1
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO: MESTRADO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
Lucas Germano Lange
O MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FATOR DECISIVO NA
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Santa Cruz do Sul
2013
2
Lucas Germano Lange
O MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FATOR DECISIVO NA
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração: Mestrado Profissional
em Administração, Área de Concentração em Gestão
de Negócios, Linha de Pesquisa em Gestão Estratégica
de Marketing, Universidade de Santa Cruz do Sul –
UNISC, como requisito parcial para obtenção do título
de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Francisco Bertinetti Lengler.
Santa Cruz do Sul
2013
3
L274m
Lange, Lucas Germano
O marketing de relacionamento como fator decisivo na
fidelização de clientes / Lucas Germano Lange. – 2013.
89 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) –
Universidade de Santa Cruz do Sul, 2013.
Orientação: Prof. Dr. Jorge Francisco Bertinetti Lengler.
1. Marketing de relacionamento. 2. Clientes - Lealdade. 3.
Satisfação do consumidor. I. Lengler, Jorge Francisco
Bertinetti. II. Título.
CDD: 658.812
Bibliotecária responsável: Fabiana Lorenzon Prates - CRB 10/1406
4
Lucas Germano Lange
O MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FATOR DECISIVO NA
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Esta dissertação foi submetida ao Programa de PósGraduação em Administração: Mestrado Profissional
em Administração, Área de Concentração em Gestão
de Negócios, Linha de Pesquisa em Gestão Estratégica
de Marketing, Universidade de Santa Cruz do Sul –
UNISC, como requisito parcial para obtenção do título
de Mestre em Administração.
Dr. Jorge Francisco Bertinetti Lengler
Professor Orientador e Examinador – PPGA / UNISC
Dr. Carlos Alberto Mello Moyano
Professor Examinador – PPGA / UNISC
Dr. Carlos Alberto Martins Callegaro
Professor Examinador Convidado – I-UMA
Santa Cruz do Sul
2013
5
Dedico este trabalho ao meu filho Mateus que, em algumas vezes,
não pôde receber a devida atenção.
À paciência de minha esposa Anelise, por aguentar alguns momentos de estresse
decorrentes ao tempo dedicado a este estudo.
E ao Projetista e Criador Supremo do Universo Jeová, pela dádiva da vida.
6
AGRADECIMENTOS
Agradeço à grande força da professora Rejane Alievi, pela motivação nos
momentos da minha quase desistência; ao professor Jorge Lengler, pela paciência e
exigência como meu orientador; ao professor Carlos Moyano, pelo sempre carinho
demonstrado; aos meus pais Jacinta e Waldir, que sempre me apoiaram e
incentivaram; a todos na Tecnilange e aos clientes que contribuíram com este
estudo; ao Mateus, meu filho, por ter suportado esperar em algumas ocasiões
durante a elaboração desta dissertação; á minha esposa Anelise, pela paciência e
carinho demonstrado durante o transcorrer desta pós-graduação; ao Projetista e
Criador do Universo e da vida nosso Deus Jeová; a todos que sempre me ajudaram
e apoiaram a chegar até aqui. Espero que, através deste estudo, diversas melhorias
possam ser concretizadas e muitos possam ser beneficiados.
7
“Estamos na era do relacionamento, onde o cliente deve ser o
foco principal das empresas!”
(Diversos Autores)
8
RESUMO
A fidelização é um relacionamento de longo prazo entre a empresa e seus clientes, a
partir de um compromisso que a empresa assume em proporcionar maior valor ao
seu cliente. Neste sentido, desenvolveu-se o estudo para identificar a importância
que o cliente atribui a diversos aspectos do fornecedor de peças de reposição
Tecnilange em comparação ao seu desempenho com os mesmos clientes, com o
objetivo de se propor um programa de relacionamento para a empresa, com a
finalidade de gerar vantagem competitiva. A metodologia empregada foi um estudo
de caso com abordagem exploratório-descritivo. A amostra foi composta de 12
empresas que caracterizam os clientes do fornecedor estudado. As análises , 9
foram quantitativas por meio da estatística descritiva. A partir dos resultados da
pesquisa, foi possível concluir que o principal fator de mudança de fornecedor de
peças de reposição ocorre por descaso ou pouca atenção. A Tecnilange superou as
expectativas dos seus clientes no tratamento durante a negociação e na tecnologia
diferenciada dos seus equipamentos, no entanto, ficou abaixo da expectativa dos
seus clientes nos demais itens avaliados, em especial, no prazo e na entrega do
pedido. A partir dos resultados, foi possível estabelecer um programa de estratégias
de marketing de relacionamento que leva em consideração a prioridade nas relações
comerciais a partir de uma classificação do cliente em três classes, com base em
sua importância no faturamento para o fornecedor Tecnilange e também com base
no potencial de crescimento dos clientes nas compras das peças de reposição.
Palavras-chave: Marketing de Relacionamento. Fidelização. Retenção de Clientes.
7
ABSTRACT
Loyalty is a long-term relationship between the company and its customers, from a
commitment that the company takes to provide greater value to your customer. This
study was therefore developed to identify the importance that customers ascribe to
the different aspects of the spare parts supplier Tecnilange, compared to its
performance with these same customers, for the purpose of proposing a relationship
program for the company, in order to generate competitive advantage. The
methodology used was a case study with an exploratory, descriptive approach. The
sample consisted of 12 companies which characterize the customers of the supplier
being studied here. The analyses were quantitative, using descriptive statistics. From
the research results, it was concluded that the main reason customers change a
spare parts supplier is due to neglect or insufficient attention. Tecnilange exceeded
the expectations of its customers in terms of the treatment given during the
negotiations phase and for the superior technology of its equipment, but it did not
meet customer expectations in the other items that were assessed, particularly in
regard to deadlines and delivering orders. On the basis of these results, it was
possible to put together a program for relationship marketing strategies which takes
into consideration the priority assigned to business relationships, which were divided
into three classes, based on their sales importance for Tecnilange as well as the
growth potential of customers in relation to spare parts purchases.
Keywords: Relationship Marketing. Customer Loyalty. Customer Retention.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Satisfação e insatisfação do cliente ...................................................... 29
Figura 2 – Fidelidade x tempo ................................................................................ 32
Figura 3 – Programas que aumenta probabilidade do cliente voltar ...................... 39
Figura 4 – Janela do cliente do fornecedor Tecnilange .......................................... 74
Gráfico 1 – Clientes leais são mais rentáveis ........................................................... 36
Gráfico 2 – Definição de estratégias para cada tipo de cliente ................................. 41
Quadro 1 – Marketing de massa versus marketing de relacionamento .................... 20
Quadro 2 – Por que clientes abandonam as empresas ........................................... 25
Quadro 3 – Estratégias de fidelização para cada tipo de cliente .............................. 33
Quadro 4 – Impacto de um aumento de 5% na taxa de retenção sobre lucros totais
de tempo de vida de um cliente típico ...................................................................... 39
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Análise qualitativa de conteúdo ............................................................ 61
Tabela 2 – Participação e potencial de crescimento .............................................. 60
Tabela 3 – Critério de classificação dos clientes .................................................... 62
Tabela 4 – Mudança de fornecedor ........................................................................ 62
Tabela 5 – Dificuldades para a troca do fornecedor ............................................... 63
Tabela 6 – Atendimento na fidelização .................................................................. 64
Tabela 7 – Preço e prazos na fidelização ............................................................... 64
Tabela 8 – Relacionamento na fidelização ............................................................. 65
Tabela 9 – Serviços e técnica na fidelização .......................................................... 65
Tabela 10 – Pós-venda na fidelização ..................................................................... 65
Tabela 11 – Desempenho no atendimento .............................................................. 66
Tabela 12 – Desempenho no preço e nos prazos .................................................... 67
Tabela 13 – Desempenho no relacionamento .......................................................... 67
Tabela 14 – Desempenho no serviço e na parte técnica ......................................... 68
Tabela 15 – Desempenho no pós-venda ................................................................. 68
Tabela 16 – Resultado no atendimento .................................................................... 70
Tabela 17 – Resultado no preço e nos prazos ......................................................... 71
Tabela 18 – Resultado no relacionamento ............................................................... 71
Tabela 19 – Resultado no serviço e na parte técnica ............................................... 71
Tabela 20 – Resultado no pós-venda ....................................................................... 72
10
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO – TEMA E PROBLEMAS DE PESQUISA .......................... 12
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
Justificativa ................................................................................................. 14
Objetivos ..................................................................................................... 16
Objetivo Geral ............................................................................................. 16
Objetivos Específicos ................................................................................ 16
2
REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 17
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.5
Conceito de Marketing ............................................................................... 17
Conceito de Relacionamento (teorias de relacionamento) ..................... 17
A Emoção como Fator de Influência ......................................................... 17
O Marketing de Relacionamento ............................................................... 20
Marketing Business to Business .............................................................. 24
Ações de Relacionamento ......................................................................... 24
A Lealdade de Clientes .............................................................................. 25
A Rentabilidade como Resultado do Relacionamento ............................ 35
A Confiança como uma Ferramenta Poderosa ........................................ 39
Estratégicas Específicas para Diferentes Tipos de Clientes .................. 40
Ferramentas da TI no Processo de Relacionamento .............................. 43
O Marketing Interno .................................................................................... 50
O Marketing de Permissão ........................................................................ 51
Marketing Ciência e Tecnologia ................................................................ 52
3
METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................ 55
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Tipo de Pesquisa ....................................................................................... 56
Caracterização da Pesquisa ..................................................................... 56
Amostra ...................................................................................................... 57
Coletas de Dados e Instrumento de Pesquisa ........................................ 57
Análise de Dados ....................................................................................... 58
4
A CONTRIBUIÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO NA
FIDELIZAÇÃO ............................................................................................ 59
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.5.1
Análise Qualitativa e Caracterização da Amostra ................................... 59
Análise dos Clientes para com os Fornecedores de Peça ..................... 62
Análise de Fidelização dos Clientes ......................................................... 63
Análise de Desempenho do Fornecedor de Peças de Reposição ......... 66
Resultados Conclusivos das Análises ..................................................... 69
Janela do cliente ......................................................................................... 72
11
5
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O
OBJETIVO A FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES ........................................ 75
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 81
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 84
APÊNCIDE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE ..... 89
APÊNCIDE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA .................................... 90
12
1 INTRODUÇÃO - TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
Segundo a Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul (FIERGS, 2011),
em um estudo realizado para o setor metal mecânico no Rio Grande do Sul, o
complexo metal mecânico envolve vários setores de atividades, tais como:
metalurgia, produtos de metal, máquinas e equipamentos, manutenção, entre outros.
O complexo metal mecânico representa 35,2% do Produto Interno Bruto (PIB)
industrial nacional. Entre os anos de 2002 e 2010, o crescimento foi de 53,7% (uma
média de 5,5% a.a.). O Brasil possui cerca de 78 mil estabelecimentos pertencentes
ao complexo metal mecânico, o que representa aproximadamente 25% do total da
indústria de transformação nacional. A região sudeste do país possui a maior
concentração de estabelecimentos, com 54,2% de empresas, seguido da região sul,
com 30,6% das empresas nesse ramo. Na região sul, o destaque é o Rio Grande do
Sul, com 9,8 mil estabelecimentos no setor, o que equivale a 41% dos
estabelecimentos da região sul do país. Na classificação geral por unidade da
federação, o Rio Grande do Sul é o segundo na concentração de estabelecimentos
industriais deste setor, com 12,5% do total de estabelecimentos no país. As
empresas, em sua maioria (95,5%), são de predominância de micro e pequeno porte
(até 99 funcionários).
O complexo metal mecânico emprega cerca de 2 milhões de trabalhadores
registrados formalmente. O Rio Grande do Sul possui 223,4 mil empregados, o que
representa uma média de aproximadamente 22 funcionários por estabelecimento.
No Brasil, essa média é de 29 funcionários (FIERGS, 2011).
No Rio Grande do Sul, o segmento metal mecânico mais expressivo é o de
veículos automotores, com 31% de participação, seguido, em segundo lugar, pelo
setor de máquinas e equipamentos (24%), em terceiro, por produtos de metal (18%)
e de metalurgia (14%) (FIERGS, 2011). A empresa de usinagem do estudo de caso,
Tecnilange atua majoritariamente no setor de produtos de metal.
Segundo a FIERGS (2011), o Rio Grande do Sul apresentou um faturamento
em vendas de R$ 191,4 milhões no setor de produtos de metal em ferro e aço, o que
coloca o Estado gaúcho na terceira posição nacional do segmento. São 4,71 mil
estabelecimentos no Rio Grande do Sul no setor de produtos de metal, a segunda
em concentração de empresas nesse segmento no país, com 13,7% de participação
do total nacional, que possui 34,3 mil estabelecimentos. Grande parte das empresas
13
gaúchas desse segmento é da região Metropolitana de Porto Alegre (42,7%). O
setor emprega no Rio Grande do Sul 59,7 mil trabalhadores.
A fidelização de clientes é um ativo imprescindível para estabilidade nos
negócios e prosperidade para a empresa metalomecânica. Num ambiente cada vez
mais competitivo, onde novas marcas surgem, as antigas se fortalecem e para a
empresa sobreviver é necessário manter os clientes fiéis.
Este trabalho terá a finalidade de propor um conjunto de ações de
relacionamento entre a empresa estudada e seus clientes. Abordar-se-á, também, o
marketing de relacionamento. Utilizar-se-á de documentos na coleta de dados e um
estudo de caso.
O estudo de caso será realizado numa empresa de usinagem amplamente
conhecida em seu setor e que presta um serviço bem especializado. O serviço se
resume a fabricação de peças de reposição sob encomenda com altíssima precisão
para máquinas que, em muitos casos, custam milhões de reais e tendo um curto
prazo para entrega.
Será, então, avaliada a importância do marketing de relacionamento para esta
empresa.
O marketing de relacionamento tem por função estabelecer, manter e
aumentar os relacionamentos com clientes e outros parceiros, de forma
lucrativa e de maneira como que os objetivos das partes envolvidas sejam
atingidos. Isto é alcançado através da troca mútua e do cumprimento de
promessas (GRÖNROOS, 1994, p. 9).
As pessoas concentram suas energias nos clientes estratégicos, não em
todos os clientes dentro de um segmento, menos ainda nos segmentos
prioritários. Os profissionais de marketing de relacionamento precisam
escolher com outros dentro da empresa e com os clientes, e conseguir um
bom consenso da escolha feita (GORDON, 2001, p. 82).
O que é consideravelmente mais difícil em tal dinâmica de mercado é
manter os clientes comprando regularmente uma marca ou serviço. Dados
os custos decorrentes de conquistar novos clientes, a única maneira de
lucrar em tal situação é aumentar o tempo de vida de compra dos clientes
atuais. Portanto, a retenção de clientes é de longe mais importante do que a
atração de clientes (VAVRA, 1993, p. 17).
Os clientes querem ser tratados como se fossem únicos, de forma individual.
Para que isto aconteça, a empresa precisa assumir o compromisso perante o cliente,
sendo que todos precisam se envolver: funcionários, fornecedores e demais
envolvidos.
14
Visto que a empresa estudada precisa ter um relacionamento de confiança
com seus clientes devido ao tipo de serviço prestado, serão sugeridas estratégias de
relacionamento visando a fidelização.
Neste estudo, tem-se como pressuposto que o relacionamento individualizado
entre uma empresa e seu cliente, que geralmente poderá ser outra empresa, pode
contribuir para gerar uma vantagem competitiva. Sendo assim, as questões que
norteiam esse trabalho são: Como o marketing de relacionamento contribui para
fidelizar clientes e gerar vantagem competitiva? Qual o conjunto de ações de
marketing de relacionamento que a empresa estudada precisa para melhorar o
relacionamento e a fidelização de seus clientes?
1.1 Justificativa
O marketing de relacionamento surge como o meio de amenizar e resolver
estas perdas que, conforme Peppers e Rogers (2002) chamam, é o “relacionamento
dentro de relacionamentos”. Numa época em que o cliente tem muitas opções, a
maneira de fidelizar este cliente é através da relação pessoal.
Treacy e Wiersema (1995) concluem que empresas íntimas de seus clientes
bem sucedidos são aquelas que se tornam peritas nos negócios e na criação de
soluções para eles, aprofundando continuamente a dependência dos clientes à
empresa. Quando se faz o que o cliente quer, gerando um trabalho bem feito, isto
acaba aumentando a confiança do cliente e gera outros trabalhos. Assim, a empresa
conhece melhor o cliente e o processo vai se auto-alimentando. O grau de
intimidade passa a ser daí muito próximo e, quanto maior o relacionamento, melhor
as oportunidades para uma solução total.
Peppers e Rogers (1997) afirmam que o relacionamento se inicia quando o
cliente diz para a empresa o que ele quer mediante interação e feedback. A empresa
atende
as
solicitações
e
necessidades
através
de
customização
dos
produtos/serviços conforme as especificações do cliente e busca cada vez melhor
atender posteriormente na próxima oportunidade. O processo é contínuo e cíclico de
ensino-aprendizagem ao longo do relacionamento, sendo que o cliente despende
tempo e recursos com a empresa que está fornecendo. A empresa fornecedora terá,
assim, know-how para atender de forma personalizada aquele cliente.
15
Para que este cliente busque um novo fornecedor, mesmo que este ofereça o
mesmo nível de customização e feedback, isto gerará um transtorno para este
cliente pois terá que primeiro reensinar esta nova empresa fornecedora tudo aquilo
que já ensinou para o atual fornecedor. O cliente investiu tempo ensinado seu
fornecedor sendo que ele próprio desenvolve sua parcela de benefícios esperados
deste ensinamento.
No marketing de relacionamento, clientes diferentes devem ser tratados de
maneira diferente, de maneira individualizada, onde cada cliente terá uma oferta, um
mix de marketing personalizado. O produto e o programa de marketing é adaptado
às necessidades de cada cliente. Não é entregar o que o mercado quer, mas o que
aquele cliente específico deseja, conforme Kotler e Armstrong (1995) e Treacy e
Wiersema (1995).
Vavra (1993) e McKenna (1993) afirmam que, para se conquistar um novo
cliente, custa de quatro a seis vezes mais do que manter um cliente atual; e que
91% dos clientes insatisfeitos não comprarão mais e ainda comunicarão sua
insatisfação a pelo menos outros noves clientes. Peppers e Rogers (1997), Vavra
(1993), Treacy e Wiersema (1995) e Kotler e Armstrong (1995) afirmam que, quando
se perde um cliente, é muito mais do que perder uma venda, pois deve-se levar em
conta todas as compras que aquele cliente faria ao longo de sua vida.
Visando o relacionamento, o fornecedor deve se preocupar em averiguar se o
produto/serviço atendeu às expectatívas do cliente, e que se não atendeu, mesmo
que por culpa do cliente, o fornecedor deve agir e ajudar o cliente a atingir suas
expectatívas iniciais. Vavra (1993) avalia que o pós-marketing é um processo que
propicia satisfação contínua e reforço as organizações que são clientes atuais ou
que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos,
comunicados e auditados em relação à satisfação e devidamente respondidos.
Quando se privilegia de maneira individual um cliente através do
relacionamento, é cobrado um preço premium, pois, conforme Las Casas (1987), a
venda pessoal é umas das mais caras de comunicação, pois a manutenção da
equipe de vendas exige treinamento, controle, gastos em transportes, tempo de
espera, etc.
Analisando os últimos anos, observa-se que a empresa Tecnilange possui uma
elevada rotatividade de seus melhores clientes. O principal cliente há alguns anos
atrás, hoje não consta mais no rol de clientes ativos da empresa. Visando verificar as
16
razões e os motivos da perda do principal cliente e sugerir soluções, este estudo foi
elaborado. A empresa é reconhecida como excelência em tecnologia e qualidade,
sendo a primeira empresa da região com as principais certificações, mas não
consegue fidelizar seus clientes. Este trabalho será de grande apoio a empresa
Tecnilange a fim de elaborar suas estratégias mercadológicas. A Tecnilange possui
planos de expansão e para isto, precisa fidelizar seus clientes mais importantes.
O presente estudo propõe uma investigação de como o marketing de
relacionamento poderá contribuir para a retenção de clientes gerando a fidelização.
