UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
Por: Greice Mendonça de Azevedo dos Santos
Orientador
Prof. Carlos Alberto Cereja de Barros
Rio de Janeiro
28/06/03
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
O objetivo desse trabalho é promover a autorealização de seus funcionários e, em
conseqüência disso, aumentar a produtividade
e os resultados da empresa.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus e a todos que me ajudaram
direta e indiretamente para realização desse
trabalho.
DEDICATÓRIA
Dedico essa Monografia somente a Deus, que
sempre esteve comigo todos o momentos da
minha vida, me dando força e sabedoria para
desenvolver esse trabalho.
RESUMO
Este resumo faz uma retrospectiva do conceito de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) até os dias atuais. Analisa a contribuição dada por alguns
pesquisadores nesse campo de estudo e identifica as suas dimensões. Além
disso, avalia as dificuldades e obstáculos enfrentados para a adequada
implementação de programas de Qualidade de Vida no Trabalho.
Aborda, ainda, a conduta Workholic, predominante na direção de muitas
empresas, e conclui que há muito por fazer transformamos o ambiente de trabalho
num local melhor para o nosso desenvolvimento e evolução.
METODOLOGIA
No
desenvolvimento
dessa
Monografia,
foi
realizada
pesquisas
bibliográficas, segundo o conceito definido por Ferreira Reis e Pereira (1999)
Hampton (1991) e Rodrigues (1999). sobre o tema Qualidade de Vida no
Trabalho, suas Origens, Evoluções e Perspectivas.
Essa pesquisa foi complementada, ainda, por consultas a sites da Internet
de empresas que possuem projetos relacionados a Qualidade de Vida no
Trabalho.
A partir desses levantamentos conceituais e das atividades de empresas e
de organizações, foram escolhidos três empresas, sendo elas: Tribunal Regional
Federal, Companhia Imobiliária de Brasília – TERRACAP e VARIG. Em cada uma
foi realizada uma visita às mesmas procurando-se colher informações a respeito
dos programas de Qualidade de Vida no Trabalho.
Inicialmente, foi feito um estudo caracterizado pelo conhecimento das
empresas, buscando descrever a situação do contexto em que está sendo feita a
investigação, ou seja, descrever as principais características dos programas de
Qualidade de Vida no Trabalho das empresas citadas.
Para a conclusão do estudo e melhor aproveitamento do tema foi realizado,
no último capítulo há, um estudo comparativo objetivando apresentar as diferentes
concepções e preocupações acerca do tema de Qualidade de Vida no Trabalho.
SUMÁRIO
Introdução ..............................................................................................................08
Origem e Evolução ................................................................................................09
Conceituando Qualidade de Vida e Suas Dimensões ...........................................12
Critérios e Indicador de Qualidade de Vida no Trabalho .......................................16
Qualidade de Vida no trabalho ..............................................................................18
Perspectivas e Desafios ........................................................................................18
Considerações Finais ............................................................................................19
Qualidade de Vida no Trabalho: Um Estudo Corporativo rês Casos do D.F .........21
Tribunal Regional Federal ......................................................................................22
Histórico .................................................................................................................24
Companhia Imobiliária de Brasília – Terracap .......................................................30
Varig .......................................................................................................................35
Análise Corporativa: TRF. Terracap e Varig ..........................................................40
Conclusão ..............................................................................................................42
Bibliografia .............................................................................................................44
Índice .....................................................................................................................50
1- Introdução
Nesta virada de milênio tem sido intenso o esforço
empreendido pelas organizações para sobreviver e quanto a isso,
acreditamos, haverá pouca discordância, como também tem sido
enorme o desgaste e o sacrifício impingido ao trabalhador
moderno. Se a teoria da administração tem sido pródiga na criação
de novas ferramentas de gestão afinal, surgem novas propostas,
antigas propostas são aperfeiçoadas ou, ainda, cunhadas com um
novo rótulo praticamente todos os dias, infelizmente aquelas que
visam proporcionar uma melhor condição de trabalho e satisfação
na sua execução e não apenas aumento do ganho pecuniário
ainda deixam muito a desejar.
Portanto, o objetivo desse trabalho é analisar a Qualidade
de Vida no Trabalho como ferramenta de gestão. O primeiro
capítulo fala sobre a origem e evolução da Qualidade de Vida no
Trabalho, enfatizando a contribuição de alguns pesquisadores, ao
longo do século XX, para o estudo do assunto. Também vamos
falar, sobre o Conceito Qualidade de Vida no Trabalho que
abrange as suas dimensões, isto é, as áreas com as quais faz
interface. Outro ponto que vamos destacar é as dificuldades e
obstáculos para uma efetiva implantação dos programas de
Qualidade de Vida no Trabalho nas organizações. Discorrer sobre
as perspectivas e desafios para a consolidação da Qualidade de
Vida no Trabalho, e por último ressalta a necessidade de
transformação do ambiente de trabalho em um local aprazível,
onde possamos sentir satisfação e alegria na execução das
nossas atividades profissionais. O Segundo capítulo, apresenta o
caso de três empresas Brasileiras que possuem ações e/ou
programas que visem a Qualidade de Vida no Trabalho. Esse
capítulo faz-se necessário a atual necessidade de análise da
prática em relação à teoria apresentada. Ao final propõe-se um
quadro comparativo analisando caraterísticas ao programa de
Qualidade de Vida no Trabalho das Instituições Brasileiras.
2. Origem e Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho
Segundo Rodrigues (1999), com outros títulos e em outros contextos, mas
sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na
execução de suas tarefas, a qualidade de vida sempre foi objeto de preocupação
da raça humana. Historicamente exemplificando, os ensinamentos de Euclides
(330 a.C.) de Alexandria sobre os princípios da geometria serviram de inspiração
para a melhoria do método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo, assim
como a Lei das Alavancas, de Aquimedes, formulada em 287 a.C., veio a diminuir
o esforço físico de muitos trabalhadores.
No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a
satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destacamos Helton Mayo, cujas
pesquisas, conforme Ferreira Reis e Pereira (1999), Hampton (1991) e Rodrigues
(1999), são altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da
motivação dos indivíduos para a obtenção das metas organizacionais e da
Qualidade de vida do trabalhador, principalmente a partir das pesquisas e estudos
efetuados na Western Eletric Company (Hawthorne, Chicago) no início dos anos
20, que culminaram com a escola de Relações Humanas.
Merece igualmente crédito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que concebeu
a hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades fundamentais:
fisiológica, segurança, amor, estima e auto-realização. Douglas McGregor, autor
da Teoria X, por sua vez, considerava, entre outras coisas, que o compromisso
com os objetivos depende das recompensas à sua consecução, e que o ser
humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurálas, conforme Ferreira, Reis e Pereira (1999).
Essa teoria, aliás, na sua essência, busca a integração entre os objetivos
individuais e os organizacionais. Segundo Rodrigues (1999), várias das
dimensões destacadas por McGregor são analisadas e consideradas em
programas de Qualidade de Vida no Trabalho.
