UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FERNANDA CRISTINA MELO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:
Aplicação do modelo de Walton na empresa Frios Melo
São José
2007
FERNANDA CRISTINA MELO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:
Aplicação do modelo de Walton na empresa Frios Melo
Trabalho de Conclusão de Estágio – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Maurício Reinert do Nascimento
São José
2007
FERNANDA CRISTINA MELO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:
Aplicação do modelo de Walton na empresa Frios Melo
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 28 de
novembro de 2007 – constante da ata de aprovação]
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – Campus São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Maurício Reinert do Nascimento
Univali – Campus São José
Professor Orientador
Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho
Univali – Campus São José
Membro
Prof(a) MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins
Univali – Campus São José
Membro
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter chegado até aqui.
Aos meus amados pais , Sônia e Carlos que fizeram de tudo para que essa minha
jornada se torna-se mais fácil.
A minha irmã Carla, que sei que quando precisar vai estar ali.
Ao meu querido noivo Diego, que estava sempre presente e me apoiando, me
encorajando a nunca desistir.
Ao Orientador Maurício pela sua dedicação em passar seus conhecimentos e me ajudar
a concluir meu trabalho.
A todos os professores do Curso de Administração que de alguma forma me ajudaram
e passaram seus conhecimentos para me tornar uma boa profissional.
As meus colegas de classe, o meu muito obriga por tornar minhas noites mais alegres,
pelo companheirismo e o trabalho em equipe .
Então, meu muito obrigada a todos por tudo.
iv
O valor das coisas não está no tempo que elas
duram, mas na intensidade com que
acontecem. Por isso existem momentos
inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas
incomparáveis.
(Fernando Pessoa)
v
RESUMO
O principal objetivo de toda empresa é oferecer produtos e serviços de qualidade que
respondam às necessidades e expectativas dos clientes. A partir daí, o que as empresas
precisam é de um diferencial, ou seja, de algo que as torne especiais, distintas das demais.
Entretanto, para que tudo isso aconteça, é preciso contar com pessoas comprometidas e
motivadas com seu trabalho, pois assim é possível transformar planos e projetos em realidade.
Assim é que, embora timidamente, várias empresas têm se preocupado muito com o bem-estar
dos seus funcionários e estão implantando programas de qualidade de vida, objetivando
alcançar melhores condições de trabalho e aumento da produtividade. Esta pesquisa procura
analisar o nível de qualidade de vida no trabalho, dos funcionários da empresa Frios Melo
através do modelo proposto por Walton, utilizando seus oito critérios, sob o ponto de vista
dessas pessoas envolvidas, os objetivos específicos incluem identificar os modelos de QVT,
escolher um modelo para verificação da QVT e aplicar o modelo escolhido através de
entrevistas. Em termos metodológicos foi utilizada uma pesquisa diagnóstico, com abordagem
qualitativa. O resultado obtido foi a constatação de que a empresa se importa com seus
funcionários e está sempre presente, o que significa que os entrevistados se sentem
valorizados o que leva à um nível de satisfação positiva.
Palavras-chave: Qualidade de Vida no Trabalho. Motivação . Satisfação.
vi
ABSTRACT
The main objective of all company is to offer to products and services of quality that answer
to the necessities and expectations of the customers. From then on, what the companies need
are of a differential, that is, of that she becomes them special, distinct of excessively.
However, so that everything this happens, she is necessary to count on engaged and motivated
people with its work, therefore thus it is possible to transform and projects plain into reality.
Thus it is that, even so shyly, some companies if have worried very about well-being of its
employees and are implanting programs of quality of life, objectifying to reach better
conditions of work and increase of the productivity. This research looks for to analyze the
level of quality of life in the work, of the Cold employees of the company Melo through the
model considered for Walton, using its eight criteria, under the point of view of these
involved people, the specific objectives includes to identify the QVT models, to choose a
model for verification of the QVT and to apply the model chosen through interviews. In
metodológicos terms a disgnostic research was used, with qualitative boarding. The gotten
result was the constatação of that the company if matters with its employees and is always
present, what she means that the interviewed ones if feel valued what it takes to the one level
of positive satisfaction.
Word-key: Quality of Life in the Work. Motivation. Satisfaction
vii
SUMÁRIO
Resumo ...................................................................................................................................................................v
Abstract .................................................................................................................................................................vi
1
INTRODUÇÃO...............................................................................................................1
1.1
DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ................................................................................1
1.2
OBJETIVOS .........................................................................................................................2
1.2.1. Objetivo geral ...................................................................................................................2
1.2.2. Objetivos específicos .......................................................................................................2
1.3
JUSTIFICATIVA ...................................................................................................................2
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................4
2.1
CLIMA ORGANIZACIONAL. .................................................................................................6
2.2
MOTIVAÇÃO ......................................................................................................................8
2.2.1. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ......................................................................10
2.2.2. TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW .........................................................11
2.3
SATISFAÇÃO NO TRABALHO .............................................................................................13
2.4
O ENFOQUE NA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ......................................................15
2.5
O HISTÓRICO E O CONCEITO DA EVOLUÇÃO DE QVT........................................................16
2.6
CONCEITOS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .......................................................18
2.7
MODELOS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .........................................................20
2.7.1. Modelo de Hackman e Oldhan .......................................................................................20
2.7.2. Modelo de Nadler e Lawler ............................................................................................22
2.7.3. Modelo de Walton ..........................................................................................................22
2.8
MODELO DE WALTON PARA AFERIÇÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .............24
3
DESCRIÇÃO DO MÉTODO ......................................................................................32
4
APRESENTAÇÃO DOS DADOS ...............................................................................35
4.1
A EMPRESA EM ANÁLISE ..................................................................................................35
4.2
CONDIÇÕES DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO ......................................................36
4.3
COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA ...............................................................................36
4.4
OPORTUNIDADES DE USO IMEDIATO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ................37
4.5
CHANCES DE CRESCIMENTO CONTÍNUO E SEGURANÇA NO EMPREGO .............................38
viii
4.6
INTEGRAÇÃO SOCIAL NA EMPRESA ..................................................................................39
4.7
CONSTITUCIONALISMO ....................................................................................................39
4.8
TRABALHO E ESPAÇO TOTAL DE VIDA.............................................................................40
4.9
RELEVÂNCIA SOCIAL DA VIDA NO TRABALHO ................................................................40
4.10 CONCLUSÃO DA ENTREVISTA ..........................................................................................41
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................43
REFERÊNCIAS......................................................................................................................46
APÊNDICE..............................................................................................................................49
1
INTRODUÇÃO
No século XXI, segundo Limongi- França (2003)
inicia-se um contexto de amplas
transformações no ambiente empresarial, o qual vem tornando-se cada vez mais competitivo.
São mudanças na economia mundial, na tecnologia, na organização produtiva, nas relações de
trabalho, na educação e na cultura do país, gerando impactos sobre a vida das pessoas, das
organizações e da sociedade.
Ao mesmo tempo em que se identifica uma competição exacerbada em todo o mundo,
verifica-se no ambiente de negócios um movimento de cooperação, parcerias, alianças que
demonstram novas relações entre empresas, concorrentes, fornecedores e países, na maioria
das vezes, motivados por ameaças comuns ou, devido à necessidade de reduzir os custos
operacionais (VERGARA, 2000).
Neste sentido, de tornar a empresa mais competitiva o tema de “qualidade de vida no
trabalho” vem sendo abordado por diversos autores, devido a sua relevância nas áreas
acadêmica e empresarial. Suas variáveis e aplicações ainda são discutidas; porém, sabe-se que
não se trata apenas de mais uma ferramenta de administração, mas sim, de modelo de gestão
voltado para as necessidades e peculiaridades das pessoas e organizações (LIMONGIFRANÇA,2003)
A gestão da QVT vem ganhando importância no âmbito das organizações, pois as
pessoas são consideradas essenciais para a organização, principalmente quando se trata de
serviços, pois este envolve um contato direto com o cliente. Para que a QVT seja possível, é
de vital importância que a organização seja capaz de identificar os fatores que interferem nas
atitudes e comportamentos dos seus funcionários.
Desta forma, o trabalho de conclusão de estágio, analisará os aspectos envolvidos na
Qualidade de Vida no Trabalho na empresa Frios Melo com o intuito de propor sugestões para
diminuir o impacto dos fatores que interferem de forma negativa nas atitudes
comportamentais e no desempenho dos funcionários através do modelo Walton.
1.1
Descrição da situação problema
Qual o nível de Qualidade de Vida no Trabalho dos funcionários da empresa
Frios Melo?
2
1.2
Objetivos
Serão apresentados agora os objetivos, geral e específico, que orientaram este trabalho
1.2.1. Objetivo geral
Analisar o nível de Qualidade de Vida no Trabalho dos funcionários da empresa Frios
Melo.
1.2.2. Objetivos específicos
• Identificar os modelos de Qualidade de Vida no Trabalho;
• Escolher um modelo para verificação da Qualidade de Vida no Trabalho;
• Aplicar o modelo escolhido para verificar o nível de Qualidade de Vida no
Trabalho dos funcionários.
1.3
No
Justificativa
âmbito
organizacional,
a
mudança
do
ambiente
vem
resultando
no
desenvolvimento de novas práticas administrativas, dentre as quais identifica-se a valorização
do capital humano, ou seja reconhecimento da importância da pessoa na organização.
Neste estudo, entende-se que o modelo estabelecido por Walton, por meio dos seus
oitos critérios sob forma de avaliar a qualidade de vida no trabalho, possibilita através de
opiniões das pessoas, mesmo variando de indivíduos, sugerir para esta organização melhoria
para a qualidade de vida no trabalho da Frios Melo.
A escolha deste tema para o trabalho de conclusão de estágio, tem como objetivo
proporcionar uma oportunidade de reflexão, analisando a Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) e seus indicadores e acredita-se, que a partir dessas considerações, possa se aproximar
de um conceito mais adequado para o termo QVT.
A Frios Melo, como a maioria das pequenas empresas, encontra grande dificuldade em
identificar os fatores motivacionais de seus funcionários. Tendo em vista que a desenvoltura
na execução do serviço está diretamente relacionada ao alinhamento das necessidades dos
funcionários propicia satisfação e maior comprometimento destes com a organização, a
3
implantação de um programa para melhoria da qualidade de vida no trabalho pode
proporcionar o desenvolvimento dos serviços prestados, em relação a maior agilidade e
versatilidade.
A identificação dos aspectos positivos e negativos relativos a QVT na empresa Frios
Melo é um primeiro passo para melhorar sua eficiência .Além disso , quanto a originalidade
deste trabalho tem o diferencial constituir em um estudo de caso de uma empresa de pequeno
porte de distribuição, vindo a acrescentar informações aquelas obtidas nos poucos estudos
realizados no mesmo contexto.
Será de grande importância para acadêmica desenvolver um estudo nesta área, por se
tratar de um tema atual no âmbito organizacional, com a crescente valorização do ser humano,
considerando ainda que a acadêmica possui fácil acesso às informações da empresa e
colaboradores.