Isto inclui identificar se existem vantagens em se aplicar o marketing de
relacionamento e como ele interfere na continuidade de um relacionamento. Em
outras palavras, como o relacionamento individualizado com os clientes pode
oportunizar, posteriormente, fidelização e aumento nos lucros numa organização e
na empresa estudada.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Propor um programa de relacionamento para a empresa estudada com a
finalidade de gerar vantagem competitiva.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Analisar as características das empresas clientes e identificar as suas
demandas em relação às ações de marketing de relacionamento;
b) identificar e compreender como as ações do marketing de relacionamento
interferem na continuidade dos relacionamentos entre a organização
estudada e seus clientes;
c) propor um conjunto de ações de relacionamento com a finalidade de reter
clientes na empresa estudada;
d) criar um sistema de controle da eficiência do programa de marketing de
relacionamento da empresa estudada com seus clientes.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Conceito de Marketing
De acordo com a American Marketing Association, marketing, é “o processo
de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e
distribuição de ideias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais”. De acordo com os autores Churchill e Peter (2001):
[...] a essência do marketing é o desenvolvimento de trocas em que
organizações de clientes participam voluntariamente de transações
destinadas a trazer benefícios para ambos. Por exemplo, ao comprar um
Chicabon, clientes e empresas recebem benefícios: os clientes por
desfrutarem do sorvete e a Kibon pelo dinheiro ganho.
Conforme os autores Semenik e Bamossy (1996), “marketing é o processo de
planejamento e execução do conceito, preço, comunicação e distribuição de idéias,
bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e
organizacionais”. Peter Drucker (2001) afirma: “[...] marketing e inovação geram
resultados: todo o restante são custos”. Marketing é a ciência e a arte de conquistar
e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles (KOTLER,
1999).
2.2 Conceito de Relacionamento (teorias de relacionamento)
Nesta seção, será tratado primeiramente como a emoção é o fator decisivo de
influência da mente do ser humano nas decisões. Após, o marketing de
relacionamento será analisado e o sistema de negócios Business to Business será
descrito, visto este ser o tipo de marketing estudado na empresa escolhida.
2.2.1 A Emoção como Fator de Influência
A
emoção
gerada
pelo
marketing
de
relacionamento
comportamento e, como consequência, as tomadas de decisões.
influencia
o
18
Uma das técnicas desenvolvidas para se mexer com as emoções foi a de
usar mensagens subliminares visuais. Conforme Cavaco (2010, p. 79):
[...] o primeiro experimento de imagens subliminares é de 1956, em Nova
Jersey. Durante o filme Picnic, um segundo projetor emitia um slide com a
frase “Drink Coke”, em uma velocidade de 1/3.000 segundos. O slide era
projetado sobreposto ao filme, rápido demais para ser percebido
conscientemente, mas a repetição dessa projeção causava efeito no
subconsciente do público, aumentando as vendas da Coca-Cola. Este
segundo projetor é chamado de taquicoscópio. Criou-se uma fórmula para
explicar o subliminar: é a maior quantidade de informação divida pelo menor
tempo de exposição.
Outra técnica aprendida foi quando, conforme Cavaco (2010, p. 82):
[...] o governo americano havia financiado uma pesquisa para tratamento
psiquiátrico para os veteranos de guerra que sofreram lesões as ondas de
choque dos bombardeios durante a Segunda Guerra Mundial e descobriram
que a música é registrada na parte do cérebro que é estimulada pelas
emoções, contornando os centros cerebrais que lidam com a inteligência e a
razão.
A música, conforme investigado, afeta o sistema endócrino, que regula não
somente as funções dos órgãos internos, como o coração e os órgãos respiratórios,
mais as glândulas endócrinas. Essas glândulas são controladas pelo tálamo, o qual
está intimamente ligado às nossas emoções.
O The Institute of Music da Universidade de Oslo, na Noruega, atestou
através de estudos, que a música afeta e governa o estado de humor de uma
pessoa, podendo fazê-la sentir-se triste ou alegre.
Estes sons subliminares são amplamente usados nos cinemas para se
conseguir um estado alterado de consciência. A música então pode estimular os
hábitos de consumo criando a sensação de bem-estar, funcionando como âncora
que associa a música ao consumo e a sentir-se bem.
Zaltman (2003, p. 80), afirma que “pelo menos 95% de toda a cognição ocorre
abaixo da consciência, nos desvãos da mente, ao passo que, no máximo, apenas
5% se verificam na área da consciência de alto nível”. Um dos exemplos da mente
inconsciente em ação, conforme Zaltman (2003), é que se vendem mais unidades de
um produto ao preço de US$ 9,99 do que a US$ 10,00. Sem dúvida, a economia
irrisória não explica a diferença, mas como 95% do processo mental ocorrem na
mente inconsciente, explica este fato. Os exemplos mais bem conhecidos envolvem
19
os testes cegos de sabor, nos quais a simples ausência de informações sobre a
marca altera a experiência de sabor dos participantes.
Segundo Zaltman (2003, p. 59):
[...] mostra que em determinado experimento, apresentou-se aos
participantes um odor que os pesquisadores disseram ser de queijo maduro.
A maioria se mostraram dispostas a provar o queijo. Outro grupo foi
submetido ao mesmo odor, mas recebeu a informação de que era
proveniente de meias usadas em ginásio esportivo. Este segundo grupo
reagiu a experiência com grande intensidade.
Um homem que dirige um modelo esportivo, provavelmente tem razões
emocionais arraigadas: talvez queira que os outros o percebam como jovem,
ousado, sensual e agressivo. Influências culturais, como propaganda e os hábitos de
compra de carro de outras pessoas, podem ter fomentado esses desejos internos.
Talvez seja possível que as raízes sejam eventos ocorridos durante a infância, como
ver um jovem tio rico num carro esportivo, com uma atraente passageira a seu lado.
Outro exemplo de como a mente, orientada pelas emoções, afeta as decisões é que
ao alterar a sequência das perguntas de um determinado levantamento, os
projetistas pré-ativaram as respostas dos consumidores de diferentes maneiras –
tudo sem a percepção consciente de ninguém.
Conforme Zaltman (2003, p. 61):
Os processos inconscientes entre consumidores também afetam suas
respostas as perguntas dos profissionais de marketing. A ordem em que os
pesquisadores apresentam as perguntas pode fazer grande diferença nas
respostas recebidas. Num determinado levantamento de uma empresa
automobilística, certa empresa teve o resultado de um alto nível de
satisfação. A pergunta concernente a frequência de concertos só era
formulada mais adiante. Quando esta empresa mudou a ordem e
perguntou-se primeiro sobre a frequência de concertos, o nível de satisfação
diminuiu e as mudanças foram bem significativas.
A empresa teve de rever suas conclusões sobre a satisfação dos
consumidores nos mercados globais. A atividade neural pode ser estimulada por
sons, toques, movimentos e sentimentos de fundo, como disposição de ânimo ou
emoções. Um anúncio da Coca-Cola talvez estimule ativações neurais. As
consequências dessas ativações – como a lembrança de uma experiência de dividir
uma garrafa com um amigo, pegá-la e saboreá-la – envolve outras ativações
20
neurais. Diferentes tipos de imagens ou pensamentos estão interligados uns com os
outros e ocorrem juntos.
Assim, para Zaltman (2003, p. 69), “estudos sobre pacientes com
determinado padrão de danos no cérebro revelam que quando os sistemas de
raciocínio estão intactos, mas as capacidades emocionais foram danificadas, as
decisões geralmente são de má qualidade”.
Pode-se afirmar, então, através destes exemplos, que as emoções, tanto
positivas quanto negativas, afetam as tomadas de decisões, sendo o marketing a
mais importante fonte de influência sobre o objeto das lembranças dos
consumidores.
2.2.2 O Marketing de Relacionamento
Dentre os tipos de marketing, o que mais mexe com as emoções das pessoas
é o marketing de relacionamento, que é a construção de uma relação duradoura
entre empresa e consumidor, baseada na confiança e em ganhos mútuos ao longo
do tempo.
Quadro 1 – Marketing de massa versus marketing de relacionamento
MARKETING DE MASSA
MARKETING DE RELACIONAMENTO
- Cliente médio
- Cliente individualizado
- Cliente anônimo
- Cliente com perfil definido
- Produto padronizado
- Oferta sob medida
- Produção em massa
- Produção sob medida
- Distribuição em massa
- Distribuição individualizada
- Propaganda em massa
- Mensagem individualizada
- Promoção em massa
- Incentivos individualizados
- Mensagem unidirecional
- Mensagem bidirecional
- Economia de escala
- Economia de escopo
- Participação de mercado
- Participação do cliente
- Todos os clientes
- Apenas clientes rentáveis
- Atração do cliente
- Retenção do cliente
Fonte: Kotler (1998) adaptado de Peppers & Rogers (2002).
Peppers e Rogers (2002) salientam que marketing de relacionamento é fazer
negócios como os avós. Alguns confundem marketing de relacionamento como
sendo marketing de fidelização. Dias (2003, p. 300) afirma que “o marketing de
21
fidelização é o primeiro nível do marketing de relacionamento”. O marketing de
fidelização, que tem por objetivo reter a preferência do consumidor à compra de
determinado produto, faz parte do processo do marketing de relacionamento.
Fidelizar ou reter o cliente é o resultado de uma estratégia de marketing de
relacionamento.
De acordo com Dias (2003, p. 301), o marketing de relacionamento é:
[...] uma estratégia de marketing que visa a construir uma relação duradoura
entre cliente e fornecedor, baseada em confiança, colaboração,
compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na
otimização do retorno para a empresa e seus clientes.
Já o marketing one-to-one, também chamado marketing individualizado, é a
parte final do marketing de relacionamento. Um exemplo são as agências de
turismo, que criam pacotes personalizados para seus clientes. A oferta é adaptada
às necessidades e características dos consumidores.
No Brasil, quando o governo de Juscelino Kubitschek abriu o país ao capital
estrangeiro, empresas norte-americanas e europeias que já dominavam as técnicas
de marketing, obrigaram as empresas nacionais se quisessem se manter no
mercado, a criarem e desenvolverem conceitos e técnicas de marketing a fim de se
tornarem competitivas. Com isso, a competição passou a ser em nível global em vez
de regional. As empresas precisaram se adaptar para se tornarem rentáveis num
ambiente tão competitivo. O que se observou é que, atualmente, empresas que
utilizam o marketing de relacionamento, são as que mais se mantêm sólidas no
mercado.
As ações passam a estar mais ligadas à estratégia de satisfazer e reter
clientes, contendo também ações para conquistar novos clientes. A Consultoria
Mckinsey realizou uma pesquisa demonstrando que compras repetidas (clientes
fiéis) geram mais que o dobro de lucratividade quando comparado com novos
clientes. A conclusão dos consultores é de que clientes devem ser tratados como
ativos ou investimentos a serem criteriosamente administrado.
Algumas empresas começaram então a implantar sistemas de informações,
que permitem mensurar os ganhos e perdas resultantes de cada cliente e permitem
também a troca de informações valiosas.
22
Muitas empresas perceberam que ter um excelente produto, processos
impecáveis e o melhor preço não é o suficiente. Isto porque talvez grande parte das
decisões dos clientes de continuar a lidar com uma empresa é relacionada ao fato
de como ele é tratado ou como ele se sente fazendo negócios com aquela empresa.
Com o avanço das concorrências, os profissionais responsáveis por relacionamentos
puderam desenvolver uma visão holística de como o marketing contribui para se
atingir a satisfação dos clientes.
Empresas precisam ser capazes de competir em diferentes níveis, local e
global. Há alguns anos atrás, as empresas que oferecessem um produto de alta
qualidade garantiriam uma vantagem sobre a concorrência. Mas, nos dias de hoje, a
maioria de fabricantes de produtos possuem padrões alto de tecnologia e avanços
em processos que raramente um produto apresenta mau funcionamento, visto
existirem até mesmo muitos órgãos fiscalizadores.
Além do que, empresas respeitam os termos de garantia e quando existe a
necessidade, produtos são substituídos. No setor de serviços, por exemplo, podemse notar os mesmos avanços e altos padrões de qualidade. Neste contexto,
empresas que competem nestes mercados começam a perceber o relacionamento
como
um
diferencial
dificilmente
copiado
pela
concorrência.
Desenvolver
relacionamento para estas empresas significa competir em um nível em que poucos
estão se inserindo.
A satisfação do cliente sempre foi central para qualquer ação de marketing.
Os profissionais de marketing perceberam que torna-se ainda mais importante a
satisfação no longo prazo. O foco no relacionamento com clientes permite empresas
conhecerem muito melhor o que eles querem, como querem e suas necessidades,
tanto as declaradas como as não declaradas. Os clientes são, então, vistos como
ativos de longo prazo que fornecem ganhos, uma vez que eles estejam satisfeitos.
As empresas perceberam que o preço e a qualidade são elementos
importantes na hora de fechar uma venda ou compra, porém, eles não são
suficientes. Para garantir o sucesso, é necessário conquistar a lealdade dos clientes
e um relacionamento mutuamente recíproco.
Segundo Kotler (2000), no marketing existe a famosa regra de Pareto,
conhecida como regra 80/20. Ela diz que 80% da receita da empresa é obtida com
apenas 20% de seus clientes, o que significa dizer que a empresa perde dinheiro
com os 80% dos clientes restantes. A implicação é que a empresa pode melhorar
23
seu
lucro
“dispensando”
seus
piores
clientes,
ou,
em
outras
palavras,
potencializando a venda para os melhores clientes. No entanto, esta informação é
inútil para as empresas que não diagnosticarem quais são estes 20% de clientes.
Através da segmentação, pode-se chegar a eles e conseguir o máximo de
rentabilidade para a empresa e satisfação para o cliente.
Um grande problema ocorre já no início do processo, durante a atração dos
novos consumidores. De acordo com McKenna (1993), as empresas estão sempre
buscando atrair novos clientes. No entanto, muitas não percebem o óbvio, pois a
forma usada para atraí-los, muitas vezes, é mais importante que o número de
clientes que atraem. Para McKenna (1993, p. 116), “as empresas deveriam tentar
vender seus produtos aos clientes certos”.
Isso significa que meios tradicionais de atração de consumidores, como
propagandas e promoções, são eficazes, mas ineficientes, na medida em que
atraem os consumidores desejados, porém, com estes trazem também uma grande
quantidade de consumidores indesejáveis.
Na opinião desses autores, o cliente certo ou desejável é aquele que atende a
uma ou mais das condições listadas a seguir:
a) ser um consumidor rentável: é certo que alguns consumidores podem
realizar trocas com a organização que lhe sejam desfavoráveis em algum
momento; esse consumidor deve, no entanto, ser analisado ao longo de
seu relacionamento com a empresa e deve ser verificada sua
rentabilidade nesse sentido;
b) ser um formador de opinião: alguns consumidores não são rentáveis
para a organização, porém, sua reputação no mercado onde a empresa
atua alavanca a venda de seus produtos;
c) ser um advogado ou defensor da empresa: o cliente “vende” a empresa
a outros consumidores, através do chamado “boca a boca”. Segundo
Mckenna (1993, p. 116), “se cada cliente contar a outras duas pessoas
sobre a empresa, e cada uma delas contar a outras duas [...]”. Pode-se
imaginar o efeito resultante;
d) ser um parceiro da empresa: como já se comentou anteriormente,
alguns consumidores são elevados pela empresa à condição de parceiro.
Como parceiros, eles contribuem através de sugestões para o
aprimoramento, desenvolvimento e criação de novos produtos.
24
Outra ideia comum no mercado, que não está necessariamente correta, é o
fato de se acreditar que os maiores clientes geram mais lucro. Esses clientes
normalmente demandam mais serviços e recebem maiores descontos, reduzindo
assim, o nível de lucro da empresa.
Uma empresa não deve procurar atender a todos os clientes, sob pena de
perder o foco. Ela deve segmentar o seu mercado e buscar os clientes que lhe
proporcionem maior rentabilidade. Kotler (2000) define um cliente rentável como
uma pessoa, residência ou organização que gera um fluxo ou receita para a
empresa fornecedora e que excede o fluxo do custo de atrair, vender e servir o
cliente. A expressão fluxo demonstra preocupação, não com o negócio específico a
ser realizado, mas com a duração e potencialidade do relacionamento em si.
2.2.3 Marketing Business to Business
De acordo com o site Wikipédia (2012), quando duas empresas negociam
entre si, uma empresa vende para outra, isto é chamado de Business to business
(B2B). Tem-se, como exemplo, a Petrobrás com seus fornecedores, as montadoras
de automóveis e seus fornecedores, venda de material de escritório para empresas
ou a compra de insumos para a produção de bens. Existem inúmeros exemplos
conforme o site. A Hewlett Packard criou um sistema onde apoia que seus mais de
1000 fornecedores fabriquem produtos padrão para hardware da HP. Empresas
grandes do mercado brasileiro, como a Tigre, implantaram redes de relacionamento
segmentadas por perfil de clientes: profissionais técnicos, profissionais de obra e
profissionais de revenda.
Contando com uma rede de relacionamento e informações que contribuem
para aprimorar o relacionamento da Tigre com seus parceiros, a empresa possui
também um canal de B2B para comercializar seus produtos para o mercado
atacadista e corporativo.
2.3 Ações de Relacionamento
Neste capítulo, será analisado como a lealdade de clientes gera rentabilidade
para as empresas, como a confiança gera fidelidade e também quais ferramentas de
tecnologia podem ser usadas para auxiliar as empresas na questão da gestão do
25
relacionamento com os clientes. O marketing interno e o de permissão também
receberão uma pequena discussão, visto fazerem parte do processo.
2.3.1 A Lealdade de Clientes
Peepers e Rogers (2002) afirmam que somente quando se consegue o
feedback (retorno) do cliente é que se consegue diferenciá-lo e tentar fazer algo que
os concorrentes não fazem, alcançando, assim, uma vantagem competitiva. Os
autores recomendam, para um bom sistema de gestão de relacionamento com o
cliente, a técnica do IDIP (Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar).
Percebe-se que os clientes não querem ser atraídos como alvos ou nichos de
mercado. O que, na verdade, inspira confiança do cliente em relação à empresa é o
respeito as suas preferências e desejos. Conforme Grönroos (1994), em sua tabela
‘Continuum da estratégia de marketing: algumas implicações’, afirma que aplicando
o marketing de relacionamento os clientes tendem a ser menos sensíveis ao preço.
Stone e Woodcock (1998) abordam que a empresa gasta menos na aquisição
de novos clientes e é mais barato vender mais para os clientes atuais, porque eles já
são conhecidos e a empresa já tem acesso a eles. Na reflexão sobre o efeito do
marketing de relacionamento a longo prazo, obtêm-se inúmeras vantagens lucrativas
(Mcdonald et al., 2001):
a) custos de vendas, de marketing e de preparo são amortizados durante um
longo ciclo de vida do cliente;
b) os gastos que o cliente faz aumentam com o tempo;
c) repetir uma venda para um cliente frequentemente custa menos;
d) clientes satisfeitos fornecem referências;
e) clientes satisfeitos podem estar preparados para pagar um preço mais
alto.
Quadro 2 – Por que clientes abandonam as empresas
O QUE ACONTECE COM CLIENTES QUE ABANDONAM A EMPRESA (%)
- Encontraram produto melhor: 15%
- Encontraram produto mais barato: 15%
- Mudam por sentirem descaso ou atenção precária por parte do fornecedor: 70%
Fonte: Kotler (2000, p. 69).
26
Kotler e Keller (1998) salientam que boa parte das teorias e aplicações sobre
marketing é sobre a necessidade de atração de novos clientes e não na retenção
deles. Brown (2001) concorda com Kotler e Keller (1998) e ainda salienta que no
mercado globalizado, as empresas têm que dar prioridade para novos clientes, pois
eles substituem os que eventualmente se afastaram da empresa, porém somente
mascaram as falhas da organização.
Berry e Pasuraman (1995) apresentam o que eles denominam de “três níveis
de marketing de relacionamento”:
a) nível um: conhecido como marketing de frequência ou de retenção, é a
oferta
de
benefícios
financeiros ao
consumidor. Dois benefícios
financeiros geralmente oferecidos pelas empresas são:
Os programas de marketing de frequência, aqueles preparados para
fornecer recompensas aos consumidores habituais e/ou aos que compram
em grande quantidade, como é o caso dos programas de milhagem.
E marketing de clube, que consiste em oferecer afiliação ao clube após a
compra ou promessa de compra de determinada quantidade ou mediante
o pagamento de determinada taxa;
b) nível dois: é o momento em que se formam os chamados elos sociais
entre empresa e consumidor. É também nesse nível que os consumidores
são transformados em clientes.
Nesse caso, os funcionários da empresa trabalham para aumentar os
vínculos sociais com os consumidores, individualizando e personalizando
o relacionamento;
c) nível três: é onde são forjados os elos estruturais. Ou seja, além dos elos
financeiros e sociais dos níveis anteriores, o cliente passa a depender da
estrutura fornecida pela empresa para realizar suas atividades. A empresa
pode oferecer infraestrutura para o cliente (como equipamento ou
tecnologia, por exemplo) para facilitar seu trabalho. Um bom exemplo é o
McDonald’s, que oferece a seus franqueados: pesquisa de mercado,
programas de computador, treinamento e outros benefícios.
