Elaboração de uma Proposta para Implantação do Sistema Kanban na
Gestão de Miscelâneas da Produção de Painéis Eletrônicos
Priscila das Graças Felipe Santiago
Engenheira de produção – PUC Minas
Andressa Silva Pereira
Engenheira de produção – PUC Minas
Lidiane Alves Pereira
Engenheira de produção – PUC Minas
RESUMO
O presente artigo buscou avaliar como a ferramenta Kanban pode auxiliar no
gerenciamento de miscelâneas (materiais de baixo valor agregado, alta aplicabilidade e
pequeno lead time) no processo produtivo de painéis eletrônicos de baixa e média tensão
em uma empresa especializada em energia localizada no município de Betim, MG. A
pesquisa realizada é do tipo descritiva e possui natureza qualitativa, o que permite
pesquisar o ambiente como fonte direta de informação. A técnica de pesquisa aplicada foi
a de estudo de caso, no qual foi possível realizar uma análise profunda no processo de
abastecimento de insumos de baixo valor agregado para a linha de produção e analisar
como o Kanban interferiu nesse processo. Constatou-se que para a empresa ter um
estoque menor que 30 dias e ter uma melhor qualidade de suas peças, é necessário
investir em novos processos de produção.
Palavras-chave: Estoque. Just in time. Kanban. Miscelâneas. Lean Manufacturing.
ABSTRACT
This paper aims to assess how the Kanban tool can help manage miscellany (materials
with low added value, high applicability and small lead time) in the production process of
electronic panels for low and medium voltage in a company that specializes in energy
localized in Betim, MG. The research is a descriptive and qualitative features, which allows
you to search the environment as a direct source of information. The technique applied
research was the case study in which it was possible to perform an in depth analysis of
low value-added inputs to the production line supply process and analyze how the Kanban
interfering in this process. It was found that for the company to have a less than 30 days
stock and have a better quality of its parts, it is necessary to invest in new production
processes.
Keywords: stock. Just in time. Kanban. Misc. Lean Manufacturing.
Elaboração de uma Proposta para Implantação do Sistema Kanban na Gestão de Miscelâneas
da Produção de Painéis Eletrônicos
1. Introdução
Métodos vinculados à filosofia Just in Time têm sido cada vez mais aplicados em
todo o mundo, sendo o Kanban uma de suas principais ferramentas, que geralmente
é empregado ao nível de chão de fábrica para auxílio do controle da produção.
Este estudo de caso analisou a produção de painéis eletrônicos de baixa e média
tensão no que se refere à falta de matéria prima de baixo valor agregado,
conhecidas como miscelânea, para reduzir atrasos na produção e uma série de
outros inconvenientes.
Miscelâneas é o nome dado ao conjunto de peças de baixo valor agregado como
porcas, arruelas, parafusos, terminais elétricos com isolamento ou de compressão,
rebites, canaletas e trilhos, que não possuem planejamento de compra, são comuns
a vários produtos e, no caso de falta, tornam-se um grande gargalo produtivo
chegando a promover paradas de linha.
Estas miscelâneas ficam armazenadas em um único lugar onde é possível encontrar
todas as variações destes itens. Quando há necessidade de algum item, o operador
desloca-se de seu posto de trabalho até o local de armazenagem, procura o material
necessário e retorna à sua estação de trabalho. Se o material não estiver disponível,
é realizada a solicitação do mesmo junto à supervisão, que por sua vez, fica
responsável por requerer a logística o reabastecimento.
A partir dessa situação foi possível identificar os seguintes problemas:
a)
No caso de falta da miscelânea procurada pelo operador, o mesmo escolhe
um item similar e o utiliza na montagem do painel, gerando problemas de qualidade
e padronização;
b)
O setor de logística que é responsável por comprar as miscelâneas, não
recebe uma lista de materiais necessários em cada processo, como o código e a
quantidade, podendo comprar itens diferentes dos específicos ao projeto, em
quantidades inadequadas, e que possivelmente não chegarão a tempo para
produção, devido ao lead time do fornecedor.
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Neste contexto, se insere a questão chave desse trabalho: Quais seriam os
possíveis resultados da implantação da ferramenta Kanban na gestão de
miscelâneas para a produção de painéis eletrônicos na empresa estudada?
