando assim desempenho e
comportamento dos mesmos.
Com a contratação de uma pessoa como foi mencionado acima, poderão os
proprietários disponibilizar de maior tempo para ganhar novos clientes, resolver
problemas e tomar decisões de nível gerencial a qual estão sujeito todos os
momentos, também poderão fazer pesquisas, participar de palestras, cursos os
quais contribuiriam para a reformulação do negócio como proposto no planejamento
estratégico.
As mudanças citadas, que são base do planejamento proporcionarão uma
revisão sobre toda a empresa a reformulação das formas de agir, pensar e controlar,
proporcionando segurança para o efetivo crescimento.
65
4.2.1 Como Resolver os Pontos Fracos e Ameaças
Com os pontos fracos e ameaças já identificados, será necessário remodelar
o espaço físico da empresa e disponibilizar de atrativos que encante os clientes,
destacando-a perante as demais que atuam na mesma área. Também será
necessário disponibilizar de um mix de mercado maior e mais diferenciado que
possuam preços atrativos, a fim de atender a demanda exigida e disponibilizar de
mais atrativos fazendo com que seja mais procurada evitando que seus clientes
procuravam a concorrência ou empresas frias para adquirir produtos e serviços que
a mesma não possui o que tem um preço muito elevado.
Deverá se detalhar as atividades realizadas na empresa as quais definam
procedimento de como se deve realizar cada trabalho, a fim de estipular objetivos e
metas os quais proporcionaram melhores resultados para a empresa.
Será necessária a implantação de um sistema, o qual toda movimentação de
compra, venda e operacional será incluída, a qual proporcionara a emissão de
relatórios com dados confiáveis que servira de base para eventuais decisões.
Decisões essas que ajudaram a empresa a adquirir produtos mais baratos e de
melhor qualidade, conseqüentemente trarão melhores resultados para empresa e
proporcionaram destaque no mercado.
A contratação de um colaborador que trabalhe na área gerencial, também se
faz necessário para que com isso disponibilize de mais tempo para atender todas as
exigências e necessidades dos clientes de forma que os cative e continuem
utilizando seus serviços.
4.2.2 Como maximizar os pontos fortes e oportunidades
Considerando a boa clientela conquistada pela empresa no decorrer dos
anos, será elaborada uma pesquisa de mercado objetivando analisar qual o nível de
satisfação desses clientes, a fim de identificar quais são as falhas cometidas
66
objetivado proporcionar melhorias para total satisfação dos serviços e produtos
prestados pela empresa.
Contando com a ótima localização o bom conhecimento de mercado e os
produtos fornecidos serem de boa qualidade pretende-se aumentar o campo de
atuação, o qual será realizado através de uma divulgação por meios eletrônicos e
panfletos divulgando os serviço e produtos fornecidos pela empresa. A divulgação
objetiva maior procura considerando que a um aumento urbano considerado e para
que a empresa seja conhecida e procurada é necessário desenvolver quais as
potencialidades que ela possui e pode prestar.
Com as mudanças significativas que ocorrem no mercado, é fundamental que
a empresa esteja informada sobre tendências e novos produtos que estão no
mercado, para que isso ocorra será agendado a participação de proprietários em
eventos, palestras e convenções as quais propiciem uma reciclagem, possibilitando
assim uma atualização constante sobre o mercado.
67
5
CONCLUSÃO
O presente trabalho foi realizado visando à elaboração de um plano
estratégico para a empresa prestadora de serviço na área de ajardinamento, com
intuito de oportunizar melhorias, as quais foram abordadas no objetivo específico e
serão tratadas a seguir.
A busca por referenciais bibliográficos oportunizou a contribuição para a
elaboração do planejamento estratégico e possibilitou através de fundamentações
teóricas um estudo mais aprofundado sobre a real situação da empresa, levantando
questionamentos em relação às atividades desenvolvidas na empresa que até a
presente data observava-se como a mais correta.
As informações levantadas levaram a necessidade de se analisar o contexto
onde a empresa estava inserida, conhecendo assim seu ambiente interno e externo
o qual levantou informações que após sua interpretação proporcionaram pareceres
relevantes para empresa e que conseqüentemente serviram de base para projeções
de curto, médio e longo prazo.
Conclui-se que um plano estratégico como base aos referenciais e as
identificações em relações a empresa, será de muito proveito, pois contribuirá para o
acompanhamento operacional e definirá um direcionamento da empresa objetivando
ótimos resultados em menor espaço de tempo, com redução dos gastos
desnecessários. A empresa agendará melhores seus serviços, permitindo um menor
custo operacional e maior agilidade no desenvolvimento dos serviços.
Sugere-se que para a análise do ambiente, e para o bom funcionamento do
plano estratégico se faz necessário à implantação de um sistema que possibilite a
inclusão dos dados sobre toda movimentação da empresa os quais proporcionará a
ela, maior confiabilidade na tomada de decisões e maior controle sobre as
operações por ela desenvolvida.
Por
fim,
foram
elaboradas
propostas
relevantes
para
a
empresa
demonstrando-a que poderá obter a excelência nos serviços prestados com redução
nos custos e maior confiabilidade sobre sua movimentação tanto operacional quanto
financeira, e aumentar ainda mais o seu mercado caso realize determinadas
alterações que são fundamentais para melhor desempenho das atividades.
68
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ANEXOS
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ANEXO A
74
ANEXO B
75
75
ANEXO C
FOTOS DA EMPRESA
76
ANEXO D
77
ANEXO E
78
ANEXO F