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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
CLAUDIO DECKER JUNIOR
GESTÃO DE ESTOQUES ATRAVÉS DO PONTO DE PEDIDO
EM UMA REVENDA INTEGRADA DE MOTORES ELÉTRICOS
JOINVILLE - SC - BRASIL
2011
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
CLAUDIO DECKER JUNIOR
GESTÃO DE ESTOQUES ATRAVÉS DO PONTO DE PEDIDO
EM UMA REVENDA INTEGRADA DE MOTORES ELÉTRICOS
Trabalho de Graduação apresentado à Universidade
do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial
para obtenção do título de Engenheiro de Produção e
Sistemas
Orientadora: Dra. Daniela Becker
JOINVILLE - SC - BRASIL
2011
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CLAUDIO DECKER JUNIOR
GESTÃO DE ESTOQUES ATRAVÉS DO PONTO DE PEDIDO
EM UMA REVENDA INTEGRADA DE MOTORES ELÉTRICOS
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do
curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Dra. Daniela Becker
Co-orientador:
______________________________________
Dr. Lírio Nesi Filho
Membro:
______________________________________
Msc. Valdésio Benevenutti
Joinville, 07 de Novembro de 2011
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AGRADECIMENTOS…
Gostaria de em primeiro lugar agradecer a Deus, por se fazer presente em
Cada dia da minha existência, que aprendi a respeitá-lo em cada gesto de um irmão. Ele que me
inspira a querer viver seus mandamentos, amando ao próximo como a mim mesmo. Agradecer a
meus pais, Claudio Decker e Lilia Maria de Souza Decker e ao meu irmão Guilherme Decker, e
minha esposa, que especialmente, estão convivendo comigo há muito tempo, meus pais, que com
todo amor e carinho me ensinaram o que é bom, o que é certo, me apoiaram em momentos difíceis
da vida, como quando não se passa no 1º vestibular, mas também nas alegrias das conquistas,
emprego, faculdade.
Também agradeço hoje a pessoa que Deus colocou no meu caminho e que prometi amar e respeitar
até que a morte nos separe, Minha Esposa Daniela Mara da Silva Decker, que me ama muito para
me aturar em todos os dias que estamos juntos, o começo difícil da faculdade, onde era preciso
deixar de curtir um fim de semana para estudar, a alegria do casamento, viagem, festa,
convívio…Enfim, momentos únicos da nossa vida..
Também tenho muito a agradecer a grandes amigos que fizeram, fazem a vão fazer parte da minha
história, amigos de verdade, que sei que posso contar, aqueles que estavam junto desde a
coordenação do Grupo de Jovens, nos tempos da AJS, muitos nomes para se lembrar, um tempo de
muito crescimento, e amadurecimento, e aprendizado mútuo.
Aos familiares que nos acompanham, alguns mais próximos, como Sr. Valério e Dona Eva, Milena,
Guilherme e a cunhada Paula, outros um pouco mais distantes, mas todos
Fazem parte da minha história, dos cinco anos de universidade, perguntando quando ia se formar,
se tava indo bem…. Essa conquista é para todos vocês….
Não poderia deixar de lembrar também daqueles que sabem o sofrido que foi alcançar
Esse objetivo, meus colegas, inicialmente em 2007, e agora podendo chamá-los de
Amigos… E por fim, aos nossos mestres, fonte da sabedoria para que se pudesse alcançar esse tão
sonhado objetivo, e muito especialmente a Dra. Daniela Becker, minha orientadora,e o Dr. Lírio
Nesi Filho, meu co-orientador, que nessa jornada se mostraram pacientes e dedicados na
orientação do trabalho.
E finalmente, muito obrigado a todos que de alguma forma participaram dessa conquista,
Espero que continuemos juntos buscando tantas mais em nossa vida…
Obrigado!
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CLAUDIO DECKER JUNIOR
GESTÃO DE ESTOQUES ATRAVÉS DO PONTO DE PEDIDO
EM UMA REVENDA INTEGRADA DE MOTORES ELÉTRICOS
RESUMO
O ambiente de negócios em que as organizações estão inseridas, está cada vez mais competitivo e
complexo, é necessário atender bem, ter bom preço e ótimos prazos de entrega para que se consiga
manter clientes fiéis e satisfeitos. Dentro desta nova realidade tem-se buscado atender de forma
eficiente e eficaz toda a gama de clientes da organização a fim de satisfazê-los. E para uma empresa
do segmento de revenda de motores elétricos de uma marca nacional, ter estoque disponível de
produtos é essencial para que se consiga atender bem, com disponibilidade e variedade de produtos,
para que o cliente lembre da empresa numa próxima compra. Deste modo, este trabalho tem por
objetivo identificar quais itens são relevantes no estoque, e quais muitas vezes considerados
importantes, não agregam valor para o cliente, para que se possa reduzir o estoque sem deixar de
atender as demandas de mercado. Com o auxílio da revisão bibliográfica e informações obtidas com
as pessoas envolvidas no processo de suprimentos da empresa, buscou-se retratar a situação atual
dos estoques, através do qual elencou-se os itens que realmente devem ser mantidos, e os que talvez
se poderia manter com menor volume, propondo melhorias na gestão de estoques. Para tal, foram
levantados dados do sistema de gestão da empresa afim de mensurar os estoques existentes.
Posteriormente utilizando-se das ferramentas de classificação ABC e classificação de acordo com a
freqüência XYZ interagindo as duas numa matriz, foi possível estudar e calcular os estoques de
segurança. Utilizando depois, o método do ponto de pedido, onde são criadas regras de
reabastecimento e tamanhos de lote, conseguiu-se determinar quais itens devem ser comprados e
quais devem ser comercializados para que depois se adéque ao modelo proposto. Pode-se por fim,
concluir que a utilização das ferramentas propostas no estudo trazem melhorias no desempenho do
faturamento, e na gestão adequada dos estoques da empresa.