Vale mencionar também Frederick Herzberg. As pesquisas desse autor
detectaram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a
insatisfação com o trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfação com o trabalho
ao conteúdo. Assim, os fatores higiênicos capazes de produzir insatisfação
compreendem: a política e a administração da empresa, as relações interpessoais
com os supervisores, supervisão, condições de trabalho, salários, status e
segurança no trabalho. Os fatores motivadores geradores de satisfação
abrangem: realização, reconhecimento, o próprio trabalho, responsabilidade e
progresso ou desenvolvimento (Ferreira, Reis e Pereira, 1999).
Fernandes (1996), França (1997) e Rodrigues (1999) oferecem uma
interessante e abrangente visão da evolução do conceito de Qualidade de Vida no
Trabalho, conforme a ( tabela I - anexo).
Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus idealizadores persiste,
isto é, tornar a Qualidade de Vida no Trabalho uma ferramenta gerencial efetiva e
não apenas mais um modismo, como tantos outros que vêm e vão. E esse desafio
tornar-se mais instigante neste momento em que nos vemos às voltas com uma
rotina diária cada vez mais desgastante e massacrante. Quando se pensava que
os seres humanos poderiam finalmente desfrutar do rápido progresso alcançado
em várias ciências, paradoxalmente o que temos visto é o trabalho como um fim
em si mesmo.
Após os sucessivos processos de reestruturação e reengenharia que
marcaram toda a década de 90, nota-se atualmente que as pessoas têm cada vez
mais, e, por extensão, têm tido menos tempo para si mesma.
Handy (1995: 25), com base nessa realidade, declarou que:
“O problema começou quando transformamos o tempo
em uma mercadoria, quando compramos o tempo das
pessoas em nossas empresas em vez de comprar a
produção. Quanto mais tempo você vende, nessas
condições, mais dinheiro fará.
Então, há uma troca inevitável entre o tempo e o
dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se exigentes.
Querem menos tempo das pessoas que eles pagam por
hora, porém mais das pessoas que pagam por ano,
porque, no último caso, cada hora extra durante o ano é
gratuita”.
2.1 Conceituando Qualidade de Vida no Trabalho e suas
Dimensões
Conforme FRANÇA (1997):80),
“Qualidade de vida no trabalho é o conjunto das ações
de uma empresa que envolvem a implantação de
melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no
ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida
no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a
empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos
de
enfoque
biopsicossocial.
O
posicionamento
biopsicossocial representa o fator diferencial para a
realização
de
diagnóstico,
campanhas,
criação
de
serviços e implantação de projetos voltados para a
preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o
trabalho na empresa”.
A mesma pesquisadora esclarece que “a origem do conceito vem da
medicina psicossomática que propõe uma integrada, holística do ser
humano, em oposição à abordagem cartesiana que divide o ser humano em
partes” (p. 80).
Limongi (1995) e Albuquerque e França (1997) consideram que a
sociedade vive novos paradigmas de modos de vida dentro e fora da empresa,
gerando, em consequência, novos valores e demandas de Qualidade de Vida no
Trabalho. Para os referidos autores, outras ciências têm dado sua contribuição ao
estudo da Qualidade de Vida no Trabalho, tais como: saúde, ecologia, ergonomia,
psicologia, sociologia, economia, administração e engenharia.
Rodrigues (1999: 81), considera que “a expressão Qualidade de Vida
tem sido usada com crescente frequência para descrever certos valores
ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em
favor
do
avanço
tecnológico,
da
produtividade
e
do
crescimento
econômico”.
Fernandes (1996) propõe oito categorias conceituais, incluindo critérios
de Qualidade de Vida no Trabalho (tabela II – anexo). Em compensação justa e
adequada busca-se a obtenção de remuneração adequada pelo trabalho
realizado, assim como o respeito à equidade interna (comparação com outros
colegas) e à equidade externa (mercado de trabalho).
2.1.1 Condições de Trabalho
Em condições de trabalho mede-se as condições prevalecentes no
ambiente de trabalho. Envolve a jornada e carga de trabalho, materiais e
equipamentos disponibilizados para a execução das tarefas e ambiente saudável
(preservação da saúde do trabalhador). Esse tópico analisa as condições reais
oferecidas ao empregado para a consecução das suas tarefas.
2.1.2 Uso e desenvolvimento das Capacidades
O fator uso e desenvolvimento de capacidades implica o aproveitamento
do talento humano, ou capital intelectual, como está em voga atualmente.
Reconhecer a necessidade de concessão de autonomia, incentivo à utilização da
capacidade plena de cada indivíduo no desempenho de suas funções e feedbacks
constantes acerca dos resultados obtidos no trabalho e do processo como um
todo.
2.1.3 Oportunidade de Crescimento e Segurança
Oportunidade de crescimento e segurança abarca as políticas da
instituição no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurança de
seus empregados, possibilidade de carreira, crescimento pessoal e segurança no
emprego. Podemos observar, através das ações implementadas pelas empresas,
o quanto a prática empresarial está de fato sintonizada com o respeito e a
valorização dos empregados.
2.1.4 Integração Social na Organização
Essencialmente,
em
integração
social
na
organização
pode-se
efetivamente observar se há igualdade de oportunidades, independente da
orientação sexual, classe social, idade e outras formas de discriminação, bem
como se há o cultivo ao bom relacionamento.
2.1.5 Constitucionalismo
Constitucionalismo mede o grau em que os direitos do empregado são
cumpridos na instituição. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, à privacidade
pessoal (praticamente inexistente no mundo empresarial moderno) à liberdade de
expressão (altamente em cheque, tendo-se em vista as enormes dificuldades de
trabalho com registro em carteira).
2.2.1 Trabalho e o Espaço Total da Vida
No fator trabalho e o espaço total da vida deveríamos encontrar o
equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho. Estamos muito distantes de uma
prática minimamente ideal nesse campo.
2.2.2 Relevância do Trabalho na Vida
Investiga-se a percepção do empregado em relação à imagem da
empresa, à responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade dos
produtos e à prestação dos serviços. Felizmente, esses aspectos vêm tendo
significativos avanços no campo empresarial.
3- Critérios e Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho
Para Sucesso (1998), pode-se dizer, de maneira geral, que a qualidade de vida no
trabalho abrange:
Renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais;
Orgulho pelo trabalho realizado;
Vida emocional satisfatória;
Auto-estima;
Imagem da empresa/instituição junto à opinião pública;
Equilíbrio entre trabalho e lazer;
Horários e condições de trabalho sensatos;
Oportunidades e perspectivas de carreira;
Possibilidade de uso do potencial;
Respeito aos direitos;
Justiça nas recompensas.
Para Silva e de Marchi (1997), a adoção de programas
de qualidade de vida e promoção da saúde
proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao
estresse, maior estabilidade emocional, maior
motivação, maior eficiência no trabalho, melhor autoimagem e melhor relacionamento. Por outro lado, as
empresas seriam beneficiadas com uma força de
trabalho mais saudável, menor
absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes,
menor custo de saúde assistencial, maior
produtividade, melhor imagem, por último, um melhor
ambiente de trabalho.
