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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MARTA DIAS
WOOD’S BAR DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE
Balneário Camboriú
2010
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MARTA DIAS
WOOD’S BAR DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora
da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Administração
Balneário Camboriú, 14 de junho de 2010.
______________________________
Prof. MSc. Manuel Carlos Pinheiro da Gama
Orientador
______________________________
Prof. MSc. Márcio Daniel Kiesel
Avaliador
_______________________________
Prof. MSc. Roberto Hering
Avaliador
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Marta Dias
Área de Estágio: Administrativa
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Edwino Vonborstel Neto
Professor orientador: Manuel Pinheiro da Gama
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: WB PROMOÇOES PROMOÇÕES E EVENTOS – WOOD’S BAR
BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Endereço: AV ALTÂNTICA 4450 BARRA SUL – CEP 88330-027 – BALNEÁRIO
CAMBORIÚ.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: ADMINISTRATIVO
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Edwino Vonborstel Neto
Carimbo do CNPJ da Empresa: 08428718/0001-95
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 14 de junho de 2010.
A Empresa Wood’s Bar, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade
do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de
Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Marta
Dias.
EDWINO VONBORSTEL NETO
Responsável pela Empresa
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"Não deixe que a saudade sufoque, que a rotina acomode, que o medo impeça de
tentar. Desconfie do destino e acredite em você. Gaste mais horas realizando que
sonhando, fazendo que planejando, vivendo que esperando, porque, embora quem
quase morre esteja vivo, quem quase vive já morreu."
Luís Fernando Veríssimo
7
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Rafael Pierozan, esposo dedicado, que esteve presente em
todos os momentos dessa jornada. Com toda sua compreensão, paciência e
verdadeiro amor tornaram possível a conclusão desse curso.
8
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por todas as oportunidades, pela garra e
determinação para a realização dessa etapa da minha vida.
Agradeço imensamente ao meu amado e dedicado esposo, por me apoiar sempre,
confiar na minha capacidade e tornar possível a realização desse sonho.
Agradeço aos meus familiares, que torceram por essa conquista, mesmo aqueles
que por algum motivo estiveram longe, no entanto, acreditando na minha
capacidade.
Aos mestres e professores pelo aprendizado que me proporcionaram em especial ao
meu orientador, Professor Manuel Carlos Pinheiro da Gama, que sempre esteve
disposto a me ajudar, agradeço sua orientação, confiança e dedicação na
elaboração deste trabalho.
À Coordenação, funcionários e professores do Curso de Administração, pelo apoio
recebido ao longo do curso
Aos amigos e amigas que souberam entender minha ausência e afastamento em
diversos momentos e que ouviram pacientemente meus desabafos sempre trazendo
palavras de otimismo e confiança.
As pessoas que conheci nesses quatros anos de faculdade, que mais que colegas
de aula se transformaram em amigos para a vida, e finalmente, a todos aqueles que
direta ou indiretamente contribuíram para eu ter força para terminar o curso.
Agradeço também a Wood’s – Bar, pela oportunidade de realizar este trabalho e por
fornecer informações e condições necessárias para sua execução.
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RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso apresenta por objetivo avaliar a área de gestão dos
estoques da empresa Wood’s Bar de Balneário Camboriú, uma vez que, os indicadores
apresentem-se como positivos de maneira a transformar essa percepção como o fator
motivador da pesquisa a constatação de que isso ocorra de fato. Para tanto descreve o
processo de gerenciamento de estoque e de compras mapeando os processos de
armazenamento e distribuição, conferencia e reposição de produtos através dos dois bares da
empresa. Apresenta a perspectiva dos gestores quanto aos procedimentos administrativos
gerenciais, pontuando o gerenciamento da administração de materiais, considerando aspectos
positivos, bem como anomalias encontradas. A metodologia utilizada no presente trabalho é
uma pesquisa exploratória descritiva, com abordagem qualitativa e quantitativa, utilizando
como instrumentos de coletas a entrevista semi-estruturada, observação participante e
pesquisa documental. Os resultados apontam a importância da venda de produtos no
movimento financeiro da empresa, e ainda o reconhecimento de políticas de gerenciamento
empíricos, mas com eficientes resultados alcançados; identificam aspectos que podem ser
melhorados no processo de armazenamento e movimento de estoques. O trabalho conclui
apresentando sugestões de formas de gerenciamento de estoques para melhorar a rentabilidade
da empresa, bem como torná-la ainda mais competitiva.
Palavras-chave: Administração, administração de materiais, gestão de estoques
10
ABSTRACT
This work of completion presented to evaluate the area of inventory management company's
Wood's Bar Camboriú, since the indicators have as positive a way as to transform this
perception as the motivating factor of the research findings that this in fact occurs. For that
describes the process of inventory management and purchasing processes mapping the storage
and distribution conference and replacement products through two bars of the company.
Presents the perspective of managers and administrative management procedures, scoring the
management of materials management, considering the positive aspects and deficiencies
found. The methodology used in this study is a descriptive exploratory study with qualitative
and quantitative approach, using as instruments for collecting the semi-structured interviews,
participant observation and documentary research. The results show the importance of selling
products on the financial turnover of the company, and finally the recognition of empirical
management policies, but with effective results; identify aspects that can be improved in the
process of storage and movement of inventory. The paper concludes with suggestions for
ways to improve inventory management for the company's profitability and make it even
more competitive.
Keyword’s: management, materials management, inventory management
11
LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E QUADROS
Figura 1 ..............................................................................……………………
48
Figura 2 ……………………………………………………………………………… 49
Figura 3...........................................................................................................
53
Figura 4...........................................................................................................
54
Figura 5...........................................................................................................
55
Quadro 1.........................................................................................................
25
Quadro 2.........................................................................................................
50
Gráfico 1.........................................................................................................
52
12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................
14
1.1 Justificativa……………………....................................................................
15
1.2 Problema de Pesquisa…………………………………………………………
15
1.3 Objetivo Geral.............................................................................................
16
1.4 Objetivo Específico …….............................................................................
16
1.5 Contexto do Ambiente de Estágio ……......................................................
16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................
19
2.1. Administração Contexto e Definições......................................................
19
2.2. Administração de Materiais...............................................................
21
2.3. Gestão de Estoques e Conservação.......................................................
22
2.3.1. Classificação ABC..........................................................................
28
2.4. Gerenciamento de Compras e Suprimentos........................................
29
2.4.1. A Função de Compras........................................................................
29
2.4.2. O Modelo de Lote Econômico de Compras.......................................
35
2.4.2.1. Lote Econômico de Compras (sem faltas)...................................
37
2.4.2.2. Lote Econômico de Compras (admitindo faltas)...........................
37
2.4.2.3. Lote Econômico com Desconto de Quantidades..........................
37
2.5. O Modelo Just-in-time......................................................................
38
2.6. O Modelo Kanban……………………………………………………………..
39
2.7. O Modelo 5S…………………………………………………………………..
40
2.7.1. Seiri (utilização)……………………………………………………………...
41
2.7.2. Seiton (arrumação, ordenamento)....................................................
41
2.7.3. Seiso (limpeza)……………………………………………………………….
42
2.7.4. Seiketsu (padronização)…………………………………………………….
42
2.7.5. Shitzuke (disciplina)………………………………………………………….
43
3. METODOLOGIA...........................................................................................
44
3.1 Tipologia da pesquisa ………………………………………………………….
44
3.2 Sujeito do estudo………………………………………………………………..
45
3.3 Instrumentos de pesquisa……………………………………………………...
45
13
3.4 Análise e apresentação .....................………………………………………..
46
3.5 Limitações da pesquisa ………………………………………………………..
46
4. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS……………………………………...
47
4.1. A Caracterização da Operação de Materiais.................……………...
47
4.2. Procedimentos da Operação dos Estoques….....……………………..
53
5. CONCLUSÕES DA PESQUISA...……………………………………………
58
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................
61
7. SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS.………………………….
62
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...………………………………….......
63
14
1 INTRODUÇÃO
O atual momento econômico vivenciado pelas organizações se compõe de três
fases evolutivas: o aperfeiçoamento das técnicas de gestão e controle de produção
em massa, a consolidação da larga utilização de ferramentas de gestão estratégica
e mercadológica e o estudo, aprimorando e disseminação do conceito de
empreendedorismo.
Dessa forma, o processo de administração apresenta como característica dominante
o fato de que as organizações direcionaram suas preocupações com suas
operações e problemas internos, proporcionando a evolução alcançada na
administração das empresas atual.
Diante desse contexto, novos instrumentos, formas e técnicas de gestão foram
desenvolvidos, tornando as empresas mais competitivas. Percebe-se que o
planejamento e a boa gestão dos recursos tornaram-se importantes condições para
sua sobrevivência, de forma a traçar antecipadamente os possíveis caminhos a
serem percorridos para alcançar os objetivos propostos.
Dentre os processos de gerenciamento, vem ganhando destaque a administração de
materiais. Assim sendo, gerenciar todos os processos de aquisição e conservação
de materiais de forma eficiente e eficaz é essencial para a consolidação de qualquer
empresa.
O gerenciamento de materiais compreende a gestão de todos os fluxos de produtos,
de informações, incluindo os aspectos dos recursos financeiros, distribuídos entre
toda a cadeia de fornecedores culminando com o consumidor final (Ballou e Gilbert,
2000). Dessa forma o gerenciamento de materiais e logística tem como missão,
além da minimização do custo total da operação, o dever de determinar o nível de
serviço no processo para viabilizá-los de forma eficiente e eficaz.
Para que a gestão de materiais assuma papel relevante na criação de vantagem
competitiva, suas principais decisões devem ser norteadas de modo a criar e
15
desenvolver padrões coerentes visando o desenvolvimento de posições competitivas
sustentáveis, sob todos os aspectos da empresa.