PALAVRAS-CHAVE: gestão; estoques; classificação ABC; classificação XYZ; ponto de pedido;
estoque de segurança.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Padrão de Demanda Regular………………………………………………….. 16
Figura 2 – Padrão de demanda irregular………………………………………………….. 16
Figura 3 – Curva ABC (Pareto)………………………………………………………....... 18
Figura 4 – Curva Dente de Serra…………………………………………………………. 20
Figura 5 – Faturamento da empresa relacionado com a venda de motores elétricos…….. 27
Figura 6 – Gráfico da Curva ABC……………..……………………………………….... 30
Figura 7 – Ponto de Pedido na Simulação………………………………………………... 38
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Modelo de Classificação ABC versus XYZ………………………………… 19
Tabela 02 – Classificação de acordo com a participação nas vendas…………………….. 28
Tabela 03 – Percentual dos itens na Classificação ABC…………………………………. 28
Tabela 04 – Classificação ABC…………………………………………………………... 29
Tabela 05 – Percentual de Estoques do Período Analisado (ABC)……………………… 31
Tabela 06 – Classificação de acordo com a freqüência nas vendas……………………… 32
Tabela 07 – Classificação XYZ…………………………………………………………...32
Tabela 08 – Percentual de Estoques no Período Analisado (XYZ)………………………. 33
Tabela 09 – Classificação ABC versus XYZ…………………………………………….. 34
Tabela 10 – Grau de Risco ………..………………………………………………………34
Tabela 11 – Ponto de Pedido…………………………………………………………….. 36
Tabela 12 – Simulações de Estoque……....……………………………………………… 37
Tabela 13 – Estoques Simulados - Excessos e Necessidades…………………………….. 38
Tabela 14 – Comparativo Simulado versus Real…………………………………………. 39
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LISTA DE ABREVIATURAS
C
Consumo Normal da Peça
CM
Consumo Médio
CLM
Council of Logistics Management (Conselho de Gestão Logística)
ES
Estoque de Segurança
GR
Grau de Risco
PP
Ponto de Pedido
TR
Tempo de Reposição
UAN
Unidade de Alimentação e Nutrição
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................... 13
2.1 LOGÍSTICA................................................................................................................................. 13
2.2 GERENCIAMENTO DE ESTOQUES ....................................................................................... 14
2.3 TIPOS DE DEMANDA ............................................................................................................... 14
2.3.1 Demanda Espacial versus Demanda Temporal ......................................................................... 14
2.3.2 Demanda Dependente versus Independente ............................................................................. 15
2.3.3 Demanda Regular versus Demanda Irregular ........................................................................... 15
2.3 ANÁLISE DA DEMANDA ........................................................................................................ 17
2.3.1 Classificação ABC .................................................................................................................... 17
2.3.3 Classificação entre Volume e Freqüência ................................................................................. 18
2.4 MODELO POR PONTO DE PEDIDO ....................................................................................... 19
2.4.1 Ponto de Pedido ........................................................................................................................ 20
2.4.2 Tempo de Ressuprimento.......................................................................................................... 21
2.4.3 Estoque de Segurança ............................................................................................................... 21
2.4.4 Cálculo do Estoque de Segurança ............................................................................................. 22
3 METODOLOGIA ......................................................................................................................... 23
4 ESTUDO DE CASO...................................................................................................................... 25
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA. .................................................................... 25
4.1.2 Setor de Vendas e Engenharia .................................................................................................. 25
10
4.2 SITUAÇÃO ATUAL ................................................................................................................... 26
4.2.1 Análise da Demanda com relação ao Volume de Vendas ........................................................ 27
4.2.2 Análise da Demanda com Relação a Freqüência de Vendas .................................................... 31
4.3 RESULTADOS OBTIDOS ......................................................................................................... 34
4.3.1 Estoque de Segurança ............................................................................................................... 34
4.3.2 Ponto de Pedido ........................................................................................................................ 35
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................... 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 42
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1 INTRODUÇÃO
O mercado cada vez mais globalizado exige um desempenho diferenciado para que cada
organização possa sustentar-se frente aos desafios que se apresentam. Desafios estes que só podem
ser superados através da redução constante dos fatores que não agregam valor e que possibilitam a
perda da oportunidade de não atender os clientes.
Para uma empresa que trabalha na busca de atender eficientemente e com agilidade seus
clientes, estar com o item de desejo do cliente em estoque é um fator primordial para a efetivação
da negociação.
A meta de uma organização que visa atender, dentre uma de suas linhas de produtos, o
mercado industrial no ramo de motores elétricos, é ter a maior disponibilidade possível de itens em
estoque para que aconteça o atendimento imediato do cliente, ou no menor tempo possível.
Disponibilidade, portanto para Bowersox e Closs (2001), é um ponto base do sistema logístico, e
significa a capacidade de ter o produto no momento em que é desejado pelo cliente. Muitas vezes, a
efetivação da negociação se dá pelo fato do atendimento imediato, onde o cliente possui a
necessidade e o fornecedor o atende no ato de sua necessidade. Portanto para que isso ocorra à
forma mais comumente utilizada é a armazenagem de estoque antecipando o pedido do cliente.
A exigência dos clientes pelo pronto atendimento aumenta quando se fala em produtos que
são considerados itens básicos do portfólio. A variedade desse portfólio é um fator determinante
para os clientes, que facilita a busca pela mesma empresa no momento do cliente realizar seus
pedidos.
Para Pozo (2009), uma empresa pode alcançar uma posição de superioridade duradoura
sobre os concorrentes através da logística. As bases do sucesso estão muito além da boa estrutura
organizacional. A vantagem competitiva fundamenta-se, primeiramente, na capacidade de a
empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos dos clientes e, em segundo lugar, pela
capacidade de operar a baixo custo e, portanto, oferecendo maior satisfação ao cliente e
proporcionando melhor retorno ao negócio.
Combinar os dois fatores, alta disponibilidade e variedade de itens de estoque, são essenciais
para a diferenciação das empresas, porém para que isto ocorra a organização terá de dispor de
investimentos, que se o fizerem de maneira incorreta acarretará prejuízos muitas vezes prejudiciais
até ao desenvolvimento da organização. Além disto, pode-se citar o fato da sustentabilidade física,
que impossibilita manter um estoque infinito de oportunidades diante do mercado que se projeta
cada vez mais enxuto, mesmo no quesito espaço físico.
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Para tanto, é imprescindível a definição das quantidades de cada item no estoque, a fim de
disponibilizar o menor estoque possível de itens sem prejudicar o pleno atendimento da demanda de
mercado.
O ponto chave será de que forma serão gerenciadas as aquisições dos itens, de forma
sistêmica, eficaz e com agilidade, baseadas por métodos quantitativos, e não permanecer na
dependência da experiência dos profissionais envolvidos.
Pretende-se então, utilizar como base de estudo as classificações ABC e XYZ, e seu
cruzamento, buscando identificar os comportamentos dos diferentes produtos relacionando a
quantidade vendida e a freqüência destas vendas, para que possa se definir os itens que necessitam
realmente de estoques e os itens que podem ficar com estoques menores.
O principal objetivo deste estudo é identificar quais itens são relevantes no estoque, e quais
muitas vezes considerados importantes, não agregam valor para o cliente, para que se possa reduzir
o estoque sem deixar de atender as demandas de mercado.
Definiu-se então como objetivos específicos: determinar o estoque de segurança dos itens,
calcular o ponto de pedido para cada produto e criar regras para o dimensionamento do tamanho do
lote de reposição.
Para este estudo delimitar-se-á os motores elétricos vendidos no ano de 2010, e com isso
buscar-se-á implementar um sistema de reposição do estoque. Os fornecedores trabalham com um
lote mínimo de compra, então não será possível trabalhar esta informação, o que pode ser
dimensionado é a quantidade de lotes comprados.
Apresenta-se, então, a estrutura do trabalho para uma melhor compreensão do estudo que
segue. O capítulo um apresenta a introdução do estudo, estando descritos o tema, o problema, os
objetivos, a justificativa e como o estudo será delimitado. O capítulo dois fundamenta a teoria que
será utilizada no desenvolvimento do estudo, a pesquisa dos dados, o desenvolver do trabalho, que
embasará a tomada de decisão e a resolução do problema. No terceiro capítulo será apresentada a
metodologia utilizada na pesquisa para coleta e posterior análise dos dados. O quarto capítulo
apresenta a empresa, ilustra o problema encontrado na situação atual, apresenta os resultados
obtidos com as ferramentas aplicadas e os resultados alcançados. As considerações finais são
apresentadas no quinto capítulo, onde mostra-se os resultados obtidos com o estudo para o objetivo
específico e geral. Por último o trabalho é finalizado com as referências bibliográficas utilizadas.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O cenário econômico atual que se configura diante das organizações, mostra com clareza
que cada vez mais a gestão de suas atividades são de suma importância para os resultados obtidos
num futuro muito próximo.
Tendo em vista todas as atividades de gerenciamento, a Logística, ou gestão da cadeia de
suprimentos, é hoje uma peça chave dentro das organizações para que as mesmas obtenham cada
vez melhores resultados com menores níveis de estoques e sem perder tempo com atrasos em
função de variações de demanda (SERIO, SAMPAIO e PEREIRA, 2007).