2. Referencial Teórico
2.1 Técnicas e ferramentas de produção
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), o Lean Manufacturing, também
conhecido como o Sistema Enxuto de Produção ou Sistema Toyota de Produção
(STP), teve início em 1950 na fábrica da Toyota no Japão, e foi criado e
desenvolvido por de Eiiji Toyoda e Taiiichi Ohno.
Para Slack, Clambers e Johnston (2009), a filosofia enxuta, propõe que todas as
etapas do processo devem ser realizadas de maneira simples, cada vez melhor e
sem desperdícios. O foco do STP é diminuir ou eliminar sete desperdícios:
superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário,
movimento e defeitos.
Shigeo Shingo citado por Corrêa e Gianesi (2009) identifica sete categorias de
desperdícios, são eles:
a)
Desperdício de superprodução: pode ser por produzir mais ou produzir
antecipadamente;
b)
Desperdício de espera: espera do operador, do lote ou processo;
c)
Desperdício de transporte: relacionadas ao transporte de equipamentos e
máquinas;
d)
Desperdício de processamento: processos desnecessários;
e)
Desperdício de movimento: diz respeito a movimentos do operador;
f)
Desperdício de produzir produtos defeituosos: retrabalho e desperdício de
materiais;
g)
Desperdício de estoques: de matéria prima, material em processo ou produto
acabado.
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O Just in Time (JIT), é um pilar da filosofia Lean, sendo um sistema utilizado pelas
empresas que buscam aperfeiçoar seus sistemas de produção utilizando o conceito
de “puxar” a produção a partir da demanda dos clientes, produzindo somente aquilo
que for necessário, no tempo e quantidades necessárias. (CORRÊA; GIANESI,
2009).
Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento exato
(“Just in Time”), sendo controlado por meio do cartão ou caixas. É um sistema
simples de autocontrole em nível de fábrica, que independe de controles paralelos.
(MOURA, 1996).
Os principais tipos de Kanban são:
a) kanban de produção: serve para designar o tipo e a quantidade de itens que o
centro produtor deve utilizar;
b) kanban de aquisição: autoriza a aquisição do item pelo cliente, ou seja, sua
circulação é entre o consumidor e o armazém;
c) two bin system: usado principalmente para itens de baixo valor agregado. Seu
funcionamento é da seguinte forma: quando os itens no primeiro bin terminar, um
pedido é feito para reabastecer ou substituir esses itens. O segundo bin
supostamente tem itens suficientes para durar até o momento em que o primeiro bin
chegar. (ROSENTHAL, 2008).
No tipo Two Bin, é preciso observar duas condições:
a)
As peças precisam ser relativamente de baixo custo, para que não haja
b)
preocupação em adquiri-las em excedente.
O tempo de ir abastecer este contêiner e voltar com ele cheio é curto em
relação ao tempo em que a operação levará para utilizar as peças que
ficaram disponíveis no 2º contêiner. Neste cenário, a primeira caixa está
vazia, e muito antes que o operador tenha esvaziado a segunda caixa, o
primeiro é devolvido com segurança e está por trás dele na prateleira.
Conforme Pace (2003), o sistema de duas caixas tem como objetivo evitar que a
linha ou célula de produção fique sem componentes para processar, após uma caixa
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esvaziar até ao próximo ciclo de abastecimento. A figura 1 exemplifica o sistema de
duas caixas.
Figura 1 – Sistema de duas caixas
Fonte: 4 Lean
Conforme mostra a figura 1 no sistema de duas caixas, o operador logístico é
responsável por recolher a caixa vazia e abastecer com uma cheia retirada do
supermercado.
É importante definir a quantidade de caixas ou cartões que devem ser utilizadas. De
acordo com Corrêa e Gianesi (2009): “O número de cartões Kanban entre dois
centros de produção determina o estoque de material entre eles, pois cada Kanban
corresponde um contêiner padronizado de peças”. Geralmente o número de Kanban
de movimentação e transporte são iguais, distribuindo o estoque nos dois centros.
