Administração
de Materiais
Administração de Empresas
Prof.: Max Vinicius Bedeschi
Apostila, estudos de caso
Exemplos e exercícios
Matérias em sites e jornais
A GESTÃO DOS MATERIAIS
Uma administração de materiais bem estruturada permite a obtenção de vantagens
competitivas por meio da redução de custos, da redução dos investimentos em estoques, das
melhorias nas condições de compras mediante negociações com os fornecedores e da
satisfação de clientes e consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa.
A utilização de modelos de previsão de demanda é o primeiro passo operacional na
gestão dos estoques. Esses modelos são elaborados a partir de um estudo do histórico de
consumo de cada item e da utilização de bases estatísticas que permitam a construção de um
modelo matemático que represente o comportamento do consumo de cada material Isso
resulta em projeções de demanda dentro de níveis adequados que permitam suprir as
necessidades de consumo com estoques menores. Um bom estudo do comportamento da
demanda não só permitirá a utilização de um modelo matemático mais adequado para projetar
as demandas futuras como também facilitará o dimensionamento dos estoques suplementares,
também conhecidos como estoques de segurança.
Outro ponto importante refere-se à redução do tempo de ressuprimento, que
representa o espaço de tempo decorrido entre o momento da manifestação da necessidade de
um material até a sua disponibilidade para consumo. Esse tempo também é conhecido como
tempo de reposição ou lead-time e tem importância capital nas questões relacionadas ao
dimensionamento dos estoques operacionais e estoques adicionais, também conhecidos como
estoques de segurança.
Dessa forma, podemos observar que o resultado desse processo se refletirá em uma
sensível diminuição dos investimentos em estoques e, consequentemente, em uma redução dos
custos operacionais (espaço para guarda, movimentação e transporte interno e custo de capital)
aumentando, assim, a margem de lucro das empresas. Por outro lado, os estudos e a tomada de
decisões destinadas à escolha de modelos adequados para o ressuprimento dos itens dos
estoques, como modelos dinâmicos de quantidades fixas ou modelos baseados no tempo de
reposição dos materiais, são fatores que resultarão em procedimentos que permitirão, por meio
de uma adequada gestão dos materiais, reduzir custos.
Além disso, o uso de uma ferramenta complementar de análise se volta para a
depuração dos estoques e tem como objetivo estruturar sua gestão dentro dos princípios de
priorização daqueles materiais que representam o maior valor de demanda: a centralização da
gestão de forma priorizada pelo controle dos itens de maior valor de demanda resulta em
sensíveis reduções dos níveis de investimentos em estoque e, consequentemente, em reduções
dos custos operacionais. Esse processo de análise é conhecido como análise de Pareto, análise
ABC dos estoques ou lei dos 20/80, em que cerca de 20% dos itens de estoque representam
80% do valor de demanda de todos os materiais de uma empresa.
Ainda no contexto geral da administração de materiais, podemos verificar que, na
gestão das aquisições é possível montar vários núcleos de estudos destinados a reduzir custos e
aumentar a vantagem competitiva. Esses estudos começam pela construção de um bom
cadastro de fornecedores aptos e perfeitamente entrosados com a dinâmica da empresa, passa
pela elaboração de contratos de fornecimentos bem estruturados e avança na montagem de
estratégias específicas para a realização dos processos de aquisição dos materiais.
Outro ponto importante envolve as negociações de preços e das condições de
fornecimento, assim como a formatação de contratos globais de longa duração que resultam
em significativos ganhos para ambos os parceiros. Se, de um lado, o fornecedor passar a ter um
horizonte de fornecimento mais longo que permita a elaboração de um bom planejamento
para suprir de forma adequada o seu cliente, do outro lado, o cliente comprador, considerando
que esse contrato de fornecimento envolve maior volume de compras, terá mecanismos mais
concretos para encetar uma boa negociação, envolvendo reduções de preços ofertados, bem
como melhorias nas condições gerais de fornecimento como: tipo de suprimento que será
utilizado (em lotes de médio porte ou just-in-time etc.), embalagens de fornecimento, condições
de formação e reajustes dos preços de oferta etc.
UNIDADE I – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS – CONTEXTO
EMPREENDEDOR
INTRODUÇÃO
Administração de Materiais tem como objetivo conciliar os interesses entre as
necessidades de suprimentos e a otimização dos recursos financeiros e operacionais da
empresa.
Impactos da Administração de Materiais nos custos são gerados a partir da otimização
dos investimentos em estoque e a boa administração em termos de negociação e estratégias de
aquisição quanto de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição.
O objetivo principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capital
investido, seja em equipamentos, financiamentos de vendas, reserva de caixa ou em estoques.
Os estoques de produto acabado, matéria-prima e material em processo não podem ser
analisados independentemente. Seja qual for a decisão tomada sobre qualquer um desses tipos,
com certeza terá influências sobre todos os demais.
A administração de Materiais foi impulsionada quando a logística se expandiu tendo
como objetivo atender às necessidades e expectativas dos clientes.
Um sistema logístico integrado que começa no planejamento das necessidades de
materiais e termina com a colocação do produto acabado no cliente final deve ser desenvolvido
dentro de uma realidade de vendas e com os recursos financeiros disponíveis.
Um sistema de materiais deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas,
passando pelo planejamento de programa-mestre de produção, até a produção e a entrega do
produto final. Deve estar envolvido na alocação e no controle da maior parte dos principais
recursos de uma empresa: fabricação, equipamento, mão-de-obra e materiais.