Neste contexto, alinhar as proposições de gestão de recursos materiais de forma a
sustentar o planejamento das empresas é um fator crítico de sucesso para a boa
gestão empresarial. Sabe-se que grande parte das pequenas empresas é
gerenciada de forma empírica, ou seja, não estão habituadas a desenvolver,
determinar e implementar os conceitos de administração, deixando de aproveitar
todos os benefícios proporcionados.
1.1 Justificativa
A proposição do presente trabalho se justifica pelo atendimento da necessidade da
organização na busca de melhorias no seu processo gerencial/operacional em
virtude das condições competitivas atuais do mercado.
Sob o ponto de visto científico, embora haja consideráveis trabalhos sobre o tema, a
diversificação de empresas em termos de porte, cultura e escopo de negócio, não
esgota as questões de planejamento estratégico e logístico, mantendo em grande
conta o interesse no seu desenvolvimento.
O presente estudo também se justifica pelo fato da empresa apresentar
preocupação com sua atuação a nível de competitividade, fazendo-se necessário a
sua organização de forma mais adequada para atuar, bem como definir quais
estratégias e políticas deverão ser adotadas para que atinja o sucesso.
Para a acadêmica, o presente trabalho se impõe como um desafio no que tange aos
estudos dos conceitos de logística, administração de materiais e gestão de estoques
estudados durante a sua formação acadêmica.
1.2 Problema de pesquisa
O objetivo principal do presente trabalho de conclusão de curso é avaliar a gestão
de estoques do Wood’s Bar de Balneário Camboriu, e descobrir quais os problemas
16
existentes no seu processo suprimento e armazenagem de materiais. Portanto a
questão problema a ser respondida é: Como o Wood’s Bar de Balneário
Camboriú opera a sua gestão de estoques?
1.3 Objetivo Geral
Diante do problema proposto o objetivo geral do presente trabalho é: Analisar a
estrutura operacional e estratégica da gestão de materiais do Wood’s Bar de
Balneário Camboriú.
1.4 Objetivos específicos
Para se alcançar o objetivo geral são propostos os seguintes objetivos específicos:
Descrever o work flow de abastecimento e processo gerencial de estoque;
Levantar a composição do estoque dos produtos da empresa;
Propor melhorias através da comparação dos resultados obtidos com a
literatura sobre o tema.
1.5 Contexto do Ambiente de Estágio
Inaugurada em agosto de 2005, Wood’s bar, popularmente denominada como
balada, começou de brincadeira em um churrasco entre amigos na faixa dos 20
anos que queriam opção de divertimento sertaneja que fosse a cara deles. Em 2006
o Wood’s consolidou sua posição como a melhor casa noturna de Curitiba no
segmento Country, e uma das melhores opções de entretenimento na noite
Curitibana. Um dos pontos chave para esse sucesso é a ousadia para inovar. Do
primeiro momento até agora o Wood’s traz como diferencial a busca pela qualidade
e inovação constantes.
Em 2007 o Wood’s começou o ano com uma grande renovação mantendo-se fiel à
sua proposta, com novo visual e decoração mais refinada, modernização dos
sistemas de climatização e renovação de ar, camarotes mais confortáveis e melhor
17
estruturados são algumas das novidades muito bem recebidas pelo público, fazendo
do Wood’s cada vez mais a primeira opção quando se trata de diversão com
qualidade.
Em setembro de 2007 a família Wood’s cresceu e a Wood’s Bar Curitiba ganhou um
irmão mais novo: o Wood’s Pub. Localizado na Rua Coronel Dulcídio, no coração do
Batel, o Wood´s Pub tem uma proposta diferente da Wood’s Bar. O Wood’s Pub é
uma casa para 150 pessoas, com proposta de música acústica, conforto e qualidade
no atendimento. Além disso, serve almoço diário com pratos típicos da culinária
regional brasileira em sistema de buffet, além da tradicional feijoada aos sábados e
deliciosos pratos e petiscos na parte da noite.
Em fevereiro de 2008, a família Wood´s recebeu o prêmio de “Balada” mais
lembrada pelo Top Of Mind Universitário 2007. Com isso, a marca se fortalece a
cada ano, sempre pensando na qualidade oferecida aos seus clientes.
No dia 29 de dezembro de 2008, o Wood´s Bar rompeu barreiras e abriu suas portas
em Balneário Camboriú, Santa Catarina e confirmou o sucesso absoluto da marca
Wood’s. Instalada no espaço deixado pela Mein Beir, famosa cervejaria da cidade, a
casa foi totalmente reformada e preparada para agradar o seleto público
freqüentador da casa.
Hoje, mais do que uma balada, o Wood’s tornou-se um negócio e um estilo que
nasceu em Curitiba (PR), veio para Balneário Camboriu (SC) e até o final do ano
estará em Brasília (DF) e São Paulo (SP). Prova que quando uma marca tem uma
função na vida das pessoas, merece fidelidade, pode romper limites geográficos,
culturais, de valores, preconceitos e, mais do que consumidores, ela ganha adeptos,
defensores e apaixonados.
A marca Wood´s é lembrança absoluta na cabeça dos universitários e dos mais
antenados formadores de opinião em Curitiba, interior do Paraná e Santa Catarina.
O Grupo Wood´s hoje é sinônimo de ousadia, diversão e gente bonita. As casas do
Grupo são freqüentadas por um público seleto, que se encanta com as inovações e
18
tendências, tanto na arquitetura, quanto na excelência dos serviços oferecidos.
Wood’s Bar está situado na Avenida Atlântica 4450, Barra Sul, Balneário Camboriú.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo são apresentados os conceitos academicamente aceitos sob três
linhas principais: Administração, Logística e Administração de Materiais, que servem
de base para a pesquisa e desenvolvimento do presente trabalho.
2.1 Administração Contexto e Definições
Desde os primórdios da sociedade humana existem idéias e práticas de
administração, entretanto, somente após as grandes transformações sociais dos
séculos XV e XVI, com o nascimento do capitalismo e a Revolução Industrial no
século XVIII, que o conceito de eficiência se firmou como um objetivo básico da
administração. A Revolução Industrial tornou o trabalho mais eficiente, com
princípios que nortearam a evolução das sociedades através dos tempos.
Neste sentido, Stoner (1985) afirma que, com a Revolução Industrial no final do
século XVIII, o avanço tecnológico e a substituição do trabalho humano pelo trabalho
das máquinas geraram severas mudanças, fazendo com que as fábricas
necessitassem de profissionais capacitados para administrá-las, dando origem à
perspectiva clássica da administração.
Segundo Lodi (1993) as origens do pensamento administrativo são encontradas nos
economistas clássicos do início do século XIX e nos pioneiros dos estudos da
administração, estes que são Adam Smith dando ênfase à divisão do trabalho e
seus benefícios; Robert Owen que chamou a atenção quanto aos problemas
humanos da industrialização; Charles Babbage recomendou à fixação de um tempo
padrão para operações repetitivas, a importância da especialização e da divisão do
trabalho, estudo corporativo das praticas administrativas, entre outros estudos.
O administrador é o profissional capacitado para tomar as decisões dentro de uma
organização, ele deve estar preparado para orientar, controlar e liderar os indivíduos
que fazem parte desta, visando atingir as metas e objetivos pré-estabelecidos.
20
Podemos conceituar administração sob diversas óticas diferentes. Corroborando
com a ótica da gestão de materiais, Stoner (1985. p. 18), descreve que
“administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz
dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas
organizacionais.”
Com enfoque na gestão de pessoas, Lacombe e Heilborn (2006, p. 48) colocam que
“A administração é definida como um conjunto de princípios e normas que tem por
objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de
indivíduos que se associam para atingir um resultado comum”.
Os autores acima não deixam de lado o aspecto material, posteriormente descrevem
que a administração, quando aplicada a uma empresa, deve tirar o melhor proveito
dos recursos que estejam à sua disposição, de forma a aproveitar todas as
oportunidades existentes e que possam, futuramente, surgir.
Robbins e Decenzo (2004, p. 06) seguem a linha pessoal e contextualizam que “o
termo administração se refere ao processo de fazer com que as coisas sejam
executadas, com eficácia e eficiência, por meio de outras pessoas e com elas”.
A administração pode ser compreendida sob outros aspectos, como relatam
Andrade e Amboni (2007), observando-se o conceito de forma ampla, não se
limitando a execução, mas tendo como determinantes quatro grandes fatores, quais
sejam: o planejamento, a organização, a direção e controle de forma interconectada.
A partir destes estudos é possível determinar que o conceito de administração esteja
intimamente relacionado com a eficiência, sendo esta imprescindível para o bom
exercício daquela. Nesta perspectiva, Cury (2000) descreve que a eficiência é
alcançada quando o executivo manipula, de forma adequada, os insumos de que
necessita para atingir os resultados almejados.
Segundo Chiavenato (2004) a eficiência significa fazer bem e corretamente as
coisas. Relaciona-se com os meios. Um administrador eficiente é aquele cuja
21
unidade de trabalho opera diariamente com um custo mínimo de materiais e
trabalho, aproveitando ao máximo os recursos disponíveis.
Lacombe e Heilborn (2006) definem eficiência como fazer bem feito, no sentido mais
amplo, se refere àquilo que está sendo feito da maneira certa. Por outro lado
definem eficácia como fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito para atingir
resultados válidos, isto é, fazer a coisa certa.
Diante dos conceitos expostos entende-se que a definição de administração mais
adequada à proposta do presente trabalho é a de Robbins e Decenzo (2004), uma
vez que os autores contextualizam o termo administração se referindo a um
processo de fazer com que as decisões sejam executadas de forma bem feita e
correta, utilizando-se das pessoas engajadas nesse processo.