3.1 Dificuldades e Obstáculos
O assunto não é novo, mas a sua aplicação tem sido inadequada. Ou, como
afirma o Professor Lindolfo Galvão de Albuquerque da FEA/USP (Limongi e Assis,
1995:28):
“Existe uma grande distância entre o discurso e a
prática. Todo mundo acha importante a implantação de
programas de Qualidade de Vida no Trabalho, mas na
prática prevalece o imediatismo e os investimentos de
médio e longo prazos são esquecidos. Tudo está por
fazer. A maioria dos programas de Qualidade de Vida no
Trabalho tem origem nas atividades de segurança e
saúde no trabalho e muitos nem sequer se associam a
programas de qualidade total ou de melhoria do clima
organizacional. Qualidade de Vida no Trabalho só faz
sentido quando deixa de ser restrita a programas
internos de saúde ou lazer e passa a ser discutida num
sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de
trabalho e suas consequências na saúde das pessoas e
da organização”.
3.2 Qualidade de Vida no Trabalho
Qualidade de Vida no Trabalho é uma evolução da Qualidade total. É o
último elo da cadeia. Não dá para falar em Qualidade Total se não se abranger a
Qualidade de Vida das pessoas no trabalho. O esforço que tem que se
desenvolver é de conscientização e preparação para uma postura de qualidade
em todos os sentidos. É necessária a coerência em todos os enfoques. Qualidade
de Vida no trabalho significa condições adequadas e os desafios de respeitar e ser
respeitado como profissional. O trabalho focado em serviço social e saúde é muito
imediatista. É necessário colocar a Qualidade de Vida no Trabalho num contexto
mais intelectual, não só concreto e imediato. O excesso de pragmatismo leva ao
reducionismo. Qualidade de Vida no Trabalho deve estar num contexto mais
amplo de qualidade e de gestão. A gestão das pessoas deve incluir esta
preocupação.
3.2.1 Perspectivas e Desafios
A revista HSM Management públicos um levantamento efetuado pela
consultoria intenacional Bain & Company sobre as ferramentas gerenciais mais
utilizadas pelos executivos na América do Sul, Estados Unidos e Canadá. A
ferramenta, digamos mais voltada aos interesses pessoais dos executivos foi
“Remuneração de desempenho”, com 78%, 67% e 77%. Portanto, que em
termos de incentivo e bem-estar do trabalhador é eminentemente pecuniário.
Ou seja, Qualidade de Vida no Trabalho como
instrumental gerencial e pelo que foi exposto até aqui
vai muito além da obtenção de um salário polpudo.
Outras considerações devem ser feitas à sua correta e
adequada implementação. Não obstante a pesquisa da
Bain & Company indicar um elevado grau de utilização
de programas de Gestão de Qualidade Total, aliás com
os quais a Qualidade de Vida no trabalho tem uma
ligação umbilical, ainda há muito a ser feito.
3.2.2 Considerações Finais
Para Levering (1986), um bom lugar para se trabalhar possibilita, entre
outras coisa, que as pessoas tenham além do trabalho, outros compromissos em
suas vidas, como a família, os amigos e os hobbies pessoais. A perspectiva de um
empregado isto é uma questão fundamental de justiça. Não é justo que um local
de trabalho seja a única coisa nas vidas das pessoas aliás, como temos visto
atualmente na esmagadora maioria dos casos. Um contexto com essa
característica, não permite que as pessoas se desenvolvam ou se tornem mais
completamente humanas.
Conforme Freitas (1999:7),
“Não está sendo solicitado que as empresas (e, acrescentaríamos nós,
seus dirigentes) abram mão de sua visão monetarizada de mundo, mas que
elas honrem em ações o que costumam pregar em discursos que dizem que
o ser humano é o principal “ativo”. O ser humano, mortal e frágil, tem lá seus
defeitos, comete erros e faz suas bobagens, mas quando ele é estimulado a
substituir o coração por um chip ou máquina registradora, o mundo deve ter
medo”.
Portanto, se somos seres racionais, embora nem sempre pareça, é hora de
agirmos como tal. A infelicidade causada no ambiente moderno de trabalho.
Certas idéias e conceitos de reconhecimento calor às vezes não são
prontamente aceitos e incorporados, exatamente pelas transformações que eles
requerem. Um exemplo insofismável é o representado pelos ideais cristãos. A
grande maioria dos povos os aceita e venera. Entretanto, poucos de fato vivem e
se comportam de acordo com as suas recomendações e preceitos. A Qualidade
de Vida no trabalho, da mesma maneira, porém numa escala e âmbito, é evidente,
infinitamente menores, nos impõe o mesmo desafio: o de mudar.
Nesse sentido, De Masi (2000:330) assim conjectura: “O novo desafio que
marcará o século XXI é como inventar e difundir uma nova organização,
capaz de elevar a Qualidade de Vida no Trabalho, fazendo alavanca sobre a
força silenciosa do desejo de felicidade.”
Se é nas organizações que passamos a maior parte de
nossas vidas, natural seria que as transformássemos
em lugares mais aprazíveis e saudáveis para a
execução do nosso trabalho. Locais onde pudéssemos,
de fato, passar algumas horas vivendo, criando e
realizando plenamente com qualidade de vida,
satisfação e alegria.
4- Qualidade de Vida no Trabalho: um estudo comparativo de três
casos no DF
Visando aliar a teoria à prática e, buscando a apreciação de casos
brasilienses, este capítulo destina-se à descrição dos Programas e/ou ações que
visam a Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvidas pelo Tribunal Regional
Federal – 1ª Região, pela Companhia Imobiliária de Brasília – TERRACAP e, por
fim, pela Fundação Ruben Berta, acionista da empresa VARIG.
A escolha das três instituições decorreu do fato de as três manifestarem a
preocupação com a Qualidade de Vida dos funcionários. O Tribunal Regional
Federal será citado, buscando comparar suas ações em Programas que visem a
Qualidade de Vida no Trabalho com as outras duas instituições.
A Companhia Imobiliária de Brasília foi escolhida por possuir um Programa
de Qualidade de Vida no Trabalho premiado, o que proporciona um estudo mais
completo, por ser um padrão de excelência.
Por fim, a Fundação Ruben Berta, por fazer parte de uma empresa do setor
privado, a VARIG, pode apresentar diferentes características em relação às outras
duas empresas.
Descritos os casos, será apresentada a análise comparativa destacando as
principais características existentes no Programa de Qualidade de Vida no
Trabalho de cada instituição.
4.1 Tribunal Regional Federal
Segundo os artigos 107 e 108 da Constituição Federal da
República, de 1988, os Tribunais Regionais Federais compõem-se
de, no mínimo, sete juizes, recrutados, quando possível, na
respectiva região e nomeados pelo Presidente da República dentre
brasileiros com mais de trinta e menos de sessenta e cinco anos.
Aos Tribunais Regionais Federais compete, processar e julgar,
originariamente os juizes federais da área de sua jurisdição,
incluídos os da Justiça Militar e da Justiça do Trabalho, nos crimes
comuns e de responsabilidade, e os membros do Ministério
Público da União, ressalvada a competência da Justiça Eleitoral;
as revisões criminais e as ações rescisórias de julgados seus ou
dos juizes federais da região; os mandados de segurança e os
"habeas-data" contra ato do próprio Tribunal ou de juiz federal; os
"habeas-corpus", quando a autoridade coatora for juiz federal; os
conflitos de competência entre juizes federais vinculados ao
Tribunal; julgar, em grau de recurso, as causas decididas pelos
juizes federais e pelos juizes estaduais no exercício da
competência federal da área de sua jurisdição.
