CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE
JOÃO CARLOS DA ROCHA JÚNIOR
COMUNICAÇÃO INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES: ESTUDO DE CASO DE UM
ESTABELECIMENTO DE SAÚDE LOCALIZADO EM NOVO HAMBURGO-RS
Novo Hamburgo
2009
JOÃO CARLOS DA ROCHA JÚNIOR
COMUNICAÇÃO INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES: ESTUDO DE CASO DE UM
ESTABELECIMENTO DE SAÚDE LOCALIZADO EM NOVO HAMBURGO-RS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito parcial à
obtenção do grau de Bacharel em
Relações Públicas pelo Centro
Universitário Feevale
Professor Orientador: Dr. Humberto Ivan Keske
Novo Hamburgo
2009
JOÃO CARLOS DA ROCHA JÚNIOR
Trabalho de Conclusão do Curso de Comunicação Social – Habilitação em Relações
Públicas, com o título: COMUNICAÇÃO INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES: ESTUDO
DE CASO DE UM ESTABELECIMENTO DE SAÚDE LOCALIZADO EM NOVO
HAMBURGO-RS, submetido ao corpo docente do Centro Universitário Feevale,
como requisito necessário para a obtenção do grau de Bacharel em Comunicação
Social – Habilitação em Relações Públicas.
Aprovado por:
__________________________
Professor Orientador: Dr. Humberto Ivan Keske
__________________________
Profª. Ms. Adriana Stürmer (Banca Examinadora)
__________________________
Profª. Esp. Letícia Vieira Braga (Banca Examinadora)
Novo Hamburgo, dezembro de 2009.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus e a minha Santa Terezinha, a qual sou devoto, pela
oportunidade de conviver com pessoas maravilhosas que me apoiam e me dão força
nos momentos mais necessários.
Agradeço especialmente pelo apoio de minha mãe, de minhas irmãs e tias que
sempre acreditaram e cultivaram os meus sonhos.
Aproveito o ensejo para agradecer pela atenção e carinho de minha namorada,
Cássia Franciele Rosa da Silva, que nestes últimos meses auxiliou-me na subida de
mais este degrau de minha vida. Gostaria de saudar também o meu orientador
Humberto Ivan Keske pela atenção e divisão de seu conhecimento.
“A coragem é a primeira das qualidades humanas,
porque é a que garante as outras".
Aristóteles
RESUMO
Este trabalho estuda as ferramentas necessárias à manutenção da
comunicação interna das organizações. A metodologia adotada foi a técnica de
pesquisa bibliográfica e para a análise de dados foi realizada uma pesquisa de
caráter quantitativo, com o intuito de compreender a opinião dos médicos
plantonistas, referente à comunicação interna da referida organização, bem como
analisar a importância que estes profissionais dão às atividades já desenvolvidas
pela empresa. Foi realizado um estudo de caso com uma empresa de saúde de
médio porte localizada na cidade de Novo Hamburgo - RS. Este estudo visa
responder ao seguinte questionamento: quais ferramentas de comunicação são mais
adequadas para estabelecer uma comunicação entre a Empresa de Saúde e seus
plantonistas? O objetivo geral deste trabalho é identificar a satisfação dos médicos
plantonistas no que diz respeito às ferramentas de comunicação utilizadas no
relacionamento empresa/plantonista. Constata-se com os resultados obtidos que os
médicos estão satisfeitos quanto à comunicação interna, porém há várias
readaptações a serem realizadas, sendo que a principal delas é a elaboração de um
planejamento estratégico de comunicação.
Palavras-chave: Comunicação – Comunicação Interna – Relações Públicas –
Ferramentas de Comunicação – Médicos Plantonistas
ABSTRACT
This paper studies the communication methods when it comes to the
maintenance of enterprises’ internal communication. The methodology used was a
bibliographic research and a quantitative poll to analyze all data, with the purpose of
understanding the doctors’ opinions when it comes to internal communication inside
the referred corporation, as well as analyze the value these professionals give to the
activities already organized by the company. A case was studied in an average sized
health corporation, located in the city of Novo Hamburgo – RS. This study aims to
answer to the following questioning: which communication methods are most
adequate do stablish a communication between the health corporation and its
doctors? The general goal of this essay is to identify the satisfaction of doctors on
duty when it comes to communication methods used in the company/doctor
correlation. With the results, it was discovered that the doctors are satisfied with the
internal communication. However, there are many alterations to be done, the main
one being the elaboration of a communicational strategic plan.
Key words: Communication – Internal communication – Public relations –
Communication methods – Doctors on duty
LISTA QUADROS
Quadro 1: Os períodos da industrialização Clássica e Neoclássica e da Era da
Informação ................................................................................................................19
Quadro 2: as organizações e seus indicadores.........................................................20
Quadro 3: Terceiro quadro comparativo dos conceitos tradicionais de públicos.......31
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma fornecido pela Empresa de Saúde a partir do seu quadro
geral de funções........................................................................................................25
Figura 2: Comunicação descendente – em uma organização/empresa....................33
Figura 3: Comunicação ascendente – em uma organização/empresa......................34
Figura 4: Comunicação horizontal – em uma organização/empresa.........................35
Figura 5: Áreas de desenvolvimento e relacionamento.............................................53
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Sexo..........................................................................................................58
Gráfico 2: Idade.........................................................................................................59
Gráfico 3: Tempo de Empresa ..................................................................................59
Gráfico 4: Estado Civil...............................................................................................60
Gráfico 5: Conhecimento do setor de Desenvolvimento Humano .............................60
Gráfico 6: Satisfação quanto ao trabalho desenvolvido pelo setor de D.H................61
Gráfico 7: Satisfação quanto ao envio de informações feito pelo setor de D.H.........61
Gráfico 8: Satisfação quanto ao envio de informações feito pela Diretoria Geral......62
Gráfico 9: Satisfação quanto ao envio de informações feito pela Diretoria Técnica..63
Gráfico 10: Ferramentas de comunicação mais utilizadas pelos plantonistas ..........64
Gráfico 11: Grau de importância das ferramentas.....................................................65
Gráfico 12: Avaliação das características das mensagens enviadas ........................65
Gráfico 13: Grau de importância das ferramentas.....................................................66
Gráfico 14: Sugestão de melhorias na comunicação interna ....................................67
Gráfico 15: Sugestão de melhorias na comunicação interna ....................................67
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................11
1 CONHECENDO AS ORGANIZAÇÕES: UM BREVE ESTUDO DAS SUAS
ESTRUTURAÇÕES ..................................................................................................16
1.1 ESTRUTURA DOS RELACIONAMENTOS E DIVISÃO DE TAREFAS NAS
ORGANIZAÇÕES..................................................................................................21
2 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL..........................................................................26
2.1 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL NO BRASIL: BREVE HISTÓRICO E
CONCEITUAÇÃO..................................................................................................26
2.2 CLASSIFICAÇÃO DE PÚBLICOS DE UMA ORGANIZAÇÃO.........................29
2.3 FLUXOS E REDES DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL .............................33
3 COMUNICAÇÃO INTERNA: FERRAMENTAS, CONCEITO E AGENTES ............37
3.1 FERRAMENTAS E CANAIS DE COMUNICAÇÃO INTERNA .........................37
3.2 CONCEITOS E PECULIARIDADES DA COMUNICAÇÃO INTERNA .............39
3.2.1 Diferenças básicas entre Comunicação Interna e Endomarketing............44
3.3 RELAÇÕES PÚBLICAS NAS ORGANIZAÇÕES ............................................45
4 ESTRUTURA DA COMUNICAÇÃO INTERNA DA EMPRESA DE SAÚDE E
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA..........................................52
4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ................................58
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS E AÇÕES SUGERIDAS PARA A MELHORIA
DA COMUNICAÇÃO INTERNA DA EMPRESA DE SAÚDE .................................68
CONCLUSÃO............................................................................................................75
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................80
ANEXOS ...................................................................................................................82
INTRODUÇÃO
Este estudo originou-se do desejo de analisar as ferramentas utilizadas por
um estabelecimento de saúde para comunicar-se e relacionar-se com um de seus
principais agentes, o médico. A partir desta definição e da escolha do público a ser
tratado, serão abordadas neste trabalho as complexidades e estruturas que
envolvem o relacionamento entre a organização e o seu público interno, tendo
interesse em identificar as estratégias comunicacionais envolvidas e a possibilidade
de propor melhorias no processo interno como um todo. Tem como tema a
comunicação voltada para o público específico de uma organização.
Fica determinado, por decisão da empresa pesquisada, que o seu nome
será preservado, bem como quaisquer informações que possam indicar ou identificar
a origem das informações que estarão sendo apresentadas neste trabalho. A
realização deste trabalho, além de expor possíveis vertentes de ocupação no
mercado de trabalho na área de comunicação, oportunizará também que a empresa
pesquisada, a partir de agora denominada Empresa de Saúde, possua em seus
arquivos um material para análise e reflexão no relacionamento com seu públicochave, uma vez que ela mesma reconhece a possibilidade de um atendimento
parcial das expectativas e uma necessidade de mudanças.
O motivo pelo qual o trabalho será abordado com a Empresa de Saúde, se
deu pelo interesse em compreender como se dá a relação entre empresa e público
interno, sendo estes, médicos plantonistas de uma das unidades da organização. O
estímulo em realizar esta proposta se fortaleceu a partir do momento em que a
própria empresa manifestou apoio na realização deste, tendo em vista que os
resultados obtidos podem vir a propor soluções para problemas já diagnosticados
em comunicação pela própria empresa.
Este trabalho visa levantar discussões conceituais referente ao papel que a
profissão de Relações Públicas cumpre no desenvolvimento e manutenção da
comunicação interna de uma empresa. No entanto, não serão abordados neste
trabalho assuntos tradicionalmente analisados como a história da profissão,
legitimação e outros assuntos que frequentemente são levantados nos trabalhos de
12
conclusão. Os conceitos referentes à profissão serão representados por teóricos,
cujos argumentos servirão como apoio para a relevância da participação do
profissional de Relações Públicas, bem como de outras áreas da comunicação, na
construção e manutenção de uma comunicação interna adequada.
A técnica escolhida para a captação dos dados foi a de amostragem, na qual
quinze por cento dos 92 médicos plantonistas, de um pronto-atendimento de saúde
localizada em Novo Hamburgo, foram entrevistados a partir de um questionário com
13 perguntas fechadas. Ou seja, 14 foram os médicos plantonistas que
manifestaram suas opiniões acerca das questões expostas no questionário. Julgouse para a amostragem, que o número de 15 % foi suficiente para que os resultados
parciais pudessem ser obtidos, a partir dos questionários aplicados. Trata-se da
aplicação de uma técnica não probabilística por acessibilidade.
Segundo Prodanov (2009), a técnica de amostragem consiste em uma
seleção de parte de um universo, na qual o pesquisador estabelece a partir de
algum acordo com uma regra ou um plano. “Refere-se ao subconjunto do universo
ou da população, por meio do qual estabelecemos ou estimamos as características
deste universo ou dessa população.”. (PRODANOV, 2009, p. 109).
A decisão em estabelecer uma média de quinze por cento do total dos
plantonistas, partiu do argumento de Margarida Kunsch (2006, p. 209), que diz que
uma amostragem torna-se suficiente de 10% a 15% do universo ou da população a
ser pesquisada. Esta amostragem servirá de base para uma projeção do
relacionamento da Empresa de Saúde com os seus demais plantonistas. A autora
traz também que o papel do entrevistador é de suma importância, pois este
necessita ser imparcial e não-opinativo, porém pode estabelecer um clima de
cumplicidade. “Isso não significa falar mal do chefe do entrevistado, e sim mostrar
que ambos têm um objetivo comum [...]” (KUNSCH, 2006, p. 209). O posicionamento
de Kunsch retrata que o entrevistador necessita deixar o entrevistado à vontade e
informado das questões abordadas no questionário, para que nenhuma informação
fique incompleta e sem resposta.
13
A característica da amostragem será não-probabilística, que segundo
Prodanov (2009), é uma das mais utilizadas em estudos como este, que visam
quantificar as opiniões de um determinado grupo por acessibilidade ou conveniência.
Neto (2002), define que neste tipo de pesquisa existem dois tipos de públicos: a
população objeto e a população amostra. No caso deste trabalho, a população
objeto seriam todos os médicos plantonistas do pronto-atendimento pesquisado. Já
a população amostra é caracterizada pelos médicos entrevistados. A pesquisa será
de natureza quantitativa, a partir da elaboração de um questionário e de sua análise
e interpretação, com qual visa-se somar os dados coletados em decorrência das
respostas que serão apontadas. As questões apresentam questionamentos
pontuais, o que torna mais fácil a organização e tabulação dos dados coletados.
O questionário é composto por 13 perguntas, que visam compreender quais
as ferramentas de comunicação mais adequadas para que se estabeleça a
comunicação entre uma Empresa de Saúde e seus plantonistas, bem como a
averiguação dos efeitos gerados pelos instrumentos utilizados. A partir disto, será
verificada a possibilidade de propor alternativas para o sistema de comunicação
interna.
As entrevistas ocorreram durante quatro dias, (de 21 a 24 de outubro de
2009), através de um questionário impresso de duas páginas contendo as referidas
questões. As entrevistas ocorriam de acordo com a disponibilidade e interesse dos
médicos, conforme definição da direção da empresa. Neste sentido, teve-se uma
rejeição de cinco médicos e a aceitação e participação de quatorze. Os
questionários respondidos seguem em anexo.
Ainda ocorreu uma entrevista com a Empresa de Saúde, para o
conhecimento de sua estrutura e ferramentas de comunicação. O setor entrevistado
foi o de Desenvolvimento Humano, que no decorrer do trabalho será explicada a sua
função.
Além disto, esta monografia utilizará a técnica de pesquisa documental,
tendo por base a análise de documentos, seguida da técnica de pesquisa
bibliográfica, através de livros, artigos científicos e materiais da própria empresa.
14
Tais instrumentos de pesquisa serão utilizados para buscar respostas ao seguinte
questionamento: Quais as ferramentas de comunicação são mais adequadas para
estabelecer uma comunicação entre a Empresa de Saúde e seus plantonistas?
Tendo por base a pergunta acima, tem-se como objetivo geral identificar a
satisfação dos médicos plantonistas quanto às ferramentas de comunicação
utilizadas no relacionamento empresa/plantonista. Adotou-se como objetivos
específicos, caracterizar os instrumentos de comunicação utilizados; identificar a
necessidade de um profissional de Relações Públicas mediando a comunicação
interna; averiguar os efeitos gerados pelos instrumentos utilizados pelos setores
responsáveis pela comunicação interna; propor melhorias no sistema de
comunicação interna, se houver necessidade, a partir dos estudos realizados. Este
estudo apresenta em seu referencial teórico autores como Idalberto Chiavenato,
Philip Lesly, Fábio França, Margarida Kunsch, Maurício Tavares e entre outros.
Isto se deve a uma série de transformações acarretadas pelos fenômenos
proporcionados pela globalização, que exige que as empresas posicionem-se de
maneira a alcançar graus cada vez maiores de excelência, pois apenas desta forma
elas conseguem se tornar competitivas. Entende-se que a competitividade se inicia
dentro da própria empresa, com a colaboração e empenho dos funcionários e alta
administração. Desta forma, busca-se compreender como se dá esta comunicação
entre o público interno, e quais as possíveis melhorias. A comunicação interna
constitui uma frente de batalha que envolve o desempenho competitivo da empresa
e suas constantes mudanças no ambiente empresarial. (MEDEIROS, 2007, p. 58)
Para tanto, o primeiro capítulo deste trabalho tratará sobre a estrutura de
uma organização, na qual se compreenderá como ela está estruturada, bem como
as fases que perpassou durante o século XX, e vem passando neste início de século
XXI, e dentro destas fases se compreenderá em que momento a comunicação
insere-se no contexto tratado.
A partir do segundo capítulo busca-se identificar a inserção da comunicação
empresarial, sua importância, histórico, conceito e interligações com o processo de
evolução das empresas, assunto este que será tratado ainda no primeiro capítulo.
15
Nesta segunda parte serão apresentados conceitos de públicos, fluxos e redes da
comunicação empresarial, sendo que o enfoque será ao público interno da
organização.
No terceiro capítulo serão apresentados os conceitos e as ferramentas da
comunicação interna, bem como os seus agentes transmissores, incluindo a
profissão de Relações Públicas e sua contribuição para com a comunicação interna
de uma organização.
Já na parte final do trabalho, quarto capítulo, será
apresentada a estrutura de comunicação interna da Empresa de Saúde e far-se-á a
análise propriamente dita, a partir dos aportes teóricos e do material coletado
mediante questionário.
Portanto, acredita-se que este trabalho possui um cunho social, pois se
constituirá em uma oportunidade do levantamento de interesses dos estudantes,
empresas e profissionais de Relações Públicas, servindo como base para pesquisas
futuras de outros acadêmicos, bem como pode se tornar um instrumento a ser
utilizado pela própria Empresa de Saúde, na busca de novas opções em sua
comunicação interna.
1 CONHECENDO AS ORGANIZAÇÕES: UM BREVE ESTUDO DAS SUAS
ESTRUTURAÇÕES
O presente capítulo aborda a estrutura de uma organização, conceitos,
fluxos, bem como a importância da participação dos indivíduos para o seu
desenvolvimento. A partir deste primeiro capítulo será possível compreender as
origens das organizações, além de perceber como elas se organizam no decorrer do
tempo. Para que fique clara a questão referente ao significado da palavra “estrutura”,
que aparecerá diversas vezes neste capítulo, tomou-se como base a definição de Kil
Hyiang Park ,(1997)
Numa organização, a estrutura é delineada inicialmente pela disposição dos
seus componentes e depois pelo estabelecimento dos padrões relações
entre eles. Essa diferenciação e padronização interna de relações, ao
adquirir certo grau de permanência no tempo, é denominada estrutura.
(PARK, 1997, p. 118).
Segundo Park (1997), a estrutura organizacional cumpre três funções
básicas em uma organização, entre elas estão: “[...] servir como instrumento para a
organização atingir seus objetivos; tornar previsível o comportamento de seus
membros e mapear relações de mando e subordinação existentes na organização”.
(PARK, 1997, p 119)
Já a condição de uma organização existir perpassa por alguma necessidade
existente na sociedade, seja ela educacional, lucrativa, religiosa, política etc. A sua
constituição se dá por pessoas que visam realizar seus objetivos, e que por muitas
vezes acabam disponibilizando a maior parte de seu tempo vivendo e trabalhando