2.1 LOGÍSTICA
Desde as épocas mais antigas da história documentada da humanidade, as mercadorias mais
necessárias não eram feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumidas, nem estavam
disponíveis nas épocas de maior procura (BALLOU, 2006). Observa-se portanto que a Logística
existiu sempre dentro da sociedade, porém, hoje as proporções que sua evolução tomou dentro dos
mercados internacionais e do avanço da globalização refletem sua real importância. Pode-se definir
portanto como Logística as atividades relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias
desde o estágio de matéria-prima até o usuário final, bem como seus respectivos fluxos de
informação (BALLOU, 2006). Para Chopra e Meindl (2003), a logística ou cadeia de suprimentos
engloba todos os estágios envolvidos no atendimento de um pedido de um cliente. E a cadeia de
suprimentos não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas transporte, depósitos e os próprios
clientes. Por fim, assume-se como uma definição para logística aquela promulgada pelo Council of
Logistics Management (CLM apud BALLOU, 2006), em que a logística é o processo de
planejamento, implantação e controle de fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das
informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender
às exigências dos clientes.
Outro ponto a se analisar dentro da cadeia de suprimentos é o valor global gerado. Para
Chopra e Meindl (2003), o valor gerado por uma cadeia de suprimentos é a diferença entre o valor
do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimentos para atender seu
pedido.
A logística, portanto, trata da criação de valor, para clientes e fornecedores da organização.
Esse valor pode ser mensurado em termos de tempo e lugar. Observa-se esse tipo de situação
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efetivamente, por exemplo no segmento da saúde, onde se o medicamento não estiver quando
(tempo) e onde (lugar) os pacientes necessitarem, eles, os clientes não ficarão satisfeitos.
2.2 GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
A atividade de gerenciamento de estoques está diretamente relacionada à cadeia de
suprimentos. Para Pozo (2009) o maior desafio está em manter os níveis de estoques baixos e ao
mesmo tempo proporcionar a disponibilidade desejada pelos clientes.
Cita-se novamente o exemplo da saúde, gerir medicamentos não se torna uma tarefa fácil
onde pode-se deparar com um número estimado de 50.000 itens diferentes disponíveis para médicos
e enfermeiros, tendo como compromisso não permitir a ocorrência de stockout, sinônimo de morte,
perdas ou fracasso organizacional (PORTELA, 2006).
Para Ballou (2006) um objetivo primário do gerenciamento de estoques é garantir que o
produto esteja disponível no tempo e quantidades necessárias. É também equilibrar a
disponibilidade dos produtos com o custo gerado desta disponibilidade.
No presente estudo, a empresa tem um setor responsável por gerenciar as atividades
relacionadas ao estoque, o setor de compras, que para Dias (1993) tem a função de suprir as
necessidades de materiais, planejando de forma quantitativa o reabastecimento correto e com as
respectivas quantidades.
Pozo (2009) considera o setor de compras como responsável preponderante nos resultados
da organização, pois tem como objetivo suprir as necessidades da organização com os recursos
materiais para seu perfeito desempenho atendendo as demandas do mercado.
2.3 TIPOS DE DEMANDA
Para que seja possível um correto gerenciamento dos estoques, faz-se necessário
compreender os desafios que estão relacionados a esta gestão. Um ponto inicial e fundamental é
compreender os tipos de demandas. Ballou (2006) classifica as demandas em 6 tipos principais que
serão brevemente apresentadas a seguir.
2.3.1 Demanda Espacial versus Demanda Temporal
Preocupações sobre o tempo com relação aos níveis de demanda são comuns. A variação da
demanda de acordo com o tempo é resultado do crescimento ou decrescimento nas taxas de vendas,
ou outro fator considerado (BALLOU, 2006). Portanto, o especialista necessita saber onde e quando
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essa demanda vai ocorrer. A localização espacial da demanda é essencial para planejar a localização
de armazéns, centros de distribuição.
Por exemplo, para Tubino et al (1997) em Unidades de Alimentação e Nutrição (UANs) o
dimensionamento de estoques se faz por categoria de gênero alimentício de acordo com sua
perecibilidade. Os gêneros não perecíveis, são os que não se deterioram com tanta facilidade e
suportam processos de estocagem mais prolongados. Já os gêneros semi-perecíveis são
intermediários entre os dois gêneros acima. Os gêneros não perecíveis e os semi-perecíveis são
estocados em despensa e/ou almoxarifado. Portanto, percebe-se que é fundamental saber as
necessidades de cada poduto e onde os mesmo serão utilizados.
2.3.2 Demanda Dependente versus Independente
Para Bowersox e Closs (2001) a demanda de um determinado item é considerada
independente quando não se relaciona com a demanda de outro item. Em um caso onde a demanda
provém de diferentes clientes, que em suma realizam compras individuais de produtos como uma
fração do volume total comercializado pela empresa, configura-se portanto uma demanda
independente. Para este tipo de demanda os modelos estatísticos apresentam bons resultados de
previsão (BALLOU, 2006).
Itens de demanda dependente resultam de padrões influenciados e não aleatórios, dependem
de outras demandas de outros itens de um determinado programa de produção (BALLOU, 2006).
Em alguns casos não se classifica a demanda como dependente ou independente, como é o
caso citado por Tubino et al (1997) com relação a classificação de demanda para os itens
relacionados a Unidades de Alimentação e Nutrição (UANs) não é praxe nesses tipos de serviços a
classificação dos itens à serem estocados em itens de demanda dependente ou de demanda
independente, tendo em vista que os itens a serem estocados são alimentos e podem ser de gênero
perecível ou não, para tanto não se enquadra nesse tipo de classificação.
2.3.3 Demanda Regular versus Demanda Irregular
Quando a demanda segue um padrão de variabilidade em função do tempo pode-se chamá-la
de demanda regular. Este tipo de demanda pode ser previsto com maior facilidade utilizando
matemática simples, sem necessidade de grandes arranjos matemáticos, para isto as variações
aleatórias devem constituir uma pequena parte da variação restante pelo passar do tempo.
Para Ballou (2006) os padrões de demanda podem ser divididos em componentes de
tendência, sazonais ou aleatórios. A Figura 1 mostra um gráfico de demanda regular.
16
Tempo
Figura 1 – Padrão de Demanda Regular
Fonte: Ballou, 2006
Para Ballou (2006), quando a demanda de determinados itens é intermitente, em função do
baixo volume geral e da incerteza quanto a quando e em que nível essa demanda ocorrerá, a série de
tempo é chamada Irregular.
Lemos (2006), diz também, que a demanda irregular é extremamente difícil de prever e
ocorrem por diversos motivos: quando o padrão de demanda é dominado por grandes pedidos de
clientes não-frequentes; a demanda pode ser derivada da demanda de outros produtos ou serviços; o
padrão de demanda pode ser um resultado de dados espúrios ou eventos especiais; entre outros. A
Figura 2 mostra um exemplo do comportamento desta demanda.
Tempo
Figura 2 – Padrão de demanda irregular
Fonte: Adaptado Ballou, 2006.
17
2.3 ANÁLISE DA DEMANDA
A maioria das empresas trabalha com uma grande diversidade de produtos tornando-se
difícil para o setor administrativo manter um padrão único de planejamento e controle de estoques.
Dar o mesmo grau de atenção a todos os itens não é uma prática recomendável, uma vez que cada
um possui suas peculiaridades como custo, demanda, prazo de entregas e alternativas de
fornecimento. Dessa maneira, um tipo de controle adequado para um produto pode ser inadequado
para outro, acarretando em falta de material ou estoque excessivo no almoxarifado central.
(LOURENÇO e CASTILHO, 2006).
A presença de grandes estoques de alguns materiais e a escassez de outros, é talvez um dos
pontos que mais afligem os profissionais envolvidos com o processo gerencial. Lourenço e Castilho
(2009) dizem, por exemplo, que isso se torna ainda mais expressivo em um ambiente hospitalar,
observando-se que tais situações podem levar os clientes, pacientes, a situações de extremo estresse.
