Gerenciando Programas
com o
Program Model Canvas
André Arrivabene, MBA, PMP, PgMP, SCPM, MSP
Luciano Sales, MSc, MBA, PMP, PgMP, MSP
Apresentação
André Toso Arrivabene, MBA, PMP, PgMP, SCPM, é consultor em gerenciamento de projetos e membro
do PMI PgMP® Panel Review Committee. Autor colaborador do livro "Program Management - A Life Cycle
Approach" (EUA, 2012). Engenheiro de Computação pela UFES com MBA em Gestão Empresarial (UFRJ),
certificado PMI em Gestão de Projetos (PMP®) e Gestão de Programas (PgMP®), certificado pelo
programa de Gerenciamento de Projetos Avançado da Stanford University e mestrando em gestão pela
Harvard University Extension School. Atua em Gerenciamento de Projetos há 14 anos, tendo atuado nas
áreas de Engenharia de Software, Petróleo e Mineração. É professor do curso de pós-graduação em
Gerenciamento de Projetos da UVV/ES. Ganhador do prêmio James R. Snyder Student Paper of the Year
Award (ISPA) do PMI Educational Foundation em 2014.
Luciano Sales, MsC, MBA, PMP, PgMP, ITIL Expert, é atualmente Chefe do Escritório de Projetos (PMO)
do Centro Integrado de Telemática do Exército e professor da Fundação Getúlio Vargas; Doutorando em
Sistemas Mecatrônicos na UnB e mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
pela Universidade Católica de Brasília (UCB); é pós-graduado (MBA) em Gestão Estratégica pela
Fundação Getúlio Vargas (FGV); Engenheiro de Computação pelo Instituto Militar de Engenharia (IME);
Bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN); certificado como
Program Management Professional (PgMP) e Project Management Professional (PMP) pelo Project
Management Institute (PMI), PRINCE2 Practitioner, ITIL V2 Service Manager e ITIL V3 EXPERT pelo
Office of Government Commerce (OGC). Atua em Gerenciamento de Projetos há 12 anos, tendo atuado
nas áreas de Engenharia de Software, Telecomunicações e Infraestrutura de TI. Foi Diretor de
Certificação do PMI-AM e instrutor do Capítulo nos cursos preparatórios para a certificação PMP.
Agenda
Manhã
• 09:00 – 10:30
• Conceitos Preliminares
• Introdução ao modelo Program
Model Canvas
• 10:30 – 10:45 – Coffee Break
• 10:45 – 12:30
• Exemplo de aplicação
• Domínio 1: Estratégia
• Razões, Visão
Tarde
• 14:00 – 15:30
• Domínio 2: Benefícios
• Benefícios, Arquitetura
• Domínio 3: Pessoas
• Stakeholders, Governança
• 15:30 – 15:50 – Coffee Break
• 15:50 – 18:00
• Domínio 4: Estrutura
• Componentes
• Domínio 5: Estimativas
• Riscos, Financiamento e Estágios
Almoço: 12:30 – 14:00
CONCEITO DE PROGRAMA
Padrão de gerenciamento de
programas do PMI
Managing Sucessful
Programmes (MSP)
É um grupo de projetos
relacionados,
subprogramas, e
atividades de programa
gerenciados de forma
coordenada para obter
benefícios que não
seriam possíveis de
serem obtidos se esses
elementos fossem
gerenciados
separadamente
É uma organização
flexível e temporária
criada para coordenar,
dirigir e supervisionar a
implementação de um
conjunto de projetos e
atividades visando
entregar resultados e
benefícios relacionados
com objetivos
estratégicos da
organização
4
CONCEITO DE PROJETO E PORTFÓLIO
PROJETOS
PORTFÓLIOS
“Estrutura temporária, criada
para entregar um ou mais
produtos de negócio de acordo
com um Business Case válido.”
“É o investimento total de uma
organização (ou segmento) nas
mudanças requeridas para se
alcançar seus objetivos
estratégicos.”