dentro das organizações. Neste sentido, segundo Idalberto Chiavenato “Uma
organização pode ser pequena e simples ou grande e extremamente complexa. O
termo organização serve para abrigar uma enorme variedade de tamanhos,
estruturas, interações e objetivos etc.” (CHIAVENATO, 2006, p. 41)
A Empresa de Saúde é uma organização de porte médio, que possui uma
função social importante, haja vista o ramo em que atua. Para Antônio Cury (2000),
as organizações fazem parte da vida diária das pessoas, uma vez que passam muito
tempo inseridas nelas.
17
Hoje, podemos dizer que vivemos numa sociedade eminentemente
organizacional. Nas sociedades complexas, o homem, em todas as etapas
de sua vida, desde o nascimento até a morte, depende das organizações, é
controlado por organizações e nelas passa a maior parte de seu tempo.
(CURY, 2000, p. 103)
Chiavenato (2006), possui um pensamento parecido com o de Cury (2000):
Vivemos em um mundo de organizações, porque é nelas que o homem
moderno busca a satisfação de quase todas as suas necessidades
pessoais: trabalho, divertimento, comida, compras, instrução e capacitação
pessoal, roupas, dinheiro, saúde, religião, informação, gasolina etc.
Dificilmente o homem moderno escapa dos tentáculos e do envolvimento
das organizações. (CHIAVENATO, 2006, p. 22)
Por serem constituídas por pessoas, as organizações acabam cumprindo um
papel de extrema relevância na vida destas, sendo que a partir de uma Empresa de
Saúde, ou seja, qual for o ramo, os usuários, funcionários etc. conseguem de
alguma forma realizar seus objetivos.
As organizações são constituídas de pessoas. Por outro lado, as
organizações constituem para as pessoas um meio pela qual podem
alcançar seus objetivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de
esforço e de conflito, os quais não poderiam ser alcançados apenas através
de um esforço. (CHIAVENATO, 2006, p. 13)
Para Cury (2000, p. 116), cada participante possui um papel dentro da
organização, sendo este um dos requisitos para que se tenha um sistema planejado
de esforço cooperativo. Ou seja, “(...) a organização é um sistema planejado de
esforço cooperativo, no qual cada participante tem um papel definido a
desempenhar e deveres e tarefas a executar.” (CURY, 2000, p.116)
Segundo Chiavenato (2006, p. 21), uma organização somente existe
quando:
a) Há pessoas capazes de se comunicarem e que;
b) Estão dispostas a contribuir com ação;
c) A fim de cumprirem um propósito comum.
18
Atualmente, as organizações investem em tecnologia e realizam mudanças
em sua estrutura para competir e seguir a tendência de mercado. Estas
modificações com o passar do tempo acabam gerando impactos na sociedade e na
vida das pessoas. Chiavenato (2006, p. 25), divide em um quadro, conforme segue
abaixo, as três diferentes eras da evolução que as organizações sofreram durante o
século XX:
 Industrialização Clássica;
 Industrialização Neoclássica;
 Era da Informação.
Industrialização
Industrialização
Era da
Clássica
Neoclássica
informação
1900-1950
1950-1990
Após 1990
Estrutura
Organizacional
Predominante
Funcional,
burocrática,
piramidal,
centralizadora, rígida
e inflexível. Ênfase
nos órgãos.
Matricial enfatizando
departamentalização
por produtos/serviços
ou unidades
estratégicas.
Fluída e flexível,
totalmente
descentralizada,
redes de equipes
multifuncionais.
Cultura
Organizacional
Teoria X. Foco no
passado, nas
tradições e nos
valores . Ênfase na
manutenção do statu
quo. Valor à
experiência anterior.
Transição. Foco no
presente e no atual.
Ênfase na adaptação
ao ambiente.
Teoria Y. Foco no
futuro destino.
Ênfase na mudança
e na inovação. Valor
ao conhecimento e à
criatividade.
Ambiente
Organizacional
Estático, previsível,
poucas e gradativas
mudanças. Poucos
desafios ambientais.
Intensificação das
mudanças e com
maior velocidade.
Mutável,
imprevisível,
turbulento, com
grandes e imensas
mudanças.
Modo de lidar com
as pessoas
Pessoas como
fatores de produção
inertes e estáticos
sujeitos a regras e a
regulamentos rígidos
para serem
controlados.
Pessoas como
recursos
organizacionais que
precisam ser
administrados.
Pessoas como seres
humanos proativos
dotados de
inteligência e
habilidades e que
devem ser
impulsionados.
Período
19
Denominação
Administração de
Recursos Humanos.
Relações Industriais.
Administração de
pessoas.
Quadro 1: Os períodos da industrialização Clássica e Neoclássica e da Era da Informação
Fonte: Chiavenato, 2006, p. 25
A partir da exposição das informações acima, é possível compreender que
muitas mudanças ocorreram com o tempo, e isso se baseia na ampliação do
mercado e na industrialização da sociedade, pois como o próprio autor contempla no
início do seu livro (CHIAVENATO, 2006, p. 13), “Quanto mais industrializada for a
sociedade, tanto mais numerosas e complexas se tornam as organizações.” Neste
sentido compreende-se o motivo de terem ocorrido as evoluções durante o século
XX, pois a competitividade e a globalização exigem cada vez mais das empresas um
posicionamento de interação com as pessoas que as constituem.
É dentro desse mundo em contínua mudança e transformação que
tentaremos abordar o intercâmbio entre pessoas e organizações. Assim, a
gestão de pessoas representa a maneira pela qual as organizações
procuram lidar com as pessoas trabalhando em plena era da informação.
(CHIAVENATO, 2006, p. 26)
Deste modo, Cury (2000, p. 151), compreende a evolução das organizações,
no século XX, em três momentos também, mas com nomenclaturas diferentes.
Inicia seu pensamento com a característica que lhe é própria: Tradicional - utilizada
no início do século, até 1940, que seria comparada à Industrialização Clássica de
Chiavenato, uma visão burocrática, hierárquica, vertical e autoritária. Em um
segundo momento Cury define a Organização Moderna - esta posterior à
Tradicional
utilizada
até
meados
de
1980,
compreende
uma
estrutura
comportamental sendo fortemente influenciada pelas ciências do comportamento.
Finalizando, o autor revela que a Organização Contemporânea, como próprio nome
já introduz, se aplica às características dos dias de hoje, compreendendo a
influência da globalização como fator determinante para investimentos nas relações
humanas, e desenvolvimento da sociedade em geral.
O autor também exemplifica, conforme quadro 2, o processo evolutivo das
organizações:
20
Organizações
Indicadores
Tradicional
Moderna
Contemporânea
1. Enfoque básico
- Análise das
atividades das
empresas
- Comportamento
humano
- Clientes e nãoclientes
2. Ambiência da
empresa
- Autoritária
- Consultiva
- Participativa
- Empowerment;
3. Essência da
administração
- Princípios de
administração
- Conceito de cultura
- Gerência
participativa;
- Processos
4. Visão de mundo
- Sistema fechado
- Sistema aberto
- Projeto;
- Linear;
5. Estrutura
organizacional
- Staff-and-line;
- Função
- Funcional;
- Divisional
- Matricial;
- Colateral;
- Equipes;
- Colegiada
6. Tomada de
decisão
- Individual e
centralizada
- Holística
- Processos
- Processo decisório
- Processo decisório
com informação e
negociação
Quadro 2: as organizações e seus indicadores
Fonte: Cury (2000, p. 157)
Com o diálogo entre os dois autores, é possível identificar algumas
semelhanças quanto à evolução das organizações, principalmente no que se diz
respeito ao relacionamento com seus stakeholders.
É possível identificar
uma
maior participação de colaboradores e comunidade nas organizações, sendo a
opinião destes muitas das vezes de suma importância para sanar algumas
necessidades básicas. Desta forma, é possível compreender que manter uma
comunicação clara com os públicos, principalmente o interno, é primordial para que
nesta era da informação as organizações possam impulsionar as pessoas cada vez
mais para dar o seu melhor.
21
1.1 ESTRUTURA DOS RELACIONAMENTOS E DIVISÃO DE TAREFAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Neste item serão abordadas as duas diferentes estruturas de uma
organização na questão de relacionamento: a formal e a informal, sendo estas
presentes em qualquer ambiente organizacional, uma vez que uma depende da
outra. É possível identificar a distinção entre estas duas estruturas, a partir de Cury
(2000, p.117)l:
(...) a distinção que geralmente se faz entre uma organização formal e a
informal é que, enquanto a primeira é uma organização planejada, a
segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da
organização, o impacto das personalidades dos atores sobre os papéis que
lhes foram destinados. Portanto, não existe organização formal sem sua
informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca
refletir, adequada ou completamente, a organização concreta a qual se
refere, pela razão óbvia de que nenhum plano abstrato pode – ou deve, se
pretender ser eficiente – descrever exaustivamente uma totalidade empírica.
(CURY, 2000, p. 117)
Segundo Djalma de Oliveira (2001, p. 82), “Qualquer empresa possui dois
tipos de estrutura: a formal e a informal”. A partir da definição do autor, sobre
estrutura formal, é possível afirmar que a Empresa de Saúde caracteriza-se como
uma organização formal, pois é deliberadamente organizada nestes moldes. A
“Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais,
é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de
seus aspectos, pelo organograma. – A Estrutura informal é a rede de relações
sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge
da
interação
social
das
pessoas,
o
que
significa
que
se
desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que
usualmente não aparecem no organograma.” (OLIVEIRA, 2001, p. 82)
Com base nas definições acima, entende-se que a estrutura formal
compreende os organogramas e regras, sendo que a informal contempla um ou mais
grupos, pertencentes a uma organização, que espontaneamente e sem o real
conhecimento desta teoria, acabam relacionando-se entre si e por consequência
criam suas regras, cultura e meios de comunicação. Porém a estrutura informal
acaba por se limitar ao seu tamanho, como explica Oliveira (2001, p. 83):
22
Como resultado das diferenças entre as duas formas de autoridade, a
estrutura formal pode crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas
informais, pelo menos as mais consolidadas, tendem a ficar menores, a fim
de permanecer dentro dos limites das relações pessoais. (OLIVEIRA, 2001,
p. 83).
As
estruturas
são
indissociáveis,
pois
sempre
haverá
líderes
e
representantes nos grupos informais de uma organização. A situação positiva é
quando estas estão em sintonia em termos de objetivos, pois caso contrário pode
passar a ser negativa no momento em que vai de encontro às ordens formais.
Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, sua
estrutura seja o resultado de decisões conscientemente tomadas e muito de
seus processos internos sejam também conscientemente planejados,
algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influência
tão penetrante que leve a uma redefinição da estrutura formal. Destarte, não
se deve esquecer, a estrutura informal pode tornar-se um competidor em
vez de um complemento da estrutura formal. (CURY, 2000, p. 117)
Tendo por base o conteúdo abordado, fica claro que a organização formal
necessita ter uma boa comunicação interna, uma vez que precisa manter um
relacionamento coeso e estreito com os seus colaboradores, tendo em vista a
necessidade em traçar objetivos e estes serem seguidos na mesma uniformidade.
Este conteúdo referente à comunicação interna será tratado mais profundamente no
próximo capítulo. Para completar este item destaca-se um trecho referente a
vantagens e desvantagens, proposta por Oliveira (2001, p. 84):
Analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se
relacionar as seguintes:
 Proporciona maior rapidez no processo;
 Reduz distorções existentes;
 Complementa a estrutura formal;
 Reduz a carga de comunicação dos chefes; e
 Motiva e integra as pessoas da empresa.
23
As principais desvantagens da estrutura informal são:
 Desconhecimento das chefias;
 Dificuldade de controle; e
 Possibilidade de atritos entre pessoas.
Tendo este embasamento considera-se então de suma importância
reconhecer as estruturas de relacionamentos informais dentro da organização, para
que se possa trabalhar da melhor maneira possível com estes públicos, fazendo com
que estejam engajados nos objetivos organizacionais. Com o conhecimento dos
aspectos até aqui tratados, pode-se neste momento explorar como as organizações
estruturam-se em relação às hierarquias que nelas existem.
As organizações podem ser representadas pelo organograma que é o
instrumento de distribuição dos órgãos que o compõem, na qual visa um controle
dos níveis administrativos e às relações de interdependência entre eles. Trata-se
agora do organograma, tendo em vista o seu papel na funcionalidade de uma
organização e as análises que podem ser feitas a partir dele.
Segundo Cury (2000, p. 219), o organograma tem como finalidade
representar:
 Os órgãos competentes da empresa;
 Tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas
pelos órgãos;
 As vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;
 Os níveis administrativos que compõem a organização;
 A via hierárquica.
24
Já Park (1997), defende que o papel do organograma é um plano de divisão
de trabalho, bem como um instrumento que visa demonstrar a hierarquia de
autoridade e coordenação, sendo que este “[...] mostra diversos aspectos essenciais
de organização, tais como: cadeia de comando, unidade de comando, canais de
comunicação, departamentalização, níveis de hierarquia [...] e divisão de trabalho.”
(PARK, 1997, p. 118).
Entende-se que o organograma, conforme exposto acima, é um instrumento
simples e que absorve informações de modo a orientar os participantes de uma
organização sobre os órgãos de maior influência, bem como os órgãos competentes
para resolver determinadas situações. O organograma é um instrumento que visa
hierarquizar um sistema, como explica a autora Park (1997):
Todo sistema compõe-se de subsistemas de ordem inferior, que, por sua
vez, fazem parte de um sistema de ordem superior. Desse modo, há uma
hierarquia entre os componentes do sistema. A noção de hierarquia não
está apenas relacionada com os níveis de subsistemas, fundamentando-se
na necessidade de um abarcamento mais amplo ou de um conjunto de
subsistemas que componha um sistema mais amplo, visando a
coordenação das atividades e processos. (PARK, 1997, p. 150)
A partir da exposição da autora acima, é possível compreender que a
organização formal necessita do organograma para delegar tarefas e demonstrar a
todos como funciona aquela organização e com quais setores se deve tratar
dependendo do assunto. Como uma forma de ilustração para este trabalho, a
Empresa de Saúde liberou o acesso ao seu organograma, o qual pode ser
consultado na próxima página:
25
PRESIDÊNCIA
Secretaria Executiva
Administrativo
Financeiro
Mercado
Administrativo
Controladoria
Auditoria Interna
Pessoas
Faturamento
Auditoria de Contas
Logística
Financeiro
Clientes
Unidades
Contabilidade
Cadastro
Desenvolvimento
Conselho Fiscal
Planejamento
Ouvidoria
Comercial
Comunicação
Desenvolvimento
Humano
Serviços
Saúde Ocupacional
Processos e
Organização
Saúde Ocupacional
Estratégico
Operacional
Diretor
Farmácia
UTI Neo‐Natal
Projetos
Nutrição
UTI Adulto
Tecnologia da
Informação
Enfermagem
Oncologia
Endoscopia
SCIH
Pronto
Atendimento
Centro de
Diagnóstico
Legenda:
Fiscalizador
Gerência
Administração
Coordenação
Coord. Médica
Encarregado
Atendimento Móvel
Figura 1: Organograma fornecido pela Empresa de Saúde a partir do seu quadro geral de funções.
Med.Preventiva/
Domiciliar
26
2 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Nesta segunda etapa do trabalho serão abordados aspectos relevantes para
a compreensão da eficiência e eficácia da comunicação organizacional, focando
principalmente no público interno, tendo em vista os objetivos inicialmente
propostos. Deste modo, trata-se da organização como empresa, verificando-se
temas relacionados ao universo empresarial.
2.1 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL NO BRASIL: BREVE HISTÓRICO E
CONCEITUAÇÃO
O processo de comunicação em uma empresa se dá quando ocorre a
transferência de informação entre uma ou mais pessoas, sendo a mensagem
compreendida adequadamente, entre ambas as partes envolvidas no processo. O
autor Gaudêncio Torquato (1986), explica também que:
Levado o conceito para o âmbito da empresa, podemos dizer que a
informação empresarial constitui uma atividade reguladora, compreendendo
tudo aquilo que a empresa recebe ou emite com o objetivo de padronizar
comportamentos:
regulamentos,
normas,
portarias,
avisos
etc.
(TORQUATO, 1986, p. 59)
No desenvolvimento de seu conceito, o autor ainda salienta que o objetivo
da comunicação empresarial é “provocar atitudes involuntárias por parte dos
públicos para os quais a empresa se dirige.” (TORQUATO, 1986, p. 59).
Nota-se uma mudança no comportamento das empresas, conforme
abordado anteriormente, em relação à importância dada à área de comunicação no
contexto empresarial. Segundo Wilson da Costa Bueno (2003), “As empresas
passaram, nos últimos anos, por um processo drástico e acelerado de mudanças,
em virtude, sobretudo, da convergência de um conjunto formidável de fatores de
natureza econômica, geopolítica e sociocultural.” (BUENO, 2003, p. 3) Esta
aceleração leva a tentar compreender as origens e teorias aplicadas à Comunicação
Empresarial.
Conforme Bueno (2003):
27
A comunicação empresarial, enquanto conceito abrangente, tem menos de
25 anos no Brasil. Na década de 1970, as empresas e associações,
evidentemente, já se comunicavam: muitas delas editavam house-organs de
prestígio; a publicidade brasileira , embora não tivesse, talvez, a expressão
e o reconhecimento internacional de que desfruta nos dias atuais, era,
como sempre foi, criativa; e havia trabalhos competentes de relacionamento
com a mídia. Mas seria prematuro imaginar que se tivesse verdadeiramente
uma Comunicação Empresarial, no sentido amplo com que é conceituada
hoje em dia. (BUENO, 2003, p. 3)
Desta forma, pode-se compreender que a Comunicação Empresarial não
iniciou na década de 70, mas começou a ser tratada com mais atenção pelas
grandes empresas, possivelmente devido às mudanças que já estavam ocorrendo a
partir daquele período. O progresso das técnicas de comunicação, que segundo
Torquato (1986), teve seu início também na década de 70, foi um fator importante
para a sociedade, tendo em vista a difusão do conhecimento, representando assim
uma conquista e um desafio para a humanidade. “(...) Conquista, na medida em que
propicia possibilidades de difusão de conhecimentos e de informações numa escala
antes inimaginável. Desafio, na medida em que o avanço tecnológico impõe uma
séria revisão e reestruturação dos pressupostos teóricos de tudo que se entende por
comunicação.” (TORQUATO, 1986, p. 5).
Com a exposição destes dois teóricos é possível identificar que a
necessidade das empresas se readequarem a uma nova estrutura, perpassa
justamente pela evolução dos meios de comunicação, no qual se está inserido,
como visto no
capítulo anterior, na Era da Informação1. Esta readequação nas
posturas das empresas e indiretamente dos indivíduos gera o “Desafio”, proposto
por Torquato, uma vez que muitos ainda não estão habituados com computadores e
troca rápida de informações. A relevância da comunicação empresarial pode ser
baseada conforme Amauri Marchesi (2005):
[...] a comunicação é fundamental para gerar credibilidade e confiança,
mostrar claramente o foco dos negócios, estimular posturas interativas,
comprometimento e mobilização para as metas, criar um espírito de
pertencer e um clima favorável para o crescimento e desenvolvimento das
empresas. (MARCHESI, 2005, p. 47)
1
Entendida aqui, em linhas gerais, como um período em que as sociedades estão voltadas para a
dinamização de seu processo comunicacional, momento em que a informação ágil e rápida ganha
destaque.
28
No decorrer de sua explanação, o autor ainda reconhece a comunicação
como um diferencial competitivo, tendo como base a comunicação interna, sendo ela
a responsável pelos fluxos de informação. Os fluxos de informação, no entanto, são
as formas de comunicação entre a organização e colaboradores. Sendo este recurso
bem utilizado, evidencia uma postura organizacional mais aberta às idéias,
motivando a participação e a interação. Nos próximos subtítulos será possível
aprofundar-se mais neste assunto.
Para
Paulo
Clemen
(2005),
uma
organização
necessita
ter
uma
