Estudo sobre o Compromisso e a
Conciliação em Portugal
Em colaboração com:
Apoio de:
UNIÃO EUROPEIA
Fundo Europeu
de Desenvolvimento Regional
Autoria
ACONTESER
LIDERAR COM
RESPONSABILIDADE
ESTUDO SOBRE O COMPROMISSO
E A CONCILIAÇÃO EM PORTUGAL
Título
O Compromisso e a Conciliação em Portugal
Promotor
ACEGE em parceria com a Fundación MásFamilia e a IPSOS/APEME
Apoio
Compete – Programa Operacional Factores de Competitividade
Autoria
Fundación MásFamilia
IPSOS/APEME
Coordenação Global
Fundación MásFamilia
Coordenação Executiva
Laura Sánchez Pardos, Esther Adrada, Roberto Martinez
Comissão de Acompanhamento
Marta Gonçalves, Carlos Liz, Gonçalo Corrêa d’Oliveira
Execução Gráfica
Indugráfica , Lda - Fátima
Depósito Legal
366804/13
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Índice
Prefácio ................................................................................................................. 7
Introdução ............................................................................................................ 11
Dados Gerais ......................................................................................................... 15
Enquadramento Conceptual do Compromisso ..................................................... 21
Resultados ........................................................................................................... 33
Conclusões ............................................................................................................ 53
Notas .................................................................................................................... 58
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ESTUDO SOBRE O COMPROMISSO
E A CONCILIAÇÃO EM PORTUGAL
Prefácio
Prefácio
Nas crises, como aquela em que estamos a viver, o líder
empresarial tem, realmente, responsabilidades acrescidas. E,
adicionalmente, o seu sentido de missão deverá obedecer a
critérios de grandeza maior.
Desta feita, a totalidade do programa em causa é dirigida à
responsabilidade individual daqueles que lideram as empresas
na nossa economia, porque acreditamos que é a partir deles
que as empresas se transformam.
Por outro lado, a ACEGE envolve-se e dinamiza o programa
“AconteSer: Liderar com Responsabilidade” tendo em vista o
Bem Comum, que consiste na sua razão fundamental, e com
ênfase particular na defesa da competitividade das Pequenas
e Médias Empresas portuguesas.
No contexto das múltiplas propostas deste programa, a ACEGE
elegeu três eixos fundamentais que procuram responder a
preocupações concretas no âmbito das PME e que remetem
para três compromissos dos líderes empresariais.
Compromissos empresariais estes que sinalizam e relembram
a importância dos líderes empresariais cumprirem as suas
obrigações básicas de gestão – compromisso de pagamentos
pontuais a fornecedores, compromisso com o projecto de vida
dos colaboradores e compromisso com a família / sociedade.
Três compromissos de honra que potenciam a função social
mais basilar das empresas: garantir a sustentabilidade e a
excelência da sua acção.
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É no contexto do terceiro eixo, compromisso com a família /
sociedade, que se enquadra o presente estudo, nesta segunda
fase do programa AconteSER: Liderar com responsabilidade.
Entendeu a ACEGE que para fundamentar a importância das
medidas de conciliação que constam do Kit aconteSER e que
foram divulgados nos workshops realizados pela Fundación
MásFamilia, parceira desde a primeira hora da ACEGE neste
programa e em concreto neste eixo, fazia falta um estudo que
pudesse ajudar a compreender o grau de compromisso dos
colaboradores com as suas empresas e de quais as medidas
que mais afectam positiva e negativamente este mesmo
compromisso.
Este estudo que agora divulgamos vem mostrar nomeadamente
que os colaboradores são extremamente sensíveis às medidas
de conciliação familia e trabalho e que estas afectam muito
positivamente o incremento deste compromisso com a empresa.
Que esta iniciativa, que uma vez mais só é possível graças ao
apoio do Programa COMPETE, programa Operacional Factores de
Competitividade e aos nossos parceiros, CIP, IAPMEI, APIFARMA
e CGD, seja mais um instrumento capaz de iluminar os líderes
empresariais e ajudar ao aumento de lideranças responsáveis
capazes de ajudar melhorar a competitividade das empresas e
naturalmente ajudar a desenvolver a economia nacional.
ACEGE
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ESTUDO SOBRE O COMPROMISSO
E A CONCILIAÇÃO EM PORTUGAL
Introdução
Introdução
O compromisso é um fator chave nas organizações. Sem
compromisso não há talento e sem talento não há resultados.
As organizações procuram capacidades através de processos
de recrutamento e seleção e desenvolvem-nos através da
formação e capacitação, mas pouco ou nada fazem pelo
compromisso e pelas emoções. Sabemos, de acordo com vários
estudos, nomeadamente o de Towers Perrin, o qual contou com
mais de 16 mil participantes, que o que mais compromete uma
pessoa com a organização é saber que a direção se interessa
pelo seu bem-estar pessoal. Contudo, continuamos a atuar
como se tal não fosse verdade.
Em 2011, a Fundación Másfamilia conduziu através do
observatório efr um primeiro estudo qualitativo que define
um modelo conceptual para gerir e avaliar o compromisso – o
chamado Diamante do Compromisso. Este estudo permitiu
tecer várias conclusões sobre as empresas espanholas no que
diz respeito à relação de causa-efeito entre compromisso e
conciliação.
Em 2013, a Fundación Másfamilia propôs à ACEGE conduzir
um estudo em Portugal sobre o mesmo tema e que será
apresentado neste relatório.
Melhoria da Gestão da
Conciliação da vida pessoal, familiar e laboral
Aumento do
compromisso organizacional
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ESTUDO SOBRE O COMPROMISSO
E A CONCILIAÇÃO EM PORTUGAL
Dados Gerais
Dados Gerais
Objetivos do estudo
O objetivo geral deste estudo consistiu em perceber se e em
que medida o compromisso dos trabalhadores é ou pode
ser influenciado pela organização. Os objetivos específicos
procuraram compreender quais as variáveis que aumentam o
compromisso e como a conciliação da vida pessoal, familiar e
profissional reforça o mesmo.
Amostra
O estudo contou com um total de 245 participantes, entre a
parte qualitativa e quantitativa.