(Fonte: PRINCE2 2009)
(Fonte: MSP - Managing Successful
Programmes)
“Esforço temporário
empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado
exclusivo”
‘’São projetos, programas,
subportfolios, e operações
gerenciadas em grupo para atingir
objetivos estratégicos”
(Fonte: PMBOK 5a edição)
(Fonte: Padrão de gerenciamento de
programas do PMI)
5
PORTFÓLIO, PROGRAMA E PROJETO
Fonte:
6
TRAJETÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERÊNCIA DE PORTFÓLIO
Maximização de
Objetivos Estratégicos
(estratégico)
GERÊNCIA DE PROGRAMAS
Maximização
dos Benefícios
(tático)
GERÊNCIA DE PROJETOS
Maximização de
Recursos
(operacional)
7
PROGRAMA OU PROJETO?
Projetos
individuais
Projetos
em
programas
8
OS TIPOS DE PROGRAMA
Programas
estratégicos
(Vision-led)
• Iniciativas que suportam
os objetivos estratégicos
e permitem a busca da
visão e missão
organizacional
Programas
obrigatórios
(Compliance)
• Iniciativas para atender
à legislação,
regulamentos e
obrigações contratuais
• Patrocinado pela alta
administração
• Não possuem caráter
estratégico e são
conhecidos como
progrmas “must do”
• Ex: Redesenho
organizacional,
Programas de governo e
Olimpíadas
• Ex: Programa para
atender a legislação
ambiental (ex: gás
estufa)
• Iniciativas com uma
estratégia em comum
9
Programas
emergentes
(Emergent)
• Iniciativas resultantes do
agrupamento de
necessidades ou
elementos que possuam
afinidade
• Iniciativas com um tema
em comum
• Esses elementos podem
ser benefícios, projetos,
capacidades, etc...
• Ex: Agrupamento de
projetos complementares
em um programa
NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DO CONCEITO DE PROGRAMA
10
Fonte: www.pmsurvey.org, 2013
Princípios do Gerenciamento de Programas
1. Permanecer alinhado com a estratégia corporativa;
2. Lidar com mudanças;
3. Prever e comunicar um futuro melhor;
4. Focar nos benefícios e nas ameaças a estes benefícios;
5. Adicionar valor;
6. Desenhar e Entregar uma capacidade coerente; e
7. Aprender com a experiência.
11
PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS
The Standard for
Program Management
PMI - EUA
MSP – Managing
Sucessful Programme
12
CABINET OFFICE –
REINO UNIDO
Ciclo de Vida dos programas (PMI x MSP)
Program
Lifecycle
Transformational
Flow
13
BUSINESS MODEL GENERATION
Alex Osterwalder e Yves Pigneus
(2010)
14
www.programmodelcanvas.com.br
15
2
16
Program Model Canvas
QUEM?
E SE?
POR
QUE?
COMO?
O QUE?
QUAN
TO?
QUANDO?
Luciano Sales
Melhoria da maturidade organizacional em Projetos, Programas e Portfólio
Presidente
Da empresa
(CEO)
Baixa efetividade e
baixo retorno nos
projetos
corporativos
Clientes
insatisfeitos com
os resultados dos
projetos
Efetiva gestão
do portfólio
Maturidade alta
em Gestão de
Projetos,
Programas e
Portfólio
Clientes
satisfeitos
Gerentes e
equipes
capacitadas e
motivadas
Gestão de
Portfólio
Escritórios de
Projetos
Departamental
Carreira de
Gerente de
Projetos e
Programas
Acionistas
Gerentes
Funcionais
Equipes de
Projetos e
Programas
Patrocinadores
(CEO)
Diretores
Corporativos
Diretor do
Programa
(Diretor
corporativo)
Fornecedores
Gerente do
Programa
(Gerente
funcional)
Clientes
20% de aumento da
carteira de clientes
30% de melhoria nos
índices de motivação dos
GP e equipes
50% de melhoria da
maturidade em
gerenciamento de
Projetos
Criar Software
Criar
para Gestão de
instalações para
Proj, Prog e Port
o PMO
Criar
Acompanhamento
dos Clientes
P4 - Projeto
Relacionamento
com o Cliente
Criar
Relacionamento
com o Cliente
Eliminar
Criar Cultura Criar Escritório Escritórios de
Organizacional de Projetos
Projetos
Corporativo O Departamental
Matricial
Elevar Carreira
de Gerente de
Projetos e
Programas
Criar CRM
Criar
Indicadores
Gerenciais do
Portfólio
Gerente de
Mudança do
Negócio
(Cliente)
P1 - Projeto
P2 - Projeto
Implantação do Implantação do
PMO
PRINCE2 e
MSP
99% dos projetos e
programas com IDP e IDC
acima de 1
Elevar Gestão
de Portfólio
Escassez de mão de obra
qualificada no mercado
P3 - Projeto
Carreira GP
Os projetos P1, P2 e
P3 serão financiados
com recursos da
área de Recursos
Humanos
S1 –
Subprograma
Maturidade em
Gestão de Proj,
Prog e Portf
O projeto P4 e
subprograma S1
serão financiados
com recursos da área
de marketing
P1
P2
P4
P3
S1
18
Resistência dos
envolvidos à mudança de
cultura
19
DOMÍNIOS DO GERENCIAMENTO DE
PROGRAMAS NO PROGRAM MODEL CANVAS
Domínio
Benefícios:
O que?