2.2 Administração de Materiais
A Administração de materiais é definida como sendo um conjunto de atividades
desenvolvidas em uma empresa, de forma centralizada ou não, destinada a suprir as
diversas unidades com os materiais necessários ao desempenho normal das
respectivas
atribuições.
Tais
atividades
abrangem:
compras,
recebimento,
armazenamento, fornecimento às áreas requisitantes e as operações gerais de
controle de estoque, Chiavenato (1991).
Dessa forma a administração de materiais tem como objetivo a garantia da
existência contínua de um estoque, organizado, de forma a nunca faltar nenhum dos
itens que o compõe, sem tornar excessivos os investimentos e custos operacionais.
A administração de materiais moderna é conceituada como um sistema integrado
em que diversos subsistemas próprios interagem para constituir um todo organizado.
Destina-se a empregar os meios necessários ao suprimento de materiais
imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na
quantidade necessária, na qualidade requerida e no menor custo.
22
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho
dos estoques. Assim sendo, suprir antes do momento oportuno poderá acarretar em
estoques altos, acima das necessidades imediatas da organização. Por outro lado, a
providência do suprimento após esse momento, poderá levar a falta do material
necessário ao atendimento da administração, Pozo, (2001).
Uma das maiores dificuldades da administração de materiais reside na distância
entre o processo produtivo e os sistemas de apoio, fato que se repete na
administração de recursos humanos e outros sistemas atuantes nas unidades. Neste
sentido, os materiais permeiam e se movimentam por toda a empresa dentro de um
fluxo incessante e contínuo para alimentar as atividades. No fundo, o fluxo de
materiais guarda semelhanças com o fluxo sanguíneo nas artérias humanas,
alimentando os tecidos e órgãos (CHIAVENATO, 1991, p.91).
Estes eventos, tempo oportuno e quantidade necessária, acarretam, se mal
planejados, custos financeiros indesejáveis.
2.3 Gestão de Estoques e Conservação
Na perspectiva de otimização de recursos, Dias, (2009) acredita que a meta principal
de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capital investido nos
processos de operação da organização, abrangendo desde as instalações de planta,
equipamentos, processos administração e gerenciais abrangendo as áreas
financeiras e de vendas, bem como os recursos alocados em reserva de caixa e em
estoques de materiais e matérias primas.
Ainda segundo o autor o objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques,
aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as
necessidades de capital investido na operação.
O controle de estoques exerce uma influencia muito grande na rentabilidade da
empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras
maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e tem o mesmo custo de capital
que qualquer outro projeto de investimento da empresa, para isso é necessário que
23
haja planejamento. A gestão de estoque constitui uma serie de ações que podem
permitir ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados.
Nesse contexto, Moura (2004) define estoques como um conjunto de bens
armazenados, com características próprias, que atendem aos objetivos e
necessidades da empresa.
Portanto todo item armazenado em um depósito, almoxarifado, prateleira, gaveta ou
armário para ser utilizado pela empresa em suas atividades tanto de produção,
como de administração é considerado um item do estoque da organização. Pode-se
citar alguns exemplos, de acordo com sua natureza:
• Administrativo: lápis, caneta, papéis, clipes, etc.;
• Manutenção ou reposição: ferramentas, parafusos, óleos etc.;
• Matérias-primas: itens relacionados às atividades da empresa, utilizados em
seu processo produtivo; geralmente, os mais caros e os mais estocados,
devido a sua influência no ciclo.
Segundo Ching (1999), a gestão de estoque era vista como meio de reduzir os
custos associados a aquisição e a gestão de materiais.
Ampliando o contexto, Wanke, (2008) destaca que uma empresa em destaque,
pronta para enfrentar fortemente a concorrência do mercado deve trazer à tona os
problemas de todo o ciclo produtivo, de forma a possibilitar ajustes eficazes em seu
processo, resultante em redução de custo e economia nas aquisições. O estoque
tem administrado traz grande impacto positivo na empresa em virtude do alto volume
de dinheiro empregado.
Por outro lado Ching (1999) descreve que o planejamento, na perspectiva da gestão
de estoque, consiste na determinação dos valores que o estoque terá com o correr
do tempo, bem como na determinação das datas de entrada e saída dos materiais
do estoque e na determinação dos pontos de pedido de material.
24
Ainda segundo o autor, para o efetivo gerenciamento do controle de estoques,
descreve os princípios, ou funções principais, básicos, para sua efetivação, quais
sejam:
Numero de itens. Determinar o que deve permanecer em estoque.;
Periodicidade. Determinar quando se devem reabastecer os estoques.
Determinar
quanto
de
estoque
será
necessário
para
um
período
predeterminado;
Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoques;
Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer
informações sobre a posição sobre a posição do estoque;
Manter inventários periódicos em termos de quantidade e estados dos
materiais estocados; e
Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
O autor ainda acredita que dois outros fatores devem ser observados quais sejam:
1. Custo de armazenagem
2. O
processo
de
desenvolvimento
industrial,
intensificando
a
concorrência das empresas em todas as áreas, faz com que o
empresário ataque a decididamente o problema da minimização de
custos. Entre os tipos de custos que afetam de perto a rentabilidade da
empresa, o custo da estocagem ou armazenamento dos matérias é,
sem dúvida nenhuma, o que está merecendo uma grande atenção do
empresário.
Na visão da classificação dos materiais, Viana (2005) propõe que estes podem ser
classificados por tipo de demanda. Este tipo de classificação é utilizado para
identificar quais itens terão controle de estoque e quais itens não terão. Sua
25
importância refere-se no sentido de só armazenar em estoque os produtos
realmente necessários.
Materiais de estoque: são os materiais que terão controle de estoque, ou
seja, normalmente terão quantidades em estoque. O ressuprimento destes
materiais é controlado com base na previsão de demanda e na sua
importância para empresa.
Materiais não de estoque: são os materiais com demanda imprevisível e para
estes não é definido ressuprimento automático. A aquisição destes materiais
é efetuada somente após feita uma solicitação direta do usuário, ou seja,
estes materiais serão comprados somente para atender uma demanda
específica e pontual.
Para Ching (1999), os materiais para serem classificados devem seguir as
determinantes de três características básicas, conforme descrito no quadro Nº 1.
PERECIBILIDADE
PERICULOSIDADE
DIFICULDADE DE AQUISIÇÃO
Refere-se ao desaparecimento das propriedades físicoquímicas do material e também ao fator tempo, ou seja,
o material é adquirido para ser utilizado em data
oportuna, e se não for consumido dentro deste período
poderá não ter mais utilidade. Este tipo de classificação
permite algumas medidas: lotes de compras mais
racionais, revisões periódicas de estoque e seleção
adequada de locais de estocagem.
São os materiais cujas características físico-químicas
possuem incompatibilidade com outros materiais do
estoque, oferecendo riscos à segurança do ambiente
onde estão localizados. Esta classificação terá muita
utilidade para questões de manuseio, transporte e
armazenagem destes materiais.
Refere-se a alguns tipos de dificuldades de aquisição:
fabricação especial; escassez no mercado;
sazonalidade; monopólio ou tecnologia
exclusiva;logística sofisticada e importações.
Quadro1: Classificação de materiais.
Fonte: Adaptado de Ching (1999)
Segundo Martins (2000, p.141), a necessidade de manter estoques gera uma série
de custos. Basicamente, estes custos podem ser classificados em três grandes
categorias: Custos diretamente proporcionais, que ocorrem quando os custos
aumentam à medida que o estoque aumenta ou vice-versa; Custos inversamente
proporcionais ocorrem quando os custos diminuem à medida que o estoque
26
aumenta ou vice-versa; e por fim, Custos independentes, são os custos que
independem da quantidade estocada.
O custo de armazenagem é a soma de diversos custos: custos de capital, seguro,
transportes, obsolescência e despesas diversas (DIAS, 1997-b, p.48).
Ocorre que não apenas o excesso de materiais gera custos, existem também os
custos gerados pela falta destes em estoque. Sobre isso, Moreira (1998, p.466), na
obra Administração da Produção e Operações, coloca que os custos da falta de
estoque são as conseqüências econômicas sofridas pela empresa quando um
material falta em estoque. Por exemplo: perda de vendas, perda da imagem da
empresa, entre outros.
Para Dias (1997, p.51), os custos por falta de estoque não podem ser calculados
com grande precisão, mas podem ser determinados das seguintes maneiras: Por
meio de lucros cessantes, ou seja, perdas de receitas por cancelamentos de pedidos
e parada de produção; Por custeios adicionais, substituição no fornecimento de
determinados produtos por material de terceiros; Por custeios de não cumprimento
de contratos, são as multas contratuais por não cumprimento de prazos; Por quebra
da imagem da empresa, principalmente em relação a atrasos, o que beneficia a
concorrência.
Ainda de acordo com Dias (1997, p.51), considerando-se fixo o preço de um
determinado produto, o cálculo do custo total é o somatório do custo de
armazenagem e do custo de pedido.
Infere-se através das afirmações acima que o ideal é que exista uma otimização do
controle e gestão de estoque para que este seja sempre suficiente, ou seja, nunca
haja sobras muito grandes, gerando custos adicionais e também não haja falta de
materiais, ocasionando as despesas supracitadas, neste ponto, Viana (2000, p.149),
afirma que o estoque pode ser otimizado através de parâmetros, os quais têm por
finalidade manter permanentemente os níveis de estoque ajustados em função do
consumo, prazo de reposição, importância operacional e valor.
27
De acordo com Viana (2000, p.155), o tempo de reposição é o intervalo de tempo
desde a emissão do pedido de compra para o fornecedor até o recebimento do
material.