No que diz respeito à gestão do relacionamento com clientes, Kotler (1999)
cita algumas das características que o marketing de relacionamento deve possuir,
como por exemplo:
27
a) concentrar-se nos parceiros e clientes, em vez de nos produtos da
empresa, transferindo o foco interno para o externo;
b) atribuir mais ênfase à retenção e satisfação dos clientes existentes do que
à conquista de novos clientes;
c) confiar mais no trabalho de equipes, fomentando o marketing coordenado,
do que nas atividades de departamentos isolados;
d) ouvir e aprender mais do que falar e ensinar.
A visão do marketing de relacionamento é que os relacionamentos efetivos
entre as pessoas, assim como entre as organizações, só são possíveis
quando há um valor mútuo que é constantemente criado e compartilhado.
Isso requer que as pessoas dentro da cadeia de relacionamentos pela qual
é criado o valor para o cliente final trabalhem juntas para definir áreas de
interesse mútuo e de potencial para serem compartilhadas (GORDON,
2001, p. 83).
Para que o relacionamento com o cliente gerem resultados, é necessário que
haja comunicação, que conforme Mckenna (1993, p. 121), “a comunicação é um
diálogo. [...] É através do diálogo que as relações são construídas e os produtos são
concebidos”.
O processo é longo, pois segundo Mckenna (1993, p. 134), “precisamos de
um longo tempo para estabelecer contatos e construir relações”.
Existem diversos programas usados visando melhorar o relacionamento com
os clientes, sendo que cada empresa deve se adequar ao que mais irá gerar um
melhor relacionamento com eles:
a) modelo de recompensas: beneficia os clientes pela preferência da
marca, produto, com prêmios, bônus e incentivos a compras. Geralmente,
utilizam-se pontos para determinar compras que podem ser trocados por
algum benefício quando se atingem as metas mínimas estabelecidas;
b) modelo educacional: é quando se coloca à disposição dos clientes
materiais informativos sobre o produto ou outros assuntos com a intenção
de educar o cliente para um melhor uso e consumo de determinado
produto;
c) modelo contratual: quando existe um acordo entre o cliente e a empresa
com cláusulas, gerando uma série de benefícios exclusivos;
28
d) modelo de afinidade: quando um agrupamento de pessoas com
interesse coletivo pública materiais específicos ou revistas de interesse
em comum;
e) modelo de aliança: quando empresas não concorrentes buscam em
conjunto maior satisfação nos serviços prestados aos clientes, como por
exemplo, quando as companhias aéreas juntamente com locadoras de
veículos fazem uma aliança visando beneficiar os clientes.
Stone e Woodcock (2002, p.93):
O marketing de relacionamento permeia todos os níveis do planejamento
estratégico. No nível de estratégia corporativa, um maior conhecimento do
cliente significa que você pode entrar em novos mercados, com maior grau
de certeza. Ele também pode identificar clientes sob ameaça competitiva e
indicar providências para reforçar sua fidelidade. No nível de estratégia
empresarial, o marketing de relacionamento proporciona um maior
conhecimento de mercados específicos. Você pode analisar seu banco de
dados para identificar oportunidades específicas de mercados e linhas de
produtos. No nível funcional, essas mesmas técnicas podem ser usadas
para elaborar e testar especificações de produtos, abordagens de
atendimento do cliente e opções promocionais.
A satisfação é a chave da fidelização, porém, nem todo cliente satisfeito vai
se manter fiel à empresa. A satisfação tem a ver com expectativa, esperança em
receber o que se deseja.
De acordo com Kotler e Armstrong (2000, p. 4):
A satisfação do cliente depende do desempenho percebido na entrega de
valor feita pelo produto em relação às expectativas do comprador. Se o
desempenho fica aquém das expectativas do cliente, ele fica insatisfeito. Se
o desempenho se equipara às expectativas, o comprador fica satisfeito. Se
o desempenho excede as expectativas, o comprador fica encantado.
De acordo com Rapp e Collins (1996), as regras básicas para a fidelização de
clientes consistem em:
a) desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente: ou seja, possuir uma
estratégia de comunicação, onde as ações para os clientes sejam
planejadas desde o contato inicial e se finalizem buscando obter uma
resposta do cliente, dentro de um período pré-estabelecido;
b) fazer coisas juntos: sendo este o melhor meio de interação entre empresa
e cliente, mas de difícil implementação;
29
c) ouvir cuidadosamente: de modo a registrar as reclamações e ou
sugestões exercendo a
pró-atividade
na
solução
de
problemas,
empregando técnicas de pesquisa para coletar informações a respeito das
necessidades, percepções e desejos dos clientes;
d) pesquisar respeitosamente: desenvolver pesquisas sistemáticas junto à
base de clientes. Deve ser feita de tal forma que não irrite o cliente e
sempre que ele se dispuser a cooperar deve-se recompensá-lo
emocionalmente ou com algum tipo de benefício, como por exemplo, um
pequeno brinde;
e) descobrir a força da propaganda de resposta direta: permitir que o cliente
se comunique em busca de mais informações ou declare sua opinião
sobre a empresa, a própria propaganda ou empreenda a ação incitada.
Como o próprio nome já indica, o cliente pode se comunicar com a
empresa iniciando o relacionamento;
f) transformar compradores em adeptos: segundo os modelos de decisão,
um cliente torna-se adepto do produto após a segunda compra.
Figura 1 – Satisfação e insatisfação do cliente
Fonte: Valente (2002, p. 35).
A melhor alternativa é entregar alta satisfação aos consumidores, uma vez
que a chave para a retenção do consumidor é sua satisfação. Fundamental ressalvar
que os principais objetivos e estratégias do marketing de relacionamento estão
30
alicerçados no conceito de aquisição e retenção de clientes. Existem três tipos de
clientes retidos, os de alto valor, de baixo valor e clientes potenciais, para cada um
deles, as estratégias adotadas têm que ser diferentes. Qualquer que seja o tipo do
cliente, o mesmo pode abandonar a empresa, e também forçado a deixar de ser
cliente.
Kotler (1998), com muita propriedade, aponta algumas consequências que um
consumidor satisfeito gera de retorno para a empresa:
a) gera menores custos de atendimento do que os novos consumidores
porque as transações de compra já estão rotinizadas;
b) compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou melhora
os produtos existentes;
c) faz comentários favoráveis sobre a empresa e seus produtos;
d) presta menos atenção à propaganda de marcas concorrentes e é menos
sensível a preço;
e) oferecer ideias de produtos/serviços à empresa; e
f) mantém-se leal muito mais tempo.
No mercado atual fortemente competitivo, não é simples manter um cliente
satisfeito, pois consumidores desejam ter a satisfação e requisitar produtos e
serviços diferenciados.
Stone e Woodcock (1998) listam uma série de fatores que os clientes buscam
para tornarem satisfeitos:
a) acesso fácil e conveniente à pessoa certa na empresa, na primeira vez;
b) contato adequado da empresa e comunicação desta com o cliente;
c) status privilegiado, como um cliente conhecido;
d) solução rápida e eficaz dos problemas;
e) antecipação adequada das necessidades deles;
f) um diálogo amigável, profissional e de duas vias.
Para Newell (2000) a mensuração da satisfação dos clientes tem como
vantagem competitiva a busca de informações que contribuem com a empresa no
fornecimento de produtos de valor agregado.
De acordo com Griffin (1998) define-se cliente fiel como aquele que:
a) realiza compras regulares e repetidas;
b) compra as diversas linhas de produtos e serviços;
c) recomenda os produtos e serviços a outras pessoas;
31
d) mostra-se imune aos apelos da concorrência.
McKenna (1993) salienta que o marketing moderno torna-se uma luta na
obtenção da fidelidade dos clientes. Todo interesse na empresa em colocar na sua
carteira de clientes, parceiros fiéis, significa dizer que ela está buscando parceiro em
rentabilidade e a meio, longo prazo, a margem de lucro em cima desses clientes
tendem a aumentar. A partir daí, a empresa passa a ter uma vantagem competitiva
perante os concorrentes.
Na definição de Oliver (1997), a fidelidade torna-se um compromisso
consistente em recomprar um produto ou determinado serviço por um longo período
de tempo. Por isso, afirma-se que o marketing de relacionamento está fortemente
voltado para relacionamentos em longo prazo e com consistência.
Decisões de repetir a compra podem estar baseadas em fatores objetivos e
subjetivos e a fidelização pode ser resultado de características intrínsecas e
extrínsecas dos produtos ou de valores (BRETZKE, 2005). Entre estas
características, estão as variáveis demográficas, econômicas e psicossociais. Gade
(1998) reparte as estratégias que levam o consumidor a tornar-se fiel perante três
pontos de vista:
a) o consumidor aprende a ser fiel a certas marcas por perceber a lealdade
como reforçadora, uma vez que implica menor esforço, principalmente no
que concerne no aspecto de riscos; representando um comportamento
que tem por finalidade riscos e gastos financeiros e psíquicos.
b) o consumidor se envolve psicologicamente. Isso ocorre quando o
consumidor é sensível ao julgamento dos outros, por exemplo, de gruporeferência ou de membros familiares que valorizam determinadas marcas,
ou quando obtém muita satisfação de marca ou produto e esta satisfação
implica participação e envolvimento egoicos.
c) o consumidor se torna fiel à marca e ao produto devido a estratégias de
marketing, como brindes, ofertas e descontos para assinaturas.
Na concepção de Peepers e Rogers (2002), a inconveniência de mudar
garante a fidelidade, isto é, deve ser cada vez mais conveniente para o cliente que
ele compre de determinada empresa e que seja cada vez mais inconveniente mudar
para um concorrente.
Empresas têm o pensamento de que a fidelidade possa ser gerada através de
descontos atrativos ou promoções temporárias que estimulem compras repetitivas.
32
Portanto, alguns autores como Newell (2000) e Gade (1998), acreditam que esse
procedimento não representa a fidelização, pois caso o concorrente lance um preço
mais competitivo ou menos, esse tipo de cliente tende a migrar de empresa. A
atitude de abaixar preços ou mesmo dar desconto pode acarretar sérios problemas
para a organização, pois elas terão dificuldades de reposicionar o preço perante o
mercado.
Normalmente, o processo de fidelização é devagar e clientes tornam-se fiéis
com o decorrer do tempo e das vantagens que as empresas oferecem em troca da
fidelidade. O modelo conhecido como escalada de lealdade foi desenhado por
Bretzke (1999) e demonstra que consumidores atuais e de alto potencial sobem na
escala no que diz respeito à lealdade. Importante que a empresa não pare de
investir em relacionamentos.
Figura 2 – Fidelidade x tempo
Fonte: Adaptado de Bogmann (2000, p. 37) e Bretzke (1999).
O crescimento e o desenvolvimento da lealdade dos clientes podem ser
representados por uma escala crescente de lealdade, que engloba:
a) clientes prováveis (suspects): consumidores que podem tornar-se clientes;
b) clientes potenciais (prospects): conhecem os produtos da empresa, sem
ainda terem comprado;
33
c) experimentadores: compradores pela primeira vez estão testando os
produtos e serviços;
d) repetidores de compra: iniciam um compromisso mental com a empresa
ao repetir a compra;
e) clientes
fiéis:
compram
os
produtos
(preferindo-os
às
marcas
concorrentes) por muito tempo, demonstrando algum grau de lealdade;
f) defensores (clientes-referência): defendem a empresa ou produto,
recomendando-os a outros.
Quadro 3 – Estratégias de fidelização para cada tipo de cliente
Relação Fidelidade/Lucratividade Estratégia da empresa
Fiel e lucrativo:
A empresa se concentra em aprofundar o relacionamento, fortalecer a fidelidade. No entanto, a
aproximação deve ser devagar; a comunicação não deve ser muito frequente ou o cliente irá ignorála. A recompensa pela fidelidade deve ser feita com acessos limitados a eventos especiais e
produtos exclusivos e de alta-qualidade
Fiel e não-lucrativo:
A empresa deve manter o relacionamento e assegurar a fidelidade, desde que perceba que o cliente
possa se tornar lucrativo. Se isso não ocorrer, o cliente deve ser abandonado.
Infiel e lucrativo:
Nesse caso a empresa deve se concentrar completamente em fortalecer o relacionamento e
construir a fidelidade. Durante o período em que ele compra o produto, invista arduamente. Caso
ele abandone, para de investir.
Infiel e não lucrativo:
Nesse caso provavelmente vale a pena pensar em deixar o cliente para a concorrência. Ele deve
ser identificado logo para que não haja perda de tempo e dinheiro com investimento sem retorno.
Fonte: adaptado de Brown (2001) e Reinartz e Kumar (2002).
É muito difícil construir ou manter uma empresa sadia sem gerenciar o perfil
dos clientes, ou seja, sem aprender como obter e manter os clientes certos. Analisar
a causa da deserção de clientes é uma atividade importante, podendo revelar uma
deterioração do valor percebido pelos clientes, e as oportunidades para a empresa
corrigir práticas e estancar a deserção. Esta análise das falhas exige uma
compreensão detalhada do negócio e da empresa, devendo envolver um processo
rápido de diagnóstico conduzido pela gerência sênior, consultando funcionários da
linha de frente e uma amostra representativa daqueles ex-clientes relevantes.
34
Bothe (1996) apresenta uma abordagem metodológica para se atingir e
manter a lealdade do cliente, envolvendo sete passos de adoção sequencial pela
empresa:
a) alinhamento com a estratégia empresarial e o compromisso da alta
direção;
b) avaliação da postura interna e grau de prontidão da empresa quanto à
busca da lealdade;
c) determinação das necessidades do cliente;
d) avaliação da concorrência quanto à capacidade e diferenças existentes
entre a empresa e os concorrentes, em termos de satisfação e lealdade
de clientes;
e) medição do grau de satisfação e lealdade do cliente;
f) análise das informações e cálculo do índice de valor do cliente;
g) definição, implantação e monitoramento de planos de ação. Envolve o
agrupamento dos problemas identificados, a análise das causas e a
implantação de ações corretivas.
Alguns clientes proporcionam um ganho maior para a empresa do que outros;
alguns clientes são tipicamente mais fiéis, enquanto outros não vacilam em passar a
comprar serviços de outra empresa devido apenas a uma pequena vantagem. O
marketing de relacionamento deve agir no sentido de atrair, manter e solidificar o
relacionamento com os clientes. Isso exige investimento, portanto, passa a ser
fundamental a questão da escolha dos clientes certos para investir. Para descobrir
os clientes certos, ou seja, os mais aptos a criarem laços fortes com a empresa,
devem ser feitas pesquisas para descobrir as características dos clientes mais fiéis
que a empresa possui, descobrir que tipo de profissão têm, onde moram, quais as
suas características familiares, etc. Após essa pesquisa, a empresa já sabe em que
tipo de cliente ela deve investir.
No marketing de relacionamento existem vários níveis:
- De profundidade: vários tipos de profundidade podem ser identificados.
Para simplificar, divididos em três níveis, tem-se:
a) nível 1: nesse nível, apenas são utilizados incentivos de preço para
manter os clientes. Essa estratégia é muito limitada, pois incentivos de
preço são facilmente copiados pelas empresas rivais e, além do mais,
consumidores que compram serviços de uma empresa por vantagens de
35
preço facilmente irão comprar de uma outra empresa caso seja vantajoso
financeiramente.
b) nível 2: nesse nível, as empresas trabalham com a personalização do
relacionamento como, por exemplo, chamar o cliente pelo nome durante o
atendimento, fazer com que os clientes sejam atendidos sempre pelo
mesmo funcionário, comunicar-se com os clientes através de variados
meios, organizar eventos e etc.
c) nível 3: nesse nível, a solução do problema do cliente é criada dentro do
sistema da empresa, ao invés do relacionamento com o cliente depender
exclusivamente dos conhecimentos do funcionário, que pode vir a deixar a
empresa. Dessa forma o relacionamento com o cliente é todo registrado
em memória eletrônica, de forma que os padrões de comportamento e as
preferências dos clientes sejam sempre do conhecimento da empresa.
2.3.2 A Rentabilidade como Resultado do Relacionamento
Percebe-se que, cada vez mais, as empresas vêm identificando que para
manter suas rentabilidades, elas devem prestar atenção no índice de consumidores
perdidos e trabalhar para reduzi-la. Para Rosa (2001), a retenção do portfólio de
clientes é apresentada como uma alternativa muito mais econômica do que a
conquista de novos clientes, capaz de aumentar a lucratividade por envolver um
menor número de recursos despendidos no esforço de abordagem ao cliente já
existente, como também por aumentar a competitividade, produtividade e criação de
valor percebido pelo cliente. Ele aborda que a conquista de novos consumidores
envolve investimentos em propaganda, promoções e pós-vendas, além de custos
fixos de análise de crédito.
É mais lucrativo manter clientes atuais do que adquirir novos, uma vez que o
desenvolvimento normal de um relacionamento com o cliente faz com que sua
margem bruta aumente.
36
Gráfico 1 – Clientes leais são mais rentáveis
Fonte: adaptado de Brown (2001) e Reichheld (1996).
Analisando os componentes de receita, verifica-se que todos (à exceção do
lucro básico, constante) são crescentes a cada nova recompra, o que demonstra a
lucratividade proporcionada por clientes fiéis:
a) custo de aquisição: quase toda empresa tem que investir dinheiro para
atrair novos clientes (publicidade, comissão de vendas, avaliação de
crédito etc.);
b) lucro básico – constante: quanto mais tempo a empresa mantiver o
cliente, mais ganhará nesse item;
c) aumento da receita por cliente: na maioria das empresas, os gastos do
cliente tendem a se acelerar com o tempo. Para medir este efeito, é
necessário acompanhar a receita anual por cliente (ou classe de clientes),
numa série temporal;
d) economias de custo operacional: à medida que conhecem mais o negócio
e o produto, os clientes tendem a ser mais eficientes, menos dependentes
do suporte da empresa;
e) referência: clientes satisfeitos recomendam a empresa a outras pessoas
ou empresas. Clientes que aparecem por força de recomendação tendem
a ser mais rentáveis e a utilizar a empresa por mais tempo do que clientes
que respondem a anúncios, venda direta ou promoção de preços, porque
os clientes referência geralmente oferecem uma imagem mais precisa e
de maior credibilidade da empresa e do produto;
37
f) preço diferenciado: na maioria dos setores, os clientes mais leais estão
dispostos a pagar (e pagam efetivamente) um preço premium em média
20% superior pela marca de sua preferência, comparativamente aos
novos clientes.
Os clientes leais quase invariavelmente obtêm um maior valor de seu
relacionamento de negócios com a empresa e tornam-se menos sensíveis aos
preços individuais que os novos clientes. A pesquisa de Brown (2001) revela que no
início do relacionamento, o cliente reduz a margem de lucro em 3% (com base nos
custos de aquisição) e, em três anos, esse cliente aumentará a margem de lucro
bruto para 7%.
Para que um sistema de aquisição funcione de forma eficaz, é necessário ter
uma estratégia voltada para pré-vendas com o intuito de colocar o vendedor diante
de um cliente com potencial e com disposição para comprar. Importante identificar
quais são os prospects bem como os interesses individuais de cada um. Em
seguida, utiliza-se de comunicação voltada para o futuro cliente por diversos tipos de
mídias. Tratando-se de clientes já cadastrados, a situação fica mais fácil, pois se tem
ideia da real necessidade dos clientes.
Mudanças do eixo central do negócio de prospecção de novos clientes para
retenção e relacionamento com a base existente de consumidores faz todo sentido,
uma vez que se estima que atrair um novo cliente custa cinco vezes mais que
manter um cliente de sua base. No entanto, muitas empresas se acostumavam com
a rotatividade em sua base, de forma a considerarem natural um baixo grau de
fidelidade (PEPPERS; ROGERS, 2002).
Rosa (2001) identifica que uma das premissas de retenção de consumidores
seria o prolongamento dos contratos vigentes de forma antecipada, formando,
assim, uma relação mais duradoura para a empresa. Para que isso ocorra, a análise
deve ser feita por meio do marketing de relacionamento ao contrário do tradicional
marketing transacional.
Kotler (1999) apresenta quatro etapas para uma empresa reduzir o número de
consumidores perdidos:
a) definição e mensuração da taxa de retenção de consumidores atual;
b) procurar as causas que levam os consumidores a abandonarem a
empresa e procurar administrar melhor aquelas que não deveriam ocorrer.
Por exemplo, quando um cliente deixa de comprar um produto porque
38
mudou-se de cidade, não há nada que a empresa possa fazer; do
contrário, quando ela deixa de comprar porque está insatisfeita com o
produto, a empresa deve tentar entender o motivo em busca de
aperfeiçoamento;
c) a empresa precisa estimar o volume do lucro não contabilizado quando
perde consumidores, ou seja, o lucro que seria obtido se ele continuasse
comprando por determinado número de anos;
d) a empresa precisa calcular quanto custaria reduzir a taxa de abandono de
clientes. Se o custo for inferior ao lucro perdido, essa quantia deveria ser
destinada à redução da taxa de abandono.