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O trabalho, atualmente, ocupa um espaço muito importante na vida de todas as pessoas
visto que na organização é importante nas vidas das pessoas. Por outro lado, o trabalho possui
importante valor na sociedade e os indivíduos começam a ingressar no mercado de trabalho
cada vez mais jovem.
Coda (1993, p.66) afirma que trabalho é uma “atividade coordenada de caráter físico e/
ou intelectual, necessária à realização de qualquer tarefa, serviço ou empreendimento”. Desta
forma, como todos os aspectos da vida do ser humano, o trabalho é fonte de satisfação e
insatisfação. É necessário, pois, que ele seja realizado de forma mais saudável possível.
A idéia de que o trabalho deve ser executado de forma mecânica, visando somente à
venda de mão-de-obra em troca de salário ao final do mês, não se sustenta. Muitas empresas,
com olhos no futuro, estão dedicando, cada vez mais, parte do seu investimento em programas
de qualidade de vida e bem-estar dos funcionários. Em conseqüência, elas têm alcançado
inúmeros benefícios, a exemplo do aumento da produtividade.
Nos últimos anos, a preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
passou a ser uma constante na sociedade contemporânea, profundamente marcado por um
processo de transformação. Mesmo que se apresente com outra terminologia, e em outros
contextos, a qualidade de vida sempre esteve voltada para facilitar ou trazer satisfação e bemestar ao trabalhador na execução de sua tarefa.
Conforme relata Vinícius (1998), com a sistematização dos métodos de produção, nos
séculos XVIII e XIX, as preocupações vieram a ser estudadas de forma científica,
considerando-se as condições de trabalho e a influência destas na produção e no moral do
trabalhador.
Novos paradigmas de modos de vida, dentro e fora da empresa, construindo outros
valores relativos às demandas de qualidade de vida no trabalho, estão sendo estruturados por
diversos segmentos da sociedade e do conhecimento científico.
A necessidade de se direcionar a atenção para a QVT está relacionada, principalmente,
ao fato de que se passa no ambiente de trabalho mais de 8 horas por dia, durante pelo menos
35 anos de suas vidas. Não se trata de levar os problemas de casa para o trabalho, e sim de
5
levar para casa os problemas, as tensões, os receios e as angústias acumulados no ambiente de
trabalho
Gilca (2000) compreende que a qualidade de vida deve observar vários critérios que
atendam à integridade física da vida, e exemplo de motivação e reconhecimento, clima
organizacional, dentre outros; ou seja, que tenha abrangência holística, por entender a
impossibilidade de “fragmentar” o homem.
Os programas de qualidade de vida nos locais de trabalho estão se tornando parte
integrante da cultura das organizações. Nos últimos cinco anos, o tema “qualidade de vida”
tem sido fortemente discutido, tanto do ponto do vista empresarial, como do individual e do
comunitário.
A QVT afeta atitudes pessoais e comportamentais importantes para a produtividade
individual, como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de
trabalho, criatividade e vontade de inovar ao aceitar mudanças.
Segundo Chiavenato (2002), a preocupação da sociedade com a qualidade de vida das
pessoas deslocou-se, há muito pouco tempo, para a situação de trabalho, como parte
integrante de uma sociedade complexa e de um ambiente heterogêneo. A QVT assimila duas
posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e
satisfação no trabalho; e de outro, o interesse das organizações quanto a seus efeitos
potenciadores sobre a produtividade e a qualidade. Como a importância das necessidades
humanas varia conforme a cultura de cada indivíduo e de cada organização, a QVT não é
determinada somente pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou
situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas
internas), mas, sobretudo, pela atuação sistêmica dessas características individuais e
organizacionais.
O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na
determinação da QVT. Se a qualidade for pouca, conduzirá à alienação do empregado à
insatisfação,
à
má
vontade,
ao
declínio
da
produtividade,
a
comportamentos
contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindicial
etc). Se a qualidade for satisfatória, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no
qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições a elevar suas oportunidades de êxito
psicológico e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.
(CHIAVENATO, 2002).
6
Qualidade de vida é saber manter o equilíbrio no dia-a-dia, procurando sempre
melhorar o processo de interiorização de hábitos saudáveis, aumentando a capacidade de
enfrentar pressões e dissabores e vivendo mais consciente e harmoniosamente em relação ao
meio ambiente, às pessoas e a si próprio. Baseado nisso, pode-se dizer que a qualidade de vida
resulta do gerenciamento adequado das áreas física, emocional, social, intelectual,
profissional e espiritual dos clientes internos das empresas.
Para entender melhor o que quer dizer QVT, no âmbito organizacional tratar-se-à a
respeito do clima organizacional buscado de compreender o que pode afetar os colaboradores
dentro da organização.
2.1
Clima organizacional.
Com a abertura da economia brasileira no início dos anos 90, e com a posterior entrada
de produtos e organizações estrangeiras no Brasil, Luz (2003) relata que as empresas
brasileiras, para sobreviver ao aumento de competição tiveram que adotar uma série de
estratégias. Entre elas pode-se destaca-ser:
• o intenso uso de automação;
• a drástica redução dos quadros de pessoal;
• a terceirização;
• o downsizing;
• a privatização;
• as fusões;
• as aquisições;
• as alianças estratégicas.
Diante deste cenário para quantos empregados estão insatisfeitos e inseguros em seus
ambientes de trabalho. Não é difícil compreender por que tantas empresas apresentam
produtividade tão baixa, tantos desperdícios, alta rotatividade, enorme absenteísmo, greves.
São sinais que o clima vai mal nessas organizações.(LUZ, 2003).
Segundo Oliveira (1995, p.2)
as empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem seus empregados,
em relação às diferentes variáveis que afetam o clima, tais como: o salário, o
7
trabalho que realizam, o relacionamento entre os diferentes setores da empresa, a
supervisão, a comunicação, a estabilidade no emprego, as possibilidades de
progresso profissional, a disciplina, entre outros.
O administrar o clima passou a ser uma ação estratégica para todas as organizações,
especialmente para aquelas que se dizem comprometidas com a gestão e qualidade. Afinal,
como se pode alcançar a qualidade dos produtos ou serviços se não houver qualidade na vida
pessoal e profissional de quem os faz, se não houver qualidade no clima organizacional.
(OLIVEIRA, 1995).
Segundo Litwin ( 1995 apud Luz, 2003, p. 110) clima é a qualidade ou propriedade
do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o seu comportamento.
Para Coda ( 1997 apud Luz, 2003, p. 110) o clima é um indicador do grau de
satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou
realidade aparente da organização, tais como as políticas de RH, modelo de gestão, missão da
empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.
Conceituando ainda clima organizacional, Luz (2003) afirma que é a atmosfera que
envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus funcionários.
Há duas formas de avaliar o clima segundo Luz (2003), e há dois níveis de
responsabilidade na sua avaliação:
• Avaliação Setorial: que é ouvir individualmente os membros de sua equipe de
trabalho sendo responsabilidade de cada gestor. Ele tem a responsabilidade de manter
seus colaboradores satisfeitos, motivados, porque o desempenho de cada funcionário
depende de sua capacitação e motivação para o trabalho.
• Avaliação Corporativa ou Institucional: compete ao setor de RH que tem a
responsabilidade ouvir coletivamente os colaboradores, e a missão de assegurar que a
empresa tenha bom ambiente de trabalho e que os funcionários se sintam satisfeitos e
realizados neste.
Avaliar o clima permite as organizações identificar as percepções de seus
colaboradores sobre diferentes aspectos que influenciam o seu bem estar no trabalho e,
conseqüentemente, a qualidade de vida no trabalho. Permite, ainda, identificar oportunidades
de melhoria da qualidade dos produtos/serviços, da produtividade, e do comprometimento dos
funcionários.
8
Portanto, gerenciar o clima pressupõe duas preocupações, uma de natureza social e
outra econômica. A primeira remete aos cuidados com a qualidade de vida no trabalho, e a
segunda, visa melhorar a produtividade das organizações, com o aumento do engajamento, do
comprometimento, da motivação de seus empregados.
A partir disso, pode-se concluir que o clima organizacional influencia a motivação das
pessoas e as pessoas influenciam o clima organizacional, ou seja, estão intimamente ligados
um ao outro.
2.2
Motivação
Atualmente, num mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, fusões
e aquisições, as empresas devem cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade.
Para tanto, elas dependem quase que única e exclusivamente de seus colaboradores
motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.
Por tanto, o que alguns gestores gostariam de fazer é criar um ambiente no qual
pessoas gostem de trabalhar, e no qual as pessoas trabalhem bem; um ambiente de trabalho
que ajude a enriquecer a vida dos trabalhadores. Este ambiente deveria satisfazer tanto os
colaboradores quanto seus empregadores, assim a motivação estaria presente no ambiente
organizacional.
O termo motivação, para Vergara (2000), é usualmente utilizado para descrever as
forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo a persistência do esforço
despendido no trabalho, ou seja, é um estado de tensão que gera um comportamento ou ação
para buscar a satisfação de necessidades.
Segundo Megginson (1993), a motivação é um estímulo para o melhor
desenvolvimento do funcionário, e para a sua auto-estima, se este se sentir motivado
conseguirá produzir mais eficazmente.
Para Vergara (2000), motivação é uma força, uma energia que impulsiona as pessoas
na direção de alguma coisa, e ainda acrescenta que ela é intrínseca, isto é, está dentro de cada
um, nasce das necessidades indivíduais.
Segundo Maslow (2000 apud CHIAVENATO 1999),
9
deve-se levar em consideração a importância da existência das diferenças
individuais e culturais. Isso ocorre porque as pessoas têm valores diferentes,
necessidades, interesses, organização familiar e formação profissional diferente,
enfim, uma história de vida individual que condiciona suas motivações.
Também é preciso lidar com pessoas desmotivadas, criando mecanismos que as
motive e ao mesmo tempo respeite a missão e os objetivos da organização, criando assim um
método que respeite o indivíduo, mas não esqueça que a sobrevivência da organização é o
principal motivo para eles estarem executando as tarefas atuais.
Enfim, é importante que exista entre a empresa e seus colaboradores um pacto pelo
desenvolvimento, em que ambas as partes exponham suas expectativas em relação aos seus
parceiros, e juntas possam realizar seus objetivos com eficácia, nunca esquecendo o valor de
cada um.
Para Maximiano (2007), a motivação é resultante de uma interação complexa entre os
motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente. Motivos internos são as
necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades das pessoas. Os motivos internos
fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas
coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. São os impulsos
interiores, de natureza fisiológica e psicológica , afetados por fatores sociológicos, como os
grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que
a pessoa persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de
interesse ou representam recompensas desejadas. São motivos externos todas as recompensas
e punições oferecidas pelo ambiente, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas, os
valores do meio social, as oportunidades de carreira e muitos outros componentes de situação
de trabalho. (MAXIMIANO, 2007)
Observa-se na figura 1 a seguir que a motivação é resultante de uma interação de
motivos complexos, internos e externos:
Figura 01. Resultante de uma interação de motivos complexos, internos e externos
10
Fonte: Maximiano (2007)
Para entender mais sobre o que motiva cada pessoa, é fundamental saber o significado
da motivação, considerar a sua importância para as empresas atingirem os objetivos
empresariais compreendendo que elas, empresas e pessoas, estão continuamente sujeitas as
constantes mudanças do mercado globalizado.