A amostra do estudo quantitativo é composta por 150
trabalhadores e 80 empregadores/gestores. Os participantes
foram recrutados de um universo de indivíduos de ambos os
sexos, com idades compreendidas entre os 25 e os 54 anos,
residentes em Portugal, trabalhadores por conta de outrem
e empregadores e/ou gestores. O método de seleção da
amostra foi por quotas de sexo, idade e região, no caso dos
trabalhadores, e por quotas de dimensão da empresa, no caso
dos empregadores. Como se pode observar na Figura 1, mais de
metade dos trabalhadores são mulheres com idades entre os 25
e os 54 anos, sendo que mais de 40% dos inquiridos residem em
Lisboa e trabalham em empresas de pequena, média e grande
dimensão. No que diz respeito aos empregadores/gestores
(Figura 2), metade são mulheres e com idades compreendidas
entre os 35 e os 44 anos. A maioria reside em Lisboa e é sócio/
proprietário de uma pequena empresa.
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Fig. 1 – Caracterização da Amostra dos Colaboradores (N=150)
Idade
Sexo
25-34 anos
Feminino
35-44 anos
Masculino
45-54 anos
Dimensão da
Empresa onde
trabalha
Região
menos de 10 empregados
Grande Lisboa
de 10 a 50 empregados
Grande Porto
de 51 a 250 empregados
Outras Regiões
mais de 250 empregados
Fig. 2 – Caracterização da Amostra dos Empregadores e/ou Gestores (N=80)
Sexo
Região
Feminino
Grande Lisboa
Masculino
Grande Porto
Outras Regiões
Idade
25-34 anos
35-44 anos
45-54 anos
Dimensão da
Empresa onde
trabalha
menos de 10 empregados
de 10 a 50 empregados
Sócio / Proprietário
de 51 a 250 empregados
Gerente / Gestor
mais de 250 empregados
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Função
A amostra do estudo qualitativo é composta por seis
trabalhadores e sete empregadores e/ou gestores, recrutados
de um universo de indivíduos de ambos os sexos, residentes em
Portugal, trabalhadores por conta de outrem e empregadores
e/ou gestores.
Os trabalhadores que participaram no estudo qualitativo
incluem cinco mulheres e um homem, dois com idade entre os
25-34, dois entre os 35-44 e dois entre os 45-54. Em termos
de dimensão da empresa onde trabalham, duas têm menos de
10 trabalhadores, duas têm entre 10-50, uma entre 51-250 e a
restante possui mais de 250 trabalhadores.
Os empregadores e/ou gestores que participaram no estudo
qualitativo incluem três mulheres e quatro homens, quatro
com idade entre os 35-44, um entre 45-54 e dois com mais de
54. Relativamente à dimensão das empresas que gerem, duas
têm menos de 10 trabalhadores, três entre 10-50 e duas entre
51-250 trabalhadores.
Participaram ainda no estudo qualitativo dois responsáveis
efr1 de duas empresas portuguesas, EDP e Santander Totta,
certificadas pela Fundación Másfamilia como Entidades
Familiarmente Responsáveis.
1 efr é um movimento internacional que,fazendo parte da RSE, se ocupa de avançar e dar respostas em matéria de
responsabilidade e respeito com a conciliação da vida familiar e profissional, ao apoio à igualdade de oportunidades
e à inclusão dos mais desfavorecidos, tomando como base a legislação vigente e obrigatória e a negociação colectiva,
de forma a que as empresas efr realizem uma autoregulação voluntária nesta matéria.
Na actualidade a Fundación Másfamilia é a proprietária do esquema privado de certificação efr, assim como do
modelo de gestão ad hoc e licenciamento da marca do mesmo nome.
O certificado efr empresa, é uma ferramenta profissional e inovadora, que sugere uma metodología simples e eficaz
para possibilitar os processos de conciliação nas nas empresas.
Mais informação: www.certificacionefr.org
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ESTUDO SOBRE O COMPROMISSO
E A CONCILIAÇÃO EM PORTUGAL
Enquadramento conceptual
do compromisso
Enquadramento conceptual do compromisso
O compromisso numa organização está intimamente ligado ao
talento. Assim e de uma forma simples, é possível inferir que:
Talento = Compromisso x Capacidade ou Competências
T = CxC = C2
Este simples algoritmo permite obter conclusões que,
entendemos, são passíveis de ser partilhadas.
Assim, se numa organização, seja uma empresa no seu
conjunto, um setor, departamento ou apenas uma pessoa,
deduziríamos que:
Comp = 0  Tassociado = 0
Independentemente das capacidades ou competências dessa
pessoa ou organização, sem compromisso não há talento!
O compromisso, por sua vez, é fator de outras variáveis
e atributos que tornam bem mais complexo estabelecer
equações.
Não obstante, podemos dizer que:
Comp = f (identificação com o projeto e empresa, desenvolvimento de expectativas,
conciliação e sustentabilidade a longo
prazo, compensação recebida, estilo
de liderança, coerência organizativa,
entre outros)
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O compromisso organizacional é um tema amplamente
estudado na literatura científica e do qual resultaram diferentes
propostas de definições, modelos explicativos e sistemas de
avaliação. Não obstante, para efeitos deste estudo podemos
assumir que:
O compromisso Organizacional está relacionado com
a identificação das pessoas com a organização em
que trabalham, com a integração entre os objectivos
da organização e os objectivos individuais e com os
vínculos que mantêm a ligação de uma pessoa com a
sua empresa.
MEYER, J.P.; ALLEN, N.J (1991): “A three-component conceptualization of organization of organizacional
commitment” Human Resources Management Review, Nº 1
A evolução nos estudos sobre o compromisso demonstrou a
multidimensionalidade do conceito, sendo o modelo mais
utilizado o de Meyer & Allen,1991.
Estes autores identificam três dimensões do compromisso:
Compromisso
Afetivo
Compromisso
Contínuo
Compromisso
Normativo
Vejamos o que significam cada uma destas dimensões:
O compromisso organizacional afetivo reflete a ligação
emocional que uma pessoa tem com a sua empresa,
ou seja, o “desejo de pertencer”.
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Para alguns autores, esta dimensão representa a identificação
individual do trabalhador com a organização. Esta está, por
sua vez, relacionada com uma forte aceitação e identificação
com os valores e objetivos da organização, com o exercício de
esforços consideráveis a seu favor e com um desejo forte de se
manter como membro da mesma.
O compromisso organizacional normativo espelha
igualmente uma ligação emocional com a empresa
mas, neste caso, o que revela é a “obrigação de
permanecer”.
Em concreto, reflete o dever moral e a lealdade. A ideia é: se
a empresa me confere certos benefícios ou se se comportou
bem no passado, então, tenho que corresponder. É o caso
de uma pessoa que pode sentir-se formalmente obrigada a
desempenhar um trabalho no interior da organização, mas não
se sente, necessariamente, afetivamente ligada a ela.