Tratando-se de índice de abandono, Reichheld (1996) salienta que empresas
que reduzem em 5% podem maximizar seus lucros entre 25% a 85%. Kotler (1999)
aborda duas soluções para redução da taxa de abandono: a primeira seria usar
diversos argumentos para erguer barreiras para dificultar a troca de fornecedor.
De acordo com Boyett e Boyett (2003), se uma empresa acrescentasse
constantemente novos clientes no topo, mas os antigos iriam desaparecendo
constantemente ao fundo, caso ela conseguisse reduzir a velocidade de evasão, os
novos clientes que se ganharia aumentaria no total a uma taxa muito mais rápida.
Usando o comparativo de duas empresas, uma com taxa de retenção de
clientes de 95% e a outra com uma taxa de 90%, o furo numa empresa de clientes
da primeira empresa é de 5% ao ano e a da segunda é duas vezes maior, de 10%
ao ano. Se ambas as empresas adquirirem novos clientes a razão de 10% ao ano, a
primeira terá um crescimento líquido de 5% na carteira de clientes por ano ao passo
que a outra não terá nenhum. Ao longo de 14 anos, a primeira empresa dobrará de
tamanho, mas a segunda não terá nenhum crescimento real. Sendo o resto tudo
igual, a vantagem de 5% em retenção de clientes pode ser traduzida como uma
vantagem de crescimento igual a uma duplicação da carteira de clientes a cada 14
anos. Uma vantagem de 10% acelera a duplicação para sete anos.
39
Quadro 4 – Impacto de um aumento de 5% na taxa de retenção sobre lucros
totais de tempo de vida de um cliente típico
Setor
Agência de publicidade
Empresa de seguros de vida
Filial de um banco
Editora
Oficina mecânica
Seguros carro/casa
Cartão de crédito
Corretagem industrial
Distribuição industrial
Lavanderia industrial
Administração de prédio de escritórios
Fonte: Reichheld (1996).
Aumento nos Lucros
95%
90%
85%
85%
81%
80%
75%
50%
45%
45%
40%
O valor de retenção proporciona um meio de gerar valor aos clientes. A Figura
2 ilustra programas que aumentam a probabilidade de retorno do cliente.
Figura 3 – Programas que aumenta probabilidade do cliente voltar
(vício de contato)
Fonte: Rust, Zeithaml e Lemon (2001).
A empresa que utiliza o marketing de relacionamento consegue reter e,
assim, fidelizar seus clientes, gerando maior lucro para a organização.
40
2.4 A Confiança como uma Ferramenta Poderosa
A confiança vem sendo apontada em muitos estudos como uma das
ferramentas mais poderosas de marketing de relacionamento que as empresas
possuem a seu dispor.
A empresa deve se mostrar confiável para os clientes. Para tanto, ela deve:
a) possuir canais de comunicação abertos e transparentes com os clientes;
b) oferecer garantias da qualidade do serviço;
c) demonstrar uma conduta correta e ética.
Relacionamentos de longa duração com empresas podem trazer maior bemestar e qualidade de vida para os clientes, pois podem diminuir o stress destes na
medida em que já é sabido o que se pode esperar da prestação do serviço. Isso é
particularmente verdade em serviços complexos (legais, médicos, educação),
serviços que envolvem o ego dos clientes (programas de perda de peso, limpeza de
pele, corte de cabelo) e em serviços financeiros. Depois de um certo período de
tempo, os consumidores sentem-se mais confortáveis, no que diz respeito ao
relacionamento com a empresa provedora, e mais confiantes na empresa. Isso é um
grande benefício, já que simplifica a vida dos clientes, diminuindo o número de
decisões importantes a serem tomadas e, por conseguinte, diminuindo a
possibilidade de arrependimento e de frustração.
Atualmente, não é tão simples deixar um cliente satisfeito uma vez que os
consumidores conscientes desejam ter a satisfação de adquirir mercadorias e
serviços fora do comum. Por isso, o relacionamento acaba sendo um grande fator
agregador em fechamento de negócios.
2.4.1 Estratégicas Específicas para Diferentes Tipos de Clientes
Apesar de todos os riscos associados, os benefícios podem compensar os
custos dos programas de fidelização de clientes. São eles:
a) redução do custo de aquisição de clientes;
b) maior resistência dos consumidores às ofertas de concorrentes;
c) menos motivos para os consumidores buscarem soluções alternativas;
d) as recompensas pela fidelidade do cliente são um diferencial do produto
em relação aos dos concorrentes;
41
e) maior possibilidade de vendas cruzadas;
f) possibilidade de testes de produtos em clientes fiéis, entre outros.
Para oferecer benefícios reais para empresas e clientes, os programas de
fidelização devem ser utilizados de diferentes maneiras de acordo com seus
diferentes clientes.
Para que a empresa saiba de que tipo é cada um de seus clientes, ela deve
utilizar técnicas de segmentação. No entanto, Handen (2001, p. 13) acredita que:
[...] a maior parte dos programas de fidelização é baseada mais no nível de
rendimento do cliente do que ajustadas para seu segmento, porém,
conforme as empresas se concentram mais nas necessidades de seus
clientes individualmente, elas vão percebendo que podem alcançar o
mesmo nível de fidelidade com menos investimento.
Gráfico 2 – Definição de estratégias para cada tipo de cliente
Fonte: Peppers e Rogers (2002, p. 28).
Os Clientes Mais Valiosos (CMV) devem ser conservados e segmentados
para que suas necessidades sejam atendidas através de relacionamentos
duradouros.
Os Clientes de Maior Potencial (CMP) necessitam de tratamento distinto para
melhorar a lucratividade. Estes clientes devem ser desenvolvidos através de
incentivos.
42
Os clientes intermediários devem ser trabalhados de forma a tornarem-se
fiéis, mas a empresa deve tomar o cuidado para que seu custo operacional não
supere sua lucratividade. Estes clientes podem ser segmentados geograficamente.
Já os clientes “Below Zeros” devem ser atendidos, mas devem pagar o valor
real dos serviços prestados. Tais clientes não devem ser incentivados.
Assim como Peppers e Rogers (2002), Handen (2002, p. 13) afirma que
“apenas depois do cliente ter passado no teste da segmentação com base no valor a
empresa pode usar a segmentação com base nas necessidades para oferecer um
programa de fidelidade feito sob medida”.
Para tratar clientes diferentes de forma diferente, a empresa precisa saber
como os clientes se diferenciam, tanto no valor deles para a empresa quanto viceversa. O objetivo da diferenciação é encontrar Clientes de Maior Valor e os Clientes
de Maior Potencial. Uma vez tendo sido descobertos os clientes de maior valor e os
clientes de maior potencial, a empresa deve incentivá-los a interagir com eles,
permitindo que ambos se conheçam cada vez mais. O principal objetivo da empresa
com estes clientes deve ser o desenvolvimento de uma “relação de aprendizado”.
Assim, cada novo contato com o cliente deveria começar exatamente do
ponto em que parou a última interação. Em cada novo contato com o cliente, a
empresa deve objetivar, além da venda, conseguir uma nova informação. A
personalização nada mais é do que a utilização do que se aprendeu. O grande
problema que as empresas encontram é atender as necessidades de cada cliente
separadamente a custos baixos. A maneira de fazer isso é a chamada
personalização em massa – que permite criar uma variedade de produtos altamente
específicos a partir de componentes distintos ou módulos.
Mas a personalização é mais do que aplicar apenas atributos físicos. A
entrega e o pagamento do produto, a forma como o call-center da empresa atende
aos telefonemas dos clientes ou como uma web site se apresenta aos distintos
visitantes, também são tipos de personalização. A criação de um ciclo de
personalização e feedback para que, cada vez mais, a empresa possa entender o
cliente e fornecer o que ele espera é essencial, assim como a transmissão da
mensagem da empresa através da forma preferida pelo cliente. Apesar de parecer
simples, é necessário um intenso treinamento de todos que estão em contato com o
cliente para que estes estejam preparados para mudar o comportamento de acordo
43
com cada cliente, pois o cliente espera a mesma personalização em todos os pontos
de contato com a empresa.
Para que estas técnicas realmente atendam às expectativas das empresas,
tornando seus clientes mais fiéis, satisfeitos e rentáveis através de um
relacionamento duradouro, elas devem respeitar alguns princípios básicos
desenvolvidos por Peppers e Rogers (2002). O respeito pela privacidade é a mais
fundamental das práticas para a empresa que busca um relacionamento duradouro
e benéfico com os clientes. Todo relacionamento forte depende de confiança. O
cliente tem que saber que a empresa utilizará os conhecimentos acumulados a seu
respeito de uma maneira por ele aprovada.
Quanto mais intensivo o uso da tecnologia por parte dos profissionais de
marketing e das organizações, mais dados serão gerados que revelam as
atividades, preferências, necessidades e valor de clientes individuais. As empresas
terão que se dedicar a acompanhar, armazenar e utilizar os dados apenas de uma
maneira compatível com o grau de conforto de cada cliente.
Peppers e Rogers (2002) acreditam que agrupar clientes seja o primeiro
passo na construção de relacionamentos, simplesmente porque não é prático ou
eficiente para uma empresa orientada ao crescimento criar capacitações em torno
de clientes individuais. Em vez disso, faz mais sentido desenhar capacitações em
torno de grupos que têm necessidades em comum, tais como empresas de pequeno
porte. Posteriormente, assim que puder de modo lucrativo, a empresa deve procurar
subdividir cada grupo de acordo com uma classificação mais refinada das
necessidades dos clientes.
Uma vez que a empresa agrupou os clientes em termos de suas
necessidades e seus valores, fica mais fácil e mais eficiente desenvolver produtos,
serviços e capacitações de interesse para os clientes em cada grupo. Sem dar esse
passo, as empresas constantemente perdem oportunidades de atender um grupo
atraente de clientes de modo lucrativo. A correta divisão dos grupos facilita a
identificação dos serviços, produtos e capacitações de que a empresa precisa para
satisfazer as necessidades individuais.
44
2.4.2 Ferramentas da TI no Processo de Relacionamento
Existem três principais ferramentas da tecnologia da informação utilizadas
para auxiliar as decisões de marketing. São os Sistemas de Informações de
Marketing (SIM), o Database Marketing (DBM) e o mais atual Customer Relationship
Management (CRM). Sistemas de Informações de MarketinIg, para Kotler (1999, p.
111), “consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar,
analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias,
oportunas e precisas para os tomadores de decisões em marketing”. Os
administradores de marketing, para executar suas responsabilidades de análise,
planejamento, implementação e controle, precisam de informações sobre os
desenvolvimentos no ambiente de marketing. O papel do SIM é avaliar as
necessidades de informações do administrador, desenvolvê-las melhor e distribuí-las
no momento adequado. As informações necessárias são desenvolvidas através dos
registros internos da empresa, atividades de inteligência de marketing, pesquisa de
marketing e análise de sistemas de apoio às decisões.
O marketing por banco de dados (ou database marketing, como é
mundialmente conhecido) é um conjunto organizado de dados abrangentes sobre
consumidores atuais, consumidores potenciais (prospects) ou consumidores
prováveis (suspects), preparado de acordo com os propósitos de marketing, como
geração e qualificação de eventuais interessados (leads), venda de um produto ou
serviço ou manutenção de relacionamentos com consumidores (KOTLER, 1999).
O database marketing é uma consequência do marketing direto, que surgiu a
partir da obsolescência do marketing de massa e da necessidade de focar no
cliente. A utilização do banco de dados pela área de marketing é feita através do
armazenamento de informações de clientes, como nome, endereço, número de
telefone, tipo de pedido de informação ou de compra, informações geográficas
relevantes e outras informações úteis (CARVALHO; GARCIA, 2001). Todos os
detalhes do contato da empresa com os clientes devem ser armazenados.
A importância da Tecnologia é descrita por Bretzke (1992, p. 117):
Para empresas engajadas no marketing direto e vendas pessoais, o
surgimento do database de compradores tem sido mais uma evolução do
que uma revolução... anteriormente era conhecido como a lista de
compradores... mas o que transformou a lista de compradores num
database foi a habilidade exclusiva do computador de armazenar - ou
45
encontrar - outros bits de informações sobre compradores, além de seus
nomes e endereços... um database de compradores é a força mais potente
do marketing, desde o surgimento da televisão.
Entretanto, algo ainda mais potente estaria por surgir no final dos anos 90,
unindo a tecnologia do database marketing com outras ferramentas. O software de
Customer Relationship Management ou gestão do relacionamento com os clientes
tem por objetivo tratar cada cliente como se fosse único.
Embora o próprio nome – Customer Relationship Management
ou
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente – pareça dizer tudo e seja
universalmente utilizado, não existe um consenso na definição do termo.
A IDC Brasil (2000, p. 4) define CRM como:
[...] um conjunto de aplicativos que automatizam o processo de
comunicação com os clientes dentro das organizações. CRM engloba
softwares voltados para a área de vendas, marketing, suporte ao cliente e
call-center. Juntos, estes aplicativos servem para gerenciar o ciclo de vida
de um cliente ajudando as empresas a manterem relacionamentos
saudáveis com eles.
Esta definição parece muito simplista para transformar uma empresa em
orientada a clientes dado o aumento da competição entre as empresas, a
globalização da economia e a mudança nos cenários dos negócios atuais. Uma
empresa não conseguirá identificar, diferenciar, manter e desenvolver seus melhores
clientes – passos básicos do processo de CRM segundo Peppers e Rogers (2002) –
apenas implementando um conjunto de aplicativos.
O CRM é uma estratégia de negócios voltada ao entendimento e à
antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do
ponto de vista tecnológico, CRM significa capturar os dados do cliente ao longo de
toda empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um
banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados
dessa análise aos vários pontos de contato do cliente e usar essa informação ao
interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa.
Para Thompson (2001, p. 4):
Customer Relationship Management (CRM) é um processo de negócios que
visa selecionar e gerenciar as mais valiosas relações com os clientes. Esta
estratégia requer uma filosofia de negócios centrada no cliente e uma
46
cultura empresarial que dê suporte aos processos de marketing, vendas e
serviços. As aplicações de CRM permitem um relacionamento bem
sucedido com o cliente, desde que as empresas possuam liderança,
estratégia e cultura.
Para Taublib (2001, p. 22):
o CRM é uma estratégia que utiliza uma série de ferramentas para criar
relações de longo prazo, mutuamente benéficas para os clientes e para a
empresa, resultando em maior lealdade e melhorando as margens de
lucros. A estratégia envolve ainda a diferenciação de clientes, segundo seu
potencial de lucros para a empresa e o tratamento diferenciado dos clientes
mais lucrativos. A empresa passa a buscar uma maior fatia das compras
destes clientes, ao invés de uma maior fatia de mercado.
Para Rapp e Collins (1996, p.129):
a Era da Informação fez emergir um novo tipo de ativo empresarial: o banco
de dados relacional de clientes, uma compilação informatizada de dados
sobre cada usuário que a empresa pode facilmente acessar para moldar
programas de marketing individualizados. Isto torna possível um grau de
cultivo do consumidor e de interação rentável anteriormente impensável e
que não se podia custear.
A proposta dos softwares de CRM é capturar informações resultantes de cada
interação com o cliente e convertê-las em estratégias de negócio, criando novas
segmentações de mercado e aumentando a fidelidade. Em linhas gerais, as técnicas
de CRM possibilitam:
a) identificar potenciais clientes;
b) determinar o perfil dos clientes;
c) buscar e manter informações sobre os clientes (cadastro, histórico,
movimentação etc.);
d) estabelecer um processo de parceira com os clientes;
e) conhecer o negócio, a vida dos clientes, antecipando-se no planejamento
e detecção de necessidades;
f) melhorar a comunicação com os clientes;
g) oferecer suporte aos clientes em diversos níveis, 24 horas por dia;
h) oferecer aos clientes produtos e serviços personalizados;
i) oferecer aos clientes informações pertinentes que ajudem na tomada de
decisões.
47
Na Análise de Marketing (Marketing Analytics), o CRM oferece as seguintes
ferramentas:
a) ferramentas de auxílio à Pesquisa de Mercado e Concorrentes que
ajudam a identificar novas oportunidades de mercado e estimar o
potencial da empresa;
b) ferramentas de Otimização e Planejamento de Marketing que permitem
aos executivos e gerentes de marketing que meçam e planejem os
esforços de marketing por período, região, canal de distribuição etc.;
c) otimização e Planejamento de Campanhas – a empresa pode planejar
campanhas de marketing, simular seus resultados e monitorar o sucesso
depois de colocada em prática;
d) as funções de Análise de Produtos e Marca permitem o controle e a
otimização do sucesso de produtos ou linhas de produtos;
e) os softwares de Análise de Vendas (Sales Analytics) proveem uma grande
variedade de operações:
f) ferramentas de planejamento de vendas que permitem o planejamento,
previsão e simulação de vendas e resultados;
g) análise de pipeline ajuda na avaliação e previsão de oportunidades,
ofertas e contratos, permitindo explorar e antecipar as vendas com grande
sucesso;
h) análise do ciclo de vendas suporta todo o processo de vendas – da
geração de leads e oportunidades até o processamento de pedidos;
i) a empresa pode utilizar a análise de performance da equipe para
determinar a performance necessária para o departamento de vendas e
canais de distribuição. Permite também a quantificação do retorno sobre o
investimento (ROI - Return On Investment) das atividades de vendas e
promoções;
j) os aplicativos de Análise de Serviços (Service Analytics) visam responder
todas as questões relativas aos serviços, desde a satisfação dos clientes,
qualidade do produto, gerenciamento de reclamações até aspectos chave
como processamento e trabalho do departamento de serviços;
k) análises detalhadas das receitas e custos com serviços permitem a
melhora da performance do departamento;
48
l) a análise de canais é desenhada de acordo com os canais específicos,
tais como o site da empresa na internet ou o Centro de Interação com o
Cliente (CIC - Customer Interaction Center).
As informações correspondentes às interações com os clientes através destes
canais são armazenadas e gerenciadas com base no conhecimento do cliente.
O Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente não é um conceito novo
e nem pode ser conceituado em uma das três palavras, senão no conjunto delas.
Ele se iniciou bem antes da Internet ou até mesmo do telefone quando empresas
bem-sucedidas procuravam atingir os objetivos básicos do CRM: conhecer cada
cliente, entender suas necessidades e compreender cada cliente não como uma
transação, mas como um relacionamento contínuo que necessita de gerenciamento
para maximização da rentabilidade.
Toda vez que a empresa interage com um cliente, ela aprende um pouco
sobre ele e deve estar apta a aplicar este aprendizado de forma a obter algum
retorno. O crescimento do e-commerce, que aconteceu devido às tecnologias da
comunicação, mudou muitos aspectos dos negócios, exceto um – o cliente ainda é o
principal. Qualquer cliente hoje em dia tem acesso a vários tipos de produtos e
serviços, tornando-se mais exigentes e menos fiéis. Isso porque a mesma tecnologia
da comunicação que permite que as empresas atinjam seus clientes potenciais
permite que os clientes mudem de fornecedores. A Internet tornou a venda mais
impessoal, mas os clientes esperam serviços cada vez mais personalizados. Com
um simples click no mouse, clientes que não recebem motivos convincentes para
continuarem um relacionamento vão procurar outro fornecedor que possa atender
suas necessidades. As implicações disso para a empresa são claras.
O CRM tem aspectos “organizacionais e tecnológicos”. O primeiro diz respeito
aos aspectos estratégicos da organização e o segundo à tecnologia disponível para
auxílio ao alcance dos objetivos da empresa. Considera-se que a principal vantagem
competitiva na implantação de um sistema CRM é a significativa melhoria na relação
direta com clientes, por esse motivo, agrega-se valor aos produtos e serviços.
Peppers & Rogers (2002) resumem um estudo feito pela Ernest e Young com
empresas que investiram no conceito de CRM e divulgam os seguintes resultados:
a) 42% reportaram um aumento nas receitas;
b) a satisfação dos clientes alcançou percentual maior que 25%;
c) os custos para realizar as vedas caíram 35%; e
49
d) os custos de serviços ficaram 40% menores.
Apesar dos objetivos de obter novos clientes sejam primordiais, para a
estratégia de marketing de relacionamento é concentrar os esforços nos clientes já
existentes fazendo com que a importância do marketing interativo torne-se essencial.