Para tal se viabiliza a importância de uma análise verdadeira da demanda, para a empresa
estudada serão levados em consideração todos os itens em estoque das famílias dos motores
elétricos comercializados com relação ao volume total de vendas e também com que freqüência
esses itens foram vendidos.
2.3.1 Classificação ABC
Segundo Tubino (2000), a classificação ABC, ou curva de Pareto, é um método de
diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado
fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa.
A utilização da curva ABC é extremamente vantajosa, porque se pode reduzir as
imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela controla com mais rigidez os itens
de classe A e, mais superficialmente, os de classe C (POZO, 2009). Não há uma regra prédeterminada para classificar os itens em A, B, ou C, o comum é utilizar os seguintes valores: para a
classe A, 80% dos itens, para a classe B, 15% dos itens, e por fim, a classe C, configura-se como
5% dos itens (Figura 3). A partir disto analisa-se que uma pequena quantidade de itens representa
grande parte do valor vendido (POZO, 2009). Tubino et al (1997), por exemplo, definem que no
serviço de alimentação os itens A representam 20% do estoque de gêneros e são responsáveis por
aproximadamente 60% do investimento, encontram-se alocados aqui os gêneros alimentícios
considerados perecíveis; os itens B representam 30% do estoque de gênero mas são responsáveis
por aproximadamente 30% do investimento e por último os itens C que representam 50% do
estoque de gêneros mas somente 10% do investimento.
18
Figura 3 – Curva ABC (Pareto)
Fonte: Adaptado Pozo, 2009
2.3.2 Classificação XYZ
Para se fazer a identificação dos itens com maior ou menor freqüência de saídas em um
determinado período de tempo utiliza-se
utiliza a classificação XYZ. Para Lourenço e Castilho (2009), a
classificação XYZ avalia a criticalidade ou imprescindibilidade do material no desempenho das
atividades realizadas.
Os itens com comportamento regular ou contínuo são classificados com itens X e os itens
com comportamento irregular ou demanda baixa como itens Z. Os itens classificados como Y, são
caracterizados de acordo com a estratégia utilizada pela organização. Essa classificação acontece
através
ravés de análises estatísticas em certo período de tempo que permita verificar a curva completa
compl de
comportamento de demanda (SCHÖNSLEBEN, 2007).
2.3.3 Classificação entre Volume e Freqüência
Na Tabela 1 é apresentado o cruzamento entre a classificações ABC e XYZ, possibilitando
obter uma classificação de volume versus freqüência.
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A natureza da demanda ao longo do tempo desempenha papel significativo na determinação
de como controlar os níveis de estoque (BALLOU, 2006). Para tanto, a definição dos níveis de
estoque deve ser realizada com base na posição de cada item na tabela. Decisões referentes a
estoques de segurança, por exemplo, também deve-se levar em consideração, o lugar ocupado pelo
item na matriz.
Tabela 1 – Modelo de Classificação ABC versus XYZ
Fonte: Schönsleben, 2007
2.4 MODELO POR PONTO DE PEDIDO
O modelo de controle de estoques por ponto de pedido consiste em estabelecer uma
quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido ou de reposição, que quando atingida,
dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade preestabelecida (TUBINO, 2000).
Kunigami e Osório (2009) em seu estudo, por exemplo, também se utilizaram do modelo
por ponto de pedido para a gestão de estoques de uma montadora automobilística. Já Santos e
Rodrigues (2006) não puderam utilizar o mesmo método no estudo de caso da gestão de estoques de
uma indústria química, em função dos diferentes padrões de demandas e de itens apresentados.
A determinação da quantidade de estoque mantida no ponto de pedido deve ser suficiente
para atender à demanda pelo item durante seu tempo de ressuprimento, mais um nível de estoque de
segurança ou reserva, que serve para absorver as variações na demanda durante o tempo de
ressuprimento e/ou no próprio tempo ressuprimento (TUBINO, 2000).
20
Na Figura 4 pode-se visualizar o modelo, onde o eixo das abscissas representa o tempo
decorrido para o consumo, e o eixo das ordenadas a quantidade em unidades da peça em estoque no
intervalo de tempo. Também observa-se o estoque de segurança, o ponto de pedido e o tempo de
reposição do item no estoque.
Figura 4 – Curva Dente de Serra.
Fonte: Adaptado Dias, 1993
2.4.1 Ponto de Pedido
Para Pozo (2009) o ponto de pedido é a quantidade de peças que tem-se em estoque e que
garante que o processo produtivo não sofra problemas de continuidade, enquanto aguarda-se a
chegada do lote de compra, durante o tempo de reposição. Isso quer dizer que quando um
determinado item de estoque atinge seu ponto de pedido deve-se fazer o ressuprimento de seu
estoque, colocando-se um pedido de compra. Para o cálculo do Ponto de Pedido utiliza-se a
Equação 1:
PP = (C X TR) + ES
Onde tem-se:
PP = Ponto de Pedido;
C = Consumo normal da peça;
TR = Tempo de Reposição;
ES = Estoque de Segurança.
(1)
21
2.4.2 Tempo de Ressuprimento
O tempo de Ressuprimento ou tempo de reposição, deve ser considerado como o espaço de
tempo que transcorre desde o momento da constatação da necessidade de repor o item até a efetiva
entrada do item no estoque, e resulta da soma de quatro tempos parciais: o tempo de preparação da
ordem de reposição, o tempo de preparação da operação de compra ou fabricação, o prazo de
entrega da fabricação interna ou externa e o tempo gasto com o transporte e recepção do lote.
Quanto mais demorado for este tempo, maior o nível do ponto de pedido e maiores os estoques
médios mantidos pelo sistema (TUBINO, 2000).
Para Dias (1993), umas das informações básicas para o cálculo do estoque mínimo, é o
tempo de ressuprimento ou reposição, e define este como o tempo gasto entre a verificação de que o
estoque precisa ser reposto e a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Esse tempo
pode ser desmembrado em três partes: emissão do pedido, preparação do material a ser entregue e o
transporte.
2.4.3 Estoque de Segurança
Para Dias (1993), a determinação do estoque mínimo é também uma das mais importantes
informações para a administrar estoques. O estoque mínimo ou também chamado de estoque de
segurança, é a quantidade mínima que deve existir de estoque, que se destina a cobrir eventuais
atrasos no ressuprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do
processo produtivo, sem o risco de faltar, ou ainda na caso de uma revenda, ter disponibilidade e
variedade do item.
Segundo Pozo (2009), o estoque de segurança é uma quantidade mínima de peças que tem
que existir no estoque com a função de cobrir as possíveis variações do sistema, que podem ser
desde eventuais atrasos no tempo de fornecimento, rejeição do lote de compra ou mesmo aumento
da demanda do produto.
Quanto maiores às variações de demanda, maiores deverão ser os estoques de segurança do
sistema. Na realidade, os estoques de segurança agem como amortecedores para os erros associados
ao lead time interno ou externo dos itens. Esses erros fazem com que as demandas e os tempos de
ressuprimento se tornem muito variáveis, impossibilitando o funcionamento do modelo de controle
de estoques sem segurança (TUBINO, 2000).
22
2.4.4 Cálculo do Estoque de Segurança
Para Pozo (2009), o Método do Grau de Risco é um modelo simples e fácil de utilizar para o
cálculo do estoque de Segurança, pois não requer grandes conhecimentos matemáticos. Trata-se da
multiplicação do consumo médio do item em um determinado período por um fator de risco, que é
um valor percentual atribuído pelo administrador em função da sua sensibilidade de mercado e
informações que colhe junto a vendas e suprimentos. E o consumo médio do produto ou item, se dá
através da média aritmética das vendas do período em estudo. Para o cálculo do estoque de
segurança no presente estudo utilizar-se-á a Equação 2:
ES = CM X GR
(2)
Onde tem-se:
ES = Estoque de Segurança;
CM = Consumo Médio;
GR = Grau de Risco.