A Justiça Federal brasileira, de acordo com os dispositivos
constitucionais, é estruturada em cinco regiões. A Primeira Região, objeto
de estudo dessa pesquisa ocupa extensão territorial correspondente a mais
de 50% do território nacional e abrange quantitativo populacional próximo a
36% do contingente total do país, nas regiões centro-oeste, norte e nordeste.
O Tribunal Regional Federal da 1ª Região (TRF) é responsável pela
coordenação das atividades do próprio Tribunal, como também das Seções
Judiciárias localizadas no Distrito Federal e nos 13 estados jurisdicionados. Essas
Seções Judiciárias constituem a primeira instância da Justiça Federal, enquanto o
Tribunal representa a segunda Instância.
O julgamento dos feitos na primeira instância é realizado por apenas um
juiz. Já no Tribunal, é realizado mediante votação de vários juizes, que se reúnemse no Plenário; na Corte Especial; em 3 Seções especializadas; em 6 Turmas
especializadas; e, por fim, em 1 Turma Especial de Férias.
O TRF- 1ª
Região tem como missão distribuir a Justiça dentro dos
princípios éticos, legais e de respeito ao ser humano e, dessa forma, contribuir
para a melhoria da qualidade de vida da sociedade a que serve. Para tanto, as
diversas atividades realizadas pelo Tribunal são centradas na modernização e
aprimoramento da prestação jurisdicional, razão de ser do TFR-1ª Região.
Como resultado a dedicação dos magistrados, apoiados por servidores
comprometidos com a missão institucional, no decênio 1989/1999, com o mesmo
número de juizes, a quantidade de processos julgados por ano cresceu de 5.731
para 81.538.
Para alcançar sua missão, o Tribunal adotou para o biênio 2000/2001 como
políticas e diretrizes de ação o apoio prioritário ao funcionamento das atividades
dos gabinetes de juiz, subsecretarias processantes e varas federais, unidades
voltadas para o processamento e julgamento dos processos; aperfeiçoamento
contínuo e de elevado nível para os magistrados; qualidade e rapidez dos serviços
judiciais e administrativos; integração do Tribunal e das 14 Seccionais
jurisdicionadas; valorização de pessoal; total transparência na Administração, por
meio da abertura das sessões administrativas do Plenário, da imediata divulgação
interna e externa das decisões judiciais e administrativas e abertura do e-mail do
Presidente para sugestões, reclamações etc.; automatização de procedimentos de
trabalho e de publicações, de forma a facilitar as atividades realizadas pelas
unidades e a melhor atender aos clientes e à sociedade; realização de mutirões,
esforços concentrados, criação de turmas suplementares e outros meios, para
fazer frente ao elevado crescimento das demandas sociais; e, por fim, a contínua
ampliação da prestação jurisdicional, por meio da criação de novas varas e de
turmas especiais de férias.
4.1.1 Histórico
A história do Tribunal Regional Federal da 1ª Região começa com a
Constituição Federal de 1934, que, no seu art.78, dispunha: “A lei criará Tribunais
Federais, quando assim o exigirem os interesses da Justiça...”. Posteriormente, a
Constituição Federal de 1988 instituiu 5 Tribunais Regionais Federais.
Em março de 1989, em Brasília, foi realizada a Solenidade de Inauguração
do Tribunal Regional Federal da 1ª Região e de posse dos seus 18 membros, no
salão do Plenário.
Terminada as solenidades, o Juiz-Presidente Vieira da Silva dizia: “Meu
Deus, como farei para colocar este Tribunal funcionando? Não temos nada,
não temos máquinas, não temos móveis e os processos chegam aos
caminhões”. O Juiz Vieira da Silva tinha uma difícil missão: muito trabalho e
poucas condições para executá-lo.
Dos 18 juizes que fizeram parte da primeira composição,
permanecem nesta Corte três: Plauto Ribeiro, Tourinho Neto e
Catão Alves. Novos juizes vieram, no decorrer desses 12 anos,
compor o Tribunal, totalizando 27 juizes.
4.1.2 Programa de Qualidade de Vida no Trabalho
O Programa de Gestão em Qualidade de Vida no Trabalho foi instituído no
Tribunal Regional Federal em 27 de novembro de 2000. Tem por objetivo
proporcionar aos magistrados e servidores um sistema integrado e contínuo de
ações voltadas para a melhoria da qualidade de vida e para a manutenção ou o
restabelecimento do ambiente de trabalho saudável, com vistas ao pleno
desenvolvimento do exercício de suas funções.
No Tribunal e nas Seções Judiciárias criaram-se Comitês para gerir o
Programa em Qualidade de Vida no Trabalho. No Tribunal, o Comitê é formado
por um representante da Divisão de Programas e Benefícios, um da Divisão de
Assistência à Saúde, um da Divisão de Desenvolvimento Organizacional, um da
Divisão de Planejamento Estratégico, um da Divisão de Divulgação Institucional,
um da Secretária Judiciária, um da Assessoria de Comunicação Social e por fim,
um representante da Assessoria de Representação e Programação Social.
Já nas Seções Judiciárias, o Comitê é formado por um representante da
Seção de Programas e Benefícios Sociais um da Seção de Desenvolvimento e
Avaliação de Recursos Humanos, um da Seção de Modernização Administrativa,
um da Seção de Planejamento e Orçamento, do Núcleo Judiciário e, por fim,
quando houver, um da Seção de Comunicação Social.
Esses comitês terão como competências realizar levantamento de dados
com vistas à elaboração de diagnóstico organizacional que identificará as reais
necessidades dos servidores do Tribunal e Seccionais; consolidar dados
levantados no diagnóstico do Tribunal ou da Seccional; elaborar, a partir do
diagnóstico, Plano de Ação Bienal acompanhando a implementação dos projetos
definidos nesse Plano, zelando pelo cumprimento dos prazos estipulados; aplicar
instrumentos de avaliação de resultados; e definir os recursos necessários à
implementação do Plano de Ação.
O Plano de Ação deverá ter programas e atividades a serem desenvolvidas
durante o biênio; objetivos, estratégias e metas a serem atingidas com cada ação;
recursos
humanos,
materiais
e
financeiros
necessários,
cronograma
de
desenvolvimento dos programas e atividades; composição do grupo dos
servidores envolvidos no desenvolvimento dos programas e atividades; e, por fim,
métodos e periodicidade de avaliação de resultados alcançados.
A real situação em que encontra-se o Programa de Qualidade de Vida no
Trabalho do Tribunal é de dependência de uma aprovação do Conselho
Deliberativo desse órgão, porém, ações isoladas, mas que se referem ao objetivo
de melhorar a qualidade de vida dos empregados, foram e estão sendo
desenvolvidas pela instituição.
Em 1990, por exemplo, foi criado o Coral, que tem por objetivo a integração
entre os servidores, promovendo a motivação e a humanização do ambiente de
trabalho, visando a melhoria da qualidade de vida dos servidores. É importante
realçar o grau envolvimento do público-alvo do coral, magistrados servidores e
prestadores de serviço. O Coral é reconhecido como um dos melhores do DF.
Outra ação que pode ser citada, diz respeito ao Projeto LER/DORT, que
objetiva implantar ações preventivas no âmbito do Tribunal, por meio de estudo
das áreas de risco, orientações de postura, cursos de alongamento e relaxamento.