Domínio
Estimativas:
E se,
Quando e
Quanto?
Domínio
Estratégico:
Por que?
Domínio
Pessoas:
Quem?
Domínio
Estrutura:
Como?
Fonte:
20
DOMÍNIO ESTRATÉGICO: POR QUE?
21
ESTRATÉGIA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS,PROGRAMAS E
PORTFÓLIO
ANÁLISE DO
AMBIENTE
INTERNO
FORMULAÇÃO
DA
ESTRATÉGIA
DEFINIÇÃO
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
PORTFÓLIO,
PROGRAMAS E
PROJETOS
ANÁLISE DO
AMBIENTE
EXTERNO
DEFININDO O FUTURO
DA ORGANIZAÇÃO
TRANSFORMANDO IDEIAS EM
REALIDADE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GESTÃO
ESTRATÉGICA
22
Program Model Canvas
POR
QUE?
RAZÕES
•
•
•
•
Justificativas para a organização mudar
Problemas e/ou oportunidades para mudar
Argumento de venda do programa diante das
partes interessadas
Várias técnicas podem ser usadas: análise SWOT,
análise PESTLE (Political, Economic, Social,
Technological, Legislative e Environmental)
24
VISÃO
•
•
•
•
•
Futuro melhor desejado pela organização
Deve ser entregue pelo programa
Alinhada com os objetivos estratégicos da
organização
Orienta a definição dos demais elementos do
gerenciamento de programas
Ajuda a motivar, engajar e alinhar as partes
interessadas
25
DOMÍNIO BENEFÍCIOS: O QUE?
26
Program Model Canvas
O QUE?
Luciano Sales
Melhoria da maturidade organizacional em Projetos, Programas e Portfólio
Presidente
Da empresa
(CEO)
Baixa efetividade e
baixo retorno nos
projetos
corporativos
Clientes
insatisfeitos com
os resultados dos
projetos
Efetiva gestão
do portfólio
Maturidade alta
em Gestão de
Projetos,
Programas e
Portfólio
Clientes
satisfeitos
Gerentes e
equipes
capacitadas e
motivadas
Gestão de
Portfólio
Escritórios de
Projetos
Departamental
Carreira de
Gerente de
Projetos e
Programas
Acionistas
Gerentes
Funcionais
Equipes de
Projetos e
Programas
Patrocinadores
(CEO)
Diretores
Corporativos
Diretor do
Programa
(Diretor
corporativo)
Fornecedores
Gerente do
Programa
(Gerente
funcional)
Clientes
20% de aumento da
carteira de clientes
30% de melhoria nos
índices de motivação dos
GP e equipes
50% de melhoria da
maturidade em
gerenciamento de
Projetos
Criar Software
Criar
para Gestão de
instalações para
Proj, Prog e Port
o PMO
Criar
Acompanhamento
dos Clientes
P4 - Projeto
Relacionamento
com o Cliente
Criar
Relacionamento
com o Cliente
Eliminar
Criar Cultura Criar Escritório Escritórios de
Organizacional de Projetos
Projetos
Corporativo O Departamental
Matricial
Elevar Carreira
de Gerente de
Projetos e
Programas
Criar CRM
Criar
Indicadores
Gerenciais do
Portfólio
Gerente de
Mudança do
Negócio
(Cliente)
P1 - Projeto
P2 - Projeto
Implantação do Implantação do
PMO
PRINCE2 e
MSP
99% dos projetos e
programas com IDP e IDC
acima de 1
Elevar Gestão
de Portfólio
Escassez de mão de obra
qualificada no mercado