Para atingir o máximo lucro, a empresa deverá usar o capital para que não permaneça
inativo; caso haja maior necessidade, ela emprestará ou tomará dinheiro. Espera-se, então, que
o dinheiro investido em estoques seja o lubrificante necessário para a produção e o bom
atendimento das vendas.
O importante é otimizar esse investimento em estoque,
aumentando a eficiência de planejamento e controle e minimizando as necessidades de capital
para o estoque.
Dentro de uma empresa, as áreas comercial e de produção sempre foram vistas com
maior importância que a de materiais, porque elas são conceituadas como objetivo final.
Contudo, quem informa ao empresário o custo de ficar sem estoque e parar uma linha de
produção ou perder vendas por falta de produto? Com o crescimento da globalização, cada vez
mais o preço de venda, a qualidade do produto e a segurança são parâmetros de pouca faixa
de “manobra”, a competitividade estará em colocar o produto certo, ao menor preço, na
qualidade correta, com total segurança no cliente final.
Esse sistema deve preocupar-se com um dos fatores básicos para o dimensionamento
de estoques e com a eficiência do processo produtivo, que é o “quanto” repor os estoques, ao
contrário do tradicional “quanto” comprar. Possuir a quantidade certa no tempo errado não
resulta em nada.
Para exemplificarmos como o bom funcionamento de um sistema logístico afeta as
atividades da empresa, podemos levar em consideração pesquisas segundo as quais uma
mudança na taxa de demanda, no varejo, se refletirá, ampliada, na fábrica. A amplitude da
flutuação da demanda na fábrica é proporcional à demora na comunicação do evento na
cadeia consumidor-varejista-distribuidor-fabricante.
No caso, se a procura do consumidor reduz 5%, o sistema de controle de estoque
convencional do varejista será lento em reagir a esta queda. Suas técnicas de previsão e
suprimento continuarão as mesmas, até que ocorra um excesso de estoque. Para compensar,
ele terá de reduzir as quantidades de sua nova encomenda, mas, até lá, uma simples redução de
5% não será suficiente para a absorção do excesso acumulado. Ele terá, então, como única
solução reduzir seus pedidos de reposição. A esta altura, o distribuidor está sentindo redução na
procura, mas de maior amplitude. Antes que seu sistema de materiais reaja à alteração, ele
estará acumulando excesso de estoque. Normalmente, terá de fazer uma compensação,
diminuindo seus pedidos aos fabricantes, numa porcentagem maior que a redução que
acabava de sofrer.
A fábrica passa agora pela experiência de uma grande redução na demanda. Se ela
mantém um estoque de produtos acabados, terá de se livrar dos excedentes e diminuir a
produção. Uma redução de 5% teria sido suficiente, se tivesse sido providenciada na ocasião em
que a procura dos consumidores diminuiu. Mas, enquanto a procura se manteve em 95% a
fábrica continuou produzindo na proporção de 100%, por causa de um atraso no sistema de
materiais. As empresas não podem dar-se a esses “requintes” de sistemas ineficientes; esse
tempo de resposta deve ser mais ágil e o menor possível. Temos encontrado vários sistemas que
controlam essa cadeia, consumidor, varejista, atacadista e fabricante; a principal abordagem de
todos eles é velocidade de informação e controle rígido na reposição dos estoques.
Quando o volume de capital é pequeno, ou quando existe restrição financeira, a
utilização de um sistema integrado, visando à operacionalização, de forma eficaz, das
necessidades reais da empresa e adaptando-a a variações e restrições do mercado, é
fundamental para a manutenção de sua performance.
SISTEMA LOGÍSTICO
Para implantar melhoramentos na estrutura industrial é necessário dinamizar o sistema
logístico, que engloba o suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o controle
de produtos e o apoio ao esforço de vendas dos produtos finais, até a colocação do produto
acabado no consumidor.
Os administradores estão reconhecendo, agora, a necessidade de se estabelecer um
conceito bem definido de logística industrial, uma vez que começam a compreender melhor o
fluxo contínuo dos materiais, as relações tempo-estoque na produção e na distribuição e os
aspectos relativos ao fluxo de caixa no controle de materiais. A verdade é que o enfoque da
administração de materiais está mudando o tradicional “produza, estoque, venda” para um
conceito mais atualizado, que envolve “definição de mercado, planejamento do produto, apoio
logístico”.
A logística compõe-se de dois subsistemas de atividades: administração de materiais e
distribuição física, cada qual envolvendo o controle da movimentação e a coordenação
demanda-suprimento.
Além disso, os administradores também estão reconhecendo que devem coordenar
suprimentos, produção, embalagem, transporte, comercialização e finanças em uma atividade
de controle global, capaz de apoiar firmemente cada fase do sistema com um máximo de
eficiência e um mínimo de capital investido.
A administração de materiais compreende o agrupamento de materiais de várias
origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços da empresa.
Desse modo, soma esforços de vários setores, que, naturalmente, apresentam visões diferentes.
Mesmo assim, pode-se concluir que uma empresa englobaria todas as atividades relativas aos
materiais, exceto as diretamente vinculadas ao projeto, ou à manutenção dos dispositivos,
equipamentos e ferramentas. Em outras palavras, a administração de materiais poderia incluir a
maioria ou a totalidade das atividades realizadas pelos seguintes departamentos: compras,
recebimento, planejamento e controle da produção, expedição, tráfego e estoques.