De acordo com Ribeiro (1989), o Kanban possui algumas vantagens, são elas:
a)
O número de cartões Kanban em circulação limita o estoque máximo;
b)
A eficiência do sistema é medida pela redução do número de cartões em
circulação;
c)
As necessidades de reposição são identificadas visualmente;
d)
A burocracia é virtualmente eliminada;
e)
Não há programação de produção para itens controlados pelo Kanban.
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3. Metodologia
A presente pesquisa é de natureza qualitativa, do tipo descritiva. Para Chizzotti (2001),
a pesquisa qualitativa possui a intenção de provocar a explicação de uma situação qualquer.
Já para Vergara (2000), o estudo descritivo aponta características de uma população, bem
como de um fenômeno. Como técnica de pesquisa conduziu-se o método estudo de
caso e pesquisa-ação. Para Yin (2005), o estudo de caso permite uma investigação com o
objetivo de preservar as características dos fatos de um acontecimento qualquer.
Realizou-se levantamento da situação atual na produção, visando diagnosticar como
acontece o processo produtivo de painéis eletrônicos de baixa e média tensão. Em
seguida, foi necessário avaliar quais materiais seriam considerados como
miscelâneas, de acordo com o giro, o valor agregado, o lead time e a participação na
composição do produto final. Para a implantação do Kanban, foi necessária além da
descrição do processo, a análise da cultura organizacional, uma vez que os
funcionários da empresa participarão das mudanças que poderão ocorrer no sistema
produtivo. A empresa pesquisada está localizada na cidade de Betim, onde realiza
suas atividades. Para se resguardar a organização preferiu que seu nome ficasse no
anonimato.
4. O caso da empresa pesquisada
4.1 Diagnóstico
A análise realizada no processo produtivo da empresa pesquisada aponta que
atualmente, a fábrica apresenta diversas paradas de produção, e a maioria ocorre
por falta de matéria prima, inclusive de miscelâneas. Ainda na seção do caso da
empresa, serão apresentadas algumas variáveis que compõem as atividades
produtivas da organização.
4.2 Definição de miscelâneas para os diversos setores
Cada setor da empresa estudada possui um grupo de materiais os quais classifica como
miscelâneas. A Engenharia de Produto juntamente com a equipe de Planejamento, é
responsável por fazer todo o plano de produção por meio da BOM (bill of material), porém
com base na Curva ABC dos insumos produtivos previstos nesse plano, os itens de classe C
não estão relacionados, uma vez que os mesmos são itens comuns aos projetos e precisam
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estar disponíveis na fábrica para qualquer linha de produção utilizá-los. O setor financeiro
define que miscelânea é todo item comum, de baixo custo, com pequeno lead time e de alto
giro, desde que sejam nacionais, como é o caso de algumas porcas, parafusos e arruelas.
A produção deseja que a maioria dos itens sejam tratados como miscelâneas, uma vez que
estes não se encontram relacionados na BOM do produto e, no caso de falta, tornam se um
grande gargalo produtivo. Portanto, miscelâneas para este setor, incluem todos os itens em
comum a vários projetos, independente do custo, do lead time e se é nacional ou importado.
4.3 Forma de abastecimento A
Atualmente, as miscelâneas ficam armazenadas em uma prateleira, que é o único
lugar onde é possível encontrar todas as variações conhecidas destes itens. Quando
o funcionário necessita de uma minuteria, ele desloca-se de seu posto de trabalho
até este local. Procura o item necessário e retorna à sua estação de trabalho. Se o
material não estiver disponível, é realizada a solicitação do mesmo junto à
supervisão, que fica responsável por requerer a logística o reabastecimento da
miscelânea. A figura 2 apresenta a prateleira de armazenamento atual das
miscelâneas.
Figura 2 – Prateleiras de miscelâneas
Fonte: Empresa analisada
De acordo com a figura 2, é possível verificar que os itens ficam armazenados em
pequenos espaços, sem critérios de classificação e sem controle de nível de
estoque, o que dificulta o gerenciamento dos mesmos.
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No processo atual, o setor de produção é o responsável por procurar por
determinado item, se existe no estoque ou se está armazenado em algum lugar.
Caso não haja o item em nenhum lugar, ele solicita a requisição de compra (REC)
para à logística que é a responsável por manter o item no estoque. Para a reposição
desse item na prateleira, é necessário um período de aproximadamente 39 dias.