O compromisso organizacional contínuo revela a
ligação material que uma pessoa tem com a sua
empresa, ou, por outras palavras, a “necessidade de
pertencer”.
Esta dimensão demonstra que a pessoa está vinculada à
empresa porque investiu tempo, dinheiro e/ou esforço na
mesma, sendo que deixá-la significaria perder tudo o que
investiu, tanto ao nível material (salário, benefícios, …), como
no que respeita ao nível não material (estatuto). A dimensão em
causa pode igualmente estar presente quando o colaborador
percebe que tem poucas alternativas de encontrar outro
emprego (por razões do mercado laboral, baixa competitividade
do seu salário, etc.)
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Qual das três dimensões do compromisso organizacional será
mais conveniente desenvolver junto dos colaboradores das
nossas empresas?
Tendo em vista a perspetiva da conciliação, o impacto mais
importante recairia, em primeiro lugar, sobre a dimensão
afetiva, posteriormente sobre a contínua e, praticamente, não
existiria influência sobre a normativa. Poderíamos resumir
afirmando que:
O Impacto da conciliação sobre o compromisso:
2/3 é afectivo e 1/3 é normativo
No compromisso afetivo, o colaborador manifesta várias
atitudes específicas, de que é exemplo um significativo orgulho
de pertença à empresa, traduzido numa emoção legítima
quando afirma trabalhar para a instituição ou falando muito
dela em reuniões com amigos e familiares.
Desde logo, os comportamentos laborais mais desejados, tais
como o alto desempenho, a pontualidade, a conduta “extra
mile” (fazer mais do que as competências estabelecidas para
as funções em causa) e uma atitude proativa, preveem-se
melhor a partir de um nível elevado de compromisso afetivo.
O compromisso afetivo tende a aumentar à medida que
se experimenta um maior conhecimento da organização,
estabilidade, autonomia, responsabilidade, impacto do
trabalho nos objetivos organizacionais e significado do
trabalho.
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Mas o que influencia o compromisso?
Diferentes estudos sobre o compromisso identificaram
antecedentes e consequentes do compromisso, ou seja,
as variáveis que influenciam o compromisso e quais são
as consequências que dele derivam. Entre elas podemos
mencionar:
Como variáveis antecedentes destacam-se as características
pessoais, como por exemplo o posto de trabalho, a liderança,
a organização, a tarefa (identificação, significado, autonomia,
variedade de competências, feedback), a satisfação pessoal,
a satisfação com as oportunidades de promoção e de
desenvolvimento da organização, participação por parte da
direção, idade e antiguidade.
• Pessoais
• Tarefa
• Posto de trabalho
• Liderança
• Organização
• Satisfação
• Participação
Antecedentes
Compromisso
• Rendimento
• Afetivo
• Continuo
• Normativo
Consequentes
As consequentes estão relacionadas com o rendimento
(absentismo, produtividade,…);
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Algumas relações que foram encontradas são:
o compromisso de atitude (afetivo) correlaciona-se
positivamente com: ambiente, autonomia, satisfação
no trabalho, participação, decisões, nº de filhos,
oportunidade de promoção, participação na gestão e
idade.
a participação por parte da direção está relacionada com
o compromisso normativo
o compromisso com o grupo tem uma maior
incidência sobre o compromisso com a organização
comparativamente ao compromisso com o chefe
hierárquico.
o compromisso correlaciona-se com a motivação ou com
a satisfação.
Até aqui, foi revisto o conceito de compromisso organizacional
extraído dos estudos e da literatura relacionada com a temática
em causa. Mas, na verdade, qual a visão que os colaboradores
e os gestores das empresas têm face a este compromisso
organizacional?
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Enquadramento conceptual do compromisso
Tal como foi apresentado no estudo realizado em Espanha “o
compromisso no século XXI escreve-se com “c” de “conciliação”.
Todavia, na realidade, o compromisso é um conceito multidimensional, o qual é expresso através do Diamante do Compromisso. Ou seja, um profissional pode estabelecer cinco tipos de
vínculos com um projeto, os quais determinam o seu nível de
compromisso:
1.Com a Função: Este vínculo é desenvolvido relativamente ao grau de identificação e prazer que o
profissional tem com a sua atividade. Segundo as
investigações de Mihaly Csikszentmihalyi, director
do “Quality of Life Research Center” da Claremont
Graduate University na California, o fator que diferencia os alunos extraordinários dos alunos normais, não é o coeficiente intelectual, nem o nível
socioeconómico, mas antes o prazer que retiram
daquilo que fazem.
2.Com a Relação com a Empresa: No vínculo de relação com a empresa podemos fazer referência ao
aspeto contratual e, em particular, às condições de
compensação totais que o profissional acorda com
a organização.
3.Com a Cultura da Organização: existe um outro
grupo de aspetos próprios da empresa e que têm
uma influência positiva no tipo de compromisso.
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Definidos como “cultura organizacional”, incluem: as
medidas de conciliação e outras de “salário emocional” como as que se encontram contidas no efr, os valores da empresa, a comunicação, a força da marca, o
impacto social da organização, etc.
4.Com o Líder: A relação que o líder estabelece com cada
profissional da sua equipa converte-se num dos laços
mais fortes para dar origem ao compromisso. Quando
este vínculo falha, converte-se no primeiro motivo de
mudança de empresa. Isto é, os profissionais mudam-se por causa dos seus chefes, e não por causa das empresas, e esta circunstância produz-se nos casos em
que a proximidade do chefe eclipsa as atuações realizadas por uma organização, em muitos casos abstrata
e distante, sendo que noutras amplifica e faz brilhar
com luz própria as decisões corporativas.
5.Com a Equipa: As relações que um profissional estabelece com os seus companheiros de trabalho são um
fator muito importante no momento em que este se
compromete com um projeto. O bom ambiente favorece o trabalho em equipa, bem como o enriquecimento
de ideias e iniciativas. Assim, se a pessoa tem interiorizados valores como o espírito de equipa ou de solidariedade, pode-se estabelecer um vínculo muito forte e
eficiente neste âmbito.
O modelo do Diamante do Compromisso permite analisar quais
são as ações que se devem realizar numa organização de acordo com as suas características próprias e do momento em particular que a organização vive. A utilização deste modelo na
reflexão sobre a estratégia a implementar numa determinada
organização, proporciona uma ferramenta muito útil e uma visão que permite estabelecer as prioridades sobre as formas de
atuar.