Dias (1997, p. 59), o estoque disponível deve considerar o estoque físico, os
fornecimentos em atraso e os fornecimentos em aberto ainda dentro do prazo. A
prática normal consiste em agrupar o saldo em fornecedores como um saldo único.
O estoque disponível também é conhecido por estoque virtual. Estoque Disponível =
Estoque Físico + Saldo em Fornecedor.
Para que não ocorra a falta de matérias em estoque, gerando as conseqüências já
discutidas, é necessário que se estipule uma quantidade mínima de estoque, acerca
disto, (1997, p.63) coloca que, a definição do estoque mínimo é uma das mais
importantes informações da gestão de estoques. Esta importância deve-se à relação
direta do estoque mínimo com o grau de imobilização financeira da empresa. A
definição do estoque mínimo tem influência direta na determinação do ponto de
pedido.
Para Chiavenato (1991, p.83), o ponto de pedido é a quantidade ou nível de estoque
que, quando atingido, deverá gerar um novo pedido de compra.
Arnold (1999, p. 319), traz um conceito de ponto de pedido que engloba diversas
outras definições já tratadas no trabalho, segundo ele: o ponto de pedido é o nível
de estoque pré-determinado que quando atingido emite-se um novo pedido de
compra do material. Neste sistema, um pedido deve ser feito quando ainda há
quantidade suficiente em estoque para satisfazer à demanda durante o tempo de
reposição.
Segundo Viana (2000, p.149), o estoque máximo é a quantidade máxima em
estoque permitida para o material. Uma de suas finalidades é indicar a quantidade a
ser comprada, pois quando o ponto de pedido for atingido deve-se fazer um novo
pedido com base no lote econômico de compra para se atingir o estoque máximo.
28
2.3.1 Classificação ABC
A origem da Classificação ABC vem da Curva de Pareto desenvolvida pelo
economista, sociólogo e engenheiro italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), que em
1897 estudou a distribuição de renda entre a população do sistema econômico em
que vivia e descobriu uma regularidade na distribuição de renda, estabelecendo a
partir de então o princípio de que a maior parte da renda nacional concentrava-se
em uma pequena parte da população e que qualquer medida que atingisse duas ou
três classes majoritárias estaria englobando a maior parte da população (VIANA,
2000, p.64).
Segundo Arnold (1999, p.283), a classificação ABC determina a importância dos
itens do estoque permitindo assim diferentes níveis de controles de acordo com esta
importância. Normalmente a classificação ABC baseia-se no consumo anual em
valores monetários.
De acordo com Chiavenato (1991, p.78), a Curva ABC pode ser dividida em três
classes:
Classe A: constituída de poucos itens. De 15 a 20% do total dos itens que
representam em torno de 80% do valor do estoque.
Classe B: constituída de uma quantidade média de itens. De 35 a 40% do
total dos itens que representam em torno de 15% do valor do estoque.
Classe C: constituída de uma quantidade enorme de itens. De 40 a 50% do
total dos itens do estoque, que representam em torno de 5 a 10% do valor do
estoque.
Para Martins (2000, p.162), não existe um padrão totalmente aceito quanto ao
percentual do total dos itens de cada classe da Classificação ABC. A classe A
representa os itens mais significativos, algo entre 35% a 70% do valor consumido do
estoque, os itens da classe B representam entre 10% e 45%, e os itens da classe C
o restante. Conforme Moreira (1998, p.325), na obra Introdução à Administração de
29
Produção e Operações, deve-se ir pelo bom senso, tendo como base a importância
de cada classe em relação ao investimento em estoque.
A Classificação ABC pode ser transformada em uma Curva ABC ou Curva de
Pareto. Para isso, devem-se colocar os itens de estoque em uma tabela ordenados
de forma decrescente com base na coluna valor do estoque acumulado ou valor do
consumo anual (CHIAVENATO, 1991, p.78).
2.4 Gerenciamento de compras e suprimentos
2.4.1 A Função de Compras
Ao longo do tempo, a função compras passou a ser imprescindível para a
administração de recursos materiais de uma empresa. Hoje saber comprar de forma
a beneficiar a organização é determinante não somente para a competitividade,
como para a própria permanência da empresa no mercado.
Segundo Ballou (2001), Baily et al (2000), Arnould (1999), a função compras tem por
finalidade
suprir
as
necessidades
de
materiais
ou
serviços,
planejá-las
quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades
necessárias, conferindo o que foi recebido com o que efetivamente foi comprado e
providenciar armazenamento.
Algumas pesquisas indicam que o total gasto pelas empresas com compras varia de
50% a 80% da receita bruta. Portanto, pequenas reduções no custo das aquisições
podem repercutir de maneira altamente positiva no lucro da empresa.
Ballou (2001) comenta que as atividades relacionadas a compras envolvem uma
série de fatores como seleção de fornecedores, qualificação dos serviços,
determinação de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na
demanda, entre outros.
30
No âmbito operacional, Gaither; Frazier (2001), conceituam que o departamento de
compras desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da
empresa. Sua missão é perceber as necessidades dos produtos e serviços,
tornando-se responsável pela entrega no tempo certo, pelos custos, qualidade e
outros elementos na estratégia de operações. Para isso é fundamental manter um
banco de dados de fornecedores atualizado, ter poder de negociação e estabelecer
um relacionamento baseado na confiança mútua com o fornecedor.
Confirmando o conceito, Moraes (2005) descreve que é necessário também que as
pessoas que trabalham nesta área estarem muito bem informadas e atualizadas,
além de terem habilidades interpessoais como poder de negociação, facilidade de
trabalhar em equipe, boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos.
A importância das pessoas no processo de compras é reforçada por Baily et al.
(2000, p.71), que definem o perfil ideal do comprador moderno da seguinte
forma:
(...) Vê a função como geradora potencial de lucro: acredita que deve
contribuir para os planos a longo prazo como parceiro em igualdade de
condições. Possui MBA; forte base financeira e tecnológica; assume que a
área de compras é vital para o bem-estar da empresa, que necessita de
contribuição criativa para os planos e as políticas corporativas. Aspira
assumir uma diretoria; ansioso para eliminar as deficiências da
administração de recursos humanos e proporcionar melhores condições de
trabalho. Possui metas bem definidas para atingir objetivos, com o uso de
melhor planejamento, criatividade e colaboração de outros executivos da
empresa.
Decorrente das mudanças ocorridas nas organizações, a função compras não é
mais vista como uma atividade rotineira e sim como parte do processo de logística
das empresas. Isso porque mais do que simplesmente adquirir produtos, o setor de
compras atualmente se inter-relaciona com todos os outros setores da empresa,
influenciando e sendo influenciado.
Segundo Moraes (2005) o departamento de compras também pode assumir vários
outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de preços com os
fornecedores, dessa forma, essa negociação determinará o preço final dos produtos
e, portanto, a competitividade da empresa.
31
Normalmente a função compras tem quatro objetivos principais: obter mercadorias e
serviços na quantidade certa, com qualidade e a um menor custo; garantir que a
entrega seja feita de maneira correta; e, desenvolver e manter boas relações com os
fornecedores.
Martins; Alt (2001) a esse respeito comentam que:
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos
estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor
atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação tem
tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de
tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI e a
Internet. (MARTINS; ALT, 2001, p. 67)
O setor de compras está também inter-relacionado com os níveis de estoque. A ele
compete a tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados para
que os demais departamentos da empresa encontrem-se satisfeitos continuamente.
Dessa forma, é importante que se consiga otimizar o investimento, aumentando o
uso eficiente dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital
investido em estoques. (DIAS, 2007)
A função compras trás a pauta sobre uma questão delicada e que está diretamente
ligada à gestão de compras, os níveis de estoque, que apesar de significarem uma
segurança de que a produção não precisará sofrer interrupções, ao mesmo tempo
demanda custos na maioria das vezes altos para a empresa, pois tem que ser
armazenados e controlados constantemente.
Para Arnold (1999) a função compra é um processo muito amplo que acaba por
envolver a todos na organização. O setor específico, geralmente, em face da
competitividade empresarial, precisa da ajuda de outros setores da organização,
como o de desenvolvimento de produtos, área financeira, para que as aquisições
realmente tragam benefícios para a organização.
Segundo Dias (1997-b) a evolução da função compras nas organizações mostra que
é fundamental a atenção a ser dada a este setor.
32
Atualmente as empresas se preocupam muito com o processo de
compras, pois este sendo executado com sucesso pode ser motivo
de redução de custos para a empresa. Neste sentido cabe aos
responsáveis por tal processo estarem atentos a preço, prazo,
volume e qualidade para se beneficiarem da execução eficaz deste
processo. (DIAS, 1997, p.45)
Baily et al. (2000) comentam que o processo de compras cada vez mais está se
envolvendo na tomada de decisões estratégicas das empresas, pois compras são vistas
como uma área de agregação de valor, não simplesmente de redução de custos e também
a maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial de lucro de
compras.
Os autores ainda descrevem que os objetivos básicos de uma seção de compras
são:
Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de
produção
coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento
que afete a operacionalidade da empresa
comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de
quantidade e qualidade definidos
procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores
condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento.
Um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento da seção de compras é
a previsão das necessidades de suprimento. Assim, a informação das quantidades,
qualidades e prazos que são necessários para a empresa operar. Estas informações
que fornecem os meios eficientes para o comprador executar o seu trabalho.
A busca de informações pode ser caracterizada como pesquisa de compras, que
trata de suprir com informações e orientação analítica os departamentos
interessados. Segundo Gaither; Frazier (2001), as pesquisas em compras pode ser
dividido em áreas onde se aplicam as atividades.