comunicação integrada, sendo que esta suporta a comunicação interna, como base
na elaboração e manutenção da marca da empresa. Após, cita as demais:
comunicação institucional (objetiva consolidar a marca perante aos diversos
públicos); comunicação mercadológica (área voltada apenas ao público externo).
Tendo por base os argumentos do autor, é possível diferenciar as diversas
nomenclaturas, bem como compreender a importância da comunicação interna para
as organizações.
Já Maurício Tavares (2009), compreende a comunicação integrada de uma
forma parecida com a exposição de Clemen (2005), tendo em vista que a única
mudança está na troca de comunicação mercadológica por comunicação de
marketing, que acabam tendo sentidos distintos. “A comunicação integrada significa
todo o esforço de trabalhar toda a comunicação da organização (interna, institucional
e de marketing), de forma planejada e integrada.” (TAVARES, 2009, p. 13). Segundo
o autor, toda e qualquer ação da organização deve ser pensada de forma
desfragmentada, sendo que todos os públicos não estejam apenas bem informados,
mas que contribuam neste processo de comunicação. “É mais ou menos o seguinte:
o público interno fica sabendo de ações institucionais e de marketing; os clientes
ficam sabendo das ações internas e institucionais; a sociedade em geral fica
sabendo de ações internas; institucionais e de marketing da organização”.
(TAVARES, 2009, p. 13)
29
2.2 CLASSIFICAÇÃO DE PÚBLICOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Com a exposição de assuntos como públicos de uma organização, conforme
acima, este trabalho trará a partir deste momento alguns conceitos e teorias sobre o
tema levantado, uma vez que possui uma importância significativa para o processo
de desenvolvimento do que será tratado, apresentando alguns conceitos, bem como
a designação de onde os funcionários, clientes e comunidade encaixam-se na
organização. Uma maior atenção será dada ao público interno, tendo em vista os
objetivos deste trabalho.
A classificação dos públicos é apontada por Waldir Fortes (2003), como
ponto de partida para qualquer elaboração de ação na área de comunicação, pois é
ela que designa o grau de aproximação que determinados públicos possuem com a
organização, desta forma, este grau acaba por ser “[...] o somatório do trato
financeiro e social, da conformação jurídica, do objetivo do negócio para o sucesso
dos grupos atraídos, e da maior ou menor interferência nos destinos da organização”
(FORTES, 2003, p. 70). O autor complementa que a comunicação é importante
neste elo empresa/públicos, pois os grupos acabam se formando através de
interesses comuns, podendo ser um transtorno para a organização se houver
discordâncias.
Segundo Fábio França (2004), conceituar os diferentes públicos é algo que
precisa ser revisto com frequência, pois cada pesquisador da área possui um ponto
de vista diferenciando, desta forma não se tem uma padronização referente aos
públicos: interno; externo e misto.
Interno: pessoas que convivem na organização, trabalham e possuem uma
ligação sócio-econômica e jurídica com a organização. Os funcionários, bem como
conselheiros, vendedores e acionistas fazem parte deste público, variando de
acordo com cada autor, no caso de França (2004), fica assim estipulado.
Externo: este público não possui uma ligação direta com a empresa. No
entanto, caracteriza-se por também estabelecer contato com esta, pois possui
objetivos políticos, mercadológicos e sociológicos. Neste quesito, segundo o autor,
30
há uma variação constante entre o que os teóricos denominam como público
externo, sendo que de uma maneira geral estes são classificados como:
consumidores, governos e a imprensa. No entanto, alguns pesquisadores inserem
os acionistas e a concorrência nesse contexto.
Misto: neste caso, o público em questão não está fisicamente presente na
organização, ou de alguma maneira trabalhando ativamente dia-a-dia. Possuem
laços jurídicos e socioeconômicos. Este público é compreendido por acionistas,
revendedores, fornecedores e familiares de funcionários.
Nesta lista, França (2004), acrescenta também uma outra nomenclatura para
os tipos de públicos, os chamados stakeholders2, que de uma forma geral inclui os
funcionários, acionistas e consumidores; pessoas que de uma forma ou outra estão
diretamente ligadas à empresa e que são afetadas pelas decisões tomadas por ela.
Com base em outros autores, França (2004), conclui que os stakeholders são
indivíduos que possuem poder ou legitimidade perante uma organização.
A questão da heterogeneidade é levantada por Fortes (2003), pois mesmo
classificando os públicos, cada pessoa possui sua forma de agir ou pensar, desta
forma uma mensagem pode ser compreendida por completo por determinadas
pessoas, mas pode vir a ser interpretada de uma maneira contrária. Segundo o
autor, estas questões são normais na medida em que a organização planeje ações
que visem satisfazer a maioria ou grande parte de um determinado grupo específico.
Ainda em relação aos conceitos de públicos, França (2004), nos traz três
quadros que comparam os diversos conceitos de públicos, por parte dos
pesquisadores e/ou teóricos. No quadro 3, expõe-se um dos quadros apresentados:
Autor
J. R. W
PENTEADO
2
Público Interno
Público Externo
Donos de empresa
Fornecedores
Intermediários
Consumidores
Acionistas
Concorrentes
Público Misto
O termo stakeholder (parte interessada) é um trocadilho em língua inglesa com stockholder
(acionista). (FORTES, 2003, p. 82)
31
Empregados
Entidades patronais
Comunidade
Sindicatos
profissionais
Revendedores
Órgãos de
informação
Governo
Público em geral
P.E.M
DE AZEVEDO
Alta administração
Imprensa
Corpo discente
Autoridades
Corpo docente
Fornecedores
Servidores
Entidades sociais
Administradores
Comunidade
Familiares de
empregados
SCOTT M.
CUTILIP
Diretoria
Igrejas
Professores
Alunos
Alunos
Sindicatos
Empregados
Legisladores
Pais
Autoridades
governamentais
Vizinhança de
escola
H. L. CHILDS
Administração
Clientes
Empregados
Acionistas
Concorrentes
Público em geral
M.A.D’AZEVEDO
Empregados
Concorrentes
Fornecedores
Devedores
Comunidade
Vendedores
Diretores
Clientes
Credores
Empregados
Público em geral
Fornecedores
Diretores
Mídia
Distribuidores
Acionistas
Organismos oficiais
Clientes
Funcionários
AMADO J.
ANDRÉS
Ass. de
consumidores
Quadro 3: Terceiro quadro comparativo dos conceitos tradicionais de públicos
Fonte: FRANÇA, 2004, p. 75
Compreende-se, a partir da exposição do quadro acima, que não existe uma
padronização entre os teóricos e pesquisadores, sobre a definição dos públicos, pois
32
existem visões diversificadas, tendo em vista a diferença de negócio que cada um
pode vir a abordar. No entanto, é possível identificar que os empregados, diretores e
alta-administração de uma organização fazem parte de uma mesma definição: o
público interno, sendo que, ao analisar a tabela acima, todos aparecem de alguma
forma inseridos neste contexto. Este público precisa ser trabalhado, pois segundo
Analisa de Medeiros Brum (1994), é necessário que o público interno esteja apto
para transferir ao público externo, tudo aquilo que a empresa possui de mais valioso.
“Não adianta uma organização tentar passar uma boa imagem3 para seus públicos
externos, se o público interno não compreende, não tem acesso ou simplesmente
não acredita nessas boas ações.” (TAVARES, 2009, p. 47).
Para que o público interno chegue a este patamar de conhecimento,
evidenciando os pontos positivos da empresa, é necessário segundo Clemen (2005),
avaliar quais instrumentos de comunicação são os mais adequados para cada setor
da empresa, sendo que o fator principal para esta tomada de decisão baseia-se na
variação do nível sócio-ecônomico-cultural de cada pessoa. O autor coloca que
devido a esta grande variação que as empresas possuem, as mensagens devem ser
elaboradas de forma objetiva e clara para que os devidos objetivos institucionais
sejam alcançados.
Segundo Tavares (2009), um dos problemas atuais é a maneira como o
fluxo de informações ocorre nas organizações, pois o autor defende que ainda
existem empresas que são do seguinte pensamento “manda quem pode, obedece
quem tem juízo” (TAVARES, 2009, p. 48). O autor defende uma única
movimentação em algumas organizações, a de cima para baixo.
Infelizmente, a comunicação na classificação hierárquica das organizações
tem um sentido único. De cima para baixo. Dos cargos mais altos para os
mais baixos. Às vezes em forma de imposição, sem direito a
questionamentos e, muito menos, sem retorno. (TAVARES, 2009, p. 48)
Para uma compreensão mais clara sobre os fluxos de comunicação, será
tratado no próximo subitem este assunto, bem como a exposição das redes formal e
informal na comunicação. Desta forma, já que se compreendeu quem é o público
3
[...] pode ser empregado para significar o conceito (ideia, opinião, juízo de valor) que se estabeleceu
sobre algo ou alguém. (BALDISSERA, 2003, p. 5).
33
interno, serão acompanhados a partir de agora, assuntos relevantes para a
elaboração e manutenção de uma comunicação interna eficaz, nos seus diferentes
fluxos e redes.
2.3 FLUXOS E REDES DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
A Comunicação Empresarial se movimenta, segundo Torquato (1986), em
três fluxos e duas direções: a comunicação descendente, ascendente e horizontal,
sendo a primeira o encaminhamento de uma mensagem que parte da altoadministração até a base. Estas possuem a função de repassar instruções,
procedimentos e práticas organizacionais. “Qualquer planejamento em comunicação
deve levar em consideração as demandas e características destes três fluxos, de
modo a permitir vazão nas áreas e limpeza nos canais formais”. (TORQUATO, 1986,
p. 54)
Segundo Torquato (1986, p. 54), a comunicação descendente serve para
repassar “Instruções, diretivas, procedimentos e práticas organizacionais, bem como
doutrinação sobre metas. São alguns tipos de mensagens desse fluxo, cujo objetivo
é o de assegurar o desempenho correto de cada papel em todas as posições na
organização.”. A comunicação descendente é praticada formalmente, podendo ser
estabelecida oralmente ou de forma descritiva, na qual a última estabelece-se a
partir de manuais e assuntos de maior relevância que necessitam ficar registrados
de alguma forma.
Alta Administração
Comunicação
Interna
Setores | Colaboradores
Figura 2: Comunicação descendente – em uma organização/empresa
Fonte: Elaboração do acadêmico
34
A comunicação ascendente caracteriza-se, segundo o autor, pelo
encaminhamento da mensagem partindo da base empresarial até a altaadministração, através de sugestões oriundas de expectativas, estágios de
programas e anseios. Nota-se neste fluxo a possibilidade dos colaboradores
expressarem possíveis necessidades existentes no ambiente empresarial, tornando
desta forma um clima mais propício para a prática de seu próprio trabalho. Entendese que com auxílio da comunicação ascendente as sugestões do público interno
podem resultar em respostas a questões problemáticas de uma empresa. Desta
forma, a partir daqui pode-se compreender a relevância da pesquisa que será
aplicada com os plantonistas da EMPRESA DE SAÚDE, uma vez que se busca a
compreensão de que os meios de comunicação utilizados estão sendo úteis. As
informações coletadas neste trabalho serão repassadas a alto-administração para
analise.
Alta Administração
Comunicação
Interna
Setores | Colaboradores
Figura 3: Comunicação ascendente – em uma organização/empresa
Fonte: Elaboração do acadêmico
A comunicação horizontal baseia-se na troca de informações entre o
próprio e os diversos setores, na qual permite um “[...] grande entrosamento nos
grupos de pares e de mesmo nível funcional; contribui para aperfeiçoamento da
coordenação” (TORQUATO, 1986, p. 54). Comentando o ponto de vista do autor,
percebe-se que este canal ou fluxo, pode contribuir significativamente para que não
haja distorções e “ruídos” na comunicação, sendo que possíveis problemas podem
ser evitados, tendo em vista a troca de informações. No caso da EMPRESA DE
SAÚDE, pode-se exemplificar que ao demandar alguma falta de equipamentos ou
produtos químicos, o médico tem o acesso ao setor de compras para que possa
35
especificar a real necessidade. A forma como muitas vezes se dá esta comunicação
é informal.
Alta Administração
Comunicação
Interna
Setores | Colaboradores
Figura 4: Comunicação horizontal – em uma organização/empresa
Fonte: Elaboração do acadêmico
Após exposição das diferenças entre os tipos de fluxos, é preciso ainda fazer
uma breve explicação sobre as redes de comunicação. Segundo Torquato (1986),
elas são duas:
 Formal;
 Informal.
Existem algumas semelhanças que serão tratadas aqui, juntamente com o
que foi exposto no capítulo anterior, pois é compreensível que as tipologias dos
públicos sejam similares. Porém essas últimas redes estão inseridas no contexto da
estrutura organizacional. Com isso, busca-se apenas compreender como este
processo se dá. A partir da exposição de Torquato (1986), é possível compreender
que:
Duas redes de comunicação permeiam o sistema organizacional. A rede
formal e a rede informal. A rede formal comporta todas as manifestações
oficialmente enquadradas na estrutura da organização e legitimadas pelo
poder burocrático. A rede informal abriga as manifestações espontâneas da
coletividade, incluindo-se aí a famosa rede de boatos, estruturada a partir
da chamada cadeia sociológica dos grupinhos. (TORQUATO, 1986, p. 55)
36
Por outro lado, Oliveira (2001), compreende da mesma forma, mas com uma
visão menos agressiva, quanto à rede informal:
De maneira genérica, existem dois tipos diferentes de formação de
esquemas de comunicação numa empresa. São eles: o formal, que é
conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de
comando numa escala hierárquica; e o informal, que surge
espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus
membros. (OLIVEIRA, 2001, p. 80)
Com as tratativas das redes e fluxos, é possível compreender que a
comunicação em uma organização não se resume em trocas de e-mail,
memorandos, telefonemas etc. Muitos aspectos são levados em consideração para
a realização da comunicação empresarial adequando as ferramentas para cada tipo
de público. Após a análise destas informações, passa-se a discutir as ferramentas
de comunicação interna. Este assunto torna-se adequado, pois após a compreensão
da estrutura e comunicação organizacional foca-se, então, para o segmento que
permeia os fluxos e redes de comunicação de uma empresa.
37
3 COMUNICAÇÃO INTERNA: FERRAMENTAS, CONCEITO E AGENTES
Como visto no primeiro capítulo, a visão das empresas está cada vez mais
evoluída quanto ao pensamento de investimentos em comunicação, principalmente
no que diz respeito ao seu público interno, pelo o bom andamento das atividades
empresariais. Neste sentido a comunicação interna vem a contribuir para que a
organização possa informar e satisfazer este público.
O presente capítulo trará
também a contribuição dos profissionais de Relações Públicas na elaboração e
manutenção de estratégias para o intermédio entre os interesses dos públicos. A
seguir serão vistas as ferramentas e conceitos que envolvem este segmento, além
de trazer outros tipos de públicos que a organização possui, bem como a distinção
entre o endomarkenting e a comunicação interna.
3.1 FERRAMENTAS E CANAIS DE COMUNICAÇÃO INTERNA
Para que se possa realizar a comunicação dentro de uma empresa, se faz
necessário conhecer as ferramentas e os canais para estabelecer o contato com o
público. A seguir serão apresentados fundamentos e tipos de técnicas a serem
utilizadas com o público interno de uma organização. As principais ferramentas e
canais utilizados pela Empresa de Saúde são: E-mail; Reuniões; Mural; Torpedos
SMS; Jornal Interno; Intranet; Eventos; e Cursos.
A comunicação interna é divida por Tavares (2009), em: Publicações
internas (house organs - boletins, jornais, revistas etc.); Memorando; Rádio interna;
Circular; Relatório; Correio Eletrônico; Newsletters; Murais; Intranet; Entrevistas;
Eventos (esportivos, sociais, culturais, congressos, palestras e workshops);
Reuniões; Mala direta; Cartões; Cartas; Telefonemas. Entende-se que estes canais
e ferramentas são diversos. Dependendo da evolução tecnológica em que o mundo
se encontra, muitos autores vão ficando ultrapassados ao fechar suas ideias em
relação a este tema, pois a tecnologia e as ferramentas que os colaboradores
utilizam para receber melhor as informações é uma questão variável, e que deve ser
analisada com atenção.
38
França (1999), engloba as ferramentas em quatro segmentos: auxiliar, oral,
escrita e aproximativa. A primeira contempla os recursos tecnológicos existentes
para que possam auxiliar em diversas formas de interação com o público interno.
Dentre os elementos citados por Tavares (2009), podemos citar: Intranet; Reuniões
(via videoconferência); Materiais de apoio multimídia para eventos; Newsletters;
House organs virtuais. Todos os tipos de materiais que visem à comunicação virtual
podem ser encaixados na comunicação dirigida auxiliar.
Na comunicação dirigida oral, a autora caracteriza como o processo mais
rápido e eficaz de se transmitir uma informação aos colaboradores, mas alerta para
uma atenção especial na sua utilização, tendo em vista o público-alvo (qual setor),
que se quer atingir. A dirigida oral pode ser realizada através de telefonemas,
eventos, reuniões, rádio interna e, principalmente conversa face a face. Segundo
França (1999), a comunicação dirigida escrita pode ser representada por
memorandos, murais, cartas, cartões e publicações internas.
E por último, a comunicação dirigida aproximativa comporta todos os
veículos que "permitem qualquer aproximação física entre os públicos e a instituição"
(FRANÇA, 1999, p. 74), sendo representadas pelos eventos, reuniões, visitas,
patrocínio, doação de brindes e donativos, conversas discursos, entrevistas,
treinamentos etc.
Com esta divisão, compreende-se a importância em saber escolher a
ferramenta e os canais mais apropriados de comunicação para se atingir o público
interno, escolhendo a linguagem mais adequada, bem como técnicas que serão
utilizadas. Desta forma, começa-se a compreender a comunicação dirigida com mais
afinco, pois é nela que o "profissional de Relações Públicas sempre apostou para a
formação e orientação de seus diferentes públicos - objeto da sua atividade.”
(FRANÇA, 1999, p. 75). Com as análises dos instrumentos, canais, redes, fluxos,
públicos e compreensão de uma estrutura de comunicação empresarial, foca-se,
neste momento, na comunicação interna, reforçando argumentos anteriores e
futuros.
39
3.2 CONCEITOS E PECULIARIDADES DA COMUNICAÇÃO INTERNA
Antes de iniciar este subitem é importante esclarecer que no contexto da
comunicação interna, contempla-se também a mensagem dirigida a determinados
públicos, ou seja, a comunicação dirigida, que conforme Margarida Kunsch (2006),
“À comunicação dirigida cabe a elaboração da mensagem eficiente, eficaz e apta a
produzir os efeitos desejados no público receptor” (KUNSCH, 2006, p. 93).
Com a exposição da autora compreende-se que não se pode utilizar os
mesmos meios de comunicação para os diversos públicos, sem antes analisar se
objetivo da mensagem será cumprido, tendo em vista as diferenças de acesso pelos
receptores. Segundo Kunsch (2006), um dos primeiros passos de Relações
Públicas, quando se aplica a comunicação dirigida é a determinação dos grupos e
identificação dos públicos. “Nessas condições, a comunicação dirigida dispõe de
mecanismos mais aptos, mais diretos e mais econômicos para alcançar os públicos
identificados.” (KUNSCH, 2006, p. 93). Com isto pode-se compreender que a
comunicação dirigida, depois de uma categorização dos grupos, é imprescindível
para que se obtenha êxito na comunicação interna de uma organização.
A comunicação interna, segundo Clemen (2005), ocorre quando a empresa
mantém trocas de mensagens com o seu público interno. No entanto, o autor
diferencia o objetivo deste processo em relação à comunicação administrativa,
sendo que esta última é utilizada apenas para ordenar, solicitar e informar decisões.
A comunicação interna não pode ser algo isolado do composto
comunicação integrada e dos conjuntos das demais atividades
organização. Sua eficácia irá depender de um trabalho de equipe entre
áreas de comunicação e recursos humanos, a diretoria e todos
empregados envolvidos. (KUNSCH, 2003, p. 160)
da
da
as
os
Na visão de Tavares (2009, p. 14), a comunicação interna abrange:

A comunicação entre departamentos, órgãos, unidades etc;

A comunicação entre pessoas dos mesmos departamentos, órgãos,
unidades etc;
40

A comunicação entre chefias;

A comunicação entre funcionários e chefia direta, como supervisores e
gerentes, e chefia indireta, como diretores e presidentes.
Com esta condição, entende-se que a comunicação interna também pode
ser caracterizada pelo fluxo horizontal, conforme visto anteriormente. Aí, os setores
trocam informações entre si, em busca de soluções administrativas.
Kunsch (2006), relembra a questão da evolução no se pensar comunicação
organizacional, sendo que este desenvolvimento também alterou os programas de
comunicação interna.
Algumas décadas passaram-se desde o apogeu dos programas de
comunicação interna, quando eram vistos como a última palavra em
geração de entusiasmo e motivação. De lá para cá, as organizações
mudaram, o perfil dos executivos mudou, a força de trabalho tem novas
preocupações, interesses e objetivos. (KUNSCH, 2006, p. 205)
Em termos estratégicos de marketing, o autor Chinem (2006), defende que a
boa comunicação de uma empresa é um dos únicos diferenciais no mercado atual
frente aos seus concorrentes:
A ferramenta das empresas da nova era é a comunicação. Vivemos em um
tempo em que os quatro P’s do marketing (preço, produto, ponto-de-venda
e promoção) podem ser rapidamente igualados pela concorrência.
Comunicar-se bem é a última vantagem competitiva. (Chinem, 2006, p. 17)
Com a explanação de Chinem (2006), busca-se agora compreender como
adquirir esta vantagem, e da mesma forma adaptar-se a este novo conceito em se
fazer comunicação interna, proposto por Kunsch (2006).
Segundo Clemen (2005), esta vantagem só pode ser conquistada com a
valorização do ser humano. As empresas precisam compreender que trabalham com
pessoas, com as suas complexidades e necessidades. Desta forma, o autor coloca
que é importante analisar as fontes e os receptores, sendo que o primeiro precisa
estar instruído a transmitir a mensagem correta, conforme os objetivos da empresa,
bem como qual o impacto que esta pode ocasionar no público interno. É necessária
41
até uma compreensão, se o que estiver relacionado ao conteúdo não vá
comprometer a imagem da empresa frente ao público externo. Referente a este
assunto Tavares (2009), compreende que “É importante considerar pertencentes a
este grupo tanto os funcionários da empresa quanto seus familiares, pois as
decisões tomadas a respeito de um funcionário têm consequência direta na sua
família” (TAVARES, 2009, p. 15)
Contrariando em parte o argumento de Kunsch (2006), o pensamento de
Clemen (2005), afirma que existe a possibilidade de gerar motivação no público
interno a partir da comunicação interna, pois o autor entende que com o apoio das
ferramentas adequadas, com a análise dos receptores e um bom relacionamento
dos líderes com os funcionários é possível trazer o público interno para dentro dos
objetivos da empresa, tornando-o parte imprescindível do processo de evolução
daquela organização. Assim, de maneira geral valorizando o trabalho de todos.
Pode-se analisar, a partir da visão de França (1999), o novo perfil do público
interno, que segundo ela, compreende empregados mais conscientes, responsáveis,
inquiridores e atentos à cobranças das empresas em todos os setores. O público
interno “Dentro desse novo contexto, falam exatamente sobre os seus interesses e
os da empresa. Estão conscientes da importância de seu trabalho e de sua
influência na produtividade e lucratividade da organização.” (FRANÇA, 1999, p. 7)
A comunicação interna, para Tavares (2009), é a base dos processos
administrativos, se esta for planejada de forma adequada, possui uma “[...] fantástica
capacidade de resultar em vários fatores positivos na organização” (TAVARES,
2009, p. 14). Estes resultados são apresentados em diferentes tópicos, dentre os
quais encontramos a agilidade em tomadas de decisão; o incentivo à proatividade;
colaboração para a descentralização organizacional nos departamentos; tornar
conhecido, através de campanhas internas, novos produtos ou novos serviços;
desenvolvimento de um clima favorável entre funcionários, funcionários e chefias, e
funcionários e empresa.
O público interno é o “[...] porta voz da organização, de forma positiva ou
negativa. Tudo dependerá do seu engajamento na empresa, da credibilidade que
42
esta desperta nele e da confiança que ele tem em seus produtos e serviços.”
(KUNSCH, 2003, p. 159).
Como a falta de conhecimento é apontada, pelos autores, como um dos
problemas principais para a estruturação de um setor de comunicação interna,
busca-se neste momento compreender quais os profissionais competentes, bem
como as suas funções dentro de um departamento nesta área. Segundo Tavares
(2009, p. 16 e 17), cinco pessoas das seguintes áreas se fazem necessário para a
composição de setor de comunicação interna: um profissional de Relações Públicas,
um de Jornalismo, um de Publicidade e Propaganda, uma secretária e um estagiário
cursando Comunicação Social ou Marketing. Este tipo de trabalho muitas vezes é
chamado de assessoria em comunicação, pois visa a integralizar as funções de
jornalistas, publicitários e Relações Públicas em prol de uma organização ou cliente.
Dentro destas áreas o autor destaca o papel de cada um, sendo que o profissional
de Relações Públicas é responsável, resumidamente, a função de planejar,
organizar, dirigir, controlar e avaliar:

Todos os veículos de comunicação interna;

Todos os tipos de eventos;

Desenvolvimento de pesquisas;

O gerenciamento de crises entre empresa e o público interno e
ouvidoria.
O profissional de publicidade e propaganda ou propaganda e marketing é
responsável pelas seguintes funções básicas:

Criar material institucional interno, como: folders, cartazes, logomarcas
de eventos etc;

Criar material promocional interno, com o propósito de divulgar para o
público interno as campanhas externas;
43

Elaborar o plano de comunicação interna;

Desenvolver de layout de intranet e site da empresa;