2.4.5 Lote de Reposição
O melhor lote de reposição, ou “lote econômico”,segundo Tubino (2000), é aquele que
consegue minimizar os custos totais envolvidos.
Pode ser vista também, como a quantidade de material necessária solicitada pelo comprador
para determinado item, o qual está sujeito a política de estoques de cada organização.
Para Bowersox e Closs (2001), o princípio que rege a determinação de lotes de compra visa
o equilíbrio entre o custo de manutenção de estoque e o custo de emissão e colocação de pedidos a
fornecedores.
23
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo ilustrar os procedimentos utilizados neste trabalho, para
deixar claro ao leitor de que forma conseguiu-se obter posteriormente os resultados que aqui serão
apresentados. Segundo Gil (2002) a organização da metodologia varia conforme as peculiaridades
de cada estudo.
Para Gil (2002) pesquisa é definida como o procedimento racional e sistemático que tem por
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Existem diversas razões para se
realizar uma pesquisa, para Gil (2002), elas podem ser classificadas em dois grandes grupos: as
pesquisas com razões de ordem intelectual, onde decorrem do desejo de conhecer pela própria
satisfação de conhecer, e as pesquisas com razões de ordem prática, onde decorrem do desejo de
conhecer para fazer algo de maneira mais eficiente ou eficaz.
Do ponto de vista da classificação as pesquisas podem ser vistas de duas formas, baseada em
seus objetivos, ou ainda baseada em seus procedimentos técnicos utilizados (GIL, 2002). Na
classificação da presente pesquisa, de acordo com seus objetivos ela está classificada como
exploratória, pois objetiva proporcionar uma maior familiaridade com o problema, no qual a gestão
de estoques de motores elétricos de uma forma mais efetiva, tornando o problema mais explícito.
Porém se visualizada de maneira técnica pode-se citá-la como uma pesquisa ação, pois ao
desenrolar de seu desenvolvimento ocorreu um estudo aprofundado da problemática envolvida na
gestão ideal de estoques, de forma a reduzir custos e melhorar o atendimento aos clientes,
associando ao fim uma proposta de ação contrária a dificuldade encontrada, baseando-se também
em estudo bibliográfico de artigos científicos e publicações em revistas científicas para se obter
uma resolução adequada ao problema estudado.
Para se planejar uma pesquisa ação há diferenças significativas com relação a outros tipos de
pesquisa. Segundo Gil (2002), existe uma flexibilidade maior em relação ao planejamento das
etapas de pesquisa, principalmente no que diz respeito a participação efetiva dos pesquisadores e
dos grupos interessados nos resultados, os mesmos estão presentes em diversos momentos da
pesquisa.
Então, o delineamento da Pesquisa ação se inicia com a fase exploratória, para isso
delimitou-se um campo de investigação, ficou definido o acompanhamento ativo das atividades de
gestão de estoques e seus pormenores para poder-se familiarizar com as situações e atividades
envolvidas. Com o decorrer do tempo desta fase, procurou-se observar de que maneira aconteceria a
coleta de dados, a próxima etapa da pesquisa ação. Nesta fase coletou-se informações dos
participantes ativamente envolvidos no processo de gestão de estoques da empresa, foram
24
realizadas entrevistas não formais, bem como coleta de dados advindos de relatórios do sistema de
gestão integrada da empresa, o que possibilitou elencar dados como faturamento dos motores, o
quanto os motores elétricos representam do faturamento da empresa. Com esses dados em mãos
passou-se a fase de análise e interpretação de dados, nessa etapa tabulou-se os diversos dados para
se conseguir uma interpretação da real situação, de quanto realmente os motores elétricos giram nos
estoques, quais motores são vendidos e com que freqüência, quais ficam em estoque e não validam
sua presença em estoque, com isso criou-se tabelas e gráficos que possibilitaram uma real análise de
como se gerencia atualmente os estoques. Para essas análises também foram utilizadas as curvas
ABC, ou de Pareto, bem como a classificação XYZ. Para estas análises foram utilizados o próprio
Sistema de Gestão Integrado da Empresa, New Age, software ERP utilizado pela empresa, e
também o Microsoft Excel. Depois da análise e interpretação dos dados elaborou-se uma planilha
eletrônica para melhorar o processo de gestão dos estoques de motores elétricos da empresa. Neste
contexto ainda buscou-se formalizar um modelo para aplicar na empresa, de forma a tornar viável
sua aplicação otimizando a tarefa de compras e reposição de motores elétricos no estoque da
empresa.
25
4 ESTUDO DE CASO
No capítulo que segue será apresentada a empresa estudada, as condições atuais dentro do
escopo do trabalho, a aplicação das ferramentas utilizadas no estudo e análise dos resultados obtidos
com o estudo.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA
A empresa estudada foi fundada em 1º de janeiro de 1983, na cidade de Luzerna, próxima a
Joaçaba, estado de Santa Catarina, e ingressou no mercado como Revenda Integrada de uma marca
nacional de motores elétricos, emprega hoje tecnologia de ponta, investindo constantemente no
aperfeiçoamento técnico de seus colaboradores. A empresa destaca-se pelo potencial utilizado nas
atividades de engenharia, fabricação, vendas técnicas e assistência técnica.
Tem por objetivo fornecer aos seus clientes soluções em produtos elétricos desde motores
elétricos, passando por acionamentos e vários itens e componentes elétricos, com qualidade e
desempenho diferenciados no mercado em que atua. A empresa foi se especializando e se
desenvolvendo junto com seus colaboradores, e tem por política “fornecer produtos e soluções
elétricas industriais que atendam as expectativas dos nossos clientes, comprometidos com a
melhoria contínua da qualidade, qualificando e desenvolvendo constantemente os colaboradores”.
Hoje a empresa conta com a certificação ISO 9001 e tem como diferencial seus colaboradores, que
possuem vasta experiência em montagem, fabricação e vendas técnicas no segmento elétrico.
Hoje a empresa conta com seis filiais em Santa Catarina, situadas em Joinville, Chapecó,
Caçador, Joaçaba, Blumenau e São Bento do Sul, e uma em Curitiba, no Paraná, e a Matriz da
empresa se encontra em Luzerna, também Santa Catarina.
4.1.2 Setor de Vendas e Engenharia
Outro diferencial está na equipe de profissionais que possui ampla experiência em
montagens elétricas em usinas hidroelétricas, projetos e montagens elétricas industriais de alta e
baixa tensão. A empresa estudada projeta e fabrica painéis de comando e proteção, sistemas
supervisórios com Comando Lógico Programável, bem como sua montagem, além de prestar
26
serviços de manutenção, recuperação e assistência técnica de geradores, motores, transformadores e
equipamentos de automação.
Na filial de Joinville, norte
norte do estado, onde o estudo aconteceu a empresa conta com uma
equipe de seis vendedores técnicos e um gerente de vendas, e uma equipe de Engenharia Aplicada
de oito pessoas. Ao todo a empresa conta com cerca de 250 colaboradores. Em Joinville sua planta
se divide em 20 m² para a área administrativa de vendas e cerca de 550 m² para os estoques de
materiais.
Dentre o total faturado no ano de 2010, as vendas de motores elétricos representaram
48,92% desse valor. Escolheram-se
Escolheram
então as famílias de motores elétricos
ricos para o estudo aqui
apresentado, tendo em vista o valor considerável que representam para o faturamento da empresa.
4.2 SITUAÇÃO ATUAL
A área de suprimentos,, juntamente com a gerência é a encarregada de planejar e controlar os
estoques dos itens comprados, definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques
es
de segurança do sistema.
