ANAIS
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
NUMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA DE P&D
FATORES QUE INFLUENCIAM A IMPLEMENTAÇÃO
MÁRIO CARDOSO DOS SANTOS JR. ( [email protected] , [email protected] )
UNESP - UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA "JÚLIO DE MESQUITA FILHO"
JORGE MUNIZ JR. ( [email protected] , [email protected] )
UNESP - CAMPUS DE GUARATINGUETÁ
Resumo
Esse artigo tem como objetivo analisar os fatores que influenciam a implementação de um
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) em organizações de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D). Este estudo foi realizado no Instituto de Aeronáutica e Espaço (IAE), que
atualmente é o único instituto de P&D público certificado no Brasil na Norma NBR
15100, que é específica para os setores Aeronáutico, Espacial e Defesa. O trabalho
também discute elementos para certificação em organizações públicas, que são um
número menor do que as privadas. Trata-se de uma pesquisa qualitativa realizada com
gestores do IAE. Os fatores identificados foram categorizados em: pessoas, aquisição e
pontuais.
Palavras-chave: Qualidade, Sistemas de Gestão, NBR 15100, Organização pública, P&D.
1. Introdução
Observa-se por parte das organizações que um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
devidamente implantado e implementado colabora na melhora de seus processos
organizacionais e impacta na produção de bens e serviços.
SAMPAIO (2011) apontou essa realidade em sua pesquisa quando mencionou vários
autores que, ao longo do tempo, corroboram com essa perspectiva (Mann e Kehoe, 1994;
Maani et al , 1994; Wisner e Eakins, 1994; Adam et al, 1997; Curkovic e Pagell, 1999;
Terzioviski e Samson, 1999; Gupta, 2000; Romano, 2000; Withers e Ebrahimpour, 2000,
2001, Lee et al, 2001; Singels et al, 2001; Boutler e Bendell, 2002; Dick et al, 2002; Tari e
Molina, 2002; Tari e Sabater, 2004; 2004; Quazi e Jacobs, 2004).
No Brasil, os programas de certificação nas normas ISO 9001 entraram com a perspectiva
de apoiar o esforço de modernização das organizações, sobretudo na indústria. Em relação
às organizações públicas, PEREIRA (2002) indica que no período de 1930 a 1980
prevaleceu nelas a gestão burocrática e que, a partir dos anos 1990, foi substituída pela
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prática gerencial orientada para a eficiência.
A despeito do atual consenso sobre as vantagens da implantação, o SGQ em seu início,
com as antigas versões, contraditóriamente disseminaram a idéia que o mesmo servia
apenas para “engessar e burocratizar” as atividades; se percebia que a certificação era
então implantada tão somente, pela imposição do mercado e não como uma ferramenta
para auxílio de melhores resultados. Os colaboradores recebiam essa tarefa como uma
imposição a ser obedecida; pelo fato de não vislumbrarem um objetivo prático que
troussesse qualquer benefício, ofereciam ao processo uma alta resistência.
Essa realidade constatada nesses primeiros tempos chegou a dificultar para que as
organizações, sobretudo pequenas e médias, a não conseguirem manterem-se certificadas
chegando algumas vezes até mesmo a desistência da certificação. Porém, no decorrer dos
anos, essa situação foi superada, cresceu o número de empresas certificadas em SGQ
(Figura 1). No entanto há um número pequeno de organizações públicas certificadas.
Dez. 2004
Dez. 2005
Dez. 2006
Dez. 2007
Nº de
660.132
773.867
896.929
951.486
certificações
Tabela 1 – Número de empresas certificadas em relação ao ano.
Fonte: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDZATION (2010)
Dez. 2008
982.832
Cada vez mais a certificação da organização dentro de um Sistema de Gestão deixa de ser
uma imposição contratual e passa a ser uma orientação à administração na busca de
resultados para todos os stakeholders.
Existe semelhança no SGQ entre organizações públicas e privadas (FELÍCIO e SILVA,
2008). No entanto, as públicas apresentam características próprias e vem buscando novas
formas de atender a sociedade.
Esse artigo tem como objetivo analisar os fatores que influenciam na certificação de um
Sistema de Gestão da Qualidade de uma instituição de P&D pública. Como objetivo
específico visa identificar os fatores críticos relacionados à implantação e implementação
do SGQ, sob a ótica dos gestores. Este estudo é delimitado ao único instituto de P&D
público certificado no Brasil na Norma NBR 15100.
As normas conferem à alta direção um papel importante e destacado, devendo esse
inclusive ser evidenciado por auditoria. Portanto, o processo de implantação do SGQ
acaba sendo catalisado nas organizações pelas chefias.