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DIAMANTE DO
COMPROMISSO
Cada um dos vínculos pode ser decomposto em diferentes
variáveis sobre as quais se pode trabalhar:
Relação:
–Recompensa
– Salário / beneficios
– Medidas de conciliação
– Avaliação de desempenho
– Ambiente de trabalho
– Distância do trabalho
Cultura:
– Estilo de liderança
– Imagem pública
–RSC
–Comunicação-informação
– Valores corporativos
–Comportamento com os stakeholders (pessoas,
clientes, patrocinadores,…)
– Coerência nas decisões
– Cultura de conciliação
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Função/Tarefa:
– Satisfação com o trabalho/tarefa
– Adequação com as expectativas
– Variedade de tarefas realizadas
– Autonomia no trabalho
– Participação na tomada de decisões
– Capacidade/ possibilidade de inovação
Chefe/Líder:
– Estilo de liderança
– Reconhecimento das metas realizadas
–Proximidade
– Apoio percecionado
– Interesse pelos problemas pessoais
Equipa:
– Trabalho em equipa
– Coesão de grupo
– Ambiente de trabalho
– Nível de relação com os seus companheiros
– Reconhecimento por parte da equipa
A vermelho assinalam-se aquelas dimensões em que o
modelo efr tem um impacto positivo, concluindo-se que se
identificaram 17 dimensões distintas (61% sobre o total) o que
comprova, portanto, que a relação causa-efeito é das mais
potentes e interessantes.
Esta conceção multidimensional do compromisso levou-nos
ao desenho de um questionário que permite avaliar o grau de
consistência de cada um destes vínculos numa organização.
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ESTUDO SOBRE O COMPROMISSO
E A CONCILIAÇÃO EM PORTUGAL
Resultados
Resultados
Metodologia seguida
No sentido de uma complementaridade de informação, optou-se por uma metodologia mista quantitativa e qualitativa.
No estudo quantitativo foram aplicados questionários online
(traduzidos e adaptados para Português da versão produzida
pela Fundación Másfamilia) a indivíduos pertencentes à base
de dados da plataforma de questionários online da Ipsos Apeme, atualmente composta por mais de 26.000 membros. No
caso dos empregadores, o mesmo questionário foi aplicado a
44 empresários da ACEGE. A aplicação dos questionários aos
trabalhadores teve lugar entre 8 a 24 de abril de 2013, enquanto
os empregadores foram inquiridos entre 10 de Abril e 9 de Maio
de 2013. Após a recolha e validação da informação, os questionários foram codificados para posterior análise estatística.
No estudo qualitativo foram conduzidos dois focus groups, um
com trabalhadores e outro com empregadores e/ou gestores.
Ambos decorreram nas instalações da ACEGE e foram gravados
em áudio com prévia autorização de todos os participantes. O
focus group com os trabalhadores teve a duração de 67 minutos e ocorreu no dia 28 de maio de 2013. O focus group com os
empregadores teve a duração de 57 minutos e ocorreu no dia
20 de maio de 2013. Ambos foram transcritos na íntegra antes
de se proceder à análise de conteúdo.
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Para além dos dois focus groups, foram ainda realizadas duas
entrevistas aos responsáveis de duas empresas portuguesas,
EDP e Santander, certificadas pela Fundación Másfamilia
como Entidades Familiarmente Responsáveis (efr). As entrevistas tiveram a duração respetiva de 23 e 25 minutos e ocorreram a 5 de junho e a 27 de junho de 2013.
1. O que entendem por compromisso organizacional?
Para os seis trabalhadores que participaram no focus group, o
compromisso organizacional significa o “amor à camisola”, não
só com a entidade para a qual estão a trabalhar, mas também
com as chefias e com os pares. Significa não necessitar estar
tantas horas no trabalho, gerir melhor e ter prioridades. Para
isso, segundo os mesmos, “tem de haver harmonia e equilíbrio
pessoal”, considerando também que o “mau compromisso” é
sempre do próprio. Para os sete empregadores, o compromisso
organizacional é dinâmico ao longo do tempo, no qual “existe
um alinhamento entre ambas as partes”. Por um lado, a pessoa
“sente” a empresa, adequa-se, considera-se parte integrante
da mesma, sente que está a criar valor, envolve-se nela como
se fosse sua, tem liberdade com responsabilidade e decide
comprometer-se. Por outro, a empresa envolve a pessoa, comunica objetivos, disponibiliza condições que estão alinhadas
com os objetivos de carreira e permite o desenvolvimento da
pessoa no interior da organização. Segundo os mesmos, “percebem-se os motivos dos que ‘aguentam’ em tempos de crise”.
Contudo, salientam, existem diferenças significativas entre as
empresas de pequena e grande dimensão. Se nas empresas
pequenas “o grau de controlo e motivação nasce da habilidade
do dono da empresa para ter a equipa sobre o seu controlo”,
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nas empresas grandes têm de existir métricas, objetivos e um
controlo apertado.
Responsável EFR 1: “[O compromisso organizacional] é acreditar que o trabalho é mais do que uma obrigação e não somente
o motivo pelo qual eu sou paga (…). Nos casos em que as pessoas não sentem o compromisso com o a organização, o que
está em causa é trabalhar para receber um salário, implicando
que a função deva ser bem balizada e monitorizada. Pelo contrário, uma pessoa que esteja envolvida, dá o seu melhor para
concretizar um trabalho, uma tarefa, um projeto.”
Responsável EFR 2: “O compromisso é perceber bem a missão,
os valores de uma organização, os objetivos da ‘casa’, partilhá-los e vivê-los. Temos um programa que visa eleger, todos os
anos, as pessoas que melhor representam cada valor da organização. E todos os anos são escolhidas pessoas diferentes, o
que significa que são muitos os colaboradores que se sentem
comprometidos com os valores da organização”.
2. Que características destacariam numa pessoa que consideram comprometida com a sua organização?
De acordo com os seis trabalhadores que participaram no estudo qualitativo, as características de elevado compromisso são
o “nós”, o equilíbrio, o sentir-se bem, o gostar de trabalhar em
equipa, a responsabilidade, a dedicação e o profissionalismo.