Desenvolver
ou
acompanhar
junto
à
agência
todo
material
desenvolvido para peças e campanhas publicitárias etc.
Já o profissional de jornalismo é responsável pelas seguintes funções
básicas:

Assessoria de imprensa;

Jornalismo empresarial;

Textos jornalísticos para veículos impressos e eletrônicos;

Desenvolvimento e análise de clipping de mídia impressa e eletrônica;

House organ;

Etc.
As funções da secretária e estagiário cumprem uma atividade de apoio,
porém o papel que cada um cumpre é distinto, na qual a secretária cumpriria
funções como: organização de reuniões; contatos em geral; visitas; agendas;
viagens etc. No caso do estagiário, faz-se necessário que este apoie de forma
técnica, seja qual for a área dele e que a empresa esteja necessitando.
Após o desenvolvimento deste subitem passa-se a compreender melhor o
papel que as Relações Públicas cumprem em uma organização. Em seguida, será
tratado melhor sobre a função deste profissional. Neste momento, é importante
destacar algumas diferenças entre comunicação interna e Endomarketing.
44
3.2.1 Diferenças básicas entre Comunicação Interna e Endomarketing
Quando se fala de comunicação interna é preciso de cuidar para não
confundir com o termo endomarketing. Muitos teóricos acabam por atribuir um
mesmo conceito para estas duas áreas que possuem objetivos distintos, porém a
seguir, perceber-se-á que a fusão entre as duas pode gerar bons benefícios para
uma organização.
Segundo Brum (1998), o Endomarketing percebe o público interno como
cliente, há uma visão mercadológica por trás das ações. Vislumbra-se uma sedução
do público interno, tornado o ambiente de trabalho mais agradável e propício para o
desempenho e rendimento dos colaboradores. Segundo a autora, a definição da
palavra Endo, de origem grega, quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”,
desta forma entende-se que na composição da palavra Endomarketing a sua
definição seria o marketing para dentro (da empresa neste caso).
Sendo assim, segundo Bekin (2004),
o endomarketing são ações de marketing eticamente dirigidas ao público
interno (funcionários), das organizações e empresas focadas no lucro; das
organizações não lucrativas e governamentais; e das do terceiro setor,
observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental. (2004,
XVII apud TAVARES, 2009, p. 17)
Como visto anteriormente a comunicação interna aborda um estilo parecido
com a do endomarketing, porém com uma ideia de respeito mútuo entre empresa e
público interno, gerando satisfação profissional a partir da harmonia adquirida em
virtude das ações de relacionamento. O público aqui não é visto como cliente, e sim
como uma parte da composição da organização.
Com isto, compreende-se que o endomarketing gera no público interno uma
fidelidade, enquanto a comunicação interna gera lealdade. No entanto, é possível a
partir de Tavares (2009), compreender que “É praticamente impossível falar sobre
comunicação interna sem falar em endomarketing. Os dois conceitos andam
praticamente juntos.” (TAVARES, 2009, p. 17).
45
Assim como a comunicação interna, o endomarketing
também é
apresentado por Brum (1998), como um investimento ainda não explorado pelos
empresários, em alguns casos por falta de conhecimento da direção, truculência por
parte dos líderes, que em alguns casos não se abrem para ações e projetos
informativos e, principalmente por não assimilarem como o fluxo ocorreria dentro de
sua organização. Finalizando, Tavares (2009), explica que “A comunicação dentro
de uma empresa existirá sempre, independentemente de um programa de
endomarketing. O que diferencia esta questão está na qualidade da comunicação”
(TAVARES, 2009, p. 18).
Desta forma, compreende-se que as diferenças entre estas duas áreas são
baseadas nos detalhes e que juntas podem fortalecer uma organização. Entende-se
a partir do exposto, que o endomarketing é uma ferramenta que se torna essencial
quando uma organização não possui uma comunicação interna eficiente e
planejada, pois o seu objetivo está na motivação e melhoria nas trocas de
informação entre empresa e público interno.
3.3 RELAÇÕES PÚBLICAS NAS ORGANIZAÇÕES
No decorrer deste subitem serão expostas algumas das especificidades
desta profissão, como as funções de Relações Públicas e seu papel na prestação de
serviços às organizações, sendo que será dado um enfoque especial para a área de
comunicação interna organizacional. Como conceito pode-se entender que “A
finalidade última (ou primeira), das Relações Públicas é a de através da legitimação
de sua autoridade de poder de decisão, preparar os mercados para iniciar, expandir
e manter as trocas com a organização.”, (SIMÕES, 1984, p. 120).
Segundo Philip Lesly (1999), o papel das Relações Públicas é de suma
importância para estabelecer uma harmonia entre públicos e organização: “É papel
preponderante das Relações Públicas lidar com o clima humano – sentir seus
direcionamentos, analisá-lo, ajustar-se a ele, ajudar a dirigi-lo.” (LESLY, 1999, p. 3)
Durante sua explanação, Lesly (1999), coloca a questão da evolução como a
justificativa do crescimento das Relações Públicas no mercado de trabalho, sendo
46
que “O primeiro terço do século XX foi dominado pelas invenções. O segundo terço,
foi dominado pela administração. A última porção está sendo dominada pelo clima
humano – as atitudes das pessoas que determinam como todos os segmentos da
sociedade vão funcionar” (LESLY, 1999, p. 2). Este argumento do autor nos faz
lembrar Chiavenato (2006), que em seu quadro no qual discriminava o processo
evolutivo das organizações, coloca que a maneira de lidar com as pessoas mudou
durante o século XX, sendo esta modificação no comportamento, um dos fatores
para a manutenção e surgimento das Relações Públicas.
Dentro desta mesma linha de pensamento encontra-se França (1999), que
acredita que a mudança deste pensamento gerou mudanças na maneira de se
relacionar com os públicos:
Essas mudanças afetam todos os relacionamentos das empresas com os
seus fornecedores, clientes, governo, imprensa e com seus empregados,
que passam a ser selecionados com maior rigor e a receber maior
treinamento para se adaptar às novas condições de trabalho nas quais têm
maior responsabilidade. (FRANÇA, 1999, p. 5)
Com um olhar sobre a evolução do relacionamento com todos os públicos, o
autor destaca que o interno assume uma condição diferenciada.
[...] nasceu também a consciência de que os empregados fazem parte do
composto mercadológico da empresa, assumindo papéis ora de
“fornecedor”, ora de “cliente interno”, tendo, consequentemente, maior
comprometimento na execução de suas tarefas e passando ter mais valor
para a organização. (FRANÇA, 1999, p. 6)
Para Lesly (1999), os motivos para se ter diferentes tipos de definições para
Relações Públicas encontra-se por ela estar inserida quase em todas as facetas da
sociedade, mas “para o benefício da simplicidade e da amplitude, Relações Públicas
pode ser definida como ajudar uma organização e seus públicos a mutuamente se
adaptar uns aos outros.” (LESLY, 1999, p. 3)
Segundo Torquato (2002), a profissão de Relações Públicas tornou-se mais
valorizada, após as novas transformações e exigências estabelecidas pelas atitudes
públicas, quebrando o conceito de que o profissional da área categoriza-se como um
“organizador de festinhas” (TORQUATO, 2002, p. 73). O autor ainda defende que a
47
área precisa focar-se na elaboração de programas e criação de canais para o
relacionamento com os seus diversos públicos, entre eles o interno, visando uma
maior proximidade com a organização, pois desta forma é possível atender as
exigências e desvendar as necessidades e princípios destes.
Em uma visão mais ampla Lesly (1999, p. 10), define os processos de
Relações Públicas em oito fases, sendo estes responsáveis por influenciar “as
atitudes das pessoas em relação a uma organização” (LESLY, 1999, p. 10).
1. Analisar o clima geral de atitudes e a relação da organização com o
seu universo. Neste primeiro quesito o autor coloca que o profissional
necessita compreender tudo o que ocorre dentro do sistema organizacional.
É vital compreender tanto quanto possível as tendências dentro desse
sistema e como a organização pode ser afetada por elas. Aqui, inclui-se
tomar o pulso das atitudes em relação à organização e em relação ao
campo dentro do qual ele atua – entre os seus diversos públicos com os
quais pode manter relacionamentos. (LESLY, 1999, p.10)
2. Determinar a atitude de qualquer grupo em relação à organização.
Nesta fase Lesly (1999), argumenta que é necessário estar por dentro das
trocas de conversa pelos corredores, bem como analisar as repercussões
de algumas decisões.
“Quando as atitudes são conhecidas, é possível
perceber onde a organização é mal compreendida e onde suas políticas e
ações estão criando opiniões desfavoráveis.” (LESLY, 1999, p. 11)
3. Analisar o estado das opiniões. O autor defende que a qualquer momento
a organização pode sofrer represálias quanto a sua postura, neste sentido é
importante detectar, antes de tomar qualquer decisão, os estados de
opiniões para evitar possíveis constrangimentos organizacionais, desde
uma manifestação da comunidade a uma greve por parte dos empregados.
“A análise ajudará a fazer planos para melhorar a opinião de vários grupos a
respeito dos quais a empresa está tendo preocupações.” (LESLY, 1999, p.
11). Um exemplo sobre este quesito é que este trabalho de conclusão
48
servirá para a Empresa de Saúde, a partir da realização da pesquisa
quantitativa, como um material de análise do estado de opiniões de seus
médicos quanto à comunicação interna.
4. Antecipar problemas potenciais, necessidades e oportunidades. Neste
momento o autor alerta para a elaboração de planos contendo possíveis
ações, no sentido de minimizar o impacto ou aproveitar as atitudes dos
diversos grupos. “Assim, planos e ações podem ser recomendados para se
ir de encontro a essas circunstâncias, no momento mais vantajoso e dentro
das condições mais favoráveis.” (LESLY, 1999. P. 11)
5. Formular políticas. A partir do cumprimento das fases acima e com a
análise elaborada, é possível indicar possíveis modificações nas políticas,
visando um aprimoramento nas atitudes de determinados grupos.
“Frequentemente a mudança resulta na eliminação das causas de mausentendimentos e más-interpretações.” (LESLY, 1999. P. 11)
6. Planejar os meios de melhorar a atitude de um grupo. Após as
modificações nas políticas e a compreensão do que as pessoas pensam da
organização, é necessário que o profissional de Relações Públicas inicie um
planejamento de ações aos públicos.
Com a compreensão daquilo que as pessoas pensam da organização e
uma clarificação das políticas a respeito daquilo que afeta a opinião pública,
o trabalho básico está estabelecido. Posteriormente, vem a programação de
atividades que explicarão a empresa e seus produtos – o que resolverá malentendidos e promoverá a boa vontade. (LESLY, 1999. P. 11)
7. Executar
atividades
planejadas.
A
utilização
de
ferramentas
de
comunicação, conforme visto anteriormente, fazem parte do dia-a-dia do
profissional de Relações Públicas, mas elas devem ser utilizadas sempre de
uma forma planejada. “Com planejamento prévio apropriado e boa
assessoria, estas atividades tornam-se a fase mais tangível das Relações
Públicas e de uma empresa.” (LESLY, 1999. P. 11)
49
8. Respostas, avaliações e ajustes. Finalizando, o autor coloca o processo
de avaliação e respostas como um fator que contribui para a captação de
anseios dos diversos públicos, podendo desta maneira fazer modificações e
ajustes na políticas organizacionais.
Essas avaliações auxiliam no estabelecimento dos resultados e
desenvolvimentos, assim como ajustam o programa de Relações Públicas –
e, frequentemente, a ajustar, de maneira integral, as políticas da
organização – em consonância com o programa. (LESLY, 1999. P. 11)
Analisando os argumentos de Lesly (1999), pode-se entender que as oito
fases acima interessam à comunicação interna, pois a partir delas é possível mudar
uma postura organizacional, reformular políticas, planejar ações em comunicação,
avaliar e perceber os resultados das mudanças propostas, evitando desta forma
possíveis descontentamentos com a organização. No entanto, o destaque dentre as
oito fases está no reconhecimento do público e suas possíveis atitudes. Análise esta
que envolve um olhar crítico de Relações Públicas, na qual a percepção e o apoio
de pesquisas auxiliam em sua construção. O planejamento contribui de forma
relevante, pois é a partir dele que se inicia um processo de modificação nas atitudes
de um determinado grupo.
Convém
lembrar
que
no
Brasil,
a
relação
comunicação/eficácia/produtividade sempre esteve muito relacionada ao
lucro. Comunicação, na visão da maior parte dos empresários, deve dar
lucro, deve trazer resultados imediatos. Muitos empresários ainda
confundem trabalho a longo prazo com uma simples venda em balcão, o
toma-lá-dá-cá. (CHINEM, 2006, p. 29).
Compreende-se assim que a organização que pretende adotar estas fases,
além de contar com o apoio do profissional de Relações Públicas, necessita também
estar aberta para novas ideias, possuir um caráter administrativo inovador,
lembrando sempre que os resultados obtidos com o processo lhe renderá algo mais
precioso que a questão financeira, pois esta pode ser momentânea. O investimento
nesta área de comunicação gera credibilidade, confiança, transparência e
principalmente motivação, tanto para aquisição de algum serviço por parte do
cliente, como a satisfação do funcionário em trabalhar na empresa em questão.
50
A autora Kunsch (2003), acredita que para haver um adequado trabalho de
comunicação interna de Relações Públicas é necessário que todos os setores da
empresa estejam envolvidos, propiciando desta forma um “ [...] diálogo e a troca de
informações entre a gestão executiva e a base operacional”. (KUNSCH, 2003, p.
159). Desta forma entende-se que a comunicação horizontal, sendo ela utilizada
com as devidas formalidades, quando necessário, é a base para que se tenha “[...]
uma verdadeira comunhão de ideias e atitudes, por intermédio da comunicação.”
(ANDRADE, 1993, p. 178). No decorrer deste processo Torquato (2002, p. 132),
explana quais são os objetivos de Relações Públicas na comunicação interna:

Planejar formas e meios que estimulem o encaminhamento de ideias,
sugestões e contribuições da comunidade;

Planejar e coordenar eventos institucionais internos;

Planejar e coordenar formas de integração interna, com a finalidade de
propiciar climas saudáveis ao bom desempenho das atividades
funcionais;

