XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
O PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL DE UMA
COOPERATIVA DE PRODUÇAO DA REGIÃO DAS MISSÕES
Jorge Oneide Sausen (UNIJUI) [email protected]
Fátima Regina Zan (URI) [email protected]
Resumo
O presente estudo descreve e analisa o processo de mudança organizacional de uma
cooperativa de produção da região das Missões do Estado do Rio Grande do Sul, no período
compreendido entre 1982-2002. De maneira geral, interpreta esse processo de mudança,
evidenciando quais foram as mudanças estratégicas ocorrida no referido período, como se
desenvolveram e que fatores contextuais internos e externos ocasionaram essas mudanças.
Em termos da metodologia empregada, trata-se de um estudo de caso singular, enquadrado
nas características das abordagens qualitativa e contextualista. Utilizou-se do modo de
análise longitudinal e histórico para fazer inferências teóricas sobre o processo de mudança
e adaptação estratégica daquela organização.
Palavras-Chave: mudança estratégica – estratégias organizacionais – cooperativismo
1 - Introdução
Nas últimas décadas, as empresas que querem sobreviver dentro de um ambiente
conturbado e de forte instabilidade, pelo qual passam todas as instituições, desafiam seus
gestores a definir mudanças constantes.
Os gestores detêm métodos e modos diferentes de encarar as crises e de proporcionar
as mudanças necessárias para viabilizar os seus empreendimentos. Alguns dão maior ênfase à
análise do ambiente interno, outros à análise do contexto externo. Ambos os ambientes,
porém, possuem grau de importância considerável nos processos de mudança organizacional.
Muitas empresas têm facilidades para se adaptar às mudanças, buscam novos mercados,
reestruturam-se administrativamente, implantam inovações tecnológicas, enquanto que outras
se acomodam na maneira de fazer negócios e não conseguem se adaptar, acabam sendo
fechadas ou mudando de ramo.
Assim como as demais organizações, as cooperativas de produção também estão
inseridas nesse ambiente complexo e turbulento de mudanças. Elas se sentem pressionadas a
promoverem a gestão das mudanças para adequar as suas estruturas à nova realidade
competitiva do mercado.
Neste artigo, procura-se analisar como a Cooperativa Tritícola Regional Ltda, de São
Luiz Gonzaga, processou suas mudanças estratégicas, no período compreendido entre 19822002.
2 – Objetivos do estudo
Elaborar a análise longitudinal do processo de mudança e adaptação estratégica da
Cooperativa Tritícola Regional Ltda – COOPATRIGO, tendo como referência o período
compreendido entre 1982-2002, evidenciando as principais mudanças ocorridas e a relação
destas com os eventos e variáveis do contexto externo mais amplo da cooperativa.
3 – Metodologia de pesquisa
Do ponto de vista metodológico, o presente estudo pode ser classificado como um
estudo de caso singular, de natureza qualitativa.
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Mintzberg (1997) é um dos autores que recomenda o método do estudo de caso na
construção de modelos de análise de mudanças organizacionais, partindo-se de dados e
observações de fatos e procedendo-se de forma indutiva, através da investigação sistemática
do comportamento de uma determinada organização.
A pesquisa qualitativa, classificação em que se enquadra o presente trabalho, segue
um processo de pesquisa que não admite visões isoladas, parceladas, estanques. Ela se
desenvolve em interação dinâmica retroalimentando-se, reformulando-se constantemente, de
maneira que, por exemplo, a coleta de dados em determinados momentos passa a ser,
também, análise de dados, e esta, em seguida, é veículo para nova busca de informações. Ela
assume características de um processo simultâneo, não linear (Triviños, 1987).
Neste estudo foram utilizadas, como técnicas de coleta de dados, entrevistas, pesquisa
documental e pesquisa bibliográfica.
Foram entrevistadas pessoas que são ou foram membros da coalizão dominante da
organização, no sentido atribuído por Miles e Snow (1978). Todos eles exercem e/ou
exerceram cargos estratégicos (presidência, vice-presidência, superintendência, direção) na
cooperativa.
Em relação à pesquisa documental, buscaram-se informações complementares sobre o
processo de adaptação estratégica da empresa em vários documentos internos, como relatórios
da diretoria e de conselhos superiores, balancetes contábeis e financeiros e atas de reuniões.