Por outro lado, a movimentação dos produtos acabados ou semi-acabados de uma
unidade fabril para outra (em uma empresa verticalizada) ou da empresa para seu cliente
também exige a coordenação entre demanda e suprimento; esta coordenação constitui a
distribuição física e pode ser definida como o transporte eficiente de produtos acabados do final
da linha de produção até o consumidor, incluindo em alguns casos o transporte de matériaprima da fonte de suprimento ao início da linha de produção. Esse conjunto de atividades
engloba o transporte de carga, armazenagem, movimentação física de materiais, embalagem,
controle de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento de pedidos e
atendimento ao cliente.
Logística para salvar o varejo
Soluções de gerenciamento serão a garantia de futuro dos empresários. E o maior desafio é o
controle inteligente do estoque.
A logística do mercado de varejo, no século 21, precisa mudar. É questão de responsabilidade
(social e ecológica) e, claro, sobrevivência. Uma Tecnologia de Informação focada em resultados
será, com certeza, o diferencial competitivo para cada empresa poder atender e extrapolar as
expectativas de seus consumidores.
Entre outras coisas, os empresários precisam investir em TI para diminuir custos de transação de
inventário; serviços aos clientes; processamento e controle de pedidos; comunicação;
informação; armazenagem; transporte, distribuição e recebimento de mercadorias.
Nos custos logísticos de serviço ao consumidor também precisam ser contabilizados os custos
das vendas perdidas, dos clientes perdidos, dos pedidos atrasados e/ou não atendidos pelos
fornecedores e da movimentação das mercadorias.
Para se ter uma ideia do quão crítica é a situação no país, um exemplo explosivo é o da cadeia
produtiva de frutas, legumes e verduras. O uso de embalagens irregulares, o excesso de
manuseio e o transporte inadequado levam a um desperdício anual de R$ 4 bilhões.
De acordo com dados da Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária), de cada 100
quilos de frutas colhidas, 46 não são aproveitados. Isto significa uma perda diária de 15
toneladas de alimentos que vão para o lixo das Ceasas (Centrais de Abastecimento) de todo o
país, e de mais 14 toneladas que são descartadas todos os dias no varejo, antes mesmo de
chegarem ao consumidor final.
Da colheita à comercialização, o volume desperdiçado seria suficiente para alimentar 32 milhões
de pessoas, o que, segundo cálculos do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística),
acabaria com a fome no país.
Para diminuir esse prejuízo que beira o absurdo é preciso investimento em infra-estrutura e,
também, tecnologia de ponta para melhorar a logística. Ao mesmo tempo em que o
acondicionamento dos produtos deve ser aprimorado, as estradas brasileiras também precisam
de manutenção.
E, na ponta de cá dessa cadeia produtiva, as empresas investem para diminuir o tempo e as
etapas entre o produtor/fabricante e o consumidor. Mais pedidos em espaços mais curtos de
tempo, estoques menores, mas 100% planejados e atualizados via software inteligente. É o que
se está chamando de “varejo on demand”, um mercado de TI que será a panaceia de muitos
empresários brasileiros.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
São atividades logísticas:
Compras;
Programação de entregas para a fábrica;
Transportes;
Controle de estoque de matérias-primas;
Controle de estoque de componentes;
Armazenagem de matérias-primas;
Armazenagem de componentes;
Previsão de necessidades de materiais;
Controle de estoque nos centros de distribuição;
Processamento de pedidos de clientes;
Administração dos centros de distribuição;
Planejamento dos centros de distribuição;
Planejamento de atendimento aos clientes.
Quando da administração logística, ocorre:
Rápido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos serviços de transporte
e armazenagem;
b) Desenvolvimento de técnicas matemáticas e do equipamento de computação capazes
de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a análise de
um problema logístico;
c) Complexidade crescente da administração de materiais e da distribuição física,
tornando necessários sistemas mais complexos;
d) Disponibilidade de maior gama de serviços logísticos;
a)
e)
f)
Mudanças de mercado e de canais de distribuição, especialmente para bens de
consumo;
Tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de
administração dos estoques para os fabricantes.
1. Custos incorridos no Sistema Logístico
Centro de Custo: Estoques de Matérias-primas.
Localização: Fornecedor / Produtor.
Custos incorridos: Valor do estoque; Armazenagem; Movimentação; Obsolescência.
Os custos são função de: Quantidade econômica do pedido; Distância do fornecedor;
Segurança do fornecimento.
Método de análise: Técnicas de compra; Otimização do transporte.
Centro de Custo: Material em Processo.
Localização: Fornecedor / Produtor.
Custos incorridos: Valor do estoque; Armazenagem; Movimentação.
Os custos são função de: Quantidade econômica de produção; Capital de giro na fábrica;
Disponibilidade de mão-de-obra; Velocidade de passagem do produto pela fábrica
(programação da produção).
Método de análise: Produção em lotes menores; Programação por técnicas apropriadas.
Centro de Custo: Estoque de Produtos Acabados.
Localização: Produtos / Armazéns / Revendedor.
Custos incorridos: Valor do estoque; Armazenagem; Obsolescência; Danificação.
Os custos são função de: Quantidade econômica de produção; Quantidade mínima de pedido;
Dimensões e peso do produto.
Método de análise: Minimização dos pontos de armazenagem.
Centro de Custo: Estoques em trânsito.
Localização: Para o produtor / Para o armazém / Para o revendedor / Para o consumidor.
Custos incorridos: Valor do estoque; Custo do transporte
Os custos são função de: Quantidade em trânsito; Tempo de transporte; Dimensões e peso do
produto.