1-
Estudo dos materiais - avaliação das necessidades da empresa para períodos
que variam de um a dez anos, tendência a curto e a longo prazo das ofertas e
33
demandas, tendências dos preços, melhorias tecnológicas, perspectivas para
possíveis substitutos, desenvolvimento de padrões e especificações
2-
Análise econômica - efeito dos ciclos econômicos sobre os materiais
comprados em função das necessidades, tendências de preços gerais, influência
das variações econômicas sobre fornecedores e concorrentes
3-
Análise de fornecedores - qualificações de fornecedores ativos e em
potencial, estudo das instalações dos fornecedores, avaliação do seu desempenho,
análise da condição financeira.
4-
Análise do custo e do preço – razões subjacentes às variações dos preços,
estudo comparativo de peças semelhantes, análise dos custos e margens de lucro
de um fornecedor, investigações a métodos alternativos de fabricação e de
especificações de materiais.
5-
Análise das embalagens e transportes – Efeito das localizações dos
fornecedores sobre os custos, métodos alternativos de despachos, reclassificação
dos artigos, introdução das melhorias nas embalagens, métodos melhorados de
manipulação dos materiais.
6-
Análise administrativa – Controle de formulários, simplificação do trabalho,
emprego de processamento eletrônico de dados, preparação de relatórios.
Um sistema adequado de compras pode apresentar variações em função da
estrutura da empresa e em função da sua política adotada. A área de compras em
sua sistemática podem ser introduzidas alterações com várias características
básicas para poder comprar melhor e encorajar novos e eficientes fornecedores.
Segundo, Moreira, (2005) de tempos em tempos os sistema de operação da área de
compras vêm sendo aperfeiçoados, acompanhando a evolução e o progresso do
mundo dos negócios, mas os elementos básicos permanecem, basicamente, os
mesmos. Entre essas características pode-se destacar:
a)
Sistema de compras a três cotações: tem por finalidade partir de um número
mínimo de cotações para encorajar novos competidores. A pré-seleção dos
concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com um grande número de
fornecedores, dos quais boa parte não teria condição para fazer um bom negócio.
34
b)
Sistema de preço objetivo: o conhecimento prévio do preço justo, além de
ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no sistema de
cotações. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos mostrando-lhes
que suas bases comerciais não são reais e que seus preços estão fora de
concorrência. E garante ao comprador uma base para as argumentações nas
discussões de aumentos de preço e nas negociações da porcentagem.
c)
Duas ou mais aprovações: no mínimo duas pessoas estão envolvidas em
cada decisão da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses
da empresa pela garantia de um julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar
revisão de uma decisão individual. Não fosse só esta razão, poder-se-ia acrescentar
mais uma: o sistema de duas aprovações permite que os mesmos estejam
envolvidos pelo processamento da compra, uma vez que a sua decisão está sujeita
a um assessoramento ou supervisão.
d)
Documentação escrita: a presença de muito papel parece desnecessária,
porém fica evidente que a documentação escrita anexa ao pedido, além de
possibilitar, no ato da Segunda assinatura, o exame de cada fase de negociação,
permite a revisão e estará sempre disponível junto ao processo de compra para
esclarecer qualquer dúvida posterior.
A partir do atendimento das etapas acima descritas, o passo subseqüente é o do
pedido de compra, que segundo Baily et all (2000) é um contrato formal entre a
empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condições e
características da compra aí estabelecidas, razão pela qual o fornecedor deve estar
ciente de todas as cláusulas e pré-requisitos constantes do impresso, dos
procedimentos que regem o recebimento das peças ou produtos, dos controles e
das exigências de qualidade, para que o pedido possa legalmente ser considerado
em vigor.
Deste modo, percebe-se que a gestão de compras eficaz pode contribuir
significativamente para o alcance dos objetivos estratégicos e das metas das
organizações.
35
A Administração de Materiais é composta de ferramentas e técnicas administrativas
que visam garantir a compra e reposição de mercadorias e produtos em tempo hábil
de modo que tanto a quantidade como a qualidade e os preços dos materiais sejam
adequados às necessidades da organização, Dias, (1997).
Administração de Recursos Materiais engloba uma seqüência de operações, quais
sejam: identificação do fornecedor, compra do bem ou serviço, seu recebimento,
transporte interno, acondicionamento (armazenagem), movimentação durante o
processo produtivo, sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, sua
distribuição ao consumidor final.
O ciclo de Administração de Materiais é composto de:
Necessidade do cliente;
Análise;
Reposição do material;
Recebimento;
Armazenamento;
Logística (distribuição e entrega).
Segundo Martins e Laugeni, (1999) as necessidades dos clientes, tanto internos
como externos, devem ser analisadas para que a empresa avalie se poderá atendêla a partir dos estoques existentes ou se terá que iniciar processo de reposição de
material através de compra, em se tratando de produtos fornecidos por terceiros, ou
de produção, no caso de produtos fabricados internamente pela empresa.
2.4.2 Modelo de lote econômico de compra
Segundo Martins (2000, p.173), a solução do lote econômico de compra leva ao
valor de Q que minimiza o custo total do estoque de um determinado item. Isso
porque existe uma relação entre o tamanho do lote de compra, os custos de
armazenamento, os custos de pedido e o custo total. O aumento do LEC faz os
36
custos de armazenamento aumentarem, os custos de pedidos diminuírem e o custo
total diminui até atingir o valor mínimo, no ponto onde é obtido o lote econômico de
compra, e depois começa a aumentar.
De acordo com Moura (2004), os modelos de Lote Econômico de Compra (LEC)
podem se transformar numa poderosa ferramenta para o controle de custos
envolvidos no estoque e sua manutenção. Obtendo-se certos dados, como por
exemplo demanda e custos de pedir e de manutenção, pode-se chegar à quantidade
de compra ideal.
Gaither; Frazier (2002) acrescenta que a capacidade de armazenagem que a
empresa possui pode limitar a quantidade pedida de um material. Além disso, outro
limitador que pode estar presente é a capacidade de produção e os programas de
produção. Isto fica mais evidente caso as matérias-primas possuam prazos de
validade menos estendidos. A partir disto fica evidente uma grande falha deste
modelo LEC, apesar de apresentar a quantidade ideal de compras, muitas vezes
este número é incompatível com a realidade empresarial, inviabilizando a adoção
deste.
O autor ainda descreve que na montagem de um modelo mais adequado à realidade
de cada organização, cita aspectos que podem ser considerados:
Política de estoques;
Número de itens;
Fluxo de material;
Horizonte de planejamento;
Demanda;
Taxa de suprimento;
Lead Time;
Atendimento da demanda;
Formas de definição de custos;
Situações especiais (mudança de preço, suprimento sazonal, limites de
armazenagem).
37
Analisando-se estes pontos é possível fazer a opção do modelo de lote econômico
de compra mais adequado à sua organização.
2.4.2.1 Lote econômico de compra (sem faltas)
Dias (1997, p.98), afirma que este é um dos modelos mais simples, e para tanto,
devemos partir de algumas condições:
• O consumo mensal é determinístico e com uma taxa constante.
• A reposição é instantânea quando os estoques chegam à zero.
2.4.2.2 Lote econômico de compra (admitindo faltas)
Este modelo segue os mesmos princípios do modelo anterior, com uma diferença,
este modelo admite a falta de estoque. Esta diferença significa, na prática, a adição
do custo de falta (DIAS, 1997, p.104).
2.4.2.3 Lote econômico com descontos por quantidade
Segundo Moreira (1998, p.484), na obra Administração da Produção e Operações, é
comum acontecer dos fornecedores oferecerem materiais com variações de preço
de acordo com a quantidade comprada pela empresa.
Normalmente, quanto maior a quantidade de compra menor é o valor de custo
unitário. Para a empresa que está comprando, comprar em maiores quantidades
significa:
• Menor custo de pedido, isso porque diminui o número anual de pedidos junto ao
fornecedor.
• Maior custo de armazenamento anual, já que aumenta o estoque médio.
• Menor custo de aquisição de materiais necessária durante o ano.
38
Para analisar uma situação de compra com desconto por quantidade, é necessário
considerar todos os custos da oferta de diferentes quantidades e preços. Isso é feito
através da comparação do custo total do sistema.
2.5 O modelo Just-inTime
O Just In Time (JIT) surgiu no Japão na década de 50, período pós Segunda Guerra
Mundial. A economia japonesa estava devastada pela guerra, e as empresas não
dispunham de capital de giro para suportar suas despesas financeiras. A solução
encontrada pela indústria foi desenvolver um sistema de administração da produção
altamente flexível, que atendesse a demanda de grande diferenciação e baixo
volume daquele mercado, com o mínimo de capital, ou seja, com o mínimo de
estoque.
O Just In Time é um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que permitem
que a empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades, com lead
time curtos, para atender às necessidades especificas do cliente, (CHING, 2006). Ou
seja, o JIT entrega os itens corretos na quantidade certa na hora certa.
O autor ainda descreve que o grande propósito do JIT visa entender a demanda
instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios, dessa forma, possibilita a
produção eficaz em termos de custos, assim como fornecimento da quantidade
necessária de insumos, no momento e em locais exatos utilizando o mínimo de
recursos.
Concluindo, Ching (2006) descreve que o JIT é uma derivação do sistema japonês
Kanban. Os cartões Kanban de processo de produção especificam quanto será feito,
refere-se a quantidade de reabastecimento, e quando será necessário, refere-se ao
momento da necessidade do reabastecimento. Dessa forma os cartões Kanban
além de requisição especificam quanto será retirado do estoque do fornecedor.