Os sete empregadores e/ou gestores, por sua vez, referem
como características de elevado compromisso a disponibilidade, a proatividade (novas oportunidades, mercados), a procura
da criação de valor, a noção de serviço, a motivação e o motivar,
o entusiasmo e ser entusiasta, a focalização, o perfeccionismo,
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o tempo para a responsabilidade social (para os problemas dos
outros na organização), a forte personalidade, a determinação,
a capacidade de resistir, o “vestir a camisola”, a procura de ser
confiante, a procura de dar o melhor de si à organização, a noção estratégica e a capacidade de ler o mercado.
Responsável EFR 1: “[Características (…)]Alguém que recomenda a empresa e fala dela com grande orgulho. São pessoas que não se pautam por esforços mínimos, estando sempre
disponíveis para a denominada ‘extra mile’, colocando até e por
vezes, os aspetos pessoais em segundo plano”.
Responsável EFR 2: “Colocam, muitas vezes, os interesses da
organização em primeiro lugar, elogiando-a, tanto em situações profissionais como particulares. São pessoas que conseguem equilibrar harmoniosamente os interesses da organização, sem pôr em causa os interesses das pessoas que nela
trabalham. São pessoas que partilham a linguagem coletiva da
organização, sendo positivas e capazes de motivar e inspirar os
outros.”
3. Quais os fatores de uma empresa que consideram que pode
afetar o nível de compromisso de um trabalhador?
De acordo com os 150 trabalhadores que participaram no estudo quantitativo, o fator que mais contribui para o compromisso com a empresa ao nível da função/tarefa (Figura 1) é a
satisfação com a mesma (M=4.14); no que respeita à relação
com a empresa (Figura 2) é o ambiente de trabalho (M=4.01);
relativamente à cultura da empresa (Figura 3) é a cultura de
conciliação trabalho-família (M=3.75): da relação com o superior/chefe (Figura 4) sublinha-se o reconhecimento do desem38
penho de tarefas (M=3.94) e, por último, no que à relação com
a equipa/colegas diz respeito (Figura 5), é a própria relação
com os colegas (M=4.11). Contudo, apenas 17% dos 150 trabalhadores consideram-se totalmente comprometidos com a sua
empresa (Figuras 7 e 8). Segundo os trabalhadores, a variável
que mais pode diminuir o compromisso com a empresa (Figura
6) é o atraso ou diminuição do salário.
Responsável EFR 1: “Os fatores que podem afetar o compromisso são, a meu ver, os seguintes: a ausência de autonomia
que a pessoa pode ter para desenvolver o seu trabalho, um
possível ambiente ‘condicionado’, não só no que respeita às
ferramentas que são colocadas à sua disposição, mas também
a falta de apoio por parte dos colegas”.
Responsável EFR 2: “A inexistência de transparência é um
dos fatores que mais pode afetar o compromisso. As pessoas
prezam instituições que percebem e conhecem, e nas quais e
sentem envolvidas. Uma má comunicação no interior da organização é igualmente perniciosa”.
4. Como deve uma empresa atuar para aumentar o nível de
compromisso da sua força de trabalho?
De acordo com os seis trabalhadores, o que aumenta o compromisso com a empresa é a motivação, o exemplo, o sentir-se parte da solução, o envolvimento da pessoa no objetivo da
empresa - “que tenha objetivos bastante definidos e que nós
façamos parte deles” -, a identificação com os valores, o clima
organizacional, a comunicação entre chefias e entre funções,
a intercomunicação, a existência de um fluxo eficaz de informação, a transparência da comunicação, a confiança, o sentir
que há justiça também na distribuição de resultados, no aco39
lhimento, o reconhecimento do empenho, outro tipo de recompensas em termos de flexibilidade de horários, conhecer bem
os colaboradores com quem trabalhamos, dar-lhes atenção,
poder ouvi-los, orientação e o coaching. Segundo os mesmos,
a totalidade destes fatores é comum a todos os setores de negócio. A parte remuneratória “vem no fim, não influencia tanto”, sendo que também os sete empregadores inquiridos não
concordam unanimemente que é a remuneração o fator que
mais aumenta o compromisso.
Os “ativadores” de compromisso são, na sua opinião, a perspetiva de carreira, a possibilidade de fazerem turnos suplementares quando necessário, a cultura de definição de objetivos e
de envolvência, incluindo os resultados, o sentir confiança e
responsabilidade, a liderança encorajadora (chefia/direção) e o
espírito de serviço.
Responsável EFR 2: “Existe um conjunto significativo de ações
de motivação que podem ser desenvolvidas, sendo que nem
sempre são os incentivos financeiros os que mais importam.
O reconhecimento é extremamente importante, bem como a
compreensão de que as pessoas nem sempre têm o mesmo
estado de espírito. Por outro lado, existir um alinhamento ‘com
o outro’ é fundamental. Além disso, cada vez mais é preciso
informar, comunicar e envolver as pessoas, para que estas saibam exatamente qual é o seu papel no interior da organização.
Por último, as boas relações entre colegas são igualmente fundamentais”.
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5. Até que ponto consideram que ações e políticas de conciliação influenciam o compromisso de uma equipa?
De acordo com os seis trabalhadores do estudo qualitativo, a
influência da conciliação no compromisso percebe-se pela flexibilidade nas questões familiares, o facto de se ser visto de
outra forma quando se está com problemas e de “pequenas
coisas” que sirvam para melhorar a qualidade de vida dos colaboradores.
Na perspetiva dos sete empregadores, a influência da conciliação no compromisso é de extrema importância, pois as pessoas cada vez mais procuram perceber qual é o valor que é conferido à sua vida pessoal. Ou seja, significa fazer tudo para que
haja equilíbrio familiar. A temática da conciliação é, segundo
os respondentes, um tema que está “na moda e que, durante anos, foi injusta e abusivamente relacionado apenas com
a mulher, no que respeita à sua vida profissional e ao impacto
na carreira. Assim, “a conciliação de carreira deve ser colocada
tanto aos homens como às mulheres”. Na opinião dos inquiridos, “quem não concilia eficazmente o trabalho com a família,
falha e o mesmo acontece com a organização, pois significa
que os seus métodos não estão a ser bem implementados”.
Segundo estes empregadores e no que a esta temática diz respeito, o panorama em Portugal apresenta melhorias significativas, apesar de se ter assistido a uma hipervalorização da vida
profissional que prejudicou a vida pessoal de muita gente. A
totalidade dos 80 empregadores e/ou gestores que responderam ao questionário online admitem igualmente existir uma
relação entre a conciliação trabalho-família e o aumento do
compromisso, considerando a maioria esta relação de elevado
interesse (Figura 13).