Para que o funcionário tenha a peça e consiga montar o painel, ele precisa realizar a
atividade de ir buscar o parafuso na prateleira e retornar ao seu posto de trabalho,
percorrendo uma distância média de 32 metros. Abaixo, na figura 3 está
demonstrado o layout atual e o caminho realizado pelo operador até a prateleira
Figura 3 – Diagrama Spaghetti do operador até a prateleira de miscelâneas
Fonte: Elaborado pelas autoras
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Percebe-se, conforme a figura 3 que o layout é posicional, ou seja, cada montagem
equivale a um painel, onde o produto está parado enquanto o operador gira em torno
dele para realizar suas atividades.
4.4 Qualidade dos itens A
Não existem controles de qualidade e/ou inspeções de recebimento para as
miscelâneas. Portanto, muitas vezes, mesmo após a chegada do material, não é
realizada a conferência, pois a equipe de qualidade está priorizando a análise e
separação dos itens dos projetos. Por outro lado, a produção está à espera deste
item, e acompanha a chegada das peças pelo fornecedor. Desta forma, quando o
líder responsável pelo produto, localiza as minuterias no espaço do almoxarifado
aguardando a conferência, rapidamente solicita ao operador a sua disponibilização
na prateleira.
Atualmente, a fábrica dispõe de diversos itens que possuem o mesmo tamanho,
porém com finalidades diferentes. Não existe um registro na documentação do
painel sobre qual é o item, por exemplo, qual parafuso deve ser fixado no produto.
Além disso, existem diversidades dos códigos, conforme a tabela 1 abaixo:
Tabela 1 – Possibilidades de descrições iguais para códigos diferentes
Fonte: Sistema de criação de REC
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Na tabela 1 é demonstrado que alguns itens possuem a mesma descrição e diversos
códigos, por exemplo, os códigos 21777 e 10106 referem-se ao mesmo material.
Quando os itens chegam à fábrica, ficam organizados em espaços distintos,
separados por códigos, e o mesmo material pode ser guardado em diferentes
lugares.
4.5 Miscelâneas
A falta de definição dos itens a serem tratados como miscelâneas tem como
consequência principal, o fato de que cada setor se isenta da responsabilidade de
gerir o estoque de determinados itens, levando à falta dos mesmos, que só é
detectada no momento da produção ocasionando paradas de linha.
Itens que apesar de caros e com alto lead time, são comuns a vários projetos, não
são contemplados na BOM, pois cada material presente nesta lista precisa ser
especificado quanto às normas de segurança, quantidade, entre outros. Isso faz com
que as necessidades de materiais sejam detectadas apenas no momento de
produção.
Existem dificuldades no armazenamento, pois além de ocuparem grande espaço, os
pedidos por projeto, ficam organizados em grupos separados, e é comum que algum
projeto pare por falta de material, que está disponível em outro grupo, mas
identificado de maneira distinta.
Por não existir uma lista de demandas, não é possível desenvolver parcerias com os
fornecedores para o estabelecimento de lotes de compras regulares e lead times
menores, o que leva a um alto custo de aquisição.
4.6 Forma de abastecimento B
A distância em que a prateleira está localizada em relação aos operadores gera um
desperdício de movimentação, descrito entre os 7 desperdícios propostos pelo Lean
Manufacturing. Abaixo, na tabela 2 estão apresentados alguns cálculos desta perda:
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Tabela 2 – Análise de perda por movimentação
Fonte: Elaborado pelas autoras
De acordo com a tabela 2, a fábrica tem uma perda anual de aproximadamente R$
93 mil, referente à movimentação de operadores, sendo que a linha Senplus na
montagem 3 contribui com uma perda financeira mais significativa.
Um problema frequente que a área da Produção tem enfrentado é que mesmo os
itens inseridos na BOM, não são solicitados em quantidades extras, e no caso de
defeito nas peças, ou ajustes na estrutura, não existem materiais em quantidade
suficiente para finalizar a produção.