Segundo Stone e Woodock (1998) os seguintes dados devem ser observados
para definição do nível de relacionamento com o cliente:
a) a mídia por meio da qual os contatos ocorrem; por correspondência,
telefone, contato pessoal;
b) a frequência dos contatos;
c) com quem cada contato ocorre (que departamento, qual funcionário, entre
outros);
d) o escopo de cada contato – que assuntos são cobertos;
e) as informações trocadas em cada contato;
f) os resultados de cada contato, isto é, os próximos passos a serem dados
tanto pelo cliente como pela sua organização;
g) o custo de cada contato para o cliente – não apenas em termos
monetários, mas também de tempo e tensão.
Para que a empresa saiba de que tipo é cada um de seus clientes, ela deve
utilizar técnicas de segmentação. No entanto, Hayden (2001) acredita que a maior
parte dos Programas de Fidelização é baseada mais no nível de rendimento do
cliente do que ajustadas para seu segmento, porém, conforme as empresas se
concentram mais nas necessidades de seus clientes individualmente, elas vão
percebendo que podem alcançar o mesmo nível de fidelidade com menos
investimento.
Vários autores passaram, então, a analisar a vantagem de estratégias
centradas no valor, surgindo, assim, a abordagem da determinação do valor do
cliente, num processo que engloba cinco passos:
a) determinar os atributos de valor, consultando os clientes selecionados;
b) hierarquizar, na visão dos clientes, a importância desses atributos de
valor;
c) pesquisar a percepção dos clientes (comparativamente à concorrência) do
valor entregue pela empresa nos atributos relevantes de valor;
d) pesquisar as causas das percepções favoráveis e desfavoráveis dos
clientes;
50
e) prever os futuros atributos de valor dos clientes selecionados.
Para Peppers e Rogers (2002), é a lembrança dos dados para cada cliente
valioso que transforma a segmentação num tratamento individual verdadeiro. Ao
lembrar-se dos dados pessoais para cada cliente valioso, a empresa aumenta a
conveniência da fidelidade para esses clientes. Esse é o objetivo principal da
construção de Relações de Aprendizado.
Muitas empresas ainda não entenderam claramente a regra em questão, pois
acham que isso significa lembrar-se das informações sobre cada cliente. Mas, na
verdade, o que está em jogo é lembrar-se para cada cliente. Senão, há o risco de
desrespeitar a privacidade do cliente e a tendência de utilizar as técnicas de
relacionamento como estratégias de publicidade dirigida em vez de meios para
consolidar relacionamentos duradouros e lucrativos.
Lembrar-se das informações do cliente pelo cliente quer dizer que a empresa
se lembra de detalhes que:
a) o cliente quer que a empresa retenha;
b) economizam tempo para o cliente;
c) fornecem melhores informações ao cliente (o que muitas vezes significa
uma quantidade menor de informações mais relevantes);
d) permite
à
empresa
fornecer
serviços
personalizados
que
serão
valorizados pelo cliente.
Se lembrar de detalhes para seu cliente (e não sobre o cliente) capacita a
empresa para fornecer serviços verdadeiramente focados no cliente.
Somente utilizando conhecimentos acumulados sobre o grupo a fim de
personalizar
o
cliente
individual
que uma
empresa
consegue
aprofundar
relacionamentos – usando os conhecimentos que acumula sobre o cliente e sobre
clientes semelhantes, para fazer algo realmente diferente por esse cliente.
Faz pouco sentido para uma empresa examinar cada cliente isoladamente.
Não se agrega valor dessa forma devido aos altos custos. A empresa deve procurar
pelos padrões que emergem quando atende quantidades grandes de consumidores
com necessidades diferentes, reutilizando esses padrões para servir clientes
individuais.
Quanto maior o número de clientes atendidos, maior é a capacidade da
empresa de personalizar no nível individual, desde que faça bom uso dos
conhecimentos acumulados sobre o segmento.
51
2.4.3 O Marketing Interno
O marketing interno também tem sido enfatizado na literatura devido ao fato
de que a prestação de um serviço é um ato cujos atores são os funcionários da
empresa. Portanto é fundamental que estes estejam motivados e envolvidos com a
satisfação do cliente. A retenção dos funcionários é apontada como um pré-requisito
para a retenção dos clientes. Visto que uma elevada rotatividade desencoraja os
administradores a investirem em treinamento e compromete a motivação dos
funcionários, esses dois fatos, por sua vez, comprometem a performance dos
funcionários na prestação do serviço.
Tem sido argumentado também que os funcionários que já estão há mais
tempo na empresa são os mais aptos a servir bem ao cliente, pois eles conhecem
mais o negócio e possuem uma maior confiança depositada pelos clientes em
relação aos funcionários mais novos.
Uma empresa centrada no cliente faz com que todas as decisões tomadas
levem com conta o impacto no cliente e no serviço prestado. Para Freemantle (1999,
p. 83), “a empresa toda deve viver o atendimento ao cliente”. Isso elimina a ideia de
que apenas aqueles que atendem o cliente devem se preocupar com ele. O foco no
cliente estará na fabricação do produto, com a preocupação em relação à qualidade
e confiabilidade; no depósito e distribuição, no respeito a horários de entrega e
facilidade de pedidos; no design do produto e sua facilidade de uso; na assistência
técnica; na maneira como o departamento financeiro realiza a emissão de fatura e a
cobrança de dívidas.
2.4.4 O Marketing de Permissão
Cada cliente necessita de privacidade de um modo diferente e mutável. Por
isso, esta prática requer que a empresa obtenha a permissão do cliente em vários
momentos ao longo do relacionamento. Isto é chamado de marketing de permissão.
A proposta do marketing de permissão foi feita por Godin (1999) e tem como
princípio básico o respeito aos clientes e pretende limitar a invasividade das
ferramentas de marketing tradicionais ao assentimento dado pelo cliente, ou seja,
cabe ao cliente dizer se quer se relacionar com a empresa. Ele escolhe com que
empresa quer se relacionar e estabelece com ela sua relação de interatividade.
52
O princípio baseia-se na percepção de poder no novo consumidor, que
quando não está disposto a interagir com a empresa, toda ação de marketing, além
de invasiva, se torna inútil e com efeito negativo. O marketing de permissão tem sido
muito utilizado por empresas também devido ao crescente fortalecimento das
instâncias de proteção e defesa do consumidor, que colocam em cheque a
comercialização e inclusão de nomes em listas e cadastros e o encaminhamento
indiscriminado do junke mail.
Ansiosas pela venda, uma ação isolada de telemarketing ativo, por exemplo,
pode desgastar profundamente a imagem da marca, caso o consumidor não esteja
preparado para receber a oferta. O diálogo com o público antes da abordagem de
venda é fundamental dentro de uma estratégia de marketing de relacionamento:
desde a criação e consolidação da marca na mente do consumidor, até as táticas de
aproximação por marketing direto suportadas por databases eficientes. Enfim, para
que a ação não transpareça em tom invasivo e prejudicial, é necessário um
relacionamento de aproximação que precede o momento da oferta inicial.
Enquanto no Marketing Direto Tradicional a empresa aluga uma lista e envia
pelo correio ou por e-mail uma peça para um grupo desconhecido (por mais que a
lista seja segmentada, não se sabe de fato quem são as pessoas) que não pediu
nem espera por sua mensagem e, portanto, pode simplesmente ignorá-la, quando
não repudiar mesmo a invasividade da ação, no Marketing de Permissão, a empresa
interrompe o indivíduo apenas para conquistar a sua permissão, convencendo-o a
estabelecer um vínculo de interatividade com ela. A partir daí, inicia-se um
relacionamento que permitirá conhecer profundamente o que o cliente pensa do
produto e o que gostaria de consumir. Diversamente do que acontece na
comunicação convencional, todo o relacionamento é essencialmente de mão dupla e
está lastreado no próprio desejo que o consumidor manifesta de relacionar-se com a
empresa.
A chave do Marketing de Permissão é a confiança e o interesse que o
consumidor tem pelo negócio. O desafio é justamente conquistar o seu interesse e,
depois, não quebrar a relação de confiança, seja traindo a relação de reciprocidade,
seja expondo o relacionamento ao mercado sem a prévia autorização do cliente.
53
2.5 Marketing Ciência e Tecnologia
Segundo Santos (2003), “para a organização alcançar uma vantagem
competitiva, há de se resolver a tensão tecnologia-mercado”. Ainda para o autor, a
administração deve buscar o intercâmbio e a sinergia entre os especialistas de
Marketing e Ciência e Tecnologia (C&T).
Para Santos (2003) o marketing de ciência e tecnologia poderia envolver
investigações centradas em três eixos principais:
• Como e em que grau a inovação tecnológica afeta o desempenho da
empresa no mercado e quais os efeitos desse conhecimento para o valor das ações
da empresa;
• Como os processos de aprendizagem organizacional afetam a orientação
para o mercado e quais os mecanismos presentes nessa relação;
• Como e em que situações p marketing e C&T podem trabalhar juntos para
identificar necessidades dos clientes e desenvolver soluções para esses problemas
(integração multifuncional).
Para Mohr (2011, p. 34-110) muitas inovações acontecem em níveis
localizados na cadeia de suprimentos, muito distantes do usuário final. A inovação
têm graus diferentes, variando de incrementais a radicais. As estratégias de
marketing devem ser concebidas de acordo com o tipo de inovação. Existem três
considerações internas que afetam o sucesso do marketing de alta tecnologia. O
primeiro envolve um planejamento estratégico a partir dos possíveis diferenciais
competitivos oriundos do desenvolvimento e da posse de recursos e competências
da organização. Em segundo, a empresa deve se manter ágil e flexível em suas
competências-chave, mantendo uma cultura e um clima de criatividade e inovação
no ambiente organizacional. Em terceiro, deve prover os recursos necessários afim
de competir com sucesso no mercado. Satisfeitas essas considerações internas, a
organização estará apta há explorar parcerias e alianças por meio do marketing de
relacionamento em mercados de alta tecnologia.
Segundo Mohr (2011, p. 134-166) as empresas de tecnologia devem reunir
informações de mercado, dos concorrentes e de seus clientes para prever o
tamanho do mercado da inovação e descobrir quais os problemas e dificuldades que
os clientes enfrentam para adotar produtos de alta tecnologia, para só então,
desenvolver produtos bem-sucedidos superiores aos dos seus concorrentes, para
54
isso, terá que desenvolver pesquisa de mercado, estabelecer estratégias de
segmentação e implementar planos para atender as necessidades do público alvo
por meio de ações no composto mercadológico.
A decisão mercadológica de produtos de empresas de tecnologia precisa
partir de um inventário de todo o Know-how (produto, processo, gerenciamento),
para então, estabelecer-se posteriormente um valor superior para o cliente. Falhas e
deficiências no produto devem ser solucionadas por meio de soluções próprias ou
em parcerias. A distribuição deve ser o suficientemente eficaz para atender ao
público alvo. Softwares de gerenciamento, como os de ERP podem otimizar a
administração de toda a cadeia de suprimentos. A precificação em ambientes de alta
tecnologia deve levar em consideração os 3 C´s da precificação (custo, concorrência
e clientes). Precificações orientadas para o cliente devem ser consideradas no
marketing de tecnologia, além de uma atenção especial à precificação de serviços
pós-venda. As questões de propaganda e promoção são especialmente importantes
no ambiente do mercado de alta tecnologia, na qual, deve se considerar uma
campanha de marketing integrada, que faça uso da mídia de massa e direcionada.
Também é importante trabalhar uma marca forte e desenvolver e manter
relacionamentos com clientes, por meio de propaganda e promoção. Por fim,
empresas de tecnologia devem estar comprometidas com as questões éticas e de
responsabilidade social (MOHR, 2011, p. 232-365).
55
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo, serão abordados os procedimentos e os instrumentos
utilizados na etapa de pesquisa deste estudo. Serão apresentados o tipo e a
caracterização do estudo, as definições da amostra e a forma como os dados foram
coletados para responder aos objetivos iniciais.
Parte dos dados foram levantados através de estudo de caso, que conforme
Mattar (1996, p. 84):
[...] é um método muito produtivo para estimular a compreensão e sugerir
hipóteses e questões para a pesquisa. O método de estudo de caso pode
envolver exame de registros existentes, observação de ocorrência do fato,
entrevistas estruturadas, entrevistas não estruturadas, etc. O objeto do
estudo pode ser um indivíduo, uma organização, um grupo de organizações
ou uma situação.
Após o levantamento dos dados, as informações foram analisadas, buscandose concluir com um programa de relacionamento ideal para a empresa, aliando a
realidade da empresa com o referencial teórico existente.
O trabalho foi desenvolvido a partir de um estudo de caso na empresa de
usinagem Tecnilange, instalada no municípo de Santa Cruz do Sul, estado do Rio
Grande do Sul. A Tecnilange Usinagem Industrial surgiu em 1986, em meio ao
grande crescimento industrial que se observou durante este período na Região do
Vale do Rio Pardo. A empresa desde o seu início e até hoje, tem como foco principal
fabricar peças de reposição específicas conforme o pedido de seus clientes. Houve
a evolução, na medida em que novos equipamentos mais modernos foram sendo
adquiridos, de peças simples para peças cada vez mais complexas.
Atualmente, a empresa é reconhecida em várias partes do Brasil e até fora do
país, como uma excelente fabricante de peças individuais e sob demanda. Já a
vários anos, a Tecnilange possui certificação ISO 9001 em todos os seus setores e
processos, sendo recentemente certificada com o Certificado de Registro e
Classificação Cadastral (CRCC) Petrobrás, abrindo oportunidade de ser fornecedora
para a indústria de Petróleo/Gás e Naval em nível mundial.
Um dos diferenciais da empresa são seus equipamentos de medição, o que
classifica a empresa como fornecedora de peças de alta complexidade, além do
atendimento imediato e 24 horas à disposição de seus clientes. Em alguns serviços
56
executados, a Tecnilange foi a única empresa capacitada na América Latina com
condições de executar determinado serviço para aquele cliente específico. Todos
estes fatores determinam responsabilidades para a Tecnilange como fornecedora.
3.1 Tipo de Pesquisa
O estudo pode ser classificado como pesquisa de abordagem exploratóriodescritiva. Buscou-se descrever as características da amostra pesquisada,
observando, registrando, analisando e correlacionando os dados colhidos com o
objetivo da pesquisa proposta, analisando a importância de um plano de marketing
de relacionamento para fidelização de clientes com base na teoria apresentada.
O tipo de pesquisa que se classifica como "descritiva", tem por premissa
buscar a resolução de problemas melhorando as práticas por meio da observação,
análise e descrições objetivas, através de entrevistas com peritos para a
padronização de técnicas e validação de conteúdo (THOMAS; NELSON;
SILVERMAN, 2007).
A pesquisa descritiva usa padrões textuais como, por exemplo, questionários
para identificação do conhecimento. A pesquisa descritiva tem por finalidade
observar, registrar e analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito de seu
conteúdo. Na pesquisa descritiva, não há interferência do investigador, que apenas
procura perceber, com o necessário cuidado, a frequência com que o fenômeno
acontece.
3.2 Caracterização da Pesquisa
A abordagem quantitativa quantifica opiniões, dados, informações e utiliza
instrumentos de estatística como médias, análises de regressões, desvio padrão,
correlações entre outros, para tabular, comparar e analisar esses dados.
A abordagem qualitativa foca a realidade, as atitudes, comportamentos e
opiniões das pessoas.
Parte deste trabalho foi de natureza quantitativa. A partir das análises da
pesquisa realizada com os clientes da empresa, será proposto um plano de
marketing de relacionamento com o objetivo de fidelizar os clientes.
57
Também foram abordados aspectos qualitativos, no que diz respeito a
conhecer as estratégias de marketing atuais desenvolvidas pela organização,
através da entrevista realizada no setor comercial da empresa. Também foi
analisado o grau de satisfação dos clientes.
3.3 Amostra
Buscou-se os 25 mais importantes clientes dos últimos anos, através de uma
amostra do tipo conveniência, que conforme os autores Schiffman e Kanuk (2000),
na amostra por conveniência, o pesquisador seleciona membros da população mais
acessíveis. Foi considerado “cliente mais importante” aqueles que tiveram uma
compra mais expressiva nos últimos anos.
3.4 Coletas de Dados e Instrumento de Pesquisa
Foram utilizadas no estudo como fonte de dados primários, entrevistas e
questionários estruturados com os clientes da empresa de usinagem. Inicialmente,
alguns clientes foram entrevistados a partir de questionários não estruturados para
elaboração do questionário definitivo. Apenas três clientes participaram dessa
primeira etapa, cujas respostas foram utilizadas para compor o questionário
definitivo. Para elaboração do questionário definitivo utilizou-se perguntas abertas e
fechadas. O questionário apresenta cinco seções. Na primeira seção (Seção A),
busca-se identificar o cliente. Na segunda seção (Seção B), busca-se obter
informações sobre a percepção do cliente em relação a substituição do fornecedor.
A terceira seção (Seção C) avalia a necessidade de acompanhamento on-line do
pedido. Na quarta seção (Seção D), busca-se verificar a percepção do cliente em
relação a importância dada a diversos aspectos (atendimento, preço, prazos,
serviço, pós-venda) para sua fidelização com o fornecedor. Por fim, na última seção
(Seção E), busca-se avaliar o desempenho da empresa Tecnilange como fornecedor
a partir dos mesmos aspectos utilizados na Seção D. O questionário definitivo
encontra-se no Apêndice B. No total, foram enviados por correio eletrônico e
distribuídos pessoalmente pelos vendedores em visitas, aproximadamente, 25
questionários aos clientes que mais compraram nos últimos quatro anos. Os dados
secundários foram coletados a partir da análise de documentos repassados pela
58
Tecnilange, como: faturamento, volume de vendas etc., além da pesquisa
bibliográfica sobre o tema abordado.
3.5 Análise de Dados
Os dados foram analisados através do programa estatístico Statistical
Package for Social Science (SPSS), que permitiu por meio da estatística descritiva
com médias e desvio padrão se chegar às conclusões. Procedeu-se, inicialmente,
com a tabulação dos dados colhidos nos questionários, sendo utilizadas tabelas,
para uma melhor compreensão e manipulação das análises obtidas.
Também foi realizada uma análise comparativa, descritiva das variáveis dos
dados entre os resultados de média da expectativa do cliente para com o
desempenho do fornecedor (Seção D) em relação à média de desempenho atribuído
ao fornecedor Tecnilange de usinagem industrial (Seção E). Essa análise permitiu
um resultado conclusivo da satisfação dos clientes da Tecnilange.
59
4
A
CONTRIBUIÇÃO
DO
MARKETING
DE
RELACIONAMENTO
NA
FIDELIZAÇÃO
4.1 Análise Qualitativa e Caracterização da Amostra
Para elaboração do instrumento de pesquisa, foi utilizado um questionário em
profundidade aplicado com os principais clientes da Tecnilange. O questionário foi
constituído de quatro questões relacionadas ao marketing de relacionamento, o qual
se encontra no Apêndice A. Dentre os 10 questionários enviados para entrevista,
apenas três clientes retornaram. Os principais resultados obtidos com a análise de
conteúdo estão apresentas na Tabela X:
Tabela 1: Análise qualitativa de conteúdo
Questão
Análise do Conteúdo
Excelência
no
relacionamento
entre
vendedor e comprador
Empatia, respeito, clareza, qualidade, superação da expectativa,
preço, comunicação, conhecimento técnico.
Aspectos importantes do
relacionamento
para
fidelização
Encantamento, parceria, preço diferenciado, venda de solução e não
do produto, boletins informativos, comprometimento, transparência,
dedicação, comunicação.
Aspectos
importantes
relacionamento
fidelização.
Falta de consenso comum entre as partes, desrespeito e
desonestidade.
menos
do
para
Pontos fortes da Tecnilage
no relacionamento com seus
clientes.
Alta tecnologia, visão, conhecimento, organização, qualidade dos
produtos, atendimento, comprometimento.
Pontos fracos da Tecnilange
no relacionamento com seus
clientes.
Relacionamento.
O
que
falta
para
a
Tecnilange fidelizar o seu
cliente.
Equacionar preço e qualidade.
Fonte: Pesquisa de campo.
Os questionários definitivos foram distribuídos para os 25 clientes mais
importantes em faturamento da empresa de usinagem do estudo de caso
Tecnilange. Apesar de todos terem recebido o questionário e avisos para entrega do
questionário preenchido, apenas 14 clientes retornaram com o questionário
respondido, dos quais, 12 foram aproveitados e dois foram rejeitados por ausência
60
excessiva de respostas. O que representa 48% de questionários validados sobre o
total de questionários enviados.
Os clientes são caracterizados por empresas do setor industrial sediadas em
sua maioria no estado do Rio Grande do Sul. Em média, as empresas possuem
1.047 funcionários, com 31 anos de existência e gastam, em média, R$ 4,4 milhões
em manutenção com peças de reposição de máquinas utilizadas em seus processos
de fabricação. Segundo dados apresentados na Tabela 1, os clientes que
responderam a pesquisa representam no total 37,74% do faturamento apurado no
final do exercício de 2012 pela Tecnilange.