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Responsável EFR 1: “Sem dúvida nenhuma, as pessoas são
seres completos e será nessa amplitude de papéis que reside a
grande questão: ser ou não ser capaz de separar a vida pessoal
da vida profissional ou saber equilibrar ambas. Na medida em
que estes papéis acabarem por ser complementares, o facto
de o colaborador ter o conforto de saber que a organização se
preocupa também com a sua vida pessoal, e não se ser penalizado por isso, é extremamente importante. Seja porque temos
de ir à escola de um filho, seja porque saímos mais cedo para
fazer exercício físico, pois nos ajuda física e psicologicamente,
por exemplo. Sentir que sou apoiada e incentivada deste ponto
de vista aumenta, sem dúvida nenhuma, o meu envolvimento,
rendimento e produtividade”.
Responsável EFR 2: “Eu diria que é fundamental a empresa não
ser somente ‘business oriented’, mas também ‘people oriented’. E quando a organização não se preocupa com o bem-estar
dos colaboradores, os sinais são bastante visíveis. Trabalhar
nestes sinais é imprescindível para a saúde da empresa e para
diminuir, por exemplo, a sua taxa de turnover. E, para encontrar
o equilíbrio certo, é necessário ouvir os colaboradores, para se
trabalhar, seguidamente, nas diversas políticas e iniciativas de
conciliação, indo ao encontro das suas queixas e necessidades.
Por outro lado, os responsáveis pelo delinear e pela condução
das políticas de RH têm de estar permanentemente atentos e
ouvir, sempre, o que a organização está a ‘transmitir’ e a todos
os seus níveis”.
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6. Segundo vários estudos, Portugal lidera a lista de países da
UE que mais horas dedica ao trabalho numa base anual e em
que a produtividade é menor. Consideram que esta realidade
pode ser devida, em parte, ao baixo nível de compromisso que
as empresas geram na sua força de trabalho?
No que diz respeito à relação entre carga horária e produtividade em Portugal, os seis trabalhadores consideram-na uma
questão cultural, fruto de má gestão e de uma fraca avaliação
do próprio trabalho no dia-a-dia. Os inquiridos enfatizam que
as pessoas são pouco focadas e pouco organizadas, e que o
problema não só é inerente às próprias pessoas, como também às chefias. A este respeito dão como exemplo o facto de
não existir uma lista de prioridades e uma definição clara de
objetivos.
Por sua vez, os sete empregadores também consideram o binómio carga horária/produtividade como uma questão cultural, sublinhando que a geração dos 35-45 anos valoriza muito
a saída tardia, devido a questões de status, ambição e até ganância. A geração dos 25-30 anos possui, por seu turno, uma
preocupação intrínseca em compatibilizar a vida familiar com
a vida profissional, “talvez por muitos serem filhos de pais separados”.
Responsável EFR 1: “A meu ver, esta questão está significativamente relacionada com a noção espacial de tempo, ou seja,
com a forma como cada país ou cultura ‘sente’ o tempo. Em
segundo lugar, há que diferenciar se as pessoas são reconhecidas pelo tempo que trabalham ou pelos resultados do mesmo.
O planeamento e a gestão de tempo são também atributos indispensáveis a considerar nesta temática. Todavia, considero
mesmo que a questão cultural é a mais importante. Os portu43
gueses não têm a mesma noção do tempo comparativamente
a um nórdico ou a um europeu do centro, por exemplo”.
Responsável EFR 2: “Penso que não tem a ver com compromisso, mas sim com uma noção, ‘criada’ em Portugal, de que
o bom colaborador é aquele que fica muitas horas na empresa.
O que é completamente erróneo. Todavia e à medida que se
vai evoluindo para modelos de gestão por objetivos, esta noção
começa a perder força. Estar comprometido com a organização
não tem rigorosamente nada a ver com o tempo que nela se
permanece”.
7. Poderiam dar algumas sugestões às demais empresas portuguesas para aumentar o seu nível de compromisso?
Quando questionados sobre conselhos para elevar o compromisso organizacional, os seis trabalhadores enumeram a partilha dos valores da organização, o facto de se sentirem como
um elemento que realmente pertence à organização, serem
consideradas “pessoas” e não apenas uma força de trabalho,
serem conhecidos, a qualidade da relação com a chefia, (a existência de rituais/pequenas coisas) e o facto de a organização
perceber aquilo que os seus próprios colaboradores valorizam.
Enfatizam igualmente que “se a entidade patronal compreender as pessoas (problemas familiares, de saúde, entre outros)
chegará também a altura em que esta também tem de ser
compreendida (alturas de dificuldades) ”.
Os inquiridos valorizam a preocupação com as pessoas e a escolha de projetos fora do contexto do trabalho, que os estimulem para determinados valores (como por exemplo, projetos
comuns de voluntariado).
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Por seu turno, os sete empregadores enfatizam que a alteração do compromisso família/trabalho só pode ser realizada
pelos patrões e/ou pelos líderes. Ao salientarem a importância
da conciliação, referem igualmente que aqueles que “optam só
pela componente profissional” - doutoramento, especialização, ir para o estrangeiro – estão a cometer um erro.
Responsável EFR 1: “Em primeiro lugar, o reconhecimento, o
qual não passa, necessariamente, pelo dinheiro, mas sim pelo
contributo que o colaborador dá à organização e também no
sentido de se considerar a pessoa enquanto ser humano e não
apenas como um número. Em segundo lugar, o papel das chefias, que é absolutamente fundamental, ou seja, ser-se sensível a estados de espírito ou preocupações que o colaborador
possa ter. Em terceiro, um ambiente de trabalho que seja ‘simpático’ e no qual se possa ‘respirar’”.
Responsável EFR 2: “Eu diria que ouvir os colaboradores, criando canais específicos para tal, é fundamental. Se os escutarmos, é muito mais fácil adequar a organização às suas necessidades e preocupações. Neste sentido, a comunicação interna
é extremamente importante. Por outro lado, e se falamos com
os clientes e nos preocupamos que estes tenham experiências
positivas com a organização, devemos falar e ter a mesma preocupação com os colaboradores, para que também eles sintam
que têm experiências positivas na organização para a qual trabalham”.
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8. Como se pode medir/avaliar o compromisso das pessoas a
uma organização?