A literatura apresenta fatores críticos para a implantação de um SGQ em organizações.
(SOUSA, 2010; TANAKA, 2010; UETA, 2011). Nesse trabalho buscou-se consolidar tais
fatores e os relacionar para o setor público, sob a perspectiva dos gestores da organização.
O tema justifica-se devido ao predomínio do número de organizações certificadas da
iniciativa privada em relação às organizações públicas. Nesse sentido, o presente trabalho
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pode contribuir para orientar os gestores da qualidade em uma reflexão sobre a melhor
condução para implantação do SGQ, de forma a conquistarem a almejada certificação.
Esse trabalho estrutura-se em seis seções. A seção 1 apresenta a Introdução com os
objetivos e a delimitação. A seção 2 - Normalização e Sistemas de Gestão da Qualidade apresenta a fundamentação teórica, a seção 3 descreve o processo metodológico, a seção 4
apresenta a análise dos resultados da pesquisa e, finalmente, na seção 5, as conclusões são
apresentadas, bem como sugestões para trabalhos futuros.
Consolidados e relacionados os fatores são apresentados para que possam lançar luz sobre
o tema, visando facilitar e incrementar a busca da certificação por outras organizações
públicas.
2. Normalização e Sistemas de Gestão da Qualidade
A satisfação às demandas dos clientes e a conformidade do produto ou serviço em relação
a requisitos preestabelecidos constituem vantagens competitivas das empresas. A
orientação para a qualidade fundamenta-se sobre o rigor em fornecer o que foi
especificado e apóiam-se sobre ensaios, avaliações, inspeções, aspectos metrológicos,
normas e regulamentos técnicos.
A normalização traz significativos proveitos, conferindo adequação aos processos,
produtos e serviços aos fins a que se destinam.
A normalização é a atividade que prescreve no que tange a problemas existentes ou
potenciais, o conjunto de atividades e ou tarefas destinadas ao uso comum e repetitivo e
tem como objetivos:
•
•
•
•
estabelecimento de regras, diretrizes ou características para atividades ou seus
resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação;
satisfação dos clientes e produtores;
atendimento às exigências dos regulamentos; e
melhoria nos processos de comunicação e de trocas.
A normalização se caracteriza como um processo dinâmico que inclui a ação de seus
agentes interessados bem como por parte daqueles a quem por eles sejam afetados
(organizações públicas , organizações privadas, consumidores, produtores, fornecedores,
institutos de pesquisa, organizações de ensino, governos, etc.), organizando as atividades
por meio da criação de regras ou normas, que procuram contribuir para o desenvolvimento
social e econômico.
O SGQ é a parte do sistema de gestão da organização focado em alcançar os objetivos da
qualidade, sendo, portanto, um complemento aos outros sistemas de gestão da
organização, como financeiro, ambiental, integrado. (SOUSA 2010)
Cabe ressaltar que a normalização é de efeito voluntário ao passo que uma
regulamentação, diferentemente, tem efeito compulsório.
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Embora a certificação não tenha efeito compulsório como no caso de regulamentação é
importante destacar que, se verifica no Brasil e no mundo, o crescimento das
organizações, tanto privadas quanto públicas, que são certificadas nas normas de Sistema
de Gestão da Qualidade, conforme mostrados nas figuras abaixo.
Certificados ISO 9001 no mundo
1.000.000
896.929
773.867
660.132
951.486
982.832
500.000
0
Dez. 2004
Dez. 2005
Dez. 2006
Dez. 2007
Dez. 2008
Fonte: International Organization for Standardzation (2010)
Figura 1 – Certificação no mundo
C e r t if ic a d o s IS O 9 0 0 1 n o B r a s il
2 0.0 00
15 .0 0 0
15 . 3 8 4
6 . 12 0
8 .5 3 3
9 . 0 14
D e z. 20 0 5
D e z. 2 0 0 6
14 . 5 3 9
10 .0 0 0
5 .0 0 0
0
D e z. 20 0 4
D e z. 2 0 0 7
D e z. 20 0 8
F o n t e: In t e rn a t io n a l O r g a n iz a t io n fo r S t a n d a r d za tio n (2 0 1 0 )
Figura 2 – Certificação no Brasil
Para que uma organização possa trabalhar e ter como resultado o seu sucesso se fazem
necessários certos controles de forma meticulosa, organizada e transparente dentro de uma
visão sistêmica entre suas diversas partes como financeira, saúde e segurança ocupacional,
marketing, ambiental e também o Sistema de Gestão da Qualidade SGQ que está focado
em atingir os objetivos da qualidade.