A partir desse projeto houve a implantação do Programa de Yoga no Tribunal
Regional do Trabalho.
Tem-se também o acompanhamento à gestante que visa assegurar a
ampla assistência ao longo da gestação ou planejamento desta, atuando também
em caso de adoção. Todo ano o TRF promove a Feira da saúde que objetiva
disponibilizar aos magistrados, servidores e prestadores de serviço informações
sobre a saúde. Busca-se também desde 1990 celebrar datas importantes e
oferecer palestras com temas atuais e geralmente relacionados à saúde em todos
os seus aspectos.
Outra ação desenvolvida é o Projeto “Viva Melhor” destinado aos
aposentados e servidores que estão para se aposentar, buscando preparar o
servidor que está em processo de aposentadoria para a nova fase da vida, bem
como ratificar ou resgatar por meio de ações direcionadas, o bem-estar físico,
mental e social daqueles que já se encontram aposentados.
Enfim, pode-se citar a Campanha Odontológica Adulto/Infantil,
realizada desde 1994, que além de sensibilizar os colaboradores e
seus filhos quanto à importância da higiene bucal para a promoção
de hábitos saudáveis e prevenção de cárie, conseguiu reduzir os
custos e os índices de cáries em mais de 50%.
Observa-se ainda que esse programa está diretamente subordinado ao PróSocial, departamento responsável pela administração do plano de saúde do
Tribunal. Porém, o seu planejamento, como já foi observado anteriormente, é
realizado com a participação de todos os órgãos competentes.
O Tribunal Regional Federal busca contribuir para a melhoria do ambiente e
das condições de trabalho, bem como possibilitar aos servidores trabalhos
desafiantes, ambiente de trabalho estimulante, crescimento profissional e
assistência na solução de problemas.
Dadas as transformações que o mundo vêm passando nos últimos anos, a
busca pela qualidade é a tônica do momento. Há uma preocupação expressiva
quanto à qualidade nos produtos, processos e serviços. Entretanto, várias
organizações, dentre elas o Tribunal Regional Federal já despertaram para a
importância do investimento em seu maior capital – o capital humano.
As iniciativas na área de qualidade de vida e saúde, que vêm sendo
implementadas no âmbito do Tribunal, têm inserido o mesmo nas modernas
concepções de Administração, com valorização do homem e do seu ambiente de
trabalho. Esse modelo que visa o bem-estar do ser humano e a harmonização
com a missão da organização vem sendo utilizado e melhorado dia-a-dia, tanto no
segmento privado, quanto no público.
Por fim, observa-se que o Tribunal, segundo os responsáveis pelo
programa, conseguiu, a partir das ações já implementadas, contribuir para a
manutenção da saúde (física, mental e social) do corpo funcional desta casa,
redundando em aumento de motivação, provocando uma atmosfera de
cooperação, participação, responsabilidade, criatividade e redução de custos com
as despesas relativas à saúde.
4.2 Companhia Imobiliária de Brasília – TERRACAP
Desde 1956, a Novacap era uma mega-empresa multifuncional. A
TERRACAP surgiu do desmembramento de alguns de seus
departamentos, quando era Governador do DF o engenheiro Elmo
Serejo Farias. Também surgiram desse processo de
desmembramento a CEB, atual Companhia Energética de Brasília,
a atual CAESB, a hoje privatizada Telebrasília, e SAB - Sociedade
de Abastecimento de Brasília, também privatizada. O
Departamento Imobiliário – DI, transformou-se na TERRACAP que
herdou, além da missão de gerir o setor imobiliário local, um
patrimônio de 338.367,37 hectares de terras as quais, com outras
desapropriações, correspondiam a 60% (aproximadamente 3,6 mil
km²) da área do DF.
Desde a definição da política de uso do solo do DF, pautando seu
desenvolvimento sócio-econômico, passando por investimentos em obras públicas
e manutenção dos espaços urbanos de Brasília e cidades do DF, até a
regularização de assentamentos populacionais e pendências fundiárias, como os
condomínios rurais, a história registra importantes feitos da TERRACAP em sua
trajetória como empresa pública.
Muitos antigos aglomerados urbanos, onde milhares de pessoas viviam em
condições subumanas - invasão do IAPI, Morro do Urubu, Placa de Mercedes, Vila
Divinéia e outros. Hoje, esses espaços tornaram-se verdadeiras cidades como
Ceilândia e Brazlândia. A TERRACAP foi importante nesse processo de
desenvolvimento.
O registro cartonário de milhares de lotes, em todo o DF, não só ordenou e
legalizou os espaços urbanos do Núcleo Bandeirante, Gama, Taguatinga,
Planaltina, Sobradinho, Guará, Riacho Fundo, Recanto das Emas, Paranoá, São
Sebastião, Samambaia e Santa Maria, como resgatou a dignidade e deu cidadania
a muitas famílias brasilienses.
O Metrô-DF, o Viaduto Airton Senna e o Pavilhão de Exposições do Parque
da Cidade são algumas importantes obras cuja implantação se viabilizou com a
participação da TERRACAP. A ampliação do patrimônio imobiliário da empresa,
com a expansão e remodelação de áreas residenciais como o Setor Sudoeste,
além da criação de novas áreas - Catetinho, Noroeste e Taquari - se constitui em
maior oferta de moradia, a curto e médio prazos, sendo exemplo da importância
da participação da TERRACAP para o crescimento sócio-econômico de Brasília. A
criação das ADEs - Áreas de Desenvolvimento Econômico (Pólo JK, Águas Claras
e Recanto das Emas) é um projeto do Governo que objetiva viabilizar a
implantação de atividades econômicas geradoras de emprego e renda.
Hoje, decorridos 28 anos de trabalho, a TERRACAP não atua apenas como
gestora dos assuntos relacionados às questões fundiárias do DF. Ela expandiu
significativamente seu universo de ação como empresa pública, acumulando ainda
a função de Agência de Desenvolvimento do DF, fomentando o crescimento das
suas atividades econômicas. A parceria com a iniciativa privada - Projeto Orla e
seus 11 pólos -, entre outras frentes de trabalho, é mais uma importante linha de
ação a se somar ao extenso rol de atividades realizadas pela empresa, atuando
diretamente no crescimento do comércio em geral, da indústria da construção civil,
gerando milhares de empregos diretos e indiretos, alcançando outros segmentos
importantes da economia local.
Ao longo de sua existência, a TERRACAP nunca se limitou em
cumprir apenas o seu papel institucional de executar as atividades
imobiliárias e de interesse do Distrito Federal. Ela sempre foi muito
além. Como agente de desenvolvimento do Distrito Federal, ela
vem investindo também no aprimoramento de seus recursos para
que possa enfrentar os desafios futuros. Para isso, modernizou
sua estrutura administrativa, seu parque de informática, investiu
em recursos humanos e implantou o Sistema TERRACAP de
Qualidade – SITOQA.
Tudo isso para assegurar que está em plenas condições de cumprir sua
missão como empresa pública. Tanto esforço resultou no certificado ISO 9002 de
qualidade. Assim, a TERRACAP tornou-se a primeira empresa no âmbito do
complexo administrativo do GDF, cujo funcionamento acontece dentro de padrões
de qualidade de reconhecimento mundial.
