A vida pode ser linda para os funcionários de uma Unidade Franqueada de O Boticário:
um estudo de caso sobre cultura Organizacional.
Polyana Weidy Bezerra Diniz1
[email protected]
CPF: 082 691 594 92
Simony Rodrigues de Oliveira2
[email protected]
CPF: 08027007488
Andressa Pacifico Franco Quevedo3
[email protected]
Resumo:
A cultura organizacional tem se mostrado como um sistema de compartilhamento de valores,
idéias e crenças percebidas por seus membros, ela exerce influencia sobre o comportamento
dos funcionários, dos quais podem contribuir ou não para o bom desempenho da empresa.
Com esta pesquisa objetivou-se verificar como é a cultura organizacional de uma das
franquias do Boticário situada em Serra Talhada - PE na percepção de seus funcionários,
como essa cultura influencia o bem estar de seus colaboradores, e dessa forma dar-lhe uma
classificação. Por resultados obteve-se que a empresa escolhida possui uma cultura forte e
aberta, considerada basicamente como ideal por seus funcionários, o que revela que esta
empresa tem grandes chances de se desenvolver cada vez mais.
Palavras- chave: Cultura Organizacional, Boticário, Mudança.
1. Introdução
Cada organização possui sua própria cultura organizacional, que na maioria dos casos
já vem constituída desde a inserção da empresa no mercado, o que não significa que não possa
passar por modificações. Uma cultura organizacional direciona os funcionários, e nas palavras
de Robbins (2005, p. 374) ajuda a formar uma compreensão clara acerca da 'maneira como as
coisas são feitas por aqui'.
Segundo Dubrin (2006, p.352) várias forças moldam a cultura de uma empresa.
Freqüentemente, sua origem está nos valores e nas práticas administrativas e na personalidade
do fundador ou fundadores. Desta maneira percebe-se que a cultura de uma organização
condiz assiduamente com as características daqueles que a fundaram ou daqueles que a
lideram, bem como as visões que possuem. O referido autor ainda menciona que a cultura
organizacional responde- e reflete- às escolhas conscientes e inconscientes, aos padrões de
comportamento e aos preconceitos dos gerentes executivos. O que de certo modo reforça a
afirmação feita anteriormente.
Cultura organizacional pode ser entendida como um sistema compartilhado de valores
entre os membros componentes da organização, referindo-se por sua vez à maneira como os
1- Graduanda do curso de Bacharelado em Administração na UFRPE- Universidade Federal Rural de
Pernambuco /UAST- Unidade Acadêmica de Serra Talhada. E- mail: [email protected].
2- Graduanda do curso de Bacharelado em Administração na UFRPE- Universidade Federal Rural de
Pernambuco /UAST- Unidade Acadêmica de Serra Talhada. E- mail: [email protected].
3- Professora Msc. na UFRPE- Universidade Federal Rural de Pernambuco /UAST- Unidade Acadêmica de
Serra Talhada. Orientadora do trabalho. E- mail: [email protected].
1
funcionários percebem as características da cultura da empresa (ROBBINS, 2005). Neste
sentido enfatiza-se aqui que nem sempre a cultura percebida pelos dirigentes é a mesma
percebida pelos funcionários; o que em alguns casos ocasiona disfunções e transtornos, que se
refletem no fato da cultura da cultura da organização não coincidir com a personalidade do
indivíduo ou vice-versa. Sobre isso Dubrin (2006, p.357) sugere que um importante fator de
sucesso para o indivíduo é encontrar uma organização que se ajuste a sua personalidade, do
mesmo modo, uma organização será mais bem sucedida quando a personalidade da maioria
de seus membros se ajustar a sua cultura. Isto, por ventura resultará num maior
comprometimento e mais satisfação com o trabalho.
O fato é que muitas empresas possuem culturas nada flexíveis, pelo contrário, ainda
muito fechadas e conservadoras, valorizando o indivíduo como mero empregado, não dando
nenhuma abertura para seu desenvolvimento enquanto profissional. O que ocasiona um certo
descompromisso por parte dos funcionários, que cada vez mais alimentam a vontade de
buscar outra empresa o quanto antes, mesmo sendo o caso de terem uma remuneração menor.