P3 - Projeto
Carreira GP
Os projetos P1, P2 e
P3 serão financiados
com recursos da
área de Recursos
Humanos
S1 –
Subprograma
Maturidade em
Gestão de Proj,
Prog e Portf
O projeto P4 e
subprograma S1
serão financiados
com recursos da área
de marketing
P1
P2
P4
P3
S1
28
Resistência dos
envolvidos à mudança de
cultura
BENEFÍCIOS
•
Melhoria mensurada para o negócio
• Melhoria: proporcionará uma mudança vista
como positiva pelas partes interessadas
• Mensurada: benefícios possuem KPIs
(indicadores) para permitir medição
• Negócio: contexto onde o programa está
inserido
29
GERENCIAMENTO DOS BENEFÍCIOS DO PROGRAMA
30
Fonte:
CICLO DE VIDA DOS BENEFÍCIOS DO PROGRAMA
31
Fonte:
CICLO DE VIDA DOS BENEFÍCIOS DO PROGRAMA
Fonte:
Fonte:
32
GERENCIAMENTO DOS BENEFÍCIOS
Objetivos
Estratégicos
Alcançados
Objetivos
Estratégicos
Visão do
Programa
Benefícios
Arquitetura
do Programa
Resultados
Saídas dos
Projetos
Capacidades
33
CAPACIDADES
•
•
•
Conjunto de saídas dos projetos que possibilita
novas realizações
É o que deve-se ter pronto para que um novo
estado operacional ocorra
Ex: Novo sistema de vendas
34
RESULTADOS
•
•
•
•
É um novo estado operacional
É a mudança obtida com o uso das saídas dos
projetos
Resultados são medidos na forma de benefícios
Ex: Processamento mais rápido de pedidos
35
Saídas
Capacidades
Resultados
Benefícios
Descrição
Um entregável
de uma
atividade
planejada do
projeto
O conjunto
completo de
saídas de um
projeto. É o
que existe
antes da
transição
O novo estado
operacional
obtido
A medida da
melhoria
ocasionada
pelo resultado
percebida
como
vantajosa
Exemplo
A sala-cofre de
um Datacenter
O Datacenter
com todos os
seus
componentes
pronto para
entrar em
operação
O Datacenter
Os sistemas
sendo utilizado corporativos
pelos sistemas
com uma
corporativos
melhoria de
de uma
30% em sua
organização
disponibilidade
36
Saídas dos
Projetos
. Tornam reais
Resultados
Benefícios
Constroem
Ajudam a
alcançar
Habilitam
Capacidades
Também
causam
Objetivos
Corporativos
Provocam
Habilitam
Efetuam
Mais
Mudanças
Organizacionais
Resultam em
Também
causam
EfeitosColaterais
37
Contrabenef
ícios
ARQUITETURA (BLUEPRINT)
O Modelo POTI apresenta um escopo de alto nível que precisa ser incluído e integrado:
P
Processos: processos, modelos de negócio, modelos de
operação e modelos de funcionamento
O
Organização: estrutura organizacional, níveis organizacionais,
habilidades, cultura organizacional e cadeia de suprimento
T
Tecnologia: tecnologias, construções, infraestrutura, sistemas e
ferramentas de TI, equipamentos, maquinário e acomodações
I
Informações: informações e dados requeridos para o futuro
negócio
38
AÇÕES NA ARQUITETURA
•
•
•
•
ELIMINAR
REDUZIR
ELEVAR
CRIAR
39
DOMÍNIO PESSOAS: QUEM?
40
Program Model Canvas
QUEM?