O gerente retira um relatório semanal do acompanhamento dos motores elétricos vendidos e
busca gerenciar os estoques de forma a garantir o atendimento aos clientes sempre buscando reduzir
os itens desnecessários em estoque, tendo em vista que a empresa possui contratos fechados de
fornecimento de motores com outras empresas, é imprescindível a manutenção adequada dos
estoques. Porém pode-se
se perceber que haviam alguns problemas por falta de materiais e estoques
“furados”,, e também da venda errônea de alguns itens por parte dos vendedores.
Salienta-se que a empresa estudada é uma filial do grupo,
grupo, a hierarquia da empresa nos
remete a um setor geral de suprimentos responsável pelas compras de todas as outras unidades. Esse
portanto é um fator importante a ser analisado na hora de se prever alguns prazos, tendo em vista
que para se ganhar nos preços
os de compra o setor geral de suprimentos “segura” a compra para
formar pedidos maiores aos fornecedores, e conseguir maiores descontos.
Portanto um fator essencial para a manutenção dos estoques hoje é a experiência do gerente
em fazer os pedidos de compra
ra nos tempos certos.
certos O que se percebeu com a análise realizada é que
cada vez mais o gerente procura atender o cliente com o que possui em estoque o que muitas vezes
se torna difícil pelos inúmeros fatores diferentes que influenciam o fornecimento de um motor
m
elétrico. Outro ponto é que o prazo médio de atendimento do pedido é de 30 dias.
27
Observa-se também, que a verificação semanal acaba não atendendo totalmente os requisitos
para uma boa gestão. Muitas vezes acaba ocorrendo uma venda de um pacote de motores e o
gerente acaba não observando, o que pode acarretar a falta de disponibilidade do item até a próxima
verificação.
Os vendedores também são responsáveis pela falta de itens, pois deveriam observar que a
cada venda o estoque reduz, e alertar o gerente ou emitir uma solicitação de compra para o gerente.
Porém quando isso não acontece o sistema falha e a falta de disponibilidade acaba prejudicando as
vendas e conseqüentemente o faturamento da empresa.
4.2.1 Análise da Demanda com relação ao Volume de Vendas
A Figura 5 relaciona o volume mensal das vendas de motores com o faturamento total da
empresa, de onde se observa em média cerca de 49% do faturamento da empresa está relacionado a
linha de motores elétricos. Pode-se verificar como a demanda de motores é variável, mesmo se
comparada aos itens vendidos pela empresa.
R$ 500.000,00
R$ 450.000,00
R$ 400.000,00
R$ 350.000,00
R$ 300.000,00
R$ 250.000,00
FATUR. MOTORES
R$ 200.000,00
FATUR. GERAL
R$ 150.000,00
R$ 100.000,00
R$ 50.000,00
dez/10
nov/10
out/10
set/10
ago/10
jul/10
jun/10
mai/10
abr/10
mar/10
fev/10
jan/10
R$ -
Figura 5 – Faturamento da empresa relacionado com a venda de motores elétricos
Fonte: Primária
Para a análise da demanda dos itens relacionando com o volume de vendas utilizou-se a
Curva ABC como ferramenta de estudo. Todos os motores elétricos vendidos no período analisado,
de Janeiro a Dezembro de 2010, foram classificados de acordo com a sua representatividade nas
vendas do mesmo período.
28
Pela regra de Pareto, pode-se classificar esses itens em 3 categorias, itens A, B ou C. Pelo
qual os itens classificados como A, são cerca de 20% dos itens que representam 80% do
faturamento, os itens B representam em torno de 30% dos itens para 15% do valor faturado, e os
outros 50% dos itens para cerca de 5% do valor faturado são alocados em C. Esses critérios
estabelecidos para a Curva ABC não são uma regra, mas para o estudo apresentado foram mantidos
os índices conforme a Tabela 2.
Tabela 2 – Classificação de acordo com a participação nas vendas
Classificação de acordo com a participação nas vendas
A
B
C
80%
15%
5%
Fonte: Primária
Através da Classificação estabelecida pela curva ABC, utilizando-se da ferramenta
Microsoft Excel, tabulou-se os dados e foram encontrados os seguintes percentuais de itens de
acordo com a classificação ABC conforme a Tabela 3.
Tabela 3 – Percentual dos itens na Classificação ABC
Classificação
% Itens Vendidos
A
B
C
33%
33%
34%
Fonte: Primária
Como pode-se observar cerca de 33% dos itens vendidos em 2010 são A, 33% dos itens
vendidos no período são classificados com B, e por fim, foram classificados como C cerca de 34%
dos itens faturados em 2010. A Tabela 4, é uma parte da planilha onde tabulou-se os dados de
vendas do período e através dela ocorreu a Classificação ABC dos itens.
29
Tabela 4 – Classificação ABC
Fonte: Primária
A partir da Tabela 4 é que foi possível criar a Curva de Pareto, ou Curva ABC, e através da
Tabela 2, 3 e 4 criou-se a Figura 6 a fim de uma melhor visualização da situação atual que a
empresa atravessou durante o ano de 2010.
30
% Itens
Figura 6 – Gráfico da Curva ABC
Fonte: Primária
Observando-se portanto a Curva ABC, verifica-se que no estudo apresentado a situação dos
estoques da empresa não está tão próxima àquela citada por Pareto, onde 20% dos itens refletem
80% do faturamento.
Para complementar os dados encontrados com a curva ABC buscou-se então mensurar os
itens em estoque no período analisado com a Classificação ABC, os itens A representaram ao fim
do período 41,38% de itens em estoque, os itens B representavam ao final do período estudado
22,03%, e os itens C, por fim, representavam 36,59%. Observa-se portanto um desbalanceamento
nos estoques, tendo em vista que os itens C estão em maior volume do que itens B. A Tabela 5
ilustra essas informação.
31
Tabela 5 – Percentual de Estoques do Período Analisado (ABC)
% Estoque do Período (ABC)
A
41,38%
B
22,03%
C
36,59%
Fonte: Primária
Porém, apenas a curva ABC não se torna totalmente suficiente para se buscar a real situação
dos estoques da empresa. Por exemplo, observando-se que os motores elétricos tem diferentes
tamanhos e valores, se um motor de 300 HP é vendido uma vez no ano, seu valor é equivalente a
venda de 10 motores de 3 HP.
4.2.2 Análise da Demanda com Relação a Freqüência de Vendas
Para se analisar a demanda com relação a freqüência com que o item foi vendido, utilizou-se
o método XYZ, que classifica os itens de acordo com sua representatividade na freqüência de
vendas no período analisado, de Janeiro a Dezembro de 2010.
Os itens então foram classificados na planilha eletrônica de acordo com os que mais foram
comercializados para os menos comercializados. Para que isso ocorresse portanto o item poderia
receber como pontuação máxima 12 pontos, que é o período estipulado do estudo, em meses. A
partir disso se ordenaram os itens de acordo com a maior para a menor pontuação recebida.
Entendeu-se também que todo o período analisado deveria ter o mesmo peso, ou seja, juntamente
com a gestão da empresa, observa-se que o período como um todo mostra a realidade do nicho de
mercado que a empresa está inserida, portanto se o motor foi vendido apenas em Janeiro e depois
em Dezembro a sua presença em estoque deve ser relevante.
Através da ponderação, considerando 12 pontos com 100% foi possível obter os demais
percentuais referentes aos 443 códigos de motores elétricos diferentes vendidos no período
analisado. A Tabela 6 demonstra os índices de itens X, Y e Z que foram adotados pela empresa
estudada. Esses índices vão de encontro ao que a empresa espera atingir para os próximos períodos,
seus objetivos com as vendas de motores elétricos, juntamente com a gestão estratégica da
organização.