A pesquisa bibliográfica foi realizada em livros e revistas especializadas como reforço
de informações, principalmente na caracterização do campo das condições objetivas da
empresa – ambiente geral e específico -, que exigiu a compreensão de fatos e acontecimentos
do contexto político e econômico mais amplo relacionados à história da cooperativa e que não
estavam suficientemente presentes na interpretação dos sujeitos (entrevistados), mas que
estabeleciam relação com as mudanças e decisões estratégicas ocorridas na empresa.
4 – O contexto externo da cooperativa
A cooperativa como qualquer outra organização empresarial, está sujeita ao acato
incondicional das medidas governamentais que as vezes são adotadas com rigidez e geram
conseqüências negativas afetando não somente a Cooperativa, como também e,
principalmente, os produtores rurais e outras empresas cujas atividades são congêneres às das
Sociedades Cooperativas.
O período de análise de mudanças considerado no estudo da cooperativa,
compreendido entre 1982 e 2002, foi escolhido em função de indicar um período em que a
cooperativa passou por grandes mudanças na sua história, registrando momentos de
crescimento e expansão, como também de crise financeira e de dificuldades.
Nesta parte do trabalho procura-se descrever o contexto externo com que se
confrontou a cooperativa, em seu processo de mudança estratégica, caracterizando
resumidamente os ambientes geral e específico da organização.
Para Wagner III e Hollenbeck (2000), o ambiente de uma organização consiste em
tudo o que é externo a ela. Fatores gerais como as condições econômicas, geográficas e
políticas que incidem sobre a empresa também fazem parte de seu ambiente.
Bowditch e Buono (1997) fazem uma distinção analítica entre ambiente geral e
ambiente específico. Ambiente geral, para estes autores, se refere aos fatores, tendências e
condições gerais que afetam a todas as organizações. O ambiente especifico (ou da tarefa)
enfoca os fatores e as condições externas que tenham relevância imediata para a organização.
Um ambiente específico inclui os clientes, fornecedores, sindicatos, autoridades
regulamentadoras, grupos de interesse público, associações e outros públicos ou entidades
relevantes da organização. Embora o ambiente geral seja semelhante para todas as
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organizações, o ambiente específico irá variar dependendo do domínio específico que a
organização tiver escolhido.
Com essa distinção, o ambiente geral de uma cooperativa é o mesmo ambiente de
outras empresas, mas o ambiente específico leva em consideração os fatores e aspectos
relevantes ocorridos no setor agrícola.
4.1 - Ambiente geral: condições macro-econômicas e políticas do Brasil no Período de 1982
a 2002
Nos anos 80, a economia brasileira foi marcada por graves desequilíbrios externos e
internos. Se a década de 70 pode ser lembrada como a década da prosperidade econômica, a
década de 80 leva o estigma da década perdida. As dificuldades internas da economia
brasileira no final dos anos 70 e início dos anos 80, agravadas por um conjunto de mudanças
adversas no cenário econômico internacional, levaram o Brasil ao colapso financeiro e à mais
grave crise econômica de sua história.
A chamada década perdida caracterizou-se pela queda nos investimentos e no
crescimento do PIB, pelo aumento do déficit público, pelo crescimento das dívidas externa e
interna e pela ascensão inflacionária.
Na década de 80 é possível identificar dois momentos distintos que marcaram o
quadro político e econômico do país, com repercussão em todos os segmentos e setores da
sociedade:
i.
o III Plano Nacional de Desenvolvimento (III PND – 1980-1984); e
ii.
a constituição da Nova República (1985-1990).
O primeiro momento, da promulgação do III PND, estabelece uma tentativa do novo
governo militar (Figueiredo) de atualizar e adequar o Projeto Brasil-Potência à nova situação
da economia, que apresentava claros sinais de fraqueza no final do período anterior e início
deste novo período. O segundo momento, de transição de um regime autoritário para um
regime democrático, é conseqüência da desintegração progressiva do sistema de poder
implantado no país desde 1964 (regime militar) e da emergência política da sociedade civil,
que passou a ocupar mais espaços no cenário político nacional.
Os anos 1990 foram marcados pelo grande desafio de viabilizar novamente o país, que
se encontrava abalado pela crise profunda dos anos 80. Para além das exigências decorrentes
da necessidade de superação da crise, impunha-se, também, a inserção do país numa nova
etapa de desenvolvimento, provocada pelas mudanças profundas que estavam em curso no
cenário mundial, no final do século XX.