2.2.1. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Essa teoria fundamentada em grande parte nas idéias de Elton Mayo, surgiu na década
de 1930 e foi conceituada até o início da década de 1950. Baseada no princípio de que a
remuneração não era suficiente para motivar os empregados, a conseguir resultados
favoráveis, ela preconizava que é necessário manter o “moral” do pessoal elevado e, para isso,
o importante seria manter o ambiente agradável e humano na empresa.
Foi o movimento das relações humanas o grande impulsionador das atenções a
preocupações com o bem-estar do colaborador no seu local de trabalho, o comportamento
humano nas organizações passa a ter outro enfoque. Ao enfatizar as necessidades sociais, o
movimento das relações humanas superou a abordagem clássica, que tratava a produtividade
apenas como um problema de engenharia, esquecendo os aspectos sociais e humanos de seus
colaboradores, fundamentais para o bom andamento e desempenho de qualquer organização.
As contribuições de Mayo para o estudo do comportamento humano e qualidade de
vida no trabalhador são descritas por BROWN (1972, pg.79) da seguinte forma:
11
• “O trabalho é uma atividade grupal;
• O mundo social do adulto é primariamente padronizado em relação à sua
atividadeno trabalho;
• A necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a algo são mais
importantes na determinação da moral do operário e da produtividade do que as
condições físicas sob as quais ela trabalha.
• Uma reclamação não é necessariamente o enunciado objetivo de fatos, comumente é
um sintoma de distúrbio, relacionado com o status do individuo.
• O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiências são condicionadas pelas
demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica.
• Grupos informas dentro da fábrica exercem grande controle social sobre os hábitos
no trabalho e atitudes do operário individual.
• A mudança de uma sociedade estabelecida para outra em adaptação, tende a
desmembrar continuamente a organização social de uma fábrica o industria em geral.
• A colaboração grupal não ocorre por acidente, ela deve ser planejada e desenvolvida.
Se essa colaboração for alcançada, as relações no trabalho dentro da fábrica podem
chegar a uma coesão que resiste aos efeitos do desmembramento de uma sociedade
em adaptação “.
Enfim, a escola das relações humanas foi um movimento que valorizava as relações
humanas no trabalho, a partir da verificação da necessidade de considerar a importância dos
fatores psicológicos e sociais na produtividade (CHIAVENATO,1999).
Outro percussor da motivação é Abraham Maslow, o pioneiro a relacionar as
necessidades humanas como mostra o próximo item.
2.2.2. TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
No início da década de 1940, Abraham Maslow desenvolveu sua teoria sobre a
hierarquia das necessidades, a partir do qual é possível inferir o que motiva cada pessoa.
Segundo Maslow, o princípio básico da motivação é uma necessidade satisfeita não é um
motivador de comportamento. (MAXIMIANO, 2007)
12
As necessidades definidas por Maslow, podem ser visualizadas na figura 2 a seguir:
Figura 02. Necessidades Humanas
Fonte: Fernandes (1996, p.47)
As necessidades da pirâmide são explicadas segundo, Fernandes (1996):
As necessidades fisiológicas estão na base da hierarquia. As pessoas procuram
satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado.São as necessidades que
dizem respeito à alimentação, abrigo, vestimenta, ou seja, aquelas que já nascem com o
indivíduo e estão relacionadas com a sua sobrevivência.
As necessidades de auto-realização referem-se ao fato de seu completo
comprometimento no trabalho, na tentativa de tornar realidade seus desejos e aspirações. Na
empresa diz respeito à realização máxima do profissional.
As necessidades de estima dizem respeito aos cargos que permitam realização,
autonomia e responsabilidade; trabalho que valoriza a identidade, ou seja, o colaborador tem a
necessidade de ser respeitado e reconhecido no ambiente organizacional por suas
oportunidades e desempenho.
As necessidades sociais são os estímulos da interação com os colegas no trabalho;
possibilidade de atividades sociais e esportivas e reuniões sociais fora da organização.
13
As necessidades de segurança referem-se ao seguro-saúde e planos de aposentadoria,
segurança no emprego; estabelecimento e divulgação de plano de carreira. (FERNANDES,
1996).
Segundo Maximiano (2007), de acordo com a teoria de Maslow:
Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a
necessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma necessidade não for satisfeita, a pessoa
ficará estacionada nesse nível de motivação.
• Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa passa a ser
motivada pela ordem seguinte de necessidades.
• As pessoas estão num processo de desenvolvimento contínuo. As pessoas tendem a
progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra, e orientam-se
para a auto realização.
• Uma necessidade pode predominar sobre as demais, devido a fatores como idade,
meio social ou personalidade. Por exemplo, a necessidade de auto-afirmação é
predominante na juventude.
Para Maslow,
(...) as necessidades humanas estão organizadas numa hierarquia de valor ou
premência, quer dizer, a manifestação de uma necessidade se baseia geralmente na
satisfação prévia de outra, mais importante ou permanente. O homem é um animal
que sempre deseja. Não há necessidade que possa ser tratada como se fosse isolada;
toda necessidade se relaciona com o estado de satisfação ou insatisfação de outras
necessidades: Maslow ( 2000 apud Rodrigues, 1999, p.40).
A satisfação de uma necessidade é induzida pelo comportamento individual, que serve
como apoio para explicar as reações das pessoas às diversas forças motivacionais. É evidente
que este ciclo de necessidades e comportamentos é apenas um dos fatores que influenciam as
ações individuais, porém, é um dos pontos mais significantes na análise da QVT.
2.3
Satisfação no trabalho
O ser humano, na busca pela satisfação de suas necessidades e como um ser histórico e
social, produz seus próprios bens através do trabalho. As constantes transformações no mundo
do trabalho (globalização, robotização, terceirização, informática, dentre outras) estão
provocando um repensar da posição do indivíduo dentro deste contexto.
14
Zanelli (2004), aponta que a ênfase na pesquisa sobre a satisfação no trabalho decorre,
em grande parte, de suposições elaboradas por gestores e pesquisadores a respeito do seu
papel determinante sobre comportamentos dos trabalhadores considerados relevantes para a
organização. Ressalta, também, o autor que a relevância da satisfação laboral implica a
preocupação de uma concepção social segundo a qual trabalhador satisfeito com seu trabalho
pode ser tornar uma pessoa com mais possibilidades de ser um cidadão integrado à sociedade,
à sua família e apresentar melhores índices de bem estar físico e mental. Tais preocupações
refletem efetivamente o eixo central de estudos sobre o quanto o trabalho e as condições em
que é realizado podem fluir sobre o bem estar a saúde de cidadãos.
Apesar do grande número de estudos sobre a satisfação no trabalho, poucos esforços e
raros debates têm sido feitos para apresentar uma definição mais consensual sobre essa
expressão. No século passado, existiu uma tendência para conceituá-la como efetiva,
representante de reações emocionais ante ao trabalho e experiências nesse contexto. Segundo
Zanelli (2004), a principal acepção nessa direção que parece ter impressionado mais
fortemente os pesquisadores foi a oferecida por Locke apud ZANELLI (2004). Conforme esse
autor, a satisfação é “ [...] um estado emocional positivo ou de prazer, resultante de um
trabalho ou de uma experiência de trabalho.
De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p.93), “satisfação no trabalho é o
grau segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao
seu trabalho. É uma atitude, ou resposta emocional, às tarefas de trabalho assim como às
condições físicas e social do local e trabalho”
A satisfação não é a única atitude que influencia no comportamento humano dentro
das organizações, mas sem dúvida é um dos mais importantes, pois pode afetar a
produtividade da empresa, a comunicação entre outros, acarretando danos a estrutura da
empresa.
Segundo Coda (1990), a satisfação no trabalho pode resultar na percepção do
indivíduo, sobre até que ponto as atividades que ele desenvolve em seu trabalho, atendem a
valores considerados por ele, são importantes.
Existem diversos questionários disponíveis sobre satisfação no trabalho, dois muito
populares são o Questionário de Satisfação Minnesota (QSM) e o Índice Descritivo de Cargos
(IDC). De acordo com Schermerhon, Hunt e Osborn (1999, p. 94),
15
o QSM mede a satisfação com as condições de trabalho, chances de progresso,
liberdade de colocar em pratica as próprias idéias, reconhecimento pela realização
de um bom serviço e senso de realização, entre os aspectos da experiência de
trabalho de uma pessoa. As cinco facetas de satisfação no trabalho medidas por
IDC são o trabalho entre si – responsabilidade, interesse e crescimento; qualidade
de supervisão, - apoio técnico e social; relacionamento com os colegas – harmonia
social e respeito; oportunidades de promoção – possibilidades para o futuro
crescimento; pagamento – adequação do pagamento e equidade percebida com
relação a outros.
No entanto, felizmente, as organizações vem procurando manter uma política de
qualidade de vida no trabalho, valorizando o ser humano com consciência das suas
necessidades, sabedores de que, ao satisfazê-las estarão criando um ambiente produtivo e
estimulado a adesão e a vontade de agir. Ou seja, dessa forma se consegue obter com
facilidade um colaborador mais motivado e, principalmente, comprometido com os resultados
da organização .
Afirma-se, dessa forma, que o processo de satisfazer tanto os colaboradores como a
organização, é um círculo onde todos dependem de todos e cada um tem que ter atenção
especial.
2.4
O enfoque na Qualidade de Vida no Trabalho
A busca da qualidade, produtividade e competitividade de forma cada vez mais
acirrada, coloca as empresas em geral no dilema de investir em máquinas e equipamentos
cada vez mais sofisticados, que custam caro, dependem de continuidade da produção para
amortização de seus custos e necessitam na maioria das vezes de trabalhadores especializados
para operá-los, ou então investir na qualificação e valorização do trabalhador e na
reorganização do modelo de gestão dos recursos humanos. (RODRIGUES,1991).
Para autores, tais como Fernandes (1992), apesar da associação direta que muitos
fazem entre qualidade de vida no trabalho e condições físicas de trabalho (melhoria de
instalações, redução de jornada, acréscimos salariais e planos de benefícios), é importante
considerar também outros elementos que contribuem para a deterioração das relações entre o
indivíduo, seu posto de trabalho e a própria empresa onde atua, além do que, se os primeiros
fatores estão diretamente associados a custos para as empresas, existem outros que podem ser
trabalhados e que não significam expressamente desembolso de recursos.
16
Fernandes e Becker (1998) consideram essencial que após atendidas as necessidades
básicas do trabalhador, as empresas fiquem atentas para os aspectos que, apesar de não
envolverem dispêndio de recursos financeiros, são inexplicavelmente ignorados, e
economizados na organização do trabalho e estruturação do desenho dos cargos. Com efeitos
negativos na qualidade e na produtividade geral das empresas, com a concessão de autonomia,
a divisão de responsabilidade e retroinformação.