Segundo Maranhão (2005), o SGQ pode ser interpretado como um conjunto de recursos e
regras implementado com o fim de orientar cada parte da empresa a executar a sua tarefa
de forma correta no devido prazo, numa harmonia global, estando todas as partes numa
direção comum, visando atingir o objetivo da empresa: ser competitiva no mercado.
O fundamento dos sistemas de gestão da qualidade é que os objetivos sejam definidos;
abordagens para o alcance desses objetivos sejam documentadas; a satisfação dos
interessados com o alcance dos resultados seja medida e ações sejam tomadas para
melhorar continuamente. (O´HANLON, 2006, pg. 8)
Os princípios da gestão da qualidade são apresentados nas normas ISO 9001. Segundo a
norma, o sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão
concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao
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mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas.
Oito princípios de gestão da qualidade estão identificados na norma, os quais podem ser
usados pela Alta Direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho. São
eles: foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo,
abordagem sistêmica para gestão, melhoria contínua, abordagem factual para tomada de
decisão e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. (NBR ISO 9000 2005).
As antigas versões do SGQ chegaram, infelizmente, a disseminar a idéia que o mesmo
servia apenas para “engessar e burocratizar” as atividades; se percebia que a certificação
era então buscada, tão somente, pela imposição do mercado e não como um auxílio uma
ferramenta útil para a busca de melhores resultados. Não raras vezes o processo de
implantação se dava de maneira totalmente impositiva pela alta direção e ao mesmo tempo
sem qualquer participação da mesma em quaisquer atividades. Os colaboradores recebiam
essa tarefa como uma imposição a ser obedecida e pelo fato de não vislumbrarem um
objetivo prático e como algo que viria a trazer qualquer benefício, ofereciam ao processo
uma alta resistência, mesmo porque é conhecido que naturalmente as pessoas oferecem
sempre desconforto a mudança.
Quando as empresas simplesmente reagem às pressões externas para a obtenção da
certificação elas podem enfrentar o registro ISO 9001 como um objetivo primordial de per
si, ou seja, apenas para atender uma exigência contratual; com isso não captam todos os
benefícios inerentes à adoção do SGQ. Ao adotarem essa abordagem minimalista para o
alcance da certificação, atingem um nível de melhoria e desempenho interno limitado
(SAMPAIO 2011).
Ao final do milênio passado com as versões da ISO 9001 incorporou-se os resultados
como foco principal associado à melhoria contínua, sem deixar de lado a satisfação dos
clientes. A partir de então torna-se evidente a participação da Alta Direção onde
explicitamente em capítulo destacado pontua-se o papel a ser desempenhado pela mesma,
sem jamais dispensar o envolvimento por parte de todos os colaboradores.
A Norma também destaca o papel do Representante da Direção denominado RD.
A Alta Direção deve indicar um membro da administração da organização que,
independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e
autoridade para
Assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade sejam
estabelecidos, implementados e mantidos,
Relatar à Alta Direção o desempenho do sistema de gestão da qualidade e qualquer
necessidade de melhoria,
Assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a
organização; e
Resolver assuntos pertinentes à qualidade, com liberdade organizacional.
NOTA A responsabilidade de um representante da direção pode incluir a ligação
com partes externas em assuntos relativos ao sistema de gestão da qualidade (NBR
15100: 2010)
3. Processo metodológico
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Essa pesquisa utilizou abordagem qualitativa realizada por meio de entrevistas com os
gestores de uma organização pública de P&D.
Usando o referencial de Brymam (1989), as características de pesquisa qualitativa
presentes no trabalho são:
•
•
•
•
Ênfase na interpretação subjetiva das respostas dos gestores;
Delineamento do contexto do ambiente de pesquisa;
Importância dada à realidade organizacional da empresa pública de P&D;
Proximidade com o fenômeno estudado, pois o autor principal tem contato funcional
com a atividade da implantação.
De acordo com Brymam (1989) a abordagem qualitativa capta as perspectivas e as
interpretações das pessoas pesquisadas. Isso não significa ser menos rigorosa, mas torna o
controle da pesquisa mais crítico.
De forma a complementar a visão dos indivíduos da organização, foi necessária ao
pesquisador, delinear o contexto da pesquisa por meio da coleta de dados sobre a
estratégia, políticas, estrutura organizacional, processos e atividades, sistema de gestão
(Van Maanem, 1979).
A organização é representada por 16 departamentos e tem um total de 981 servidores.
Foram entrevistados gestores. Entre eles o Representante da Direção (RD), cujo perfil é
apresentado na Tabela 1.