Método de análise: Minimização do tempo de transporte em relação ao custo de manutenção
do estoque.
ORGANIZAÇÃO DE UM SISTEMA DE MATERIAIS
Numa tradicional organização de um
responsabilidades de acordo com as atividades:
a) Controle de estoques;
b) Compras;
c) Almoxarifado;
d) Planejamento e controle da produção;
e) Importação;
f) Transportes e distribuição.
sistema
de
materiais
se
estabelece
1. Controle de Estoques
O setor controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento
financeiro envolvido. Podem ser de: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos
acabados.
O estoque é necessário para que o processo de produção/vendas da empresa opere
com um número mínimo de preocupações e desníveis.
2. Compras
Responde por assegurar que as matérias-primas, material de embalagem e peças
exigidas pela produção estejam à disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados,
nas finalidades corretas e com o menor preço.
O Setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matéria-prima e de
todos os insumos necessários para sua produção ou comercialização. Compras não somente é
responsável pela quantidade e pelo prazo, mas precisa também realizar a compra em preço mais
favorável possível, já que o custo desses insumos é componente fundamental no custo do
produto.
3. Almoxarifado
O almoxarifado/armazém/depósito é o responsável pela guarda física dos materiais em
estoque, com exceção dos produtos em processo. É o local onde ficam armazenados os
materiais, para atender a produção e os entregues pelos fornecedores.
4. Planejamento e Controle da Produção (PCP)
É o responsável pela programação e pelo controle do processo produtivo.
Em algumas empresas ele não se encontra subordinado à área de materiais, e sim à de
produção. Atualmente, porém, já se encontra em evolução a idéia de que o PCP deve ficar
subordinado à área de materiais. É um setor bastante específico e bem técnico, dependendo
principalmente do tipo de processo.
5. Importação
Responsável por todo o processo de importação de mercadorias, inclusive o
desembaraço aduaneiro, e em alguns casos, também acompanha e realiza o processo de
exportação, que é uma venda; não realiza a venda, e sim o processo legal administrativo da
exportação.
Todo processo de importação também compreende a realização de uma compra, só
que no exterior. Devido ao excesso de legislação muito especializada e por ser uma atividade
compradora, o setor de importação subordina-se à área de materiais.
6. Transportes e Distribuição
Responsável pela colocação do produto acabado nos clientes e as entregas das
matérias-primas na fábrica.
É nesse setor que se coordena a administração da frota de veículos, e/ou onde também
são contratadas as transportadoras que prestam serviços de entrega e coleta.
Com melhor adequação e importância do PCP, a estrutura se tornou mais compacta,
dando-se mais realce ao PCP. Algumas empresas também adotam o termo suprimentos ou
logística para sua área de materiais.
A relação de subordinação da área de materiais passou também por fases de mudanças.
Encontram-se atualmente situações em que o gerente de materiais é subordinado ao diretor
industrial. Dependendo do porte da empresa, porém, encontramos também a área de materiais
com nível de diretoria, como diretor de suprimentos, diretor de materiais ou como diretor de
logística.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes, engenheiros,
administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades
produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços.
A administração dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu
início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte
interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua
armazenagem como produto acabado e, finalmente em sua distribuição ao consumidor final.
A Administração de recursos patrimoniais trata da seqüência de operações que, assim
como a administração dos recursos materiais, tem início na identificação do fornecedor,
passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua conservação,
manutenção ou, quando for o caso, alienação.
1. Fatores de Produção
Recurso é tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido
econômico do termo. Dessa forma, os clássicos fatores de produção – capital, terra (ou
natureza) e trabalho – são recursos e, como tal, devem ser administrados.
Um item de estoque é um recurso, pois, agregado a um produto em processo, irá
constituir-se em um produto acabado, que deverá ser vendido por um preço superior ao
somatório de todos os custos incorridos em sua fabricação.
O capital, sob a forma de numerário, é o recurso mais facilmente reconhecido, por sua
característica de liquidez, que faz com que ele possa ser utilizado inclusive na aquisição de
outros recursos.
A tecnologia é um recurso que ganha importância a cada dia. Assim, tecnologias mais
avançadas produzem um diferencial em relação às anteriores, normalmente traduzido em
menores custos, ou um outro diferencial que possa ser transformado em algum tipo de
vantagem econômica, como maior lucro.
Bens são considerados como sinônimo de recursos, por transmitirem a idéia de que são
capazes de gerar produtos e serviços e, desta forma produzir riquezas. Assim, um automóvel,
considerado como um bem móvel, pode ser utilizado na prestação de um serviço com valor
econômico, e como tal é um recurso.
Patrimônio pode ser conceituado como o conjunto de bens, valores, direitos e
obrigações de uma pessoa física ou jurídica que possa ser avaliado monetariamente e que seja
utilizado na realização de seus objetivos sociais.
2. Recursos tecnológicos
Os recursos tecnológicos da empresa devem ser planejados (P), desenvolvidos ou
adquiridos (D), controlados (C) e ter ações (A) sobre eles tomadas de acordo com informações
geradas interna ou externamente à empresa. O ciclo PDCA de Edward Deming demonstra uma
forma de agir que resume de maneira simples o ciclo de renovação e acumulação. Ele serve
tanto para a implementação de novas idéias como para a resolução de problemas.
Os principais recursos tecnológicos interferem direta ou indiretamente no produto, no
serviço, nos processos, na própria gestão e informação.
A administração de materiais tem uma preocupação constante em procurar medidas de
seu desempenho.