32
Tabela 6 – Classificação de acordo com a freqüência nas vendas
Classificação de acordo com a Freqüência nas
vendas
X
≥ 30%
Y
≥ 15% e < 30%
Z
< 15%
Fonte: Primária
A Tabela 7 representa uma pequena parte de toda a planilha eletrônica pelo qual aconteceu a
Classificação XYZ dos itens estudados de acordo com os percentuais estabelecidos na Tabela 6. Na
Tabela 7 verificou-se a freqüência de venda dos itens a cada mês, se o item foi comercializado
recebeu 1 e se não, recebeu 0 no mês indicado.
Tabela 7 – Classificação XYZ
Fonte: Primária
33
Através da Classificação XYZ, de todos os itens comercializados no período estudado, 56
itens foram considerados X, 142 foram classificados como Y, e por fim, como itens Z foram
classificados 245 itens. Para ser classificado como X o item precisou ser vendido ao menos em 4
meses do período estudado, já para ser considerado Y, o item foi vendido ao menos em 2 períodos
do ano, e para ser um item Z, o item foi comercializado ao menos 1 vez durante o período de 12
meses utilizado como para o estudo.
Efetuou-se então em seguida, a comparação com os itens mantidos em estoque no final do
período analisado, para se verificar possíveis falhas de dimensionamento. A Tabela 8, a seguir,
mostra a comparação.
Tabela 8 – Percentual de Estoques no Período Analisado (XYZ)
% Estoque do Período (XYZ)
X
15,20%
Y
28,22%
Z
56,58%
Fonte: Primária
Pode-se observar, por exemplo, que os itens classificados como X, que venderam ao menos
4 vezes no período analisado, representavam ao fim do período apenas 15,20% dos itens mantidos
em estoques, já os itens que participaram menos nas vendas, itens Y e Z, possuem uma margem
bem superior de participação nos estoques. Percebe-se então, aqui a caracterização de falha no
dimensionamento dos estoques.
4.2.3 Classificação ABC versus Classificação XYZ
Para se obter uma visualização mais completa da situação dos estoques da empresa estudada
efetuou-se o cruzamento entre as duas classificações. Esse cruzamento ajudará na compreensão do
perfil de venda dos produtos, auxiliando então, na compra dos itens, de como se dará as
necessidades de cada perfil.
A Tabela 9 ilustra as combinações entre as classificações ABC e XYZ em percentual de
representatividade, em número de itens os grupos ficaram distribuídos da seguinte forma: grupo
AX, 43 itens, grupo AY, 49 itens, grupo AZ, 54 itens. Para o grupo BX, 13 itens, BY, 57 itens e
BZ, 76 itens, o grupo CX não possui item, o CY, 37 itens e por fim o grupo CZ, 114 itens.
34
Tabela 9 – Classificação ABC versus XYZ.
MATRIZ MULTICRITÉRIO - PERCENTUAL
A - VOLUME ALTO B - VOLUME MÉDIO C - VOLUME BAIXO
X - DEMANDA CONTÍNUA
9,71%
2,93%
0,00%
Y - DEMANDA REGULAR
11,06%
12,87%
8,35%
Z - DEMANDA IRREGULAR
12,19%
17,16%
25,73%
Fonte: Primária
4.3 RESULTADOS OBTIDOS
Na seção que segue serão apresentados os resultados obtidos com o decorrer do estudo,
através do qual buscou-se alinhar o objetivo geral e os específicos do trabalho com melhorias reais
para a gestão de estoques da empresa estudada.
4.3.1 Estoque de Segurança
Apresentou-se ao gestor da unidade de Joinville, juntamente com o setor de suprimentos, os
resultados obtidos com a Classificação ABC e XYZ. Considerando então as estratégias adotadas
pela empresa, que prezam pela disponibilidade e variedade de itens em estoque para conseguir
suprir as demandas de seus clientes, formulou-se a Tabela 10, que demonstra o grau de risco de
cada grupo da matriz ABC versus XYZ, no qual foi estabelecida em conjunto com o gestor e a
equipe de suprimentos da empresa.
Tabela 10 – Grau de Risco
MATRIZ MULTICRITÉRIO - NÚMERO DE ITENS
VOLUME
A - 80% do B -15% do C -5% do
FREQUÊNCIA
Volume
Volume
Volume
total
Total
Total
X - Vendido no mínimo
2
2
1
em 4 meses
Y - Vendido no máximo
2
2
1
em 4 meses
Z - Vendido no mínimo
1
1
1
em 1 mês
Fonte: Primária
35
Esse fator será multiplicado pelo consumo médio do item, esse consumo médio foi
encontrado através da média aritmética dos 12 meses do período em estudo. Então, para o cálculo
do estoque de segurança, multiplicou-se o consumo médio pela grau de risco do item, através de seu
grupo.
Portanto para os itens que pertencem ao grupo AX, AY, BX, e BY, o grau de risco ficou
como 2, e seus estoques de segurança foram obtidos através da multiplicação de seu consumo
médio por 2. E para os itens dos demais grupos, AZ, BZ, CX, CY e CZ, o fator ficou como 1,
portanto seu estoque de segurança ficou definido como a média multiplicada por 1.
4.3.2 Ponto de Pedido
Para se estipular o Ponto de Pedido primeiramente é necessário saber os tempos de
reposição de cada item, no caso para os motores elétricos, o prazo é de 1 mês, para a grande maioria
dos itens, e alguns casos mais especiais onde o prazo de entrega fica para 2 meses.
Para a definição do ponto de pedido utilizou-se a Equação 1. Para se ter um melhor
entendimento será feito o cálculo do ponto de pedido do item 10017642 como exemplo. Para
começar, portanto, é necessário calcular o estoque de segurança, utilizando a Equação 2, tem-se que
o estoque de segurança será a média aritmética do consumo do item no período analisado
multiplicado pelo grau de risco do seu grupo na Tabela 10.
O consumo médio do item 10017642 foi de 2 peças por mês, e pela Tabela 11 o item
pertence ao grupo AX, onde o grau de risco é 2. Portanto o estoque de segurança para este item
será:
ES = 2 X 2
ES = 4 peças.
substituindo na Equação 1 tem-se:
PP = (2 X 1) + 4
PP = 6 peças.
36
Por fim, para o item 10017642, o ponto de pedido fica definido como sendo 6 peças, ou seja,
quando o estoque chegar em 6 peças deve-se emitir a ordem de compra para a reposição do estoque,
e em um prazo de 1 período, 30 dias, o material estará sendo recebido na empresa.
Esse exemplo demonstrou como funciona para um item de grau de risco 2, para os outros
grupos com grau de risco 1, o cálculo ocorre da mesma forma. Desta forma, utilizando a planilha
eletrônica foram calculados os pontos de pedidos para todos os itens conforme a Tabela 11.
Tabela 11 – Ponto de Pedido
Fonte: Primária
4.3.3 Quantidade de Reposição
As quantidades a serem recolocadas nos estoques podem variam de acordo com a
quantidade mínima de lotes aceita pela fornecedor da empresa. Para o presente estudo o lote de
reposição de compra é a quantidade mínima de 1 peça, ou seja, o comprador pode solicitar uma
peça, um motor elétrico, junto ao fornecedor, que em 30 dias estará disponível na empresa.
Pode-se então contextualizar o esquema em duas regras:
a) Se o lote mínimo de compra for maior do que a diferença entre o estoque no momento da
compra e o ponto de pedido mais o consumo médio, comprar apenas um lote da peça (um
item).
b) Se o lote mínimo de compra não for maior do que a diferença entre o estoque no
momento da compra e o ponto de pedido mais o consumo médio, comprar o número de lotes
necessário até atingir esta quantidade.