4.2.1 Programa de Qualidade de Vida no
Trabalho
A TERRACAP sempre cultivou entre seus colaboradores e
familiares um clima de confraternizações sociais, culturais e de
lazer o que facilitou a adoção de programas voltados para a
Qualidade de Vida. Com a criação da Gerência de Recursos
Humanos, responsável por esses programas, iniciou-se, então, as
Campanhas de Saúde e de bem-estar de seus colaboradores.
O programa nasceu em 1998, despertando na Empresa, por meio da
capacitação, as novas tendências na gestão de Recursos Humanos no Brasil,
para a busca da Qualidade de Vida dos colaboradores e familiares.
Inicialmente
denominado
como
Programa
de
"Valorização
do
Empregado", título posteriormente definido como política de Recursos
Humanos, hoje consiste no "Programa Bem Viver", motivado pelo sucesso do
Sistema Terracap de Qualidade – SITOQA. O Programa adota, na sua íntegra, os
princípios da Qualidade.
Atualmente, o programa reúne diversas atividades para o
desenvolvimento dos projetos culturais, lazer, esportivos, como
também propicia ações preventivas no campo da saúde dos
colaboradores da TERRACAP.
As principais ações do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho da
TERRACAP, são: a maratona da saúde a caminhada da saúde, o Grupo
“TERRACAP em movimento”, o coral, o ciclo de palestras, o controle médico e
saúde ocupacional.
A Maratona da Saúde é realizada anualmente, durante uma
semana, com diversos atendimentos na área de oftalmologia,
iridologia, exames, ginecologia, palestra, oficina de dança,
massagem, fitoterapia, cursos de congelamento, remédios
caseiros, ginástica e cozinha alternativa.
Outra ação realizada é a Caminhada da Saúde Atividade
desenvolvida na Água Mineral, diariamente, durante o horário de
almoço, com condução oferecida pela Empresa.
Tem-se ainda o Grupo "TERRACAP em Movimento" que inclui
ginástica estética, alongamento e relaxamento para os
colaboradores da TERRACAP, após o horário de expediente.
O Canto Coral "Vozes da Terra" tem a participação de 30
colaboradores ativos e inativos no grupo, com ensaios uma vez
por semana e patrocínio total da Empresa.
O Ciclo de Palestras é programado mensalmente, a partir de temas
sugeridos pelos próprios colaboradores, ou sob recomendação da área médica.
E, por fim, pode-se citar o controle Médico e Saúde Ocupacional que visam
atender as Normas Regulamentadoras, e atuar na saúde preventiva de seus
colaboradores.
Tem-se também o interesse de se promoverem campanhas que
visem a melhoria de vida dos colaboradores da instituição, sendo
elas: campanha anti-aids, campanha anti-fumo, campanha de
vacinação e a campanha de formação de brigada de incêndio.
A campanha anti-aids e anti-drogas tem por ações, palestras e
distribuição de folders e camisa de vênus, uma vez por ano, antes do Carnaval,
bem como palestras, participação em Fórum de Debates e distribuição de
informativo.
Tem-se também um campanha denominada anti-fumo que objetiva
o levantamento de fumantes, criação de fumódromos, colocação
de placas indicativas em todas as salas, palestras de
esclarecimentos, distribuição de adesivos e folders. Observou-se,
após as campanhas, um acréscimo de 5,12% de abstenção ao
fumo no âmbito da TERRACAP.
A campanha de Vacinação visa à imunização dos colaboradores
contra febre amarela, tétano, pneumonia e hepatite. Além disso, há
a vacina contra gripe, nos empregados acima de 60 anos.
Enfim, cita-se a campanha de formação de Brigada de Incêndio e
Plano de Ação que objetiva informar aos colaboradores da
TERRACAP, por meio de treinamentos e simulações, os
conhecimentos básicos de escape, iniciativas ordenadas e
preestabelecidas em caso de emergência.
4.3 Varig
Em 1945, surge a Fundação dos funcionários da VARIG, por iniciativa do
então presidente da empresa, Ruben Martin Berta, com uma estrutura e finalidade
inéditas no país: promover benefícios àqueles funcionários e familiares,
preferencialmente com recursos advindos da lucratividade da empresa. Para isso,
Berta convenceu os acionistas a doarem 50% das ações da empresa para a
Entidade, mais uma dotação em dinheiro próximo ao valor dessas ações, para que
a Fundação pudesse entrar em operação imediatamente. Ao longo dos anos,
aumentou essa participação acionária até controlar 87% do capital votante da
empresa.
No início, todos os funcionários e aposentados da VARIG eram filiados à
Fundação. Atualmente, são filiados todos os funcionários das empresas do Grupo
FRB-PAR, inclusive os da própria Fundação. Aposentados e dependentes são
beneficiários de tudo o que a Entidade oferece.
A experiência socializante da Fundação Ruben Berta é mais a bemsucedida de que sem tem notícia no Brasil. Em vez de repartir as ações da
empresa – os seus lucros e prejuízos – com os empregados do Grupo FRB-Par, a
Fundação socializa os resultados dessa lucratividade. Os dividendos que recebe
são revertidos aos filiados em forma de benefícios sociais.
O Artigo primeiro do Estatuto que rege a Fundação prevê uma série de
benefícios visando cobrir lacunas no atendimento das necessidades dos
beneficiários, e vem sofrendo adaptações, na medida em que as necessidades
também se modificam.
Hoje, para atender a esse beneficiário, a Fundação provê benefícios e
auxílios, firma convênios e mantém uma estrutura de serviços médicos, de
nutrição, serviço social e atividades desportivas e culturais.
Com essa atuação, a Fundação promove uma melhoria na qualidade de
vida dos funcionários do Grupo FRB-Par, aumentando sua motivação e
comprometimento. Isso permite que as empresas busquem o aumento de
produtividade, cujos resultados virão a se constituir em mais recursos para a
prestação de benefícios.
É o chamado Círculo Virtusoso da Fundação Ruben Berta: quanto mais
bem atendido estiver o funcionário, melhor poderá produzir; quanto melhor
produzir, mais resultados a empresa terá; quanto mais resultados, mais recursos
para o atendimento do funcionário. Um ciclo sem fim nem começo que beneficia a
todas as partes.
Numa época em que muito se estuda os modelos de gestão empresarial, a
Fundação Ruben Berta aparece como um caso único de sistema de governança.
Se, por um lado, o filiado da Fundação é um cliente de todos os benefícios e
serviços que a Entidade opera; por outro, ele é um potencial dirigente.
A concessão dos benefícios é gerenciada pelo Serviço Social da Fundação,
que avalia as necessidades individuais de cada beneficiário. Hoje, cerca de 55 mil
vidas são atendidas pela entidade, e o incremento na sua qualidade de vida
influencia positivamente toda a comunidade.
Em 1999, a Fundação constituiu a holding FRB-Par Investimentos Ltda.
para administrar sua participação acionária nas diversas empresas que compõem
o Grupo Econômico VARIG. Os funcionários VARIG com mais de 10 anos de
empresa, podem se candidatar ao Colégio Deliberante, órgão máximo da
Fundação. Este Colégio reúne entre 1% e 1,5% do total de funcionários da
empresa.
A Fundação Ruben Berta tem por missão ser modelo de gestão
participativa e referência de mercado como estrutura fundacional,
investidora e controladora de empresas, ágil e eficaz na prestação
de serviços, voltada ao bem-estar de seus beneficiários.