ÁREAS DE ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A abordagem da administração de materiais pode ser estudada sobre a ótica de quatro
áreas igualmente importantes:
a)
Área de Gestão de Compras: Seu objetivo principal é assegurar o suprimento
dos bens e serviços necessários, tanto para a produção quanto para as demais
atividades da empresa. Essa gestão começa pela busca de fornecedores que
tenham condições de oferecer bens e serviços de boa qualidade, dentro dos
requisitos estabelecidos pela empresa, atendendo aos prazos fixados e
entregando os bens e serviços dentro das especificações, com boas condições
de fornecimento.
b) Área de Gestão dos Estoques: seu objetivo principal é dar garantia do
suprimento dos materiais necessários ao bom funcionamento da empresa,
evitando faltas, paralisações eventuais na produção e satisfazendo às
necessidades dos clientes e usuários.
c)
Área de Gestão do(s) Centro(s) de Distribuição: seu objetivo é receber os
materiais adquiridos pela área de gestão de compras e planejados pela área de
gestão de estoques, efetuar sua guarda e atender às solicitações dos usuários
desses materiais nos mais diversos setores da empresa, suprindo-os nas
quantidades requeridas e no momento certo.
d) Área de Gestão de Transporte: seu objetivo é transportar os produtos acabados
até o cliente de forma racional e segura dentro dos requisitos estabelecidos
pela empresa, atendendo aos prazos fixados e com boas condições de
fornecimento.
INTERFACES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS COM OUTRAS ÁREAS
A administração de materiais tem uma grande interface com os diversos setores da
empresa, como:
● A área financeira, considerando a necessidade de aporte de recursos para a aquisição
dos diversos materiais que serão necessários para a produção de bens e serviços.
● A produção propriamente dita, responsável pelo fornecimento das previsões de
utilização dos diversos insumos, matérias-primas e componentes necessários à fabricação dos
produtos oferecidos pela empresa.
● A área de vendas, por representar esse elemento-chave para definir o volume de
fabricação dos produtos e, consequentemente, estabelecer sua correspondência quanto ao
suprimento dos diversos itens (insumos, matérias-primas, componentes etc.) que compõem o
leque de produtos oferecidos pela empresa ao mercado consumidor.
● A área de recursos humanos, em face da necessidade de suprir a área de aministração
de materiais com pessoal devidamente capacitado e treinado ao exercício da função.
● A área de logística de distribuição, objetivando articular processos otimizados para o
fornecimento de produtos acabados, de acordo com as necessidades e expectativas dos clientes
e consumidores.
● A área de informática como elemento importantíssimo de apoio e manutenção dos
registros e informações necessários aos diversos órgãos da empresa, envolvendo as várias
etapas do fluxo de suprimento de bens, tanto destinados à produção quanto ao abastecimento
do mercado consumidor.
A GESTÃO DOS MATERIAIS
O Sucesso de uma Empresa depende de uma adequada Administração de Materiais.
Isso se explica em virtude dos elevados custos da Cadeia de Suprimentos (CS). Comprar, manter,
distribuir e transportar mercadorias é um negócio muito caro. As empresas gastam uma média
de 9,8 % de sua receita bruta nas funções da Cadeia de Suprimentos. O interessante seria um
gasto médio de 4,2%.
Analisaremos um exemplo real, embora anônimo, de como a economia na cadeia de
suprimentos se transforma em lucros.
Quadro atual
Receita – R$100.000,00
Despesas com a Cadeia de Suprimentos (10%) – R$10.000,00
Outras Despesas – 80% - R$80.000,00
Lucro – 10% - R$10.000,00
Aumentando 50% seu volume de vendas
Receita – R$150.000,00
Despesas com a Cadeia de Suprimentos (10%) – R$15.000,00
Outras Despesas – 80% - R$120.000,00
Lucro – 10% - R$15.000,00
Reduzindo 5% das despesas com a Cadeia de Suprimentos
Receita – R$100.000,00
Despesas com a Cadeia de Suprimentos (5%) – R$5.000,00
Outras Despesas – 80% - R$80.000,00
Lucro – 15% - R$15.000,00
Uma redução de 5% nos custos da cadeia de suprimentos pode gerar o mesmo
resultado financeiro de uma elevação de 50% nas vendas. Portanto, um bom gerenciamento da
cadeia de suprimentos é de fundamental importância para o sucesso de uma empresa.
IMPACTO DAS NEGOCIAÇÕES E REDUÇÃO DOS CUSTOS NO RETORNO DOS
ATIVOS
Para demonstrar o impacto das negociações de preços no retorno dos ativos,
consideremos o seguinte exemplo: uma empresa tem vendas anuais de R$100 milhões. Os
custos totais dessa empresa resultam em R$95 milhões, dos quais R$50 milhões envolvem a
compra de materiais. Esse conjunto de parâmetros resulta, como conseqüência, em um lucro de
R$5 milhões, ou seja, uma margem de 5% sobre as vendas.
Consideremos, por outro lado, que essa mesma empresa opere com estoques médios de
R$10 milhões envoltos dentro de ativos totais que atingem R$50 milhões. Calculando o giro
sobre os ativos nas circunstâncias descritas, chegaremos à conclusão de que esse giro é igual a
dois, ou seja, ele gira duas vezes por ano. Para tanto, basta lembrar que, para um ativo de R$50
milhões, as vendas foram exatamente o dobro desse valor.