A preocupação com o atendimento a condições físicas, fundamentais na situação de
trabalho, sem as quais qualquer pretensão de melhoria pode estar condenada ao fracasso, não
deve inibir nem impedir a preocupação com as demais necessidades dos indivíduos. Maslow
apud Campos (1992) enfatiza este aspecto através de sua Teoria das Hierarquia das
Necessidades, admitindo que mesmo quando ainda são preponderantes as necessidades
básicas (fisiológicas e de segurança), também estão presentes, mesmo em intensidade menor,
necessidades de níveis mais elevados (como as sociais e de estima), as quais vão aflorando
paulatinamente conforme as primeiras vão sendo atendidas.
Albrecht (1994), ao abordar a forma como as empresas podem revolucionar o
tratamento aos clientes, considera indispensável verificar o nível de satisfação de seus
empregados, mediante a aplicação de técnicas de QVT. Propõe que esta verificação seja
regular, periódica, realizada pelo menos uma vez por ano, através de instrumento simples de
aferição, que torne fácil a leitura e interpretação dos resultados. Para Albrecht (1994) uma vez
que a empresa disponha de um índice de QVT, os escores podem ser analisados,
identificando-se as áreas que necessitam de atuação.
2.5
O histórico e o conceito da evolução de QVT
A QVT se apresenta como uma preocupação do homem , com o objetivo de facilitar
ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na execução de suas tarefas. Rodrigues (1999,
p.76) apresenta alguns exemplos, relatando que “os ensinamentos de Euclides de Alexandria
sobre princípios de geometria, a 300 anos AC, e que foram aplicados para melhorar o método
de trabalho dos agricultores à margem do Nilo, ou a “Lei das Alavancas”, de Arquimedes,
que, em 287 anos AC, veio diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores.”
17
As primeiras pesquisas sobre o tema aparecem na década de 50, na Inglaterra, quando
Eric Trist e um grupo de colaboradores estudavam um modelo para agrupar o trinômio
indivíduo-trabalho-organização, com base na análise e reestruturação da tarefa e que recebeu
a denominação de Qualidade de Vida no Trabalho. O objetivo era tornar a vida dos
trabalhadores menos penosa (FERNANDES, 1996).
As diferentes concepções sobre Qualidade de Vida no Trabalho e sua evolução desde a
década de 50 podem ser verificadas no quadro 1.
Quadro 01. Evolução do conceito de QVT
Concepção evolutiva da QVT
Características ou Visão
1- QVT como uma variável (1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho.Investiga-se como melhorar
a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
2- QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional;
mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao
empregado como á direção.
3- QVT como um método (1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, método ou técnicas para
melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais
produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo
de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo
ou desenho de novas plantas com interação social e técnica.
4- QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as
relações dos trabalhadores com a organização. Os termos
“administração participativa” e “ democracia industrial” eram
frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
5- QVT como tudo (1979 a 1982)
Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas
de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de
queixas e outros organizacionais.
6- QVT como nada (futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro,
não passará de um “modismo” passageiro.
Fonte: Nadler & Lawler ( 1983 apud FERNANDES, 1996, p.42)
Percebe-se a influência da concepção da QVT como um todo (década de 80), em
diversos autores, tais como Aquino(1980), o qual destaca que se o trabalhador não se sente
bem aceito em seu ambiente de trabalho, passa a se preocupar primeiramente com seus
afazeres particulares deixando de lado o trabalho pela empresa.Ainda, Quirino e Xavier ( apud
Fernandes,1996) enfatizam que os trabalhadores, através de suas realizações na empresa, são
capazes de satisfazer suas necessidades pessoais como forma de ampliar a Qualidade de Vida
no Trabalho.
Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus idealizadores persiste, isto é, tornar
a QVT uma ferramenta gerencial efetiva e não apenas mais um modismo, como tantos outros
que vêm e vão. E esse desafio torna-se mais instigante neste momento em que nos vemos às
18
voltas com uma rotina diária cada vez mais desgastante e massacrante.Quando se pensava que
os seres humanos poderiam finalmente desfrutar do rápido progresso alcançado em várias
ciências, paradoxalmente o que temos visto é o trabalho como um fim em si mesmo.
Para entender melhor o que é QVT apresenta-se alguns conceitos a seguir.
2.6
Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho
Segundo Limongi-França (2001, p.238), a qualidade de vida, do ponto de vista das
pessoas pode ser definida como “a percepção de bem estar, a partir das necessidades
individuais, ambiente social e econômico e a expectativa de vida”. O conceito de qualidade de
vida no trabalho remete à gestão do bem estar, a qual deve ser sustentada a partir de uma
visão integral das necessidades biológicas, psicológicas e sociais que perfazem a visão
biopsicossocial das pessoas.
Segundo Fernandes (1996), a qualidade de vida no trabalho (QVT) trata justamente de
aspectos ligados ao bem estar das pessoas em situações de trabalho, orientando-se por uma
linha de pesquisa desenvolvida por pesquisadores da ciência comportamental .
No ambiente de trabalho, especificamente, esta abordagem associa-se a ética da
condição humana, englobando desde a identificação, eliminação, neutralização ou controle
dos riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relações de trabalho, carga
física e mental requerida para cada atividade, implicações políticas e ideológicas, e o
significado do trabalho em si até o relacionamento e satisfação das pessoas no seu dia a dia.
FERNANDES (1996).
Para Fernandes (1996), a QVT pode ser utilizada de forma que as empresas renovem
suas formas de organização no trabalho, a fim de que ao mesmo tempo em que eleve-se o
nível de satisfação pessoal, o mesmo aconteça com a produtividade das empresas, como
resultado da maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho.
Conceituando de forma mais abrangente a QVT, deve-se levar em conta que o
trabalho, além de representar a fonte de renda dos trabalhadores, torna-se um meio para que
satisfaçam algumas de suas necessidades, refletindo diretamente na qualidade de vida em
geral. A qualidade de vida no trabalho envolve bons salários, promoções, oportunidades de
crescimento e aprimoramento profissional.
19
Walton (1973) observa que a QVT gera uma organização mais humanizada, na qual o
trabalho envolve, simultaneamente, relativo o grau de responsabilidade e de autonomia em
nível do cargo, recebimento de recursos relacionado ao seu desempenho, com tarefas
adequadas, variedade, enriquecimento e com ênfase no desenvolvimento pessoal do
individuo.
Ainda segundo Walton apud Fernandes (1973, p.49), “a qualidade de vida no trabalho
é resultante direta da combinação de diversas dimensões básicas do desempenho das
atividades”, e de outras dimensões não dependentes diretamente das tarefas, capazes de
produzir motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diversos tipos de
atividades e condutas dos indivíduos pertencentes a uma organização .Este conceito combina
o atendimento de necessidades e aspirações humanas, embasado na idéia de humanização do
trabalho e responsabilidade social da organização.
Guest (1979 apud BÚRIGO, 1997)conceitua a Qualidade de Vida no Trabalho como:
um processo pelo qual uma organização tenta revelar o potencial criativo de
seu pessoal , envolvendo-os (trabalhadores) em decisões que afetam suas
vidas no trabalho.Uma característica marcante do processo é que seus
objetivos não são simplesmente extrínsecos, focando melhora da
produtividade e eficiência em si; elas também são extrínsecos no que diz
respeito ao que o trabalhador vê como fins de auto realização e autoengrandecimento .
Sem a pretensão de esgotar toda a conceituação da QVT, ainda apresenta-se o conceito
de Albuquerque e França (1998, p.41) para quem “a Qualidade de Vida no Trabalho é um
conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando
propiciar condições plenas de desenvolvimento humano” na realização do seu ofício.
Com base nas posições dos diversos autores pesquisados percebe-se que as condições
que melhorariam a QVT são abordados de forma a contemplarem, (quando não coincidentes)
os seguintes aspectos: salário adequado e satisfatório; segurança e saúde no trabalho
(condições físicas de trabalho que reduzam ao mínimo o risco de doenças ocupacionais e
acidentes do trabalho); desenvolvimento das capacidades humanas; autonomia no trabalho;
múltiplas habilidades; informação e perspectivas de crescimento profissional; crescimento
profissional com espaço para o desenvolvimento das potencialidades do trabalhador;
integração social e senso comunitário dentro das organizações; respeito á individualidade de
cada trabalhador; tratamento justo; e espaço de vida no trabalho e fora dele.
20
2.7
Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
Autores como Maslow, Herzberg, McClelland, McGregor e Lippit, dentre outros,
contribuiram em oferecer referências para aferição da motivação e satisfação no trabalho. Em
seus corpos teóricos, consideraram que situações de trabalho podem satisfazer a grande
variedade de necessidades pessoais, ou seja, sobreviver com alguma segurança, interagir com
outros, ter um senso pessoal de utilidade, ser reconhecido por suas realizações e ter
oportunidades de melhorar suias habilidades e seus conhecimentos (ROBBINS,1998).
Chiavenato (1999) sugere que o desempenho no cargo e o clima organizacional
representam fatores importantes na determinação da QVT. Quanto a Qualidade de Vida no
Trabalho for escassa, encaminhará á alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade,
ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absenteísmo,
rotatividade, roubo, sabotagem, militância etc).Por outro lado, quando a qualidade do trabalho
é boa, conduzirá um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a
aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a
administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.
Tendo em vista que a importância das necessidades humanas varia conforme a cultura
de cada indivíduo e de cada organização, a qualidade de vida não é determinada apenas pelas
características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura
organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas, sobretudo, pela
atuação sistemática dessas características individuais e organizacionais. Sendo assim, alguns
autores apresentam modelos de QVT (CHIAVENATO,1999).
2.7.1. Modelo de Hackman e Oldhan
21
Para os autores, as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que
conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. Apresentadas como,
(CHIAVENATO, 1999):
• Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferentes habilidades,
conhecimento e competências da pessoa.
• Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o fim para que a
pessoas possa perceber que produz um resultado palpável.
• Significado da tarefa: a pessoa deve ter clara percepção de como o seu trabalho
produz conseqüência e impactos sobre o trabalho das outras.
• Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as
tarefas,autonomia e independência para desempenhá-las.
• Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informações de retorno á
pessoa para que ela própria possa auto- avaliar seu desempenho.
• Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores
hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa.
• Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com
as outras pessoas ou com clientes internos e externos.
Percebe-se nestes indicadores, as dimensões da tarefa compõem: variedade de
habilidades, identidade da tarefa, significação da tarefa, inter-relacionamento, autonomia e
feedback (do próprio trabalho e extrínsico). O estado psicológico crítico e resultados
envolvem a significância percebida do trabalho, responsabilidade percebida pelos resultados
do trabalho, e pelo conhecimento dos resultados do trabalho.
Acerca do modelo das dimensões básicas da tarefa assevera Rodrigues (1994) que a
QVT é o resultado da combinação direta de dimensões básicas da tarefa, capazes de produzir
motivação e satisfação, gerando qualidade no desempenho do trabalho
22
2.7.2. Modelo de Nadler e Lawler
A Qualidade de Vida está fundamentada em quatro aspectos (CHIAVENATO, 1999):
• Participação dos funcionários nas decisões.
• Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos
autônomos de trabalho.
• Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.