Quando se fala em avaliar o compromisso organizacional, os
seis trabalhadores referem que este deveria ser medido, assegurando, contudo, que tanto o método como a frequência desta avaliação, tem de ser adequado a cada organização. Alguns
referem que não a fazem por falta de tempo; outros respondem que a realizam, de forma qualitativa, na reunião semanal/
mensal de controlo. Há até quem refira a contratação pontual
de um consultor externo para avaliar como as pessoas se encaixam na organização, em que tipo de papel, de forma a otimizar funções.
Dois inquiridos referem o estudo das “Melhores Empresas para
se Trabalhar” realizado pela consultora Heidrick & Struggles
da seguinte forma: “Foi positivo ter esse feedback porque era
completamente anónimo”. Contudo, os respondentes são unânimes quando referem não realizarem uma avaliação quantitativa e periódica do compromisso, mas sim uma avaliação de
desempenho. “Não sei bem em que consiste uma avaliação do
compromisso organizacional. Fazemos uma avaliação normal,
realizada pelo diretor”. (…)” “Na avaliação anual de desempenho, uma das perguntas é se estamos comprometidos com os
valores da empresa. E, mesmo que não se esteja, toda a gente
afirma que está”. Há também quem refira que o faz através
de conversas diárias porque “nem fazia sentido, porque somos
muito poucos”. Outro trabalhador fala de um possível índice
que permitisse, em organizações de grande dimensão, obter
alguns indicadores pessoais sobre os trabalhadores (número
de filhos, se tem ascendentes a cargo, entre outros), ajudando
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a organização a avaliar a pessoa em termos de mobilidade ou
de evolução da carreira.
Os sete empregadores, por sua vez, confirmam que o compromisso com a conciliação é difícil de ser metricamente avaliado.
Por isso, opta-se por algo mais informal, pelo grau de entusiasmo com que as pessoas trabalham, pelos desafios que abraçam, pela forma como encaram dificuldades, pela sensibilidade no dia-a-dia, pela assiduidade e disponibilidade.
Os empregadores questionados referem também que o “Prémio Excelência no Trabalho” permite que as empresas de grande dimensão tenham surpresas interessantes, uma vez que os
questionários sobre o ambiente geral da organização em causa
são anónimos.
No que diz respeito aos empregadores e/ou gestores que participaram no estudo quantitativo (N=80), a maioria tem interesse em avaliar o compromisso dos colaboradores com a empresa (Figura 9), de forma estruturada (Figura 10, mas adaptada a
cada negócio (Figura 11). Mais de metade dos empregadores e/
ou gestores já avalia o compromisso (Figura 12). Quando questionados sobre há quanto tempo medem e como, apenas metade dos participantes responde. Destes, quase 30% diz fazer
esta avaliação desde sempre e quase metade dos participantes refere que a medida que utiliza é confidencial.
Responsável EFR 1: “Realizamos surveys com perguntas próprias, as quais permitem avaliar o envolvimento das pessoas.
E temos dois tipos de questionários: um de clima, o qual tenta aferir a motivação por forma a aumentar o compromisso e
outro de cultura organizacional, mais recente e que este ano,
pela primeira vez, vai ao encontro desta ‘moda’ da gestão que
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é, precisamente, avaliar o envolvimento dos colaboradores. Todavia, há que ter em consideração que este tipo de instrumento não é uma ciência exata, apesar de existirem itens que podem ser quantificados, sendo que a análise estatística ajuda.
Os nossos estudos são elaborados via intranet da empresa e,
apesar de não serem anónimos, são confidenciais. Interessa-nos sobretudo saber, por segmentos, o que determinado grupo sente relativamente à empresa. Temos um código de ética
muito rígido e não avaliamos nenhum grupo que tenha menos
de 15 elementos. Esta avaliação permite-nos perceber por que
motivo uma unidade de negócio ou uma direção tem mais ou
menos motivação, sendo que existe sempre o cuidado posterior de promover ações de mobilização para aumentar a motivação do grupo em causa. Como afirmei anteriormente, este
será o primeiro ano em que vamos avaliar o envolvimento”.
Responsável EFR 2: “Tudo se pode medir. Acabámos de realizar um questionário em 10 países que nos dá, claramente, uma
fotografia da organização. E o mercado tem cada vez mais ferramentas que permitem avaliar diversos critérios e dimensões,
sendo que o compromisso está entre eles. Por exemplo, e especificamente no que diz respeito ao compromisso, existe uma
ferramenta que faz uma avaliação contínua, escolhendo, aleatoriamente, x colaboradores, os quais recebem no seu email
uma mensagem que pergunta simplesmente : como se sente
hoje? Existem, atualmente, imensas formas e ferramentas de
avaliação”.
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9. De que modo o modelo de gestão EFR influenciou o nível de
compromisso na sua organização?
Responsável EFR 1: “Fomos certificados em Janeiro, sendo que
um dos nossos valores de marca reside no facto de sermos uma
empresa humana. E, tal como os humanos são multifacetados,
o mesmo acontece com a nossa organização. Todavia, ao termos
na nossa génese a preocupação com as pessoas, só depois de
serem feitas as auditorias e de elencarmos todas as medidas
que nos permitiriam enquadrar o modelo EFR, é que tive a
noção (e trabalho aqui há 12 anos) de que, enquanto empresa
familiarmente responsável, temos 168 medidas, ‘extra lei’. Ou
seja, destas 168 medidas, a maior parte delas existe desde
sempre e há mais de trinta anos, o que significa que realmente
fazem parte do ADN da empresa, e nem nos passa pela cabeça
que não seja assim para todos. Com base em cinco pilares
temos, por exem plo, apoio na saúde, para o colaborador e
família, campos de férias para os filhos dos trabalhadores,
visitas temáticas, estágios de verão e orientação profissional
também para os filhos dos colaboradores - por exemplo,
estágios de um a dois meses antes de estes terminarem as suas
licenciaturas - apoio aos estudos, entre muitíssimas outras.
A certificação EFR ajudou-nos, assim, a organizar e a nos apercebermos que temos inúmeras medidas às quais não dávamos
o devido valor, por estarmos completamente habituados a elas.
Ou seja, temos um enorme salário emocional o qual, a partir de
agora e via a nossa intranet, vai poder ser devidamente comunicado – o que é extremamente importante, pois quando não
o é, pode ter o efeito perverso de as pessoas pensarem que é
um direito e não um ‘extra’ – e terá, decerto, um impacto brutal, principalmente num momento difícil como o que estamos
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a passar, pois obriga-nos igualmente a valorizar não só o que
fazemos pela empresa, mas o que ela faz também por nós. As
normas e a certificação serviram também para nos dar esse
alerta. Por outro lado, há pequenas coisas que surgem, das
quais não nos tínhamos lembrado. Dou-lhe um exemplo: não
tínhamos lugares de estacionamento para grávidas e deficientes e decidimos incluir mais essa medida. Assim, e resumindo,
quais são as grandes vantagens da norma EFR? Sistematização, comunicação e organização. E, a partir daí, depois de percebermos as lacunas, só temos de melhorar”.