Quando se gosta do ambiente onde se trabalha, as atividades tendem a ser muito mais bem
feitas. Diante disso, este trabalho tem por objetivo verificar como é a cultura organizacional
da empresa escolhida na percepção de seus funcionários, como essa cultura influencia o bem
estar de seus colaboradores, e dessa forma dar-lhe uma classificação.
2. Referencial Teórico
2.1. Entendendo o termo cultura organizacional
A cultura organizacional desempenha um importante papel no funcionamento das
empresas em geral, ela diz respeito a um compartilhamento de valores e crenças que
influenciam o comportamento do trabalhador (DUBRIN, 2006). Srour (1998) refere-se cultura
organizacional da seguinte maneira:
a cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança
biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente
condicionada. A cultura organizacional exprime então a identidade da
organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para
distinguir diferentes coletividades.
Nesse sentindo entende-se que a cultura esta presente em toda e qualquer organização,
como algo intrínseco, não havendo desta forma nenhuma organização que não possua um tipo
de cultura. De acordo com Mintzberg et al. (2000, p.195) a cultura organizacional passa a ser
a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem
como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos;
em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma de seu corpo físico.
Quanto a isso Nassar (2000) pondera que pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional
que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de
percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa. Sendo a assim,
entende-se que a cultura é também com a sociedade percebe a organização de acordo com
suas práticas.
Robbins (2005) afirma que a cultura organizacional não surge do nada e que uma vez
estabelecida raramente se desfaz. Para ele tradicionalmente, os fundadores de uma empresa
são os que têm maior impacto sobre a cultura inicial da organização, pois possuem uma visão
daquilo que a organização deve ser. Ele apresenta a idéia de que o processo de criação de uma
cultura acontece de três maneiras:
2
Desta forma pode-se perceber como a cultura de uma organização encontra-se
arraigada à seus fundadores, pode-se dizer que então, que eles além de construí-la
inicialmente continuam o fazendo constantemente, isto é levando adiante essa cultura a cada
funcionário que chega na organização.
Na formação da cultura de uma organização, existem algumas dimensões ou
elementos que influenciam a cultura, bem como na formação do comportamento dos
empregados, Dubrin (2006) lista essas dimensões em oito, sendo as que seguem abaixo:
•
Valores: os valores são a base de qualquer cultura organizacional. A filosofia da
empresa é expressa por meio de valores, e estes guiam o comportamento
diário.
•
Histórias organizacionais com significados subjacentes: Em muitas
organizações ocorre a prática da circulação de histórias para reforçar os
princípios que a gerencia executiva considera importantes.
•
Mitos: São narrativas dramáticas ou eventos imaginados sobre a história da
empresa. Eles contribuem para a formação de lendas dentro da empresa,
ajudando a unificar os grupos, podendo gerar vantagens competitivas.
•
Grau de estabilidade: Uma empresa dinâmica, que opera em ritmo acelerado,
tem uma cultura diferente de uma empresa estável, que opera em ritmo lento.
•
Alocação de recursos e recompensas: O modo como o dinheiro e os outros
recursos são alocados exerce uma influencia fundamental sobre a cultura.
•
Ritos e rituais: Uma parte da cultura de uma empresa é formada por suas
tradições ou ritos e rituais. Os exemplos incluem as reuniões regulares da
equipe, banquetes de celebração de aposentadoria e recepções para visitantes
ilustres.
•
Senso de propriedade: Quando os empregados são encorajados a agir e pensar
como donos. Uma cultura de propriedade inclui o crescimento da lealdade, a
melhoria do esforço de trabalho e o alinhamento dos interesses dos
funcionários com os da empresa.
