ESPECIAL RH – CONSULTORIA RH
O que pode querer um
DRH de um Consultor?
A revista Pessoal foi falar com três Directores de Recursos Humanos para saber o que
gostariam de perguntar a um Consultor. De seguida, colocamos essas questões a várias
Consultoras e o resultado pode ler-se nesta primeira parte do nosso dossier especial
dedicado ao tema da Consultoria RH.
Adélia Borges
PwC
© DR
Q
ADÉLIA BORGES, DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS DA DECO-PROTESTE
1) Quais as vantagens e desvantagens de implementar um prémio de objectivos igual para toda a
empresa versus um desenho específico para cada área?
2) Até quantos salários médios da empresa considera aceitável o CEO ganhar?
3) Num sistema de avaliação de desempenho qual deve ser o peso relativo dos objectivos ditos “do
negócio” face aos objectivos de desenvolvimento pessoal? Ou se há diferentes contextos organizacionais consoante os quais faz sentido dar ponderações diferentes?
Adélia Borges é licenciada em Economia pela Universidade Católica de Lisboa, iniciou a sua vida
profissional no Expresso Atlântico de onde saiu em 1998 para a tesouraria da Autoeuropa. Foi nesta
empresa que começou a desempenhar funções de Recursos Humanos na área de Compensação e
Organização. Em 2002 entrou na Tabaqueira, na equipa de Compensação e Benefícios que chefiou
entre 2005 e 2008. Desde o ano passado é responsável pela área de Recursos Humanos na DECO
PROTESTE.
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PessoalMaio2010
UAIS AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE IMPLEMENTAR UM SISTEMAS DE GESTÃO POR OBJECTIVOS IGUAL
PARA TODA A EMPRESA VERSUS UM DESENHO ESPECÍFICO PARA CADA ÁREA?
Um sistema de gestão por objectivos tem
por finalidade:
• Sinalizar:
- o rumo a seguir
- os resultados alcançados e por quem, suportando uma cultura de mérito e incentivo
à performance (1º pilar de incentivo à performance).
• Alinhar a remuneração, definindo critérios
para pagamento de rendimentos variáveis
(2º pilar de incentivo à performance).
Para cumprir esta missão, o sistema deve
reflectir de forma clara uma estrutura de
princípios e valores no respeito pela cultura,
estratégia e momento da organização. Ao definir objectivos que respeitem estes valores
é assegurado o bem comum da organização.
Adicionalmente, estes objectivos devem garantir um grau de enfoque na área e função
e no seu contributo para cumprimento da
estratégia e resultados globais - só assim são
considerados relevantes e com impacto.
Um sistema de gestão por objectivos, porque
ATÉ QUANTOS SALÁRIOS MÉDIOS DA EMPRESA CONSIDERA ACEITÁVEL O CEO GANHAR?
A remuneração associada ao projecto profissional está para o capital humano como a rentabilidade da actividade está para o capital financeiro
que lhe é afecto.
A não existir equilíbrio entre oferta e procura, ambos os capitais tendem
a mover-se para mercados mais atractivos, inviabilizando o futuro do
projecto e organização. É assim importante ter em atenção o nível esperado de resultados que possibilita definir rentabilidades dos capitais.
O que pode tornar-se relevante numa análise desta natureza, no que
respeita ao capital humano, é consolidar a independência e gestão de
risco junto dos decisores do processo de definição de resultados e nível
de remuneração.
O equilíbrio de remunerações de qualquer organização deve ter presente a necessidade de atrair capital humano que cumpra objectivos, e
o seu alcance enquanto resultado directo da acção do capital humano
que estamos a remunerar.
Esta reflexão terá assim que incorporar a análise para o futuro da organização da menor competitividade da remuneração do capital humano
bem como o equilíbrio da mesma em toda a organização. Fazer uma reflexão limitada no âmbito ou profundidade terá sempre consequências
quanto aos resultados a que se propõe.
NUM SISTEMA DE AVALIAÇÃO QUAL DEVE SER O PESO RELATIVO
DOS OBJECTIVOS DITOS “DO NEGÓCIO” FACE AOS OBJECTIVOS DE
DESENVOLVIMENTO PESSOAL? OU SE HÁ DIFERENTES CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS CONSOANTE OS QUAIS FAZ SENTIDO DAR
PONDERAÇÕES DIFERENTES?
Um sistema de avaliação deve contemplar uma dimensão de performance – resultados a alcançar – e desempenho – análise de competências que suportam de forma sustentada a performance da função e
evolução de quem a ocupa. A dimensão de avaliação de desempenho
terá ligação colateral ao plano de desenvolvimento e evolução.
Através da avaliação de performance e desempenho asseguramos a per-
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Consultoras respondem a Directores RH
se quer integrado, tem todas as vantagens do respeito pelo bem comum
da empresa e especificidade de cada área.
Maria Manuel Seabra da Costa
Director Human Capital Advisory Services
formance da função e organização de forma
evolutiva. Com a avaliação de desempenho
e plano de desenvolvimento, asseguramos a
produção de talento da organização.
Os objectivos de negócio têm claramente
cabimento na dimensão de performance enquanto os de desenvolvimento pessoal – com
inegável contributo para a sustentabilidade
da performance - tendem a ser enquadrados
na avaliação de desempenho. O equilíbrio
entre as duas dimensões está relacionado
com a maturidade da função/ área na organização bem como o tempo de permanência
na mesma por quem a ocupa.
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