• Melhoria no ambiente de trabalho quanto ás condições físicas e psicológicas, horário
de trabalho etc.
Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados, haverá uma melhoria na
qualidade de vida no trabalho.
2.7.3. Modelo de Walton
Existem oito fatores que afetam a QVT, segundo (CHIAVENATO, 1999) :
• Compensação justa e adequada: renda (salário) adequada ao trabalho, equidade
interna, equidade externa.
• Condições de segurança e saúde no trabalho: jornada de trabalho, ambiente físico
(seguro e saudável).
• Utilização e desenvolvimento de capacidades: autonomia, significado da tarefa,
identidade da tarefa, variedade de habilidades, retroação e retroinformação.
• Oportunidades de crescimento e segurança: possibilidades de carreira, crescimento
profissional, segurança no emprego.
• Interação social na organização: igualdade de oportunidades, relacionamento
interpessoais e grupais, Senso comunitário.
• Garantias constitucionais: respeito ás leis e os direitos trabalhistas, privacidade
pessoal, liberdade de expressão, normas e rotinas claras da organização.
• Trabalho e espaço total de vida: Papel balanceado do trabalho na vida pessoal.
23
• Relevância social da vida no trabalho: imagem da empresa, responsabilidade social
pelos produtos/ serviços, responsabilidade social pelos empregados
Quadro 02. Modelos de QVT
Modelo de Hackman e
Oldhan
1- Variedade de habilidades;
2-Identidade da tarefa;
3-Significado da tarefa;
4-Autonomia;
5-Retroação do próprio
trabalho;
6-Retroação extrínseca;
7- Inter-relacionamento
Modelo de Nadler
e Lawler
1-Participação dos
funcionários nas decisões.
2-Reestruturação do
trabalho através do
enriquecimento de tarefas
e de grupos autônomos de
trabalho.
3- Inovação no sistema de
recompensas para
influenciar o clima
organizacional.
4- Melhoria no ambiente
de trabalho quanto ás
condições físicas e
psicológicas, horário de
trabalho etc.
Modelo de Walton
1-Compensação justa e
adequada;
2-Condições de segurança e
saúde no trabalho;
3-Utilização e
desenvolvimento de
capacidades;
4- Oportunidades de
crescimento e segurança;
5- Interação social na
organização;
6- Garantias constitucionais;
7- Trabalho e espaço total
de vida
8- Relevância social da vida
no trabalho
Fonte: Chiavenato (1999).
Nesse sentido, torna-se relevante conhecer os três modelos que fazem parte da
QVT.Também, é de extrema importância ressaltar que a QVT a cada momento, ganha mais
espaço, pois está intimamente ligado ás oportunidades de trabalho significativo e satisfatório
que podem torna-se muitas situações, cada vez menos possíveis na sociedade
contemporânea.Principalmente quando se refere ao desenvolvimento de hábitos saudáveis,
enfrentamento das tensões cotidianas, consciência dos impactos dos fatores do ambiente,
desenvolvimento permanente do equilíbrio interior e na relação com as outras pessoas
(ZANELLI, 2005).
Contudo, em um processo de busca do bem estar, a partir de um olhar sistemático, o
trabalhador não deve apenas ser encarado como um profissional, e sim como um ser
24
completo, que se emociona, que se relaciona, que tem família, amigos, lazer e diversão.Para
tanto, há de ter um equilíbrio interior entre esses setores, somente assim se alcançará a tão
almejada e falada “Qualidade de Vida”, e por conseqüência extensiva ao trabalho, e por que
não
dizer
as
organizações
e
as
relações
que
se
constituem
nesse
ambiente
(KARKOTLI,2005).
Após a analise comparativa dos modelos de avaliação de QVT, apresentado no quadro
1 optou-se pela utilização do modelo de Walton (apud Vieira,1973) pelo fato de ele ser
considerado na literatura corrente como o mais amplo, contemplando processos de
diagnósticos de Qualidade de Vida no Trabalho, levando em conta fatores intra e extraorganização.
2.8
Modelo de Walton para aferição de Qualidade de Vida no Trabalho
Neste trabalho, entende-se que a Qualidade de Vida no Trabalho pode ser medida
através da opinião das pessoas, mesmo que esta varie de indivíduo para indivíduo.
Uma das formas de identificar-se a opinião que o funcionário tem da Qualidade de
Vida no Trabalho é proposta por Walton. Neste modelo são propostas oito categorias
conceituais, incluindo critérios de aferição da Qualidade de Vida no Trabalho.
O modelo de Walton apud Fernandes (1996) identifica oito critérios que afetam de
modo mais significativo a vida do trabalhador, salientando que o autor considera, dependendo
do contexto, que novos grupos de critérios podem ser gerado. Quando tais fatores não são
bem gerenciados, o nível de satisfação do trabalhador deixa a desejar, prejudicando o nível de
desempenho.
O modelo de Walton (1973), apresenta oito critérios para avaliar QVT nas
organizações.
1) Condições de Segurança e Saúde no Trabalho
25
Para Walton apud Fernandes (1996), somente na década de 60, houve movimentações
para melhorar a QVT. A partir de 1973 foram publicados os primeiros estudos sobre
segurança e saúde no trabalho. Passaram a ser estudadas de forma científica os métodos de
trabalho, os quais contribuíam para que hoje a QVT seja considerada importante na
produtividade, indispensáveis para manter-se ativa organizações de qualquer ramo de
atividade.
Rodrigues (2002) destaca que começaram a surgir preocupações com as condições de
trabalho, que eram desumanas, pois a jornada de trabalho ultrapassava o que hoje é permitido,
e o salário era desproporcional tornando-se injusto, uma vez que o ambiente
não era
adequado a realização e bom desempenho do trabalho.
Para Walton (apud RODRIGUES 2002, p.83)
o nível de satisfação do trabalhador quanto a este critério poderia ser melhorada
através do estabelecimento de horários razoáveis, de condições físicas de trabalho
que reduzam ao mínimo o risco de doenças e danos físicos, ou da imposição de
limites de idade quando o trabalho é prejudicial ao bem estar das pessoas acima ou
abaixo de uma certa idade . O critério de Walton, sendo genérico para os vários tipos
de trabalho e estabelecido a partir de observações num meio mais evoluído e
favorável à realização das atividades em geral, considera a avaliação do nível de
satisfação do trabalhador quanto a exigências físicas, restritas à jornada de trabalho
razoável e ambiente físico seguro e saudável que resguarde a saúde e a vida, com
ausência de insalubridade.
O objetivo da segurança e saúde no trabalho é atingido mais facilmente se as
organizações estabelecerem critérios de enfoque para a identificação de perigos e para a
avaliação e o controle de riscos relativos ao trabalho. O enfoque mais eficaz é aquele em que
a organização atribui à obtenção de padrões elevados de gestão de saúde e segurança no
trabalho a mesma importância dada a outros aspectos chave do seu ramo de atividade.
Este enfoque da gestão de saúde e segurança no trabalho não é novo segundo Walton
apud Rodrigues (2002). Há décadas que as organizações protegem a saúde e a segurança do
trabalhador utilizando técnicas de
gestão.
O enfoque permite
às organizações,
sistematicamente:
• identificar perigos potenciais ou reais no trabalho;
• estabelecer metas quantificáveis para eliminar ou reduzir os perigos e controlar
riscos residuais;
• implementar programas e procedimentos para atingir os objetivos;
26
• medir e verificar o desempenho e a eficácia das medidas adotadas e identificar
possibilidades de melhoria contínua.
Neste sentido, evidencia-se que a insatisfação no local de trabalho pode enfraquecer o
bom desempenho profissional, portanto todo local agradável vai gerar motivação e renderá
muito mais, sendo que o mesmo será desempenhado com mais prazer, uma vez que o
indivíduo passa maior tempo no local de trabalho e é extremamente importante sentir-se bem
neste local.
2) Compensação Justa e Adequada
Walton apud Fernandes(1996) considera o trabalho, em primeiro lugar, como o meio
que os indivíduos têm para garantir a vida. A adequação da compensação recebida é um
conceito relativo, podendo ser focalizada sob ângulos distintos, seja relacionando o salário
com o esforço físico ou mental, com as habilidades requeridas para a atividade, com a
experiência do trabalhador, com a responsabilidade do cargo, procurando estabelecer uma
relação de proporcionalidade entre os diversos níveis de compensações na empresa, ou ainda
uma relação entre os padrões salariais desta com o mercado de trabalho setorial ou geral.
Além disto, as próprias necessidades de sobrevivência do trabalhador e sua família influem no
seu grau de satisfação, principalmente nas categorias atuantes na construção de edificações,
onde os padrões salariais são baixos, em muitos casos aquém do necessário para permitir uma
vida digna para o grupo familiar.
Para Walton a honestidade das compensações é um conceito parcialmente ideológico,
podendo ser aferida em termos de padrões subjetivos de quem está vendendo sua jornada de
trabalho, existindo também dificuldade para estabelecer uma relação apropriada entre os
salários estipulados para diferentes trabalhos, pois o trabalhador poderá associar seu salário
até mesmo com a riqueza ou aparência de ganhos do patrão, ou mesmo com o próprio
crescimento e evolução da empresa.
Para Walton apud Fernandes ( 1996) outro critério importante da compensação justa
que ele aponta é a aquidade externa que significa que o salárioé compatível com o mercado
de trabalho e a equidade interna que a equiparação salarial com outros trabalhadores dentro da
mesma organização.
27
Herzberg (apud RODRIGUES 2002), salienta que a necessidade relaciona-se com o
estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. O salário, a compensação justa e o
reconhecimento, são fatores que podem produzir o contentamento ou não aos colaboradores.
Com isso, é importante que a empresa permaneça atenta à questão remuneração, uma
vez que os colaboradores satisfeitos, tendem a estar motivados para o desempenho das
funções a ele designadas.
3) Oportunidade de Uso Imediato e Desenvolvimento de Capacidades
Nas organizações, normalmente os trabalhos são divididos por tarefas. Muitas vezes, o
colaborador não possui autonomia para desenvolver suas atividades. Neste sentido, Walton
(apud RORIGUES 2002, p.83) “salienta que o trabalho passou a ser fracionado, inábil e
firmemente controlado. O planejamento e sua implantação tem tido caminhos distintos. A
partir disso, o autor estabelece algumas dimensões para o entendimento aceitável , que são:
“autonomia no trabalho; múltiplas habilidades; informação e perspectivas; tarefas completas e
planejamento”.
Porém, assim como Werther e Davis (1983), acentua que as contingências,
principalmente o grau de maturidade, a formação do trabalhador e sua capacidade de tomar
iniciativa é que determinarão em que profundidade estas dimensões serão consideradas,
admitindo que em muitas situações o que o trabalhador requer pode ser um trabalho
fracionado, que exija poucas habilidades e que seja firmemente controlado, como admitem
também Hersey e Blanchard, ao proporem sua Teoria do Ciclo Vital de Liderança.
Ao desenvolver determinado trabalho em uma organização, e o mesmo indivíduo
possua autonomia ao realizar suas tarefas, automaticamente sua auto estima será fortalecida
aumentando a confiança em si próprio.