Realizar pesquisas sistemáticas de clima organizacional com a
finalidade de medir os níveis de expectativa, anseios e necessidades
da comunidade interna.
Fazendo uma comparação entre os objetivos das Relações Públicas na
comunicação interna, proposta por Torquato (2002), e as oito fases do processo de
mudança de atitudes dos públicos exposto por Lesly (1999), compreende-se a
ligação entre estes dois pensamentos, sendo que o primeiro autor foca na
comunicação interna, ou seja, um trabalho voltado para o público interno; já o
segundo aborda os procedimentos gerais que a organização deve realizar com os
diversos públicos.
Com a exposição destes assuntos, concluí-se o terceiro capítulo deste
trabalho com a clareza de que o profissional de Relações Públicas contribui
51
consideravelmente para a adaptação das empresas aos processos evolutivos das
organizações, sendo uma peça importante para que conquistem credibilidade e
empatia por parte de seus públicos, principalmente no que se refere à comunicação
interna, tendo em vista a importância de se ter um clima institucional favorável.
Tendo por base a discussão destes três capítulos, acredita-se que é possível
compreender como se dá o funcionamento da comunicação interna em uma
empresa, desde as influências do seu surgimento, aspectos e peculiaridades até
chegar aos responsáveis por ela; características estas que a tornam objeto de um
estudo tão importante. Com este amparo, bem como a identificação dos públicos,
conhecimento da estrutura de uma organização em geral e a caracterização das
ferramentas utilizadas para se estabelecer a comunicação interna, parte-se para a
última parte deste trabalho que visa, a partir de um questionário, identificar os pontos
fortes e fracos existentes dos meios utilizados pela Empresa de Saúde, para com o
público interno – plantonistas – bem como a análise de suas expectativas. E, com o
aporte teórico, já desenvolvido, e demais que serão trabalhados, apresentar-se-ão
propostas de melhorias no sistema de comunicação interna da empresa, se houver
necessidade.
52
4 ESTRUTURA DA COMUNICAÇÃO INTERNA DA EMPRESA DE SAÚDE E
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo será possível compreender como atualmente se dá a
comunicação interna dentro da Empresa de Saúde, perpassando pelos setores
responsáveis, ferramentas utilizadas e seu sistema organizacional geral. Após a
exposição da estrutura passar-se-á para a apresentação dos resultados da pesquisa
realizada com os médicos plantonistas de um dos estabelecimentos da empresa.
Com as análises da pesquisa será possível então identificar se há ou não a
necessidade em propor melhorias na comunicação interna. As informações aqui
apresentadas sobre a empresa de saúde foram disponibilizadas pelo setor de
Desenvolvimento Humano (D.H.).
O funcionamento da comunicação interna da Empresa de Saúde se dá em
três formas diferenciadas, na qual o setor de D.H. fica responsável pelo contato com
os médicos,. Já a área de Marketing possui a atribuição de relacionar-se com os
colaboradores em geral. Outra forma de comunicação que se estabelece é a partir
das diretorias (geral e técnica), sendo que há uma centralização no D.H. para o
envio das informações.
Foca-se, neste primeiro momento, no setor de D.H., pois este é o
responsável pelo público que este trabalho está analisando. Desta forma é possível
compreender que este setor é composto pelos seguintes cargos: Coordenadora;
Analista
de
Desenvolvimento;
Analista
de
Relacionamento.
O
cargo
de
Coordenadora é ocupado por um profissional da área de Administração de
Empresas; o cargo de Analista de Desenvolvimento, por uma Pedagoga; e
finalmente o cargo de Analista de Relacionamento, por um Relações Públicas. Com
esta formação o setor é responsável pela gestão dos médicos, envolvendo o
atendimento das suas necessidades nas mais diversas formas; auxílio na admissão
e integração de novos médicos; organização de treinamentos; eventos voltados ao
desenvolvimento e relacionamento dos médicos; e na elaboração e organização de
projetos de responsabilidade social.
53
As áreas de desenvolvimento e relacionamento são assim compreendidas
pelo setor de D.H.:
Área
Desenvolvimento
Objetivo
Promover a valorização dos
médicos através da qualificação.
Gestão dos
Médicos
Relacionamento
Melhorar o relacionamento
através de ações de integração
e atendimento dos médicos.
Figura 5: Áreas de desenvolvimento e relacionamento
O setor de D.H. é responsável pelo envio de todas as informações aos
médicos, bem como organização de eventos e atividades de integração entre eles.
O envio destas informações e a realização destas atividades funcionam da seguinte
maneira:
 Torpedo: utiliza-se um sistema via internet para comunicar eventos,
reuniões, mensagem de aniversário etc;
 E-mail: o endereço eletrônico é utilizado para o envio de definições;
divulgação de cursos internos e externos; cartão de aniversário; convites
para a participação em palestras; reuniões; almoços; e eventos de
entidades como o CREMERS;
 Intranet: área na qual são divulgados cursos e palestras;
 Mural: Todos os estabelecimentos da Empresa de Saúde possuem
uma área, restrita, para o descanso dos médicos plantonistas, nestas
salas há dois murais que são utilizados como um reforço do que foi
enviado por e-mail e intranet;
54
 Jornal dos médicos: neste meio são vinculadas notícias da empresa,
novas definições da diretoria, divulgação de cursos e eventos. Esta
ferramenta é elaborada por um jornalista da empresa, sendo que este
fica responsável pela elaboração das matérias. A pauta é construída de
comum acordo com o setor de D.H., Diretoria e demais setores. A
diagramação desta ferramenta é realizada através de um serviço
terceirizado;
 Reuniões: é realizada uma reunião mensal, para fins de discussão de
novas estratégias da empresa, bem como a divulgação das atividades a
serem desenvolvidas e apresentação de propostas;
 Memorando e Circular: estas ferramentas são entendidas pela
empresa como uma só, na qual são repassadas em anexo, por e-mail,
decisões da diretoria geral, como por exemplo, um aumento no valor da
hora do médico;
 Eventos: são realizados eventos comemorativos, um almoço por mês
aos aniversariantes, há também uma comemoração anual alusiva ao dia
do médico, bem como festa de final de ano. A empresa realiza eventos
mensais como palestra de educação médica continuada, assuntos
voltados aos plantonistas, como por exemplo, a ética médica.
A Diretoria Geral é formada por sete cargos, sendo eles distribuídos e com
as seguintes atribuições abaixo:
Presidente
 Representação da Empresa em todas as instâncias;
 Supervisionar a administração geral e as atividades da Empresa;
 Assinar, juntamente com o Diretor Financeiro, os documentos oficiais da
empresa (cheques, contratos etc.);
55
 Convocar e presidir as reuniões de diretoria e acionistas;
 Delegar poderes e atribuições a Diretoria e colaboradores.
Diretor de Planejamento
 Definir, em conjunto com a diretoria, rumos e estratégias para a
empresa;
 Acumula a função de vice-presidente;
 Substituir o presidente e quaisquer dos diretores nos seus impedimentos
temporários e permanentes;
 Coordenar o programa de gestão por processos e qualidade;
 Analisar e dar parecer sobre contratos, em conformidade com a
Diretoria.
Diretor Administrativo
 Organizar e supervisionar as atividades administrativas;
 Organizar e fiscalizar a área de Gestão de Pessoas;
 Selecionar e supervisionar os serviços terceirizados;
 Substituir o vice-presidente nos seus impedimentos temporários ou
permanentes.
Diretor Financeiro
 Organizar e supervisionar as atividades financeiras da empresa;
56
 Assinar, juntamente com o Presidente, todo o expediente financeiro e
documentos oficiais (cheques, contratos etc.).
Diretor de Mercado
 Coordenar, promover e supervisionar as vendas de contratos de planos
de saúde a pessoas físicas e jurídicas;
 Acompanhar a execução dos contratos junto aos clientes;
 Coordenar e promover a publicidade e a consolidação da imagem da
empresa, interna e externamente.
Diretor de Desenvolvimento
 Coordenar os programas de educação e promoção de saúde;
 Organizar e coordenar o D.H.
Diretor de Serviço
 Organizar e supervisionar os serviços próprios;
 Supervisionar e zelar pelo patrimônio da empresa;
 Coordenar os processos de aquisição de móveis, equipamentos e
veículos, materiais e medicamentos para os serviços próprios;
 Pesquisar e analisar a aquisição de imóveis;
 Coordenar a implantação e localização de novas unidades.
A Diretoria Técnica é responsável por coordenar as atividades médicas no
pronto-atendimento, visando o bom funcionamento, compreendendo escalas de
57
plantão, tratamento de reclamação de clientes, identificação de necessidade de
infra-estrutura e de novos recursos. Este setor se utiliza mais da comunicação oral
para relacionar-se com os médicos plantonistas, pois se encontra diretamente ligado
a estes colaboradores.
A necessidade em manter os colaboradores munidos de informação,
diariamente, é um ponto em que Lara (2003), defende como crucial, pois a
transparência nas informações transmitidas, bem como a sua adequação para o
público que irá recebê-la, é essencial para evitar ruídos na comunicação, ou
exemplificando, as negativas fofocas. O autor afirma que ter uma boa comunicação
na empresa é reflexo de um bom desenvolvimento do trabalho da altaadministração.
Os públicos são formados por sujeitos, e estes, segundo Rudimar Baldissera
(2005), resultam “[...] de um processo dialético entre sua herança genética e sua
existência psico-sócio-cultural. Mediante esse processo, ele se constrói, constrói sua
história de vida, sua identidade.” Segundo o autor é a partir dessa construção que o
indivíduo avalia e opina sobre o entorno. Neste sentido é possível compreender que
a maneira de ver o mundo varia de acordo com os lugares que o sujeito freqüenta, e
das pessoas que dividem os mesmos espaços. Isto leva a compreender que os
públicos formados por classes profissionais podem ter maneiras distintas de
comportamento. Neste caso, analisar-se-ão apenas os médicos plantonistas, a partir
das informações obtidas mediante aplicação do questionário.
É importante salientar que o público que é tratado neste trabalho é de
fundamental importância para a empresa, pois além de serem peças fundamentais
na prestação de serviço, possuem também poder nas tomadas de decisões. Desta
forma, identifica-se que este público necessita de uma atenção especial, pois não se
caracteriza e identifica-se como colaboradores. No entanto, pode-se compreender
que a relação alta-administração e público interno continuam as mesmas, não sendo
alterados os rumos deste trabalho.
Todavia, surge a possibilidade e a necessidade de se saber o que os
médicos plantonistas pensam a respeito das ações e métodos de comunicação
58
interna realizadas pelo setor de D.H. e as diretorias, uma vez que esta é a questão
que norteia este trabalho. Estas opiniões foram captadas a partir da aplicação de
questionários, sendo que os resultados e análises serão apresentados a seguir.
4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Após a exposição dos assuntos pertinentes à comunicação interna e
apresentação dos setores responsáveis pela comunicação com os médicos
plantonistas, inicia-se neste momento a exposição dos resultados da pesquisa
aplicada, bem como uma análise crítica baseada nos argumentos teóricos tratados
nos capítulos anteriores.
Inicia-se a apresentação com dados básicos, que formam o perfil do público
que está sendo estudado, como sexo, idade, estado civil e quantos anos de
empresa, conforme os gráficos a seguir:
21%
Masculino
Feminino
79%
Gráfico 1: Sexo
Fonte: Elaboração do acadêmico
O primeiro gráfico nos traz a predominância do sexo masculino atuando no
pronto-atendimento onde ocorreu a pesquisa. Desta forma 79% dos colaboradores é
do sexo masculino, com variações em todas as faixas etárias, uma média etária de
44 anos. As mulheres representam 21% dos colaboradores, e encontram-se na faixa
etária entre 47 a 57 anos. Vale lembrar que após a Revolução Industrial, ocorrida no
século XIX, gradualmente, o sexo feminino vem se posicionando no mercado de
59
trabalho, sendo que este público dentro de alguns anos ocupe esta área
gradualmente.
14%
14%
2 De 25 a 35 anos
2 De 36 a 46 anos
2 De 47 a 57 anos
36%
36%
2 Acima de 58 anos
Gráfico 2: Idade
Fonte: Elaboração do acadêmico
Com relação ao tempo de empresa percebe-se que 86% dos profissionais
possuem mais de 11 anos de vínculo. Sabe-se que profissionais após um
determinado tempo de vínculo podem vir a se acomodar com sistemas
ultrapassados, criando certas resistências as novas propostas. Este dado torna-se
importante na questão da comunicação, pois acaba limitando certos públicos ao
acesso de alguns canais de comunicação interna.
14%
21%
0%
De 1 a 5 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 20 anos
Acima de 20 anos
65%
Gráfico 3: Tempo de Empresa
Fonte: Elaboração do acadêmico
Tendo por base o perfil masculino como público predominante, com uma
média de idade de 44 anos, é também a maioria de casados, correspondendo a
82%; 9% solteiros; e 9% divorciados. Foi possível constatar também que 67% das
mulheres são divorciadas, e 33% casadas. Desta forma pode-se entender da
seguinte maneira o estado civil dos colaboradores:
60
21%
0%
Casado
Solteiro
Divorciado
7%
Viuvo
72%
União Estável
Gráfico 4: Estado Civil
Fonte: Elaboração do acadêmico
Após esta exposição do perfil do público pesquisado parte-se para questões
mais específicas que visam identificar primeiramente o conhecimento dos
participantes em relação ao setor responsável pelo envio de informações, o
Desenvolvimento Humano. Referente a esta questão, 93% responderam que sabem
da existência do setor. Esta questão tornou-se necessária tendo em vista algumas
adaptações na nomenclatura do setor, que a partir de agora seguirá com este nome.
7%
Sim
Não
93%
Gráfico 5: Conhecimento do setor de Desenvolvimento Humano
Fonte: Elaboração do acadêmico
Após a verificação do conhecimento por grande parte dos entrevistados
sobre a existência do setor de Desenvolvimento Humano, busca-se agora
compreender como este setor é avaliado pelas atividades que a ele competem.
Conforme mostra o gráfico abaixo, 50% dos participantes avaliam como “Muito bom”
o trabalho desenvolvido pelo setor; ainda como aspecto positivo, identifica-se que
36% o consideram “Satisfatório”. Não se teve nenhuma opinião negativa quanto ao
setor, porém 14% apontam que não sabem quais realmente são as funções
61
desenvolvidas; sendo que destes, 7% não possuem conhecimento nem da
existência do setor.
0%
14%
Muito bom
Satisfatório
50%
36%
Parcialmente Satisfeito
Insatisfeito
Não sei / não se aplica
Gráfico 6: Satisfação quanto ao trabalho desenvolvido pelo setor de D.H.
Fonte: Elaboração do acadêmico
Tendo em vista que a questão anterior abordava o contexto geral de como o
setor de D.H. era avaliado, parte-se agora para a avaliação dos participantes quanto
ao envio de informações por parte deste departamento. Como se pode visualizar
abaixo há uma melhora, pois 57% o considera “Muito bom” neste quesito; e 29%,
“Satisfatório”. A porcentagem de 14% se manteve dentre aqueles que não possuem
opinião formada.
0%
14%
Muito bom
Satisfatório
Parcialmente Satisfeito
29%
57%
Insatisfeito
Não sei / não se aplica
Gráfico 7: Satisfação quanto ao envio de informações feito pelo setor de D.H.
Fonte: Elaboração do acadêmico
Buscou-se também identificar qual o grau de satisfação em relação ao envio
de informações por parte das diretorias geral e técnica. Mesmo que se centralize o
envio das informações no setor de D.H., é necessário ressaltar que existem
diferenças na forma como os setores utilizam o recurso. Neste sentido se fez
62
necessário compreender como se é avaliado este quesito. Desta forma, com o apoio
dos gráficos abaixo se constata que ambos possuem uma variação na satisfação,
indo de um extremo ao outro, variações estas que acabam sendo negativas. A
amostra apresenta que a Diretoria Geral possui a mesma porcentagem nos quesitos
“Muito bom” e “Parcialmente Satisfatório” – 23% cada. Dos entrevistados, 15% não
recebem nenhum tipo de informação; 8% estão insatisfeitos; e 31% consideram que
o envio de informações por parte da Diretoria Geral é “Satisfatório”.
15%
23%
8%
Muito bom
Satisfatório
Parcialmente Satisfeito
23%
Insatisfeito
31%
Não sei / não se aplica
Gráfico 8: Satisfação quanto ao envio de informações feito pela Diretoria Geral
Fonte: Elaboração do acadêmico
A Diretoria Técnica possui uma divisão ainda maior, sendo que as opiniões
igualam-se nos quesitos “Muito bom” e “Satisfatório” – ambos com 22% cada; além
de “Insatisfeito” e “Não sei” – ambos com 21%; apenas 14% consideram-se
“Parcialmente satisfeitos” com relação ao envio de informações realizado por parte
deste setor. Por outro lado, segundo Kunsch, a comunicação interna não pode ser
um fator isolado, é necessário haver uma harmonia nas “engrenagens” da
organização, considerando que esta deve estar inserida no contexto da
comunicação integrada, e esta por sua vez às demais atividades da organização.
Os setores precisam ser vistos de forma linear na comunicação interna, ambos com
um mesmo índice de satisfação. Abaixo é possível identificar, a partir do gráfico, a