•
Espiritualismo coorporativo e espiritualidade organizacional: o primeiro ocorre
quando a gerencia é igualmente preocupada com o bem estar dos funcionários
e com o lucro. Já a espiritualidade organizacional se refere ao fato de os
trabalhadores, em todos os níveis, acreditarem em algo maior que eles mesmos,
além da religião.
Todos esses fatores contribuem para a formação da cultura dentro da organização, de
modo que em maior ou em menor proporção podem fazer com que ela possa se destacar ou
positivamente ou negativamente; caso não se ajuste a personalidade dos funcionários.
O conceito de cultura organizacional não deve, por sua vez, ser confundido
com o conceito de satisfação, mesmo havendo pontos semelhantes entre
ambos, o primeiro trata-se de um conceito descritivo, já que as pesquisas
sobre cultura organizacional têm buscado medir como os funcionários vêem
sua organização: ela estimula o trabalho em equipe? Recompensa a
inovação? Reprime iniciativas? Já a satisfação com o trabalho é um conceito
voltado para a avaliação, procurando medir a resposta efetiva ao ambiente de
trabalho (ROBBINS, 2005).
Estas considerações de Robins são bastante úteis para que seja possível não mais
3
confundir um conceito com o outro, ambos apesar de semelhantes não significam a mesma
coisa.
2.2. Cultura organizacional: Culturas fortes versus culturas fracas
A cultura organizacional distingue uma organização da outra, pois ao que parece não
há como uma cultura de uma empresa ser idêntica a de outra, os fundadores não são os
mesmos, não possuem as mesmas visões, nem tão pouco os mesmos valores. Portanto, inferese que a cultura de uma organização é única. Robbins (2005, p.375) destrincha a idéia de que
existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura
organizacional, são as seguintes:
• Inovação e assunção de riscos: o grau que os funcionários são estimulados a inovar e
assumir riscos.
• Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem
precisão, análise e atenção aos detalhes.
• Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados
do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.
• Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
• Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são mais
organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
• Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de
dóceis e acomodadas.
• Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do
status quo em contraste com o crescimento.
Ao se fazer a avaliação da organização considerando por base essas sete características, será
revelado, portanto, uma ilustração complexa da cultura da organização. Se tornando esse
quadro a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros possuem a
respeito da organização, percebendo o modo como as coisas são feitas e como devem se
comportar (ROBBINS, 2005).
De outro modo, é possível ainda caracterizar as culturas entre fortes e fracas, nesse
sentido Tanure (2007, p. 134) afirma que:
As culturas fortes significam quase levar a integração normativa ao extremo,
pois uma cultura muito forte pode influenciar ou não no desempenho de uma
instituição, apesar de muito se dizer que culturas fortes são culturas mais
eficientes, nem sempre são como aparentam sendo que quanto mais forte
mais difícil de reparar os erros da instituição. As culturas fracas apresentam
como culturas sem integração normativa, sem regras e sem valores onde os
indivíduos seguem para lados opostos ao determinado pela instituição.
Dubrin (2006, p. 356) é mais preciso ao ponderar que os empregados de uma empresa em que
a cultura é forte seguem seus valores com pouco questionamento. Uma cultura mais fraca fornece
apenas diretrizes aos membros. Para Wiener (1998 apud ROBBINS, 2005) em uma cultura forte, os
valores essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto
mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais
forte será a cultura. Robbins (2005) em relação a esta definição, diz que uma cultura forte terá uma
influencia maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e
intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental. Para o referido autor quanto
4
mais forte a cultura organizacional, menos os executivos precisam se preocupar em desenvolver regras
e regulamentos para orientar o comportamento de seus funcionários, essa orientação é introjetada por
eles a medida que aceitam a cultura organizacional.
Deste modo pode-se entender que a cultura forte é mais adequada do que uma cultura fraca, e
que ambas são construídas a medida que os executivos/fundadores ou lideres da organização
conduzem seus esforços na gestão da organização cotidianamente, nas praticas de relacionamento com
os funcionários e pela forma como esperam que as coisas sejam feitas por eles.