Considerando, agora, a margem de lucro descrita, chegamos à conclusão de que a taxa
de retorno sobre os ativos é de 10%, ou seja, duas vezes a margem, visto que os ativos giraram
duas vezes por ano para atender a um volume de vendas de R$100 milhões.
Vejamos, então, o resultado final na taxa de retorno dos ativos, na hipótese de ter sido
negociado um desconto de 6% sobre o valor das aquisições da empresa.
Com uma negociação que leve a uma redução de 6% no valor das aquisições, teremos
uma conseqüente redução dos custos totais no valor de R$3 milhões (6% de R$50 milhões que
é o montante global das aquisições). Portanto, o lucro vai ser incrementado no mesmo valor
dessa redução, passando de R$5 milhões para R$8 milhões! Essa ação de negociação, nos
preços de oferta, elevará a margem sobre as vendas de 5% para 8%.
Entretanto, essa redução de 6% nas compras se refletirá diretamente no valor dos
estoques, agora renovados a preços 6% menores. Assim o valor dos estoques, que
anteriormente era de R$10 milhões, passa a ser de R$9,4 milhões. Essa redução vai impactar o
giro dos ativos visto que, embora as vendas tenham sido mantidas no patamar de R$100
milhões, os ativos para atender a esse volume de vendas foram reduzidos em R$600 mil,
passando de R$50 milhões de ativos totais para R$49,4 milhões devido à redução dos estoques.
Portanto, o giro dos ativos aumentou de 2 vezes por ano para 2,02 vezes por ano.
Considerando que a margem de lucro aumentou de 5% para 8% como resultado das
negociações dos contratos de fornecimento de materiais e serviços e que o giro dos ativos
passou para 2,02 vezes por ano, chegamos à conclusão de que o retorno sobre os ativos elevouse para 16,19%. Esse espantoso acréscimo ocorreu devido a um programa de negociação de
preços com os fornecedores.
O slide apresenta detalhadamente os novos valores obtidos após a hipótese
considerada de redução das compras, por meio de negociações no percentual correspondente
a 6%.
Demonstra-se dessa forma, simplificada, a importância dos processos de negociação de
compras por ocasião do fechamento dos contratos para o fornecimento de bens e serviços.
1. Cadeia de Suprimentos
O objetivo principal no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é conseguir
estabelecer um fluxo organizado de produtos, da extração de matérias-primas até a chegada do
produto ao cliente. Tem a função de controlar o fluxo completo de materiais, partindo dos
fornecedores, passando pelos três tipos internos de estoque (estoque de matérias-primas,
estoque em processos e o estoque de produtos acabados) até chegar aos clientes,
preocupando-se também com outros dois fluxos: o fluxo de demanda e o fluxo de caixa ao
longo da cadeia.
2. Fluxo de Informações
Informações que incluem previsões de demanda, planejamentos de produção, anúncios
de promoções e todos os tipos de relatórios.
Muitas vezes as informações substituem os estoques. Em vez de solicitar que cada
membro da cadeia mantenha grandes estoques de segurança para amenizar os efeitos das
incertezas de demanda, suprimento e caixa; essas incertezas podem ser minimizadas mediante o
compartilhamento de informações que ajuda os integrantes da cadeia a preverem futuras
mudanças nos fluxos de demanda, suprimentos e caixa. Informações são em geral muito mais
baratas que estoques e possuem a vantagem de estar em muitos lugares ao mesmo tempo.
3. Vantagem competitiva na Administração de Materiais
A administração de materiais pode ser dividida em três grandes especialidades:
Gestão de Estoques: que trata do gerenciamento dos materiais, através do uso de técnicas de
previsão de consumo, sistemas de controle dos estoques etc., com o objetivo primordial de
adequar os níveis de estoques às necessidades dos usuários dos diversos materiais, com o
menor custo possível, sem comprometer o nível de serviço esperado para atender às exigências
dos usuários.
Gestão de Compras: cuja responsabilidade envolve o atendimento das solicitações de compras
de materiais destinadas aos diversos órgãos que compõem uma empresa e, principalmente,
atender às necessidades de reposição dos estoques planejados pela gestão de estoques, de
acordo com as quantidades e prazos por ela fixados.
Gestão dos Centros de Distribuição: que envolve atividades vinculadas ao recebimento dos
materiais, movimentação e estocagem e fornecimento dos mesmos, de acordo com as
necessidades dos usuários. A gestão dos centros de distribuição resulta no controle físico dos
materiais armazenados.
Essas três especialidades se complementam entre si, num ciclo contínuo e com
retroalimentação.
Em cada uma das áreas citadas há possibilidades de, mediante uma boa gestão,
promover reduções de custos.
Examinemos cada uma delas, iniciando pela atividade de gestão dos estoques.
Entre as operações que poderão resultar em otimização de processos com
conseqüentes melhorias no ganho por redução dos estoques podemos citar:
a) Previsão de demanda: um bom sistema de previsão de demanda vai permitir
uma melhor adequação dos estoques e, em conseqüência, resultar em menores
níveis de estoques de segurança e sem comprometer o nível de serviço
projetado;
b) Redução dos tempos de reposição (lead-time): é o intervalo de tempo ocorrido
entre uma solicitação de reposição de estoque e o recebimento do material no
local onde ele vai estar disponível para consumo. Assim, se conseguirmos
reduzir o tempo de reposição quer seja mediante melhorias dos processos
internos da empresa, quer seja através de negociações com fornecedores,
teremos como conseqüência um estoque de segurança menor. Essa redução
nos estoques de segurança vai implicar em redução de custos;
c)
Entregas just-in-time (JIT): Sistema que envolve o sincronismo do fluxo de
operações de acordo com a demanda de produtos. As conseqüências das
entregas JIT é a redução dos níveis dos estoques que resulta em menores custos
dos estoques.