Tabela 02 – Participação e potencial de crescimento
Empresa
A
B
C
D (D1/D2)
E
F
G
H
I (I1/I2)
J
TOTAL
Gastos em
Gastos em Manutenção Participação Potencial
Classe
Manutenção Anual
com a Tecnilange
(R$)
(R$)
R$ 2.748.000,00
R$ 541.733,30
12,93% 80,29%
A
R$ 30.000,00
R$ 400,00
0,01% 98,67%
C
R$ 10.000,00
R$ 4.963,00
0,12% 50,37%
C
R$ 4.300.000,00
R$ 536.764,20
12,81% 87,52%
A
R$ 432.000,00
R$ 215.000,00
5,13% 50,23%
B
R$ 360.000,00
R$ 123.000,00
2,94% 65,83%
B
R$ 500.000,00
R$ 62.191,35
1,48% 87,56%
C
R$ 1.500.000,00
R$ 2.000,00
0,05% 99,87%
C
R$ 295.230,00
R$ 88.569,64
2,11% 70,00%
B
R$ 20.000.000,00
R$ 6.800,00
0,16% 99,97%
C
R$ 30.175.230,00
R$ 1.581.421,49
37,74%
Fonte: Dados da pesquisa.
A partir de uma análise estatística (Tabela 1), apurou-se a participação
individual de cada empresa-cliente no faturamento anual do fornecedor Tecnilange,
ou seja, a participação representativa em percentual de cada empresa-cliente sobre
as vendas de 2012 do fornecedor Tecnilange. Também foi calculado o potencial que
cada empresa-cliente ainda representa para compras futuras, ou seja, o quanto
ainda cada empresa-cliente poderá participar em compras de peças de manutenção,
com base em informações dos seus gastos em manutenção anual com peças de
reposição. Com base em um critério de classificação de clientes proposta por
Peppers e Rogers (2002), que classifica os clientes em quatro tipos, gerou-se uma
nova classificação para três classes de clientes: A, B e C.
A Curva ABC ou gráfico de Pareto é baseado no teorema de Vilfredo Pareto
que observou que uma pequena parcela da população (20%) concentrava a maior
parte da riqueza (80%). Normalmente a Curva ABC é utilizada como método de
61
classificação de informações para priorizar itens de maior importância. É
frequentemente utilizado como método para classificar matérias em estoque, mas
também encontra outras aplicações, como na definição de políticas de vendas
(PEOLESCHI, 2009, p. 83). Segundo Carvalho (2002, p. 227), a curva ABC possui
três classificações:
 Classe A: classe de maior importância, cuja quantidade representa
aproximadamente 20% do total.
 Classe B: classe importante, cuja quantidade representa aproximadamente
30% do total.
 Classe C: classe de menor importância, cuja quantidade representa
aproximadamente 50% do total.
 Clientes mais valiosos (CMV): são aqueles clientes mais importantes e
valiosos para a empresa, ou seja, são clientes que receberam a denominação de
Classe A, pois apresentam uma participação no faturamento anual do Fornecedor
Tecnilange maior que 5% ou, um potencial de crescimento maior que 80% para
compras futuras. Clientes da Classe A precisam ser mantidos e fidelizados.
 Clientes de maior potencial (CMP): são aqueles clientes que necessitam
de tratamento distinto para um aumento no volume de vendas de peças de
reposição. São clientes que devem ser desenvolvidos por meio de incentivos. Esses
clientes receberam a denominação de clientes Classe B, pois possuem uma
participação de 2 a 10% no faturamento anual da empresa e também apresentam
um potencial de crescimento menor que 81%. Clientes da Classe B precisam de
atenção especial, pois apresentam potencial para se tornar um cliente Classe A.
 Clientes intermediários: são aqueles clientes intermediários que devem
ser mantidos, mas com o cuidado para que o seu custo operacional não supere sua
lucratividade. A esses clientes denominou-se de clientes Classe C, pois são clientes
que apresentam uma participação inferior a 2% no faturamento do fornecedor
Tecnilange, mas apresentam uma condição (E) de um potencial de crescimento para
compras futuras, maior que 1%.
 Clientes “Below Zeros”: são aqueles clientes que devem ser atendido,
mas com a condição que consigam pagar o valor real dos serviços prestados. Tais
clientes não devem ser incentivados. Estes clientes também foram classificados
como sendo da Classe C. Clientes da Classe C devem ser atendidos, no entanto,
tem prioridade inferior nos prazos de entrega.
62
A Tabela 2 apresenta os critérios utilizados pelo fornecedor Tecnilange para
classificar seus clientes com base em Peppers e Rogers (2002) e também com base
no valor monetário que cada um desses clientes representa no presente e no futuro.
Tabela 3 – Critério de classificação de clientes
Classe do Cliente
C
B
A
Participação
< 2%
2% a 10%
> 5%
Condição
E
E
OU
Potencial de Crescimento
> 1%
< 81%
> 80%
Fonte: Fornecedor Tecnilange
4.2 Análise dos Fornecedores de Peças de Reposição
Segundo os clientes de peças de reposição, quando questionados sobre os
fatores de ocorrência de troca do seu fornecedor de peças, responderam que em
29,17% dos casos isso ocorreria em razão de encontrarem um produto melhor no
mercado. Outro fator, que representa 22,92% dos casos, estaria relacionado com a
troca do fornecedor em função de outro fornecedor com um produto mais barato. No
entanto, 47,92% das vezes a substituição de um fornecedor nessas empresas
estaria relacionada ao descaso ou com a pouca atenção dada pelo seu fornecedor
principal. Os dados apresentados na Tabela 3 sintetizam os resultados.
Tabela 4 – Mudança de fornecedor
Item
Variável
B1.1
Encontra um produto melhor
B1.2
Encontra um produto mais barato
B1.3
Muda por sentir descaso ou pouca atenção do fornecedor
TOTAL
Fonte: Dados da pesquisa.
Média
29,17%
22,92%
47,92%
100,00%
Quando questionados sobre a dificuldade da troca de fornecedor por motivo
de atendimento insatisfatório, os clientes responderam, dentro de uma escala de
cinco pontos de concordância (1 - discordo totalmente a 5 - concordo totalmente), a
três perguntas. Na primeira pergunta, os clientes responderam sobre o tempo de
aprendizagem do novo fornecedor com as características da sua empresa, cuja
média de respostas foi 2,67 pontos (mais próximo da escala de discordância). Na
segunda pergunta, responderam sobre sua concordância em relação à dificuldade
para trocar de fornecedor por dificuldades em encontrar outro fornecedor de peças, a
63
média de respostas foi 2,75 pontos (mais próximo da escala de discordância). Na
terceira pergunta, a média foi de 2,93 pontos (próximo da neutralidade) em relação à
dificuldade na troca de fornecedor por falta de tempo de buscar um novo fornecedor.
A Tabela 4 apresenta os resultados.
Tabela 5 – Dificuldades para a troca do fornecedor
Item
B2.1
Variável
Tempo de aprendizagem do novo fornecedor com as
características da sua empresa
B2.2 Dificuldades em encontrar um novo fornecedor
B2.3 Falta de tempo em buscar um novo fornecedor
C1
Acompanhamento on-line da produção
Fonte: Dados da pesquisa.
Média
2,67
Desvio padrão
1,07
2,75
2,93
2,50
1,22
1,17
1,09
Segundo os clientes que responderam a pesquisa, quando questionados
sobre a disposição para pagar mais pela possibilidade de poder acompanhar de
maneira on-line a produção do seu pedido (peças de reposição), a média de
respostas foi 2,5 pontos dentro de uma escala de 5 pontos (1 - sem disposição a 5 totalmente disposto). O resultado encontra-se mais próximo da escala: sem
disposição para o investimento em acompanhar a produção on-line.
4.3 Análise de Fidelização dos Clientes
Em outra seção do questionário, buscou-se avaliar a fidelidade das empresas
em relação ao fornecedor de peças de reposição Tecnilange, questionou-se a essas
empresas o grau de importância atribuída por cada uma delas para uma série de
itens que serão apresentados na sequência.
Os clientes, quando questionados sobre o grau de importância, numa escala
de 5 pontos (1 - sem importância a 5 - mais importante), em relação ao atendimento
na fidelização, responderam na média geral como sendo de maior importância a
sinceridade no atendimento (D3 = 4,92). Os resultados finais estão apresentados na
Tabela 5.
64
Tabela 6 – Atendimento na fidelização
Item
Variável
D1
Atendimento de forma personalizada
D2
Tempo de retorno do orçamento
D3
Tratamento durante a negociação
D4
Sinceridade
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Geral
4,67
4,67
4,25
4,92
4,63
Classe A
5,00
4,67
4,33
5,00
4,75
Média
Classe B
4,75
4,75
4,00
5,00
4,63
Classe C
4,40
4,60
4,40
4,80
4,55
O item apresentado na tabela, referente ao código da questão (variável) do
questionário (Ver Apêndice B). A média geral corresponde à média das respostas da
questão para todos os respondentes. Também é apresentada a média por classe de
clientes. Os clientes da Classe A apresentaram uma média final (4,75) maior em
relação às outras classes de clientes, o que significa que para os clientes de Classe
A o atendimento é muito importante.
Quando questionados sobre o preço e o prazo de entrega, os clientes no
geral responderam que o cumprimento do prazo (D7 = 4,83) é a variável mais
importante no quesito preços e prazos, segundo a Tabela 6.
Tabela 7 – Preço e prazos na fidelização
Item
Variável
D5
Custos dentro do mercado
D6
Preço diferenciado
D7
Prazo de entrega
D8
Cumprimento do prazo
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Geral
4,08
3,83
4,67
4,83
4,35
Classe A
4,00
4,00
4,67
4,67
4,34
Média
Classe B
4,00
3,50
4,75
5,00
4,31
Classe C
4,20
4,00
4,60
4,80
4,40
Ainda segundo a Tabela 6, os clientes da Classe C atribuíram uma maior
importância na média final (4,40) ao quesito preço e aos prazos do fornecedor em
relação às demais classes de clientes.
Quando questionados sobre o quesito relacionamento na fidelização com o
fornecedor de peças, os clientes responderam no geral que a variável mais
importante, segundo os resultados apresentados na Tabela 7, foi o relacionamento
de confiança (D11 = 4,75) seguido com a satisfação no negócio (D12 = 4,67).
65
Tabela 8 – Relacionamento na fidelização
Item
Variável
D9
Flexibilidade nas negociações
D10 Ganho de ambas as partes na relação
D11 Relacionamento de confiança
D12 Satisfação com o negócio
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Geral
4,25
4,42
4,75
4,67
4,52
Classe A
4,33
4,33
4,67
4,67
4,50
Média
Classe B
4,00
4,25
5,00
4,75
4,50
Classe C
4,40
4,60
4,60
4,60
4,55
Quando questionados sobre os serviços e a técnica/tecnologia do fornecedor,
os clientes responderam no geral que a qualidade dos produtos (D14 = 4,83) e
agilidade na solução dos problemas (D15 = 4,83) seria mais importante, segundo os
resultados das análises apresentadas na Tabela 8.
Tabela 9 – Serviços e técnica na fidelização
Item
Variável
D13 Tecnologia diferenciada dos equipamentos
D14 Qualidade dos produtos
D15 Agilidade na solução de problemas
D16 Know-how, feeling, conhecimento técnico
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Geral
4,42
4,83
4,83
4,67
4,69
Classe A
4,67
5,00
4,67
4,67
4,75
Média
Classe B
4,00
4,50
4,75
4,50
4,44
Classe C
4,60
5,00
5,00
4,80
4,85
No pós-venda, a variável de fidelização que mais se destacou no geral entre
as médias, foi a capacidade em resolver problemas gerados (D18 = 4,83). Dentre
todas as variáveis de fidelização já analisadas, a variável frequência de visitações do
fornecedor de peças apresentou a menor média dentre todas as demais, com 3,67
pontos, segundo os resultados das análises apresentadas na Tabela 9. Os clientes
de Classe A obtiveram a maior média final de importância atribuída ao pós-venda
(4,59).
Tabela 10 – Pós-venda na fidelização
Item
Variável
D17 Compromisso perante o cliente
D18 Capacidade em resolver problemas gerados
D19 Pós-venda do fornecedor
D20 Frequência de visitações do fornecedor
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Geral
4,75
4,83
4,25
3,67
4,38
Classe A
5,00
5,00
4,67
3,67
4,59
Média
Classe B
4,50
4,75
3,50
3,50
4,06
Classe C
4,80
4,80
4,60
3,80
4,50
66
As conclusões sobre as respostas de fidelização dos clientes de peças de
reposição mostram um alto grau de importância (acima de 4) atribuído no geral a
todas as variáveis para fidelização, com exceção apenas para as variáveis:
frequência de visitação do fornecedor (D20 = 3,67) e preço diferenciado (D6 = 3,83).
A variável que obteve no geral a maior média de pontuação foi: sinceridade no
atendimento, com 4,92 pontos. Para os clientes de Classe A, o atendimento e o pósvenda são os quesitos mais importantes a serem cumpridos pelo fornecedor.
4.4 Análise de Desempenho do Fornecedor de Peças de Reposição
A seção final do questionário de pesquisa constituiu-se em avaliar o
desempenho do relacionamento do fornecedor de peças de reposição para com os
seus clientes. Utilizou-se as mesmas variáveis da seção “D” do questionário que
mensurou a importância atribuída pelos clientes para variáveis de fidelização com o
fornecedor de peças. A escala utilizada foi de cinco pontos (1 - pior desempenho a 5
- melhor desempenho).
Segundo os clientes que responderam a pesquisa, a variável do quesito
relacionamento que apresentou no geral o melhor desempenho por parte do
fornecedor de peças foi o tratamento durante a negociação (E3 = 4,58). O
desempenho mais baixo no geral foi para a variável, tempo de retorno do orçamento
(E2 = 4). Os resultados estão apresentados na Tabela 10. Os clientes da Classe A
obtiveram um melhor desempenho final no atendimento (4,50) em relação às demais
classes de clientes, no entanto, o desempenho da Classe B (4,19) foi inferior ao da
Classe C (4,20).
Tabela 11 – Desempenho no atendimento
Item
Variável
E1
Atendimento de forma personalizada
E2
Tempo de retorno do orçamento
E3
Tratamento durante a negociação
E4
Sinceridade
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Geral
4,17
4
4,58
4,33
4,27
Classe A
4,67
4,33
4,67
4,33
4,50
Média
Classe B
4,00
4,25
4,50
4,00
4,19
Classe C
4,00
3,60
4,60
4,60
4,20
O desempenho do fornecedor de peças no quesito preço e nos prazos de
entrega obteve seu melhor desempenho geral na variável prazo de entrega (E7 =
67
3,5), seguido de custos dentro do mercado (E5 = 3,5). O pior desempenho no geral
ficou com a variável: cumprimento do prazo (E8 = 3,17). Os resultados gerais finais e
por classe de clientes estão apresentados na Tabela 11.
Tabela 12 – Desempenho no preço e nos prazos
Item
Variável
Geral
3,50
3,33
3,50
3,17
3,38
E5
Custos dentro do mercado
E6
Preço diferenciado
E7
Prazo de entrega
E8
Cumprimento do prazo
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Em
relação
ao
desempenho
do
Classe A
3,00
2,33
4,33
3,33
3,25
fornecedor
de
Média
Classe B
3,25
3,50
2,75
2,50
3,00
peças
no
Classe C
4,00
3,80
3,60
3,60
3,75
quesito
relacionamento com os seus clientes, o melhor desempenho no geral foi da variável
relacionamento de confiança (E11 = 4,5) e o pior desempenho no geral foi para a
variável flexibilidade nas negociações (E9 = 3,83). Os resultados estão apresentados
na Tabela 12. Os clientes da Classe A ficaram com o pior desempenho final no
quesito relacionamento (3,75).
Tabela 13 – Desempenho no relacionamento
Item
Variável
E9
Flexibilidade nas negociações
E10 Ganho de ambas as partes na relação
E11 Relacionamento de confiança
E12 Satisfação com o negócio
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Geral
3,83
4,17
4,50
4
4,13
Classe A
3,33
3,33
4,33
4,00
3,75
Média
Classe B
4,75
4,75
4,75
4,00
4,56
Classe C
3,40
4,20
4,40
4,00
4,00
No quesito serviços e técnica/tecnologia o melhor desempenho no geral foi
para a variável tecnologia diferenciada dos equipamentos (E13 = 4,5) e qualidade
dos produtos (E14 = 4,5). O pior desempenho no geral ficou com a variável Knowhow, feeling e conhecimento técnico (E16 = 4,08). Os resultados estão apresentados
na Tabela 13. Para os clientes da Classe A e B o desempenho do fornecedor neste
quesito ficou acima da média geral final (4,35).
68
Tabela 14 – Desempenho no serviço e na parte técnica
Item
Variável
E13 Tecnologia diferenciada dos equipamentos
E14 Qualidade dos produtos
E15 Agilidade na solução de problemas
E16 Know-how, feeling, conhecimento técnico
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Geral
4,5
4,5
4,33
4,08
4,35
Classe A
4,67
4,67
4,67
4,00
4,50
Média
Classe B
5,00
4,75
4,75
4,50
4,75
Classe C
4,00
4,20
3,80
3,80
3,95
Para o pós-venda, o fornecedor obteve o melhor desempenho no geral para a
variável compromisso perante o cliente (E17 = 4,50) e para a capacidade em
resolver problemas gerados (E18 = 4,50). O desempenho mais baixo no geral ficou
com a variável frequência de visitações do fornecedor (E20 = 3,42). Os dados estão
apresentados na Tabela 14. Para os clientes de Classe A, o desempenho do
fornecedor no quesito Pós-venda superou a média geral.
Tabela 15 – Desempenho no pós-venda
Item
Variável
E17 Compromisso perante o cliente
E18 Capacidade em resolver problemas gerados
E19 Pós-venda do fornecedor
E20 Frequência de visitações do fornecedor
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Geral
4,50
4,50
4,25
3,42
4,17
Classe A
5,00
4,67
4,00
4,00
4,42
Média
Classe B
4,75
5,00
4,50
3,25
4,38
Classe C
4,00
4,00
4,20
3,20
3,85
Alguns clientes, quando questionados sobre sugestões de melhoria para o
fornecedor de peças Tecnilange, responderam:
Empresa A: “Gostaríamos, por parte da Tecnilange, um acompanhante mais
minucioso no desenvolvimento de projetos e melhorias”.
Empresa D1: “Maior agilidade no retorno de orçamentos e desenhos, quando
solicitado pelo cliente. Exemplo: Solicitei orçamento de realocação dos painéis de
identificação das máquinas, que estão pendurados na rede de ar comprimido e até
hoje não obtive retorno. Cumprir os prazos prometidos (Por exemplo: bico de
adesivo da AC-18 que foi para a retífica na terça-feira, 05/02, foi prometido para
sexta-feira, 08/02 e até hoje, 14/02, não retornou. O que mais irrita o cliente é ter
que ficar ligando toda hora para cobrar alguma coisa. O que queremos é pedir uma
vez e ser atendidos no prazo prometido. Hoje conseguimos as coisas somente sob
69
pressão. Ou seja, temos que ficar insistindo para sermos atendidos. Acho que não
pode ser assim”.
Empresa D2: “Em alguns casos há distorção dos orçamentos, comparando
com peças já fabricadas”.
Empresa E: “A empresa deve melhorar o seu desempenho. A empresa deve
apresentar mais sinceridade com os prazos estabelecidos e manter uma maior
frequência de visita aos seus clientes”.
Empresa G: “Sempre buscar melhorias no atendimento ao cliente, no tempo
de entrega, manter o cliente informado se vai haver atraso ou não, informar
corretamente o prazo de entrega, depois da entrega do produto, entrar em contato
com o cliente para ver seu grau de satisfação. Sempre procurar manter um bom
relacionamento do fornecedor com cliente, pois assim todos nós vamos sair
ganhando. A empresa já deu um grande passo na melhoria, é só continuar assim
que cada vez vai ser melhor”.
Empresa H: “Cumprir os prazos”.
As conclusões sobre as respostas de desempenho do fornecedor de peças de
reposição mostram um desempenho no geral mediano (acima de 3) atribuído a todas
as variáveis. Sendo que as variáveis com menor desempenho, no geral, foram:
cumprimento do prazo (E8 = 3,17), preço diferenciado (E6 = 3,33), frequência de
visitações do fornecedor (E20 = 3,42), prazo de entrega (E7 = 3,50), custos dentro
do mercado (E5 = 3,50). As variáveis que obtiveram no geral melhor desempenho
na média de pontuação foram: tratamento durante a negociação (E3 = 4,58),
compromisso perante o cliente (E17 = 4,5), capacidade de resolver problemas
gerados (E18 = 4,5), tecnologia diferenciada dos equipamentos (E13 = 4,5),
qualidade dos produtos (E14 = 4,5), relacionamento de confiança (E11 = 4,5). Para
os clientes da Classe A, o fornecedor de peças Tecnilange superou o seu
desempenho em relação à média geral nos quesitos: atendimento, prestação de
serviço técnico e no pós-venda, mas teve um desempenho inferior no
relacionamento e no preço e nos prazos de entrega.