As principais mudanças que se processavam no mundo e que configuravam uma nova
ordem mundial, com reflexos nas economias das nações, neste final de século, estavam
relacionadas a desideologização das relações internacionais; a abertura das economias e
liberalização do comércio, que estabelece um processo de globalização completo; acirramento
na concorrência comercial que determina novas relações na disputa de mercados pelas
corporações transnacionais; nova fase de expansão e ramificação do capital, proliferando
novos investimentos no mundo todo; a emergência de novos conceitos de qualidade,
produtividade, modernização e competitividade, que revolucionam as estruturas e processos
produtivos das empresas; e formação de grandes estruturas transnacionais que influenciam as
grandes decisões no mundo e em cada país;
Diante deste contexto, destacam-se dois grandes fatos que marcam o quadro políticoeconômico do Brasil, nos anos 90. O primeiro, diz respeito ao Governo Collor e a sua
estratégia de desenvolvimento calcada nos postulados neoliberais, que compreendeu o período
de 1990-1992. Neste período, o país passa por uma profunda reestruturação produtiva. Essa
reestruturação, designada por alguns autores (Lacerda et. al., 2000; Batista, 1994) de
modernização conservadora, provocou aceleração no processo de privatização de empresas
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estatais, abertura da economia e desregulamentação dos mercados. O segundo momento
caracteriza-se pela adoção do Plano Real, anunciado em 7 de dezembro de 1993, considerado
um dois mais bem-sucedidos planos de estabilização da economia brasileira. Ao desindexar a
economia e reduzir substancialmente os níveis inflacionário, o Plano Real criou condições
efetivas para uma nova etapa de desenvolvimento econômico e social, em bases mais
sustentáveis e duradouras do que os planos de estabilização anteriores.
Neste início de século (anos 2000) o país vive um clima de transição de um governo
que sai e outro que entra. O que sai, deixa como herança, de um lado, um país com uma
economia com bases mais sólidas, em termos de estabilização, frutos dos resultados
alcançados pela adoção do Plano Real e, de outro lado, um país com um enorme déficit social.
O governo que entra, traz consigo promessas de conduzir a economia com rigor e austeridade
e atacar os problemas sociais, principalmente aqueles mais diretamente ligados a fome e ao
analfabetismo. A retomada do crescimento econômico passa pela competência do governo de
conduzir as reformas necessárias, tais como a tributária, a da previdência e a trabalhista.
4.2 – Ambiente específico: evolução do setor agrícola 1982 a 2002
Os anos 80 não foram bons para a atividade agrícola. Os primeiros anos, sobretudo os
de 1982 e 1983, trouxeram grandes dificuldades aos produtores rurais. A maxidesvalorização
do cruzeiro, enchentes que causaram prejuízos à agricultura, a elevação das taxas de juros, o
corte do subsídio ao crédito rural, aumentando o custo das lavouras, a pequena estiagem de
novembro e dezembro/83, que prejudicaram principalmente as culturas do milho e da soja,
além do quadro recessivo vivido pelo país, em função dos altos índices da inflação, foram os
fatores que contribuíram de forma negativa a situação do setor agrícola nestes anos.
No ano de 1984, houve uma intensa mobilização de amplos segmentos da sociedade
brasileira, respaldando e ensejando um processo gradual de mudanças estruturais em âmbito
nacional, que posteriormente seria protagonizado com o advento da Nova República.
Diversos eventos de desagravo foram realizados no Estado, mas estes esforços
desencadeados foram ineficazes para a reformulação imediata dos rumos da política nacional
e, mais uma vez, o setor produtivo descapitalizou-se em decorrência da adoção de medidas
governamentais equivocadas, tais como: a fixação de VBCs (valores básicos de custeio)
abaixo do custo de produção; retirada total dos subsídios agrícolas e escassez de recursos para
a comercialização das safras, somando-se a isto os altos custos dos insumos e os fatores
climáticos adversos.
A Nova Republica trouxe alterações significativas na vida do país. Um novo período
histórico, caracterizado pela busca da plenitude democrática e de uma nova ordem econômica
e social, começa a ser esboçado no país.