JIT requer os seguintes princípios;
Qualidade: deve ser alta porque distúrbios na produção por erros de
qualidade reduzirão o fluxo de materiais;
39
Velocidade: essencial em caso de se pretender atender a demanda dos
clientes diretamente conectados som a produção, em vez de por meios de
estoque:
Confiabilidade: pré requisito para se ter um fluxo rápido de produção;
Flexibilidade: importante para que se consiga produzir em lotes pequenos,
atingir fluxo rápido e lead time curtos;
Compromisso: essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de
modo que cliente receba a mercadoria no prazo e local determinado sem que
haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias
para a venda.
Portanto, Ching (2006) acredita que o JIT seja uma atividade de valor agregado para
a organização a medida que esta consegue, através do bom gerenciamento de
materiais:
Identificar e atacar os problemas fundamentais e gargalos;
Eliminar perda e desperdícios;
Eliminar processos complexos;
Implementar sistemas e procedimentos que configurem a boa gestão
de materiais.
2.6 O Modelo Kanban:
O modelo Kanban surgiu a partir do Sistema Toyota de Produção, porém, é
importante não confundi-los. Ohno (1997) coloca que o Sistema Toyota de Produção
é sustentado pelo sistema Just In Time e pela autonomação e o método Kanban é o
meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui suavemente”.
Portanto o Kanban é uma ferramenta para que se coloque em pratica o inovador
Sistema Toyota de Produção. O Kanban é um sistema de informação que é capaz
de controlar a produção dos produtos necessários, nas quantidades necessárias e
no tempo certo, em cada processo de uma fábrica e também entre empresas.
40
Conforme Tubino (1997), o Sistema Kanban visa tornar simples e rápidas as
atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção
em lotes.
Severiano Filho (1999) coloca que sob o prisma da abordagem gerencial dos
sistemas de produção, o termo kanban designa um sistema que autoriza a
operacionalização da produção, assim como a redução dos estoques intermediários
e final, através da utilização de sinais que informam, por exemplo, que o posto de
trabalho “B” está pronto para receber o trabalho processado no posto “A”.
Segundo Moura (1989) a função do Kanban pode ser resumida em seis pontos:
1. O Kanban estimula a iniciativa por parte dos empregados da área;
2. O Kanban é um meio de controle de informações;
3. O Kanban controla o estoque;
4. O Kanban ressalta o senso de propriedade entre os empregados;
5. O Kanban simplifica os mecanismos de administração do trabalho, através do
controle de informações e estoque;
6. O controle de informações e estoque também permite a administração visual
do trabalho na área.
2.7 O Modelo 5S
Sobre o surgimento do modelo 5S, Osada (1992) coloca que o programa foi
desenvolvido no Japão no inicio dos anos 50 por Kaoru Ishikawa após a Segunda
Guerra Mundial e atualmente e praticado e reconhecido mundialmente, por
empresas, sociedades, famílias que buscam a pratica de bons hábitos. A grande
virtude do programa, além de ser uma introdução para outros programas de
qualidade, está na mudança de comportamento dos funcionários envolvidos e a
busca de um ambiente de trabalho agradável. Sendo assim, as empresas têm visto
no programa uma forma de integração dos funcionários e padronização das
atividades, por isso ele tem sido amplamente difundido.
41
O 5S é um modelo que objetiva a melhora das condições no ambiente de trabalho,
dessa forma incentivando os trabalhadores a produzirem mais, melhorando,
portanto, a eficiência deste.
Campos (1992) esclarece a importância do 5S na implantação de controle de
qualidade, afirmando que o programa cinco sensos, mais conhecido como 5S, é
considerado o passo inicial para a implantação de programas de qualidade.
Cada um dos S’s tem um significado, estes serão expostos abaixo:
2.7.1 Seiri (utilização)
Segundo Ribeiro (1994) “Organizar é separar as coisas necessárias das que são
desnecessárias, dando um destino para aquelas coisas que deixarem de ser úteis
para aquele ambiente.” Este processo evita o excesso de material que não será
utilizado, o desperdício de tempo procurando ferramentas de trabalho, e também
previne acidentes em certos ambientes.
2.7.2 Seiton (arrumação, ordenamento)
Ainda citando Ribeiro (1994), “Ordenar é guardar as coisas necessárias, de acordo
com a facilidade de acessá-las, levando em conta a freqüência de utilização, o tipo e
o peso do objeto, como também uma seqüência lógica já praticada, ou fácil
assimilação. Quando se tenta ordenar as coisas, necessariamente o ambiente fica
mais arrumado, mais agradável para o trabalho e, conseqüentemente, mais
produtivo.”
Isto posto, gera um ambiente mais agradável, proporcionando um trabalho com
conforto, economia de materiais e também facilita a comunicação entre processos e
até mesmo pessoas.
2.7.3 Seiso (limpeza)
42
Conforme o mesmo autor, Ribeiro (1994), “Limpar é eliminar a sujeira,
inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve ser
encarada como uma oportunidade de inspeção e de reconhecimento do ambiente.
Para tanto, é fundamental importância que a limpeza seja feita pelo próprio usuário
do ambiente, ou pelo operador da máquina ou equipamento.”
Esta característica preserva a saúde dos trabalhadores, melhora muito o ambiente
de trabalho, afinal ninguém gosta de exercer sua função em um ambiente sujo e
desorganizado
2.7.4 Seiketsu (padronização)
Seguindo o raciocínio de Ribeiro (1994), “Manter o asseio é conservar a higiene,
tendo o cuidado para que os estágios de organização, ordem e limpeza, já
alcançados, não retrocedam. Isto é executado através da padronização de hábitos,
normas e procedimentos.”
Este ponto é basicamente a manutenção de tudo que já foi dito neste capítulo, afinal
de nada adiantaria aplicar este método se na semana seguinte tudo estiver no
estado anterior.
É possível também a elaboração de material visual demonstrando e evolução do
ambiente, buscando motivar os trabalhadores à manter este nível de organização.
2.7.5 Shitsuke (disciplina)
Por fim Ribeiro (1994) define Shitsuke como “Ser disciplinado e cumprir
rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina é um
sinal de respeito ao próximo.”
Sendo assim, conclui-se que as referências apresentadas tem como propósito dar
base ao contexto da pesquisa do presente trabalho. O escopo dos autores citados
se apresenta como uma abordagem de forma multifacetada e complementar da
Administração de materiais de forma geral.
43
3 METODOLOGIA
O presente capítulo tem por objetivo descrever os aspetos da metodologia
empregada na elaboração da presente pesquisa.
Metodologia, segundo Roesch (1999), descreve como o trabalho será realizado,
partindo dos objetivos para verificar que tipo de projeto é mais apropriado para sua
elaboração.
O método, ou forma de procedimento, trata dos procedimentos a serem utilizados
para descrever e explicar o tema da pesquisa efetuada. Esses procedimentos são
comparados aos utilizados nas pesquisas científicas que, com base em teorias já
existentes, procuram delimitar um problema, realizar observações e interpretá-las,
fundamentadas nas relações encontradas. (RICHARDSON, 1989).
3.1 Tipologia de pesquisa:
Quanto a sua tipologia e considerando os objetivos do presente trabalho, defini-se a
tipologia como uma pesquisa exploratória com abordagem predominantemente
qualitativa, mas que indica, também, aporte quantitativo. Dessa forma, Gil (1999)
conceitua que as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas
mais precisos. Normalmente envolvem levantamentos bibliográficos e documentais,
entrevistas não padronizadas e estudos de caso.
De acordo com Malhotra (2001), a pesquisa exploratória é aquela que visa prover o
pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa. É
utilizada quando pouco se conhece sobre o tema, ou quando se tem uma noção
vaga do problema de pesquisa, pois poderá ajudar no estabelecimento das
44
prioridades a pesquisar, a partir do momento em que uma variável ou hipótese
explicativa destaca-se dentre as outras.
Portanto, as pesquisas quantitativas possibilitam, segundo Staw (1977 apud
ROESCH, 1999, p.131) que: “a pesquisa quantitativa é apropriada para avaliar
mudanças em grandes organizações”.
Além disso, as pesquisas exploratórias permitem um maior grau de flexibilidade, o
que exige do entrevistador uma boa dose de criatividade. Mattar (2000) destaca
alguns métodos que podem ser usados na pesquisa exploratória, como:
levantamento em fontes secundárias, levantamentos bibliográficos, documentais,
estatísticos e de pesquisas já realizadas. O autor ainda acredita que os estudo de
caso, por envolver exame de registros existentes, observação da ocorrência do fato,
entrevistas não-estruturadas e observação informal, são normalmente direcionados
por pesquisas exploratórias, que podem responder positivamente aos fatos de
interesse para o problema em estudo.
Para a pesquisa quantitativa descritiva será utilizado o método de coleta de índices e
relatórios escritos, que para ROESCH (1999) podem-se utilizar dados secundários
que foram coletados por entidades representativas do setor produtivo para outros
propósitos que não os do presente projeto, que no caso serão obtidos junto aos
documentos da organização que terão por objetivo complementar a entrevista, bem
como identificar os processos gerenciais dos estoques
3.2 Sujeito de estudo:
Para se obter os resultados propostos nos objetivos da presente pesquisa e pelas
características do estudo, a população e amostra é definida como a própria
organização. Assim sendo a população se encerra na própria organização e não se
considera amostra.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
45
Para o desenvolvimento do presente trabalho utiliza-se da técnica de instrumentos
de pesquisa a entrevista informal que, segundo GIL (1999, P.115) descreve que
“esse tipo de entrevista é o menos estruturado possível e só se distingue da simples
conversação porque tem como objetivo básico a coleta de dados”. Assim sendo,
utiliza-se um grupo de questões abertas permitindo ao entrevistador captar a
perspectiva do entrevistado.
Quanto à perspectiva quantitativa, será utilizada a pesquisa documental que
Vergara, (2004) conceitua como: a investigação documental é realizada em
documentos de ordem pública ou privada, de qualquer natureza, ou com pessoas,
em ofícios, memorandos, balancetes, etc.