Tabela 1: Perfil dos entrevistados:
ENTREVISTADO
CARGO
A
B
C
D
Chefe de laboratório
Chefe de laboratório
Chefe de seção
Chefe de divisão
Chefe de
Coordenadoria
RD
Chefe de SubDiretoria
E
F
G
NÍVEL
GERENCIAL
TEMPO NA
ORGANIZAÇÃO
FORMAÇÃO
baixo
baixo
baixo
alto
31 anos
11 anos
26 anos
32 anos
PÓS GRAD.
DOUT.
MESTRADO
MESTRADO
médio
30 anos
GRAD.
alto
09 anos
DOUT.
alto
21 anos
DOUT.
Foram entrevistados cerca de 20% dos gestores de alta gerência. Um chefe de
coordenadoria classificado como de média gerência. As outras três pessoas estão em
cargos de chefias de frações organizacionais ao nível de seção/laboratório, considerado na
organização como o nível mais baixo de chefia. O percentual corresponde a menos de 5 %
dos laboratórios do instituto.
4. Análise dos resultados
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O resultado das entrevistas indicou os fatores apresentados na tabela abaixo.
Tabela 2: Descrição dos Fatores identificados
Fator
Descrição (ex de trecho de entrevista)
Número de pessoas da equipe
“O número de pessoas alocadas não e suficiente para atender a demanda de
serviço”. Entrevistado A
Refere-se à participação e apoio da alta direção da empresa nas atividades à
2) Comprometimento equipe de trabalho,
da Alta direção
“Falta de comprometimento da alta direção, não há cobrança maior nesse item
frente aos outros...” Entrevistado D
Refere-se à participação ativa dos servidores da organização para a realização das
3) Comprometimento suas atividades e engajamento na busca dos resultados do projeto de melhoria
da Equipe
“Nossos colaboradores não demonstram comprometimento com as práticas de
qualidade para com o instituto...” Entrevistado C
Dificuldade em aderir aos novos conceitos e culturas advindas da implantação do
SGQ
4) Resistência a
“Há muita dificuldade na implantação da Cultura da Qualidade por parte de
mudanças
elementos dentro da organização, eles resistem a aderir tendo em vista a novas
práticas a serem observadas; Mas eu sempre fiz assim...” Entrevistado G)
Licitação pública
5) Processo de
“Há burocacia que emperra a aquisição de produtos e serviços essenciais para a
Aquisição
realização das missões...” Entrevistado B
Conjunto de operações que estabelecem, sob condições especificadas, a relação
entre os valores indicados por um instrumento (calibrador) ou sistema demedição
e os valores representados por uma medida materializada ou um material de
6) Processo de
referência, ou os correspondentes das grandezas estabelecidas por padrões.
calibração
“Falta de organizações capacitadas em realizar serviços de calibração seja por
especificidades intrínsecos aos equipamentos, seja por parte de atendimento à
demanda das empresas públicas parceiras.” Entrevistado A
Exame cuidadoso e sistemático das atividades desenvolvidas em determinada
empresa ou setor, cujo objetivo é averiguar se elas estão de acordo com as
disposições planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram implementadas
7) Conflito entre
com eficácia e se estão adequadas (em conformidade) à consecução dos
auditorias
objetivos.
“Houve divergência entre auditores da NBR 17.025 e NBR 15:100” Entrevistado
A
Ferramentas que as chefias necessitam para premiar ou punir seus servidores
8) Sistema de
quanto a realização das suas atividades.
Reconhecimento e
“Não temos em mãos a possibilidade nem de premiar os bons servidores e nem
Recompensa
de punir os maus” Entrevistado B
Qualificação e preparação através de uma formação profissional para que
aprimorar suas habilidades para executar funções específicas demandadas pelo
9) Capacitação
mercado de trabalho.
“Para poder impantar a Norma é necessário que se tenha capacitação para
tal...” Entrevistado D
1) Tamanho da
equipe
Os fatores identificados, uma vez analisados e resumidos em três categorias principais:
pessoas, aquisição e pontuais.
Entende-se que os fatores 1 a 4 formam a categoria pessoas o fator 5 a aquisição e os
demais o fator pontuais.
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Observou-se que todos os entrevistados relataram a relevância com relação ao fator
pessoas, em verdade, seis entrevistados mencionam dificuldade com esse fator, a excessão
justamente apontou que em seu laboratório “esse fator contribui, contrário ao que possa
se pensa,r de forma positiva na implantação do SGQ"
A Tabela 3 apresenta a relação dos fatores críticos de sucesso levantados com a literatura
pesquisada.