divisão de opiniões.
63
21%
Muito bom
22%
Satisfatório
Parcialmente Satisfeito
21%
22%
14%
Insatisfeito
Não sei / não se aplica
Gráfico 9: Satisfação quanto ao envio de informações feito pela Diretoria Técnica
Fonte: Elaboração do acadêmico
Após analisar a satisfação quanto aos setores que ficam responsáveis por
enviar informações, busca-se neste segundo momento identificar quais as
ferramentas mais utilizadas por este público para receber informações. A partir do
gráfico abaixo pode-se perceber que existe uma divisão considerável, porém devese levar em consideração que os entrevistados tiveram a oportunidade de escolher
mais de uma opção. De toda a forma é possível constatar que a maioria já está
aderindo às novas tecnologias para manter-se informado, como o caso do e-mail
(29%); e o torpedo SMS (26%); porém a Intranet não tem a mesma receptividade,
sendo apontada por apenas 5%.
As reuniões mensais foram citadas por 11%; outro meio também tradicional,
o mural, é acessado por 18%; no caso do jornal interno, 5%. As ferramentas mais
formais como memorando e circular foram pouco citadas, havendo apenas 3% de
aderência à última citada. No caso do memorando e circular, são ferramentas que
aos poucos estão sendo adaptadas com o advento dos endereços eletrônicos,
porém são ferramentas que muitas organizações ainda utilizam, por este motivo foi
trazida para identificar a sua usabilidade. Os resultados citados neste parágrafo
podem ser consultados abaixo:
64
5%
E-mail
3%
0%
Mural
11%
3%
29%
Torpedo
Jornal Interno
5%
Memorando
Circular
26%
18%
Intranet
Reuniões
Pasta do Plantonista
Gráfico 10: Ferramentas de comunicação mais utilizadas pelos plantonistas
Fonte: Elaboração do acadêmico
Depois de identificar quais ferramentas de comunicação são mais utilizadas
pelos médicos plantonistas pretende-se agora identificar o grau de importância de
cada ferramenta. Com base na mostra percebe-se que o E-mail, mesmo sendo
utilizado por 29% dos entrevistados, é considerado por 62% deles como “Muito
importante”, sendo que apenas 8% consideram “Pouco importante”. Já na questão
do torpedo SMS, apenas 33% consideram “Muito importante”; a maioria,
representada por 42%, consideram a ferramenta “Relativamente importante”. O
mural é visto por 30% dos entrevistados como “Relativamente importante”; três
quesitos – “Muito importante”; “Importante”; “Pouco importante” – obtiveram a
mesma porcentagem de 21%. A reunião foi o segundo item mais apontado como
“Muito importante”, correspondendo a 44% dos entrevistados que a avaliaram. Mais
detalhes sobre as demais ferramentas podem ser conferidos na tabela abaixo:
65
100%
90%
80%
70%
Muito importante
60%
Importante
50%
Relativamente importante
40%
Pouco importante
Desnecessário
30%
20%
10%
0%
E-mail
Mural
Torpedo
Jornal
Interno
Memorando
Circular
Intranet
Reuniões
Pasta do
Plantonista
Gráfico 11: Grau de importância das ferramentas
Fonte: Elaboração do acadêmico
Após a constatação que o e-mail, como se imaginava, é um dos instrumentos
mais utilizados e importantes dentre os demais, passa-se agora para a verificação
da avaliação dos plantonistas frente a três características pertencentes às
informações recebidas via empresa: Clareza; Objetividade; Tempo hábil. Com o
auxílio do gráfico abaixo se constata que há picos negativos quanto ao tempo hábil
de envio de informações, sendo que 15% dos entrevistados sentem-se
“Parcialmente satisfeitos” quanto a este item; logo se verifica que 6,5% consideramse insatisfeitos, mesmo índice dos que avaliam o quesito “Muito bom”. A clareza é
considerada satisfatória, sendo que 17,3% a consideram “Satisfatório”; e 10,8% a
tem como “Muito bom”. Em termos de objetividade os entrevistados a avaliam como
satisfatória, sendo que 15,2% a consideram “Satisfatório”; e 8,6% “Muito bom”.
18,00%
16,00%
14,00%
12,00%
10,00%
Clareza
8,00%
Objetividade
6,00%
Tempo Hábil
4,00%
2,00%
0,00%
Muito bom
Satisfatório
Parcialmente
Satisfeito
Insatisfeito
Não sei / não se
aplica
Gráfico 12: Avaliação das características das mensagens enviadas
Fonte: Elaboração do acadêmico
66
Após identificar que existe deficiência no tempo hábil do envio de
informações, busca-se agora a opinião dos médicos plantonistas quanto ao seu
interesse e opinião quanto aos eventos realizados que visam a integração desta
classe, bem como a realização de suas reuniões mensais. Dentro deste cenário foi
possível constatar que 36% acreditam que estas atividades são importantes; com
este mesmo índice acreditam que sejam necessárias; de outro lado 14% avaliam
como muito importante e, 7% desnecessárias. Apenas 7% não souberam opinar.
7%
7%
Importante
36%
Muito importante
Necessário
Desnecessário
36%
14%
Não sei / Não se aplica
Gráfico 13: Grau de importância das ferramentas
Fonte: Elaboração do acadêmico
Após se expor os resultados quanto à opinião dos entrevistados referente às
ações pré-definidas no questionário que melhorariam a comunicação interna. Há
uma divisão nas demandas apresentadas, porém foi possível constatar que 36%
acreditam que devem haver mudanças nas estratégias de comunicação; após, 24%
pensam que deve se ter uma ampla divulgação das ações; ainda neste cenário, 24%
gostariam de possuir profissionais mais qualificados na gestão das informações que
a eles são enviadas; e 12 % opinaram que dever-se-ia ter uma maior integração
entre os médicos; apenas 4% não deram nenhuma opinião a respeito. A partir
destas constatações, surgiu a ideia de propor um plano de comunicação, já que há
uma constatação de necessidade de mudança. Este assunto será discutido logo a
seguir.
67
Uma ampla divulgação das
ações
12%
4%
24%
Inovação nas estratégias
de comunicação
Capacitação dos
colaboradores
24%
36%
Mais atividades que
integrem os setores
Não há sugestões
Gráfico 14: Sugestão de melhorias na comunicação interna
Fonte: Elaboração do acadêmico
Concluindo, apresenta-se o índice de satisfação quanto à comunicação
interna no geral. Percebe-se que 72% estão satisfeitos; 7% avaliam como “Muito
bom”; outros 7% estão parcialmente satisfeitos, e 14% insatisfeitos. Como visto no
terceiro capítulo, segundo Chinem (2006), a comunicação tornou-se mais do que um
diferencial, é uma vantagem competitiva. Neste sentido deve-se investir cada vez
mais nesta área.
14%
0% 7%
Muito bom
7%
Satisfatório
Parcialmente Satisfeito
Insatisfeito
72%
Não sei / não se aplica
Gráfico 15: Sugestão de melhorias na comunicação interna
Fonte: Elaboração do acadêmico
Após a exposição dos resultados da amostra, passa-se agora para análise
destes dados coletados e para a explanação de ações sugeridas para o
desenvolvimento da comunicação interna na Empresa de Saúde.
68
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS E AÇÕES SUGERIDAS PARA A MELHORIA DA
COMUNICAÇÃO INTERNA DA EMPRESA DE SAÚDE
Com a apresentação dos resultados da pesquisa observa-se que a
comunicação interna está satisfatória na Empresa de Saúde, segundo a opinião dos
entrevistados. No entanto, é importante ressaltar que muitos pontos precisam ser
revistos e novas estratégias precisam ser adotadas para que se busque a excelência
na comunicação interna.
Neste capítulo propõe-se uma análise com base no
levantamento dos resultados obtidos a partir da pesquisa, bem como um apanhado
da abordagem teórica para que se tragam soluções para que a comunicação interna
na empresa possa evoluir constantemente.
Um dos aspectos que inicialmente pode-se levar em consideração é tempo de
empresa que a maioria dos colaboradores possui, sendo que 65% já possuem mais
de 10 anos de vínculo com a Empresa de Saúde. Com isto constata-se que estes já
vivenciaram diversas trocas de diretoria, uma vez que a cada três anos há trocas
gestores. Um aspecto positivo é que mesmo tendo uma rotatividade dos gestores há
uma satisfação na comunicação interna, fruto de uma continuação e propostas de
novas estratégias. De toda forma, é necessário que se elabore um documento
formal de comunicação estratégica que se trace objetivos, metas, estratégias, planos
de ação, controle e avaliação válidos por mais de quatro anos, como pode-se
identificar em Tavares (2009, p. 124). Com isto será dada continuidade aos
trabalhos de comunicação, mesmo que haja substituição no setor de D.H. ou
Diretoria. Com isto as ferramentas de comunicação seriam apenas um dos quesitos
a serem planejados. Para a realização deste plano podem-se levar em conta as
análises a seguir.
Ao analisar os dados obtidos com a pesquisa identifica-se uma baixa
utilização do e-mail, sendo utilizado por apenas 29% dos colaboradores; uma
porcentagem baixa, considerando que todos possuem poder aquisitivo para obter
acesso, bem como possuem acesso a esta ferramenta em seus postos de trabalho.
Constata-se ainda que a Intranet é pouco utilizada, porém esta ferramenta é de
extrema importância e deve-se motivar a sua utilização, assim como investir em
recursos visuais e de conteúdo para deixar a página atrativa e informativa.
69
Como visto anteriormente o e-mail é uma ferramenta cujo segmento é a
escrita, com isto considera-se que pelo fato de registrar as informações em um
determinado espaço virtual de uso pessoal, torna-se acessível ao público
plantonista. Deve-se contudo cuidar com a poluição eletrônica, evitando o envio de
quaisquer informações, priorizando o que for de mais valia a ser informado. Um fator
que pode ser negativo é a faixa etária dos colaboradores que por ventura podem
resistir ao uso, porém é de fundamental importância a sua utilização, tendo por base
a velocidade em que as informações circulam nos dias atuais.
Na linha dos meios eletrônicos identifica-se que 26% priorizam a utilização do
torpedo SMS para receber informações. Vale lembrar todavia que esta ferramenta
deve ser utilizada para cancelamentos, adiamentos e lembretes. Muitos dos
entrevistados aguardam pela mensagem para participar de uma reunião ou atividade
proposta. Torna-se necessário inverter esta cultura, pois em muitos casos pode vir a
se tornar inviável a participação de alguns colaboradores, pois a instantaneidade
pode conflitar com outros compromissos pré-agendados. O torpedo SMS é uma
ótima alternativa, porém deve ser utilizado com cautela e não pode ser caracterizado
como a ferramenta principal de comunicação entre a empresa e seus médicos
plantonistas.
Identifica-se também que a utilização do mural ainda é muito significativa.
Mesmo com o passar do tempo esta ferramenta ainda perdura como base para
acesso de informações; na amostra percebe-se que 18% dos entrevistados utilizamno, havendo uma variação no que diz respeito a sua importância. Contudo, esta
ferramenta é de acesso fácil e necessita ser mantida, porém sugere-se que se faça
um pequeno investimento na aquisição de murais mais atrativos e maiores,
mantendo-os sempre atualizados com informações da empresa e até mesmo
recortes de notícias referentes à área da saúde. Segundo França (1999, p. 74), os
murais são veículos auxiliares e possuem um papel de suma importância, por ser um
recurso visual e de fácil acesso.
É válido ressaltar que o tempo hábil do envio das informações foi avaliado
pelos entrevistados de uma maneira negativa. Poucos são os satisfeitos com a
maneira de divulgação instantânea. Os quesitos como clareza e objetividade estão
70
dentro de um padrão normal, considerando apenas uma verificação no segundo, o
qual aponta índices de baixa satisfação.
Outra observação que se pode extrair da pesquisa é a pouca usabilidade e
importância do jornal interno, sendo este considerado relativamente importante, e
utilizado por apenas 5% dos entrevistados para obter informações. Com isto
constata-se que este instrumento não está sendo interativo. Segundo Bueno (2003,
p. 249), as empresas não se preocupam com as sugestões e informações que os
colaboradores gostariam de incluir nesta ferramenta. Neste sentido ela acaba
perdendo seu valor. Nesta mesma linha Tavares (2009, p. 25), acredita que jornais
internos devem ser produzidos pelo próprio setor de comunicação da empresa,
porém o autor considera que devido à diminuição do número de empregados,
principalmente nesta área, os jornais internos acabam sendo produzidos por
empresas terceirizadas, assessorias e agências que pouco sabem da cultura
organizacional da organização.
A Empresa de Saúde como se viu, na apresentação de suas ferramentas,
conta com a colaboração de um jornalista para a elaboração de seu jornal interno,
no entanto levando em consideração os argumentos dos autores é necessário que o
responsável pela produção deste material busque mais interatividade e conviva com
a situação. Neste sentido compreende-se que uma das melhores alternativas seria a
inserção deste profissional no setor de D.H., para que juntos analisem as reais
necessidades de pauta.
As ferramentas como memorando e circular foram apontadas ambas como a
primeira e segunda dentre as ferramentas com maior índice de rejeição para este
público, sendo que foram indicadas pela maioria dos entrevistados como pouco
importantes e desnecessárias. Estas opiniões são consideradas normais na medida
em que se percebe que este público obtém as informações estando nas reuniões
que são realizadas mensalmente. Desta forma estas ferramentas de comunicação
vêm se tornado obsoletas por suas características físicas no mercado de trabalho,
sendo que os meios digitais possuem uma maior aplicabilidade no envio destas
informações. É importante considerar que estas ferramentas cumprem um papel
relevante, e o papel segundo Tavares (2009), do memorando “[...] passar
71
informações, sugestões, solicitações de providências, notificações etc.” (TAVARES,
2009, p. 26). Já a circular, segundo o autor, é uma ferramenta dirigida por mais de
uma via, que visa atingir vários destinatários.
Referente aos eventos promovidos pela empresa, como atividades de
integração e reuniões mensais, constata-se uma divisão de opiniões, porém é
possível considerar que a maioria compreende que estas ações são importantes. No
entanto, é necessário identificar os 36% que consideram as atividades como apenas
necessárias, e 7% desnecessárias, pois em algum momento as atividades propostas
podem não estar cumprindo o seu objetivo.
No caso das reuniões, uma ferramenta aproximativa segundo França (1999),
deve seguir um planejamento conforme proposto por Tavares (2009, p. 36), na qual
se faz necessário seguir alguns passos: saber se há necessidade para convocar a
reunião; definir local e horário; fazer uma lista de tópicos internos e externos; definir
o número de participantes, objetivo e local; convocar ou convidar os participantes
informando o objetivo, quem solicitou, data, local e hora (início e fim); confirmar a
presença dos participantes com antecedência; o líder deve indicar o redator que fará
a ata; o que estiver na ata deverá ser repassado aos responsáveis indicados a
realizarem as ações (quem deve fazer, o quê e em que prazo).
Maria Giacaglia (2003, p. 131 apud Tavares, 2009, p. 37), compreende que
as regras gerais para a organização de eventos perpassam por: definir o objetivo do
evento; analisar orçamento; definir o tema, data, local, horário, disposição da sala,
promoções, atrações e mecanismos de divulgação; preparar o sistema de cadastro
dos convidados; elaborar o programa e o conteúdo das palestras; contratar serviços
de terceiros; reunir os envolvidos; preparar formulários e questionários de avaliação.
Com o embasamento do segundo capítulo, quando se tratou sobre os fluxos
de comunicação, pode-se compreender que a empresa realiza um fluxo
descendente, no que se trata do relacionamento com os seus plantonistas no dia-adia. Uma das únicas ferramentas que permitem uma maior interação com a empresa
são as reuniões, sendo assim se caracteriza como horizontal. Mas, também é
possível identificar que o fluxo ascendente é pouco estimulado na empresa de saúde
72
já que nenhum instrumento é utilizado para que o médico possa manter contato
direto com a diretoria. Desta forma, entende-se que seria importante a elaboração
de um canal de comunicação médico/diretoria, algo como “Fale com a Diretoria” –
meio este que poderia ser implementado na Intranet da própria empresa, sendo esta
ferramenta gerenciada pelo setor de D.H.. Com isto acredita-se que estimularia o
uso desta ferramenta já que se é pouco utilizada.
Depois de discutida a questão das ferramentas passa-se a analisar os
resultados obtidos que correspondem aos setores envolvidos na comunicação
interna da Empresa de Saúde. Considerando os resultados observa-se que o setor
D.H., conforme já argumentado na apresentação dos dados, desenvolve um trabalho
satisfatório atendendo às necessidades dos médicos plantonistas.
Com base no que fora exposto no terceiro capítulo a comunicação interna
compreende os objetivos do setor de D.H., no que tange à valorização dos médicos
e, principalmente o relacionamento com este público. Partindo desta premissa
constata-se que com as especialidades (Administração, Relações Públicas e
Pedagogia), já condicionadas a este setor poderiam vincular-se as áreas de
Publicidade e Jornalismo, sendo que estas novas atenderiam a outras demandas
além das existentes no D.H. Esta ação supriria uma necessidade do setor em contar
com profissionais que estimulariam a criatividade na divulgação das ações, bem