Nas atividades relacionadas com a gestão de compras, poderemos citar, entre outras,
alguns nichos de redução de custos:
● Cadastro de fornecedores: o preparo de um cadastro de fornecedores mediante um
criterioso estudo de suas potencialidades no suprimento dos materiais é fator chave para
garantir as entregas programadas e permitir flexibilidade nas operações de suprimentos.
● Negociação: o impacto das negociações se reflete na redução de custos.
● Contratos globais de longa duração: Fornecedores como parceiros de seu negócio.
Resulta em maior segurança para o fornecedor no fluxo de suprimento dos materiais
consumidos pela empresa contratante e o resultado será invariavelmente a otimização dos
custos e melhores preços de ofertas.
Na área de gestão dos centros de distribuição podemos citar, como fatores de redução
de custos, entre outros:
● Localização dos centros de distribuição: uma boa localização de um centro de
distribuição vai reduzir custos consideravelmente, especialmente os custos de transporte.
● Arranjo físico: este é um fator chave para a eficiência de um centro de distribuição.
Um arranjo físico bem elaborado, em muitos casos, através da utilização de softwares especiais,
vai resultar em um processo rápido de armazenamento, recuperação e expedição dos materiais,
com significativas reduções de custos.
● Equipamentos de movimentação e transporte: o uso de equipamentos adequados é
essencial para a melhoria dos processos de operação dos centros de distribuição. Por exemplo, o
uso de equipamentos de elevação (empilhadeira) deverá ser restrito a pequenas distâncias nos
percursos horizontais. A razão é muito simples, uma empilhadeira não foi projetada para o
transporte de produtos mas para a movimentação: armazenamento e expedição. O uso
inadequado dos equipamentos provoca gastos desnecessários que vão incidir no custo
operacional dos centros de distribuição.
Questões para discussão
1. Descreva a importância de uma administração adequada de materiais em uma
empresa.
2. Apresente e comente as interfaces da área de administração de materiais com as demais
áreas de uma empresa.
3. Demonstre, utilizando o exemplo apresentado no texto, a importância e o impacto das
negociações de preços dos produtos e serviços, na margem de lucro e no retorno dos
ativos.
4. Cite e comente três vantagens competitivas que poderão ser obtidas na gestão dos
estoques.
5. Cite e comente três vantagens competitivas que poderão ser obtidas na gestão de
compras.
6. Cite e comente três vantagens competitivas que poderão ser obtidas na gestão dos
centros de distribuição.
7. Como o domínio da tecnologia pode tornar-se importante fator de produção?
8. Os clientes constituem um recurso para a empresa? Explique.
9. O que são bens de capital?
10. A tecnologia de gestão é um recurso? Por quê? Cite algum exemplo para explicar sua
resposta.
11. O que são recursos patrimoniais?
12. A vantagem competitiva que uma empresa tem em relação a um concorrente é um
recurso? Por quê? Dê exemplos para corroborar sua resposta.
ESTUDO DE CASO – Hospital Sorocaba Sul
O Hospital Sorocaba Sul é um hospital médio para 200 leitos, situado no eixo SorocabaCampinas-SP, e tem um orçamento anual de R$10 milhões e possui 800 funcionários. Ele
oferece os serviços médicos e cirúrgicos típicos de um hospital, além de alguns projetos de
pesquisa em medicina e programas educacionais. Atua com um investimento de R$200.000,00
em estoques para atender e apoiar suas atividades e com compras de R$2 milhões em materiais
anualmente, que correspondem a cerca de 25% dos custos operacionais totais, com
aproximadamente 10 mil ordens de compra.
A organização de administração de materiais é composta de três departamentos:
compras, materiais e serviços centrais. Eles estão integrados no departamento de logística, cuja
missão é balancear e coordenar todas as funções da área, de forma que atinja serviço de alta
qualidade ao mínimo custo. O departamento concentra-se na eficiência de transporte e
processamento por meio da integração de funções e do conhecimento do custo total dos itens
fornecidos aos pacientes, incluindo compras, recepção, armazenagem e disposição final. O setor
de compras é a principal área de atividade da logística no hospital, pois, como colocado
anteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos custos operacionais. As
compras são feitas diretamente dos fornecedores. Apesar de os custos de estoques
aumentarem, os benefícios de comprar antes dos aumentos de preços compensam estes custos
adicionais de manutenção de estoques. Com o grande número de ordens processadas
anualmente, o computador do hospital controla os níveis de compra automaticamente.
O setor de materiais é responsável pelas funções de recepção e armazenagem, assim
como da entrega do material às enfermarias. Esse setor é responsável por 60% dos
investimentos totais em estoques. Sabemos que em organizações hospitalares, também existem
estoques departamentais próprios, fora do controle da Logística. Nesse caso, outros
departamentos mantêm e controlam cuidadosamente estoques para seus depósitos. Os níveis
de estoques são controlados conforme métodos científicos e registros computadorizados. O
setor de serviços gerais não tem muita interferência em volume e custos de materiais comprados
e estocados. Atualmente, a área de lavanderia está subordinada à Logística em razão de o
hospital estar passando a utilizar cada vez mais materiais descartáveis no lugar daqueles que
eram lavados anteriormente.