Outro ponto a ser observado é que a atividade de buscar o parafuso torna-se o
momento oportuno para conversas informais, desvio de função, desperdício de
tempo, entre outros. Se acontecer do operador não encontrar o item na prateleira,
ele solicita a compra para o responsável, então, a partir deste ponto, o setor de
logística inicia o processo de compra que está apresentado na figura 4 abaixo:
De acordo com a figura 4 cada processo tem um tempo para ser cumprido, podendo
ser de aproximadamente 39 dias, pois além do lead time ser de mais ou menos 20
dias (dependendo do item e fornecedor), os demais processos também demoram. O
processo de compra não se desenvolve instantaneamente.
Enquanto ocorre todo este processo, a produção está parada, o operador está
esperando pela peça e o cliente aguardando pelo produto.
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Figura 4 – Fluxo atual de compra de miscelâneas
Fonte: Elaborado pelas autoras
4.7 Qualidade dos itens B
As miscelâneas que chegam do fornecedor para suprir a produção ficam no
almoxarifado esperando uma inspeção de qualidade, que não acontece, gerando
atrasos na disponibilização dos materiais na prateleira. Com estes atrasos, a linha
pode ficar parada esperando o item faltante.
O líder de produção solicita ao operador a disponibilização das miscelâneas que
estão esperando para serem conferidas e essas são entregues sem receber
nenhuma análise de qualidade, com isso, podem ser inseridas na produção peças
erradas ou com defeitos.
Não há documentação formal que descreve qual o tipo de parafuso que compõe o
painel, assim a qualidade do produto é infringida, porque, quando os operadores
procuram o item que precisam na prateleira, eles podem optar por “qualquer”
parafuso desde que atinja o objetivo final: a fixação.
Como existem itens iguais que são classificados com códigos diferentes, não há o
controle por parte do setor de logística de qual código é o mais usado, portanto em
determinado momento, pede-se o código A e em outra oportunidade, pede-se o
código B.
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As miscelâneas estão organizadas no almoxarifado por tipo de código, se a
produção solicitar o item pelo código A e só o código B estiver disponível, a área de
logística solicitará novamente a compra, pois entende que o produto de código A se
trata de outro material, sendo que na verdade os itens A e B são exatamente iguais,
apenas estão com códigos diferentes.
5. Proposições
Esta etapa expõe a nova estrutura matriz para produção, conforme os seguintes
pontos:
5.1 Miscelâneas e a curva ABC
Como apontam Slack, Chambers e Johnston (2009) existe a necessidade de se
estabelecerem critérios que possibilitem determinar o grau de criticidade e
importância de cada material.
Portanto,
para
determinar quais materiais devem ser classificados como
miscelâneas, foi elaborada uma curva ABC, na qual os itens identificados como
pertencentes ao grupo C, por representarem aproximadamente 80% dos itens do
estoque e 10% do custo de manutenção deste, deverão ser tratados como
miscelâneas.
A análise da curva ABC possibilitou a divisão dos itens de acordo com a criticidade,
como apresentado na tabela 3:
Tabela 3 – Análise da Curva ABC
Classe
A
B
C
Material
Engrenagens, parafusos torx, rebites, canaletas e cabos
elétricos (classe 5)
Cabos elétricos (tensão maior que 1Kv), chaparias,
barramentos e parafusos importados
Parafusos, arruelas, porcas, terminais elétricos e cabos
elétricos (tensão até 1Kv)
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quantidade
de itens
% dos
Custos
21
70
29
20
292
10
Portanto, conforme a tabela 3 fica estabelecido que miscelâneas serão itens da
classe C, que em sua maioria são de alto giro e comuns a diversos projetos e que
devem ser geridos através de Kanban. Assim, será possível aumentar a facilidade
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de gestão de estoque e minimizar o grande problema de paradas de linha devido à
falta de insumos.
Como a maior parte dos materiais, aproximadamente 85%, passará a ser gerida por
controle visual por meio de Kanban, possivelmente não faltarão peças. Problemas
devidos à compra por projeto também serão minimizados, pois cada material será
comprado de acordo com a necessidade do setor produtivo.
5.2 Forma de abastecimento C
Para garantir uma melhor eficiência e produtividade, propõe-se alterar o layout da
fábrica de posicional para linha, assim, facilitará o fluxo do material, dividindo as
funções e atividades em postos, resultando em maior valor ao produto, redução do
tempo de entrega e montagem, e aumento da qualidade, pois cada um torna-se
cliente e fornecedor dentro de um mesmo processo. A seguir na figura 5 será
demonstrado como poderá ser o novo layout.