como a produção de materiais informativos voltados às necessidades dos médicos.
As diretorias tiveram uma avaliação inferior ao setor de D.H. Com destaque
negativo à Diretoria Técnica, na qual os entrevistados julgaram, em sua média, o
envio de informações como parcialmente satisfeitos, esta é uma observação
importante a se considerar, pois o papel deste setor, como visto anteriormente, é de
extrema importância. Com esta situação entende-se que existe a necessidade de se
promover capacitações a estes profissionais, a fim de que possam usufruir mais dos
serviços prestados pelo D.H.
Com este cenário e o fim das análises é possível afirmar que realizar um
plano de comunicação estratégica voltada aos médicos plantonistas torna-se viável,
pois a empresa encontra-se diante de um público com alto grau de instrução, com
73
característica tradicional – considerando que 72% são casados - que busca ser
compreendido. Porém possui poucas motivações para compreender as mudanças
que estão ao seu entorno. Considerando que um plano de comunicação envolve
anseios institucionais e investimentos, seria inviável propor esta ferramenta
completa neste trabalho, entretanto com base em autores já trabalhados podem-se
indicar algumas sugestões de como elaborar este plano de forma adequada.
Inicialmente identifica-se que com base no terceiro capítulo, o profissional de
Relações Públicas possui oito funções, conforme Lesly (1999), o que permite
elaborar, diagnosticar, executar, analisar, antecipar, planejar, ajustar e avaliar ações
em comunicação,. Tendo por base este argumento, considera-se que o profissional
de Relações Públicas deve ser o responsável pela a elaboração, acompanhamento
e manutenção deste plano. Segundo Tavares (2009, p. 149), o plano deve partir e
seguir a coerência do briefing. Este documento pode ser elaborado com base nos
resultados e análises da pesquisa realizada neste trabalho, bem como as demais
necessidades da empresa, analisando os pontos fortes e fracos, assim como as
ameaças e oportunidades da organização, para que a partir disto seja feito um
diagnóstico geral.
Após, é necessário estabelecer objetivos e metas a serem alcançados. Do
levantamento destes dados parte-se - segundo Oliveira (1992) - a observações
pertinentes à infra-estrutura, recursos humanos, sistema de comunicação, área
administrativa etc. Também se faz necessário fazer um prognóstico da situação
futura, evitando possíveis transtornos. A avaliação das ações deve ser realizada
frequentemente, e não só no fim do plano. A importância da elaboração deste plano
justifica-se a partir do argumento de Oliveira (1992):
[...] dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma
empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornando-se altamente
competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a
exploração das possíveis oportunidades. (OLIVEIRA, 1992, p.166).
Com a participação de todos os agentes do setor de D.H., bem como a sua
integralização com as áreas de Publicidade e Jornalismo, considera-se que com
base nos assuntos que foram tratados durante este trabalho, a comunicação interna
planejada atenderá os objetivos e metas estabelecidas pela empresa. Portanto,
74
sugere-se, que inicialmente este plano poderia ser realizado na unidade localizada
em Novo Hamburgo, como forma de um projeto piloto, para que depois seja
verificada a possibilidade de implementar em outros estabelecimentos da empresa.
75
CONCLUSÃO
Considerando os assuntos abordados no capítulo inicial deste trabalho, notase que uma organização cumpre um papel importante na vida das pessoas que a
constituem, assim como ela necessita destas para atingir seus objetivos, ou seja,
trata-se de uma troca constante. Em meio a isto e a atual “Era da Informação” está a
comunicação interna como mediadora das relações entre empresa e colaboradores.
O conceito de organização admite um esforço cooperativo, na qual o sistema
planejado define as funções determinadas para cada participante, sendo que este
seja capaz de se comunicar, contribuir e atender as demandas a partir de um
propósito. A cultura organizacional está voltada para o valor do conhecimento e da
criatividade, sendo estes quesitos a porta de entrada para as mudanças e inovações
cobradas pelo mercado cada vez mais competitivo. Os agentes das organizações,
colaboradores ou funcionários, devem ser vistos como seres humanos inteligentes,
com habilidades e pró-atividade, que devem ser estimulados a aprimorar seus
pontos fortes para o desenvolvimento organizacional.
Estes agentes são distribuídos a partir do organograma empresarial que
auxilia na divisão dos níveis administrativos que compõe a organização, esta
ferramenta visa de uma maneira formal, estabelecer a hierarquia existente. Porém,
se faz necessário que as organizações detectem as estruturas informais existentes,
fazendo com que a interação entre as pessoas resulte em bom ambiente de
trabalho, evitando intrigas, boatos etc.
Este novo posicionamento das empresas se dá com base na opinião dos
públicos externos, que se tornaram cada vez mais importantes para as empresas,
uma vez que estas desenvolvem ações e atividades para transparecer um conceito
positivo à sociedade. No entanto, não basta investir em questões sociais se os
colaboradores não compartilham disto. Desta forma considera-se a importância de
informar o público interno das atividades, bem como de envolvê-los nos objetivos
institucionais.
76
As organizações chegaram a estas características devido à evolução que
ocorreu durante o século XX, passando de autoritárias a participativas, onde os
processos de tomadas de decisão perpassam pela informação e a negociação.
Desta forma surge com esta evolução, por volta da década de 70, a comunicação
empresarial em seu conceito evoluído e aplicado como se vê nos dias de hoje. A
partir disto a comunicação empresarial passou de uma necessidade para um
diferencial competitivo, a qual traz suas ramificações como a comunicação interna,
institucional, mercadológica ou de marketing. Estas ramificações acabaram sendo
necessárias devido aos diferentes públicos que uma organização possui. Assim
sendo, a organização acaba utilizando diferentes meios e ferramentas para informálos, levando em consideração o interesse e a cultura destes para divulgar,
adaptando linguagens, fluxos e redes de comunicação.
Analisando a comunicação interna, foco deste trabalho, identifica-se, ainda
no segundo capítulo, a relevância em uma organização abrir-se para uma
comunicação mais interativa, como a horizontal e a ascendente, na qual os
colaboradores possuem a oportunidade de expor as suas ideias e sugestões de
melhorias à empresa. Porém, a rede de comunicação descendente também é
importante, pois é nela que são repassadas as informações da empresa para o
público interno. Portanto, é necessário que haja uma harmonia na utilização destas
redes, fazendo com que o público interno seja informado e que ele possua a
possibilidade de opinar e sugerir mudanças, a partir dos assuntos que circundam o
seu ambiente de trabalho.
Já no terceiro capítulo é possível identificar, em seu início, quais as formas
possíveis de se remeter e receber uma informação, a partir dos canais, ferramentas
ou meios de comunicação. Ainda foram tratados os diferentes segmentos da
utilização de ferramentas e canais: auxiliar, oral, escrita e aproximativa; Todos estes
segmentos são importantes, porém devem ser utilizados de acordo com o objetivo
da mensagem a ser enviada, observando que alguns meios e assuntos podem não
servir para mais de um tipo de público. Por este motivo deve-se considerar a
especificidade de cada um, realizando assim uma comunicação dirigida, especial
para um determinado público. Diferentemente da comunicação administrativa, que
visa informar todos os colaboradores sobre ordens, solicitações e novas regras, esta
77
deve se valer de uma linguagem formal, porém compreensível e de fácil acesso a
todos.
É possível compreender também que a partir da utilização bem feita das
ferramentas e canais de comunicação, busca-se deixar o público interno informado,
valorizando-o e demonstrando que ele faz parte daquela organização, levando-o a
participar com mais afinco, buscando juntamente com a empresa os objetivos
traçados, com a motivação de sentir-se parte da construção de seus próprios sonhos
e os anseios institucionais. Porém, para isto não basta fazer uma festa de final de
ano ou promover palestras motivacionais, é preciso ter uma comunicação interna
planejada, estudada, analisada e re-planejada, depois de determinado tempo.
Deve-se considerar que o público interno é o porta- voz da organização,
sendo de forma positiva ou negativa. A partir disto
apontam-se os resultados
alcançados com a comunicação interna, pois como visto, os empresários possuem
um vício de obter como denominador a questão financeira. Todavia a obtenção de
credibilidade, confiança, transparência e a motivação por parte dos colaboradores,
acaba, a longo prazo, por estimular a produção refletindo na qualidade dos serviços
prestados e na participação ativa dos funcionários, gerando indiretamente uma
imagem de satisfação do público interno ao externo.
Ainda cabe levantar a questão entre as diferenças da área do
Endomarketing e da comunicação interna. Conforme já verificado, a distinção
baseia-se na forma como o público interno é visto, sendo que a comunicação interna
o trata como parte da organização; já o Endomarketing tenta vender a empresa,
considerando-o como cliente. Porém, as duas áreas possuem objetivos parecidos
que visam à motivação e à melhoria nas trocas de informação entre a empresa e o
público interno. O Endomarketing passa a ser uma alternativa, em situações que a
comunicação interna é ineficiente.
Percebe-se que com o surgimento da comunicação empresarial necessitavase de um profissional capacitado a lidar com clima humano, ajustando-se a ele, para
que pudesse iniciar expandir e manter as trocas com a organização. Um profissional
que estivesse preparado para administrar os relacionamentos, ajudando a
78
organização e os públicos a adaptarem-se uns aos outros, buscando alternativas a
partir de criação de programas e canais de comunicação. Este profissional, como
mostrado durante o decorrer deste trabalho, é o Relações Públicas.
Assim foi possível atender um dos objetivos deste trabalho, com base em
teóricos, que era compreender a necessidade de um profissional desta área
mediando a comunicação interna. O profissional de Relações Públicas integrado
com profissionais da área de Jornalismo e Publicidade contribuem, a partir de
estratégias e pesquisas, nos processos da comunicação empresarial como um todo,
principalmente na área de comunicação interna. No entanto, a comunicação interna,
conforme visto, deve contar com o apoio de todos os setores da organização, desde
a base operacional até a gestão executiva ou alta administração.
No quarto capítulo, foi apresentado um estudo de caso, sendo que a
empresa não autorizou a divulgação de seu nome. No entanto foi possível identificar,
a partir de sua estrutura como é realizada a comunicação interna. Após, foi realizada
a apresentação dos resultados da pesquisa, em forma de questionário, realizada
com médicos plantonistas de um pronto atendimento, localizado no centro da cidade
de Novo Hamburgo, com a finalidade de coletar as suas opiniões referentes à
comunicação interna da empresa, bem como a avaliação dos instrumentos utilizados
até os setores que estão envolvidos no processo.
A partir do que se verificou sobre os argumentos dos autores, nos primeiros
três capítulos, comparando com a estrutura da Empresa de Saúde, abordada no
quarto capítulo, nota-se uma estrutura empresarial eficiente, que possui uma
distribuição de cargos e setores que permitem um bom desenvolvimento do trabalho
desta organização. A empresa atende satisfatoriamente às expectativas dos
colaboradores médicos na área de comunicação interna, porém percebe-se que
algumas ferramentas de comunicação estão sendo mal utilizadas e pouco motivadas
a serem usadas, dificultando assim a comunicação entre a empresa e os médicos.
A questão da falta de tempo hábil para o recebimento de informações faz
com que se perceba uma falha no planejamento de médio e longo prazo, das ações
que são realizadas. Neste sentido se faz necessário que a empresa reveja conceitos
79
estruturais e suas políticas de comunicação interna, investindo na comunicação
integrada, para que desta forma possa captar e suprir as necessidades do público
médico, a partir de um plano de comunicação que seja renovado a cada quatro
anos.
Com isto, é possível compreender que a resposta para o problema proposto
neste trabalho, que buscava compreender quais ferramentas são mais adequadas
para estabelecer uma comunicação entre a Empresa de Saúde e seus plantonistas,
caracteriza-se por analisar o ambiente e cultura organizacional, a partir da aplicação
de uma pesquisa elaborada neste trabalho. Porém não é possível considerar que
uma outra empresa, com características distintas, usufrua destes resultados para
embasar suas futuras estratégias, tendo em vista que há variações na forma como
público interno vê a empresa. No entanto, é possível extrair deste trabalho a questão
teórica e conciliar com uma análise própria de uma outra organização.
Deste modo, foi possível destacar que as ferramentas mais adequadas para
o público estudado neste trabalho, concentram-se nos e-mails, torpedos SMS, mural
e reuniões. Havendo um pequeno acesso a meios como jornal interno, intranet,
circular e pasta do plantonista. A utilização destas ferramentas deve ser revista pela
Empresa de Saúde de modo que não tenha apenas uma comunicação
descendente.
Portanto, quanto aos objetivos propostos neste trabalho, foi possível atendêlos de forma adequada, sendo que se caracterizaram os instrumentos de
comunicação em suas categorias, além de identificar as ferramentas utilizadas e a
satisfação dos médicos plantonistas a respeitos destas, a partir da realização de
uma pesquisa. Desta forma, considera-se relevante manter sempre uma atualização
nos estudos que envolvem a comunicação interna, pois assim como a tecnologia, a
sua evolução deve acompanhar as expectativas do público e não apenas da
empresa em si.
80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Relações Públicas: como utilizar adequadamente as Relações Públicas em
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TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de Comunicação: Organizacional e Política.
São Paulo, 2002.
82
ANEXOS
Modelo do questionário aplicado para a realização da amostragem:
Pesquisa de Clima com Médicos Plantonistas de uma Empresa de Saúde de NH
1. Sexo
Masculino
(
)
Casado
(
)
Solteiro
Divorciado
Viúvo
União estável
(
(
(
(
)
)
)
)
Feminino
(
)
2. Estado Civíl
3. Idade
4. Há quantos anos você trabalha na Empresa de Saúde?
5. Você tem conhecimento do setor de Desenvolvimento Humano?
Sim
( )
Não
( )
6. Como você avalia o trabalho do setor de Desenvolvimento Humano?
Muito bom
( )
Satisfatório
( )
Parcialmente Satisfeito
( )
Insatisfeito
( )
Não sei / não se aplica
( )
7. Como você avalia o envio de informações por parte dos seguintes setores?
Desenvolvimento
Humano
Muito bom
Satisfatório
Parcialmente Satisfeito
Insatisfeito
Não sei / não se aplica
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Diretoria
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Diretor Técnico
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
8. Quais as ferramentas de comunicação interna, conforme listados abaixo, você mais
acessa para obter informações de sua empresa para o seu agendamento?
E-mail
( )
Mural
( )
Torpedo
( )
Jornal interno
( )
Memorando
( )
Circular
( )
Intranet
( )
Reuniões
( )
House Organs / Jornais internos
( )
Pasta do plantonista
( )
84
9. Dentre as ferramentas que você utiliza para receber informações da ES classifique de
1 a 5, sendo que 1 é menos importante e 5 mais importante, o grau de importância
destes meios de comunicação interna?
1
2
3
4
5
E-mail
Mural
Torpedo
Jornal interno
Memorando
Circular
Intranet
Reuniões
House Organs /
Jornais internos
Pasta do
plantonista
10. Quanto aos requisitos abaixo avalie qual seu grau de satisfação em relação ao envio
de informações feito pela sua empresa?
Clareza
Objetividade
Tempo Hábil
Muito bom
(
)
(
)
(
)
Satisfatório
Parcialmente
Satisfeito
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Insatisfeito
(
)
(
)
(
)
Não sei / não se aplica
(
)
(
)
(
)
11. Qual a sua opinião em relação aos eventos realizados pela sua empresa, que visam
à integração dos funcionários, bem como as reuniões mensais realizadas com os
plantonistas?
Importante
(
)
Muito importante
(
)
Necessário
(
)
Desnecessário
(
)
Não sei / não se aplica
(
)
12. Qual a sua avaliação a respeito da comunicação interna da sua empresa?
Muito bom
(
)
Satisfatório
Parcialmente
Satisfeito
(
)
(
)
Insatisfeito
(
)
Não sei / não se aplica
( )
13. Quais destas ações você sugere para melhoraria da comunicação interna de sua
empresa?
Uma ampla divulgação das ações
( )
Inovação nas estratégias de comunicação
( )
Capacitação dos colaboradores
( )
Mais atividades que integrem os setores
( )
Não há sugestões
( )
85
Questionários respondidos:
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112