Tabela – 3 Fatores críticos de sucesso X Literatura pesquisada.
Fator
Falta de pessoal
Comprometimento da Alta direção
Comprometimento da Equipe
Resistência a mudanças
Aquisição
Sistemática de calibração
Conflito entre auditorias
Sistema de premiação punição
José Neto,
2010
Tanaka,
2010
X
X
X
X
Ueta, 2011
Felício, 2008
X
X
X
X
X
X
X
X
Vários fatores identificados na organização privada são comuns à organização pública
pesquisada, outros são diferentes.
A aquisição, por exemplo, é regulada pela Lei Federal 8666/1993, que estabelece normas
para licitações e contratos e torna o processo demasiadamente complexo. Não somente
porque não se pode escolher comprar diretamente de um fornecedor “x ou y” cuja
credibilidade seja comprovada, nem tampouco porque não se pode escolher adquirir um
produto da marca de sua preferência.
Há ainda o fato de a organização ser uma Unidade Gestora Responsável (UGR), ou seja,
uma unidade administrativa responsável pela realização de uma parte do programa de
trabalho do Governo, e que implica que o IAE deve se submeter à outra organização, uma
Unidade Gestora Executora (UGE), que tem a competência para empregar o crédito
recebido; somente essa organização tem a prerrogativa, com relação à execução dos
recursos destinados ao instituto, acrescentando mais etapas num processo já bastante
complexo.
O fator falta de pessoal embora também possa ser encontrado nas organizações privadas
tem um tratamento diferente, pois na organização pública a inserção dos colaboradores
ocorre mediante ao processo de concurso público e esse processo se submete a questões
de esfera da política nacional.
Para minimizar o impacto do fator aquisição, por exemplo, a organização conta
justamente com o apoio da própria implantação do SGQ, pois nesse processo são revistos
e atualizados os sub-processos referentes à aquisição, uma vez que a opinião dos clientes
internos impacta nos indicadores de desempenho dos responsáveis pelo processo de
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aquisição, fazendo com que exista uma busca da satisfação dos clientes visando à
melhoria contínua.
Embora se tenha encontrado o fator conflito de auditorias o mesmo não foi evidenciado
na literatura pesquisada. Isso possivelmente se deve ao fato de que, embora as
organizações tenham cada vez mais procurado a certificação, como apontamos no início,
dificilmente se busca, concomitantemente, duas certificações. Assim sendo, a frequência
desse interesse concomitante em duas certificações apresente-se muito baixa e não
resultem trabalhos nesse tema.
5. Conclusões
O setor público apresenta fatores semelhantes aos das organizações privadas, pois é fato
que recursos (sejam materiais ou pessoais) são sempre compreendidos como escassos em
ambas.
A pesquisa apresentou o fator inédito conflito de auditorias, conforme anlisado nos
resultados apresentados.
O maior óbice, na visão dos gestores, para a implantação e implementação do SGQ no
IAE recai na categoria pessoas.
A pesquisa apontou ainda que o segundo fator de maior impacto negativo é o processo de
aquisição. Resultado esperado, pois associado à escassez de recursos há o fato da
regulação pela Lei Federal 8666/1993 e a subordinação da gestão dos recursos pela UGE.
Isso dificulta enormemente a possibilidade de adquirir produtos e serviços nos padrões de
qualidade necessários para a produção de pesquisa e desenvolvimento de alta tecnologia.
Embora a categoria pontuais tenha apresentado uma frequência superior ao fator
aquisição, considerou-se como o terceiro maior fator impactante, pois o mesmo se
caracteriza pelo agrupamento de diversos fatores.
Ressalta-se o fato de que 40% da frequência desses outros fatores são identificados como
sistema de punição/premiação, recaindo diretamente no fator de maior complexidade
encontrado, ou seja, pessoas, pois a relação entre eles é direta, o que agrava ainda mais o
fator. O fato de ser agrupado na categoria pontuais deu-se porque os entrevistados
argumentaram sobre a inexistência de ferramentas que possibilitem o devido
reconhecimento dos funcionários públicos que cumprem exemplarmente suas atividades,
para os entrevistados esse fator deveria ser imputado ao Estado.
Pelo exposto, acredita-se que a pesquisa atingiu o objetivo proposto, pois apresenta os
fatores que constituem-se como óbices na implantação e implementação do SGQ, sob a
visão dos gestores, da organização pública de P&D.
Uma sugestão para futuros trabalhos sobre o assunto é ampliar a amostra, avaliar os
fatores identificados associando-se também abordagem quantitativa.
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Essas duas sugestões se encontram em andamento.
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