A cultura organizacional apresenta simultaneamente conseqüências e implicações, que
servirão de certa forma para a análise dos resultados obtidos com a pesquisa mais adiante, todavia são
as que seguem abaixo:
Figura 1. Conseqüências e implicações da cultura organizacional.
Fonte: Dubrin (2006, p. 356).
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro: A cultura organizacional certa contribui
para a obtenção de vantagem competitiva, e, portanto, para alcançar sucesso
financeiro.
• Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade, incluindo
a alta qualidade, encoraja os trabalhadores a serem produtivos, conduzindo para a
vantagem competitiva.
• Inovação: um dos principais fatores que contribui para a inovação é a cultura
corporativa que encoraja o comportamento criativo.
• Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador confiável de sucesso na fusão
de duas ou mais empresas é a compatibilidade de suas culturas.
• Ajuste pessoa/organização: um importante fator de sucesso para os indivíduos se dá
quando encontra na organização o ajuste perfeito da sua personalidade, o que também
vale para as organizações.
• Direção da atividade de liderança: Uma função-chave da liderança é definir que tipo
de cultura é necessário para a empresa e, então moldar a cultura existente a ideal.
5
Como mencionado logo no inicio desta pesquisa a cultura organizacional refere-se a
percepção que seus membros possuem a cerca da mesma, idéias compartilhadas, isto é, como
os colaboradores enxergam a empresa em que trabalham, independente de gostarem ou não
desta cultura. Todavia, é importante para o bom funcionamento das atividades da organização
que haja adequação entre as características dos funcionários e a cultura da organização, pois
nesse caso os processos fluíram cada vez melhor. Tendo em vista que a cultura é vital para o
desenvolvimento organizacional, entendendo que as pessoas se relacionam e se orientam na
organização em decorrência da percepção da cultura dominante (Schein, 1992), a percepção
que eles possuem da cultura da sua organização se torna fator essencial para entender a
dinâmica organizacional e compreender algumas disfunções que ocorrem na empresa como,
por exemplo: falta de empenho dos funcionários, foco somente nos resultados, alta
rotatividade, criatividade baixa, entre outros.
3. Metodologia
A metodologia adotada consiste numa pesquisa do tipo descritiva e exploratória. A
pesquisa descritiva tem o propósito de analisar, com maior precisão possível fatos ou
fenômenos extraídos do ambiente natural (MICHEL, 2005). Já a pesquisa exploratória, tem a
finalidade de aumentar a familiaridade do pesquisador com esses fatos ou fenômenos para a
realização de uma investigação futura mais precisa (MARCONI & LAKATOS, 2008).
Para a consecução do objetivo da pesquisa, que como mencionado nas sessões
anteriores, é verificar como é a cultura organizacional da empresa escolhida na percepção de
seus funcionários, como essa cultura influencia o bem estar de seus colaboradores, e dessa
forma dar-lhe uma classificação; a abordagem quantitativa foi utilizada. É Por sua vez uma
forma de coletar opiniões e informações e transformá-las em dados numéricos, através de
recursos e técnicas estatísticas como, por exemplo, a porcentagem ou a média de determinado
resultado (SILVA; MENEZES, 2001). Neste caso especificamente, utilizou-se como
instrumento de pesquisa um questionário adaptado de um modelo proposto por Robbins
(2005) com 14 (quatorze) quesitos, onde os funcionários teriam de pontuar numa escala de 1 à
5 as afirmações apresentadas, para as quais eram mostrados os pontos: concordo totalmente,
concordo, neutro, discordo, e discordo totalmente. Foi aplicado entre os dias 01 à 03 de
dezembro de 2011 aos funcionários da empresa escolhida, em seguida os dados foram
transformados numa média aritmética para serem analisados de acordo com a descrição
sugerida por Robins (2005).
Por conta do objeto em estudo ter sido uma organização especifica, que proporcionou
certo conhecimento sobre uma determinada realidade, é possível caracterizar tal pesquisa
como um estudo de caso. Através dessa técnica, a análise realizada pelos pesquisadores para a
empresa, escolhida valerá apenas para ela, não podendo ser utilizada para outras organizações
pertencentes ou não, a mesma área de atuação (TRIVIÑOS, 1992).