Questões do caso. Em face do exposto, discutir:
1. O que você opina sobre o atual sistema do Hospital Sorocaba Sul?
2. Apresente sua sugestão para uma estrutura adequada de funcionamento do
departamento de logística do hospital.
3. O que foi omitido, e que é importante, nesse caso? Justificar.
ESTUDO DE CASO – Logística e GQT
Como muitos executivos, Jorge acha que já viu de tudo em sua vida administrativa:
planejamento estratégico, gerenciamento por objetivos, orçamento base zero, liderança etc. É
apenas uma questão de tempo antes que alguma coisa mais se crie entre os modismos
empresariais para a área de materiais. Tendo recebido seu MBA em Logística em meados da
década de 80, em uma universidade de grande prestígio, Jorge já foi contagiado por novas
formas de administrar negócios durante sua carreira de mais de 20 anos. Ele imagina se isso um
dia irá parar.
Como vice-presidente de Logística da H&R Frictions Materials, Jorge tem muito orgulho
do programa de produtividade que recentemente implementou em sua área. Seguindo o
conselho e orientação de um consultor, Jorge assegurou-se de que tudo na área Logística seja
medido, monitorado e controlado. O objetivo do programa é ver se cada recurso disponível é
utilizado em sua capacidade máxima e se as medidas de produtividade na área Logística, uma
das mais importantes da empresa, são pelo menos iguais às médias da indústria que Jorge
recebeu do consultor e que, também, tinham sido publicadas em um magazine internacional.
Numa reunião recente, a alta gerência informou a Jorge que a empresa logo iniciaria
um processo de Gerenciamento da Qualidade Total que definira a qualidade como prevenção e
superação das necessidades dos clientes, principalmente no que se refere à Logística. Embora
ele, de alguma forma, seja céptico e tenda a pensar nessa nova iniciativa como somente um
outro programa da empresa, acha que deve responder positivamente a essa nova prioridade.
Questões do caso
1. Analise o programa de produtividade que Jorge implantou recentemente na H&R.
2. Quais são as vantagens e as limitações desse programa?
3. O que você acha que deve ser feito na área logística para que seja consistente com o
comprometimento da empresa com o GQT?
4. Mesmo que os detalhes sobre esse processo estejam ainda em fase de esboço, tente
fazer uma recomendação a Jorge que você considera melhor.
ESTUDO DE CASO – Grupo Tramontina
O Grupo Tramontina investiu cerca de $25 milhões na duplicação de seu centro de
distribuição (CD) em São Paulo “para melhorar o atendimento das redes varejistas e dos grandes
compradores nacionais”, segundo o presidente da empresa. O CD paulista foi mais um reforço
na distribuição dos produtos da Tramontina, que somam 14 mil itens diferentes e vêm de 10
fábricas, com 5 mil trabalhadores, localizados nos Estados do Rio Grande do Sul (oito), Pará e
Pernambuco.
A área construída das fábricas ultrapassa as 500 mil m², onde se produzem 42 milhões
de peças por mês. “Por todo esse volume, a logística de distribuição é vital para o nosso
sucesso”, destaca o diretor comercial da unidade de Farroupilha (RS). No mercado nacional, a
Tramontina tem CDs nos Estados do Rio Grande do Sul, São Paulo, Goiás, Bahia, Pernambuco e
Pará. Eles atendem suas respectivas regiões e, em alguns casos, compradores de países sulamericanos.
Os estoques garantem, em média, a demanda de dois meses e meio. “Mantemos esses
estoques para que nossos clientes não tenham estoques”. Boa parte dos clientes têm a
segurança de atendimento de suas necessidades de produtos em, no máximo, 48 horas.
Os 14 mil itens produzidos dividem-se em linhas de utilidade doméstica, ferramentas,
materiais elétricos, móveis de madeira ou plástico e peças especiais sob encomenda para os
segmentos agrícola, elétrico e industrial.
Ao diversificar tanto a sua produção, o grupo Tramontina cresceu sem um foco
específico de atuação. “Isso acabou acontecendo pela nossa política de administração
descentralizada, que valoriza, em primeiro lugar, nossos talentos e suas idéias. Todos os
produtos têm a nossa marca. Por isso, precisam, todos, ter ótima qualidade. Uma idéia, seja de
quem for na empresa, é recebida pela direção de determinada unidade fabril e levada, depois
de passar por uma triagem, para a reunião de conselho de administração, da qual participam os
acionistas do grupo e os executivos de cada fábrica. Se a idéia receber aprovação, é executada
prontamente.”
Os produtos da empresa são negociados no Brasil por cerca de 600 vendedores
especializados em linhas de produtos.
Os negócios do grupo vão muito além das fronteiras brasileiras. A Tramontina também
mantém CDs na Colômbia, Chile, México, Estados Unidos e Alemanha.
A exportação representa $30 milhões/mês do faturamento do segmento de cutelaria da
Tramontina. As vendas externas de panelas, baixelas e colheres em aço inox são responsáveis
por $18 milhões/mês do faturamento da divisão.
Fonte: PAZ, V. Grupo Tramontina investe $25
milhões. Gazeta Mercantil, São Paulo 19 mar. 2003.
Caderno A14.
1. Qual a importância da administração de materiais para uma empresa como a
Tramontina?
2. Identifique no texto dois recursos que são mencionados. Como eles geram valor para a
empresa?
3. A política de novos produtos, ou a criatividade da Tramontina, conforme descrição de
um funcionário da empresa, é um recurso? Ele é administrado, conforme o ciclo PDCA?
Por quê?