Luciano Sales
Melhoria da maturidade organizacional em Projetos, Programas e Portfólio
Presidente
Da empresa
(CEO)
Baixa efetividade e
baixo retorno nos
projetos
corporativos
Clientes
insatisfeitos com
os resultados dos
projetos
Efetiva gestão
do portfólio
Maturidade alta
em Gestão de
Projetos,
Programas e
Portfólio
Clientes
satisfeitos
Gerentes e
equipes
capacitadas e
motivadas
Gestão de
Portfólio
Escritórios de
Projetos
Departamental
Carreira de
Gerente de
Projetos e
Programas
Acionistas
Gerentes
Funcionais
Equipes de
Projetos e
Programas
Patrocinadores
(CEO)
Diretores
Corporativos
Diretor do
Programa
(Diretor
corporativo)
Fornecedores
Gerente do
Programa
(Gerente
funcional)
Clientes
20% de aumento da
carteira de clientes
30% de melhoria nos
índices de motivação dos
GP e equipes
50% de melhoria da
maturidade em
gerenciamento de
Projetos
Criar Software
Criar
para Gestão de
instalações para
Proj, Prog e Port
o PMO
Criar
Acompanhamento
dos Clientes
P4 - Projeto
Relacionamento
com o Cliente
Criar
Relacionamento
com o Cliente
Eliminar
Criar Cultura Criar Escritório Escritórios de
Organizacional de Projetos
Projetos
Corporativo O Departamental
Matricial
Elevar Carreira
de Gerente de
Projetos e
Programas
Criar CRM
Criar
Indicadores
Gerenciais do
Portfólio
Gerente de
Mudança do
Negócio
(Cliente)
P1 - Projeto
P2 - Projeto
Implantação do Implantação do
PMO
PRINCE2 e
MSP
99% dos projetos e
programas com IDP e IDC
acima de 1
Elevar Gestão
de Portfólio
Escassez de mão de obra
qualificada no mercado
P3 - Projeto
Carreira GP
Os projetos P1, P2 e
P3 serão financiados
com recursos da
área de Recursos
Humanos
S1 –
Subprograma
Maturidade em
Gestão de Proj,
Prog e Portf
O projeto P4 e
subprograma S1
serão financiados
com recursos da área
de marketing
P1
P2
P4
P3
S1
42
Resistência dos
envolvidos à mudança de
cultura
PARTES INTERESSADAS
•
São aqueles que afetam, são afetados ou
percebem-se afetados pelo programa
• Exemplos:
• Grupos patrocinadores
• Comitê Diretor do Programa
• Gerente de mudanças no negócio
• Gerente de programa
• Executivos dos projetos
• Gerentes dos projetos
43
PAPEL DO GERENTE DE PROGRAMA
•
•
•
•
•
•
•
Papel separado e distinto do papel do gerente de
projetos
Responsável pelo dia-a-dia do programa
Alinhar os projetos com os objetivos estratégicos
Otimiza os recursos entre os projetos do
programa
Coordena as interdependências entre projetos
Gerencia a configuração entre os projetos do
programa
Monitora o progresso e resolve as issues
44
HABILIDADES DO GERENTE DE PROGRAMA
•
•
•
•
•
•
Escuta ativa
Visão estratégica
Comunicação (entrevistas e apresentações
executivas), negociação, persuasão e influência
(tipos de poder)
Gerenciamento de Stakeholders (expectativas,
estresse, resistência a mudança e resiliência)
Priorização e Gerenciamento do tempo
Resolução de problemas e conflitos
45
Quem decide? O que deve ser feito? Quem paga?
4)
Programa:
• Governança
Inúmerosdo
Stakeholders;
• Framework financeiro;
• Alinhamento Estratégico;
• Entrega e sustentação dos
benefícios;
• Riscos de inúmeros projetos;
etc.
46
GOVERNANÇA (ESTRUTURA)
Ambiente do
Programa e Comitê
Diretor
Diretor do
Programa
Gerente do
Programa
Patrocinadores
Gerente de
Mudança
Comitê
Diretor
Gerente do
Projeto
Comitê
Diretor
Gerente do
Projeto
Time de
Entrega
Gerente do
Projeto
Time de
Entrega
Ambiente dos
Projetos
Time de
Entrega
47
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO PROGRAMA
Papéis
Responsabilidades
Diretor do programa
Garante que o programa atingirá os objetivos e benefícios
Gerente de programa
Responsável pelo dia a dia do programa. Planeja, gerencia e entrega
o programa
Responsável pela realização dos benefícios. Inclui a incorporação das
novas capacidades entregues pelos projetos.
Gerente de mudanças
Formado pelos patronicadores do programa. Responsáveis pelas
decisões de investimentos, direção do programa e alinhamento do
programa com os objetivos estratégicos organizacionais.
Escritório de gerenciamento de Suporte para o programa
programas
Comitê Diretor do Programa
(Program Management Office PMO)
48
DOMÍNIO ESTRUTURA: COMO?
49
Program Model Canvas
COMO?