Responsável EFR 2: “Eu diria que não foi o modelo de EFR que
aumentou o compromisso, mas sim que a empresa aumentou
o seu compromisso de acordo com os standards do modelo. Há
sete anos que iniciámos este processo, sendo que a certificação entra num ‘comboio’ que está já em andamento. Toda a
gente sabe que somos certificados em EFR, porque fizemos
uma enorme divulgação. Como afirma o nosso presidente
muitas vezes, ganhar a certificação foi muito mais importante do que ganhar um qualquer prémio em alguma área. Mas
também é possível dar um exemplo muito concreto de como
o modelo nos ajudou. Em 2007, e depois de termos realizado
um inquérito de clima, institucionalizou-se a oferta da tarde
aos colaboradores nos dias de aniversário dos seus filhos. Todavia, eram poucos os que gozavam desta medida, apesar de
os termos sempre tentado sensibilizar para a sua importância.
Quando veio a certificação - uma das suas grandes vantagens
é o facto de sermos ‘obrigados’ a tomar medidas concretas e
a comprometermo-nos a melhorar as que já temos - institu-
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ímos um processo, simples, que passa por enviar às chefias,
nos primeiros dias de cada trimestre, os aniversários dos filhos
dos seus colaboradores. Cabe às chefias incentivar a utilização da medida e, no final do trimestre, através da aplicação
em causa, ficámos a saber que 50 pessoas a usaram e 12 não
o fizeram. Estes 12 pais foram incentivados, individualmente,
a utilizar a medida, apesar de, e como seria de esperar, não os
questionarmos sobre os motivos que tiveram para não o fazer.
E, se no início, a percentagem de pessoas que tiravam a tarde
dos aniversários dos seus filhos não era superior a seis ou sete
por cento, hoje são mais de 80% aqueles que o fazem. A certificação obriga-nos a ter métricas e a ter melhorias, a dar-nos
disciplina. Assim, diria que a certificação EFR aumentou mais
o compromisso da organização. Por outro lado, pelo facto de
sermos uma empresa de grande dimensão, temos muitas medidas e sabemos que há pessoas que valorizam mais umas do
que outras. Se ter um seguro de saúde complementar ou uma
licença de maternidade paga a 100% são medidas que todos
valorizam, há também os que, porque têm filhos pequenos, a
tarde do aniversário, outras têm filhos maiores e adoram o prémio que a organização dá quando estes completam o 12º ano,
e assim por diante. Outro exemplo é o regime de trabalho a
tempo parcial que temos, melhorado face à lei e que permite a
uma pessoa que esteja a passar por alguma situação particular
na sua vida, dizer, ‘eu preciso de passar para meio tempo agora
durante dois ou três meses’, sendo que a organização confere
esta possibilidade sem qualquer penalização. Tenho a certeza
que a certificação EFR veio ajudar.
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ESTUDO SOBRE O COMPROMISSO
E A CONCILIAÇÃO EM PORTUGAL
Conclusões
Conclusões
1. 46 % dos empregados portugueses afirmam encontrar-se
em níveis neutros, baixos e muito baixos de compromisso
com a sua entidade.
2. Como já mencionámos, o compromisso é um conceito multidimensional (teoria do diamante do compromisso), no
qual se repercute a função desenvolvida, a relação com a
empresa, a cultura da organização, a relação com o chefe e/
ou superior e a relação com a equipa. Do estudo realizado
em Portugal, podemos aferir que, no interior de cada vértice
ou dimensão do diamante, as variáveis que maior influência
têm na criação do compromisso, são as seguintes:
Relativamente à Função/Tarefa, o mais influente com
4.14 (em 5) é a satisfação com o trabalho/tarefa.
Na Relação com a Empresa, o que mais influencia é o
ambiente de trabalho com 4.01 (em 5).
Na dimensão Cultura, o mais influente é a cultura de
conciliação família-trabalho, com 3,75 (em 5).
Na Relação com o Superior Hierárquico, o que mais se
valoriza é o reconhecimento dos objetivos alcançados,
com 3,84 (em 5).
Por último, no que respeita à variável Equipa, o que mais
se destaca é a relação com os colegas, com 4,11 (em 5).
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3. Tendo em conta as varáveis analisadas, pode-se concluir
que um dos pontos básicos para uma melhoria do compromisso de um colaborador com a sua organização reside na
criação de uma cultura de conciliação na organização em
causa.
4. Atualmente, a conciliação da vida pessoal, familiar e laboral, é encarada de forma estreitamente relacionada com
a mulher e o impacto na sua carreira, sendo de sublinhar,
contudo, que esta noção tem tendência para se alterar, e
ser relacionada com ambos os sexos, na medida em que os
afeta a ambos.
5. 87% dos empresários e/ou gestores afirmaram que existe
uma relação direta entre a conciliação e um maior compromisso.
6. A variável “idade” também deve ser considerada, retirando-se dos resultados que as pessoas mais jovens das organizações (entre 25 e 30 anos) são as que maior interesse
demonstram na conciliação da vida familiar, pessoal e profissional.
7. Os resultados confirmam que, atualmente, o compromisso organizacional apenas é medido/avaliado por 42% das
entidades em Portugal (58% reconhece que não o faz), seja
por falta de tempo, interesse ou porque em certas ocasiões
se confunde com a avaliação de desempenho. Contudo, vale
a pena destacar que 95% dos inquiridos concordam deva
existir uma avaliação específica para cada setor.
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8. De uma forma geral pode dizer-se que em Portugal, o compromisso organizacional consiste num estreito reacionamento entrecolaboradores e empresa e vice-versa, independentemente do setor de atividade, e onde é sensível o
contributo da conciliação família-trabalho para este compromisso.
9. Os tempos de crise que se vivem em Portugal servem igualmente para demonstrar os níveis legítimos de compromisso,
sendo que o salário é o fator que menos importância parece
ter neste compromisso. Em Portugal, o número ‘abusivo’ de
horas que se passa no local de trabalho, sem corresponder a
uma maior produtividade, é uma questão cultural, com tendência, contudo, para que a situação se altere com as novas
gerações.
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