Contudo, o setor agrícola enfrentou uma seca que atingiu a região sul do país,
causando sérios prejuízos às lavouras, à pecuária, e ao abastecimento de energia elétrica e de
água. Algumas medidas emergenciais do governo, tais como a prorrogação dos prazos dos
financiamentos, plantio e liberação de pequenas linhas de credito, ajudaram a amenizar o
impacto da seca.
No âmbito político-econômico mais amplo, que se conviveu com o Plano Cruzado,
que inicialmente despertou na população brasileira uma certa esperança de estabilidade
econômica e incentivou a realização de novos investimentos, no seu transcorrer evidenciou
suas fraquezas e o país como um todo começou a sentir seus reflexos negativos.
Em consequência do fracasso do Plano Cruzado, a economia agrícola enfrentou
dificuldades quanto a liberação de recursos financeiros relativos a formação de lavouras e
para a aquisição das safras, apesar de haver um incentivo para a produção de culturas de
subsistência. Além disso, conviveu-se novamente com um quadro de frustrações de safras.
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Em 1985, a agricultura conviveu com uma das piores crises do setor, provocada pelo
aviltamento dos preços dos produtos agrícolas. Em contrapartida, suportou elevados custos de
produção, corrigidos pela TR ( taxa referencial) durante o primeiro semestre do ano. Apesar
destas dificuldades, o setor serviu de sustentáculo do Plano Real, produzindo alimento barato
para um povo ávido e sem poder aquisitivo.
Se nos anos 80 o balanço do setor não pode contabilizar resultado satisfatório, os anos
90 reservariam uma situação ainda mais crítica para o setor agrícola. O governo Collor (19901992), em suas primeiras ações já demonstrava a política a ser estabelecida em relação ao
setor agrícola. Ao determinar a correção das dívidas dos agricultores por um índice superior a
80%, enquanto corrigia os preços dos produtos agrícolas por uma taxa apenas um pouco
acima de 40%, convocava os produtores rurais a entrarem com sua cota de sacrifício para o
êxito de seu plano de estabilização econômica.
Com o advento do Plano Real (1993), a situação não mudou nada na agricultura. Pelo
contrário, se agravou mais ainda. Novamente neste plano a agricultura brasileira foi chamada
a entrar com sua quota de sacrifício (a chamada “ancora verde”) para sustentar a nova moeda
introduzida. Apesar da safra 1994/95 ter sido considerada boa, o retorno aos produtores não
foi compensatório. Os preços no mercado externo ficaram baixos, para conter o custo da cesta
básica, enquanto o câmbio sobrevalorizado manteve baixos os preços dos produtos de
exportação, como a soja, por exemplo. Assim, a adversa combinação de vários fatores –
endividamento anterior, descapitalização, preços baixos e juros altos – levou grande número
de produtores rurais à inadimplência das dívidas contraídas junto aos bancos, comprometendo
ainda mais a crise do tão combalido setor agrícola (Brum, 1997).
No governo de Fernando Henrique, que assumiu em 1995, o quadro da agricultura
também continuou complicado. Procurou amenizar o terrível quadro em que se encontrava a
agricultura, porém de forma moderada e sem paternalismo. Criou condições para a
renegociação das dívidas agrícolas junto aos bancos e sua securitização; alongou os prazos de
pagamento das dívidas agrícolas por vários anos; e concedeu novos empréstimos agrícolas,
com subsídios variáveis de acordo com o tamanho da propriedade.
O ano de 1999 já mostrou uma situação um pouco diferente para o setor com a
instituição do regime de câmbio flexível, o início do processo de queda das taxas de juros e o
aumento na oferta de crédito interno. A desvalorização do real, em janeiro de 1999, permitiu
amenizar os efeitos recessivos derivados da retração dos preços das commodities no mercado
internacional. Por outro lado, provocou aumentos nos custos de produção, principalmente dos
fertilizantes e dos insumos que dependem de matérias-primas importadas.
Atualmente, as altas constantes do dólar, ajudaram a elevar os preços dos produtos
agrícolas, permitindo que os agricultores trabalhem com margens de lucratividade maiores,
podendo recuperar um pouco dos seus prejuízos.
5 – Fases do processo de mudança estratégica da cooperativa
Esta parte do trabalho apresenta os eventos relevantes e os períodos estratégicos que
montam a trajetória da cooperativa e explicam melhor o seu processo de mudança estratégica.