3.3 Caracterização da Empresa.
A empresa escolhida para o desenvolvimento dessa pesquisa consiste em uma das
franquias do Boticário. O Boticário iniciou seus trabalhos em 1977 com Inauguração da
farmácia de manipulação, pelo farmacêutico Miguel Krigsner, no Centro de Curitiba
(PR). Em 1980 ocorreu a abertura da primeira franquia O Boticário, em Brasília já em 1982
ocorre a inauguração da fábrica em São José dos Pinhais, na região metropolitana de Curitiba,
6
1985 já são mais de 500 lojas espalhadas pelo Brasil. No ano de 1986 dá-se o início da
internacionalização da marca com a primeira loja em Portugal. Hoje O boticário aparece
como uma das mais importantes franquias no cenário econômico atual brasileiro e é
reconhecido como a maior rede de franquias de cosméticos do mundo. A empresa mantém
uma relação de respeito e parceria com os mais de 900 franqueados que, integrados,
compartilham a essência e os valores da marca.
Sua missão consiste em criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam
o bem-estar das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para
conquistar a sua fidelidade; bem como assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio.
Já sua visão é tornar-se reconhecida por colaboradores, parceiros, cliente e segmentos em que
atua como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer com que suas
ações para a preservação da vida estabeleçam uma forma de identificação com a sociedade.
A marca o Boticário iniciou-se em meados da década de 80 no município de Serra
Talhada; a franquia surge como mais uma idéia para a região, idéia esta de um senhor de uma
tradicional família serra-talhadense que vislumbrando o crescimento da região com apenas
uma franquia adentra o ramo dos cosméticos neste município. Este senhor leva adiante o
negocio até o final da década de 90, mas apesar da sua brilhante administração de um negocio
que vinha dando certo o mesmo possuía uma cultura de trabalho bastante rígida. Cultura esta
muito peculiar ao povo desta região.
No inicio dos anos 2000, o seu filho mais velho toma a frente dos negócios e com
uma visão mais aberta, devido sua formação em administração de empresas, oriundo da
capital pernambucana tinha um visão diferente de administrar o negocio. Então o mesmo
decide implantar um uma administração mais flexível em que as os funcionários possam se
envolver com toda da administração direta da empresa, sentindo-se cada dia mais valorizadose por que não dizer donos do próprio negocio em que estão inseridos. Essas ações têm
permitido um melhor desenvolvimento tanto profissional para as pessoas (funcionários) como
para a empresa; que hoje conta com uma rede composta por nove franquias espalhadas pelo
Sertão do Pajeú e uma central de vendas que atendem os revendedores da marca por toda a
região. A empresa investigada possui mais de 50 funcionários diretos e cerca de 250
revendedores sem vinculo empregatício que disseminam os produtos da franquia pelas mais
diversas classes sociais em toda a da região.
Todavia atualmente na cidade de Serra talhada são duas lojas franqueadas mais uma
central de vendas, escolheu-se esta para a realização desta pesquisa, a loja escolhida conta
com quatro consultores de vendas alem de um estoquista e um gerente, esta loja é a que
possui o maior faturamento do grupo, a mesma é responsável por mais de 30% de todo o
faturamento contribuído ainda mais para o sucesso desta administração que em poucos anos
viu-se passar de 1 franquia para 10, tudo isto devido a uma reestruturação organizacional em
que a cultura impactou como papel decisivo nesta mudança.
4. Análise dos resultados
Durante o processo de coleta de dados para se identificar a percepção da cultura
organizacional sob a óptica dos funcionários foram aplicados questionários com 14
afirmações em relação a gestão da empresa escolhida, onde eles deviam pontuar cada uma
variando de 1 a 5. Devido o universo de funcionários ser pequeno por se tratar de uma
franquia, fez-se um somatório total das pontuações de cada funcionário, obtendo em seguida
uma média aritmética simples que resultou no seguinte valor: 54,25. Nesse caso esta seria um
tipo de nota atribuída pelo total de funcionários a cultura da empresa em questão. Como
mencionado na metodologia este questionário trata-se de uma adaptação de um modelo
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proposto por Robbins (2005) e, portanto, a análise aqui feita será a partir das idéias sugeridas
por ele em seu modelo.