3.4 Análise e apresentação:
O processamento e análise dos dados da pesquisa documental são representados
através de gráficos e textos, na busca de apresentar as informações que possam ser
utilizados na tomada de decisão, bem como texto corrido na apresentação dos
dados obtidos na entrevista informal e na observação participante.
A tabulação pode ser simples quando envolve contagem do numero de casos que
ocorrem em cada uma das variáveis do estudo. Neste caso se utilizara a tabulação
eletrônica, com a ajuda do Software Excel, na apresentação dos gráficos.
3.5 Limitações da pesquisa:
A presente pesquisa tem como seu limitador, considerando-se um corte de
abrangência, a própria organização em pauta, cidade de Balneário Camboriu, o que
poderá não indicar similaridade com outras empresas, mesmo que sejam similares.
46
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados os resultados das pesquisas desenvolvidas junto
à empresa, através de entrevista informal, observação participante e ainda pesquisa
documental realizada, principalmente, nos registros de controles do programa de
gestão em operação na empresa, bem como em planilhas eletrônicas em uso pela
área de controle de estoques.
A captura e levantamento dos dados se deram de forma concomitante, uma vez que
ao se processar a entrevista informal, foram levantados os dados da pesquisa
documental.
4.1 A caracterização da operação de materiais.
O processo de pesquisa iniciou-se com a entrevista semi-estruturada realizada em
04/05/2010, com uma reunião em que participaram, num primeiro momento,
respondendo pela empresa, a Sra. Patrícia, e posteriormente, foi entrevistado Sr.
Renato. Juntamente com o Sr. Renato foi elaborada a pesquisa documental
mencionada.
A Sra. Patrícia responde pela área administrativo/financeiro, e o Sr. Renato é,
efetivamente, o responsável pela área de materiais, respondendo desde a gestão de
estoques como o levantamento das necessidades e pré-pedido de compras.
Responde também pelo recebimento de mercadorias, já que os pedidos aos
fornecedores são fetos pelo Sr. Neto, um dos sócios da empresa, que se incumbe
das negociações de preço, condições de pagamento e programação de entrega.
A empresa conta atualmente com cento e dez colaboradores, sendo oitenta
considerados diretos nos processos de administração e operação, e trinta
colaboradores indiretos nos processos de manutenção, conservação e limpeza.
47
Com relação às questões administrativas e financeiras, a entrevista identificou que a
distribuição das receitas da empresa se dá em duas frentes distintas: a primeira com
a venda de ingressos, e a segunda com a venda de produtos de consumo. Do
montante total das receitas, a venda de produtos de consumo responde por 90%
desse movimento. Um número expressivo, que indica a relevância da eficiência e
eficácia da gestão de materiais no resultado da operação da empresa. Essa
informação foi obtida através da analise do resultado operacional do mês de março
de 2010, que indicou esse percentual.
Atualmente a casa tem sua operação pontuada nas quartas-feiras, sextas-feiras e
sábados. Portanto seus estoques são dimensionados para uma semana e as
compras são processadas e distribuídas dentro dessa perspectiva.
A reposição de mercadorias é definida em dois momentos no período e um ano,
considerando-se a alta temporada e a baixa temporada. Na baixa temporada o
abastecimento é feito, no primeiro depósito, de dez em dez dias, mantendo cinco
dias como estoque de segurança. Já no segundo depósito, é feito em todos os dias
seguintes ao movimento da casa
Com relação a totalização de itens que compõem os estoques, a empresa conta
com cerca de setenta e oito itens, distribuídos em dois depósitos centralizadores.
O primeiro depósito é composto pelos materiais de consumo e reposição freqüente,
possui aproximadamente 25 metros quadrados. Dentre os matérias estocados neste
depósito os de menor dimensão são estocados em prateleiras de madeiras, e os
maiores são empilhados em paletes.
No segundo depósito, composto por itens de consumo sem fracionamento, o
estoque é dimensionado para ter seu giro para 7 dias, sendo formado por produtos
com embalagens em latas, cervejas e refrigerantes.
No primeiro depósito se encontram os seguintes itens:
48
1 Smirnoff Ice (Red e Black)
2 Tequila (ouro e prata);
3 Vodka (Smirnoff, Grey Goose, Ciroc, Absolut);
4 Whisky (Red Label, Black Label, Jack Daniels);
5 Espumantes (Veuve Clicqot, Fontana Freda, Chandon Brut, Chandon Passion,
Terra Nova e Chateau Trevier);
6 Halls;
7 Chocolates;
8 Cigarros.
Os itens vendidos fracionados, o estoque é dimensionado para ter seu giro em 15
dias, na figura nº 1 é apresentada a área e forma de organização do primeiro
depósito.
Figura 01 estoque de destilados
Fonte: Pesquisa aplicada (2010)
49
No segundo depósito, com uma área aproximada de 50 metros quadrados, são
armazenados os itens com unidade única de consumo, sendo predominantes as
cervejas, refrigerantes, sucos e energéticos. Este depósito não apresenta
prateleiras, sendo toda a estocagem feita em paletes e os materiais empilhados.
Neste depósito são armazenados os seguintes itens:
1 Cervejas (Skol e Bohemia);
2 Refrigerantes (Pepsi, Guaraná Antártica, Soda Limonada, Sukita e Citrus);
3 Água (com gás e sem gás);
4 Água de coco;
5 Sucos em lata;
6 Energéticos (Red Bull e Nitrix).
Na figura 02 é apresentado o estoque e a forma de estocagem dos produtos de
consumo não fracionado.
Figura 02: Estoque de produtos não fracionados – latas de refrigerantes e cervejas
Fonte: Pesquisa aplicada (2010)
50
A empresa conta ainda com um depósito refrigerado para armazenamento de gelo,
que, embora tenha custos de aquisição, não é vendido aos clientes, por ser
complementar, principalmente, para o consumo de produtos destilados.
Segundo dados levantados pelo sistema de gestão, no mês de maio de 2010, foram
comercializados os seguintes volumes de produtos na operação total da empresa:
DESCRIÇÃO DO PRODUTO
UNIDADES
Skol
7.447
Bohemia
4.206
Água sem gás
2.744
Água com gás
266
Água tônica
Água de côco
Soda limonada
Soda limonada diet
Pepsi Cola
Pepsi Cola light
Guaraná Antarctica
3
242
1.140
23
337
30
1.639
Guaraná Antarctica diet
81
Sukita
41
Citrus
1.849
Suco em lata
1.369
Energético Red Bull
5.719
Energético Nitrix
2.723
Smirnoff Ice Red
1.748
Smirnoff Ice Black
150
Tequila prata 1 litro
6
Tequila ouro 1 litro
10
Vodka Smirnoff Red 1 litro
720
Vodka Smirnoff Black 1 litro
20
Vodka Absolut 1 litro
Vodka Grey Goose 1 litro
175
8
51
Vodka Ciroc 1 litro
3
Johnnie Walker red label 1 litro
398
Johnnie Walker black label 1 litro
27
Johnnie Walker green label 1 litro
9
Johnnie Walker gold label 750 ml.
1
Jack Daniels 1 litro
5
Espumante Terra Nova
127
Espumante chandon passion
117
Espumante chandon brut
84
Espumante Fontana fred
29
Espumante Vueve Clicqot
8
Espumante Chateau Trevier
2
BEBIDAS FRACIONADAS EM DOSES
Vodka Smirnoff Red
2.060
Johnnie Walker red label
1.051
Tequila ouro
333
Tequila prata
106
PRODUTOS DIVERSOS
Drops Halls
67
Chiclet trident
494
Cigarros
191
Chocolates
4
Quadro n° 02 – Movimento de materiais no mês de maio/2010
Fonte: Pesquisa documental (2010)
O levantamento apresentado no quadro nº 02 confirma a expressiva participação
dos produtos na receita total da empresa, bem como os volumes nas mais diversas
formas de serem categorizados. Demonstrando a totalização dos itens, e as
dimensões de consumo: em unidades não fracionadas, litros, latas etc. e unidades
fracionadas, doses.
Para a compreensão da dimensão e distribuição de consumo, os dados do quadro
foram compilados no gráfico nº 1.
52
Gráfico nº 1 - Classificação de matérias e consumo
Fonte: Pesquisa aplicada (2010)
4.2 Procedimentos da operação dos estoques
Atualmente a gestão de estoques da empresa é desenvolvida com base no
conhecimento empírico dos gestores; o estoque é conferido integralmente toda vez
que há um dia de operação, verificando-se o saldo real com aquele informado pelo
sistema operacional da empresa.
Todo material que é retirado dos estoques é marcado em relatórios, planilhas de
controle de consumo de material, que são posteriormente transferidos para o
sistema informatizado.
Assim, havendo divergências, é possível verificar os lançamentos que apontarão os
responsáveis. Uma vez atualizados e confirmados os saldos no sistema, define-se,
através dessa informação, o volume de compras necessário para as operações
seguintes.
O atual sistema tem resultados positivos, permitindo o controle de entradas e saídas
de material, reduzindo seu consumo e inibindo, de forma superficial, eventuais furtos
e desperdícios de material.
53
Conforme descrito na entrevista realizada com os gestores que, segundo registros
do movimento da empresa, a operação de atendimento configura-se com o seu
funcionamento somente nas quartas e sextas-feiras e aos sábados, no horário
noturno. A casa recebe um fluxo médio, aproximado, de 800 (oitocentos) clientes
nas quartas-feiras, perto de 1000 (mil) nas sextas-feiras e aos sábados chega a
1500 (um mil e quinhentos) clientes.