Figura 5 – Diagrama Spaghetti das disposições das miscelâneas
Fonte: Elaborado pelas autoras
As linhas deverão ser divididas em sublinhas e em operações de trabalho, onde
cada operação realizará a sua atividade e repassará para a operação seguinte,
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sendo todas consolidadas ao final das etapas. Cada retângulo roxo presente na
figura 5 representa uma pequena prateleira que deverão conter somente os itens
utilizados naquele posto de trabalho.
Com esta melhoria no layout será possível reduzir o custo financeiro com
movimentação de noventa e três mil reais para aproximadamente dois mil reais, pois
a distância percorrida reduziu para menos de um metro, conforme está apresentado
na tabela 4 abaixo:
Tabela 4 – Análise futura de perda por movimentação
Fonte: Elaborado pelas autoras
Nas prateleiras disponíveis na linha, será aplicado o Kanban de produção que será
do tipo Two Bin, que segundo Mark Rosenthal (2008) é usado principalmente para
itens de baixo valor agregado.
Este sistema funcionará conforme esquema abaixo:
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Inicialmente serão utilizados dois contêineres, abastecidos com a quantidade
necessária para a produção. Todos os contêineres devem estar identificados com os
dados dos itens. A figura 6 ilustra esse procedimento.
Figura 6 – Esquema de abastecimento 1
Fonte: Elaborado pelas autoras
a)
Quando o primeiro escaninho esvaziar, ele irá para o retorno e o
segundo escaninho “descerá” ocupando o lugar do primeiro, conforme mostra
a figura 7.
Figura 7 – Esquema de abastecimento 2
Fonte: Elaborado pelas autoras
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b)
A equipe da logística fará vistorias diárias para verificar a existência de
algum escaninho no campo de retorno das prateleiras, conforme está
demonstrado na figura 8.
Figura 8 – Esquema de abastecimento 3
Fonte: Elaborado pelas autoras
c) O pessoal da logística recolherá o escaninho e abastecerá o mesmo,
retornando-o para a produção no lugar que ele ocupa, conforme está
apresentado na figura 9.
Figura 9 – Esquema de abastecimento 2
Fonte: Elaborado pelas autoras
Deverá existir uma pessoa responsável por abastecer a linha e conferir o estoque,
de modo que o processo que anteriormente demorava em média 39 dias reduzirá
para 20 dias com a proposta de um supermercado e o controle visual do estoque. O
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lead time do fornecedor poderá reduzir para 15 dias, uma vez que ele estará sempre
atento aos pedidos, e tentará cumprir com o cronograma de entrega dos itens
combinado com a empresa.
Quando o material chegar, deverá ser conferido, inspecionado e armazenado no
supermercado, em um prazo de cinco dias. A figura 10 mostra como o fluxo de
compra ficará.
Figura 10 – Fluxo futuro de compra de miscelâneas
Fonte: Elaborado pelas autoras
A figura 10 ilustra a diminuição da complexidade do processo de compras de
miscelâneas, no qual há uma redução aproximada de 51% no tempo entre a
colocação de pedido e a disponibilização do material para a produção.
A vantagem deste sistema é que as necessidades de reposição são identificadas
visualmente, e os resultados da implantação do Kanban são: rapidez no atendimento
aos pedidos, geração de capital para novos investimentos e melhoria no ambiente
produtivo.
5.3 Qualidade dos itens C
Para garantir o controle de qualidade das miscelâneas, será necessária uma equipe
treinada para controlar a chegada de miscelâneas pelo fornecedor, assim como
realizar inspeção de que tipo de miscelânea está chegando, se as mesmas estão
conformes, ou seja, se estão dentro das especificações solicitadas e sem defeitos ou
falhas. Somente a equipe de inspeção será responsável pela disponibilização das
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miscelâneas ao supermercado, para que mantenham o controle da quantidade e tipo
de miscelâneas que está saindo da área de recebimento.
Após a definição de quais itens serão considerados como miscelâneas, a
Engenharia deverá elaborar uma documentação informando quais os tipos irão
compor cada painel. Além desta documentação, a empresa deverá realizar uma
campanha de comunicação para conscientizar todos os funcionários sobre o que
são miscelâneas, divulgando notícias na empresa, por meio de intranet, avisos,
reuniões, treinamentos, e-mails, entre outros.