De acordo com ele a pontuação ficará entre 14 e 70 pontos. Uma pontuação alta (com
49 ou mais pontos) descreve uma cultura aberta, que estimula os riscos, apoiadora, humanista,
orientada para a equipe, de fácil convivência e voltada para o crescimento. Uma pontuação
baixa (com 35 ou menos pontos) indica uma cultura fechada, estruturada, orientada para a
tarefa, individualista, tensa e voltada para a estabilidade. Diante do resultado apresentado com
essa pesquisa então, pode-se considerar a cultura da empresa escolhida como uma cultura
aberta, já que o resultado ultrapassou os 49 pontos. Mas além do que Robbins menciona podese analisar mais a fundo os resultados obtidos, que enfatizam mesmo a questão da cultura
aberta prevalecendo na empresa, entre as afirmações apresentadas no questionário, algumas se
destacaram entre elas: a questão de que os funcionários sentem-se a vontade para questionar
as afirmações da gerencia, sensibilidade da gerencia aos problemas e necessidades pessoais,
avaliação de desempenho relacionada ao bom trabalho em equipe, nenhum tipo de nervosismo
no ambiente de trabalho, gerencia apoiadora e estimuladora de idéias novas e originais,
tratamento igualitário entre os funcionários por parte da gerencia, ajuste perfeito entre
personalidade dos funcionários à empresa, e gerencia estimuladora dos funcionários a verem o
mundo de uma forma mais positiva.
Tudo isso configura a cultura da referida empresa como uma cultura aberta, e,
portanto, conseqüentemente uma cultura forte, onde os funcionários acatam e compartilham
amplamente os valores da organização, por sentirem uma afinidade com estes, e ainda
havendo espaço para questionamento da postura dos gestores. Ao concentrar a analise nos
quesitos que são apresentados por Dubrin (2006) na figura 1. da sessão 2.2. percebe-se que
alguns deles se destacam nos resultados dessa pesquisa, entre os quais podemos citar: a
questão do alcance da vantagem competitiva com esse tipo de cultura, a produtividade,
qualidade e moral, o estimulo a inovação e o ajuste pessoa/organização, que foi destaque em
todos os questionários. Tem sido de igual modo observado um crescimento da empresa devido
a utilização da cultura aberta/forte, fazendo com que os funcionários sintam-se parte
integrante da empresa, não apenas como meros empregados, mas como parte ativa e de
importância vital para o progresso da mesma. O que torna-se um fator relevante,
especialmente na questão da rotatividade, que pode ser minimizada.
5. Considerações finais
Diante de todas as exposições feitas no decorrer dessa pesquisa, bem como de posse
dos resultados obtidos, pode-se compreender que a cultura organizacional assume uma
responsabilidade bastante considerável no que diz respeito ao desenvolvimento da
organização, visto que seu interior é marcado pela troca de relações entre pessoas, gerencia e
funcionários, e que a gerencia reflete principalmente os valores repassados pelo alto escalão,
no caso da empresa escolhida isso é bem retratado, já que a pesquisa consistia em analisar a
cultura da empresa tomando por base a postura da gerencia, por se tratar de uma franquia com
poucos funcionários comandados por essa esta. Como mencionado inicialmente a cultura trata
de direcionar os funcionários, definindo qual o caminho a seguir, quanto mais os funcionários
se ajustam perfeitamente à esse caminho mais promissora torna-se a empresa, pois haverá um
maior comprometimento por parte de todos, que aderem amplamente os propósitos que lhe
foram transmitidos.