Para tanto, deverá intensificar a cooperação com clientes, organizações e
profissionais; ser percebida como fator diferencial pelos clientes de suas
empresas; ser a melhor opção de atendimento para as necessidades individuais e
corporativas, antecipando-se às mesmas e superando as expectativas dos
clientes; ser uma organização com estrutura e custos adequados, autonomia
gerencial, voltada para resultados e atenta às exigências de mercado; possuir
valores éticos que inspirem seus funcionários a praticarem os mesmos valores,
sendo modelo para as empresas nas quais detenha participação no capital; e
valorizar seus profissionais em todos os seus aspectos, desenvolvendo-os e
tornando-os co-responsáveis por todo o processo, objetivando sua realização
pessoal e profissional.
4.3.1 Programa de Qualidade de Vida no Trabalho
A Fundação presta serviços para a VARIG, no tocante aos benefícios
sociais que a empresa concede aos seus funcionários, extensivos aos familiares.
Conta com amplos ambulatórios nas três maiores bases da empresa – Rio de
Janeiro, São Paulo e Porto Alegre – e consultórios clínicos em Brasília, Manaus e
Recife, além de administrar um plano de abrangência nacional, o FRB-Saúde.
O Serviço Médico da Fundação Ruben Berta consiste no
atendimento ambulatorial em um grande número de
especialidades, inclusive odontologia, medicina do trabalho e
medicina de aviação, em diversas cidades do país. Visando o
aumento da qualidade do serviço, mantém centros de estudos
médicos e incentiva a pesquisa e a atividade científica entre seus
profissionais. Participa de estudos internacionais para o
desenvolvimento de vacinas e medicamentos específicos para a
população de aeronautas.
A promoção do bem-estar passa pela qualidade da alimentação que é
proporcionada às pessoas. Por isso, a Fundação Ruben Berta mantém um
complexo de serviços de alimentação, com onze restaurantes fornecendo
refeições em todos os turnos de trabalho nas três maiores bases operacionais da
VARIG.
Coordenado e operado por nutricionistas, esse serviço segue um rigoroso
controle de qualidade, totalmente orientado para as necessidades de saúde dos
beneficiários. As principais refeições contêm ingredientes de todos os grupos de
alimentos – construtores, energéticos e reguladores – a fim de manter equilibrada
a saúde dos beneficiários. A qualidade da alimentação na FRB impõe um rigoroso
controle ambiental e microbiológico das instalações, um alto grau de exigência na
seleção e preparo das matérias-primas.
Outro benefício oferecido pela Fundação é a Assistência Social,
localizadas nas principais cidades brasileiras, atendendo aos
filiados e familiares de todo o país. Sua atuação consiste em
analisar necessidades específicas dos beneficiários que as
procuram, com quem estudam alternativas viáveis para atender a
essas necessidades, buscando, em conjunto, meios de promover e
incrementar o bem-estar da família.
Esta área coordena as atividades de preparação e de adaptação à
aposentadoria, além dos programas educativos e de formação para a cidadania.
Também administra a concessão dos Benefícios da Fundação e intermedia as
relações dos filiados com o FRB-Saúde.
A Fundação Ruben Berta oferece também benefícios relacionados a
esportes, recreação e cultura. Para eles, proporcionar esse tipo de atividade
aumenta o bem-estar dos filiados, melhorando seu relacionamento com a empresa
e contribuindo preventivamente para a manutenção de sua saúde, ao reduzir o
estresse. Para isso, mantém áreas de lazer, próprias ou por meio de convênios
com clubes, em diversas bases do país, e coordena eventos de lazer, integração e
educação realizados em parceria com a VARIG ou com os Grêmios de
Funcionários – Gefuvar existentes em todo o Brasil.
Nota-se, ainda, o interesse dessa instituição em auxiliar seus beneficiários
em todos os aspectos relacionados à qualidade de vida. Preocupa-se também em
informá-los a respeito de problemas presentes na pauta do país. Como, por
exemplo instruções sobre racionamento de energia, informações sobre AIDS,
sobre cigarros, gestação, dentre outras.
4.4 Análise Comparada: TRF. TERRACAP e VARIG
Faz-se necessário destacar semelhanças e diferenças existente entre os
Programas de Qualidade de Vida no Trabalho.
Quanto aos órgãos que gerem esses programas, no Tribunal Regional
Federal – 1ª Região, o Programa é administrado pelo órgão que administra o
plano de saúde e benefícios e na Companhia Imobiliária de Brasília – TERRACAP,
é administrado pela gerência de Recursos Humanos , já na Empresa Aérea
VARIG, o programa é administrado pela Fundação Ruben Berta, acionista da
empresa, e o mais interessante é um organização sem fins lucrativos.
Observa-se, também que a empresa VARIG, por meio da Fundação Ruben
Berta, desenvolveu desde muito cedo, a preocupação com ações relacionadas à
Qualidade de Vida no Trabalho, enquanto as outras duas empresas citadas
adquiriram esta preocupação há pouco tempo.
Outro aspecto relevante refere-se à relação que as empresas acreditam ter
entre Qualidade de Vida e benefícios relacionadas à saúde, pois essas são as
atividades mais desenvolvidas nas empresas.
Pode-se depreender da análise, que a TERRACAP possui a melhor
estrutura ao que se refere à Qualidade de Vida no Trabalho, com ações que
objetivam a manutenção da saúde e também o bem-estar e a auto-realização do
funcionário.
Enfim, nota-se que os programas de Qualidade de Vida no Trabalho
desenvolvidos
nas empresas
podem
ser
melhorados.
Entretanto,
só
a
preocupação de se desenvolverem ações que objetivem a melhoria da Qualidade
de Vida no Trabalho dos empregados já representa um grande passo para
programas melhor estruturados.
Conclusão
A gestão da Qualidade de Vida no Trabalho vêm ganhando expressão no
ambiente empresarial, embora exista, ainda, distância entre o discurso e a prática
nessa área. A inserção da gestão da Qualidade de Vida no Trabalho nas
estratégias de recursos humanos encontra um campo mais fértil nas organizações
que buscam a excelência e o estabelecimento de diferenciais competitivos
sustentáveis, privilegiando o bem-estar, a saúde, o estilo de vida e o
comprometimento de seus colaboradores.
Constatou-se por meio do estudo dos três casos brasileiros certa
desconsideração com as teorias que fundamentam as práticas de qualidade de
vida no trabalho. Percebe-se uma profusão de conceitos pessoais sobre
Qualidade de Vida no Trabalho formulados pelos responsáveis pelos programas.
A partir dessa diversidade de idéias, observa-se uma tentativa de
apresentar ações relacionadas indireta e palidamente ao tema em discussão. É
comum encontrar “práticas isoladas” que visam promover a Qualidade de Vida
no Trabalho.
Outro ponto importante diz respeito à distinção entre qualidade de vida no
trabalho e práticas de saúde no trabalho, especialmente a saúde mental. Essas
duas áreas têm bastante afinidade quanto às suas metas, mas corpos teóricos
diferentes e já bastante desenvolvidos, que exigem formações extensas por parte
de quem as deseja aplicar com “conhecimento de causa”.