Luciano Sales
Melhoria da maturidade organizacional em Projetos, Programas e Portfólio
Presidente
Da empresa
(CEO)
Baixa efetividade e
baixo retorno nos
projetos
corporativos
Clientes
insatisfeitos com
os resultados dos
projetos
Efetiva gestão
do portfólio
Maturidade alta
em Gestão de
Projetos,
Programas e
Portfólio
Clientes
satisfeitos
Gerentes e
equipes
capacitadas e
motivadas
Gestão de
Portfólio
Escritórios de
Projetos
Departamental
Carreira de
Gerente de
Projetos e
Programas
Acionistas
Gerentes
Funcionais
Equipes de
Projetos e
Programas
Patrocinadores
(CEO)
Diretores
Corporativos
Diretor do
Programa
(Diretor
corporativo)
Fornecedores
Gerente do
Programa
(Gerente
funcional)
Clientes
20% de aumento da
carteira de clientes
30% de melhoria nos
índices de motivação dos
GP e equipes
50% de melhoria da
maturidade em
gerenciamento de
Projetos
Criar Software
Criar
para Gestão de
instalações para
Proj, Prog e Port
o PMO
Criar
Acompanhamento
dos Clientes
P4 - Projeto
Relacionamento
com o Cliente
Criar
Relacionamento
com o Cliente
Eliminar
Criar Cultura Criar Escritório Escritórios de
Organizacional de Projetos
Projetos
Corporativo O Departamental
Matricial
Elevar Carreira
de Gerente de
Projetos e
Programas
Criar CRM
Criar
Indicadores
Gerenciais do
Portfólio
Gerente de
Mudança do
Negócio
(Cliente)
P1 - Projeto
P2 - Projeto
Implantação do Implantação do
PMO
PRINCE2 e
MSP
99% dos projetos e
programas com IDP e IDC
acima de 1
Elevar Gestão
de Portfólio
Escassez de mão de obra
qualificada no mercado
P3 - Projeto
Carreira GP
Os projetos P1, P2 e
P3 serão financiados
com recursos da
área de Recursos
Humanos
S1 –
Subprograma
Maturidade em
Gestão de Proj,
Prog e Portf
O projeto P4 e
subprograma S1
serão financiados
com recursos da área
de marketing
P1
P2
P4
P3
S1
51
Resistência dos
envolvidos à mudança de
cultura
Modelo POTI
52
MATRIZ DE DEPENDÊNCIA
Nr
Arquitetura
Gap
Solução Potencial
Dependências
1
Informação:
Avaliação
Todas as avaliações
dos funcionários
devem ser realizadas
de forma mais eficiente
Implementar um
módulo de
avaliação no
Sistema de
Carreiras
Sistema de
Informação para
carreiras
2
Tecnologia:
Sistema de
Informação
para Carreiras
Um sistema de
informação que deve
ser simples e utilizado
por todos os
funcionários
Desenvolver um
sistema de
informação
adequado para a
empresa
O Sistema
dependerá da
modelagem do
processo de
desenvolviment
o de pessoal
3
Processos:
Desenvolvimen
to de pessoal
Todo funcionário
deverá ser
acompanhado do
primeiro ao último dia
na empresa
Contratação de
uma empresa de
RH para modelar
o novo processo
53
Mapa de Benefícios (Programa Amazônia Conectada)
54
Entregar a Capacidade – Projetos
55
Entregar a Capacidade – Projetos
Pré-projeto
Estágio(s)
subsequente de
entregas
Estágio
Inicial
Estágio final
de entrega
DP
Direção
SU
Gerenciamen
to
SB
SB
IP
Entregas
CS
CS
MP
MP
Legenda:
SU = Starting up a Project
DP = Directing a Project
IP = Initiating a Project
Fonte: Prince2
(OGC)
SB = Managing a Stage Boundary
CS = Controlling a Stage
MP = Managing a Product Delivery
CP = Closing a Project
56
CP
COMPONENTES
•
•
São as divisões do programa
São formados por projetos, subprogramas e
outras atividades do programa
57
DOMÍNIO ESTIMATIVAS: E SE,
QUANDO E QUANTO?
58
Program Model Canvas
E SE?
QUAN
TO?
QUANDO?