Robbins (2005) sintetiza com praticidade o sentido de cultura organizacional
relacionada a percepção dos colaboradores quando afirma que os funcionários formam uma
8
percepção geral subjetiva da organização com base em fatores como o grau de tolerância aos
riscos, a ênfase nas equipes e o apoio as pessoas. Sendo que é esta percepção que torna-se
efetivamente a cultura ou a personalidade da empresa. Para ele as percepções favoráveis ou
desfavoráveis afetam, portanto, o desempenho e a satisfação dos funcionários e, quanto mais
forte for a cultura maior será seu impacto. O que consiste numa verdade, especialmente no
caso da empresa analisada. Os funcionários da mesma a retrataram basicamente como um
excelente local para se trabalhar, onde sentem-se extremamente a vontade para questionar a
gerencia em suas idéias e posicionamentos. Existe o estimulo á criatividade, apoio a inovação
como fonte de parceria entre funcionários e a gestão.
Pode-se perceber com esta pesquisa que a empresa escolhida situa-se dentro da
perspectiva de uma cultura forte, mas não forte ao extremo a ponto de ser dificultado o
processo de reparação de erros da instituição, simplesmente uma cultura forte, onde os
colaboradores são considerados a parte essencial da organização, onde o trabalho em equipe é
visto como relevante para a obtenção de resultados, este foi também um dos destaques nos
dados coletados. E, por conseguinte caracterizada ainda como uma cultura aberta, de fácil
convivência e voltada para o crescimento, tanto é que os próprios funcionários mencionaram
essa questão.
A influencia de uma cultura organizacional pode estar contida ainda no fator como
rotatividade, segundo Sheridan (1992, apud ROBBINS, 2005) não surpreende, portanto, o
fato de que os funcionários “desajustados” apresentem índices de rotatividade muito mais
altos do que os que se sentem bem integrados na empresa. Essa afirmação serve para fazer-se
uma conexão com a questão do ajuste pessoa/organização citado por Dubrin (2006) entre as
implicações da cultura organizacional, nesse sentido entende-se que quanto mais integrado às
praticas e personalidade da empresa mais baixa a chance desse funcionário buscar outra
empresa, pois na sua concepção e de igual modo na concepção da empresa esse funcionário se
encaixa perfeitamente a cultura organizacional e vice-versa. Na empresa analisada ficou bem
claro que os índices de rotatividade são muito baixos, o que só reforça a idéia descrita acima,
tanto é que nos questionários foi unânime a questão desse ajuste pessoa/organização.
Com todas essas declarações expostas, resta somente concluir que a cultura
organizacional provoca impactos tanto positivos quanto negativos, mas o ideal é que sejam
positivos e isso ocorre quando os esforços da gestão voltam-se para a moldagem da cultura
que desejam considerando para tanto as pessoas que a compõem, de todo modo a cultura só
terá um reflexo positivo se for possível de ajustes e adaptações, ou quando mesmo sendo uma
cultura fechada os funcionários são coerentes com esta. Todavia, para enfatizar essa questão,
vale-se das palavras de Robbins (2005) ao afirmar que uma cultura não é melhor do que a
outra. A cultura “certa” dependerá de você e de quais são suas preferências em relação ao
ambiente [...]. Nesse caso como analisou-se a cultura a partir da percepção dos funcionários,
pode-se inferir que essa cultura tem correspondido as expectativas de cada um deles, e se isso
é observável no ponto em que a empresa tem alcançado um bom desempenho e excelente
produtividade.
6. Referencias Bibliográficas
DUBRIN, A. J. Fundamentos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2006.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de Pesquisa. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MICHEL, M. H. Metodologia e Pesquisa Científica em Ciências Sociais. São Paulo: Atlas,
9
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MINTZBERG, H. et al. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
NASSAR, P. História e Cultura Organizacional. In: Revista Comunicação Empresarial. n.
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ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
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SCHEIN, E. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1992.
SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. 3.
ed. Florianópolis: UFSC, 2001.
SROUR, Robert H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998;
TANURE, B. Virtudes e pecados capitais: a gestão de pessoas no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier,
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TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em
educação. São Paulo: Atlas, 1992.
10