4.5 Resultados Conclusivos das Análises
A partir das análises obtidas na Seção “D” do questionário que avaliou
variáveis para fidelização dos clientes e também a partir das variáveis de
70
desempenho do fornecedor de peças da Seção “E”, foi possível, mediante a
diferença das médias de cada uma das variáveis das seções (E – D), determinar o
resultado do desempenho final geral e por classe de cliente, a partir da expectativa
de fidelização do cliente.
No quesito atendimento, houve apenas um resultado que superou no geral as
expectativas de fidelização do cliente, foi a variável tratamento durante a negociação
(Item 3 = +0,33). Todas as demais variáveis no geral avaliadas no quesito
relacionamento se mantiveram com resultados abaixo das médias de expectativa
para fidelização do cliente, o que demonstra uma necessidade de melhorias, em
especial na variável: tempo de retorno do orçamento (Item 2 = -0,67). A Tabela 15
apresenta os resultados. A média geral final do quesito atendimento, considerandose todas as variáveis, resultou em um desempenho negativo (-0,36). Todas as
classes de clientes também apresentaram resultado final negativo. O que evidencia
que o desempenho do fornecedor de peças Tecnilange não está atendendo às
expectativas dos seus clientes no quesito atendimento.
Tabela 16 – Resultado no atendimento
Item
Variável
1
Atendimento de forma personalizada
2
Tempo de retorno do orçamento
3
Tratamento durante a negociação
4
Sinceridade
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Resultado (seção E – seção D)
Geral
Classe A Classe B Classe C
-0,5
-0,33
-0,75
-0,4
-0,67
-0,34
-0,5
-1
0,33
0,34
0,5
0,2
-0,59
-0,67
-1
-0,2
-0,36
-0,25
-0,44
-0,35
No quesito preço e prazos, o fornecedor de peças obteve um resultado abaixo
das expectativas para fidelização dos seus clientes em todas as variáveis
analisadas. O resultado geral mais baixo foi das variáveis: prazo de entrega (Item 7
= -1,17) e cumprimento do prazo (Item 8 = -1,66). A Tabela 16 apresenta os
resultados. A média geral final do quesito preço e prazos, considerando-se todas as
variáveis, resultou em um desempenho negativo (-0,99). O resultado final também foi
negativo para todas as classes de clientes.
71
Tabela 17 – Resultado no preço e nos prazos
Item
Variável
5
Custos dentro do mercado
6
Preço diferenciado
7
Prazo de entrega
8
Cumprimento do prazo
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Resultado (seção E – seção D)
Geral
Classe A Classe B Classe C
-0,58
-1
-0,75
-0,2
-0,5
-1,67
0
-0,2
-1,17
-0,34
-2
-1
-1,66
-1,34
-2,5
-1,2
-0,97
-1,09
-1,31
-0,65
No quesito relacionamento, o resultado geral também foi negativo para todas
as variáveis analisadas. Os menores resultados gerais foram das variáveis:
satisfação com o negócio (Item 12 = -0,67) e flexibilidade nas negociações (Item 9 =
-0,42). A Tabela 17 apresenta os resultados. A média geral final do quesito
relacionamento, considerando-se todas as variáveis, resultou em um desempenho
negativo (-0,39). Apenas a Classe B de clientes teve resultado final positivo.
Tabela 18 – Resultado no relacionamento
Item
Variável
9
Flexibilidade nas negociações
10
Ganho de ambas as partes na relação
11
Relacionamento de confiança
12
Satisfação com o negócio
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Resultado (seção E – seção D)
Geral
Classe A Classe B Classe C
-0,42
-1
0,75
-1
-0,25
-1
0,5
-0,4
-0,25
-0,34
-0,25
-0,2
-0,67
-0,67
-0,75
-0,6
-0,39
-0,75
0,06
-0,55
Em serviços e técnica, a empresa obteve um resultado geral positivo na
variável: tecnologia diferenciada dos equipamentos (Item 13 = +0,08). As demais
variáveis gerais resultaram em valores inferiores a expectativa do cliente. O menor
resultado foi para a variável: Know-how, feeling, conhecimento técnico (Item 16 = 0,59). A Tabela 18 apresenta os resultados. A média geral final do quesito serviço e
técnica, considerando-se todas as variáveis, resultou em um desempenho negativo
(-0,34). Apenas a Classe B de clientes obteve um desempenho final positivo.
Tabela 19 – Resultado no serviço e na parte técnica
Item
Variável
13
Tecnologia diferenciada dos equipamentos
14
Qualidade dos produtos
15
Agilidade na solução de problemas
16
Know-how, feeling, conhecimento técnico
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Resultado (seção E – seção D)
Geral
Classe A Classe B Classe C
0,08
0
1
-0,6
-0,33
-0,33
0,25
-0,8
-0,5
0
0
-1,2
-0,59
-0,67
0
-1
-0,34
-0,25
0,31
-0,9
72
Por fim, o quesito pós-venda apresentou, no geral, um resultado nulo e as
demais variáveis resultaram no geral em um desempenho abaixo da expectativa dos
clientes. A variável com menor desempenho geral foi capacidade de resolver
problemas gerados (Item 18 = -0,33). A Tabela 19 apresenta os resultados. A média
geral final do quesito pós-venda, considerando-se todas as variáveis, resultou em
um desempenho negativo (-0,21). Apenas a Classe B obteve um resultado final
positivo.
Tabela 20 – Resultado no pós-venda
Item
Variável
17
Compromisso perante o cliente
18
Capacidade em resolver problemas gerados
19
Pós-venda do fornecedor
20
Frequência de visitações do fornecedor
Média final das variáveis
Fonte: Dados da pesquisa.
Resultado (seção E – seção D)
Geral
Classe A Classe B Classe C
-0,25
0
0,25
-0,8
-0,33
-0,33
0,25
-0,8
0
-0,67
1
-0,4
-0,25
0,33
-0,25
-0,6
-0,21
-0,17
0,32
-0,65
As conclusões finais com os resultados do fornecedor de peças de reposição
mostram no geral um desempenho abaixo das expectativas para fidelização dos
seus clientes. As variáveis com menor desempenho geral foram: cumprimento do
prazo (Item 8 = -1,66) e prazo de entrega (Item 7 = -1,17). As duas únicas variáveis
que excederam, no geral, as expectativas dos clientes, foram: tratamento durante a
negociação (Item 3 = +0,33) e tecnologia diferenciada dos equipamentos (Item 13 =
+0,08). Em relação aos quesitos, o menor desempenho geral final foi para preços e
prazos de entrega do fornecedor, que teve um resultado geral final de -0,99 pontos.
O melhor resultado geral final obtido foi para o quesito pós-venda, com um resultado
de -0,21 pontos. Os clientes da Classe A e da Classe C tiveram um resultado
negativo em todos os quesitos avaliados. Apenas os clientes da Classe B obtiveram
um resultado positivo nos quesitos: relacionamento, serviços técnicos e pós-venda.
4.5.1 Janela do cliente
Uma maneira de analisar o desempenho da fidelização dos clientes é por
meio de uma matriz, semelhante a janela do cliente, na qual é possível estabelecer
73
uma relação entre importância e desempenho atribuída pelo cliente. A matriz
apresenta cinco quadrantes ou zonas (ALBRECHT, BRADFORD, 1992):
- Vulnerabilidade competitiva: é o quadrante em que o cliente atribui alta
importância ao serviço, mas em sua avaliação obteve baixo desempenho. É um
quadrante em que a empresa terá que se esforçar para melhorar o seu
desempenho.
- Força competitiva: é o quadrante em que o cliente atribui alta importância
ao serviço e obteve alto desempenho por parte dos mesmos. É o quadrante mais
importante e almejado pelas empresas, pois atente as necessidades dos clientes.
- Relativa indiferença: é o quadrante em que o cliente atribui baixa
importância e cujo desempenho também foi baixo. É um quadrante pouco relevante
para os clientes e que apresenta desempenho baixo por parte da empresa.
- Superioridade irrelevante: é o quadrante em que o cliente atribui baixa
importância e cujo desempenho da empresa é alto. A percepção do cliente acaba
não valorizando o que recebe.
- Zona cinzenta: é o quadrante sensível a mudanças, pois a importância e o
desempenho atribuídos pelo cliente à empresa estão em um nível mediano e
instável a mudanças.
A Figura X apresenta os resultados a partir da Janela do Cliente do
fornecedor Tecnilange. Os resultados mostram que praticamente todas as variáveis
mensuradas ficaram posicionadas no quadrante: força competitiva, o que denota
que o fornecedor Tecnilange atende as necessidades dos seus clientes, cumprindo
com um desempenho próximo à importância atribuída pelo cliente. Porém, três
variáveis estão situadas no quadrante: zona cinzenta, o que denota que para essas
variáveis: custo dentro do mercado (5), preço diferenciado (6) e frequência de visitas
do fornecedor (20) devem receber maior atenção por parte do fornecedor, pois estão
em uma zona sensível a mudanças de quadrante.
74
FIGURA 4 - Janela do Cliente do fornecedor Tecnilange
Legenda:
1. Atendimento de forma personalizada;
2. Tempo de retorno do orçamento;
3. Tratamento durante a negociação;
4. Sinceridade;
5. Custos dentro do mercado;
6. Preço diferenciado;
7. Prazo de entrega;
8. Cumprimento do prazo;
9. Flexibilidade nas negociações;
10. Ganho de ambas as partes na relação;
11. Relacionamento de confiança;
12. Satisfação com o negócio;
13. Tecnologia diferenciada;
14. Qualidade dos produtos;
15. Agilidade na solução dos problemas;
16. Know-how, feeling, conhecimento;
17. Compromisso perante o cliente;
18. Capacidade em resolver problemas;
19. Pós-venda do fornecedor;
20. Frequência de visitas do fornecedor.
75
5 ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O OBJETIVO A
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Para a empresa fornecedora de peças de reposição Tecnilange, sugere-se
um programa com as seguintes estratégias de marketing de relacionamento visando
a fidelização definitiva de seus clientes, considerando-se para isso os resultados do
estudo.
 Cadastramento e classificação dos clientes através de um CRM:
Segundo Taublib (2001), o CRM é uma estratégia de relacionamento que se reverte
em benefício para os clientes e para a empresa, resultando em maior lealdade e
lucratividade por meio da estratégia de diferenciação.
Para que se possam criar estratégias para satisfazer determinados clientes de
maneira personalizada, eles precisam, numa primeira fase, serem cadastrados de
maneira completa.
Através de um software que abrange o CRM, a Tecnilange precisará já, a
partir da implantação, registrar o máximo de informações possíveis sobre todos os
seus clientes, tanto em relação aos já conquistados, como os que ainda serão
conquistados. Este cadastro será realizado logo em que se iniciam os contatos.
A informação mais relevante para que se consigam os resultados esperados é
obter o valor financeiro que cada cliente gasta anualmente com manutenção de
peças de reposição. Tendo esta informação, poder-se-á calcular o potencial de
crescimento que o fornecedor Tecnilange poderá ter com aquele cliente levando em
conta o quanto eles estão comprando no momento. Peppers e Rogers (2002)
acreditam que agrupar clientes seja o primeiro passo na construção de
relacionamentos.
A próxima etapa é classificar os clientes para que possam receber estratégias
de diferenciação. Os clientes poderão ser classificados como Clientes A, Clientes B
ou Clientes C. Segundo Peppers e Rogers (2002), a partir da segmentação é
possível estabelecer diferenciação para segmentos de clientes, cujo objetivo
principal da diferenciação é encontrar Clientes de Maior Valor (Classe A) e os
Clientes de Maior Potencial (Classe B).
Os clientes classificados como A, ou ainda, segundo Peppers e Rogers
(2002) que os classificou como clientes mais valiosos (CMV): são aqueles clientes
76
mais importantes e valiosos para a empresa, pois apresentam uma participação no
faturamento anual do Fornecedor Tecnilange maior que 5% ou, um potencial de
crescimento maior que 80% para compras futuras. Estes clientes precisam ser
mantidos e fidelizados. Os Clientes A terão preferência no atendimento e prazos em
relação aos demais, visto que o potencial de vendas a estes clientes é grande.
Geralmente, os clientes classificados como A, abrangem grandes corporações ou
multinacionais, pois devido ao porte, possuem mais maquinários o que, obviamente,
gera mais manutenção. Os clientes Classe A terão prioridade no atendimento e
prazos em relação aos demais clientes classificados como B ou C.
Já os clientes classificados como B, são classificados por Peppers e Rogers
(2002) como clientes de maior potencial (CMP): são aqueles clientes que necessitam
de tratamento distinto para um aumento no volume de vendas de peças de
reposição. São clientes que devem ser desenvolvidos por meio de incentivos.
Possuem uma participação de 2 a 10% no faturamento anual da empresa e também
apresentam um potencial de crescimento menor que 81%. Estes clientes terão
prioridade média, pois sua importância na classificação é inferior aos clientes Classe
A. Os clientes classe B terão por sua vez prioridade em relação aos Clientes C.
Os clientes Classe C, classificados por Peppers e Rogers (2002) como
clientes intermediários e “Below Zeros”: são aqueles clientes intermediários, que
devem ser mantidos, mas com o cuidado para que o seu custo operacional não
supere sua lucratividade. São clientes que apresentam uma participação inferior a
2% no faturamento do fornecedor Tecnilange, mas apresentam a condição de um
potencial de crescimento para compras futuras, maior que 1%. Os clientes classe C
serão atendidos, mas sem prioridade de urgência e com prazos maiores de entrega.
 Cumprimento dos prazos de entrega: Para Dias (2003), o marketing de
relacionamento é uma estratégia que tem como objetivo estabelecer uma relação
duradoura entre o cliente e o fornecedor, a partir do vínculo de confiança,
colaboração e compromisso. Cumprir os prazos de entrega com o cliente é um dos
compromissos que a empresa assume em uma relação comercial. Os clientes só
irão destinar grandes volumes de serviços para determinado fornecedor, se este
estará atendendo de maneira satisfatória os prazos de seus pedidos.
Para que o fornecedor Tecnilange possa atender seus clientes sem atrasar as
entregas e, assim, perder ou diminuir as vendas a estes, o setor da empresa
77
chamado Planejamento e Controle da Produção (PCP), coordenada por engenheiros
da produção, deverá efetuar de maneira sistemática o planejamento e controle da
produção. Para Slack et al. (2007, p. 227):
O projeto físico de uma operação produtiva deve proporcionar recursos
capazes de satisfazer as exigências dos consumidores. O planejamento e o
controle preocupa-se com operar esses recursos no nível diário de modo a
fornecer bens e serviços que preencherão as exigências dos consumidores.
Para isso, deverá se ter o mapeamento de toda produção, analisando
possíveis gargalos a fim de se evitarem e até eliminarem os atrasos produtivos.
Segundo Slack et al. (2007), o propósito do planejamento e controle da produção é
garantir a produção eficazmente de maneira que os recursos produtivos estejam
disponíveis na quantidade adequada, no momento adequado e no nível de
qualidade adequado ao cliente.
O setor de Vendas/Orçamentos deverá de maneira sistemática, estar em
comunicação com o setor Planejamento e Controle da Produção a fim de averiguar a
disponibilidade de determinados equipamentos em produzir os itens para os quais
estão orçando.
Assim, evitar-se-á o excesso de itens a produzir numa determinada máquina,
gerando atrasos em relação à data de entrega prometida aos clientes.
Através destas informações, o setor de Vendas/Orçamentos poderá
determinar a data de entrega com mais confiança e exatidão, mesmo que isto gere a
perda de uma venda, mas evitar-se-á correr o risco de perder o cliente por algum
atraso na entrega do pedido.
Para que se possa mapear a produção, será necessária a instalação de
pontos com leitores de código de barras com o objetivo de efetuar a leitura das
ordens de fabricação e assim, informatizar os dados.
O engenheiro de produção responsável pelo PCP, através destes dados,
poderá mapear a quantidade de serviços disponíveis para cada máquina, informar o
setor de Vendas/Orçamentos o tempo disponível destas máquinas e a partir de qual
data estarão ociosas e disponíveis.
Assim, o orçamentista poderá gerenciar e estipular um prazo com mais
precisão e adequado conforme cada classe de cliente (A, B ou C) de quando seu
pedido poderá entrar em produção, caso o pedido seja confirmado.
78
Slack et al. (2007) ressaltam que satisfazer a demanda atual e futura é de
responsabilidade da administração da produção que deve buscar o equilíbrio entre
capacidade e demanda de maneira a gerar maior lucratividade e clientes satisfeitos,
o desequilíbrio poderá ser desastroso. Outros gerentes devem participar do
processo e fornecer subsídios de informação para a administração da produção,
tendo em vista que decisões de capacidade têm um impacto em toda a empresa,
além disso, outras funções na empresa fornecem entradas para o processo de
planejamento. Portanto, cada função do negócio deverá planejar e controlar
adequadamente a capacidade de sua própria operação de modo a atender à função
produção principal.
 Resolução rápida de problemas gerados durante o negócio em função
da classe do cliente: para Handen (2001, p. 13), “apenas depois do cliente ter
passado no teste da segmentação com base no valor, a empresa pode usar a
segmentação com base nas necessidades para oferecer um programa de fidelidade
feito sob medida”.
Após os clientes estarem segmentados em A, B ou C, para que se gere
confiança destes clientes, principalmente os classificados como A no fornecedor
Tecnilange, precisar-se-á resolver de maneira ágil quando surgirem problemas.
Quando as empresas entram em contato com seu fornecedor que presta
manutenção, estas esperam agilidade deste.
Uma empresa que está com sua máquina parada devido à quebra de uma
peça, está deixando de produzir e, consequentemente, não gera produção. A
máquina não produzindo e estando parada, gera prejuízo. Por isso, o cliente precisa
confiar no seu fornecedor, de que este observará o prazo de entrega de forma que
esta seja a mínima possível, que se cumpra com a qualidade exigida e atenda as
expectativas esperadas durante o negócio. Segundo Costa Junior (2008), toda a
ação de melhoria ou proposta de solução rápida de problema, por menor que seja,
gera resultados positivos em forma de economia, lucro e aperfeiçoamento para a
empresa.
Para que os impactos sejam os mínimos possíveis ao ocorrer um problema
em todo este processo, será destinado para isto um Gerente de Relacionamento
com o objetivo de estar se aproximando e se relacionando com os clientes, de
maneira a acompanhar de perto cada pedido. Segundo Kotler e Armstrong (2007, p.
79
10), a gestão de relacionamento com o cliente “é o processo de construir e manter
relacionamentos lucrativos com o cliente entregando-lhe valor superior e satisfação”.
Ao se detectar o mínimo desvio do que foi combinado com o cliente, este
Gerente de Relacionamento imediatamente irá se comunicar com o cliente e
informar o que está ocorrendo e as consequências disto, como por exemplo, o
atraso na entrega.
Ele terá a função de minimizar os transtornos para cada cliente achando
soluções viáveis junto aos departamentos Vendas/Orçamentos e Planejamento e
Controle da Produção.
 Sistemática de contatos frequentes com cada cliente: segundo Gordon
(2001), o marketing de relacionamento só é efetivo e possível se houver valor mútuo
entre o cliente e a empresa, ambos devem trabalhar juntos para definir áreas de
interesse e de potencial para serem compartilhados.
O Gerente de Relacionamento na Tecnilange terá também como função obter
feedback de maneira constante e sistematizada de cada cliente sobre os serviços
prestados, principalmente daqueles clientes mais importantes classificados como A.
Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), o contato com o cliente é um
aspecto estratégico primordial para processos, em especial para processos em
serviço. Quando se perde um cliente, reconquistá-lo é praticamente impossível.
Por isso, se algo no momento não estiver agradando o cliente, através destes
contatos, poder-se-á, já de antemão, detectar falhas na negociação a fim de se
resolver da maneira mais rápida possível os problemas.
Isto contribuirá para que se gere confiança do cliente no fornecedor
Tecnilange, que ficará mais estável no relacionamento com seus clientes. Uma
maneira de organizar estes contatos é através do pós-venda. Segundo Kotler e
Keller (2006), muitas empresas, infelizmente, concentram-se muito mais na prática
de pré-vendas e vendas, ao invés da construção de relacionamentos por meio da
assistência pós-venda.