Quadro 1 - Eventos Críticos
N.
Identificação dos eventos críticos
Ano
01
02
03
04
05
06
07
08
Crescimento empresarial e expansão dos Negócios
Aquisição do controle acionário do Frigorífico São Luiz
Nova estrutura administrativa –Maior participação dos associados
Período de dificuldades financeiras
Mudança de diretoria
Renegociação de dividas e reestruturação através de consultoria
Redefinição dos objetivos sociais
Implantação do plano de saneamento
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Diminuição do número de associados e fechamento de unidades
Implantação de agroindústria
Implantação de um novo regimento interno
Retomada do crescimento
Implantação de planejamento estratégico para a década de 90
Frustração de safras
Aquisição da fábrica de Rações e Concentrados Piratini Ltda., e a abertura do
Abatedouro Coopatrigo
Implantação do Plano Estratégico e Programa de Qualidade Total
Reativação da Unidade Recebedora de Bossoroca
Crise financeira e mudança na estrutura administrativa operacional
Crise financeira e troca de diretoria
Perda da credibilidade junto aos associados e instituições de crédito
Renegociação das dividas, fechamento de unidades e diminuição das atividades
Reestruturação administrativa e contração de consultoria
Retomada do crescimento e troca de diretoria
Implantação de um Cerealista e criação da marca própria 7 Povos
Financiamento da produção dos associados
Reestruturação e investimentos
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1991
1992
1994
1994
1994
1995
1996
1996
1997
1998
2000
2001
2002
Fonte: entrevistas dos autores
Quadro 2 – Período Estratégicos da Cooperativa
N.
01
02
03
04
05
PERÍODOS
ESTRATÉGICOS
1982-1984
1985-1986
1987-1988
1989-1993
1994-1997
06
1998-2002
DESCRIÇÃO
Crescimento empresarial e diversificação das atividades
Crise financeira
Reestruturação organizacional
Retomada do crescimento e mudança nos objetivos sociais da cooperativa
Nova crise financeira e perda da credibilidade junto aos associados e
comunidade
Retomada do crescimento e dos investimentos.
Fonte: pesquisa dos autores
No primeiro período estratégico (1982-1984) a cooperativa buscou a inovação e
expansão de suas atividades, imprimindo um desenvolvimento com enormes repercussões,
com benefícios aos seus associados e a toda a comunidade regional. O contexto externo de
dificuldades, que se apresentava com a maxidesvalorização do cruzeiro, elevação da taxa de
juros, elevação dos custos da produção, política governamental instável para o setor agrícola,
problemas de estiagens e os altos índices de inflação, não foram obstáculos para o
crescimento físico da cooperativa. Ela abriu novos empreendimentos e diversificou suas
atividades.
No segundo período (1985-1986) a cooperativa começava a apresentar problemas
financeiros e, mesmo assim, a política de expansão continuava em pleno vapor. Foi adquirido
o Frigorífico São Luiz S/A, que foi revendido no ano seguinte, além da abertura de novos
supermercados e da conclusão da agroindústria.
No ano de 1986, a situação financeira já era crítica. A frustração de safras ajudou a
desencadear a maior crise financeira vivida pela cooperativa até então. Os associados também
entraram numa fase de endividamento e de dificuldades financeiras.
Diante da difícil situação em que se encontrava a cooperativa, os conselhos de
Administração, Fiscal e de Representantes dos Associados, assumiram a gestão da
cooperativa. O período estratégico 3 (1987-1988) foi de implantação do Plano de
Saneamento, que implicou em mudanças da estrutura administrativa, funcional e operacional.
Muitas outras mudanças foram desencadeadas, dentre as principais destacam-se: cobrança de
devedores; renegociação de dividas; desmobilizações; redução do custo operacional;
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mudanças políticas e administrativas na gestão; e a capitalização da cooperativa, através da
subscrição de cotas partes de capital, com a participação do associado.
No período estratégico 4 (1989-1993), após a implementação de um conjunto de
mudanças organizacionais, a cooperativa ingressou num período de estabilidade e de
crescimento, porém com os objetivos voltados preponderantemente aos associados. A falta de
incentivos por parte do governo para o financiamento das lavouras levou a cooperativa a
financiar o agricultor, através do sistema “troca-troca”. Este período também é marcado pelos
investimentos na setor agroindustrial.