Para solucionar os problemas de códigos diferentes para os mesmos tipos de
miscelâneas, a Engenharia deverá realizar uma verificação de todos os códigos
existentes e fazer uma tabela de equivalência ou eliminar aqueles em que as
descrições se repetem, padronizando somente um código para uma determinada
miscelânea, conforme mostra a tabela 5 abaixo:
Tabela 5 – Correta classificação das miscelâneas por código
Fonte: Elaborado pelas autoras
A tabela 5 apresenta exemplos de descrições de miscelâneas que no processo atual
possuem mais de um código, e que na proposta desse trabalho, poderiam ser
associadas a apenas um identificador, e na coluna Equivalência, seriam
relacionados outros códigos, os quais anteriormente eram utilizados para esse
material.
Com isso, a área de logística conseguirá controlar melhor quais os códigos deverão
ser comprados e evitar problemas de compras e estoques desnecessários de
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miscelâneas, levando em consideração a afirmação de Côrrea e Gianesi (2009) de
que compras devem ser mantidas em volumes baixos.
Será interessante pensar na correta realização do trabalho nas diferentes linhas de
produção. Com isso, a produção junto à área de qualidade, deverá elaborar
procedimentos operacionais para cada etapa do processo. Estes procedimentos
servirão para dar um direcionamento de trabalho aos funcionários, mostrando como
deverá ser realizada aquela atividade, quais produtos e miscelâneas deverão ser
utilizados naquela etapa de produção.
A seguir será demonstrada a tabela 6 em que está inserido o procedimento
operacional proposto:
Tabela 6 – Procedimento Operacional
PROCEDIMENTO OPERACIONAL 001
OPERAÇÃO
MONTAGEM DA ESTRUTURA METÁLICA PAINEL 01 – ETAPA 01
-CÓDIGO 20191: PARAFUSO CABEÇA ESCARIADO. M 5 X 10 mm.
MISCELÂNEAS UTILIZADAS
-CÓDIGO 10106: ARRUELA TIPO LISA. DIÂMETRO 10 mm.
EPI’s
LUVAS DE PROTEÇÃO
TEMPO OPERACIONAL
15 MINUTOS
Fonte: Elaborado pelas autoras
Na tabela 6 é ilustrado um procedimento operacional sugerido, a fim de padronizar a
produção dos painéis e evitar erros por utilização errônea de componentes.
Com utilização do Kanban de produção do tipo Two Bin nas diferentes etapas do
processo produtivo, será importante realizar treinamentos dos líderes de produção e
operadores, apresentando a filosofia Kanban e seu funcionamento.
6. Conclusão
Amparado na ferramenta Kanban, este trabalho teve como objetivo encontrar uma
alternativa ao problema de paradas de linha por falhas no gerenciamento de itens de
baixa criticidade, na produção de painéis elétricos de baixa e média tensão na
empresa estudada.
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Dados todos os passos para o processo de implantação do Kanban, certamente
muitos problemas aparecerão, mas suas soluções servirão de base na expansão do
sistema pelos outros setores da empresa.
Neste estudo, buscou-se realizar todas as etapas conforme exposto nos subitens da
proposição deste trabalho, porém, para que a empresa possa ter um estoque menor
que 30 dias e ter uma melhor qualidade de suas peças, é necessário que se façam
novos estudos de possíveis melhorias a serem implantadas neste processo, como
por exemplo:
a)
Desenvolvimento de parceria estratégica com fornecedores padrão;
b)
Criar relacionamento estratégico com os fornecedores para que estes realize
o controle do estoque de miscelâneas ainda na fábrica;
c)
Realizar auditorias internas e nos fornecedores;
d)
Elaborar e implementar indicadores de desempenho.
A presente pesquisa realizada na empresa estudada, por meio de um estudo de
caso, foi muito importante, oportuna e viável para as pesquisadoras, por permitirlhes colocar em prática, em um ambiente profissional, parte dos conhecimentos
adquiridos nos últimos cinco anos de formação do curso de Engenharia de
Produção.
Referências
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