4) Chances de Crescimento Contínuo e Segurança de Emprego
Neste critério Walton apud Rodrigues (2002) focaliza basicamente a oportunidade de
carreira e as dificuldades que o trabalhador enfrenta face às suas limitações próprias,
principalmente as relacionadas com a educação formal que impedem ou dificultam
28
sobremaneira o crescimento. Para melhorar o nível de satisfação Walton propõe avaliar a
expectativa do trabalhador quanto ao uso de conhecimentos e habilidades recém adquiridas, o
nível em que as atividades de trabalho atuais contribuem para manter e expandir sua
capacidade evitando a obsolescência, a avaliação das oportunidades de progredir em termos
organizacionais ou de carreiras reconhecidas pelas pessoas de seu convívio, como colegas,
amigos e familiares e por fim a segurança de emprego ou renda decorrente do trabalho.
Para Fernandes (1996), a possibilidade de carreira, o crescimento pessoal e a
segurança no emprego são fatores contemplados no crescimento contínuo e na segurança do
indivíduo na organização.
Deste modo, cada pessoa deve procurar atualização, ou seja, fazer cursos, assistir
palestras, fazer treinamentos, de tal forma que possa melhorar a sua qualificação profissional.
5) Integração Social na Empresa
Na maior parte das organizações existem problemas de relacionamento entre colegas
de trabalho. Sempre que não existir uma interação entre eles, o reflexo acontece no dia-a-dia
da empresa, fazendo com que as atividades não se desenvolvam de acordo com o esperado.
A natureza das relações interpessoais é importante para medir o grau de identidade do
trabalhador com a organização e conseqüentemente seu nível de satisfação quanto à QVT e,
segundo Walton apud Rodrigues (2002), pode ser avaliada pela ausência de preconceitos (cor,
raça, sexo, religião, aspecto físico), de símbolos de status ou diferenças hierárquicas muito
marcantes, pela possibilidade de acesso na hierarquia em função da capacidade e potencial e
pela existência de apoio mútuo (prática de ajuda recíproca e apoio sócio-emocional) e senso
comunitário, fazendo o trabalhador sentir-se integrado a um grupo e à empresa. Desta forma,
as organizações devem evitar qualquer tipo de preconceitos, pois isso traria ganhos na
produtividade, bem como, no bem estar dos membros da equipe.
Os padrões de interações entre indivíduos constituem o núcleo, da razão de fracassar
em iniciar certas mudanças na instituição, provocando alterações na qualidade de vida dos
trabalhadores de tal organização e também no sucesso da empresa.
Vergara (2000, p.167) afirma que:
A comunicação (...) é a base do trabalho em equipe. Pensamentos e sentimentos
precisam ser explicitados, numa comunicação franca, aberta e em clima de respeito
mútuo. Problemas precisam vir à tona e ser resolvidos. Idéias inovadoras precisam sr
29
lançadas e discutidas. As informações precisam fluir, porque esse fluxo não só
alimenta o processo de comunicação como também afasta as pessoas da alienação,
inimiga do engajamento.
Em toda e qualquer organização há diferenças entre trabalhadores. No entanto, tornase imprescindível que a instituição saiba lidar com essa situação, possibilitando a formação de
uma equipe e que os mesmos façam parte dela, com o intuito de identificar seus objetivos e
caracterizando-se em bom desempenho da tarefa pré destinada a cada um,proporcionando um
ambiente de trabalho mais alegre.
6) Constitucionalismo
O constitucionalismo engloba o cumprimento dos direitos trabalhistas, privacidade
pessoal, liberdade de expressão, normas e rotinas que o colaborador deve ter.
A existência de normas estabelecendo os direitos e deveres dos trabalhadores são
consideradas por Walton apud Fernandes (1996), como elementos fundamentais na situação
de trabalho. Para o autor, os aspectos mais significativos para que haja uma elevada QVT são
o direito à privacidade pessoal, a liberdade de diálogo e o direito de posicionar-se e de receber
tratamento justo em todos os aspectos.
7) Trabalho e Espaço Total de Vida
Embora o trabalho seja imprescindível na vida de um indivíduo, no que se refere ao
seu sustento, deve dispor parte do seu dia-a-dia à sua vida pessoal
A experiência de trabalho de um indivíduo pode afetar positiva ou negativamente as
demais esferas de sua vida, tais como as relações familiares ou o seu meio social, razão pela
qual Walton (apud FERNANDES 1996) recomenda a busca do equilíbrio através de
esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso e promoção. Segundo o autor
também deve ser questionada a relação do tempo e energia que o trabalhador dedica à
empresa e as deficiências que pode acarretar na situação familiar. Recomenda que o nível de
satisfação do trabalhador quanto à interferência do trabalho com sua vida privada seja
30
avaliada através de opiniões quanto ao balanceamento da jornada, estabilidade de horários e
mudanças geográficas que afetam a disponibilidade de tempo para lazer e família.
Para Walton (apud RODRIGUES 2002, p.84) afirma que a “experiência de trabalho de
um indivíduo pode ter efeito negativo ou positivo sobre outras esferas de sua vida, tais suas
relações com sua família”. Desta forma, é fundamental para o equilíbrio de um indivíduo, que
o mesmo procure mesclar o trabalho, o qual é necessário para sua sobrevivência, com as
demais tarefas, pois assim poderá evitar, inclusive, doenças provocadas pelo excesso de
trabalho, tais como o stress. O bem estar com a família também interfere de forma direta no
trabalho.
Neste sentido, Bom Sucesso (1997) afirma que as organizações precisam desempenhar
certos papéis, os quais tem como objetivo apoiar e conscientizar, afirmando ainda que as
dificuldades emocionais advindas da vida pessoal interferem significativamente no
desempenho das atividades profissionais de cada um. Assim sendo, as características pessoais
e os valores configuram, de forma individual, uma maneira de viver e de sentir, definindo os
fatores para a satisfação. As expectativas individuais e as situações de vida determinam a
percepção sobre o trabalho, sendo mais do que o trabalho em si.
8) Relevância Social da Vida no Trabalho
Segundo Walton apud Fernandes (1996), a forma irresponsável de agir de algumas
empresas faz com que um número crescente de empregados depreciem o valor de seus
trabalhos e carreiras, o que afeta a auto-estima do trabalhador e conseqüentemente sua
produtividade. Para Walton as mudanças das condições organizacionais ocorrem em geral
mais lentamente do que o aumento das expectativas do trabalhador, o que tende a provocar
maior alienação.
Neste critério se propõe a inclusão de dimensões relativas à atuação e importância da
empresa, medidas através de sua imagem, de sua responsabilidade social, de sua preocupação
com requisitos de qualidade dos produtos, com o cumprimento de prazos, com o ambiente,
assim como com práticas predatórias.
Assim sendo, Walton (apud Rodrigues 2002, p.85) denuncia a forma irresponsável
com a qual algumas organizações agem, fazendo com que “um número crescente de
31
empregados depreciem o valor de seus trabalhados e carreiras, afetando , assim, a auto estima
do trabalhador”.
Portanto, a qualidade de vida dos trabalhadores, advinda de incentivos por parte dos
gestores, produzirá muito mais retorno à instituição conforme seus serviços prestados.
32
3
DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Este capítulo apresenta os passos metodológicos e técnicas que será adotadas neste
trabalho.
Para a consecução dos objetivos propostos neste estudo e com base na fundamentação
teórica foram estabelecidas a caracterização da pesquisa, população e amostra e o método de
coleta de dados, análise e tratamento dos dados.
Caracterização da Pesquisa
A fonte de pesquisa neste trabalho é centrada em problemas e preocupações das
pessoas e o propósito é gerar soluções potenciais para os problemas humanos. Para tanto,
utilizará um diagnóstico com abordagem predominante qualitativa.
Está é uma pesquisa diagnóstico, pois visam ao diagnóstico de uma situação
organizacional. Os referenciais que podem ser utilizados para diagnosticar aspectos das
organizações dada a experimentação de novos modelos gerenciais, como a Gestão da
Qualidade, uma série de outras medidas incluída no diagnóstico, com ênfase na satisfação do
cliente, seja externo ou interno à organização.
Conforme Richardson (1999, p. 90), define a pesquisa qualitativa “como a tentativa de
uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos
entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas”. A abordagem qualitativa de
um problema, além de ser uma opção do investigador, pode ser uma forma adequada para
entender a natureza de um fenômeno social.
A pesquisa tem como procedimento de investigação um estudo de caso, pois seus
dados foram coletados e analisados a partir de informações obtidas na empresa.
De acordo com Gil (1999), o estudo de caso tem como propósito explorar situações da
vida real; descrever a situação do ambiente que está sendo investigado e explicar as variáveis
causais de um fenômeno específico em situações muito complexas.
33
Contexto e Participantes
O estudo foi realizado em uma empresa de representação e distribuição de frios. O
quadro funcional é dividido da seguinte forma: um diretor geral, um na parte financeira, dois
vendedores, um motorista, um ajudante de motorista. Os demais quatro funcionários ficam
responsáveis pela a área de distribuição.
A população estudada consiste nos funcionários da empresa Frios Melo. A empresa
conta atualmente com dez (10) funcionários, porém uma amostra foi selecionada. A seleção
foi feita de maneira intencional e os critérios utilizados os diferentes níveis hierárquicos.
Participaram da entrevista três funcionários. O L.C.M., que trabalha já a quinze (15) anos na
empresa, ocupa o cargo de gerente da área de distribuição, tem 31 anos, casado e com dois
filhos. O P.S.A., tem dois anos de empresa, possui vinte e nove (29) anos, ocupa a função de
motorista, casado e possui um filho. O outro funcionário selecionado foi E. F., três anos de
empresa, seu cargo é na área na distribuição, vinte três (23) anos e é solteiro Assim a pesquisa
visa encontrar no ponto de vista de cada um desses funcionários seu nível de QVT.
Método de coleta de dados e tratamento e análise dos dados
Para realização desta pesquisa empírica, os instrumentos empreendidos foram as
técnicas de entrevistas semi-estruturadas dirigida verbalmente ao pesquisado, tendo como
objetivo principal buscar conhecer as atitudes dos colaboradores, opiniões referentes à
qualidade de vida no trabalho. Segundo Lakatos (1991) a entrevista é um encontro ente duas
pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto,
mediante uma conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na
investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou tratamento de um
problema social. Conforme Roesch (1996), as entrevistas semi-estruturadas utilizam-se
questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos
participantes da pesquisa.
O roteiro da entrevista foi elaborado a partir dos critérios estabelecidos no modelo de
Walton, o qual apresenta oito itens para analisar a qualidade de vida no trabalho dos
34
funcionários da Frios Melo. As entrevistas foram feitas durante o período de expediente, onde
o entrevistador levou bastante tempo para coletar os dados devidos por ser uma entrevista
longa e para os entrevistadores passarem as informações corretas, devido a entrevistadora ser
filha do dono.
35
4
APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Neste capítulo inicialmente abordou-se questões que apresenta-se os resultados das
entrevistas realizados com os funcionários, enfocando a idade, o sexo, a escolaridade, estado
civil, o tempo de serviço na empresa. Verificou-se que todos os entrevistados são do sexo
masculino, suas funções são diferentes e a idade está na média dos 28 anos.