Pode-se concluir que só empresas que atingiram elevado patamar de
produtividade estão voltando seus esforços para os programas de Qualidade de
Vida. Essas empresas, no Brasil, são, proporcionalmente, pouco representativas
da realidade brasileira. Além disso, há que se considerar o contexto
socioeconômico- político brasileiro, no qual as preocupações com trabalhadores
começam a ser reconhecidas recentemente. Esse contexto é, provavelmente,
responsável pelas dificuldades em definir o que deve constituir um programa de
Qualidade de Vida no Trabalho, e mais que isso, em oferecer algo além do
legalmente determinado.
Embora os programas de Qualidade de Vida no Trabalho nas empresas
estudadas ainda estejam limitados a ações de caráter operacional, a grande
maioria dos gestores dessas empresas considera esses programas fundamentais
para a certificação do ISO 9000, para atender às exigências do clientes e,
principalmente, para o alcance de resultados empresariais por meio de melhorias
nas condições de trabalho.
Em relação aos profissionais que, geralmente, têm a responsabilidade de
criar e gerenciar os programas de Qualidade de Vida no Trabalho, conclui-se que
os profissionais acumulam diversas características que o tornam apto a estas
tarefas.
Cabe ser o elo entre a organização e os seus públicos, confirmando sua
aptidão para o estudo/análise de cada público ligado à empresa. Portanto, pode
desenvolver, juntamente com outros profissionais, programas que visem a autorealização dos colaboradores, levando benefícios para a empresa, como por
exemplo, maior produtividade e, em conseqüência, maior lucratividade para as
organizações.
Bibliografia
ALBUQUERQUE, L. G. e FRANÇA, Estratégias de recursos humanos e gestão da
qualidade de vida no trabalho – revista de administração São Paulo,
abr./jun.1998, vol.33,nº 2,p.40-51.
CALDAS, Miguel P. O Fascínio do Stress e a modernidade do Workholic. In.
Encontro Internacional de Gestão de Competências em Qualidade de Vida no
Trabalho, 1º, Anais, São Paulo: FEA/UPS, FIA, PROPEG, 1998, p.31-34.
DE MAIS, Domenico. O futuro do trabalho: fadiga e ócio na socidade pósindustrial. 3ª ed., Rio de Janeiro: Editora José Olympio Ltda. e Brasília: Edit.
da UNB, 2000.
FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar.
Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda.,1996.
FERREIRA, A. Antonio, REIS, Ana C.F. e PEREIRA, Maria I. Gestão Empresarial:
de Taylor aos nossos dias. Evolução e Tendências da Modernidade
Administração de Empresas. São Paulo: Editora Pioneira, 1999.
FRANÇA, A.C. Limongi. Qualidade de Vida no Trabalho: conceitos, abordagens,
inovações e desafios nas Empresas Brasileiras, Revista Brasileira de Medicina
Psicossomática. Rio de Janeiro, Vol. 1, nº 2, p. 79-83, abr./mai./jun. 1997.
HAMPTON, David R. Administração: processos Administrativos. São Paulo:
Editora McGranhill Ltda., 1991.
INTERNET. www.terracap.df.gov.br, em 09/10/2002
INTERNET. www.rubenberta.org.df, em 09/10/2002
INTERNET. www.trf1.gov.br, em 09/10/2002
ANEXO I
CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DO
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
QVT
1. QVT como uma variável (1959 a Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava1972)
se como melhorar a qualidade de vida no
trabalho para o indivíduo.
2. QVT como uma abordagem (1969 O foco era o indivíduo antes do resultado
a 1974)
organizacional;
buscava-se
mas,
trazer
ao
mesmo
melhorias
tempo,
tanto
ao
empregado como à direção.
3. QVT como um método (1972 a Um conjunto de abordagens, métodos ou
1975)
técnicas para melhorar o ambiente de trabalho
e tornar o trabalho mais produtivo e mais
satisfatório. QVT era vista como sinônimo de
grupos autônomos de trabalho, enriquecimento
de cargo ou desenho de novas plantas com
integração social e técnica.
4. QVT como um movimento (1975 a Declaração ideológica sobre a natureza do
1980)
trabalho e as relações dos trabalhadores com a
organização.
Os
termos
“administração
participativa” e “democracia industrial” eram
frequentemente dito como ideias do movimento
de QVT.
5. QVT como tudo (1979 a 1982)
Como
panacéia
contra
a
competição
estrangeira, problemas de qualidade, baixas
taxas de produtividade, problemas de queixas
e outros problemas organizacionais.
6. QVT como nada (futuro)
No
caso
de
alguns
projetos
de
QVT
fracassarem no futuro, não passará de um
“modismo” passageiro.
TABELA I – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT – PÁG. 11
ANEXO II
1. Compensação justa e adequada
Equidade interna e externa
Justiça na compensação
Partidas de ganhos de produtividade
2. Condições de trabalho
Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
Ausência de insalubridade
3. Uso e desenvolvimento de capacidades
Autonomia
Autocontrole relativo
Qualidades múltiplas
Informações sobre o processo total do trabalho
4. Oportunidade de crescimento e segurança
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectiva de avanço salarial
Segurança de emprego
5. Integração social na organização
Ausência de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso comunitário
6. Constitucionalismo
Direitos de proteção ao trabalhador
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
7. O trabalho e o espaço total da vida
Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horários
Pouca mudança geográfica
Tempo para lazer da família
8. Relevância social do trabalho na vida
Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos
Práticas de emprego
TABELA II – CATEGORIAS CONCEITUAIS DE QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO – QVT PÁG. 14
ÍNDICE
1 Introdução .......................................................................................................08
2 Origem e Evolução .........................................................................................09
2.1 Conceituando Qualidade de Vida e Suas Dimensões .................................12
2.1.1 Condições de Trabalho .............................................................................13
2.1.2 Uso e Desenvolvimento das capacidades.................................................14
2.1.3 Oportunidade de Crescimento e Segurança ............................................14
2.1.4 Integração Social na Organização ............................................................14
2.1.5 Constitucionalismo ....................................................................................15
2.2.1 Trabalho e o Espaço Total da Vida ..........................................................15
2.2.2 Relevância do Trabalho na Vida ...............................................................15
3 Critérios e Indicador de Qualidade de Vida no Trabalho ................................16
3.1 Dificuldades e Obstáculos ...........................................................................17
3.2 Qualidade de Vida no trabalho ....................................................................18
3.2.1 Perspectivas e Desafios ...........................................................................18
3.2.2 Considerações Finais ...............................................................................19
4 Qualidade de Vida no Trabalho: Um Estudo Corporativo rês Casos do D.F ..21
4.1 Tribunal Regional Federal ...........................................................................22
4.1.1 Histórico ....................................................................................................24
4.1.2 Programa de Qualidade de Vida no trabalho ...........................................25
4.2 Companhia Imobiliária de Brasília – Terracap .............................................30
4.2.1 Programa de Qualidade de Vida no trabalho ...........................................32
4.3 Varig ............................................................................................................35
4.3.1 Programa de Qualidade de Vida no Trabalho ..........................................38
4.4 Análise Corporativa: TRF. Terracap e Varig ................................................40
Conclusão ..........................................................................................................42
Bibliografia .........................................................................................................44
Anexo I ...............................................................................................................47
Anexo II ..............................................................................................................48
Índice .................................................................................................................50