Pelas características físicas de sua planta de construção, a instalação é formada por
dois pavimentos, o que visa facilitar o atendimento e o fluxo de materiais. Com isso
existem dois bares independentes, um em cada pavimento, por onde são atendidos
os clientes, dando escoamento aos produtos.
Figura n° 03 Bar pavimento superior
Fonte: Pesquisa aplicada (2010)
O processo de abastecimento ocorre de forma independente para cada um dos
bares. Embora compartilhem um ambiente único existem variações nas vendas dos
produtos, ficando o bar inferior responsável pelo maior volume de cervejas e doses e
54
o superior, que atende a maior quantidade de mesas e camarotes, com maior
demanda na venda de garrafas de bebidas destiladas.
Figura n°04 Bar pavimento térreo.
Fonte: Pesquisa aplicada (2010)
Em termos operacionais, cada um dos bares conta com um depósito de apoio, onde
é estocada uma quantidade determinada de produtos, estes são totalmente
abastecidos antes do início de cada noite de operação. Ali fica disponibilizado todo o
volume de produtos para essa operação, bem como, serve de inventário e
fechamento de caixa, realizado ao fim de cada funcionamento, indica o volume de
re-suprimento para a operação seguinte.
Esse procedimento serve ainda de indicador de controle da quantidade vendida de
cada item em cada bar, fechando a informação de estoque com o movimento do
caixa do dia.
Para melhor compreensão, o processo de operação é demonstrado através de um
fluxograma, conforme figura nº 1.
55
Figura n° 05 Fluxograma de abastecimento
Fonte: Pesquisa aplicada (2010)
Com relação aos procedimentos de armazenagem, foi possível perceber, em ambos
os depósitos, que os procedimentos, de forma geral, estão bem operabilizados. O
controle de entrada de mercadorias respeita, pontualmente, a ordem de o primeiro
produto que entra é o último que sai, dessa forma não há registros ocorrências de
produtos com prazo de validade vencido pela não aplicação dessa técnica de gestão
do estoque.
Outro procedimento percebido na entrevista com o Sr. Renato é que o sistema
operacional da empresa, ERP, também prevê e controla os estoques, desde do
recebimento e conferencia dos materiais comprados, seu armazenamento, a
distribuição para os depósitos de ressuprimento, e o inventário no final da operação
para registro no sistema ERP. Assim o módulo do ERP denominado software de
gestão de estoque é alimentado com o conjunto de informações macro, onde consta
detalhamento de fornecedores, preços e condições de fornecimento. Já a operação
56
de contagem de estoque, feita todos os dias em que a empresa faz sua operação,
se procede através de planilhas impressas onde é registrado o ponto de inventário,
ou ponto de reposição de cada operação.
Este procedimento inicia, deduzindo-se a entrada da saída, gerando assim, a
necessidade de ressuprimento para a operação seguinte. O processo é realizado
todos os dias em que a casa funciona, tornando, desse modo, remota possibilidade
de falta de produtos para serem comercializados.
Como toda operação manual, neste processo pode haver falhas. Neste sentido,
quando ocorrem divergências na contagem dos estoques com os relatórios de venda
é adotado um percentual, de forma aleatória, como padrão de desconto para
possíveis quebras.
Com relação a quantificar as perdas e furtos ocorridos na gestão de materiais,
embora haja controle numérico no sistema de abastecimento, não se registro em
que momento o fato ocorre. A variável, conforme apurado na entrevista, considerada
como normal de 5% de perdas, na perspectiva de quebras na movimentação, e
falhas no registro de venda, apresenta-se como um índice alto.
Assim, não foi
possível quantificar o volume de perdas, como também não se pode averiguar os
valores desembolsados em ressuprimentos feitas às pressas.
57
5 CONCLUSÕES DA PESQUISA.
Ainda que tenha apresentado resultados gerais positivos na maioria dos indicadores
de gestão analisados, percebe-se que, dentre esses, alguns que merecem a análise
mais acurada dos gestores, uma vez que se poderá aprimorar ainda mais a
eficiência e eficácia, portanto os pontos que merecem maior atenção são:
a) Processo de operação de armazenamento
O modelo de empilhamento de produtos sob paletes, aplicado em ambos os
depósitos, dificulta a movimentação de materiais considerando o princípio primeiro
que entra primeiro que sai. Com esse procedimento a gestão consegue manter o
giro dos estoques de forma a não permanecer com produtos antigos, bem como a
valorização dos estoques pelos preços mais recentes de aquisição.
b) Ressuprimento automático
Percebe-se que a gestão de materiais da empresa é predominado por apresentar
baixa complexidade, bem como, a constante de aquisição/consumo, idealmente, se
aproxima de um sistema just in time de gestão. Definindo-se fornecedores parceiros
com autoridade de acesso ao sistema gerencial da empresa, obtendo as
informações de volumes em estoques e providenciando o suprimento. Cabendo ao
gestor dos estoques o recebimento e comparação dos necessidades de estoque
com volumes recebidos.
c) Falta de aplicação de análise na base dados.
Pode-se também considerar como perca de oportunidade a inexistência de utilização
estratégica das informações como base na tomada de decisão. Portanto, o
planejamento para o desenvolvimento de um modelo de previsão de demanda,
levantado através dos históricos de venda dos produtos, poderá trazer maior
confiabilidade e controle dos estoques dos produtos classificados como item A, de
grande valor e de grande consumo.
e) Classificação A, B e C
Embora o sistema de gestão disponibilize a apuração da classificação A B C dos
estoques, a utilização sistemática não foi percebida durante a pesquisa. A utilização
58
do critério de estoques mínimos para a classificação dos estoques pode-se
considerar como imperativo, pela relevância que os materiais impactam diretamente
no faturamento da empresa.
f) Condições dos pré estoques.
A reforma e reorganização dos espaços denominados de pré-estoques ou estoques
de apoio aos bares poderá ser priorizado pelos gestores, uma vez que no
desenvolvimento da pesquisa percebeu-se condições físicas de acondicionamento e
conservação dos produtos, um tanto precárias, no que se refere a estrutura,
planejamento, manutenção e limpeza dessas áreas.
g) Área de compras
É executada pelo sócio-gerente Sr. Neto. A partir da análise dos dados que são
levantados, em toda operação de funcionamento da empresa, pelo sistema e
também pela contagem manual realizada pelos funcionários obtém-se a quantidade
de produtos que deve ser comprada para que se mantenha o abastecimento. As
compras são realizadas semanalmente. Este modelo foi herdado da matriz em
Curitiba, não sendo possível a obtenção de maiores informações sobre o tema, o
que se considera um limitador da presente pesquisa.
h) Adoção do sistema 5’S
A pesquisa não observou nenhum modelo efetivo de controle de controle de
qualidade, embora perceba-se a aplicação empírica de conceitos pelos gestores,
tanto administrativo financeiro como de materiais, acredita-se que a adoção do
sistema 5’S, conforme fundamentação teórica, seria de grande utilidade para a
empresa alcançar um processo dinâmico e moderno de operações, e ainda
proporcionará motivação aos colaboradores na busca da melhoria contínua. Sabe-se
que esse sistema apresenta como vantagens o custo e a simplicidade de aplicação.
Vale ressaltar a importância de se avaliar o grau de complexidade exigida no
desenvolvimento e a avaliação de novos modelos de previsão e gestão de demanda,
levando-se em consideração os investimentos, em termos de tempo e de capital,
possam compensar os ganhos com as alterações e melhorias do sistema.
59
A principal conclusão da presente pesquisa é a importância da utilização de um
sistema formal de gestão dos estoques, abrangendo previsão, gestão da demanda e
compras de materiais de forma integrada.
60
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O tema da presente pesquisa foi escolhido em virtude da necessidade da
organização em conhecer de forma pontual o processo de administração de
materiais, bem como a perspectiva dos gestores envolvidos nessa operação.
Para tanto, buscou-se a base na fundamentação teórica de autores que abordando
os temas que se apresentam como linhas mestre da pesquisa, abrangendo,
principalmente, Administração, administração de materiais e gestão de estoques.
Assim sendo, acredita-se que foi possível embasar a presente pesquisa.
Na realização da pesquisa não se percebeu qualquer reserva por parte dos
pesquisados na obtenção dos dados
Através dos dados obtidos, foi possível alcançar os objetivos específicos traçados
como: a identificação do perfil do consumidor da Jomafe Materiais de Construção
que possibilitou a empresa conhecer melhor seu cliente, onde moram e há quanto
tempo compram o que facilita no momento de ações buscando novas oportunidades.
O indicador obtido pela pesquisa na visão dos clientes quanto ao atual processo de
atendimento, conveniências e produtos impressiona pelo positivismo percebido na
sua grande maioria.
Pode-se ainda afirmar que a empresa, na visão dos gestores, e pelos resultados
alcançados não apresenta nenhum indicador que a desqualifique, porém é
determinante a busca de processos gerenciais de forma a profissionalizar a
empresa.
Por fim, este trabalho é de grande valia e muito gratificante, pois, possibilitou a
Wood’s Bar um conhecimento maior de suas idiossincrasias sobre a percepção,
dificuldades e pontos positivos.
Esta experiência possibilitou a expansão dos conhecimentos adquiridos pela
acadêmica, e também apresentar sugestões que podem melhorar os processos da
empresa.
61
6.1 Sugestões para futuros trabalhos
Em virtude do vivenciado durante a execução da pesquisa na empresa alguns temas
podem ser utilizados em futuras estudos, tais como:
Desenvolver trabalhos de pesquisa com clientes para melhor compreender seu
comportamento e colher indicativos para a área de marketing;
A área de recursos humanos ou gestão de pessoas, também deveria ser estudado
uma vez que a quantidade de colaboradores é expressiva, e ainda devido às
características dos serviços da empresa requerem um planejamento de forma
profissionalizada.
62
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