A partir disto, para cada dimensão estudada, segundo o modelo de Walton, as
respostas dos funcionários podem ser assim representadas:
4.1
A empresa em análise
A empresa Carla Regina Melo ME, (Frios Melo), atua no mercado hà 15 (quinze)
anos, com a experiência no ramo de distribuição e representações de produtos alimentícios.
Por meio de atendimento qualificado, desenvolve suas atividades com respeito, seriedade e
compromisso aos clientes atendidos, visando melhoria e aperfeiçoamento contínuo. Atua no
municípios de São José, Palhoça, Biguaçu e no Norte da Ilha. Hoje é composta por 10 (dez)
funcionários.
A Frios Melo é administrada por um diretor geral, um na parte financeira, dois
vendedores, um motorista, um ajudante de motorista. Os demais quatro funcionários ficam
responsáveis pela a área de distribuição. Ela começou à realizar suas atividades em local
alugado no município de São José contando com o apoio de 6 (seis ) colaboradores. A seguir,
após um ano de participação no mercado em fase de evolução a empresa é instalada em um
galpão em sua sede própria em Forquilhinhas – Santa Catarina. Com relação sua infraestrutura a Frios Melo encontra-se instalada na Servidão Melo, nº 01, Forquilhinhas, São José,
numa área de 400 metros quadrados. É constituída de escritório central, distribuição, e
recebimentos. A distribuidora atende a uma grande diversidade de clientes entre eles podem
ser citados mini - mercados, lanchonetes, hotéis, bares, padarias, lojas de conveniências, entre
outros, e a todos os clientes, a empresa procura satisfazer suas necessidades e expectativas,
com qualidade nos serviços prestados. Os principais produtos distribuídos pela empresa são:
Excelsior, Fricasa, La’Nona, Da’Rolt, Rothemburg, Frigoneves, Sardanha, friguns, Giliard,
Ki-Frios .
36
O princípio da empresa é oferecer produtos de boa qualidade, agilidades no prazo de
entrega, tendo um contato direto com seus clientes, assim fidelizando-os.
4.2
Condições de Segurança e Saúde no Trabalho
A primeira envolve as condições de trabalho, como jornada de trabalho, carga de
trabalho, ambiente físico, material e equipamento, ambiente saudável e estresse. Enfim, leva
em consideração tudo que é perigoso em excesso ou prejudicial à saúde do trabalhador.
Os entrevistados comentam que seu local de trabalho é apropriado para desenvolver
suas atividades. A jornada de trabalha de dois deles é de 8 horas diárias, de segunda a sexta
feira. Apenas um dos entrevistados tem o horário diferenciado. Por ser motorista seu horário
se adapta as necessidades de fazer as entregas. Ele é o único que faz horas extras.
Eles possuem horário fixo para o almoço. Até mesmo o motorista pode parar e
almoçar nas horas das entregas. Outros dois horários de intervalo podem ser feitos um na
parte da manhã e outro na parte da tarde, sem definição de horário pela empresa.
A percepção dos funcionários é a de que há preocupação da empresa com sua
segurança. Isso é demonstrado pôr seus superiores que estão sempre atentos a manutenção do
caminhão para o motorista e a conservação dos equipamentos utilizados pelos funcionários.
Além disso ao entrarem na empresa todos são treinados para desenvolver suas atividades,
inclusive em relação a sua segurança.
De maneira geral a empresa tem preocupação com seus funcionários, pois ela dá
atenção a todos, eles se sentem seguros por que seus superiores estão sempre abertos para
ouvir e ajudar em qualquer situação.
4.3
Compensação Justa e Adequada
A compensação adequada e justa que procura medir a remuneração mais adequada ao
trabalho realizado pelo trabalhador, além de buscar equilíbrio entre as remunerações na
empresa e fazer comparação da remuneração em relação a outros profissionais do mercado.
37
Neste requisito os funcionários percebem que eles recebem de acordo com suas
funções desempenhadas, e dentro de suas categorias, há diferença salarial por questões que há
funcionários que já trabalham a muito tempo e vista que é uma empresa pequena os
entrevistados não possuem muitas responsabilidades, pois elas estão centradas nos donos.
Na função de motorista não hà diferenciação salarial, pois só possui um ocupante
deste cargo, e sua percepção sobre a remuneração poderia ser maior pelo risco do trânsito, que
a cada dia aumenta a quantidade de carros e as estradas cada vez piores.
Nenhum deles precisa fazer outros tipos de atividades para complementar suas rendas,
porque seus salários são suficientes para manter suas famílias.
Concluem que os trabalhadores tem a percepção da diferenciação salarial das pessoas
que ocupam o mesmo cargo, o que pode trazer insatisfação, pois o método que os
entrevistados citam, é que o salário não deveria ser associado pelo tempo de serviço, mas sim
por uma avaliação de desempenho, por exemplo.
4.4
Oportunidades de Uso Imediato e Desenvolvimento de Capacidades
O desenvolvimento de capacidades humanas é quando o trabalhador tem a
oportunidade de aplicar seus conhecimentos e aptidões, desenvolver sua autonomia, obter
informações sobre o processo total de trabalho e sobre seu desempenho.
Os funcionários L.C.M. e o E.F. tem autonomia para desenvolver suas atividades da
maneira mais facilidade para eles, visto que quando ele é contratado sabe o trabalho que eles
tem que desenvolver. Já o P.S.A. não tem autonomia nos horários, pois só pode sair para fazer
as entregas quando os pedidos já foram feitos e as rotas definidas, vistas que tem a liberdade
em relação de começar pela região que acha melhor.
O funcionário L.C.M, responde que como ele pode expor suas opiniões, críticas e
acompanhar modificações, ele se torna mais comprometido com a empresa, pois dessa forma
identifica que sua participação é fundamental para a organização, tornando-o mais criativo,
inovador e produtivo.
Em relação as habilidades o motorista comenta que com o aumento da população, o
trânsito fica cada dia mais difícil, então é necessário sua constante atenção. O gerente e os
38
demais entrevistados respondem que eles tem de estar sempre atentos, pois é um trabalho que
não segue uma rotina, então a cada dia há situações e imprevistos que tem que ser
solucionados.
De modo geral, os funcionários deveriam receber mais treinamentos, pois só recebem
quando entram e a medida que se percebe suas necessidades, uma questão positiva é a
autonomia para desenvolver suas atividades, com exceção do motorista. E a liberdade de
expressar suas opiniões e de dá sugestões o que garante grande satisfação por parte dos
funcionários.
4.5
Chances de Crescimento Contínuo e Segurança no Emprego
A oportunidade de crescimento e segurança, que visa medir as possibilidades que o
trabalho oferece em termos de carreira profissional, de crescimento e desenvolvimento
pessoal e de segurança no emprego.
A visão dos entrevistados é vista como a empresa é de pequeno porte, não possuem
muitas funções, ou seja, quando são contratados estão cientes que ela não possui um plano de
carreira, só que não possui uma alta rotatividade porque seus donos oferecem condições, e
seus funcionários são valorizados independente da função que exercem.
Quando perguntou-se para o motorista sobre a questão do plano de carreira que a
empresa não possui ele responde : “ sabia que a empresa não possuía plano de carreira, e que
minha função seria sempre de motorista, porque é o que eu sei fazer de melhor e o que eu
mais gosto de fazer”; ou seja não pretende mudar de carreira pois é a função que o satisfaz.
Não há nenhum tipo de curso oferecido, apenas treinamento quando são contatados
para desenvolver suas atividades.
Essa é uma questão em que a empresa deixa a desejar, pois há poucos cargos e o
crescimento do funcionário não acontece, só acontecerá por parte de substituição. Só que a
empresa deixa bem claro quando são contratados e por parte do motorista é satisfeito pois é a
profissão que ele gosta de fazer .
39
4.6
Integração Social na Empresa
A integração social na organização diz respeito à ausência de diferenças hierárquicas
e preconceito, relacionamento marcado por apoio mútuo, franqueza interpessoal e respeito às
individualidades.
Todos os entrevistados responderam que dentro da empresa há um companheirismo
por parte de seus colegas de trabalho e por parte de seus superiores, tem um time de futebol
que jogam uma vez por semana, ou seja, possuem um relacionamento dentro e fora da
empresa e fazem programas familiares juntos.
Por parte da chefia eles estão sempre conversando e apontando os erros cometidos,
pois estão sempre presentes na empresa e nos processos que ocorrem durante o expediente de
trabalho.
De modo geral, a empresa tem todos os funcionários satisfeitos, pois a empresa tem
uma comunicação muito aberta onde, todos se dão bem e a empresa faz com que as famílias
de seus funcionários estejam sempre presente em comemorações.
4.7
Constitucionalismo
Constitucionalismo é a categoria que tem por finalidade medir o grau em que os
direitos do empregado são cumpridos na instituição: direitos trabalhistas, privacidade pessoal,
liberdade de expressão, normas e rotinas.
Os entrevistados responderam de forma igual porque a empresa sempre esclarece
qualquer dúvida por estar sempre aberta para conversar com seus funcionários; dá liberdade
de falar com o contador para esclarecer duvidas com questões referentes aos seus direitos
trabalhistas ( décimo terceiro, fundo de garantia,etc )
Concluem que a empresa nesse requisito é positiva e repassa confiança aos seus
funcionários porque está sempre aberta para esclarecer dúvidas, e deixa aberta a opção de se
comunicarem com seu próprio contador, por isso seus funcionários se sentem seguros.
40
4.8
Trabalho e Espaço Total de Vida
O trabalho e espaço total da vida, busca o equilíbrio entre vida no trabalho e vida
pessoal (vida familiar, atividades de lazer e comunitárias).
Ao serem questionados se sua vida profissional afeta na relação com sua família, se
tem tempo para praticar algum tipo de exercício físico depois da jornada de trabalho, todas as
respostas foram positivas, pois trabalham de segunda a sexta feira, todos moram perto então
não gastam muito tempo.
A questão relacionada com a interação da empresa com a família, ela está sempre
proporcionando e dá espaço quando há confraternizações e eventos para seus funcionários
levarem suas famílias.
Esses dados indicam que a empresa demonstra a flexibilidade e preocupação com seus
funcionários, pois ela proporciona momentos de empresa, funcionário e família de se
relacionarem, momentos de descontração juntos. Outro fator que favorece a empresa é que
seus funcionários moram perto, onde não gastam tempo para chegar na empresa e em casa.
4.9
Relevância Social da Vida no Trabalho
A relevância social da vida no trabalho, visa mensurar a qualidade de vida no trabalho
por meio da percepção do empregado em relação à responsabilidade social da instituição na
comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao atendimento a seus empregados.
Dos funcionários entrevistados todos tem orgulham de trabalhar na empresa, pois os
serviços e produtos são de qualidade, e que o trabalho é fundamental e extremamente
necessário para a vida do ser humano. A imagem junto da comunidade é positiva pois ela
atua a vários anos naquele mesmo ponto e o dono é muito conhecido e querido por todos do
bairro.