No período estratégico 5 (1994-1997) a cooperativa passa novamente por uma crise
financeira, mas de proporções ainda maiores do que a vivida no período de 1985 a 1986.
Além dos problemas financeiros, perdeu a credibilidade junto aos associados e comunidade
em geral. Houve novamente um enxugamento no quadro de pessoal, avaliação das atividades
mantidas, determinando a desativação de muitas delas, e outras terceirizadas.
No período estratégico 5 (1998-2002), a cooperativa conseguiu novamente equilibrar
a sua situação econômico-financeira. Renegociou suas dívidas. Reorganizou o quadro social,
a partir de novos conceitos de associativismo e profissionalismo. Buscou o equilíbrio entre
receitas e despesas. Ampliou mercados. Readquiriu antigas unidades, antes vendidas ou
desativadas, e duplicou sua capacidade de industrialização. Enfim, foi um período em que a
cooperativa além de crescer e expandir sua base de atuação, fez uma ampla revisão na sua
missão, nos seus objetivos e nas suas estratégias de ação.
6 – Conclusões e considerações finais
Do estudo do processo de mudança organizacional da COOPATRIGO é possível
concluir que a cooperativa alternou períodos de crise e de crescimento. Nessa alternância, os
fatores externos à cooperativa, no âmbito dos ambientes geral e específico, exerceram forte
influência no comportamento da cooperativa. Os momentos de instabilidade econômica do
país e as constantes alterações na política agrícola, repercutiram de forma negativa no
desempenho da COOPATRIGO, exigindo e provocando mudanças internas.
O governo foi, sem dúvida, o stakeholder (Freeman e Reed, 1983) de maior influência
no processo de mudança da cooperativa. As constantes alterações na condução da economia,
através da adoção dos planos econômicos e a retirada gradual dos subsídios da política de
crédito rural, agravada pela diminuição constante do crédito agrícola, exigiram mudanças
profundas não só no interior da cooperativa, como também na gestão da propriedade rural dos
produtores associados.
No primeiro período estratégico (1982-1984), apesar do ambiente externo ser
desfavorável, a cooperativa consegui crescer e expandir seus negócios. A capacidade de
exercer escolhas estratégicas do seu comando superior foi maior que o determinismo do meio
(Hrebiniak e Joyce, 1985).
Os dois períodos estratégicos seguintes (1985-1988), foram de dificuldades. A crise do
setor e a instabilidade econômica do país, produziram reflexos desastrosos na cooperativa. A
interseção do alto grau de influência ambiental e a baixa capacidade de escolha estratégica
determinaram um período de adaptação através da seleção natural, da tipologia de Hrebiniak
e Joyce (1985).
Apesar do esforço da cooperativa nas ações de reestruturação organizacional, ela não
conseguiu evitar a crise interna. Para Hammel e Prahalad (1995), a reestruturação e a
reengenharia talvez sejam fundamentalmente insuficientes e demasiadamente tardias quando
o setor de uma empresa está mudando profundamente e a empresa está muito atrás dessa
curva de mudança. Talvez a tese destes autores tenha se confirmado na cooperativa, neste
período. No momento em que a política governamental de crédito fácil se esgotou, a
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cooperativa entrou em crise. A cultura paternalista e assistencialista ainda estava muito forte
internamente na cooperativa e no âmbito do seu quadro social.
No período estratégico 4 (1989-1993), as mudanças da cooperativas são realizadas
através de um processo de planejamento estratégico. As estratégias de mudanças, na linha da
reestruturação organizacional e dos novos investimentos em agroindústria, resultaram de um
processo planejado (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000), diferentemente das mudanças
anteriores. É o início de uma gestão com base em um planejamento estratégico, coisa até
então inexistente na cooperativa.
O período estratégico 5 (1994-1997), registra uma nova crise financeira, de proporções
ainda maiores da anterior. Novamente a cooperativa passa por uma reengenharia completa
(Hammer & Champy, 1994). Muitos setores e atividades são reestruturados e/ou fechados.
Depois de cinco anos a cooperativa voltou a ter resultados positivos, inclusive com
distribuição de sobras a seus associados. Neste último período estratégico (1998-2002),
percebe-se um tipo de gestão mais profissionalizada, em que os empreendimentos são feitos
com base em estudos de viabilidade econômico-financeira e análise de cenários.
7 – Referências bibliográficas
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