37
Portanto o mais importante para o comprador é verificar a quantidade que deve ser
comprada para se adequar os estoques da empresa, já que o fator tempo de reposição, já está
presumidamente incluído no processo de compra, e quando o item for entregue na empresa, em 30
dias, o estoque estará novamente adequado a atender as demandas do mercado.
4.3.4 Simulações de Níveis de Estoque
Após todas as ponderações e os cálculos de estoques de segurança, ponto de pedido, tempo
de reposição e lote de reposição dos motores elétricos, se faz necessário simular alguns situações
para verificar os possíveis resultados. A Tabela 12 demonstra uma parte da planilha eletrônica na
qual os resultados a serem apresentados foram extraídos.
Tabela 12 – Simulações de Estoque
Fonte: Primária
Para tanto, iniciou-se considerando o nível de estoque no período estudado, igual ao ponto
de pedido dos itens, ou seja, desta forma tem-se uma situação ideal, pois durante o período
analisado é extremamente comum ocorrer variações na demanda do mercado, e conseqüentemente
os estoques da empresa sofreriam variações, e apenas esse nível de estoque não conseguiria manter
o fluxo de atendimento da empresa.
Porém, com essa simulação seria possível conseguir um nível de estoques cerca de 24%
menor do que o encontrado verdadeiramente no período estudado. Observando esta simulação,
pode-se perceber que é possível chegar próximo disso, pois o fato de que não existirem lotes
mínimos de compras para os itens facilita o momento de adequar os estoques com a necessidade de,
por exemplo, apenas uma peça. A Figura 7 ilustra o ponto de pedido do exemplo do item 10017642.
38
Figura 7 – Ponto de Pedido na Simulação
Fonte: Primária
Outra simulação aconteceu da seguinte forma, assumindo como o estoque do final do
período estudado, ou seja do fim de 2010, como o estoque inicial da simulação, então desse estoque
retirou-se os excessos, ou seja, itens que estavam acima do valor do ponto de pedido. E após esse
cálculo, adicionaram-se todas as reposições necessárias para que os itens atingissem seus pontos de
reposição ou pedido. Através deste cálculo observou-se que o estoque ficaria apenas 7% acima do
nível do estoque real ao final do período. Aqui observa-se uma situação crítica, onde considera-se
que no período de reposição não tenha ocorrido nenhuma venda. A Tabela 13 ilustra os valores
obtidos entre os excessos e as necessidades para o ponto de pedido.
Tabela 13 – Estoques Simulados – Excessos e Necessidades
Fonte: Primária
39
Com isso pode-se observar que mesmo repondo os itens necessários, existem muitos itens
que possuem necessidade de redução de estoques, esse pequeno aumento se dá principalmente ao
fato dos itens menos importantes como de Classificação C ou Z estarem acima de suas necessidades
e ocuparem um lugar no estoque que poderia ser de itens com maior representatividade para a
empresa. A Tabela 14 contextualiza essa hipótese através do comparativo entre os estoques
simulados e o real encontrado ao fim do período de estudo.
Tabela 14 – Comparativo Simulado Versus Real
VOLUME SIMULADO
Estoque A
38,55%
Estoque B
30,22%
Estoque C
31,24%
FREQUÊNCIA SIMULADO
Estoque X
19,18%
Estoque Y
32,37%
Estoque Z
48,44%
REAL
41,38%
22,03%
36,59%
REAL
15,20%
28,22%
56,58%
Fonte: Primária
Através dessas observações pretende-se que os níveis de estoques de motores elétricos sejam
adequados a médio prazo, solicitando compra dos itens necessários e os itens que não necessitam de
compra sejam baixados através de sua conseqüente venda com o passar do tempo, para que se possa
chegar a valores de estoque onde se consiga atender o cliente com variedade e disponibilidade.
40
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho realizado aponta que a gestão de estoques se torna uma ferramenta de sucesso
para as organizações, pelo qual conseguem gerir melhor seus estoques, de forma a atender sua
clientela com variedade e disponibilidade, o que gera conforto e dependência por parte do cliente.
Pois em momentos de situações adversas o fornecedor resolve o problema de disponibilidade do
cliente, deixando-o satisfeito. Além do que, com uma gestão efetiva dos estoques se consegue
muitas vezes reduções, seja em números de itens, e até mesmo no custo relacionado a manutenção
desses estoques. Este capítulo, portanto apresenta as conclusões obtidas com o trabalho.
O estudo teve, então, como objetivo principal identificar quais os itens são relevantes e quais
não são relevantes para se manter no estoque da empresa estudada com relação a revenda de
motores elétricos. Para que fosse possível atingir o principal objetivo, foram definidos objetivos
específicos, que serão apresentados e expostos com a discussão de sua obtenção.
O primeiro objetivo específico foi: determinar o estoque de segurança para os itens
estudados e delimitados pelo período de Janeiro a Dezembro de 2010. Através do levantamento de
informações e relatórios obtidos do Sistema de Gestão da empresa estudada, bem como a discussão
com o gestor da empresa decidiu-se utilizar um critério de média aritmética com um fator de risco
para cada item de acordo com a sua classificação ABC e XYZ, sendo assim determinando o estoque
de segurança para os itens.
O segundo objetivo específico foi: calcular o ponto de pedido para cada item. Para que se
torne possível calcular o ponto de pedido de cada item, necessitou-se de um estudo sobre o método
de ponto de pedido, e posteriormente através da tabulação dos dados em planilha eletrônica, bem
como a utilização das ferramentas expostas no capítulo 2, se conseguisse calcular o ponto de pedido
de cada item. Aos quais conseguiu-se observar que para alguns itens havia excesso de estoque,
enquanto para outros itens, inclusive de maior importância dentro das classificações utilizadas,
havia a possibilidade de ocorrer um aumento de volume.
O terceiro objetivo específico foi: criar regras para o dimensionamento do tamanho do lote
de reposição. Através de todas as ferramentas utilizadas, bem como o auxílio da planilha eletrônica
com os dados retirados do sistema de gestão da empresa estudada, foi possível visualizar as reais
necessidades de cada produto e também para que futuras compras dos itens só aconteçam se
realmente necessário for, também ocorreram simulações sobre os níveis de estoque, que auxiliou na
determinação do dimensionamento do tamanho do lote de reposição. A partir disto o valor de
compra não está totalmente atrelado apenas ao conhecimento empírico do comprador, mas através
41
da própria planilha eletrônica que mostra, de acordo com a atualização dos dados, as quantidades
necessárias para preencher os estoques.
Através das simulações foi possível vislumbrar que se faz possível adequar os estoques da
empresa estudada, de forma a reduzir os itens que possuem excesso e completar os lotes que
possuem necessidades. Também verificou-se que numa possível situação ótima, quando os estoques
chegassem aos níveis do ponto de pedido, pode-se ter uma redução de cerca de 24% com relação ao
estoque do período estudado, e se o estoque fosse regulado assumindo o estoque do período
estudado como estoque inicial, retirando-se os excessos dos itens, e elevando todos ao ponto de
pedido se observa um aumento de apenas cerca de 7%, o que nos remete que os itens com pouco
giro de estoque ocupam uma grande parte do estoque, e que se trabalhado adequadamente, num
médio prazo de tempo será regularizado de acordo com as classificações estabelecidas.
Com a elaboração deste estudo, pode-se concluir que é possível ter uma gestão de estoque
adequada, e que utilizando o método do ponto de pedido é possível determinar os estoques de
segurança, os tamanhos de lote e as regras de reposição para que se tenha um estoque mais enxuto e
melhor, a fim de cada vez mais satisfazer os clientes com disponibilidade e variedade de itens na
prateleira.
42
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