Os entrevistados responderam sobre a questão se gostam do emprego, se sentem feliz
porque fazem o que gostam, apenas um deles o E. F., o mais novo gostaria que a empresa
tivesse mais cargos ou seja, tivesse um plano de carreira para possuir maior qualificação. Ele
41
responde de que gosta o que faz, só que a empresa não vai possibilitar para ele a ascensão de
cargo, pois é o que ele procura.
De modo geral, seus funcionários estão satisfeitos e percebem a preocupação da
empresa de sempre de sempre fornecer e passar uma imagem boa para a comunidade , ou seja,
procura sempre fazer o correto.
4.10 Conclusão da Entrevista
No que se refere aos resultados positivos, pode-se constatar que houve uma maior
quantidade de dimensões satisfeitas, o que qualifica a “qualidade de vida no trabalho” da
empresa como satisfatória. Entretanto, alguns pontos mereçem ser trabalhados, pois
influenciam diretamente na satisfação dos funcionários.
Iniciando pelo fator financeiro, demonstrou uma insatisfação dos funcionários com o
salário recebido, sendo que o salário proporcionado pela empresa ao funcionário é baseado no
programa de cargos e salários, onde Araújo (2006), explica que cargos e salários é um
instrumento que permite definir o salário referente a cada cargo, facilitando contratações e
promoções, mas em se tratando de aumento salário, este item é baseado no tempo em que o
funcionário está na empresa, sendo que não existe nenhuma forma de avaliação de para ele
possuir aumento de salário.Com isso é necessário que se estabeleça um programa de avaliação
de desempenho capaz de avaliar os colaboradores e fundamentar possíveis aumentos salariais.
A inserção de novos benefícios também seria uma forma aumentar a motivação do
funcionário, pois não é somente o salário que satisfaz a remuneração recebida. Araújo (2006,
p. 169), reforça que “os objetivos sociais são incentivos internos oferecidos com o objetivo de
satisfazer às necessidades pessoais, proporcionando um ambiente mais harmonioso”.
A pesquisa aponta que a maioria sente-se a vontade de conversar com todas as
pessoas, indiferente do cargo que ocupam, e também apresentam um bom relacionamento
tanto com colegas quanto com chefes. Os donos estão sempre presentes e apontam e explicam
os erros cometidos, ou seja, os funcionários recebem sempre um feedback também sobre seus
desempenhos. Bom Sucesso (1996), salienta que a QVT não é resultado apenas de altos
salários, mas também do relacionamento humano, onde é preciso desenvolver maior atenção
às pessoas, ter um relacionamento sincero e de respeito, possibilitando a exposição de
42
opiniões. A avaliação de desempenho, referida anteriormente complementada com um
programa de relacionamentos interpessoais, onde se torna mais fácil a exposição dos
resultados.
A dimensão oportunidade de crescimento e segurança é apontado pelos entrevistados,
como o ponto mais negativo, pois como a empresa é de pequeno porte, não possui um plano
de carreira, onde os funcionários não possui um crescimento profissional, ou seja, não podem
expandir suas capacidades evitando a absolescência, e a oportunidade de progredir em termos
organizacionais ou de carreiras reconhecidas.
Outro fator que necessita ser trabalhado seria quanto ao treinamento. Os funcionários
só são treinados quando contratados, a empresa deve desenvolver um programa de
treinamento mais efetivo, possibilitando aos funcionários um desenvolvimento profissional
mais qualificado.
O treinamento é definido por Gil (2001), como um processo de aprendizagem de curto
prazo, que visa ampliar a capacidade das pessoas, com o objetivo de melhor seu desempenho
na organização. Isso demonstra que as pessoas reconhecem que precisam melhorar seu
desempenho, mas que suas capacidades precisam da ajuda da empresa para serem
desenvolvidas.
43
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Muitas empresas, hoje, no Brasil, oferecem a seus funcionários vale-transporte, planos
de saúde, educação e treinamento, mas qualidade de vida no trabalho vai além disso. Está
associada às expectativas de convivência saudável, possibilidade de realização de trabalho
que leve a marca pessoal e resulte em sentimento de contribuição. Uma qualidade que
possibilite a melhoria da auto-estima e auto-realização. É através da QVT que se pode atingir
a motivação das pessoas, tornando-as mais comprometidas e participativas na organização,
com a consciência que a empresa proporciona o seu bem estar físico, mental e social. Com
isso, ganha o funcionário e ganha a organização, pois seu pessoal irá produzir mais e com
mais qualidade. Gilca (2000) compreende que a qualidade de vida deve observar vários
critérios que atendam à integridade física da vida, e exemplo de motivação e reconhecimento,
clima organizacional, dentre outros; ou seja, que tenha abrangência holística, por entender a
impossibilidade de “fragmentar” o homem.
Partindo do interesse em promover a QVT na empresa Frios Melo, aplicou-se o
modelo de Walton para verificar seu nível dentro da empresa. O objetivo principal desta
pesquisa foi analisar o nível de QVT dos funcionários, com cargos diferentes da empresa para
que avaliam os aspectos relacionados à qualidade de vida no trabalho e propor ações de
melhoria, pois acredita-se que um funcionário satisfeito com o ambiente e com uma qualidade
de vida mais elevada, produz melhor e conseqüentemente faz aumentar o desempenho da
empresa.
Por meio desta pesquisa foi possível verificar deficiências no ambiente e que precisam
ser melhoradas para aumentar a QVT. Identificou-se que os funcionários estão em uma
situação satisfatória em relação ao ambiente e nos relacionamentos interpessoais, mas no
momento está faltando motivação, treinamento,novos benefícios e planos de carreira. Outro
fator levantado foi a importância dos funcionários receberem reconhecimento e feedback
sobre o seu desempenho, pois aproveitando o bom relacionamento entre funcionários e
chefes, deve-se incentivar os coordenadores a conversar com os funcionários a respeito de seu
desempenho.
44
A partir disso, pode-se propor diversas ações a serem melhoradas ou aplicadas para
atingir as necessidades apresentadas na pesquisa para melhorar a QVT, pois é somente a
percepção do funcionário que irá determinar quais ações devem ser tomadas.
Como conclusão desta pesquisa, pode-se identificar que os objetivos do inicio foram
atingidos. Pois como já comentado, identifico-se que o nível de satisfação se encontra em um
percentual satisfatório, mas os colaboradores sentem faltam de processos motivacionais, e
avaliações de desempenho.
Um questão a ser considerada que mesmo os funcionários sabendo que não irão ter
uma carreira promissora, pois a empresa não oferece expectativas de crescimento, mesmo
assim elas estão satisfeitas em trabalhar. Toda essa questão é recompensada pela importância
e valorização que ela demonstra pelos seus funcionários, assim o funcionário identifica que
sua participação é fundamental para a organização, tornando-o mais criativo, inovador e
produtivo.
Outra questão a ser abordada, é devido a igualdade de tratamento que existe. Mesmo
que há uma forma diferente de tratar pessoas de níveis elevados, o que sempre acontece, não é
considerado uma desigualdade, apenas um relacionamento mais formal.
Para Fernandes (1996, p. 22), a empresa que não se preocupar com os aspectos
fundamentais que afetam as dimensões comportamentais, dificilmente alcançara êxito no
atendimento das metas propostas de qualidade, produtividade e competitividade. Um estado
de espírito e uma filosofia baseados em certos fatores comportamentais paralelos à uma
liderança comprometida com a implementação dos programas de Qualidade, e uma
preocupação efetiva com a interação entre todo o pessoal, são peças chaves para o sucesso.
A pesquisa na empresa Frios Melo teve algumas limitações, como a entrevistadora é
filha do proprietário , algumas perguntas eles tinham medo de responder, ou em algumas
perguntas eles podem ter omitido suas respostas.
Como sugestão para trabalhos futuros, poderia ser analisado:
•
Identificação de fatores motivacionais;
•
Métodos de avaliação de desempenho;
Percebe-se que o mercado atualmente está muito competitivo, que a pressão que a
concorrência cria nas empresas acaba recaindo sobre os funcionários, pois a organização
exerce maiores exigências, metas fixadas e pressão para desenvolver o trabalho com
45
qualidade. Mas, a gestão de pessoas também está fazendo parte das estratégias das empresas
para aumentar sua competitividade, pois estão reconhecendo que o bem estar físico, mental e
social das pessoas é fundamental para o seu desempenho e, partindo do princípio que a
preocupação com a gestão de pessoas no meio organizacional está cada vez maior, o presente
estudo servirá para apresentar à empresa os fatores que estão prejudicando a QVT dos
funcionários, podendo servir como base para a implantação de novos programas de QVT.
46
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______. Interação humana e gestão: uma compreensão introdutória da construção
organizacional. Porto Alegre: Artmrd, 2005.
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APÊNDICE
ENTREVISTA – FUNCIONÁRIO
1)
Qual a função que você exerce na empresa?
2)
Quantos anos você tem?
3)
Há quanto tempo trabalha na empresa?
4)
Descreva seu trabalho.
5)
Como considera seu ambiente de trabalho? Apropriado para desenvolver suas
atividades?
6)
Qual a sua jornada de trabalho?
7)
Na sua jornada de trabalho, possui intervalos para descanso ou para praticar algum
tipo de atividade?
8)
Para desempenhar suas atividades, há preocupação com sua segurança ?Você utiliza
algum tipo de EPI?
9)
Você considera justa sua remuneração? Por quê?
10)
Sua remuneração é suficiente para você manter sua família?
11)
Na empresa existe diferença salarial entre os empregados que ocupam a mesma
função?
12)
O trabalho que você desenvolve permite a utilização de seu conhecimento,
experiências e habilidades?
13)
Você possui autonomia na maneira de executar seu trabalho?
14)
A empresa possui plano de carreira?
15)
O que você precisa fazer para crescer na empresa?
16)
Dentro da empresa, tem chances de crescimento de carreira?
17)
Os seus superiores apontam os erros cometidos por você e explicam de maneira clara e
objetiva e como deve ser executado seu trabalho?
18)
A empresa propõe cursos e treinamentos para melhorar sua qualificação profissional?
19)
Qual a sua relação com seus colegas de trabalho?
20)
Você se sente a vontade para expressar sua opinião e de dá sugestões à sua chefia
21)
Sua empresa possui alta rotatividade de funcionários?
22)
A empresa oferece esclarecimentos e tira dúvidas quando não há entendimento de seus
direitos trabalhistas?
23)
Se houver algum tipo de problema em sua família,se sente à-vontade em contar para a
chefia?
24)
Você possui filhos? Como é a sua relação com sua família?
50
25)
Qual o meio de transporte que você utiliza para ir para o trabalho? E quanto tempo
leva para chegar?
26)
Você pratica algum tipo de esporte?
27)
O seu trabalho afeta na disponibilidade de seu lazer com sua família?
28)
Sua família pode participar de algum tipo de atividade da empresa?
29)
Você se sente feliz no seu trabalho?
30)
Você tem orgulho de dizer onde trabalha?
31)
Como é a imagem de sua instituição junto à comunidade local?
32)
Você se sente realizado com o trabalho que desenvolve?