Após cada pedido entregue aos clientes, o Gerente de Relacionamento irá se
comunicar com a pessoa responsável em avaliar o serviço, se este ficou dentro da
expectativa esperada ou se algo precisa ser feito para que seja atendido de maneira
satisfatória.
80
Imediatamente, ao ouvir uma reclamação e registrá-la, o Gerente de
Relacionamento deverá tomar todas as medidas cabíveis possíveis a fim de resolver
a situação e gerar a satisfação no cliente.
 Criação de um controle da eficiência do programa: para os autores
Brown (2001) e Reichheld (1996), a fidelização aumenta a lucratividade e caso esta
não seja observada, novas estratégias precisam ser traçadas a fim de consolidar
determinado cliente como fidelizado.
Para que se possa analisar a lucratividade de cada cliente versus o potencial
de crescimento e a fidelização deste, serão estabelecidos indicadores junto ao
Departamento Financeiro e Vendas/Orçamentos. Segundo Kotler e Keller (2006),
estabelecer indicadores em marketing é importante, pois auxiliam as empresas a
quantificar, comparar e interpretar o desempenho do seu marketing. Por meio destes
indicadores, a Tecnilange poderá identificar quanto cada cliente está comprando e
gastando com peças de manutenção, será possível ter um histórico de compras
anual de peças de reposição dos clientes e a partir daí, observar a participação de
cada um no faturamento do fornecedor Tecnilange.
Através destas análises de desempenho financeiro e das ações de marketing
de relacionamento, será possível averiguar a eficiência do programa de estratégias
de relacionamento.
Para se controlar a eficiência do programa de marketing de relacionamento,
analisar-se-á de maneira sistemática, a cada bimestre, a evolução dos números
financeiros e o aumento ou não da lucratividade para cada cliente. Segundo Kotler e
Keller (2006, p. 28), “os processos de avaliação e controle de marketing são
necessários para entender a eficiência e a eficácia das atividades de marketing”.
Se for observado que determinado cliente está comprando pouco, diante do
seu potencial de compra, dever-se-á desenvolver novas e mais eficientes estratégias
de marketing de relacionamento conforme a classe do cliente.
81
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A fidelização de clientes traz a satisfação e gera estabilidade numa empresa.
Num ambiente cada vez mais competitivo, onde novas marcas surgem, as antigas
se fortalecem e para a empresa sobreviver é necessário manter os clientes fiéis.
Observa-se atualmente que, devido à utilização do marketing de massa e à pressa
em se querer resultados, muitas empresas acabam gerando grande rotatividade em
relação aos seus clientes, que acabam não sendo fidelizados. Os clientes querem
ser tratados como se fossem únicos, de forma individual. Para que isto aconteça, a
empresa precisa assumir o compromisso perante o cliente, sendo que todos
precisam se envolver: funcionários, fornecedores e demais envolvidos.
Segundo Kotler (2000), os clientes abandonam as empresas em 70% dos
casos por sentirem descaso ou atenção precária por parte do fornecedor. O
marketing de relacionamento surge como o meio de amenizar e resolver estas
perdas, que conforme Peppers e Rogers (2002) chamam, é o “relacionamento
dentro de relacionamentos”. Numa época em que o cliente tem muitas opções, a
maneira de fidelizar este cliente é através da relação pessoal. No marketing de
relacionamento, clientes diferentes devem ser tratados de maneira diferente, de
maneira individualizada, onde cada cliente terá uma oferta, um mix de marketing
personalizado. O produto e o programa de marketing é adaptado às necessidades
de cada cliente. Vavra (1993) e McKenna (1992) afirmam que, para se conquistar
um novo cliente, custa de quatro a seis vezes mais do que manter um cliente atual e
que 91% dos clientes insatisfeitos não comprarão mais e ainda comunicarão sua
insatisfação a pelo menos outros noves clientes. Peppers e Rogers (1997), Vavra
(1993), Treacy e Wiersema (1995) e Kotler e Armstrong (2000) afirmam que, quando
se perde um cliente, é muito mais do que perder uma venda, pois deve-se levar em
conta todas as compras que aquele cliente faria ao longo de sua vida. Muitas
empresas perceberam que ter um excelente produto, processos impecáveis e o
melhor preço não é o suficiente. Isto porque talvez grande parte das decisões dos
clientes de continuar a lidar com uma empresa é relacionada ao fato de como ele é
tratado ou como ele se sente fazendo negócios com aquela empresa. Seguindo o
estudo de Pareto, Kotler (2000), estabeleceu que, no marketing, também existe a
regra de Pareto, conhecida como regra 80/20. Ela diz que 80% da receita da
82
empresa é obtida com apenas 20% de seus clientes, o que significa dizer que a
empresa perde dinheiro com os 80% dos clientes restantes.
Os clientes leais quase invariavelmente obtêm um maior valor de seu
relacionamento de negócios com a empresa e tornam-se menos sensíveis aos
preços individuais que os novos clientes. A pesquisa de Brown (2001) revela que, no
início do relacionamento, o cliente reduz a margem de lucro em 3% (com base nos
custos de aquisição) e em três anos, esse cliente aumentará a margem de lucro
bruto para 7%.
A partir desse referencial e com base nas análises da pesquisa com os
clientes da Tecnilange, foi possível propor um programa de relacionamento com
estratégias que visam reter e fidelizar os clientes mais importantes, classificados
como Clientes de Classe A.
Os resultados mostram que 20% dos clientes (Clientes Classe A) que
responderam à pesquisa representam aproximadamente 70% do faturamento da
carteira de clientes que fizeram parte da pesquisa. Já os Clientes de Classe B,
representam 30% das empresas que responderam à pesquisa, o que equivale a
25% do faturamento da carteira com os clientes que responderam a pesquisa. Os
clientes classificados como de Classe C representam 50% das empresas, no
entanto, sua participação no faturamento representa apenas 5%.
Segundo os clientes que participaram da pesquisa, mudariam de fornecedor
em 48% das vezes quando sentissem descaso ou pouca atenção do fornecedor. A
partir dos resultados de avaliação da expectativa do cliente e do desempenho do
fornecedor, conclui-se que o fornecedor Tecnilange supera as expectativas dos seus
clientes no tratamento durante a negociação e na tecnologia diferenciada dos seus
equipamentos, no entanto, fica abaixo em relação a todos os outros itens avaliados,
em especial no cumprimento do prazo e na entrega do pedido.
A partir desses resultados, um programa de estratégias de marketing de
relacionamento foi elaborado para fidelização dos clientes com a intenção de gerar
uma vantagem competitiva ao fornecedor de peças de reposição Tecnilange. As
estratégias incluem: cadastramento e classificação dos clientes através de um CRM;
resolução rápida de problemas gerados durante o negócio em função da classe do
cliente; sistemática de contatos frequentes com cada cliente; cumprimento dos
prazos de entrega e criação de um controle da eficiência do programa.
83
Este estudo está limitado às informações colhidas desta empresa específica e
aos seus clientes. Além disso, limitações de tempo do pesquisador e o pequeno
número de entrevistas e questionários preenchidos, também prejudicaram para uma
melhor qualidade do estudo. Como sugestões futuras, recomenda-se a utilização de
questionários limitados em uma a duas folhas no máximo, e um número maior de
amostras de clientes para análise qualitativa e quantitativa dos resultados.
84
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, K.; BRADFORD, L. Serviços com qualidade: a vantagem competitiva.
São Paulo: Makron Books, 1992.
BERRY, L. L.; PARASURAMAN, A. Serviços de Marketing. 3. ed. São Paulo:
Maltese, 1995.
BOGMANN, I. M. Marketing de Relacionamento: estratégias de fidelização e suas
implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2000.
BOTHE, K. Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty. American
Management Association, 1996.
BOYETT, T. J.; BOYETT H. J. O Guia dos Gurus: marketing. Rio de Janeiro:
Campus, 2003.
BRETZKE, M. Marketing de Relacionamento e Competição em Tempo Real com
CRM (Customer relationship management). São Paulo: Atlas, 2005.
_____. O Marketing de Relacionamento Transformando a Organização para
Competir em Tempo Real: integração entre tecnologia da informação e marketing.
1999. Dissertação (Mestrado) — Fundação Getulio Vargas, São Paulo, 1999.
_____. O Marketing de Relacionamento: integração entre informática e marketing na
busca da vantagem competitiva. 1992. (Mestrado) — Fundação Getulio Vargas, São
Paulo, 1992.
BROWN, S. A. CRM - Customer Relationship Management: uma ferramenta para o
mundo do e-business. São Paulo: Makron Books, 2001.
CARVALHO, D. T.; GARCIA, J. P. A. Estratégias de Fidelização: uma análise do
CRM no cenário empresarial brasileiro. São Paulo: Comissão de Pesquisas e
Publicações da FEA-USP Ribeirão Preto, 2001.
CARVALHO, J. M. C. Logística. 3ª ed. Lisboa: Edições Silabo, 2002.
CAVACO, N. A. Consumismo é Coisa da sua Cabeça: o poder do Neuromarketing.
Rio de Janeiro: Ferreira, 2010.
CHURCHILL JUNIOR, A. G.; PETER, P. J. Marketing: criando valor para os clientes.
São Paulo: Saraiva, 2001.
COSTA JUNIOR, E. L. Gestão em Processos Produtivos. Curitiba: Ibpex, 2008.
85
DIAS, S. R. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
DRUCKER, P. F. Inovação e Espírito Empreendedor: prática e princípios. Thomson
Pioneira, 2001.
FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO RIO GRANDE DO SUL. Caderno Setorial do
Rio Grande do Sul: metal mecânico. Porto Alegre: UEE, 2011. Disponível em:
<http://adesm.org.br/wp-content/uploads/2011/11/Metal-Mec%C3%A2nico-FIERGS.
pdf>. Acesso em: 24 abr. 2013.
FREEMANTLE, D. Incrível Atendimento ao Cliente. São Paulo: Makron Books, 1999.
GADE, C. Psicologia do Consumidor e da Propaganda. São Paulo: EPU, 1998.
GODIN, S. Marketing de Permissão. São Paulo: Campus, 1999.
GORDON, I. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Futura, 2001.
GRIFFIN, J. Como Conquistar e Manter o Cliente Fiel. São Paulo: Futura, 1998.
GRÖNROOS, C. From Marketing Mix to Relationship Marketing: towards a paradigm
shift in marketing. Managemente Decision, v. 32, 1994.
HANDEN, L. Pondo o CRM para Funcionar. In: BROWN, S. A. CRM – Customer
Relationship Management: uma ferramenta estratégica para o mundo e business.
São Paulo: Makron Books, 2001.
HAYDEN, C. J. A 28-Day Marketing Program for Professionals and Consultants, by
Business Coach. Howard Rothman, 2001.
IDC BRASIL. Adoção do CRM no Brasil. São Paulo: International Data Corporation,
2000.
KOTLER, P. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
_____. Administração de Marketing. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
_____. Marketing de A à Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Introdução ao Marketing. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC,
2000.
_____. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2007.
86
_____. Princípios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1995.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo:
Pearson, 2006.
_____. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e
Operações. São Paulo: Pearson, 2009.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. São Paulo: Atlas, 1987.
MATTAR, F. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento, execução e
análise. São Paulo: Atlas, 1996.
McDONALD, M. et al. Clientes: os verdadeiros donos da empresa: como construir
uma organização orientada para o mercado. São Paulo: Futura, 2001.
McKENNA, R. Estratégias de Marketing em Tempo de Crise. São Paulo: Campus,
1993.
MOHR, J.; et al. Marketing para mercados de alta tecnologia e de inovação. São
Paulo: Pearson, 2011.
NEWELL, F. Fidelidade.com. São Paulo: Makron Books, 2000.
OLIVER, R. L. Satisfaction: a behavioral perspective on the consumer. New York:
McGraw Hill, 1997.
PAOLESCHI, B. Logística Industrial Integrada. São Paulo: Érica, 2009.
PEPPERS & ROGERS. CRM avançado: técnicas e modelos para profissionais
envolvidos em projetos de CRM. Peppers and Rogers do Brasil, 2002.
_____. Relacionamento Duradouro: como conquistar todos os clientes, mas um de
cada vez. São Paulo: HSM Management, 1997.
RAPP, S.; COLLINS, T. The new Maxmarketing. New York: Mac Graw-Hill, 1996.
REICHHELD, F. F. Learning from Costumer Defections. Harvard Business Review,
1996.
REINARTZ, W. E.; KUMAR, V. Quanto Vale de fato os Clientes Fiéis? Harvard
Business Review, 2002.
87
ROSA, F. Canais de Atendimento Eletrônico e Satisfação, Retenção e Rentabilidade
de Clientes em Bancos. 2001. Tese (Doutorado em Administração)— Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo,
2001.
RUST, T. R.; ZEITHAML, V.; LEMON, N. Katherine. O Valor do Cliente. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
SANTOS, G. J. A interfuncionalidade entre marketing e gestão de ciência e
tecnologia nas empresas. Gest. Prod. [online]. v.10, n.3, pp. 329-344, 2003.
SCHIFFMAN, L.; KANUK, L. Comportamento do Consumidor. 6. ed. LTC, 2000.
SEMENIK, J. R.; BAMOSSY, J. G. Princípios de Marketing. São Paulo: Makron,
1996.
SLACK, N. et al. Administração da Produção: edição compacta. Atlas, 2007.
STONE, M.; WOODCOCK, N. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Littera
Mundi, 1998.
STONE, M.; WOODCOCK, N.; MACHTYNGER, L. CRM Marketing de
Relacionamento com os Clientes. São Paulo: Futura, 2002.
TAUBLIB, V. T. V. O Alinhamento Estratégico e o CRM em Bancos Operando no
Brasil. 2001. 95 f. Dissertação (Mestrado em Administração)— Instituto COPPEAD
de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2001.
THOMAS, J. R.; NELSON, J. K.; SILVERMAN, S. J. Métodos de Pesquisa em
Atividade Física. 5. ed. Porto Alegre: Artmed, 2007.
THOMPSON, B. The Customer Relationship Management Primer: what you need to
get started. Disponível em: <http://www.crmguru.com>. Acesso em: 18 maio, 2001.
TREACY, M.; WIERSEMA, F. A Disciplina dos Líderes de Mercado: escolha seus
clientes, direcione seu foco, domine seu mercado. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
VALENTE, T. R. G. Marketing e Relacionamento e CRM: uma análise da gestão de
clientes no setor financeiro. Universidade De São Paulo: Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade Departamento de Administração, 2002.
VAVRA, T. G. Marketing de Relacionamento Aftermarketing. São Paulo: Atlas, 1993.
WIKIPEDIA. A Enciclopédia Livre. Disponível em: <http://pt.wikipédia.com.br>.
Acesso em: 22 jan. 2012.
88
ZALTMAN, G. Afinal, o que os Clientes Querem? Rio de Janeiro: Campus, 2003.
89
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
Questionário de Entrevista
Visando qualificar ainda mais a nossa gestão, estamos elaborando um projeto de
mestrado no qual terá por objetivo aprimorar o departamento comercial da empresa.
Você foi escolhido para ajudar neste processo por ser um cliente muito especial. Por
favor, responda algumas perguntas para que em cima disto, possamos melhorar
nosso departamento através destas informações.
Empresa: ...................................................................................................................
1. O que você considera fundamental para um excelente relacionamento entre
vendedor e comprador?
2. O que você considera mais importante e menos importante num processo
de relacionamento com o objetivo a fidelização de um fornecedor? 4 ou 5
coisas.
3. Quais são, em sua opinião, os pontos fortes da Tecnilange e os pontos
fracos no relacionamento com seus clientes?
4. O que, em sua opinião, precisa para que a Tecnilange seja fidelizada como
principal fornecedor no seu processo de compras?
90
APÊNDICE B — QUESTIONÁRIO DA PESQUISA
PESQUISA SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO
VANTAGEM COMPETITIVA AOS CLIENTES DA EMPRESA TECNILANGE USINAGEM
INDUSTRIAL
Suas respostas são muito importantes, pois contribuirão para a elaboração de um
plano de marketing de relacionamento para a empresa Tecnilange.
Os dados são sigilosos, de uso exclusivo do pesquisador e serão apresentados de forma
agregada.
SEÇÃO A – CARACTERIZAÇÃO DA SUA EMPRESA
A.1 Número de funcionários da sua empresa: _____________________________
A.2 Ano de fundação da sua empresa: ___________________________________
A.3 Cidade onde está localizada a sua empresa: ___________________________
A.4 Valor anual gasto em manutenção com peças de reposição: _______________
A.5 Em que setor industrial está inserido a sua empresa? ____________________
SEÇÃO B – MUDANÇA DE FORNECEDOR
B.1 - Escreva abaixo a porcentagem (%) em que ocorre a troca de fornecedor em sua
empresa, totalizando 100% no final, nas seguintes situações:
VOCÊ
TROCA
FORNECEDOR QUANDO:
DE
B1.1) Encontra um produto
melhor
B1.2) Encontra um produto mais
barato
B1.3) Muda por sentir descaso
ou atenção precária por parte do
fornecedor
SOMATÓRIO
__________%
__________%
__________%
TOTAL 100 %
B.2 - Marque abaixo o que mais dificulta a troca de fornecedor quando este não lhe atende
mais de maneira satisfatória:
O QUE DIFICULTA A TROCA Discordo
IMEDIATA DO FORNECEDOR:
totalmente
1
B2.1) Tempo de aprendizagem do
novo
fornecedor
com
as
características da sua empresa
B2.2) Dificuldades em encontrar
um novo fornecedor
B2.3) Falta de tempo em buscar
um novo fornecedor
2
3
4
Concordo
totalmente
5
91
SEÇÃO C – ACOMPANHAMENTO ON-LINE DA PRODUÇÃO
Avalie se estaria disposto a pagar um pouco a mais para poder acompanhar de maneira online a produção do seu pedido, sendo 1 sem disposição e o 5 totalmente disposto.
INVESTIMENTO PARA O
ACOMPANHAMENTO ON-LINE:
Sem
disposição
1
2
3
4
Totalmente
disposto
5
SEÇÃO D – FIDELIZAÇÃO DO PRINCIPAL FORNECEDOR
Avalie a importância de cada um dos itens abaixo para que o fornecedor de peças de
reposição seja mantido por longo tempo como o principal fornecedor. Utilize a escala abaixo
sendo o 1 sem importância e o 5 mais importante.
PARA SER MANTIDO COMO O
Sem
PRINCIPAL FORNECEDOR:
importância
1
ATENDIMENTO
D1) Atendimento de forma
personalizada
D2) Tempo de retorno do
orçamento
D3) Tratamento durante a
negociação
D4) Sinceridade
PREÇO/PRAZOS
D5) Custos dentro do mercado
D6) Preço diferenciado
D7) Prazo de entrega
D8) Cumprimento do prazo
RELACIONAMENTO
D9) Flexibilidade nas negociações
D10) Ambas as partes ganham
com o relacionamento
D11) Relacionamento de confiança
D12) Satisfação com o negócio
SERVIÇO/PARTE TÉCNICA
D13) Tecnologia diferenciada dos
equipamentos
D14) Qualidade dos produtos
D15) Agilidade na solução de
problemas/dedicação
D16) Know-how, feeling,
conhecimento técnico
PÓS-VENDA
D17) Compromisso perante o cliente
D18) Capacidade em resolver
problemas gerados
D19) Pós-venda do fornecedor
D20) Frequência de visitações e
ligações por parte do fornecedor
2
3
4
Mais
importante
5
92
SEÇÃO E – TECNILANGE NO RELACIONAMENTO COM A SUA EMPRESA
Avalie o desempenho da Tecnilange de 1 a 5, sendo 1 pior desempenho e 5 melhor
desempenho.
DESEMPENHO DA
TECNILANGE:
Pior
desempenho
1
2
3
4
Melhor
desempenho
5
ATENDIMENTO
E1) Atendimento de forma
personalizada
E2) Tempo de retorno do
orçamento
E3) Tratamento durante a
negociação
E4) Sinceridade
PREÇO/PRAZOS
E5) Custos dentro do mercado
E6) Preço diferenciado
E7) Prazo de entrega
E8) Cumprimento do prazo
RELACIONAMENTO
E9) Flexibilidade nas negociações
E10) Ambas as partes ganham
com o relacionamento
E11) Relacionamento de confiança
E12) Satisfação geral com a
Tecnilange
SERVIÇO/PARTE TÉCNICA
E13) Tecnologia diferenciada dos
equipamentos
E14) Qualidade dos produtos
E15) Agilidade na solução de
problemas/dedicação
E16) Know-how, feeling,
conhecimento técnico
PÓS-VENDA
E17) Compromisso perante o
cliente
E18) Capacidade em resolver
problemas gerados
E19) Pós-venda da Tecnilange
E20) Frequência de visitações e
ligações por parte da Tecnilange
Sugestões de melhoria:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Muito obrigado!