Luciano Sales
Melhoria da maturidade organizacional em Projetos, Programas e Portfólio
Presidente
Da empresa
(CEO)
Baixa efetividade e
baixo retorno nos
projetos
corporativos
Clientes
insatisfeitos com
os resultados dos
projetos
Efetiva gestão
do portfólio
Maturidade alta
em Gestão de
Projetos,
Programas e
Portfólio
Clientes
satisfeitos
Gerentes e
equipes
capacitadas e
motivadas
Gestão de
Portfólio
Escritórios de
Projetos
Departamental
Carreira de
Gerente de
Projetos e
Programas
Acionistas
Gerentes
Funcionais
Equipes de
Projetos e
Programas
Patrocinadores
(CEO)
Diretores
Corporativos
Diretor do
Programa
(Diretor
corporativo)
Fornecedores
Gerente do
Programa
(Gerente
funcional)
Clientes
20% de aumento da
carteira de clientes
30% de melhoria nos
índices de motivação dos
GP e equipes
50% de melhoria da
maturidade em
gerenciamento de
Projetos
Criar Software
Criar
para Gestão de
instalações para
Proj, Prog e Port
o PMO
Criar
Acompanhamento
dos Clientes
P4 - Projeto
Relacionamento
com o Cliente
Criar
Relacionamento
com o Cliente
Eliminar
Criar Cultura Criar Escritório Escritórios de
Organizacional de Projetos
Projetos
Corporativo O Departamental
Matricial
Elevar Carreira
de Gerente de
Projetos e
Programas
Criar CRM
Criar
Indicadores
Gerenciais do
Portfólio
Gerente de
Mudança do
Negócio
(Cliente)
P1 - Projeto
P2 - Projeto
Implantação do Implantação do
PMO
PRINCE2 e
MSP
99% dos projetos e
programas com IDP e IDC
acima de 1
Elevar Gestão
de Portfólio
Escassez de mão de obra
qualificada no mercado
P3 - Projeto
Carreira GP
Os projetos P1, P2 e
P3 serão financiados
com recursos da
área de Recursos
Humanos
S1 –
Subprograma
Maturidade em
Gestão de Proj,
Prog e Portf
O projeto P4 e
subprograma S1
serão financiados
com recursos da área
de marketing
P1
P2
P4
P3
S1
60
Resistência dos
envolvidos à mudança de
cultura
ESTÁGIOS
Estágio 1
Medir Benefícios
Estágio 2
Nova
Capacidade
Projeto 1
Projeto 2
Os benefícios
previstos
foram
entregues?
Nova
Capacidade
Projeto 3
Devemos
Continuar?
Medir Benefícios
Os
benefícios
previstos
foram
entregues?
Projeto 4 Projeto 5
Devemos
Continuar?
61
ROADMAP (ROTEIRO) DO PROGRAMA
62
Fonte:
FINANCIAMENTO
•
Estimativa dos recursos financeiros para o
programa
• Origem dos recursos financeiros
• Os tipos de arranjo para origem do financiamento
podem ser:
• Programa financiado por uma organização
• Programa gerenciado por uma organização, mas
financiado por várias
• Programa gerenciado e financiado por várias
organizações
63
RISCOS
Implementar
Capturar
Decidir
Examinar
Propor
cursos
de ação
64
INTEGRAÇÃO DO
PROGRAM MODEL CANVAS
65
QUESTÕES PARA A INTEGRAÇÃO
• As razões identificadas refletem os objetivos corporativos da organização e
foram atendidas pelo programa?
• Os financiadores do programa foram identificados nas partes interessadas?
• Os benefícios são mensuráveis e derivados da visão?
• A visão e os benefícios conseguem ser claramente decompostos na
arquitetura?
• A arquitetura é um detalhamento da visão e dos benefícios em termos de
processos, organização, tecnologia e informação?
• Os componentes foram derivados dos ”gaps” identificados na arquitetura e
entregam, no seu conjunto, os benefícios pretendidos?
• As partes interessas foram organizadas em uma estrutura de governança?
• Os componentes foram distribuídos entre os estágios?
• Os recursos financeiros foram provisionados e alocados entre os
componentes?
• Os riscos do programa relacionados aos benefícios, arquitetura, partes
interessadas, componentes e financiamento foram identificados?
66
67
Gerenciando Programas
com o
Program Model Canvas
Alessandro Prudêncio, MSc, PMP, PRINCE2
André Arrivabene, MBA, PMP, PgMP, SCPM
Luciano Sales, MSc, MBA, PMP, PgMP